SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

GORAN IVANIŠ

USPOREDBA STRATEŠKOG PROMIŠLJANJA I PODUZETNIČKE

ORIJENTACIJE U DRVNOJ INDUSTRIJI REPUBLIKE HRVATSKE

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

USPOREDBA STRATEŠKOG PROMIŠLJANJA I PODUZETNIČKE

ORIJENTACIJE U DRVNOJ INDUSTRIJI REPUBLIKE HRVATSKE

DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Istraživanje tržišta

Mentorica: doc. dr. sc. Lara Jelenc

Student: Goran Ivaniš

Studijski smjer: Marketing

JMBAG: 0081047677

Rijeka, rujan 2015.

SADRŽAJ:

1. UVOD 1

2. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA 4

2.1. Proces istraživanja tržišta 4

2.2. Web anketiranje 8

3. PODUZETNIČKA ORIJENTACIJA 11

3.1. Načela poduzetničkog ostvarenja 12

3.2. Individualni utjecaj poduzetnika na poduzetničku orijentaciju 14

3.3. KOMPONENTE PODUZETNIČKE ORIJENTACIJE 17

4. STRATEŠKO PROMIŠLJANJE 20

4.1. Kategorije strateškog promišljanja 21

4.2. Elementi strateškog promišljanja 22

4.3. Interne varijable koje utječu na strateško promišljanje 24

5. DRVNA INDUSTRIJA U RH 26

5.1. Kategorizacija hrvatske (drvne) industrije 29

5.2. Vanjskotrgovinska razmjena drvno-prerađivačke industrije 33

5.3. Strategija diferencijacije drvne industrije 34

5.3.1 Dizajn 35

5.3.2 Brendiranje proizvoda drvne industrije 38

5.4. PERSPEKTIVA HRVATSKE DRVNE INDUSTRIJE 41

5.4.1 Peleti 41

5.4.2 Drvni klasteri 44

6. ISTRAŽIVANJE O IMPLEMENTACIJI STRATEŠKOG PROMIŠLJANJA I

PODUZETNIČKE ORIJENTACIJE U DRVNOJ INDUSTRIJI REPUBLIKE

HRVATSKE 49

6.1. Metodologija istraživanja 49

6.2. Hipoteze istraživanja 50

6.3. Ograničenja 52

6.4. Rezultati istraživanja 52

6.5. Rasprava o rezultatima istraživanja 61

7. ZAKLJUČAK 63

LITERATURA 66

POPIS GRAFIKONA 71

POPIS TABLICA 71

POPIS SLIKA 71

PRILOG 1 72

1

1. UVOD

Uspješno vođenje poslovanja u kompleksnom, promjenjivom i kaotičnom

poslovnom okruženju 21. stoljeća nudi sve osim sigurnosti i predvidljivosti te zahtjeva

nove načine pristupanja poslovnom promišljanju. Danas se ionako fragilna stabilnost

tržišta i poslovanja našla pod utjecajem naglih promjena potaknutih globalizacijom i

snažnim razvojem informatičke i komunikacijske tehnologije koja smanjuje utjecaj

vremena i prostora te od poslovnih subjekata traži brzu i efikasnu reakciju. Nagla

tranzicija iz modernog industrijskog doba u postmoderno informatičko doba koje

svojom kompleksnošću i dinamikom stvara dodatni pritisak na poslovne organizacije i

ne ostavlja puno prostora za pogreške. Poduzetnici su danas suočeni s razvojem novog

oblika vođenja organizacija. Tradicionalni modeli vođenja organizacija gube se u

kompleksnom okruženju i više nisu dovoljni da bi kreirali konkretne i dugotrajne

promjene.

Poduzetništvo je danas stavljeno pod mnoge kušnje: krenuti u promjene ili zadržati

stabilnost, linearno ili nelinearno strateški promišljati, djelovati lokalno ili globalno. Sve

te komponente u nastojanju da pronađe prava poslovna strategija mogu dovesti do

teškoća prilikom analize okruženja, gubljenja vizije i rigidnosti u vođenju poslovanja,

gdje na kraju proces sam po sebi postaje važniji od rezultata.

Upravo u svom tom kaotičnom poslovnom okruženju strateško promišljanje dolazi

do izražaja. Ono u svijetu u kojem rezultati poslovanja više nisu zajamčeni, gdje nema

više linearnih pokazatelja, generira sliku kako bi poslovni subjekt u budućnosti trebao

izgledati prema kojoj viziji bi trebao težiti i koje akcije bi trebalo poduzeti da se

realizira poslovna prilika. Upravo je prilika srž poduzetništva, tako da je razumijevanje

kako poslovna organizacija donosi odluke u kojima se određena prilika prepoznaje,

evaluira i komercijalizira ključna za razumijevanje procesa poduzetničkog djelovanja.

Čini se da su pojmovi poput strateškog promišljanja i poduzetničke orijentacije iako ih

je prilično teško definirati u biti vrlo slični. Oba pojma imaju snažnu poveznicu u

posvećenosti prema traženju prilike i vizije. U biti je vizija produkt strateškog

promišljanja dok se uz poduzetničko orijentaciju vezuju pojmovi poput: inovativnosti,

kompetitivnosti, proaktivnosti, autonomije i prihvaćanja rizika.

2

Temeljni problem ovog istraživanja je razumijevanje i implementacija strateškog

promišljana i poduzetničke orijentacije u poslovne procese kao nužne komponente

prilikom pokretanja ili promišljanja o određenom poslovnom poduhvatu. Kao što je

poslovna prilika jezgra poduzetništva tako je vizija srž strateškog promišljanja. Vizija je

rezultat procesa strateškog promišljanja u koju je ugrađena sposobnost i želja za

identifikaciju, analizu, i potragu za novim poslovnim prilikama u određenom

poslovnom okruženju. Promišljajući strateški zapravo razmišljamo poduzetnički. Oba

pojma ma koliko se odnosila na različite segmente poslovanja zapravo se isprepliću i

nužne su komponente poslovanja u današnja nesigurna poslovna vremena.

Predmet istraživanja ovog rada predstavlja analiza i istraživanje implementacije

poduzetničke orijentacije i strateškog razmišljanja s osvrtom na poslovanje drvne

industrije u Hrvatskoj. Problem i predmet rada možemo usko povezati sa objektima

istraživanja a to su: poduzetnička orijentacija i strateško promišljanje i njihov utjecaj na

poslovanje.

Svrha i cilj istraživanja je pomoću anketnog upitnika provesti istraživanja nad

poduzećima čija je osnovna funkcija poslovanje u drvnoj industriji, a sve kako bi se

došlo do spoznaje na koji način i kako strateški i poduzetnički promišljaju poduzetnici u

toj prilično heterogenoj grani prerađivačke industrije. Kroz anketni upitnik trebali bi se

dobiti odgovori na koji načinu i kojoj formi u svom poslovanju poduzetnici koriste

poduzetničku orijentaciju i strateško promišljanje te koliko su oni kao pojmovi i

poslovne komponente zastupljeni u njihovom poslovanju.

Istraživanju je prethodilo proučavanje strane i domaće literature, korištenje interneta

i stručnih članaka što je sa rezultatima anketnog istraživanja rezultiralo postavljanjem

sljedećih hipotezi koje će se u radu testirati:

H1: Menadžeri koji u svom poslovanju više strateški promišljaju poduzetniji su

od onih koji to ne prakticiraju

H2: Većina menadžera smatra da su njihove strateške kompetencije dostatne za

uspješno vođenje poslovanja

H3: Potreba za postignućem najčešće je korištena vještina poduzetničke

orijentacije kod poduzetnika

3

H4: Prilaženje poslovnim zadacima na jedinstvene načine usko je povezano sa

razinom obrazovanja

H5: Potreba za postignućem u velikoj je mjeri determinirana sa razinom

samopoštovanja

Prvi dio rada, UVOD, predstavlja problem, predmet, objekt i svrhu i cilj istraživanja

te hipoteze i znanstvene metode korištene u radu. U drugom djelu rada općenito se

govori o ISTRAŽIVANJU TRŽIŠTA sa naglaskom na on line istraživanje koje smo i

koristili u ovom radu. Treći dio odnosi se na PODUZETNIČKU ORIJENTACIJU u

kojem se detaljno opisuje njezin utjecaj kroz pojedinca (osoba koja pokreće

organizaciju), kao proces (akcije poduzete da se kreira novi poslovni poduhvat), kao

organizaciju (vrsta firme koja se osniva), i kroz okoliš (socijalno-političko okruženje u

kojem organizacija funkcionira). Četvrti dio odnosi se na STRATEŠKO

PROMIŠLJANJE kroz koje se nastoji oblikovati nove konkurentske prednosti

prilikom ostvarivanja poslovnog poduhvata, te je ono ponuđeno kao nova alternativa

prilikom planiranja poslovnih aktivnosti u dinamičnim i nesigurnim uvjetima kakvi

danas dominiraju tržišnim poslovanjem. U petom dijelu govorimo o DRVNOJ

INDUSTRIJI, njezinoj važnosti za gospodarstvo RH, trenutnom stanju u kojem se

nalazi, odnosu na domaćem i međunarodnom tržištu te potencijalnim strateškim

smjernicama koje bi poboljšale njezinu trenutnu situaciju. ISTRAŽIVANJE O

IMPLEMENTACIJI STRATEŠKOG PROMIŠLJANJA I PODUZETNIČKE

ORIJENTACIJE šesti je dio rada u kojem se sumiraju, obrađuju i prezentiraju rezultati

anketiranja poduzeća drvne industrije. Rad završava ZAKLJUČKOM u kojem se sva

poglavlja sintetiziraju u jednu cjelinu te se daju osvrti na zadane hipoteze i rezultate

istraživanja.

4

2. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA

Istraživanje tržišta možemo definirati kao svako organizirano djelovanje s ciljem

prikupljanja informacija o klijentima ili potencijalu tržišta i kao takvo je vrlo važno

prilikom odabira poslovne strategije. Pod potencijalom tržišta podrazumijevamo interes,

odnosno sposobnost tržišta ili djela tržišta da prihvati određeni novi proizvod u

dugoročnom smislu (Grbac, Meler 2007). Istraživanje pomaže u razumijevanju kupaca,

konkurencije, segmentira tržište, omogućuje formiranje cijene dobra ili usluge te

praktički nudi analizu i presjek cjelokupnog tržišta. Čest je slučaj da poslovni subjekti

zanemare istraživanje tržišta i nađu se u problemima koje je teško, a ponekad i

nemoguće riješiti. Najčešći razlozi su nedostatak vremena, financija ili ljudskih resursa

koji bi se istraživanju posvetili. To bi se pod svaku cijenu trebalo izbjeći jer je upravo

količina kvalitetnih informacija nužan preduvjet za izradu kvalitetnog marketinškog

plana odnosno temelj za donošenje budućih poslovnih odluka.

Svrha istraživanja tržišta nije samo pitanje kako prikupiti i analizirati različite

podatke, već je taj proces i sinteza u smislu definiranja i razjašnjavanja problema koji su

konkretni predmet istraživanja (Bazala 1991:20). Takav pristup nam omogućuje da

donesemo odluke bazirane na temelju vjerodostojnih informacija i time umanjimo

mogućnost donošenja loših poslovnih poteza. Neizvjesnost prilikom istraživanja tržišta

ogleda se u tome što iako se nastoji maksimalno obuhvatiti sve tržišne segmente faktor

rizika uvijek je prisutan, međutim upravo se prikupljanjem što kvalitetnijih informacija

on nastoji maksimalno reducirati

2.1. Proces istraživanja tržišta

Bazala (1974, str. 20) definira istraživanje tržišta kao disciplinu koja naučnim

metodama otkriva, proučava i analizira faktore koji utječu na formiranje potrebe,

potražnje i potrošnje, kako bi se na temelju toga mogla izvesti predviđanja prilika na

tržištu i predviđanje prodaje. Istraživanje tržišta služi nam kao pomoć u planiranju

aktivnosti, rješavanju konkretnih problema te kontrole poslovanja. Sam proces

istraživanja sastoji se od logičnog redoslijeda postupaka što ih treba provesti da bi se

došlo do pouzdanih i valjanih informacija koje pomažu prilikom odlučivanju u tržišnom

poslovanju (Marušić, Vranešević, 2001: 77).

5

Istraživački proces uključuje faze (Marušić, Vranešević, 2001):

1. Definiranje problema i ciljeva istraživanja

2. Određivanje izvora podataka i vrste istraživanja

3. Određivanje metoda i obrazaca za prikupljanje podataka

4. Određivanje vrste uzorka i prikupljanje primarnih podataka

5. Analiza podataka i interpretacija rezultata

6. Sastavljanje izvještaja

Nakon što se definira problem istraživanja kao središnje točke odnosno srži

istraživačkog procesa kreće se u prikupljanje potrebnih podataka potrebnih za donošenje

daljnjih poslovnih odluka. Kvalitetno prikupljeni, grafički i statistički obrađeni i

analizirani podaci nude jasnu poslovnu sliku te daju dobru podlogu za lakše i

kvalitetnije odlučivanje. Samo prikupljanje podataka možemo podijeliti u dva tipa

podataka i to primarne i sekundarne.

Sekundarne podatke dijelimo na interne i eksterne. Interni podaci dolaze iz izvora

određenog poslovnog subjekta u vidu prijašnjih poslovnih podataka, financijskih i

knjigovodstvenih izvještaja, dok se do eksternih podataka dolazi korištenjem baza

podataka raznih državnih ureda, znanstvenih institucija, agencija, arhiva, internetskih

stranica, ljetopisa i sl. Prednosti sekundarnih podataka ukoliko zadovoljavaju

istraživačke kriterije su ušteda vremena, novca i napora u prikupljanju podataka. U biti,

jedina im je mana što najčešće nisu u koraku s vremenom i obično su zastarjeli i često

neupotrebljivi za suvremena istraživanja, iako ne treba zanemariti činjenicu da su i oni

nekada bili primarni podaci.

6

Tablica 1. Izvori prikupljanja podataka

U tablici 1. jedan dijagramski su prikazani izvori podataka odnosno njihov način

prikupljanja. Detaljnije ćemo objasniti metodu prikupljanja primarnih podatka koje

dijelimo na metodu ispitivanja i metodu promatranja. Promatranje je proces uočavanja i

bilježenja činjenica ili događaja, bez postavljanja pitanja osobama čije se ponašanje

prati (Marušić, Vranešević,2001). Metoda ispitivanja bazira se na postavljanju pitanja

osobama od kojih prikupljamo podatke i njihove odgovore bilježimo u pismenom ili

usmenom obliku. Oblici komuniciranja sa ispitanicima su: osobno, putem telefona,

poštom te sve popularnijim i sve korištenijim putem e-maila, odnosno putem interneta

(web ankete). Budući da je ekspanzija korištenja interneta u proteklih desetak godina

kulminirala, ovaj način anketiranja ili istraživanja tržišta postaje sve zastupljeniji i

gotovo nezaobilazan. Upravo je istraživanje u ovom radu provedeno putem web alata

otvorenog koda LimeSurvey

7

Slika 1. Limesurvey sučelje

Izvor: http://limesurvey.srce.hr

LimeSurvey je web alat otvorenog koda namijenjen prvenstveno istraživanju putem

web upitnika a jedini preduvjet za korištenje i izradu anketa je posjedovanje

elektroničkog identiteta u sustavu AAI@EduHr, odnosno korisnik mora biti dio

akademske zajednice u Hrvatskoj.

Pomoću ovog web alata korisnik može brzo i efikasno:

- anonimno anketirati korisnike iz akademske zajednice,

- provoditi razna istraživanja

- statistički i grafički prezentirati dobivene rezultate

Rezultati ankete mogu se prezentirati kroz datoteke različitih formata ili programa

(Microsoft Excel ili SPSS). Aplikacija nudi i opciju izrade jednostavnih statističkih

izvješća i grafikona, a moguće je i specificirati listu korisnika kojima se dodjeljuje

jedinstveni token (šifra) putem kojeg pristupaju anketiranju.

Izvor: http://www.srce.unizg.hr

Osim već opisanog LimeSurveya mogu se spomenuti još neki besplatni web alati

koji se često koriste, a pogodni su za istraživanje tržišta. Jedan od njih je i

Surveymonkey koji glasi za jednog od najpopularnijih alata za kreiranje web upitnika i

provođenje istraživanja. Često se preporučuje u slučaju da se korisnik po prvi puta

8

susreće sa kreiranjem upitnika upravo radi njegovog pristupačnog i jednostavnog

sučelja. Osnovna verzija (prvih 10 pitanja i prvih 100 odgovora) je besplatna a za

neograničen broj upitnika plaća se između 200 i 350 dolara godišnje. Google Docs,

također popularna aplikacija u kojoj je moguće kreirati različite vrste on-line

dokumenata, prezentacija, upitnika, tablica dio je office programa koji korisnicima

omogućuje interakciju, praćenje ali i učestvovanje u izradi različitih web sadržaja.

2.2. Web anketiranje

Web ankete su oblik anketa postavljenih na internetu koje omogućuju ispitanicima

da im pristupe sa svih mjesta gdje je dostupan pristup internetu. One su maksimalno

pojednostavljene te pristupaju korisnicima odnosno ispitanicima na način da su kod

većine pitanja sudionicima već ponuđeni odgovori koje potom ispitanik odabire.

Istraživanja temeljena na web podacima još su uvijek u fazi razmatranja i za

donošenje nekih konkretnih pretpostavki još je prerano. Kao i svaka metoda i ova

metoda istraživanja tržišta odnosno prikupljana podataka ima svoje prednosti i mane.

Da bi provedeno istraživanje bilo što preciznije i relevantnije potrebno je uključiti

mnoge segmente promatranja od demografskih, zemljopisnih pa sve do

socioekonomskih.

Tablica 2. Problemi kod primjene informacijskih tehnologija u provedbi anketnog

ispitivanja

Dizajn korisničkog sučeljaTrebalo bi biti što jednostavnije te bi se trebalo voditi računa da

korisničko sučelje ne odvraća pažnju ispitanika i da ga ne zbunjuje

Stopa odgovoraNajveća mana web anketiranja, stope odgovora znatno su niže nego

što je to slučaj kod ostalih načina prikupljanja podataka

Znanje

Odnose se na one informatičke troškove nužne za provođenjeistraživanja, a u odnosu na ostale načine provođenja anketiranja

troškovi web anketiranja među najnižima

TroškoviOdnose se na one informatičke troškove nužne za provođenjeistraživanja, a u odnosu na ostale načine provođenja anketiranja

troškovi web anketiranja među najnižima

Strah i frustracija od informatičkih tehnologijaPitanje je na koji način ispitanici prihvaćaju tehnologiju, činjenica je da su korisnici interneta još uvijek razmjerno ograničene skupine

populacije

Diverzifikacija informatičke tehnologijeAplikacijski problemi u kojem određene aplikacije instalirane na

određenom računalu nisu kompatibilne sa web alatima kojima se

Netransparentnost populacijeNesigurnost u egzaktnost podataka, odnosno da li je anketu ili upitnik

ispunila osoba koja je i bila predmet istraživanja

9

Izvor: Dumičić, K., Žmuk, B., (2009), Karakteristike korisnika interneta u Hrvatskoj

i reprezentativnost internetskih anketa, str. 125.

U tablici 2. koja naglašava probleme prilikom primjene informacijskih tehnologija u

provedbi anketnih ispitivanja posebnu pozornost treba posvetiti stopi odgovora koja je

za web ankete tipično niska (Archer, 2008; Miller, Smith, 1983; Wiseman,, 2003) te je

čak 11% manja od telefonske ankete, a zabilježeni su konačni rezultati manji i od 2%

(Petchenik, Watermolen, 2011). Upravo zato treba obratiti pažnju na način oblikovanja

pitanja, način pristupa korisniku, vrijeme slanja podsjetnika te općenito na samu formu

cjelokupnog upitnika koja mora biti što jednostavnija i što pristupačnija korisniku.

Savjeti za provođenje web anketiranja: (Archer, 2003):

· Skratiti vrijeme između slanja upitnika i podsjetnika, te ukupno vrijeme trajanja

upitnika, osam do deset dana, ili čak manje sasvim je dovoljno,

· Nastojat da upitnik zadovolji formu ali da bude što kraći,

· Pojednostaviti pitanja da budu kraća i jasnija, čak i od papirnatih upitnika,

· Nastojati formirati upitnik slično konverzaciji,

· Provesti testno ispitivanje ankete s ljudima koji koriste različite preglednike,

· Kreirati točnu listu podataka.

Prednosti web anketiranja:

· Omogućava provođenje istraživanja uz vrlo male troškove jer pojedinac

samostalno, ukoliko ima potrebna znanja i vještine te dostupan kvalitetan okvir

za izbor uzorka, može provesti istraživanje.

· Prikupljanje podataka se nužno provodi uz upotrebu specijaliziranog računalnog

programa (postoji niz besplatnih alata kao što su google forms ili LimeSurvey),

to znači da je automatski proveden unos podataka, te su omogućene računsko-

logičke kontrole.

· Moguće je provesti istraživanja koja zahtijevaju relativno veću količinu

podataka, jer se ispitanik može u više navrata vraćati upitniku te ga popunjavati

kroz duži vremenski period.

· Kao i kod poštanske ankete, ispitanik može upitnik popunjavati kada mu najviše

odgovara, čime se osigurava maksimalna koncentracija ispitanika.

10

· Za razliku od poštanske ankete, cijena podsjećanja i dodatnog motiviranja

ispitanika da sudjeluje u istraživanju je niska (dovoljno je poslati e-mail

podsjećanja svakih nekoliko dana).

Izvor: http://www.minpo.hr

Najbolji način za povećanje stope odgovora u web anketama je kontinuirano

nastojanje da se personalizira sučelje samog upitnika. Ono treba biti što jednostavnije i

pristupačnije uz izbjegavanje složenih grafika, tablica, padajućih izbornika te uz jasan

pristup pomoćnim alatima. (Bosnjak, Tuten, 2001). Povećanje stope odgovora odnosi se

i na određene demografske komponente a to su prvenstveno dob ispitanika, društvenu

skupina, i svrha sa kojom je istraživanje provedeno.

Nakon provedenog istraživanja i prikupljanja podataka vrši se analiza podataka.

Podaci prikupljeni na terenu kontroliraju se, analiziraju te uz pomoć statističkih i

grafičkih metoda interpretiraju. Marušić i Vranešević (2001) definiraju interpretaciju

podataka kao postupak pretvaranja podataka u informacije, koje mogu sadržavati i

određene preporuke za vođenje poslovne politike, upozoriti na slabosti ili potvrditi

ispravnost dosadašnje orijentacije.

Na kraju istraživanja dobivene odgovore prezentiramo kroz sastavljane izvještaja

koje mora biti sveobuhvatno, mora prikazati teoretsku podlogu na osnovi koje je

provedeno istraživanje te prezentirati rezultate na način koji će biti razumljiv svima koji

se njima budu služili. Temeljna svrha istraživanja je da zadovolji osnovne zahtjeve

(cjelovitost, točnost, jasnoća, sažetost) te na jednostavan i razumljiv način prezentira

rezultate istraživanja kao završne točke procesa istraživanja tržišta.

11

3. PODUZETNIČKA ORIJENTACIJA

Poduzetništvo kao temelj na kojem se bazira poduzetnička orijentacija kompleksan

je pojam o kojem je postavljeno mnogo definicija. Na njega utječu mnogi faktori, od

socijalnih, političkih, kulturnih te ekonomskih okvira u kojima se poduzetništvo odvija.

Low, MacMillan (1998) definiraju poduzetništvo kao proces gdje pojedinac ili pojedinci

počinju ostvarivati proizvodnju, odnosno stvarati novu proizvodnu vrijednost.

Poduzetništvo se može promatrati kroz četiri dimenzije: kroz pojedinca - osobu koja

pokreće organizaciju, kao proces - akcije poduzete da se kreira novi poslovni poduhvat,

kao organizaciju - vrstu firme koja se osniva i kroz okoliš - socio-političko okruženje u

kojem organizacija funkcionira (Gartner, 1985).

S druge strane poduzetnička orijentacija je također interpretirana na mnoge načine

od strane mnogih autora. Mintzberg (1973) još je davne 1973. godine govorio o

poduzetničkom načinu, odnosno strategiji baziranoj na aktivnoj potrazi za novim

prilikama kao i za dramatičnim skokovima u lice nesigurnosti (p.45). Miller (1983)

godine govori da je poduzetnička firma ona bazirana na odlukama koje naglašavaju

proaktivnost, inovativnost te strategijama koje u sebi sadrže elemente rizika (p. 249).

Lumpkin and Dess (1996) naglašavaju da se poduzetnička orijentacija odnosi na

procese, prakse i donošenje odluka koje vode prema objašnjenju kako je shvaćanje

perspektiva nepredviđenog bitno u poboljšavanju izvedbe poslovnog subjekta.

Poduzetnička orijentacija dakle odražava strateško usmjerenje poslovanja te određuje

način prilagodbe poduzeća promjenjivim tržišnim uvjetima te kroz definiranje strategije

i vizije nastoji odrediti smjer poslovanja .

Poduzeća svoj razvoj nastoje ostvariti pravilnom kombinacijom iskorištenosti

resursa i poduzetničke orijentacije. Pod resursima u ovom slučaju ne podrazumijevamo

samo sirovinu kao osnovnu bazu proizvoda već se misli i na onaj nematerijalni odnosno

kognitivni dio kao što su: know-how, informacije, znanje, organizacijski procesi,

sposobnosti, i druga obilježja koja poduzeće koristi u implementiranju strategija sa

svrhom povećanja efikasnosti i efektivnosti.

Poduzetništvo kao pojam podrazumijeva tri segmenta u kojem se ono ostvaruje.

Begley, (1995) pritom naglašava da se prvi dio odnosi na samog poduzetnika, odnosno

pojedinca koji pokreće poslovni odnosno poduzetnički proces, pod drugi segment spada

12

osnivanje poslovnog subjekta pod kojim će se poslovanje realizirati te posljednji

segment, okoliš, u kojem se poduzetnički proces odvija

Kao što postoji mnogo pristupa kojim se poduzetništvo može opisati tako postoje i

mnoge društvene grane u kojima se ono sagledava. Ekonomisti odnosno ekonomija kao

znanost definiraju poduzetnika kao nekog tko pridonosi ekonomskoj aktivnosti,

bazirajući se više na ekonomske odnosno tržišne aktivnosti nego na ljudske faktore tj.

na poduzetnika kao pojedinca (Herron, Sapienza, and Cook 1991). Iz perspektive

menadžmenta više se promatraju organizacijski faktori, marketinške strategije, uloženi

rizik te na kraju sam uspjeh ili neuspjeh poslovnog procesa (Sandberg, 1992).

Psihološki pristup promatra proces stvaranja kao manifestaciju osobnosti pojedinca

(McClelland, 1961).

Bit poduzetništva je prepoznati priliku, koja vodi prema otkriću, evaluaciji i

implementaciji poslovnog procesa (Shane, Venkataraman, 2000), te način na koji

kognitivni procesi mogu utjecati na poduzetništvo i samog poduzetnika te na njegov

pristup poslovanju. Koristeći visoku razinu poduzetničkog promišljanja poduzetnik

nastoji kontrolirati odnosno umanjiti potencijalne prijetnje koje sa sobom nosi današnje

nesigurno okruženje. (Duhaime, Schwenk, 1985). Pojedinci koji u svojem poslovanju

više koriste poduzetničku orijentaciju manje su skloni kriviti vanjske utjecaje na efekte

svog poslovanja, te su spremniji odgovornije se nositi sa posljedicama vlastitih odluka.

3.1. Načela poduzetničkog ostvarenja

Ostvarenje postavlja teorijski okvir koji opisuje kako stručni poduzetnici koriste

resurse koji se nalaze pod njihovom kontrolom i kako su povezani sa obvezama i

ograničenjima prema vlastitim dioničarima u nastojanju da ostvare poslovan pothvat,

iskoriste priliku ili osvoje tržište (Sarasvathy, 2001; Wiltbank, Dew, Read, Sarasvathy,

2006).

Bolje vrabac u ruci, nego golub na grani (engl. bird in hand): Početak s vlastitim

sredstvima. Ostvarenje započinje sa samim poduzetnikom koji se ostvaruje kroz tri

kategorije: Identitetom (Tko sam ja), znanjem (Što ja znam), i povezanošću (Koga

poznajem). Sve to dovodi do glavnog poduzetničkog pitanja „Što ja mogu učiniti?“ koje

se primarno odnosi na raspoloživa sredstva kojim poduzetnik raspolaže, radije nego

13

„Što ja trebam učiniti?“ koje se bazira na već predviđenim analizama. Ostvarenje

ohrabruje poduzetnika da bude otvoren pred novim mogućnostima i da bude usklađen

sa vlastitim sposobnostima.

Prihvatljiv gubitak (engl. affordable loss): Upotreba strategije ostvarenja fokusira

se na to što si poduzetnik može dopustiti da izgubi radije nego da predviđa eventualne

buduće dobitke. Bazirajući se na dopustivi gubitak, potreba za predviđanjem budućnosti

je eliminirana, što implicira da se manje vremena troši na planiranje a više na konkretna

ostvarenja.

Načelo šarenog spajanja (engl. crazy quilt principle): Formiranje partnerstva.

Uspješan pristup poslovanju dakle riskira samo ona sredstva koja se mogu izgubiti do

određene prihvatljive razine. To nužno dovodi do partnerstva kako bi se kroz njega

omogućio pristup novim sredstvima. Poduzetnik nastoji kroz svoja poznanstva i

komunikaciju sa širokom lepezom ljudi stupiti u kontakt koji potencijalno može završiti

novim poslovnim poduhvatom. Poduzetnici mogu biti skloni izgradnji mnogih

potencijalnih partnerstva, ali samo ono u kojem obje strane snose jednaku količinu

rizika ali i benefite poslovnog uspjeha može biti uspješno partnerstvo.

Ništa nas ne smije iznenaditi (engl. lemonade): Uspješan pristup poslovanju nastoji

umanjiti nesigurnost definirajući iznenađenje ne kao prijetnju već kao priliku da se

kontrolira novonastala situacija. Budući da poduzetnici često posluju u uvjetima velike

nesigurnosti, kroz načelo ostvarenja ističe se kako se u biti može profitirati od

prihvaćanja iznenađenja, radije nego da se slijepo slijedi linearno orijentirani proces koji

teži izbjegavanju svakih devijacija od zadanog plana. Prihvaćanje neočekivanog igra

važnu ulogu u ostvarenju procesa baziranom na nastojanjima da se ostvare ciljevi

sudionika poslovnog poduhvata.

Proaktivno odlučivanje (engl, pilot in the plane): Suočeni s nesigurnošću uspješni

poduzetnici nastoje naučiti više, ne samo iz perspektive kalkulacije procjene

vjerojatnosti, nego radije nastoje intervenirat u realnom prostoru i vremenu

pokušavajući na njega barem djelomično utjecati. Poduzetnici se ne vide u ulozi

kopilota, radije se promatraju kroz ulogu pilota koji utječe na događaje i donosi odluke.

14

3.2. Individualni utjecaj poduzetnika na poduzetničku orijentaciju

Poduzetnička orijentacija velikim dijelom je analizirana na razini firme. Odnosi

između individualne dimenzije poduzetničke orijentacije i njenog utjecaja na poslovanje

slabo su istraženi. Postoji velika povezanost između hijerarhijske strukture poslovne

organizacije i stupnja korištenja individualne poslovnih vještina. Miller (1983) govori

da izvor i način korištenja poduzetničke orijentacije u velikom postotku ovisi o strukturi

firme. U jednostavnim, malim firmama strateške odluke donose isključivo jedan ili više

vlasnika koji imaju osjećaj za posao, a odluke su determinirane egom ili

individualnošću pojedinca neovisno o informacijama, strukturi ili situaciji na tržištu. U

firmama sa strukturnim planiranjem i kontrolom, tzv. planskim firmama poduzetnička

orijentacija i donošenje odluka u rukama je moćne grupe pojedinaca, uključujući

direktora i nadzorni odbor. U organskim firmama poduzetnička orijentacija više je

strateška odrednica, gdje je donošenje odluka decentralizirani proces, a maksimalno se

potiče se individualnost i pravo na mišljenje.

Prema Krauss, Frese, Friedrich and Unger (2005) poduzetnička orijentacija na

individualnoj razini uključuje: orijentaciju prema učenju, uspjehu, autonomiji,

kompetitivnosti, inovativnosti, riskiranju te osobnoj inicijativi. U današnje vrijeme u

kojem jedan zaposlenik ostaje u istoj kompaniji do kraja radnog vijeka koncept je koji

polako zastarijeva, a na scenu stupaju novi trendovi tzv. tekuće, fleksibilne radne snage,

u kojima je važnije fokusiranje na tekuće radne zadatke nego na dugogodišnju odanosti

određenoj firmi.

Prema Hackmanu and Oldhamu (1975), pet bitnih poslovnih karakteristika

pojedinca su:

· razina vještine: odnosi se na stupanj vještina i talenta koji od pojedinca

zahtjeva određeni posao,

· poistovjećenost sa zadatkom: podrazumijeva se na odrađivanje posla od

početka do kraja,

· važnost zadatka: odnosi se na stupanj u kojem određeni posao utječe na

druge,

· autonomija: stupanj slobode, neovisnosti i diskrecije u obavljanju posla,

15

· povratna informacija: stupanj povratnih informacija koje se primaju od

samog posla ali i od ostalih,

· suradnja: stupanj u kojem pojedinac surađuje s ostalima u odrađivanju

pojedinog posla.

Ulazak u novi posao sa sobom nosi puno rizika, pa poduzetnik mora posjedovati

sklonost preuzimanju rizika da uspije (Busenitz, 1999; McGrath, MacMillan, 2000;

Shepherd, Douglas, Fitzsimmons, 2008), a iako je poduzetnicima rizik nužna

komponenta u poslovanju, oni ipak nastoje riskirati proračunato (Lowe, 1995).

Poduzetnici kroz svoje djelovanje provode pet primarnih aktivnosti: Predstavljanje

novog proizvoda, novih metode proizvodnje, način ulaska na novo tržište, nabavka

novih izvora osnovne sirovine, te način kreiranja nove organizacije (Schumpeter, 1942).

Drugim riječima, poduzetnici su inovatori, a inovacija sama po sebi je srce

poduzetništva (Drucker, 1998). Poduzetništvo je opisano kao proces otkrića, evaluacije i

korištenja prilika (Shane, Venkataraman, 2000), gdje se poduzetnici razlikuju od

menadžera na način da uočavaju prilike (Stevenson, Gumpert, 1985), reagiraju na nove

informacije (Kaish, Gilad, 1991; Zaheer & Zaheer,1997), skloni su graditi poznanstva

(Shane, 2000), te nastoje zadržati konstantni proaktivni proces razmišljanja (Ardichvili,

Cardozo, Ray, 2003).

Koncipirano na individualnoj poduzetničkoj orijentaciji (čitaj dalje IPO)

poduzetnike možemo klasificirati na dvije grupe: na one sa visokim postotkom IPO i na

one sa niskim. Prema nacionalnim karakteristikama mogu biti lokalni poduzetnici i oni

koji svoj posao obavljaju u inozemstvu. Sukladno stupnju poduzetničkog duha dijelimo

ih na:

Tablica 3. Podjela poduzetnika prema individualnoj poduzetničkoj orijentaciji

Domaći poduzetnik Međunarodni poduzetnik

Zvijezda Onaj koji opstaje

Proaktivno traži poduzetničku priliku na domaćem tržištu

Proaktivno traži poduzetničku priliku, najčešće na stranom tržištu

Borac Klizač

Ne sudjeluje proaktivno u traženju poduzetničke prilike na domaćem tržištu

Niti traži poduzetničku priliku, niti je integriran na domaćem tržištu

Visoka PO

Niska PO

16

Izvor: izrada studenta (prema Jordar, A., Wu. S., (2011.), Examining the Dual

Forces of Individual Entrepreneurial Orientation and Liability of Foreignness on

International Entrepreneurs, Vol.28, No. 3, str. 334)

U tablici 3. prikazana je podjela individualnih karakteristika poduzetnika i njihova

orijentacija kako na domaćem tako i na stranom tržištu.

Zvijezde (engl. stars): Visoki stupanj IPO, kroz djelovanje na domaćem tržištu

implicira da domaći poduzetnici novi proizvod nastoje prezentirati na originalan način

te su skloni inovativnim rješenjima, a budući da dobro poznaju tržište,znaju što kupci

žele i to nailazi na dobar odaziv kod potrošača.( Vinogradov, Isaksen, 2008). Visoki

stupanj IPO omogućava poduzetniku isprobavanje novih ideja i preuzimanje

individualnog rizika, otvoreniji su prema potencijalnim poslovnim prilikama i kako

djeluju na domaćem tržištu odlično su upoznati s okolinom i za pretpostaviti je da imaju

izgrađene odlične poslovne odnose.

Onaj koji opstaje (engl. survivor): je poduzetnik s visokim stupnjem IPO ali posao

obavlja na međunarodnom tržištu. Iako mu u prilog ide visoki IPO strano tržište utječe

na određene slabosti koje je potrebno prevladati. Slabije poznavanje tržišta, slabija

integriranost u lokalne tržišne odnose, i drukčiji mentalitet odnosno vrijednosti strane

zemlje predstavljaju veliki izazov. Ipak visoka IPO i poduzetnička prilagodljivost daju

mu dobre temelje za realizaciju poslovanja.

Borac (engl. struggler) je poduzetnik sa niskim stupnjem IPO, koji poslovanje

obavlja na domaćem tržištu. Iako dobro poznaju tržište manjak proaktivne tendencije

sprječava ga u ostvarivanju poslova koje se potencijalno nude na tržištu što negativno

utječe na njegovo poslovanje. Sukladno tom takvi poduzetnici su u prilično nezahvalnoj

poziciji i u konstantnoj su borbi za vlastitu egzistenciju.

Klizač (engl. slider) također ima niski stupanj IPO, a svoje poslovanje obavlja na

međunarodnom tržištu. Takav poduzetnik nalazi se u najnezahvalnijoj poziciji budući

da niti jedan faktor u poslovanju ne ide u njegovu korist. U stvarnosti su u biti takvi

poduzetnici vrlo rijetki i malobrojni najviše zbog nezahvalnih uvjeta u kojem posluju.

17

3.3. KOMPONENTE PODUZETNIČKE ORIJENTACIJE

Poduzetnička orijentacija određenog poduzeća očituje se kroz poduzetničke

aktivnosti kojima se djeluje na tržištu, odnosno kroz funkcioniranje poduzetnika i

njegovog načina provođenja i donošenja odluka u realizaciji poslovanja.

To djelovanje odnosi se na mogućnost poduzetnika da bude autonoman u donošenju

odluka, da potiče inovativnost, preuzima rizik i inicijativu te agresivno nastupa na

tržištu. Naravno uz sve ove nabrojane komponente poduzetnik mora funkcionirati i u

okruženju koje sve to podržava. Znanstvena istraživanja poduzetničkog okruženja

sugeriraju da društva oslobođena visokih poreza i sa minimalnom regulacijom

poslovanja, koja paralelno subvencioniraju start-up poduzetništvo omogućavaju puno

lakšu kreaciju poslovnih poduhvata. Aldrich and Wiedenmayer (1993) pritom sugeriraju

da sociološko i političko okruženje igra snažnu ulogu u kreiranju poduzetništva i da

direktno može potaknuti ili uništiti ekonomiju pojedine zemlje.

Poduzetnička orijentacija je mjera tendencije određene organizacije ili pojedinca u

poduzetničkom ponašanju koja uključuje namjere i akcije sa tendencijom ostvarivanja

poslovnog poduhvata. Kao pojam je dosta kompleksan i kroz literaturu o toj tematici

mogu se naći brojne definicije i objašnjenja, međutim Millerova (1983) odnosno

njegove tri komponente poduzetničke orijentacije ukorijenile su se kao temelj iz kojih

su se kasnije nadograđivale ostale studije o poduzetničkoj orijentaciji.

Inovativnost

U literaturi o poduzetništvu inovativnost je opisana kao pokretač kreativnosti i

eksperimentiranja kroz nastojanje da se stvori i komercijalizira novi proizvod (Rauch et

al., 2009: p.763). Na poduzetničkoj razini inovacija ubrzava isplativost pojedinog

projekta štedeći vrijeme od internog razvoja do plasiranja proizvoda/usluge na

komercijalno tržište. Međutim dimenzija inovacije nije nužno samo proizvod ili usluga,

to može biti i proces proizvodnje, marketinška usluga ili novi izvor sirovine. Inovacija

se također može definirati kao proizvodnja, adaptacija i implementacija novih i korisnih

ideja, proizvoda ili procesa a sve u nastojanju da se inicira, isprovocira i komercijalizira

potencijalno isplativa zamisao.

18

Proaktivnost

Proaktivnost možemo definirati kao traženje prilike ili buduću perspektivu

okarakteriziranu visokim stupnjem razumijevanja vanjskih trendova i okoline te

poduzimanje mjera sukladno tome. Proaktivnost se povezuje uz pionirsko ponašanje, te

uz inicijativu u traženju novih prilika a odnosi se na mjeru u kojoj organizacije nastoje

zauzeti ključno mjesto na tržištu, umjesto da budu sljedbenici u ključnim poslovnim

područjima (Covin, Slevin, 1989). Elementi koje bi poduzetnik trebao posjedovati da bi

bio proaktivan su: anticipacija, kontrola i samostalnost u donošenju odluka, a Pinchot

(1985) čak naglašava da bi poduzetnik u nastojanju da inicira i realizira određenu

poslovnu ideju mogao imati neprilika budući da bi mogao izaći iz formalnih okvira

svoga poslovanja. Proaktivnost možemo promatrati kroz različite individualne

perspektive: prva od njih odnosi se na poboljšanje odnosa unutarnje organizacije kao što

su modifikacija radnih metoda, standardnih procedura i implementacije individualnih

ideja., druga podrazumijeva korištenje proaktivnih strategija sa svrhom boljeg

povezivanja poslovnog subjekta i okoline a treća se odnosi na individualni odnos

između zaposlenika kroz nastojanje da smanji jaz između njega i poslodavca.

Riskiranje

Podrazumijeva individualnu želju za visokim prinosima te sklonost poduzimanja

riskantnih poslovnih poteza ulaganjem velike količine resursa u poslovne pothvate.

Pinchot (1987, p.16) naglašava da kada poduzetnik ostvari zadani cilj, tada dolazi do

tendencije da se učini sve kako bi se taj rizik reducirao. Ipak. kako je potraga za

poslovnim prilikama u nesigurnom okruženju standardno radno mjesto svakog

poduzetnika, tako i rizik postaje poslovna komponenta bez koje niti jedan suvremeni

poduzetnik ne može voditi poslovanje. U praksi su još zaživjele dvije interpretacije koje

su se nadovezale na ova tri pojma a to su: autonomija i kompetitivna agresivnost

(Lumpkin, Dess 1996).

Kompetitivna agresija odnosi se na sklonost tvrtke da izravno i namjerno izazove

konkurente kako bi se poboljšala tržišna pozicija ili nadmašila industrijska konkurencija

na tržištu. Hughes i Morgan je definiraju kao intenzitet sa kojim pojedina firma

odlučuje o ulasku na tržište te naporima koje ulaže u nastojanju da iznenadi i zaskoči

konkurenciju (2007, p.652). Također kompetitivna agresija reflektira želju da se u

19

tržišnom nadmetanju češće koriste nekonvencionalne nego tradicionalne metode

suparništva upravo iz razloga da se nastoji maksimalno iskoristiti element iznenađenja i

u što kraćem vremenu osvoji što veći tržišni prostor.

Autonomija podrazumijeva neovisnost koju firma dodjeljuje pojedincu, timu ili

odjelu da ostvari i iznese poslovni koncept od početka do završetka (Huges, Morgan,

2007; Lumpkin, Dess, 1996). Ona je u velikom postotku determinirana strukturom

vlasništva i veličinom poduzeća, analogno tome u manjim poduzećima vlasnik je

obično vertikala autoriteta i donositelj odluka, dok širenjem i rastom poduzeća

neminovno dolazi do delegiranja ovlasti a samim time i većim udjelom autonomije

među zaposlenicima.

Poduzetništvo u današnjoj modernoj ekonomiji igra važnu ulogu. Mnoge vlade

naglašavaju da je uloga poduzetnika i poduzetništva nužna za funkcioniranje

gospodarstva na makro i mikro razini, te su razni projekti i subvencije usmjereni upravo

na njihovo poticanje. Upravo je zato razvijanje i bolje razumijevanje poduzetničkih

procesa i varijabli koji utječu na njega bitno za kreiranje okvira u kojem poduzetništvo

odvija.

Poduzetnička organizacija je konstrukt sastavljen od raznih komponenti vezanih uz

obavljanje poduzetničkog posla. Ona se odnosi na poslovne procese, poslovnu praksu,

način donošenja odluka, procjenu tržišnog okruženja te provođenje raznih aktivnosti

koje vode do ostvarivanja novog poslovnog pothvata. To također uključuje namjere i

akcije koje poduzetnik provodi funkcionirajući kroz dinamično i promjenjivo okruženje.

Poduzetnička organizacija upravlja vjerovanjima u zakon malih brojeva i svodi

poslovne prilike na procjenu alternativa. Ove teze sugeriraju na to da bi u nastojanju da

razumijemo poduzetničke aktivnosti bilo potrebno ispitati odnos između poduzetničkih

osobina, kognitivnih faktora i iskustva. Ključno pitanje u poduzetništvu upravo je

proces prepoznavanja prilike, koje obuhvaća otkriće, evaluaciju i implementaciju

poslovne prilike.

20

4. STRATEŠKO PROMIŠLJANJE

Planiranje i provedba dobre poslovne strategije ključ je uspješnosti u poslovanju.

Strateško promišljanje jedan je od načina na koji se nastoji oblikovati nove

konkurentske prednosti prilikom ostvarivanja poslovnog poduhvata, te je upravo je ono

ponuđeno kao nova alternativa prilikom planiranja poslovnih aktivnosti u dinamičnim i

nesigurnim uvjetima kakvi danas dominiraju tržišnim poslovanjem.

Za dizajniranje strategije potrebni su kombinacija strateškog promišljanja (koje

uključuje analizu strateškog okruženja, definira viziju poslovanja te nastoji pronaći

model poslovanja kojim se pokušava nametnuti konkurenciji), i strateškog planiranja

koji nastoji smjernice strateškog promišljanja formulirati u konkretni poslovni plan.

Mnoge firme imaju dobro organizirano strateško planiranje, ali malo pažnje

posvećuju strateškom promišljanju. Ta neravnoteža u poslovanju firme često dovodi do

strateškog „ludila“ gdje firme uzastopce koriste iste strateške strategije očekujući

drugačije rezultate. Poslovni subjekti na promjenu strategije gledaju kao na jednu od

poslovnih komponenti koji se nužno događa ukoliko se promjene određene varijable

poslovnog okruženja, umjesto da ju promatraju kao dnevnu aktivnost unutar firme

(Bonn, 2001).

U praksi se često dešava da se strateško promišljanje uspoređuje sa strateškim

planiranjem ili strateškim menadžmentom. Mintzberg (1994) napominje da se strateško

planiranje uvelike razlikuje od pojma strateškog promišljanja. Kod tradicionalno

strateški planiranog modela analitički proces definiran je logičnim linearnim i

kalkulativnim stilom menadžmenta u razvijanju poslovnog plana, dok se kod strateškog

promišljanja planiranje više orijentira na intuiciju i sintezu te posvećenosti u želji da se

razvije poslovni plan. U strateškom promišljanju nisu samo izvori podataka drugačiji

nego je i njihova analiza često različita od one koja se odnosi na strateško planiranje.

Pisapia i Robinson (2010) strateško planiranje smatraju alatom za operacionalizaciju

strategija i inicijativa proizašlih iz strateškog promišljanja, dok Heracleous (2003)

smatra da strateško promišljanje mora prethoditi strateškom planiranju.

Koliko god potencijalnih definicija izvedemo iz ta dva pojma, opći je dojam struke

da su i strateško planiranje i strateško promišljanje neizostavno isprepleteni i nužno

potrebni. (Heracleous, 1998; Hussey, 2001; Liedtka, 1998).

21

4.1. Kategorije strateškog promišljanja

U samom početku istraživači su bili usmjereni na pojašnjenje pojma strateškog

promišljanja tako da su mu suprotstavili pojam operativnog promišljanja koji je po

svom karakteru dijametralno suprotan. Operativno promišljanje karakterizira trenutno

nalaženje rješenja, konkretnost, djelovanje, dok se strateško promišljanje odlikuje

traženjem dugoročnog rješenja, konceptualnošću, refleksivnošću i inovativnim

pronalaženjem rješenja (Raguž, Jelenc, Podrug, 2013).

Kroz literaturu definirale su se tri kategorije kroz koje strateško promišljanje

ostvaruje. Prva kategorija odnosi se na misaone vještine vođe. Veliki udio strateškog

promišljanja definiran je kao važna vještina vođe prilikom donošenja poslovnih odluka.

Fokus promišljanja bazira se na kognitivnim sposobnostima te se kroz sistemsko

razmišljanje, sistemsku perspektivu, kreativnost i analizu donose odluke primjerene

poslovnom okruženju. Argyris, Schön (1978); Baron (1994); Bolman, Deal (1994);

Cohen, et al. (2000); Daghir, Zaydi (2005); Dewey (1933); Halpren (1996); Morgan

(2006); Pisapia, Reyes-Guerra, Coukos-Semmel (2005); Schön (1983), Senge (1990).

Druga kategorija pozicionira strateško promišljanje kao specifičan način

razmišljanja o strategiji i strateškim problemima, (Porter, 1980), ali više kao stanje uma

nego kao planirani proces (Hansen, 1991), odnosno kao process koji nastoji riješiti bitne

strateške problem (Ginsberg, 1994). Mintzberg (1994) sugerira da je strateško

promišljane zaseban način rezoniranja poslovne vizije sa specifičnim kognitivnim

karakteristikama u kojima se nastoji identificira raznolikost u poslovnom okruženju,

definirati sinteze koje vode do razvoja organizacijskih potencijala, te odrediti srž i

prioritete poslovanja. Kroz taj način poslovnog promišljanja, nedostatak tradicionalnih

modela planiranja koje guše kreativno i inovativno razmišljanje ostaje isključen.

Strategija u tradicionalnim modelima planiranja podrazumijeva odluke i mjere koje

imaju zadaću stvoriti konkurentsku prednost. Kod strateškog promišljanja rezultati se

svrstavaju u zajedničke okvire koji olakšavaju poslovnoj organizaciji lakšu i bržu

prilagodbu na promjene poslovnog okruženja pomažući liderima da determiniraju smjer

i strategiju poslovanja prema kojoj bi organizacija trebala težiti.

22

Treća kategorija bavi se manje razumljivim konceptom strateškog promišljanja na

način da se nastoji izaći iz zadanih okvira i limita tradicionalnih modela planiranja.

Ideja je da se odmakne od linearnog načina razmišljanja prema kreativnijem pristupu

strateškog promišljanja implementirajući elemente strateškog planiranja u proces

poslovanja.

S obzirom na nesigurnost koja vlada trenutnim poslovnim okruženjem može se

zaključiti da strateško promišljanje počinje igrati sve važniju ulogu u nastojanju da se

osigura poslovni uspjeh. Poduzeće mora prvo inicirati elemente strateškog promišljanja

pomoću kojih se nastoji definirati opće smjernice za kreiranje široke lepeza inicijativa

potrebnih za buduće poslovanje, a onda uz pomoć strateškog planiranja definirati

detalje.

4.2. Elementi strateškog promišljanja

Kako je strateško promišljanje prilično apstraktan i teško mjerljiv pojam a koncept

tržišnog poslovanja se konstantno mijenja, jasno je da se izvode definicije raznih autora

koje se onda sa vremenom modificiraju. Strateško promišljanje možemo promatrati kao

proces u kojem pojedinac uočava, osjeća, spoznaje, prihvaća i kritički propituje

obilježja što utječu na budućnost poduzeća, dajući im smisao i djelujući u skladu s

njima, oblikujući dojmove, pristupe i ponašanja (Jelenc, 2009). Uz strateško

promišljanje često se vežu pojmovi kao što su kreativnost, inovativnost, vizija,

nekonvencionalnost, koje ćemo nastojat sumirat u sve bitne elemente kako bi nastojali

grafički prikazati pojam strateškog promišljanja.

23

Tablica 4. Elementi strateškog promišljanja

Izvor: Antecedents and outcomes of strategic thinking B.-J. Moon / Journal of

Business Research 66 (2013) 1698–1708 ,Byeong-Joon Moon.

U tablici četiri prikazani su elementi koji čine temelje strateškog promišljanja i

njihov utjecaj na tržišno promišljanje.

Sistemsko promišljanje

Senge (1990, p.43) naglašava da se mora sagledati funkcioniranje temeljne strukture

koja oblikuje individualne akcije i stvara uvjete u kojima poduzimanje određenih akcija

postaje moguće. Na taj način integrirana perspektiva zahtjeva temeljito razumijevanje

unutarnjih i vanjskih procesa u funkcioniranju organizacije.

Kreativno promišljanje

Kreativan način podrazumijeva načina na koji ljudi percipiraju probleme i način na

koji ih pokušavaju riješiti. Bez kreativnosti nismo u mogućnosti osloboditi i iskoristiti

puni kapacitet koji posjedujemo kroz informacije, iskustvo i znanje a onda sve te bitne

poslovne komponente ostaju zaključane su u starim strukturama, uzorcima i

percepcijama. (De Bono, p.17).

Vizija

Vizija je zvijezda vodilja u kompleksnim projektima koja nastoji sintetizirati i

homogenizirati ideje i promišljanja te omogućiti konkretno značenje uz definiranje

Strateško promišljanje

Sustavno promišljanje

Kreativno promišljanje

Promišljanje s vizijom

Tržišno promišljanje

24

odrednica daljnje realizacije. Ljudi koji su suočeni sa kompleksnim situacijama trebaju

određenu vrstu vodstva, prioriteta, vrijednosti i jasnoće u postavkama koje im pomažu u

u razvijanju održivih strategija. Weick (1995, p.27) Čelnici tvrtki s jakim osjećajem za

viziju stavljaju veliki naglasak na izgradnji organizacije koja ima jasan identitet i svrhu

svog postojanja, tj. temeljna i trajna načela koja usmjeravaju i nadahnjuju ljude te ih

vežu oko zajedničkog cilja. Collins, Porras (1998).

Tržišno orijentirano promišljanje

Tržišno orijentirano promišljanje promatrano kroz komponentu strategije definira se

kao prostor na kojem se nastoji postići održiva konkurentska prednost. Konkurentska

prednost rezultat je uporabe sredstava i sposobnosti u generiranju različitosti i

ostvarivanju profita. Održivost je ostvariva jer tržišno orijentirana izvedba zahtijeva

kompleksnu organizaciju čije znanje i izvedbu nije lako kopirati od strane konkurencije.

Zadovoljstvo u poslovnoj izvedbi dozvoljava poslovnoj organizaciji da ostvari

psihološku diferencijaciju koja vodi do lojalnosti prema brendu a samim time i većem

profitu.

4.3. Interne varijable koje utječu na strateško promišljanje

Na temelju prethodnih studija o strateškog razmišljanja pružamo hipotetski model

koji zaokružuje proces korištenja strateškog promišljanja kroz komponente koje bi

trebale povezivati unutarnje i vanjske varijable strateškog razmišljanja , a koje su zatim

analogno povezane sa tvrtkinim tržišnim nastupom. Organizacijska kultura,

organizacijska struktura te resursi i kompetencije identificirani su kao interne varijable

koje potiču ili ograničavaju strateško razmišljanje na organizacijskoj razini dok su

tržišne i tehnološke turbulencije prepoznate kao vanjske varijable koje utječu na

strateško razmišljanje .

Treba napomenutu da je ključni element strateškog promišljanja sposobnost da se

sustav organizacije i njezine okoline sagleda holistički. Holistički pristup naglašava da

bi se pojedini elementi određenog sustava trebali sagledavati kroz funkcioniranje cijelog

sustava, a ne zasebno kao pojedine komponente.

25

Tablica 5. Interne varijable strateškog promišljanja

Izvor: Antecedents and outcomes of strategic thinking B.-J. Moon / Journal of

Business Research 66 (2013) 1698–1708 ,Byeong-Joon Moon

Kako je prikazano u tablici 5. u strateškom promišljanju za kreiranje generativnog

procesa koriste se i vanjske i unutarnje varijable okoline kako bi se razvila potrebna

strategija. Očekivani rezultat je stvaranje integrirane perspektive koja implementirana u

sustav organizacije nastoji slijediti utvrđene ciljeve. Nije bitno koji se teorijski okvir ili

definicija koristi za definiranje strateškog promišljanja, bitna je njegova implementacija

u organizaciju kako bi se mogao stvoriti učinkovitiji model koji nastoji predvidjeti

potencijalne buduće scenarije, stvarati unutarnju horizontalnu harmoniju, povezivati

zaposlenike međusobno i kroz organizaciju, te mijenjati aktivnosti organizacije

stvarajući dodanu vrijednost.

Interne varijable

Organizacijska kulutra

• stav prema riziku

• sustav nagrađivanja

• stav CEO-a

Organizacijska struktura Sustavno promišljanje

• formalizacija

• centralizacija Kreativno promišljanje Tržišni nastup

• timovi ljudi iz različitih odjela

Promišljanje s vizijom

Resursi/Kompetencije

Tržišna kompetentnost Tržišno orijentirano promišljanje

Tehnološka kompetentnost

Eksterne varijable

Tržišne turbulencije

Tehnološke turbulencije

Strateško promišljanje

26

5. DRVNA INDUSTRIJA U RH

Hrvatska drvna industrija iznimno je bitna za gospodarstvo Republike Hrvatske.

Njezina važnost očituje se kroz niz različitih faktora koje ta industrija pokriva, od

njezinog udjela u ukupnom BDP-u, udjela u izvozu, zatim broja zaposlenih, pa sve do

značaja za gospodarstvo ruralnih područja.

Drvna industrija smatra se značajnim segmentom hrvatskog gospodarstva, a kao

osnovne značajke i prednosti navode se vrlo visoki udio domaće sirovine, trajna izvozna

usmjerenost, dugoročna tendencija rasta potražnje te regionalna disperziranost

(Strategija razvoj industrijske prerade drva i papira, 2004.g.). Većina ovih

komparativnih prednosti zadržana je i do danas, te su djelatnosti prerade drva i

proizvodnje namještaja svrstane u kategoriju tzv. djelatnosti pokretača hrvatskog

gospodarstva (Industrijska strategija Republike Hrvatske, 2014–2020).

Hrvatska u bogatstvu svoje drvene građe ostvaruje komparativne prednosti na

temelju kojih bi se mogli ostvariti nacionalni ciljevi te osigurati rast ekonomskog a

samim time i životnog standarda. Drvna industrija, međutim, svoju konkurentsku

prednost na tržištu traži u osnovnoj sirovini s niskim stupnjem obrade, ali samim time i

niskoj prodajnoj cijeni. Kriva strategija bazirana na što većoj eksploataciji drvne mase i

izvozu bazne sirovine nije ostvarila željene rezultate i zapravo vodi u devastaciju

prirodnog potencijala. Takva poslovna politika u dugoročnom pogledu teško je održiva

jer onemogućava prirodan razvoj industrije, ne prati tržišne trendove i velikim djelom se

bazira na izvozu proizvoda niskog stupnja obrade, čemu, između ostalog, svjedoči

visoka razina izvoza osnovne sirovine, odnosno piljenog drva iz Hrvatske.

Ulaskom u EU otvorila su se poslovne mogućnosti na velikom broju novih tržišta,

gdje se obustavom graničnih barijera i birokratskih normi znatno olakšala realizacija

poslovanja. S druge strane i konkurenciji se olakšao ulaz na naše tržište pa će biti

potrebna velika sposobnost gospodarskih subjekta da proizvedu proizvod ili ponude

uslugu čija se dodana vrijednost imati veću vrijednost od konkurencije. Tu su i dodatne

norme odnosno ekonomska i ekološka pravila kojih se treba pridržavati.

27

Potražnju i eksploatacija sirovine trebalo bi se koordinirati s potražnjom u nastojanju

da se poštuju granice održivog poslovanja. Fokus treba usmjeriti na praćenje više

različitih komponenti, od samog iskorištavanje sirovine, formiranja potrebne logistike,

strukturnih prilagodbi, inovacija, obrazovanja te dizajna, a sve sa svrhom poticanja rasta

i razvijanja ove industrijske grane s gospodarskim interesom od nacionalnog značaja.

Koliko god treba iskazati fleksibilnosti i inovativnost za opstanak na tržištu centralna

uloga države u ovoj specifičnoj gospodarskoj grani je vrlo bitna iz nekoliko razloga:

Hrvatska drvna industrija je jedna od rijetkih koja je bazirana na domaćim resursima

koji su dostupni, kvalitetni i certificirani i u svjetskim mjerilima, a 88% ukupne drvne

zalihe je u vlasništvu države. Upravo je zato uloga države u funkcioniranju i

koordinaciji u ovoj industriji od iznimne važnosti, a na struci je velika odgovornost da

donese zakone ili pravilnike koji bi imali stimulirajući učinak na poslovanje.

Ministarstvo poljoprivrede je 2013. godine donijelo „Zakon o preradi i uporabi drva,

proizvodima od drva i namještaju“ u kojem se detaljno ocjenjuje stanje u sektoru drvne

industrije, odgovara na osnovna pitanja kojima se ovim zakonom rješavaju i posljedice

koje će donošenjem ovog zakona proisteći. Ministarstvo regionalnog razvoja, šumarstva

i vodnog gospodarstva 2010 donosi „Strategiju razvoja dizajna i namještaja 2010-2012“

u kojem se predlažu mjere i inicijative za razvoj hrvatske proizvodnje namještaja.

Suradnjom Ministarstvo gospodarstva RH i Klastera konkurentnosti drvno-

prerađivačkog sektora u siječnju 2013. godine donosi se program „Strateške smjernice

za razvoj drvno-prerađivačkog sektora 2013. – 2020“. Namjena ovoga dokumenta je

nastojanje da se inicira gospodarski rast i konkurentnost drvno-prerađivačkoga sektora

kroz istraživanje, tehnološki razvoj i primjenu inovacija i novih tehnologija te kroz rast

investicija. Mora se naglasiti da se smjernice odnose na čitav sektor industrija

temeljenih na šumarstvu (engl. forest based sector), iz čega proizlazi da se strateške

smjernice osim na djelatnosti prerada drva, proizvodnja proizvoda od drva i pluta i

proizvodnje namještaja, odnose i na djelatnost C17 – Proizvodnju papira i proizvoda od

papira. Ministarstvo gospodarstva Republike Hrvatske u siječnju 2014. objavljuje

Industrijsku strategiju Republike Hrvatske 2014. – 2020. u kojem se naglašava

potencijal hrvatskoga drvnog sektora kao potencijalnoga industrijskog pokretača. U

skladu s time, proizvodnji namještaja dodijeljena je strateška uloga te je provedena

28

analiza čimbenika proizvodnje industrije namještaja na uzorku zemalja članica

Europske unije.

Gore navedeno je samo najaktualnija pravna regulativa koja se trenutno odnosi na

drvno prerađivačku industriju. I prijašnjih godina donosile su se razne strategije zakoni i

inicijative (Nacionalnu šumarsku politiku i strategiju (NN, 120/03.), Drvo je prvo,

HGK 2010….) kojima se nastojalo stimulirati , subvencionirati i modernizirati drvnu

industriju RH.

Sagledavajući ukupnu situaciju u industriji, nužnost pronalaska rješenja koje će

težiti trendu modernizacije proizvodnje i plasiranja proizvoda sa visokim stupnjem

obrađenosti na tržište nameće se kao jedina alternativa.

Dugoročni cilj biti će postignut realizacijom kratkoročnih ciljeva, a to su: .

(Ministarstvo poljoprivrede, 2015-2017).

· Promjena postojeće strukture u korist finalne proizvodnje;

· Povećanje učešća finalnih proizvoda na tržištu ;

· Povećanje konkurentnosti finalnih proizvoda na tržištu;

· Povećanje zaposlenosti i zadržavanje stanovništva u ruralnim područjima;

· Poticanje razvoja i zaštita nacionalne prerade drva i proizvodnje namještaja, ne

dovodeći u pitanje njezinu otvorenost.

Izvor: www.mps.hr

Hrvatska drvna industrija ulazi u razdoblje kojem mora definirati svoje strateške

odrednice kao nužni alat za opstanak na globalnom tržištu. Koncept konkurentnosti

obuhvaća široku lepezu međusobno povezanih aktera, uključujući poduzetništvo,

istraživanje, razvoj, ali i inovativnost, dizajn te ljudski potencijal. Strateško promišljanje

o budućnosti bitan je temelj za potrebe ove industrijske grane kako bi ona postala

međunarodno konkurentna, a sinergija proizvođača, dizajnera, države i ostalih bitnih

tržišnih subjekata recept je koji bi trebao jamčiti konkurentnost i uspjeh.

29

5.1. Kategorizacija hrvatske (drvne) industrije

U RH trenutačno je na snazi Nacionalna klasifikacija djelatnosti iz 2007. godine.

Nacionalna klasifikacija djelatnosti (NKD) je klasifikacija svih ekonomskih djelatnosti

RH i koristi se za prikupljanje, upisivanje, obradu, objavu i diseminaciju statističkih

podataka. Također se koristi i za razvrstavanje poslovnih subjekata (pravnih i fizičkih

osoba) kao i za vođenje poslovnih registara. (http://narodne-novine.nn.hr/clanci/

sluzbeni/2007_10_102_2994.html)

Gospodarstvo u najširem smislu riječi znači razboritu uporabu dobara i mogućnosti,

što uključuje njihovo pribavljanje, proizvodnju i uvećanje, kao i djelatnosti, pravila i

institucije kojima se to postiže (Baletić, Z., 1995), dok se pod industrijom se u ovom

dokumentu podrazumijevaju industrijski sektori gospodarstva definirani područjima C

(Prerađivačka industrija), F (Građevinarstvo) i J (Informacije i komunikacije) NKD-a

2007.

Pojmovi gospodarstvo i industrija često se smatraju sinonimima pa se stoga i

pojmovi gospodarska strategija i industrijska strategija poistovjećuju. Industrijska

strategija predstavlja svaki oblik intervencije ili državne politike usmjerene ka

unaprjeđenju poslovnog okruženja, odnosno promjene strukture ekonomske aktivnosti

prema sektorima, tehnologijama ili zadacima od kojih se očekuje veći doprinos

ekonomskom rastu ili društvenom blagostanju, nego što bi to bio slučaj kad bi

intervencija izostala. (Warwick, K., 2013).

30

Tablica 6. Temeljna struktura i broj kategorija NKD-i 2007. po područjima

odjeljci skupine razredi

88 272 615

A Poljoprivreda, šumarstvo i ribarstvo 3 13 39

B Rudarstvo i vađenje 5 10 15

C Prerađivačka industrija 24 95 230

D Opskrba električnom energijom, plinom, parom i klimatizacija 1 3 8

E Opskrba vodom; uklanjanje otpadnih voda, gospodarenje otpadom te djelatnosti sanacije okoliša 4 6 9

F Građevinarstvo 3 9 22

G Trgovina na veliko i na malo; popravak motornih vozila i motocikla 3 21 91

H Prijevoz i skladištenje 5 15 23

I Djelatnosti pružanja smještaja te pripreme i usluživanja hrane 2 7 8

J Informacije i komunikacije 6 13 26

K Financijske djelatnosti i djelatnosti osiguranja 3 10 18

L Poslovanje nekretninama 1 3 4

M Stručne, znanstvene i tehničke djelatnosti 7 15 19

N Administrativne i pomoćne uslužne djelat-nosti 6 19 33

O Javna uprava i obrana; obvezno socijalno osiguranje 1 3 9

P Obrazovanje 1 6 11

Q Djelatnosti zdravstvene zaštite i socijalne skrbi 3 9 12

R Umjetnost, zabava i rekreacija 4 5 15

S Ostale uslužne djelatnosti 3 6 19

TDjelatnosti kućanstava kao poslodavaca; djelatnosti kućanstava koja proizvode različitu robu i pružajurazličite usluge za vlastite potrebe

2 3 3

U Djelatnosti izvan teritorijalnih organizacija i tijela 1 1 1

Oznake i nazivi područja NKD-a 2007.Broj hijerarhijskih razina NKD-a 2007.

UKUPNO (A-U)

Izvor: http://narodne-novine.nn.hr/

Kako je prikazano u tablici 6. klasifikacija podjela djelatnosti jedan je od osnovnih

statističkih standarda koji se koristi pri evidentiranju, prikupljanju, obradi i analizi

podataka bitnih za stanje određenog sektora gospodarstva te za analizu i usmjeravanje

društvenog i gospodarskog razvoja i njegovih strukturnih promjena.

Prerađivačka industrija je sektor s najvećim udjelom u strukturi bruto domaćeg

proizvoda (BDP-a) i ukupnoj zaposlenosti Republike Hrvatske, te apsolutno najvećim

udjelom u ukupnom izvozu.

31

Graf 1. Struktura vrijednosti prodanih industrijskih proizvoda prema djelatnosti

proizvoda po područjima NKD-a 2007 u 2013 godini.

Izvor: http://www.dzs.hr

Kao što vidimo u grafu 1. prerađivačka industrija sa velikim postotkom prednjači u

vrijednosti prodanih proizvoda i kao takva svakako je važan oslonac u gospodarstvu

RH. Područje istraživanja ovog rada je drvna industrija koja spada pod prerađivačku

industriju s pripadajućim pod-djelatnostima, a definirana je Nacionalnim klasifikacijskim

oznakama C 16, C17, C31.

Sektor za industrijsku politiku nadležan je za sljedeće sektore prerađivačke

industrije (prema Nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti 2007):

1. Proizvodnja tekstila, odjeće, kože i srodnih proizvoda

C 13 Proizvodnja tekstila

C 14 Proizvodnja odjeće

C 15 Proizvodnja kože

2. Proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda, farmaceutskih proizvoda,

gume i plastike i ostalih nemetalnih mineralnih proizvoda

C 20 Proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda

Prerađivačka industrija

Manufacturing

83%

Opskrba

električnom energijom, plinom,

parom i

klimatizacija

11%

Rudarstvo i vađenje Mining and quarrying

5%Opskrba vodom,

uklanjanje

otpadnih voda,

gospodarenje

otpadom te

djelatnosti

sanacije okoliša 1%

32

C 21 Proizvodnja osnovnih farmaceutskih proizvoda i farmaceutskih pripravaka

C 22 Proizvodnja proizvoda od gume i plastike

C 23 Proizvodnja ostalih nemetalnih mineralnih proizvoda

3. Proizvodnja metala i metalnih proizvoda

C 24 Proizvodnja metala

C 25 Proizvodnja gotovih metalnih proizvoda osim strojeva i opreme

4. Proizvodnja elektroničkih i električnih proizvoda i strojeva

C 26 Proizvodnja računala te elektroničkih i optičkih proizvoda

C 27 Proizvodnja električne opreme

C 28 Proizvodnja strojeva i uređaja

C 29 Proizvodnja motornih vozila, prikolica i poluprikolica

C 30 Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava

C 32 Ostala prerađivačka industrija

5. Proizvodnja prehrambenih proizvoda i pića

C 10 Proizvodnja prehrambenih proizvoda

C 11 Proizvodnja pića

6. Prerada drva i proizvoda od drva i pluta i proizvodnja namještaja;

proizvodnja papira i proizvoda od papira

C 16 Prerada drva i proizvoda od drva i pluta, osim namještaja; proizvodnja

proizvoda od slame i pletarskih materijala

C 17 Proizvodnja papira i proizvoda od papira

C 31 Proizvodnja namještaja

Izvor:http://www.mingo.hr

33

5.2. Vanjskotrgovinska razmjena drvno-prerađivačke industrije

Drvno-prerađivački kompleks obuhvaća mnoštvo različitih industrija, no zajednička

sirovina te međusobna povezanost kroz poluproizvode i gotove proizvode, opravdavaju

zajednički pristup ovim industrijama. Riječ je o vrlo složenom sektoru povezanom u

više tzv. strateških skupina koje, iako su srodne, imaju prilično različite tržišne,

tehnološke i organizacijske karakteristike. U današnje načinu poslovanja praksu

komparativnih prednosti određene industrijske grane zamjenjuje sposobnost

gospodarskog subjekta da od sirovine u kojoj ostvaruje komparativnu prednost

proizvede proizvod ili ponudi uslugu čija se dodana vrijednost bazira na efikasnosti

većoj od konkurencije.

Tablica 7. Izvoz drvnih proizvoda i namještaja u razdoblju od 2011. - 2014.

000 tona mil. USD 000 tona mil. USD 000 tona mil. USD 000 tona mil. USD

44+94

(bez 9405 i 9406)Drvni proizvodi i namještaj 2.291 964 2.290 902 2.689 1.088 3.070 1.279

44 Drvo i drvni proizvodi 2.243 612 2.241 579 2.638 714 3.011 843

94

(bez 9405 i 9406)Namještaj 48 352 48 324 51 373 59 437

CT

IZVOZ 2011. IZVOZ 2012. IZVOZ 2013. IZVOZ 2014.

NAZIV PROIZVODA

Izvor: http://www.hgk.hr

Iako je u vanjskotrgovinskoj razmjeni do sada dominirao izvoz poluproizvoda i

osnovnih sirovina od drva raduje podatak da se posljednje par godina ostvaruje suficit i

u proizvodnji namještaja, kao proizvoda sa s visokim stupnjem dodane vrijednosti (vidi

tablicu 7). Općenito prerađivačka industrija pokazuje veliki potencijal i ostvaruje

značajne rezultate u trgovinskoj bilanci, kako domaćoj tako i vanjskoj te ima sve

pokazatelje da joj se pripiše strateška važnost.

Graf 2. Vrijednost prodanih industrijskih proizvoda

34

Izvor: http://www.dzs.hr

Na temelju analize kretanja izvoza i uvoza prerađivačke industrije a samim time i

šumsko-drvnih proizvoda (vidi graf 2) možemo zaključiti da je ovaj sektor, uz turizam i

prehrambenu industriju ključno područje na kojem Hrvatska ostvaruje komparativne

prednosti na temelju kojih bi se mogli ostvariti nacionalni ciljevi i zajamčiti rast

životnog standarda.

5.3. Strategija diferencijacije drvne industrije

Strategija diferencijacije svodi se na oblikovanje ili prilagodbu poslovnih aktivnosti

i asortimana kojima se poduzeće može, na bolji način, razlikovati od svoje

konkurencije. Diferencijacijom treba kupcima nuditi nešto jedinstveno i osobito

vrijedno za njih, a što im drugi ponuđači u industriji ne mogu ponuditi (Porter 1985., str.

119). Svrha je diferencijacije stvoriti prvenstveno interes a zatim kroz kvalitetan i

zanimljiv proizvod zaslužiti odanost kupaca. Strategija diferencijacije temelji se na

opažajima kupaca, a ne na stvarnoj razlici između konkurenata (Porter 1985., str. 138).

Uspješnost je diferencijacije u izravnoj vezi s odnosom premijske cijene i

diferencijacijskih troškova. Poduzeće će ostvariti konkurentnu prednost samo ako mu

35

razlika između standardne i premijske cijene bude veća od razlike između standardnih i

diferencijacijskih troškova. Često se dešava da poduzeće ili industrija sa određenom

komparativnom prednosti koja je u mogućnosti dugoročno ponuditi konkurentniji

proizvod na tržištu doživi tzv. „marketinšku kratkovidnost“, odnosno u jednoličnosti

svoje ponude nije u stanju prepoznati promjene na tržištu, ili želje kupaca za

promjenom. Kada poduzeće posluje stabilno na određenim komparativnim prednostima

svejedno ne bi trebalo zanemariti komponentu ulaganja u razvoj, jer bez razvoja čak i da

pozitivno posluje, poduzeće zapravo stagnira a konkurencija raste.

Poduzeće može graditi svoju diferencijaciju na mnoštvu raznovrsnih kriterija.

Diferencijacija može biti bazirana na: samom proizvodu, sustavu isporuke proizvoda,

osoblju, imidžu, marketinškom pristupu i drugim činiteljima lanca vrijednosti.

Sa stajališta tržišnog natjecanja, diferencijacija proizvoda prednost je za poduzetnike

koji već djeluju na nekom tržištu u odnosu na one koji tržištu tek pristupaju, budući da

će novi tržišni takmaci morati uložiti znatna sredstva u promociju svojih proizvoda kako

bi prevladali akumuliranu vjernost potrošača proizvodima koji se već nalaze na tržištu.

Po tim je svojim značajkama diferencijacija proizvoda jedan od elemenata tzv.

strukturalnih zapreka pristupu tržištu. Interes svakog poslovnog subjekta je da

primjenom diferencijacije kreira realne pretpostavke kojima će u svijesti sadašnjih i

budućih potrošača zauzeti položaj sa svrhom osiguranja određenih konkurentskih

prednosti te kao rezultat toga povećati obujam prodaje i osvojiti toliko željnu lojalnost

kupaca.

5.3.1 Dizajn

Pojam dizajna ima višestruko značenje. Možemo ga koristiti u različitim

kontekstima i različitim oblicima. Od dizajniranja gradova, do dizajniranja posuđa, od

skupih predmeta poput automobila ili nakita, pa do običnih svakodnevnih stvari poput

traperica ili igračaka. Određene zemlje poput Italije, Njemačke, Finske sinonimi su za

pojam dizajna i koriste ga kao snažni marketinški alat u prezentaciji svojih proizvoda ili

usluga. Međutim čak i tu dizajn sadrži različite osobine prema kojima se kao pojam

percipira, dok Italija simbolizira umjetničku stranu dizajna, Finska simbolizira

eleganciju a njemačko poimanje dizajna bazira se na funkcionalnosti.

36

Dizajn može biti komparativna prednost u plasmanu proizvoda te jedno od

najučinkovitijih alata u diferencijaciji ponude poduzeća. Investicije u dizajn proizvoda

nesumnjivo su ključne kako za domaću tako i za međunarodnu konkurentnost.

Proizvodi od drva pogotovo oni sa visokim stupnjem obrade kao što je namještaj,

spadaju u onu skupinu proizvoda za široku potrošnju u kojima je uloga dizajna velika i

ima važnu ulogu u plasmanu proizvoda na tržište.

Ljestvica zrelosti uporabe dizajna predstavlja razinu dizajna uključenog u poslovne

procese:

· Nulta razina uporabe - dizajn nije prisutan u poslovnom procesu.

· Dizajn kao dekoracija - dizajn nije integralni dio razvoja proizvoda te ne

utječe na povećanje dodane vrijednosti već se upotrebljava njegova estetska

komponenta.

· Dizajn kao proces - dizajn je nedosljedno, ali formalno i parcijalno uključen

u određeni poslovni proces.

· Dizajn kao inovacija - dizajn je uveden u fazu planiranja, istraživanja i

razvoja proizvoda, usluga i poslovnih procesa.

· Dizajn kao strategija - dizajn se koristi kao strateško, operativno i

kulturološko sredstvo u ostvarivanju ciljeva te uključuje visok postotak

prisutnosti upravljanja dizajnom

Izvor: http://www.mps.hr

Dizajn kao pojam simbolizira nešto drugačije nešto posebno i smatra se da je za

dobar dizajn potrebno izdvojiti puno novaca. Međutim to u praksi ne mora biti tako.

Kod dizajna je bitna dobro tempirana i pogođena ideja, a realizacija proizvoda sama po

sebi ne treba biti preskupa. Prema Kotleru i Kelleru (2008) uvođenje novog proizvoda

ima nekoliko faza:

· generiranje ideja,

· ispitivanje i selekcija ideja,

· razvoj i testiranje koncepcije,

· razvoj marketinške strategije,

· poslovna analiza,

37

· razvoj proizvoda,

· tržišno testiranje,

· komercijalizacija.

Greška koja se često dešava je da poduzeća koja kreću u proizvodnju novog

proizvoda dizajnere uključe tek kod razvoja proizvoda kada je prototip ili osnovna baza

proizvoda već definirana. Puno bolje rješenje bilo bi uključiti dizajnera već prilikom

samog generiranja ideje. Sustavna uporaba dizajna, proizvođačima nudi mogućnost

stjecanja prednosti nad konkurencijom, uključujući i sljedeće:

· Stvaranje profita

· Smanjenje troškova

· Viša dodana vrijednost

· Tržišna održivost.

· Povećanje izvoza.

· Inovacija proizvoda

· Novi kupci:

Izvor:http://www.mps.hr

Slika 2. manifestira primjer dizajnerske kreativnosti koja bi uz dozu poslovne

inicijative i u dogovoru sa turističkim zajednicama pomogla u povećanju dodane

vrijednosti smještajnih prostora kroz estetsku komponentu proizvoda.

Slika 2. Primjer izrade dizajnerskog namještaja:

Izvor: http://www.breza.com

38

S obzirom na dugogodišnju orijentiranost u proizvodnji osnovnih proizvoda i isto

tako dugogodišnju recesiju, teško je za pretpostaviti da će se u Hrvatskoj drvnoj

industriji nešto značajnije pokrenuti u kratkom periodu. Raduje podatak da se u

posljednjih par godina proizvodnja namještaja nalazi u suficitu te uspijeva pronaći svoje

mjesto na međunarodnom tržištu.

Proizvodnju namještaja u Hrvatskoj drvnoj industriji karakterizira veliki broj malih i

srednjih proizvođača koji financijski i logistički nedovoljno konkurentni da kvalitetno

pariraju većim igračima. Rješenje bi trebalo tražiti u primjeni novih tehnologija

temeljenih na dizajnu te ulaganje u mladi i obrazovani kadar svjestan zahtjeva

modernog tržišta. Upravo su to nužni faktori za stvaranje konkurentnog proizvoda a

sinergija proizvođača, dizajnera, države i ostalih bitnih tržišnih subjekata recept je za

budućnost hrvatske konkurentnosti na tržištu drvne industrije.

5.3.2 Brendiranje proizvoda drvne industrije

Brendiranje proizvoda je dodavanje karakteristika proizvodu ili usluzi koje ih na

neki način razlikuju od drugih proizvoda ili usluga namijenjenih zadovoljavanju istih

potreba (Kotlar, Keller, Upravljanje marketingom 12. Izdanje, str.274).

Kako proizvodnja finalnih proizvoda sve više zamjenjuje proizvodnju i izvoz

trupaca i piljene građe to pred drvni sektor postavlja izazov stvaranja novih strategija

nastupa na domaćim i stranim tržištima. Sve mjere koje su trebale izbalansirati

proizvodnju osnovne sirovine i proizvoda višeg stupnja obrade izostale su u godinama

krize, stagniranja i borbe za preživljavanje u kojima su nestale veze između proizvođača

namještaja i stručnjaka za dizajn i brendiranje.

Domaći proizvođači realno se ne mogu nositi sa korporacijama poput Ikee ili

talijanskim dizajnerskim namještajem ali moraju pronaći svoju tržišnu nišu ukoliko žele

opstati. Još uvijek ne postoji jedinstvena strategija za plasman domaćeg proizvoda na

vlastito tržište iako je trend brendiranja i jačanja pozicija na domaćem tržištu sve

izraženiji. Teško je shvatljiv podatak da iako se gotovo devedeset posto proizvodnje

drvne industrije izvozi, njezini su proizvodi na domaćem tržištu jako slabo zastupljeni,

jedva jednu trećinu hrvatskog tržišta namještaja pokrivaju hrvatske tvrtke, dok se sve

39

ostalo uvozi. Zadovoljavajući položaj na domaćem tržištu uz postojeće izvozne rezultate

bio bi dobitna formula za sve proizvođače drvne industrije.

Promjenu u trendu zanemarivanja domaćeg tržišta mogla bi potaknuti zanimljiva

inicijativa „Aurea Grupe“, specijalizirane marketinške agencije za brendiranje tvrtki u

drvnoj industriji, koja je pokrenula web shop (www.hrvatskinamjestaj.hr) gdje se na

jednom mjestu objedinjuje i prezentira ukupna ponuda hrvatske drvne industrije. Za

sada se preko nje mogu kupiti proizvodi Spin Valisa, Spačve, DI Klane, FinvestCorpa,

Euroratana i Tvina, s tendencijom priključivanja i ostalih proizvođača.

Promocija drvno-prerađivačkog sektora i brendiranje drvenih proizvoda omogućit će

prepoznatljivost i olakšati pristup tržištu ali i povezati proizvođače na heterogenom

domaćem tržištu.

Prioritetno područja na koja se najviše mora obratiti pažnja prilikom promocije

brendova domaće drvne industrije su:

· Razvoj i primjena komunikacijske strategije drvoprerađivačkog sektora

· Povezivanje sa kreativnim sektorom po pitanju osmišljavanja jedinstvenog i

autohtonog dizajna i inovativnih proizvoda

· Povezivanje sa turističkim sektorom po pitanju definiranja standarda za pojedine

kategorije proizvoda i/ili drvenih konstrukcija

· Promocija opskrbu predstavništva RH u inozemstvu domaćim proizvodima

drvno-prerađivačke sektora kroz industrije i internacionalizaciju Klastera

Konkurentnosti drvno-prerađivačkog sektora.

Izvor: http://www.aik-invest.hr

Upravo je (ne)informiranje i loš marketinški pristup glavni problem nedovoljne

prisutnosti proizvoda hrvatske drvne industrije. Krajnji kupac u ulozi poduzeća ili

fizičke osobe vrlo teško može doći do podataka koji ga interesiraju. Kupcima je

potrebno ponuditi proizvode koji su različiti, originalni i što je najvažnije domaće

proizvodnje jer se pokazalo da je domaći kupac spreman platiti i nešto veću cijenu ako

je proizvod 100% domaće proizvodnje.

Iako je ulaganje u marketing i promociju skupo proizvođači moraju poduzeti puno

više napora u nastojanju da promijene navike i mentalitet potrošača koji jednostavno

40

nisu navikli kupiti moderni domaći namještaj te biti svjesni toga da im je to jedan od

glavnih načina za plasman proizvoda. Stoga je nužno:

· Informirati javnost o važnosti drvno-prerađivačkog sektora za razvoj RH;

· Promovirati drvno-prerađivački sektor kroz izradu „izričaja“ Sektora,

istraživanje i identifikaciju potencijalnih novih tržišta za drvno-prerađivačku

industriju, definiranje kriterija za zajedničke nastupe na sajmovima

identificiranih novih tržišta uz prezentiranje putem novih nosioca brendiranja i

marketinga (WEB stranica, e-kataloga i sl.)

· Poticati razvoj brendova u okviru drvno-prerađivačkog sektora;

· Usklađivati sve komunikacijske aktivnosti koje provode partnerske institucije

obuhvaćene strategijom i umrežiti osobe koje rade na informiranju i promidžbi

drvno-prerađivačkog sektora.

Izvor: http: //www.aik-invest.hr

Treba obratiti pažnju i na ljudski potencijal. Nužno je u drvno-prerađivački

industriju privući visoko kvalificiranu radnu snagu te kod mladih promijeniti percepciju

o zastarjelom, tehnološkom nerazvijenom sektoru, već da se novi trendovi u

proizvodnji baziraju na inovativnosti , kreativnosti i primjeni modernih tehnologija.

Za uspješno brendiranje potrebno je uskladiti mnogo faktora. Od marketinga,

tehnologije, znanja, inovacija. Međutim jednom kada se određeni proizvod brendira na

tržištu on donosi koristi i kupcu i proizvođaču.

Hrvatska industrija namještaja nema uvjete za masovnu proizvodnju, no kvaliteta,

dizajn i brendiranje su ono što nudi mogućnost stjecanja prednosti nad konkurencijom.

Hrvatski proizvođači ne mogu se nositi sa poznatim brendovima poput Ikee, ili

talijanskim proizvođačima modernog namještaja ali prostora za osvajanje tržišta još

ima. Kroz brendiranje bi se trebalo promovirati domaće inovativne proizvode veće

dodane vrijednost te ekološku i održivu proizvodnju. Treba napraviti detaljno

istraživanje tržišta i uz pravilan odabir tržišne niše i kombinaciju domaćeg proizvoda,

koji uključuje domaću sirovinu i dizajn pozicionirati se na tržištu.

41

5.4. PERSPEKTIVA HRVATSKE DRVNE INDUSTRIJE

Proizvođači i trgovci još uvijek nemaju jedinstvenu strategiju za plasman proizvoda

na hrvatsko tržište iako se sve više ulaže u branding i jačanje pozicija na domaćem

tržištu. Stoga je od velike važnosti pronaći odgovarajući koncept poslovanja te kroz

realizaciju marketinškog i prodajnog programa pronaći odgovarajuću tržišnu nišu sa

ciljem povećanja proizvodnje i prodaje domaćih proizvoda na tržištu.

5.4.1 Peleti

Peleti su prešani cilindri, dužine 1- 3 cm, promjera 5 do 10 mm koji nastaju

prešanjem piljevine i drvnog ostatka pod visokim pritiskom. Njihova je osnovna

prednost visok udio energije u malom obliku. Proizvođači peleta oko 90 posto svoje

proizvodnje izvoze dok je domaće tržište tek u fazi prilagodbe i prihvaćanja ovog

proizvoda, a osnovni razlog je činjenica da hrvatsko tržište nije dovoljno dobro

upoznato s tim oblikom energenta. Na žalost, zakonodavac također nije prepoznao

prednosti korištenja proizvoda od drvne biomase koje je potpuno marginalizirano u

hrvatskim strateškim energetskim dokumentima, posebice u dijelu obnovljivih izvora

energije (OIE). Isto se nažalost očituje kroz simboličan interes medija za

promoviranjem ovog ekološkog goriva. Za masovniju upotrebu peleta, potrebno je

provesti edukativno-marketinšku kampanju kako među strukom tako i među širom

populacijom.

Kao i kod većine projekata i u ovom slučaju potrebna je sinergija države, poslovnih

subjekata i javnosti da bi se postigao maksimalni potencijal. Nedavno je osnovana

Udruga proizvođača peleta, briketa i drvne biomase, koja je pokrenula kampanju za

veću uporabu tog energenta, a cilj joj je omogućiti da se što više peleta plasira na

domaćem tržištu, te nastojanje da se pelet prezentira kao ekonomsko, ekološko i

sociološko gorivo budućnosti.

I država je krenula u nastojanje da se peleti kao OIE promovira na domaće tržištu.

Radi popularizacije korištenja peleta u ogrjevne svrhe Ministarstvo regionalnog razvoja

kupilo je i 300 peći namijenjenih za taj ogrjev, te ih podijelilo školama i knjižnicama.

42

Provodili su se i programi poticanja aktivnosti jedinica lokalne samouprave na

područjima posebne državne skrbi i brdsko - planinskim područjima u korištenju drva i

drvne biomase. Nastojala se poticati nabava kombiniranih kotlova na drvo i pelete kako

bi se podignula razina svijesti stanovništva o mogućnostima upotrebe drva kao

ekološkog, kvalitativnog i ekonomski isplativog energenta.

Programom se žele postići kratkoročni, ali i neki dugoročni efekti:

· promicati energetsku učinkovitost kroz korištenje blagodati drvne biomase u

jedinicama lokalne samouprave izravnim pokazom te učinkovitosti –

smanjenjem troškova grijanja odabirom drugoga energenta –peleta

· kroz poticanje jedinica lokalne samouprave, poticati i educirati stanovništvo za

korištenje 100% iskoristivog, jeftinijeg i ekološki prihvatljivog energenta

· poticati korištenje domaće drvne biomase kod kuće, umjesto poticati izvoz iste

· poticati upotrebu peleta isticanjem njihovih prednosti

· poticati povećanje proizvodnje peleta

· poticati pokretanje novih pogona za proizvodnju peleta

· poticati razvoj proizvodnje i upotrebe kotlova na pelete

· zaštititi domaće proizvođače i proizvod

Tijekom 2011. i 2012. godine HBOR je kreditirao više projekata OIE:

· Vjetroelektrana (3)

· Solarne elektrane (27)

· Kogeneracija na biomasu (3)

· Bioplinsko postrojenje (3)

· Proizvodnja peleta (3)

· Proizvodnja biodizela (2)

· Suma = 740 mil. Kn

Ministarstvo poljoprivrede u Programu ruralnog razvoja Republike Hrvatske za

razdoblje 2014. – 2020. donosi niz mjera kao Potpora za ulaganja u šumarske

tehnologije, preradu, mobilizaciju i marketing šumskih proizvoda.

Hrvatska realno nema toliko loše zakonske okvire za provedbu energetske

učinkovitosti, nažalost sve to skupa ostaje samo mrtvo slovo na papiru dok se pitanje

43

implementacije ne digne na višu razinu i zadani ciljevi ne krenu konkretnije provoditi u

praksi.

Ne treba zaboraviti da je hrvatska kao članica EU dužna provoditi program

klimatske i energetske učinkovitosti( Strategija energetskog razvitka Republike

Hrvatske iz 2009. godine (NN 130/09) u kojem se predviđa iskorištavanje obnovljivih

izvora energije kao jednog od strateških ciljeva energetske politike RH ali i EU do 2020

godine. Obveze iz ciljeva 20 20 20 predviđaju:

· 20 posto obnovljivih izvora energije u bruto neposrednoj potrošnji

· 10 posto udjela obnovljivih izvora energije u svim oblicima prijevoza

· 20-postotno smanjenje ukupne potrošnje energije (energetska učinkovitost)

· 20-postotno smanjenje emisija stakleničkih plinova (u skladu i s Protokolom

iz Kyota, čija je RH potpisnica).

Tijekom 2013. godine u Hrvatskoj su se peleti proizvodili u 11 pogona. Ukupni

kapacitet proizvodnje peleta iznosi 279 500 tona godišnje, od čega je iskorišteno oko 65

posto. Od ukupne proizvedene količine peleta u 2013. godini oko 88 posto je plasirano

na strana tržišta, a manji je dio iskorišten na domaćem tržištu.

Izvor: http://www.mingo.hr

U odnosu na plin grijanje na pelete povoljnije je 20 posto, a u odnosu na naftu čak

40 posto. Pri tome se bilježe i značajno manja zagađenja CO2. Hrvatska uz sve to

raspolaže i više nego dovoljnim količinama sirovine jer je riječ o izvoru energije velike

dodane vrijednosti u kojem jedan kilograma peleta imaju jednaku energetsku vrijednost

kao i jedna litra loživog ulja.

Često se na izvoz gleda kao na uspješnu komponentu prodaje određenog proizvoda

ili usluge, međutim u ovom slučaju, iako se izvozi gotovo sav proizvodni potencijal,

nema puno razloga za zadovoljstvo. Izvozi se jeftiniji, ekološki osvješteniji i tržišno

dostupniji energent, a uvozi se lož ulje i ostali energenti koji su čista suprotnost

peletima po karakteristikama. Umjesto „win-win“ situacije gdje bi se poticala domaće

gospodarstvo, osigurao jeftiniji, ekološki osvješteniji energent iz vlastite proizvodnje

država uvozi skuplje gorivo i gubi milijune.

44

Graf 3: Kretanja proizvodnje, uvoza i izvoza drvnih peleta u RH

Izvor:http://knoema.com/FAOFS2014Jul/forestry-statistics-july-014?country=

1000580-croatia&item=1000490-wood-pellets

Za vjerovati je da će domaće tržište u budućnosti puno više pažnje posvetiti ovoj

vrsti energenta, posebice uz trend porasta cijena fosilnih goriva. Proizvodnja peleta od

šumske biomase u Hrvatskoj pokazuje dobre rezultate u analizi isplativosti, te je

svakako opravdano ulagati u nju. Pozitivno je i što bi se dinamičnijim otvaranjem

pogona omogućilo stvaranje radnih mjesta i poticalo gospodarstvo, pogotovo u ruralnim

dijelovima zemlje.

5.4.2 Drvni klasteri

Klasteri su interakcija poslova sličnog tipa, zdrave konkurencije, međusobne

povezanosti i suradnje. Potiču podjednako kompeticiju i kooperaciju. Tržišni rivali

45

intenzivno se natječu da osvoje i zadrže potencijalne kupce. Bez zdrave doze

konkurencije klaster bi lako mogao propasti. S druge strane tu je suradnja, najčešće ona

vertikalnog oblika koja uključuje poduzeća u vezanim industrijama i lokalne institucije.

Kompanije mogu koegzistirati u suradnji jer se ona događa na različitim dimenzijama i

među različitim igračima.“ Michael Porter (1998). Koristi od osnivanja klastera za

razvoj pojedinih firmi i unaprjeđenje konkurentnosti pojedinog sektora ili regije ne

smije se zanemariti.

Na razini firme, klasteri pomažu poduzeću da iskoriste tržišne prilike koja

nastupajući samostalno možda ne bi mogle. Umanjuju trošak i rizik adaptacije na

internacionalnim tržištima omogućujući lakše prihvaćanje standarda i pravila novih

tržišta. Poduzeća se sve teže mogu sama osloniti na svoje vlastite snage i mogućnosti.

Da bi se zadržao korak s inovacijama, tehnološkim razvojem i rastućim zahtjevima

potrošača poduzeća se moraju brže i efikasnije prilagođavat uvjetima na tržištu.

Klasteri omogućuju unaprjeđenje kapaciteta firme nudeći međusobno iskustvo i

uporabu „know-how“ principa te beneficije u korištenju različitih segmenata poslovnog

menadžmenta. Sve to rezultira sinergijskim učinkom na poslovanje upravo iz razloga

zajedničkog korištenja različitih segmenata poslovanja od: zajedničkih kanala prodaje,

ulaganja u istraživanje i razvoj, smanjenja vremena i troškova u plasmanu proizvoda do

lakšeg privlačenja investicija i smanjenja troškova marketinga.

Osnivanje klastera dopušta različite varijante pristupa definirane širokim

ekonomskim aktivnostima i varijacijama ovisno o tržišnim potrebama. Oni pridonose

ekonomiji jačajući konkurentnost i inicirajući javno privatni dijalog postajući alat

privatnog sektora u razvojnim inicijativama. Međutim i država ili lokalna zajednica

također ima važnu ulogu u formiranju klastera. Izgradnja suradnje bazirane na znanju i

partnerstvu između javnog i privatnog sektora zahtjeva integriranu inovacijsku

platformu temeljenu na podršci i promociji u formiranju klastera.

Dosadašnji razvoj klasterskog sustava u RH bio je skup različitih politika i dva

pristupa, odozdo prema gore (bottom- up) i odozgo prema dolje (top-down). Svaki

klaster ima svoje specifičnosti i ne postoji univerzalni model koji bi se mogao preslikati

na formiranje svakog pojedinog klastera. Oni mogu nastati kao inicijativa određenog

poslovnog sektora, malog iili srednjeg poduzetništva odnosno bottom-up principa ili na

46

poticaj države odnosno top down principa. Zajedničko je za oba pristupa da podupiru

suradnju između tvrtki kao preduvjet za jačanje konkurentnosti i inovacija.

Država, prateća ministarstva i ostale institucije zadužene za gospodarska pitanja

dužne su omogućiti stimulirajuće okruženje u kojem će se znati prepoznati potreba te

pružiti potrebna pomoć malom ili srednjem poduzetništvu u formiranju klastera. 2007.

godine Ministarstvo gospodarstva rada i obrtništva, u suradnji sa Hrvatskom udrugom

poslodavaca, HBOR-om, i HGK-om pokreće „Hrvatsku izvoznu inicijativu“ u kojoj je

jedan od glavnih ciljeva osnivanje šest klastera baziranih na izvoznim strategijama.

(Voda, Mala brodogradnja, Tekstil, ICT, Namještaj, Marikultura).

Kroz donošenje sljedećih dokumenata prepoznata je važnost koju bi politika razvoja

klastera imala za Republiku hrvatsku:

· Strateški okvir za razdoblje 2006-2013

· Strategija regionalnog razvoja RH 2011-2013

Ministarstvo gospodarstva objavilo je „Natječaj za dodjelu financijskih sredstava

Hrvatskim klasterima konkurentnosti za 2014.“ godinu sa ciljem jačanja konkurentnosti

hrvatskog gospodarstva. Namjena financijskih sredstava je financiranje troškova

provedbe akcijskih planova Hrvatskih klastera konkurentnosti, čime se omogućava

podizanje sektorske i regionalne konkurentnosti, međusektorsko povezivanje,

internacionalizacija sektora, stvaranje nove dodane vrijednosti te promocija odabranih

sektora i njihovo brendiranje.

Jedan od najvećih problema je da poduzeća u drvnoj industriji nemaju jasnu

predodžbu o konceptu klasterizacije kao zajedničkog koncepta. Pomanjkanje vizije

onemogućava primjenu uspješne implementacije u zajednički poslovni pothvat i

onemogućava efikasnost i konkurentnost na međunarodnom tržištu a s obzirom na

otvorenost tržišta sve teže se nosi i sa izazovima na domaćem tržištu.

Analiza prednosti i nedostataka drvno-prerađivačkog kompleksa u Hrvatskoj

ukazuje na zaključak o postojanju komparativnih prednosti vezanih za dostupnost

kvalitetne drvne sirovine i dugu tradiciju međutim oni sami po sebi nisu dovoljni za

garanciju uspjeha na tržištu. Hrvatska drvna industrija i dalje je nekonkurentna na

stranim tržištima zbog nedostatka strateškog razmišljanja, marketinške strategije,

47

kompetentnih ljudi te nepoznavanja europskog tržišta. Glavni fokus upravo bi zato

trebalo bi usmjerit na paradigmu znanja, razvoj novih proizvoda, tehnologiju, investicije

i ljudski potencijal.

Klasteri su alat kojima se jača konkurentnost i idealno su rješenje za harmoniziranje

heterogene i slabo umrežene drvne industrije RH sa ostatkom gospodarstva. Oni su

idealan recept po kojem bi se integrirao proces aktivnog poslovanja u Uniji budući da

sve naše daljnje razvojne i poslovne aktivnosti biti usmjerene na zajedničke sektorske

politike na razini EU.

Proces prilagodbe i rekonstrukcije na međunarodna tržišta je neizbježan ukoliko se

želi opstati na tržištu. Upravo je zbog toga potrebna hitna organizacijska i tehnološka

adaptacija pilana i tvornica drvnih proizvoda. Trebalo bi poduzeti sljedeće korake:

· Omogućiti prikladnu financijsku i stručnu pomoć za opremanje postrojenja i

edukaciju djelatnika bez kojeg se međunarodna konkurentnost ne može ostvariti.

· Harmonizirati sve Hrvatske zakone sa europskom praksom

· Uvesti efikasnije statističke kontrole proizvodnog sektora

· Privući investitore

· Senzibilizirati javnost

· Unaprijediti postojeći obrazovni program sa onim programom koje zahtjeva

tržište te inicirati bolju suradnju sa visokim obrazovnim institucijama

Hrvatska svakako ima i tradiciju te dugogodišnje iskustvo u obradi i preradi drvnih

proizvoda, bogatu sirovinsku osnovu te veliku mogućnost razvoja, kako kroz velike

tvrtke, tako i kroz male obrte. Ipak, sve navedeno su samo komparativne prednosti koje

se tek trebaju razviti u konkurentske i postati generatori razvoja ovog sektora.

Budući da se dana u namještaj integrira široki spektar proizvoda poput metala, stakla

i plastika, nužna je specijalizacija tvrtki na određene segmente proizvodnje radi

povećanja konkurentnosti, praćenja trendova te reduciranja troškova. Istovremeno,

članovi klastera mogli bi profitirati i od povoljnije cijene inputa kroz sustav zajedničke

nabave, te kroz zajedničko oblikovanje marketinških strategija za domaćem i stranom

tržištu.

48

Hrvatska drvna industrija posjeduje sirovinsku osnovu, znanje i tradiciju. U

tehnologiji i dizajnu te obrazovanju kadrova malo kaskamo ali i to bi se kratkoročno

moglo riješiti kroz nekoliko dobro promišljenih mjera. Ne treba zaboraviti da je drvna

industrija jedna je od najvećih generatora zapošljavanja u nerazvijenim i ruralnim

krajevima Hrvatske, a njezin krajnji rezultat je gotovo 80 posto proizvodnje koja se

izvozi. Čini se kako proizvodnja namještaja polako dolazi na zelenu granu, pa joj je

kroz novu Industrijsku strategiju napokon prepoznat potencijal u kojem se toj djelatnosti

dodjeljuje uloga od strateške važnosti.

Treba, dakle, intenzivnije raditi na strukturnim potporama u smjeru od finalizacije,

inovacija i razvoja proizvoda, istraživanja tržišta, IT tehnologije, poticanja

klasterizacije, širenja prodajne mreže u inozemstvu, marketinških aktivnosti, pa sve do

uvođenja posebnih mjera za zapošljavanje, posebice visokoobrazovnog kadra, kao i

sufinanciranja troškova tehnologije i osnovnih repromaterijala.

Sve dok su te očite mjere koje bi se trebale realizirati samo mrtvo slovo na papiru,

do nekog konkretnijeg pomaka u nekom kratkoročnom periodu ipak će teško doći. U

ovom sektoru država igra posebno bitnu ulogu budući da je u velikom postotku vlasnik

osnovne sirovine potrebne za proizvodnju, tako da je njezina intervencija u ovoj

industrijskoj grani od iznimne važnosti.

49

6. ISTRAŽIVANJE O IMPLEMENTACIJI STRATEŠKOG

PROMIŠLJANJA I PODUZETNIČKE ORIJENTACIJE U

DRVNOJ INDUSTRIJI REPUBLIKE HRVATSKE

U šestom poglavlju koje se odnosi na empirijsko istraživanje nastojat ćemo objasnit

metodologiju rada, navesti hipoteze te prezentirati rezultate istraživanja. Na kraju

poglavlja sumirat ćemo i obraditi dobivene podatke te utvrditi korelaciju između

navedenih tvrdnji.

6.1. Metodologija istraživanja

Empirijsko istraživanje provedeno je na uzorku od 73 poduzeća odnosno vlasnika ili

menadžera poduzeća drvnih industrija na području Republike Hrvatske. U populaciju su

uzeta poduzeća koju su dobivena pretraživanjem baze podataka „ AMADEUS“ iz 2012

godine, a prema kriteriju dominante djelatnosti. Od ukupno 73 poduzeća dva poduzeća

završila su u likvidaciji ili stečaju te njima nije poslan upitnik. Stavljanjem u omjer 71

poslane ankete i zaprimljenih 13 potpunih odgovora, odnosno ispunjenih upitnika i 2

djelomično ispunjena upitnika dobiva se rezultat od 18.30% povratnih odgovora, koje

smo analizirali kako bi se istražio način i utjecaj korištenja strateškog promišljanja i

poduzetničke organizacije u drvnoj industriji RH. Kao instrument istraživanja korišten

je web aplikacija LimeSurvey koji se koristi kao besplatni anketni upitnik upravo za

različita online istraživanja.

Prilikom ispitivanja korištena je klasična 5-stupanjska Likertova skala. Statistička

analiza je obavljena programskim paketom SPSS, a istraživanje je provedeno tijekom

mjeseca srpnja i kolovoza 2015.

Anketni upitnik podijeljen je u tri djela: Poduzetnička orijentacija, Strateško

promišljanje i Opći podaci. Prvi dio anketnog upitnika sastoji se od 21 tvrdnje kojima se

nastojalo ispitati stavove ispitanika o poduzetničkoj orijentaciji. Pomoću Likertove

ljestvice nastojalo se ispitanicima omogućiti da odrede stupanj (ne)slaganja s

ponuđenom tvrdnjom:

1. „U potpunosti se slažem“

2. „Ne slažem se“

50

3. „Niti se slažem niti se ne slažem“

4. „Slažem se“

5. „U potpunosti se slažem“

U drugom dijelu upitnika navedeno je 25 tvrdnji na koje su ispitanici također

odgovarali izražavajući svoje stavove pomoću Likertove skale s pet stupnjeva a tvrdnje

a koje su se odnosile na pitanja o Strateškom promišljanju sa sličnim ali ponešto

izmijenjenim tvrdnjama u odnosu na one iz prvog djela:

1. „Gotovo nikad“

2. „Rijetko“

3. „Ponekad“

4. „Cesto“

5. „Gotovo uvijek“

U trećem dijelu upitnika pitanja su strukturirana na način da se također odabere

jedan od ponuđenih odgovora koji se odnose na opće podatke ispitanika poput dobi,

spola, obrazovanja i sl.

Anketni upitnik nalazi se u prilogu broj 1.

6.2. Hipoteze istraživanja

Nakon teorijskog pojašnjenja pojmova strateškog promišljanja i poduzetničke

orijentacije cilj ovog rada bio je utvrdit njihovu praktičnu povezanost i konkretni

utjecaja na vođenje poslovanja. Sustavnom analizom i sintezom problema, predmeta i

objekta istraživanja nastoji se postaviti hipoteze kojima se želi dokazati konkretni učinci

između strateškog promišljanja i poduzetničke orijentacije na poslovanje te utvrditi

korelaciju između navedenih tvrdnji.

H1: Menadžeri koji u svom poslovanju više strateški promišljaju poduzetniji su

od onih koji to ne prakticiraju.

Čini se da su pojmovi poput strateškog promišljanja i poduzetničke orijentacije iako

prilično apstraktni i nezahvalni za definirati u biti vrlo slični. Oba pojma imaju snažnu

poveznicu u posvećenosti prema traženju prilike i kreiranju vizije a sve sa interesom

ostvarivanja što boljeg poslovnog rezultata. U uspješnim poduzećima oba pojma se

51

često međusobno isprepliću i teško je definirati koliki je postotak zasluga jedan od njih

pridonio u ostvarenju pozitivnog poslovnog rezultata. Kod neuspješnih poduzeća riječ je

o nedostatku ili prevelikoj dominaciji jedne od komponenti, odnosno njihovoj

međusobnoj neravnoteži. Po Jelenc (2013) rezultat strateškog promišljanja ne smije biti

strategija koja će biti istovjetna drugim strategijama, već ona kojom će se poduzeće

distancirati od konkurencije.

H2: Većina menadžera smatra da su njihove strateške kompetencije dostatne za

uspješno vođenje poslovanja

Po shvaćanju vodstva kao osobine, određeni pojedinci su rođeni da budu vođe jer

posjeduju urođena ili nasljedna obilježja koja ih čine liderima i diferenciraju od ostalih

pojedinaca. Vodstvo se odnosi na artikulaciju vizija, ostvarenje vrijednosti i kreiranje

okruženja u kojem će se ciljevi moći ostvariti (Richards i Engle, 1986).

H3: Potreba za postignućem najčešće je korištena vještina poduzetničke

orijentacije kod poduzetnika

Uspješan pristup modernom poslovanju ogleda se u prihvaćanju nesigurnosti i rizika

shvaćajući iznenađenje ne kao prijetnju već kao priliku da se kontrolira novonastala

situacija. Jelenc (2013) naglašava da se naglasak mora staviti na uočavanje i

procjenjivanje onog što mi mislimo da će biti važno, u moru podataka i nedostatku

vremena. Poduzetnici kroz svoje poslovne poteze nastoje u što većem postotku

intervenirat u realnom prostoru i vremenu pokušavajući na njega barem djelomično

utjecati.

H4: Prilaženje poslovnim zadacima na jedinstvene načine usko je povezano sa

razinom obrazovanja

Poduzetništvo nastoji pretočiti viziju u djelo. Ono obuhvaća kategorije poduzetničke

orijentacije poput kreativnosti, inovativnosti i sposobnosti preuzimanja rizika kako bi se

ostvarili određeni ciljevi. Znanje organizacijama osigurava zadovoljstvo potrošača,

zadovoljstvo zaposlenika, smanjenu razinu fluktuacije, olakšava promjenu stilova

vođenja te eliminira neželjene procese. (Raguž Vrdoljak, 2013). Znanje, kao osnovna

pretpostavka djelovanja i stvaranja, ima za cilj podizanje konkurentnosti te je jedan od

glavnih čimbenika potrebnih za uspješan rast.

52

H5: Potreba za postignućem u velikoj je mjeri determinirana sa razinom

samopoštovanja

Poduzetničko ponašanje najčešće se opisuje kao traženje prilika, kreativno

rješavanje problema, preuzimanje inicijativa, ambicija, preuzimanje kalkuliranih rizika,

društveno povezivanje. Sam poduzetnički način razmišljanja stimuliran je visokom

razinom nesigurnosti i kompleksnosti u okruženju u kojem pojedinci ili organizacije

egzistiraju (Gibb, 1998), a sam čin ostvarenja ohrabruje poduzetnika da bude otvoren

pred novim mogućnostima i da bude usklađen sa vlastitim sposobnostima.

6.3. Ograničenja

Web anketiranje uz svoje prednosti poput malih ili gotovo nikakvih troškova,

velikog dosega i brzine u prikupljanju podataka ima i svoje negativne strane. Veliki broj

ispitanika u jako malom postotku odgovara na web ankete, što se nažalost potvrdilo i u

ovom istraživanju. Upitnici poslani putem e-maila često se percipiraju kao spam

mailovi. Među nedostatcima se ističu i tehnološke postavke, te nemogućnost

kontroliranja anketne situacije budući da nismo u mogućnosti u potpunosti znati tko je

ispunio anketni upitnik. Upitnik poslan određenom direktoru ili vlasniku kojeg ispuni

netko od zaposlenih dovodi do kompromitacije podataka i neegzaktnih rezultata

istraživanja.

6.4. Rezultati istraživanja

Istraživanje u ovom radu provedeno je putem programa otvorenog koda

LimeSurvey-a koji služi za kreiranje online upitnika. Prikupljeni podaci sistematski su i

obrađeni i analizirani Office programom Microsoft Excel te SPSS programom,

namijenjenom statističkoj obradi podataka.

Deskriptivna analiza općih podatka:

53

Grafikon 4a. Spol

Izvor: Izrada studenta

Od 13 pristiglih odgovora 8 osoba je muškog spola što čini 61.5%, dok je žena 5 i

one zauzimaju 38,5%

Grafikon 4b. Dob

Izvor: Izrada studenta

61,5%

38,5%

Spol

Muškarci Žene

23,1%

46,2%

0,0%

30,8%

0,0%

Dob

Manje od 30 30-40 40-50 50-60 više od 60

54

Grafikon 3b pokazuje da najveći postotak zauzima populacija u dobi između 30 i 40

godina i on iznosi 46,2%, zatim slijedi dobna grupa između 50 i 60 godina sa 30,8% te

na kraju ona najmlađa populacija ispod 30 godina sa 23,1%

Grafikon 4c. Razina obrazovanja

Izvor: Izrada studenta

Ovaj graf pokazuje da u strukturi menadžera koji vode poduzeća u drvnoj industriji

naveći postotak zauzimaju oni sa fakultetom, odnosno višom ili visokom školom, zatim

slijede oni sa srednjom školom sa postotkom od 23,1%, dok znanstveni magisterij

posjeduje 15,4% ispitanih. Doktorat nije posjedovao niti jedan od ispitanih kandidata

23,1%

61,5%

15,4%

0,0%

Najviša dostignuta razina obrazovanja

Srednja škola Fakultet (viša i visoka škola) Magisterija (znanstveni magisterij) Doktorat

55

Grafikon 4d. Razina obrazovanja u inozemstvu

Izvor: Izrada studenta

Graf 4d prikazuje kako od 13 pristiglih odgovora 5 osoba, odnosno 38,5% ima

inozemnog iskustva, dok 61,5% odnosno preostalih 8 osoba nema.

Grafikon 4e. Imate li poduzetničkog iskustva prije pokretanja posla/zaposlenja u

poduzeću u kojem radite?

Izvor: Izrada studenta

Grafikon 4e prikazuje da je 46,2% ispitanika imalo prijašnje poduzetničko iskustvo

prije trenutnog zaposlenja odnosno otvaranja firme, dok 53,8% ispitanika to nije imalo.

38,5%

61,5%

Određena razina obrazovanja u inozemstvu

Da Ne

46,2%

53,8%

Poduzetničko iskustvo prije pokretanja sadašnjeg

posla/zaposlenja

Da Ne

56

Grafikon 4f. Broj godina menadžerskog/poduzetničkog iskustva

Izvor: Izrada studenta

Grafikon 4f prikazuje razinu menadžerskog odnosno poduzetničkog iskustva gdje

kroz rezultate istraživanja dolazimo do podataka da najveći broj ispitanika, njih 38,5%

ima između 6 i 19 godina iskustva, zatima 23,1% između 1 i 5 godina te podjednaki

broj ispitanika ima između 20 i više od 30 godina te vrste radnog iskustva. Tek 7,7%

odnosno 1 ispitanik ima manje od godinu dana poduzetničkog, odnosno menadžerskog

iskustva.

7,7%

23,1%

38,5%

15,4%

15,4%

Broj godina menadžerskog/poduzetničkog iskustva

Manje od jedne godine

1-5 godina

6-19 godina

20-29 godina

više od 30 godina

57

Grafikon 4g. Jeste li živjeli u inozemstvu?

Izvor: Izrada studenta

Grafikon prikazuje da je 30,8% ispitanika živjelo u inozemstvu, dok 69,2% nije

imalo tu priliku.

Grafikon 4h. Broj zaposlenih u Vašem poduzeću

Izvor: izrada studenta

30,8%

69,2%

Jeste li živjeli u inozemstvu

Da Ne

7,7%

7,7%

15,4%46,2%

23,1%

Broj zaposlenih u vašem poduzeću

nema zaposlenih

manje od 10

11-50

51-250

251 i više

58

Grafikon 4h pokazuje da poduzeća u drvnoj industriji imaju različitu strukturu

zaposlenosti, najveći je postotak onaj od 46,2% sa brojem zaposlenih između 51 i 250,

dok iz grafikona također možemo iščitati i da ima onih poslovnih subjekata koji nemaju

zaposlenih, odnosno gdje je vlasnik i jedini zaposlenik.

Grafikon 4i. Procjena uspješnosti Vašeg poduzeća

Izvor: Izrada studenta

U posljednjem grafu ispitanici samostalno procjenjuju uspješnost vlastitog

poduzeća, gdje je 53,8% ispitanika odgovorilo da je ono iznad prosjeka industrijske

grane, dok je postotak onih koji su odgovorili da je taj prosjek ispod odnosu u prosjeku

industrijske grane jednak i iznosi 23,1%

Tablica 8. Aritmetička sredina i standarda devijacija poduzetničke orijentacije i

njezinih dimenzija

PitanjaProsjek(M)

(aritmetička sredina)Standardna devijacija

I. PODUZETNIČKA ORIJENTACIJA 3,54 1,33

Inovativnost 3,55 1,35

Potreba za postignućem 3,59 1,26

Lokus kontrole 3,95 1,26

Samopoštovanje 3,05 1,30

II. STRATEŠKO PROMIŠLJANJE 3,60 1,29

Sustavno razmišljanje 3,67 3,67

Refleksija 3,53 3,53

Kontinuirano redefiniranje poslovnih djelatnosti 3,66 3,66

UKUPNO 3,57 1,31

Izvor: izrada studenta na temelju istraživanja

23,1%

23,1%

53,8%

Procjena uspješnosti vašeg poduzeća

ispod prosjeka

industrijske grane

u prosjeku industrijske

grane

59

Prije objašnjenja rezultata treba napomenuti da je granična vrijednost iznad koje se

smatra da ispitanici pokazuju višu razinu poduzetničke orijentacije iznosi 3,5. Rezultati

istraživanja ukazuju da ukupna vrijednost, odnosno zbroj aritmetičkih sredina dimenzija

poduzetničke orijentacije prelazi vrijednost 3,5 te iznosi 3,57. Stoga se može zaključiti

da ispitanici pokazuju višu razinu poduzetničke orijentacije. Višu razinu kod ispitanika

pokazuju i sljedeće dimenzije poduzetničke orijentacije: potreba za postignućem

(M=3,59), osobna kontrola (M=3,95) te inovativnosti (M=3,55), dok ispitanici pokazuju

nižu razinu samopoštovanja (M=3,05).

Iz tablice 8. vidljivo je da ukupna vrijednost (aritmetička sredina) strateškog

promišljanja iznosi 3,60, a budući da je granična vrijednost iznad koje ispitanici više

koriste vještine strateškog promišljanja 3,5, može se zaključiti da ispitanici u većoj

mjeri koriste vještine strateškog promišljanja. Vrijednost sustavnog razmišljanja

(M=3,67) je viša u odnosu na kontinuirano redefiniranje poslovne realnosti (M=3,66) i

refleksiju (M=3,53).

Korelacija je sukladnost u variranju vrijednosti dvije ili više varijabli. Djelomična

korelacija znači da određenoj vrijednosti varijable X odgovara više različitih vrijednosti

varijable Y. Korelacija je manja što ima više različitih vrijednosti varijable Y koje

vežemo uz određenu vrijednost varijable X, odnosno korelacija je veća što ima manje

različitih vrijednosti varijable Y koje vežemo uz određenu vrijednost varijable X.

Vrijednost korelacije brojčano se iskazuje koeficijentom korelacije, najčešće

Pearsonovim ili Spearmanovim, dok se značajnost koeficijenta iskazuje vrijednošću P.

Koeficijent korelacije pokazuje u kojoj su mjeri promjene vrijednosti jedne varijable

povezane s promjenama vrijednosti druge varijable. Predznak koeficijenta korelacije (+

ili –) govori nam o smjeru povezanosti. Prema Petzu (2004.) gruba aproksimacija visine

povezanosti – koeficijenta korelacije je:

r od ± 0,00 do ± 0,20 nikakva ili neznatna povezanost

r od ± 0,20 do ± 0,40 laka povezanost

r od ± 0,40 do ± 0,70 značajna povezanost

r od ± 0,70 do ± 1,00 visoka ili vrlo visoka povezanost

http://www.vef.unizg.hr

60

Tablica 9. Korelacija poduzetničke orijentacije i strateškog promišljanja

Varijable Poduzetnička orijentacija Strateško promišljanje

Poduzetnička orijentacija 1,00 0,45

Strateško promišljanje 0,45 1,00

Izvor: izrada studenta

Tablica pokazuje korelaciju između strateškog promišljanja i poduzetničke

orijentacije. Korelirali smo rezultate iz obje grupe pitanja i statističkom analizom

utvrdili pozitivnu korelaciju gdje se testirane varijable kreću u istom smjeru, što znači

da povećanje jedne varijable utječe na povećanje druge. Koeficjent od 0,45 potvrđuje da

se radi o lakoj povezanosti.

Tablica 10. Korelacija prilaženja poslovnim zadacima na jedinstvene načine i razine

obrazovanja

Varijable Prilaženje poslovnim zadacimaNajviše dostignuta razina

obrazovanja

Prilaženje poslovnim zadacima 1,00 0,70

Najviše dostignuta razina obrazovanja 0,70 1,00

Izvor: izrada studenta

Tablica 10 pokazuje korelaciju između prilaženja poslovnim zadacima na

jedinstvene načine i razine obrazovanja. Testirane varijable kreću se u istom smjeru i te

možemo utvrditi pozitivnu korelaciju na granici značajne i visoke odnosno vrlo visoke

povezanosti (r=0,40-0,70)

Tablica 11. Korelacija samopoštovanja i potrebe za postignućem

Varijable Potreba za postignućem Razina poštovanja

Potreba za postignućem 1,00 0,47

Razina poštovanja 0,47 1,00

Izvor: izrada studenta

61

U tablici 11 kao i u tablici deset, iako u nešto smanjenom omjeru, možemo utvrditi

da varijable potrebe za postignućem i varijable samopoštovanja koaliraju sa značajnom

povezanošću (r=0,40-0,70).

6.5. Rasprava o rezultatima istraživanja

Budući da su svrha i cilj ovog rada da se kroz prikupljene podatke pokuša analizirati

na koji način i kako strateški odnosno poduzetnički promišljaju menadžeri u drvnoj

industriji upravo ćemo kroz korelaciju ta dva pojma razmotriti prvu hipotezu koja glasi:

Menadžeri koji u svom poslovanju više strateški promišljaju poduzetnički su više

usmjereniji od onih koji to ne prakticiraju. Kroz prikupljene podatke i kroz njihovu

obradu (vidi tablica 9) odbacujemo H1 jer je analiza podataka pokazala da iako postoji

pozitivna korelacija između strateškog promišljanja i poduzetničke orijentacije, nema

saznanja da su menadžeri ili vlasnici poduzeća koji češće koriste strateško promišljanje

u poslovanju više poduzetnički orijentirani od onih koji to ne prakticiraju. Sustavno

ispunjavanje ciljeva i alokacija sredstava, stvaranje planova za ostvarivanje tih ciljeva,

organizacija provedbe i kontrola planskog ostvarivanja procesa bit je upravljanja

(Kotter,P.,J.1996).

Vođa mora biti sposoban racionalizirati poslovanje, proces organiziranja i poslovnog

odlučivanja, te uočiti i primijeniti načine najučinkovitije uporabe tehnologije, resursa i

zaposlenika uz jasno isticanje hijerarhijskih razina, snošenja odgovornosti za poduzete

akcije i donesene odluke (Jelenc, 2013:134). Prihvaća se H2 koja glasi: Većina

menadžera smatra da su njihove strateške kompetencije dostatne za uspješno

vođenje poslovanja, budući da rezultati istraživanja pokazuju da većina

vlasnika/menadžera smatra da je njihovo vodstvo i način vođenja poslovanja dovoljno

uspješno da održe poduzeće iznad prosjeka industrijske grane (vidi graf 4i).

Ne prihvaća se H3 koja glasi: Potreba za postignućem najčešće je korištena

vještina poduzetničke orijentacije kod poduzetnika jer je rezultatima istraživanja

utvrđeno (vidi tablicu 8) da iako je potreba za postignućem izražena komponenta

poduzetničke orijentacije, menadžeri odnosno poduzetnici nastoje prvenstveno

individualnim potezima preuzeti kontrolu nad određenom situacijom te preuzimajući

odgovornost kreirati strategiju poslovanja i inicirati nove potencijalne poslovne prilike.

62

Prilaženje poslovnim zadacima na jedinstvene načine usko je povezano sa razinom

obrazovanja četvrta je hipoteza kod koje je utvrđena da se korelacija traženih varijabli

nalazi na granici značajne i visoke odnosno vrlo visoke povezanosti. Profesionalne su

kompetencije pretpostavka za bilo koji oblik ili razinu vođenja poslovanja. Poznavanje

poslovne materije, okruženja, poduzeća, poslovnih i tehnoloških procesa temelji su za

realizaciju strateških i poduzetničkih odluka. Temeljem obrađenih podataka možemo

zaključiti da razina obrazovanja poduzetnika ima značajan utjecaj na inovativnost,

odnosno na način na koji poduzetnici prilaze poslovnim zadacima. S obzirom na

statistički prikaz odgovora o strukturi obrazovanja u kojem podaci pokazuju da gotovo

osamdeset posto ispitanika ima višu ili visoku razinu obrazovanja ne može se

zanemariti povezanost između tih varijabli, te na temelju obrađenih rezultata možemo

zaključiti da razina obrazovanja poduzetnika ima značajan utjecaj na inovativnost,

odnosno na način na koji poduzetnici prilaze poslovnim zadacima stoga se H4 prihvaća.

Prema većini suvremenih teorija motivacije zaposlenika, ljudska priroda se smatra

kompleksnom i promjenjivom. Promjene u motivaciji ljudi rezultat su procesa

sazrijevanja, promjena i izazova na koje ljudi kroz život nailaze, te promjena u

socijalnim uvjetima u kojima stječu nove motive za svoje ponašanje (Schein, 1992).

Kroz petu hipotezu Potreba za postignućem u velikoj mjeri je determinirana sa

razinom samopoštovanja nastojat ćemo utvrditi povezanost poduzetničke potrebe za

postignućem i koliko ona ovisi odnosno utječe na razinu samopoštovanja. Cjelokupan

proces poslovanja kreće od pojedinca, njegove sposobnosti i motivacije te načina na

koji ih on nastoji iskazati. Preduvjet ostvarivanju pojedinog cilja, bilo individualno ili

kroz organizaciju je implementacija sustavnog promišljanja (Senge 2001) koje

pojedincu pomaže shvatiti strukture koje djeluju u pozadini i koje utječu na ponašanje

ljudi, individualno, međusobno i u organizaciji u kojoj rade. Međusobnom korelacijom

ova dva pojma i kroz dobivene rezultate istraživanja možemo zaključiti da testirane

varijable koaliraju sa značajnom povezanošću (r=0,47) te možemo utvrditi da razina

samopoštovanja koju poduzetnik posjeduje u velikoj mjeri utječe na njegovu potrebu za

postignućem, stoga se prihvaća hipoteza H5.

63

7. ZAKLJUČAK

Poduzetnička orijentacija podrazumijeva sve aktivnosti poduzeća kojima ono

odgovara i mjerama koje poduzima da bi se prilagodilo sve češćim promjenama u

poslovnoj okolini. Ključne pretpostavke poduzetničke orijentacije su organizacijska

struktura poduzeća, dinamičnost okoline, organizacijski resursi te stupanj suparništva. U

današnja poslovno nesigurna vremena vlasnici poduzeća i visoki menadžment posebno

trebaju obratiti pozornost na sve komponente poduzetničke orijentacije. Te komponente

odnose se na djelovanje i na mogućnost poduzetnika da bude autonoman u donošenju

odluka, da potiče inovativnost, preuzima rizik, inicijativu te ako osjeti priliku agresivno

nastupa na tržištu. Poduzetnička orijentacija određenog poduzeća očituje se upravo

kroz aktivnosti kojima poduzetnik djeluje na tržištu te njegovog načina provođenja i

donošenja odluka u realizaciji poslovanja. Poduzetnička orijentacija odnosi se dakle na

poslovne procese, poslovnu praksu, način donošenja odluka, procjenu tržišnog

okruženja te provođenje raznih aktivnosti koje u konačnici vode do ostvarivanja novog

poslovnog pothvata.

Strateško promišljanje jedan je od načina na koji se nastoji oblikovati nove

konkurentske prednosti prilikom ostvarivanja poslovnog poduhvata, te je upravo je ono

ponuđeno kao alternativa prilikom planiranja poslovnih aktivnosti u dinamičnim i

nesigurnim uvjetima kakvi danas oblikuju tržišno poslovanje. Formiranje poslovne

strategije obilježavaju jasnoća promišljanja te balans spoznaja koje se podjednako

temelje kako na intuiciji tako i na racionalnoj analizi. Ne treba zaboraviti da unatoč

tome što mnoge strategije izgledaju odlično na papiru ili u obliku ideje ili zamisli, tek u

praksi one ispunjavaju svoju temeljnu funkciju. Treba dakle naglasiti da su racionalna

analiza ili linearno zaključivanje bitni elementi pri određivanju strategije, ali ne treba

zanemariti niti intuiciju, sklonost eksperimentiranju, refleksiju te otvorenost prema

novim idejama ili spoznajama kao neizostavnih komponenti svakog uspješnog stratega.

Hrvatska drvna industrija ima tradiciju te dugogodišnje iskustvo u obradi i preradi

drvnih proizvoda, bogatu sirovinsku osnovu te veliku mogućnost razvoja, kako kroz

velike tvrtke, tako i kroz male obrte. Međutim drvna industrija svoju konkurentsku

prednost na tržištu traži u osnovnoj sirovini s niskim stupnjem obrade, ali samim time i

niskoj prodajnoj cijeni. Sve komparativne prednosti koje ova industrija posjeduje tek

64

treba razviti u konkurentske kako bi se maksimalno generirali svi potencijali ovog

sektora. Glavni fokus upravo bi zato trebalo bi usmjerit na paradigmu znanja, razvoj

novih proizvoda, tehnologiju, investicije i ljudski potencijal.

Upitnik je poslan na 73 e-mail adrese vlasnika poduzeća povezanih sa poslovanjem

ili proizvodnjom u hrvatskoj drvnoj industriji. Pokazalo se da je ispitivanje tržišta putem

web anketiranje uistinu ima nisku stopu odgovora te se na 71 (dva poduzeća su završila

u stečaju) poslan upitnik zaprimilo 13 odgovora čime dobivamo omjer od 18,30%

povratnih odgovora. Anketni upitnik podijeljen je u tri djela: Poduzetnička orijentacija,

Strateško promišljanje i Opći podaci, a proveden je putem web anketiranja koristeći

LimeSurvey program otvorenog koda koji služi za izradu web anketnih upitnika.

Za potrebe cilja istraživanja postavljene je pet međusobno povezanih hipoteza od

kojih su tri prihvaćene dok su dvije hipoteza odbačene. Kako je cilj istraživanja bio

utvrditi odnos poduzetničke orijentacije i strateškog promišljanja, odnosno njihove

implementacija u poslovanje menadžera drvne industrije postavljena je H1 hipoteza

koja stavlja u korelaciju upravo ta dva pojma. Rezultatima istraživanja došlo se do

spoznaje da je analiza podataka pokazala da iako postoji pozitivna korelacija između

strateškog promišljanja i poduzetničke orijentacije, nema saznanja da su menadžeri ili

vlasnici poduzeća koji češće koriste strateško promišljanje u poslovanju više

poduzetnički orijentirani od onih koji to ne prakticiraju. Visoki menadžment Prihvaća

se druga hipoteza H2 koja glasi: Većina menadžera smatra da su njihove strateške

kompetencije dostatne za uspješno vođenje poslovanja, a prihvaća se budući da rezultati

istraživanja pokazuju da većina vlasnika/menadžera smatra kako je njihovo vodstvo

odnosno način vođenja poslovanja dovoljno uspješno da održe poduzeće iznad prosjeka

industrijske grane.

Treća hipoteza H3 da je potreba za postignućem najčešće korištena vještina

poduzetničke orijentacije kod poduzetnika nije prihvaćena jer se istraživanjem došlo do

rezultata da iako je potreba za postignućem bitan element poduzetničke orijentacije

menadžeri prvenstveno svoju orijentaciju fokusiraju kroz elemente lokusa kontrole.

Nadalje, rezultatima istraživanja došlo se do spoznaje u kojima se prihvaća H4

odnosno tvrdnja da je prilaženje poslovnim zadacima na jedinstvene načine usko

povezano sa razinom obrazovanja

65

Posljednja H5 hipoteza koja glasi: Potreba za postignućem u velikoj mjeri je

determinirana sa razinom samopoštovanja prihvaća se budući da rezultati istraživanja

pokazuju snažnu korelaciju međusobno uspoređenih varijabli te možemo utvrditi da

razina samopoštovanja koju poduzetnik posjeduje u velikoj mjeri utječe na njegovu

potrebu za postignućem.

Strateško promišljanje i poduzetnička orijentacija prilično su apstraktni i kompleksni

pojmovi, koji se nalaze pod utjecajem brojnih varijabli i neminovno imaju veliki utjecaj

na donošenje poduzetničkih odluka. S obzirom da oba pojma neizravno djeluju na

rezultate poslovanja vrlo je teško komparirati njihove uzročno-posljedične odnose,

samim time što se njihov utjecaj na poslovne rezultate reflektira s značajnim

vremenskim odmakom.

Iako se rezultatima istraživanja nije dobio konkretan odgovor na koji način i u kojoj

formi u svom poslovanju poduzetnici koriste strateško promišljanje i poduzetničku

orijentaciju te na koji su način ti poduzetnički pojmovi međusobno povezani, daljnje

istraživanje ove teme svakako bi se trebalo nastaviti jer je neminovno da te dvije

poslovne komponente imaju, i imati će, sve veći utjecaj na buduće poslovanje.

66

LITERATURA

A) KNJIGE

· Baletić, Z ., 1995, Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krleža i

Masmedia, Zagreb

· Bazala, A., 1991, Istraživanje tržišta-metode i područja istraživanja, Velebit-

velegraf, Zagreb

· Buble, M. 2006 , Menadžment, Sveučilište u Splitu , Ekonomski fakultet

· Grbac, B., Lončarić, D. 2010. , Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne

potrošnje, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci

· Grbac, B., Meler M., 2007, Prikupljanje i uporaba tržišnih informacija- kako

prepoznati mogućnosti na tržištu, Ministarstvo gospodarstva, rada i

poduzetništva, Zagreb

· Grbac, B., Meler, M., 2007, Prikupljanje i uporaba tržišnih informacija- kako

prepoznati mogućnosti na tržištu?, ministarstvo gospodarstva, rada i

poduzetništva, Zagreb

· Jelenc,L., 2009, The impact of Strategic Menagement Schools and Strategic

Thinking on the Performance of Croatian Enterpreneurial Practice, doktorska

disertacija, Ljubljana: Ekonomski fakultet Sveučilišta u Ljubljani

· Kotler, P., Armstrong, G. 2006, Principles of Marketing, Prentice Hall, New

York

· Kotler,P., Keller,K. L., 2008, Upravljanje marketingom, Mate, Zagreb

· Kotter, P.,J.,1996, Vođenje promjena, Leading Change, Harvard Business

School Press, Boston

· Marušić, M., Vranešević, T., 2001, Istraživanje tržišta, Adeco, d.o.o. Zagreb

· Mencer, I., 2012, Strateški menadžment- Upravljanje razvojem poduzeća, TEB

poslovno savjetovanje d.o.o., Zagreb

· Vrdoljak Raguž, I., Jelenc, L., Podrug, N.,2013, Izvori konkurentske prednosti u

XXI. Stoljeću, Sveučilište u Dubrovniku, Dubrovnik

67

B) ČLANCI

· Davidsson, Pre and Honig, Benson, (2003.), The role of social and human

capital among

· Dumičić, K., Žmuk, B., (2009), Karakteristike korisnika interneta u Hrvatskoj i

reprezentativnost internetskih anketa, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu

Vol. 7, No. 2, str. 115-140.

· Foss, J. N., Lyngsie, J., (2014), The strategic organization of the entreprenurial

established firm, Strategic Organization, Vol. 12, No. 3, str. 208-215.

· Jordar, A., Wu. S., (2011.), Examining the Dual Forces of Individual

Entrepreneurial Orientation and Liability of Foreignness on International

Entrepreneurs, Vol.28, No. 3, str. 328-340.

· Liedtka, J., (2011), Learning to use design thinking tools for successful

innovation, Strategy & Leadership , Vol. 39, No.5, str. 13-19.

· Milovanović Morić, B., Laktašić M, (2013), Uloga resursa i poduzetničke

orijentacije kao preduvjeta uspješnog razvoja poduzeća, Zbornik Ekonomskog

fakulteta u Zagrebu, Vol. 11, No. 1, str. 17-30.

· Minniti, M., Nardone, C., (2007.), Being in Someone Else’s Shoes: the Role of

Gender in Nascent Entrepreneurship, Small Business Economics, Vol. 28, str.

223-238.

· Moon, B.,J., (2013.), Antecedents and outcomes of strategic thinking, Journal

of Business Research, Vol. 66., No. 10, str. 1698–1708.

· nascent entrepreneurs. Journal of Business Venturing , Vol 18., No. 3., str. 301-

331.

· Pang, N.S.K. i Pisapia,J. 2012, The Strategic Thinking Skills of Hong Kong

School Leaders: Usage and Effectiveness Educational Management

Administration & Leadership, Educational Management Administration

Leadership ,Vol. 40 ,Broj 3, str 343-361

· Petchenik, J., & Watermolen, D. J. (2011). A cautionary note on using the

Internet to surveyrecent hunter education graduates. Human Dimensions of

Wildlife Vol.16. No.3, str. 216-218.

· Petz, B. (2004) : Petz, B. (2004) : Petz, B. (2004) : Osnove statističke metode za

nematematičare, Naklada Slap, Jastrebarsko. Naklada Slap, Jastrebarsko.

68

· Pisapia,J., Sun-Keung Pang,N., Fatt Hee ,T. ,Lin ,Y. i Morris, J. D. 2009, A

Comparison of the Use of Strategic Thinking Skills of Aspiring School Leaders

in Hong Kong, Malaysia, Shanghai, and the United States: An Exploratory

Study, International Educational Studies Svibanj 2009 , Vol.2 ,Br. 2 , str 46-58

· Sammut- Bonnici, T.,Paroutis, S.,(2013.), Developing a dominant logic of

strategic innovation, Emerald Group Publishing Limited, Vol 36, No.10, str.

924-938.

· Sarasvathy, S., Kumar, K. York, G., J., Bhagavatula, (2013.), An Effectual

Approach to International Entrepreneurship: Overlaps, Challenges, and

Provocative Possibilities, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 38., No. 1,

str. 71-93.

· Shepard, D.,A., Williams, A., T., Patzelt, H.,(2014.), Thinking About

Entrepreneurial Decision Making, Journal of Management, Vol.41, No. 1, str.

11-46.

C) INTERNET IZVORI

· Agencija za investicije i konkurentnost, dostupno na:

· http://www.aik-invest.hr/wp-content/uploads/2013/12/2-strateske-smjernice.pdf

>preuzeto [16.srpnja 2015]

· Archer, T. M. (2003). Web-based surveys. Journal of Extension [Online], 41(2) ,

Dostupno na: http://www.joe.org/joe/2003august/tt6.php >preuzeto [08.srpnja

2015]

· Državni zavod za statistiku, Metodologija za statističku primjenu nacionalne

klasifikacije djelatnosti 2007.- NKD 2007, dostupno na:

http://narodne-novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/2007_10_102_2994.html>preuzeto

[11.srpnja 2015]

· Državni zavod za statistiku, proizvodnja i prodaja industrijskih proizvoda,

dostupno na:

http://www.dzs.hr/Hrv_Eng/publication/2014/02-01-05_01_2014.htm >preuzeto

[09.srpnja 2015]

69

· Forestry statitics, July 2014, dostupno na:

http://knoema.com/FAOFS2014Jul/forestry-statistics-july-

2014?country=1000580-croatia&item=1000490-wood-

pellets>preuzeto[10.srpnja 2015]

· Hrvatska gospodarska komora, vanjskotrgovinska razmjena drvno-prerađivačke

industrije, dostupno na:

http://www.hgk.hr/djelatnost/gosp_poljoprivredaprehrana/vanjskotrgovinska-

razmjena-drvno-preradivacke-industrije-2 >preuzeto [11.srpnja 2015]

· Ministarstvo gospodarstva RH, Godišnji energetski pregled, energija u

Hrvatskoj, dostupno na:

http://www.mingo.hr/userdocsimages/energetika/Energija2012_web%20(1).pdf

>preuzeto [05.kolovoza 2015]

Ministarstvo gospodarstva RH, Industrijska strategija RH 2014-2020, dostupno

na: www.mingo.hr/userdocsimages/industrija/Industrijska_strategija. >preuzeto

[20.kolovoza 2015]

· Ministarstvo gospodarstva RH, strateške smjernice za razvoj drvno-

prerađivačkog sektora 2013-2020, dostupno na:

http://www.aik-invest.hr/wp-content/uploads/2013/12/2-strateske-smjernice.pdf

>preuzeto [11.kolovoza 2015]

· Ministarstvo regionalnog razvoja, šumarstva i vodnog gospodarstva, strategija

razvoja dizajna namještaja2010-2012, dostupno na:

· http://www.mps.hr/UserDocsImages/DRVNA/Strategija%20razvoja%20dizajna

%20namje%C5%A1taja%202010-2012%20VLADA%20RH.pdf>preuzeto

[15.kolovoza 2015]

· Tipurić, D. (1999) Konkurentska prednost poduzeća – izbor između niskih

troškova i diferencijacije, Poslovna analiza i upravljanje, 3, str. 3-16., dostupno

na:http://web.efzg.hr/dok/OIM/npodrug/konkurentska%20prednost%20-

%20niski%20tro%C5%A1kovi%20i%20diferencijacija.pdf>preuzeto[09.koloza

2015]

· http://limesurvey.srce.hr >preuzeto [22. srpnja 2015]

· http://www.breza.com.hr/SLIKE%20ZA%20INDEX%20PAGE/dizajnerska%20

kupaon a%20(2).jpg >preuzeto [19.srpnja 2015]

70

· Ministarstvo poduzetništva i obrta (MINPO), „Poboljšanje administrativne

učinkovitosti na nacionalnoj razini“, dostupno na:

http://www.minpo.hr/UserDocsImages/5.Priru%C4%8Dnik%20za%20provedbu

%20istra%C5%BEivanja%20malih%20i%20srednjih%20poduze%C4%87a.pdf

>preuzeto [12.kolovoza 2015]

71

POPIS GRAFIKONA

Redni broj Naziv grafikona Stranica

1 Struktura vrijednosti prodanih industrijskih proizvoda prema djelatnosti proizvoda po područjima NKD-i 2007 u 2013 god. 31

2 Vrijednost prodanih industrijskih proizvoda u 2013 god 34

3 Kretanje proizvodne, uvoza i izvoza drvenih peleta u RH (2012-2013) 44

4a Spol 53

4b Dob 53

4c Razina obrazovanja 54

4d Razina obrazovanja u inozemstvu 55

4e Imate li poduzetničkog iskustva prije pokretanja posla/zaposlenja u poduzeću u kojem radite 55

4f Broj godina menadžerskog/poduzetničkog iskustva 56

4g Jeste li živjeli u inozemstvu 57

4h Broj zaposlenih u Vašem poduzeću 57

4i Procjena uspjeha Vašeg poduzeća 58

POPIS TABLICA

Red. broj Naziv tablice Stranica

1 Izvori prikupljanja podataka 6

2 Problemi kod promjene informatičke tehnologije u provedbi anketnog ispitivanja 8

3 Podjela poduzetnika prema individualnoj poduzetničkoj. orijentaciji 15

4 Elementi strateškog promišljanja 23

5 Interne varijable strateškog promišljanja 25

6 Temeljna struktura i broj kategorija po NKD-i po područjima 30

7 Izvoz drvnih proizvoda i namještaja u razdoblju 2011-2014 33

8 Aritmetička sredina i standardna devijacija poduzetničke orijentacije i njezinih dimenzija 58

9 Korelacija poduzetničke orijentacije i strateškog promišljanja 60

10 Korelacija prilaženja poslovnim zadacima na jedinstvene načine i razine obrazovanja 60

11 Korelacija samopoštovanja i potrebe za postignućem 60

POPIS SLIKA

Redni broj Naziv slike Stranica

1 LimeSurvey sučelje 7

2 Izrada dizajnerskog namješt 37

72

PRILOG 1

Anketni upitnik

PODUZETNIČKA ORIJENTACIJA I STRATEŠKO PROMIŠLJANJE

Vaši odgovori su dragocjeni! Budite iskreni i označite ponuđenu opciju koja odgovara vašoj realnoj, a ne željenoj reakciji. Ne postoji točan ili pogrešan odgovor. Svi odgovori su anonimni i koriste se samo u agregiranoj formi. Za ispunjavanje upitnika Vam treba

približno 10 minuta! Unaprijed se zahvaljujemo na suradnji.

I. PODUZETNIČKA ORIJENTACIJA

Ocijenite (1 – u potpunosti se ne slažem, 2 – ne slažem se, 3 – niti se slažem niti se ne slažem, 4 – slažem se, 5 – u potpunosti se slažem) koliko često upotrebljavate vještinu kad se pojavi složeni problem, dvojba ili odluka: - Često prilazim poslovnim zadatcima na jedinstvene načine. - Uživam ubrzavati promjene u poslu. - Vjerujem da je za ostvarenje poslovnih ciljeva krajnji rezultat daleko važniji od

prihvaćenih poslovnih procedura. - Obično preuzimam kontrolu u nestrukturiranim situacijama. - Uživam biti u mogućnosti koristiti stare poslovne modele na nove načine. - Vjerujem da je važno stalno tražiti nove načine obavljanja poslova. - Vjerujem kako se za uspjeh moramo biti u skladu s prihvaćenim poslovnim

praksama.

- Sam stvaram poslovne prilike koje koristim i stvaram prednost.

- Osjećam se jako dobro, jer u konačnici, ja odgovoran za moj vlastiti poslovni uspjeh.

- Moja vještina ophođenja s ljudima omogućila mi je mnoge poslovne prilike.

- Postajem uzbuđen stvaranjem svojih poslovnih prilika. - Osjećam postignuće tražeći poslovne prilike. - Vjerujem da je bitnije razmišljati o budućim mogućnostima nego o prošlim

postignućima. - Najveći mi je užitak kada je moj obavljeni posao među najboljima. - Često koristim prednost postignuća žrtvujući osobni komfor. - Nikada ne odlažem bitne stvari za prikladnije vrijeme. - Osjećam se vrlo samosvjesno predlažući poslovne ponude. - Osjećam se nelagodno kada nisam siguran što moji poslovni suradnici misle o meni.

- Čini se da mnogo vremena provodim tražeći nekoga tko će mi reći kako riješiti sve moje poslovne probleme.

- Uvijek se nastojim sprijateljiti sa ljudima koji bi mogli biti korisni u mom poslu.

- Osjećam se samosvjesno kada sam u društvu veoma uspješnih poslovnih ljudi.

II. STRATEŠKO PROMIŠLJANJE

2. Sjetite se složenog problema, dvojbe ili odluke s kojom ste se bili susreli. (Može biti poslovno ili privatno povezano, ili oboje.) Sada, pažljivo pročitajte svaku navedenu vještinu promišljanja. Zatim ocijenite (1 – gotovo nikada, 2 – rijetko, 3 – ponekad, 4 –

često, 5 – gotovo uvijek) koliko često upotrebljavate vještinu kad se pojavi složeni problem, dvojba ili odluka:

73

- Suzdržavam se donositi odluke dok ne prikupim sve informacije. - Razmatram ishode mojih prijašnjih odluka. - Pokušavam naći poveznicu u dostupnim informacijama. - Najprije odlučim o načinu sagledavanja problema. Nakon toga tražim rješenje

problema.

- U mislima rekonstruiram događaje. - Najprije definiram problem, a nakon toga ga raščlanim na segmente.

- Odabirem prvo rješenje koje mi padne na pamet. - Nakon rješavanja problema, razmišljam o tome kako sam pristupio rješavanju

problema.

- Tražim osnovne dugoročne korektivne mjere. - Sagledavam cjelokupnu sliku prije razmatranja detalja.

- Obično pronalazim više od jednog objašnjenja načina funkcioniranja stvari. - Proučavam uzrok problema prije poduzimanja aktivnosti. - Slušam suprotna stajališta suradnika. - Rekonstruiram događaj. - Osmišljavam plan rješavanja problema prije nego uzmem u obzir druga stajališta. - Pitam se, kako povezati točke u ovoj situaciji. - Slušam ideje koje nisu prethodno uzete u obzir. - Pokušavam razumjeti kako i zašto nešto funkcionira nakon što je razriješeno. - Tražim temeljne promjene u organizacijskoj strukturi koje mogu dovesti do

značajnih poboljšanja rada. - Povezujem sadašnji problem i osobno iskustvo. - Pokušavam razumijeti kako su ljudi međusobno povezani u određenoj situaciji. - Pokušavam shvatiti kako su povezane činjenice u određenoj situaciji. - Inzistiram na mojem prvom dojmu, iako su prepoznate druge alternative.

- Fokusiram se na ono što se predvidjelo i propustilo. - Razmišljam o razlozima postignutog uspjeha/neuspjeha

III. OPĆI PODACI 3. Spol

- Ž

- M

4. Dob

- manje od 30

- 30-40

- 40-50

- 50-60

- više od 60

5. Najviše dostignuta razina obrazovanja: - srednja škola

- fakultet (viša i visoka škola) - magisterij (znanstveni magisterij)

- doktorat

74

7. Jeste li stekli određenu razinu obrazovanja u inozemstvu?

- da

- ne

8. Imate li poduzetničkog iskustva prije pokretanja sadašnjeg posla/zaposlenja u poduzeću u kojem radite?

- da

- ne

9. Broj godina menadžerskog/poduzetničkog iskustva?

- manje od 1 godine

- 1-5

- 6-19

- 20-29

- više od 30

10. Jeste li živjeli u inozemstvu? - da

- ne

11. Broj zaposlenih u Vašem poduzeću: - nema zaposlenih

- manje od 10

- 11-50

- 51-250

- 251 i vise

12. Procjena uspješnosti Vašeg poduzeća: - ispod prosjeka industrijske grane

- u prosjeku industrijske grane

- iznad prosjeka industrijske grane

Želio bi povratne informacije o istraživanju (e-mail):____________________________

75

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom USPOREDBA STRATEŠKOG

PROMIŠLJANJA I PODUZETNIČKE ORIJENTACIJE U DRVNOJ INDUSTRIJI

REPUBLIKE HRVATSKE izradio samostalno pod voditeljstvom doc. dr. sc. Lare

Jelenc. U radu sam primijenio metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristio

literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,

zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom

radu na uobičajen, standardan način citirao sam i povezao s korištenim bibliografskim

jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasan sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Student

Goran Ivaniš