svaki rizik je prilika, svaka prilika je rizik

Dragutin Vuković mr. sc. DRAGUTIN VUKOVIĆ KING ICT d.o.o., Zagreb, Hrvatska [email protected]

SVAKI RIZIK JE PRILIKA, SVAKA PRILIKA JE RIZIK VLADANJE STRATEŠKIM RISKIRANJEM

Stručni rad / Professional paper

Sažetak Riskiranje i suočavanje s neizvjesnošću u kompetitivnom okolišu dolaze u paketu sa svakim poslovanjem. Nedvojbeno, oni leže u temeljima stvaranja poduzetničkog napretka i korporativne vrijednosti. To je ključno opažanje koje daje zamah ovom istraživanju. Učinkovito upravljanje riskiranjem važna je funkcija vladanja i ključna odgovornost uprave poduzeća. Stoga uprava i izvršno vodstvo mora zaštititi i poboljšavati profitabilne poslovne aktivnosti, suočeni s rizicima koji se mogu pojaviti u neizvjesnoj i nepoznatoj budućnosti. Formalni sustavi upravljanja rizicima mogu u tome pomoći, ali ovdje postavljamo tezu da je proaktivno riskiranje nužni preduvjet za oblikovanje korporativnih vrijednosti za budućnost ispunjenu neizvjesnošću i nepredvidljivim uvjetima. U ovom radu povezujemo zajedno poglede iz tri znanstvene discipline - korporativno vladanje, korporativne financije i strateško upravljanje - kako bismo pokušali utvrditi osnovna načela za dobru praksu vladanja strateškim riskiranjem. U tom istraživanju polazimo od stajališta da se ova praksa sastoji od tri komponente: korporativnog vladanja, upravljanja strateškim rizicima, i strateškog odlučivanja. Pravilnom primjenom ova tri aspekta vladanja strateškim riskiranjem može se napredovati u postizanju boljih i učinkovitijih ishoda riskiranja.

Ključne riječi: rizik, prilika, vladanje, riskiranje, odlučivanje

1 UVOD Upravljanje rizicima kao područje istraživanja, iako je bilo predmetom znanstvenog zanimanja još u prošlim stoljećima, posljednjih petnaestak godina dobilo je snažan zamah i postalo zanimljivo ne samo u znanstvenom već i u poslovnom okruženju. Teorija i praksa upravljanja rizicima uče nas da rizike treba identificirati i procijeniti, kvantificirati i rangirati, te primijeniti prikladne mjere za njihovo tretiranje. Norma ISO 31000:2009 [1] sistematizira mjere za tretiranje rizika u sedam mogućnosti izbora. Ne ulazeći u detaljno razmatranje svih mogućnosti, uočimo da je jedna od tih mogućnosti, u točki 5.5.1: „taking or increasing the risk in order to pursue an opportunity“. Također i norma ISO 9001:2015 [2], točka 6.1.1, kao jedan od zahtjeva pri planiranju navodi: „... the organization shall ... determine the risks and opportunities that need to be addressed...“. Skoro identičan tekst nalazimo i u normi ISO 14001:2015 [3], točka 6.1.1: „...the organization shall... determine the risks and opportunities, related to its environmental aspects...“. Ne ograničavajući se samo na međunarodne norme, i u drugoj literaturi, primjerice kod autora kao što su Chatterjee i Milam [4], Spender [5], ili Green [6], nalazimo slično povezivanje rizika i prilika u zajednički prostor. Andersen, Garvey i Roggi [7] za ovaj prostor upotrebljavaju izraz krajolik rizika, „...a changing risk landscape girded with uncertainty and unpredictability“, što ćemo usvojiti i u ovom radu. Istraživanje i odlučivanje u ovom prostoru svojstveno je svakom poslovanju, a

16. HRVATSKA KONFERENCIJU O KVALITETI 7. znanstveni skup Hrvatskog društva za kvalitetu 19. – 21. svibnja 2016., Poreč, Hrvatska

- 426 -

Dragutin Vuković posebno je naglašeno kod poduzetništva. Po definiciji, poduzetnik je „osoba koja organizira i vodi poduzeće, obično uz značajnu inicijativu i rizik“ [8]. U temelju poduzetništva ugrađeno je riskiranje i suočavanje s neizvjesnošću. Riskiranje u poduzetništvu, ma koliko tome ponekad ličilo, nije ekvivalentno riskiranju kockara. Razlika leži u pristupu krajoliku rizika i proaktivnosti, što će biti u nastavku pokazano. Stoga u kontekstu ovog istraživanja pojam riskiranje tumačimo kao 'provođenje poslovnih aktivnosti u okružju neizvjesnih ishoda, s prisutnim rizicima'. Ovakvo tumačenje u suštini se slaže s opcijom tretiranja rizika u ISO 31000:2009, 5.5.1.b).

2 RIZIK I RISKIRANJE Istražujući literaturu o riziku, primjećujemo da ne postoji slaganje o jedinstvenoj definiciji rizika, što su dobro elaborirali Altman i Roggi [9]. Znanstvenici iz različitih grana istraživanja zainteresiranih za fenomen rizika pokušali su dati opću definiciju rizika. Međutim, vjerojatno ne postoji ijedna sinteza koja bi bila u stanju okupiti sve složenosti koncepta i razjasniti odnos rizika i neizvjesnosti. U nedostatku takve dogovorne definicije, priklanjamo se onoj koju se formulirali Andersen, Garvey i Roggi [7], prikladnoj za potrebe ovog istraživanja: Rizik je koncept povezan s ljudskim očekivanjima; on upućuje na potencijalno nepovoljan utjecaj na imovinu koji može proizaći iz procesa u tijeku kao i iz nekih budućih događaja. U običnom razgovoru rizik se često koristi kao sinonim za mogućnost gubitka ili opasnost. U procjeni rizika koncept rizika kombinira vjerojatnost događaja s utjecajem koji taj događaj može imati na imovinu u različitim okolnostima događanja. Roggi [10] sistematizira četiri implikacije ove osnovne definicije, koje mogu biti korisne organizacijama:

• Sociološko-psihološki element: element ljudskih očekivanja naglašava potencijalno nepovoljne utjecaje, štete, po imovinu ili osobu koje mogu proizaći iz aktivnosti koje su u tijeku ili će se tek odvijati u budućnosti.

• Tradicionalno-osiguravateljski element: rizik promatran kao agregat mogućih prijetnji; predstavlja djelomični presjek rizika jer je orijentiran samo na negativne ishode. Takvi rizici se obično predstavljaju u dva scenarija: a) organizacija nije iskusila gubitke (nema negativnog utjecaja na profit, kapital, ili druge financijske mjere), i b) dogodio se nepovoljan događaj koji može stvoriti štetu i značajne posljedice za cijelu organizaciju.

• Statističko-financijski element: rizik se predstavlja kao standardna devijacija varijable od njene očekivane vrijednosti; jedan od temelja promatranja rizika u financijama.

• Menadžerski element: definicija sadrži implikaciju menadžerskih akcija jer rizici su budući neizvjesni događaji koji mogu ometati ostvarenje strateških i financijskih ciljeva.

Koliko god ova 'laička' definicija bila korisna za početak, ona ipak ne prikazuje primjereno koncept rizika, ne opisuje jasno razliku između rizika i neizvjesnosti, i fokusira se samo na negativne implikacije riskiranja. Negativni pogled rezultira strahom od riskiranja, a tvrdnja da samo mjerljiva neizvjesnost čini rizik dovodi do zanemarivanja neuobičajenih rizika kojima se ne može pridružiti broj. Statističko-financijski element vidi rizike u svjetlu slučajnosti i varijabilnosti. Varijabilnost koja nije jednosmjerna može se izraziti vrijednostima iznad i ispod očekivanog ishoda. Vrijednosti koje su ispod očekivanog ishoda povezujemo s negativnom rizikom (downside risk), dok vrijednosti iznad očekivanog ishoda povezujemo s pozitivnim rizikom (upside risk). Damodaran [11] naglašava da je takvo pozitivno-negativno gledanje na rizik i riskiranje


- 427 -

Dragutin Vuković važno jer definiranje rizika samo u negativnom smislu svodi upravljanje rizicima samo na njihovu redukciju ili izbjegavanje te da je ključni element pri riskiranju u tome da ono pruža priliku za ishode koji su značajno iznad očekivanih. Svaka vrijedna definicija rizika mora zato obuhvatiti ovu dvojnost, uključiti i opasnost i priliku. Time naglašavamo da se u poslovanju ne može imati jedno (prilika) bez drugoga (opasnost, prijetnja, rizik) i da su 'ponude koje izgledaju predobro da bi bile istinite' (prilike s malo ili nimalo rizika) zavaravajuće. Naglašavajući pozitivni potencijal jednako kao i negativne opasnosti, ovakva definicija nas podsjeća na jednu važnu istinu o riziku: gdje god postoji rizik, postoji i prilika (i obratno). Usponi i padovi će dolaziti i prolaziti, a robusne organizacije moraju biti spreman na oboje. Za potrebe daljnjeg izlaganja ilustrirat ćemo ovu definiciju rizika slikom 1; razdioba ishoda ne mora nužno biti normalna, a ovdje je takva odabrana radi ilustracije.

Slika 1 Rizici i prilike Cjelokupni spektar rizika pokriva sve moguće ishode poslovne aktivnosti, od najnepovoljnijeg do najpovoljnijeg, s pridruženom raspodjelom vjerojatnosti tih ishoda. Očekivani ishod određen je maksimumom funkcije raspodjele vjerojatnosti. Sve ishode koji su povoljniji od očekivanog smatramo prilikama. Svi ishodi nepovoljniji od očekivanog predstavljaju opasnosti, a ovdje ćemo ih zvati rizicima radi usklađenosti s uobičajenim poimanjem rizika. Riskiranje u ovom kontekstu predstavlja poduzimanje aktivnosti koja će rezultirati poslovnim ishodom unutar spektra, pod djelovanjem neizvjesnosti opisanih razdiobom vjerojatnosti. Riskiranju vični menadžeri ostaju mirni, odluke donose na temelju informacija dobivenih analizom krajolika rizika kako bi povećali izvjesnost za povoljne ishode.

3 STRATEGIJA I RIZICI Upravljanje rizicima nije samo redukcija izloženosti. Mnoge uspješne organizacije mogu pripisati svoj uspjeh tome što su kroz vrijeme tražile prave rizike i riskirale, radije nego izbjegavale rizik. Voljnost za ulaganje u razvoj prilika i sposobnost iskorištavanja toga pod promjenjivim okolnostima predstavljaju jezgru izazova upravljanju rizicima i stvaranju vrijednosti. Spender [5] i Yarger [17] obrazlažu da se organizacije koje ohrabruju ljude da istražuju nove inicijative, opažajući promjene u nastajanju, uspješnije nose s nepredvidljivim okolišem. Sposobnost upravljanja opasnostima kojima je organizacija izložena sastoji se od


- 428 -

Dragutin Vuković mnogih praksi tradicionalnog upravljanja rizicima, koje su razvijane i usavršavane proteklih tridesetak godina. Strateški rizici često oslikavaju neke od najznačajnijih izloženosti, iako ih je ponekad teško kvantificirati a moguće i teško predvidjeti.

3.1 Strateško riskiranje Kod ugroza ili financijske izloženosti tipično se gleda na potencijal gubitka, izražen premijom osiguranja ili rizičnom vrijednošću, iako postoji i element pozitivnog potencijala. Na primjer, premija osiguranja odražava očekivani gubitak od unaprijed definiranog događaja i takva kvantifikacija potiče na raznovrsnost u odabiru nezavisnih rizičnih događaja na tržištu. Međutim, kad takav događaj postane zavisan i poprimi katastrofalne razmjere pridružena neizvjesnost o vjerojatnosti i najvećem mogućem utjecaju čine osiguranje izuzetno skupim, pa se traže troškovno učinkovitije mjere za tretiranje rizika i oporavak. Andersen i ostali [12] ukazuju na pozitivni potencijal u takvim situacijama, povezan sa mogućnošću učinkovitog odziva na rizik kojim će se moguće uspostaviti bolje i uspješnije operativne sposobnosti nego što su bile prije štetnog događaja, što je bolji pristup od običnog osiguranja. Slično, računanje rizične vrijednosti trebalo bi štititi od prevelikog riskiranja u širokom portfelju financijskih instrumenata, ali povrat od tih investicija očigledno može pokazati i nepovoljne i povoljne ishode. Tipična razdioba financijskih povrata je lagano posmaknuta prema povoljnim ishodima. Kad su u pitanju interne operacije u organizaciji, sveobuhvatna usmjerenost ka kvaliteti, boljem upravljanju procesima, smanjenju grešaka i poboljšanju učinkovitosti mogu rezultirati boljim i učinkovitijim procesima, koji će postizati veće zadovoljstvo kupaca, kako promoviraju prakse poput Lean Six Sigma [13] i slične. Stoga operativni rizici povezani s internim procesima organizacije ne uzimaju u obzir samo stvari koje mogu poći krivo već također predstavljaju i potencijal za inovacije u procesima i poboljšavanje poslovnih modela, što može pojačati konkurentsku poziciju organizacije i potencijal za stvaranje vrijednosti. U slučaju strateških rizika čini se očitim da mnoge prijetnje iz okoliša i od konkurencije uz svoj potencijal mogućeg gubitka također nose i pozitivne mogućnosti dobitka kroz bolja rješenja i uspješnije poslovne projekte. Baveći se problemima povezanim s tekućom provedbom poslovnih aktivnosti, menadžeri razmatraju razne izazove po planirani tijek operacija, pri čemu tipično trpe od nedostatka vremena i informacija. Takve okolnosti prepoznaju i priznaju svi menadžeri i one nameću očita ograničenja za konvencionalne pristupe menadžerskom odlučivanju, uključujući i upravljanje incidentnim situacijama. U takvim okolnostima organiziran proces upravljanja rizicima doprinijet će ranom identificiranju suštinskih rizika i podržati odlučivanje o njihovom blagovremenom tretiranju, kao i razmatranju o mogućim odzivima na nepredviđene događaje i krizne situacije. Možemo promatrati primjere rizičnih situacija u kojima su se neke organizacije našle tijekom vremena, na primjer: podbačaj proizvodnje Toyote nakon zemljotresa u Kobeu 1995., kolaps Lehman Brothers pod financijskom krizom 2008., eksplozija Deepwater Horizon 2010. zbog korištenja neprovjerene tehnologije, ili propust Eastman Kodaka da se uskladi s novim tehnologijama što je dovelo do stečaja 2013. Kako naglašavaju Bazerman i Watkins [14] ključno je zamijetiti da događaji s ekstremnim utjecajima mogu proizaći iz incidenata povezanih s bilo kojom od glavnih kategorija rizika - ugroza, financijskih, operativnih i strateških.


- 429 -

Dragutin Vuković

3.2 Rizici u korporativnom odlučivanju Proces odlučivanja tipično pokušavamo orkestrirati kao normativni analitički pristup s ciljem poboljšanja ishoda odluke i postizanja optimalnih organizacijskih rješenja. Mintzberg [15] i Drucker [16] posvetili su dosta pažnje ovoj temi i iz njihovih radova proizlazi koncept procesa odlučivanja shematski prikazan slikom 2. Prvi korak u takvom procesu odlučivanja je identificiranje svih okolnosti u kontekstu sa strateškim smjernicama i ciljevima, što vodi do temeljite potrage za alternativnim rješenjima. Rješenja se evaluiraju u smislu njihove sposobnosti utjecanja na ostvarenje ciljeva i donositelji odluka će na temelju evaluacije donijeti odluku o optimalnom rješenju. Dobro upravljanje pretpostavlja da se nakon donošenja odluke pokrenu aktivnosti za njenu provedbu, zajedno s aktivnostima praćenja, nadzora i mjerenja rezultata. Mjere postignutih rezultata, u usporedbi s planiranima, omogućuju inicijative u ugađanju strategije i predstavljaju ulazne podatke za slijedeći ciklus odlučivanja.

Slika 2 Racionalni analitički proces odlučivanja Primijetimo da ovaj proces ima elemente koje nalazimo i u generičkom ciklusu sustava upravljanja; u suštini je to poznati PDCA ciklus prilagođen specifičnoj namjeni. Međutim, glavni problem s takvim idealiziranim procesima je da oni vrlo rijetko zažive do te mjere da bi pružili vjerodostojne i pravovremene informacije potrebne za analizu i procjenu alternativnih rješenja do primjerene dubine i detalja. Pokušavamo nametnuti strog, racionalan, analitički proces odlučivanja ali on je tipično spriječen nedostatkom podataka i potencijalnim predrasudama u interpretaciji. Stoga, makar se trudili pridržavati strogih načela u odlučivanju, brojni razlozi nas mogu u tome omesti (Slika 3).

Slika 3 Ograničenja i višeznačnosti u procesu odlučivanja


- 430 -

Dragutin Vuković Važne strateške odluke često podliježu jakom vremenskom pritisku koji ne ostavlja dovoljno vremena za opsežno prikupljanje podataka radi analize alternativnih rješenja. Proces odlučivanja radi pod stalnim vremenskim ograničenjima, a i kad bi vrijeme bilo neograničeno, postoje granice informacija koje se mogu pribaviti i vrlo često nije jasno koje su informacije potrebne za analizu. Te informacije mogu uključiti uvid u ponašanje konkurencije u različitim rizičnim inicijativama, znanje o trendovima u okolišu koje može dati uvid u buduće izazove, tehnološko znanje i iskustvo menadžera uključenih u proces odlučivanja. Takve informacije ne moraju uvijek biti raspoložive jer često odražavaju mišljenja konkurenata, suradnika, kupaca i drugih dionika, i mogu se odnositi na specifične situacije u poslovanju. Dodatni dublji uvidi se mogu naći među menadžerima sa specijaliziranim poslovnim fokusom, koji rade u različitim funkcijskim područjima, pa stoga njihove informacije treba međusobno povezati kako bi dale kompletniju sliku prije ocjenjivanja alternativa i odlučivanja. Tipično, informacije nakon agregiranja i povezivanja daju mogućnost višeznačnog tumačenja kompleksne situacije u kojoj su očekivani odnosi također neizvjesni, tako da nemamo točno znanje o tome hoće li se očekivani ishodi iz predloženih akcija stvarno materijalizirati.

3.3 Integriranje analize rizika u strateško odlučivanje Proces strateškog planiranja i proces upravljanja rizicima mogu se i kombinirati u jedan radni okvir. Ako i nisu integrirani, trebali bi u najmanju ruku biti povezani i iskoristiti mogućnost zajedničkog prikupljanja i analize podataka. Rizici se mogu definirati u pojmovima njihovog potencijalnog utjecaja na sposobnost organizacije da ostvari svoje strateške ciljeve. Analiza rizika je implicitno dio procesa strateškog planiranja, čak i ako nije specifično izražena, tijekom ocjenjivanja poželjnosti različitih strateških alternativa u smislu rizika i nagrada koje one nude. Nadalje, potrebno je imati učinkovite mjere za tretiranje rizika kako bi se povećale šanse da strateške inicijative ostvare svoje potencijalne dobrobiti. Analiza rizika je također prisutna u mnogim alatima za strateško planiranje. Na primjer, SWOT analiza implicira raspravu o rizicima. Interna i eksterna analiza su svojstveno procjena rizika u poslovnom okolišu na strateškoj razini i strateško planiranje tipično predlaže načine kako se nositi s identificiranim strateškim rizicima.

3.4 Riskiranje i stvaranje korporativne vrijednosti U krajoliku promjenjivih rizika i neizvjesnosti u okolišu, pitamo se kako upravljanje rizicima pretvoriti u održive napore s potencijalom povećavanja budućih prihoda uz reduciranje troškova financiranja poslovnih aktivnosti, derivirajući tako korporativnu vrijednost. Damodaran [11] obrazlaže da sposobnost iskorištavanja rizika na razborit i oportunistički način može:

• Dovesti do učinkovitijeg rada postojećih operacija čime će se povećati budući prihod uz postojeće resurse;

• Unaprijediti poslovne prilike čime će se povećati budući prihod od investicija u nove projekte;

• Stvoriti konkurentsku prednost iznalaženjem jedinstvenih odziva na rizike, različitih nego konkurencija i teških za kopiranje;

• Smanjiti gubitke čime će se osigurati stabilniji novčani tok po nižim cijenama kapitala; za dani projektirani novčani tok, tvrtke s nižom cijenom kapitala vrijede više od onih s višom cijenom.


- 431 -

Dragutin Vuković Pitanje doprinosi li upravljanje rizicima korporativnoj vrijednosti ili od nje oduzima u konačnici je empirijsko; dokazi za to su mješoviti i prilično neodređeni. Međutim, neke od najuspješnijih kompanija izgleda da su došle na tu poziciju tražeći i iskorištavajući rizike i neizvjesnosti, a ne njihovim izbjegavanjem. U prosjeku, strateško riskiranje se pokazuje isplativo s vremenom iako postoje brojni primjeri kompanija koje su uništene jer su prekomjerno riskirale propustivši pri tome upravljati izloženošću proisteklom iz tih aktivnosti. Zaključujemo da postoji pozitivni učinak riskiranja na korporativnu vrijednost ali ne ako se to svede na nerazborito ponašanje. Organizacije koje su selektivne pri izboru rizika i riskiraju u područjima gdje imaju jedinstvene poslovne sposobnosti, mogu iskoristiti prilike povezane s tim rizicima na svoju dobrobit, dok one koje riskiraju bez dovoljne predostrožnosti prema mogućim posljedicama mogu pretrpjeti značajne štete. Da bi se izvukle potencijalne prednosti iz upravljanja rizicima, organizacija treba iskoristiti nadolazeće rizike bolje od bliske konkurencije, pri čemu mora u svom suočavanju s rizičnim događajem primijeniti nešto jedinstveno što ju razlikuje od konkurenata. Sposobnost nošenja s nepredvidljivim rizicima u okružju prave neizvjesnosti proizlazi iz načina na koji organizacija nadzire i tretira svoje svojstvene izloženosti, kao i sposobnosti da uoči i odgovori na pojavu rizika koje je teško predvidjeti. Andersen i ostali [7] ovaj pristup nazivaju proaktivnim riskiranjem. Reduciranjem prevelike izloženosti u područjima izvan kontrole menadžmenta i uključivanjem u proaktivno tretiranje rizičnih događaja, moguće je reducirati negativne efekte i postojano naglasiti pozitivne dobitke iz aktivnog odziva na rizik. Posljedično, novčani tok je zaštićen od negativnih posljedica a organizacija iskorištava prednost povećanog prihoda od proaktivnog riskiranja. U prosjeku, novčani tok će biti glatkiji i manje promjenjiv u vremenu, s višim povratom od tekućih investicija. Ovo zvuči kao reklama za idealizirano upravljanje rizicima, ali ima dosta logičnih argumenata zašto bi upravljanje rizicima trebalo dovesti do povoljnijih ishoda. To uključuje prednosti povezane s jeftinijim financiranjem poslovanja, bolje i pravovremene informacije, sposobnost bržeg djelovanja, iskorištavanja jedinstvenog znanja o riziku, posjedovanje superiornih resursa za odgovor na rizičnu situaciju, fleksibilnost i mogućnost promjene smjera, i angažiranje važnih dionika u poslovne odnose koji stvaraju vrijednost.

4 'VUCA' SVIJET Priroda promjena u strateškom okolišu postala je važna u poslovnim, a ne samo u političkim i vojnim znanostima gdje je osmišljen izraz 'VUCA'. Mack i ostali [18] obrazlažu da VUCA objašnjava novu situaciju kao: „Svjetski poredak gdje su prijetnje i raspršene i neizvjesne, konflikt prisutan a ipak nepredvidiv, a naša sposobnost da branimo i promoviramo nacionalne interese ovisi o ograničenjima materijalnih i ljudskih resursa. Ukratko: okoliš obilježen promjenjivošću (Volatility), neizvjesnošću (Uncertainty), složenošću (Complexity), i višeznačnošću (Ambiguity).“ VUCA je kratica od Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity (autor do sada nije pronašao prikladnu kraticu u hrvatskom jeziku, tako da ovdje zadržavamo originalnu kraticu), a ovdje dajemo sažeto objašnjenje pojmova u poslovnom i gospodarskom kontekstu:

• Volatility (promjenjivost) – pojam se koristi u statistici i financijama gdje opisuje iznos neizvjesnosti o veličini promjena. U statistici se može kvantificirati standardnom devijacijom ili varijancom. Jedan primjer je povećana fluktuacija cijena na tržištu.

• Uncertainty (neizvjesnost) – s porastom promjenjivosti u okolišu postaje sve teže predvidjeti budućnost. Nekad su statistički regresijski modeli mogli predvidjeti buduće vrijednosti varijabli, danas je sve teže ekstrapolirati buduće vrijednosti i povezati ih s


- 432 -

Dragutin Vuković

razdiobom vjerojatnosti. Neizvjesnost se može opisati i kao nedostatak jasnoće pri vrednovanju situacije radi identificiranja izazova i prilika.

• Complexity (složenost) – u gusto povezanom i umreženom okolišu postaje sve teže povezati uzrok i posljedicu. Koncept linearne kauzalnosti došao je do svojih granica. Složenost se može opisati i kao situacija u kojoj je međusobna povezanost dijelova i varijabli sustava tako visoka da isti vanjski uvjeti i poticaji mogu dovesti do posve različitih reakcija sustava i rezultata.

• Ambiguity (višeznačnost) – za višeznačnost je svojstvena činjenica da su uzročni odnosi nejasni tako da se jednoznačna interpretacija situacije ne može postići procesom s konačnim brojem koraka; moguće je više specifičnih i međusobno različitih interpretacija.

4.2 Utjecaj VUCA na upravljanje rizicima

VUCA svijet, opisan kao brzo mijenjajuće, jako turbulentno i poprilično nepredvidljivo okružje poslovanja, predstavlja potpuno nove izazove. Pogledamo li pobliže VUCA svijet i njegove osobine jasno nam je da promjenjivi uvjeti makro-okoliša proizlaze iz povećanja složenosti. Uzroci tome su dubinske promjene koje su se događale u svih pet područja makro-okoliša (tehnološko, ekonomsko, ekološko, socio-kulturološko, regulatorno) u proteklih nekoliko decenija, i koje su rezultirale masivnim promjenama kako u poslovanju tako i kod pojedinaca. Područje upravljanja rizicima nije pošteđeno tih promjena, naglašavaju Mack i ostali [18]. S jedne strane, tehnološki napredak, odražen u povećanoj upotrebi nove opreme kao što su osobna računala, mobilni telefoni i Internet, popraćen je velikim ubrzanjem trgovine. S druge strane to je dovelo do značajnog skraćivanja vremena reakcije na poslovne događaje, ali primjećuje se sve veća razlika između vremena koje je potrebno i vremena koje je raspoloživo da organizacija reagira. Više nego ikad organizacije su prisiljene donositi odluke unutar najmanjeg mogućeg vremenskog intervala. Stoga je više nego ikad nužno unaprijed utvrditi i pripremiti prikladne protumjere koje će se poduzeti kako bi odziv na pojavu rizičnog događaja bio dovoljno brz i učinkovit. Tehnološki napredak također je doveo do skraćivanja inovacijskog i životnog ciklusa proizvoda, čime je povećana neizvjesnost proizvoda na tržištu. Upravljanje rizicima ovome se može suprotstaviti samo kontinuiranim nadzorom rizika i sposobnošću poduzimanja trenutnih akcija. Slično je i s ostalim područjima makro-okoliša, ali zbog ograničenog prostora ne možemo ovdje ulaziti u detaljniji prikaz. No, sve ukazuje na potrebu da se pri identifikaciji rizika uđe u sva područja, od tehnološkog do regulatornog; da se u upravljanje rizicima uključe sve ključne osobe koje utječu na stvaranje korporativne vrijednosti; da se koriste IT sustavi za brže i učinkovitije prikupljanje i obradu podataka; da se identificiraju i osiguraju resursi potrebni za brzi odziv na rizične događaje.

5 ORGANIZIRANJE STRATEŠKOG PROAKTIVNOG RISKIRANJA Andersen i ostali [7] obrazlažu da menadžeri koji ulože vrijeme i trud u razumijevanje krajolika rizika organizacije, te primijene alate za upravljanje rizicima kako bi kontrolirali pridružene izloženosti, čine značajan korak prema svjesnosti o proaktivnom riskiranju. Međutim, nema jednog ispravnog načina za organiziranje funkcije upravljanja rizicima, nego ona mora biti prilagođena krajoliku rizika. Unatoč sposobnosti kvantificiranja izloženosti i razvoja agregiranih mjera rizika, jednako je važno razumjeti i ljudski element pri suočavanju s rizičnim događajima. Ako postanemo


- 433 -

Dragutin Vuković previše ovisni o kvantitativnim mjerama menadžeri mogu postati skloni pojednostavljivanju scenarija rizika i zanemarivanju rizika kojima ne mogu dodijeliti brojčanu vrijednost. Donositelji odluka također mogu biti pod utjecajem psiholoških faktora kao što je nerealistični optimizam ili prevelika samouvjerenost, što može utjecati na njihovu sposobnost procjenjivanja alternativa. S napretkom znanosti o upravljanju rizicima razvila se navika kvantificiranja rizika. Neke organizacije koriste metodologije s naprednim računalnim modelima da bi odredile egzaktne vrijednosti rizika. Iako ima moćnih modela rizika s velikom procesnom moći za mjerenje izloženosti, često se susrećemo sa složenim i nepredvidljivim scenarijima rizika gdje brojevi ne uspijevaju obuhvatiti potencijalne posljedice ekstremnih događaja. Posljedično, nije izvjesno da se rizici mjere točnije i uvijek treba imati na umu da kvantificiranje izloženosti nije isto što i upravljanje pridruženim rizikom. VUCA svijet to samo čini još izraženijim.

6 ZAKLJUČAK Danas je već banalno reći da živimo u svijetu koji se brzo mijenja, a to nas čak može zavesti na krivi put. Izazov nije razumjeti koliko se brzo svijet mijenja, već kako se mijenja. Veliki dio promišljanja o menadžmentu u proteklih pola stoljeća vrtio se oko koncepta promjene koja je ujedno konačan (s početkom i završetkom) i upravljiv proces. Uprava implementira promjenu? Izvrsno! Nova vizija na razini kompanije i nova organizacijska shema koju nitko stvarno ne razumije … A sad natrag na posao i ne spominjite više promjenu ili upravljanje njom. Time je, međutim promašena suština stvari jer, kako kaže pjesnik: „Stalna na tom svijetu samo mijena jest!“ [14]. Zato tradicionalne inicijative promjene, s fiksnim početkom i završetkom, više neće djelovati i, uz to, njihovo postojanje sugerira temeljnu zabludu – da promjena može biti kontrolirana i upravljana. Radije nego da upravljamo promjenom, trebamo se s promjenom kretati. Pitanje je kako ćemo upravljati svojom organizacijom unutar tog krajolika stalne promjene. Koncept VUCA nam u tome može pomoći jer, osim što nam pomaže razumjeti promjenu u svijetu, možemo ga koristiti i kao alat, stavljajući ga u jednostavan tro-stupanjski okvir koji će nam pomoći razumjeti: da se promjene događaju, da se promjene događaju sve brže, i koja je priroda promjena. Da, promjene se događaju. Iako mislimo da je to svima jasno, nekima baš i nije. Veliki dio ljudi sklon je mišljenju: „Mi volimo promjene, samo dok se ne događaju nama.“ Uz svu retoriku o promjenama činjenica je da menadžeri mrze promjene, naročito ako su oni uključeni. Budite iskreni prema sebi – osjećate li se i vi tako? Da, promjene se događaju sve brže. Normalno je da svako ljudsko biće osjeća da se stvari mijenjaju sve brže. Jednim dijelom je to stvar percepcije. Percepcija promjena mijenja se kako starimo. Sjećamo li se kad smo bili djeca, kako se dan naizgled razvlačio u beskraj? Što smo stariji sve smo svjesniji brzine promjena. Međutim, tu je u igri i drugi faktor: neovisno o percepciji, brzina promjena se stvarno povećava. Glavnu ulogu u tome ima tehnologija koja daje ubrzanje svim drugim promjenama. Da, svijet postaje sve promjenjiviji, neizvjesniji, složeniji i višeznačniji. I dok se stvari stalno mijenjaju, možemo iskoristiti varijable VUCA svijeta da bismo odredili kako se stvari mijenjaju. Teorija 'crnog labuda' može ovdje biti od pomoći [15]. Razumijevanje kako se stvari mijenjaju zapravo znači razumijevanje krajolika rizika.


- 434 -

Dragutin Vuković

Slika 4 Djelovanje na distribuciju vjerojatnosti ishoda Razumijevanje krajolika rizika i mehanizmi za upravljanje rizicima čine se glavnim alatima koji nam pomažu u suočavanju s VUCA svijetom. Korištenjem tih alata, naš cilj treba biti usmjeren na mijenjanje distribucije vjerojatnosti ishoda poslovnih aktivnosti tako da povećamo vjerojatnosti onih ishoda koji su za nas povoljni (crtkana krivulja na slici 4). Pri tom se može dogoditi da povećamo i vjerojatnost nekih nepovoljnih ishoda. Dakle, nužno je riskirati ako se nadamo ostvariti povećane povrate investicije koje nam obećava ovako posmaknuta krivulja. LITERATURA [1] ISO 31000:2009 - Risk management - Principles and guidelines, ISO, 2009. [2] ISO 9001:2015 - Quality management systems – Requirements, ISO, 2015. [3] ISO 14001:2015 - Environmental management systems - Requirements with guidance for use, ISO, 2015. [4] A. Chatterjee, D. Milam, Gaining Competitive Advantage from Compliance and Risk Management, u D.

Pantaleo, N. Pal (eds.), From Strategy to Execution, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2008. [5] J.C. Spender, Business Strategy: Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise, Oxford University

Press, 2014. [6] J. V. Green, The opportunity analysis canvas, 3rd.Ed, Venture Artisans, LLC, 2015. [7] T. J. Andersen, M. Garvey, O. Roggi, Managing Risk and Opportunity: The Governance of Strategic Risk-

Taking, Oxford University Press, 2016. [8] https://en.wikipedia.org/wiki/Entrepreneurship [9] E. I. Altman, O. Roggi, Measuring and Managing Risks. Emerging Global Standards and Regulation after

the Financial Crisis, World Scientific Press, 2013. [10] O. Roggi, Rischio d’Impresa, Valore e Insolvenza. Aspetti Teorici e Processi di Gestione del Rischio,

Franco Angeli, 2008. [11] A. Damodaran, Strategic Risk Taking: A Framework for Risk Management, Wharton School Press, Pearson

Education, 2008. [12] T. J. Andersen, M. Marcel, G. Collich, K. Focke, J. J. Durante, Natural Disasters Financial Risk

Management: Technical and Policy Underpinnings for the Use of Disaster-Linked Financial Instruments in Latin America and the Caribbean, Technical Note IDB-TN-175. Inter-American Development Bank, Washington, 2010.

[13] M. Jacobs, Cultural Impact on Lean Six Sigma and Corporate Success, Springer Gabler, 2015.


- 435 -

Dragutin Vuković [14] M. H. Bazerman, M. D. Watkins, Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming and

How to Prevent Them, Harvard Business Press, 2008. [15] H. Mintzberg, Patterns in Strategy Formation, Management Science, 24(9), 1978. [16] P. F. Drucker, The Effective Decision, Harvard Business Review 45(1), 1967. [17] H. R. Yarger, Strategic theory for the 21st century: the little book on big strategy, Booklife, 2014. [18] O. Mack et al., Managing in a VUCA World, Springer International Publishing Switzerland, 2016. [14] P. Preradović, Mujezin, Vienac, 1871. [15] N. N. Taleb, The black swan: the impact of the highly improbable, Random House, 2007.

EVERY RISK IS AN OPPORTUNITY, EVERY OPPORTUNITY IS A RISK GOVERNING STRATEGIC RISK-TAKING

Summary

Risk-taking and dealing with uncertainty in the competitive environment comes packaged with every business. Undoubtedly, they lie within the foundations of creating entrepreneurial progress and corporate value. This is the key observation that gives momentum to this research. Effective risk-taking management remains an important governance function and key responsibility of the board. Therefore, the board and executive management have to protect and improve profitable business activities faced with risks that may arise in an uncertain and unknown future. Formal risk-management systems may be of help here, but here we assert a thesis that proactive risk-taking is a necessary prerequisite in shaping corporate value for a future filled with uncertainty and unpredictable conditions. In this research we bring together insights from the three scientific disciplines of corporate governance, corporate finance and strategic management, trying to lay out the basic principles for good strategic risk-governance practice. We start from the view that this practice consists of three components: corporate governance, strategic risk management, and strategic decision-making. In applying these three aspects properly, much can be achieved towards achieving better and more-effective risk-taking outcomes.

Keywords: risk, opportunity, governance, risk-taking, decision-making


- 436 -

svaki rizik je prilika, svaka prilika je rizik

Documents