svi testovi

229
KOMISIJA ZA RAČUNOVODSTVO I REVIZIJU BOSNE I HERCEGOVINE ISPIT ZA STICANJE PROFESIONALNOG ZVANJA OVLAŠTENI REVIZOR (ISPITNI TERMIN: MAJ 2015.) PREDMET 10: NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO I – ESEJI 1. Problem investicione osnove stope prinosa investicionog centra (Pitanje investicione osnove stope prinosa investicionog centra je složeno i uključuje nekoliko pojedinačnih pitanja. Fokusirajte se na osnovne koncepte investicione osnove i njihovu opravdanost ). Očekivani okvirni odgovor: Pitanje investicione osnove stope prinosa imovinskog centra uključuje nekoliko pojedinačnih pitanja, od kojih su tri glavna: - osnovni koncepti investicione osnove, - posebno pitanje tretmana lizinga, odnosno zakupa osnovnih sredstava od strane investicionog centra i - pitanje alokacije vrijednosti zajedničke imovine preduzeća na investicione centre. Osnovni koncepti sredstava (ulaganja), odnosno investicionih osnova za potrebe računanja stope prinosa investicionog centra, su: - ukupna sredstva investicionog centra, - zaposlena, odnosno produktivna sredstva investicionog centra, - kontrolabilna imovina investicionog centra, - dugoročna ulaganja u investicioni centar, odnosno ukupna imovina (sredstva) investicionog centra umanjena za kratkoročne obaveze i - sopstveni kapital u dijelu angažovanom za potrebe investicionog centra i Ukupna imovina je veoma popularna osnova izračunavanja divizione stope prinosa. Kao glavni argument za takvo rješenje obično se navodi da je cilj obračuna, pa tako i planiranja i kontrole stope prinosa investicionog centra, da se sagleda stepen efikasnosti korišćenja ukupnih ulaganja koja se odnose na investicioni centar. 1

Upload: amela-perenda

Post on 15-Sep-2015

438 views

Category:

Documents


1 download

DESCRIPTION

p

TRANSCRIPT

KOMISIJA ZA RAUNOVODSTVO I REVIZIJU BOSNE I HERCEGOVINE

ISPIT ZA STICANJE PROFESIONALNOG ZVANJAOVLATENI REVIZOR(ISPITNI TERMIN: MAJ 2015.)

PREDMET 10:NAPREDNO UPRAVLJAKO RAUNOVODSTVO

I ESEJI

1. Problem investicione osnove stope prinosa investicionog centra (Pitanje investicione osnove stope prinosa investicionog centra je sloeno i ukljuuje nekoliko pojedinanih pitanja. Fokusirajte se na osnovne koncepte investicione osnove i njihovu opravdanost).

Oekivani okvirni odgovor:Pitanje investicione osnove stope prinosa imovinskog centra ukljuuje nekoliko pojedinanih pitanja, od kojih su tri glavna: osnovni koncepti investicione osnove, posebno pitanje tretmana lizinga, odnosno zakupa osnovnih sredstava od strane investicionog centra i pitanje alokacije vrijednosti zajednike imovine preduzea na investicione centre.Osnovni koncepti sredstava (ulaganja), odnosno investicionih osnova za potrebe raunanja stope prinosa investicionog centra, su: ukupna sredstva investicionog centra, zaposlena, odnosno produktivna sredstva investicionog centra, kontrolabilna imovina investicionog centra, dugorona ulaganja u investicioni centar, odnosno ukupna imovina (sredstva) investicionog centra umanjena za kratkorone obaveze i sopstveni kapital u dijelu angaovanom za potrebe investicionog centra iUkupna imovina je veoma popularna osnova izraunavanja divizione stope prinosa. Kao glavni argument za takvo rjeenje obino se navodi da je cilj obrauna, pa tako i planiranja i kontrole stope prinosa investicionog centra, da se sagleda stepen efikasnosti korienja ukupnih ulaganja koja se odnose na investicioni centar. Ovo potpuno nezavisno od izvora iz kojih su ta ulaganja finansirana, na ta, uostalom, investicioni centar obino i ne moe da utie, barem ne u dovoljnoj mjeri da bi i nain finansiranja morao biti uzet u obzir pri mjerenju poslovnih performansi investicionog centra i njegovog menadmenta. Pod ukupnim sredstvima investicionog centra treba podrazumijevati i njegovu direktnu (decentralizovanu, odvojenu) imovinu i pripadajui (alocirani) dio zajednike imovine na nivou preduzea. Na primjer, iz razloga racionalnosti, na nivou centrale mogu biti zadrani finansijski odnosi s kupcima, upravljanje gotovinom i ekvivalentima gotovine i sl. Nivo angaovanja sredstava u tim oblicima je pod uticajem obima i strukture poslovnih aktivnosti investicionih centara, pa njihove vrijednosti treba da budu alocirane na investicione centre za potrebe raunanja stope prinosa. To, naravno, ne znai da sva zajednika imovina treba u istu svrhu da bude alocirana na investicione centre.Naspram ukupne imovine investicionog centra, u obraunu stope prinosa moe da stoji: neto dobitak (ili gubitak) investicionog centra ili poslovni dobitak investicionog centra, odnosno neto dobitak uvean za trokove direktnih kamata investicionog centra.U oba sluaja, dobitak je prije poreza, poto se porez na dobitak odnosi na cjelinu preduzea koje je jedino (ne i investicioni centri) poreski obveznik i podnosi poreski bilans. Prema tome, alokacija poreza na dobit preduzea po investicionim centrima bila bi informaciono besmislena operacija.Zaposlena, odnosno produktivna sredstva u ulozi investicione osnove za raunanje stope prinosa investicionog centra takoe je esto prisutna ideja. Po ovom metodu raunanja iz investicione osnove se iskljuuju sredstva koja nisu u upotrebi, kao, na primjer kupljeno zemljite za budue proirenje pogona, investicije u toku, osnovna sredstva van upotrebe i sl. Razlozi iskljuivanja pronalaze se u tezi da takva sredstva nisu uestvovala u produkovanju divizionog dobitka i da zato i ne treba da budu u imeniocu za izraunavanje stope prinosa na angaovana sredstva. Meutim, ovakvo rjeenje ne nailazi na neto raireniju primjenu. Ovo, pak, s tezom da je i u takva diviziona sredstva investiran kapital preduzea i stavljen na raspolaganje investicionom centru s ciljem njegove oplodnje. Postojanje neiskorienih sredstava moe biti posljedica propusta menadmenta u korienju sredstava, pa bi zato njihovo iskljuivanje iz investicione osnove, s posljedicom vee stope prinosa, moglo stvoriti iluziju boljih pojavnih od stvarnih performansi investicionog centra i njegovog menadmenta.Kontrolabilna imovina (sredstva) investicionog centra predstavlja samo onaj dio angaovane poslovne imovine za divizione potrebe koji je pod kontrolom menadera investicionog centra. Njeno stavljanje u ulogu investicione osnove za raunanje stope prinosa opravdava se namjerom da se obezbijedi pouzdanija mjera ostvarenja samog menadmenta, to se razlikuje od poslovnih ostvarenja investicionog centra. Naspram kontrolabilne imovine u obraunu kontrolabilne stope prinosa treba da stoji kontrolabilni dobitak. Tek tako obraunata stopa prinosa moi e posluiti svrsi kojoj je namijenjena, tj. ocjeni performansi menadmenta investicionog centra. To, naravno, nije i mjera ostvarenja investicionog centra, koja je iri koncept i proistie iz sueljavanja njegove neto zarade i ukupne imovine investicionog centra, to je najrasprostranjenija metoda mjerenja i informaciona podloga ocjene njegovih ukupnih performansi.Ostali koncepti investicione osnove za obraun diviozione stope prinosa, kao to su dugorona ulaganja u investicioni centar i sopstveni kapital, su rijetko primijenjeni koncepti. Radi se o dugoronim ulaganjima (ukupna sredstva umanjena za kratkorone obaveze) podobnim za investicionu osnovu ako je uzimanje kratkoronih kredita pod neposrednom kontrolom menadera investicionog centra, a da je sopstveni kapital investiciona osnova sa ubjedljivo najmanje preporuka od svih drugih osnova raunanja divizione stope prinosa.

1. Elementi organizacionog ustrojstva upravljakog raunovodstva (Opisati odgovornosti i zadatke efa raunovodstva u implementaciji upravljakog raunovodstva, te probleme koji mogu nastati u komunikaciji upravljakih raunovoa i linijskog menadmenta).

Prelazak raunovodstva u sferu upravljanja najbolje odraava naziv kontrolor koji se koristi kao termin za oznaku radnog mjesta, skupa poslova i zadataka, raunovoe u evropskom smislu. ef je finansijskom i upravljakom raunovodstvu, a podreen predsjedniku ili vice-predsjedniku finansija. Na osnovu strane literature moe se zakljuiti da kontrolor izmeu ostalog ima zadatak: 1. razvijanja raunovodstva od uobiajenog ka upravljakom, 1. obezbjeivanja efikasnog osoblja i raunarske i druge tehnike, 1. nadgledanja i usmjeravanja rada personala u raunovodstvenim odjeljenjima, 1. formulisanja specijalnih izvetaja za top menadment, 1. savjetovanja menadera u problemskim situacijama, 1. uestvovanja kao lan top menadmenta u definisanju ostvarljivih ciljeva i izboru mjera kljunih faktora uspjenosti, 1. uestvovanja u procesu kontrole i analize rezultata preduzea kao cjeline i njegovih dijelova, 1. prilagoavanje i interpretiranje finansijskih izvjetaja svog i tuih preduzea za potrebe menadmenta, 1. definisanja strukture izvjetavanja predraunskih, obraunskih i kontrolnih izvjetaja, te vremena i kanala distribucije. Ovom prilikom nuna je saradnja sa top menadmentom i menaderima ostalih nivoa upravljanja, koji treba da naue kako da se koriste navedenim izvjetajima.Kljuni zadatak je ustrojstvo upravljakog raunovodstva tj. njegovih elemenata: raunovodstva trokova u skladu sa informacionim zahtjevima menadmenta i raunovodstvenog planiranja i raunovodstvene kontrole.Kontrolor odreuje nain rada, korake u budetiranju, vremenski raspored, te zadatke raunovodstvenog planiranja koje ono treba da realizuje: 1. prikupljanjem i obradom iskustvenih informacija, 1. saimanjem pojedinanih i pripremom optih planova, 1. testiranjem prihvatljivosti planiranja. Kontrolor takoe prua i potrebnu pomo u planiranju, obezbeenjem neophodne komunikacije menadera razliitih funkcija i raunovoa ukljuenih u planiranje. Ova aktivnost je veoma znaajna, jer raunovodstvena uloga (prevashodno informativna i savjetodavna), esto nije pravilno shvaena i uzrok je nerazumijevanja i napetosti. esto se dogaa da top menadment da ovlaenja raunovodstvenim odjeljenjima i vrlo neodreeno naredi menaderima da sarauju. Sam sa oduevljenjem prima prijedloge i pritiska druge da ih sprovode, to sposobni menaderi ne ele da trpe, osjeaju se ponienim, otvoreno trae smjenu raunovoa navodei, da se na ovaj nain naruavaju njihova ovlaenja i jedinstvo komandi. Nadalje, raunovoe predlau plan, drugi donose odluku o usvajanju i provode je u djelo, to stvara idealnu situaciju prebacivanja krivice. Raunovoe e tvrditi da je plan dobar, ali nije uspio, jer je operativan menader nesposoban i nezainteresovan ili zlonamjeran. Menader zaduen za ostvarenje e tvrditi da je plan lo i da su ga izmislili nepraktini teoretiari. Poto ne sprovode ono to predlau, postoji mogunost razmiljanja raunovoa u vakumu, ukoliko ne poznaju sloenost posla linijskih rukovodioca. Ovo je neophodno da se ne bi previdjele vane stvari kod davanja preporuka, za koje je potpuno razumijevanje problema kljuno. Raunovoama se savjetuje da ne stavljaju u neugodan poloaj menadere, pretjeranim isticanjem zasluga za svoje ideje. Operativni menaderi su ti koji prihvataju ideje i koji snose odgovornost za provoenje istih. Sa druge strane, lako je shvatiti nestrpljenje strunjaka i slubi koji vide ta bi trebalo da se uini u pojedinoj situaciji, a menader je sa druge strane spor i nespretan. Zbog toga, strunjaci iz raunovodstva sa specijalizovanih znanjem ini ih ujedno i eljnim komande, to moe izazvati ve ranije navedene negativne reakcije. Problem odnosa linijskih menadera i takozvanih slubi pa i raunovodstvenih, nije samo jedan od najteih sa kojima se sueljavaju preduzea, on predstavlja izvor mnogih neefikasnosti. Rjeavanje tog problema iziskuje veliku vjetinu upravljanja i strpljivog poduavanja osoblja. Linijski menaderi trebaju shvatiti da je cilj raunovodstva da im pomogne, a ne da im pravi probleme. Upravljake raunovoe mogu smatrati da su uspjeli u svojoj ulozi, kada im se menaderi obrate za savjet i rjeavanje problema. Odnos raunovodstvenog i menaderskog komuniciranja treba razumjeti kao kontinuirani dinamiki proces. Komunikacijski jaz moe da nastane na razliitim nivoima upravljanja, a uglavnom zbog razliitih nivoa raunovodstvenog i neraunovodstvenog obrazovanja i neekonomskog obrazovanja (inenjeri, tehnolozi, pravnici i sl.). Oteano razumijevanje i korienje raunovodstvenih izvjetaja iz domena upravljakog raunovodstva od strane menadera neraunovoa (posebno neekonomista) odnosi se naroito na kvantitativne raunovodstvene izvjetaje iz strategijskog upravljakog raunovodstva. Kako su uslovi privreivanja sve sloeniji, menaderima postaju neophodni sve sloeniji i suptilniji izvjetaji. U cilju poveanja svojih korisnikih sposobnosti menaderi mogu da koriste dodatno obrazovanje i internu konsultaciju sa raunovoama. Raunovoe takoe trebaju da ire svoje naune i strune spoznaje te da pripremaju kvalitetne i upotrebljive raunovodstvene izvjetaje za potrebe menadmenta na svim nivoima odluivanja. Pri tome, raunovodstveno izvjetavanje treba biti oslonjeno na opti koncept kvaliteta raunovodstvenih izvjetaja iz aspekta sadraja (relevantnosti), prezentacije i objelodanjivanja (uporedivosti i razumljivosti), prepreka i ogranienja (blagovremenosti i racionalnosti).Na uspostavljanje odgovarajue ureenosti izmeu menadmenta i upravljakog raunovodstva znaaj ima: profesionalna raunovodstvena regulativa, potencijalna zakonska i podzakonska regulativa, interna raunovodstvena regulativa (raunovodstvene politike, pravilnik o raunovodstvu i odlukama koje se detaljno odreuje ukupnost organizacije raunovodstvenog informacionog sistema).

1. Transferne cijene u internoj razmjeni kod decentralizovanih sloenih preduzea - osnovne grupe i primjena. Osnovne grupe modela transfernih cijena (2 boda) Navedite i ukratko obrazloite osnovne modele prve grupe transfernih cijena, te neke njihove prednosti i nedostatke. (9 bodova) Navedite i ukratko obrazloite osnovne modele druge grupe transfernih cijena, te neke njihove prednosti i nedostatke. (9 bodova)

MOGUI ODGOVOR :

Osnovne grupe modela transfernih cijena:

- TRINO zasnovane. TROKOVNO zasnovane i KOMBINOVANE. (2 boda)

Navedite i ukratko obrazloite osnovne modele prve grupe transfernih cijena, te neke njihove prednosti i nedostatke: - PREVLADAVAJUA TRINA CIJENA - moe se koristiti kao interne cijena u sluajevima kad se za odreeni proizvod ili uslugu moe utvrditi cijena po kojoj se transferira pretena koliina tog proizvoda ili usluge. U praksi se trina cijena najee koristi u sluajevima kad profitni centar koji je interni dobavlja veliki dio svojih proizvoda ili usluga uobiajeno prodaje na tritu, a dio u internoj razmjeni. Osnovne prednosti primjene prevladavajue trine cijene u internoj razmjeni su:podsticanje trinog nadmetanja centara odgovornosti, mogunost usporeivanja interne efektivnosti poslovanja naspram vanjskih uslova, smanjenje internih konflikta, te mogunosti poreznih olakica (u nekim zemljama). Osnovni nedostatci su: visoki trokovi i vremenski obim potreban za odreivanje aktualnih trinih cijena, pogotovo kada se one esto mijenjaju, jako oscilirajue trine cijene, koje mogu voditi pogrenim odlukama kada slue kao osnov za odluivanje o zatvaranju dijelova preduzea ili ukidanju pojedinih dijelova proizvodnje, zvanine cijene (objavljene liste) i nisu uvijek prave cijene (esto se za svakog kupca nude individualni rabati i popusti ), problemi pri razmjeni meuproizvoda za koje ne postoje trine cijene.

PRILAGOENA TRINA CIJENA jednaka je preovladavajuoj trnoj cijeni korigovanoj za trne manjkavosti i transferne trokove koji se u internoj razmjeni ne pojavljuju. Stoga se ova cijena u literaturi esto naziva i trinom cijenom umanjenom za trokove prodaje ili nabavke. Osnovne prednosti: podsticaj optimalnom iskoritenju vlastitih kapaciteta, razlika izmeu eksternog i internog trita postie se snienjem trokova transfera, mogunost znatnih uteda za centre odgovornosti koji kupuju. Osnovni nedostaci su : teko je odrediti "fer" odbitak, samovoljno postavljeni odbici mogu uzrokovati konflikte, mogue je izoblienje uporedne baze sa eksternim poduzeima iste djelatnosti.Najea primjena u graevinarstvu.

DOGOVORENA TRINA CIJENA- transferna cijena moe biti : najnia trina cijena ili prosjena trina cijena ili trina cijena slinih proizvoda prema dogovoru. Najnia trina cijena predstavlja najviu cijenu koja se moe ponuditi internom kupcu i najniu cijenu koja se moe ponuditi eksternom kupcu. Na ovaj nain se smanjuje demotivacija internog kupca, jer je tretiran jednako kao i eksterni kupci. Model prosjene trne cijene predstavlja, prosjenu cijenu proizvoda u grani privrede u kojoj se odvijaju transferi. Prednost pri upotrebi ovih cijena naglaena je kroz manju zavisnost od mogueg variranja prevladavajue trine cijene, jer se koristi prosjek ukupne ponude.Nedostatak prosjene trine cijene sastoji se u tome da ona ne osigurava konkurentski pritisak vanjskih cijena jer prosjene trine cijene ne odraavaju ni jednu aktualnu cijenu. Model trine cijene slinih proizvoda vrlo je slian trokovnoj metodi sa dodatkom dobiti. Ovdje se kao polazite uzima trina cijena slinog proizvoda i kroz hipotetsku konstrukciju trokova odreuje cijena vlastitog proizvoda.

INTERNA CIJENA PO MODELU KONTRIBUCIJSKE MARE zasniva se na odreivanju udjela svakog centra odgovornosti u ostatku od prodajne cijene kad se od nje odbiju varijabilni trokovi. Udjel u ostatku odreuje se srazmjerno postotku priznatih varijabilnih trokova u ukupnim varijabilnim trokovima. Ona se koristi za odreivanje internih cijena kad se radi o zajednikom prihodu ostvarenom na zajednikom proizvodu. Ova metoda ovisi o priznavanju varijabilnih trokova, to upuuje na njezinu uspostavu pri internoj razmjeni izmeu pseudoprofitnih centara. Zbir kontribucijske mare i priznatih varijabilnih trokova ini prihod pseudoprofitnog centra. Bolji ili loiji rezultat od planiranog u pseudoprofitnim centrima zasniva se na razlici izmeu priznatih i stvarnih varijabilnih trokova i na razlici izmeu planiranog i ostvarenog prihoda. Osnovna prednost ove metode je to razlika izmeu planiranih i ostvarenih varijabilnih trokova, koja moe dati pozitivna ili negativna odstupanja, trebala bi predstavljati motivaciju menadera na sniavanje varijabilnih trokova. Nedostatak ove metode je da menaderi nemaju utjecaja na realizaciju fiksnih trokova. Osim toga, veliki nedostatak ove metode je da ona uglavnom ne osigurava informacije za izraunavanje cijena pojedinanih aktivnosti. Primjena tehnike kontribucijske mare izaziva estoke sukobe oko priznavanja varijabilnih trokova kad su oni vei od planiranih kod pojedinih pseudoprofitnih centara. ( 9 bodova)

Navedite i ukratko obrazloite modele druge grupe transfernih cijena, te neke njihove prednosti i nedostatke:

- PUNI TROKOVI predstavljaju zbir varijabilnih i fiksnih trokova, koji su prisutni u reprodukcijskom procesu. Ovaj model se moe zasnivati na stvarnim, standardnim ili planiranim punim trokovima, u zavisnosti od naina izabrane raunovodstvene metode za utvrivanje trokova. Osnova metode je obraun i prikaz svih trokova koji su povezani sa realizacijom proizvoda. Ova metoda je najee prisutna u praksi. Interne cijene, koje se zasnivaju na stvarnim trokovima imaju prednost lakog i direktnog odreivanja na osnovu postojeih raunovodstvenih podataka, te pri tome nisu potrebni nikakvi komplicirani modeli obrauna trokova. Osnovni nedostatak ove metode je poveanje cijena u sluaju nedovoljnog iskoritenja postojeih kapaciteta. Kod ove cijene se i neekonominost procesa prebacuje u internu cijenu. Ako se koriste planirani trokovi, otpada mogunost optereivanja cijene radi neekonominosti procesa, ali mogu nastati konflikti izmeu centara odgovornosti radi obrauna nastalih odstupanja.Vaan negativni aspekt internih cijena, na bazi punih trokova je usmjeravanje dobiti prema centrima odgovornosti koji preuzimaju proizvode, a ne onim koji ih proizvode. Stoga se ova cijena upotrebljava kao interna cijena iskljuivo pri internoj razmjeni izmeu trokovnih centara.

- UVEANI PUNI TROKOVI po ovom modelu interna transferna cijena formira se od zbira fiksnih i varijabilnih trokova na koje se dodaje i odreeni dobitak po jedinici proizvoda. esto se u literaturi i praksi naziva "trokovi plus" metodom. Ova tehnika moe se koristiti za standardne ili stvarne trokove. Zbog jednostavnosti u praksi esto se koristi, iako joj je prvensteni nedostatak da ne uvaava u dovoljnoj mjeri optimalni zajedniki obim proizvodnje.Informacije o trokovima koje su osnova sistema, najee slue i kao osnov za odreivanje dodatka za dobit, jer se taj dodatak obino odreuje kao postotak od trokova i u pravilu ga odreuje centrala odnosno glavni ured. -OPORTUNITETNI TROKOVI (OPPORTUNITY COSTS) - se definiu kao mjera rtvovanog prihoda koji je mogao biti ostvaren angaovanjem kapaciteta na proizvodnji proizvoda koji se moe prodati na eksternom tritu po trinoj cijeni umjesto da se kapaciteti angauju na proizvodnji nekog faznog proizvoda koji se plasira na internom tritu i kao takav nema svoje trine cijene. U tom sluaju profitni centar ima rtvovani (izgubljeni) prihod jer na dijelu kapaciteta ne proizvodi proizvod koji bi se mogao plasirati na eksterno trite. U smislu raunovodstva, oportunitetni trokovi nisu stvarni trokovi nego je to mjera za formiranje transferne cijene faznog proizvoda koji inae nema trinu cijenu jer se ne moe samostalno plasirati na tritu.

-MARGINALNI TROKOVI - kao osnova za utvrivanje internih transfernih cijena uzimaju se marginalni trokovi .U konceptu marginalnih trokova,koriste se standardni trokovi.kod odreivanja marginalne transferne cijene vrijedi pravilo, da treba proizvoditi onaj obim proizvodnje pri kojem su ukupni marginalni trokovi jednaki trinoj cijeni. Ovo je vie teoretski negho praktian model.

-VARIJABILNI TROKOVI - kao osnova za utvrivanje internih transfernih cijena uzimaju se varijabilni trokovi po jedinici tj.. Transferna cijena = ukupni varijabilni trokovi / koliina proizvoda u jedinicama mjere U okviru ove tehnike fiksni trokovi nisu obuhvaeni i najee se uzimaju kao vremenski trokovi koji se dodaju na kraju. Interna cijena uzasnivajuna na varijabilnim trokovima je dobar pokazatelj u kratkoronom odluivanju o poslovnoj politici jer omoguava izraunavanje minimalnog obima zajednike proizvodnje. Osnovna prednost interne cijene je u tome to ona omoguava fleksibilniji prikaz rezultata pojedinih centara odgovornosti. ( Npr. Iako je ukupni rezultat preduzea pozitivan, kod pojedinih centara trokova moe se pojaviti gubitak sa aspekta punih (fiksnih i varijabilnih) trokova. U tom sluaju bi, naime, interna cijena izraunata na osnovu punih trokova stvarala gubitke kod pojedinih centara trokova, to bi moglo blokirati transfere ili dovesti u pitanje proizvodnju).

II - ZADACI

1. Preduzee FABRIKA proizvodi kompleksna plastina stranja svjetla za automobile koristei proces ubrizgavanja u kalupe. Direktni materijali se dodaju na poetku procesa. Trokovi proizvodnje se dodaju ravnomjerno tokom procesa. kartirane jedinice se otkrivaju pri inspekciji na kraju procesa i otuuju po nula cijeni. Pretpostavimo da dozvoljeni kart jeste 15% ispravnog proizvedenog outputa. Preduzee koristi FIFO metod u procesnom obraunu trokova. Raspolaemo sljedeim informacijama o stvarnim trokovima za april 201X. godine:Fizike jediniceEkvivalentne jedinice

Direktni materijalTrokovi proizvodnje

Proizvodnja u toku, 1. aprila15.00030.00018.000

Zapoeto tokom tekueg perioda25.000

Ispravne jedinice dovrene i iznesene tokom tekueg perioda20.00040.00040.000

Dozvoljen i nedozvoljen kart4.0008.0008.000

Proizvodnja u toku, 30. aprilb16.00032.00032.000

a stepen dovrenosti: direktni materijali 100 %; trokovi proizvodnje 60 %.b stepen dovrenosti: direktni materijali 100 %; trokovi proizvodnje 75 %.

Ukupni trokovi za april 201X. godine:

Poetne zalihe Direktni materijali KM 240.000Trokovi proizvodnje 180.000UKUPNO POETNE ZALIHE 420.000Direktni materijali dodati tokom aprila 420.000Trokovi konverzije dodati tokom aprila 583.200Ukupni trokovi za obraun KM 1.423.200

Uradite sljedee:

1. Izraunajte troak po ekvivalentnoj jednici za direktne materijale i trokove konverzije ( 10 poena)2. Sabrati ukupne trokove za obraun i pridruiti ih dovrenim i iznesenim jedinicama (ukljuujui dozvoljeni kart), nedozvoljenom kartu i jedinicama u zavrnim zalihama (8 poena)3. Koliki je troak ispravne jedinice, dovrene i iznesene? (2 poena)

RJEENJE:

Prema podacima datim u zadatku vidimo da ukupni kart u ovom preduzeu iznosi 4.000 jedinica. Ovaj broj obuhvata i jedinice dozvoljenog i jedinice nedozvoljenog karta.

Dozvoljeni kart iznosit e 20.000 ispravno proizvedenih jedinica 15% = 3.000 jedinica.

Razlika do nivoa 4.000 ukupno kartiranih jednica bie nedozvoljeni kart, i on iznosi 1.000 jedinica.

Nakon ovih izraunavanja moemo rezimirati tok fizikih jedinica proizvoda, te izvriti obraun izlaznih jedinica u ekvivalentnim jedinicama. To su prva dva koraka uobiajene procedure od pet koraka za obraun trokova prerade sa kartom.

Tok proizvodnjeKorak 1 fizike jediniceKorak 2 ekvivalentne jedinice

Korak 1 i 2Direktni materijalTrokovi konverzije

Nedovrena proizvodnja na poetku15.000

Zapoeto tokom perioda25.000

U obraunu40.000

Zavreni proizvodi 20.000 jedinica

- iz poetnih zaliha nedov.proiz.15.000jed.15.000(100%-100%); 15.000(100%-60%)15.00006.000

- zapoeto i zavreno u periodu 5.000 jed. 5.000100%; 5.000100%5.0005.0005.000

Dozvoljeni kart 3.000 jed. 3.000100%; 3.000100%3.0003.0003.000

Nedozvoljeni kart 1.000 jed1.000100%; 1.000100%1.0001.0001.000

Nedovrena proiz. na kraju 16.000jed.16.000100%; 16..00075%16.00016.00012.000

Ukupno u obraunu (ekvivalentne jedinice)40.00025.00027.000

Korak 3Ukupni trokoviDirektni materijalTrokovi konverzije

Nedovrena proizvodnja na poetku420.000

Dodati trokovi u periodu1.003.200420.000583.200

Broj ekvivalentnih jedinica25.00027.000

Trokovi po ekvivalentnoj jedinici16,8021,60

Korak 4

Ukupni trokovi1.423.200

Korak 5

Zavreni i transferisani proizvodi (20.000)

Nedovrena proizv. na poetku (15.000)- trokovi dodati tokom perioda016,8; 6.00021,6- Ukupno prije dozvoljenog karta420.000

129.600549.600

0

129.600

Zapoeto i zavreno prije dozvoljenog karta (5.000 x38,4)5.000 16.80; 5.00021,6192.00084.000108.000

Dozvoljeni kart (3.000)3.00016.80; 3.00021,6115.20050.40064.800

Ukupno trokovi transferisani856.800

Nedozvoljeni kart (1.000 x 38,4)

38.40016.80021.600

Nedovrena proizvodnja na kraju (16.000)16.00016,8; 12.000 21,6528.000268.800259.200

Ukupni trokovi u obraunu1.423.200

1. Troak po ekvivalentnoj jedinici za direktni materijal je 16,8 KM, a za troak konverzije 21.6 KM.

2. Sabiranje i pridruivanje trokova dovrenim jednicama, nedozvoljenom kartu i jedinicama u zavrnim zalihama prikazano je u prethodnoj tabeli.

3. Troak ispravne jedinice, dovrene i iznesene je 42.84 KM. Iznos smo dobili dijeljenjem ukupnih trokova dovrenih i iznesenih jedinica od 856.800 KM sa ukupnim brojem dovrenih jedinica tj. 20.000 kom.

2. Preduzee Konac je proizvoa dizajniranih odijela. Trokovi svakog odijela predstavljaju zbir tri varijabilna troka (trokova direktnog materijala, trokova direktnog proizvodnog rada i proizvodnih indirektnih trokova) i fiksnih indirektnih proizvodnih trokova.Varijabilni proizvodni indirektni trokovi su raspodijeljeni na svako odijelo na bazi planiranih direktnih proizvodnih sati rada po jednom odijelu. Za juni 201X. za svako odijelo je planirano 4 sata rada. Planirani varijabilni proizvodni indirektni trokovi po satu su 24 KM, ostvareni 23 KM po satu. Planirani broj odijela koji se treba proizvesti u junu 201X. Je 1.040 komada.Stvarni varijabilni indirektni trokovi u junu 201X. bili su 104.328 KM za 1.080 odijela, poetnih i zavrnih. Nije bilo poetnih zaliha odijela, niti je ostalo na zalihi. Stvarni direktni proizvodni sati rada u junu bili su 4.536 sati.Planirani fiksni proizvodni indirektne trokovi za juni 20X1. su 124.800 KM, a stvarni 127.832 KM.

Uradite sljedee: integrisanu analizu odstupanja indirektnih proizvodnih varijabilnih trokova, (10 poena)- integrisanu analizu odstupanja indirektnih fiksnih trokova. (10 poena)

RJEENJE:

Prema zahtjevima zadatka potrebno je uraditi integrisanu analizu odstupanja indirektnih proizvodnih varijabilnih trokova.

Stvarni trokovi

(1)104.328(4.536*23)Stvarni input * budetirana stopa

(2)108.864(4.536*24)

Fleksibilni bud.Budetirani input za stvarni output * budetirana stopa

(3)103.680(4*24*1.080)

4.536 F5.184 UOdstupanje potronjeOdstupanje efikasnostiAlocirano:Budetirani input za stvarni output * budetirana stopa (4)103.680(4*24*1.080)

Nikada nema odstupanja648 UOdstupanje fleksibilnog budeta

Nikada nema odstupanja648 UOdstupanje indirektnih varijabilnih trokova

Prema podacima iz zadatka fiksni proizvodni indirektni trokovi za juni 201X.godine planirani su u iznosu od 124.800 KM, a isti su stvarno nastali u vrijednosti od 127.832 KM. Takoer je bilo planirano proizvesti 1.040 kom odijela, ali je proizvedeno 1.080 kom. Za svako odijelo planirana su 4 sata rada. Shodno tome, planirani iznos fiksnih indirektnih trokova (ili budetiranu stopu fiksnih indirektnih proizvodnih trokova) dobit emo ako podijelimo ukupne planirane fiksne trokove sa ukupnim planiranim kvantumom baze za alokaciju (sati rada). tj.,

Budetirana stopa fiksnih indirektnih proizvodnih trokova = = 124.800 KM / (1.040 kom. 4 r.s.) = 124.800 KM / 4.160 r.s. = 30 KM/r.s.

Stvarni trokovi

(1)127.832

Budetirani iznos (kao u statikom budetu) za dati nivo outputa(2)124.800

Budetirani iznos (kao u statikom budetu) za dati nivo outputa(3)124.800

3.032 U

Odstupanje potronjeNikada nema odstupanja

Alocirano:Budetirani input za stvarni output * budetirna stopa(4)129.600(4*1.080*30)

4.800 FOdstupanje obima proizvodnje3.032 UOdstupanje fleksibilnog budeta4.800 FOdstupanje obima proizvodnje1.768 FOdstupanje indirektnih fiksnih trokova

KOMISIJA ZA RAUNOVODSTVO I REVIZIJU BOSNE I HERCEGOVINE

ISPIT ZA STICANJE PROFESIONALNOG ZVANJAOVLATENI REVIZOR(ISPITNI TERMIN: NOVEMBAR 2014.)

PREDMET 10:NAPREDNO UPRAVLJAKO RAUNOVODSTVO

ESEJI1. Navedite razloge koji iziskuju izbor ABC-ea kao boljeg rjeenja u obraunu trokova od TSOT, te rezultate neadekvatnosti TSOT-a i objasnite nekonzistentnost principa konzervatizma sa principom tanosti proizvodnih trokova.

Teze: 1. Razlozi koji iziskuju izbor ABC-ea kao boljeg rjeenja u obraunu trokova od TSOT (15 poena)1. Princip konzervatizma i princip tanosti proizvodnih trokova (5 poena).

Mogui odgovor ( prirunik Trokovnog raunovodstva dio II):

Razlozi koji iziskuju izbor ABC-ea kao boljeg rijeenja u obraunu trokova od TSOT (15 poena1. Proizvodni trokovi danas predstavljaju manji dio ukupnih trokova. Neproizvodni trokovi (kao to su trokovi prodaje) se ne ukljuuju u obraun trokova. 1. Rad kao osnova za rasporeivanje indirektnih trokova je irelevantan jer su trokovi plata znaajno manji od indirektnih trokova, a s druge strane mnogi trokovi nemaju nikakvih dodirnih elemenata sa direktnim trokovima rada.1. Trokovi tehnologije (znatno poveani zbog automatizacije, robotizacije i slino) se tretiraju kao trokovi perioda i rasporeuju nezavisno od stvarnog koritenja te tehnologije. Jedina promjena se desila u odreivanju kljua: umjesto direktnog rada, klju za alokaciju indirektnih trokova su sada mainski sati.1. Trokovi usluga su znatno poveani (na primjer, bankarske usluge, usluge osiguravajuih drutava, kao i usluge internih odjela kao to je, na primjer, raunovodstvo). Servisne usluge se tretiraju na poseban nain, rasporeuju se prema nekom kljuu. 1. Trokovi vezani za kupce (finansiranje, diskonti, distribucija, prodaja, postprodajne usluge) nisu ukljueni u proizvodne trokove. U novim uslovima profitabilnost kupaca je veoma vana.1. Direktni rad je u velikom obimu zamijenjen kompjuterima i informacionim tehnologijama. Ovi trokovi se tretiraju kao indirektni trokovi uprave i alociraju se na proizvode putem kljua.1. Trokovi pod uticajem vremena (kamata i inflacija) su znaajno poveani, iako vrijeme nije nikada bilo nosilac trokova u TSOT sistemu. Trokovi kamata se tretiraju kao trokovi perioda, iako oni mogu znaajno doprinijeti samom procesu proizvodnje.1. Tradicionalni 12 mjeseni ciklus obrauna je i dalje vaei, iako mendaeri istiu znaaj ivotnog ciklusa proizvoda.1. Znatno pootravanje svjetske konkurencije dovelo je do znaajnog porasta trokova prodaje i marketinga.1. Poveana je raznovrsnost asortimana proizvoda.

Kod obrauna trokova problemi nastaju onog momenta kada se pojavljuju indirektni trokovi. Problem je kako rasporediti (alocirati) indirektne trokove na proizvode i doi do korektne cijene kotanja proizvoda. Najjednostavniji nain za alociranje indirektnih trokova je bila upotreba direktnih trokova rada. Direktni trokovi rada su bili najee koriteni klju za alokaciju indirektnih trokova. Meutim, u posljednjih 30 godina znatno je smanjeno uee direktnih trokova rada u ukupnim direktnim trokovima. Kao posljedica takvih kretanja, alokacija indirektnih trokova, koritenjem direktnih trokova rada, je postala neodgovarajua. Meutim, mnogi rukovodioci nisu odmah shvatili da je postojei sistem obrauna trokova neodgovarajui i nastavili su da donose poslovne odluke na osnovu podataka iz tradicionalnih sistema obrauna trokova.Rezultat neadekvatnosti TSOT se ogleda u slijedeem:

1. TSOT ima tendenciju da preoptereti sa trokovima proizvode sa visokim obimom proizvodnje i obratno.1. TSOT alocira vie trokova na velike (obimom) proizvode.1. TSOT alocira vie trokova na kompleksije proizvode.1. TSOT alocira vie trokova na proizvode koji koriste materijal za ije procesiranje treba vie vremena.

Princip konzervatizma i princip tanosti proizvodnih trokova (5 poena).Princip konzervatizma je nekonzistentan sa principom tanosti proizvodnih trokova i to iz dva razloga:1. Princip konzervatizma trai da se prikazani trokovi zasnivaju na tanim i verifikovanim podacima. U novim uslovima poslovanja rukovodioci esto imaju potrebu da raspolau planskim ili predvienim podacima. Da bi tano predvidjeli ponaanje i iznos trokova u budunosti morali bi tano predvidjeti mnotvo faktora koji e djelovati u budunosti. Tako na primjer, veina kompanija u svijetu koristi pravolinijsku metodu obrauna amortizacije i direktni rad kao klju za alokaciju indirektnih trokova, ne zbog toga to ove metode odraavaju stvarno kretanje resursa u preduzeu, ve zbog toga to su jednostavne u svojoj primjeni i mogu se jednostavno verifikovati (te na taj nain biti u skladu sa zahtjevima GAAP-a).1. Princip konzervatizma dovodi do toga da se mnogi trokovi u tekuem periodu kapitaliziraju. Ova praksa nije u skladu sa ivotnim ciklusom proizvoda. Osnovni razlog zato kompanije kapitaliziraju u tekuem periodu trokove koji se odnose na budui period je pitanje smanjenja poreza i poveanja profita u tekuem obraunskom periodu.

2. Plan kapitalnih ulaganja i proces kapitalnog budetiranja1. razlika kratkoronih operativnih planova i kapitalnog budeta 1. ciljevi kapitalnog budetiranja1. odluke koje impliciraju kapitalno budetiranje1. specifinosti kapitalnog budetiranja u odnosu na razvijanje operativnih budeta, te 1. njihova povezanost

Oekivani okvirni odgovor:1. razlika kratkoronih operativnih planova i kapitalnog budetaZa razliku od kratkoronih operativnih planova, plan kapitalnih ulaganja ili kapitalni budet, kako se uobiajeno naziva, predstavlja dugoroni budet koji sadri planirane kapitalne investicije i njihov vremenski raspored u periodu duem od godinu dana.1. ciljevi kapitalnog budetiranjaRije je o investicionim ulaganjima u razliite projekte koji zajedno obezbjeuju kontinuitet preduzea i njegovu dugoronu poziciju. Kapitalno budetiranje u tom kontekstu predstavlja sistematski proces koji ukljuuje aktivnosti identifikovanja, procjene, izbora i odobravanja investicionih projekata koji bi trebali da omogue ostvarenje optih i specifinih ciljeva preduzea. Shvaen na prethodni nain, plan kapitalnih ulaganja pripada podruju investicionih aktivnosti preduzea. Njegova sadrina determinie, prije svega, sadrinu bilansa stanja.1. odluke koje impliciraju kapitalno budetiranjePlan kapitalnih ulaganja nastaje kao rezultat prihvatanja pojedinanih investicionih projekata i on u zbiru odraava kapitalne izdatke svih prihvaenih projekata, vremenski rasporeenih prema planu njihove realizacije. Proces kapitalnog budetiranja implicira tri grupe odluka: odluivanje o tome koji investicioni projekti e biti prihvaeni, to podrazumijeva aktivnosti identifikovanja moguih investicionih alternativa koje mogu da doprinesu ostvarenju postavljenih ciljeva, procjenu predloenih projekata u kontekstu odgovarajue cost benefit analize i izbor projekta ili projekata koji bi mogli da budu implementirani, determinisanje kapitalnih rashoda, kako sa stanovita njihove ukupne visine tako i sa stanovita njihovog vremenskog rasporeda, to je neophodno zarad testiranja mogunosti preduzea da u datim okolnostima podnese takve izdatke i odluivanje o tome kako bi predloeni projekti bili finansirani, odnosno da li oni mogu da budu finansirani iz interno isposlovanog novanog toka ili je potrebno finansiranje iz eksternih izvora i kako to utie na trokove kapitala i finansijsku strukturu preduzea.Prethodno pomenute odluke su meusobno tijesno povezane i nezadovoljavajui efekti na bilo kom od ovih podruja mogu da znae eliminisanje odreenog projekta iz kapitalnog budeta. Zajedniko im je to to su sve povezane sa ciljevima preduzea i da svaka od njih nosi rizik u pogledu oekivane realizacije, to podrazumijeva kontinuirano balansiranje izmeu rizika i prinosa.Karakteristini primjeri investicionih odluka su izgradnja novih pogona, uvoenje novih proizvodnih linija, nabavka nove opreme, veliki istraivako-razvojni projekti, kupovina novih licenci, ulaganja u poslovnu, proizvodnu ili skladinu infrastrukturu, kupovina drugih preduzea i drugi projekti koji e obezbjeivati kreiranje prihoda ili smanjenje trokova preduzea u budunosti. Radi se o odlukama neponavljajueg karaktera, koje zahtijevaju angaovanje znaajnih sredstava i koje mogu da mijenjaju ne samo kapacitete, ve i proizvodno-prodajnu orijentaciju. S druge strane, ovakve odluke su sraunate na stvaranje dugoronih koristi za preduzee koje se mogu ogledati u poveanju fleksibilnosti proizvodnog procesa, razvijanju sposobnosti da se naprave proizvodi i prue usluge koje konkurencija nije u stanju da ponudi, podizanju kvaliteta proizvoda, smanjenju nivoa zaliha, skraivanju vremena potrebnog za proizvodnju proizvoda i sl. Efekte ovakvih koristi nije lako kvantifikovati, ali je izvjesno da se oni prelamaju preko profitnih ostvarenja preduzea. U svakom sluaju, posljedice kvaliteta donesenih odluka na ovom podruju, nezavisno od toga jesu li dobre ili loe, su uvijek dugorone. Realnu predstavu o teini investicionog odluivanja upotpunjuje injenica da se radi o odlukama ireverzibilnog karaktera koje kada su jednom donesene mogu da budu revidirane samo uz visoke trokove. Zbog svega ovoga odgovornost za sadrinu kapitalnog budeta vezana je za centralni upravljaki tim koji kapitalni budet odobrava, dok se kao operativni nosioci budetskog procesa mogu pojaviti izvrni direktori dijelova preduzea na koje se projekti odnose, kao i slube za investicije i raunovodstveno planiranje.1. specifinosti kapitalnog budetiranja u odnosu na razvijanje operativnih budeta, te njihova povezanostU okviru procesa kapitalnog budetiranja prilikom odluivanja o investicionim poduhvatima povezuju se relevantni trokovi i koristi sa svakom alternativom u razmatranju i vri izbor najpovoljnije. Pri tome, specifinost kapitalnog budetiranja u odnosu na razvijanje operativnih budeta ogleda se u tome to su investicione odluke pojedinanog karaktera, odnosno projektnog tipa, te kao takve podrazumijevaju primjereni koncept rezultata kao osnove za odluivanje o njihovoj profitabilnosti. Njihova realizacija odvija se u duem vremenskom periodu, to nalae inkorporiranje koncepta vremenske vrijednosti novca u proces investicionog odluivanja. Rjeenja za ove probleme pronaena su u primjeni cash flow koncepta rezultata, koji sueljava primanja i izdavanja novca po pojedinim projektima, i u primijeni dinamikih metoda za ocjenu i rangiranje investicionih projekata, prvenstveno metode neto sadanje vrijednosti i metode interne stope prinosa. Pri tome, usljed injenice da primanja i izdavanja nastaju u razliitim vremenskim periodima njihova uporedivost se postie preraunavanjem sadanjih vrijednosti na budue novane ekvivalente, kada dobijamo odgovor na pitanje kolika je vrijednost inicijalnih ulaganja u nekom buduem periodu (sloeni interes), ili svoenjem buduih vrijednosti na sadanje, kada saznajemo kolika je sadanja vrijednost buduih primanja (diskontovanje).Izvjesno je da po visini uloenih sredstava, vremenskom rasporedu investicija, ivotnom vijeku projekata i efektima koji se u budunosti oekuju, plan kapitalnih ulaganja prevazilazi okvire jednog operativnog budetskog perioda. Uz to, nain planiranja, procjena opravdanosti ulaganja i koriene analitike tehnike u tom procesu su kvalitativno drugaiji u odnosu na ono to se deava u okviru operativnog planiranja. Upravo zbog toga na ovom mjestu neemo ulaziti u detaljnije razmatranje procesa kapitalnog budetiranja.Uprkos iznesenim razlikama, injenica je da je plan kapitalnih ulaganja povezan sa operativnim poslovnim planiranjem (budetiranjem) i da se ne moe ostaviti po strani. Planirane aktivnosti koje su sistematizovane u kapitalnom budetu realizuju se u dolazeim budetskim periodima. Operativni poslovni plan (budet) u tom smislu mora da prihvati planirane kvartalne i godinje izdatke koji proizilaze iz plana kapitalnih ulaganja i da testira izvodljivost takvih aktivnosti u kontekstu njihovog uticaja na ostvarenja preduzea, finansijsko naprezanje, finansijsku ravnoteu i tekuu likvidnost.

3. Problem investicione osnove stope prinosa investicionog centra (Pitanje investicione osnove stope prinosa investicionog centra je sloeno i ukljuuje nekoliko pojedinanih pitanja. Fokusirajte se na osnovne koncepte investicione osnove i njihovu opravdanost).

Oekivani okvirni odgovor:Pitanje investicione osnove stope prinosa imovinskog centra ukljuuje nekoliko pojedinanih pitanja, od kojih su tri glavna: osnovni koncepti investicione osnove, posebno pitanje tretmana lizinga, odnosno zakupa osnovnih sredstava od strane investicionog centra i pitanje alokacije vrijednosti zajednike imovine preduzea na investicione centre.Osnovni koncepti sredstava (ulaganja), odnosno investicionih osnova za potrebe raunanja stope prinosa investicionog centra, su: ukupna sredstva investicionog centra, zaposlena, odnosno produktivna sredstva investicionog centra, kontrolabilna imovina investicionog centra, dugorona ulaganja u investicioni centar, odnosno ukupna imovina (sredstva) investicionog centra umanjena za kratkorone obaveze i sopstveni kapital u dijelu angaovanom za potrebe investicionog centra iUkupna imovina je veoma popularna osnova izraunavanja divizione stope prinosa. Kao glavni argument za takvo rjeenje obino se navodi da je cilj obrauna, pa tako i planiranja i kontrole stope prinosa investicionog centra, da se sagleda stepen efikasnosti korienja ukupnih ulaganja koja se odnose na investicioni centar. Ovo potpuno nezavisno od izvora iz kojih su ta ulaganja finansirana, na ta, uostalom, investicioni centar obino i ne moe da utie, barem ne u dovoljnoj mjeri da bi i nain finansiranja morao biti uzet u obzir pri mjerenju poslovnih performansi investicionog centra i njegovog menadmenta. Pod ukupnim sredstvima investicionog centra treba podrazumijevati i njegovu direktnu (decentralizovanu, odvojenu) imovinu i pripadajui (alocirani) dio zajednike imovine na nivou preduzea. Na primjer, iz razloga racionalnosti, na nivou centrale mogu biti zadrani finansijski odnosi s kupcima, upravljanje gotovinom i ekvivalentima gotovine i sl. Nivo angaovanja sredstava u tim oblicima je pod uticajem obima i strukture poslovnih aktivnosti investicionih centara, pa njihove vrijednosti treba da budu alocirane na investicione centre za potrebe raunanja stope prinosa. To, naravno, ne znai da sva zajednika imovina treba u istu svrhu da bude alocirana na investicione centre.Naspram ukupne imovine investicionog centra, u obraunu stope prinosa moe da stoji: neto dobitak (ili gubitak) investicionog centra ili poslovni dobitak investicionog centra, odnosno neto dobitak uvean za trokove direktnih kamata investicionog centra.U oba sluaja, dobitak je prije poreza, poto se porez na dobitak odnosi na cjelinu preduzea koje je jedino (ne i investicioni centri) poreski obveznik i podnosi poreski bilans. Prema tome, alokacija poreza na dobit preduzea po investicionim centrima bila bi informaciono besmislena operacija.Zaposlena, odnosno produktivna sredstva u ulozi investicione osnove za raunanje stope prinosa investicionog centra takoe je esto prisutna ideja. Po ovom metodu raunanja iz investicione osnove se iskljuuju sredstva koja nisu u upotrebi, kao, na primjer kupljeno zemljite za budue proirenje pogona, investicije u toku, osnovna sredstva van upotrebe i sl. Razlozi iskljuivanja pronalaze se u tezi da takva sredstva nisu uestvovala u produkovanju divizionog dobitka i da zato i ne treba da budu u imeniocu za izraunavanje stope prinosa na angaovana sredstva. Meutim, ovakvo rjeenje ne nailazi na neto raireniju primjenu. Ovo, pak, s tezom da je i u takva diviziona sredstva investiran kapital preduzea i stavljen na raspolaganje investicionom centru s ciljem njegove oplodnje. Postojanje neiskorienih sredstava moe biti posljedica propusta menadmenta u korienju sredstava, pa bi zato njihovo iskljuivanje iz investicione osnove, s posljedicom vee stope prinosa, moglo stvoriti iluziju boljih pojavnih od stvarnih performansi investicionog centra i njegovog menadmenta.Kontrolabilna imovina (sredstva) investicionog centra predstavlja samo onaj dio angaovane poslovne imovine za divizione potrebe koji je pod kontrolom menadera investicionog centra. Njeno stavljanje u ulogu investicione osnove za raunanje stope prinosa opravdava se namjerom da se obezbijedi pouzdanija mjera ostvarenja samog menadmenta, to se razlikuje od poslovnih ostvarenja investicionog centra. Naspram kontrolabilne imovine u obraunu kontrolabilne stope prinosa treba da stoji kontrolabilni dobitak. Tek tako obraunata stopa prinosa moi e posluiti svrsi kojoj je namijenjena, tj. ocjeni performansi menadmenta investicionog centra. To, naravno, nije i mjera ostvarenja investicionog centra, koja je iri koncept i proistie iz sueljavanja njegove neto zarade i ukupne imovine investicionog centra, to je najrasprostranjenija metoda mjerenja i informaciona podloga ocjene njegovih ukupnih performansi.Ostali koncepti investicione osnove za obraun diviozione stope prinosa, kao to su dugorona ulaganja u investicioni centar i sopstveni kapital, su rijetko primijenjeni koncepti. Radi se o dugoronim ulaganjima (ukupna sredstva umanjena za kratkorone obaveze) podobnim za investicionu osnovu ako je uzimanje kratkoronih kredita pod neposrednom kontrolom menadera investicionog centra, a da je sopstveni kapital investiciona osnova sa ubjedljivo najmanje preporuka od svih drugih osnova raunanja divizione stope prinosa.

ZADACI1. Mala banka uvodi ABC obraun trokova. Identifikovani su slijedei pulovi trokova i % uea po osnovnim aktivnostima:Indirektni trokoviOtvaranje novih raunaDepozitiOstale transakcijeDruge bankarske aktivnosti

Trokovi zarada blagajnika 350.000KM10%60%20%10%

Trokovi menadera prodaje bankarskih usluga 210.000 KM10%20%30%40%

Zarade menadera odjeljenja 100.000KM0%10%30%60%

Ostali trokovi Nealocirani 430.000KM-

---

Treba uraditi slijedee:1. Izvriti alokaciju trokova po aktivnostima, ako su poznati slijedei podaci o broju uzonika trokova po aktivnostima : Broj novih rauna 540 ,broj depozita 163.000,broj drugih transakcija 49.000 i broj rauna 540. (10 poena)1. Ako se na sektor pravnih lica odnosi : 100 novih rauna, 80.000 depozita, 9.000 transakcija, 100 rauna, utvrdite ukupni troak ovog sektora po raunu pravnih lica kojih je u banci 2.500 i dajte odgovor da li se ovoj maloj banci, sa aspekta trokova po raunu isplati imati i ovaj sektor,ako je banchmark trokovna cijena bankarskog sektora 57 KM. (10 poena)

RJEENJE:Alokacija trokova na aktivnosti:Indirektni trokoviOtvaranje novih raunaDepozitiOstale transakcijeDruge bankarske aktivnosti

Trokovi zarada blagajnika 350.000KM35.000210.00070.00035.000

Trokovi menadera prodaje bankarskih usluga 210.000 KM21.00042.00063.00084.000

Zarade menadera odjeljenja 100.000KM010.00030.00060.000

Ukupni trokovi aktivnosti56.000

262.000163.000179.000

Alokacija trokova na aktivnostiIndirektni trokoviOtvaranje novih raunaDepozitiOstale transakcijeDruge bankarske aktivnosti

Ukupni trokovi aktivnosti56.000262.000163.000179.000

Uzronici troenja aktivnostiBroj rauna 540Broj depozita 163.000Broj drugih transakcija 49.000Broj rauna 540

Trokovi po aktivnosti103,7 KM1,60 KM3,32 KM331 KM

Alokacija trokova aktivnosti za sektor pravnih licaIndirektni trokoviOtvaranje novih raunaDepozitiOstale transakcijeDruge bankarske aktivnosti

Ukupni trokovi aktivnosti56.000262.000163.000179.000

Uzronici troenja aktivnostiBroj rauna 540Broj depozita 163.000Broj drugih transakcija 49.000Broj rauna 540

Trokovi po aktivnosti103,7 KM1,60 KM3,32 KM331 KM

Uzronici troenja aktivnosti u sektoru fiz.lica100 rauna80.000 depozita9.000 transakcija100 rauna

Trokovi po aktivnostimaUkupno 201.350KMPo raunu80,54KM10.370 KM128.000 KM29.880 KM33.100 KM

Ukupan troak po aktivnostima u sektoru pravnih lica je 201.350, odnosno po raunu (201.350 : 2.500) iznosi 80,54 KM, samo sa aspekta trokova aktivnosti, ovoj banci se ne isplati imati ovaj sektor odnosno ona treba preduzeti korake oko smanjenja trokova aktivnosti pravnog sektora kako bi bila konkurentnija u ovom sektoru i ostvarila vei profit.

2. Poar uzrokovan nepanjom zaposlenog radnika potpuno je unitio jedan pogon. Ipak, raunovodstvena evidencija se nalazila u drugoj zgradi. Na osnovu te dokumentacije znamo da je stanje na relevantnim raunima za period od 01.01.2013. godine do 12.02.2013, kada se poar desio bilo sljedee:Trokovi nabavke direktnog materijala170.000 n.j.Vrijednost proizvodnje u toku 1.1.2013. 30.000 n.j.Zalihe direktnog materijala 1.1.2013. 16.000 n.j.Zalihe gotovih proizvoda 1.1.2013. 40.000 n.j.Indirektni proizvodni trokovi 30 % od trokova konverzijePrihodi600.000 n.j.Trokovi direktnog proizvodnog rada210.000 n.j.Primarni trokovi320.000 n.j.Procenat bruto dobitka ( bruto mare) u odnosu na prihode 25 %Trokovi proizvoda raspoloivih za prodaju480.000 n.j.

Gubitak nastao zbog poara u potpunosti e biti pokriven iz osiguranja. Osiguravajue drutvo eli da zna istorijske trokove zaliha kao osnovu za razgovore o izmirenju dugova po osnovu nastale tete.

I Vrijednost zaliha gotovih proizvoda na dan poara je:a) 31.000 n.j.b) 28.000 n.j.c) 30.000 n.j.d) 32.000 n.j.

II Vrijednost zaliha nedovrenih proizvoda (proizvodnje u toku) na dan poara je:a) 4.250 n.j.b) 4.000 n.j.c) 6.000 n.j.d) 5.750 n.j.

III Vrijednost zaliha direktnog materijala na dan poara je:a) 72.000 n.j.b) 70.000 n.j.c) 65.500 n.j.d) 69.000 n.j.

Potvrda:

Primarni trokovi (dati) 320.000 n.j.Trokovi dir. mat.= primarni tr. tr. dir. rada = 320.000 210.000 = 110.000 n.j.Trokovi konverzije = tr. direktnog pr. rada / 0,7 = 210.000 / 0,7 = 300.000 n.j.Indirektni pr. tr. = tr. konverzije tr. dir. rada 300.000 210.000 = 90.000 n.j.ili (30% od 300.000 n.j.)

Raspored izraunavanja:Vrijednost direktnog materijala 1.1.2013. 16.000 n.j.Trokovi nabavke direktnog materijala170.000 n.j.Vrijednost materijala za upotrebu186.000 n.j.Stanje vrijednosti zaliha direktnog materijala 12.2.2013. 72.000 n.j.Vrijednost upotrijebljenog direktnog materijala (tr. dir. mat.)114.000 n.j.Vrijednost trokova direktnog proizvodnog rada210.000 n.j.Indirektni proizvodni trokovi 90.000 n.j.Proizvodni trokovi koji su se pojavili u tekuem periodu414.000 n.j.Vrijednost proizvodnje u toku 1.1.2013. 30.000 n.j.Vrijednost proizvodnih trokova na raunu444.000 n.j.Vrijednost proizvodnje u toku 27.2.2013. 4.000 n.j.Trokovi proizvedenih proizvoda 440.000 n.j.Vrijednost gotovih proizvoda 1.1.2013. 40.000 n.j.Trokovi proizvoda raspoloivih za prodaju480.000 n.j.Vrijednost gotovih proizvoda 27.2.2013. 30.000 n.j.Trokovi prodatih proizvoda ((100% - 25%) od 600.000)) 450.000 n.j.

KOMISIJA ZA RAUNOVODSTVO I REVIZIJU BOSNE I HERCEGOVINE

ISPIT ZA STICANJE PROFESIONALNOG ZVANJAOVLATENI REVIZOR(ISPITNI TERMIN: MAJ 2014.)

PREDMET 10:NAPREDNO UPRAVLJAKO RAUNOVODSTVO

ESEJI

1. Sistem upravljanja ciljanih trokova (Target Costing) u odnosu na klasine sisteme upravljanja trokovimaa) Pojam i definicija b) Slinost sa sistemom obrauna trokova na bazi aktivnosti/razlika u odnosu na tradicionalne sisteme obrauna trokova c) Osnovne razlike u metodologiji upravljanja trokovima izmeu koncepta ciljanih trokova i koncepta historijskih trokova d) Ciljani trokovi i trino voeni menadment vs. standardni trokovi i tehnoloki voeni menadment

Odgovor:

a) Jedna od kljunih karakteristika savremenih sistema obrauna trokova je da oni ne predstavljaju samo sistem po kome se obraunavaju trokovi ve mnogo vie. Tako i sistem obrauna ciljanih trokova (Target Costing) nije samo metoda obrauna trokova ve i menaderska metoda upravljanja trokovima koja se koristi za reduciranje ukupnih trokova tokom ivotnog ciklusa proizvoda. To je i pristup upravljanja trokovima proizvodnje nekog proizvoda. Prema tome sistem upravljanja ciljanim trokovima (Target Costing) predstavlja proces stratekog upravljanja trokovima i dobiti, kulturu i nain poslovnog razmiljanja u preduzeu, pa se iz tog razloga eto naziva konceptom ciljanih trokova. (2 boda)

b) Ovaj koncept upravljanja trokovima baziran je na dugoronim trinim perspektivama umjesto na kratkoronim planovima koji su usmjereni na ostvarivanje dobiti u kratkom roku. On je direktno vezan za sticanje i odravanje trinog uea, za trisno pozicioniranje i strateko vostvo preduzea. Sve to se postie ciljanim sistemom upravljanja trokova koji svojim konceptom treba da omogui preduzeima da postignu niske trokove koji e osigurati niske cijene proizvoda i omoguiti strategiju redukcije trokova uz zadani nivo dizajna, efikasnosti i kvaliteta. Koncept ciljanih trokova (Target Costing) slian je konceptu sistemu obrauna trokova na bazi aktivnosti (Activity Based Costing) po tome to povezuje dobit sa stopom povrata na prodaju (ROS-Return on Sales) to je suprotno stopi povrata na investirano (ROI-Return on Investment) koja se primjenjuje u tradicionalnom raunovodstvu. (4 boda)

c) Prema tradicionalnom pristupu upravljanje trokovima je podrazumijevalo proces u kome se polazilo od zahtjeva potroaa, a proizvodni trokovi su se posmatrali kao rezultat donoenja odluka vezanih za obiljeja, performanse i sposobnosti proizvoda. Ukupni trokovi proizvoda nisu bili prepoznati sve do nastanka proizvoda. Za razliku od tradicionalnog pristupa, pristup ciljanih trokova (Target Costing) djeluje unazad polazei od zadane prodajne cijene proizvoda. Ovaj pristup je u potpunoj suprotnosti sa pristupom klasinih preduzea u kojim se postavlja pitanje: Koliko kota proizvod? To je ujedno pitanje koje prati novodizajnirani proizvod tokom cijelog ivotnog ciklusa. Raunovoe odreuju cijenu trokova novog proizvoda na bazi cijena naruenih sirovina i dijelova, trokova rada i drugih proizvodnih trokova. Tek se tada vri analiza da li takav proizvod i po toj cijeni moe biti prodan na tritu.

Za razliku od ovog pristupa pristup ciljanih trokova (Target Costing) podrazumijeva pitanje: Koliko bi novi proizvod trebao kotati?. Na osnovu ispitivanja trita utvruje se ciljana prodajna cijena. Kada je ciljana prodajna cijena utvrena od nje se oduzima eljena dobit kako bi se utvrdili ciljani trokovi. Dati ciljani trokovi predstavljaju cilj koji menadment teko moe da dostigne pogotovo na kratak rok.

Kada se utvrde raspoloivi trokovi poinje djelovanje na njihovom smanjenju. Tako na primjer sluba nabavke pregovara sa dobavljaima o cijenama potrebnih sirovina i materijala, pregovara se i sa dizajnerima i agencijama marketinga kako bi se uklopili u ciljane trokove. Ako i pored datih napora stvarni trokovi prelaze ciljane trokove preduzeu bi bilo bolje da odustane od proizvodnje jer bi zaostajalo za preduzeima koji se uklapaju u zadane cijene to jest preduzee ne bi bilo konkurentno na tritu datog proizvoda.

Kako vidimo osnovne razlike izmeu koncepta ciljanih trokova i koncepta historijskih trokova su u metodolokom pristupu. Te razlike prikazuje slika br. 1.

Slika br.1: Osnovne razlike u metodologiji upravljanja trokovima izmedju koncepta ciljanih trokova i koncepta hitorijskih trokova[footnoteRef:1] [1: Preuzeto iz Belak V.:Trokovno i menadersko raunovodstvo, materijal zapostdiplomski studij 2002.god.]

Upravljanje pomou ciljanih trokova (Target Costing)Upravljanje pomou historijskih trokova (Historical Costing)

Opis (specifikacija) proizvodnje

Ciljana cijena i kolicina

Ciljani profit

Ciljani trokovi

Dizajn proizvoda

Opis (specifikacija) proizvodnje

Dizajn proizvoda

Procijenjeni trokovi

Ciljani profit

Ciljana cijena

(10 bodova)

d) Trino voen menadment (market-driven management) usmjeren je na postizanje eljenih performansi pod trinim uslovima. Taj pristup bitno se razlikuje od tehnoloki voenog menadmenta koji je dominirao do nedavno. Tehnoloki voen menadment (tehnology driven management) zasnovan na inenjerskom pristupu i standardnim trokovima ima za cilj minimizirati odstupanja izmedju budetiranih i stvarnih trokova. Meutim, budui da se tehnoloki voen menadment najee zasniva na postojeoj tehnologiji i procesu iz kojih se izvode standardni trokovi, unapreenje i sniavanje trokova tee se postiu. Standardni trokovi se najee ne mogu revidirati dovoljno brzo posebno kad je u pitanju vei broj proizvoda. Nasuprot tehnoloki voenom menadmentu kod trino voenog menadmenta nastoji se kroz dizajn ili redizajn proizvoda i cjelokupnog procesa postii sniavanje trokova uz pretpostavku postizanja eljenih trinih karakteristika proizvoda. Za trino voen menadment ak je manje vano koliko e efikasna biti proizvodnja, a vie je vano koju efikasnost treba postii da bi se dobio proizvod za maksimum trinog uspjeha. Sistemom ciljanih trokova (Target Costing) ulazi se dublje u analizu trokova kojom se otkrivaju skrivene mogunosti reduciranja trokova. Ovaj pristup upravo i uspijeva iz razloga to dizajniranje proizvoda prema specificnim niskim trokovima predstavlja daleko vei pritisak na reduciranje trokova nego dizajniranje proizvoda prema nespecificiranim trokovima.(4 boda)

1. Navedite i obrazloite osnovne razlike izmeu konvencionalnog i strategijskog upravljakog raunovodstva.

Oekivani okvirni odgovor:

Osnovne razlike izmeu konvencionalnog i strategijskog upravljakog raunovodstva mogu se zbirno predstaviti na sljedei nain:Karakteristike konvencionalnog upravljakog raunovodstvaKarakteristike strategijskog upravljakog raunovodstva

Optereeno istorijomUsmjereno na jedan entitetUsmjereno na jedan periodUsmjereno na jednu odlukuIntrospektivnoFokusirano na proizvodne aktivnostiObuhvata postojee aktivnostiReaktivnoProgramiranoPrevia veze sa drugimaOrijentisano na podatkeZavisi od postojeih sistemaIzgraeno na konvencijamaUsmjereno ka budunostiPrati odnose izmeu preduzeaUsmjereno na vie periodaUsmjereno na vie odlukaOtvorenoFokusirano na konkurenciju Obuhvata mogue aktivnostiProaktivnoNeprogramiranoUspostavlja veze sa drugimaOrijentisano na informacijeNe zavisi od postojeih sistemaIgnorie konvencije

Dati uporedni prikaz pokazuje da je konvencionalno upravljako raunovodstvo optereeno istorijom uglavnom zbog toga to je snano pritisnuto zahtjevima finansijskog raunovodstva. Takoe, konvencionalno upravljako raunovodstvo podrava, od sluaja do sluaja, donoenje pojedinanih odluka, pri emu se ono rukovodi specifinostima entiteta i vremenskog trenutka u kojem se odluka donosi. Nadalje, uprkos injenici da se jedan dobar dio preduzea uopte ne bavi proizvodnjom, u fokusu interesovanja konvencionalnog upravljakog raunovodstva su upravo proizvodne aktivnosti to ga prisiljava da bude introspektivno i zatvoreno. Bavei se na diskretan nain analizom pojedinih aktivnosti preduzea konvencionalno upravljako raunovodstvo previa da postoje veze izmeu njih. Svemu tome moe se dodati i to da je konvencionalno upravljako raunovodstvo dosta programirano zbog ega su mnoge njegove reakcije na promjene u okruenju i menadmentu prilino kasnile.Konano, o svemu tome govore i rezultati istraivanja koja su krajem 80-tih godina odvojeno sprovedena u Americi i Velikoj Britaniji, zemljama u kojima je roeno upravljako raunovodstvo. Oni pokazuju da se konvencionalno upravljako raunovodstvo previe oslanja na raunovodstvene sisteme koji su zastarjeli i koji su skrojeni prema konvencijama koje vie odgovaraju finansijskom izvjetavanju nego strategijskom menadmentu.Za razliku od svega prethodno reenog strategijsko upravljako raunovodstvo nije optereeno istorijom, konvencijama i finansijskim izvjetavanjem. Umjesto toga, ono je vie orijentisano ka budunosti i osvjetljavanju konkurentske pozicije preduzea koja predstavlja osnovu za oblikovanje strategija i donoenje brojnih prateih odluka. Zbog toga strategijsko upravljako raunovodstvo uspostavlja veze sa drugim odjeljenjima u preduzeu i koristi njihova znanja u pribavljanju i oblikovanju strategijski relevantnih informacija. Nadalje, strategijsko upravljako raunovodstvo otvorenih oiju gleda ka okruenju i analizira poloaj preduzea u njemu. U svemu tome, ono pokuava da bude proaktivno i da predvia mogunosti i poteze drugih, to je veoma dragocjen input strategijskom menadmentu.Na kraju, jo jedna veoma bitna novina koju donosi strategijsko upravljako raunovodstvo. Naime, umjesto ranije "orijentacije prema podacima" strategijsko upravljako raunovodstvo je vie "orijentisano prema informacijama". Ne tako davno osnovna preokupacija raunovoa bila je biljeenje, analiziranje i prezentovanje podataka o trokovima postojeih aktivnosti preduzea. Umjesto toga, danas nemirno proizvodno i konkurentsko okruenje primorava menadere da vie nego ikada ranije od upravljakog raunovodstva zahtijevaju upotrebljive informacije. Kao posljedica toga, fokus modernog menadmenta je pomjeren od analize trokova prema informacijama koje mogu dodati vrijednost. Poto ve prva iskustva pokazuju da strategijsko upravljako raunovodstvo uspijeva da otkloni veinu upravljakih problema koji su nastali kao posljedica nedostatka strategijske relevantnosti konvencionalnog upravljakog raunovodstva, informacije strategijskog upravljakog raunovodstva u rukama sposobnog strategijskog menadmenta mogu postati itekako mono konkurentsko orue za stvaranje superiorne vrijednosti u preduzeu.

KOMISIJA ZA RAUNOVODSTVO I REVIZIJU BOSNE I HERCEGOVINE

ISPIT ZA STICANJE PROFESIONALNOG ZVANJAOVLATENI REVIZOR(ISPITNI TERMIN: MAJ 2014.)

PREDMET 10:NAPREDNO UPRAVLJAKO RAUNOVODSTVO

ESEJI

1. Sistem upravljanja ciljanih trokova (Target Costing) u odnosu na klasine sisteme upravljanja trokovimae) Pojam i definicija f) Slinost sa sistemom obrauna trokova na bazi aktivnosti/razlika u odnosu na tradicionalne sisteme obrauna trokova g) Osnovne razlike u metodologiji upravljanja trokovima izmeu koncepta ciljanih trokova i koncepta historijskih trokova h) Ciljani trokovi i trino voeni menadment vs. standardni trokovi i tehnoloki voeni menadment

Odgovor:

e) Jedna od kljunih karakteristika savremenih sistema obrauna trokova je da oni ne predstavljaju samo sistem po kome se obraunavaju trokovi ve mnogo vie. Tako i sistem obrauna ciljanih trokova (Target Costing) nije samo metoda obrauna trokova ve i menaderska metoda upravljanja trokovima koja se koristi za reduciranje ukupnih trokova tokom ivotnog ciklusa proizvoda. To je i pristup upravljanja trokovima proizvodnje nekog proizvoda. Prema tome sistem upravljanja ciljanim trokovima (Target Costing) predstavlja proces stratekog upravljanja trokovima i dobiti, kulturu i nain poslovnog razmiljanja u preduzeu, pa se iz tog razloga eto naziva konceptom ciljanih trokova. (2 boda)

f) Ovaj koncept upravljanja trokovima baziran je na dugoronim trinim perspektivama umjesto na kratkoronim planovima koji su usmjereni na ostvarivanje dobiti u kratkom roku. On je direktno vezan za sticanje i odravanje trinog uea, za trisno pozicioniranje i strateko vostvo preduzea. Sve to se postie ciljanim sistemom upravljanja trokova koji svojim konceptom treba da omogui preduzeima da postignu niske trokove koji e osigurati niske cijene proizvoda i omoguiti strategiju redukcije trokova uz zadani nivo dizajna, efikasnosti i kvaliteta. Koncept ciljanih trokova (Target Costing) slian je konceptu sistemu obrauna trokova na bazi aktivnosti (Activity Based Costing) po tome to povezuje dobit sa stopom povrata na prodaju (ROS-Return on Sales) to je suprotno stopi povrata na investirano (ROI-Return on Investment) koja se primjenjuje u tradicionalnom raunovodstvu. (4 boda)

g) Prema tradicionalnom pristupu upravljanje trokovima je podrazumijevalo proces u kome se polazilo od zahtjeva potroaa, a proizvodni trokovi su se posmatrali kao rezultat donoenja odluka vezanih za obiljeja, performanse i sposobnosti proizvoda. Ukupni trokovi proizvoda nisu bili prepoznati sve do nastanka proizvoda. Za razliku od tradicionalnog pristupa, pristup ciljanih trokova (Target Costing) djeluje unazad polazei od zadane prodajne cijene proizvoda. Ovaj pristup je u potpunoj suprotnosti sa pristupom klasinih preduzea u kojim se postavlja pitanje: Koliko kota proizvod? To je ujedno pitanje koje prati novodizajnirani proizvod tokom cijelog ivotnog ciklusa. Raunovoe odreuju cijenu trokova novog proizvoda na bazi cijena naruenih sirovina i dijelova, trokova rada i drugih proizvodnih trokova. Tek se tada vri analiza da li takav proizvod i po toj cijeni moe biti prodan na tritu.

Za razliku od ovog pristupa pristup ciljanih trokova (Target Costing) podrazumijeva pitanje: Koliko bi novi proizvod trebao kotati?. Na osnovu ispitivanja trita utvruje se ciljana prodajna cijena. Kada je ciljana prodajna cijena utvrena od nje se oduzima eljena dobit kako bi se utvrdili ciljani trokovi. Dati ciljani trokovi predstavljaju cilj koji menadment teko moe da dostigne pogotovo na kratak rok.

Kada se utvrde raspoloivi trokovi poinje djelovanje na njihovom smanjenju. Tako na primjer sluba nabavke pregovara sa dobavljaima o cijenama potrebnih sirovina i materijala, pregovara se i sa dizajnerima i agencijama marketinga kako bi se uklopili u ciljane trokove. Ako i pored datih napora stvarni trokovi prelaze ciljane trokove preduzeu bi bilo bolje da odustane od proizvodnje jer bi zaostajalo za preduzeima koji se uklapaju u zadane cijene to jest preduzee ne bi bilo konkurentno na tritu datog proizvoda.

Kako vidimo osnovne razlike izmeu koncepta ciljanih trokova i koncepta historijskih trokova su u metodolokom pristupu. Te razlike prikazuje slika br. 1.

Slika br.1: Osnovne razlike u metodologiji upravljanja trokovima izmedju koncepta ciljanih trokova i koncepta hitorijskih trokova[footnoteRef:2] [2: Preuzeto iz Belak V.:Trokovno i menadersko raunovodstvo, materijal zapostdiplomski studij 2002.god.]

Upravljanje pomou ciljanih trokova (Target Costing)Upravljanje pomou historijskih trokova (Historical Costing)

Opis (specifikacija) proizvodnje

Ciljana cijena i kolicina

Ciljani profit

Ciljani trokovi

Dizajn proizvoda

Opis (specifikacija) proizvodnje

Dizajn proizvoda

Procijenjeni trokovi

Ciljani profit

Ciljana cijena

(10 bodova)

h) Trino voen menadment (market-driven management) usmjeren je na postizanje eljenih performansi pod trinim uslovima. Taj pristup bitno se razlikuje od tehnoloki voenog menadmenta koji je dominirao do nedavno. Tehnoloki voen menadment (tehnology driven management) zasnovan na inenjerskom pristupu i standardnim trokovima ima za cilj minimizirati odstupanja izmedju budetiranih i stvarnih trokova. Meutim, budui da se tehnoloki voen menadment najee zasniva na postojeoj tehnologiji i procesu iz kojih se izvode standardni trokovi, unapreenje i sniavanje trokova tee se postiu. Standardni trokovi se najee ne mogu revidirati dovoljno brzo posebno kad je u pitanju vei broj proizvoda. Nasuprot tehnoloki voenom menadmentu kod trino voenog menadmenta nastoji se kroz dizajn ili redizajn proizvoda i cjelokupnog procesa postii sniavanje trokova uz pretpostavku postizanja eljenih trinih karakteristika proizvoda. Za trino voen menadment ak je manje vano koliko e efikasna biti proizvodnja, a vie je vano koju efikasnost treba postii da bi se dobio proizvod za maksimum trinog uspjeha. Sistemom ciljanih trokova (Target Costing) ulazi se dublje u analizu trokova kojom se otkrivaju skrivene mogunosti reduciranja trokova. Ovaj pristup upravo i uspijeva iz razloga to dizajniranje proizvoda prema specificnim niskim trokovima predstavlja daleko vei pritisak na reduciranje trokova nego dizajniranje proizvoda prema nespecificiranim trokovima.(5 boda)

1. Navedite i obrazloite osnovne razlike izmeu konvencionalnog i strategijskog upravljakog raunovodstva.

Oekivani okvirni odgovor:

Osnovne razlike izmeu konvencionalnog i strategijskog upravljakog raunovodstva mogu se zbirno predstaviti na sljedei nain:Karakteristike konvencionalnog upravljakog raunovodstvaKarakteristike strategijskog upravljakog raunovodstva

Optereeno istorijomUsmjereno na jedan entitetUsmjereno na jedan periodUsmjereno na jednu odlukuIntrospektivnoFokusirano na proizvodne aktivnostiObuhvata postojee aktivnostiReaktivnoProgramiranoPrevia veze sa drugimaOrijentisano na podatkeZavisi od postojeih sistemaIzgraeno na konvencijamaUsmjereno ka budunostiPrati odnose izmeu preduzeaUsmjereno na vie periodaUsmjereno na vie odlukaOtvorenoFokusirano na konkurenciju Obuhvata mogue aktivnostiProaktivnoNeprogramiranoUspostavlja veze sa drugimaOrijentisano na informacijeNe zavisi od postojeih sistemaIgnorie konvencije

Dati uporedni prikaz pokazuje da je konvencionalno upravljako raunovodstvo optereeno istorijom uglavnom zbog toga to je snano pritisnuto zahtjevima finansijskog raunovodstva. Takoe, konvencionalno upravljako raunovodstvo podrava, od sluaja do sluaja, donoenje pojedinanih odluka, pri emu se ono rukovodi specifinostima entiteta i vremenskog trenutka u kojem se odluka donosi. Nadalje, uprkos injenici da se jedan dobar dio preduzea uopte ne bavi proizvodnjom, u fokusu interesovanja konvencionalnog upravljakog raunovodstva su upravo proizvodne aktivnosti to ga prisiljava da bude introspektivno i zatvoreno. Bavei se na diskretan nain analizom pojedinih aktivnosti preduzea konvencionalno upravljako raunovodstvo previa da postoje veze izmeu njih. Svemu tome moe se dodati i to da je konvencionalno upravljako raunovodstvo dosta programirano zbog ega su mnoge njegove reakcije na promjene u okruenju i menadmentu prilino kasnile.Konano, o svemu tome govore i rezultati istraivanja koja su krajem 80-tih godina odvojeno sprovedena u Americi i Velikoj Britaniji, zemljama u kojima je roeno upravljako raunovodstvo. Oni pokazuju da se konvencionalno upravljako raunovodstvo previe oslanja na raunovodstvene sisteme koji su zastarjeli i koji su skrojeni prema konvencijama koje vie odgovaraju finansijskom izvjetavanju nego strategijskom menadmentu.Za razliku od svega prethodno reenog strategijsko upravljako raunovodstvo nije optereeno istorijom, konvencijama i finansijskim izvjetavanjem. Umjesto toga, ono je vie orijentisano ka budunosti i osvjetljavanju konkurentske pozicije preduzea koja predstavlja osnovu za oblikovanje strategija i donoenje brojnih prateih odluka. Zbog toga strategijsko upravljako raunovodstvo uspostavlja veze sa drugim odjeljenjima u preduzeu i koristi njihova znanja u pribavljanju i oblikovanju strategijski relevantnih informacija. Nadalje, strategijsko upravljako raunovodstvo otvorenih oiju gleda ka okruenju i analizira poloaj preduzea u njemu. U svemu tome, ono pokuava da bude proaktivno i da predvia mogunosti i poteze drugih, to je veoma dragocjen input strategijskom menadmentu.Na kraju, jo jedna veoma bitna novina koju donosi strategijsko upravljako raunovodstvo. Naime, umjesto ranije "orijentacije prema podacima" strategijsko upravljako raunovodstvo je vie "orijentisano prema informacijama". Ne tako davno osnovna preokupacija raunovoa bila je biljeenje, analiziranje i prezentovanje podataka o trokovima postojeih aktivnosti preduzea. Umjesto toga, danas nemirno proizvodno i konkurentsko okruenje primorava menadere da vie nego ikada ranije od upravljakog raunovodstva zahtijevaju upotrebljive informacije. Kao posljedica toga, fokus modernog menadmenta je pomjeren od analize trokova prema informacijama koje mogu dodati vrijednost. Poto ve prva iskustva pokazuju da strategijsko upravljako raunovodstvo uspijeva da otkloni veinu upravljakih problema koji su nastali kao posljedica nedostatka strategijske relevantnosti konvencionalnog upravljakog raunovodstva, informacije strategijskog upravljakog raunovodstva u rukama sposobnog strategijskog menadmenta mogu postati itekako mono konkurentsko orue za stvaranje superiorne vrijednosti u preduzeu.

1. Navedite i obrazloite komponente strategijske analize aktivnosti preduzea

Oekivani okvirni odgovor:

Za potrebe strategijske analize sve aktivnosti preduzea koje stvaraju vrijednost mogu se podijeliti u dvije velike grupe. U prvu grupu spadaju tzv. organizacione aktivnosti koje, kako im i samo ime govori, odreuju organizacionu strukturu i poslovni proces preduzea. Polazei od toga, meu organizacionim aktivnostima preduzea mogu se prepoznati dvije podgrupe aktivnosti i to: strukturalne i proceduralne, tj. izvrne aktivnosti. Strukturalne aktivnosti naglaavaju ekonomsku strukturu preduzea i one mogu obuhvatati, na primjer: izgradnju fabrike, izbor i strukturiranje menadmenta, izbor i rasporeivanje radnika, izbor i upotrebu procesne tehnologije, vertikalno integrisanje i sl. Nasuprot tome, proceduralne aktivnosti blie definiu poslovni proces i opredeljuju tzv. izvrne sposobnosti preduzea. To mogu biti, recimo, obezbeivanje kapaciteta, obezbeivanje adekvatnog rasporeda unutar fabrike, upoljavanje radnika, obezbeivanje kvaliteta, dizajniranje i proizvodnja proizvoda itd. Druga velika grupa aktivnosti u preduzeu objedinjuje tzv. operativne aktivnosti. Radi se o aktivnostima koje se svakodnevno preduzimaju u preduzeu, a njihov broj i priroda je odreena izborom strukturalnih i proceduralnih aktivnosti. U ove aktivnosti mogu se svrstati, na primjer, aktivnosti koje se sprovode prilikom pripreme i podeavanja maina, prijema i provjera materijala, sklapanja dijelova, kontrolisanja gotovih proizvoda, testiranja novih proizvoda, isporuka proizvoda kupcima, servisiranja i sl.Meutim, postavlja se pitanje da li obje grupe navedenih aktivnosti treba da budu predmet interesovanja strategijske analize trokova? U strunoj literaturi moe se sresti definicija koja preduzee opisuje kao skup ljudi koji se udruuju zarad lakeg ostvarivanja individualnih ciljeva. Stojei vrsto na stanovitu da su zaposleni konani izazivai dugoronih trokova, nain na koji je organizovano preduzee dominantno utie na dugoronu strukturu njegovih trokova. Poto se strategijska analiza trokova u osnovi bavi dugoronom analizom trokova, to se u njenom fokusu interesovanja moraju nai organizacione (dakle, strukturalne i proceduralne) a ne operativne aktivnosti preduzea. Kao posljedica toga izazivai trokova organizacionih aktivnosti igraju vitalnu ulogu u bilo kojoj strategiji iji je cilj smanjenje trokova. Meutim, iz ovoga ne treba izvui pogrean zakljuak da operativne aktivnosti preduzea nemaju nikakav strategijski znaaj. Naprotiv, poto organizacione aktivnosti definiu operativne aktivnosti, analiza operativnih aktivnosti i njihovih izazivaa trokova moe biti itekako korisna povratna informacija za ponovni strategijski izbor organizacionih aktivnosti. Na primjer, ukoliko se zna da broj pomjeranja prouzrokuje trokove rukovanja materijalom ova informacija moe biti iskoriena da se ovi trokovi smanje kroz redizajniranje rasporeda opreme, to bi se odnosilo na proceduralnu (izvrnu) aktivnost. Ovakvih primjera ima mnogo a oni nedvosmisleno pokazuju da su organizacione i operativne aktivnosti meusobno veoma vrsto povezane.Meutim, operativne aktivnosti se apstrahuju zbog injenice da je obraun trokova operativnih aktivnosti skoro dvije decenije dio analitike aparature upravljakog raunovodstva. Tako, operativne aktivnosti i njihovi izazivai trokova su predmet neposrednog interesovanja ABC-a. Meutim, iskustva pokazuju da primjena ovog koncepta obrauna trokova u praksi nije omoguila menaderima da u potpunosti razumiju izazivae trokova, zbog ega im je objektivno nedostajalo vrsto uporite na bazi kojeg bi gradili odrivu konkurentsku prednost za svoja preduzea. Ostavljajui organizacione aktivnosti i njihove izazivae trokova po strani, ABC nije uspio da rasvijetli podruje u kojem se kriju mnogo vee mogunosti za sticanje konkurentske prednosti nego to to obezbjeuju operativne aktivnosti i njihovi izazivai trokova. Tome u prilog govore rezultati jednog istraivanja koji pokazuju da e napori proizvodnih preduzea u pravcu smanjenja njihovih trokova i diferenciranja od konkurencije biti najefikasniji ukoliko su oni fokusirani na strukturu i procese. Autor koji je sproveo ovo istraivanje (Skiner), iznosi tvrdnju da se odnos izmeu smanjenja trokova i poboljanja produktivnosti moe izraziti pravilom "40-40-20 koje treba primjenjivati i prilikom kreiranja konkurentske prednosti. U vezi s tim, on istie da se i do 40% konkurentske prednosti moe ostvariti zahvaljujui dugoronoj proizvodnoj strukturi (na primjer, broj, veliina lokacija i kapacitet postrojenja) i pristup upravljanju materijalnim i ljudskim resursima, sljedeih 40% je uslovljeno opremom i procesnom tehnologijom (na primer, just-in-time, upravljanje ukupnim "kvalitetom; fleksibilni i kompjuterski integrisani sistemi proizvodnje itd.), dok je samo 20% konkurentske prednosti mogue ostvariti zahvaljujui poboljanju produktivnosti rada koje se obino izvodi iz tradicionalnih analiza trokova, ukljuujui tu i ABC. Implikacije svih gore iznesenih argumenata su vie nego jasne. Klju dugoronog smanjenja trokova preduzea nalazi se u identifikovanju, razumijevanju i upravljanju izazivaima trokova organizacionih aktivnosti na efikasniji nain od onoga koji pri mijenjaju njegovi glavni konkurenti.

ZADACI

1. Dva geografski razliito smjetena odjela World kompanije koji djeluju kao profit centri, u svojim pojedinanim finansijskim izvjetajima iskazali su sljedee veliine:

PodaciAtlantik odjelPacifik odjel

Ukupna imovina1.000.000 KM5.000.000 KM

Tekue obaveze250.000 KM1.500.000 KM

Operativna dobit200.000 KM750.000 KM

Na osnovu gore navedenog:

1. Izraunajte povrat od investiranje (POI) za svaki odjel koristei operativnu dobit kao pokazatelj dobiti i koristei ukupnu imovinu kao pokazatelj investicija?

1. World kompanija koristila je rezidualnu dobit (RD) kao pokazatelj poslovanja menadmenta, koji su menaderi eljeli da maksimiraju. Koristei kriterije, koliki je pokazatelj RD za svaki odjel pri koritenju operativne dobiti i ukupne imovine, ako je zahtijevana stopa povrata od investicija 12%?

1. World kompanija ima dva izvora sredstava: dugoroni kredit sa trinom vrijednou od 3.500.000 KM i kamatom od 10%, i dioniki kapital sa trinom vrijednou od 3.500.000 KM sa trokovima dionica od 14%. Stopa poreza na dobit je 40%. World kompanija primjenjuje isti uravnoteeni ponderisani troak kapitala na oba odjela jer svaki odjel podlijee istim rizicima. Izraunajte pokazatelj ekonomske dodane vrijednosti (EVA) za svaki odjel. Koje od izraunatih pokazatelja u takama a), b) i c) preporuujete da World kompanija koristi? Zato? Kratko objasniti?

Rjeenje:

a) Povrat od investiranja (POI)

R/BPODACIATLANTIK ODJELPACIFIK ODJEL

1.Operativna dobit200.000 KM750.000 KM

2.Ukupna imovina1.000.000 KM5.000.000 KM

3.POI (1/2)20%15%

Povrat od investiranja za Atlantik odjel je 20% i isti je vei nego procenat povrata od investiranja u Pacifik odjelu. Meutim, ne moemo odmah okarakterisati Atlantik odjel kao uspjeniji. Potrebno je izraunati i druge mjere uspjenosti.

(5 bodova)

b) Rezidualna dobit (RD)

R/BPODACIATLANTIK ODJELPACIFIK ODJEL

1.Operativna dobit200.000 KM750.000 KM

2.Zahtijevana stopa povrata12%12%

3.Ukupna imovina1.000.000 KM5.000.000 KM

4.RD (1 2x3)80.000 KM150.000 KM

Koristei pokazatelj rezidualne dobiti kao mjeru uspjenosti Pacifik odjel je znatno uspjeniji od Atlantik odjela jer ostvaruje vie rezidualne dobiti nego Atlantik odjel.

(5 bodova)

c) Ekonomska dodana vrijednost (EDV ili EVA eng.)

R/BPODACIATLANTIK ODJELPACIFIK ODJEL

1.Operativna dobit200.000 KM750.000 KM

2.Stopa poreza na dobit40%40%

3.OD nakon oporezivanja (1 2x1)120.000 KM450.000 KM

4.UPTK10%10%

5.Ukupna imovina1.000.000 KM5.000.000 KM

6.Tekue obaveze250.000 KM1.500.000 KM

7.EVA [3 4x(5-6)]45.000 KM100.000 KM

Za izraunavanje pokazatelja uravnoteenog ponderisanog troka kapitala UPTK potrebni su nama sljedei podaci:KSnP = kamatna stopa nakon poreza TVK = trina vrijednost kreditaTDK = troak dionikog kapitalaTVDK = trina vrijednost dionikog kapitala

KSnP = 10% - 0,40 x 10% = 6%

UPTK = (KSnP x TVK + TDK x TVDK) / (TVK + TVDK)UPTK = (6% x 3.500.000 + 14% x 3.500.000) / 7.000.000 = 10%

Pokazatelj EVA isto kao i pokazatelj rezidualne vrijednosti govori da je Pacifik odjel uspjeniji nego Atlantik odjel u maksimiziranju bogatstva dioniara drutva. Posmatrano preduzee trebalo bi koristiti EVA pokazatelj za donoenje odluka o investiranju budui da je EVA pokazatelj kao naprednija verzija pokazatelja rezidualne vrijednosti sa ukljuenim efektima oporezivanja mnogo prikladniji pokazatelj uspjenosti nego pokazatelji zasnovani na istom omjeru/odnosu dvaju finansijskih veliina. Pokazatelji zasnovani na odnosima dvaju veliina kao to je npr. POI pokazatelj mogu uticati na donoenje pogrenih odluka o investiranju, npr. odbijanja projekata ulaganja, ako nakon projekcije ulaganja vrijednost POI pokazatelja opada. Meutim, sa gledita cijelog preduzea a prema EVA pokazatelju trebaju biti prihvaeni svi projekti ulaganja koji doprinose porastu EVA indikatora odreenog odjela, a time i cijelog drutva.

(10 bodova)

2. Rezultat poslovanja preduzea za proizvodnju televizora za 2011. godinu dati su u sljedeem pregledu:

Bilans uspjeha (u n.j.)

Prihodi:5.100.000

Prodaja televizora4.300.000

Ugovori o odravanju prodatih proizvoda800.000

Trokovi prodatih proizvoda3.200.000

Bruto dobitak (mara)1.900.000

Trokovi perioda (operativni):635.000

Marketing150.000

Distribucija200.000

Postprodajni servisi50.000

Administracija235.000

Poslovni dobitak1.265.000

U preduzeu pripremaju budet za 2012. godinu imajui na umu slijedee informacije:1. Oekuje se poveanje prodajnih cijena opreme za 10 %, dok cijene za usluge odravanja prodate opreme nee biti promijenjene.1. Oekuje se poveanje u koliini prodaje za 4%, uz istovjetno (4%) poveanje potpisanih ugovora za odravanje prodate opreme.1. Oekuje se da trokovi prodatih jedinica porastu za 7% zbog neophodnih tehnolokih poboljanja i poboljanja u kvalitetu.1. Oekuje se da e doi do poveanja trokova marketinga za 120.000 n.j., dok se za administrativne trokove promjena ne predvia.1. Trokovi distribucije e varirati u skladu sa brojem prodatih jedinica.1. Dvije tehnike odravanja e biti dodate ukupnim trokovima u iznosu od 75.000 n.j. za koje se predvia da e biti dovoljne za platu i trokove putovanja. Cilj je da se poboljaju usluge kupcima i da se smanji vrijeme reakcije na poziv za popravke. Nema poetnih ni krajnjih zaliha gotovih proizvoda.

I) Planski poslovni dobitak za 2012. godinu iznosi:a) 1.500.460 n.j.b) 1.352.240 n.j.c) 1.140.987 n.j.d) 1. 650.000 n.j.

Potvrda:Planski bilans uspjeha 2012. godine (u n.j.)

Prihodi:5.751.200

Oprema (4.300.000 x 1,10 x 1,04) 4.919.200

Ugovori o odravanju (800.000 x 1,04) 832.000

Trokovi prodatih proizvoda (3.200.000 x 1,04 x 1,07) 3.560.960

Bruto dobitak (mara)2.190.240

Trokovi perioda (operativni):838.000

Marketing (150.000 + 120.000) 270.000

Distribucija (200.000 x 1,04) 208.000

Postprodajni servisi (50.000 + 75.000) 125.000

Administracija 235.000

Poslovni dobitak1.352.240

II) Trokovi prodatih proizvoda u konkretnom zadatku bie promijenjeni pod uticajem:a) promjena u obimu prodaje i neophodnih tehnolokih poboljanja i poboljanja u kvalitetu,b) promjena u trokovima marketingac) promjena po osnovu rasta prodajnih cijenad) nijedan od odgovora nije taan

III) Mogui nedostatak ovakvog naina planiranja je u injenici da:a) je poznato da preduzee u potpunosti mijenja djelatnost (poev od 2012. godine) b) naredni obraunski period (2012. godina u zadatku) moe da podrazumijeva razliite aktivnosti u odnosu na ono to je raeno u tekuem periodu (2011. godine)c) nisu identifikovane eventualne greke u prethodnim ostvarenjimad) sva tri odgovora su tana

KOMISIJA ZA RAUNOVODSTVO I REVIZIJU BOSNE I HERCEGOVINE

ISPIT ZA STICANJE PROFESIONALNOG ZVANJAOVLATENI REVIZOR(ISPITNI TERMIN: NOVEMBAR 2013.)

PREDMET 10:NAPREDNO UPRAVLJAKO RAUNOVODSTVO

ESEJI1. Analiza profitabilnosti kupaca definicija, faktori koje treba razmotriti prilikom analize, korisnost analize, analiza prihoda kupaca, analiza trokova kupaca, kriteriji za utvrivanje profila profitabilnosti kupac

Definicija

Ova analiza se bavi prihodima i trokovima kupaca. Ona mora uzeti u obzir da se kupci meusobno razlikuju po npr. distribucionim kanalima, kanalima prodaje, potrebnoj reklami, potrebnim servisima itd. (3 boda)

Faktori koje treba razmotriti prilikom analize

Prilikom analize profitabilnosti kupaca treba razmotriti slijedee faktore:1. profitabilnost kupaca na dugi kratki rok1. lojalnost kupaca1. potencijal rasta kupaca1. poveanje ukupne tranje1. mogunost uenja od kupaca (u vezi sa novim proizvodima i sl.)(5 bodova)

Korisnost analize

Ova analiza je korisna iz nekoliko razloga:1. naglaava kako je esto profitabilnost malog broja kupaca bitna za ukupnu profitabilnost - ovakvim kupcima treba posvetiti vie panje i napora1. ako su neki kupci svrstani u kategoriju niske profitabilnosti to je indikator da treba neto poduzeti da se ta profitabilnost povea(4 boda)

Analiza prihoda kupaca

Razliite prihode od kupaca mogu objasniti dva faktora:1. obim prodaje1. visina popusta (sa ciljem privlaenja kupaca)

U ovoj analizi posebno je vana analiza popusta jer ona moe objasniti razlike profitabilnosti kupaca. Visina popusta zavisi od faktora kao to su: obima prodaje, vrijeme, osoba koja prodaje, marka proizvoda i sl.(2 boda)

Analiza trokova kupaca

Hijerarhija trokova kupaca diferencira trokove u pool-ove koji imaju jedinstvene nosioce trokova kao to su:1. trokovi svake jedinine prodaje proizvoda1. trokovi prodaje grupe proizvoda1. trokovi osiguranja funkcije prodaje1. trokovi kanala distribucije1. trokovi korporacije koji se odnose na prodaju

Primjeri aktivnosti prodaje i moguih nosilaca prodaje su: narudba; posjeta kupcu; trokovi kamiona za isporuke, rukovanje proizvodom; slanje isporuke i sl. ( 3 boda)

Kriteriji za utvrivanje profila profitabilnosti kupaca

Profili profitabilnosti kupaca se mogu utvrditi prema raznim kriterijima kao na primjer: visina operativnog dobitka, visina ostvarenih prihoda, procenat operativne dobiti kupca u ukupnoj operativnoj dobiti svih kupaca i slino. ( 3 boda)

2. Navedite i obrazloite osnovne razlike izmeu konvencionalnog i strategijskog upravljakog raunovodstva.

Oekivani okvirni odgovor:Osnovne razlike izmeu konvencionalnog i strategijskog upravljakog raunovodstva mogu se zbirno predstaviti na sljedei nain:Karakteristike konvencionalnog upravljakog raunovodstvaKarakteristike strategijskog upravljakog raunovodstva

Optereeno istorijomUsmjereno na jedan entitetUsmjereno na jedan periodUsmjereno na jednu odlukuIntrospektivnoFokusirano na proizvodne aktivnostiObuhvata postojee aktivnostiReaktivnoProgramiranoPrevia veze sa drugimaOrijentisano na podatkeZavisi od postojeih sistemaIzgraeno na konvencijamaUsmjereno ka budunostiPrati odnose izmeu preduzeaUsmjereno na vie periodaUsmjereno na vie odlukaOtvorenoFokusirano na konkurenciju Obuhvata mogue aktivnostiProaktivnoNeprogramiranoUspostavlja veze sa drugimaOrijentisano na informacijeNe zavisi od postojeih sistemaIgnorie konvencije

Dati uporedni prikaz pokazuje da je konvencionalno upravljako raunovodstvo optereeno istorijom uglavnom zbog toga to je snano pritisnuto zahtjevima finansijskog raunovodstva. Takoe, konvencionalno upravljako raunovodstvo podrava, od sluaja do sluaja, donoenje pojedinanih odluka, pri emu se ono rukovodi specifinostima entiteta i vremenskog trenutka u kojem se odluka donosi. Nadalje, uprkos injenici da se jedan dobar dio preduzea uopte ne bavi proizvodnjom, u fokusu interesovanja konvencionalnog upravljakog raunovodstva su upravo proizvodne aktivnosti to ga prisiljava da bude introspektivno i zatvoreno. Bavei se na diskretan nain analizom pojedinih aktivnosti preduzea konvencionalno upravljako raunovodstvo previa da postoje veze izmeu njih. Svemu tome moe se dodati i to da je konvencionalno upravljako raunovodstvo dosta programirano zbog ega su mnoge njegove reakcije na promjene u okruenju i menadmentu prilino kasnile.Konano, o svemu tome govore i rezultati istraivanja koja su krajem 80-tih godina odvojeno sprovedena u Americi i Velikoj Britaniji, zemljama u kojima je roeno upravljako raunovodstvo. Oni pokazuju da se konvencionalno upravljako raunovodstvo previe oslanja na raunovodstvene sisteme koji su zastarjeli i koji su skrojeni prema konvencijama koje vie odgovaraju finansijskom izvjetavanju nego strategijskom menadmentu.Za razliku od svega prethodno reenog strategijsko upravljako raunovodstvo nije optereeno istorijom, konvencijama i finansijskim izvjetavanjem. Umjesto toga, ono je vie orijentisano ka budunosti i osvjetljavanju konkurentske pozicije preduzea koja predstavlja osnovu za oblikovanje strategija i donoenje brojnih prateih odluka. Zbog toga strategijsko upravljako raunovodstvo uspostavlja veze sa drugim odjeljenjima u preduzeu i koristi njihova znanja u pribavljanju i oblikovanju strategijski relevantnih informacija. Nadalje, strategijsko upravljako raunovodstvo otvorenih oiju gleda ka okruenju i analizira poloaj preduzea u njemu. U svemu tome, ono pokuava da bude proaktivno i da predvia mogunosti i poteze drugih, to je veoma dragocjen input strategijskom menadmentu.Na kraju, jo jedna veoma bitna novina koju donosi strategijsko upravljako raunovodstvo. Naime, umjesto r