Szent István EgyetemGazdasági- és Társadalomtudományi KarGazdaságelemzési és Módszertani Intézet

Gazdasági- és Informatikai Tanszék

A VÁLLALATIRÁNYÍTÁSI INTEGRÁLT INFORMÁCIÓS RENDSZEREK ÉS FEJLŐDÉSÜKavagy hogyan támogatja az információs rendszer a beszerzést a

Chinoin Gyógyszer és Vegyészeti Termékek Gyára Rt-ben

Belső konzulens: dr. Pitlik László tanszékvezető

Külső konzulens: Mihály József, Chinoin Rt.

Tanszékvezető: dr. Pitlik László

Készítette: Bagoly Tímea

Gödöllő 2004

Az egyes fejezetcímeket olyan hosszúra kell választani, hogy egy sorban elférjen az oldalszámmal együtt.

TARTALOMJEGYZÉK:

1. Bevezetés...............................................................................6

1.1. Célok, célcsoportok....................................................................7

1.2. Feladatok.....................................................................................8

2. IRODALMI ÁTTEKINTÉS........................................................9

2.1. Az integrált informatikai rendszerek általános jellemzői......9

2.1.1 Az információs rendszer.........................................................................9

2.1.2 Az informatikai rendszer fogalma és helye az üzleti folyamatokban10

2.1.2.1 Az informatikai rendszer fogalma:......................................................10

2.1.3 Az információs rendszerek szerepe......................................................12

2.1.3.1 Támogató szerep:................................................................................12

2.1.3.2 Koordináló és integráló szerep:..........................................................12

2.1.4 Az informatikai rendszerek típusai.....................................................12

2.1.5 Informatikai rendszerek osztályozása.................................................12

2.1.5.1 Kommunikációs rendszerek:................................................................12

2.1.5.2 Csoportos munkát támogató rendszerek (GS):....................................13

2.1.5.3 Felsővezetői informatikai rendszerek (EIS):.......................................13

2.1.5.4 Intelligens rendszerek (ES ):...............................................................13

2.1.5.5 Döntéstámogató rendszerek (DTR, DSS):...........................................14

2.1.5.6 Vállalati (vagy középvezetői) informatikai rendszerek (VIR, MIS):....14

2.1.5.7 Adatfeldolgozó (ügyviteli) rendszerek (TPS):.....................................15

2.1.5.8 Irodaautomatizálási rendszerek (OAS):..............................................15

2.1.5.9 Informatikai rendszerek osztályozása:................................................15

2.1.6 A vállalati integrált információs rendszerek fejlődése.......................16

2.1.7 Az integrált vállalati információs rendszerek célja............................16

2.1.8 Az integrált információs rendszerrel szembeni követelmények:......17

2.1.9 IR – Információs rendszerek, és IT – Információs technológia........17

2.1.10 Az információs rendszerek és az üzleti stratégia integrációja.......18

2.1.10.1 A legfontosabb bemeneti információk.............................................19

2.1.10.2 Vállalat irányítása...........................................................................20

2.1.10.3 Műszaki oldal...................................................................................20

2.1.10.4 Gazdasági oldal...............................................................................21

2.1.10.5 A döntéshozatal...............................................................................21

2.2. Logisztika..................................................................................24

2.2.1 A logisztikai tevékenységek funkcionális elhatárolása.......................24

2.3. Beszerzés, az üzleti élet kulcseleme........................................25

2.3.1 Beszerzés fogalma..................................................................................25

2.3.2 Beszerzés szerepe és feladatköre..........................................................25

2.3.2.1 Anyagköltségek csökkentése................................................................25

2.3.2.2 Szerep a termékfejlesztésben...............................................................26

2.3.2.3 Ártárgyalás..........................................................................................26

2.3.3 Beszerzés történelmi áttekintése..........................................................27

2.3.3.1 1950-70-es évek - marketingforradalmának hatása............................27

2.3.3.2 1980-as évek - termelésszervezés változásainak hatása......................27

2.3.3.3 1990-es évek - outsourcing módszer kialakulása................................27

2.3.4 A Beszerzés, mint menedzsment funkció.............................................28

2.3.5 Beszerzés fontosságát alátámasztó tényezők.......................................28

2.3.5.1 Az anyagköltségek növekvő hatása a profitra.....................................28

2.3.5.2 Az automatizál termelés emelkedő jelentősége....................................29

2.3.5.3 A JIT és TQM módszerek világméretű elterjedése..............................29

2.3.5.4 A világ egészében kialakuló globális verseny.....................................29

2.3.6 Anyagköltségek csökkentésének lehetőségei:......................................29

2.3.6.1 Technikai fejlesztés..............................................................................29

2.3.7 Beszerzés feladata..................................................................................30

2.3.7.1 Rövid és hosszú távú ellátás biztosítása..............................................30

2.3.7.2 Árversenyképesség javítása.................................................................30

2.3.7.3 Innováció és termékfejlesztés segítése.................................................30

2.3.8 Beszerzés célkitűzései............................................................................31

2.3.9 A beszerzés folyamata...........................................................................32

2.3.10 Beszerzés helye a vállalati szervezetben..........................................32

2.3.11 Beszerzési szervezetek típusai..........................................................33

2.3.11.1 Centralizált beszerzési szervezet:....................................................33

2.3.11.2 Decentralizált beszerzési szervezet:................................................34

2.3.11.3 Kombinációs megoldás....................................................................34

2.3.11.4 Termékorientált beszerzés...............................................................34

3. ESETTANULMÁNY: AZ SAP MM MODULJÁNAK

BEVEZETÉSÉRŐL A CHINOIN RT-BEN, A KERETSZERZŐDÉSEK

KEZELÉSÉBEN HOZOTT VÁLTOZÁSAIRÓL..................................35

3.1. Az SAP rendszerről..................................................................35

3.1.1 Az SAP R/3 rendszer általános jellemzői:...........................................35

3.2. Az SAP rendszer bevezetése története a CHINOIN Rt-ben:37

3.2.1 A korszerű informatikai rendszer kiépítése........................................37

3.2.1.1 Az első modul – az áttörés...................................................................38

3.2.1.2 A sikeres folytatás................................................................................38

3.2.1.3 A jövő – a növekedés jegyében............................................................39

3.3. Az SAP MM moduljának bevezetésének esettanulmánya. . .39

3.3.1 Chinoin Beszerzési szervezete jelenleg................................................39

3.3.2 Műszaki Beszerzés.................................................................................40

3.3.3 MM modul bevezetésének előzményei.................................................40

3.3.4 Beszerzési tevékenységek MM modul előtt és után............................42

3.3.5 SAP MM modul előnyei a régi rendszerekkel szemben.....................45

3.3.6 Beszerzés folyamatának támogatása SAP MM modullal..................47

3.3.6.1 Belső Megrendelési Igény (BMIg).......................................................47

3.3.6.2 Lehívás.................................................................................................49

3.3.6.3 Árajánlatkérés.....................................................................................50

3.3.6.4 Ártükör:...............................................................................................51

3.3.6.5 Megrendelés........................................................................................53

3.3.6.6 Teljesítésigazolás.................................................................................56

3.3.6.7 Számla beérkezése...............................................................................57

4. KERETSZERZŐDÉSEK ÉS AZ SAP MM..............................57

4.1. Keretszerződések típusai.........................................................58

4.2. Szerződések tartalma...............................................................61

4.3. Szerződések kezelése SAP-MM előtt......................................62

4.4. Mosogatógép karbantartására vonatkozó szerződés............63

4.5. Keretszerződések kezelése az SAP-MM modulban..............66

4.6. Kiértékelési lehetőségek...........................................................67

4.7. Összegzés...................................................................................69

5. ÖSSZEFOGLALÁS.................................................................70

6. ÁBRAJEGYZÉK:...................................................................71

7. TÁBLÁZATJEGYZÉK:..........................................................71

8. FELHASZNÁLT IRODALOM:................................................71

9. MELLÉKLETEK:..................................................................72

1. BEVEZETÉS

A korszerű vállalatirányítási információs rendszerek alkalmazása a vállalatok számára ma már

egyértelműen a versenyképesség megteremtésének, megőrzésének stratégiai eleme. Azonban

ha ez a rendszer nem működik jól, az információáramlás nem elég gyors és hatékony,

valamint az általuk nyújtott információk nem tükrözik a valóságot, akkor nem lehet

figyelemmel kísérni a költségek alakulását, késik a reagálás a vevők igényeire és az

innovációra. A vállalat hatékonyságának biztosításához elengedhetetlen követelmény, tehát,

hogy a vállalkozásnak minden, a számára fontos információhoz hozzá kell jutnia, ezért

minden cég valamilyen módon hozzáfogott információs rendszerének korszerűsítéséhez. Az

informatika a korszerű vállalatirányítás egyik stratégiai elemévé vált. Ugyanakkor az egyes

vállalatok igényei, illetve adottságai, lehetőségei jelentősen eltérnek. A menedzsment célja az

adott szervezet szempontjából fontos követelményeknek leginkább eleget tevő informatikai

megoldások folyamatos biztosítása.

Napjainkban a globalizáció, a világpiac minden korábbinál nagyobb mértékű kiterjedése, az

egyre növekvő, az egész világra kiterjedő kereskedelem, a rohamos, nagyon erőteljes

technológiai fejlődés egyre keményebb piaci versenyt eredményez. Újabb és újabb

versenytársak jelennek meg a piacon. Az éles verseny eredményeként a vállalatok számára a

piaci igények rugalmas és sokszor igen gyors követése, az innováció, az intenzív növekedés, a

minőségi munkavégzés, a korszerűbb, kedvezőbb ár, minőség illetve szolgáltatás előállítása, a

megfelelő választék biztosítása, túlélési kérdés.

A kemény versenyben azok a vállalatok tudnak hosszú távon versenyképesek maradni,

amelyek céljaik érdekében egyesítik és egyre jobban összehangolják erőforrásaikat, és

megteremtik az üzleti stratégia, az emberi erőforrások, a munkafolyamatok és az információs

rendszer összhangját.

Az utóbbi hat-nyolc évben több nagy jelentőségű változásra került sor a világ és a hazai

informatikai piacon, amelyek az információ-technológia szinte valamennyi területét

lényegileg érintették. E forradalmi változások következtében nagyobb teljesítményű és

üzembiztonságú számítógépek, gyorsabb és megbízhatóbb lokális hálózati és adatátviteli

technológiák váltak elérhetővé a felhasználók számára.

Az egyik legjelentősebb változást az integrált vállalatirányítási információs rendszerek mind

szélesebb körű elterjedése, a funkciók széles körét tartalmazó integrált, standard, készen

megvásárolható majd „testre szabható” információs rendszerek rohamos fejlődése jelentette

az egész világon, így Magyarországon is. Ezen rendszerek bevezetését, testre szabását fejlett

módszerek, eszközök, bővülő szolgáltatások segítik elő. Ezek a korszerű rendszerek

szolgáltatásaikkal nagymértékben képesek pozitív módon befolyásolni az őket alkalmazó

szervezetek életét, soha nem látott lehetőségeket kínálva a különböző szervezetek vezetése és

szakterületei számára. Ma már Magyarországon is széles körű ezen rendszerek kínálata,

választéka, így a különböző igényű, tevékenységi körű, méretű szervezetek is megtalálhatják

az elvárásaiknak és lehetőségeiknek megfelelő vállalatirányítási rendszert. A vállalatirányítási

rendszerek versenyeznek a felhasználókért, így folyamatosan fejlesztik őket és a

rendszerekhez kapcsolódó bevezetési eszközöket, módszereket, hogy ezek a rendszerek egyre

többet nyújtsanak a felhasználóknak, valamint egyre gyorsabban és eredményesebben

lehessen bevezetni őket a felhasználó szervezeteknél. (Hetyei 1998)

1.1. Célok, célcsoportok

Hazánkban is egyre több vállalat vezetése ismeri fel, illetve kezdi el alkalmazni a vállalat

stratégiájában és üzletpolitikájában azt, hogy a Beszerzés a profit növelés egyik fontos

eszköze („Purchasing as Profit Maker”). A Beszerzést is támogató integrált informatikai

rendszerek, mint például a dolgozatomban szereplő SAP R/3 MM modulja, nagymértékben

hozzájárulnak ahhoz, hogy a Beszerzés betöltse ezt a funkcióját.

Szakdolgozatom célja, hogy bemutassam egy, a hazánkban is több nagyvállalatnál

alkalmazott integrált informatikai rendszer egyik moduljának, az SAP R/3 MM moduljának,

bevezetése milyen változásokat hozott a Beszerzés munkafolyamataira, milyen hatásokkal bír

annak tevékenységére, hatékonyságára egy konkrét vállalat példáján keresztül, valamint

önálló feladatként az SAP bevezetésével elért pozitív változás elemzése a keretszerződések

kezelése területén.

A konkrét bevezetési példa és az önálló feladat tapasztalatai más cégek információs rendszer

bevezetést előkészítő, ill. a bevezetés hatásait utólag monitorozó projektjeiben, valamint az

egyetemi oktatásban egy fajta esettanulmányként hasznosíthatók.

Az elemzéseket az alábbi módszerekkel szoftverekre támaszkodva végzem:

Rendelkezésre álló belső statisztikai adatok.

Az SAP integrált informatikai rendszer Anyaggazdálkodási modul Keretszerződések

almodul, ill. segítségével.

Excel kiértékelő táblázatok segítségével.

Az elemzésekhez az alábbi, belső statisztikai adatokat használom fel:

Chinoin Rt. Jogi ügyek nyilvántartása 1997-2003

Keretszerződések számának alakulása 1997-2003

Műszaki Beszerzés nyilvántartása 2000-2003

1.2. Feladatok

A célok meghatározása, az integrált informatikai rendszerek és a Beszerzés általános

bemutatása után feladat:

Az SAP-MM moduljának bemutatása a Műszaki Beszerzés területén (… fejezettől

fejezetig)

Keretszerződések SAP bevezetése előtti és utáni kezelésének bemutatása. (…

fejezettől fejezetig)

Két időszak összehasonlítására alkalmas eljárás kialakítása. (… fejezettől fejezetig)

Az elemzések elvégzése. (… fejezettől fejezetig)

Előnyök, hátrányok összefoglalása. (… fejezettől fejezetig)

2. IRODALMI ÁTTEKINTÉS:

Dolgozatomnak ebben a fejezetében először bemutatom az integrált informatikai rendszerek általános jellemzőit és azok fejlődését, típusait, majd a Beszerzést, mint az üzleti élet kulcselemét és annak fontosságát egy vállalat életében.

2.1. Az integrált informatikai rendszerek általános jellemzői

Az integrált információs rendszerek lényegének megértéséhez fontosnak tartom először is a

fontosabb, témát érintő definíciók tisztázását, azok értelmezését, ezért az alábbiakban végig

veszem a kapcsolódó és a rendszereket felépítő alapfogalmakat.

2.1.1 Az információs rendszer

„Chikán Attila megfogalmazása szerint:

Az információs rendszer a vállalatok környezetére, belső működésére és a vállalat - környezet

tranzakciókra vonatkozó információk begyűjtését, feldolgozását, tárolását és szolgáltatását

végző személyek, tevékenységek és technikai eszközök összege.”(dr. Sediviné, 1996)

Más megfogalmazás szerint:

Az információs rendszer lehetőséget nyújt adatok gyűjtésére, tárolására, visszakeresésére,

strukturálására, szűrésére, összefoglalására, és kommunikációra az adatokkal (lásd 1. ábra).

A fenti megfogalmazások és az alábbi ábra is jól szemléltetik, hogy egy vállalatot mind a

külső és belső környezetből nagyon sok hatás, adat, illetve információ éri. A hatékony

működéshez egy vállalatnak szüksége van arra, hogy az érkező információk között

különbséget tudjon tenni ezek fontossága és rávonatkozó esetleges hatása szempontjából. Az

információs rendszerek célja, hogy segítsék a cégeket, szervezeteket az információk

összegyűjtésében, feldolgozásában, tárolásában, visszakeresésében, úgy hogy közben a

vállalat számára egy információs többlet értéket biztosítson. Napjainkban minden vállalaton

belül előtérbe kerültek a számítógépes információs rendszerek (informatikai rendszerek),

amelyeket a következő részben jellemzek.

1. ábra A

gazdasági szervezetek információs rendszere

(Forrás: dr Sediviné Balassa Ildikó: Szervezési Ismeretek, Talentum Kft Budapest 54.o.)

2.1.2 Az informatikai rendszer fogalma és helye az üzleti folyamatokban

2.1.2.1 Az informatikai rendszer fogalma:

Az informatikai rendszerek olyan rendszerek, amelyek egy szervezet különféle (üzleti,

vállalati) folyamataiban az információs technológia felhasználásával gyűjtenek információkat,

közvetítik, tárolják, visszakeresik, feldolgozzák, átalakítják és megjelenítik azokat (lásd. 2.

ábra). (dr. Sediviné, 1998)

A definícióban több olyan fogalom is szerepel, amely további meghatározást is igényel:

A rendszer egymással kapcsolatban álló, interaktív alkotóelemek, komponensek halmaza,

amelyek valamilyen cél, szándék vagy feladat megvalósítására (nem véletlenszerűen)

együttműködnek. (dr. Sediviné, 1998)

Üzleti folyamaton olyan egymáshoz kapcsolódó tevékenységek sorozatát értjük, amely

különféle erőforrások (technológia, információ, résztvevők, idő és pénz) felhasználásával

értéket teremt (termék vagy szolgáltatás formájában) a fogyasztó, a vásárló, az ügyfél

számára. (dr. Sediviné, 1998)

A technológia olyan eszközök összessége, amelyek vagy közvetlenül hajtanak végre

bizonyos tevékenységeket, vagy segítik a folyamatok résztvevőit a végrehajtásban. A

gazdasági informatikában a hangsúly nem a műszaki részleteken van, hanem azon, hogy az

információs technológia képes-e támogatni az adott üzleti folyamatot, s ha igen, akkor

mennyire hatékonyan, milyen költségeket ró a résztvevőkre, milyen kézzelfogható és nem-

anyagi előnnyel jár az alkalmazása, továbbá ezen alkalmazások milyen veszélyeket

jelentenek. ” (dr. Sediviné, 1998)

Adat: Jól definiálható szimbólumok, jelek, jelsorozatok emberek és objektumok illetőleg a

valóság, valamint az emberi képzeletvilág állapotainak leírására illetve a változásokról

méréssel nyert jelek, jelláncolatok összessége. (Véry, 1997.)

Információ: Az emberi észlelés (pl. adatok, ingerek) tudás által szabályozott értelmezésének

pillanatnyi helyzet- és személyfüggő eredménye. Nem mérhető. (Pitlik, 1996)

Tudás: Az emberi emlékezet hosszú távon rendelkezésre álló, aktív komponense, mely

önmaga aktiválását és átalakítását képes vezérelni. (Pitlik, 1996)

Az adatok (és az információ) számos különböző formában kerülhetnek be egy

informatikai rendszerbe:

(dr. Sediviné, 1998)

Szöveg

Táblázat, grafikon

Hang

Kép

Videó.

A fentiek alapján véleményem szerint, az informatikai rendszerek használatának célja, hogy

az alkalmazott rendszer egy vállalat üzleti folyamatainak támogatásával növelje az előállított

értéket, olyan módon hogy az adatok/információk fogadására, feldolgozására és kezelésére,

illetve a tevékenységek végrehajtására alkalmazott technológia a legnagyobb hatékonyságot

biztosítson, mindezt a költségek minimalizálása mellett. Így a rendszerek alkalmazása csak,

akkor éri el a célját, ha az olyan információs többletértékkel bíró rendszer, amely képes a

döntéshozókat gazdasági előnyhöz juttatni, így az informatikai fejlesztések során egy vállalat

életében csak azok a befektetések térülnek meg, amelyek képesek az információtechnológiát

helyesen alkalmazni.

2.1.3 Az információs rendszerek szerepe

2.1.3.1 Támogató szerep:

Tervezésben: adatpontosság, projekt menedzsment lehetősége

Végrehajtásban: gyorsaság, adat keresés csökkentése

Ellenőrzésben: adatbázisok, projekt menedzsment

2.1.3.2 Koordináló és integráló szerep:

A jó információs rendszer csökkenti az osztályok közötti vetélkedést, mert növeli

koordinációjukat. Integrált egy információs rendszer akkor, ha gyorsak a kapcsolatok, össze

vannak kötve az érdekelt osztályok, szervezetek. (Csala 2001)

2.1.4 Az informatikai rendszerek típusai

Az informatikai rendszerek igen sokféleképpen képesek támogatni az üzleti folyamatokat.

Ezek közül a legfontosabbak:

A termelékenység fokozása a hatékonyság növelésével és/vagy a költségek

csökkentésével.

A termékek minőségének javítása.

Versenyelőny elérése új technológiák, módszerek és eljárások bevezetésével.

Gyorsabb reagálás a piaci és környezeti (jogi, adó és számviteli, stb.) szabályok

változásaira.

Gyorsabb reagálás a fogyasztói igényekre, illetve azok változásaira.

Hatékonyabb döntéshozatal.

Nagyobb hozzáférés a döntések meghozatalakor lényeges információkhoz.

Az üzleti folyamatok újraszervezése. (Csala 2001)

2.1.5 Informatikai rendszerek osztályozása

Napjainkban az informatikai rendszereket az alábbi nyolc osztály valamelyikébe szokás

tekinteni:

2.1.5.1 Kommunikációs rendszerek:

Nagymértékben megváltoztatták a szervezetek működését, azt a módot, ahogyan a vállalatok

az üzleti folyamatokat kezelik. A kommunikációs rendszerek osztályához tartoznak az

elektronikus levelezés (e-mail), a hangposta (voice mail), a videó levelezés (v-mail), a fax,

valamint a telekonferencia rendszerek. (Csala 2001), (Edward1999)

2.1.5.2 Csoportos munkát támogató rendszerek (GS, groupware systems):

Az informatikai rendszerek viszonylag új osztályát alkotják. Ezek a rendszerek segítik

valamely csoport tagjainak hatékonyabb együttműködését az információk közössé tételével,

munkafolyamatok csoporton belüli megszervezésével és optimalizálásával, valamint a

csoportos döntéshozatal informatikai támogatásával. A csoportos döntéstámogató eszközök

(GDSS) képesek lényegesen lerövidíteni, és minőségileg javítani a kollektív döntéshozatal

folyamatát az elektronikus ötletroham (brainstorming), az ötletgenerálás (idea generation), az

elektronikus szavazás és szavazatszámlálás, az alternatívaértékelés és egyéb technikák

alkalmazásával. (Csala 2001), (Edward1999)

2.1.5.3 Felsővezetői informatikai rendszerek (EIS, executive information systems):

(Csala 2001), (Edward1999)

Olyan rendszerek, amelyek a vállalatok elsőszámú vezetői (CEO, COO, CFO) információs

igényeinek kielégítésére terveztek. (CEO = chief executive officer - vezérigazgató, COO =

chief operating officer – a működésért felelős igazgató, CFO = chief financial officer –

pénzügyi igazgató).

Jellemzőik:

Alkalmasak a szervezeten belül folyó tevékenységek folyamatos nyomon követésére

és a zavarok mihamarabbi észlelésére,

Alkalmasak a szervezet számára kritikus információk kiszűrésére, válogatására és

folyamatos figyelésére,

Top-down hozzáférést biztosítanak az információkhoz, azaz elsőként az

összegzésekhez lehet hozzájutni, s azután lehet lefelé haladni a részletes kimutatások

felé,

Biztosítják a külső információkhoz való folyamatos hozzáférést (pl.: on-line tőzsdei

hírek, valutaárfolyamok),

Az információkat rendszeresen és automatikusan frissítik.

2.1.5.4 Intelligens rendszerek (ES - expert systems, szakértői rendszerek):

Olyan informatikai rendszerek, amelyek a mesterséges intelligencia technikáit és módszereit

használják. Lehetővé teszik tetszőleges tényezők kapcsolataihoz tartozó következmények

összefüggésrendszerének számítógépes formában történő kezelését. A rendszer szabályelvű,,

azaz alapvetően logikai műveletekre támaszkodik és alapvetően nem metrikus skálák adatait

kezeli (Pitlik 1996 ).

Elsősorban a tudomány, a kutatás hasznosítja őket új tudományos eredmények

kimunkálásához. Tipikus példa a gyógyszerkutatásban egy új molekulatípus kipróbálása a

kívánt gyógyhatás elérésére. A lehetséges 10.000 féle molekulából számítógépen vizsgálják le

mindet, hogy kiválasszák adatbányászattal azt a 100-at, amit majd laboratóriumi vizsgálatnak

kell alávetni. (Csala 2001), (Edward1999)

A világ vezető információ szolgáltató rendszereket szállító cégei definíciója szerint az

adatbányászat nagy mennyiségű adat leválogatásának, feltárásának és modellezésének

folyamata, amelynek célja előre nem látható összefüggések, törvényszerűségek felfedezése

üzleti előny megszerzésének érdekében. Az adatbányászat egy technológia és nem egy kész

megoldás egy-egy problémára, emiatt az információ-szolgáltató architektúrába kell

beilleszteni. (Pető, 2000)

2.1.5.5 Döntéstámogató rendszerek (DTR, DSS - decision support systems):

Olyan interaktív rendszerek, amelyek mind az egyéni, mind a csoportos döntéshozatalt

támogatják, amikor a probléma csak részben vagy egyáltalán nem strukturált. Legfontosabb

feladataik: modellalkotás, érzékenységvizsgálat, célérték keresése, kockázatelemzés, grafikus

elemzés. DSS-nek két fő iránya van: az operatív és a stratégiai döntéstámogatás. (Csala 2001),

(Edward1999), (Pitlik1999)

2.1.5.6 Vállalati (vagy középvezetői) informatikai rendszerek (MIR, MIS - management

information systems):

Olyan általános célú rendszerek, amelyek nyomon követik és ellenőrzik a vállalatok belső

működését. A MIS elvileg nem más, mint a megfelelő információ a megfelelő embernek, a

megfelelő időben és a megfelelő formában. Jellemzőik: csak strukturált feladatok

megoldására alkalmasak, problémamegoldó képességük színvonala alacsony, outputként

jelentéseket készítenek. (Csala 2001), (Edward 999)

A MIS célja: a vezetői munka (döntéselőkészítés, tanácsadás) támogatása. A felső, ill. a

középszintű vezetés feladatai a döntés-előkészítés fogalmához kötődnek, s évtizedek óta

változatlan formában érvényesek. Döntési és egyben menedzsmentfunkciók:

célok meghatározása, tervezés, döntéshozatal, végrehajtási utasítások kidolgozása, ellenőrzés.(Pitlik1999)

A velük szembeni legfontosabb követelmények:

(Edward 1999)

Adat aggregálhatóság (összegezhetőség termékre, boltra, stb.)

Előre nem ismert keresési és összevetési lehetőségek lehetővé tételének képessége

(paraméteres lekérdezések, lekérdező nyelvek alkalmazása)

Jelentéskészítési képesség

Fontos az adatok időbeni gyors elérhetősége és tetszőleges visszakereshetősége.

2.1.5.7 Adatfeldolgozó (ügyviteli) rendszerek (TPS - transaction processing systems):

Ezek voltak az első működő informatikai rendszerek. Elsődleges céljuk egy vállalat

különböző osztályain (termelési, pénzügyi, marketing, emberi erőforrás, stb.) futó üzleti

tranzakciók, ügyletek tárolása, feldolgozása, összesítése. Jellemzőjük, hogy ismert és jól

meghatározott gazdasági folyamatok egyes lépéseit viszik számítógépre oly módon, hogy a

számítógép az ügyintézői munkát segíti.

Legmagasabb szintjei az elektronikus adatcsere (electronic data interchange – EDI)

formájában megjelenő tranzakció feldolgozás. (Csala 2001), (Edward1999)

2.1.5.8 Irodaautomatizálási rendszerek (OAS, office automation systems):

(Csala 2001), (Edward1999)

Ide tartoznak a különböző szövegszerkesztő, táblázatkezelő, adatbázis-kezelő és

prezentációs programcsomagok:

Szövegszerkesztők, nyomdakész termékek készítése (MS Word, WordPerfect)

Táblázatkezelők (MS Excel), adatbázis kezelők (MS Access)

Információ menedzsment eszközök a személyi teljesítmény támogatására, mint

például prezentációszerkesztők (MS PowerPoint)

Fax, telefon, e-mail, elektronikus konferenciakezelők (MS NetMeeting)

2.1.5.9 Informatikai rendszerek osztályozása egy adott szervezeten belül támogatott

tevékenység szintje szerint:

Egyes vállalati osztályok saját működési területére szakosodott informatikai rendszerek

(marketing, pénzügyi, számviteli, humán erőforrás gazdálkodási rendszerek).

A szervezet egészét átfogó rendszerek, amelyek több működési területet érintenek.

Több vállalatot átfogó informatikai rendszerek, például repülőgép-helyfoglaló rendszerek.

(Csala 2001), (Edward1999)

2.1.6 A vállalati integrált információs rendszerek fejlődése

A vállalati környezet gyors változásai, a kiéleződő és az egyre több szintéren megjelenő piaci

verseny, a megváltozott erőviszonyok a vevők és eladók között a vállalatok stratégiai szintű

problémájává emelte az információkkal való gazdálkodást. Nélkülözhetetlen eszközzé vált az

információs rendszer. A vállalatoknak ezekre a változásokra minél gyorsabban reagálniuk

kell: újra kell szerveződniük, az újraszerveződés elsődleges célja pedig, a fogyasztók

igényeinek minél magasabb szintű kielégítése kell, hogy legyen. A gazdasági környezet ez

irányú változásai teszik szükségessé a döntéseket támogató, a folyamatokat felgyorsító

információs rendszerek bevezetését minden területre.

A szervezetek már vagy harminc éve építgetnek „számítógépes információs rendszereket”.

Előtte az adatkezelés fő eszközei papír, ceruza, számológépek és a mechanikus

lyukkártyagépek voltak. Ezek – s még a korai számítógépek – használata is rendkívül

nehézkes volt és igen nagy erőfeszítésbe került hatékony és helyes működésük biztosítása. Az

elmúlt harminc évben a technológia rendkívüli gyorsasággal fejlődött. A technológiai fejlődés

kínálta lehetőségeket lehetetlen addig élvezni, amíg a működtetéssel kapcsolatos problémákat

nem sikerül úgy-ahogy stabilizálni. Az első számítógépes berendezések által elvégezhető

feladatokat könnyű volt azonosítani, s jól lehetett látni, milyen irányban kell magukat az

eszközöket fejleszteni – ilyenek voltak a könyvelés, számlázás és más munkaigényes

adatközpontú irodai tevékenységek az ötvenes és hatvanas években. (Csala 2001),

(Edward1999)

2.1.7 Az integrált vállalati információs rendszerek fogalma

Az integrált vállalatirányítási rendszerek, olyan nyílt vállalati alkalmazásokat biztosít,

amelyek az információ és az eljárások integrálásával maximalizálják az üzleti kapcsolatokból

származó nyereséget. Ezek az alkalmazások lehetővé teszik, hogy a felhasználók konzisztens

eredményeket érjenek el a vállalati hálózatokon keresztül - és biztosítják a rugalmasságot,

amely az állandóan változó vállalati környezethez való alkalmazkodáshoz szükséges

(http://www.sap.com/hungary/solutions/)

A jelenlegi, gyorsan változó világban a gazdasági élet szereplőinek is egyre nagyobb gondot

okoz a megnövekedett információ mennyiség hatékony kezelése, legyen szó a vállalat belső

vagy akár külső kapcsolataiból származó adatokról. A hatékony információkezelés a vállalat

egyik legfontosabb irányítási tényezője.

Az információnak, mint erőforrásnak a rendelkezésre állítása és feldolgozása természetesen

pénzbe kerül, de korántsem olyan sokba, mint a hiányos információkezelésből adódó károk.

Ha figyelembe vesszük az információ-erőforrásnak a vállalat működésében betöltött stratégiai

szerepét, beláthatjuk, hogy az információkezelési stratégia és az ebből fakadó megvalósítás a

piacképességet, fennmaradást nagymértékben befolyásolni képes tényező. Ezért az

informatikai rendszer korszerűsítése túlmutat a középtávú érdekeken.

2.1.8 Az integrált információs rendszerrel szemben támasztott követelmények:

(Csala 2001)

Valósítsa meg az információknak a keletkezés helyén, és lehetőleg időazonosan

történő felvételét, és zárja ki ugyanazon információk különböző helyeken és időben

történő rendszerbe juttatását.

Az adatokhoz és folyamatokhoz minden, az információs rendszerben részes fél csak

jogosultságának megfelelően férhessen hozzá.

A vállalat fizikai folyamatainak szabályozása az információ visszacsatolása által a

megfelelő időben a lehetőség szerinti minimális költséggel valósuljon meg.

Segítse a rövid- és középtávú tervezést tervvariánsok kidolgozásával és az

összehasonlítás lehetővé tételével.

Adjon a vállalat legfelsőbb vezetői kezébe olyan eszközt, amelynek segítségével azok

a mindennapi munkában könnyen hozzáférnek a számukra szükséges adatokhoz.

2.1.9 IR – Információs rendszerek, és IT – Információs technológia

Mind az IR-nek, mind az IT-nek van „stratégiai” és „taktikai” összetevője. A stratégián a

hosszabb időtávú kérdéseket értjük, amelyekkel a felső szintű vezetőknek kell foglalkozniuk,

s viszonylag ritkábban kerülnek napirendre. A taktikai kifejezést arra tartjuk fenn, amikor a

problémák rövidebb időtávúak, s általában a középvezetők, szakemberek gondjára van bízva.

A stratégia magában foglal egyfajta jövőképet is, azokat az eszközöket és politikákat,

amelyek lehetővé teszik a szervezet számára, hogy a vázolt jövőbeli állapotot elérje, eközben

a taktikai kérdések jobbára előírások, szabályok követését, alkalmazási rendszerek

létrehozását célozzák.

A stratégia nem más, mint a kereslet menedzselése, s azoknak az előnyöknek az

optimalizálása, amelyeket az új alkalmazások jelentenek, a taktika viszont a kínálat

menedzseléséről szól, a fejlesztések és a működtetés költségeinek optimalizálásáról.

(Edward1999)

2.1.10 Az információs rendszerek és az üzleti stratégia integrációja

(Edward1999)Napjainkban a rendszerekbe beruházó külső üzletfelek, versenytársak nagy nyomást

gyakorolhatnak a vállalatra, hogy növelje IT ráfordításait, mert egy megfelelő IR stratégia

hiánya jelentős üzleti veszteségekhez vezethet, és problémák megjelenését okozhatja.

IR stratégia hiányában fellépő üzleti veszteségek:

A versenytársak, szállítók és vevők a vállalkozással szemben előnyre tehetnek szert,

A rendszerek korlátainak következtében a kitűzött üzleti célok elérhetetlenné

válhatnak,

Ha a rendszerek üzembe állítása késik, a költségeket túllépik, s nem képesek a várt

előnyöket produkálni, leginkább azért, mert tisztázatlanok a kulcsterületek üzleti

igényei.

A stratégiát úgy definiálhatjuk, mint tevékenységeknek egy integrált rendszerét, amelyek egy

vállalkozás jólétét és erősségét hosszútávon növelik.

Egy vállalkozás üzleti stratégiája olyan módon készül, hogy különböző külső és belső

bemeneti információkat elemeznek, többféle technikát használnak fel, s kialakítják a célokat,

politikákat és a tevékenységi terveket. A folyamatok némelyike azt igényelheti, hogy

információs rendszereket hozzunk létre, vagy fejlesszük a meglévőket.

Az IR – információs rendszer stratégiájának, az üzleti területek elemzésére, a környezetre

és az általános vállalati stratégiára alapozva, meg kell állapítania, hogy milyen információs

rendszerre van szüksége a vállalkozásnak a jövőben. A stratégiának azt is tartalmaznia kell

szervezeti értelemben, hogy ki lesz felelős a kívánt információs rendszer tervezéséért,

létrehozásáért és az üzembe állításért.

Az IT - infomációs technológia stratégiája tartalmazza, hogy milyen módon elégíthetők ki a

szükségletek az IR stratégia prioritásának megfelelően, valamint leírja a szükséges

információs technológiát, amely a jelenlegi és a jövőbeli alkalmazások kifejlesztéséhez és

működtetéséhez szükséges. Tartalmazza, hogy mely tevékenységeket kell végrehajtani, és

hogyan kell ezeket megszervezni.

2.1.10.1 A legfontosabb bemeneti információk

Külső üzleti környezet: azon erők elemzését teszi lehetővé, amelyek befolyásolhatják azt az

iparágat, amelyben a vállalkozás működik.

Külső IR/IT környezet: a vállalkozásnak meg kell értenie a külső IR/IT környezet két

jellemzőjét: milyen új technológia megjelenése várható, s ezt mások hogyan fogják

felhasználni. Az új technológiák különböző forrásainak, s a rendelkezésre álló termékeknek a

megértése-megismerése lehetővé teszi, hogy az üzleti igények kielégítésére megfelelő új

alkalmazási lehetőségeket tárjunk fel. Minden új technológia alkalmazása magában rejt

bizonyos fokú kockázatot, és egy betanulási időre is szükség van.

A vállalkozásnak tisztában kell lennie azzal is, hogy hogyan alkalmazzák mások az iparágban

az információs technológiát. Annak ismerete, hogy mások hogyan használják az IR/IT

eljárásokat, jó ötletek forrásaként szolgálhat, amelyek adott esetben átemelhetők.

Belső üzleti környezet: azon információs és rendszerszükségleteknek az elemzéséből áll,

amelyeknek alapja az üzleti tevékenység. Igazodnia kell a külső környezethez, és fontos, hogy

része legyen az üzleti stratégiai terv elkészítési folyamatának.

Az érintett elemek: a vállalat küldetése, tevékenységei, kapacitása és struktúrája.

Az üzleti küldetést és a célkitűzéseket világosan kell kifejteni a követendő stratégiával együtt

ahhoz, hogy azok valóban követhetők legyenek.

Az üzleti tevékenységek azon folyamatok leírását takarják, amelyek lehetővé teszik a

fogyasztók kiszolgálását termékekkel és szolgáltatásokkal, illetve azok a szükségletek,

amelyek teljesítése szükséges a vállalkozás ellenőrzéséhez és fejlesztéséhez. Ez a

tevékenységi leírás alapként szolgálhat a gazdasági elemzéshez, melyből feltárhatók a vállalat

erősségei és gyengeségei. A vállalati erőforrások elemzése azért is fontos, mert így kiderülhet,

hogy hova koncentrálható az információs rendszer azért, hogy az erőforrások minél jobban

kihasználhatók legyenek, a gyengeségek pedig orvosolhatók.

Nincs olyan rendszer, amely elég rugalmas lenne ahhoz, hogy lépést tudjon tartani a

szervezeti viszonyok bonyolultságával és változatosságával, így a menedzsment struktúrája,

kultúrája és stílusa fogja meghatározni, hogyan történik a vezetési folyamatokat támogató

információs rendszerek szerkezetének kialakítása és fejlesztése.

Belső IR/IT környezet: egy IR/IT stratégiának számításba kell vennie a már létező

rendszereket és technológiát, mint erőforrásokat. Még magát az információt is erőforrásnak

kell tekinteni, amelynek stratégiai jelentősége van.

Így tehát a stratégiának előtérbe kell helyeznie azokat az igényeket, amelyek az üzleti

szükségletekkel összhangban vannak, és biztosítania kell, hogy az erőforrások és a

technológia kínálata, a lehető legjobb irányítás mellett, képes legyen kielégíteni ezeket a

szükségleteket.

A legtöbb szervezet egynél több gazdálkodási egységből áll. Ha az információs rendszereket

tekintjük, a gazdálkodási egységek nagy valószínűséggel a fejlettség különböző fokán állnak,

de mindegyikük hasznot húzhat az ismeretek kicseréléséből, s a vállalat számára is előnyös,

hogy az információs kínálat leghatékonyabb és leginkább gazdaságos eszközét fogja

megtalálni. Azáltal, hogy közös keretrendszert használnak s azonos elemzési eszközöket

alkalmaznak, a megszerzett tudás sokkal összefüggőbben továbbítható a vállalat egyik

részterületéről a másikra.

2.1.10.2 Vállalat irányítása

A vállalati informatikai alkalmazások súlyponti területeit adják a CIM (Computer Integrated

Manufacturing) keretében megvalósított rendszerek, melyek az összes gyártási

munkafolyamatot és az üzemgazdasági-szervezési területet egységes rendszerré integrálják.

Fontos annak az igénynek a hangsúlyozása, hogy ne szakadjon el a termeléssel közvetlen

kapcsolatban álló számítógépes irányítás az azt kísérő információs rendszertől.

2.1.10.3 Műszaki oldal

A műszaki/termelési oldalt a CAD, CAP, CAM alkotja.

A CAD (Computer Aided Design) a számítógéppel támogatott tervezést, és szerkesztést

foglalja magában, beleértve az erre vonatkozó műszaki számításokat is.

A CAP (Computer Aided Planning) témája a számítógéppel támogatott munkafolyamat

tervezés, melynek során technológiai leírások formájában részletesen meghatározzák a

gyártás menetét a kezdeti állapottól a végállapotig, valamint átültetik ezeket

folyamatleírásokba, eljárási szabályokba, vezérlő utasításokba.

A CAD/CAP rendszerek csak olyan helyeken kerülhetnek alkalmazásra, ahol tervezési-

fejlesztési tevékenység is van. A CAM ezzel szemben jóval szélesebb körben kerül

alkalmazásra.

A CAM (Computer Aided Manufacturing) a tényleges számítógépes gyártásirányítással

foglalkozik, beleértve ebbe az ezt kiszolgáló vállalati logisztikai rendszereket is.

2.1.10.4 Gazdasági oldal

A vállalat irányításának gazdasági oldalát számos olyan terület képezi, mely szakterületek

általában feladatukban elkülönülten léteznek. Hagyományosan az ügyvitel különböző

oldalaihoz kapcsolódó funkciókról van szó.

Néhány fontosabb terület:

Rendelésfeldolgozás / számlázás

Pénzügyi könyvelés

Állóeszköz-nyilvántartás

Bérelszámolás, munkaügy

Költség- és teljesítmény-elszámolás

Értékesítés.

Ma már ritkaságszámba megy az adott szakterületre vonatkozó egyedi fejlesztés. Általában

komplex számítógépes információs rendszereket vásárolnak a vállalatok, melyeket „csak”

adaptálni kell, esetleg kisebb, a szakterületi igényeket kielégítő kiegészítések beépítésével. A

szoftver piacon bőséges az ügyviteli programcsomagok kínálata. Ki-ki eldöntheti vállalkozása

jellege, mérete, az információs rendszerre vonatkozó igénye, s nem utolsó sorban pénztárcája

vastagsága alapján, hogy mi mellett dönt.

A hagyományos „ügyviteli programcsomagok” megnevezés és tartalmi sugallat

helyett/mellett az IT (Information Technology) vagy IR - információs rendszerek

(kiemelten vezetési információs rendszerek) megközelítést használjuk. Feladatuk

információ biztosítása minden szintű menedzsment számára. Ehhez egyrészt az ügyvitelből,

valamint az egyéb vállalati területekről származó adatokat, másrészt külső információkat

használnak fel.

Fontos még megemlíteni egy idetartozó fogalmat: a döntéstámogató rendszereket. Ezek a

rendszerek abból a szempontból közelítik meg a kérdést, hogy a megvalósítás középpontjába

a döntéseket alátámasztó adatokat helyezik. A döntéstámogató rendszerek jóval többet

jelentenek, mint az egyszerű ügyviteli alkalmazások. Alapkövetelményként határozzák meg,

hogy „mindenkit a szintjének, igényeinek megfelelő” információval lássák el. Gyakran

használjuk a ’decision support’ vagy ’management support’ rendszerek elnevezést is.

2.1.10.5 A döntéshozatal

A vállalat irányításának az egyik legfontosabb és talán a legnehezebb része a döntéshozatal.

Optimális döntés: az a döntés, amely valamely szempontok alapján a legjobbnak mondható.

Kielégítő döntés: az, amely megfelel gyakorlati céljainknak, de nem tudjuk róla, hogy a

legjobb-e.

Az optimális döntés eléréséhez általában elengedhetetlen a várható események

bekövetkezésének előrejelzése. Ez az előrelátás modelleket igényel, vagyis olyan

függvényeket, (algoritmusokat) amelyek bizonyos ismert adatokhoz (inputok) nagy

hitelességgel hozzá képesek rendelni a várható következményt (output). A modellezés

folyamata felfogható az informatika teljességének, vagyis adatgyűjtés, adattárolás,

adatmozgatás, adatfeldolgozás, döntés, végrehajtás, (s a döntés ellenőrzése már ismét

visszacsatol az adatgyűjtéshez).

A modellezésnél abból indulunk ki, hogy a valóság kísérletekkel kiismerhető, vagyis hogy az

azonos kiindulási helyzeteknek következménye is azonos. Másrészt feltételezzük, hogy

bizonyos tényezők változtatása és egy másik tényező változása között egyértelmű kapcsolat

van, amennyiben más eleme a rendszernek nem változik (ok-okozatiság, ceteris paribus).

Sajnos azonban azonos kiindulási helyzetet - ha más miatt nem, hát az idő múlása miatt - nem

lehet biztosítani, ill. egyszerre egyetlen tényezőt változtatni is csak elméletileg lehet, hiszen

minden kölcsönhatásban van mindennel.

A modellezés - hasonlóan a döntéshozatalhoz - csak akkor hatékony, ha célelvű. A

modellezés abszolút célja a valóság hibátlan visszatükrözése. Azonban hibátlan modell

semmiképpen nem létezik, csak a valóság közelítése. Ennek oka sokrétű: pl. mérési hiba az

adatok rögzítésekor, hiányzó fontos befolyásoló tényezők, korlátozott matematikai apparátus,

stb. De a legfontosabb gond még is az, hogy nem lehet tudni azt, milyen helyes kell, hogy

legyen egy modell adott inputok esetén, ill. milyen típusú és mennyiségű modellhiba jobb egy

más jellegű hibával szemben. Ugyanez a döntéshozatalnál is fennáll, mivel a számtalan

antagonizmus miatt sem az általános emberi cselekvésnek, vagyis a döntéshozatalnak nem

lehet a helyességét mérni, sem ezen belül az ember által alkotott modellek helyességét nem

lehet érdemlegesen meghatározni. (Pitlik, 1999)

Ezért az informatikától, az információs rendszerektől nem várhatunk csodákat. Csak jól

körülhatárolt problémáknál lehet biztosítani azt, hogy az adatok tudományos igényű

feldolgozása jobb helyzetet teremt, mint ha lemondunk ezek alkalmazásáról. Ezért a probléma

beazonosítása után arról kell döntést hozni, milyen eszközöket, eszközkombinációt

(informatikai és egyéb) kell alkalmazni a célok hatékony kielégítése érdekében.

Problémáról akkor beszélünk írja Dörner (vö. Dörner, D.: Problemlösung als

Informationsverarbeitung, Stuttgart, 1976, O. 10.), ha az ember egy olyan külső vagy belső

állapotot él meg, mely számára valamely okból nem kívánatos és önerejére támaszkodva nem

tudja ezt a nem kívánt állapotot kedvező irányba befolyásolni. A probléma fogalmának

lényegében hasonló - pszichológiai, szociológiai indíttatású - definíciója több szerzőnél is

(Bartling, Heider, Osgood, Tannenbaum, Festinger) fellelhető.

A problémamegoldás általános sémája Boland nyomán az alábbiak szerint foglalható össze

egy adott szituációból (S) kiindulva több megoldási utat (Ui, i=1,...,n) is be lehet járni. Ezek

mindegyike más-más eredményre (Ei) vezet, azaz más-más célokat (Cj, j=1,...,m) elégít ki,

célonként eltérő mértékben (pl. J=jól; A=átlagosan; R=rosszul), ezt nevezzük SUECR

modellnek.

A célok egymáshoz való kapcsolatuk szerint lehetnek:

komplementerek,

versengők vagy

irrelevánsak.

A több, egymással versengő célkomponens esetén ezek összevezetése nélkülözhetetlen ahhoz,

hogy egységes elvek szerint lehessen rangsorolni a cselekvési lehetőségeket. Ez az elvárás -

bár módszertanilag a célfüggvény fogalma kapcsán könnyen kezelhető lenne - a legtöbb

esetben szubjektív okokból még sem elégíthető ki (pl. egységes gazdaságpolitikai

célfüggvény nincs, csak részcélok léteznek, mint pl. az infláció csökkentése, a

munkanélküliség csökkentése, a hatékonyság növelése, stb.)

A döntéshozatalhoz kapcsolódóan fontosnak tartom még két fogalom, a szubjektív és objektív

tudás meghatározását, mivel ezen képességek alkalmazása támogatja a döntéshozókat az

optimális megoldás elérésében

Szubjektív tudásnak nevezzük azokat a képességeket, melyek segítenek a szituációk, utak,

célok és rangsorok kezelésében. A döntéshozó, illetve a döntéshozatalban résztvevő

tanácsadók befolyásolhatják a kiindulási helyzetről alkotott képet a probléma kapcsán

elhanyagolhatónak ítélhető objektumok, ill. tulajdonságok kiszűrésével, másrészt a még nem

tudatosított fontos elemekre való fókuszálással.

Objektív tudás az a képesség, mely a valóság jövőbeli állapotait (következmény, eredmény)

képes előrejelezni számunkra (mi lesz akkor, ha?). Az objektív tudás egy képesség, az

inputokhoz való helyes outputok hozzárendelésének képessége. S mint ilyen matematikailag a

függvény fogalmával jól helyettesíthető. A döntéshozó, illetve a döntéshozatalban résztvevő

tanácsadók felelősség abban áll, hogy a kiindulási helyzet és a lehetséges cselekvési

alternatívák adatai alapján minden egyes célkomponens tekintetében minél pontosabban meg

tudja állapítani előre a jövőben várható változások, ingadozások irányát és mértékét, mely a

célfüggvény alapján az egyes cselekvési alternatívák alapadatát jelenti.

(Pitlik, 1999)

A következő alfejezetekben először röviden bemutatom a logisztikát, majd a logisztika egyik

fontos területét a beszerzést.

2.2. Logisztika

A logisztika értelmezésében több irányzat létezik. A hazai felfogás szerint a logisztika

anyagok, energiák, információk (esetleg személyek) vállalaton belüli és cégek közötti

áramlásának létrehozásával, irányításával és lebonyolításával kapcsolatos tevékenységek

összessége. A logisztikai részfolyamatok (raktározás, készletezés, szállítás, értékesítés,

csomagolás, anyagmozgatás) együttesen hozzák létre a termékáramlást.

A logisztika feladata annak biztosítása, hogy a piaci, termelési, áruforgalmi

elvárásokhoz alkalmazkodva:

a megfelelő anyag (késztermék, áru),

a megfelelő időpontban,

a megfelelő helyen,

a megfelelő mennyiségben,

a megfelelő minőségben és

a megfelelő költséggel rendelkezésre álljon.

A logisztika célja anyagok és információk cégen belüli és vállalatok közötti áramlásának

lebonyolítása, valamint a vállalati feladatok végrehajtásához szükséges tárgyi feltételek

biztosítása. Az információáramlás igazodik az anyagáramláshoz: kíséri, megelőzi vagy követi

azt.

2.2.1 A logisztikai tevékenységek funkcionális elhatárolása

Az ellátási (beszerzési) logisztika feladata, hogy a gazdasági rendszer számára a szükséges,

külső forrásból beszerzendő, erőforrások, alkatrésze, alap-, segéd és üzemanyagok megfelelő

mennyiségben, minőségben és összetételben a hat M-elv szerint rendelkezésre álljanak.

A termelési (gyártási) logisztika az alapanyag raktártól a késztermék raktárig terjedő anyag-

és információáramlás létrehozását és fenntartását jelenti, szoros együttműködésben a

termelésszervezéssel és irányítással.

Az elosztási (értékesítési) logisztika biztosítja, hogy a késztermékek a megfelelő időpontban,

a kellő mennyiségben és minőségben (alapvetően a hat M-elv szerint) eljussanak a végső

felhasználókhoz, a vevőkhöz.

A továbbiakban az ellátási logisztikát illetve a beszerzést szeretném részletesebben elemezni. (Dr. Bánéri 1999, Gasser 1995)

2.3. Beszerzés, az üzleti élet kulcseleme

2.3.1 Beszerzés fogalma

A beszerzés olyan folyamat, amely jelentősen túllép az egyszerű vásárláson. Magába foglalja

a beszerzés tervezését, a beszerzési stratégia kialakítását. A beszerzés feladata a megfelelő

szállító kiválasztása, a szerződéskötés, a szállítók folyamatos ellenőrzése és fejlesztése,

valamint a vállalat egyéb szerveivel kialakítandó tevékenység koordinációja. Ezek révén járul

hozzá a beszerzés a vállalati eredményhez. (dr. Majoros 1998)

2.3.2 Beszerzés szerepe és feladatköre

(dr. Majoros 1998, Gasser 1995)Az üzleti életben a beszerzés nemcsak kiszolgálja a termelést, hanem egyben annak

támogatója és piacismeretével egyben tovább fejlesztésének hajtóereje is. A

beszerzésmenedzsment fontos részévé vált a vállalati stratégiának és a beszerzési funkció

egyre inkább szakmai jelleget kap a vállalati felépítésen belül.

Beszerzés kulcs közvetítő a termelés és az ellátók-szállítók között. Ahhoz, hogy ezt a feladatát

hatékonyan tudja ellátni, meg kell ismernie és értenie mind a saját vállalati igényeket, mind a

szállítók lehetőségeit. A beszerzés az anyagi folyamaton túl kétirányú információmozgást is

jelent, mivel információt közvetít a felhasználó igényeiről a szállítónak és fordítva.

A beszerzés és ellátás funkciója elsődleges fontosságú feladat, mivel az felzárkózik a

termelés, a kutatás és fejlesztés, a design, a minőség funkciói mellé és a vállalati stratégia

fontos részévé kell, hogy váljon.

2.3.2.1 Anyagköltségek csökkentése

Beszerzés, anyagellátás nem minden vállalat számára fontos, ahol magas az élőmunkaigény

(pl. kézműipar) ott kisebb a jelentősége. Egy átlagos feldolgozóipari vállalat számára azonban

nagyon lényeges, mert költségeinek akár 60%-át is kiteheti az anyagköltség. Ha egy ilyen cég

csak 5%-kal tudja csökkenteni ezen költségeit, azzal már jelentősen növeli a nyereségét.

A beszerzési tevékenységnek fontos szerepe van a végtermék minősége és technikai

színvonala szempontjából is. A végtermék minősége és színvonala függ a felhasznált

anyagoktól és alkatrészektől, ezét a beszerzésnek arra kell törekednie, hogy adott

specifikációnak megfelelő minőségű, technikai színvonalú és árú terméket szerezzenek be.

2.3.2.2 Szerep a termékfejlesztésben

Beszerzésnek jelentős szerepe van a termékfejlesztésben is. A termékek életkora csökkent, a

bevezetés és a növekedés szakasza rövidebb lett, s a hanyatlást, a termék piacról való

kivezetését sem szabad elhúzni. A beszerzés gyűjti, osztályozza és szétosztja az illetékes

részlegek között az információit, így ezzel folyamatos tájékoztatást nyújt a lerövidült termék

életciklus időszakában a Kutatás, Fejlesztésnek és a termelési részlegnek a beszerzési piac

változásairól. A megfelelő információáramlás előnyt biztosít a cég számára. A beszerzés

feladata, hogy nyomon kövesse a potenciális partnerek árait, technikai jellemzőit és

rugalmasan reagáljon a változásokra.

A beszerzés feladatkörébe tartozik a vállalti készletek számontartása is, ez ugyanis

befolyásolja a beszerzés időzítését. Anyagköltség szempontjából fontos a beszerzés

ütemezése a raktárkészletekkel összhangban. A szállítások megfelelő ütemezésével

optimalizálható az egyszeri szállítási mennyiség és a készlettárolási költség.

2.3.2.3 Ártárgyalás

A beszerzés legjelentősebb feladatai közé tartozik a vételárról folytatott tárgyalás.

A termék, szolgáltatás egységárát befolyásoló tényezők:

Vásárolt mennyiség (tárgyalással elérhető kedvezmény a mennyiség növekedésével

javul),

Termék szabványos vagy egyedi volta (szabványosítással tovább csökkenthetők a

költségek),

Tervezhetően ismétlődő illetve egyszeri beszerzés (visszatérő beszerzések esetén

kedvezőbb az alkupozíció)

Minőség (funkciónak megfelelő és feladat orientált minőség)

Termékkel, szolgáltatással együtt járó kiszolgálás milyensége

Szállítási feltételek (paritás, távolság, szállítóeszköz)

Csomagolás (kis-nagy tételek)

2.3.3 Beszerzés történelmi áttekintése

A beszerzés szerepe a fejlett piacgazdaságokban az 1950-es évek végétől kezdett növekedni,

amikor a II. Világháború miatti hiányhelyzet megszűnt, a piac egyre jobban telítődött, s a

marketingszemlélet és -módszerek fejlődése miatt a piacon az eladók versenye alakult ki. Az

eladási versenyben a nyereségez jutás fontos eszköze lett a költségcsökkentés, s a vállalati

vezetők költségstruktúrájuk elemzése után felismerték, hogy a beszerzések révén lehet

takarékoskodni. (dr. Majoros 1998)

2.3.3.1 1950-70-es évek - marketingforradalmának hatása

Az ’50-70-es évek marketingforradalmának eredménye a különböző piaci szegmenseknek

megfelelő széles vállalati termék- és szolgáltatásstruktúra kialakítása, az egyre rövidülő

termék életciklusok, s a növekvő minőségi igények. Ezek a változások megkövetelték, hogy a

termelők megtalálják azokat a szállítókat, akik képesek a megnövekedett kívánalmaknak

megfelelő széles anyag- és alkatrészválaszték szállítására. Lerövidítették a fejlesztései

ciklusokat, és megfeleltek a szigorú minőségi követelményeknek.

2.3.3.2 1980-as évek - termelésszervezés változásainak hatása

A ’80-as években a termelésszervezésben történtek jelentős változások, bevezetésre került a

JIT termelés vagy a TQM módszerek. Ezek a módszerek csak akkor hatékonyak, ha a szállítói

kapacitások képesek biztosítani a fennakadás nélküli anyag- és részegység ellátást kisebb

mennyiségben, de jóval gyakoribb szállítással, megfelelő minőségben és elfogadható áron.

Így e termelési rendszerek bevezetésével a beszerzés jelentősége tovább nőtt.

2.3.3.3 1990-es évek - outsourcing módszer kialakulása

A ’90-es évek fontos beszerzésre is kiható változása az úgynevezett outsourcing módszer

kialakulása. A módszer lényege, hogy a vállalat átszervezi saját rendszerét, az egyes vállalati

tevékenységeket kihelyezi, amellyel jelentős költségmegtakarítást és létszámcsökkentést ér el.

A vállalat számára szükségesé vált, hogy a nem alapvető tevékenységek leválasztásával,

kifejlesszen egy beszállító-alvállalkozó hálózatot, amelyet a későbbiekben folyamatosan

fejlesztenie kell.

2.3.4 A Beszerzés, mint menedzsment funkció

(dr. Majoros 1998)A beszerzési-ellátási funkció nagyon fontos a gazdálkodó szervezetek céljai és stratégiái

eléréséhez, a XX. század végén a beszerzési tevékenység javítása az egyik legfontosabb

tényezője a vállalati versenyképesség, nyereségesség növelésének.

A vállalat eredményességét nem csak a vállalaton belüli tevékenységek (pl.: K+F)

fejlesztésével lehet javítani. A versenyképesség fokozásának fontos eszköze lehet a szállítói-

beszerzői hálózat hatékonyabbá tétele. A cég beszerzési kapcsolatai több módon is növelhetik

a teljesítményt, például javul az árverseny képesség, ha kedvező áron vásároljuk a felhasznált

anyagokat. A leszállított anyagok, részegységek döntően meghatározzák a termelés által

elérhető minőségi és technikai színvonalat. E tényezők következtében nőtt a beszerzés és

anyaggazdálkodás szerepe, a gazdasági vezetők elfogadják a beszerzés fontosságát, és

hatékonyságának fejlesztését az üzleti élet egyik kulcselemének tartják.

2.3.5 Beszerzés fontosságát alátámasztó tényezők

(dr. Majoros 1998)Az anyagköltségek növekvő hatása a profitra, az automatizált termelés emelkedő jelentősége,

a JIT és TQM módszerek világméretű elterjedése, valamint a világméretű globális verseny

mind egyaránt alátámasztja a beszerzés fontosságát egy vállalat irányítási stratégiájában.

2.3.5.1 Az anyagköltségek növekvő hatása a profitra

Az egyre erősödő piaci versenyben a vállalatok számára a profitnövelés leghatékonyabb

eszköze a költségek csökkentése lett, mivel a piacokon egyre több versenytárs jelenik meg,

illetve nehéz az azokra való bejutás. Az árak emelésével gyakran potenciális vevőket

veszíthetnek el. A beszerzés fontossága megnőtt, mivel hatékony tevékenységével nagy

mértékű megtakarításokat tudnak a gyártók elérni és ezzel nő ugyanazon ár mellett elérhető

haszonkulcsuk nagysága.

Egy átlagos vállalat költségszerkezetében 50-75% közötti a vásárolt termékek (nyersanyag,

energia, gépek, berendezések, létesítmények fenntartása, stb.) és 25-50% a szolgáltatások

aránya, vagyis a beszerzési szervezet kétszer-háromszor annyit költ, mint bármely másik

egysége a cégnek. Így a beszerzés révén elérhető megtakarítás közvetlen profitnövekedést

tesz lehetővé, vagy az árcsökkentés kihasználásából adódó versenyelőnnyel piacot tud nyerni.

2.3.5.2 Az automatizál termelés emelkedő jelentősége

Az automatizálás egyre nagyobb térhódításával a termelési rendszerekben a bérköltségek

mértéke a termelési költségeken belül folyamatosan csökkent, ma már csak 10-15%, ami a

becslések szerint 5%-ra fog csökkeni. Ez a folyamat tovább erősíti a beszerzés növekvő

jelentőségét, mivel egyrészt a termelési költségek összetételében nő az anyagköltségek

nagysága, másrészt az automatizálás igényli a mennyiség, minőség, design ellenőrzését, a

szállítási határidők pontos betartását. A beszerzés feladata az ilyen termelési rendszereknél,

hogy egy stabil szállítói törzs révén, a megfelelő minőségű és mennyiségű terméket, a

megfelelő időben, a megfelelő áron biztosítsa. A beszerzés kulcsfunkcióvá válik, amely

biztosítja az automatizált termelés sikerét.

2.3.5.3 A JIT és TQM módszerek világméretű elterjedése

A JIT és TQM termelési rendszer ugyanezeket igényli a beszerzési szervezettől, hogy

pontosan tervezze, ellenőrizze a szállítást, és kommunikáljon a szállítókkal, mert a termelés

sikere a szállítók pontosságán is múlik.

2.3.5.4 A világ egészében kialakuló globális verseny

A világon kialakuló globális versenyben túlélési esélye annak van, aki valamilyen speciális

területet tud meghódítani, vagy aki lényegesen tudja csökkenteni költségeit.

2.3.6 Anyagköltségek csökkentésének lehetőségei:

(dr. Majoros 1998)

2.3.6.1 Technikai fejlesztés

Globális stratégia kiterjesztése: nagy mennyiségben, minél olcsóbban vásárolni a világpiacon,

azt a saját hazai vagy más országbeli cégéhez kell szállítani, fel kell dolgozni, majd

értékesíteni a világ minden táján. Az egész világra kiterjesztett ellátási lánc ellensúlyozhatja a

ritka nyersanyagokért folyó növekvő versenyt. Az ilyen verseny azonban a szállítók alkuerejét

növeli, s az ellátás biztonsága ellen hat. A biztonságos ellátás fontossága ezért megnövelte a

beszerzés szerepét a világpiacon folyó versenyben.

2.3.7 Beszerzés feladata

(dr. Majoros 1998)

2.3.7.1 Rövid és hosszú távú ellátás biztosítása

A beszerzés elsődleges feladata rövid és hosszú távú ellátás biztosítása, mivel anyag- és

szolgáltatás-ellátás hiánya esetén megszakadhat a termelés folyamatossága, és vele együtt a

vállalkozás eredeti célja, a profit.

2.3.7.2 Árversenyképesség javítása

Beszerzendő anyag, termék, szolgáltatás, stb. árcsökkentése révén jelentős

költségmegtakarítás, s ezen keresztül nyereségnövelés érhető el.

A biztonságos rövid távú anyagellátás és az árcsökkentés együttes elérésekor

jelentkezhető ellentmondások:

A nagy tételben való vásárlás révén diszkontárat lehet elérni.

A magas raktárkészlet javítja az ellátás biztonságát és segíti kiküszöbölni a minőségi

és mennyiségi hullámzásokból származó problémákat.

A nagy készlet miatt nő a raktározási költség, illetve a forgóeszköz lekötés

kamatveszteséget okozhat.

Hosszú távú szerződések kötése nélkül, nem biztosítható a hosszú távú ellátás biztonsága és

minősége. Rövid távú ellátás esetén a szállító-gyártó együttműködés nem megfelelő, nem

járulnak hozzá az új termék kialakulásához, a termelési folyamat modernizálásához vagy a

további költségcsökkentéshez. Alacsony a kölcsönös bizalom és együttműködés szintje.

Az ellentmondások oka, hogy egyrészt cél az ellátás biztosítása, másrészt, hogy ez a biztonság

pénzbe kerül. Ezért az optimális ellátási szint eléréséhez a különböző tényezők mérlegelésére

és összhangjára van szükség.

2.3.7.3 Innováció és termékfejlesztés segítése

A beszerzés fontos célja a megfelelő minőség biztosítása, hogy a vállalat piacon megjelenő

termékének ill. szolgáltatásának minősége és technikai színvonala kielégítse az elvárásokat. A

beszerzésnek a kompetitív pozíció fenntartásához vizsgálnia kell, hogy a vállalat

minőségszintje nem alacsonyabb-e, mint a versenytársaké hasonló termékek esetén. Fontos,

hogy partnerként kezelje a szállítót, s gondoskodjon a saját vállalatán belül, illetve kifelé is a

szállító jó híréről, mert az ilyen kapcsolat lehetővé teszi a technikai segítségnyújtást, az

innovációkban való segítést, költségcsökkentést, illetve teljesítménynövelési technikák

átadását. A jó személyes, illetve cég kapcsolatok az ellátás biztonságát is garantálják.

A beszerzés célja és feladata a vállalaton belüli viszonyok fejlesztése, a különböző részlegek

egymás közötti kapcsolatainak és harmóniájának megteremtése, mivel ez a részleg találkozik

legkomplexebben a vállalat minden szervezetével.

2.3.8 Beszerzés célkitűzései

(dr. Majoros 1998)

Maximálisan hozzájárulni a vállalat versenyképességéhez, nyereségéhez, versenyben

való túléléséhez.

Biztosítani az ellátás folyamatosságát, a vállalat működéséhez szükséges minőségű

anyagokkal és szolgáltatásokkal.

Legalacsonyabb áron történő vásárlás, mely arányban áll az elfogadható minőséggel

és szállítással.

A raktározási kiadások összhangjának segítése az ellátási biztonsággal és a gazdasági

előnyökkel.

A gazdasági készletek biztonságos minimumon való tartása és kedvező áron túladni a

fölösleges készleteken.

Segíteni a szállító hírnevének kialakításban (ha megérdemli).

A vállalat versenyhelyzetének fenntartása az ágazatban, profit biztosítása.

Elemzések készítése a hosszú távú ellátások biztonságáról és ennek költségeiről.

Más szervezetekkel való együttműködés az integráló szerep felhasználásával.

A célok elérése érdekében a beszerzési politika, az eljárások, az irányelvek, a

személyzeti állomány folyamatos fejlesztése.

A piac legjobb szállítóinak kiválasztása.

Szállító fejlesztése a jobb eredmények elérése érdekében.

Új termékek kifejlesztésének elősegítése.

Vállalati költségszerkezet javítása.

Minőség és az értékek megfelelő egyensúlyának fenntartása.

Beszerzési piac figyelése, új, megbízható szállítók találása.

2.3.9 A beszerzés folyamata

A beszerzés általános folyamatát a 3. ábrán keresztül szemléltettem (dr. Majoros 1998):

2. ábra A beszerzés folyamata

(Forrás: Saját szerkesztés)

2.3.10 Beszerzés helye a vállalati szervezetben

(dr. Majoros 1998)A beszerzés vállalton belüli helyét, szerepét meghatározza a beszerzések vállalton belüli

fontossága, ennek felismerése.

A beszerzés vállalati szerepét befolyásoló tényezők:

Beszerzés hatása az üzleti eredményességre

Beszerzési és ellátási tevékenység milyensége, hatékonysága, annak javíthatósága.

Beszerzési és ellátási stratégia.

Szállítókkal való kapcsolat milyensége (kooperatív vagy versenyző).

Beszerzési és ellátási funkció össze van-e kapcsolva más tevékenységekkel.

Szállítói kapcsolatok milyensége.

Beszerzés vállalati fontossága.

Vállalti tevékenység diverzifikációs szintje.

Vállalat mérete.

2.3.11 Beszerzési szervezetek típusai

(dr. Majoros 1998)

A különböző típusú szervezeti megoldások közös jellemzője, hogy a beszerzőknek üzlet- és

sikerorientáltnak kell lenniük, ismerniük kell cégüket, ugyanis a beszerzés olyan funkció,

amely kölcsönhatásban van a vállalat minden más feladatával.

Beszerzési szervezet típusai:

Centralizált

Decentralizált

Kombinációs

Termékorientált

2.3.11.1 Centralizált beszerzési szervezet:

Önálló, centralizált, magas beosztásban lévő vezető által irányított önálló beszerzési

szervezet. Minden beszerzést ez a központi beszerzési részleg bonyolít le.

Előnyei:

Könnyebben átláthatók a vállalat teljes beszerzési szükségletei, s igény szerint

csoportosíthatók, összevonhatók az igények.

Hasonló kedvezmények összevonása, a nagyobb mennyiségben való vásárlás

árkedvezmény elérését teszi lehetővé.

Elkerülhető a vállalat egyes részlegei közötti beszerzési verseny hiánycikkekért,

valamint a fölös készletek beszerzése.

A nagyobb beszerzési szervezet nyomást gyakorolhat a szállítókra, akár a

hiánycikkek esetében, de akár a határidők betartásában.

A nagyobb beszerzési szervezetben specializálódhatnak az alkalmazottak egy-egy

területre, termékköre, s az adott területen nagyobb ismeretük, ismeretségük lesz,

amely alacsonyabb árakat eredményezhet.

Csökkenthetők a szállítási költségek is a rendelések csoportosításával, nagyobb

mennyiségek fuvarozásával.

Alacsonyabbak az adminisztrációs költségek.

Jobb, átfogó készletgazdálkodás és anyaghasznosítás, magasabb szintű kontroll, és

pénzügyi tranzakciók konzisztenciája valósulhat meg.

2.3.11.2 Decentralizált beszerzési szervezet:

Beszerzési funkciókat az egyes termelési részlegeknek adják ki, minden egységnek

önállóságot biztosít ezen a területen. Előnyeit a heterogén termékek előállítói használhatják

ki.

Előnyei:

Adott részleg beszerzője jobban ismeri saját részlege szükségleteit, a műszaki

specifikációkat, az esetleges helyettesíthetőség lehetőségeit.

Jobban ismerik a helyi potenciális szállítókat, ezért képesek gyorsan reagálni az

igények illetve a kínálat változásaira.

Kevesebb a papírmunka.

Jobb az együttműködés a termelési vezetővel, jobban ellenőrizhetők a kiadások.

A termelés felelőssége lesz a szállító kiválasztás, s így az output minősége, az

eredményesség csak tőlük függ, nő a felelősségük.

Lehetőség nyílik a szállítói lánc közvetlen befolyásolására.

A termelés jobban ismeri a fogyasztói igényeket, s gyorsabban, rugalmasabban tud

reagálni ezek változásaira.

2.3.11.3 Kombinációs megoldás

A kettő kombinációja, az egyes területeken központosított beszerzés, másutt nem.

Ebben az esetben van egy kisebb központi beszerzési osztály, amely a vállalat szempontjából

meghatározó értékű termékek beszerzését bonyolítja, míg egyes termelési részlegeknél is van

egy beszerzési csoport, aki a kisebb értékű helyi beszerzésekért felelős.

A központi osztály felelős a beszerzési stratégia, a szabványok és specifikációk

meghatározásáért, a nyers- és alapanyag beszerzéséért, a beruházási javak beszerzéséért, az

importbeszerzésért, ő koordinálja a termelési részlegnél lévő beszerzők tevékenységét, felelős

munkatársak továbbképzéséért. Ez a szervezeti megoldás igyekszik elkerülni az egyes

megoldások hátrányait.

2.3.11.4 Termékorientált beszerzés

Ritkán alkalmazott szervezeti megoldás, főleg alapanyaggyártó nagyvállalatok használják,

ahol az egyes nyersanyagok beszerzésére szakosodott csoportok alakulnak, illetve egy csoport

foglalkozik minden egyébbel.

3. ESETTANULMÁNY: AZ SAP MM MODULJÁNAK

BEVEZETÉSÉRŐL A CHINOIN RT-BEN, A KERETSZERZŐDÉSEK

KEZELÉSÉBEN HOZOTT VÁLTOZÁSAIRÓL

Dolgozatom további részeiben szeretném bemutatni azt, hogy egy, a hazánkban is több

nagyvállalatnál alkalmazott integrált informatikai rendszer egyik moduljának, az SAP R/3

MM moduljának, bevezetése milyen változásokat hozott a Beszerzés munkafolyamataira,

milyen hatásokkal bír annak tevékenységére, hatékonyságára egy konkrét vállalat példáján

keresztül, valamint önálló feladatként az SAP bevezetésével elért pozitív változás elemzése a

keretszerződések kezelése területén.

3.1. Az SAP rendszerről

Az SAP (Systems, Applications and Products in Data Processing) rendszert a németországi

SAP AG cég fejleszti 1972 óta. A céget jelenleg a világon az ötödik legnagyobb

szoftvercégként tartják számon. A megalakulás óta egyetlen termékcsalád fejlesztésével

foglalkoznak, amely egy multinacionális cégek igényeire tervezett, minden vállalati

folyamatot lefedő programcsomag. Nincs két egyforma SAP rendszer/felépítés. Az SAP egy

úgynevezett standard szoftver, ami azt jelenti, hogy a szoftverhez készen lehet hozzájutni,

megkímélve ezzel a cégeket a szoftverfejlesztés hosszadalmas folyamatától. Jellemzője, hogy

természetesen csak egy elképzelt vállalati modell alapján írható meg, amely maga után vonja,

hogy a rendszerben nagyon sok standard funkció található, amit majd a bevezetés során a

vállalat sajátosságai illetve igényeinek megfelelően lehet paraméterezni.

Az első SAP rendszerük az R/2-es volt, amely egy nagygépes rendszer és még csak karakteres

felületen dolgozott. A szoftver igazán jelentős térhódítása az 1992-ben megjelent SAP R/3-

nak köszönhető, amely egy integrált, nyílt rendszer és már grafikus felhasználói felületeket

kezelt. A továbbiakban ezt a verziót mutatom be.

3.1.1 Az SAP R/3 rendszer általános jellemzői:

(Hetyei 1999)

Rugalmas struktúra; a vállalatok folyamatosan alkalmazkodni tudnak a mindenkori

követelményekhez:

Pl. az EU csatlakozás következtében új, a Beszerzést is érintő, rendelkezések léptek

életbe, amelyeket az SAP R/3 modulja egyszerű szoftverfejlesztői támogatással képes

követni. A változtatások az alábbi területeket érinti: beszerzési folyamat új,

közösségen belüli termékimport változatának megoldása, a beszerzési folyamathoz

kapcsolódó úgynevezett Intrastat adatszolgáltatás beállítása.

Valós idejű adatfeldolgozás; a fontos információk szükség esetén azonnal

rendelkezésre állnak és ezekhez az adatokhoz mindig, mindenhol és mindenki

hozzáfér, akinek erre jogosítványa van: Pl. egy adott költséghely vezetője

naprakészen nyomonkövetheti, lekérdezheti az SAP információs menükből, hogy a

pl. az adott évre engedélyezett karbantartási budget-jéből mennyi a lekötött és a még

rendelkezésre álló keret.

Vállalati integrált megoldások; az egyik modulban tárolt információkra más vállalati

területeken is szükség lehet: pl. az MM (anyaggazdálkodás) modulban tárolt

megrendelésekben szereplő információkat hasznosítja a CO (controlling) modul is,

különböző jelentések készítéséhez (pl. adott negyedév végén lejárt szállítási

határidejű, de be nem érkezett rendelési tételek, vagy beérkezett, de még nem

számlázott tételek).

Gyors bevezetés; a rendszer fokozatosan vezethető be szűkebb funkcionalitással és

ezáltal gyorsabban lesz produktív: pl. Chinoin Rt-ben is lásd 3.2. fejezet először az

SD (külföldi értékesítés) modult vezették be, majd azt követte a többi modul

bevezetése, a mellet, hogy a korábban már bevezetett modulok problémamentesen

működtek.

Kliens / szerver rendszer, PC-s munkahelyekkel.

Nyílt rendszerek; az SAP R/3 különböző gyártók operációs rendszerein is

alkalmazható.

Felhasználóbarát megoldások; a felhasználói felület a felhasználók speciális

követelményeihez igazítható, így nagyfokú szabadságot és rugalmasságot biztosít.

Teljesen integrált alkalmazások; a rendszer az üzleti folyamatokban felhasznált

adatokat egy magas fokon integrált adatbázisban tárolja, így biztosított az egységes

adathozzáférés és rugalmasság.

Az egész vállalatra kiterjedő integráció.

Valós idejű adatok, függetlenül attól, hogy ezen információkra a vezetői szinten, a

könyvelésben; az értékesítésben vagy a termelésben van szükség.

Üzleti folyamatai rugalmasak, átfogóan dokumentáltak: minden egyes üzleti

folyamathoz rendelkezésre áll egy dokumentáció sablon, amely a szükséges adatok

bevitele és mentése után a rendszer által kreált sorszámot kap (pl. Chinoin Rt-ben

minden dokumentumnak 8 jegyű sorszáma van, amelyből az első karakter jelöli a

bizonylat típusát, az utolsó kettő a évszámot és a köztesek pedig a sorszámot:

ajánlatkérés 2xxxxx04, megrendelés 3xxxxx04, keretszerződés 8xxxxx04).

INTERNET-bővítési lehetőség, jelenleg a Chinoin rt-ben még nem alkalmazzák

Párhuzamosan futó üzleti folyamatok végrehajtása is lehetséges.

Moduláris felépítése gyors bevezetést tesz lehetővé.

Desktop integráció; az adatok gyakorlatilag egy-két egérkattintással átvihetők egy

desktop PC-alkalmazásba.

On-line integrált grafikák; a felületen az adatok szinte mindenhol közvetlenül

átalakíthatók két- vagy háromdimenziós grafikákká.

3.2. Az SAP rendszer bevezetésének története a CHINOIN Rt-ben:

Magyarország egyik leghatékonyabb iparvállalata, a Chinoin Gyógyszer és Vegyészeti

Termékek Gyára Rt. a francia Sanofi-Synthelabo gyógyszeripari vállalatcsoport tagja. A cég

90 éves történetét meghatározta dolgozóinak, kutatómérnökeinek magas színvonalú tudása,

kreativitása és innovációs képessége. A Chinoin Rt-ben megtalálható a felfedező kutatástól, a

klinikai fejlesztésen és a gyártáson át a kereskedelmi tevékenységig valamennyi

gyógyszergyártáshoz kapcsolódó tevékenységi forma.

A Sanofi-Synthelabo vállalatcsoport, s ennek tagjaként a Chinoin, azt a célt tűzte ki maga elé,

hogy a 21. század elejére egyike lesz a világ első tíz gyógyszervállalatának.

3.2.1 A korszerű informatikai rendszer kiépítése

A Chinoin Rt-ben elszigetelt termelés- és vállalatirányítási rendszerek működtek, amelyek

nem kapcsolódtak az értékesítési, pénzügyi és számviteli alkalmazásokhoz. A cél olyan

egységes informatikai megoldás kiválasztása és alkalmazása volt, amely segítségével a

hatékony vállalatirányítás képes a kitűzött cél elérésére. A géppark és a szoftverek

egységesítése után kidolgozták a vállalati informatikai stratégiát, kialakították a szervezeti

hátteret. A különböző ajánlatok kiértékelése során egyértelművé vált, hogy az SAP R/3-as a

legintegráltabb vállalatirányítási rendszer, amely képes kielégíteni a meghatározott igényeket.

A cég informatikai és adminisztratív igazgatójának véleménye szerint a munkafolyamatok

újradefiniálása (Business Process Reengineering) része kell, hogy legyen a gondos előkészítő

folyamatnak.

A Chinoin Rt-nél kialakított gyakorlat, hogy a bevezetés előkészítését végző csoportnak az

első lépéstől kezdve tagja a bevezetésről döntő vállalatirányítási szintek képviselője is, ez

ugyancsak fontos része volt az új szoftver bevezetésének. A bevezetést előkészítő

munkacsoport olyan megoldást dolgozott ki, ami megfelelt a vállalat stratégiai

célkitűzéseinek, az adott terület munkafolyamatainak és az elérhető legkorszerűbb

informatikai megoldásainak is.

3.2.1.1 Az első modul – az áttörés

A Chinoin Rt-nél 1997 elején történt meg az SAP első moduljának a bevezetése. Ezt a

bevezetést a külföldi tulajdonosánál, a francia Sanofi-Synthelabonál is megkülönböztetett

figyelemmel kísérték, mert a vállalatcsoporton belül ez volt az első SAP modult alkalmazó

leányvállalat.

Minden SAP modul bevezetését megelőzi az adott terület munkafolyamatainak pontos leírása.

Az SAP első bevezetett modulja a külföldi értékesítés (SD) volt. Mivel az SAP R/3 erősen

támogatja a munkafolyamatban való gondolkodást, ez az értékesítés esetén az ajánlatkéréstől

a számla ellenértékének beérkeztetéséig tart.

Az SD modul előnye, hogy a hagyományos eladási folyamattól kezdődően a legújabb

Interneten át történő értékesítési folyamatokig is kínál alapmegoldásokat, amiket aztán az

adott vállalat igényeinek megfelelően finomítanak. Minden modul bevezetésének része a

modullal kapcsolatba kerülő munkatársak betanítása. Ez a Chinoin Rt. esetében is így történt.

Első lépésben általános áttekintést kaptak a Chinoin Rt-ről és az SAP vállalatirányítási

rendszeréről, a második lépésben példák segítségével begyakorolták a helyi igényekre szabott

modul használatát. A harmadik rész az élőteszt volt.

3.2.1.2 A sikeres folytatás

1998 januárja óta használják az SAP értékesítés (SD) modulját a belföldi értékesítés

támogatására, valamint egy külső fejlesztőcég által elkészített, raktáron belüli anyagmozgatást

kezelő (Warehouse Control System) programot. Ez a külső fejlesztő által írt program

hibátlanul integrálódott az SAP alkalmazásokhoz.

Ezt követte a klasszikusnak mondható pénzügyi (FI), kontrolling (CO) és eszközgazdálkodás

(AM) modulok bevezetése.

A Chinoin Rt. bérszámfejtését 1998 végéig szerződéssel megbízott külső cég végezte el. A

vezetés és az informatikai szakemberek gazdaságossági számításokat végeztek, hogy

eldöntsék, melyik a költséghatékonyabb megoldás: továbbra is külső vállalkozással végeztetni

ezt a feladatot, vagy az SAP HR/PA moduljára bízni a közel kétezer dolgozó bérszámfejtését.

A számítások eredményeképpen döntöttek 1999 elején a bérszámfejtés (HR/PA) modul

alkalmazásáról. Mostanra már az emberi erőforrás-fejlesztés (HR/PD) modul bevezetése is

megvalósult, így a két modul együtt új, hatékony vezetői eszközt biztosít az emberi erőforrás

kezeléséhez.

A Chinoin Rt-ben ezzel nem fejeződött be az informatikai fejlesztés, hiszen a szükséges

infrastruktúra, számítástechnikai kapacitás – számítógépek, szerverek, tárolóegységek,

számítógép hálózat – már rendelkezésre áll. Ezért minden új modul bevezetési költsége egyre

kedvezőbb, ugyanakkor a rendszer integráltságának növekedése hatványozódik.

3.2.1.3 A jövő – a növekedés jegyében

A Chinoin Rt. tervei közt szerepelt az anyaggazdálkodási modul (MM) bevezetése is, amelyre

2000-ben került sor, továbbá felvették a PS projektrendszer és a WF munkafolyamat modult

is.

A vállalat vezetése megértette, és versenyelőnyt kíván kovácsolni az informatikai és

adminisztratív igazgató által megfogalmazott következtetésből: „Az informatika stratégiai

terület annak, aki növekedni akar”.

3.3. Az SAP MM moduljának bevezetésének esettanulmánya

3.3.1 Chinoin Beszerzési szervezete jelenleg

A Sanofi-Synthelabo csoport beszerzési menedzsmentjében a központi beszerzési

menedzserek végzik a különböző típusú beszerzéseket; akcióterveket javasolnak és állítanak

fel piaci szegmensenként, célokat határoznak meg és lefolytatják a fontosabb tárgyalásokat.

A Chinoin Rt-ben a Sanofi-Synthelabo csoport beszerzés politikájának megfelelően szintén centralizált, központi beszerzés működik.Az alábbi 3 területre szakosodott csoporttal:

Vegyianyag Beszerzés: Prodstar és SAP rendszerekkel dolgozik.

Csomagolóanyag és Szolgáltatás Beszerzés: nagymértékben támogatottak a

beszerzési folyamatai SAP által.

Műszaki Beszerzés: nagymértékben támogatottak a beszerzési folyamatai SAP által.

Az egyes ágazatok (Újpest Kémia, Újpest Gyógyszergyártás, Csanyikvölgy, Veresegyház,

Újpest Központ, Újpest Kutatás és Fejlesztés) ide juttatják el igényeiket.

Következőkben a Műszaki Beszerzés beszerzési folyamatait részletezem, mivel ez az a

terület, amely legnagyobb mértékben kihasználja az SAP-MM nyújtotta lehetőségeket,

megoldásokat, így ezen keresztül modellezhető az eljárási rend integrált informatikai

rendszerrel (SAP-val) való támogatottsága.

3.3.2 Műszaki Beszerzés

Műszaki Beszerzésen belül öt fő terület különül el:

Laborműszerek, műszerek, mérlegek, hardver eszközök, bútorok, kis értékű tárgyi

eszközök, műszaki anyagok.

Karbantartások, javítások, létesítmény-fenntartás, informatikai beszerzések,

tűzvédelem és biztonságtechnika, hűtő- és klímaberendezések.

Gépek, nagy értékű tárgyi eszközök, tartályok, szivattyúk.

Szerelvények.

Projektek, beruházások, gyártásfejlesztések, bővítések, újtermékek gyártásához

szükséges műszaki feltételek kiépítésének beszerzése. Az egyes projectek során

felmerülő beszerzési igények feldolgozása, a projectek támogatása beszerzési

oldalról.

A beszerzés, a szolgáltatások, tárgyi eszközök és nem termelési célú anyagok SAP MM

moduljával támogatott folyamata 2000 óta működik a vállalatnál. Az SAP MM modul az SAP

integrált vállalati informatikai rendszer része. A modul fő funkciója a vállalat beszerzési és

anyaggazdálkodási tevékenységének támogatása. A beszerzők a lehető legkorábbi szakasztól

fogva együttműködnek az egységek terveinek és költségvetésének megalkotásában, hogy a

legtöbb kiadás a költségvetés szerint történjen, és hogy tervezhető legyen a tárgyalás a

beszállítókkal.

3.3.3 MM modul bevezetésének előzményei

Korábban két egymástól igen különböző módszert alkalmaztak a Beszerzés területén:

Termelési anyagok (évente 10.900 MHUF) területén a Prodstar rendszer POP és

MFG moduljait használták kizárólag. Ez a rendszer hatékonyan kezelte a

folyamatokat, valamit képes volt kezelni a századváltást (1999-ben vált aktuálissá az

MM modul bevezetése).

Egyéb termékek és szolgáltatások (évente 8.600 MHUF) beszerzését egyrészt

egyénileg fejlesztett manuális rendszerekkel, másrészt az Inventory Control System

(leltárrevizó) nevű Siemens rendszerrel kezelték. Az utóbbi egy igen elavult (30 éves)

program volt, ami nem volt kompatibilis Y2000-re.

Szükségessé vált a különféle rendszerek átdolgozása, javítása vagy esetleges cseréje. Függetlenül a használt rendszertől az egyéb termékek és szolgáltatások területén az alábbi problémák álltak fent:

Cash-Flow tervezés nagyon bonyolult vagy lehetetlen.

Információáramlás lassú.

Reagálási idő túl hosszú.

Folyamatok nem átláthatóak.

Jelentések készítése komplikált, nehéz.

Sok intervenciót igényel a rendszer.

Inventory Control System rendszert 1970-ben vezették be, kötegelt adatfeldolgozással

működött és csak havi riportot lehetett vele készíteni. Így soha nem látták az aktuális

készletet és a pontos, naprakész készletvezetés nem volt lehetséges.

Követelmény egy olyan rendszer bevezetése volt, amely felgyorsítja a rendelések készítésnek

és kezelésének folyamatát, hatékonyabb a korábbi megoldásokhoz képest, nagysebességű,

naprakész információáramlást és adatszolgáltatást tesz lehetővé, képes Y2000 kezelésére.

A keresések során, az alábbi előnyök miatt döntöttek az SAP MM modulja mellett:

Illeszthetőség a Chinoin nem rég installált SAP informatikai rendszeréhez, illetve

lehetőség van annak bővítésére

Képes kezelni a beszerzési folyamatokat a belső igény felmerülésétől a számla

kiegyenlítésig.

Lehetőség van riportkészítésekre egyéni és/vagy csoportos pénzügyi elemzésekhez.

Megfelelő (hatékony, pontos) adatszolgáltatással támogatja „Thermometer”1

jelentéskészítést.

Year 2000 kompatibilis.

3.3.4 Beszerzési tevékenységek MM modul előtt és után

1. táblázat Beszerzési forgalmi adatok 1998-ban.

Területek Forgalom (MDHUF) Szerződések Rendelések

Termelés (Prodstar POP-pal lefedett) 10,9 18 3160

1 Thermometer - Sanofi-Synthelabo csoport leányvállalataiban használt Group rendszer a Beszerzési szervezetek

számára, negyedéves jelentések készítésére a nagy értékű rendelésekről (2 MHUF feletti nettó értékűek) egy

rövid értékelés készítésére, amit egyedileg kell rendelésekként elkészíteni.

Marketing 0,5 600R&D (Kutatás és Fejlesztés) 0,8 1486Műszaki anyagok és tartalék alkatrészek 0,4 1600Berendezések, gépek, tárgyi eszközök 1,4 92 929Szolgáltatási szerződések 2,8 18 1785Műszaki szolgáltatás 1,4 150 1122Beruházás 1,3 77 31Nem-termelési összesen: 8,6 337 7553Összesen: 19,5 355 10713

Forrás: Vállalati anyag

Az 1. táblázat jól mutatja, hogy a nem termelési anyagok és szolgáltatások, illetve tárgyi

eszközök beszerzési értéke közel azonos a termelés anyagokéval. Termelési anyagok

beszerzés Prodstar POP modullal lefedett, amely lehetővé tette a naprakész készletvezetést és

pontos riportok készítését.

Egyéb beszerzések területén lassúbb volt a beszerzési folyamat. Például a műszaki anyagok

beszerzésével MM modul bevezetése előtt öt fő foglalkozott, és ennek ellenére nem volt

kielégítő a szervezet reakcióideje. Ma a bevezetés óta ugyanazt a területet már egy ember látja

el.

2. táblázat Nem termelési anyagok beszerzési forgalma

Forrás: Vállalati anyag

3. ábra Forgalmi adatok alakulása

Forrás:

Vállalati anyag

4. ábra Megrendelések mennyiségének alakulása

Forrás: Vállalati anyag

A 4-5. ábra és a 2. táblázat jól mutatják, hogy SAP-MM bevezetése után a nem termelési

anyagok és szolgáltatások területén a rendelések száma 30-35 %-kal növekedett, mivel a

francia tulajdonos több project megvalósítását indította el kutatás-fejlesztés, termelésbővítés,

fejlesztés és technológiai és informatikai fejlesztések területén.

A megrendelés számának növekedése ellenére, a Beszerzés kevesebb ember létszámmal

dolgozik 1999 óta, mivel az SAP MM bevezetésével nőtt a humán termelékenység, a létszám

pedig a felére csökkent, jelenleg 15 fő látja el ezt a területet (7 fő SZOL, 8 fő MÜSZ+GÉP).

A megnövekedett rendelési szám ellenére a forgalom az első években csak 10-15 %-kal

növekedett, mivel az SAP-MM modul segítségével az árak nyomon követése lehetővé vált az

előző évi átlagárak és a műszakilag legmegfelelőbb árak segítségével. Ezáltal nőtt a Beszerzés

hatékonysága, ami a megtakarítás %-os növekedésében jelent meg (korábbi 3-5 %-ról 8-15%-

ra nőtt, illetve tárgyi eszközök esetén 20-30 %-ot is elérhette). A megtakarítási % emelkedését

az is elősegítette, hogy az SAP MM modul bevezetésével egy erős központi Beszerzés is

kialakult, aki megfelelőn tudta képviselni a vállalat érdekeit a Szállítók felé.

3.3.5 SAP MM modul előnyei a régi rendszerekkel szemben

Nem találtam a szakirodalmi fejezetek között olyat, melyben szerepelne, milyen egyéb módon

lehetne még összehasonlításokat végezni, s miért éppen így végzi el, ahogy itt látható?

A két rendszert az alábbi táblázatban (5. ábra) szereplő kritériumok alapján hasonlítottam

össze: miért éppen így?

3. táblázat Rendszerek/állapotok összehasonlítása

(Magyarázatok: Kritériumonként adható jóság-pontok intervalluma: 0-5, ahol az 5 a legjobb, a

nulla a legrosszabb értékelést fejezi ki. Minden kritérium azonos fontossággal bír. Az

összpontszám alapján a több pontot szerzett állapot a jobb. Az egyes pontszámok szakértői

szinten kerültek meghatározásra.)

Kritérium Régi rendszer SúlyozásPontszám SAP MM Súlyozás

Pontszám

Hatékonyság a folyamatkezelésben

Nagy emberi munkaigény, nincs egységes folyamatkezelés

2Egyes folyamatok jól elkülönülnek, csökkent a munkaerő igény

5

Year 2000 kompatibilis Nem kompatibilis 0 Kompatibilis 5Cash-Flow tervezés támogatása Bonyolult vagy lehetetlen. 1 Naprakész adatokkal

támogatja 5

Információáramlás gyorsasága Lassú 1 Gyors 4

Reagálási idő Túl hosszú (kb. 5-30 perc) 3Kiadott feladattól függően 1-2 másodperctől 1-15 percig, de általánosságban gyors.

4

Folyamatok átláthatóságaFolyamatok a különböző szervezetek által nem átlátható.

2 Teljes mértékben, minden érintett által átláthatók. 5

Jelentés/Riport készítés támogatása

Komplikált, nehéz, lassú, csak havi szinten lehetséges, így nem naprakész.

1Naprakész, gyors (0,2-15 perc), több szempontból lehetséges.

5

Intervenció igény

Gyakori rendszer hibák, egyre gyakoribb beavatkozás igény a működőképesség biztosításához (1-2 naponta)

1

Beavatkozási igény csak a kezdeti bevezetés utáni és a verzióváltás utáni 1-2 hetes időszakban, utána ritka az intervenció igény (1-2 havonta)

4

Naprakész készletkövetés Csak havi riportot tesz lehetővé 2 Naprakész készletkövetés,

az aktuális állapotot mutatja 5

Ügyvitel gyorsasága Lassú, nem egységes 2 Gyors, egységes 5Illeszthetőség a már meglévő SAP rendszerhez Nem illeszthető 0 Illeszthető 5

Beszerzési folyamat komplett kezelése

Csak egyes területeket fedi le 1 Kompletten kezeli 5

Thermometer támogatása(3.3.3.) Nem támogatja 0 Pontos adatokat szolgáltat

hozzá 5

Súlypontok összesen (1-5), maximálisan kiadható 65 16 62

Diff. %-ban maximálishoz képest -75 % -6 %

Diff. %-ban régi rendszerhez képest +288 %

Forrás: Saját elemzés, szerkesztés, vállalati anyagKérem már itt nézze meg a 7. táblázathoz megadott kommentárokat…

Amint a fenti táblázat is jól mutatja az SAP-MM rendszer bevezetése, majdnem 3-szoros

javulást eredményezett minden területen, amely előnyöket az alábbiakban részletezek.

Kezeli a teljes Beszerzési folyamatot és irányítja a leltár folyamatát: A Beszerzés

minden folyamata a felmerülő igénytől a beérkező számla könyveléséig, az

ajánlatkéréstől a megrendelés készítéséig, minden egy rendszeren keresztül történik, a

beszerzési rendszert egy egységként kezeli

Beszerzés folyamata hatékony és átlátható: Az egyes műveletek jól elkülönülnek és

azok pontosan nyomon követhetők (pl. az igények keletkezésüktől, a megrendelés

elkészítéséig, a beérkezett számla kiegyenlítéséig nyomon követhetők; az elkészülő

igény feldolgozási státuszából lekérdezhető, hogy hol áll a beszerzése az adott

szolgáltatásnak vagy árunak). Az átláthatóságot biztosítja az is, hogy a megrendelések

kondícióiban fel kell tüntetni az adott beszerzéshez kapcsolódó előző évi átlagárat

(ismétlődő esetén), illetve a műszakilag legmegfelelőbb árat (több ajánlat

versenyeztetése, illetve engedmény elérése esetén, az első műszakilag megfelelő

ajánlat árát), amelyek alapján mérhető a Beszerzés hatékonysága az elért

megtakarításokon keresztül. A hatékonyságot és az átláthatóságot biztosítja az is,

hogy az egyes munkafolyamatok végrehajtóit végig nyomon lehet követni, így a

felelősségi körök is jól meghatározhatók. Hatékonyságot emeli az is, hogy a

beszerzési tevékenység közelebb került a cég más tevékenységeihez, nőtt a beszerzés

integráltsága a vállalti tevékenység egészében.

Csökkent a kézi munkavégzés igénye, az egy beszerzésre fordított adminisztratív

munkaidő és az emberi hiba gyakorisága, így csökkent a ráfordított élőmunkaigény:

Ez egyrészt visszavezethető arra, hogy a szükséges dokumentumokat automatikusan

létrehozza. Ezeket alátámasztására konkrét felmerésre eddig nem került sor, hanem

több az SAP előtt már itt dolgozó kollegák megkérdezése után, juttotam erre a

következtetésre. Ezekből adódóan nőtt a személyzet termelékenysége, a beszerzés

eredményesebb. A vállalat belső előírásai alapján sablonok hozhatók létre (pl.: azonos

keretszerződés formátum, azonos általános feltételekkel), amelyek segítségével

szintén csökken a kézi munkavégzés igénye.

Lehetőség van a készletek, költségek alakulásáról napi riport készítésére: Az Sap

riport menüpontjai segítségével, a lekérdezés pillanatában aktuális készlet és költség

adatok pontosan nyomon követhetők.

Biztosítja az adatok sértetlenségét: Bármilyen bevitt és lementett adat, pl.

megrendelés készítés során, változatlan tartalommal és formátumban, illetve csak az

arra jogosultsággal rendelkezők által módosíthatóan őrzi a rendszer. A létrehozásra és

a módosításra vonatkozó információk (létrehozó, módosító személy, dátum,

módosítás tárgya) a rendszerből lekérdezhetők.

Szállító kiértékelések készíthetők a segítségével, valamint megkönnyítette a szállítók

nyilvántartását (szállítói törzs) és a velük való kapcsolattartást: Megrendelés csak a

szállítói törzsben szereplő partner részére készíthető. A szállítói törzsben meg kell

adni a szállító nevét, címét, elérhetőségét, tevékenységi körének kódját, adószámát,

kapcsolattartó nevét, számla számát, illetve a fizetés módját. A törzs minden

szállítóhoz hozzá rendel egy sorszámot, amit minden szállítót érintő dokumentumban

fel kell tüntetni (ajánlatkérés, megrendelés, keretszerződés). Az Sap riport

menüpontjai segítségével az adott szállítói számhoz lekérdezések, kiértékelések

készíthetők (pl. éves kifizetések összege a szállító felé, megrendelések száma, árak

változása).

Közvetlen kapcsolatot biztosít a Pénzügy, Számvitel, Kontrolling, Vállalatvezetés

szervezeteivel: A Beszerzés és az előbbi szervezetek egymásnak azon tevékenységeit,

amelyek őt is érintik, illetve abba beleszólásuk van azok státuszáról, illetve egy adott

megrendelésre vonatkozó információkról (pl. management tájékozódhat egy konkrét

beszerzés áradatairól, megtakarításairól).

Pontos, naprakész információkkal és adatokkal támogatja a Cash Flow tervezést:

Minden lekérdezés az adott pillanatban aktuális állapotot mutatja.

Gyorsabb információszolgáltatást tesz lehetővé, az információk pontosabbak,

emelkedett a tárgyalások információs hátterének színvonala: Az

információszolgáltatás, a lekérdezett időintervallumtól és adatállománytól függően,

0,2-15 perc átlagosan, valamint a kapott adatok az aktuális, illetve megadott

intervallum esetén az arra vonatkozó aktuális állapotot mutatják be, így egy tárgyalás

során felmerülő újabb információ igény esetén lehetséges az 1-15 percen belüli

azonnali adatszolgáltatás. Egyszerűsíti és felgyorsítja a különböző elemzésekhez,

jelentésekhez szükséges információk összegyűjtését.

Megkönnyítette az anyagok nyilvántartását (anyagtörzs) és a készletvezetést: Az

anyagok fontosabb paramétereivel együtt az anyagtörzsben tartja nyilván.

Lehetővé teszi az egységes adminisztratív arculat kialakítását a külső és belső

partnerek felé (pl. Megrendelés formátuma minden esetben azonos).

Ilyen részletességgel kell írni a 7. táblázat kritériumrendszeréről is, ill. arról hogyan vethető

össze a 3. és a 7. táblázat kritériumrendszere, ill. egyáltalán miért más a két kritérium lista…

3.3.6 Beszerzés folyamatának támogatása SAP MM modullal

3.3.6.1 Belső Megrendelési Igény (BMIg)

Az SAP MM modul már az igény felmerülésekor bekapcsolódik a beszerzési folyamatba, az

igény típusától függően. Az igényeket pénzügyileg két területről fedezhetik: karbantartási

budget-ből, a költséghelyek költségkeretéből; valamint konkrét beruházásokra elkülönített

AED-ből (konkrét pénzügyi kötelezettség vállalásra vonatkozó engedély).

Az AED az a dokumentum, amellyel egy munkatárs meghatalmazást kér arra, hogy a

vállalatot elkötelezhesse bizonyos összeg erejéig egy pontosan meghatározott igény

kielégítése érdekében. Az említett meghatalmazás csak a CHINOIN Rt-n belüli kötelezettség

vállalást generál.

A vállalat belső rendelkezései szabályozzák, hogy az egyes igény típusok milyen költség

keretből fedezhetők, illetve, hogy milyen típusú Belső Megrendelési Igényt (BMIg) kell rá

indítani.

A szervezeti egységek beszerzési igényeiket a következő két módon készíthetik el:

SAP rendszerben, (lásd 6. ábra)

Word-ben, a formanyomtatvány sablon kitöltésével.

Az igények engedélyezése a kinyomtatott formanyomtatványon történik. A Beszerzés csak

kitöltött és jóváhagyott formanyomtatvány alapján indíthat rendelést.

Word-s BMIg (Beszerzési Megrendelési Igény)

Ilyen BMIg-et indíthat bármely alkalmazott, ha valamilyen eszközre, szolgáltatásra vagy

karbantartásra vonatkozó igénye merül fel. Vannak olyan igénytípusok, melyekre kizárólag

Word-s BMIg-et indíthat az igénylő felhasználó, ezeket vezetői és pénzügyi

engedélyeztetések után el kell jutatnia az illetékes funkcionális, gyűjtő szervezeti

egységekhez, akik koordinálják az adott igénykört, valamint SAP-s BMIg-et készítenek az

adott igényről.

Például: Fordítás Fordító iroda

Javítás, karbantartás, felújítás Létesítmény fenntartás és szolgáltatás

Informatikai tevékenységek, szolgáltatások, termékek Informatika

Oktatás, továbbképzés, konferencia Humán erőforrásképzés

Szakkönyvek, folyóiratok Könyvtár.

A BMIg tulajdonképpen egy olyan összefoglaló táblázat, melyben az adott felmerült igényhez

kapcsolódó összes lényeges információ megjelenik. Ezt követően aláírással engedélyeztetnie

kell közvetlen vezetőivel, illetve egy, az adott szakágért (Újpest Gyógyszergyártás, Újpest

Kémia, Újpest Központ, Újpest Kutatás-, Fejlesztés, Csanyikvölgy, Veresegyház) felelős

kontrolling vezetővel. Az igény ezután kerül az illetékes műszaki csoporthoz2 (karbantartási

igény esetén), akiknek joguk van a Word-s BMIg-ből SAP-s BMIg-et készíteni, illetve

keretszerződéssel lefedett terület esetén lehívó megrendelést készíteni. Ha a rendszerben

elkészült az igény rögzítése (elkészült az SAP-s BMIg), akkor azt a Beszerzésre továbbítják

feldolgozásra.

SAP-ban készült BMIg

Ilyen Beszerzési Megrendelési Igényt (karbantartási igény esetén) csak az SAP jogosultsággal

rendelkezők hozhatnak létre, valamint bizonyos igénykör esetén (pl. villanyszerelési munkák)

csak az illetékes műszaki csoport Word-s BMIg vagy felmerülő egyéb igény alapján.

Tartalmazza:

Megnevezés, az igény, eszköz, anyag vagy szolgáltatás pontos leírása (típus,

cikkszám, gyári szám)

Költséghely: annak a szervezeti egységnek a száma, akit az adott beszerzésnél

felmerülő összes költség terhel, illetve a későbbiekben különféle visszakeresésekre ad

lehetőséget.

Igényelt mennyiség

Egységár (már bekért árajánlat vagy becslés alapján)

Igénylő ügyintéző neve, elérhetősége: a későbbiekben a Beszerző hozzá fordulhat az

igénnyel kapcsolatos kérdésekkel.2 Műszaki csoport olyan alkalmazottak köre, akik bizonyos eszközökért, folyamatokért műszaki szempontból

felelősek. Az ő felelősségük a hibátlan és pontos működés, az eszközök időszakos karbantartásának

koordinálása, a kivitelezés műszaki része helyességének az ellenőrzése.

Kért szállítási határidő

Beszerzési csoport: a különféle anyagok, szolgáltatások beszerzésével más és más

beszerző foglalkozik, ennek megadásával meghatározzuk a rendelést elkészítő

beszerzői csoportot.

Kontírozás típusa

Gyár (Újpest Gyógyszergyártás, Újpest Kémia, Újpest Központ, Újpest Kutatás és

Fejlesztés, Csanyikvölgy, Veresegyház): azon üzletág megadása, amelyikhez az

igénylő költséghely tartozik. Ezzel azt a telephelyet határozzuk meg, ahova az anyag

beérkezik, vagy ahol a szolgáltatást végzik.

A BMIg adatai (kontírozás, érték, kért szállító vagy tételszöveg) a későbbiek során

módosíthatóak a megváltozott igények illetve paraméterek, vagy hibás létrehozás miatt.

5. ábra BMIg megjelenítés

(Forrás: Chinoin-SAP vállalati információs rendszer)

Az SAP-s BMIg előnyei a Word-ben készült BMIg-gel szemben:

Megrendelés készítésekor az adatokat átveszi automatikusan a gép, így csökken az

adminisztrációs időigény.

Csökken az emberi hiba lehetősége (pl. elgépelés, elnézés).

A műszaki specifikáció BMIg tételszövegben megadható, csatolható, így a

rendelésben a kívánt műszaki tartalom az illetékes szakemberek igényei szerint

jelenik meg.

Az igény elkészítésekor megjelenik a rendszerben, így előre tervezhető az egyes

beszerzők várható jövőbeli leterheltsége.

Rendelkezésre álló költségkeret pontosan vezethető, figyelemmel kísérhető.

3.3.6.2 Lehívás

A következő lépcsőfok a megrendelés illetve a lehívás elkészítése, amely a vállalat alapelve

szerint csak az SAP MM rendszerben készülhet.

A lehívás több szempontból is különbözik a megrendeléstől. Ezt nem a Beszerző, hanem az

illetékes műszaki csoport egyik tagja, aki az adott szolgáltatásért, karbantartásért vagy a

gépek, eszközök egy bizonyos csoportjáért felelős hozhatja létre. Ehhez segítségére van egy

Keretszerződés, melyet a Beszerzés már korábban megkötött a beszállítóval. A lehívás

meggyorsítja a beszerzés folyamatát, hisz fix paraméterekkel dolgozunk. Először meg kell

határozni a keretszerződés bizonylatszámát, ezek után van lehetőség a megrendelésbe történő

beillesztésre. Az elvégzendő munka függvényében a műszaki kolléga kikeresi a partneri

keretszerződésből a megfelelő tételeket, és csak akkora mennyiséget rendel meg/hív le

azokból, amekkora az adott munka elvégzéséhez szükséges volt. Természetesen ezek a

lehívások csak a célmennyiségen (lehívható mennyiség) belül működhetnek.

A célérték tulajdonképpen egy jelzőszám a vállalat vezetősége felé, megmutatja az adott

évben abból a tételből várható lehívások értékét. Becslésekhez, tervezésekhez, taktikai

döntésekhez nyújthat iránymutatást a menedzsment részére.

SAP-MM a keretszerződések területén megkönnyíti a Beszerző munkáját: az év során

készítendő, az adott tétellel vagy partnerrel kapcsolatos kimutatások, statisztikák készítése,

illetve az anyagok, eszközök nyomon követése egyszerűbbé és rendezettebbé válik.

3.3.6.3 Árajánlatkérés

A megrendelés születhet SAP-s BMIg-ből megfelelő információt (árajánlatot, munkalapot)

tartalmazó háttéranyaggal, vagy a BMIg érkezhet a Beszerzésre háttéranyag nélkül is, ebben

az esetben viszont a Beszerző feladata az információk bekérése, árajánlatkérés (lásd 7. ábra).

Az SAP már az árajánlatkérés fázisában is segíti a Beszerző munkáját: a létrehozott SAP-s

BMIg alapján a rendszer segítségével könnyen létrehozható a kérés. Az ajánlatkérés

készítésekor a rendszerben hivatkozni lehet a BMIg-re, így az automatikusan átveszi a BMIg

adatait. Így nem fordulhat elő az a hiba, hogy téves adatot vagy feltételt adjunk meg, illetve,

hogy esetleg kimaradjon olyan fontos szempont, aminek következtében a kérés félreérthető

lesz, vagy nem elegendő mennyiségű információt tartalmaz egy megfelelő árajánlat

elkészítéséhez a szállító számára.

6. ábra Árajánlatkérés létrehozás nyitóablaka

(Forrás: Chinoin-SAP vállalati információs rendszer)

Az ajánlatkérés nemcsak a megrendelés folyamatának egyik lépcsőfokát jelenti, hanem

nagyobb értékű igények, projektek megvalósításnak fontos lépcsőfoka a versenyeztetés során

a megfelelő partner kiválasztására. Ilyenkor az ajánlatkérés megfelelően előkészített és

kidolgozott műszaki specifikáció alapján készül több szállító (általában 3-4) felé.

Ezekben az esetekben az ajánlatkérés gyakran még a BMIg elkészítése előtt készül (mivel a

kapott ajánlatokban szereplő érték alapján fogják elindítani BMIg-et az engedélyeztetésekre),

a műszaki csoporttól kapott műszaki specifikáció alapján.

Az igények specifikációjának megadása minden esetben szükséges az illetékes műszaki

csoporttól, mert csak így kérhető számon az igényeink szerinti teljesítés a későbbiek során a

szállítótól.

3.3.6.4 Ártükör:

Az ártükör (lásd 8. ábra) egy olyan táblázat, mely a versenyeztetésre kiválasztott szállítók felé

kiküldött árajánlatkérések, és az ezekre beérkezett árajánlatok alapján az árakat

összehasonlítva mutatja be, ezzel segítve a beszerzőt a tárgyalások során, illetve döntése

meghozatalakor. Az ártükör azonban csak azonos műszaki tartalommal rendelkező ajánlatok

esetében alkalmazható az ajánlati árak összehasonlítására, jelenleg az SAP-ban nincs

lehetőség az ajánlatok műszaki tartalmának összehasonlításra (ez általában Excel-ben

történik).

7. ábra Ártükör

(Forrás: Chinoin-SAP vállalati információs rendszer)

3.3.6.5 Megrendelés

A belső szabályozások alapján engedélyezett BMIg kerülhet az illetékes Beszerzési

csoporthoz feldolgozásra SAP-ben (lásd 9. ábra).

8. ábra SAP beszerzői felhasználói menü

(Forrás: Chinoin-SAP vállalti információs rendszer)

A megrendelés folyamata:

A megrendelés készítésekor először meg kell határozni a BMIg bizonylatszámát, ezek után

két lehetőség van a megrendelésbe történő beillesztésre. Az egyik lehetőség a bizonylat-

áttekintés képernyőn megjelenítjük a BMIg bizonylatszámát, majd a kiválasztott tételt az

’Átvétel’ gomb segítségével feldolgozásra átvesszük. A másik lehetőség a megrendelés tétel

részletes képernyőjén a következő üres tételsor BMIg mezőjébe beírjuk a bizonylatszámot,

majd a jobbra mellette lévő mezőbe a hivatkozott tételszámot. Ilyenkor a rendszer átveszi az

összes olyan adatot, melyet a BMIg készítésekor már megadtak (lásd. 10. ábra), és amelyek a

rendelés feltételeiként is szolgálnak. Azonban egy teljes megrendeléshez szükség van olyan

paraméterek megadására is, amelyek rendelésenként egyediek vagy manuálisan kell őket

bevinni a gépbe:

9. ábra Megrendelés tételsor

(Forrás: Chinoin-SAP vállalti információs rendszer)

Rendelések egyedi paraméterei:

Szállítási határidő

Rendelt mennyiség (BMIg-ből átvett adat, azonban módosítható)

Gyár: ezzel azt a telephelyet határozzuk meg, ahova az anyag beérkezik, vagy a

szolgáltatást végzik

Ütemezések, szállítás: ebben a részben a tétel mennyiségét felbonthatjuk különböző

szállítási dátumokra.

Kondíciók /árak/: itt rögzíthetjük az árengedményeket, pótdíjakat, mellékköltségeket.

Tételszövegek: az áru vagy szolgáltatás részletes leírása, hivatkozás az árajánlatra.

Rendelések állandó paraméterei (Fejadatok):

Általános feltételek:

Fizetési mód: „Átutalás.”

Számlázás: „Részszámlát nem fogadunk el.”

Jótállás: „Egy év, rendeltetésszerű használat mellett.”

Kötbér: „A vállalási összeg napi egy százaléka.”

Műszaki ellenőr (11. ábra): „Kiss Ödön, tel.: +36-1-234 5678/9999.”

Kért okmányok: „Az előírásoknak megfelelően.”

10. ábra Megrendelés fejadatok

(Forrás: Chinoin-SAP vállalti információs rendszer)

Amikor minden feltételt pontosan rögzítettünk, a megrendelés elkészült, a bizonylat menthető

a ikonra kattintva. A mentés után a rendszer a képernyő alsó részébe kiírja az

automatikusan adott bizonylatszámot, amely 8 karakter hosszú, 3-al kezdődik és évszámra

végződik (pl.: 2003-nál 03-ra). A köztes tartalom folyamatosan növekvő sorszám.

A dokumentum kinyomtatásánál lehetőségünk van:

Új dokumentum (új vagy módosított megrendelés, ajánlatkérés)

Szállítási határidő elmulasztásának figyelmeztetésére vonatkozó dokumentum

Visszaigazolás elmulasztásának figyelmeztetésére vonatkozó dokumentum

kinyomtatására.

Próbanyomtatásra: ekkor a bizonylat megjelenik a Kiviteli eszköz mezőben látható

nyomtatón. A próbanyomtatás célja a bizonylat áttekintése, majd módosítások

végrehajtása, de nem a végleges nyomtatás.

Megrendelés készítésekor vagy visszakereséseknél előfordulhat, hogy szükségünk van egy-

egy régebbi megrendelésre, vagy információra. Ehhez nyújt segítséget a Listamegjelenítés

funkció, melyet akkor használunk, ha különböző szempontok alapján szeretnénk visszakeresni

bizonylatokat.

A funkción belül lehetőségünk van kulcs szempontok alapján keresni, melyek:

Szállító (12. ábra), anyag, anyagcsoport, megrendelés száma

Költséghelyi szám alapján

Szükséglet száma szerint, amely megegyezik a szervezeti egység számával

11. ábra Listamegjelenítés szállító szerint

(Forrás: Chinoin-SAP vállalti információs rendszer)

A beszerzés folyamatának további lépéseiben a főszerep átkerül a szállítóra és a műszaki

ellenőrre, akik személyes vagy telefonon történő egyeztetés után pontosítják a szolgáltatás

vagy anyag beérkezésének feltételeit (melyik napon, mikor, hol végzik majd el a munkát, mi

szükséges a maradéktalan teljesítéshez, stb.)

3.3.6.6 Teljesítésigazolás

A következő lépés a Teljesítés a szállító részéről. A munka pontos elvégzése után a szállító

köteles kiállítani azokat a dokumentumokat (munkalap, építési napló, átadás - átvételi

jegyzőkönyv, szállítólevél, stb.) amelyek igazolják a teljesítést, vagy az átvételt a megrendelő

részéről. Ennek alapján készíti el a koordináló szervezeti egység vagy a raktár a

Teljesítésigazolást, minden esetben az SAP rendszerben. Ennek hiányában a pénzügy

semmilyen összeget nem utalhat ki a cég részére.

3.3.6.7 Számla beérkezése

A szállító a munka elvégzése után, a birtokában lévő teljesítést igazoló okmányok és a

megrendelés alapján kiállíthatja a számlát a megrendelő felé. Ezen szerepelnie kell az

elvégzett munka pontos leírásának és egy hivatkozásnak a megrendelés sorszámára. A

számlát a beszerzési rendelés előhívásával kell rögzítenie a rendszerben a Könyvelésnek.

Az SAP MM rendszerbe számla csak azokhoz a rendelésekhez rögzíthető, ahol megtörtént a

teljesítés. A számla a könyvelésre érkezik be, ahol a beérkezést rögzítik, majd következő

lépésben összevetik azt a megrendeléssel, illetve a teljesítésigazolással. A számla kifizetése

csak a teljesítésigazolása után történhet meg, amennyiben a számlaérték megegyezik a

megrendeléssel.

A számla ellenőrzésének két végeredménye lehet:

Megfelelő esetben: Ha a számlát megfelelőnek találják, rögzítik a beérkezését, és egy

listára, az úgynevezett „Kifizetési listára” kerül, ezzel a számlát ’zárolják’. A lista nap

végén a pénzügyre kerül engedélyezésre, ahol feloldják a kifizetési zárat. A

kiegyenlítés viszont csak a megrendelésben rögzített határidőben (általában 30 nap

elteltével) történik meg.

Második eset: Ha bármilyen probléma felmerül a számlával kapcsolatban. Ez akkor

fordulhat elő, ha a számla és a megrendelés értékének eltérése elér egy bizonyos

értékhatárt, ekkor a számla zárolt állapotba. Az ilyen számlák egy külön listára

kerülnek, melyet a nap végén összesítnek. A listát a könyvelés azonnal visszaküldi a

Beszerzésnek további egyeztetésre a céggel, módosításra vagy jóváhagyásra, illetve

rendelkezésre a visszaküldésről. Amint a Beszerzés megadja a jóváhagyást, feloldják

az első zárat, a számla sorsa a továbbiakban az 1. pontban leírtak szerint folytatódik

tovább.

3.4. Keretszerződések és az SAP MM

Keretszerződések olyan SAP MM-ben készült elkötelezettségek, amelyek segítségével

felgyorsítható a beszerzési folyamat, mivel abban rögzítve vannak az állandó paraméterek.

Olyan esetekben készül keretszerződés, amikor különféle kereteket és általánosan érvényes

feltételeket tudunk meghatározni visszatérő beszerzésekre (pl.: gyakori, időszakos

karbantartások, gyakran felmerülő szolgáltatások, pl. villanyszerelési munkák, építészeti

munkák, technológiai szerelési munkák).

A szerződéseket elsősorban a Műszaki Beszerzés területén a karbantartási és szolgáltatási

munkákra szoktunk kötni.

Szerződést kizárólag csak a Beszerzés köthet, SAP-ban történő feldolgozással, minden

esetben az illetékes műszaki csoport igénye (ez lehet SAP-s, Word-s igény, vagy egy egyszerű

Word-ben vagy E-mail-ben készült feljegyzés) alapján. A Beszerzés a műszaki csoportok

segítségével összesíti a különböző üzletágak adott területre vonatkozó igényeit és a szerződést

egységesen a vállalat minden ágazata által használhatóan köti meg. Ezt az SAP-MM modulja

teszi lehetővé. Az egyes lehívási joggal rendelkező csoportok az SAP-ból minden érvényben

levő szerződést elérhetnek.

3.4.1 Keretszerződések típusai

A keretszerződéseknek két fő típusa van:

Mennyiségi keretszerződés: Meghatározott mennyiség szállítására vonatkozik a

kereskedelmi, szállítási és szerződéses feltételek meghatározásával, az árak megadása

is lehetséges, de nem kötelező, az a tényleges lehíváskor kerül meghatározásra.

Biztosítja, hogy a termeléshez elengedhetetlenül szükséges anyagok ellátását.

Érték keretszerződés: Adott szolgáltatás és termék szállítására vonatkozik, annak

fixárának és egyéb kereskedelmi, műszaki és szerződéses feltételeinek megadásával.

Az ár meghatározott intervallumban érvényes.

A fő típusokon belül az alábbi két választási lehetőség van:

Mennyiségi keretszerződés nem publikus (MK) és érték keretszerződés nem publikus

(WK): Csak a Beszerzés által használható, csak ő hívhat le belőle. Használata nem

jellemző.

Mennyiségi keretszerződés publikus (PMK) és érték keretszerződés (PWK): Lehívó

szervezetek számára is elérhető.

A szerződések célterületük szerint lehetnek

Valamilyen tevékenységet, szolgáltatást lefedő szerződések (pl. gépészeti munkák,

számítógépes rendszertámogatás, építőipari tevékenységek) (lásd 13. ábra)

12. ábra Keretszerződés szolgáltatásra vonatkozóan

(Forrás: Chinoin-SAP vállalati információs rendszer)

Karbantartási szerződések (pl. mérlegek karbantartása): gépek, berendezések,

műszerek, szoftverek, informatikai eszközök rendszeres karbantartására kötött

szerződések (lásd 14. ábra).

13. ábra Keretszerződés karbantartásra vonatkozóan

(Forrás: Chinoin-SAP vállalti információs rendszer)

Gyakran, ismétlődő beszerzések esetén, a műszaki anyagok területén (pl.

villanyszerelési anyagok, festék patronok, CD-k, számítástechnikai kellék anyagok

(egérpad).

14. ábra Keretszerződés műszaki anyagokra vonatkozóan

(Forrás: Chinoin-SAP vállalti információs rendszer)

3.4.2 Szerződések tartalma

A szerződésekben rögzítve vannak az általános szerződéses feltételek, amelyek az SAP MM

moduljának bevezetése után a Beszerzés, Informatika és Jogi osztály képviselői közösen

alakítottak ki, az adott tevékenységre vonatkozó műszaki paraméterek, árak (adott időszakra

vonatkozó, a szerződésben rögzített feltételek mellet évente újratárgyalható), a szerződés

futamideje és adott időszakban (általában 1 év) alatt várható mennyiségi és értékadatokat.

A szerződéseket a Beszerzés a létrehozás után elküldi egyeztetésre az igénylő műszaki

csoporthoz, szállítóhoz és a Chinoin jogászaihoz. Miután mindhárom féltől jóváhagyó

visszajelzés érkezik, akkor elindítja aláírásra a belső aláírási előírások szerint egy angol

nyelvű kísérő levéllel.

A Keretszerződések alapján készíthető lehívások felgyorsítják a beszerzés folyamatát, hisz fix

paraméterekkel dolgozunk. A lehívások csak a célmennyiségen (lehívható mennyiség) belül

működhetnek.

A célérték tulajdonképpen egy jelzőszám a vállalat vezetősége felé, megmutatja az adott

évben abból a tételből várható lehívások értékét. Becslésekhez, tervezésekhez, taktikai

döntésekhez nyújthat iránymutatást a menedzsment részére.

SAP-MM a keretszerződések területén megkönnyíti a Beszerző munkáját: az év során

készítendő, az adott tétellel vagy partnerrel kapcsolatos kimutatások, statisztikák készítése,

illetve az anyagok, eszközök nyomon követése egyszerűbbé és rendezettebbé válik.

3.4.3 Szerződések kezelése SAP-MM előtt

Az SAP MM bevezetése előtt nem volt egy általánosan kialakult eljárási procedúrája,

formanyomtatványa a vállalatnak (általában a partner cégek által megküldött szerződés került

aláírásra).

Felmerült arra az igény, hogy a beszerzési szerződések kötése is központilag legyen kezelve,

így az SAP MM modul bevezetése után a Műszaki Beszerzésen folyamatosan elkezdtünk a

jogászainkkal és az SAP rendszergazdával együttműködve kialakítani egy rendszert, hogy az

MM által nyújtott lehetőségeket a legnagyobb mértékben kihasználjuk ezen a területen is.

Korábban szerződést aláírásra az igénylő szervezetek, műszaki csoportok is elindíthattak az

engedélyezők felé. Az egyes szervezetek között azonban nem volt kooperáció, illetve nem

volt rálátásuk arra, hogy mely szállítókkal van már szerződéses viszonyban a Chinoin Rt.

Gyakran előfordult, hogy egy céggel akár 4-5 költséghelynek is volt érvényes szerződése

ugyanolyan típusú berendezésre, de eltérő kereskedelmi és szerződéses feltételekkel.

Nem volt lehetőség arra sem, hogy a rendszer automatikusan jelezze, illetve a könyvelés által

is észrevehető legyen, ha a szállítói számlán szereplő átalánydíjak, nem egyeztek meg a

szerződésben megállapodottakkal.

A szerződéskötésben résztvevő szervezetek (Jogi ügyek – jogi szabályozás, előírások szerint

bírálta el a szerződés tervezeteket, míg a műszaki csoportok azok műszaki tartalma alapján)

hatásköre nem terjedt ki a fenti területekre, illetve rálátásuk se volt rá, így a Chinoin számára

legkedvezőbb szerződéses feltételek eléréséhez szükségessé vált azok szakértők általi

központi kezelése.

A fenti megállapításaimat egy konkrét példán keresztül szeretném bemutatni.

3.4.4 Mosogatógép karbantartására vonatkozó szerződés

A szállítóval 1994-től vagyunk szerződéses viszonyban, SAP bevezetése előtt 5 db élő

szerződés volt a partnerrel, mindegyik a vállalkozó által használt szerződés formátumban, így

annak nem volt számítógépben rögzített változata.

Az árak csak a rendelkezésre álló dokumentumok alapján követhetők visszamenőleg nyomon,

de gyakran az hiányos, nem található minden évre vonatkozóan áradat.

Előfordult, hogy ugyanazt a típust más áron lett karbantartva ugyanabban az évben az egyes

gyártelephelyeken, mivel külön volt kezelve Miskolc-Csanyikvölgyi telephely

mosogatógépeinek a karbantartása is.

A műszaki kollégák feleltek azért, hogy a berendezések karbantartása rendszeresen el legyen

végezve ezzel biztosítva a termelés folyamatosságát.

Az első szerződés megkötésekor 9 db ilyen típusú berendezésünk volt, jelenleg pedig 17 db

van.

Korábban nem volt felelőse annak, hogy figyelemmel kísérje a karbantartási árak

változásának mértékét, illetve annak nagyságának jogosságát.

Jelenlegi törekvése a vállalatnak, hogy minden egyes partner céggel egy élő szerződés legyen,

amely lefedi az összes telephely (Budapest, Veresegyház, Miskolc) igényeit, illetve egységes

kereskedelmi, műszaki és szerződéses feltételeket tartalmaz SAP MM modulban készült

formátumban.

A 3-4. táblázatokkal és 16-17. ábrákkal szeretném szemléltetni, hogy pl. csak egy típusnál

milyen megtakarítást lehetet elérni az SAP MM modul bevezetése után a szerződések

egységes kezelésével.

4. táblázat SAP MM keretszerződés előtti állapot

Év 1995 HUF

1996 HUF Diff % 2000

HUFX típusú centrifuga 4200 4800 14 5600

(Forrás: Chinoin-SAP vállalti információs rendszer)

15. ábra Árak alakulása a rendszer bevezetése előtt

(Forrás: Chinoin-SAP vállalti információs rendszer)

1995-ben kötötték erre a típusra az első szerződést, amely 2000 végéig folyamatos volt, 2001-

ben került sor az SAP-s szerződés megkötésére. Visszamenőleg nem áll rendelkezésünkre

minden évre vonatkozóan áradat, amely alapján elvégezhetők lennének a kiértékelések. 1995-

es és 1996-os év adatait lehet egyedül összehasonlítani, ekkor azonban nagyon nagymértékű

volt az áremelés mértéke.

Ez a tendencia általánosnak tekinthető az egyes cégeknél, gyakran 2-3 évre visszamenőleg

nincs semmilyen dokumentáció arról, hogy milyen áron végezte el a szolgáltató a

karbantartásokat. Mivel nincs semmilyen számítógépes rendszerben rögzített adatállomány,

így viszonyítási alap sincs.

Ez nagyon megnehezítette, sokszor pedig lehetetlenné tette a jelentések, riportok készítését a

felső vezetés felé, illetve a költség tervek készítését és a hatékonysági vizsgálatokat.

5. táblázat SAP MM keretszerződés utáni állapot

Év 2000 HUF

2001 HUF

Diff %

2002 HUF

Diff %

2003 HUF

Diff %

2004 HUF

Diff %

X típusú centrifuga 5600 5600 0 6000 7 4900 -18 5100 4

(Forrás: Chinoin-SAP vállalti információs rendszer)

16. ábra Árak alakulása rendszer bevezetése után

(Forrás: Chinoin-SAP vállalti információs rendszer)

A váltás 2001-ben történt, ettől kezdve az SAP-ban folyamatosan nyomon követhető az árak

változásának mértéke és időpontja (lásd. 8. kép), amelyek alapján kiértékelő táblázatok

készíthetők.

Az egységes, központi kezelés hatására, pedig az árnövekedések mértéke minden esetben a

tényleges inflációhoz igazított. 2003-ban pedig a szerződés kibővült mennyiségileg, így a

beszerzési tárgyalások során sikerült nagyobb mennyiségi rabattot is elérni. Ezt a nagy

mértékű áresést az is elősegítette, hogy az SAP-MM modulban a lehívás a keretszerződésre

hivatkozva jön létre, majd a lehívás tételeire történik meg a számla könyvelése, így ha a

számlázott díjak nem egyeznek meg szerződöttel, akkor az nem kerül kiegyenlítésre. Ezen

szállítóknál rendszeresen előfordult, mivel a régi gyakorlathoz szokva nem gondolta, hogy a

szerződött díjaktól nem térhet el, hogy más díjakon számlázott, ezeket a számláit mindig

visszaküldte a Beszerzés, hogy a megállapodott díjak szerint módosítsa. Az eltérő díjak igen

nagy sávban mozogtak és a következő ártárgyaláson a Beszerzés a legalacsonyabbat vette

kiindulási pontnak.

Az éves keretszerződés szám (lásd. 5. táblázat és 18. ábra) is lecsökkent az által, hogy

megszűntek a duplikációk, illetve egy szállító felé elég egyszer egy szerződést létrehozni a

rendszerben és az évről-évre karbantartható az aktuális árváltozás mértékével, illetve az egyes

feltételek módosulása is egyértelműen megjelenik. A fenti szállító esetében is a korábbi 5

szerződés helyett csak 1 szerződés van érvényben.

6. táblázat Műszaki Szolgáltatás Beszerzés szerződés forgalma:

Év 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Szerződés db 350 200 200 70 70 70 60

(Forrás: Chinoin-SAP vállalti információs rendszer)

17. ábra Műszaki Beszerzés szerződéseinek száma

(Forrás: Chinoin-SAP vállalti információs rendszer)

3.4.5 Keretszerződések kezelése az SAP-MM modulban

SAP-MM bevezetése után folyamatos fejlesztéssel sikerült kialakítani a keretszerződések ma

használatos formátumát. 2000-2001-es évekbe nem volt lehetőség a bevitt szöveges feltételek

formázására, majd 2002-ben végrehajtottak egy verzióváltást, amely fő eredménye, hogy a

szerződések formázhatók. Sikerült egy állandó szerződéses formátumot létrehozni a

rendszerben. Riportok, jelentések, kiértékelések készítése lehetséges. Ezáltal az egyes

szerződések paraméterei (árak, lehívott mennyiségek) naprakészen nyomon követhetők.

Az alábbi 19. ábrán a beszerző által alkalmazható menüpontok láthatók.

Létrehozásra, módosításra csak a Beszerzésnek van jogosultsága.

Az alábbiakban részletesen csak a lehetséges értékelési lehetőségeket részletezném, mivel a

korábbi rendszerhez képest ez adja a legnagyobb pozitívumot.

18. ábra Keretszerződés menü

(Forrás: Chinoin-SAP vállalti információs rendszer)

3.4.6 Kiértékelési lehetőségek

Az SAP-MM által bevezetésével a legfontosabb változás, hogy a szerződések adatai kiértékelhetők és azokból riportok készíthetőkSAP MM modul segítségével az alábbi adatok kérdezhetők le:

Konkrét szerződés éves forgalmi adatai.

Adott tétel (pl. X típusú mosogatógép) éves forgalma db-ban és HUF-ban.

Rendelkezésre álló éves célérték (teljes keretszerződésre meghatározott célösszeg,

amelynek terhére fix intervallumban lehívások készíthetők) és célmennyiség (adott

tételből fix időintervallumban lehívható keretmennyiség) nagysága konkrét

időpontban (20. ábra).

19. ábra X mosogatógép célmennyiség statisztikája

(Forrás: Chinoin-SAP vállalti információs rendszer)

A fenti képből jól látható, hogy adott típus lehívható célmennyisége 34 db volt, amit 6 db-bal

jelenleg túl van lépe (ha a lehívók túllépik a keretet, azt hiba üzenettel jelzi nekik a rendszer

és addig nem engedi menteni a rendelést csak megjelölni, míg az illetéke beszerző nem

engedélyezi, illetve nem emeli meg a célmennyiséget). A lekérdezésből az is megállapítható,

hogy melyik üzletág mikor és mennyit hívott le, milyen lehívás szám alatt.

Bármelyik célkorlátozás (célérték, célmennyiség, futamidő vég, árérvényességi

kondíciók) túllépése esetén hibaüzenetet ad a rendszer a lehívónak, aki csak az

illetékes beszerző jóváhagyása, illetve célkorlát módosítása után mentheti le a

lehívást.

Az eltelt futamidő alatt felhasznált költségkeret.

Futamidő alatt érvényes árak és azok változásának időpontja.

Egyes tételekből mely felhasználó mennyit és mikor hívott le.

Adott tételre készült lehívások sorszáma, illetve azok státusza (teljesített vagy nem,

illetve csak részben; számlázott, kifizetett).

A versenyeztethető és több szerződésben előforduló tételek anyagszámmal

rendelkeznek (pl.: villanyszerelési munkadíj, mérnök óradíj, kiszállási díj,

technológiai szerelési munkadíj) így azok alakulása egymáshoz viszonyítva is

vizsgálható, amely segítségével a versenytársak árszempontjából könnyen

összehasonlíthatók, valamint kiindulási alapot ad az ártárgyalások során.

Példa: Technológiai szerelési munkákra 4 szolgáltatóval áll szerződéses viszonyban a

Chinoin, akik minden évben benyújtanak egy ajánlatott a következő időszakra vonatkozó

áraikról. A beszerzés ez alapján készít egy összehasonlító táblázatot és a legalacsonyabbat

veszi kiindulásnak az ártárgyalásokhoz, az lesz a műszaki legmegfelelőbb.

Ha évközben felmerül olyan igény, amelyet valamilyen okból (pl. nagyon leterheltek) a fenti

4 cég nem tud elvégezni, akkor a versenyeztetés során más szállító rezsi óradíjait is a

szerződött partnerekkel megállapítotthoz viszonyítjuk.

3.5. Összegzés

Az alábbi táblázat (21. ábra: hol van) összefoglalja a két rendszer összehasonlítását:

7. táblázat SAP-MM előtti és utáni szerződés kezelés

(Magyarázatok: Kritériumonként adható jóság-pontok intervalluma: 0-5, ahol az 5 a legjobb, a

nulla a legrosszabb értékelést fejezi ki. Minden kritérium azonos fontossággal bír. Az

összpontszám alapján a több pontot szerzett állapot a jobb. Az egyes pontszámok szakértői

szinten kerültek meghatározásra.)

Kritérium SúlyozásPontszám? SAP-MM előtt Súlyozás

Pontszám? SAP MM után

Duplikációk kiszűrésének lehetősége

1

Nehezen követhető, ellenőrizhető, mivel az aláírt szerződések irattároózása, kezelése nem egységes. Gyakori a duplikáció.

5

Lehetősé van adott szállítóval kötött szerződések kilistázására, ma már csak akkor van egy szállítóval több szerződés, ha azok más beszerzési területet érintenek (pl. egy céggel van egy szerződés víztisztítók karbantartására és van egy szerződés labor vegyi anyagok szállítására).

Szállító kiértékelések támogatása

1Bonyolult vagy lehetetlen, gyakran nem állnak rendelkezésre adatok.

5Naprakész adatokkal támogatja, több szempontból lehetséges (pl.: árváltozás, szállítási pontosság, éves kifizetés).

Áradatok nyomon követése 1

Bonyolult vagy lehetetlen, gyakran nem állnak rendelkezésre adatok.

5

Naprakész, gyors (0,2-15 perc), több szempontból lehetséges (pl. változás mértéke, gyakorisága, árak piaci átlaghoz való aránya).

Szerződés készítésének gyorsasága

5 Gyors, mivel a szállító által küldött bizonylat kerül aláírásra. 4 Gyors, terjedelemtől függően 0,5-2

nap). Sablonok másolhatók.

Általános eljárási procedúra 2 Nem szabályozott, nem egységes,

nehezen követhető. 5 Szabályozott, egyes szerződések státusza naprakészen követhető.

Jelentés/Riport készítés támogatása 1

Komplikált, nehéz, lassú, gyakran az adatok hiányossága és szétszórtsága miatt lehetetlen.

5 Naprakész, gyors, több szempontból lehetséges.

Naprakész adatvezetés 0 Nem biztosított. 5 Aktuális állapotot mutatja.

Ügyvitel gyorsasága 2 Lassú, mivel az adatszolgáltatás

nem megfelelő. 4 Gyors, hatékony.

Szerződésekkel kapcsolatos folyamatok komplett kezelése

2 Nincs komplett kezelés. 5 Minden szerződéssel kapcsolatos területet lefed.

Thermometer támogatása(3.3.3.)

0 Nem támogatja adatszolgáltatással 5 Teljes mértékben támogatja

Egységes formanyomtatvány 0 Nincs 5 Egységes

Korábbi adatok 1 Nehéz, gyakran lehetetlen. 5 Mindig az aktuális állapot kérdezhető

nyomon követése le.Telephelyek egységes kezelése 1 Nem biztosított. 5 Egységes, központi kezelés.

Kiértékelési lehetőségek 1 Nehéz, gyakran lehetetlen. 5 Több szempontból lehetséges az

aktuális állapot kiértékelés.Súlyok Összpontszám összesen (max.70)

18 -74 % miért mínusz? inkább 18/70*100%=26% 68 -3 % miért mínusz? inkább

68/70*100%=97%

SAP-MM előttihez képest -278 %97-26=69% javulás

(Forrás: Saját szerkesztés, vállalati anyagelemzés, remélem igaz is, s nem csak jobban

hangzik így?!)

További magyarázat kell pl. a zölddel kiemelt sorról, ahol a korábbi állapot volt a jobb.

Hasznos lenne, ha minden kritériumnál meg lehetne adni, mikor kapott volna egy rendszer

0,1,2,3,4,5 pontot. Ez csökkenti a szubjektivitás érzetét.

Valóban minden kritérium azonos fontosságú? Nem kellett volna valóban SÚLYOZNI?, s a

súly*pontszám összegét venni az értékelés alapjául?

Biztosan minden kritérium szerepelt korábban valahol a szövegben? Ha igen, meg kell adni

melyik fejezetben, ha nem akkor a hiányokat pótolni kell…

A 3. és a 7. táblázatot mindenképpen össze kell vetni…

Fontos kérdés pl. mennyibe került az első megoldásról a második szintre lépés, ill. a harmadik

szintre lépés? A pontokban kifejezett hasznosság, hatásosság arányban áll-e az erőforrás-

allokációval?

Magyarázni kell, miért más-más a két elemzésben a kritériumrendszer?

Hogyan lehet a két kritériumrendszert konszolidálni, egymással összevetni?

Javaslom a 3. táblázatnál is a nem negatív %-ok alkalmazását.

A fenti elemzések és táblázat jól szemléltetik, hogy az SAP-MM modul bevezetésével

lehetőség nyílt a szerződések kezelésének teljes reformjára. A reform végrehajtása

napjainkban kezd lezárulni, de ennek a sikerét nagymértékben elősegítette az, hogy egy olyam

team végezte, amelyben egyaránt részvettek a műszaki kollegák, informatikusok, Beszerzés

képviselői (Bagoly Tímea és Mihály József) és a jogászok. Közös munka eredményeként

sikerült egy olyan formailag, tartalmilag, informatikailag és jogilag is megfelelő

keretszerződés formátumot, illetve felhasználói felületet kialakítani az SAP-ban, amely

bármely szerződést létrehozó beszerző munkáját teljes mértékben támogatja, illetve

lecsökkenti a létrehozáshoz, karbantartáshoz szükséges időráfordítást, illetve kiküszöbölte a

korábbi hiányokat (pl. árak nem voltak követhetők, duplikációk).

Személyes tapasztalataim alapján (2000 óta dolgozom a Chinoin Rt-ben beszerzési területén)

úgy gondolom, hogy a keretszerződések használata felgyorsítja és hatékonyabbá teszi a

beszerzési folyamatokat, az SAP-MM modullal támogatva, ezzel is biztosítva a Beszerzés

profit növelő hatását.

4. ÖSSZEFOGLALÁS

Rendkívüli módon megnőtt az igény a folyamatok és a szervezetek hatékonyságának

növelésére, ezzel együtt a nem vagy csak részben integrált folyamatok integrálására. Ezáltal

nagymértékben megnőtt a legkorszerűbb széleskörű vállalati funkcionalitást megvalósító

információs rendszerek szerepe. A rohamos technológiai fejlődés amellett, hogy folyamatos

innovációra készteti a vállalatokat, egyúttal újabb és újabb lehetőséget is nyújt ehhez a

fejlődéshez, az üzleti tevékenységek minél hatékonyabb végzéséhez. E technológiai fejlődés

egyik legszembetűnőbb területe az informatika, amely nagyon erős és pozitív hatást gyakorol

az üzleti életre.

Ugyanakkor a legtöbb vállalatnál megnőtt a Beszerzés szerepe, mert egyre fontosabb lett a

beérkező anyagok, termelési eszközök megfelelő ütemezése, minőségének ellenőrzése és ára.

A beérkező tételek minősége, pontos időzítése a kibocsátás szempontjából, ezért kiemelkedő

jelentőségű a megfelelő szállító kiválasztása egyrészt az elérhető ár, másrészt a szükséges

minőségi, technikai színvonal miatt. A hatékony beszerzés az üzleti élet kulcseleme lett, mert

a beszerzési költség az összköltség jelentős része, így annak csökkentésével jelentős

megtakarításokat, illetve profitnövekedést lehet elérni, ami pedig minden profitorientált

gazdasági szervezet célja. Ennek a célnak a megvalósításához a vállaltok többsége törekszik

arra, Chinoin Rt-hez hasonlóan, hogy az alkalmazott informatikai megoldásokkal ezt az

igényt legoptimálisabban kiszolgálja, valamint segítse az informatikai újításokkal a Beszerzés

fejlődését és hatékonyságát. A Chinoin Rt. példája jól szemlélteti, hogy a Beszerzés

hatékonyságának megvalósításához, milyen módon járulnak hozzá a vállalatirányítási

információs rendszerek, amelyek egyaránt támogatják a vállalatok szervezeti hatékonyságát,

illetve a piaci versenyképesség növelését. A legkorszerűbb informatikai megoldások

alkalmazása azonban nem pusztán mechanikussá teszi, automatizálja az üzleti folyamatokat,

hanem alapjaiban formálja át e folyamatok végrehajtásának módját, és a telekommunikációval

összefonódva az üzleti partnerek közötti kapcsolatnak, az üzleti kommunikációnak is a

leghatékonyabb eszköze lesz.

Kicsit több konkrétum kellene a 3. és a 7. táblázat, ill. az ezeket összehasonlító 8. táblázat

alapján! Az összefoglalás feleljen meg az 1.2 fejezet logikájának, vagyis adjon rövid választ a

kitűzött célok elérését illetően, ill. a megoldott feladatok helyességét illetően.

5. ÁBRAJEGYZÉK:

1. ábra A gazdasági szervezetek információs rendszere 10 2. ábra A beszerzés folyamata 323. ábra Forgalmi adatok alakulása 434. ábra Megrendelések mennyiségének alakulása 445. ábra BMIg megjelenítés 506. ábra Árajánlatkérés létrehozás nyitóablaka 527. ábra Ártükör 538. ábra SAP beszerzői felhasználói menü 549. ábra Megrendelés tételsor 5510. ábra Megrendelés fejadatok 5611. ábra Listamegjelenítés szállító szerint 5712. ábra Keretszerződés szolgáltatásra vonatkozóan 6013. ábra Keretszerződés karbantartásra vonatkozóan 6114. ábra Keretszerződés műszaki anyagokra vonatkozóan 6215. ábra Árak alakulása a rendszer bevezetése előtt 6516. ábra Árak alakulása rendszer bevezetése után 6617. ábra Műszaki Beszerzés szerződéseinek száma 6718. ábra Keretszerződés menü 6819. ábra X mosogatógép célmennyiség statisztikája 69

6. TÁBLÁZATJEGYZÉK:

1. táblázat Beszerzési forgalmi adatok 1998-ban. 422. táblázat Nem termelési anyagok beszerzési forgalma 433. táblázat Rendszerek összehasonlítása 454. táblázat SAP MM keretszerződés előtti állapot 645. táblázat SAP MM keretszerződés utáni állapot 656. táblázat Műszaki Szolgáltatás Beszerzés szerződés forgalma: 677. táblázat SAP-MM előtti és utáni szerződés kezelés 71

7. FELHASZNÁLT IRODALOM:

Albert J. Gasser (1995): Purchasing as profit maker. Aarau, Switzerland, Trüb

Sauerlander, 45-88 p.

Chris Edward, John Ward, Andy Bytheway (1999): Az információs rendszerek

alapjai. Budapest, Panem Kft., 13-16 p., 22-54 p.

Csala Péter, Csetényi Arthur, Tarlós Béla (2001): Informatika alapjai. Budapest,

Computer Books

Dr. Bánéri István, Gyurcsókné Dr. Lajtha Ildikó, Dr. Kiss János, Szucsákné Dr.

Ónodi Ágnes (1999): Kereskedelemszervezés és technológia. Budapest, KVIF jegyzet

dr. Sediviné Balassa Ildikó (1998): Szervezési ismeretek. Budapest, Talentum Kft.,

53-65. o.

Hartványi Tamás, Kovács János (1997): Közlekedéstudományi Szemle 6: 221-228.

Hetyei József (1999): Vállalatirányítási információs rendszerek Magyarországon.

Budapest, Computer Books, 23-25 p., 411-442 p.

dr. Majoros Pál, dr. Barta Péter, dr. Zimler Tamás (1998): Iparvállalatok beszerzés-

gazdaságtana. Budapest, Műszaki könyvkiadó – Magyar Minőségi Társaság, 13-51 p.

Pető, 2000?

Dr. Pitlik László (1996): Agrárinformatikai szöveggyűjtemény II. Gödöllő,

Agroconsult Kft, http://miau.gau.hu/miau/06/szgy97.doc

Dr. Pitlik László (1999): Gazdasági informatikai szemelvények. Gödöllő,

Agroconsult Kft, http:// interm.gtk.gau.hu/miau/13/csikszereda/tankonyv3.rtf

Dr. Pitlik László (1999): Mezőgazdasági döntéshozók magatartásmintái informatikai

törvényszerűségek tükrében. Gödöllő, http:// interm.gtk.gau.hu/miau/16/fkfp.doc

Kellene még legalább egy 2003/2004-s irodalom a frissesség miatt (pl.

miau.gau.hu/miau/68/poszterovar.doc (az objektumösszehasonlítás kapcsán a szakirodalomba

illesztve), ill. a miau/54/ouk témakör pl. a pontozásos táblázatokhoz behivatkozva…

Ugye minden felsorolt szakirodalomra hivatkozik a szöveg?

Ugye minden táblázatra, ábrára hivatkozik a szöveg?

8. MELLÉKLETEK:

1. sz. melléklet

Gazdasági és Informatikai Tanszék a témát kiadó tanszék

Diplomadolgozat (szakdolgozat)

B Í R Á L A T I L A P

A diplomadolgozat készítőjének neve: Bagoly Tímea.

A diplomadolgozat címe:A vállalatirányítási integrált információs rendszerek és fejlődésük

avagy hogyan támogatja az információs rendszer a beszerzést a Chinoin Gyógyszer és

Vegyészeti Termékek Gyára Rt-ben

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

A diplomadolgozat bírálati irányelvei:

1. A téma időszerűsége:

2. Irodalmi feldolgozás:

3. Az adatgyűjtés, feldolgozás korszerűsége:

4. Tartalmi jellemzők (elemző készség, szakmai tartalom, gyakorlati kapcsolódások stb.):

5. Formai követelmények:

6. A következtetések, javaslatok megítélése:

8. Általános értékelés, megjegyzések:

Védésen megválaszolandó kérdések:

Védésre javasolom / nem javasolom. (A nem kívánt rész törlendő.)

Gödöllő, 20.......................................

.........................................

(bíráló neve) személyigazolvány száma:

2. számú melléklet

DOLGOZAT SZERZŐJÉNEK NEVE: Bagoly Tímea

DOLGOZAT CÍME: A vállalatirányítási integrált információs rendszerek és fejlődésük,

avagy hogyan támogatja az információs rendszer a beszerzést a Chinoin Gyógyszer és

Vegyészeti Termékek Gyára Rt-ben

BELSŐ KONZULENS: dr. Pitlik László tanszékvezető

KÜLSŐ KONZULENS: Mihály József, Chinoin Rt.

DOLGOZAT TÉMÁJÁRA UTALÓ KULCSKIFEJEZÉSEK: SAP, Beszerzés,

Készletgazdálkodás, (Esettanulmány), Keretszerződés, objektumösszehasonlítás

DOLGOZAT RÖVID LEÍRÁSA: AZ INTEGRÁLT INFORMATIKAI RENDSZEREK ÉS A

BESZERZÉS ÁLTALÁNOS JELLEMZÉSE, MAJD EGY KONKRÉT VÁLLALTI PÉLDÁN

KERESZTÜL ANNAK BEMUTATÁSA, HOGY EGY A VÁLLALAT STRATÉGIÁJÁBAN

MEGFOGALMAZOTT ELVÁRÁSOKHOZ IGAZODÓ, A MENEDZSMENT ÁLTAL

KIVÁLASZTOTT INTEGRÁLT INFORMATIKAI RENDSZER (SAP) EGYIK

MODULJÁNAK BEMUTATÁSA A CHINOIN RT. MŰSZAKI BESZERZÉSÉN, VALAMINT

AZ SAP BEVEZETÉSÉVEL ELÉRT POZITÍV VÁLTOZÁS ELEMZÉSE A

KERETSZERZŐDÉSEK KEZELÉSE TERÜLETÉN. EZ ÍGY KISSÉ MAGYARTALAN, NEM?

NYILATKOZAT

Alulírott, Bagoly Tímea kijelentem, hogy ezen dolgozat a saját munkám, és a felhasznált

irodalmat korrekt módon kezeltem

Gödöllő, 2004. március 31.

Bagoly Tímea

IGAZOLÁS

Alulírott, dr. Pitlik László igazolom, hogy Bagoly Tímea a diplomadolgozat készítése során,

konzultációkon rendszeresen részvett.

Gödöllő, 2004. március 31.

dr. Pitlik László

tanszékvezető