suport curs - comunicare si negociere in afaceri

97
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA MANAGEMENT ANUL III – ÎNVĂŢĂMÂNT DE ZI COMUNICARE ŞI NEGOCIERE ÎN AFACERI - suport de curs* – Prof.univ.dr. Dan POPESCU ATENŢIE! Suportul de curs este minimal şi NU conţine 1

Upload: andreea-rizea

Post on 06-Dec-2014

247 views

Category:

Documents


15 download

DESCRIPTION

Comunicare si negociere in afaceri - ASE - Management - an3

TRANSCRIPT

Page 1: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA MANAGEMENT

ANUL III – ÎNVĂŢĂMÂNT DE ZI

COMUNICARE ŞI NEGOCIERE ÎN AFACERI

- suport de curs* –

Prof.univ.dr. Dan POPESCU

ATENŢIE! Suportul de curs este minimal şi NU conţine

toate informaţiile transmise la curs şi sau în

cartea «Dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere» !...

Martie - 2011

* este cu titlu gratuit

1

Page 2: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

1. CONDIŢII ESENŢIALE PENTRU A REUŞI

Fapt binecunoscut şi resimţit “din plin” şi de enorma majoritate a populaţiei României, odată cu trecerea la un nou mod de organizare socio-politico-economică, o importanţă din ce în ce mai mare revine programelor referitoare la afaceri. Respectiv, unor complexe programe prin intermediul cărora se urmăreşte a pregăti, a organiza şi a conduce resursele umane, a dezvolta activitatea antreprenorială prin planuri de acţiune structurală şi a mobiliza întreaga echipă în demersul comun către reuşită.

Un cuvânt a rămas, însă, parcă magic şi nu şi-a pierdut, încă, accepţiunea (cel puţin bizară): afacerea. Din ce în ce mai mulţi oameni au dobândit spirit întreprinzător şi au demarat o “afacere”, în tentativa lor, adeseori disperată, de a supravieţui unui mediu ambiant din ce în ce mai ostil. În acest amplu context conjunctural intern, “complex şi în tranziţie”, dacă vrei să “cataloghezi” pe cineva, apelează-l “afaceristule!”… Vei avea, în acest mod, aproape toate argumentele pentru a-l “termina”!… Pentru că, nu-i aşa, după cum are românul o vorbă (tare bună şi-asta!), “…totul e bine când se termină cu …tine!”. Aşa că nimic nu ne mai miră!… Nici măcar faptul că, în accepţiunea unor dicţionare (care se pretind a fi de prestigiu) din ţara noastră1, afacerea apare ca fiind o “… tranzacţie financiară, comercială sau industrială bazată, de obicei, pe speculă sau speculaţii”!… Şi, cum, totul (sau aproape totul) ţine de cultură, de educaţie şi de modul de a fi, îmi permit să vă întreb: de ce să ne mai mirăm că “afaceriştii” (pardon, … oamenii de afaceri) sunt, obligatoriu, în concepţia unora dintre mai “marii” sau mai micii noştri, nişte indivizi dubioşi, necinstiţi, “puşi pe căpătuială”, pe “furate” şi aşa mai departe?!… Dacă aceasta este muzica, acesta trebuie să ne fie şi “jocul”!!!(?)… Sau, mai “interesant”, auzim vorbindu-se, din ce în ce mai des, despre “afaceri cinstite” şi “afaceri corecte”, sau, dimpotrivă, despre “afaceri necinstite”, “afaceri murdare”, “afaceri dubioase” şi altele asemenea … Haideţi să ne punem, încă de la început, de acord: cum se spune, “afacerile sunt afaceri” şi, într-o economie normală, nu pot exista afaceri nici necinstite, nici dubioase, nici murdare, nici suspecte şi nici… ci, pur şi simplu, numai afaceri!…

În ţări cu ceva (mult) mai multă experienţă (din foarte multe puncte de vedere), însă, noţiunea de afacere are alte accepţiuni. Spre exemplu, americanii “văd” afacerea ca o “… tranzacţie cu finalitate financiară”2, britanicii o înţeleg ca fiind “… un lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga bani”3, în timp ce francezii o definesc ca reprezentând fie “… un tot, ce constituie obiectul unei ocupaţii şi priveşte interesul cuiva (întreprinzător): activităţi comerciale, industriale, financiare etc.”4, fie “…un lucru cu urmări financiare”5, fie “ … operaţiuni constând în studierea, contractarea şi realizarea, pentru un organism-client, a unui produs specific, ce nu există, până în acel moment, într-o anumită formă sau în contextul dat”6.

Putem aşadar concluziona că, în pofida “aprecierilor” mai mult sau mai puţin “ştiinţific” vehiculate la nivel autohton, afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată, de regulă, într-o relaţie contractuală şi având o finalitate economico-financiară precizată, corespunzătoare unui anumit scop.1 spre exemplu, în Dicţionarul explicativ al limbii române – Editura Univers Enciclopedic, ediţia a II-a, 1998,

p.172 S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p.33 The Concise Oxford Dictionary – Oxford University Press, 1985, p.16 4 Petit Larousse, Librairie Larousse, 1988, p.85 Larousse illustré, Librairie Larousse, 1994, p.18

6 H. Fraisse – Manuel de l’ingénieur d’affaires, Editions Dunod, 1990, p.8-9

Page 3: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

Un alt fapt extrem de periculos şi dăunător mentalităţii româneşti despre afaceri, îl reprezintă concepţia asupra părţilor implicate într-o afacere.

Astfel, nu de puţine ori, se apreciază că, în afaceri, cel mai important lucru este să câştigi bani!… Mult prea des continuăm să auzim despre importanţa şi necesitatea de a da “marea lovitură”, de a “taxa” pe oricine şi orice, de a fi fermi, consecvenţi şi fideli principiului că “fraier este cine dă, nu cine cere !” şi, de asemenea, că oricine este răspunzător pentru propriile-i greşeli7. Dar cu mult mai trist este faptul că aceste stări de fapte sunt favorizate, încurajate şi tolerate prin însăşi “activitatea” organismelor statului nostru (de drept). Căci, cum altfel s-ar putea explica existenţa şi funcţionarea unor “organizaţii” de tipul atât de diferitelor şi puzderiilor de Asociaţii Naţionale şi Consilii pentru tot felul de instituţii, instituţii publice etc., respectiv al unor organizaţii care, aşa cum afirmă (abia acum) “mai marii” noştri, … “nu îşi mai justifică … existenţa”!?… Pentru că, evident, ele au avut ca scop (nicidecum de binefacere), pe lângă afişarea ostentativă a opulenţei şi a lipsei de respect faţă de clientul de rând, “demolarea” constantă şi sigură a economiei româneşti! Care economie “…trebuie supusă legilor concurenţiale ale pieţei, pentru a asigura eficientizarea tranziţiei noastre către o lume mai dreaptă şi mai bună, în care să dispară arbitrarul şi necunoscutul/necunoscuta!”… Am citat din memoria nu mai ştiu cui!… Dar asupra acestui lucru vom mai reveni…

Negativ şi chiar şi extrem de periculos îmi apar atât faptul, cât şi realitatea că mentalitatea noastră asupra afacerilor este “educată” şi “cultivată” pentru a ne menţine o idee fixă: în afaceri trebuie să existe un învingător şi un învins! Evident, reformulat, pentru a nu fi “distructiv”, acest lucru poate fi exprimat astfel: “Pozitiv mi-ar apărea faptul ca în mentalitatea noastră să nu mai existe idei preconcepute care susţin că, în afaceri, există învingători şi învinşi ”. Dar cred că este cu mult mai corect să nu lăsăm loc la nici un fel de interpretări. Pentru că, fapt demonstrat, în situaţiile în care au existat învingători şi învinşi, cei din urmă nu au mai revenit niciodată (decât cu condiţia să fi fost constrânşi!…).

Aşadar, să fim conştienţi şi convinşi că în afaceri nu există decât învingători! Deci, ambele părţi trebuie să câştige de pe urma afacerii încheiate, fiind capabile să îşi menţină şi să îşi dezvolte relaţia partenerială deschisă8. Deoarece, aşa cum practica o demonstrează, nimeni nu este dispus să revină la un ofertant (vânzător) care l-a înşelat! Cine porneşte şi/sau are alte principii în legătură cu afacerile, nu are ce căuta în afaceri!…

Revenind însă la conţinutul afacerii să vedem, în cele ce urmează, care sunt etapele şi caracteristicile acesteia.

În general, specialiştii9 apreciază că etapele unei afaceri pot fi sintetizate după cum urmează:

1. prospectarea, respectiv “detectarea” unei afaceri, adică a unui client şi a nevoilor/doleanţelor acestuia;

2. studiul, respectiv “consultarea” unor afaceri anterioare şi, în mod deosebit, a clientului-client, în vederea pregătirii ofertei capabile să răspundă cât mai complex şi complet doleanţelor şi exigenţelor acestuia;

3. negocierea, constând în “ajustarea” doleanţelor şi intereselor ambelor părţi contractante, cu scopul de a ajunge la o înţelegere unanim acceptată;

4. realizarea, care presupune ca, în urma comenzii formulate de client, funcţionarul-public de produse şi/sau servicii să angajeze şi să utilizeze toate mijloacele de care dispune pentru a ajunge la rezultatele prevăzute în contractul încheiat;

7 conform devizei “Ai greşit, plăteşti de nu te vezi!”…8 este ceea ce occidentalii numesc “win-win”, “gagnant-gagnant” etc.9 H Fraisse – op.cit., p. 11-15

Page 4: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

5. finalitatea (urmarea), respectiv intervalele de timp aferente recepţiei şi cele ulterioare acesteia, atunci când se soluţionează eventualele deficienţe şi/ sau ambele părţi se pregătesc pentru realizarea a noi contracte de afaceri. Îmi permit să apreciez că, mai ales în contextul mediului ambiant al afacerilor din România, în care se acordă o mult prea mică importanţă continuării constructive a relaţiilor parteneriale deschise, reconsiderarea atenţiei acordate evoluţiei acestora reprezintă o condiţie sine qua non a reuşitei.

Pentru că aminteam de necesitatea respectării unor responsabilităţi cu caracter general care revin întreprinzătorilor, vom prezenta, în continuare, câteva dintre cele mai aparent simple condiţii esenţiale pentru a reuşi în afaceri.

Am “subliniat” aparent, pentru că foarte mulţi dintre noi acordă o importanţă minoră unor reguli care aparţin, poate, mai mult, de “cei şapte ani de’acasă”. După cum vom vedea însă, este doar o aparenţă, întrucât substratul acestora este extrem de bogat în semnificaţii şi ne poate conduce la succes în demersul nostru către reuşită.

Am “subliniat”, de asemenea, simple, pentru că, în general, am fost învăţaţi şi/ sau educaţi nu cu lucrurile simple, ci cu cele complicate, chiar cât mai complicate (şi, nu arareori, inaplicabile practic), pentru a ne “demonstra” înaltul grad de “instruire” de care beneficiem.

Ne permitem să vă sugerăm să aplicaţi regulile descrise mai jos, indiferent de părerea pe care acestea v-ar putea-o crea, apriori. Pentru că, numai astfel, veţi vedea în ce constă diferenţa esenţială între cei care sunt meticuloşi şi extrem de exigenţi cu fiecare reacţie comportamentală şi cei care se bazează numai pe elemente teoretice şi pun un mare accent pe instinct. Pentru că, să nu uităm, aşa cum experienţa ne demonstrează, nu de puţine ori, instinctele ne “înşeală”!…

1. Să aveţi, în orice context, foarte mult umor!… Foarte puţini dintre noi cred, cel puţin pentru moment, că umorul este unul dintre elementele fundamentale care ne poate “scoate”, adeseori, din cele mai delicate situaţii. Şi, de asemenea, să nu uităm că viaţa, în general şi afacerile, în mod special, înseamnă şi reprezintă, din ce în ce mai mult, teatru. Iar dacă totul, în afaceri, înseamnă şi este teatru, apare evident faptul că, pentru a reuşi, trebuie să fim excelenţi actori! Învăţând şi exersând multiple şi diverse “partituri”, uneori dintre cele mai “diabolice”, este esenţial să fim actori nu de dramă, aşa cum ne-am şi/sau am fost educaţi, ci de comedie!… Pentru că, chiar şi în cele mai (aparent) critice situaţii, o glumă atent şi bine “plasată” poate contribui la remedierea unor stări de fapt aparent “iremediabil pierdute”. După cum, de asemenea, tot ea poate contribui, adeseori decisiv, la “destinderea” atmosferei şi la crearea unui climat relaţional interpersonal de (foarte) bună dispoziţie, favorabil unei cooperări benefice ambelor părţi implicate în derularea unei afaceri;

2. Să ştiţi să simplificaţi!… Paradoxal, prin întregul nostru sistem formativ şi educaţional, am fost “îndemnaţi” să … complicăm lucrurile şi/sau să ne complicăm!… Nu puţine sunt situaţiile în care, cu cât interlocutorii apar mai “sofisticaţi”, mai blazaţi şi cât mai “incomprehensibili şi abscons cumulativ organic nonpersuasivi”, cu atât devin mai “apreciaţi” şi chiar mai “interesanţi” prin “pregătirea multifuncţională” de care dispun. Spre exemplu, putem întâlni, aproape zilnic, mai ales în relaţiile cu numeroase dintre firmele străine “implantate” în România, “specialişti” autohtoni formaţi intensiv de acestea, incapabili să apeleze şi/sau să folosească altceva decât “know how”-l dobândit în urma unui “training” serios, capabil să le creeze “skills”-uri, “abilities” şi un “background” demne de invidiat în “brand”-ul lor. Evident, cu un look nou, profund changeat!… În schimb, în ceea ce priveşte competenţa lor profesională, rămân cel puţin la convingerea că suntem, aproape permanent, mult subapreciaţi de interlocutorii noştri. Respectiv, de nişte interlocutori dintre

Page 5: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

care încă prea mulţi nu ne cunosc nici măcar coordonatele geografice naţionale!… Cât despre deprecierea imaginii lor de marcă, totul înseamnă complicare şi este, implicit, o chestiune de …opţiune!… Şi încă un amănunt, deloc banal: din nefericire, experienţa ne demonstrează că, adeseori, tocmai lucrurile simple sunt cele care ne “iau” prin surprindere!… Şi, atunci, nu ne mai rămâne o singură şansă: să ne …complicăm!…

3. Fiţi empatici!… Fapt cunoscut, empatia reprezintă capacitatea fiecăruia dintre noi de a se transpune în locul interlocutorului. Sau, altfel exprimat, în variantă uzuală, este necesar ca, întotdeauna, să ştim “ne punem în pielea celuilalt”. Pe cât de banală ne apare această formulare, pe atât de …nerespectată este! Astfel, în foarte multe situaţii, ne permitem “luxul” de a “gândi” că interlocutorul este responsabil de propriile decizii şi nu întreprindem nimic pentru a încerca să îl înţelegem, cu scopul de a-l sprijini şi/sau încuraja. În schimb, dacă se pune problema să inversăm “rolurile”, refuzul nostru apare repede şi este mai mult sau mai puţin (vehement) exprimat!… S-a ajuns chiar la crearea acelei mentalităţi conform căreia una dintre cele mai mari “satisfacţii” constă în a-l “prinde” pe interlocutor, cu scopul de a da …“marea lovitură”! Căci, nu-i aşa, prea puţin contează dacă îl vom mai avea client sau nu!(!?)… Banul este, întotdeauna, ban şi, nepunându-ne în locul interlocutorului nostru, avem potenţiala “mare şansă” de a îl determina să plătească, manipulându-l cu mijloace şi/sau metode dintre cele mai … “fine”!… O asemenea viziune este extrem de greşită şi nu ne poate aduce decât, mai devreme sau mai târziu, “înfrângerea” totală!…

4. Inferiorizaţi-vă!… Foarte mulţi specialişti în afaceri declară (dar nu şi gândesc la fel) că, pentru ei, relaţia partenerială de afaceri este una de egalitate. În fapt, însă, au o mare plăcere să îşi afişeze neta “superioritate”... Să ne amintim spre exemplu, în acest context, de “figurile” bonomilor rotunjori şi de “bruneţii” care stau, înconjuraţi de “agitatoare” plătite cu “un milion şi…”, prin faţa buticurilor şi/sau a standurilor lor de prin “angrouri”!… Câtă “inteligenţă” este în privirea şi în gesturile unora dintre ei, cred că ne dăm repede seama… Mai ales la cei care vorbesc (româneşte şi/sau în alte limbi de circulaţie internaţională) până îi dor mâinile!… Sau să ne amintim de acei “vânoşi” confraţi, drepţi precum plopul şi răchita (dar şi uşor de doborât de vânt), care “urlă” din “jipurile” lor 4 x 4 de ne trec fiorii (sau, unora, banii!) şi sunt atât de “mari” şi “tari”, încât cu greu ne putem abţine să nu ne gândim la cu totul altceva!… Sau la frecvent întâlnitele, în peisajul nostru cotidian de toate zilele, “maşinuţe” de pază şi protecţie (a cui?), bineînţeles toate “avizate” de un Minister de Interne incapabil să îşi mai stimeze şi apere cetăţenii de pe urma cărora trăiesc sutele de mii de salariaţi din propriul “sistem”, maşinuţe care “ară”, cu girofaruri cu tot, şoselele, dându-i pe toţi şi toate la o parte!… La fel ca şi acele maşini/limuzine cu alte caractere alfanumerice înscrise pe plăcuţele lor de înmatriculare, care trebuie să ne impună să vedem “cine estem” în interior!… Că parcă altfel nu ne-am putea da seama!… Pe scurt, este extrem de eficient să îl lăsaţi pe interlocutor să aibă ocazia ca, cel puţin odată, să gândească şi/sau să vă spună ceva de genul “Vă înşelaţi!”… Pentru că, trebuie să o recunoaştem foarte deschis: plăcerea de a contrazice este doar o simplă plăcere şi, deci, trebuie tratată ca atare!… Iar dacă toţi aceşti oameni vor să fie …ei înşişi, asemenea altora, este bine să le satisfaceţi, cât mai deplin, şi această mare plăcere!… Inferiorizaţi-vă şi astfel, arătaţi-le, o dată în plus, că vă sunt superiori!… Şi nu uitaţi! Să o faceţi cât mai “artistic”, interpretând cu maximă fidelitate şi “măiestrie” rolul “crucial” pe care aceştia vi-l conferă cu atâta generozitate!… Pentru că, nu-i aşa, am constatat-o, fiecare dintre noi: cu excepţia unor rare situaţii de “gratuităţi”, în restul cazurilor omul este cel care “plăteşte” spectacolul şi tot omului îi place să creadă că este (chiar mult) mai deştept decât… fiecare dintre noi!…

5. Nu începeţi, niciodată, cu EU! “Întoarceţi” cât mai abil frazele, începând cu “Dumneavoastră” şi continuând cu … NOI!… Am văzut, în foarte multe situaţii, multe

Page 6: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

persoane care spun: “După părerea mea personală,…” sau “Eu cred că…” sau “Eu mi-aş dori ca…” sau “Eu sunt cel care am să fac şi să dreg, pentru că aşa am constatat eu că este mai bine!…” etc. Ei bine, haideţi să fim, mereu, cât mai sinceri şi deschişi, mai ales cu noi înşine!… Pe cine dintre noi îl “doare” atât de mult de interlocutor? Sau de problemele acestuia? Fiecare om are problemele lui, care sunt ale lui, deci nu sunt ale noastre!… Iar cel care începe cu “Eu”, este clar că doreşte să fie adulat şi nu numai! Importanţa sa este atât de mare, încât nici măcar noi nu i-o putem …acorda! Mai mult, cei care încep cu “Eu”, riscă să lase interlocutorului impresia unui individualism atroce şi a unei modestii pe măsură!… Iată de ce, cu scopul de a fideliza clienţii, nu trebuie să ne “poziţionăm”, niciodată, înaintea acestora!… Aşadar, este mult mai oportun să debutăm în alocuţiunea noastră cu “Dumneavoastră” şi să continuăm cu “NOI”!… Pentru că, şi astfel, vom putea crea interlocutorului nostru convingerea că dorim, alături de el, crearea unui parteneriat loial, reciproc avantajos şi viabil. Cât despre cei care ni se adresează, scris, cu abrevieri de genul “Dvs.”, “dvs.” şi/sau “Dvs-tră”, vă sugerăm să fiţi foarte precauţi!… În primul rând, pentru că aceşti oameni au o anumită educaţie şi un anumit tip de cultură (generală)… În al doilea rând, întrucât este foarte posibil ca cineva care ni se adresează abreviat, să ne şi considere …“prescurtare”!… Şi, nu în ultimul rând, pentru simplul fapt (demonstrat, de altfel) că nimeni dintre noi nu este important nici prin şi nici pentru sine!… Nu putem să nu admitem că fiecare dintre noi suntem importanţi exclusiv în măsura în care şi (numai) atât timp cât alţii au nevoie de …noi!…

6. Nu fiţi agresivi!… Oare de ce opunem, în multe situaţii, o ”îndârjită” şi “demnă” rezistenţă interlocutorului nostru? Răspunsul este pe cât de evident, pe atât de simplu: deoarece, foarte probabil, ne este, vizibil, teamă de ceva şi/sau de cineva! Deci, cu alte cuvinte, avem, şi noi, slăbiciunile noastre!… Pe care este bine să le cunoaştem numai noi, astfel încât să le putem remedia, în funcţie de ambiţia, voinţa şi propriile disponibilităţi! În caz contrar, cine ne cunoaşte slăbiciunile, poate profita de ele şi, mai ales, de noi!… Şi uite cum, asemenea situaţiilor în care apelăm la matematică, am ajuns, rapid, la final, adică la binecunoscutul q.e.d.: Agresivitatea este o formă de manifestare a slăbiciunii!… Depinde aşadar, numai de fiecare dintre noi, gradul în care îi permitem interlocutorului să profite de avantajele pe care i le conferim fiind agresivi! Şi încă un aspect, dovedit ca fiind esenţial pentru continuarea constructivă a oricărui dialog şi/sau parteneriat de afaceri: la agresivitate nu trebuie să răspundem, niciodată, tot cu agresivitate!… Pentru că, aşa cum experienţa demonstrează, din confruntarea (chiar “războinică”) a două persoane agresive nu poate rezulta, finalmente, decât cel puţin, o escaladare continuă şi extrem de periculoasă a …agresivităţii!… Şi, fapt de asemenea demonstrat, aceste tipuri de manifestări nu servesc nimănui şi la nimic! Decât, poate, la “intimidarea” … propriei conştiinţe!…

7. Adaptaţi-vă!… Cine dintre noi nu este confruntat, dacă nu chiar cotidian, cu situaţii dintre cele mai “delicate”, mai “complicate”, mai “deosebite” etc.? În asemenea situaţii, de câte ori reuşim să trecem peste prejudecăţi şi/sau proprii sisteme de referinţă, astfel încât să reuşim adaptarea la mediul ambiant?… Fapt cunoscut, marketingul, ca stare de spirit, presupune cunoaşterea mediului ambiant, în vederea adaptării la acesta şi a obţinerii de profit. Acelaşi lucru este valabil şi pentru fiecare dintre noi! Cu cât vom ştii şi vom reuşi să ne adaptăm mai repede la un context dat şi, în plus, chiar să zâmbim atrăgător, cu atât şansele noastre de reuşită vor fi mai mari! Pentru că, fapt demonstrat, adaptabilitatea este condiţia sine qua non a reuşitei! După cum, dimpotrivă, fiecare dintre noi a putut constata că inadaptabilitatea duce la “înstrăinare” şi, implicit, ne poate genera “maladii” cu efecte dintre cele mai “perverse”: teamă de concurenţă; prudenţă exagerată; lipsă de iniţiativă; dorinţa de a lăsa “pe seama” altora acţiuni viitoare; etc.… În contextul celor discutate, dorim să supunem atenţiei dumneavoastră şi necesitatea adaptabilităţii la mediu prin aplicarea Regulii celor “4 x 20”. Astfel, în orice conjunctură, succesul apariţiei noastre şi, implicit, adaptarea la mediu, sunt condiţionate, decisiv, de: primele 20 de secunde ale

Page 7: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

respiraţiei; primii 20 de centimetri ai privirii (sau primele 20 de priviri adresate interlocutorului); primii 20 de paşi pe care îi facem în prezenţa interlocutorului nostru; primele 20 de cuvinte utilizate. Cum să nu aibă alţii un succes incomparabil mai mare decât noi, dacă au învăţat şi aplică, încă din tinereţe, tot ceea ce şi cum trebuie să facă pentru a-şi “marca”, încă din debut, interlocutorii?!… Fiindcă, să o recunoaştem şi pe aceasta: din ce în ce mai mulţi tineri şi, în general, din ce în ce mai mulţi oameni au o pregătire superioară, validată formal de o diplomă! Dar nu la fel de mulţi (ba chiar din ce în ce mai alarmant de puţini) ştiu şi ce trebuie să facă pentru a atrage (pozitiv, desigur) atenţia, în orice conjunctură, cât mai repede!… Şi nu în ultimul rând, să nu uităm nici faptul că adaptabilitatea este o dovadă supremă a inteligenţei de care dispunem, fiecare dintre noi!…

8. Reformulaţi!… Este total contraindicat să vă manifestaţi, vădit, dezacordul dumneavoastră faţă de unele puncte de vedere formulate de interlocutor! În loc de dezacord, este mult mai util să adoptaţi un punct de vedere “flexibil”, relevat de apelarea unei reformulări, ca tehnică de comunicare. Spre exemplu, este mult mai util şi, deci, şi oportun să nu începem niciodată prin a spune “NU!”… Fiind empatici şi dând dovadă de o reală eleganţă, putem exprima acelaşi lucru în maniera următoare: “Sunt perfect de acord cu ceea ce spuneţi, dar…”. Să nu uităm însă nici faptul că această exprimare poate deveni (şi adeseori, chiar şi este) foarte periculoasă!… Pentru că, după cele trei puncte de rigoare, vom putea continua cu ceea ce va deveni, în mod aproape cert, o (chiar foarte) mare problemă a interlocutorului nostru!… Aşadar, ne putem continua formularea fie cu expunerea propriului punct de vedere (în încercarea de a manipula interlocutorul), fie cu reproducerea, cu fidelitate, a cuvintelor utilizate de cel aflat în faţa noastră. În acest caz, nu putem fi decât siguri pe “victorie”, deci “stăpâni” pe situaţie deoarece, în condiţiile unor relaţii interpersonale normale, nimeni nu ne poate contrazice atunci când îi reproducem …propriile-i cuvinte!…

9. Clientul este REGELE!… Nimeni şi nimic nu este mai important decât cel aflat, în faţa noastră, în postura de actual sau potenţial viitor client! În acest context, conştientizând adevărul autoimpus conform căruia fiecare client este …singurul nostru client, subliniem două lucruri foarte importante pentru viitorul derulării oricăror relaţii parteneriale de afaceri: a) clientul are, întotdeauna, dreptate!… Evident, va trebui să dăm dovadă de foarte mult tact şi de maximă diplomaţie în relaţiile interpersonale, necontrazicând clientul! În caz contrar, riscăm foarte mult să îl pierdem, poate chiar decisiv!…; b) clientul nu este, niciodată, răspunzător de propriile-i greşeli!… Iată o formulare care a suscitat, de foarte multe ori, vii şi “aprinse” contradicţii!… Pentru că foarte mulţi susţin lucruri de genul: “Ce dom’le, s-a păcălit, să plătească! Că doar nu eu i-am băgat mâna în buzunar! Cu ce sunt vinovat?!“… Categoric, aceasta este o mentalitate pe cât de “păguboasă”, pe atât de învechită şi periculoasă!… Oare cui dintre noi îi convine să fie lăsat să greşească?! Şi dacă, să presupunem, un client greşeşte (atenţie, în mod intenţionat!…), cine este cel care are de suferit? Noi sau el? Sau, nu cumva, amândoi?!… În situaţiile în care vrem şi suntem de acord cu principiul că esenţial este ca, în afaceri, să ne creăm clienţi fideli şi repetitivi, trebuie să manifestăm maximă prudenţă faţă de orice “pas greşit” al interlocutorului nostru! Deoarece, dacă acesta greşeşte, există minimum două posibilităţi: 1. Nu îşi dă seama de greşeală, revine la noi, dar a doua sau a treia oară tot va conştientiza eroarea pe care …i-am permis să o facă! ; 2. Realizează (dacă nu chiar el ne-a testat corectitudinea!) că …i-am “permis” să greşească şi, din această cauză, a pierdut!… În ambele cazuri, adaptându-ne şi apelând la unele dintre condiţiile esenţiale necesare reuşitei în afaceri şi aplicând, chiar şi selectiv, dar cu mult umor, empatia şi simplificând, trebuie să fim de acord şi să acceptăm că respectivul interlocutor nu ne va mai fi, niciodată, …client!… Pentru că, nu-i aşa, fapt demonstrat şi verificat de fiecare dintre noi, încrederea se câştigă foarte greu şi cu multă, foarte multă muncă! Uneori este nevoie chiar de mulţi ani de zile de

Page 8: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

“trudă” şi muncă pentru a câştiga încrederea interlocutorilor noştri!….În schimb, aceasta se poate pierde foarte uşor şi (numai) o singură dată!… Din nefericire, iremediabil!… Concluzionând, subliniem din nou faptul că este mult mai indicat să pornim de la principiul demonstrat conform căruia în afaceri nu există decât învingători ! …

10. Comunicarea este o şcoală a umilinţei!… Uitaţi-vă la adevăraţii şi nu mai puţin “marii” oameni de afaceri şi/sau la oamenii politici de prestigiu!… Îi veţi vedea, aproape fără excepţie, foarte carismatici şi adoptând atitudini “dezarmante”: un limbaj nonverbal specific tipologiei “inferiorizatului” şi un limbaj verbal caracteristic omului plin de umor, facil adaptabil, deloc agresiv şi mereu de acord cu tot ceea ce i se spune!… Dar …concomitent, capabili să “comute”, extrem de facil şi rapid, într-un alt “registru” comunicativ, apelând la anumite întrebări-tip şi, în mod deosebit, la reformulări, în funcţie de scopul urmărit. Evident, toţi aceşti oameni au învăţat, “diabolic”, întregul “repertoriu” şi, pentru ei, “transpunerea în scenă” este, de fiecare dată, asemenea “interpretării” rolului asumat şi/sau încredinţat, o mare plăcere!… Totul este teatru şi, ca gen, prioritar, comedie!… În plus, toţi cei care ştiu să comunice eficient nu sunt nici orgolioşi, nici “ţepoşi” şi nici măcar “aspri”… Ei sunt capabili să îşi “muleze” eficient propriul comportament după cum vor clienţii lor (indiferent de natura economică, socială şi/sau politică a acestora) şi, de asemenea, îţi lasă, de fiecare dată, cel puţin senzaţia că îţi servesc, în exclusivitate, cu abnegaţie şi pasiune, interesele!… Evident, numai cine este conştient de şi aplică ferm principiul că, pentru a comunica eficient, este necesar şi să “lase” de la el pentru a satisface doleanţele clientului-client, are şanse de reuşită în afaceri şi, în general, în viaţă! Pentru că, finalmente, numai acei dintre noi capabili să absolve această extrem de complicată, complexă şi delicată şcoală a umilinţei care se mai numeşte şi este comunicarea vor fi, cu siguranţă, învingători!…

Evident, acum, “realizăm” la cu totul alte dimensiuni condiţiile prezentate şi, drept consecinţă, suntem apţi pentru a aborda cu o altă viziune, mult mai complexă prin …simplitatea sa, afacerile şi mediul lor ambiant!…

2. STAREA DE SPIRIT MARKETNG

Demararea şi derularea oricărei afaceri sunt de neconceput fără inventarierea şi analizarea, cât mai amănunţită, a ceea ce literatura de specialitate10 numeşte “cuplul tehnologie x piaţă”. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, aşa cum cunoaştem foarte bine, fiecare afacere rezultă, finalmente, din întâlnirea unei nevoi de utilizare cu “ştiinţa de a face” (respectiv, cu ştiinţa de a satisface doleanţele exprimate de clienţi). Deci, practic, din confruntarea dintre ofertă şi cerere.

În acest sens, este vorba, evident, despre marketing, respectiv despre termenul cel mai adecvat pentru a desemna două acţiuni importante:

a) a înţelege piaţa pe care te plasezi;

b) a acţiona în cadrul acesteia pentru a obţine cele mai bune comenzi posibile.

Subliniem faptul că, în sensul său cel mai general, marketingul nu înseamnă nici studiul pieţei, nici publicitate şi nici vânzare forţată!

De fapt, pentru a fi cât mai deschişi faţă de noi înşine, trebuie să recunoaştem că majoritatea vânzătorilor de la noi nu prea fac, decât prioritar teoretic, deosebire între un

10 M. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet – Force de vente – Communication et négociation, Editions Foucher, 1989, p.126; D. Lynch, P. Kordis – Strategy of the Dolphin – Hutchinson Business, Brain Technologies Corporation, 1988, p.136, p.239; H. Fraisse – op. cit., p.37

Page 9: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

consumator şi un client!… Şi acest lucru este valabil atât pentru funcţionar publici autohtoni, cât şi pentru investitori “mari” (chiar “giganţi”), de renume, implantaţi (şi) în România… În acest context, lipsa unor cunoştinţe de specialitate elementare, lipsă dovedită de către prea mulţi dintre factorii implicaţi în marketing, explică (dar nu şi scuză!…) de ce suntem, adeseori, “asaltaţi”, până la exasperare, de o sumedenie de “reclame” şi/sau “clipuri” publicitare îndelung “concepute”, “studiate”, “elaborate” şi nu mai puţin “gras” plătite (evident, tot pe şi din banii noştri)!… Iar dacă, încă, nu am reuşit să devenim miliardari telefonând pe la diverse “numere” şi/sau uitându-ne, din fotoliu, la televizor, vom reuşi, totuşi, un lucru extrem de şi profund dăunător sănătăţii spirituale şi financiare a oricăruia dintre noi! Astfel, vom reuşi, din nefericire chiar “impecabil”, să ne enervăm, uneori până la a ne pierde uzul raţiunii!… Sau, în alte cazuri, mult mai “fericite” (sincer, chiar nu prea ştim pentru cine!), vom reuşi să mai …cheltuim nişte bani pe fleacuri şi “nimicuri”!…

Pentru a defini marketingul, este suficient să încercăm a răspunde unei simple întrebări: cum se explică faptul că, în general, străinii au reuşit, mai bine, în afaceri, în România? Mulţi sunt tentaţi să creadă şi, nu arareori, chiar o afirmă cu convingere, că este vorba de bani, de ciubuc, de “şpagă”, de “cozonac”, de “inginerii financiare”, de furt şi de altele asemenea!… O fi, le respectăm punctul de vedere şi nu zicem nu! Dar să recunoaştem că, şi aceasta, este o dovadă a mult mai rapidei, facilei şi dinamicei adaptări la mediul ambiant “concurenţial” românesc!… Un mediu pe care încă prea numeroşi (şi la fel de “competenţi”) “specialişti” îl apreciază şi îl caracterizează ca fiind ostil, în general, nouă şi (foarte) favorabil străinilor!…

Aşadar, marketingul reprezintă o stare de spirit, constând în ansamblul acţiunilor care permit instituţiei să cunoască şi să prevadă evoluţia mediului său ambiant, în vederea adaptării la acesta şi a obţinerii de profit. În acest context, subliniem faptul că marketingul constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de apropiere a instituţiei de client, pentru a armoniza interesele sale cu cele ale pieţei, respectiv, ale ofertei cu cererea.

Pentru un profesionist al afacerilor, starea de spirit marketing presupune:

căutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitând a se mulţumi cu opinii şi/sau ipoteze neverificate;

descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenţia de concurenţă;

elaborarea unei oferte complexe, capabilă să răspundă tuturor aşteptărilor şi doleanţelor clientului-client;

comunicarea atentă, detaliată, completă şi complexă a ofertei, astfel încât clientul să perceapă toate avantajele pe care le va obţine în urma acceptării acesteia.

Revenind la “cuplul tehnologie x piaţă”, relevăm importanţa pe care trebuie să o acorde fiecare funcţionar public evaluării corecte a capacităţilor şi disponibilităţilor oricărei organizaţii. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, aşa după cum experienţa o demonstrează, multe dintre eşecurile în afaceri se datorează (cel puţin) ignorării unei realităţi incontestabile: ceea ce gândeşte o instituţie despre propriile calităţi şi, implicit, despre propriile produse şi/sau servicii, diferă, adeseori, de ceea ce gândesc clienţii acesteia despre ea! Aşa se explică, spre exemplu, de ce, în pofida multor eforturi publicitare făcute de unele firme, vânzările acestora scad sau, în cel mai fericit caz, nu înregistrează dinamica aşteptată.

Ţinând cont de cele expuse, este evidentă necesitatea obiectivă ca, permanent, funcţionarul-public să fie aproape de client, pentru a-i cunoaşte, complet şi corect, toate

Page 10: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

doleanţele şi aspiraţiile aferente acţiunilor întreprinse în comun. Iar ceea ce trebuie, prioritar, descoperit, este răspunsul la întrebarea “În ce domenii şi cu ce suntem mai buni decât concurenţa?”. Pentru că nu este mai puţin adevărat, în unele situaţii, lipsa de concurenţă reală manifestată încă pe piaţa internă poate crea falsa impresie că un anumit funcţionar public este cel mai bun, deoarece este unic producător şi, drept urmare, clientul poate …suporta orice, neavând ce şi de unde alege!… De aici şi apariţia gravului pericol reprezentat de încă mult prea numeroasele manifestări de stări de latenţă, de automulţumire sau chiar de autocompătimire (mai ales în caz de nereuşită). În schimb, satisfacţia de a şti prin ce, cum şi pentru cine ai reuşit nu poate avea ca bază decât evaluările formulate de client.

Nu puţine (dar foarte bizare) sunt acele situaţii în care, deşi corespund din punct de vedere al dotării tehnice şi tehnologice, unele firme nu reuşesc să îşi vândă produsele şi/sau serviciile. Mai mult, această anomalie se menţine chiar şi în condiţiile în care respectivele firme dau dovadă de seriozitate, competenţă şi aptitudini pentru a executa produse şi/sau servicii de calitate, preocupare pentru studierea şi analizarea, detaliat, a ofertelor etc. În aceste cazuri, se apreciază că elementul fundamental generator de eşecuri îl constituie insuficienta studiere a “cuplului tehnologie x piaţă”, a solicitărilor clientelei, precum şi insuficienta coparticipare, alături de aceasta, la crearea produselor şi/sau a serviciilor capabile să îi satisfacă exigenţele. De aici rezultă, în mod inevitabil, situaţia (de asemenea, anormală) ca o ofertă ireproşabilă din punct de vedere tehnic să se situeze “pe lângă” sau chiar sub aşteptările reale ale clienţilor. Şi, în continuare, “lanţul” implicaţiilor nefavorabile se măreşte (chiar exponenţial): multe afaceri potenţiale sunt abandonate, în locul eliminării, apriori, a celor care “nu au nici o şansă”; se renunţă la comunicarea directă cu clientul, în “favoarea” elaborării unei oferte foarte complicate şi costisitoare (dar care, evident, va avea nevoie de unul sau mai mulţi intermediari, foarte “competenţi”, cu “experienţă” şi nu mai puţin “serioşi”!…); se “pasează” adeseori nereuşita fie pe seama “contextului conjunctural economic total nefavorabil şi a crizei manifestată pe plan european şi mondial”, fie pe cea a unor clienţi “răi, îndărătnici şi foarte exigenţi”, a numeroase pieţe “decăzute, degradante şi corupte”, a concurenţilor din ce în ce mai “necinstiţi şi cu relaţii” şi altele asemenea; etc.

În vederea eliminării aspectelor menţionate, se poate acţiona, spre exemplu, etapizat, în maniera următoare:

se determină priorităţile, eliminându-se cererile de ofertă dezavantajoase, în funcţie de “starea” pieţei şi de conjunctură;

se evită, chiar până la excludere, “coborârea” la nivelul unor oferte puţin rentabile, al căror mobil îl poate constitui doar dorinţa de a “supravieţui”. În acest sens, menţionăm că specialiştii11 sunt unanimi în a aprecia că “mai devreme sau mai târziu, “coborârea” va însemna sfârşitul”…;

se concentrează toate eforturile pentru executarea ireproşabilă a ofertelor selecţionate, atât din punct de vedere tehnic şi tehnologic, cât şi, mai ales, din punct de vedere economic.

Concluzionând, fără a avea pretenţia de a intra în detaliile specifice aferente domeniului analizat, relevăm faptul că aplicarea unui marketing riguros al afacerilor implică şi respectarea următoarelor reguli:

1. A refuza o afacere nu este o ruşine! Fapt nu numai curios, dar şi ilogic şi, mai ales, total ineficient, foarte multe persoane nu ştiu şi/sau nu au, încă, “puterea”

11 P. Kaufman, A. Corrigan – Understanding Comdominium and Coops, Longmeadow Press, 1985, p.87; D. Rogers – op.cit., p.241

Page 11: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

şi/sau “capacitatea” de a refuza o afacere, chiar dacă aceasta nu le interesează! Mai mult, asemenea persoane uită un fapt esenţial: nimic din ceea ce cumpărăm nu este, mai devreme sau mai târziu, decât pe banii noştri!… Iată de ce ne permitem să vă sugerăm să aveţi, întotdeauna, curajul de a spune, fără nici un fel de “reţineri”, deschis şi “în faţă”, tot ceea ce credeţi şi/sau gândiţi despre potenţiala dumneavoastră viitoare afacere, formulând (evident, cât mai politicos), în cazul în care finalmente afacerea nu vă (mai) interesează, un refuz;

2. Selectarea afacerilor nu este dificilă, mai ales atunci când se face o analiză temeinică a reuşitelor şi a eşecurilor înregistrate. Este obligatoriu să analizăm motivele pentru care o afacere a “mers” sau nu, atât pentru a putea diagnostica concludent situaţia existentă, cât şi, mai ales, pentru ne a putea planifica acţiunile viitoare. În acest context, o analiză de genul celor efectuate în vederea prospectării afacerilor se poate dovedi mai mult decât oportună şi utilă!…;

3. Nu este suficient să triezi, trebuie să ştii şi să alegi! Iată încă un domeniu în care deţinem un “record” deloc de invidiat, în sensul că prea mulţi dintre “specialişti” se “reped” să “trieze” lucruri şi/sau fapte în funcţie de criterii mai mult sau mai puţin subiective (a se citi, selectiv, “ştiinţifice”), afaceri şi/sau chiar oameni! Pentru ca, finalmente, să nu dovedească decât “înalta” lor “capacitate” de a mai avea încă o lacună: imposibilitatea de a avea puterea de a alege şi o altă variantă decât cea care să corespundă, exclusiv, propriilor interese!…;

4. Când ai ales o afacere, simpla implementare a unor măsuri cu caracter tehnic nu este suficientă!... Reuşita depinde, în majoritatea situaţiilor, de totalitatea măsurilor psihologice şi economice adoptate!…După cum vom vedea, nimic nu este mai important decât pregătirea psihologică a unui funcţionar public. De asemenea, în sensul celor abordate, mai subliniem faptul că orice afacere presupune, înainte de toate, punerea în “scenă” a unei “piese” extrem de minuţios pregătită şi exersată, în care “rolurile” tuturor actorilor trebuie cunoscute perfect şi în cele mai mici detalii…;

5. Marketingul afacerilor înseamnă şi presupune apropierea de client şi, implicit, atitudinea faţă de acesta şi de doleanţele sale. În acest context, ne permitem a pune următoarea întrebare: ce poate fi mai păgubitor decât ceea ce, adeseori, auzim referitor la lipsa de respect faţă de client, faţă de doleanţele acestuia?!

3. „CLIENTUL” ŞI TIPOLOGIA SA

Haideţi să ne imaginăm că orice client este, în felul său, un client. În acest context, nu puţini sunt cei care gândesc că este foarte uşor să fii client, deoarece nu ai decât de aşteptat formularea ofertelor, urmând să alegi soluţiile care vor apărea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gândi (care, evident, implică şi un anumit mod de a acţiona) este, însă, aşa cum experienţa o demonstrează, fals şi are la geneză fie neştiinţa de a întreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaşterea comportamentului şi a aspiraţiilor clientului-client.

Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că “meseria” de client nu este deloc simplă, ci, dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. Pentru că orice client trebuie să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă alegerea

Page 12: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

ofertantului (ofertanţilor) capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. Mai mult decât atât, în timp ce ofertantul se gândeşte la afacere, clientul vizează realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil.

Pe de altă parte, clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică măsură, cum va reacţiona mediul ambiant la proiectul său. Şi, în acest context, nu trebuie să uităm faptul că numărul opozanţilor la nou este, încă, suficient de mare!...

Cel “chemat” să soluţioneze acest complex “labirint” de interese, această veritabilă “confruntare”, este funcţionarul public, respectiv cel capabil să se transpună în rolul fiecărui client. Iar acest fapt implică, în mod evident, necesitatea cunoaşterii tipologiei clientelei.

Rezultă, aşadar, că cel aflat în postura de client este “elementul” determinant, “vital” al oricărui gen de afacere.

Iată, aşadar, numai câteva dintre considerentele care justifică utilitatea cunoaşterii fiecărei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificată după cum urmează:

a) clientul care afirmă: “Eu ştiu tot” (atotcunoscătorul).

Adeseori, clienţii, în loc să permită interlocutorului formularea unei soluţii, şi-o impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţa funcţionarului public decizia sa de a rezolva într-o anumită manieră propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmând a decide pe cine va alege.

În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client, este foarte posibil ca acesta să stăpânească bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente afacerii. Şi, în condiţiile în care funcţionarul-public doreşte să îşi asigure un câştig, el sete cel care trebuie să accepte servirea intereselor unui asemenea client.

În situaţiile de genul celor menţionate, principala dificultate cu care se poate confrunta funcţionarul-public constă în a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind să determine schimbarea “opticii” clientului-client, în sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil să gândească constructiv.

Iată numai câteva dintre motivele pentru care specialiştii recomandă ca, în cazul întâlnirii unui client de tipul “atotcunoscătorului”, atitudinea comportamentală a funcţionarului public să aibă următoarele caracteristici:

- modestie, răbdare şi prudenţă. Atât timp cât clientul este “plin de sine” şi îşi “adoră”, practic, doar propriile idei, metoda “vânzării serviciilor” este cel mai indicat a fi folosită. În acest sens, este recomandabil să i se satisfacă, clientului-client, nevoia de a avea, în serviciul său, o instituţie competentă, fiabilă şi competitivă;

- “agresivitate” redusă, maleabilitate relaţională şi dovedirea, progresiv, a propriilor calităţi creative.

Cu siguranţă - şi faptele au relevat justeţea acestei opinii - clientul va constata că funcţionarul-public posedă o înaltă competenţă profesională şi, nu după mult timp, îşi va pune întrebarea: “Oare chiar ştiu tot?” …

Iar din momentul în care clientul îşi va pune la îndoială propriile-i calităţi de “atotcunoscător”, el poate fi încadrat într-o nouă tipologie comportamentală:

Page 13: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

b) clientul care afirmă: “Cred că ştiu despre ce este vorba, dar rămâne să mai discutăm” (neîncrezătorul)

În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza, cu maximum de eficienţă, cunoştinţele interlocutorului său caută, în general, să profite de aceasta. De aceea, funcţionarul-public trebuie să se impună prin competenţă, iar clientul va deveni conştient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societăţilor de audit şi consultanţă care ştiu, într-un mod extrem de (cel puţin) inteligent, să “pună pe roţi” multe instituţii publice.

În general, “neîncrezătorul” este “deschis”, dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze (adeseori, gratuit!) de ceea ce deja există, aplicând deviza: “Nu căuta să reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii!”.

Această categorie de clienţi este, poate, una dintre cele mai interesante pentru funcţionar public şi este recomandabil ca acesta să ţină seama de următoarele:

- clientul are, deja, propriile idei, s-a gândit la problema a cărei rezolvare o doreşte, la soluţiile acesteia, investind bani şi timp pentru studiul lor;

- prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce şi/sau releva idei pe care funcţionarul-public nu le are;

- nivelul elevat, sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi, fiind mult mai uşor să creezi şi să menţii raporturi personale solide cu clientul, decât să te “lupţi” cu indivizi care doresc, practic, să te transforme într-o persoană întreprinzătoare, dar fără aport de idei;

- în multe situaţii apare riscul ca funcţionarul-public să comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi, individual şi … gratuit de ele. În acest caz, este, deci, necesară o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se desfăşoară dialogul şi are loc “schimbul” de idei, de informaţii;

c) clientul care afirmă: “Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpără rezultate!” (nababul).

Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrăgător pentru majoritatea funcţionarilor publici, mai ales atunci când se caută soluţii originale, inovatoare. Este, aşadar, cazul poate ideal pentru un funcţionar public creativ şi pasionat de inovare şi de libertatea propriei imaginaţii.

Dar, în acelaşi timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat (perceput) ... Pentru că el are “aerul” unui om foarte serios, bine pregătit şi extrem de riguros. Dar … intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Şi nu rare sunt cazurile în care “nababul” nu are … bani şi este doar în căutarea de noi idei, pe care să le valorifice în afaceri personale ...

Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă, cel de vânzare-consultanţă.

Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, în cazul întâlnirii acestui gen de client, funcţionarul-public să:

- abordeze şi să analizeze complex şi complet problemele ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;

- înceapă “apropierea” de client cât mai curând posibil, încă din faza în care acestuia i-a “încolţit” ideea, astfel încât să se situeze pe poziţia expertului capabil să ia pe cont propriu afacerea, înaintea eventualilor concurenţi;

Page 14: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

- antreneze clientul în activitate, alături de şi împreună cu el, generându-i dorinţa de conlucrare şi cooperare;

- creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de proiect, la client, pentru a sesiza evoluţia mentalităţilor acestuia şi a putea reacţiona cu oportunitate, eficient.

3.1 Cum se conduce întâlnirea cu clientul

A studia o piaţă înseamnă a şti să o “deschizi”, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client să întreprindă acţiuni alături de şi împreună cu funcţionarul-public. Fiecare întâlnire cu clientul constituie, prin ea însăşi, o “vânzare”. În acest context, cu prilejul fiecărei vizite la client, funcţionarul-public trebuie să manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel:

în etapa de pregătire a dialogului cu clientul:

a) oferiţi, încă din debut, cartea dumneavoastră de vizită!

b) nu acceptaţi să fiţi luat “din scurt”!

c) fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm, siguranţă şi precizie!

d) fiţi simplu şi direct!

e) în orice context, să ştiţi să zâmbiţi atrăgător!

în etapa derulării dialogului:

a) manifestaţi agresivitate cât mai redusă! Nu uitaţi că o relaţie de influenţă constă, prioritar, în a descoperi, şi nu a impune, fapt care implică răbdare şi multă perseverenţă!

b) să ştiţi să vă dovediţi competenţa! Mai întâi, depăşind rapid “filtrele” psiho-fiziologice şi, apoi, dovedind o foarte bună cunoaştere a domeniului abordat şi ştiind ce şi cum să vindeţi. Şi, mare atenţie! … Când un client afirmă despre cineva: “Este un bun comerciant”, aceasta nu reprezintă în mod obligatoriu, un compliment! … Din ce în ce mai mult, eticheta este mai puţin “bine văzută” de clienţi, aceştia temându-se ca intermediarul să nu fie viclean şi să le ofere produse de o calitate îndoielnică.

Aşadar, dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea relaţiilor umane instaurate în contactul direct cu clientul;

În afara considerentelor expuse, întâlnirea cu clientul implică şi alte elemente ale comunicării cu acesta.

Astfel, a comunica nu înseamnă numai a şti să vă interesaţi de starea de spirit a clientului-client, ci şi a şti să vă exprimaţi şi să ascultaţi, stimulându-vă interlocutorul.

3.2 Comportamentul în faţa unui grup

Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci şi, mai ales, determinant pentru reuşita majorităţii acţiunilor întreprinse. El presupune o foarte bună cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuţiuni, într-o şedinţă sau reuniune), precum şi o mobilizare totală, mai ales din punct de vedere psihologic, din partea oricărui funcţionar public.

Page 15: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului în grup, participanţii la o dezbatere (reuniune) exprimă, de regulă, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat să îi convingă pe ceilalţi că el (şi numai el) are dreptate ... În asemenea condiţii, este imperios necesar să ştim când şi cum să ne concentrăm ideile, mobilizându-ne, construind argumentaţii solide şi recurgând la utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive.

Concentrarea (mobilizarea) ideilor implică realizarea, în funcţie de caz, a trei elemente, şi anume:

analogia, care stabileşte apropieri şi/sau asemănări pornind de la idei deja viabile, dovedite de practică;

contrastul, prin intermediul căruia se urmăreşte, prioritar, relevarea unor situaţii opuse celei prezentate, precum şi opinii şi idei antagoniste;

proximitatea, prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate.

Construirea argumentaţiilor este realizabilă prin intermediul:

descrierii situaţiei în care se încadrează problema analizată;

observării atente a caracteristicilor acesteia;

comunicării propriei opinii asupra problemei discutate;

reflecţiei, respectiv a expunerii raţiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate;

propunerii deciziilor concrete pentru a acţiona în contextul dat.

Utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive presupune:

atragerea atenţiei interlocutorilor;

inspirarea interesului şi încrederii acestora;

declanşarea dorinţei de a acţiona împreună;

obţinerea acordului pentru a acţiona împreună, în vederea atingerii, în comun, a scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse.

Comportamentul în faţa unui grup implică şi presupune o atentă şi minuţioasă organizare a expunerii, în acest sens fiind necesară parcurgerea următoarelor etape:

a) PREGĂTIREA. Planul pregătirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind necesară soluţionarea unor probleme cum sunt:

- cine sunt participanţii;

- ce aşteaptă ei de la expunere;

- care sunt aşteptările către şi din mediul înconjurător;

- ce scop urmăresc;

- ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, cât mai eficient, scopul urmărit.

De asemenea, este recomandabil ca, atunci când planificaţi şi/sau prevedeţi modul de derulare a unei expuneri, să respectaţi următoarele reguli:

nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată;

organizaţi şedinţele, de preferinţă, către sfârşitul sau în afara orelor de program;

respectaţi, cu stricteţe, ora anunţată (în acest sens, subliniem faptul că cea mai mare punctualitate este realizabilă în cazul alegerii unor ore de începere mai puţin obişnuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -);

Page 16: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

este recomandabil ca şedinţele de “brainstorming”, cele care apelează la şi stimulează creativitatea participanţilor, să aibă loc, întotdeauna, în aceeaşi sală (special rezervată acestui scop), urmărindu-se, astfel, declanşarea unui reflex intelectual “pavlovian” al acestora;

eficacitatea unei şedinţe este, de regulă, invers proporţională cu numărul participanţilor;

durata unei şedinţe creşte, de regulă, exponenţial cu numărul participanţilor. Oricum, ea nu trebuie să depăşească două ore;

pentru ca o şedinţă să reuşească, impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli: fiecare idee nouă va constitui obiectul a minimum două comentarii pozitive, înainte de a putea fi criticată! …

sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. În caz contrar, există riscul ca auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă! …

fiţi pregătit ca, în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră se arată sceptic faţă de cele discutate, să reacţionaţi exact invers decât acesta se aşteaptă! …

b) EXPRESIA (vizuală şi orală). În majoritatea situaţiilor, privirea constituie elementul determinant al contactului cu grupul. În faţa acestuia este recomandabil să privim, pe rând, fiecare persoană (nefixând-o! …) şi, astfel, vom reuşi menţinerea unui bun şi permanent contact cu toţi interlocutorii.

În ceea ce priveşte expresia orală, experienţa demonstrează că este util să:

- apelăm la “istorioare” nostime;

- formulăm întrebări “glumeţe”;

- provocăm auditoriul să ne răspundă.

c) CONDUITA. Aceasta trebuie să se supună, practic, celor cinci etape ale unei negocieri, respectiv “legii celor 5 C” (contactarea; cunoaşterea convingerea; concluzionarea; consolidarea).

d) SUPORTUL MATERIAL ŞI AMBIANT. Având ca scop sporirea eficacităţii comunicării, atât suportul material, cât şi cel ambiant al oricărei şedinţe (reuniuni) prezintă o însemnătate deosebită pentru fiecare participant, fiind de natură să asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi receptării informaţiilor.

În acest sens, relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi aparatură audio-video, planşe, tabele, poziţionarea mobilierului etc.) este importantă, ci şi cea de asigurare a unui confort ambiant cât mai ridicat (climatizare, ventilaţie etc.).

Subliniem faptul că, în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere (în cazul expus, a meselor şi scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizării şi facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune).

Spre deosebire de un birou - în care, de regulă, poziţionarea meselor şi a scaunelor are rolul de a impune, adeseori în mod artificial, autoritatea şefului asupra subordonaţilor şi/sau chiar şi a invitaţilor -, în cazul sălilor destinate şedinţelor, modul de amenajare a sălii permite, prioritar, reperarea diferenţelor de statut între participanţi şi recunoaşterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii atenţiei acordate acestuia.

e) STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI). În ceea ce priveşte structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuţiuni), se apreciază că există următoarele trei posibilităţi:

a) discursul a priori:

Page 17: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

În cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt următoarele: enunţarea tezei; anunţarea scopului sau deciziei urmărite; prezentarea faptelor capabile să demonstreze fundamentul tezei expuse; expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit;

b) discursul a posteriori:

Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este: prezentarea faptelor; expunerea concluziilor; anunţarea scopului urmărit. Subliniem faptul că, în cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie să dăm dovadă de stăpânire de sine şi să avem o excelentă putere de convingere asupra auditoriului.

c) discursul a contrario:

Discursul a contrario, specific, mai ales, avocaţilor, implică parcurgerea următoarelor trei etape: prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: “Iată ce nu este recomandabil a fi făcut”); prezentarea cât mai subiectivă a faptelor, în scopul de a influenţa, decisiv, opinia auditoriului; anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a tezei propuse de acesta.

Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabilă adoptarea primului, cu condiţia ca oratorul să îşi fi creat un ascendent asupra auditoriului (în caz contrar, existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată).

4. ARTA DE A REUŞI

A reuşi - acesta este visul oricărui competitor… Iar a reuşi în viaţă înseamnă şi/sau este echivalent cu a învinge…

Aceleaşi concepte ale psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din mediul sportiv, cât şi celor din instituţii publice. În esenţă, toţi învingătorii (câştigătorii) împărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în acelaşi proces de progres, aderând la aceeaşi logică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind propria excelenţă şi fiind animaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe.

A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea, obligatoriu, a două condiţii fundamentale:

- a câştiga sau a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin performanţă şi competitivitate, ceea ce implică o foarte atentă analiză şi o riguroasă autoevaluare a potenţialului psihologic de care dispunem, fiecare dintre noi;

- a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi pentru reuşită.

4.1 Cadrul conceptual şi mediul ambiant al reuşitei

Cadrul conceptual al reuşitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model care se bazează pe următoarele patru concepte fundamentale:

- potenţialul: a fi performant şi competitiv;

- procesul: reuşita;

- rezultatul: performanţa;

- contextul: mediul ambiant al reuşitei.

Page 18: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne autodepăşi, prin încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest potenţial declanşează un proces exprimat prin căutarea constantă a ameliorării propriilor performanţe.

Reuşita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces impune şi necesită, în egală măsură, integrarea şi corelarea tuturor parametrilor spaţiali şi temporali, deoarece el vizează, prioritar, termene îndepărtate. Pentru a atinge scopul propus, învingătorul trebuie să îşi fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care vizează orizonturi temporale scurte şi medii. Şi, mai presus de orice, reuşita necesită transpunerea faptică a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea aşa-numitelor “strategii ale excelenţei”.

Performanţa este un rezultat obiectiv, urmărit permanent şi a cărui prezenţă stimulează, fără încetare, procesul reuşitei. În cadrul unei instituţii publice, performanţa presupune câştigarea anumitor pieţe, în urma luptei cu concurenţa, ameliorarea propriilor “poziţii” câştigate, creşterea cifrei de afaceri şi, implicit, a profitului etc.

În ceea ce priveşte contextul, respectiv mediul ambiant al reuşitei, prin prisma unei concepţii sistemice, învingătorul este cel care trebuie să ştie cum să profite, la maximum, de pe urma influenţei benefice a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.

Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în:

- potenţialul psihologic al câştigătorului şi diferitele sale componente cognitive, afective, emoţionale, relaţionale şi comportamentale;

- strategiile mentale ale reuşitei, respectiv acele strategii care îi permit învingătorului atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse: strategia vizualizării; strategia obiectivelor; strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor; strategia schimbărilor rapide şi eficiente; strategia “influenţării”; strategia relaţională; strategia META;

- mediul ambiant al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de “întărire” a propriei excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale existente.

În scopul ameliorării randamentului unui anumit sistem al reuşitei, pot fi realizate trei acţiuni perfect complementare, şi anume:

1. evaluarea potenţialului. Aceasta permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi selecţiei personalului în funcţie de criterii precise şi alese cu maximum de atenţie. Feed-back-ul evaluării permite dezvoltarea capacităţilor şi a disponibilităţilor individuale ale personalului, precum şi transpunerea în practică a strategiei schimbărilor - necesară creşterii constante a tuturor performanţelor şi tendinţei de optimizare continuă a propriului potenţial al învingătorului -;

2. învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei. Învingătorul aplică în practică strategii mentale caracteristice, a căror utilizare este indispensabilă pentru reuşită. Şi, în funcţie de obiectivele urmărite, el poate apela la acele strategii care îi permit ameliorarea propriilor performanţe. Ceea ce îi implică şi impune, în egală măsură, un proces de învăţare şi acumulare continuu şi intensiv;

3. modificarea mediului ambiant. Aceasta este nu numai posibilă, dar şi realizabilă prin unele acţiuni specifice, cum sunt: transpunerea în practică a condiţiilor propice facilitării şi perfecţionării aplicării strategiilor excelenţei;

Page 19: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

stimularea apariţiei de noi învingători (câştigători); creşterea potenţialului de a învinge al noilor câştigători.

În contextul şi accepţiunea adoptate pentru modelul învingătorului, concepţia abordării mediului ambiant al reuşitei este prioritar şi fundamental sistemică. Astfel, învingătorul, performanţele sale şi mediul ambiant al reuşitei se intercondiţionează reciproc.

Experienţa demonstrează faptul că mediul ambiant al acţiunilor învingătorului intervine la un dublu nivel, respectiv la cel al:

- structurii profesionale, în care învingătorul este operaţional şi performant (instituţie, firmă, companie etc.);

- unui spaţiu social din ce în ce mai vast, în care structura comportamentală a învingătorului este complet integrată şi adaptabilă, în funcţie de scopurile şi /sau obiectivele vizate.

În sistemul reuşitei, conform concepţiei abordate şi prezentate, mediul ambiant deţine un rol secundar, comparativ cu cel al învingătorului, care deţine “poziţia-cheie”. Dar, în acelaşi context, învingătorul, structura sa comportamentală şi mediul ambiant al acţiunilor sale interacţionează activ şi dinamic.

Rolul central al învingătorului în cadrul sistemului reuşitei este generat şi explicat prin următoarele considerente:

- este necesar a da (încredinţa) propriilor colaboratori posibilitatea de a se întrevedea (anticipa) ca învingători;

- pre-poziţionarea învingătorului în centrul sistemului reuşitei este confirmată şi verificată de faptul că, la originea oricărei instituţii publice performante se află un om, un învingător, cu viziunea sa asupra viitorului şi a reuşitei, cu entuziasmul, capacităţile, posibilităţile şi disponibilităţile sale, favorabil şi dinamic îndreptate spre succes;

- învingătorul este cel care imprimă adoptarea şi dezvoltarea tuturor strategiilor mentale ale reuşitei, solicitând propriilor săi colaboratori (şi, implicit, mediului său ambiant) un anumit sens al acţiunilor, vizând performanţa, prin intermediul realizărilor echipei;

- nu în puţine cazuri, aflaţi într-un mediu ambiant non- şi/sau chiar contra-performant, învingătorii au reuşit transformarea acestuia şi progresarea spre reuşită (adeseori, totală).

Structura comportamentală (manifestată ca structură socială) influenţează, la rândul său, atât performanţele învingătorului, cât şi ansamblul mediului ambiant în care acesta îşi desfăşoară activitatea. Fapt demonstrat, învingătorul (şi, în general, omul) este cel care creează şi generează dinamica structurii sociale şi nu invers (evident, în contextul abordat, referitor la sistemul reuşitei). În concepţia noastră, structura socială, pe lângă interacţiunile sale cu învingătorul şi cu mediul ambiant al desfăşurării tuturor activităţilor acestuia, joacă rolul unui “liant” excelent pentru cele trei componente ale sistemului reuşitei, oferind cadrul propice al adaptărilor rapide şi eficace, capabile să permită continuarea, cu succes, a demersului către eficienţă maximă.

Mediul ambiant, adeseori dovedit a se manifesta ca instabil, ostil şi haotic, se află sub influenţa continuă a acţiunilor învingătorului şi, prin intermediul acestuia, a structurii sociale. Rolul mediului ambiant nu este, însă, numai pasiv, ca cel al unui “receptor” ascultător, ci şi activ şi mobilizator pentru performanţele înregistrate de celelalte două componente ale sistemului reuşitei. Prin schimbările acceptate sau nu, în funcţie de

Page 20: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

calitatea şi cantitatea demersurilor întreprinse de învingător şi de structura socială, mediul ambiant se auto/transformă şi, concomitent sau în consecinţă, modelează “agenţii stimulatori”, constituenţi ai sistemului reuşitei.

Nu mai puţin adevărat şi real este faptul că, în actualele condiţii ale mediului ambiant socioeconomic şi politic (referindu-ne la exemplul concret al României), în care schimbările au tendinţa (mai lentă sau mai accentuată) de radicalizare, structurile devin performante, în funcţie de capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. În acest context, flexibilitatea capacităţii de adaptare la sistem este condiţia esenţială a supravieţuirii, structurile şi indivizii incapabili să reziste la schimbări dispărând (mai devreme sau mai târziu) şi antrenând, în consecinţă, o perfecţionare a cadrului relaţional-sistemic existent.

În condiţiile implicate de un asemenea context al interdependenţelor active, potenţialul unei structuri sistemice performante include: potenţialul cognitiv; potenţialul afectiv şi emoţional; potenţialul relaţional.

Dinamica structurii este posibilă numai în condiţiile în care toate elementele constituente ale sistemului manifestă:

- ambiţie şi dorinţă pentru a reuşi;

- combativitate şi competitivitate;

- capacitate de mobilizare;

- angajarea totală în şi pentru schimbări;

- adaptabilitate maximă la contextul dat (sau creat).

Iar pentru ca toate acestea să devină posibile, este necesar ca fiecare individ, în perspectiva devenirii sale, să ştie să comunice deschis, rapid şi eficient cu toţi interlocutorii săi, precum şi cu structurile componente ale mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea, creându-şi un potenţial psihologic adecvat rolului său de veritabil învingător.

4.2 Potenţialul psihologic al învingătorului

Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului) este caracterizat de o serie de factori, dintre care cei mai importanţi sunt:

a) factorii cognitivi

Indiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), învingătorii dispun de anumite capacităţi cum sunt:

capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple. Perceperea unui mare număr de informaţii, integrarea şi stocarea lor în contextul dat, urmate de tratarea acestora, reflectă atât înalta capacitate de selecţie, cât şi facilitatea de a acţiona eficient ale învingătorului. Altfel spus, capacitatea noastră de conştientizare a multiplelor elemente conjuncturale situaţionale cu care ne confruntăm este reflectată de posibilitatea de tratare, cu maximum de eficacitate, a fiecărei informaţii disponibile. În acest context, antrenarea percepţiei unui număr cât mai mare de informaţii tratate prin diferitele canale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice, odorifice etc.) de care dispunem se transformă într-o necesitate obiectivă pentru fiecare învingător. Iar acestei necesităţi îi este obligatorie asocierea plăcerii intense de a descoperi şi a curiozităţii de a contacta, “pe viu” , mediul ambiant;

Page 21: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

capacitatea de a concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse. Aceasta este complementar indispensabilă capacităţii de conştientizare. Aptitudinea de a ne concentra atenţia permite selecţionarea elementelor pertinente pentru a acţiona şi tratarea eficientă a informaţiilor disponibile. Şi, aşa după cum afirma Churchill, să nu uităm că “...şansa nu există. Ceea ce mulţi numesc şansă nu este altceva decât maxima atenţie acordată detaliilor”… Capacitatea de concentrare este strâns legată de aptitudinea emoţională de a stăpâni şi folosi stimulii proveniţi din mediul ambiant şi, de asemenea, de a controla fenomenele “parazite” ce pot “perturba” acţiunile întreprinse;

capacitatea de tratare “conică” a informaţiilor care presupune o dublă potenţialitate a învingătorului, respectiv:

- capacitatea de a lua în considerare multiplele elemente ale fiecărei informaţii, în interconexiunea şi interdependenţa lor;

- capacitatea de a-şi concentra atenţia în momentele decisive ale tratării cuantumului de informaţii de care dispune.

capacitatea de a “comuta” modul de tratare a informaţiilor. Învingătorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaţiilor la altul, fapt care îi permite să îşi adapteze, dinamic, atenţia la fiecare acţiune întreprinsă şi chiar la fiecare detaliu al acesteia, aspect ce poartă denumirea de flexibilitate mentală. Capacitatea de “comutare” a modului de tratare a informaţiilor este perfect ilustrată de acele cadre de conducere performante care dispun de posibilitatea de a fi “deschise”, ascultând fiecare colaborator (şi/sau subordonat) şi tratând informaţiile atât selectiv şi separat, cât şi într-o viziune globală, totalizatoare;

capacitatea de organizare, concretizată în “deschiderea” asupra mai multor centre de interes, precum şi prin urmărirea reuşitei totale. În ceea ce priveşte deschiderea asupra mai multor centre de interes, învingătorul (indiferent dacă este un cadru de conducere performant sau un mare campion) îşi “focalizează” (concentrează) atenţia, aparent, asupra unui singur obiectiv dar, în realitate, cuantumul priorităţilor sale este puternic şi perfect determinat structural. În acest sens, învingătorii ştiu să “atace” şi să “cucerească”, cu o maximă eficacitate, domenii aparent deloc nelegate între ele. Şi iată numai câteva exemple: Stephen Cannell, preşedintele Channell Productions, a ajuns să depăşească “marii” Walt Disney Studios, Paramount şi Warner Bross, “cumulând” nu mai puţin de trei “meserii”: scenarist, producător şi proprietar de studiouri cinematografice; Michael Douglas, actor din “topul A” al star-urilor americane, este interpret, scenarist, producător şi preşedinte de companie cinematografică; Silvester Stalone a “depăşit” de mult singurătatea lui Rambo şi actualmente, cumulează, şi el patru “meserii”: actor, producător, om de afaceri şi colecţionar de obiecte de artă (favoriţii săi sunt Rodin, Dali, Degas şi Michelangelo), inclusiv de pendule şi orologii; etc.

Conceptul de “reuşită totală”, strâns legat de “deschiderea” asupra mai multor centre de interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existenţa învingătorilor, prin căutarea (şi găsirea) succesului simultan în trei “domenii-cheie” ale vieţii: personal, profesional şi familial. Mulţi apreciază că “reuşita totală” este un concept cel puţin utopic, însă realitatea demonstrează că el constituie, cu certitudine, un “model al viitorului”.

Page 22: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

Pentru a funcţiona pe baza principiului “reuşitei totale”, învingătorul îşi asigură şi îşi concentrează toate mijloacele pentru a câştiga, atât în domeniul profesional, cât şi în cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmărit se exprimă, cel mai des, prin termeni de complementaritate a unui domeniu comparativ cu altul/altele. Spre exemplu, reuşita profesională creează confort în viaţa familială şi în cea personală, după cum succesul acestora dinamizează şi stimulează performanţele vieţii profesionale.

În contextul supus analizei şi reflecţiei, unul dintre cele mai importante lucruri constă în faptul că învingătorul trebuie să prevină şi să se ferească de “poluarea” unui domeniu de către altul (altele), în caz contrar “şansa” eşecului pe toate planurile fiind substanţial majorată.

b) factorii afectivi şi emoţionali

Învingătorul îşi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să îşi controleze şocurile emoţionale provocate de diferiţii factori stresanţi, atât de des prezenţi în viaţa cotidiană. Factorii stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape ale acţiunilor iniţiate, înaintea şi/sau după încheierea acestora şi solicită, din partea oricărui individ (mai ales a învingătorului), pentru o cât mai bună (auto)adaptare, trei aptitudini diferite: controlul anxietăţii, gestionarea stresului şi controlul suferinţei.

controlul anxietăţii. Înaintea oricărei acţiuni, stresul poate fi provocat, în general, de o situaţie de genul celor de mai jos:

- presiunea datorată cunoaşterii valorii concurenţei sau evaluării puterii adversarilor;

- iminenţa unei negocieri şi/sau a unei întâlniri foarte importante (chiar decisivă);

- (auto)obligarea, la un moment dat şi sub efectul unor presiuni exterioare, de a învinge sau de a ne ameliora cea mai recentă performanţă.

Situaţii de această factură, respectiv profund stresante, pot apărea înaintea unei acţiuni/activităţi de maximă importanţă şi generează aşa-numita anxietate “precompetitivă”. Învingătorii posedă capacitatea de a o controla, utilizând anumite tehnici şi/sau metode empirice sau învăţate.

Pentru a controla anxietatea precompetitivă, învingătorul trebuie, în esenţă, să se pregătească în vederea demarării acţiunii pe care o va începe. În acest scop, el poate utiliza diferite tehnici de respiraţie sau metode de relaxare. De asemenea, învingătorul poate relativiza importanţa rezultatului, ştiind că a făcut totul pentru a reuşi şi considerând viitoarea confruntare ca pe o nouă etapă de învăţare şi de dezvoltare a propriei personalităţi.

În egală măsură, învingătorul poate vizualiza şi repeta (real sau mental) conţinutul viitor (anticipativ) al acţiunilor sale, pentru a genera automatisme comportamentale adecvate, concentrându-se asupra informaţiilor esenţiale (şi, deci, utile) necesare optimizării rezultatului dorit;

gestionarea stresului. Dispunând, în mod constant, de voinţa şi dorinţa de a-şi ameliora continuu performanţele, învingătorul va căuta să se confrunte cu situaţii din ce în ce mai dificile, acestea expunându-l la stresuri din ce în ce mai importante. Drept urmare, învingătorul va ajunge în situaţia de a căuta stresul dincolo de acţiunea dată şi, în acest caz, stresul va îndeplini rolul de puternic factor de (auto)motivare.

Page 23: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

Incertitudinea şi riscul au tendinţa de a optimiza randamentul învingătorului, conferindu-i (sau, mai degrabă, chiar impunându-i) acestuia prilejul de a-şi mobiliza toate resursele pentru a câştiga.

De asemenea, într-un atare context, individul îşi va impune că nu are voie să greşească, fiind (auto)obligat să apeleze la resurse noi, aparent inexistente înainte de manifestarea unei situaţii mai mult sau mai puţin anticipate.

Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studenţi reuşesc mai bine decât alţii. Cei care nu se feresc să iniţieze şi alte acţiuni (în afara învăţării, adeseori “mecanice”, a unor cunoştinţe de a căror fidelitate a reproducerii depinde, adeseori, …viitorul lor), cum ar fi, spre exemplu, o (mică) afacere, vor avea atât disponibilităţile, cât şi resursele motivaţionale pentru a egala şi depăşi performanţele tipului de “student-model, tradiţional”. Pentru că teoretizarea practicii va depăşi, rapid, stadiul noţional-teoretic, iar stresul motivaţional autoimpus va genera efecte benefice asupra rezultatelor obţinute. Faptul mi-a fost confirmat şi reconfirmat în mai multe cazuri, în care am întâlnit studenţi ce reuşiseră, pe lângă obţinerea unor note foarte bune, şi “înregistrarea”, la “activ”, a unor sume de bani cu şase, şapte sau chiar opt zerouri.

controlul suferinţei. Învingătorul acceptă ideea că, uneori, poate fi pus în situaţia de a suferi. Aceasta, mai ales în condiţiile în care “drumul” spre reuşită nu este nici “neted” şi nici lipsit de “bariere” dintre cele mai variate.

Suferinţa (fără a o căuta, asemenea masochiştilor!...) constituie un factor poate mai auto-motivant ca stresul, iar depăşirea sa, printr-o mobilizare psihologică desăvârşită, conferă învingătorului un plus calitativ substanţial tentativei spre reuşită. Este, dacă vreţi, transpunerea perfectă în practică a proverbului “Numai cine nu s-a lovit nu crede”… Pentru că, doar depăşind cu succes o suferinţă, vom fi capabili să fim mai “tari” şi, de ce nu, în viitor, să ştim cum putem prevedea şi depăşi eficient asemenea situaţii.

Consideraţiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de practică, respectiv de situaţii în care experienţa “competitivă” a celor care au avut (sau au) de suferit în demersul lor spre reuşită, au înregistrat mult mai des succese, comparativ cu “copiii cuminţi şi ascultători”…

c) factorii relaţionali

În măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, învingătorul nu se teme de nimeni şi de nimic şi este “deschis” către mediul ambiant, către fiecare semen al său.

La asemenea indivizi nu se manifestă (cel puţin exteriorizată) teama de a nu greşi şi, drept consecinţă, spiritul de iniţiativă şi de acţiune este o caracteristică normală şi constantă a comportamentului lor. Aceştia vor căuta noi şi noi situaţii pentru a mai învăţa (câte) ceva, pentru a-şi mai “îmbogăţi” experienţa de viaţă. Nu refuză (aparent) pe nimeni şi nimic şi ştiu foarte bine să “fure” (în sensul învăţării), de la fiecare, câte ceva.

Caracteristici de genul celor anterior descrise aduc învingătorul în situaţia de a-şi dezvolta anumite competenţe relaţionale care îi permit creşterea eficacităţii acţiunilor întreprinse în context profesional, familial şi personal.

Dintre capacităţile (competenţele) relaţionale caracteristice învingătorului, ne vom opri asupra a trei, şi anume:

deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară. Acestea relevă capacitatea învingătorului de a lua în calcul şi de a ţine cont de

Page 24: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

multiplele elemente ce apar în mediul său ambiant şi de a trata fiecare informaţie receptată, în final fundamentându-şi, cu maximă rigurozitate, deciziile şi (auto)generându-şi succesul.

Tratarea “conică” a informaţiilor este activă nu numai în registrul cognitiv al învingătorului, ci şi în cel relaţional. Într-un context saturat al relaţionalului şi cu un “con” larg al receptării informaţiilor, învingătorul va identifica şi înţelege, prioritar, nevoile semenilor săi şi, într-un al doilea “timp”, îşi va crea şi genera mijloacele de satisfacere a acestora. Dacă, dimpotrivă, “conul” receptării informaţiilor este “strâns”, propriul său model de viaţă va fi impus semenilor, fiind privilegiate propriile preocupări în demersul de satisfacere a aşteptărilor şi nevoilor interlocutorilor.

Concomitent, în competenţele relaţionale ale învingătorului, deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară (interpretate ca manifestări comportamentale pasive de receptare a informaţiilor din mediul ambiant) vor constitui capacitatea de bază şi indispensabilă la care interlocutorii vor apela pentru a-şi fundamenta propriile acţiuni;

capacitatea de a asculta “total” şi aptitudinea de a percepe, cât mai corect şi cât mai puţin subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor). Asupra competenţelor relaţionale interpersonale de bază ale învingătorului, care constituie “deschiderea” faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi şi de a recepta informaţiile din mediul ambiant, “acţionează”, uzual, competenţele operaţionale ale acestuia, respectiv capacitatea de a asculta şi aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). În acest mod, învingătorul este şi va fi capabil să trateze activ informaţiile auditive şi pe cele kinestezice percepute, efectul redundant constituindu-l, cel mai frecvent, empatia. În contextul creat, empatia se constituie, în elementul definitoriu şi fundamental al poziţiei învingătorului faţă de învins. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât un individ nu va putea deveni învingător decât în măsura în care va fi capabil să îşi înţeleagă interlocutorii, transpunându-se în locul lor şi acţionând de pe această nouă poziţie. Indubitabil, efectul unui asemenea comportament va fi absolut şi profund benefic pentru ambele părţi, constituind o bază a viitoarelor situaţii relaţionale interpersonale.

cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacră ultimul şi cel mai înalt nivel al competenţelor relaţionale interpersonale. Bazându-se, în vederea amplificării propriei eficacităţi, pe toate capacităţile prezentate, un învingător ştie să coopereze cu semenii săi, stabilind interacţiuni pozitive şi motivante cu partenerii de afaceri şi definind scopuri şi obiective comune.

În cadrul instituţiei (firmei), cooperarea învingătorului cu interlocutorii săi este ilustrată prin participarea acestuia la grupurile de lucru special constituite pentru definirea unor viitoare direcţii de acţiune, nu arareori el fiind solicitat în calitate de consultant. În acest tip de cooperare, modul de comunicare apelat de învingător este direct si afectiv. Astfel, acesta “merge drept la ţintă”, abordează toate problemele supuse discuţiei fără nici un fel de reticenţă şi ştie cum să includă, în conţinutul lor, elementele afective indispensabile demersului său către reuşită;

d) factorii comportamentali

Cu prilejul unei conferinţe de presă organizate la începutul anilor ’90, magnatul John Goosens, fost preşedinte al Companiei Texaco pentru Belgia, Franţa şi Luxemburg,

Page 25: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

declara: “Un lucru este cert: eu nu cobor niciodată în arenă cu ideea că rezultatul este lipsit de importanţă. O dată ce întreprind ceva, scopul meu este de a câştiga. Astfel, eu nu sunt decât un jucător mediocru de tenis, dar, o dată ajuns pe teren, doresc un singur lucru: să-mi înving adversarul. Chiar dacă, din start, nu am nici o şansă. În lumea în care trăim, învingătorii îşi creează un loc mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc şi ca toţi colaboratorii mei să fie învingători. Ceea ce nu înseamnă că nu accept înfrângerea! … Pur şi simplu, doresc să îmi pot spune, întotdeauna, că am făcut totul pentru a evita eşecul”.

Aşadar, învingătorul este caracterizat, adeseori, pe plan comportamental, printr-un extrem de puternic dinamism şi o energie incontestabilă, care îl “pun” în mişcare, generându-i, ca principale caracteristici comportamentale, ambiţia şi dorinţa de a reuşi, combativitatea şi competitivitatea şi, în mod deosebit, dinamismul comportamental (respectiv, angajarea personală, autodeterminarea, tenacitatea şi autodepăşirea de sine).

e) crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini

Imaginea de sine, imaginea propriei personalităţi, constituie o caracteristică esenţială a oricărui învingător. Acesta ştie să se autoevalueze foarte bine, apreciindu-şi capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile.

Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini în mediul ambiant de apartenenţă sunt considerabil stimulate, la toţi învingătorii, de densitatea “competiţiilor” la care participă şi, de asemenea, de “concurenţii” întâlniţi şi de pericolele cu care se confruntă permanent.

Fapt demonstrat de practică, învingătorul ştie, mai mult ca oricine, să îşi evalueze şi să îşi stimuleze atât motivaţiile (punctele “forte”), cât şi aspectele deficitare (punctele “slabe”) ale propriei activităţi. Această aptitudine îi poate fi caracteristică sub forma unei originalităţi preexistente statusului său dar, cel mai frecvent, ea se constituie într-o capacitate învăţată, cultivată şi dezvoltată, apoi exprimată şi exteriorizată.

Învingătorul posedă nu numai încredere în sine, ci şi stimă faţă de propria-i persoană, fapt care îi permite să îşi genereze o gândire fundamental pozitivă. În acest sens, ne apare semnificativă şi importantă sublinierea făcută, cu profund umor, de celebrul actor Jack Nicholson: “... Mă consider un învingător, pentru că fac parte din acei care au reuşit să înveţe, din viaţă, cel puţin un lucru: dacă vă veţi analiza cea mai proastă zi pe care aţi avut-o în viaţă, respectiv cea în care aţi crezut că veţi atinge abisul, veţi constata că ea era plină de mici evenimente minunate”

Învingătorul are, întotdeauna, siguranţa că a putut realiza cele mai ambiţioase lucruri (pe care alţii, cu siguranţă, nu le-ar fi putut realiza în contextul dat) şi acest fapt îi creează plăcere şi o satisfacţie individuală inconfundabile, constituindu-se, practic, într-o confirmare obiectivă a propriilor sale disponibilităţi şi capacităţi. Învingătorul este ceea ce face şi face ceea ce prevede, fiecare performanţă a sa fiind un nou pretext de afirmare de sine şi o reuşită adăugată “piramidei de succes” pe care şi-o construieşte, meticulos, cu calm şi ardoare.

Încercând să caracterizăm, succint, “marca” învingătorului, putem afirma că aceasta este caracterizată prin trei elemente esenţiale:

- cunoaşterea perfectă a propriului potenţial;

- autoevaluarea completă şi corectă a performanţelor;

- dimensionarea cât mai puţin subiectivă a imaginii de sine.

Page 26: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

În fine, subliniem faptul că, pentru a ajunge la construirea, perfecţionarea şi dezvoltarea propriei imagini de marcă, orice învingător este capabil să apeleze la o complexă şi diversificată gamă de strategii mentale ale reuşitei, pe care le vom analiza, succint, în cele ce urmează..

4.3 Strategiile mentale ale reuşitei

Experienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cu numeroasele argumente şi/sau atuuri psihologice de care dispune, orice învingător ştie, tinzând spre perfecţiune, cum să transpună în practică, activ şi dinamic, o complexă şi eficientă gamă de strategii mentale ale reuşitei.

Dacă factorii psihologici ai propriului potenţial caracterizează o stare relativ stabilă şi îi permit, oricărui învingător, să se autodepăşească şi să îşi dezvolte propria personalitate de-a lungul unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale reuşitei, prin aplicarea lor, îi generează şi îi induc o capacitate psihomotorie rapid operaţională, care îl vor conduce la succes.

De fapt, între potenţialul psihologic al învingătorului şi strategiile mentale ale reuşitei există o relaţie de interdependenţă.

Astfel, potenţialul psihologic al oricărui învingător constituie baza stabilă pe care strategiile mentale ale reuşitei se pot dezvolta cu o mare eficienţă.

La rândul lor, odată cunoscute şi “stăpânite”, strategiile mentale ale reuşitei contribuie, decisiv, atât la dezvoltarea anumitor aspecte ale potenţialului psihologic al învingătorului, cât şi la afirmarea personalităţii sale.

Dar să analizăm succint, în cele ce urmează, conţinutul celor şapte strategii mentale ale reuşitei.

1. Strategia vizualizării

Strategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului şi se exprimă prin intermediul unei proiecţii în viitor a scenariului acestuia.

Rolul vizualizării este fundamental, întrucât aceasta are capacitatea de a accelera “traiectoria” individului, actualizând, în prezentul instantaneu, o realitate care nu este perceptibilă decât în viitor. Practic, învingătorul are capacitatea (evident, teoretică) de a comprima timpul, prin intermediul vizualizării el transpunându-se într-un nou spaţiu şi într-un timp diferit de cel actual.

De asemenea, pentru orice învingător vizualizarea se constituie într-o veritabilă “maşină” de explorare a spaţiului şi a timpului, în concepţia sa a vedea fiind echivalent cu a vrea.

În acest mod, învingătorul este capabil să îşi controleze, foarte bine, anxietatea precompetitivă, simulând “competiţia” înaintea desfăşurării acesteia. Drept consecinţă, în faza de învăţare a noi tehnici şi metode, vizualizarea mentală este de natură să îi permită învingătorului să accelereze procesul asimilării, iar în cea de (auto)perfecţionare să îşi sporească, decisiv, stabilitatea şi abilitatea de a acţiona;

2. Strategia obiectivelor

Bazându-se pe o viziune clară şi precisă asupra acţiunilor pe care urmează să le iniţieze şi/sau să le dezvolte, orice funcţionar public, funcţionar public şi/sau sportiv performant, respectiv, orice învingător, posedă capacitatea de a defini şi de a transpune în

Page 27: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

practică, între starea prezentă şi cea dorită, o serie de obiective intermediare şi operaţionale.

Strategia obiectivelor, care este, în fapt, o strategie de programare a acţiunilor, corespunde unui demers analitic, “pas cu pas”, ce se poate efectua apelând la mijloace fie pre-, fie retroactive.

Demersul preactiv urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp, pornind de la starea prezentă şi ajungând la cea dorită.

În sens opus, demersul retroactiv apelează la o “întoarcere” în timp a obiectivelor programate, plecând de la starea dorită şi ajungând la cea prezentă;

3. Strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor

Această strategie permite învingătorului să integreze propriile obiective într-un demers perfect dinamic. Astfel, strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor se constituie într-un mijloc privilegiat de a gestiona, în regim de continuitate, obiectivele, între starea prezentă şi cea dorită. Mai concret, acest tip de strategie presupune şi implică a acţiona în funcţie de “articularea” diferitelor etape care conduc la succes, parcurgând, “pas-cu-pas”, “momente-cheie”, a căror “atingere” este realizabilă numai bazându-ne pe experienţele anterioare.

Din considerentele expuse se poate concluziona faptul că strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor se bazează pe trei elemente fundamentale, şi anume:

a) a învăţa din eşecuri. În acest context, să ne reamintim că “ … este cu mult mai uşor să trecem printr-un succes, decât printr-un eşec”. Şi, de asemenea, să ţinem cont de ceea ce afirmau, cu mult timp în urmă, unele personalităţi: “Nu există eşecuri, ci numai lecţii” (Nietzsche); “Noroc că mai există şi eşecuri, pentru că numai astfel putem progresa” (Frederic cel Mare); “Eroarea nu este gravă, în condiţiile în care ea este irepetabilă” (Alexandru cel Mare); etc.

Pentru a putea “exploata”, la maximum, erorile generate de propriile eşecuri, un adevărat învingător va trebui să apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu:

- analiza clară şi detaliată a dimensiunilor eşecului;

- relevarea cauzelor reale ale eşecului:

cauze intenţionale (subiectul îşi controlează acţiunea);

cauze neintenţionale (subiectul nu îşi controlează acţiunea);

cauze stabile (cunoscute şi precizate);

cauze instabile (fluctuante);

cauze interne (legate de propria persoană);

cauze externe (legate de mediul ambiant psihosocioeconomic şi sau de cel politic);

- identificarea precisă a erorilor comise, reperând ceea ce trebuie schimbat, pentru a putea transforma eşecul în succes;

- identificarea a ceea ce a funcţionat bine şi, deci, poate fi reutilizat într-o situaţie viitoare, în scopul de a garanta succesul.

A învăţa din propriile eşecuri (dar, eventual, şi din ale altora!) poate fi rezumat într-o succintă şi percutantă afirmaţie: Să nu comitem, niciodată, aceeaşi eroare!…;

b) a stăpâni consecinţele eşecului şi situaţiile-limită. Aceasta presupune a nu demobiliza niciodată şi, de asemenea, a avea convingerea că, întotdeauna, mai există cel

Page 28: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

puţin o şansă! Este, evident, o problemă de echilibru psihologic, pentru că a putea trece peste cele mai (uneori) “înfiorătoare” situaţii implică tărie de caracter, voinţă, încredere în propriile forţe, convingerea că vom fi capabili de reuşită. Sau, după cum formula Nietzsche, “...tot ce nu mă omoară mă face mai capabil, mai puternic…”;

c) a învăţa din succese. Cât de greu ne este, uneori, să învăţăm din propriile reuşite! … Şi, mai mult, de câte ori nu suntem tentaţi să ne “culcăm” pe “laurii victoriei” intrând, astfel, într-o stare de latenţă cel puţin primejdioasă, mai primejdioasă chiar decât eşecul?!… Practic, a învăţa din propriile succese (dar şi din cele ale altora!) presupune parcurgerea aceloraşi etape (faze) ca şi în cazul învăţării din eşecuri, cu o serie de mici particularităţi:

analiza riguroasă a dimensiunilor succesului;

relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;

identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenţial reutilizabile în situaţii ulterioare, în scopul realizării a noi succese;

identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat şi amplificat din punct de vedere al eficacităţii succesului.

Practic, aflat în faţa unei situaţii, un învingător poate gândi (evident, exprimat într-o formă sintetică) în maniera următoare:

- dacă am înregistrat un eşec:

îmi identific erorile;

descopăr ce trebuie să fac pentru a-mi corecta propriile erori, astfel încât să nu le mai repet;

- dacă am înregistrat un succes:

identific ceea ce “merge”;

asimilez ceea ce am învăţat pentru a putea reproduce faptele favorabile, încercând să devin propriul meu model;

reţin faptul că a stăpâni situaţiile înseamnă a învăţa, după cum a învăţa înseamnă a şti să îţi îndrepţi propriile erori şi să reproduci succesul.

4. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente

Acest tip de strategie permite învingătorului să treacă, extrem de rapid, de la o stare mentală la alta, total opusă (“comutare mentală”). Iată câteva exemple: de la admiraţie, la dispreţ; de la dragoste, la ură; de la bucurie, la tristeţe; de la concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera interlocutorului anumite stări de spirit12, influenţându-i (decisiv) comportamentul, în sensul dorit de noi.

Pentru a putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente, orice învingător trebuie să dea dovadă de maximă flexibilitate psihomotorie şi de maximă adaptabilitate la mediul ambiant, fiind capabil să comunice într-o manieră clară şi eficace.

Învingătorul îşi va “alimenta” propria “bancă de date” aferentă stărilor mentale, bazându-se atât pe acumulările rezultate din experienţele trăite, cât şi pe tratamentul “aplicat” acestor experienţe, prin intermediul strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor.

12

Page 29: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

5. Strategia influenţării

Strategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte o stare mentală necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem.

Dacă, în cazul precedent, se recurge la automanipulare, în strategia influenţării accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori să reacţioneze la stimulii mentali (arareori şi fizici) emişi de noi (“noi”, pentru că agreăm ideea că fiecare cititor este şi/sau va fi un învingător).

Strategia influenţării poate apela la unul dintre următoarele două mijloace:

- convingerea şi mobilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală pozitivă şi favorabilă vizavi de propria-i persoană (în cazul strategiei negocierii);

- demobilizarea şi destabilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală negativă (în cazul strategiei confruntării).

Evident, mijlocul ales va fi în funcţie de scopul urmărit de fiecare dintre noi: “câştigarea” partenerului în cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea unui (potenţial sau virtual) concurent.

Prin adoptarea primului mijloc ne putem “aduce” interlocutorul în următoarele stări mentale: “deschidere” faţă de noi; disponibilitate şi predispoziţie pentru dialog; capacitate înaltă de ascultare; aptitudinea de a prevedea şi de a recepta starea pe care o exteriorizăm; cooperare.

Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului teamă, confuzie, îndoială, trac, stres, frică şi chiar o accentuată stare de nervozitate, apelând la mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporală, “penetrarea” în “spaţiul” său intim etc.) şi/sau verbale (anunţarea prealabilă a propriilor noastre performanţe; inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei exprimări de genul: “Mai cunosc pe cineva care, aflat în postura dumneavoastră, a pierdut” -; apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoaştem bine, pe un alt nume/prenume şi/sau funcţie -; etc.).

6. Strategia relaţională

Strategia relaţională se bazează pe “transmiterea” relaţională a propriilor capacităţi asupra anturajului din mediul nostru ambiant.

Experienţa demonstrează faptul că strategia relaţională generează o influenţare în dublu sens: a interlocutorului de către noi; a noastră de către interlocutor (prin prisma efectului generat şi scontat de noi).

Principiile de bază apelate şi utilizate de învingătorii ce recurg la strategia relaţională pot fi exprimate prin intermediul următoarelor două postulate:

1. Am nevoie de alţii pentru a reuşi;

2. Nu pot reuşi de unul singur.

În fapt, strategia relaţională se bazează atât pe învăţare, cât şi pe comunicare.

Ca strategie de învăţare, strategia relaţională apelează la o dublă învăţare, atât de la propria persoană, cât şi de la interlocutori.

Principala tehnică de învăţare aplicată prin intermediul strategiei relaţionale constă în modelarea propriului comportament şi a propriei personalităţi. Implicit, în strategia relaţională, învingătorul se va modela atât în funcţie de ceea ce este, cât şi în

Page 30: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

funcţie de modul în care interlocutorul său se va exterioriza comportamental (verbal şi nonverbal).

Pentru ca strategia relaţională să fie complet operaţională şi modelarea eficace, este necesar ca învingătorul să ştie, prealabil, ce vrea (doreşte) să modeleze, respectiv de ce elemente are nevoie pentru a putea continua să progreseze.

De aceea, învingătorul trebuie să se cunoască foarte bine şi să îşi poată evalua, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţin subiectivism, în orice moment al acţiunilor pe care le întreprinde, propriile-i calităţi şi defectele, astfel încât să poată fi capabil să îşi definească, extrem de clar, ceea ce vrea să “împrumute”, să imite şi/sau să modeleze la şi de la interlocutor.

De obicei, pentru a putea progresa, învingătorul are la dispoziţie două mijloace, sintetizate în următoarele:

- stabilizarea, întărirea şi dinamizarea punctelor sale forte, precum şi a ceea ce ştie şi este, realmente, capabil să facă, apelând şi/sau utilizând strategia gestionării succesului;

- “acoperirea” propriilor sale deficienţe (puncte “slabe”), modelându-se în funcţie de comportamentul şi personalitatea interlocutorilor săi, respectiv în funcţie de ceea ce aceştia posedă şi el doreşte să câştige de la ei: ştiinţa lor de “a face”; tehnicile lor de negociere; metodele lor de lucru; strategiile adoptate în diferitele acţiuni întreprinse; etc.

Aşadar, modelarea propriului comportament, a propriei personalităţi, constituie mijlocul cel mai sigur, cel mai puternic şi cel mai eficient pentru a ne “îmbogăţi” strategiile mentale adoptate în demersul nostru către reuşită.

Ca strategie de comunicare, strategia relaţională apelează la o serie de tehnici care ne permit să profităm de situaţiile în care, cel puţin momentan, interlocutorul, prin capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile sale, domină relaţia existentă. Ca rezultantă, vom putea fi capabili să înclinăm “balanţa” în “favoarea” noastră, de la o relaţie de putere, la una de învăţare (aşa cum, spre exemplu, este cazul relaţiilor dintre profesor şi elev, dintre conducător şi condus, dintre campion şi “outsider” etc.). Şi, nu în ultimă instanţă, vom putea realiza această “basculare” comportamentală de pe poziţiile create prin intermediul imaginii noastre de marcă. Ceea ce, finalmente, înseamnă şi este echivalent cu crearea, dezvoltarea, promovarea şi/sau impunerea, în mediul ambiant, a imaginii de marcă a învingătorului.

7. Strategia META

Extrem de puternică şi, în acelaşi timp, nu mai puţin sofisticată, strategia META permite învingătorului să ocupe o poziţie privilegiată în relaţia sa cu mediul ambiant, respectiv aceea de observator al propriului comportament.

Aşadar, a aplica strategia META înseamnă a ne observa, dinamic, în acţiune, de unde rezultă şi faptul că aplicaţiile acesteia sunt foarte diverse.

Astfel, poziţia noastră de observator al propriului comportament ne permite, mai întâi, modificarea şi ameliorarea propriilor performanţe realizabile şi/sau în curs de realizare. Prin urmare, strategia META se constituie într-o eficientă şi foarte rentabilă sursă de învăţare, pe termene foarte scurte.

În acelaşi timp, această strategie mentală a reuşitei constituie o excelentă tehnică de gestionare a emoţiilor. Introducând o “distanţă” faţă de noi înşine, un “recul” faţă de

Page 31: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

propriile noastre acţiuni, META îndepărtează senzaţii care ar putea fi, pe moment, trăite de noi într-o manieră deosebit de negativă şi/sau stresantă.

Ca strategie de învăţare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de principiile strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor. Deosebirea constă în faptul că, dacă, în cazul acesteia, strategia învăţării operează în sprijinul fundamentării acţiunilor, META intervine pe parcursul derulării acţiunii propriu-zise.

Strategia META presupune parcurgerea următoarelor patru faze:

1. declanşarea - se produce din momentul în care, pe parcursul desfăşurării unei acţiuni, învingătorul îşi dă seama (“realizează”) că performanţa sa poate fi şi trebuie ameliorată. Această conştientizare este legată de interpretarea unui anumit număr de semnale interne şi/sau externe, semnale repetate sub formă de senzaţii, mesaje etc. şi care indică faptul că performanţa vizată nu este, încă, optimală;

2. analiza contextului în care se derulează acţiunea, fapt care implică şi/sau presupune “detaşarea” celui care desfăşoară acţiunea şi transpunerea sa în rol de “spectator” al derulării evenimentelor, urmărind o analiză cât mai puţin subiectivă a contextului creat şi generat. Şi, fapt extrem de important, în acest mod, învingătorul va evita “imixtiunea” propriului anturaj în problemele cu care se confruntă direct, declanşând un feed-back capabil să îi permită să controleze şi să ajusteze, în permanenţă, prin microschimbări, derularea propriei acţiuni;

3. identificarea şi atribuirea, pe momente de desfăşurare a acţiunii, a cauzelor ce pot genera sau au creat disfuncţionalităţi. Rezultanta directă a acestei faze o constituie stabilirea schimbărilor capabile să conducă la ameliorarea propriilor performanţe;

4. transpunerea, instantanee, în practică, a măsurilor de corecţie impuse şi reintegrarea individului în rolul de “actor”, acţiunea sa fiind, de acum, gestionată din interior şi condusă spre o eficienţă rezultantă superioară celei prevăzute iniţial.

Ca metodă de gestionare a emoţiilor, strategia META permite şi facilitează, substanţial, diminuarea intensităţii reacţiilor noastre emoţionale provocate de teamă, trac, anxietate etc.

În acest context, trecând din registrul “emoţii-senzaţii” în cel de “evaluare-analiză”, învingătorul îşi autogenerează “reculul” care îi va permite să treacă, rapid şi eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulării propriilor acţiuni.

Prin urmare, detaşarea de un context trăit, evaluarea situaţiei de fapt, analizarea viitoarelor direcţii de acţiune în vederea ameliorării propriilor performanţe, îi generează învingătorului posibilitatea de a-şi diminua, progresiv, intensitatea emoţiilor negative, de a-şi pregăti, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţină subiectivitate planul de acţiune şi, finalmente, de a-şi “conserva” propriile mijloace şi/sau resurse capabile să îi furnizeze un comportament profund performant.

Altfel exprimat, strategia META îi oferă învingătorului posibilitatea de a trece, rapid şi eficient, din “centrul atenţiei”, în exteriorul acţiunii, transpunându-se, într-o manieră flexibilă, în rolul de analist al contextului creat. Scopul îl constituie, în mod evident, ameliorarea propriilor performanţe în demersul către reuşită.

Page 32: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

5. NEGOCIEREA5.1 Consideraţii generale asupra negocierii

Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, mult timp, un subiect foarte controversat de discuţii.

Astfel, zilnic putem auzi noutăţi despre cutare şi/sau cutare mare negociator de-al nostru care a reuşit ca, în sfârşit, după luni şi/sau chiar ani de discuţii tensionante, tensionate şi, adeseori, realmente “zdrobitoare”, să obţină ceea ce (şi-)a dorit: un acord stand by (adică un tip de acord în urma căruia, printr-o traducere mai mult sau mai puţin liberă de gândire, avem voie să mai… putem să aşteptăm mult şi bine, dacă şi numai dacă suntem cuminţi…), un împrumut mai puţin covârşitor, sau câteva sute sau chiar câteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce şi noi şi tot aşa, şi-aşa-şi-aşa!… Şi tot aşa, finalmente eşti atât şocat, cât şi impresionat de “reuşita fabuloasă şi de răsunet a diplomaţiei româneşti, care ne-a dat, iată, încă o dovadă a tradiţiei noastre multimilenare în ale negocierii…”. Practic, după ce auzi toate astea, rişti să rămâi perplex şi stai şi te gândeşti, vorbind de unul singur, cât de bine pregătiţi sunt cei care au putut să “obţină” atât de mult şi de bine pe deasupra!… Dar ce să facem, că deh, de ei depindem!…

Am avut ocazia şi plăcerea să consultăm o bogată bibliografie în domeniul negocierilor. Evident, cum dreptul la opinia personală aparţine fiecăruia dintre noi, am încercat să ne clarificăm, încă de la început, ce este aceea, o negociere.

Pe cât de nedumeriţi şi dezorientaţi am debutat “investigaţiile”, pe atât de şi mai nedumeriţi le-am finalizat, abandonând să ne mai complicăm. Pentru că am întâlnit puncte de vedere conform cărora, spre exemplu “…Negocierea are loc când cineva are un lucru pe care vi-l doriţi şi pentru care sunteţi dispus să vă tocmiţi – sau invers. Negocierile au loc zilnic: în familie, la piaţă şi – aproape încontinuu – la locul de muncă”13, sau “…Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici şi tehnici, indiferent de natura conflictului.…Negocierea este mai degrabă similară cu o călătorie – nu poţi prezice rezultatul înainte de a face călătoria”14. Ce puteam să înţelegem din aceste puncte de vedere?… Ne-am grăbit să consultăm diferite manuale şi/sau cărţi care ne învaţă cum să comunicăm şi să negociem şi am constatat, cu stupoare că, spre exemplu, este foarte bine să ne întrebăm …“trebuie să fim corecţi, chiar dacă nu este nevoie?”15… sau că …“nu este suficient să ameninţaţi!”16… nici urmă şi nici vorbă de negociere!… După care ne-am îndreptat către alte lucrări de specialitate, şi ele apreciate ca fiind de referinţă… Am constatat, şi în acest caz, că mai degrabă poţi apela la bătaie, decât la negociere!…

Pentru că mult prea mulţi dintre noi aşteptăm “pilule” şi/sau reţete de negociere… “Dacă sunt în situaţia X, iau o pilulă de culoare roşie şi …gata!… L-am negociat şi p’ăsta! Sau, dacă mă aflu în situaţiile Y sau Z, iau comprimatele verzi şi galbene, după care le combin cu puţină utopie şi… gata şi cu negocierea asta!”…

Am întâlnit şi/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante şi mai interesante, referitoare la tehnici de negociere…

…Spre exemplu, ce-ar fi să vă propuneţi să încercaţi să utilizaţi, cu maximum de eficienţă, în negocieri, “tehnica feliei de salam”, sau pe cea a “trântitului-uşii-în-nas”

13 T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.614 J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.1315 Fisher R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.14516 ? Fisher R., Urry W., Patton B. – op. cit., p.78

Page 33: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

sau pe cea a “piciorului-în-prag” sau, şi mai interesant, pe cea a ”stresării şi tracasării”17?…

…Sau să urmaţi o serie de sfaturi ca, spre exemplu18: “…Folosiţi amânările, pentru a putea păstra controlul asupra echipei şi a discuţiilor!”; “…Evitaţi izbucnirile emoţionale, atacurile la persoană sau sarcasmul!”; “…Examinaţi ce sursă de putere posedaţi!”; “…Determinaţi poziţia dumneavoastră de retragere!”; “…Niciodată să nu acceptaţi prima propunere!”…

…Sau de asemenea, să aplicaţi o serie de principii profund “ştiinţifice”, precum19: “…Atunci când negociaţi, să fiţi pregătit pentru compromisuri!”; “…Fiţi pregătit pentru o eventuală agendă ascunsă a opoziţiei!”; “…Asiguraţi-vă că pe perete se află un ceas vizibil pentru toţi!”; “…Arătaţi că fiecare concesie pe care o faceţi reprezintă o mare pierdere pentru dvs.20!”; “…Cereţi unui echipier să depisteze semnalele emise de adversar!”; “…Căutaţi, permanent, punctele slabe ale celuilalt!”; “…Asiguraţi-vă că adversarul e mandatat să încheie acordul !”…

Cu siguranţă că, după “parcurgerea” şi decelarea profundelor şi complexelor semnificaţii semantice incognoscibile dar, în egală măsură, persuasive şi indubitabil comprehensibile ale acestor câteva succinte şi nu mai puţin “interesante” sfaturi date de “specialişti”, vă veţi putea pregăti pentru… marea bătălie!… Pentru că ce altfel de interpretare am putea conferi unor asemenea îndemnuri care ne sfătuiesc să privim interlocutorul (partenerul de afaceri) fie ca pe un opozant, fie ca pe un adversar, fie ca pe un duşman (ba chiar ca pe unul “de temut”, care trebuie studiat cu maximă atenţie şi “tratat” ca atare!)?!…

Evident, deşi fiecare dintre noi are dreptul la propria sa opinie, este necesar să ne punem şi/sau să fim de acord cu regulile “jocului”: pe cine avem, de fapt, în faţă, la o negociere? Un adversar, un duşman sau un potenţial viitor partener pe care îl vom transforma într-un client fidel şi repetitiv?…

5.2 Consideraţii generale privind etapele unei negocieri

Ce este, practic, o negociere? Atât timp cât acceptăm ideea (de altfel, dovedit a fi esenţială!) că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi repetitivi, nu avem dreptul (nici cel puţin moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explică CE şi CUM trebuie să negociem! Subliniem faptul că o negociere implică inegalitatea practică a poziţiilor celor care doresc să ajungă la un consens. Sau, altfel formulat, în opinia noastră, în situaţia în care părţile convin să recurgă la negocieri, relaţia dintre acestea este abordată de pe poziţiile “Învingător – Învins”. Şi chiar dacă, declarativ, părţile se consideră egale în procesul negocierii, situaţia de fapt va demonstra că sunt… una mai egală ca cealaltă!…

În contextul considerentelor prezentate insistăm pentru a releva, o dată în plus, faptul că numărul “specialiştilor” care se străduiesc să ne “înveţe” ce şi cum să facem pentru ca, finalmente, să ne… păcălim clienţii este, încă, periculos de mare!…

Să acceptăm, totuşi, că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimic complicat mai ales că, să nu uităm, ea este, practic, o denumire pompoasă dată… tocmelii!… Practic, orice negociere este constituită dintr-o succesiune de cinci etape şi/sau faze în care trebuie să fim foarte “tari”, respectiv perfect stăpâni pe noi înşine şi, mai ales, pe

17 ? Prutianu Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-3918 ? J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit., p.21-4819 ? T. Hindle – op. cit., p.12-5520 nu uitaţi că este posibil ca cineva care vi se adresează abreviat, …prescurtare să vă considere!…

Page 34: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive. Şi, aşa după cum vom vedea, elementele de rutină au o preponderenţă majoră în procesul derulării etapelor unei negocieri.

În literatura de specialitate21 se apreciază că cele cinci etape ale derulării unei negocieri pot fi desemnate şi sub denumirea de “Regula celor 5 C” şi constau în:

1. Contactarea interlocutorului;

2. Cunoaşterea interlocutorului;

3. Convingerea interlocutorului;

4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens;

5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clienţi fideli şi repetitivi.

1. Contactarea interlocutorului

Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între 30 de secunde şi un minut!… Dar cât de importantă şi chiar cât de decisivă este!…

Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde ale momentelor contactării interlocutorului sunt de o maximă şi decisivă importanţă ! … Modul în care salutăm, modul în care ne prezentăm, modul în care reuşim să respectăm “Regula celor 4 x 20” (respectiv, primele 20 de secunde ale respiraţiei, primii 20 de paşi, primele 20 de priviri şi primele 20 de cuvinte utilizate), sunt şi/sau pot deveni elocvente pentru cel aflat în faţa noastră, pentru modul în care acesta ne va percepe atât personalitatea, cât şi, prioritar, intenţiile pe care le avem!…

Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturor elementelor învăţate, dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă, adeseori ireversibil, percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului… Privirea deschisă şi primitoare, zâmbetul cald, prietenesc, mimica facială destinsă, denotând mult calm şi stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea caldă şi asiguratoare de mână, corelată cu gestul (extrem de atent, bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de vizită), amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile - perfect controlate - se constituie în tot atâtea complexe elemente ale mecanicii exprimării capabile să ne confere şanse substanţial majorante în demersul nostru către reuşită.

În contradicţie cu aceste câteva elemente comportamentale (aparent) simple şi, care, totuşi, necesită o maximă acurateţe în execuţie, ne permitem să vă sugerăm să nu vă complicaţi şi să nu recurgeţi, niciodată, la “trucuri de succes” recomandate de unii mari “specialişti”… Spre exemplu, dumneavoastră sunteţi cei care decideţi dacă este, cu adevărat, folositor să procedaţi aşa cum ne sfătuieşte Giblin22 în “Cele trei metode fundamentale de abordare a oamenilor: …Puteţi să luaţi ceea ce vă trebuie de la celălalt cu forţa, prin ameninţări, intimidări sau înşelându-l… Puteţi deveni un cerşetor al relaţiilor interumane, adică îi puteţi implora pe ceilalţi să vă dea lucrurile pe care le doriţi… Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil!…”. Tot dumneavoastră aveţi dreptul să decideţi dacă negocierea este, într-adevăr, o succesiune a celor cinci faze prezentate de Tim Hindle23, specialist în management: “Pregătirea, Propunerea, Dezbaterea, Tocmeala (sic! – n.a.) şi Încheierea”!… Sau să fiţi “dur” şi să “intraţi”,

21 S. d’Eyrames – Studiu C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1998 şi 200422 L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea Veche Publishing, p.1123 T. Hindle – op. cit., p.10

Page 35: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

încă din etapa de contactare a interlocutorului, aşa cum putem vedea atât de des în viaţa noastră cea de toate zilele, cu un aer “de sus”, de netă şi ostentativ afişată “superioritate”, “plin de sine”, orgolios şi blazat şi denotând un calm (cel puţin aparent) pe care îl impuneţi prin simpla dumneavoastră “prestanţă”, “eleganţă” şi… aroganţă cu care vă manifestaţi într-o prezenţă “scenică” în care nu uitaţi să apelaţi la aproape nici unul dintre numeroasele filtre fiziologice şi/sau psihologice pe care le cunoaşteţi din sursele “bibliografice” comportamentale (atent) studiate!… Sau să fiţi acel atât de foarte “atent”, “riguros” şi “ştiinţific” personaj care ştie cum trebuie şi este capabil să “…abordeze (ştiinţific! – n.a.) proxemica în afaceri şi, mai ales, toate legile psihologice fundamentale ale percepţiei şi manipulării: legea pragurilor senzoriale, legea contrastului, legea interacţiunii senzorilor, legea semnificaţiei, legea reciprocităţii şi legea coerenţei – sau disonanţa cognitivă”24. Foarte trist ne apare faptul că asemenea aberaţii sunt, încă, de natură să stârnească admiraţia şi chiar entuziasmul a mii şi zeci de mii de “fani” ai negocierilor…

2. Cunoaşterea interlocutorului

Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă, cu atât mai puţin în câteva minute!… Suntem perfect de acord şi cu acest punct de vedere, pe care avem obligaţia (cel puţin) morală să îl respectăm, dar… Cum se face că unii profesionişti în afaceri reuşesc (şi chiar foarte bine!…) să îşi “decodifice”, încă din primele minute ale întrevederii, interlocutorii? Şi, de asemenea, cum se face că, de regulă, simţim “din prima” cu cine avem de-a face?!… În primul caz este vorba nu numai de experienţă, ci şi, aşa după cum vom putea constata, de multă ştiinţă, iar în cel de-al doilea de flerul, de instinctul şi chiar de percepţiile fiecăruia dintre noi… Şi tocmai diferenţa dintre cele două cazuri este cea care face explicabilă enorma distanţă care există între profesori şi diletanţi…

Astfel, un profesor se pregăteşte cu asiduitate, muncind, perseverent, ani şi ani de zile. El crede în extraordinara importanţă a fiecărui detaliu comportamental, pe care îl învaţă, şi-l impune şi îl exersează adeseori până la exasperare… Şi, nu arareori, recurge la “roluri” extrem de complexe, chiar complicate prin arealul “desfăşurării” lor dar, în acelaşi timp, minuţios “compuse” şi pregătite, interpretate şi repetate în faţa camerei de luat vederi şi a unui monitor TV. După cum, de asemenea, este un fidel practicant al tehnicilor de formare outdoor… Iar rezultanta o constituie, întotdeauna, înalta performanţă, atât în afaceri, cât şi în viaţa privată…

Cât despre un “diletant”, pe acesta îl putem vedea zilnic… El este personajul care nu are timp nici măcar pentru sine, dar pentru “prostii”!… Este, de regulă, un om competent din punct de vedere profesional, conştiincios, foarte muncitor şi dornic de afirmare. Dar, în acelaşi timp, este “poet” şi parcă aşteaptă, mereu, ca cineva să îi arate ce şi cum trebuie să facă! Mai mult, este chiar dornic ca cineva din anturaj (şef, coleg, cunoscut sau prieten), să îi “supervizeze” fiecare acţiune… În cazurile mai “fericite”, are iniţiative, dar şi acestea trebuie… supervizate de alţii… Îngrijorător este faptul că, nu arareori, acest diletant are tendinţa de a se afla, cu grade de intensitate diferite, chiar în… fiecare dintre noi… Şi parcă îi este teamă să creadă că, într-adevăr, poate şi trebuie să înveţe şi să dea mai mult şi să fie mult mai exigent, atât cu propria-i persoană, cât şi cu anturajul din mediul ambiant, pentru că numai prin impunerea şi respectarea propriei rigori are şanse în demersul său către reuşită!…

Finalmente, indiferent că ne convine sau nu, nu putem să nu recunoaştem că, aproape zilnic, pe “propria noastră piele” simţim diferenţa existentă între profesori şi diletanţi… Atât la nivel macro, cât şi la nivel de grup şi de individ…

24 Şt. Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, 2000, p.51–68; 218-223

Page 36: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

Dar oare ce ne împiedică să fim şi noi profesori? Ne permitem să apreciem că răspunsul este foarte simplu: uneori, inconştienţa… Alteori, teama de a nu “deranja” pe alţii şi de a nu “ieşi din comun”… Şi, cel mai des, comoditatea şi lipsa de voinţă… Pentru că, după cum vom vedea, totul este atât simplu, cât şi perfect posibil, cu doar o singură condiţie: să fim convinşi că putem, fiecare dintre noi, mult mai mult!…

Şi totuşi, după cum experienţa o demonstrează, cunoaşterea câţ mai rapidă a interlocutorului şi a intenţiilor acestuia, este perfect posibilă. Va fi necesar doar să ştim şi să avem voinţa de a învăţa, exersa şi repeta, poate chiar pe parcursul a ani şi ani de zile, cu ambiţie, voinţă şi mare dorinţă de autoperfecţionare, multitudinea de elemente complexe şi nu mai puţin pasionante aferente programării neurolingvistice, analizei tranzacţionale şi, în general, comunicării interpersonale în relaţiile de afaceri.

3. Convingerea interlocutorului

Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două, presupune, în esenţă, aplicarea unor principii şi reguli comportamentale care sunt, în majoritatea lor, exclusiv rutiniere. Aşadar, experienţa şi ştiinţa noastră de a “juca” vor avea un rol primordial în reuşita finală.

Evident, există (şi mai pot exista) şi multe alte puncte de vedere, care susţin că este recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiar cât mai “subtil”) interlocutorii. În acest context, deontologia ne impune să dăm dreptate tuturor celor care au un punct de vedere (cel puţin) foarte bine fundamentat. O facem, cu cea mai mare sinceritate şi condescendenţă. Dar decizia de a alege “drumul” pe care îl veţi urma vă aparţine, în exclusivitate, tot aşa după cum, fiecăruia dintre noi, îi aparţine dreptul la libera opţiune…

Dacă doriţi să procedaţi astfel încât să puteţi da “marea lovitură” aveţi, deja, multiple şi variate mijloace disponibil a fi apelate şi/sau utilizate. Astfel, în afară de “mecanismele” prezentate, o foarte bogată şi “adecvată” bibliografie vă stă generos la dispoziţie cu sfaturi şi sugestii care de care mai “tentante” şi mai “captivante”, toate cu scopul (evident!) de a vă putea convinge interlocutorii…

Astfel, veţi puteţi opta, spre exemplu, pentru o multitudine de “Tactici, tehnici, scheme şi trucuri de negociere”25 care de care mai “atrăgătoare” şi mai “tentante” prin “profunzimea” lor, de genul: “Băiat bun – băiat rău”; “Tactica erorilor deliberate”; “Tactica mituirii”(sic!…); “Tactica falsei oferte”; ”Tactica intoxicării (şi mai sic!…) statistice”; “Tactica toleranţei”; “Tactica scurt-circuitării”; etc.

Sau, dacă doriţi, puteţi urma şi o serie dintre îndemnurile profund “ştiinţifice” ale unor specialişti26 din Occident: “Fiţi imprevizibili!” (probabil, pentru a… termina, definitiv, orice relaţie partenerială cu toţi interlocutorii dumneavoastră!…); “Daţi-le ocazia adversarilor să îşi verse focul!…” (fără comentarii!…); “Dacă nu vor să intre în joc, folosiţi negocierea jiu-jitsu!”; “Câteva subterfugii mai… obişnuite: înşelătoria intenţionată, războiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziţiilor şi (mare atenţie! - n.a.) nu vă lăsaţi păcăliţi!…”.

După cum, în funcţie de tipologia persoanelor cu care veţi intra în contact în cadrul negocierilor, puteţi urma câteva dintre sfaturile unor “fini” şi atenţi psihologi27

(evident, tot occidentali)… Iată câteva asemenea sfaturi: dacă veţi avea de-a face cu persoane paranoice, “…lăsaţi-le unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care!…”; dacă interlocutorul dumneavoastră este un tip histrionic28, “…Aşteptaţi-vă să treceţi de la

25 cf. cu Şt. Prutianu - Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998, p.20 -4226 R. Fisher, W. Ury şi B. Patton – Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.27-18327 F. Lelord, C. André – Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Ed. Trei, Iaşi, 1998, p.62 - 34328 ...în mod sigur, nu are nimic de-a face cu Cetatea Histriei!...

Page 37: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

statutul unui erou la cel al unui infam şi invers!…” (suntem siguri că aţi reuşit să înţelegeţi, tot!…); dacă vi se întâmplă să aveţi în faţă un schizoid, atunci va fi foarte util să “…îl puneţi în situaţii pe măsura lui!…” (iată, în sfârşit, ceva mult mai clar!…); dacă, însă, veţi avea de-a face cu un depresiv (atenţie, de-abia acum vine “lovitura de graţie”!), …“Îndemnaţi-l să consulte un specialist!…”; în fine, dacă neşansa vă va aduce în faţă un evitant, “…Propuneţi-i obiective de o dificultate crescândă!…” şi “…Arătaţi-i că acceptaţi contradicţia!”… Finalmente, făcând dovada unei maxime “generozităţi”, autorii ne recomandă ce este cel mai bine, cel mai indicat şi, nu mai puţin, cel mai util să facem: “Îndemnaţi-l să… consulte un specialist!”…

Continuăm această aberantă degringoladă a “convingerii” interlocutorului cu câteva dintre cele mai “interesante” sfaturi pe care le dă Baudrillard29 celor care vor să adopte… strategiile fatale. Astfel, acest (atât de binecunoscut) autor vă sfătuieşte să plecaţi, în demersul dumneavoastră către reuşită, de la… extaz şi inerţie30! Apoi, trecând prin “celebrele” figuri ale transpoliticului (Obezul, Ostaticul şi Obscenul) şi apelând “riguros” la strategiile ironice, nu vă rămâne decât ca, în final, să fiţi adepţii unui principiu al răului… Simplu şi clar, nu?…

Lipsa de argumente pro ne determină, însă, să ne oprim aici cu sfaturile şi să abordăm problematica generată de etapa de convingere a interlocutorului şi de pe o altă poziţie, pe care ne permitem să o apreciem ca fiind mai realistă…

Astfel, după cum subliniam, negocierea implică, în afara primelor două etape, aplicarea unor reguli şi principii clare, unanim recunoscute. În acest context, apelând la programare neurolingvistică şi la analiză tranzacţională31, precum şi la majoritatea condiţiilor esenţiale pentru a reuşi, în etapa de convingere a interlocutorului vom putea recurge la unele dintre cel mai indicate mijloace recomandabil a fi utilizate în negocieri şi/sau vânzări32.

4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens

În această penultimă etapă a unei negocieri ambele “părţi” vor avea de stabilit, într-un mod cât mai concret (de regulă, printr-un contract, ca formă juridică de acord al părţilor), consideraţiile lor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la consens.

Nu ne-am propus şi nici nu dorim să insistăm asupra modalităţilor tehnice de elaborare a unui contract. Avem, însă, cel puţin obligaţia de a semnala câteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie să le evităm, cu orice preţ.

Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât interesele nu v-o impun, o relaţie contractuală bazată pe termeni “vagi”, facil interpretabili.

În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre interlocutori, deşi adeseori recomandaţi ca “întreprinzători de elită”, doresc să profite, la maximum, mai ales în cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea “deschisă” şi, în special, de lipsa de experienţă a acestora. Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori chiar excesivă, aceşti veritabili “făcători de bine” sunt, poate, printre cei mai periculoşi!... Ei nu ezită să promită, oricui, orice, numai pentru a îl determina pe interlocutor să semneze!… Iar consecinţele sunt facil observabile… La nivel macro, riscul de a ne pierde până şi ultimele “rămăşiţe” de factori naţionali de producţie a atins, deja, cote probabilistice foarte apropiate de unitate, în timp ce, la nivel micro, putem

29 J. Baudrillard – Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iaşi, 1996, p.9-21330 ...se scrie cu r, nu cu p!…31 acestea vor fi prezentate, pe larg, în cadrul capitolelor VI şi, respectiv, VII...32 problematica acestora va fi abordată în conţinutul subcapitolului 5.3

Page 38: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

percepe, cotidian, concluziile continuei “încurajări” a întreprinzătorilor mici şi mijlocii: tot felul de asociaţii şi/sau organisme create şi menţinute în “viaţă” pe banii contribuabilului propagă ideea necesităţii acordării unei importanţe mult mai mari sectorului IMM-urilor! În schimb, cum?, cu ce?, de unde?, în ce domenii? etc. rămân, de mai bine de cincisprezece ani, numai câteva dintre întrebările la care mulţi dintre cei mai mari (autointitulaţi şi/sau numiţi) specialişti în domeniu nu au răspuns!… Încă!…

Concluzionând, ne permitem să vă dăm un sfat: fiţi cu atât mai circumspecţi, cu cât discutaţi cu cât mai mari specialişti în negocieri! Feriţi-vă să semnaţi contracte cu formulări “vagi” şi, mai ales, feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre cum este mai bine să vă manipulaţi (sau, pardon, să vă convingeţi) interlocutorul!… Optaţi, întotdeauna, pentru lucruri simple, “la obiect” şi cu formulări de tip “beton”!…

5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clienţi fideli şi repetitivi

Consolidarea relaţiei parteneriale deschise este, fără îndoială, unul dintre cele mai importante obiective ale oricărui întreprinzător profesionist.

În acest context, ideea că “marea lovitură” este calea cea mai sigură spre… eşec, nu credem că mai trebuie relevată!… Avem, zilnic, fiecare dintre noi, numeroase dovezi elocvente în acest sens… Foarte puţini dintre cei care şi-au dovedit “arta şi măiestria” de a “dirija” şi “interpreta”, concomitent sau chiar la mai multe “instrumente”, “partituri” comportamentale complet şi/sau total diferite, au reuşit în afaceri...

Subliniem faptul că refuzăm să subscriem opiniilor celor care nu “prididesc” în a ne învăţa ce şi cum să facem pentru “a reuşi” prin tot felul de… “şmecherii”, “şmenuri şi şuşanele” şi altele asemenea!… Pentru că, în condiţiile în care dorim, realmente, crearea unui parteneriat durabil şi stabil cu viitorii noştri parteneri de afaceri, nu credem în viabilitatea tehnicilor şi tacticilor de negociere! Mai ales că, practic, numai de noi şi de abilităţile noastre profesionale şi comunicative depinde câştigarea încrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clienţi fideli şi repetitivi!

5.3 Tehnici de comunicare apelate în negocieri

Tehnicile de comunicare utilizate în negocieri şi, în general, în orice relaţie interpersonală, sunt următoarele:

întrebările

ascultarea

reformulările

A. Întrebările constituie prima şi, dacă avem în vedere efectele generate, poate cea mai importantă tehnică de comunicare.

Aceasta, mai ales dacă ţinem cont de faptul că primul lucru pe care îl facem atunci când dorim să comunicăm eficient cu cineva, constă în a-i adresa întrebări. Din nefericire, eşecul pe care îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa profesionalismului nostru în veritabila ştiinţă de a stăpâni tehnica punerii întrebărilor adecvate scopului urmărit. Numim ştiinţă tehnica punerii întrebărilor în funcţie de scopul urmărit pentru că orice interogaţie pe care o adresăm interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul răspunsului primit, o anumită informaţie. În mod cert, niciodată nu trebuie să adresăm întrebări doar de dragul de a… pune întrebări ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumită informaţie, pe care să o valorificăm, ulterior, în demersul nostru către reuşită. Scopul pe care ni-l stabilim trebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabili să fim noi înşine convinşi că întrebările pe care le vom adresa ne vor

Page 39: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

servi la atingerea acestuia. În caz contrar, vom continua să facem parte din categoria “celor mulţi” care, cel mai frecvent, pun întrebări ca să “se afle în treabă” sau altfel formulat, pun întrebări “aşa, pur-şi-simplu”…

În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor utilizabile în relaţiile generate de desfăşurarea unei negocieri este următoarea:

1. Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să adresăm o întrebare “închisă”, de forma: “Nu este aşa că…?”; “Aţi fost, vineri, plecat la…?”; “Credeţi că este corect să…?”; “Veţi participa la întâlnirea cu Domnul X?”; etc. Răspunsul obţinut la o asemenea formă de întrebare va avea, de regulă, forma unui energic “DA!” sau “NU!” şi, drept consecinţă, ne va furniza suficiente elemente necesare adoptării unei decizii în consecinţă…

2. În situaţia în care dorim să aflăm noi elemente suplimentare aferente unui anumit fapt, desfăşurării unei acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare “deschisă”, de genul: “Ce?”; “Care?”; “Cum?”; “De ce?”. Spre exemplu, putem apela la o întrebare “deschisă”, astfel: “Ce rol credeţi că are Doamna X-ulescu în acţiunea de transfer bancar către beneficiarii noştri din Austria?”. În mod evident, adresând o întrebare “deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să ne ofere informaţii aferente scopului pe care îl urmărim;

3. Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebări generalizate (sau, aşa cum mai sunt acestea denumite, “întrebări deschise în raport cu alte întrebări”). Spre exemplu, răspunsul la întrebarea “Ce credeţi că gândeşte Domnul X despre acţiunea Z…” ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali implicaţi în desfăşurarea acţiunii “Z” şi, de asemenea, rolul fiecăruia dintre ei;

4. În situaţia în care dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu, dacă dorim să antrenăm o anumită persoană într-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm, putem apela la una dintre întrebările “alternativă”. Scopul acestora constă în a propune alegerea unei soluţii, în raport cu alta/altele. Iată, spre exemplu, cum este eficient să adresăm o întrebare care are ca scop obţinerea unei întâlniri: “Preferaţi să ne întâlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute, miercuri la orele 11,45, sau joi la orele 15,15?”. În acest exemplu, scopul urmărit este dublu. Astfel, pe de o parte, el constă în obţinerea întâlnirii prin oferirea unei alternative în alegerea unei soluţii de către interlocutor. Pe de altă parte însă, textul întrebării, mai precis cel referitor la orele precise propuse, are scopul de a-i demonstra interlocutorului nostru că timpul său (la fel ca al nostru!…) este extrem de preţios şi, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili întâlnirile de afaceri din “oră-în-oră”…

5. În tentativa noastră de a evita “obstacolul” creat printr-o întrebare adresată de unul dintre interlocutorii prezenţi, dar şi pentru a flata respectiva persoană, este util să adresăm o întrebare “flatantă” (cu “întoarcere” sau de tip “trimitere cu flori”). O asemenea întrebare poate avea următoarea formulare: “Dar dumneavoastră, care aveţi, deja, experienţă în domeniul supus discuţiei, ce părere aveţi despre…? Mai mult, îndrăznesc chiar să vă cer sfatul referitor la…”. Cu certitudine, informaţiile furnizate vor fi de natură să ne confere şanse suplimentare în demersul nostru către reuşită, mai ales că oamenii adoră (şi) să le cerem sfatul…

6. Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată, direct, în discuţie, putem apela la o întrebare-“releu”(“cu trimitere la terţi”). Astfel, spre exemplu, putem apela la o întrebare de genul: “Dar Doamna Y-lescu, cunoscând mai bine decât noi situaţii similare, ce ne poate sfătui asupra…?”. În mod evident, în exemplul

Page 40: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

dat, trimiterea la terţi este asociată unei întrebări “flatante”. De fapt, acest lucru este recomandabil a fi apelat în majoritatea situaţiilor, în sensul de a nu privi “secvenţial” tipologia descrisă;

7. În situaţiile (frecvente) în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la subiect sau chiar de a se abate/îndepărta de la acesta, este extrem de benefic să apelăm la o aşa-numită întrebare-“ricoşeu” (“tăierea” cuvântului). Cel mai frecvent, formele unei astfel de “tăieri” a cuvântului se prezintă astfel: “Apropo de subiectul iniţial abordat, care este părerea dumneavoastră referitor la…?” şi/sau: “Dar, pentru a reveni la subiectul supus discuţiei, ce credeţi despre…?”. Rămâne la latitudinea noastră, a celor care “interogăm” partenerii de dialog, să stabilim forma cea mai adecvată a textului pe care îl vom adopta…

8. În unele situaţii, este necesar să îl determinăm pe interlocutor să vorbească mai mult… În aceste cazuri, extrem de utilă se poate dovedi apelarea la un “ricoşeu” simplu, urmat de tăcere, în maniera următoare: “Iertaţi-mă că îmi permit să revin, ce spuneaţi despre…?”. O asemenea formulare are şi un (mai mult sau mai puţin) vădit caracter… manipulator, urmărind să ne creeze posibilitatea de a cunoaşte, cât mai bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru;

9. În tendinţa noastră de a-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi mai mult, este eficient să îi adresăm acestuia o reformulare, urmată de tăcere. Spre exemplu, putem formula una dintre următoarele două întrebări: “Dacă am înţeles bine, apreciaţi că…?” sau: “Să înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că…?”…

10. În fine, cu scopul de a ne influenţa cât mai mult interlocutorul (tendinţa de manipulare este, în situaţia de faţă, cea mai evidentă!…), îi putem formula acestuia o întrebare “orientată” (insinuantă), al cărei conţinut poate fi exemplificat astfel: “Să înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că pe piaţa românească vom avea un alt succes dacă vom renunţa la schemele pe care le adoptă unii comercianţi din zona Z?”. Chiar dacă acest tip de întrebare “seamănă” cu precedentul (creând doar o primă senzaţie de identitate tipologică a formulării întrebării), cu siguranţă aţi remarcat, mai ales din emisiunile TV, că acest tip de întrebări este uzitat de reporteri, mai ales de cei care vor să dovedească, cu orice preţ, fie că ei (şi numai ei) au dreptate, fie că ştiu să obţină ceea ce şi-au propus!…

Finalmente, insistăm asupra necesităţii de a adresa întrebări numai în funcţie de ceea ce urmărim să obţinem de la interlocutor, ţinând cont de starea psihologică, pregătirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia.

B. Ascultarea constituie cea de-a doua tehnică de comunicare. Cu siguranţă aţi avut ocazia să observaţi că foarte mulţi dintre noi cred sau au impresia că a-ţi asculta interlocutorul este un lucru foarte simplu. Practic însă, a asculta poate fi şi/sau chiar este o adevărată ştiinţă şi artă. Astfel, pentru a putea să ascultăm trebuie, în primul rând, să ştim şi să avem puterea să… tăcem. Aceasta ni se poate părea chiar foarte evident, ba chiar ridicol, astfel încât, nu de puţine ori, suntem în situaţia de a “tăia” interlocutorul, de a vorbi în acelaşi timp cu el, sau chiar de a-l “contra”.

Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei în care se apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia: analizăm imediat, cât mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru; facem toate conexiunile necesare; constatăm ce elemente lipsesc, astfel încât să putem desprinde concluziile de rigoare.

Page 41: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

Experienţa demonstrează că, deşi ascultarea este cea mai eficientă tehnică de comunicare, ea este cel mai deficitar utilizată constituind, în destul de multe situaţii, sursa unor discuţii contradictorii şi/sau a unor neînţelegeri cu partenerii de discuţii.

Importanţa ascultării este dovedită şi de realitatea că ascultarea reală şi totală constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de a-l determina pe interlocutor să se simtă într-un OK al poziţiilor de viaţă33 de tipul + +. În acest context subliniem faptul că, dacă, dimpotrivă, dorim să îl demobilizăm şi/sau demotivăm pe interlocutor, putem recurge la ascultarea pasivă, “dublată” de indiferenţă…

Subliniem şi faptul că specialiştii în afaceri ştiu să aplice foarte bine proverbul “Să cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”, reuşind ca, prin contextul creat şi întrebările adresate, să poată asculta minimum 70% din timp…

C. Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regulă, atunci când interlocutorul a dat un răspuns “tangenţial” (“pe lângă”), incomplet şi/sau inadaptat, deci nesatisfăcător.

În practică, cel mai frecvent întâlnite relansări sunt cele pasive şi cele active.

Relansările pasive pot fi facil învăţate şi reţinute, putând deveni, destul de repede, o a doua “natură” a celui care le utilizează. Ele constau, de regulă, în:

- succinte orientări comprehensive ca, spre exemplu: “Înţeleg ce spuneţi!”; “Da, aşa este!”; “Corect!”; “OK!” etc. Ele îl determină pe interlocutor să simtă faptul că îl ascultăm cu atenţie şi, drept consecinţă, înţelegem foarte bine ceea ce ne spune;

- propoziţii (fraze) neutre, de tipul unor formulări “încurajatoare”, capabile să îl determine pe interlocutor să ne ofere detalii suplimentare asupra subiectului abordat. Spre exemplu: “Îmi puteţi furniza şi alte detalii?”; “Cum apreciaţi, în particular, afacerea propusă discuţiei?”; etc.;

- interogaţii “interpretative”, prin intermediul cărora se concluzionează, ca un punct de vedere personal, asupra celor afirmate de interlocutor. Spre exemplu, dacă reiterăm, interogativ, formulările interlocutorului, diminuăm considerabil riscul de a fi contrazişi:

- Interlocutorul: “Iată concluzia la care am ajuns, alegerea este simplă!”

- Răspunsul meu: “Este simplă?” sau: “Ce să înţeleg prin simplă?”…

- limbaj nonverbal aprobator, “încurajator”. Spre exemplu, se dovedeşte a fi foarte eficient să denotăm maxima atenţie acordată interlocutorului prin înclinarea (aplecarea) uşoară a corpului către acesta şi/sau chiar prin acea atât de cunoscută “aprobare din cap” pe care o “aplică” atât de frecvent (şi fără profesionalism) mulţi dintre reporteri;

- utilizarea eficientă a pauzelor. Există situaţii în care tăcerea poate constitui un bun mijloc pentru continuarea eficientă a dialogului cu interlocutorul nostru. Spre exemplu, dacă îi vom formula acestuia o concluzie “tăiată” de tăcere, de tipul: “…Deci, dacă am înţeles bine, vreţi să spuneţi că… “, îl vom determina să fie incitat să îşi continue mai mult ideile, dezvoltându-le şi oferind informaţii suplimentare. În acest mod, schimbul de informaţii şi, implicit, comunicarea vor fi sensibil ameliorate atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ. Aşa cum practica o demonstrează, utilizarea, în dialogul cu interlocutorul nostru, a unor pauze prea lungi este de natură să îi genereze

33 detalii vor fi prezentate în cadrul capitolului referitor la analiza tranzacţională

Page 42: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

acestuia o serie de “tensiuni” interioare capabile să îi “frâneze” dorinţa de a comunica eficient.

Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică, din partea celui care apelează la ele, mult antrenament şi voinţa de a nu-şi influenţa interlocutorul.

Cel mai frecvent întâlnite relansări active sunt:

rezumatul

reexprimarea sentimentelor

Relansările active de tipul rezumatului constituie, practic, o sinteză a ceea ce ne-a comunicat interlocutorul nostru, până la un anumit punct al conversaţiei. Scopul rezumatului îl constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fără a deforma şi/sau adăuga elemente ale propriei noastre gândiri.

În foarte multe situaţii rezumatul se poate dovedi util atât pentru clarificarea unor puncte de vedere divergente apărute în timpul negocierilor, cât şi pentru o mai bună concluzionare asupra problematicii abordate în discuţiile de afaceri.

Apelând la rezumat ne putem asigura că am fost bine şi corect înţeleşi de către interlocutor, după cum putem elimina din discuţie anumite aspecte pe care le apreciem ca fiind secundare, neesenţiale şi/sau chiar inutile.

5.4 Principii şi reguli pentru a reuşi în negocieri şi vânzări

După cum afirmam, negocierea se constituie într-o succesiune de cinci etape, în cadrul cărora ambele părţi implicate în tratative apelează la şi aplică atât o variată gamă de tehnici şi metode, cât şi un întreg “repertoriu” de reguli şi principii.

Dacă în ceea ce priveşte ansamblul tehnicilor şi metodelor utilizabile în cadrul negocierilor am făcut referire, prezentând şi unele puncte de vedere şi/sau consideraţii personale, iată, în continuare, o serie de principii şi reguli pe care numeroşi specialişti34

ni le recomandă pentru a le aplica în negocieri şi vânzări:

I. 20 de principii şi reguli recomandabil a fi respectate în negocieri:

1. Dacă va trebui să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât dezavantajul dumneavoastră numeric să se “întoarcă” împotriva respectivului grup! Şi, mai ales, nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiile şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup!…

2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor fiecărei echipe de negociatori trebuie să fie egal (paritar)! În caz contrar, veţi şti, deja, cu cine aveţi de-a face!…

3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive înainte de a calcula, cu precizie, formularea acestora şi consecinţele implicate!…

4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu maximă precizie, lista tuturor punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă, încă înainte de negociere, un minimum acceptabil, un optim şi preţul/tariful de la care vă puteţi “permite” să porniţi!…

5. Nu pierdeţi niciodată din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii!…

34 S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher ş.a. – op. cit., D. Popescu – op. cit.:, Şt. Prutianu – op. cit.; T. Hindle – op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit.; etc.

Page 43: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile…

7. În orice negociere şi, în general, în viaţă, să nu uitaţi că banul este cea mai rară marfă din lume!…

8. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ/tarif! Iar în momentul în care veţi propune un preţ/tarif, amintiţi-vă că… banul este cea mai rară marfă din lume!…

9. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător este recomandabil să “deschideţi” negocierea comentând, pe un ton dramatic (dar atent ales!…), câteva dintre rezultatele negative înregistrate în economia naţională şi, în mod deosebit, contextul actual conjunctural complex, nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi al celei mondiale!;

10. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag formulat sau printr-un contract “beton”! Este preferabil să apelaţi la acesta numai în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă…

11. Când cele două echipe se aşează faţă în faţă la masa negocierilor, faceţi astfel încât să fie repuse în discuţie numai anumite probleme care vă interesează şi arătaţi-vă, categoric, de “partea” echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore!… Este foarte probabil ca, destul de repede, interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi “de-al lor” şi, drept consecinţă, se vor arăta mult mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor…

12. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discută numai spre finalul întâlnirii…

13. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu! De aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe “terenul” adversarului! Acestuia i se va părea “legitim” ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră…

14. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă serveşte la nimic să priviţi “îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să vă autocompătimiţi!…

15. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor apărute şi pentru a putea dispune de timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii suplimentare, capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase!…

16. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă:

70 % pregătire…

10 % “punere în scenă”…

20 % execuţie…

17. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile!… Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine!…

Page 44: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

18. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi sunteţi “victimă”…

19. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătaţi-vă “flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, “dur”!…

20. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord, apelaţi la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate…

II. 15 principii şi reguli recomandabil a fi respectate în vânzări:

1. Când aveţi de-a face cu un cumpărător perspicace, întrebaţi-l ce părere are despre un produs, înainte de a încerca să i-l oferiţi spre vânzare!…

2. Nu prezentaţi niciodată un serviciu sau un produs înainte de a fi înţeles perfect obiectivele urmărite de potenţialii dumneavoastră clienţi!…

3. Un bun vânzător trebuie să formuleze, întotdeauna, o sugestie şi/sau o afirmaţie care să permită clientului o replică de genul: “Vă înşelaţi!”... Pentru că, nu uitaţi: de regulă, oamenii adoră să aibă impresia că sunt mai inteligenţi decât dumneavoastră! …

4. “Aranjaţi” astfel lucrurile încât, în cursul primei întrevederi, una dintre cele două părţi (vânzătorul sau cumpărătorul) să aibă ocazia să solicite acordarea unui mic favor!…

5. În cazul în care sunteţi vânzător, propuneţi cu maximum 20% mai mult decât preţul pe care vreţi să îl obţineţi! Iar dacă sunteţi cumpărător, oferiţi cu cel mult 20% mai puţin35!…

6. Întotdeauna, oferiţi-i, clientului, cel puţin o alternativă! Nu îl forţaţi să vă răspundă, “automat”, prin “da” sau “nu” la o propunere de vânzare pe care i-aţi făcut-o!…

7. Este recomandabil ca, în intervalul lunilor de vară, să vă programaţi vizitele de afaceri la mijlocul săptămânii, mai ales pentru situaţiile în care potenţialii dumneavoastră clienţi au tendinţa de a-şi acorda week-end-uri prelungite…

8. În încercările dumneavoastră de a vinde, nu expediaţi scrisori, ci apelaţi la faxuri şi la poşta electronică! Scrisoarea nu poate fi citită decât de destinatar, pe când celelalte forme de comunicare precizate vor putea fi citite de toată lumea, cel puţin din curiozitate!…

9. O echipă de vânzători trebuie să includă, în proporţii egale, atât “bătrâni înţelepţi”, cât şi “copii teribili”; fiecare dintre aceştia este susceptibil să înveţe de la ceilalţi!… Şi, finalmente, veţi obţine un lucru dovedit a fi esenţial: succesul va fi de partea întregii ECHIPE…

10. Nu uitaţi că, de regulă, reprezentanţii comerciali de valoare îşi consumă timpul astfel:

30 % călătorind…

25 % în lucrări administrative şi şedinţe…

5 % la telefon…

40 % vânzând…

35 această regulă este valabilă doar pentru cultura europeană a afacerilor. Dacă aveţi de-a face cu un întreprinzător asiatic, procentajul poate creşte până la …300 de puncte!…

Page 45: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

11. În cursul primei întrevederi de prospectare este util ca un vânzător să se mulţumească a vorbi maximum 20 % din timp, restul de 80 % ascultând sugestiile şi propunerile partenerului de afaceri…

12. Când prezentaţi un produs şi/sau serviciu este recomandabil să aveţi un singur interlocutor. De asemenea, evitaţi să începeţi vizita dumneavoastră comercială prin prezentarea unui produs!…

13. În situaţia în care vă aflaţi în faţa unei echipe de cumpărători, reperaţi persoana cea mai interesată pentru achiziţionarea unui produs şi/sau serviciu şi adresaţi-vă acesteia în mod direct!…

14. Odată ajuns la punctul în care propunerea de vânzare pe care tocmai aţi formulat-o “reclamă” un angajament din partea clientului, este util să evitaţi continuarea discuţiilor până când nu veţi obţine un răspuns…

15. Este suficient să fiţi cu numai 1 % mai bun decât concurenţa!… Clienţii dumneavoastră vor avea impresia că sunteţi cu 10 % mai bun…Ceea ce, în termen de vânzări, înseamnă… 100 %!...

5.5 Reguli recomandabile pentru ţinuta vestimentară de afaceri

Alegerea îmbrăcămintei pe care urmează să o purtăm cu prilejul unei întâlniri de afaceri este, adeseori, un lucru extrem de dificil. În acest sens, fără pretenţia de a emite judecăţi de valoare, ne permitem să vă prezentăm unele sugestii referitoare la alegerea ţinutei vestimentare pentru întâlnirile de afaceri:

a) ţinuta vestimentară pentru bărbaţi:

1. este recomandabil să nu purtaţi cămaşă cu mânecă scurtă, indiferent de temperatura de afară. Şi, deşi poate părea “tradiţional”, este bine să optaţi pentru cămăşile albe! În mod evident, este obligatoriu să închideţi cămaşa la gât! De asemenea, tot indiferent de temperatura de afară, în protocolul afacerilor purtarea costumului este absolut obligatorie (cel puţin ca o dovadă a consideraţiei pentru interlocutor)!…

2. evitaţi să purtaţi costume de culoare neagră!… Ca regulă internaţională general acceptată, în mediile de afaceri costumele de culoare neagră sunt “apanajul” preşedinţilor de companii… Cele mai indicate culori pentru costume, în ordinea preferinţelor, sunt: bleumarin, gri, bej;

3. costumul pe care îl purtaţi trebuie să fie confecţionat din lână şi/sau din orice ale material “greu”, care să “cadă” bine şi să nu se şifoneze;

4. în general, este recomandabil ca garderoba unui tânăr întreprinzător să includă: 3 costume de iarnă; 3 costume de vară; un pardesiu sau palton (în funcţie de climă); o haină de ploaie; 12 cămăşi; 12 cravate; 3 curele; 3 perechi de pantofi de zi;

5. cravata este un accesoriu obligatoriu! Vârful acesteia trebuie să acopere, întotdeauna, catarama curelei de la pantalon! Lăţimea cravatelor “de succes” este cuprinsă între 7 şi 9 cm. În context, relevăm faptul că este recomandabil să apelaţi, întotdeauna, numai la cravate de marcă şi de foarte bună calitate, având culori “sobre” şi “decente”, asortate atât cu costumul, cât şi cu cămaşa pe care o purtaţi…

6. nu purtaţi vestă decât în caz de forţă majoră!…

Page 46: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

7. nu achiziţionaţi decât curele şi pantofi confecţionaţi din piele de foarte bună calitate, de culoare neagră sau maro;

8. pentru o ocazie deosebită, îmbrăcămintea de seară a unui bărbat trebuie să se compună din: clasicul costum negru (smoking), croit la unul sau două rânduri de nasturi, cu revere simple sau crestate; cămaşă albă (alb mat sau foarte pal, pastel); cravată din mătase neagră (uni sau cu un mic model în culorile bleu, roşu şi alb) sau papion negru (ocazional, roşu deschis, din stofă ecossez sau din catifea);

9. nu apelaţi la cravată albă decât atunci când sunteţi invitat la o ceremonie, la un dineu oficial sau la o recepţie “de înaltă ţinută”, foarte luxoasă (sau “pretenţioasă”)…

10. asortat costumelor pe care le îmbrăcaţi în întâlnirile de afaceri, singurul gen de ciorapi recomandabil a fi purtaţi este cel din bumbac, de tip “trei sferturi”, (având lungimea până la gamba piciorului şi evitând, astfel, să fiţi “studiaţi” până în cele mai mici amănunte…), de culoare neagră, gri închis sau bleumarin. Culoarea ciorapilor trebuie, de asemenea, asortată celei a cravatei;

11. este recomandabil să nu utilizaţi borsete, ci un portofel din piele, care să încapă în buzunarul interior al hainei de la costum;

12. umbrela pe care o purtaţi trebuie să fie de tip “clasic”, de culoare neagră. În context, subliniem faptul că nu este recomandabil să apelaţi la nici un fel de umbrele “telescopice”, indiferent de cât de comode se pot dovedi şi/ sau sunt acestea…

13. îmbrăcămintea pentru întâlnirile de afaceri organizate în alte ţări trebuie adaptată obiceiurilor specifice acestora. Drept urmare, aveţi obligaţia de a vă documenta riguros, până în cele mai mici amănunte!…

14. accesoriile unui adevărat întreprinzător (“om de afaceri”) pentru un dineu oficial sunt: o batistă albă sau asortată culorii cravatei, aranjată „cu colţ“ şi prinsă la buzunarul din stânga sus al sacoului; butoni de dimensiuni mici (din aur cu pietre semipreţioase, preţioase sau perle); ceas de mână de marcă, a cărui brăţară poate fi din aur, argint sau dintr-un material complet negru (piele);

15. nu utilizaţi parfumuri sau after-shave-uri “stridente”, mai ales în cazul în care urmează să întâlniţi parteneri de afaceri conservatori!… Şi, de asemenea, întotdeauna, să nu optaţi decât pentru mărcile de renume!…

N.B.: cât despre cerceii, lanţurile pe care le purtaţi (la gât şi/sau, mai ales, la mână), ghiulurile, inelele (mai ales cele cu sigiliu sau cu monogramă), belciugele etc. cu care vă puteţi dovedi, odată în plus şi mai convingător “bărbăţia”, uitaţi-vă cât mai repede şi mai bine în oglindă şi… renunţaţi la eventualele… “prostii”!…

b) ţinuta vestimentară pentru femei:

Deşi în ceea ce priveşte îmbrăcămintea şi ţinuta femeilor este cel puţin dificil să dăm sfaturi şi/sau sugestii, ne permitem să vă sugerăm o serie de reguli, ca:

1. costumul dumneavoastră va fi mult mai atrăgător dacă este confecţionat din lână sau orice alt material “greu”, care să “cadă” bine şi să nu se şifoneze. De asemenea, vă recomandăm să optaţi pentru culorile închise (bleumarin, gri şi negru);

Page 47: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

2. la birou, evitaţi îmbrăcămintea din materiale care se “potrivesc” numai pentru seară (satin, brocart, catifea, lamé etc.);

3. culoarea bluzei poate avea un foarte mare impact asupra felului în care vă prezentaţi. Ca şi pentru taioare, sunt recomandabile culorile uni;

4. pentru ciorapi, aveţi minimum trei opţiuni:

culoarea pielii - pentru firme cu o cultură organizaţională “rigidă”…

culoare neagră (pentru firme în care moda penetrează facil şi nu se manifestă conservatorism;

alte culori (pentru femeile întreprinzătoare cărora le pasă mai puţin de cultura organizaţională a firmei lor …)

5. pentru birou, este preferabil să alegeţi pantofi “clasici”, din piele, cu tocuri înalte de 5 – 7 cm. şi având culori asortate îmbrăcămintei şi/sau accesoriilor acesteia;

6. investiţi în accesorii (genţi, serviete, mape etc.) din piele! Şi, evident, nu uitaţi să asortaţi culorile!…

7. atenţie foarte mare la femeile care apelează la ochelari ca accesoriu! Ca regulă generală, ochelarii cu lentile de culoare închisă pot ascunde cele mai “interesante” şi “misterioase” gânduri!… Nu uitaţi, în schimb, că ochelarii trebuie să aibă capacitatea de a evidenţia şi de a pune în valoare trăsăturile personalităţii feminine!…

8. cât despre bijuteriile, cerceii şi alte accesorii pe care le purtaţi în relaţiile de afaceri, ne permitem să vă sugerăm să daţi dovadă de maximă atenţie! Pentru că modul în care o femeie ştie să îşi aleagă bijuteriile şi accesoriile îi “trădează” nu numai caracterul, ci şi personalitatea…

9. şi tot referitor la accesorii: în situaţia în care suma nasturilor ornamentali ai taiorului, rochiei sau bluzei, a cataramelor, ochelarilor, eşarfei şi bijuteriilor este mai mică decât 13, se apreciază că este, încă, bine!…

10. garderoba unei tinere femei funcţionar public trebuie să includă şi: 2 costume de “zi”; 3 rochii “de zi”; 6 bluze; 3 fuste; o rochie neagră (specială pentru cocktailuri şi/sau cine de afaceri); două haine bine croite (pentru iarnă şi pentru primăvară); o haină de ploaie; 3 curele; 3 eşarfe; 2 perechi de pantofi (“fără toc” şi/sau cu toc “potrivit”); 2 perechi de sandale elegante sau pantofi “uşori”; o rochie lungă, “de seară”; 2 perechi de pantaloni;

11. este recomandabil să nu purtaţi pantaloni decât într-una din situaţiile în care: aveţi o siluetă “pretabilă” pentru aceştia; aveţi un simţ dezvoltat al modei şi ştiţi, foarte bine, ce alte accesorii îi pot “acompania”; vă puteţi permite pantaloni de foarte bună calitate şi “bine croiţi”…

12. asortaţi, întotdeauna, geanta cu pantofii pe care îi purtaţi! De asemenea, evitaţi ca geanta să “sară în ochi”!…

13. purtaţi cât mai puţine bijuterii! Dacă purtaţi o bijuterie mică, minuţios lucrată sau foarte veche, nu o combinaţi cu altele, ci lăsaţi numai tonul imprimat de aceasta!…

14. este recomandabil ca machiajul să fie cât mai discret, ca şi parfumul pe care îl folosiţi. Rujul ales trebuie să fie de foarte bună calitate, astfel încât să nu rămână imprimat pe pahar sau pe ceaşcă… În caz contrar, imaginea de marcă (şi nu numai) va fi (cel puţin) “anulată”…

15. este obligatoriu ca lacul de unghii utilizat să aibă nuanţa identică cu cea a rujului!…

Page 48: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

16. pentru o cină de afaceri, vestimentaţia aleasă de dumneavoastră poate include: costum de iarnă (fustă lungă şi taior asortat acesteia); rochie de seară (cu un model fie “trei sferturi”, fie foarte lung) confecţionată, spre exemplu, din satin, tafta grea, triplu voal sau brocart; rochie lungă, cu decolteu, “acompaniată” de o jachetă din blană sau de o haină lungă din stofă de lână; etc.;

17. mănuşile albe (confecţionate, preferabil, din piele), indiferent că sunt scurte sau “trei sferturi”, conferă, întotdeauna, o notă de distincţie, dar numai în cadrul unor serate sau ocazii deosebite;

18. pălăriile reprezintă un avantaj substanţial pentru o femeie căreia îi plac şi ştie să le… poarte. Ele pot „înviora“ o rochie sau un costum „şters“, după cum pot imprima o “notă tinerească” unui costum adecvat. Pălăria trebuie, întotdeauna, asortată (ca model şi colorit) cu haina şi cu rochia, pantalonii sau costumul purtate.

5.6 Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere

5.6.1 Tipuri de negociatori

În ceea ce priveşte tipurile de negociatori, opiniile specialiştilor sunt destul de eterogene, unele dintre acestea fiind descrise în cele ce urmează:

Conform opiniei lui Gh. Mecu36, în practica negocierilor au fost evidenţiate, prioritar, patru tipuri de negociatori, astfel:

a) negociatorul autoritar se “afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi “absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determină să fie un bun organizator deşi, în majoritatea situaţiilor, este lipsit de iniţiativă. Se manifestă, prioritar, ca o persoană inflexibilă, care are un aer impunător;

b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să fie realist. Exteriorizează o puternică dorinţă de a se face util (uneori fără acordul interlocutorilor săi). Este foarte preocupat de clarificarea divergenţelor apărute în cadrul negocierilor, pentru a evita potenţialele “blocaje” şi, de asemenea, pentru a găsi soluţii conciliante problemelor supuse discuţiei. În contextul prezentat, acest tip de negociator trăieşte o mare satisfacţie atunci când reuşeşte să depăşească situaţiile conflictuale. Şi, nu în ultimul rând, este o persoană cu spirit de echipă, civilizată, carismatică şi sociabilă, fiind un partener ideal de negociere;

c) negociatorul permisiv nu doreşte să fie, neapărat, convingător, dar nici nu acceptă postura de învins. Apare ca o persoană contradictorie, având un stil flegmatic, deşi este un sentimental. Permisivul dovedeşte o mare abilitate în a tolera ambiguitatea şi conflictele. Acceptă atât dezordinea (cel puţin la nivel aparent), cât şi răspunsurile parţiale, “trunchiate” sau evazive. Nu face uz de autoritatea cu care a fost investit şi, drept consecinţă, este acceptat şi chiar iubit de colaboratori. De cele mai multe ori nu rezistă până la finalul negocierilor;

d) negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar şi un excelent organizator. Aparent, este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune, în marea majoritate a situaţiilor, soluţii concrete, eficiente.

36 Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, p.32

Page 49: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

În concepţia specialistului Gavin Kennedy37, negociatorii se pot exterioriza, în activitatea lor, ca fiind:

a) stilişti roşii;

b) stilişti albaştri.

Apelarea la culori are ca scop, în opinia lui Kennedy, relevarea caracterului negociatorilor, în funcţie de stilul de negociere. Roşu implică, în opinia lui Kennedy, o mare agresivitate, care generează şi implică o poziţie dominantă, în timp ce albastru reflectă docilitate, flexibilitate şi adaptabilitate la doleanţele interlocutorului.

În context, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de ferma convingere că deciziile pot fi luate numai şi numai în favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca pe nişte veritabile “încăierări pe viaţă şi pe moarte”, încercând să se impună şi, finalmente, să câştige printr-o atitudine egocentrică, puternic dominatoare. În opinia stiliştilor roşii, poziţia “Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi să câştige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă... Iar faptul că mai mult pentru ei implică mai puţin pentru tine este numai problema ta, nu şi a lor!… Aceşti negociatori sunt gata să apeleze la orice pentru a-şi atinge scopul şi, prioritar, apreciază că a fi învingător în relaţia cu partenerii lor de dialog este un drept care li se cuvine, cu titlu de exclusivitate.

Stiliştii albaştri sunt caracterizaţi de convingerea că numai oferind/dând ceva se poate primi, în schimb, altceva. Ei concep negocierea ca pe un proces de lungă durată, în care reuşita este condiţionată, exclusiv, de colaborarea şi cooperarea între părţile participante. Mai mult pentru ei înseamnă şi, simultan, mai mult pentru tine, rezultanta constituind-o generarea poziţiei de parteneriat de tip “Învingător – Învingător”.

După părerea lui Tim Hindle38, tipurile de negociatori pot fi încadrate în patru atitudini comportamentale, după cum urmează:

a) negociatorul derutat, respectiv cel care se află într-un (permanent) impas din care nu ştie cum să iasă. Această atitudine poate fi, însă, uneori, numai cu caracter de aparenţă… Apare ca fiind evident faptul că, în faţa unui asemenea negociator, trebuie să dăm dovadă de abilitate relaţională şi, mai ales, de precizie maximă în orice acţiune întreprinsă;

b) negociatorul indecis, care nu ştie ce şi când hotărască şi care, din acest motiv, are nevoie de permanentul sprijin al terţilor. În majoritatea situaţiilor Indecisul apelează la şi solicită întreruperi (pauze) ale negocierii, pentru a se putea consulta cu şefii/colaboratorii săi. Tipologia sa comportamentală este caracteristică clientului neîncrezător;

c) negociatorul agresiv prezintă, în esenţă, aceleaşi trăsături comportamentale care sunt caracteristice stiliştilor roşii. Abilitatea relaţională, calmul şi stăpânirea de sine sunt tot atâtea modalităţi extrem de eficiente pentru a contracara acest tip de negociator;

d) negociatorul emotiv este, cel puţin aparent, facil “controlabil”. În faţa sa, mai mulţi interlocutori au tendinţa de a se impune (uneori, chiar printr-o atitudine dominatoare, de superioritate ostentativ afişată). Evident că acest lucru nu face altceva decât să le dovedească (cel puţin) profunda inabilitate relaţională din care, de cele mai multe ori, ies… învinşi…

5.6.2 Stiluri de negociere

37 cf. Gh. Mecu, op. cit., p.33-3438 T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.38

Page 50: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

Stilurile de negociere pot fi clasificate, la rândul lor, după mai multe criterii, printre care:

În funcţie de atitudinile comportamentale manifestate faţă de interlocutor, Jean – M. Hiltrop şi Sheila Udall39 identifică următoarele stiluri de negociere:

a) colaborare. Acesta poate fi utilizat atunci când subiectele supuse discuţiilor sunt foarte importante pentru toate părţile implicate în negociere şi nu sunt acceptate compromisuri. Obiectivul îl constituie, în acest caz, integrarea diferitelor puncte de vedere într-un tot unitar, astfel încât rezultanta să o constituie construirea şi/sau menţinerea unei relaţii viabile;

b) compromis. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în care, datorită importanţei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziţii dominante, chiar autarhice. Relaţia de parteneriat este importantă, deşi nu trebuie să vă permiteţi “luxul” de a îi ajuta prea mult pe interlocutorii de negocieri. Finalmente, este recomandabil să nu uitaţi că acest stil de negociere este unicul capabil să nu vă conducă la alternativa de a… nu obţine nici o soluţie favorabilă…

c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile în care aţi aflat că demersul dumneavoastră este greşit şi, totuşi, doriţi să apăreţi ca fiind o persoană rezonabilă. Ca atare, abordând acest stil, doriţi să inspiraţi încredere pentru abordarea constructivă şi eficientă a subiectelor şi, mai ales, să minimizaţi pierderile;

d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în situaţiile în care se impune să întreprindeţi o acţiune rapidă şi decisivă, care să ia (cel puţin) prin surprindere „partenerul” de negocieri. De asemenea, acest stil mai poate fi adoptat şi în situaţia în care ştiţi şi sunteţi sigur că aveţi dreptate în demersul dumneavoastră spre reuşită, interlocutorul neavând nici o şansă decât dacă se va dovedi cooperant. Atitudinea dumneavoastră de dominare va fi capabilă să genereze interlocutorului, cel mai adesea, o reacţie conciliantă, de cooperare;

e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care aţi supus discuţiilor subiecte mai puţin importante pentru ambele părţi sau aţi ajuns la concluzia că nu există şanse să vă realizaţi obiectivele propuse. Tot la acest stil este recomandabil să apelaţi şi atunci când potenţiala agravare a negocierii depăşeşte avantajele potenţiale pe care le-aţi înregistra, când alţii pot soluţiona conflictul mult mai eficient sau în situaţiile în care aveţi nevoie de timp pentru a vă informa şi decide în consecinţă.

Într-o altă abordare40, în funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurile de negociere pot fi clasificate astfel:

a) stilul european este diferenţiat pe mari zone geografice, culturi şi tradiţii, după cum urmează:

- stilul german – exact, dur, ferm, aproape matematic. În tot ceea ce face, negociatorul german denotă rigurozitate, calm şi precizie, dar şi… inflexibilitate faţă de greşelile interlocutorului;

- stilul francez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi, uneori, chiar exagerată) eleganţă, maleabilitate relaţională, multă cultură dar şi (foarte multă) ştiinţă în… arta teatrală;

39 J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.3440 Gh. Mecu, op. cit., p.36-37

Page 51: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

- stilul britanic – flexibil, degajat şi denotând înţelegere, negociatorul britanic se exteriorizează, adeseori, ca fiind foarte sociabil, apropiat, carismatic, politicos, extrem de protocolar şi cu un rafinat simţ al umorului;

- stilul italian – denotă multă căldură şi prietenie, bună dispoziţie şi chiar “expansivitate relaţională”. Italianul apare ca fiind îngăduitor şi având predilecţie spre… mituirea interlocutorului său… Negociatorii italieni apreciază mult protocoalele bine „făcute”, mesele copioase, bine „udate” şi dublate de un cadru ambiant „adecvat”…

- stilul nord-european – este „rece”, chiar reticent, precaut şi liniştit. Negociatorii vorbesc puţin, dar consistent, fiind precişi în formulări şi foarte protocolari. Sunt precauţi în a-ţi acorda încrederea dar, din momentul în care ai “cucerit-o”, poţi conta pe ea!…

b) stilul american poate fi abordat, pe cele două mari zone geografice, după cum urmează:

- stilul nord-american – este, prioritar, mai puţin formal. Subiectele supuse discuţiei sunt abordate foarte direct, deschis, fără prea multe menajamente. Climatul în care se desfăşoară negocierile este cald, prietenos, sincer, denotând speranţă şi încredere în viitor. Atenţie, însă că, asemenea oricărei negocieri şi/sau relaţii parteneriale de afaceri... „totul este pe bani!”... Mai ales că, poate mai pregnant decât în orice alte situaţii, nord-americanii sunt „sclavii” profitului. Stilul american de negociere excelează prin exuberanţă şi voie bună, dar şi prin profesionalism, insistându-se mult (cel puţin, declarativ) asupra relaţiei parteneriale de egalitate care trebuie să existe (la nivel principial) între şef şi subordonaţii acestuia;

- stilul sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ degajată imprimată de negociatori, politeţea fiind o componentă fundamentală a discuţiilor. Negociatorii sud-americanii au, destul de des, plăcerea de a „poza” în victime, fiind simulatori aproape perfecţi. Apelează la sentimentele interlocutorului, uitând (aparent, evident!...) că acestea nu au nimic comun cu „jungla afacerilor”…

c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi, paradoxal, de o oarecare “rezervă” faţă de occidentali. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi foarte politicoşi. Afişează un sentiment de acută inferiorizare, în spatele căruia se ascund pregătirea şi specializarea exemplare… Ţin foarte mult la reputaţie şi, ca principiu, cuvântul dat se „ţine” cu orice preţ. Sunt gazde ospitaliere, dar manifestă serioase reţineri faţă de tineri şi femei. Atenţie!... În demersul lor către reuşită, urmăresc să te obosească şi, destul de des, reuşesc acest lucru…Negociatorii japonezi au “împrumutat” trăsături comportamentale de la chinezi şi de la nord-europeni. Astfel, asemenea chinezilor, japonezii sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. Ca trăsături fundamentale educaţionale, la japonezi putem distinge: abilitatea de a nu contrazice; răbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. La fel ca nord-europenii şi japonezii apar ca fiind rezervaţi şi foarte precauţi dar, odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea, poţi conta pe ei. Atenţie!... Nu agreează, deloc, unele gesturi de „prietenie” ca “bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor femeii;

Page 52: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

d) stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, în care timpul nu contează. Aparent, negociatorul arab se manifestă ca fiind o persoană mai puţin ordonată şi chiar “încâlcită”. Nu admite nici un fel de compromisuri oficializate şi, mai ales în cazul celor de religie şiită, mita este exclusă!... Atenţie la marja de profit! În “cultura” negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge până la ... 300%. De aceea, apreciază extrem de mult interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei “Dacă nu ştii să te tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”...). De asemenea, negociatorii arabi manifestă mare preţuire pentru interlocutorii care fac dovada că le cunosc tradiţiile şi cultura, înţelegându-le modul de viaţă…

5.7 Tehnici de negociere

Specialiştii (în această categorie având, de multe ori, de-a face mai degrabă cu “specialişti”, decât cu veritabili profesionişti) au opinii extrem de eterogene în ceea ce priveşte tehnicile de negociere.

În acest context, oricât de hilare şi/sau chiar amuzante ne pot apărea unele denumiri de tehnici de negociere, vom recurge la o succintă prezentare a acestora.

Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialişti este atât de mare încât, practic, nici nu mai ştii ce să crezi: este recomandabil să abordezi negocierile de pe poziţii “Învingător – Învingător” sau de pe poziţii “Învingător – Învins”? Avem convingerea că cele prezentate în continuare vă vor putea oferi substanţiale puncte de reflecţie în şi pentru adoptarea deciziilor în consecinţă…

Deşi majoritatea specialiştilor afirmă că în afaceri nu există decât învingători, realitatea este cea care demonstrează că este mult mai prudent să vă… feriţi de cei care vor să negocieze cu dumneavoastră! Pentru că, practic, finalmente, ce doresc să obţină aceste persoane de la dumneavoastră, în urma negocierii? Un avantaj, fie el şi cât de mic, comparativ cu situaţia iniţială. În aceste condiţii, deşi ambele părţi vor părea a fi învingătoare, una va fi mai învingătoare decât cealaltă…

Conform lui Gh. Mecu, în negocieri avem posibilitatea de alege o serie de tactici cum sunt:

tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care au ca scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpăra sau vinde. Atenţia negociatorului este concentrată asupra unor elemente “secundare” (ambalarea produselor, cheltuielile de transport-aprovizionare, modalităţile de plată etc.), considerându-se încheiată negocierea înainte ca aceasta să... înceapă...

apelând la tactica de împăcare a ambelor părţi, negociatorii sunt dispuşi să “cedeze”, fiecare, câte puţin din propriul “teritoriu”, pentru a se ajunge la un rezultat comun, satisfăcător ambelor părţi. În situaţia în care negociatorii nu ajung la soluţii reciproc avantajoase, se apelează la mediatori. Aceştia deţin, însă, o poziţie destul de confuză, undeva între arbitraj şi negociere şi urmăresc, în primul rând, identificarea tuturor posibilităţilor de soluţionare a diferendelor şi aducerea lor la cunoştinţa părţilor implicate în negociere;

tactica folosirii unei terţe părţi este caracterizată prin respectarea strictă a autorităţii celui apelat de negociatori. În cazul apelării la terţi, aceştia pot avea rol de agenţi, de intermediatori sau de arbitri. În cazul în care terţul a decis ceva, hotărârea sa are caracter definitiv şi irevocabil;

tactica ofertei false este considerată ca fiind profund imorală şi, implicit, neloială. De regulă, oferta falsă este formulată pentru a înlătura, cât mai rapid,

Page 53: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

din “luptă”, concurenţa, astfel încât cumpărătorul să aibă “teren” deschis de acţiune. De foarte multe ori, o astfel de tactică se dovedeşte a fi eficientă, mai ales că mulţi vânzători nu se aşteaptă la asemenea “lovituri”. Pentru a minimiza impactul creat prin formularea unor oferte false, iată şi câteva “sugestii”: plătiţi, în avans, sume mai mari decât se aşteaptă vânzătorul; stabiliţi clauze extrem de clare referitoare la termenele scadente şi la consecinţele implicate de nerespectarea acestora; aflaţi maximum de informaţii despre partenerii de negocieri; manifestaţi maximă atenţie faţă de ofertele prea generoase şi, mai ales, faţă de “cadouri”!… Încă odată, să nu uitaţi că, în afaceri, nimic nu se dă, totul se vinde!...

tactica de folosire a condiţiilor constituie, practic, o tactică de „închidere”. Oferta negociatorului este acceptată, cu excepţia unui detaliu, care nu mai poate schimba hotărârea finală, dar o poate... influenţa. În situaţia acestui tip de negocieri, cuvântul “de ordine” este… “dacă”, cu scopul de a induce celorlalţi modul de acţiune…

tactica de folosire a condiţiilor-standard constituie un pretext pentru a putea include, în contract, foarte multe clauze/condiţii “acoperitoare”. De regulă, acestea sunt puţin vizibile, constituind anexe la contract, dovadă a abilităţii negociatorului... În general, condiţiile-standard au menirea de a diminua responsabilitatea celor care le solicită şi, mai ales atunci când sunt tipărite, pot genera un impact emoţional mare asupra interlocutorului, în sensul... intimidării acestuia. Atenţie maximă, căci orice asemenea condiţie -standard poate fi negociată!...

tactica mituirii este apelată şi utilizată des, integrându-se foarte “armonios” uzanţelor cotidiene... Mituitorii sunt de părere că orice şi oricine poate fi cumpărat! Iar în ceea ce îi priveşte pe oamenii cinstiţi, se afirmă că aceştia nu pot fi cumpăraţi, ci doar... vânduţi!...

tactica faptului împlinit este bazată pe un principiu relativ simplu: cu cât este mai “percutantă”, cu atât o surpriză bine şi atent pregătită poate genera efecte majorante... La nivel principial, această tactică se bazează pe “lucrul făcut”, revenirea la clauze deja stabilite fiind riscantă şi foarte costisitoare. Pentru a maximiza efectele acestei tactici de negociere, este recomandabil ca, în clauzele contractuale, să fie incluse potenţiale penalizări substanţiale, pentru situaţia nerespectării obligaţiilor convenite în consens;

tactica atacului frontal presupune apariţia riscul compromiterii totale a credibilităţii celuilalt negociator. Drept consecinţă, apelarea sa poate fi justificabilă doar în acele situaţii în care deţineţi o poziţie dominantă, comparativ cu ceilalţi interlocutori;

tactica folosirii coerciţiei presupune adoptarea unor măsuri deosebite, cu caracter chiar impopular, în cazul în care adversarii (oficial numiţi, însă, “parteneri”) nu se supun... Atenţie maximă însă, deoarece coerciţia exclude orice “cale de mijloc”!…

tactica mistificării este considerată ca fiind imorală. În cazul utilizării ei, accentul cade pe capacitatea de a ascunde adevărul (atunci când situaţia o implică) şi pe abilitatea şi profesionalismul de a „juca teatru”. Mare atenţie, însă, la delimitarea strictă dintre legal şi ilegal în demersurile iniţiate prin recurgerea la această tactică!…

tactica folosirii şantajului reprezintă influenţarea comportamentului unei persoane prin ameninţarea că vor fi dezvăluite, mai mult sau mai puţin public,

Page 54: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

unele lucruri neplăcute pentru ea sau că ceva/cineva de valoare va avea de suferit. Se încadrează în aceleaşi norme de “moralitate” ca şi tactica mistificării;

tactica opozantului are ca obiectiv şicanarea interlocutorului/partenerului de negocieri şi poate consta în: tachinare, conversaţii absurde, cazare şi/sau chiar hrană inadecvată, neatenţie deliberată la ceea ce spune interlocutorul, ameninţări. În cazul în care se va recurge la “atacul la persoană”, de regulă, indivizii “atacatori” nu inspiră încredere şi, mai devreme sau mai târziu, “termină” prin a fi excluşi din competiţie;

tactica prieteniei şi ospitalităţii este foarte des utilizată în cadrul relaţiilor de negociere, mai ales în situaţiile în care iniţiatorul are o poziţie inferioară comparativ cu cea a interlocutorului său. Fapt constatat, promovarea şi dezvoltarea relaţiilor interpersonale se poate dovedi o excelentă premisă a reuşitei, după cum nu mai puţin adevărat este şi faptul că riscurile asumate sunt destul de mari, mai ales în cazul interpretării eronate a “rolului” prieteniei şi ospitalităţii (sunt, încă, multe persoane care cred că acestea pot constitui o formă mascată de mituire!...);

tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi constituie o altă modalitate “abilă” de a domina interlocutorul. În contextual acestei tactici, una dintre părţi va apela la generarea unui conflict de interese şi/sau chiar a unuia de drepturi, combinând “abil” acest “procedeu” cu cel al şantajului…

tactica utilizării balanţei cognitive se bazează pe cunoscutul principiu matematic conform căruia dacă o dreaptă (A) este paralelă cu a altă dreaptă (B) care, la rândul său, este paralelă cu o a treia dreaptă (C), atunci A este, şi ea, implicit, paralelă cu C. Practic, în cazul acestei tactici este valabil proverbul „Cine se-aseamănă, se-adună!”... Să aveţi, aşadar, mare grijă la “primul venit” şi să manifestaţi maximă prudenţă la ofertele înşelătoare făcute de acesta!...

tactica erorilor deliberate are ca obiectiv (sic!) dezorientarea partenerului de negocieri, cu scopul de a-l... înşela. În acest context, subliniem faptul că mai există, încă, negociatori care “uită” unele aspecte semnificative ale potenţialei viitoare relaţii parteneriale, “greşesc” (neintenţionat, desigur!) la calcule şi/sau care schimbă sensul celor discutate (evident, în avantajul lor);

confesiunea poate fi utilizată, în unele situaţii, ca tactică de negociere. De regulă, cel care se “confesează” pune “totul la bătaie”, spune tot ce ştie şi… chiar şi ce nu ştie!... Deşi, aparent, cel care se “confesează” are numai de câştigat, un asemenea negociator nu este conştient de riscurile majore la care se expune!... Mai ales că oamenii s-au cam... săturat de confesiuni şi/sau nu mai cred în ele!…

Dincolo de caracterul “inedit” al punctului de vedere exprimat de Gh. Mecu, decizia vă aparţine, ca de altfel şi în cazul celor prezentate în continuare…

Conform cu Jean–M. Hiltrop şi Sheila Udall41, printre tehnicile generatoare de succes în negocieri, pot fi utilizate:

- apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste şi dreptate;

- tăcerea, necomunicarea;

- ameninţările;

- explicaţiile;

- rugăminţile;

41 op. cit., p.52–54, 59

Page 55: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

- criticile;

- întrebările conducătoare („orientate” –n.a.);

- scuzele;

- reflexiile;

- amânările;

- umorul;

- propunerile

Tim Hindle42 ne propune, ca trucuri (denumite, de domnia sa chiar “tactici”) utilizabile în negocieri, următoarele:

- formularea de ameninţări;

- proliferarea de insulte;

- „mersul la cacealma”;

- folosirea intimidării;

- conducerea prin dezbinare;

- folosirea întrebărilor dirijate;

- recurgerea la apeluri emoţionale;

- testarea limitelor

În opinia altor autori43, “...trucurile de succes într-o negociere sunt:

- înşelătoria intenţionată având, ca principale componente, următoarele:

- datele false;

- autoritatea ambiguă;

- intenţiile dubioase;

- dezvăluirile parţiale

- războiul psihologic, care poate include:

- situaţiile stresante;

- atacurile la persoană;

- jocul de-a „cel bun şi cel rău”;- ameninţările

- tacticile de presiune asupra poziţiilor între care, mai importante sunt:- refuzul de a negocia;- pretenţiile exagerate;- pretenţiile în creştere;- tacticile de blocare;- partenerul inflexibil;- amânarea calculată;- acceptaţi sau nu?!;- nu vă lăsaţi păcăliţi!...”

În opinia profesorului universitar doctor Ştefan Prutianu44, printre tehnicile de negociere se înscriu şi următoarele:

- tehnica feliei de salam;

42 op. cit., p.36-3743 Fisher R., Ury W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, 1998, p.130-14044 Prutianu Şt. - Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-39

Page 56: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

- tehnica trântitului-uşii-în-nas;

- tehnica piciorului-în-prag;

- tehnica pumnului-în-piept;

- tehnica cotului-în-barbă;

- tehnica stresării şi tracasării

În opinia noastră, dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu atât faptul că tinerii sunt învăţaţi aşa ceva, cât mai ales cel că practica ne demonstrează cât de reale sunt asemenea “obiceiuri”! Ca şi cele care urmează…

În lucrarea intitulată “La Négociation”, Patrick Audebert-Lasrochas45 afirmă că, în cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, după cum urmează:

a) tactici de ameninţare care, în esenţă, se referă la:

- “punerea în gardă”;

- impresionarea;

- intimidarea;

- tactica paşilor mărunţi

b) tactici de destabilizare care constau, spre exemplu, în:

- simularea indiferenţei faţă de tema abordată (şi, implicit, faţă de interlocutor);

- desconsiderarea interlocutorului;

- aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului;

- “cascada” evenimentelor (a solicita, simultan, intervenţia mai multor interlocutori; intervenţia, în discuţie, a unei terţe persoane; referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuţii; etc.);

- autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem investiţi cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde realităţii...);

- “eu vreau, dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune intenţii, dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa cum am dori);

- atitudinea de dominare a interlocutorului;

- atitudinea de culpabilizare a interlocutorului;

- presiuni exercitate asupra interlocutorilor;

- aplicarea principiului “Divide et impera!”;

- “trădarea unui aliat”;

- convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră, dar primirea acestora pe rând;

- formularea de exigenţe din ce în ce mai mari;

- înlocuirea persoanei care negociază

c) tactici de manipulare a interlocutorilor:

- “Omul Bun şi Omul Rău”;

- “Diversionistul”;

- “Duşul Scoţian”;

- “Jocul Dublu”;

45 Audebert-Lasrochas P. - La Négociation, Les Editions d’Organisation, 1999, p.267-292

Page 57: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

- ostilitatea faţă de interlocutor;

- tactica schimbărilor rapide;

- tactica efectului-surpriză

d) tactici conflictuale care, în esenţă, se pot referi la:

- provocare (generarea polemicii, a “proceselor de intenţie” etc.);

- culpabilizare (formularea unor acuze faţă de interlocutor, pentru a-i putea crea acestuia un puternic disconfort);

- atacuri la persoană (formularea unor comentarii, prioritar negative, cu privire la ţinuta vestimentară a interlocutorului);

- simularea retragerii din negociere;

- “surprize” (spre exemplu, a nu ţine cont de ceea ce s-a discutat în precedente ocazii, a-ţi pune interlocutorii în faţa faptului împlinit şi /sau a nu ţine cont de opinia lor etc.);

- “uzură” (apelarea la tactici distructive, capabile să “încordeze”, la maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza, sistematic, orice propunere formulată de interlocutori)…

e) tactici cooperante ca, spre exemplu:

- “decompresia” (organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter informal, pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor);

- “pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori comise, cu scopul de a “dezarma” adversarii);

- dezvăluirea tuturor intenţiilor (interlocutorii se aşteaptă, de regulă, la lupte de uzură şi chiar la un adevărat război psihologic. Din momentul în care au fost expuse interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici detalii, încrederea acestora în şansele de a reuşi va fi va fi substanţial majorată);

- aplicarea principiului dominoului (practic, obţinerea efectelor dorite prin “angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a tuturor partenerilor de discuţii, prin solicitarea opiniei acestora)

f) tacticile de reciprocitate care se referă la formularea unor aprecieri ca:

- “aş dori tare mult, dar îmi este imposibil!”

- “ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că...”

- “dar dacă vom face..., ce avantaje vom putea avea?”

- “dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi, care va fi preţul acestora?”

- “bine, hai, fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”...

g) tacticile de argumentare, care fac apel la:

- “dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;

- sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor certe avantaje rezultate din potenţiala cooperare cu noi;

- globalizarea tactică (spre exemplu, condiţionarea înregistrării unui rezultat favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şi aprobarea, în consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii);

- tactica “judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a suporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el; practic, în a-l determina

Page 58: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

să suporte consecinţele propriei logici, neavând nici o “portiţă” de scăpare...)

h) tacticile terminale între care, mai importante sunt:

- concluzionarea directă, fără “ocolişuri”;

- obţinerea acordului printr-o întrebare închisă (“Da sau Nu?”);

- “hai să găsim mijlocul” (“Mi-aţi propus 20 milioane, eu vă ofer 16, aşa că haideţi să batem palma pe 18!…”);

- “acordul-cadru” (în cazul în care negociatorii stabilesc doar liniile directoare ale potenţialei viitoare colaborări)

i) tacticile de timp, care fac apel la:

- stabilirea unor termene;

- uzura psihică a interlocutorului, amplificată de trecerea timpului;

- temporizare;

- strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive a deciziei);

- sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată (pentru a câştiga timp);

- acordarea “ultimei şanse”…

j) tacticile de preţ cum sunt, spre exemplu:

- reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi obţinute în urma cooperării;

- adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;

- demonstrarea avantajelor raportului “calitate-preţ”;

- compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare;

- insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce avantaje importante sub aspectul costurilor implicate;

- vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine (vânzarea unui spot publicitar şi nu a produsului căruia i se face reclamă)

Insistăm asupra faptului că decizia de a recurge la una sau mai multe dintre aceste tactici, tehnici şi/sau strategii vă aparţine.

Page 59: SUPORT CURS - Comunicare si negociere in afaceri

Negociere comercială internaţională

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:

BALDRIGE L. Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1996

BANDLER R., GRINDER J. Les Secrets de la Communication, Le Jour Editeur, Paris, 1996.

BANDLER R., GRINDER J. Un cerveau pour changer: la PNL - la programmation néuro-linguistique, Les Inter Editions, Paris, 1996

BENNIS W., NANUS B. Managing the Secrets of the Best Funcţionar public, Les Inter Editions, Paris, 1985

BERNE E. Que dites-vous après avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993

CAYROL A., BARRIERE P. La programmation néurolinguistique – aplications pratiques, Les Editions ESF, Paris, 1996

CÂNDEA R.M. Comunicarea funcţionar publicială, Editura Expert, Bucureşti, 1996

CARDON A. ş.a. L’analyse transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987

CATHELAT P. Styles de Vie, Les Editions d’Organisation, Paris, 1985

CHALVIN D. Les 160 lois de Chalvin, Editions Pierre Belfond, Paris, 1992

CHANDLER A. Strategy and Structure, McGraw Hill, New York, 1986

CHARLES R., WILLIAMS C. La Communication Orale, Les Editions Nathan - Lucon, Paris, 1988

CUDICIO C. Comprendre la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1992

CUDICIO C. Maîtriser l’Art de la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1993

CUDICIO C. Mieux vendre avec la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989

CUDICIO C. PNL et communication – la dimension créative, Les Editions d’Organisation, Paris, 1992

DECKER B. How to Communicate Effectively, Kogan Page, London, 1996

GIBLIN L., Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea Veche Publishing,Bucureşti, 2000

HARRIS T. I’m O.K., You’re O.K. – A Practical Guide to TA, Harper & Row, 1987

KOTLER Ph. Marketing management, analysis, planning, implementation and control (8th edition), Prentice Hall, New York, 1993

LECHERBONNIER B. L’expression et la communication – techniques et méthodes, Les Editions Fernand Nathan, Paris,1981

LELORD F., ANDRÉ C. Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Editura 3, Iaşi, 1998

Mc MILLAN S. How to be a Better Communicator, Kogan Page, London, 1996

MISSOUM G., MINARD J.L. L’Art de Réussir, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991

MOLLE P. La Négocommunication, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987

MURIEL J., JONGEWARD D. Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981

POPESCU D. Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti, 1998

POPESCU D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1995 şi 1998

POPESCU D. Eficienţa comunicării în afaceri, Editura Luceafărul, Bucureşti, 2003

POPESCU D., CHIVU I. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere, Editura Luceafărul, Bucureşti, 2008

PRUTIANU Şt. Negociere şi analiză tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996

PRUTIANU Şt. Manual de negociere şi comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000

REGOUBY C. La Communication Globale, Les Editions d’Organisation, 1992

SABATH A.M., Codul bunelor maniere în afaceri, Editura Vremea, Bucureşti, 2000