Supera

. los r

lunesLos 4 secretos para disfrutar de tu trabajoEdward G. Muzio Deborah J. Fisher Erv ThomasSUPERA LOS LUNESLOS 4 SECRETOS PRRfl DISFRUTRR DE TU TRRBRJO

SUPERA LOS LUNES

LOS 4 SECRETOS PRRfl DISFRUTAR DE TU TRABAJO

Edward G- Miízío Deborah J. Fisher, PhD Etv Tilomas, PETraducción:José Luis López AngónPEAIÍSON

Aladntt - Límrlres - NIIETVS Ynri - San fiaiitlsro - Ibnmto - TDSÍJÍI - Singapuf - Honj; hiris - Milán - MuntcEi - Mí\i(u D.K - Santadí tU' litigóla- tiurnos Aim'r - Caro«^SI 1’1'JHA LUS LUNES. Lus 4 decreta« pira díifrutar di- tu trabajoEdward C. Muzio, Debcrah J. Fiislier, FbD y Eiv Thomas, PETnfln^ los derechos i^servstd™.Queda proliibida, salvo excepción pmi.'ta en Ea fey, cualquier (cima de reprodiiOcióú, di^iibuciju, ctnniimHci^it piíblira ytriHinnniucidn deestatlbri sin contar con autorización de los titúlales de propiedad intelectual. La iidraccioti de loidflwlw! oicriidoondoj puadn serconsHmtiva de ddito oorrtra Li prfipittlad intelectual ¡art. 270 tj sgfi, Cédigp Penai).De 04l ¡i edición;0 2009. J’EAKSON EDUCACIÓN S. i.Hilw™ det Lnfn, SS3fi(Mä Mjdrid (Espilila)ISBN: 978-84-8322-601-9 DepúsHo Legal:Traducido de:Firur Srrne+s ío ¡JÍÍÍ'IJ^ Tour WrrfcISBN: ■978-0-13-2.1444.5-6Copyright © 200S. Pearson Education, ine1 ruduccHiieií j-twi! I.ni.H liip"/ AulitiEquipo editaría!;Editor Jesús Domínguez Tti'iLÍM idilonul. üliam (.’iirbfduEcjuipu di- pn>duCci<in;DtTwtor; José A, Ctajpa Técnico: Irene Inaile

Cubierta: Equipo de di se ilo do Pearsou Educación S. A.(iampüitiáii; fluTmcuni Stf^CiO Gláficíi, S. L Impreso por;Mota *nhr* cnlnrft a PágíiiJi* lid) njí-iiíi^: Kítp lbhm piiflrip incEnir sdUcps :i sirias WFLH JPSIIMMDÍE p OR TPTFINIICB Y AJENO; .I PEÁRSON FIÌUCAC UÌN S. A. (JLIF SE INDÙ- yen solo coa finalidad Informativa. PEAKSON EDUCACIÓN S. A. no nsumne ningún tipo di’ rrspniisaliilidjiri por ¡oí Híifirí, y pfi-jn¡('iri5 d(*™ indos del usn da Ins riíitfis pprín- [líiles que pueda hacer un ¡eiwroeineárgaiitidel maüLeciímlwrtode las Fíginas iveb íije n¡u a FÜAHÍiON EDUCACIÓN S A y dsl [i intana míenlo, acúttlbAdad o mantenimiento de ios sitios web no gestionados por PEAHSON EDUCACIÓN S . A . Las referencias se proporcionan en el estado en que se encuentran en el momento de pu- IjliCarirín sin gßjan&J, e.tpri'Säi fj imp lidias. Súbre la. mlomiílfián ut- Se proporcione en ellas.IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED N SPAJNEste libro ha íido impieso con papel y tintas ecológicos

Este libro está dedicado a todos los trabajadores que aún se aferran a la esperanza de que las cosas mejoren.

CONTENIDOAgradecimientos H...................*. . VTIiSobre los autores ................. * *..................... * IXPrólogo. El miedo a la mañana del lunes.......... *, . XICapítulo L Problemas Cfm el trabajo................................... 1

Capítulo 2, Crimo aotiía U gente *...................................... 27

Capitulo 3. Observar la acción ................. ...................

.............................................51

Capítulo A. Por qué achia la gente................. .............. 6í)

Capítulo 5. Entender el porqué ...................... ..............

...............................................101

Capítulo 6. Lo que hace la gente *...................................... 119

Capítulo 7. Haz In que te gusta . *.................*,*.*.*............. 141

Capitulo S- ¿Te crees muy hábil?................... ................... 161

Capítulo £). A vista de pájaro ........................ ...... ............

.........................................18í)

Apéndice...................................... .......................... 2Í3

RGRRDECIM1ENTQ5En primer lugar, estamos en deuda con nuestras medias

naranjas, que no solo soportaron e! tiempo que este libro nos

tuvo alejados de ellas, sino que además nos entregaron

voluntariamente su propio tiempo, conejo y apoyo.

A continuación, nunca podremos agradecer lo suficiente a

nuestro equipo editorial inicial. Jemúfer Simón, Russ Hall,

Kristy Hart yel resto del personal de FT Press. Todos ellos nos

ayudaron a convertir nuestras ideas en algo que el lector pu-

diera alcanzar, entender y aprovecliar.

Finalmente, nuestro agradecimiento para las personas,

empresarios y ambientas que nos han proporcionado la opor-

tunidad de aprender todo Jo que sabemos sobre este tema.

Entre ellos destacan Intel Corporation, la Universidad de

Nuevo México, Target Training International, Mr. J Michael

Bown y CrOup Harmonios.Ed Muzio, “Dr. Deb* Fishertj En:■ Tilomas

SOBRE LOS RUTORESEdward G. MU/LO es presidenta v director ejecutivo de Group

Hannonics y lidera la aplicación de modelos analíticos a la

mejora de la eficacia en grupos, Ha puesto en marcha

grandps organizaciones y pequeñas empresas, lia

encabezado iniciativas globales en desarrollo tecnológico y

selección de personal y ba publicado ensayos que abarcan

desde métodos dp fabricación a capacidades individuales y

productividad. Como desarrollador principal del paquete

educacioual integrado de su compañía, ba prestado

servicins dp asesoría y formación a trabajadores dp todos

los niveles en empresas de todo el inundo.

Dcborah J. Fishcr, PhD es profesora investigadora invitada

én la Universidad de Nuevo México. Su carrera, orientada a

Ja productividad de grupos v la motivación humana, ha

conllevado la titularidad y una cátedra subvencionada en su

institución actual,J r

y Ja dirección deJ Engineering Management Program de Ja

Universidad de Houstou, Ha automatizado aprendizaje

organizacio- nal para la industria de la construcción, lia

creado modelos de promoción de empleados para Sandia

National J_¿iboratories y, pnr el camino, ha educado a

generaciones dp profesional es-xSUPERA LOS LU\ES

wErv Tilomas, ingeniero de proyectos, es director de

programa en Intel Corporation, A lo largo de varios años ha

sido responsable de selección, tutelaje ypromoción de

grandes talentos en ingeniería a nivel mundial. Ha dedicado

más do 301)00 lif3ras a ayudar a profesionales y jóvenes a

alcanzar todo su potencia! en el trabajo v en la vida.

Además, lia sido ingeniero de diseños, tídncador y director

fundador de mía organización sin ánimo de lucro en la que

ha pasado gran parte de su tiempo “no laboral" tutelando a

adolescentes con problemas.

PROLOGOEl miedo a la mañana del lunes

La alarma del despertador rompe et plácido silencio

de la habitación con un desagradable zumbido metálico;

en el visor brillan desvaídas números verdes que señalan

una Lora indecente, Brían se frota los ojos; la consciencia

llega lentamente, La conocida sensación do “pavor Iaboral’’

no tarda en sofocar su espíritu. El día que le espera se

desliza bajo ¡os focos, y justo detrás viene ese demasiado

familiar sentimiento de abatimiento: es labora de irse a

trabajar,

Como muchos otros, finan perdió su "voluntad de traba-

jar’ sirios atrás. El pensamiento de toda una semana en

“ese sitio" le hace desear volverse a la cama o desaparecer

para siempre. El conflicto, la opresión, la tristeza v el

aburrimiento son insoportables. Pero no encuentra

alternativas. Hay que pagar las facturas, y además tiene la

afición de comer todos los días.

Las viejas costumbres no se pierden fácilmente, Brian

habría temido su trabajo durante tanto tiempo, que era Jo

primero en lo que pensaba al despertarse. Pero entonces

recordó algo unís. Seis meses atrás le regalaron un libro

que afirmaba que podría volver a gustarle' su trabajo.

Explicaba distintas formas de considerarlo a través de filtros

o [entes que podrían ayudarle a identificar una parte del

miedo y a reemplazarlo por acción, los autores declaraban

‘Una especie de genio es la capacidad para mirar la misma

situación desde distintas perspectivas Una comprensión

modificada puede producir una modificación en la acción, y

una acción modificada produce cambios en los resultados.

Se sentía completamente escéptico, pero no tenía una

opción mejor, leyó su nuevo libro y se preparó para el

fracaso.

Para su sorpresa le fue de ayuda. No pasó mucho antes

de notar un pequeño cambio. Filo le hizo solo un poquito

menos escéptico. Cuanto más usaba el libro, mejor

trabajaba. AI principio, el trabajo se VOLVIÓ más tolerable;

luego, más agradable, Al iniciar su lectura, su intención era

dejar su trabajo lo antes posible. Ahora, no estaba tan

seguro. Tal vez la cosa no sería tan mala si la enfocaba del

modo correcto Este pensamiento era nuevo para liria n.

Al despertarse esa mañana de lunes, sintió su miedo

familiar, y entonces recordó su nueva estrategia. Se

preguntó: "¿De qué tengo miedo?". Recordó que, con

frecuencia, era un unico problema corregible el que

ensombrecía todo lo demás. Ese día iban a surgir varías

dificultades, pero ¿cuál era la que estaba provocando el

miedo? Probó una por una las distintas perspectivas

ofrecidas por el libro, aislando cada una de las fuentes

posibles de tormento.

Y la encontró. Esa tarde tendría que trabajar con una

persona particularmente molesta, alguien a quien, de no se

por ello, habría evitado. Volvió a observar mentalmente' esa

ínter- acción desde su nueva perspectiva. Se planteó lo que

podría suceder y planeó sus respuestas en consonancia.

Sabía que las cosas 110 iban a ser perfectas, pero decidió

que al menos podía introducir una ligera mejoría.

fie inspeccionó, y el sentimiento de miedo había

desaparecido.Bienvenido al libro de Brian.

¿Por qué trabajamos?Aparte de la respuesta obvia, “para vivir", existen razones

más profundas y significativas para trabajar. La idea de

aplicar nuestra energía a la creación del resultado es

fundamental, tanto en nuestra cultura en m o en nuestro

sistema de creencias.

El ideal del "valor del trabajo duro" es cultural mente

dominante, desde el cuento infantil La pequeña locomotora

que si pudoI hasta el i cónico relato de una persona de

origen humilde que trabajó duro y “lo consiguió'. Uno no

necesita ser estadounidense. Los. en cierto modo

privilegiados estudiantes de la Universidad del Pueblo de

China, por ejemplo, trabajan en la- tares orientadas al

servicio para obtener créditos educativos. ¿Por qué? Para

aprender el valor del trabajo dum y eficiente, un valor

propugnado ptn* el presidente chino H1.1 Jintao',Kill

Este valor recorre profundamente nuestras creencias

espirituales Desde la antigüedad hasta hoy han existido

gran cantidad de relatos sobre la creación que describen a

un creador trabajando para construir el mundo como Jo

conocemos*. Desde el relato japonés de los dioses Izanagi e

zanami moldeando el mundo desde el caos, al relato

iroqués de los espíritus animales creando la tierra con barro

del fondo del mar" y al judeocrístíano de Dios creando el

mundo en seis días y viendo que “era bueno"7, abundan las

tradiciones religiosas que refuerzan discretamente el

vínculo entre trabajo y resultado positivo al más alto nivel.SUPERA LOS LUNES

Lo mejor del trabajoYa se trate del relato espiritual de un creador trabajando en

los cielos, de un icono literario convirtiendo la iniciativa en

resultados, o de un empleado dedicando su energía a

producir un resultado para cobrar la nómina, el trabajo es la

aplicación del esfuerzo para añadir valor al mundo. Y no

andamos escasos de problemas; abundan las oportunidades

para que contribuya- mas del modo que podamos. A través

del trabajo, nos convertimos en "parte de la solución, más

que parte del problema". No importa si estás trabajando en

la búsqueda de una cura contra el cáncer, preparando

I

hamburguesas para comensales hambrientos o trabajando

en casa para educar a tus hijos: estás aportando al mi indo

resultados positivos,

El trabajo valida nuestro propio sentido de valor y contri-

bución, v nos ofrece una sensación de identidad. Para

muchos, es el LUgar donde pasamos la mayor parte de

nuestro tiempo: se convierte en el telón de fondo sobre el

cual nos definimos a nosotros mismos; de hecho, hasta tal

punto que muchos de nosotros no deseamos dejarlo Entre

la población activa actual de FE.UU, hay más de 4,5

millones de miembros que se jubilan y luego vuelven a

trabajar “porque quieren”. Lu motivación de este grupo no

es económica: entre sus razones figuran más bien la salud,

energía y diversión de retornar ai puesto de trabajoI. El

trabajo nos añade valor a la vez que nosotros añadimos

valor al mundo.

Mientras crecemos y nos desarrollamos en el contexto

del trabajo, este nos fuerza a mirar nuestro interior y a

compren* der quiénes somos en realidad: nuestras facultades, talentos, debilidades y pasiones. El trabajo

puede apoyarnos en múltiples niveles de desarrollo, desde

la cimentación de protección y seguridad físicas a la

adquisición de autoestima. Con los años, se convierte en el

lienzo sobre el dial nos aterrorizamos. Muchos de nosotros

tenemos relatos personales sobre cómo aprendimos y

crecimos como individuos a partir de las experiencias en el

trabajo.

En Su plenitud, el trabajo puede avadamos a adquirir pa-

ciencia, entendimiento, humildad, empatia, confrontación

constructiva, honestidad e integridad, Las lecciones y

aptitudes que nos hacen más eficaces en el trabajo pueden

hacernos también más eficaces en la vida. Idealmente,

I Véase hUp^/eB.’ivikipedia,oig/'wíldyPir%C3%A1 mide de Maslow.

nuestro trabajo debería aportarnos gozo,Lo peor del trabajo

A menudo la realidad es lo opuesto. El trabajo puede

producir resultados negativos. Puede usarse para engañar,

mentir y dañar a otras personas. Durante la 2 guerra

Mundial y el holocausto, por ejemplo, se hizo mucho *

trabajo". El trabajo puede destruir a otros, incluso a

aquellos que amamos. Puede impedir el progreso de otros,

simplemente haciendo que alguien parezca mejor, y la

energía laboral puede emplearse para encubrir maldades,

Incluso podemos dedicar gran esfuerzo a simular que

trabajamos!

MUI

El trabajo puede construimos,, pero también fíe moler

nos. Puede implicar largas horas da jornadas prolongadas y

di; estrés físico y emocional. Muchos de nosotros hemos

sufrido entornos laborales negativos que degradaban al

empleado, ya fuese accidental o intencionatíamente. Esto

supone un tremendo impacto sobre la autoestima, la

productividad y la moral, Mucha gente llega a sentirse

devaluada, insegura vr desalentada debido al ambiente en

que trabaja. No obtienen un sentido de orgullo, realización o

valor de su trabajo,SUPERA LOS LU\ES

Una parte de esto está fuera de nuestro control directo;

no podemos “detener ' la dificultad de un entorno. Pero, por

otra parte, los empleados oprimidos tienen a menudo míls

capacidad, recursos y opciones a mnno de los que creen.

No podemos elegir las acciones de otros, pero siempre

somos libres de elegir cómo interpretarlas y procesarlas. En

esas elecciones residen oportunidades para el desarrollo*Qué ofrece el trabajoPuede que te sientas simplemente como si tuvieras que

trabajar para vivir, y todo lo que deseas es experimentar

menos miedo y desdicha. Si es así, este libro puede

ayudarte a lograr ese objetivo. Si llevas mucho tiempo

sufriendo, escámenos miedo" en sí mismo puedeparecerte

uu ideal o una meta inalcanzable.

Esperamos que tu objetivo pma trabajar sea otro. El

trabajo nos enseña mucho sobre nosotros mismos. Entre los

fragmentos de información más útiles están las razones

ocultas tras nuestra satisfacción o desdicha. Miradas

cuidadosamente, estas razones actúan como espejos que

nos muestran facetas OCnltas de capacidades y

preferencias. Lo Cuidadosamente que reunamos ese

conocimiento y lo que hagamos con él depende totalmente

de nosotros. Este libro no trata solamente sobre Sufrir

menos” También trata acerca de “aprendpr mis”; esto es,

MUI

aprender más sobre nosotros mismos, más sobre quienes

nos rodean,y más sobre cómo encontrar o crear el entorno

que

necesitaiiios para prosperar. Podemos construir sohre

ese conocimiento y dejar que ello dirija nuestro camino en

el futuro.

Aquí existe un riesgo, por supuesto. Con el conocimiento

de nuestras fuerzas llega el conocimiento de nuestras

debüida- des. A medida que aprendamos, debemos usar el

conocimiento reunido para nosotros mismos, no cüntrú

nosotros. Resulta fácil en vez de enorgullecemos por

nuestras capacidades, de* primimos por nuestra carencias,

Pero si nos concentramos en nuestras debilidades e

ignoramos nuestras fuerzas, nuestras mejores facultades

quedarán latentes y sin desarrollar, y nos liaremos aún más

débiles10. £1 objetivo —en este libro y en el trabaja— no es

insistir en las flaquezas, sino encontrar un modo de

complacemos en nuestros puntos fuertes tan a menudo

como sea posibleI,¿Hasta dónde puedes llegar si te gusta tu trabajo?

Imagina una vida laboral tan irresistible que ganar la lotería

podría cambiar el esladn de tu cuenta corriente pero no tu

rutina diaria.

¿CíSmO afectaría a tu vida este tipo diII gozo y de

equilibrio? ¿Hasta dónde podrías llegar? ¿Cuánto dinero

Ivtase “The Rabbit on the Swim Team" en h£tp:¿v\vw,graiidridge.issaqiLflh.

wednet.edu'teacher^'ciraulor/rabbit o?i swim lewn.blm y en inuchas otr-ts ubi-

caciones (en inglés),IJ Esta atlrmacibn es algo más que intuitiva. Ha sido cstudi üíLl muchas veces, cutí

muchas conclusiones. Lík estudios que íidüptan definiciones, cuidado* saínente ecmst

midas de ‘‘satisfacción" y ‘Tendímiento” han Ecndidu a apoyar la teoría, apura

neníense obvia siempre tur kíS individuos implicados estuvieran dedicados y comprometidos. Víase, por ejemplo. Dcmenotiii, Evangelio, “Job

Characterisiies. Flow, and Perfontiaiter The Moderad ng Role of Conscien-

tíousness“ en JournalofOccupaiionaUhatih Psychology, 11(3), julio

de 2006, pp. 266-230,

■“Manta: Monday'’ Hr Tfii' Fiiigtes,vfiase Ktlp^Vww,aln,0rg/ -afcioOOOl

I'snngs/li/ bengle^maniciitm.

II Pmuii relato como y fácil de recordar que pone de relieve csie pumo,

podrías ganar? ¿Cuánto podrías aprender? ¿O'tmn podrías

apoyar a tus seres queridos?¿Qué podrías aportaT al

mundo? ¿Qué podrías aportarte a ti mismo?KUII

imagínate viviendo y trabajando así durante diez años,

¿Qué tal 20,30,40 años? Ahora imagínate mirando atrás

hacia todo ese trabajo gozos o y productivo. ¿Qué habrás

realizado?

Este libro no es un programa deja-ya-de-lloriquear im-

puesto sobre h por algún otro. Se trata de que tú hagas lo

que puedas para mejorar tu vida laboral Imagina por un

momento que esperas con ansia la mañana del lunes.

Imagina el trabajo como algo divertido, atractivo, y mis

sentido como un pasatiempo que como.,, bueno como

trabajo! Imagínate pensando "No puedo creer que me

paguen por esto”,SUPERA LOS LU\ES

Es difícil creer que un trabajador serio un pueda ser tam-

bién un trahajador de áxito en una situación como esa1*.

Puede que suene a meta ingenua e imposible si te hallas

entre la mayoría, insatisfecho con tu trabajo y sintiéndote

atrapado^ peto es posihlp alcanzar pse tipo de satisfacción,

Y. como sucede con cualquier objeto buscado, tus

posibilidades de éjrito aumentan enormemente cuando

entiendes qué es “eso” y a qué se parece.Asi que empecemos...

CRPiTULO 1 PRDBLEMflS CON EL TRRBflJO

ft’s just another manic Monday (No es

mas que otro lunes maniacaf)THF* BANGLES 1

NiloyojgydXIU

OÜO'iQHdOÜO'iQHdxum

emes tu trabajot te disgusta o incluso lo odias, pero de todos modos, vas, ¿Qué otra cosa puedes hacer?Puedes medicarte. La prescripción de antidepnesívos va

en aumento", y los empleados descontentos son

sorprendentemente francos al declarar que necesitan las

pastillas para pasar la semana. Y luego están las otras tiro

gas, sin prescripción médica y de mención menos probable.

Puedes "tener un cónyuge que no deja de protestar y un

par de crios ’. Esta propuesta procede de un personaje de

Dil- bert que sugiere liacer del trabajo el menor de dos

males5, El mismo enfoque funcionará igual fie bien usando

compañeros de piso desconsiderados o un techo con

goteras en trn clima lluvioso. No importa lo malo que sea el

trabajo, sjniplempüte haz que tu casa sea aún peor.pROHI.F\tAS CON EL TRABAJO

El suicidio es otra solución, por supuesto. Existen

estudios que sugieren que la tasa más alia de suicidios se

produco los lunes4. Cuanto más escuchas a la gente hablar

de cómo se sienI te en su trabajo, más fácil resulta creer en

esta sorprendente estadística.SUPERA LOS LUNES

¿Eso es todo? Drogas, sufrimiento y muerte parecen

alternativas bastante pobres. Debe haber una forma mejor

que no sea ilegal, cara o demasiado drástica.¿Tedos odiamos nuestros trabajos?Visualiza una estancia ocupada por diez de tus compañeros

de trabajo. Lo más probable es que a siete de eUos no tes

guste lo que haoen\ ¿Sabes quiénes son? ¿Eres tú uno de ellos?

Y la cosa empeora. I.as investigaciones indican que uno

de esos siete podría estar trabajando en contra de los

intereses de la empresa. Esto significa que tú estás

I Véase hirp:/Avww.ugr.E!s/-pwlaiyC'r23_()l EÜ»u_Caibattí'D_Ciiinosi)tmlo http /w^v.modeTi psytbiatrv.coiia/siLicide.litrii (en Lillies).

intentando ser productivo, él o ella está trabajando tamhién

contra tl'f

¿Por qué molestarse siquiera en trabajar? Nos gusta

pensar que todo gira en tomo al dinero. Vemos a la gente

soportar miedo, insatisfacción y penurias en el nombre del

cheque; pero Herzberg y Víaslnw afirman que. una ve?,

satisfechas nuestras necesidades económicas, esto deja tle

motivarnos“. E incluso si5 Un reciente estudio de la SI ¡JIM ¡Societv of Human Resource Mana-

gement; sobre satis facción labor:J eonduyó que el 75% de Jos empleados

estadounidenses y el fS2% de los ejecutivos estaban buscando nn nuei^j

empleo (2004). JEn 2U05r una encuesta CaJlup informó de que ei S3% de

los trabajadores planeaban buscar oabvo pmplwmia vez niejnríVip

láeconomía. re- eif ntemente, r.silNip tularmú ¡i*’ que el 50% yu It>

estaban btiscuidn.5 Fl frirlif*! de CompromÉJO He Ira Empinadas d(* F.RUU,, publ irado

en Cattuji Mtinagf'jnmt Journal racima que solo ¡'I '2S*%> da los trabajadoras

íisíAii "l ocalmente miüpmnií'tirfns1 V que el 14% de ellns están

'’arlivamente desoo- neetndos” y son intencionalmente peijudkiides.

Véase por ejemplo httpiVgmj. gilí up.com/oontent/2077(l/CaU up -S hick'-

Feeling'Caod* Matters 'instile aspi.7 Véase httpJ/es.\vi]íipedja.orgAvltj/AbTahani_\ÍLL'iJov^ y http-

Jfes.wikj- pedia. orgAvi ]ti/F rederic k_Herzbe rg.

necesitamos el dinero, este no es sustituto para un trabajo

atractivo, agradable y productivo. El dinero 110 puede

compramos el tiempo perdido.Elproblema con la genie¿Est&¡ estrés ado?

El índice de trabajadores con bajas laborales debidas a

enfermedades relacionadas con el estrés lleva afios

creciendo, y los trabajadores estresados tienen un índice de

absentismo que duplica al de los 110 estresados\ l^os

problemas de lagentfI producen estrés, y el estrés produce

I Rt ndtuero dn bajas dr enfermfdftd por ostrtis entre Pniploadíis sp trl- pllo6

í*ntrp 1996 y 2005 (Huía Dnrnfi ‘05),' BranBAM, Leigh.. The 7 Hidrftn Retisons Lmploijccs Lcavc: Hcnc ft? Re-

cognize. the Subtle Signs and Act Befare IVs Too Late. AMACOM, 2D05.

" Data Dome Ihd. ¿005 y. American ProductMtv Audit.

miedo, Ambos van en aumento,

¿Por qué? Una encuesta tras otra indican que las

cuestiones humanas son las que conducen realmente a la

insatisfacción, "Jefe” y "compañeros” aparecen tic forma

destacada en cada estudio v relato de factores estresantes

en el puesto de trabajo, “Conflicto”, “confusión", “tensión”

y “liderazgo débil” redondean el cuadro. Incluso informes

iniciales de "no me gusta el trabajo conducen con

frecuencia a problemas más profundos de falta de

oportunidades de promoción o de desajuste de aptitudes,

devolviendo la cansa real alas cuestiones humanasr'.SpROHl.r\ÍAS CON FL. TRABAJO

1 ,os problemas de la gente matan ¡a productividad. Los

expertos están de acuerdo en que la mayor parte de las

pérdidas de productividad son debidas a empleados que

van a trabajar pem que no están realmente implicados“. El

precio pañi ¡os empleadores se estima en 300.000 millones

de dólares al año por la pérdida de productividad asociada

con la desvinculación

' Dátil Dome InrJU.S. Eraplow: Engíigeineiit ladra 20Ü5.

Esta cantidad de dinero es difícil de imaginar, pero üo tan

difícil de; creer Cualquiera que baya trabajado con más

gente tendrá batallas que contar sobre el daño causado por

aquellos que sim- p!pinentfi no pOíien interés.SUPERA LOS LU\ESEl coste persona!

AJ acabar el día, ya no se trata de tu jefe o de tus

compañeros Se trata de ti!

Quienes trabajamos a jomada oompleta pasamos

alrededor de la mitad de nuestras horas de vigilia

trabajando. Y es la mitad en 3a que estamos más

despiertos, más productivos y más atentos. Añade el

tiempo que pasamos preparándonos para ir a trabajar,

desplazándonos al puesto de trabajo y pensando en nuestro

trabajo, y verás que dedicamos la mayor parte de nuestras

vidas aJ trabajo Más nos valdrá que sea un trabajo que nos

gusteí

Las desgracias relacionadas con el trabajo nos mban

nuestros mejores años, los más productivos. Aumentan el

estrés v las enfermedades, provocan cansando, acortan la

vida, rompen matrimonios, separan familias y destruyen

calidad de

vida.Las desgracias laborales cuestan mucho ol empresario; pero al empleado le cues fon todo.El principioDesahógateb

Si estás leyenda este libro, habrá al menos un par de cosas

en tu trabajo que no te gustan. Si eres como la mayoría de

la gente, serán algo más de un par. Antes de que empieces

a intentar cambiar esas cosas, o incluso a entenderlas, es

importante poner todas las cartas sobre la mesa. Seamos

específicos: busca una hoja en blanco, un rincón tranquilo,

y empieza a desahogarte!

Hazlo así: traza una línea vertical en el centro de la huja.

7

En la parte superior izquierda escribe "PROBLEM AS". Deba-

jo, haz una lista de todas las cosas relacionada* con tu

trabajo que te molestan. Vale todo! Puedes ser específico o

vago, escribir nombres, lugares, tareas, relaciones o

cualquier otra cosa. I^a única regla en esta lista es dejar

dos líneas de espacio entre cada elemento y usar solo la

mitad izquierda del papel Empieza tandas páginas nuevas

como necesites para hacer la lista completa; simplemente,

sigue el mismo formato en cada una (ver Figura 1,1),pROHl.F\tAS CON F.L, TRABAJO

Cuando hayas terminado, es el momento de ser incluso

más específico. En la parte superior derecha escribe l'PRUE-

BAS”. A la derecha de cada problema que hayas listado, es-

cribe un par de comentarios que indiquen cómo sabes que

ese problema se está produciendo, imagina que toda tu jor-

nada laboral ha sitio grabada en vídeo y que quieres

explicar a un amigo íntimo que ve la grabaeirtn cuáles son

las peores partes de tu trabajo. ¿Qué apuntarías para

ilustrar el(Ios) pro- hlema(s)?

Tal vez no seas capaz de aportar pruebas para todo lo

que has anotado. Haz to que puedas, pero no te preocupes

si no puedes pensar en una evidencia para algunos de Los

problemas.

Cuando hayas completado la lista, léela una vez. Este es

el núcleo de tu miedo al trabajo. Algunos elementos pueden

tener solución, otros podrían ser permanentes, pero todos

juntos constituyen la fuente de tu experiencia laboral

negativa.SUPERA LOS LUNES

ProblemasTomás es un mandón!Pruebasörito, señala, discuteOdio «I buzón de vozSusana me fastidia

8

???Quiere hacerla todo "a su manera“Me critico*Es antipáticaDirectormiserableCreo que quiera encontrar un trabajo nuevoFigura T.1, Ejemplo de lista de "desahogo* de problemas y pruebas.¿Deberia quedarme o debería irme?Tu lista pupdp spt rorta o muv larga. Sí has odiado tu

trabajo durante unid 10 tiempo, estarás bastante seguro de

querer dejarlo, E11 caso contrario, puede que desees

arreglar cosas, o podrías simplemente no pstar seguro dp

qnÉ hacer a continuación. Elige una de las tres f rases

siguientes y escríbela al pie de la última página de tu lista:

* Creo que quiero encontrar mi trabajo nuevo.

* Creo que quiero quedarme en este trabajoa

* No tengo darn si irmp o qupdarme.

Cualquiera de las opciones podría resultarla mejor

respuesta para ti, Gran parte del valor de? las nuevas

perspectivas que aprenderás en este libro consiste en que

te ayudarán a decidir.

Por ahora, dobla las hojas, mételas en un sobre y

ciérralo. Te lo decimos literalmente. No te limites a

meterlas en el sobre: ciérralo como si fueras a echarlo al

correo. Escribe en él PARA MÁS ADELANTE" y guárdalo a

buen recaudo. Volearemos a esta lista y este asunto. Por el

momento, estamos dejando a un lado estas cuestiones, en

sentido literal y figurado, para poder practicar con algunas

perspectivas nuevas.

Mirar de oirá forma por medio de modelosComo reza un viejo dicho, si tu situación no te gusta, tienes

Ires opciones; aceptarla, salir de elJa o cambiarla. Si estás

leyendo este libro, es que has estado “aceptando' una

9

situación mala durante demasiado tiempo y que estás listo

para probar otra opción. Pero, ¿cuál?Cambiar Ia situaciónPROBLEMAS CON EL. TRABAJO

¿Puedes arreglar las cosas donde estás? La insatisfacción

laboral crea un ciclo vicioso descendente que conduce a ]a

apatía y la desviiiculación. A medida que se acumulan la

condiciones adversas, el trabajador descontento se retira a

un muudo de desapego e infelicidad. Muchos m pueden ni

poner en palabras cuáles son Jos problemas. A otros íes

gustaría honradamente hacer las cosas mejor, pero creen

qué no pueden o no saben dónde empezar.., y ni siquiera lo

intentan, ¿Serviría de algo?Salir de la situación¿Puedes encontrar algo mejor? Tal vez la situación de tu

trabajo actual esta más allá de cualquier solución. Aquellos

de "osotrns que buscamos nuevo empleo estaríamos de

acuerdo contigo. Poro si más de tres cuartas partes de

nosotros decimos que las cosas están mejor en otra parteJ1,

¿dónde esié esa otra parte? ¿Es posible qtie \a hierba crezca

más verde para mi en tu lado, y viceversa? ¿Cómo sabemos

lo que estamos buscando?Supera LOS lu\es

Primero, cambia tu perspectivaestás volviendo loco en el trahajo porque la gente es

agresiva? ¿Poco fiable?¿Vaga? ¿Estúpida? Plantéate una

cuarta opción: antes de "aceptarlos, cambiarlos o largarte",

pnieha a cambiar til perspectiva. Este es el mejor primer

paso antes de liacer cualquier otro cambio.

¿Y qué pasa si estás seguro de necesitar otro trabajo?

No hay problema; el primer paso sigue siendo el mismo, Al

usar nuevas perspectivas para mirar tu si tu ación actual,

eonstruves habilidades qtie seguirán contigo en tu

siguiente posición y en ciada una posterior a ella. Y le más

importante es que esas habilidades te avudarán en la caza

de un empleo.

10

No hay peor momento para buscar un nuevo empleo

que cuando odias el que tienes. El síndrome de *en tiempo

de guerra, cualquier boyo es trinchera“ hace atractiva

hasta la peor de las opciones. Tus nuevas perspectivas te

permitirán evaluar tus opdones basándote en tus

necesidades y evitando hacsr un cambio a peor,

Ya has prohado a aceptarlo. Intentes lo que intentes a

con- tinuadón —cambiarlo, dejarlo o simplemente mirarlo

de un modo distinto—, el cambio de perspectiva debe ser lo

primero. De lo contrario, las accionas que emprendas

podrían dirigirte a una situación peor que la actual.IJ Véítse nota 5td Tiíjsns

La magia de la perspectivaGafas sin montura"Cambia tu perspectiva, cambia tu trabajo”. Suena

demasiado f&cÜ. JPuede ser tan simple?

Cuando hemos odiado nuestros trabajos durante un

tiempo suficiente, empieza a parecer imposible» arreglar

nada. Cada día nos topamos con la demostración de por

qué es horrible; pasado un tiempo, esto pasa a ser solo una

parte de "cómo son las cosas". Sugerir la posibilidad de

cambiarlo simplemente mirándolo de forma distinta suena

ingenuo y ridículo!

Por otra parte, lo que llamamos “realidad” viene

definido por nuestra percepción di la misma. Nuestros ojos

v oídos reúnen información, y el cerebro la procesa. Por el

camino, la información “objetiva" que estamos procesando

se enreda con la Subjetividad.de nuestro yo, Nuestra

historia, prejuicios, preferencias y emociones entran en

j.iego mientras evaluamos lo que os “real”, Una parte do la

información es acentuada; otra es descartada; y loque nos

queda es nuestra propia percepción de la realidad. Esta

versión contiene tanto la situación mino el yo,PROBLEMAS CON F.L, TRABAJO

Sin importar cómo te sientas respecto a tu trabajo,

habrá partes del mismo que capten tu atpneióu y otras que

no lo hagan. Las partes que captan tu atención son aquellas

a las que respondes; son las que usas para elaborar tu

definición de "cómo son las cosas” y para decidir cómo

responder a ellas. Las otras parles, descartadas por el

ramino, simplemente raen a un segundo plano de tus

percepciones.

Un cambio de perspectiva puede resultar muy

importante. Imagina unas gafas “polarizadas", las

preferidas de los pescadores porque eliminan el

deslumbramiento de la superficie del agua. Supón que

estás de pie sobre la liorda de un pesquero mirando

directamente al agua y sin ver ñafia sino la luz reflcja- da

12

del sol, ¿Lanzarías tu sedal ahí misino o te moverías a otra

posición? La respuesta es pura conjetura.SUPERA LOS LUNES

Imagina que te pones unas gafas polarizadas. El destello

desaparece; puedes ver a diez metros de profundidad.

Ahora ya sabes lo que se mueve bajo tus pies, La conjetura

ha desaparecido junto con el estrés que conlleva. Tus

respuestas se corresponden más con tu situacitín, y tu

sensación de iiicertidum' bre disminuye. Con e] tiempo, es

probable que también disminuya toda la sensación dp “lo

difícil ÍJITE es pescar".

Si puedes encontrar una nueva perspectiva, será más

probable que elijas una respuesta distinta. Si esa nueva

perspectiva te aporta más claridad, tu respuesta distinta

podrá ser mejor y más productiva. Y cada respuesta distinta

puede producir un resultado diferente. Si usas esa

perspectiva las veces suficientes y creas una cantidad

suficiente de resultados distintos, tu experiencia global de

la situación, de repente, habrá cambiado.

El ensayista y columnista Tamim Ansarv dijo esto sobre

las gafas:

lyis /míe,? que corrigen tanto la miopía como la hiper- meiropía

[aparecieronj svbre 1450... Yo tengo un achaque considerado

hoy trivial: soy miope. Si hubiera vivido antes de la invención

deesas lentes, se me podría considerar ciego. Mi trabajo

consistiría en sentarme al borde de un camino con una bacineta.

Alrededor del 25% de los estadounidenses ítfn cortos de vista,

como yo. Me pn'gunto cuantos potenciales escritores, pintores,

científicos, inventores, filósofos tj similares no desarrollaron

nunca sus talentos porque vivieron antes de la invención de las

lentes correctoras

Cada perspectiva nueva que probamos son unas gafas

nuevas. La situación no camhia, pero la forma en que

lavemos sí. Algunos e]ementos nos resultan más claros y

pronunciados, miéni ras que otros se desvanecen en

segundo plano, Lfls cosas que absorbían todo nuestro

campo de visióu se hacen menos importantes.

13

Como te diría cualquier oculista, no hay forma do saber

cou seguridad si Lis gafas nuevas serán útiles si no pruebas

a ponértelas pero el par adecuado puede cambiarlo lodo.Ponerse gafas nuevasLas nuevas perspectivas nos ofrecen nuevas opciones,

especialmente en las situaciones difíciles o en aquellas en

que arriesgamos mucho. Como las galas polarizadas para el

pescador, un cambio útil en nuestra perspectiva propia nos

revelará información oculta; nos hará “más ágiles

sitnacionalmente . Cuanto más sabemos sobre una

situación, mejor equipados estamos para responder a rila.

Pensamos en opciones que antes no poseíamos porque

tenemos una visión más completa de lo que está pasando.PROBLEMAS CON FL. TRABAJO

Esto tiene efectos; positivas Sobre nuestra autoestima y

nuestro nivel de estrés. Hay pocas cosas más frustrantes

para un pescador que lanzar el anzuelo todo el día

basándose en suposiciones y volver a casa con las manos

vacías, De la misma forma...„.Hay pocas cúscí mós frustrantes que trabajar todo el día a¡ capricho de nuestra situación, maltratados por fuerzas que parecen citatorias, para llegar o casa exhaustos y consumidos.

1H

que aún sigamos cansados al filial del día, pero estaremos

mucho menos estresados.

SUPERA LOS LUNES

Nuestra propia sensación de mayor control y menor

estrés tiene 1111 importante efecto secundario: reduce los

niveles de tensión de quienes nos rodean. Ciertos estudios

han mostrado que solo son necesarias unas pocas personas

en un grupo grande para cambiar la dinámica y fi! nivel

defensión dpi rpsto,J. I^a mayoría de nosotros hemos

experimentado este fenómeno en sentido negativo cuando

“una manzana podrida echa a todas las demás”. Pero es

que funciona en las dos direcciones! AI reducir tu nivel de

estrés, tu mera presencia puede reducir p| estrés do los

qnp te rodean. ¿No spría gema] estar rodeados por

personas que estuvieran, aunque solo fuera un poquito,

menos estregadas?Cambio de perspectiva: un ejercicioNuestra primera actividad para el cambio de perspectiva es

sencilla pero poderosa, A primera vista, también parece

bastante tonta, Pero puedes estar seguro de que se basa

en datos pmptrioos sobre el funcionamiento de la mente'3.

Lo que parecen ejercicios infantiles o innecesarios son en

realidad señales físicas para activar partes específicas del

cerebro. La diferencia eutre leer este ejercicio y hacerlo es la

diferencia entre desear que las cosas vayan mejor en el

trabajo y hacer que vayan mejor. Prepara el terreno para

todo lo que harás en capítulos posteriores. Y además pupde

ser divertido. Te sugerimos, por tanto, que comiences tu

experiencia con este libro dpjan-

15

do a un lado cualquier suspicacia que puedas sentir y

probando todo tan plenamente como puedas.

Para empezar necesitarás tres hojas en blanco.

Numéralas del 1 al 3 con un nfirnsm qtie ocupe la página

completa. Deja las tres hojas en el suelo, separadas como

medio metro unas de otras y formando un triángulo.

Piensa en una situación en la que hayas estado en des-

acuerdo con otra persona. Elige un caso que recuerdes

bien. Rememora quién estuvo implicado y el motivo del

conflicto.

Figura 1.2. Ejercido tfe tos fres hojas.pROHl.F\tAS CON F.L. TRABAJO

Ahora pisa sobre la hoja "1 ", PlántateIfi con ambos pies

sobre la misma, de cara a la hoja “2”. Esta es la posición de

la primera persona porque estás siendo "tú mismo’'. La

persona con la que estallas en desacuerdo es la “segunda

persona”, Imagina que esa persona está de pie sobre ¡a

hoja “2" y que te hallas en eJ conflicto que recuerdas.

Explica tu posición en voz alta, como si hablaras con ella.

Puedas detenerte y hacer “incisos” para explicar lo que

piensas o siente?f y que no estén destinados a ser

escuchados por la segunda persona. Sigue hablando hasta

que consideres que has explicado tu postura lo más com-

pletamente posible.SUPERA LOS LU\ES

Luego da un paso de la hnja "i” a la "2", Gírate para

quedar di' frente a la hoja“P, Ahora estás en la posición de

16

la segunda persona. Imagina que eres esa persona.

Mientras miras hacía la hoja “l", procura convertirte en el

ntroT argumentando tu posición, Mírate desde la

perspectiva de la otra persona! Siempre que te halles sobre

la lioja “'2'\ tu papel consiste en ser esa “otra persona” lo

mejor que puedas. Esmérate en representar tu papel al

máximo. Mantón de nuevo la discusión desde ese punto de

vista, Habla como la segunda persona y discute con la

primera, ¿Cuáles son tus necesidades, deseos y

sentimientos? Aquí de nuevo puedes querer hacer algún co-

mentario sobre el conflicto y hacer otros ‘"incisos" que no

deseas que sean escuchados. Ambos son útiles.

Es importante que resistas la tentación de “representar"

a la otra persona como estúpida, confusa o des informada;

espe- i'ialmente si te pareció asi en el conflicto original,

Para sacar un valor de este ejercicio, debes representar el

papel del otro como un ser humano racional e inteligente,

por muy difícil que te resulte.’. Intenta ser la mejor, más

brillante y juiciosa segunda persona que puedas ser, Al

hacerlo así, puedes sentir que estás dando "demasiado

crédito” a la otra persona. Esto es buena señal, El objetivo

no es probar quión tiene razón, sino hacerte practicar con

perspectivas cambiadas.

Ahora da un paso snbre la hoja “3” y sitúate de forma

que enfrentes por igual a “1” y En la posición de la tercera

persona, eres un observador de la interacción, una parte

neutral que ve lo que está pasando, pero a quien no le

preocupa el resultado de la discusión, Es la posición del

“observador in

17

visible", Ahora imagina que puedes verte tanto a ti (en

"1”) como a !a segunda persona (en “2”) mientras se

produce la interacción entre ambos. Intenta ver a ambas

partes como a conocidos, de forma que tengas un interés

general por ver lo que sucede pero sin una preferencia per

ninguna de las posturas,

Observa la representación del conflicto, con cada parte

manteniendo sus posiciones y discutiendo con la otra, ¿Qué

ves? Represento la interacción todo lo que puedas. Piensa

en Iris tonos de vo7, el lenguaje corporal, la postura y Jos

gestos, ¿Cuánto se prolongó? ¿Cuánto se acaloraron? Al

i'nial, ¿cómo quedaron las cosas? ¿Cómo pareció sentirse

cada persona a medida que el conflicto llegaba a su ñu?

¿Puedes ver algo que esas dos personas no veían? Describí'

lo que ves en voz alta, como si fueras el narrador de una

historia o et locutor He un comhate de boxeo. Mientras ln

relatas, usa el dedo índice He la mano derecha para

tabalear repetidamente la palma de la mano izquierda

sobre la base del pulgar, una vez cada pocos segundos.

Sigue relatando y dándote golpecitos hasta que hayas

descrito la situación a tu entera satisfacción,Al tabalear así la mano consigue* un “anda" física que teayuda o mantenerte en la posición de la tercera persona.

PROBLEMAS CON EL TRABAJO

En este punto, habrás experimentado el mismo conflicto

tres veces desde tres perspectivas distintas. La mayoría de

la gente observa que “ve” algo distinto COn cada nueva

perspectiva. Los participantes en este ejercicio informan a

menudo de que les ofrece una comprensión mejor de la

razón real del conflicto, y tal vez incluso una inavor empatia

hacia la posición de la segunda persona. Tómate un

momento para responder a esta pregunta: si tuvieras que

destacar tres cosas que has aprendido id hacer este

ejercicio, ¿cuáles serian?Sobre el cambio de perspectivaSUPERA LOS LUNES

Supone un gran esfuerzo mirar tus galas de sol mientras las

lie- vas puestas. Lo mismo puede decirse sobre el cambio

de perspectiva, Para ajustar las ''lentes" a través de las

cuales vemos el mundo, antes debemos ser conscientes de

ellas,¿os cambios de perspectiva requieren modelos bien definidosi

Imagínate queT en lugar de las detalladas instrucciones

para el ejercicio de las tres hojas, este libro te hubiera

indicado simplemente ''piensaen unCOínflícto reciente e

intenta mirarlo desde la posición de la otra persona y como

un observador invisible". Estas instrucciones serían

técnicamente correctas pero, en ausencia de un

procedimiento claro y de los pasos a seguir, es probable

que la mayoría de nosotros no hubiéramos aprendido

apenas nada sobre la situación.

¿Por qué? Muchos de nosotros no tenemos demasiada

experiencia con cómo cambiarlas posturas perceptivas, Al

exigirnos entrar y salir de las hbjas de papel e imaginar a la

otra persona en su posición, el modelo de las tres hojas

proporciona una estructura que nos ayuda a desarrollar la

nueva perspectiva. Al mismo tiempo, avisa a nuestra átente

sobre la aparición de un cambio. El modelo, como las

ruedas auxiliares para un ciclista novato, proporciona

ayuda y soporte mientras aprendemos una habilidad nueva.

Si repites muchas veces el ejercicio de las tres hojas,

acabarás por hacerte bastante experto en el cambio de

posiciones. En ese punto, tu alto nivel de experiencia

reemplazará Ja necesidad del ejercicio, y dejarás de

necesitar hojas de papel para cambiar de posiciones

perceptivas. Será el momento de "deshacerse de las ruedas

auxiliares".is

Los próximos capítulos del libro presentan perspectivas

específicas para ayudarte a ver cosas nuevas en una misma

situáción. Cada nueva perspectiva viene con su propio

modelo, una estructura donde apoyarte mientras aprendes

a ver i as COS-ÍLS "de nuevo”. Y, si ía usas con cuidado, cada

nueva perspectiva te permitirá formarte una nueva idea

19

sobre lo que está pasando en tu trabajo, Esa nueva

comprensión te conducirá a nuevas acciones, y tus nuevas

acciones podrían mm bien cambiar tu experiencia sobre tu

trabajo, 0, al menos, te enseñarán qué buscar en tu

próximo empleo,

A diferencia del ejercicio de las tres hojas, en los

próximos capítidos no será necesario que finjas ser otra

persona, pero se te exigirá que veas cosas “en tercera

persona". La rapacidad de "salir’’ mentalmente de tu propio

rol y asumir el de un observador es crucial; siempre que

estés “clavado" en la primera persona, tu capacidad para

percibir las cosas de forma diferente estará gravemente

limitada. Pasar a la posición de una tercera persona y ver lo

que sucede con una mirada objetiva es el principio para

cualquier cambio importante de perspectiva,pROHl.F\tAS CON EL TRABAJO

El escritor y atleta profesional Arthur Ashe dijo que "el

éxito es un viaje, no un destino. La acción es más

importante que el resultado”. Aquí se trata de ío mismo; si

te concentras en la acción, el resultado llegará de (brma

natural. Como sucede en el deporte, empiezas a aprender

acostumbrándote a los movimientos. Luego vienen la

diversión y los buenos resultados, y estos aumentan a lo

largo del camino.

Consejes para el viajeSi una definición de “genio' es !a capacidad para ver la

misma situación desde múltiples perspectivas17, entonces

este libro es una guía para convertirte en un genio del

ámbito laboral. Algn-üilts. Kotiprt U. v ¡n-dirh A.Deb/iÉ’r Eitajrlopt'clia efSystÉmic h'rmv- Ungui'itic

Progrrtmmtng/Tnd A’LF \cw Coding. NLP Univer5.itY Press, 20ÜÜ.

ñas ideas funcionarán de inmediato, otras Llevarán más

tiempo. Todas ellas exigirán que primero aprendas de h

situación y luego actúes basándote en lo aprendido.SUPERA LOS LUNES

Mientras estés aprendiendo y actuando, ten en mente

los s iguien tes eonspj o s :

Sigue trabajandoMientras intentas mejorar tu trabajo o encontrar tu camino

hada otm mejor, asegúrale de hacer tu trabajo ln mejor

posible, Elige acciones que ayuden y no obstaculicen tu

nivel de éxito, Aun cuando estés planeando abandonar,

hacer un buen trabajo por el camino no hará más que

ayudarte en el futuro.Sigue comprometidoEste libro es una mezcla de descripción v ejercido. Las des-

crípciones te ayudarán a comprender nuevos puntos de

vista, pero solo obtendrás el benefìcio completo si mil izas

los ejercicios. Sin poner en peligro tu carrera, haz todos los

ejercicios tan completamente como puedas. Te

sorprenderán los resultados IBusca apoyoza

Los cambios de perspectiva son cambios en nuestra vi sirio

de las cosas. Esto puede ser complicado, y podría requerir

un cambio de hábitos. Una forma de hacer grandes

progresos a través de este libro consiste ea encontrar una o

más personas que deseen hablar contigo sobre tus

progresos, o mejor aún, que estén trabajando ellas mismas

con el libro! Un amigo, un mentor o un grupo de estudio

pueden ayudarte a mantener el rumbo y serán una valiosa

fuente dn cnnversadrtn y ¡ipovo. Busea a ¡ilguien a quien

rendir cuentas! Puedes visitar \vww.li

keworkagain.com/stipport (en inglés) en busca de ideas y

recursos.Sé selectivoEs importante que busques apoyo, e igunlmente importante

que seas crítico ton el lugar donde lo buscas. Elige con

cuidado a tus consejeros! Contarle a una jeta problemática

que estás a punto de prolw una nueva estrategia con ella,

por ejemplo, podría ser un montaje hacia el fracaso. Lo que

aprendas en este lihro es como aprender otro idioma.

Puedes pensar en él en cualquier momento, pero solo

deberías compartirlo con otros que puedan entenderlo y

corresponder inmediatamente, o con quien esté deseoso de

escuchar y aprender.Conduce el cambioPROBLEMAS CON F L. TRABAJO

Nuestras creencias y acciones son compañeras de nuestra

experiencia; podemos camhiar cualquiera de ellas

cambiando la otra. Pupdp qnp no creas posible que tu

trabajo vuelva a gustarte, y puede que seas escéptico

respecto a que nada pueda ayudarte, Está hieu, pero para

P1 propósito de este libro, es preferible actuar como si

pensaras que ese cambio es posible. De esa forma, si

resultara que sí es posible, no te perderíís la oportunidad de

cambiar. Qniéri Sabe, fus arejones podrían conducirte a uu

conjunto de creencias distinto.Reconoce los triunfosEl

Si llevas a eaho las sugerencias de pste lihm, hahrá

ocasiones en que experimentarás buenos resultados.

Algunos serán pequeños, como conseguir que una

interacción con algún colega problemático vaya “solo un

poquito mejor”, Otros pueden ser más grandes, como lograr

influir sobre alguien importante. Es vital que tomes

posesión de tus éxitos, pequeños o grandes. Son el

resultado de tu esfuerzo. No se los atribuyas a la suerte o al

azar, atribuyete el méritof listo te ayudará a cimentar la

confianza en tus nuevas aptitudes para la próxima vez que

las necesites.

22

SUPERA LOS LU\ES

Sé positivoNo vas a ganar siempre, Míihrá momentos en que

“olvidarás” lo que estás aprendiendo, y puede darte la

impresión de que has retrocedido. Puedes quedar atrapado

por el momento y volver a caer en viejos hábitos. Puedes

pmhar cosas que no funcionen1 ', o puedes olvidarte por

completo de intentarlas, Esto es parte del proceso. Te

sonará a cliché, pero las caídas proporcionan la oportunidad

de aprender algo nuevo. Puede que cada paso que des no

te acerque más tu meta, pero todos los pasos ¡untos sí lo

harán. No te desanimes!Lee ¡as historiasEn este libro encontrarás historias muy diversas. Aunque

los nombres y detalles de algunas lian sido alterados, todas

están basadas en situaciones reales, A menudo los relatos

son un gran sistema para aprender conceptos nuevos \

pensar en ellos1'. En parte se debe a que las historias nos

dan una oportunidad para relacionar ¡deas mn nuestra

propia experiencia. Así que, cada vez que estés leyendo

una "historia real” de este libro, plantéate si tú, o alguien

que conozcas, lia tenido nua experiencia similar." Esto nn iípup por í]h£ detarw a »jii terror por til partí’. Si, por ejrin-

pjo, iiitrmrtiuuifín ofm otra pera«* que pnrtere una patología s^ria, uis iMi-

f'imif:*; podri:u) no proriiioir los resultados ílü ponidos. Víasr por ejemplo,

SloiU. Martiva, The Rnrinjiaih Next fbor, Broadway Books. 2005.14 Muchos están de acuerdo con esto, incluido Tavlor Bjanch, ganador

del premio Fiilitzer. Véase Taijlor Branch We Leam Best Through Stories, Amy

ALA Cognoíes, junio de 2004.011 jjtffp:/Aíwv7.akLarg/alii/evGnt3flndcoD-

ierenc('sb/aniiual/[ui2l()iVi,'tTtgno[es-l55.it‘4.pdf [«insultado: marzo de

2tX)7].

Haz ¡os deberesEste lihm contiene cierta cantidad de éjercicioa

interactivos. Cnanto más aplicable sea el liluro a tu

situación, más titiles sarán. Si te estás peleando con un

modelo determinado o es tu primera vez con el libro,

puedes empezar con los ejercicios de nivel principiante. A

medida ene te encuentres más cómodo con una

perspectiva dada, o si decides releer el libro, puedes pasar

a ejercicios más avanzados, Simplemente recuerda esto:¿os ejercicios de cambio de perspectiva son como ejercidos físicos: unos son más fáciles y otros más difíciles. Para obtener el máximo provecho del entrenamiento, ríeles que hacerlos todos!Sé organizadoTe sugerimos que te hagas con un pequeño bloc de notas

para anotar tus pensamientos y respuestas a las

actividades. Aunque no seas muy dado a escribir con gran

detall?, puede resultarte útil tomar unas pocas notas de

cada sección mientras aprendes y experimentas con cada

nueva perspectiva Las notas te serán especialmente útiles

cuando llegues al final del libro y revises tn lista de lo que

va mal en tu trabajo ahora.PROBLEMAS CON FL. TRABAJO

Si puedes llevar el bloc contigo al trabajo, puedes hacer

anotaciones allí y luego reflexionar sobre ellas en casa.

Mientras ensayas nuevas respuestas basadas en lus nuevas

percepciones, puedes tomar notas sobre las que funcionen.

Puedes estudiar tu lugar de trabajo como un científico,

desde la posición de tercera persona, y determinar a través

de la experimentación cómo influir en tu entorno."Aclara v repite"aaHay otra herramienta esencial siempre que se aprende algo

nuevo; la práctica. El propósito de este libro es enseñarte

las

SH

habilidades para recuperar una experiencia laboral positiva.

Estas solo funcionan, si las usas, y "la práctica hace la

perfección", Nadie ha ascendido jamás a montar en

bicicleta leyendo el manual que viene con ella. AI final,

tienes que montarte, dar pedales, caerte imas cuantas

veces v seguir intentándolo hasta conseguir el equilibrio.

Aquí se trata de lo mismOí no temas repetir mi ejercicio, un

capítulo o incluso el libro enteroíSUPERA LOS LUNES

beberes: antes, durante y despuésCada sección de este libro finaliza con tres clases de

deberes, para realizar antes del trabajo, durante el trabajo

y después del trabajo. La intención es que pruehes cada

perspectiva o conjunto de herramientas en tu puesto de

trabajo. En esta sección, observa lo que sucede y prepárate

para el cambio de perspectiva de los próximos capítulos.Antes del trabajoAntes de ir a trabajar haz lo Siguiente:1, Encuentra un bloc que puedas usar como cuaderno de

notas Vuelve o gusttfnne el trttbüjo. Es preferible que sea

de un tipo al qne no se le puedan arrancar las páginas

con facilidad. Pretendemos que conserves tus pen-

samientos reunidos. Un sencillo cuaderno encuadernado

en espiral servirá.

2, Pían tóate qué partes del día estás temiendo y cuáles

vas a disfrutar. Toma nota de ambas; sé tan específico

como puedas.

3, Reflexiona y escribe stnre esta cuestión; si tuviera el

poder de mejorar mi trabajo. lo primero que cambiaría

es..,En el trabajo

Mientras estás en el puesto de trabajo, intenta completar las siguientes tareas;NIVEL 1:

* Presta especial atención a lo que te saca de tus casillas

o a lo que “te quitas de encima" a lo largo de! día. Anota

personas, lugares, trabajos o cosas qur tengan un fuerte

impacto negativo sobre ti.

* Observa cualquier cosa que te afecte positivamente.

Anota personas, lugares, trabajos o cosas con los que

disfrutes mucho.NIVEL 2:PROni.FMAS CON £

■ Si experimentas conflictos o desacuerdos, busca un mo-

mento de privacidad! lo antes posible Aunque sea en el

cuarto de baño! Tabalea con el índice de tal mano dere-

cha sobre la palma de la izquierda, como hiciste durante

el ejercicio de las tres iiojas, y represéntate a ti mismo

pasando físicamente a la hoja “3" y “viendo" el conflicto

como un observador. Repasa la situación y observa si

captas alguna idea nueva.Después de! trabajo

SUPERA LOS LUNES

Después de pasar el día observando tu lugar de trabajo,

reflexiona y escribe sobre los siguientes puntos:

1, ¿Cuándo te resulta más sencillo tomar la perspectiva en

“tercera persona’' para ver lo que sucede? ¿Cuándo te

resulta más difícil?

2- ¿Cómo podrías ayudarte a acceder a esa perspectiva in-

cluso bajo condiciones difíciles?

3. ¿Cuál es la persona más complicada con la que

trabajas? ¿Qué compañeros son Jos que más te alteran,

te molestan o, en general, te fastidian? ¿Por qué?4. ¿Qué actividades ¡abordes disfrutas menos?o. ¿Quiénes son tus compañeros favoritos? ¿Qué te gusta

de ellos?6. ¿Qué actividades laborales disfrutas más?7. Imagina que en tu trabajo liay una persona que desea

cosas de ti, Usa la perspectiva de tercera persona para

observar el con dicto entre ambos. ¿Qué desea v qué

necesita cada uno de los dos? ¿Por qué se produce el

conflicto?

2b

CAPÍTULO 2CÓMO ncTúnLH GENTELa histeria de ta doctora Fisher

orno tino de los (tutores de este libro puede atestiguar, un

trabajo puede ser doloroso, por muy bueno que parezca,

A muchos, la idea de un profesor “titular'’ puede

parecer- les casi mágica; uu trabajo garantizado de por vida

que incluye el respeto asociado a un doctorado. Entre los

miembros de la facultad, se considera una señal de éxito.

La Dra. Fisljer trabajé durante más de treinta años para

lograr este objetivo. Para sus amigos y colegas, parecía

estar haciendo lo rjue siempre había deseado, había

triunfado, v le pagaban por ello,Y entonces, Jiizo algo inaudito. Lo dejó.

CÓMO ACTÚA LA GENTE

¿Qué podía ir mal? A pesar de su carácter por lo demás

optimista, la Dra, Fisher temía “arrastrarse” hasta el trabajo

cada mañana. Le gustaban Ja enseñanza y los estucantes, y

Je interesaba la investigación, Pero había algo en el

ambiente que le resultaba tan desagradable que eclipsaba

todo aquello que amaba. Y ío que era peor, no tenía

palabras para expresar el problema. Se sentía aislada de

sus colegas, sin interacción ni inspiración. Al mismo tiempo,

sentía que no le quedaban pro* Memas por resolver, nada

que pudiera impulsarla. ¿Estaba creándose fantasmas?

¿Había algo incorrecto en ella?

Toda su pugna puede ser ejemplificada en una

conversación. El director del departamento estaba

preocupado por los fondos de investigación obtenidos por la

facultad. La Ora. Fisher sugirió que la baja moral podía

estar contribuyendo al pro- hlema, y recomendó revitali7ar

tanto la estrategia como el compromiso. Incluso se ofreció

para encabezar el proceso. Pero, Jejos de mostrarse

entusiasmado, el director parecía perplejo: “He computado

la cantidad total de fondos de investigación del año pasado

v la lie dividido por el número total de profesores. Todo lo

que necesitamos es mejorar el rendimiento. Debemos crear

objetivos de financiación específicos y controlar el

rendimiento individual. Cuando los resultados mejoren,

aumentará la moral”,SUPERA LOS LUNES

La Dra. Fisher estaba convencida de que este enfoque

numérico era erróneo, ya que prescindía de la energía

interactiva v del entusiasmo vitales para los objetivos del

departamento, Pero ei director parecía muy seguro. A ella

le gustaba, y lo encontraba alable, honrado e inteligente.

Pero no podía entender su postura. Más tarde" se encontró

con que ninguno de sus colegas apoyaba su idea de

celebrar una sesión departamental de "planificación y

ánimo". La Dra, Fisher se sintió incapaz y extrañamente

sola.aa

Cuando renunció, todos se sorprendieron. ¿No era la

titularidad el “objetivo final"? ¿Había estado persiguiendo

todo el tiempo el sueño equivocado? Eso parecía, pero solo

eu ía superficie. No era qup la investigación no le agradara,

o que no le satisficiera el entorno académico; ni siquiera

que no encajara en suposición particular. Se trataba

simplemente de un desalineamiento entre su enfoque

conductua! y su entorno; un simple y observable conflicto.

Pero ui la Dra. Fisher ni su director pudieron í5ver” este

desajuste desde la perspectiva de la conducta humana. Si

lo hubieran hecho. Jas cosas podrían haber sido muy

distintas.

31

Secreto h observar la conductaNo es una idea nuevaCuando observas objetivamente a los demás, siempre hay

tina conducta en la que reparar. Puedes estar hablando

cara a cara, escuchando al teléfono o mirando a través de

una estancia abarrotada. [,a persona a la que observas

puede estar en una reunión, en el campo de golf, en el

centro comercial o relajándose en la piscina. No importa!

Siempre que está consciente, la persona que observes

exhibirá ana conducta, Y siempre que estós prestando

atención a las cusas adecuadas, tu comprensión de la

conducta de esa persona hará destarar información útil

sobre sus intenciones.

De hecho, la conducta (o comportamiento) ha sido tema

de estudio durante, literalmente, miles de años. De todos

los secretos que tratarás en este libro, el primero es el más

antiguo'. Como resultado, proporciona información práctica

sobre tu tugar de trabajo que te ayudará a ver las cosas de

modo distinto y a que te guste tu trabajo. Tu propia

conducta, el modo en que te afectan las conductas de los

demás, y la conducta que exige tu trabajo, conforman en

conjunto la diferpncia piltre la satisfacción y el miedo

laboral.Definición de conductaSUPERA LOS LUNES

Cuando queremos hablar sobre lo qtie hace la gente en la

oficina, nos referí mos a su ''conducta laboral”. Cuando el

hijo de otros da guerra* hablamos de ‘"mala conducta".

Cuando los presos muestran “buena condnctn”, se Ies

recompensa. Venando uuo de nuestros hijos está causando

problemas, le reprendemos firmemente lL compártate!4*.

"Conducta es nn término extraño porque puede significar

muchas cosas.

Para et propósito de til nueva perspectiva, necesitamos

32

tina definición específica dpi término. Tomemos esta:Conducta es la forma en que una persona se relaciona con su entorno.

En otras palabras, no es lo (jar liaremos, sino cómo lo ha-

oemos.

bes diferencias clavesEntender LA conducta PS bastante más fácil de lo que pueda

parecer. Igual que puedes llevar unas gafas siu saber cómo

se fabrican, puedes observar conductas .sin ser psicólogo

titulado. Solo necesitas aprender dos sencillas diferencias2:Diferencias de “foco": tarea frente a persona

Imagina que estás esperando con una amiga en un

restaurante atestado. Alguien señala una ventana que da a

la calle y dicei “En esa esquina linbo un accidente grave

hace unas Semanas". Tu amiga mira hacia la ventana y

comenta: “Me pregunto enán- ta gente estaría implicada.

Espero que nadie saliera gravemente herido. Una vez

estuve envuelta en un accidente, y cree que lo peor fue el

miedo que pareció comenzar cuando acabó tocio"'.

Ahora imagina que se os une un segundo amigo.

Compartís la noticia con él. Su respuesta es: "Debió ser

bastante serio. Todavía se ven cristales en la caLíe; he

contado como poco ocho marcas de frenazo, y un poste

tiene pintura roja y está torcido.

Me pregunto cuántos coches serían. Espero que no hubiera

necesidad de asistencia médica» Una ve? tuve un accidente

y quedaron inmovilizados todos los coches. Tuvieron que

acudir un gmpo de grúas".

Cuando ohservas a alguien hablando o actuando,

puedes dilucidar si esa persona se concentra más en La

“tarea1' en cuestión o en la "persona” implicada. También

puedes pensar eu esto como la diferencia entre prestar más

atención al "qué" o prestársela al 'quién".Una persona más centrada en la tarea (en el "qué"):

33

■ Habla sobre los detalles de la tarea. Jos planes

generales o los objetivos relacionados con ellos.

* Observa, atiende y presta atención a cosas como

programas „ objetivos, planes y listas de tareas

pendientes.

■ Obtiene felicidad o infelicidad por/o que ha conseguido o

no ha conseguido (“Me siento orgulloso de que hayamos

terminado esto antes del plano” o “Me preocupa que

estemos perdiendo detalles vitales”).CÓMO ACTUA LA GENTE

• Puede minimizar la importancia dt? la dinámica de gru-

po o del "bienestar grupal” siempre que el trabajo que-

dn hecho (“ No me importa si os ca^is bien o no, con tal

de que terminéis el trabajo!’).* Trabaja a solas para aprender cosas nuevas.• Piensa en nuevas ideas o tareas en términos de objeti-

vos, procedimientos, detalles o resultados.

3H

Por el lado contrario, una persona más centrada en la

persona {en el “quién"):SUPERA LOS LUNES

* Habla sobre las habilidades y personalidades de la gente

implicada en la ejecución de una tarea,

* Observa, atiende y presta atención a elementos como la

interacción entre compañeros de equipo, la calidad de la

colaboración, Jas habilidades verbales y las relacioues.

* hace feliz; o infeliz q'iijSA está implicado en un logro o

cómo trabaja junta la gente (“Me alegra poder trabajar

con Susana"; "Me siento orgullosa de lo bien que hemos

trabajado juntos para terminar esto”; o “Estoy

preocupado. Me parece que se está fraguando un

conflicto bajo la superficie"),

* Puede minimizar la importancia de los objetivos o pro-

gramas a corto plazo en favor de las relaciones o el

“bienestar grupal" a largo plazo ("No me preocupa per-

der esa fecha tope concreta, porque creo que el equipo

ha empezado a funcionar como la seda"),* Aprende cosas nuevas comentándolas con otros,

* Piensa en nuevas ideas o tareas en términos de las per-

sonas implicadas o del impacto de los resultados sobre

los demás.

A través de esta perspectiva, puedes describir de

inmediato la diferencia entre las visiones de tus dos amigos

sobre el accidente. La primera estaba claramente centrada

en la persona: quién esftLvo implicado, cuántos fueron,

cómo se sintieron, y cosas así. El segundo estaba

claramente centrado en la tarca; qué sucedió, qué habría

que hacer, la organización de !a limpien, y temas similares.

Por supuesto que no se trata de que un amigo sea más listo

que el otro; simplemente, tienen focos distintos.

Es la misma diferencia experimentada por Ja Dra, Fisber

al hablar cor su director de departamento sobre objetiváis

presu-

35

pues taños. Ella se concentraba en ia gente, mientras

que él estaba centrado en ia tarea. La diiereneia de

perspectiva, tan evidente cuantío se contempla como una

diferencia de conducta, nesultó desconcertante Y

desalentadora sin un c:onte*to paraentenderla.

Esta es la primera de las dos diferencias que debes

comprender para observar conductas.Diferencias en el "afrontamiento": reflexivo frente a asertivoImagina que estás asistiendo a un cufio en una universidad.

Llegas temprano y estás a solas en la estancia cuando

entra el profesor, AI entrar, tu nuevo maestro mira

¿úrededor y parece preocupado. Tu preguntas: "¿Hay algún

problema?",

La respuesta llega, con voz suave y pausada: Es

deplorable que la universidad luche contra la distribución

de las clases, He solicitado que los muebles se

distribuyeran en mesas para grupos de diez personas, Y

veo que ha dejado todo en lilas, Por suerte, he llegado con

tiempo para repasar mi material y ajustar mi plan a esto '.

Dicho lo cual, tu futuro proiesor toma asiento al frente de la

cíase y empieza a repasar algunas notas.CÓMO ACTUA LA GENTE

Ahora imagina la misma situación, pero con nn profesor

diferente. Esta vez. Ja respuesta a tu pregunta es más

ruidosa y rápida: “ Esos filíanos de mantenimiento han

vuelto a hacerlo! Les he dicho tres veces que necesito

asientos agrupados, y ellos los dejan todos en lilas. Menos

mal que lie llegado temprano! Venga, ayúdame a mover IÍLS

mesas”, Antes de darte cuenta, ya lias sido reciutadol

Estos dos profesores imaginarios muestran una

diferencia en su afronta miento del problema. Cuando

observas a alguien, puedes preguntarte si esa persona se

acerca a las cosas de una forma más "reflexiva" o más

"asertiva". Un método para entender esta diferencia

consiste en pensar que una conducta "reflexiva" intenta

responderá condiciones, mientras que una "asertiva” intenta

cambiarías. Come vamos a ver, esto tiene también

implicaciones para el ritmo de acción de] individuo.SUPERA LOS LUNES

Una persona más reflexiva;• Se toma un tiempo extTa para considerar los múltiples

¡aspectos de una situación antes de establecer su curso de

acción.

• Elige un acercamiento diseñado para funcionar

mejor dentro de los límites existentes.

• Tiene mayor inclinación a seguir reglas,

instrucciones o directrices,

• Escucha más que habla, con el fin de crearse una

comprensión mayor de la situación. Esto liace que parezca

callada, introvertida o incluso tímida.

• Habla lenta y reflexivamente, con pitusas largas,

usando palabras cuidadosamente elegidas y expresiones

refinadas.

• Preferiría ser vista como demasiado reservada antes

que como involuntariamente ofensiva.Por contraste, una persona más “asertiva ':

■ Determina de inmediato [os hechos o datos más

notables y establece rápidamente un curso de acción

basado en ellos.

• Elige una respuesta que probablemente ponga a

prueba, ajuste o cambie por completo Éos límites

presentes.

• Es más propensa a interpretar o romper reglas,

instrucciones o directrices (“Es mejor pedir perdón que

pedirpermiso”),3É.• Habla más que escucha con el fin de haceirae cargo

de la situación. Esto la presenta corno verbal extrovertida o

37

incluso dominante.

• í tabla ríe forma rápida y explícita, de forma animada,

con muy pocos silencios y usando palabras rudas o

directas,

• Ocasionalmente podría ofender a alguien antes que re-

nunciar a expresar su opinión.

Dadas estas dos opciones, ahora puedes articular k di

fe* nencia entre los dos profesores nsando términos

descriptivos y neutrales. El primero era reflexivo, de habla

suave y reservada y dispuesto a adaptarse a las

restricciones del entorno. E] segundo, por el contrario, era

asertivo: sus decisiones v acciones se producían con mayor

rapidez; el discurso elegido era brusco, Todo en el entorno,

incluso lo que tú estuvieras haciendo, estaba abierto a

negociación!

Aquí tampoco vamos a etiquetar un afrontamiento corno

"mejor", Puedp que tú encuentres preferible uno de los dos.

Puede que incluso te sientas ofendido por el otro. Pero esa

respuesta es resultado de tus propias preferencias y de tu

estilo.De dos preguntas a cuatro estilosAhora que sabes cómo ver las diferencias de “enfoque" y

de "afrontamiento", estás preparado para empezar a usar

el modelo conduCtuaL Para interpretar una conducta.

Simplemente observa con atención a una persona e intenta

responder a dos preguntas;

1, ¿Está más interesada por la tarea o por lo que hace la

gente?CÓMO ACTÚA LA GENTE

2. ¿Es más reflexiva o más asertiva?Aun cuando solo puedas averiguar la respuesta a una de

las dos cuando observes una actitud, esa respuesta puede

decirte mucho sobre una persona y una situación, .Si eres

capaz de responder a ambas, averiguarás más todavía.SUPERA LOS LU\ES

a?¿Por qué? Cada combinación de respuestas está

3S

conectada directamente con 1111 "estilo” ConduCtual primario, Y una vez que sepas qué estilo está en juego, puedes sacar conclusiones sobre un conjunto de factores, entre ellos qué dirige la conducta de la gente, qué necesitan, qué les provocará tensión y cuál es el mejor modo de influirlos. Este sencillo modelo, fruto de nna abundante investigación, puede proporcionarte algunas de las comprensiones más detalladas posibles.CÓMO ACTÚA LA GENTE£ÿ g P CIIÒ fe O-S u

£■- y a' jgS lo I® EUL «i — = £ ? j¡ li*i i SfiU£|&* Ï si «_ o ST $U1 Z! tU«SIilsfa®iff sà § tu — ui cO• s 8 >TareaFnco sobre lar-cas, objeilvos y casasRegula Dirige

Estabiliza Inspira

3S

Person afoco sobre personas, relaciónese InteraccionesFigura 2.1. Respondiendo a dos preguntas, puedes identificar un estilo conductual primario1.

La Figura 2,1 muestra combinaciones de respuestas a

las dos preguntas, Cada sector del cuadro representa ima

combinación do respuestas y su “estilo” eondnetua]

asociado. Hemos etiquetado cada uno con un verbo. La

elección de un verbo, y no de un slistantivn, no es

accidental: la í'onducta es observable y activa! Nos

comportamos a través de verbos.

Probablemente hayas empezado a plantearte quó

categorías se ajustan mejor a tu propia conducta. Puede

que inclu-! Boniistetter. Bill J. v Judy Siiiter. The Universal Language DISC. Tai- get

Trnining Intematiunal, lQQO-ÜOOjL

39

so hayas empezado a pensar en personas concretas que con ti-ces, Si es así, estás en el buen camino. Es importante familiarizarse con todas las partes dej modelo, no solo con aquellas que coincidan con tu propia conducta. Todos pugnamos más con las conductas más distintas a la nuestra Solo comprendiéndolas mejor podremos evitar la tendencia natural a etiquetar n nestra conducta como “buena” y la de los otros como "mala”.

Los estilos conductuales en detalleCuando luyas reconocido un estibo conductual, podrás responder al

mismo apropiadamente. Cada tipo de conducta lleva asociado un

conjunto de necesidades y objetivos, una estrategia para tratar con

el entorno y una lista de circunstancias que producirán estrés\Enfocado en tarea + Asertivo = Dirige¿Conoces a alguien que avance constantemente, sin importar el

precio?CÓMO ACTÚA LA GENTE

Para la conducta enfocada en Ja tarea con un alrontamien- to

fívcrfrtífí hemos usado el verbo “dirigir”. En su forma más pura,

este tipo de conducta lleva a enfrentarse a uu desafío y vencerlo

rápidamente! Se trata de un ataque Tápido y sin restricciones

sobre cualquier problema o situación problemática. La gente que

emplea este estilo eonductual será directiva, asertiva e incluso

agresiva* Dará instrucciones y no esperará retro alimentación.

Necesita hacerse cargo de la situación y resolver el problema lo

antes posible.

‘ Ibid.

4a

En su mejor aspecto, la gente que exhibe conductas directivas puede sobreponerse a IQ adversidad y ofrecer resultados en situaciones difíciles. En su peor aspecto„ o bojo presión, este estile conductual puede parecer insistente, agresivo, dictatorial e incluso feroz!Supera los lu\es

La combinación de enfoque era Ja tarea y afrontamiento

asertivo implica que la persona busque resultados por encima de

todo, DiScuifcO y acción son rápidos, con pocas pausas o in-

terrupciones. El lenguaje corporal es enérgico, y las palabras son

pronunciadas de forma firme v directa. Este estilo conducta! se

presenta a menudo ante los otros como "furia" cuando la persona

persigue agresivamente metas a pes;ir de cualquier obstáculo.

Declaraciones como "No voy a soportar esto" o "No deberíamos

permitirles que nos atropellen" son instigadas pot la necesidad de

imponerse a [os obstáckilos, ya sean reales o percibidos. Cuando el

nivel de estrés o frustración es bajo, la conducto directiva aparece

cuando lina persona se hace cargo y acepta la responsabilidad de

un resultado.

Aunque hay muchos factores que pueden provocar tensión,

cualquiera que se interponga en el camino de un rápido progreso

hacia la meta, o que dificulte la capacidad de la persona para dirigir

la situación, supondrá una frustración importante paia quien use

este estilo. Ejemplos de ello pueden ser retrasos sobre el programa,

discusiones sobre quién está al mando o restricciones y planos

impuestos desde hiera. Cuando aumenta la tensión, el

comportamiento aparentemente furioso se intensifica, y la persona

se vuelve más dictatorial y agresiva. Esto puede manifestarse por

sí mismo cuando una persona impone su posición dando órdenes a

otros o mostrándose más riiscutidora o incluso beligerante. Cuando

la conducta directiva se produce bajo presión, el comportamiento

obstinado es una posibilidad cierta.

Nuestra mejor opción para comunicarnos con orios o influir en

ellos consiste en intentar emparejar nuestro ufronta-

41

miento con sus necesidades conduct nales. En lugar de intentar

combatirlas ("ÉI/EUa no debería ser asfI)f aceptamos sus

circunstancias como son y luego elegimos nuestra respuesta.

Básicamente, damos a la persona todo lo posible de lo que necesita

sin sacrificar nuestra propia posición.

Para alguien dei cuadrante Dirige„ esto significa centrarse en

los resultados y reconocer el papel de liderazgo de esa persona

para conseguirlos En la medida que spíi posible, debería permitirse

a la persona llevar la voz cantante y avanzar rápidamente hacia

una decisión.

tas estrategias de comunicación que mejor funcionan con la conducta directiva son lo concisión, el enfoque en lo torea y ¡a orientación hada las dedsfanes.

I No puedes hacer lo que quieras (o no es posible, o no tí1

está permitido).■ Necesitamos ir más despacio y ser más cuidadosos.* Déjame explicarte en detalle las razones de por qué esto

no funcionará.

La combinación de enfoque en la persona y afro Atamiento

asertivo lleva a que la persona tenga intención de tomar un pa-

peí activo en la construcción de relaciones humanas. Su discur-

so es rápido y He cntonación ¡lita, adrmás de vivar, y variado.

Cuando trama y cuenta historias, Jos gestos de sus manos v su

expresión lacia! serán nna parto importante de su presentación,

Lstas historias, aunque entretenidas, pueden parecer un poco

fuera de lugar para las personas más enfocadas en tareas.

Cuando tratemos con alguien del cuadrante Dirige, el éxito

dependerá de nuestra capacidad para hacer constar ios datos

sucintamente y para mantener la conversación orientada a

resultados,Supera los lunestnfoeado en personas + Asertivo - Inspira¿Conoces a algún comediante, alguien que siempre es el centro de

atención?

Para la conducirá enfocada en las personas con un afronta-

mlento asertivo hemos usado el verbo "inspirar", Este tipo de

conducta, en su forma más pura, produce la interacción activa con

el otro. Es una estrategia de comunicación magnética y en-

cantadora diseñada para captar a los demás. [>a gente que usa

este estilo será sociable v altamente verbal, perseverante en su

intento de establecer y mantener relaciones humanas. Dado que

son tanto asertivas como enfocadas en la persona, actuarán con

rapidez para encontrar la interacción que buscan. Su necesidad

couductual es precisamente esa: interactuar, influir y ser el objeto

de atención de —y conectar con— los otros.

En su mejor aspecto, la gente que exhibe uno conducta inspiradora puede ser motivadora, atractivo e interesante.En su peor aspecto, o bajo presión, quienes usan este estilo pueden parecer charlatanes, superficiales, ególatras o incluso excéntricos.

Este estilo conductiial suele ser asociado con un nivel aparen

temente alto de confianza inmediata; la persona compartirá lo que

parece ser información muy personal demasiado deprisa, en un

intento de establecer la relación. Los cumplidos fluyen con facilidad

v las declaraciones del tipo "Tenemos mucho en común” o “Creo

que te encantará oír esto" siembran de forma natural el diálogo. A

menudo se asocia esta condurta con un alto grado de creatividad

que se añade al atractivo general del estilo conversacional ile estas

personas, Si el nivel de estrés es bajo, la conducta inspiradora

aparece mientras tina persona hace un gran trabajo

establecimiento de contactos, crea conexiones e influye en otras

para plantear ideas nuevas.

También aquí la tensión puede proceder de factores di versos.

Especialmente de aquello ^jiie obstaculiza la interacción y la

interrelación. Las críticas personales o las dudas arrojarlas sobre los

rasgos de su personalidad añadirán tensión, así como el

aislamiento, las reglas de confidencialidad u otras restricciones a la

conversación. En esta caso, la persona estresada parecerá hacerse

menos fiable a medida que se concentra más en obtener relaciones

que en conseguir completar algo, Bajo niveles de estrés elevados,

la persona intentará huir de la situación lo más rápidamente

posible. Sí esto no funciona, podría llevar el conflicto a un nivel

personal. Los insultos y los ataques verbales son posibilidades

cercanas.Cómo actúa la gente

Nuestro reto cuando nos enfrentamos a esta couducta vuelve a

ser recordar que se trata básicamente de una pista que nos

instruye sobre la mejor forma de respuesta. En lugar de combatirla,

la aceptamos y luego decidimos quó hacer con ella. Para influir

mejor en una persona, le damos lo que necesita.

En este caso, el mejor curso de acción consiste en reforzar el papel

social de la persona y en reconocer la importancia de las relaciones

que crea y mantiene. Deberíamos permitirle desahogarse (después

de todo, es altamente verba!) y tuego encontrar una solución a

través de la conversación,ta

Las estrategias de comunicación que mejor funcionan con la cwrfucfp inspiradora son acelerar el ritmo y concentrarse en reforzar los relaciones y el estatus de la otn persona.Supera los lunes

Las $ igiii frites declaraciones serán pasible mentí1 bien reci-

bidas:

■ Hablar contigo sobre ello me ayuda a aclarar mis propios

pensamientos,

* Esto no será posible sin tu habilidad para atraer a los demás

hacia nuestro punto de vista.

* Dime qué piensas sobre esto o sobre experiencias similares que

hayas tenido.* ¿Quién mejor que tú para hablarle sobre esto?

Por el contrario, declaraciones como Jas siguientes es probable

que causen tensión adicional y, por tanto, cnpen conflicto;* Guárdate tus comentarios hasta que haya acabado.

* Debes trabajar en esto a solas y concentrarte míís en los

detalles.* Tu aportación no es necesaria.* Deja de hablar y ponte a frabajar.

Cuaudo trates con alguien de! cuadrante Inspira, la mejor

opción fie éxito es concederle el espacio para crear una relación

personal a través de la interacción verbal,Enfocado en la persona + Reflexivo = Estabiliza

¿Conoces a alguien que siempre está ahí para ayudar y raramente

parece alterarse?

La conducta enfocada en la persona que asume un apron-

tamiento rrjlfxivó ha sido etiquetada con el verbo “estabilizar". La

forma pura de este tipo de conducta está dirigida a crear un

entorno predecidle, estable y amistoso, Es solidario por naturaleza,

oou Ja persona concentrada en hacer lo que le corresponde?,

construir un mundo predecible, mantener las relaciones y no *dar

guerra”, [ja gsnte que usa este estilo será amigable pero tranquila,

servicial y comprensiva, A menudo cederá a Jas necesidades o

desms de otros. Dado que es reflexiva en sti enfoque sobre la

peisona, se relacionará con los demás sin ocupar el centro del

46

escenario. Su necesidad es mantener v sustentar una situación

estable por medio de relaciones predecibles y conflictos mínimos.

En su mejor aspecto, quien muestro una conducto es tabuladora puede ser ¡eai, compasivo, alentador y transigente. En sí; peor aspecto, o bajo presión, quien usa csfc estilo podría parecer territorial, defensivo, mezquino o incluso indiferente.CÓMO ACTÚA l-A GENTE

La combinación de enfoque en la persona y afroutamiento

reflexivo implica que la persona mostrará un acercamiento más

introvertido y de menos intensidad emocional hacíalas relaciones

importantes que le rodean. En la superficie podría parecer

desapegada o desi n te res at Ja, pero en realidad ello se debe a

que permanece calmada y reflexiva. So ritmo general de acción es

lento, sus conversaciones requieren más tiempo y se producen más

silencios entre sus frases. Esto se debe a que su discurso es

pausado y elige con más cuidado sus palabras, La gesticulación v

los cambios de entonación de su voz son mínimos. Su conversación

se mantiene centrada en el tema, dedicando algún tiempo a

aprender sobre los demás a nivel personal. Quienes exhiben esta

conducta son vistos como muy buenos oveníes y como seguidores

de un grupo o causa. I es gusta terminar lo que empiezan y seguir

fielmente rutinas o sistemas sin caminarlos. En situaciones de bajo

niveJ de estrés, la conducta estabilizador;! aparece cuando una

persona, siguiendo el liderazgo de otra, hace su contribución

para "mantener el rumbo" y va construyendo rotaciones

lentamente,Supera los lunes

Los cambios rápidos o uo planificados, las interferencias pn pl

sistema y las conductas imprevisibles pueden ser ios principales

factores estresantes aquí. Dado que la meta de la persona es

mantener la estabilidad y la p re visibilidad, es probable que los

sucesos o dilemas que impiden esta meta causen preocupación,

Cuando la tensión o la inestabilidad aumentan, la persona parecerá

desconectar, exhibiendo una actitud neutra o desapegada. A

menudo esta ausencia de despliegne emocional ps malinterpretada

por otros como acuerdo, pero en realidad se trata de lo contrario,

Es un primer signo de angustia, y el individuo está intentando

estabilizar las eosas volviéndose hacia dentro. Si el grado de

tensión aumenta, es probable que la persona intente establecer

límites sobre aquello en lo puede influir y aquello Cn lo que no

puede. Esto Se muestra a menudo comoterritorialismo, ya que la

persona puede mostrarse inflexible sobre “lo que es suyo”.

Como siempre, podemos usar nuestra nueva perspectiva para

entender esta condncta y decidir oómo podemos responder mejor.

En este caso, la mejor opción de éxito reside en tolerar un tipmpo

al principio de la conversación para construir buen entendimiento,

atender a lo que dice la persona, y permitirle encontrar un medio

para conectar que no agobie su necesidad de estabilidad.

Las estrategias de comunicación que mejor funcionan con la conducta estabilizadora son reducir to presión hacia el cambio rápido y usar un ritmo relajado para establecer estabilidad a través de la rutina y ta interrelación.

Es probable que Jas siguientes declaraciones sean bien re-

cibidas:

4?

• Ha sido un placer conocerte mientras trabajamos juntos,

■ Tu contribución constante es valiosa y sigue siendo ne-

cesaria. Gracias!

■ No haremos ningún cambio sin un planteamiento cuidadoso

de su imparto sobre el equipo,

• Es importante no perturbarlas rutinas de los que hacen el

trabajo.

Por el contrario, declaraciones como las siguientes pueden

causar tensión y, en consecuencia, conflicto.

■ Date prisa, que no hay tiempo para planes! Ha llegado el

cambio.

• Los procesos no importan; lo que importa es el resultado,

• Empieza haciéndolo distinto desde ya; el cambio lo dis-

cutiremos más adelante.■ No se trata de relacione? personales, sino de trabajo.

Cuando trates con alguien con una conducta del cuadrante

Estabiliza, la mejor opción de éxito consiste en darle la oportunidad

de experimentar estabilidad v regularidad, no solo en la tarea en sít

sino también en las interrelacioues que la rodeen.Enfocado en la tarea + Reflexivo =■ RegulaCÓMO ACTLIA LA GENTE

¿Conoces a alguna persona que crea que "los problemas surgen de

los detalles”?

La conducta eníbeada en la tarvn que asume un apronta-

miento reflexivo es etiquetada con el verbo “regular”. La forma

más pura de este estilo se concentra en seguir las reglas y hacer

las cosas correctas, Quienes lo muestran tienden a ser orientados

al detalle y analíticos, comprobando y volviendo a comprobar todo

para asegurarse de que no haya errores. Como son reflexivos en

torno ala tarea misma, pondrán toda sil atención en confirmar que

nada se lia dejado al azar y que no se omita ningún detalle. Su

necesidad COüduCtual consiste en mantener la conformidad y el

control, y en asegurarse de que nada que respecte a su trabajo

esté por debajo de la altura esperada o fuera de pauta,Supera los lunes

Eii su mejor aspecto, quienes exhiben uno conducto reguladora pueden ester orientados o la calidad del trabajo y ser analíticosd

cuidadosos y sumamente precisos. En su peor aspecto, o bajo presión, pueden parecer quisquillosos, den]asiado analíticos, o incluso fríos e irhumanos.

La combinación de enfoque en la tareay afrontamientn re-

ílexivo significa que la persona que exhiba esta conducta prestará

cuidadosa atención a cada detalle. Actuará con precaución para

asegurarse de que no se pase nada por alto y de que todo está en

su sitio. Cada decisión es analizada, con los “hechos" v los udatosJI

como consideraciones más importantes, Quienes muestran esta

conducta pueden ser vistos como temerosos debido a su cuidado

en la consideración de cada ángulo y cada pizca de información, Su

ritmo de acción es lentoI y su aten- rión está siempre sobre la

tarea. De discurso lento y monótono, eligen cuidado samen te las

palabras para ser correctos y no oféuder. Mantienen la

gestictdacióu y contacto ocular al mínimo 1 ^conversación nunca

se desvía de la tarea en sí; las interacciones personales son

tratadas como distraiciones.

En situaciones en que los factores estresantes están mini-

mizados, la conducta reguladora aparece cuando la persona asume

la responsabilidad de la calidad revisando dos veces los planes v

los resultados del trabajo. De Lecho, quienes exhiben esta

conducta son más propensos a ver su propio valor personal en f

unción de la calidad de su trabajo.ba

Las dncisinnes impulsadas por la emoción, Jos cambios rápidos

sin tiempo para calcularlas consecuencias por adelantado. las

argumentaciones incorrectas, los coinpnrtatnieutos im- predecibles

y el trabajo negligente con el detalle son tactores estresantes

principales para ellas. El objetivo es mantener las normas de

conformidad: quienes siguen adelante "sin importarles los

torpedos" son considerados imprudentes y problemáticos. En

consecuencia, cuandoauEÚeutael estrés su necesidad de controlar

los detalles se hac¡‘ más pronunciada. La persona puede parecer

susceptible o criticona, a la búsqueda He más y más datos que

I Los errores son cams en muchos aspectos.

4«?

respalden cada paso. Bajo una tensión aún mayor, puede aparecer

ia "parálisis del análisis", y entonces no habrá cantidad He datos

suficiente para satisfacerle. En estas situaciones, a Jos demás

puede parece ríes que esta persona se La desconectado o que se

ha perdido cntrt1 los detalles.

Como siempre, nuestra nueva perspectiva nos ayuda a ana- izar

esta conducta y a usar ía información para decidir la mejor

respuesta. En este caso, nuestra mejor opción es reforzar la

importancia de la exactitud y h conformidad, manteniendo el lema

de la conversación centrado en la tarea y uo en las personas que Ja

reaLzau,

¿os esíroíegfos de comunicación que mejor funcionan con la conducto reguladora son centrarse en la tarea, tos hechos y los datos, y conceder al individuo tiempo poro reamar su propio análisis de lo situación.

50

Por el contrario, declaraciones como las siguientes pueden

causar tensión y, por tanto, conflicto:Supera los lu\es

• Vaoios a hacer esto aunque nn conozcamos su impacto,• Ya has cometido errores en el pasado.

• No importa que algunos datos se pierdan o sean erróneos.• Las reglas se han hecho para romperlas.

Cuando trates con alguien con una conducta del cuadrante

Regula, la mejor opción de éxito consiste en centrarte en la im-

portancia de la calidad ven la influencia de I™ detalles, y 110 in-

tentar usar la emoción o el encanto para influir en una decisión.

be ia teoría a ¡a prácticaYa sahes lo suficiente sobre los modelos de conducta para nsar tu

nueva perspectiva en el trabajo, FJ capítulo siguiente te Ayudará a

utilizarla.CÓMO ACTÚA LA GENTECÓMO ACTÚA LA GENTE

CAPÍTULO 3

ÜBSERÜflR LR

RCCIÛNLa historia deJamal

os amigos de Jamal le licuaban “verlio de acciónSiempre

estaba avanzando hacia algún resultado, empujando los límites

para lograr algo nuevo. Otros le consideraban un temerario, pero

para él siempre se trataba de conseguir uu resultado. Fjos mayores

éxitos de su carrera siempre le habían llegado cuando dirigía ia

acción y se encaminaba hacia un objetivo.

Cierto año, Jama! aceptó un trabajo de coordinación con

miembros de la comunidad, cargos políticos y empleados privados

parala creación conjunta de un nuevo centro comunitario. Para

tener ésito, debía mantenerlas a todos sobre Ja labor y hacer que

trabajaran junios.O BSEHVAR LA ACCIÓN

Su mayor problema era Ryan, un funcionario asignado al

proyecto. Aunque el establecimiento de planes de trabajo era

asunto de Jamal, Ryan era quien se Jos asignaba a los demás. Si

algo iba mal. Ryan era el encargado de corregirlo.

Las primeras interacciones entre ambos siguieron un mismo

patrón: Jamal perfilaba Jos resultados buscados y el trabajo que

Rvan debía asignar. Rvan asentía en silencio v tomaba notas.

Después de la reunión, sucedía muy poco de lo planeado. Iíu los

siguientes encuentros, Jamal intentó hacer que los requerimientos

quedaran míís claros y obtener un "consenti

SH

miento' más nítido por parte de Ryan, No pareció servir de

nada.Sisera los lunes

Por fortuna, Jama! sabía algo de conducta humana. Sabía

que su propio estilo era directivo: llevar la batuta y dar ins

truc- dones rápidas. Cuando se paró a pensar en Ryan, se dio

cuenta de que sn estilo primario er¿ estabilizador* A Ryan

no ]p gustaba hacer cambios rápidos sobre lo que sus

empleados ya estahan haciendo, jamal observó que era su

propio estilo de dirección acelerada el que provocaba el

bloqueo de Ryan.

En su siguiente encuentro, probó un nuevo enfoque. Indicó

un problema importante y pidió a Rvau que pensara en él,

Luego se íúe. Unos día más tarde regresó, le elijo a Ryan que

el problema se había hecho más grave y le preguntó si podrían

hablar sobre ello cuando hubiera recopilado sus ideas. Ryan le

propuso reunirse en un par tffi días, Jamal aceptó, luchando

contra su impulso de responder: "No, vamos a reunimos

AHORA!”,

Durante la reunión subsiguiente, ja]na] habló un poco me-

nos que en las anteriores. Le pidió a Ryan su opinión, conver-

saron sobre sus ideas, y le agradeció haberse tomado el

tiempo necesario para pensar en ello. Luego le expuso sus

propias ideas sobre la situación, con cuidado de no dar a Ryan

ninguna instrucción específica, Hacia el final de la

conversación, Ryan ya estaba recomendando cambios.

Propuso compromisos, y esta vez los mantuvo.

Interrogado sobre ello más adelante, Jamal admitió que le

había resultado muy difici] adaptarse a las necesidades de

Ryan: “Tenía ganas de saltar y decirle ' Hazlo yaT. Pero con

ese enfoque' no llegaba a ninguna parte. De rsta forma, ei

asunto se solucionó en una semana. De la otra, podría

haberme sentido mejor durante la reunión, pero dos semanas

después habría seguido teniendo el mismo problema y seguiría

dándome cabezazos contra el mismo muro”.

55

Conducta en acciónConflicto entre estilosDonna y (icorge eStahan al cargo de un grupo de trabajadores

en una fábrica. Su jefe Jes pidió que encontraran una forma de

aumentar un 10% la producción de su equipo durante las seis

semanas siguientes. No podían ponerse de acuerdo sobre el

método. Donna deseaba hacer cálculos para determinar el au-

mento de ritmo de cada trabajador, poner los resultados por

escrito y distribuírselos al equipo. George, por el contrario,

pensaba que debían mantener una serie de reuniones con el

grupo para discutir crimo lograr los nuevos objetivos- Cada

uno estaba seguro de que el sistema del otro fallaría.

Robert y Bill estaban negociando en nombre de su empre-

sa un nuevo contrato ele los servicios de portería. Después de

tres rondas de negociación, obtuvieron una oferta Final de uno

de sus proveedores preferidos, dentro de los límites

aceptables de presupuesto y necesidades. Robert quería

estudiar cuidadosamente la oferta, y aceptar si lo encontraban

todo en orden, Bill no estaba de acuerdo. Él pensaba que aún

había suficiente margen de negociación y pretendía presionar

inmediatamente al proveedor en busca de 1111 precio mejor,

sin necesidad de dedicarle ticrnpu a repasar los detalles de la

oferta, No pudieron llegar a un acuerdo.OBSERVAR LA ACCIÓN

Un conflicto puede tomar muchas formas y tener muchas

fuentes Una de las formas de conflicto más fáciles de entender

es el conflicto conductual que puede ser observado en oims o

entre nosotros mismos y otros*

Es frecuente que el conflicto conductual haga que los in-

dividuos "se planten" en relación con sus necesidades condnc-

tuales. Cuando una personase enfoca más en Jo q\i&elta

necesita, inadvertidamente se enfoca menos en lo que

necesita el otra. Esto conduce a un círculo vicioso que suele

aumentar la

5 ti

gravedad! del conflicto. Una ventajare nuestra nueva

perspectiva es que nos deja entender v explicar las razones

de un conflicto conductuaL Ello nos permite ajustar nuestras

propias acciones para hacer frente a las necesidades de los

otros implicados,SUPERA LOS LUNES

¿os conflictos conductuales más básicos suelen implicar un choque entre los respjestos a las dos preguntas conductuales: una diferencia de enfoque o una diferencia de afrontomiento„

Si ima persona está sumamente en focada en la tarea,

como Donna, y la otra muy enfocada en la persona, como

George, el resultado es un conflicto sobre lo que es

importante. El individuo enfocado en la tarea verá al otro como

excesivamente blando o emocional, mal interpretando eí

enfoque en la persona como ausencia de disciplina. El

individuo enfocado en la persona, por su parte, concluirá que

el primero es demasiado indiferente y mecánico,

malinterpretando el enfoque en la tarea como una carencia de

empatia hacia los seres humanos implicados. Esta es la razón

por la que Donna y George no podían ponerse de acuerdo.

Sí una persona es altamente reflexiva, como Robert y la

otra fuertemente asertiva, oomn Bill, el resultado es un conflic-

to sobre cómo afrontar las cosas. La persona reflexiva conside-

rará que 3a asertiva es autoritaria y agresiva, mientras que la

persona asertiva verá a la reflexiva como débil o pusilánime.

Este tipo de conflicto se complica afición al mente debido al

conflicto de ritmos, ya que el asertivo deseará actuar, trabajar

y sacar conclusiones más rápidamente de loque la zona de

confort del reflexivo permite. Esto es lo que pasaha con Robert

y Bill.

El conflicto también puede darse entre estilos individuales,

ya sea porque son distintos (inspirador frente a regulador)

o porque son similares (directivo frente a directivo).

57

El objetivo no es convertirte en un mediador en conflictos.

Puro cierta comprensión de la conducta humana te ayudará a

entender las razones por las que experimentas conflictos con

los demás y io que puedes hacer de un modo distinto para me-

jorar la situación, Recuertla: lo único que tú controlas son tus

propias acciones. Tu perspectiva conductual puede ofrecerte

cantidad de informac ión sobre los otros, pero lodo lo que pue-

des hacer con esa información es decidir qué deseas hacer de

forma distinta, si es que lo deseas.Mis colegas, mí trabajo y yoA la Dra. Dehorah Fisher (comienzo del Capítulo 2) se le pidió

que adaptara su estilo conductual a una regióu demasiado

alejada de su zona de confort natural. Ella experimentó un alto

nivel de miedo laboral.

Nuestra nueva comprensión de la conducta nos permite

"ver" cosas en el trabajo que antes podrían resultar invisibles.

La relación enlre nuestra propia conducta, la de nuestros com-

pañeros y la que exige nuestro trabajo puede ser una fílenle

primaria de satis (acción o de miedo laboral,

Podemos empezar por volver la atención hacia nosotros

mismos. Resulta útil comprender cuáles son nuestros propios

estilos conductuales preferidos y hasta qnó punto se nos per-

mite exhibirlos en el puesto de trabajo.OBSERVAR LA ACCIÓN

La diferencia entre las conductas que preferimos y las que usamos en el puesto de trabajo se conoce como adaptación conductual \ Si existe uno gran diferencia, esto provocará insatisfacción y miedo.

También podemos plantearnos qué tipos de conducta nos

resultan m£ís difíciles de tolerar. Como regla general, las con-

ductas en diagonal respecto a la nuestra en la Figura 2.1 serán

las más retadoras. Por ejemplo, una mujer que exhiba mía

conducta directiva sufrirá un alto grado de estrés frente a un

hombre que exhiba una estabili¿adora: ella intentará seguir

adelante y obtener resultados, mientras que él buscará

demorarse, planificar cuidadosamente los cambios y

concentrarse más en las relaciones y en los efectos sobre el

personal. Tratar con Ja conducta retadora de otros también

nos produce estrés; en ausencia de modelo conductual. el

miedo al trabajo resultante puede aumentar drásticamente.Supera los lunes

AI usar el modelo condnctual para observar y caracterizar

la conducta de un individuo, podemos adaptar de forma más

efectiva nuestro afrontarme ni o de esa persona. [,a comunica-

ción de problemas es una causa habitual de estrés laboral; la

utilización drI! modelo para mejorar nuestra comimimcirin es

un medio eficaz para reducir nuestra insatisfacción y suavizar

los choques en el trabajo.

A medida que nos sintamos más cómodos con nuestra nue-

va perspectiva, podemos usarla para entender la conducta de

equipos y grupos. Los equipos de dirección, por ejemplo, tie-

nen uu "estilo conductual de grupo” global basado en los per-

files de los individuos que los componen, Y, como e! estilo con-

ductual individual, este puede ser ponderado-. En ausencia de

herramientas de medida, también puede ser observado. Si vi-

gilas el tipo, frecuencia y resultados de las decisiones tomadas

por un equipo de dirección, puedes responder a las dos pre-

guntas del modelo conductual y determinar qué tipo de con-

ducta exhibe el equipo. Conocer el "estilo del grupo" puede

ayudarte a comprender y predecir mejor sus acciones y, por

consigniente, te ayudará a iiiteractnar mejor con el grupo.

Y mejorar las relaciones con eJ grupo de dirección puede ayu-

dar de forma definitiva a que te guste más tu trabajo!

Cómo usar tu nueva perspectivaObserva sin juzgarRs importante eliminar cualquier sentido de “valor'’ de las eti-

quetas descriptivas que usamos. Esto puede parecer un reto.

Lo más probable es que sientas una respuesta negativa hacia

I Véase not;i 3 del Capítulo 2.' Para mAs información, véase

www*lüeworlca£aiÓ.rom/b o h a', i or (en inglés).

59

algunos de los verbos utilizados: "dirigir'’, por ejemplo, puede

evocar en algunos de nosotros imágenes de gente agresiva o

dominante de nuestro pasado. Otros responderán del tnodo

opuesto, recordando a líderes respetados, atletas y amigos

que se mantuvieron firmes frente a las peores adversidades.

Sea cual sea nuestra respuesta emocional, esta procede de

nuestra historia, experiencia y preferencias personales. No

procede del modelo conduetual o de la persona que estamos

observando. Debemos mantearnos tan objetivos y neutrales

como podamos. Rs la única forma de cambiar auténticamente

nuestra perspectiva.Observar LA ACCIÓN

La neutralidad es una idea fácil de captar conceptual men-

te, pero bastante más difícil de poner en práctica. Si te estás

debatiendo con este problema, piensa en algunos contextos,

positivos y negativos, para cada uno de los estilos

conduetuales, T’or ejemplo, una conducta asertiva directiva

podría ser ventajosa para responder a una emergencia, pero

perjudicial para negociar la liberación de secuestrados,

Puedes establecer escenarios similares para los otros tres

estilos. Sugerir tus propios ^pros y contras" para cada uno

puede ayudarte a mantener la objetividad. Será un tiempo

bien empleado porque, al margen de nuestras preferencias

perso

nales, si hemos de lograr una nueva comprensión debemos

aprender a observar objetivamente.SUPERA LOS LUNES

Clasifica conductas, no personasFAiste un riesgo al usar ur modelo simplificado rn un mundo

complejo. Abraham Maslow dijo que: "Si la única herramienta

que tienes es un martillo, tenderás a ver cada problema como

im clavo”. La sobre simplificación puede conducir no solo a

conclusiones incorrectas, sino a una forma de pensar

incorrecta.

Aunque es posible medir ron gran detalle las tendencias y

adaptaciones conductuales de un a persona, dio requiere

herramientas mucho más complejas que las dos preguntas

básicas de este capitulo. Lstas preguntas ofrecen una

comprensión rápida y práctica de ta conducta que ternas^

pero no nos permiten etiquetar a las personas que

desempeñan esas conductas.

Después de todo, nuestro “cableado” conductual interno es

mucho más complejo que una sencilla elección entre cuatro

cuadrados. De hecho, nno de los ahusos más comunes de los

modelos oonductuales se produce al intentar encajar a la fuer-

za a Jas personas en cajones artificiales etiquetándolas como

“un esto” o “un aquello”. Algunos de los modelos más popula-

res disponibles tienen en cuenta combinaciones elementales

de dos de los cajones, de forma que el número total pasa de 4

a 16 (4 >: 4}, Pero decir que eústeu solo 16 tipos de personas

en el mundo sigue siendo inverosímil.

Fuiste además un fenómeno bien documentado de gente

que usa en su lugar de trabajo conductas distintas a sus prefe-

rencias perennales, A veces, nuestro trahajo nos obliga a

fingir! Imagínate a uun persona tímida e introvertida cuya

ocupación en ventas le obliga a hacer llamadas “a puerta fría”.

Si estuvieras observándola en el trabaje, cabe la posibilidad de

que su conducta fuera asertiva. Si concluyeras que, en

consecuencia, se trataba de una persona asertiva, te estañas

equi\T) cando.

Al concentramos más en la conducta que en Ja persona

que la realiza, eliminamos el problema de sobresimplificar la

complejidad de un ser humanoy de confundir una adaptación

temporal con una preferencia r?al. Fn su lugar, nos concentra-

remos en lo más práctico e importante: Jo que esa persona

está haciendo ahora. Esto nos ayudará a elegir nuestras

respuestas basándonos en la realidad, y no en nuestras

percepciones de la realidad.Usa tu experiencia, no dejes que eíla te use a ti

¿Y qué Jiay de la gente que vemos a menudo? A lo largo del

tiempo, construimos el recuerdo de la conducta “usual* de

aquellos a quienes conocemos bien o vemos con frecuencia.

Esto no significa que hayamos ponderado acertadamente sus

tendencias más profundas, peto nos ayuda a predecir lo (pie

harán a continuación. Aquí debemos caminar sobre una línea

muy delgada, Por una parte, nuestra experiencia pasada es

una herramienta valiosa mientras aprendemos; por otra,

debemos tener cuidado para no dejar qu*1 nuestras

expectativas, o lo que "pensamos" que sucederá, nubleu

nuestras observaciones de lo que realmente sucede. Si lo

permitimos, corremos el riesgo de desarrollar un

entendimiento incorrecto de la situación que nos llevará a

conclusiones equivocadas. Siempre es preferible Separar

nuestras expectativas y nuestras observaciones.Responde solo si puedesOBSERVAR LA ACCIÓNLa conducta humana es compleja, No hay modelo que pueda

ajustarse a la realidad todo el tiempo. Aun cuando hubiera

uno, ninguna persona podría usarlo a la perfección. Ni los

modelos ni la gente son infalibles.fal

No siemprv será posible responder a las dos preguntas

conductnales, A menudo solo será posible responder a una, A

veces, no se podrá contestar a ninguna.

Las preguntas están diseñadas para que, cuando una res-

puesta sea evidente, sea mutj evidente, Si ima do las dos

opciones para una pregunta no está clara, todo lo que puedes

decir es: wNo lo sé". Esto no es solo correcto, sino que es

preferible.Supera los lunks

Es mejor no tener respuesta que tener una incorrecta, porque la ausencia da respuesta llevo a más observación, mientras que una respuesta incorrecta conduce a conclusiones equivocadas.

En los casos en que puedas responder a una pregunta y a

la otra no, aún puedes reunir información importante. Al

responder solo a una pregunta, excluyes la mitad de las

posibilidades del modelo- Simplemente, toma en consideración

las posibilidades restantes y úsalas como guías para entender

la situación y responder a la misma.

Tu nueva perspectiva, segunda

parte Resumen de consulta rápida

$Ahora ya lias leído sobre los fundamentos del modelo conduc-

tual las preguntas que debes responder para identificar con-

ductas y las conclusiones que puedes extraer basándote eu lo

que descubras. La Figura 3.1 contiene la clave de funciona-

miento del modelo.Rccf mía lorio s:

1. Recuerda los Consejos para el viaje del Capítulo 1,

2. Observa sin juzgar.

3. Clasifica conductas, no personas,

4. Usa tu experiencia; no dejes que ella te use a ti.bZ

5. Responde solo si puedes.

beberes: antes, durante y despuésArtes del trabajo

Antes de adoptar tu nueva perspectiva sobre el trabajo,

responde a las siguí entes preguntas.

Considera los cuatro estilos de conducta: directiva, inspira-

dora, estábil izadora y reguladora:

t. ¿Cuán a menudo exhibes caria estilo en el trabajo? ¿Y en

casa?

2. ¿Qué estilos te resultan naturales? (Estas son tus con-

ductas preferidas.)3. ¿Cuáles te resultan más difíciles cíe ejercer?

4. ¿Qué parte de tu jornada laboral pasas exhibiendo los

estilos que te resultan más difíciles? (Responde con un

porcentaje aproximado o con un número de horas por día,)

Recuerda tic imo a tres compañeros de trabajo problemá-

ticos v piensa en lo siguiente para cada uuo:OBSERVAR LA ACCIÓN

í, ¿Qué estilo(s) couductitól(es) exlñbe(u) más a menudo?

(Piensa en uno o dos estilos,)

2. ¿Cómo Las tendido en el pasado a responder a esta(s)

personas(s)? ¿Ha(n) sido esta(s) respuesta(s) iguales) o

diíerente(s) a la(s) recomendada(s) para ese modelo

condnctual?

3, ¿Cuáles son los atributos positivos del estilo conductual de

esa(s) personáis)?BBha

Secreto 1: la perspectiva de fa conductaInterpretar lo que hacemosTarea

Foco sobre Oreas, objelluosy cosasReflexivoDecisiones pensadas con cuidado: inirovertldn Encuentra fii modo de Irai ajar dentro dei limile

«lablecWoReguía Dirige

Estabiliza Inspira

AsertivoDecisiones pensadas car cuidado; Introvertido Encuentra et modo de trabajar dentro del Hmtte eslalstetldüPersonaFoco so tíre personas, relaciones e interacciones

Regula Estafetil» Inspira Dirlo#.

Fím lana Persona Pafsona Ta^a

Afrorrtamiento RaPiexIva Fteft&xJvo Asanivo Asari vo

&m+ eondoctual

ís*gu?a la cai;dad mediante si acatamiento del procedimiento

Mantiene la estab.idad apo, víinao al paipo y siqi.isncio elmétodo

Osa, ¡Tiant o-ic- # influya a través ífe la inmerreiaelGn

Rasuelve pitìHemas tornando y enfrenténdosie a ¡as, oondpiones adveros

Indicador emocional

Temor Afecto p:ano Confianza Enojo

Conversai ¡ín Ràdica, montìlona, suave. aúC&S geHio&'cortaclu ocular

Amistosa, personal, suave, yestos comedidos

Expresiva, ràpida, alia,, se va por las ramas

P^igiea y tfiecta, concisa y cantrada, alta

Fortaleza potencial

Calcad en el entoque

Sistemático y alentado:

Motivadore inspirador

Spiuciones rèpidas

DetjMtfad potenciaf

Fbrálisis cfel análisis

"ferri tonal o codicioso

Superficial y artificial

Dictaiorial ùmandùn

Necesidad primarie

Coni mf de ¡era detalles

Entorno estable friierawiúfi y ^conocimiento

Accignes ci-iwjias

Factores estresantes

Cambios rápidos; pasar ¿tetares por alio; ¡iTipnedaciQilitiad

Cambio ràpido y no planificado o imp redec'b l=dad

Criticas, tracas a las relaciones, soledad

Autandad CutìStionad«; Obstì- culos ai avance bacia metas

Bajo estrés Quisquillo so. susceptible: oaraiiíado por el ariálisle

Retraída, 1errilDna:

Desorganizado, axcéntnco, ataques personales

Agra sivo. uoiig^anta, cbe&ca- dò

Mejor o pciúo para Influir

Ser lenlo y pausado: cenase ennechwydatos. Qarte iiem- kj para

Usar una estrategia sistemática, rslajedb y pftw *

Conectar activamente; dar lugftr a h: storie* pgrsonales.

Sar conciso y marnine!rumi»; Fispetar Su BempU. Dejarie

hacer su pwpia niv-ss- tíjaeliin

paso. Evitar el cambio rápido ( silencio no es ap tjbíiüiánlf

Reforjar su valor y tu mteré3 en «lío

tornar declsiones ràpida*. darla auleHdad

Figura 3J_ Tu nueva perspectiva: conducta.SíN01ODV V I JrVAtí3S8QEn el trabajo

SUPERA LOS LUNKS

Ya es hora ele ir a trabajar. Elaz todo lo que puedas por re-

tomar ei la posición de tercera persona para sacar el m&dmo

de tu nueva perspectiva Si uséis el ejercicio de tabalear con el

dedo para anclarte (índice derecho sobre palma izquierda),

asegúrate de hacerlo solo cuando estés en el papel de

observador neutral “invisible ’.

Mientras estás en el trabajo, intenta completar estas

tareas; Nivel 1:

* Presta atención a las pistas condnctuales a lo largo del día.

Guando hables con una persona, pregúntate si se está

enfocando en la tarea o en la persona, y si está siendo

asertiva o reflexiva,

* Presta especia! atención a las personas que encuentres

más problemáticas. Obsérvalas en acción v compara tus

observaciones con tus suposiciones de ‘Antes del trabajo”

sobre sus estilos condactuales preferidos. Déjate guiar

por tus observaciones; es aceptable, y deseable, que

ajustes tus valoraciones basándote en las nuevas ob-

servaciones.Nivel 2:fifi

* Piensa en tus propias conductas preferidas. Observa

cuándo te comportas d& la forma que te resulta natural, y

observa cuándo t-? obligas a cambiar a nna conducta que

no te gusta. Presta atención a Jos momentos en que

suceda y a las rabones que provocan esos cambios.

■ Observa a alguna de las personas que te rodean^ a las

que; tí? fastidian y a las que te gustan. ¿Exhiben tus conductas

preteridas o las opuestas? Toma nota de tus observaciones .CRÉDUO EXTRA/EXPEUTO:■ Elige una respuesta para alguien basándote en la con-

ducta que le estós observando. No es necesario que conviertas

esto en un momento importante, solo es un primer intento.

Ajusta ligeramente tu conducta para que encajo con la suya;

tal vez aumentando o reduciendo tu ritmo, o enfocando tu

estilo conversacional para adecuarlo a su necesidad

conduchial primaria. Toma nota tanto de tu experiencia como

de la respuesta de la otra perdona .Después del trabajo

Tras pasar una jornada laboral con tu nueva perspectiva,

reflexiona y escribe sobre los siguientes temas:

1. ¿Cuál de los cuatro estilos de conducta (dirige, inspira,

estabiliza y regula) has observ ado con más frecuencia?OBSERVAS LA ACCIÓN2. ¿Cuál has observ ado menos?

3. ¿Has notado un 'tema'1 conductual global en tu lugar

de trabajo (un estile que aparece una y Otra vez a lo largo de

todo el día)?

4. ¿Qué estilos describen mejor a tus

Compañeros más problemáticos?b?5. ¿Qué estilos te describen mejor a ti?

6. ¿Cómo te ha avadado el modelo conductual a entender el

conflicto entre isas personas y tu?SUPERA LOS LUNES

1. ¿Has probado a variar alguna conducta o acción? ¿Cuál lia

sido el resultado?8. ¿Q11^ harías de otra forma la próxima vez?9. ¿Qué más has visto, observado o aprendido?

10, ¿Cuáles han sido tus dos conclusiones más importantes

sobre esta sección?TAFLEA DE CRÉDITO EXTRA:

Elige a mía persona con la que tu interacción sea dilícíL ¿Cuál

es el problema? ¿Qué conductas primarias entran en juego?

Escribe sobre la conducta de esa persona, sobre la tuya, y so-

bre cómo causan conflicto. ¿Qué puedes hacer para que con*

fluyan las necesidades conductnaJes de ambos?

¿Quieres más?¿Quieres más información sobre observación, evaluación y

aprendizaje eondiicfuaJ? Puedes encontraran inglés) más tais-

torias, ejercicios y fichas de trabajo en

www.Iikewotkagaín.com/ behavior.bS

ía historia de Edward Mttzic

« deitajunte en la motivación puede cambiar toda tu

vida. Para el autor Edwarct Muzio, esto condujo al final de una

carrera de diez años.POK QUÉ ACTÚA LA GENTE

Recién salido de la universidad, Ed entró en ana gran em-

presa en la que ayudó a crear las instalaciones de producción

para la siguiente generación. El programa era agresivo, y no

había personal suficiente: tal vez se le dio más responsabilidad

de la que su grado de experiencia justificaba. Por fortuna, de-

sempeñó bien sus Junciones. Para cuando Ja nueva instalación

quedó terminada, Ed se sentía exhausto, instruido y alegre .

Mejor aún, sentía que bahía encajado perfectamente en !a em-

presa. Disfrutaba con su trabajo y esperaba con ganas su

llegada. Veía cómo cada día obtenía resultados que apoyaban

a quienes le rodeaban,

Con el paso de los años trabajó en producción, desarrollo y

estrategia. Resolvía problemas técnicos y organizativos. Dirigía

proyectos, programas y personas, Al mismo tiempo, formaba y

orientaba a empleados recién contratados para ofrecerles los

mismos sólidos inicios que él había tenido. Sí le preguntabas

por qué le gustaban cada uno de sus trabajos, Ed podía se-

ñalar los resultados que podía conseguir y la gente a la que

ayudaba. Finalmente, acabó por dirigir una iniciativa que

proporcionaría recursos y apoyo para la totalidad de la

empresa.SLTPEBA LOS LUNES

Entonces se reorganizó su departamento. Su dirección

decidió dedicarle a investigar las necesidades de contratación

más complejas de la empresa y a encontrar programas exter-

nos que formaran al personal para esas necesidades, Por des-

gracia, su nueva labor era abstracta, consistente solo en ofre-

cer recomendaciones y directrices generales. Ed no podía

producir resultados específicos, y apenas podía ofrecer a otras

personas apoyos tangibles sobre una base de trabajo diaria. Ya

no era capaz de describir su trabajo a los demás, y menos aún

a sí mismo, en términos de resultados o ayuda a otros. No

tardó en dejar de disfrutar del trabajo y empezó a buscar otra

cosa,

Ed no fracasó ni fue despedido; 110 sufrió una crisis ni salió

de estampida de inmediato, Pasó muchos meses intentando

encontrar una nueva posición dentro de la empresa. No podía

trasladar a palabras !o que necesitaba, aunque anunció a su

dirección que "no era aquello". Pero no era capaz de describir

claramente sus necesidades. Sus superiores sentían simpatía

por él, pem tenían muchos frentes abiertos. Tras llegar a la

triste conclusión de que la situación no parecía tener salida, Ed

dimitió.

Había sido un trabajador sólido, cuya evaluación superó a

menudo Jas expectativas. Y lo que era más importante, el pro-

pio Ed se veía trabajando allí para siempre. Nunca se hahía

planteado la dimisión, y podría haber aguantado más si hubie-

ra existido la promesa de algo mejor en el horizonte. Entretan-

to, a la vez. que él se iba, había trabajo eu marcha a lo largo y

ancho de la empresa que podría haber sido perfecto para él.

Pero ni Ed ni sus jefes fueron capaces de entender el desajuste

motivacio nal surgido de su cambio de papel. Al no encontrar

solución, perdieron ambas partes.

Secretò 2: Contre! He !a motivaciónCómo frente a por qué¿Por qué dejó Ed el trabajo que le había encajado como un

guante durante años? No tenía nada que ver con su conducta;

Simplemente había dejado de “sentirse motivado” por su

trabajo, l »a conducta describe cómo se relaciona un individuo

con su entorno. El segundo secreto, la motivación, nos permite

ver porqué el individuo decide en principio hacer algo. Ambas

son aplicables a cualquier situación, pero cada una ofrece una

perspectiva diferente.Definición de motivaciónOímos hablar mucho de "motivación"’ “Hoy no me siento mo-

tivado”, “¿Cómo puedo motivar a esa persona?”. Son temas

que surgen a menudo en el trabajo. Como Ja palabra “conduc-

ta”, ‘motivación” es usada de muchas formas, algunas de las

cuales parecen contradictoriasI. En este libro, usamos una de-

finición del término muy específica:

Motivación es lo fuerza motriz incuestionable que impulso la decisión de una persona de actuaro de abstenerse de uno acción.POK QUÉ ACTÚA LA GENTE

La motivación es incuestionable. Las razones más profundas

de nuestros actos no son negociables; están “predefinidas”

en nuestro interior. Ni siquiera tenemos capacidad para cam-

biar en el acto nuestra profúa motivación, así que mucho

menos la de otro. Esto significa que el único medio para

“motivar" a otros consiste en ajustar nuestras demandas a los

impulsos que va tienen. Cuando !e pedimos a alguien que

haga lo que ya quería hacer, no Éiaceu falta ''técnicas

motivación al es".SUPERA LOS LUNES

La motivación trabaja entre bastidores para dirigir la ac-

ción, a menudo de una forma nada evidente. Se expresa en

sustantivos, no en verbos, porque describe razones, no

acciones. Imagínate viendo pasar un tren. La pura observación

del mismo puede decirte cuántos vagones tiene, qué dirección

I En tu librería habitual puedes encontrar libros de empresa que aiirniau enseñar al lector técnicas para ser mejor motivados colocados tapa contra tapa junto a otros que advierten que Ja motivación de otra no puede proceder de ti, sino solo de su interior. VeAse, por ejemplo, Brace, Anne: Haw to Motivate Evrry Employé (Mifjfity Manager}, MfiOnuv Hiü, 2006, frente a Chandjer. Steve y Scott Richardson: 100 maneras de motivar a los denuís; eórtw ios gmn- rlrs directivos Ingmn rrftultadm asamhrmas vin riilatfttrerr a su> rplabomdn- tvs. Editorial Kkt. Buenos Aires, 2006.

lleva y si va rápido o lento. Esto es como la “conducta" del

tren. Pero la observación no te mostrará por qué hay tantos

vagones, por qué avanza el tren a esa velocidad o adónde va.

La “motivación" del tren solo puede ser determinada a través

de algún tipo de pesquisa que implique la pregunta “¿por

qué?".

Debemos preguntar constantemente iL¿Por qué?" para des-

cubrir ias tazones motivado ras ocultas detrás de lo que

vemos.Motivación frente a supervivenciaUn gerente dijo: “La motivación es fácil. Puedo prometer a mis

empleados algo bueno o amenazarlos con algo malo. De una

forma u otra, funciona".

Esta estrategia de premio/castigo (de incentivos y amena-

zas") suele citarse como juego de "herramientas'1

motivaeiona- les, Pero aunque este método funcione para

producir un cambio visible en la conducta a corto plazo, difiere

bastante de nuestra estricta definición de motivación,

Pensemos en el castigo. La evitación del dolor induce la ac-

ción, pero no encaja con nuestra definición de “motivación”.

Cuando la supervivencia está en peligro, todos actuamos para

sobrevivir. Esto es un instinto evidente. Si apoyas un arma en

la cabeza de alguien, no necesitas una profunda comprensión

de la motivación para saber que seguirá tus órdenes, Pero

tampoco produces un cambio permanente en la acción.

Cuando elimines el arma, tu “influencia" se evapora, porque

no has activado las auténticas razones para la acción de esa

persona.

¿V qué pasa con el premio? Si la “zanahoria" es algo que la

persona necesita para sobrevivir (ya sea comida, un cheque u

otra cosa), la promesa del “premio” es en realidad la misma

que la promesa de detener el castigo, y el efecto para la

supervivencia es el mismo. Si, por el contrario, el premio es

una necompen- sa auténtica, entonces debemos preguntar

por qué el receptor lo encuentra £(mtificante. Esto es

precisamente lo que nuestra nueva comprensión de la

motivación nos ayudará a descubrir.

El premio y el castigo básicos son, en el mejor de los casos,

instructores que nos ayudan a descubrir qué nos motiva real-

mente, a nosotros mismos y a los demás. En el peor, no son

más que pobres sustitutos de la motivación real, y una forma

torpe de inspirar miedo y resentimiento,

Construcción de los seis factoresTres clases de "porqués"POK QUÉ ACTÚA LA GENTE

Cuando intentamos comprender la motivación, empezamos

preguntando qué es lo más importante para una persona. La

respuesta afecta a los tres componentes básicos de toda sitúa-

ción: tareas, personas y procesos,

• Tareas son las cosas que hace la gente y todo lo relacio-

nado con ellas (objetivos, planes, listas de cosas pendien-

tes y similares),

• Personas son las que hacen las tareas y todo lo relacionado

con esas personas (relaciones, conflictos, interacciones v

cosas así).

2b

* Procesos son las pautas, rutinas y estructuras que

usan las pintonas para completar tarcas

(Organización, directrices, reuniones, etc ),SUPERA LOS LUNES

Básicamente, las tareas son realizadas por personas siguiendo

procesos. Este entramado puede planteare también como qué (es

hecho), quién (lo hace) y cómo (lo nace}*Invisible frente a visibleLa siguiente pregunta que nos liaremos es si la persona se pre-

ocupa por cosas que todos podemos ver o por cosas solo visibles

para ella. A esto lo llamamos lo visible y lo invisible*

* Elementos visibles son cosas que todo el mundo puede ver,

* Elementos invisibles son cosas que solo pueden ser vistas por

una persona,

Imagínate hacienda cola para comprar entradas para un

concierto. Lo que estás pensando sobre cuántas entradas necesitas

es invisible: no resulta evidente con solo mirarte. Por el contrario,

la cantidad de gente por delante de ti y el ritmo de avance de la

cola son visibles: otros pueden ver por sí mismos exactamente lo

que tú estás viendo,5eís factores motivado resLas respuestas a las dos preguntas —qué le importa a una persona

y si ello es visible o invisible— nos conducen a las seis áre-J ji estructura Taiea^Persojia-Proceso es útil en otras

situaciones. Si estás peleando con la solucirtn cié? un problema, puede avadarte a determinar qué aspecto del mismo necesitas realmente resolver. El continuo retraso de un compañero en su vuelta del almuerzo, por ejemplo, puede deberse ¡i que tenga ci-tas Tnídíras que entran en conflicto con rse horario (Tarea), que sencillamente es indiferente a los problemas que prodiiee su taidjtní’.a (Persona), o qne tiene escasas habilidades de gestjrtn del ticmpn (Proceso). Cada una He estas tres eau- sas rürtaría un enfoque distinto a un intento de resolver el problema.

77

as posibles de motivación que se muestran en la Figura 4.L Puede que, al leer de arriba abajo la lista, hayas empezado a pensar en una o dos miI; importantes para ti. IJI mayoría de la gente es motivada con más fuerzas por dos de esos factores, y definimos los más importantes para cada uro como nnestras pasiones.

InvisibleMato mejof por mi

VisibleVíala por lodos

Tarea — CertezatTeníjü la respuesta

Resultados¿Quí «KíSWuCfídaS pmfltrM l.i Sr^j?

Persona —► Poder Asistencia

¿ejerzo inflúcrma ocofitnoí sobre leda?

¿ÜuICíí «ayudado o apoyado?

Proceso—► forma¿Cúmc eupcflmcrUíi el pnwesí??

Estructura¿como í* c*lgc a tida uno que atMe?

Poh qué actúa la cenite

Figura 4.1. Seíí combinaciones posibles de la decisión Torea/Persona/ Proceso con la decisión Invisible/Visible.tos pasiones de uno persono son los factores motivadores que la dirigen con más fuerzo\Las pasiones son lo que nos lleva a actuar: definen nuestras

necesidades moti vacio nales. Comprender nuestras pro-

I Bonnstrttfir, Hill JL: ff I KnttP Then What 1 Knm•> ífibte. Fnrhrs Publishing, 19ÍKÍ,

7B

pías pasiones y aprender a reconocer las de los demás nos ayudará

a comunicamos con mayor efectividad, a mejorar nuestras

relaciones y a reducir el malestar que sentimos en el trabajo.Supera LOS LUNES

Conectar preguntas a la motivaciónReconocer nuestra propias pasiones es fácil. Para reconocer las de

otro, solo debemos responder a dos preguntas (cuando contestes,

considera las razones de esa persona para actuar).1 > ¿La razón se basa en tareas, personas o procesos?

2. ¿La razón se basa en algo invisible (visto principalmente por

esa persona) o visible (visto por cualquiera)?

Si respondes a esas dos preguntas, puedes determinar el factor

moüvBcional más probable a partir de la Figura 4. J.Responder a las dos preguntasF]I descubrimiento de estas dos respuestas puede resultar un reto,

porque exigen que tú hagas las preguntas que revelen las

razonen para la acción de otra persona. Si lo 1laces en una si-

tuación cargada emoci finalmente, la otra persona podría sentirse

atacada o puesta “en aprietos1* por tu interrogatorio sobre el

“porqué '. Puede que no obtengas ía respuesta que necesitas. O

aún peor, podrías dañar vuestra relación.

En lugar ele preguntar '"porqués" en situaciones difíciles o

cargadas, existen dos estrategias con mayor probabilidad de

ofrecerte una perspectiva correcta. La primera es una simple

cuestión de observación a través del tiempo. En lugar de hacer

preguntas en el acto, espera y aguarda a que aparezca la res-

puesta a tu pregunta. Escuchando atentamente lo que dice la

gente, cómo explica o defiende su posición y cuáles son sus

preguntas, a menudo podrás obtener pistas sólidas sobre las

auténticas respuestas a tus preguntas.

Otra opción consiste en evitar por completo el tema pro-

blemático y atablar una conversación penosa!. I^as pasiones

motivación al es no cambian cuando la gente sale de la oficina, así

que seguirán mostrándose fuera de! trabajo. Preguntas con-

versacionales básicas, no excesivamente personales, pueden

ofrecemos poderosos indicadores sobre la motivación de otra

7«?

persona; por ejemplo:

* Preferencias sobre las vacaciones (“¿Por qué quieres ir allí?”).* Motivos de aficiones (‘ ¿Por qué disfrutas haciendo eso?”),

* Pensamientos sobre reformas domésticas proyectadas ("¿Por

qué has decidido hacer ese cambio?I),

Al responder a cualquiera de esas preguntas durante una

conversación informal, puede proporcionamos nn tesoro de

información sobre sus motivaciones.

ios sets factores en detallePOK QUÉ ACTÚA LA GENTE

Cuidado! Al explorar los seis factores4 existe una tentación natural

a leer las secciones aplicables para ti y a pasar por alto el resto.

Pero no podrás usar el modelo motivacional si solo entiendes una

parte de él, y los factores más importantes sobre los que debes

aprender son precisamente los más alejados de ti. En vez de leer

por encuna, plantéate como un reto la lectura atenta sobre cada

motiv ador e intenta pensar en algún conocido que encaje en cada

categoría.Tarea + Visible = Resultados¿Conoces a alguien que odie malgastar tiempo o dinero?

I Jhiri. Las rfofiíiiriorKis de los seis fíirtnres han sido aririptariEis de fistaobra.

Por el contrario, una persona apasionada por los resultados

puede recalcar en exceso el valor de los cálculos y subestimar

la importancia de aquello que no es mensurable. Beneficios in-

tangibles como la moral de los miembros del grupo, la satisfac-

ción del cliente o la "presentación" al usuario pueden ser con-

siderados irrelevantes por no poder medirse.

Un resultado es lo que vemos cuando se completa una ta-

risa, así que decimos que los resultados son el aspecto “visible'’ de

las tareas. Como faetor motivación al, “res ultados” corresponde al

enfoque práctico en asegurarse de que tiempo, dinero y esfiierzo

sean gastados de forma inteligente.SLTPEBA LOS LUNES

A la gente apasionada por los resultados —aquella para la cual

los resultados son un motivador poderoso— no le gusta derrochar

nada. Toman decisiones pensando de forma práctica en costes y

beneficios, en “exprimir el céntimo", I^as compras se justifican en

función de la necesidad del producto y del valor obtenido por su

precio, Son perdonas muy cuidadosas también con otros recursos.

Para ellas, el tiempo y el esfiierzo son tan valiosos como el dinero,

y deben ser “gastados" sabiamente. Reuniones y discusiones

deben tener un propósito y avanzar. Tareas y proyectos deben

tener una meta útil y clara, definida antes de acometerlos,

En el trabajo, los individuos apasionados por los resultados se

asegurarán de que dinero y tiempo sean invertidos con prudencia;

y de que, antes de tomar una decisión, se comprendan sus riesgos

y beneficios. Hallarán medios para evaluar los progresos y para

identificar desviaciones o excesos de gastos lo antes posible a fin

de mantener al grupo en el buen camino.

Los equipos que carecen de la influencia de un apasionado por los resultados pueden correr el riesgo de malgastar esfuerzos y fondos, o de "embrollarse“ en proyectos sin objetivos claromentesodefinidos.Los equipos muy sesgados en dirección al apasionamiento por los resultados pueden tomar decisiones con efectos negativos intangibles pero reales.

Fuera del trabajo, la persona apasionada por los resultados

seguirá entendiendo y expresando las cosas en términos de costes

y beneficios. Las vacaciones se eligen por el valor obtenido a

cambio riel dinero gastado, y se disfrutan en un momento riel año

en que los precios no son excesivamente altos. Las aficiones son

seleccionadas por la oportunidad que ofrecen piara producir

resultados o reportar beneficios, Una elección popular suele ser la

inversión autogestiónada. Las mejoras o reformas domésticas

serán elegidas para minimizar costes, ma- ximizar la utilidad,

aumentar el valor de reventa o para satisfacer algún otro propósito

práctico, como subsanar un desagüe deficiente.POK QUÉ ACTÚA LA GENTE

La persona apasionada por los resultados sentirá estrés cuando

los resultarlos concretos y el beneficio sobre sus inversiones sean

imposibles de cuantificar o sean tratados como irrelevantes. Las

decisiones tomadas a partir de pareceres, intuiciones o

experiencias subjetivas harán que estas personas se sientan

insatisfechas, y probablemente desconfiarán de quienes deciden

así! Este tipo de persona acabará por perder el interés en tales

situaciones y empezará a sentirse impotente e ineficaz. En este

punto, es probable que esa persona apasionada por los resultados

“pruebe" a invertir su tiempo y su energía en situaciones que

considere más productivas.

aiLa mejor opción para comunicar con una persona apasionada

por los resultados consiste en concentrarse en el valor y el

beneficio. La clave está en destacar el efecto práctico y me- dible

de una propuesta. Por ejemplo, un equipamiento nuevo se compra

para mejorar la capacidad o para reducir los costes alargo plazo;

las nuevas estrategias son adoptadas para producir más resultados

por menos esfuerzo. Cuanto más claro sea el cuadro de sabias

inversiones de recursos, más probable es que un apasionado por

los resultados lo apoye.Supera LOS LUNES

Es probable que declaraciones como estas sean bien recibidas:■ Si hacemos esto, el resultado está claro.* El beneficio de esta inversión será como mínimo de...

* La inversión inmediata está justificada par el beneficio a largo

plazo.* Será un tiempo bien empleado.

* Este enfoque produce más beneficios por tiempo y dinero que

cualquier otro que podamos abordar.

Por el contrario, es probable que declaraciones como las

siguientes hagan disminuir el interés y la satisfacción:* No hace falta cuantiíiear el beneficio de esto,* Presiento que es lo adecuado, a pesar del coste.

* No es posible ponerle precio a un beneficio tan intangible.* El progreso no puede ser medido.

Cuando internetúes con una persona apasionada por los re-

sultados, lo mejor es pensar, hablar v actuar en términos de resul-

tados prácticos y tangibles.Tarea + Invisible = Certeza¿Conoces a alguien que estudie o lea libros incomprensibles solo

por diversión?

Mientras que un resultado es Jo que vemos al terminar una

tarea, la “certeza” es lo que pensamos sobre ella, ¿Lo hemos

hecho correctamente? Solo la persona que lo hace puede saberlo

con seguridad! La certeza es el componente invisible, entre

bastidores, de toda tarea. Como factor motí vacio nal, “certera" es

el interés por hacer bien las cosas adecuadas.

83

Las personas apasionadas por la certeza buscan aprender tanto

como pueden.*, sobre cualquier cosa! Desean saber todo lo que

puedan antes de tomar una decisión, y creen qtie su recompensa

es el conocimiento. Cualquier tipo de aprendizaje es considerado

valioso. Como responsables de la toma de decisiones, los

apasionados por la certeza se concentran en hallar Ja "respuesta

correcta*. Una decisión “incorrecta" podría ser un gran tropezón,

mientras qntf el descubrimiento de una "nueva” certeza será un

logro de la mayor importancia. Como resultado, la persona

apasionada por la certeza reunirá tanta información como le sea

posible, aun cuando no parezca estar relacionada con el proyecto

entre manos. La falta de información equivale a la falta de

capacidad para tomar una decisión. Ve reuniones y debates como

vías para la exploración y el descubrimiento. Las tareas y

proyectos deben ser investigados a fondo y estar basados en

datos, hechos y precedentes.

En el trabajo, el apasionado por la certeza se asegurará de que

se trabaje sobre los problemas adecuados, y de que las soluciones

sean correctas y respaldadas por Ja investigación y los

precedentes. Es una persona consciente de que todos necesitamos

desarrollar conocimientos nuevos y animará a Jos colegas a

mantener activo su aprendizaje y afiladas las habilidades, Debido a

ello, esta persona mantendrá la competitividad de un equipo a

largo plazo.POK QUÉ ACTÚA LA GENTE

Ins equipos que no tienen la influencio de un apasionado por la certeza pueden carecer de disciplina en cuonío a la investigación y at desarrollo dé capacidades individuales.

Por otra parte, la persona apasionada por la certe/,a puede

sobrevalorar la necesidad de los datos y la investigación, Las

decisiones rápidas, aun aquellas que resultan seguras, pueden ser

ignoradas con el fin de tomarse más tiempo para bailar la

respuesta correcta. La finalización puntual de lutos importan - tes

84

puede ser sacrificada por la necesidad de datos. Esta persona

puede ser percibida como obsesiva, miope, o incluso atolondrada

cuando la búsqueda de más conocimiento le conduce a explorar

temas aparentemente inconexos. Si sucede esto, la persona puede

perder su influencia sobre el equipo.SUPERA LOS LUNES

¡.os grupas fuertemente sesgados hacia la pasión por la certeza pueden gastar un tiempo excesivo en tos foses rfe exploración y recogida de datos de sus trabajos, y no llegara conclusiones prácticas con la rapidez necesaria.

Fuera de] trabajo, la persona apasionada por la certeza hará

elecciones basadas en “los hechosSus vacaciones ideales

empezarán con la bien estudiada elección de un liotoí cercano a

actividades que permitan “aprender algo nuevo”. Las aficiones

también son educativas y reflejan su deseo de aprender. Si su

hobby es, por ejemplo, el coleccionismo, el apasionado por la

certeza será capaz de describir los datos e historia de cada una de

sus piezas. Las mejoras domésticas se inician con un cuidadoso

estudio de “la mejor opción". Consulta fuentes expertas mirando

materiales, marcas y proveedores del servicio, y la investigación

debe quedar terminada antes de dar el primer martillazo,

J a. persona apasionada por la rerte/a experimentará estrés sí

descubre que la “respuesta adecuada” es innecesaria o imposible.

Las decisiones basadas en la oportunidad, la intuición o las

apariencias más que en la información factual le provocarán

insatisfacción y pueden ser causa de desconfianza hacía quien

toma la decisión. En los casos en que la certeza sea inalcanzable,

experimentará una incomodidad extrema. Si estas situaciones se

prolongan en el tiempo, la persona apasionada por la certeza

empezará a sentir falta de interés o de motivación, y empezará a

concentrar su atención en cualquier otra cosa sobre la que pueda

volcar su curiosidad.

85

Para comunicarnos con un apasionado por la certeza, debemos

estructurar la conversación en tomo a los hechos actuales y a la

oportunidad de aprender más. Los provectos nuevos, por ejemplo,

deberán [jasarse en una necesidad claramente definida y en la

posibilidad de aprender de los resultados. El nuevo equipamiento

deberá comprarse solo si las fuentes espertas lo consideran de

primera clase o porque aumenta la capacidad de la empresa para

recopilar información a lo largo del tiempo.

Es probable que declaraciones como las siguientes sean bien

recibidas:

• En la bibliografía del tema existe un claro precedente para esto,• Existe una base factual para esta decisión,

• I-Ie ni os reunido información sobre esto a lo Largo del tiempo y

hemos conchudo que...• Esto nos permitirá aprender ensas nuevas• Debe mejorarse la educación individual o grupa!.

Por el contrario, estas declaraciones pueden disminuir su

interés y su satisfacción:• No tenemos tiempo para investigar antes de decidir.

• No hay respuesta válida, así que lo que hagamos estará bien.POK QUÉ ACTÚA LA GENTE

• Ser el primero es mejor que tener razón.• La educación es poco práctica.

Cuando interactúes con una persona apasionada por la certeza.

la mejor apuesta es pensar, hablar y actuar desde el punto de vista

de la información y la evidencia.

Persona + Visible = Asistencia ¿Conoces a alguien siempre deseoso

de ayudar a todo el mundo?

La asistencia es el grado hasta el cual la gente es ayudada o

perjudicada por cualquier situación, Es el componente visible de la

"pensona” porque es sentida por todos los que están implicados en

una situación, Como tactor motivacional, la “asistencia” representa

el enfoque en el impacto humano de decisiones, programas y

acciones, para asegurarse de que producen un efecto beneficioso

en los demás.SLTPEBA LOS LUNES

86

La gente apasionada por la asistencia es intensamente

consciente de las necesidades de los otros, y desea ayudarlos en

sus problemas, Sienten que la forma en que tratamos a los menos

afortunados que nosotros nos define. La tutoría, el desarrollo de

nuevas direcciones o el servicio voluntario en una organización sin

ánimo de lucro, por ejemplo, son todos ellos proyectos con un

fuerte componente de asistencia. El contexto o las acciones

pueden variar, pero el objetivo subyacente es siempre el mismo.

Reuniones y debates, por tanto, deben proveer las necesidades de

todos los implicados, incluidos los ausentes. De forma similar, un

proyecto o tarea debería producir a ' los otros” al menos tanto

beneficio como a "nosotros".

En el trabajo, la persona apasionada por la asistencia se ase-

gurará de que las decisiones y provectos sean útiles y no lesivos

para la gente; ello la convertirá, en cierto modo, en la conciencia

del grupo. El valor de esta persona para el equipo procede de su

capacidad para mantener el nivel humano de las cosas y para

asegurarse de qne el mundo sea un lugar mejor como resultado del

trabajo del gojpo. Nunca elude las cuestiones éticas relativas al

impacto sobre grandes masas de población,

ios grupos que carecen de la influencia de un apasionado por la asistencia corren el riesgo de caer en la insensibilidad yet desinterés hacia las implicaciones humanas de sus decisiones.

?or otra parte, la persona apasionada por la asistencia puede

colocar inapropiadamente las necesidades de otros por de

lante de las necesidades individuales o del equipo. Puede re-

sistirse a acometer acciones necesarias si tienen un impacto

humano negativo. Despedir a un empleado perjudicial, por

ejemplo, puede ser algo claramente necesario, pero será evitado

debido a la conmoción percibida sobre la familia del empleado,

Esto puede conducir a ia pérdida de compromisos, e! exceso de

gastos u otros problemas con el equipo de trabajo. Como resultado,

la persona apasionada por la asistencia puede ser vista como

demasiado blanda, “ñoña” o “alma cándida”, y perder la influencia

dentro del grupo.

ios grupos fuertemente sesgados hacia la pasión por ta asistencia pueden sacrificar las necesidades de lo empresa en defensa de tos más amplias necesidadesde “la gente'

En su vida personal, las elecciones de la persona apasionada

por la asistencia están orientadas también a ayudar a los demás.

Las vacaciones se emplean en atender a los menos afortunados, o

bien apoyando los deseos de otros miembros de la familia o grupo

(“Hemos venido aquí porque mi hijo quería verlo"). Es casi seguro

que sus aficiones incluirán algún tipo de actividad voluntaria o

partid pación comunitaria. Y las mejoras en la casa serán

emprendidas en beneficio de otros que viven en ella o para la

comodidad y conveniencia de visitantes e invitados.B?POK QUÉ ACTÚA LA GENTE

Las decisiones que causan dificultades a los demás provocarán

estrés en la persona apasionada por la asistencia, especialmente si

esas dificultades no son igualmente sentidas por quienes toman las

decisiones! La insensibilidad bacia los demás es un gran motivo de

tensión. Estas pensonas rehuirán emprender cualquier acción que

impida a otras alcanzar sus objetivos, Si se ve inmersa en esta

situación, la persona apasionada por la asistencia sentirá que lo

hace “contra su conciencia”* En tal caso, es probable que

desconecte y busque otras oportunidades para ser útil.

Lo mejor para relacionarnos con estas personas es concen-

trarnos en comprender y dar apoyo a quienes están en dificultades.

Debemos exponer nuestras propuestas en términos de sus

beneficios para un círculo amplio. Debemos eludir cautelosamente

el autosacríficío, pero al mismo tiempo tenemos que evitar

cualquier insinuación de insensibilidad hacia las necesidades de los

otros. Cuanto mejor pintemos e! cuadro de la ayuda proporcionada

a los demás, más probable será que la persona apasionada por la

asistencia apoye nuestras ideas.SLTPEBA LOS LUNES

Es probable que declaraciones como estas sean bien recibidas;

* Nuestra responsabilidad es corresponder de alguna manera.* Fisto ayudará a los demás a lograr sus objetivos.

* Lo más importante es que nuestro trabajo produzca beneficios

a la gente.

* Esto reducirá el conflicto, el dolor, las dificultades o el sufri

miento,* Han sido satisfechas las necesidades de todos.

Por el contrario, declaraciones como las siguientes pueden

disminuir el interés y la satisfacción:* Sus problemas son Suyos, no nuestros,

* Tenemos que mirar primero por nosotros mismos (" Barrer para

casa!"').

* Primero vamos a triunfar y luego nos preocuparemos por los

demás.

* Si puedes hacer que lo compren, ¿a quién le importa si lo

necesitan?ss

Cuando interactúes con una persona apasionada por la

asistencia, Jo mejor es pensar, hablar y actuar en función de los

efectos sobre otras personas.Persona + Invisible - Poder¿Conoces a alguien que 110 puede soportar la idea de que otra

persona está al mando?

El poder describe a quien tiene la mayor influencia en un grupo.

Tener poder significa sentarse en el asiento del conductor, al

margen de rangos o títulos formales, y controlar lo que sucede, Es

el aspecto invisible de la "persona" porque tiene lugar entre

bastidores. Como factor motivación al, “poder" es el deseo de estar

al mando.

La gente apasionada por el poder permanece concentrada

sobre la cuestión de quién conduce, y en asegurarse de que la

respuesta sea siempre " Yo!". Tiene la imperiosa sensación de que

permitir que otro dirija su vida significa abdicar de su activo más

importante: la individualidad. Este poderoso sentido de

independencia puede conducir también al deseo de detentar poder

o autoridad sobre oíros\ Reuniones y debates son vistos como

terrenos para explorar y afirmar el poder individual, Las tareas y

proyectos se abordan para mejorar la posición, demostrar

influencia o actuar de algún otro modo sobre el entorno para

acumular más poder o autoridad.POK QUÉ ACTÚA LA GENTE

En el trabajo, la persona apasionada por el poder es un

pensador individual y un constructor de imperios, Pone el acento

sobre los proyectos que reportarán el mayor reconocimiento, con el

fin de crear responsabilidad y visibilidad, Sus puntos fuertes son e!

trabajo en red y la creación de alianzas, especialmente con

aquellos que están por encima en la “cadena alimentaria”, Como

miembro de un equipo, esta personaB ■?

r' lín lu investigación originaJ, quienes exhibían e.itos iaí.'türes

iiiativacio- naJeí estab¡m ctm frecuencia estrechamente lígíidns a

gítuaríoríes y ambiciones pditlcas, P™. desdi5 entonres, la defmicirin

se h;i ampliado. TI contexto iio tiene por qué ser político, siempre que

La meta sea la autoridad, posiblemente sohre ios demás pero,

definitivamente, sobre imn mismo. Vrinse Spnun- grr, Eduard: Formas

de vida, Revista de Occidente, Madrid, 1935, urgirá al grupo a sacar el máximo partido tanto de ja autoridad formal romo de las reí aniones informales, ayudando al éxito de! mismo. A menudo es una persona experta en influir o convencer a otros para llevarlos a su programa, y puede ser un valioso “portavoz," como identificador de! grupo,Supera LOS LUNES

¿05 grupos que carecen de una influencia apasionada por el poder

pueden correr el riesgo de "darse por vencidos demasiado pronto" cuando se trata de influir o convencer; o de superar la percepción (o la realidad) de una autoridad insuficiente.

Por otra parte, la persona apasionada por el poder puede

resistirse a unirse a un grupo si tiene poca influencia en su di-

rección. La necesidad de conducir la agenda puede ir en contra

de !as necesidades del grupo. Cuando a!guieu apasionado por el

poder siente que no controla la dirección que están tomando las

cosas, puede luchar por adquirir algún control sobre la situación,

Como resultado, puede ser percibido por el grupo como demasiado

ambicioso, hambriento de poder, o como un "fanático del control"',

y perder su influencia dentro del equipo.

¿os grupos fuertemente sesgados hada io posión por el control pueden sufrir conflictos cuondo sus miembros luchan porei poder. Tales grupos podrían también abusar de su autoridad.

7, ejos del trabajo, sus elecciones reflejan la necesidad de

dirigir el programa. Las vacaciones se eligen porque “vo quiero ir

allí" o tal vez por la posibilidad de crear redes con gente

importante Las aficiones también se orientan hacia la creación de

alianzas; si el golf sale en la foto, es debido a las manipuladoras e

influyentes conversaciones que se producen entre hoyos. Y las

mejoras domésticas también conectan con el estatus y el poder; si

la casa es usada para agasajar, entonces estará diseñada para

impresionar de algún modo que comunique una elevada categoría.

Para entender el poder como factor motívacional, debemos

comprender que la cuestión de quién ocupa el asiento del

conductor es distinta a la cuestión de adánde va el coche. No

importa si la persona apasionada por el poder está de acuerdo con

la dirección que están tomando las cosas: si no está implicada en

el establecimiento de esa dirección, el resultado será estrés v

falta de motivación. Cualquier sit nación qne no permita a esta

persona actuar bajo su propia dirección puede provocar

insatisfacción y des vinculación. Y si la persona cree que algún otro

está intentando hacerse con el control, lanzará un "contraataque”.

La persona apasionada por el poder que sea incapaz de obtener el

control que persigue, probablemente se sentirá “fracasada**, y

buscará otras sendas con más posibilidades de control.POK QUÉ ACTÚA LA GENTE

Para conectar con una persona apasionada por el poder,

deberemos ceder tanto control como nos sea posible, dándole la

ocasión de expresar su opinión antes de tomar decisiones.

Después, las conversaciones deberán resaltar la influencia de esa

persona. Debemos poner especial cuidado para no provocar una

contienda de voluntades y para no crear la percepción de qne su

poder está siendo usurpado por otro. Cuanto mayor sea la

sensación de control de esa persona sobre la situación, más

dispuesta estará a participar en el tema y menos se preocupará

por luchar contra la estructura de poder subyacente.Es probable que este tipo de declaraciones sean bien reci-

bidas: * Gracias a tu influencia se lian hecho los cambios.* Nada de lo que estamos sugiriendo elimina tu autoridad.* Eres tú quien debe decidir cómo seguimos.

Hi* Esto te permitirá ser visto e mteractuar con otros lideres.

* El éxito creará ana oportunidad para promover tu posición.Supera LOS LUNES

Por el contrario, es probable que declaraciones como estas

reduzcan el interés y la satisfacción:* No estás al mando aquí.

* I,as necesidades del individuo son menos importantes que las

del grupo,

* Es mejor ¿tejar esas decisiones a alguien que esté más arriba

* No hay nada que puedas hacer sobre eso; simplemente, así son

las cosas.

Cuando interactúes con una persona apasionada por el poder,

tu mejor opción es pensar, hablar y actuar de forma que refuerces

el papel de esa persona como una influencia importante.

Proceso + Visible - Estructura¿Conoces a alguien intensamente concentrado en distinguir “el

bien del mal”?

“Estructura ’ describe la normativa que gobierna cualquier

situación, Es el entramado seguido por la gente para finalizar

tareas. Decimos que es e! aspecto “visible” del proceso porque las

reglas y directrices se aplican a todo el mundo. Conjo Factor

motivacio nal, “estructura” es un deseo de seguir principios y

reglas en tocia actividad.

Los individuos apasionados por la estructura tienen una visión

clara sobre “cómo deberían ser las cosas", y siguen escru-

pulosamente esa visión. Usan un con junto de principios como guía

para todas sus acciones, Es esta filosofía personal la que decide

entre lo bueno y lo malo, y la que genera todas sus decisiones. Los

apasionados por la estructura usarán las palabras

93

“correcta e “incorrecta” para describir la correspondencia entre

una nueva idea y su filosofía personal.

La gente apasionada por la estructura cree que hay una “forma

correcta" de hacer las cosas, y se esfuerza por definir esa “forma

correcta"* Puede definirla en términos de las reglas actuales (“Así

es como quiere la empresa que lo hagamos”), de historia persona]

("Así es como me enseñaron ¿1 hacerlo"), o por ntros medios*

Independientemente de ello, esperarán seguir esa definición, y que

la sigan los demás, t>as reuniones y debates son vistos como

oportunidades para reforzar reglas o procedimientos. Tareas y

proyectos se emprenden sobre Ja base de lo hien que encajan en

estructuras vohjetivos más ampios, Sin importar de qué se trate, la

persona apasionada por la estructura tendrá buen cuidado de

seguir las reglas y “hacer las cosas bien".POK QUÉ ACTÚA LA GENTE

En el trabajo, el apasionado por la estructura hará frecuentes

referencias a directrices, reglamentos y reglas. Como miembro de

un equipo, recordará a menudo al grupo tanto las reglas como las

consideraciones filosóficas. Esta persona puede ser la única que, al

principio de una nueva actividad de grupo, impulse en el mismo la

creación de un grupo de principios que rijan sus actividades. Esta

influencia puede ser muy positiva, ya que la persona apasionada

por la estructura puede ayudar al equipo a mantener el rumbo,

tanto en términos de misión i] objetivos como en io referente a los

controles reguladores aplicables.

Los grupos que carecen de lo influencia de alguien apasionado por la estructuro corren el riesgo de atajarse con el tiempo de su propósito principal y de no cumplir con la5 regulaciones y directrices.

Por otra parte, la persona apasionada por la estructura puede

sobrevalorar las reglas y reglamentos en perjuicio de los resultados

del equipo o de su dinámica de relaciones. Las ere- encías

estrechamente abrazadas sobre cómo '“deberían hacerse” las

cosas pueden ser presentadas corno si fuesen Ja última palabra,

94

incluso cuando son contrarias a las opiniones fíe los compañeros. El

individuo puede llegar a ser visto como un rigorista o como

demasiado dogmático en sus opiniones. En consecuencia, puede

perder influencia dentro del grupo.Supera LOS LUNES

Los grupos fuertemente sesgados hoeio ta pasión por la estructuro se arriesgan al conflicto frecuente en cuanto a "cómo deben" hacerse las rasas El exceso de atención al procedimiento y las normas puede reducir el rendimiento del grupo.

Fuera del trabajo, la persona apasionada por la estructura hace

elecciones que refle jan su filosofía personal y su deseo de

ajustarse a una estructura, f^as vacaciones son coherentes con

ambos; las vacaciones familiares se hacen al mismo sitío y en las

mismas fechas cada año. Las aficiones también están conectadas

en cierto modo a su filosofía, ya que es la que dicta cómo debe

emplearse el tiempo. Un apasionado por la estructura cuyo iema

sea “la familia es lo primero”, por ejemplo, puede usar el tiempo en

familia como vacación y como afición a la vez. Las mejoras

domésticas son acometidas sistemáticamente de acuerdo con las

normas y reglamentos de construcción.

La persona apasionada por la estructura puede pasar apuros en

situaciones en que no se apliquen normas y directrices. Los

problemas nuevos o cambiantes, o Jas actividades que no encajan

con su visión del “modo correcto” de hacer las cosas le crearán

insatisfacción o tensión. Cuanto más se le requiera para actuar de

esa manera, más estrés experimentará. En tales circunstancias,

esta persona perderá la motivación y concentrará su atención en

alguna otra cosa,

La mejor forma de comunicar con una persona apasionada por

la estructura consiste en destacar las reglas y Jos sistemas de

creencias mantenidos por esa persona. La palabra clave es

coherencia. Las ideas más nuevas deben ser expresadas en fun-

ción de cómo encajen con las previas, y debe hacerse énfasis en La

integración de las ideas nuevas dentro de las estructuras

existentes. Resulta útil el tratamiento de aquello que no ha

cambiado, como puedan ser los principios y la filosofía. SI el in-

dividuo apasionado por la estructura puede enmarcar una nueva

idea o petición en relación con nn telón de fondo existente

V bien conocido, será menos probable que presente objeciones y

más fácil que participe.

Es probable que declaraciones como estas sean bien recibidas:

* Esto nos llevará un paso más cerca de lo que siempre hemos

buscado,

* Esto se integrará limpiamente con los procedimientos que ya

tenemos,

* No es un cambio en la filosofía o los principios rectores, sino

simples ajustes en la imple mentación para unificarlos.

* Esto no causará ninguna perturbación,

* Seguiremos cumpliendo con todos los requerimientos internos y

externos.POK QUÉ ACTÚA LA GENTE

Por el contrario, es prohable íjue declaraciones como las

siguientes reduzcan el interés y la satisfacción:

* Ha habido un cambio ííe filosofía y debemos responder al

mismo.* No importan las reglas, importan los resultados,

* Primero lo pondremos en marcha y luego ya resolveremos los

problemas.

* Independientemente de lo que creas, debes subir a bordo.

Cuando inteíactúes con 1111 a persona apasionada por la es-

tructura, lr> mejor es pensar, hablar y actuar de forma que de-

muestres conexión con sus creencias sobre cómo “deben ser" las

cosas.Supera LOS LUNES

Proceso +- Invisible = Forma¿Conoces a alguien cuyo entorno físico debe ser “justo asf?

La forma define cómo nos afecta nuestra experiencia. Es la

parte invisible del 'proceso” porque describe la influencia individual

y exclusiva que una situación produce sobre nosotros. Como factor

motivacional, “fomia" desenlie el enfoque sobre esa influencia

única y la necesidad de asegurar que sea positiva.

La persona apasionada por la forma presta atención a sus

experiencias personales e intenta hacer que sean lo más positivas

posible. Factores como la armonía del grupo, la elegancia de los

procesos, el color de la pared y la disposición de los muebles

contribuyen a la experiencia individual, y por ello son importantes

para el apasionado por la forma. Las reuniones y debates son

evaluados en función de lo placentera o gratifican' te que sea la

experiencia. Tareas y proyectos son vistos en términos de la

elegancia de su diseño y de si mejoran o no el entorno o el flujo del

proceso.

En el trabajo, el apasionado por la forma puede parecer una

anomalía6. Su forma de pensar en los procedimientos puede

parecer más intuitiva y subjetiva que la de la mayoría, al concentrare

cu cosas como el equilibrio en ¡a distribución del trabajo o la

armonía del grupo. Aunque estas ideas y argumentos puedan

parecer vagos al principio, a menudo conducen a conclusiones muy

específicas. Como miembro de un equipo, esta persona es bastante

diestra en la identificación precoz de problemas en la salud del

grupo y en la evaluación de la aceptación■?é>

1 El apasionado por la Forma rs el tipo me ríos mmiín rn EE.UU.;

Honns- tetter, Bill- If I Rnew Then l Knotv Notií. Fofbes Publishing, ]üí>9,

general de las iniciativas o decisiones del equipo. Al mismo tiempo,

97

su concentración en la elegancia fiel proceso puede ayudar ai

grupo a trabajar ríe forma más ¡efectiva y equilibrada,

tos grupos que carecen de una influencia apasionada por la forma

correr? el riesgo de funcionar de manera torpe y de que sus decisiones no sean aceptadas poria audiencia externa.

Por otra parte, la persona apasionada por la forma puede tener

tendencia al conflicto con los compañeros debido a la di* ferencia

en sus incentivos. Como regla general, un negocio es un juego

orientado a resultados; las conversaciones subjetivas sobre

"intuiciones” no son bien recibidas. Además, si esta persona está

experimentando falta de armonía, le podría resultar difícil describir

la experiencia. Es probable que declaraciones como ‘'Aliora mismo

este grupo es feo" o “Fste proceso está demasiado desequilibrado”

provoquen incomprensión. 1*1 persona apasionada por la forma

puede empezar a ser vista como frívola o poco profesional, y en

consecuencia podría perder influencia dentro del grupo y empezar

a aislarse y a desconectarPOK QUÉ ACTÚA LA GENTE

tos grupos fuertemente sesgados hacia la pasión por la forma pueden perder demasiado tiempo en la creación de experiencias compartidas, concentrándose solo en aquello no mensurableo predecible. Por dio podrían tener

dificultades para ofrecer resultados prácticos.Fuera del trabajo, el buen ojo para la elegancia y la armonía de

la persona apasionada por la forma resulta evidente. Las

vacaciones se describen según “la experiencia de estar allí”. Las

aficiones se basan en el diseño y la expresión; desde el dibujo a la

jardinería, cualquier cosa que proporcione una oportunidad para

crear algo y luego experimentarlo es una posibilidad. Las mejoras

domésticas también son elegidas para enriquecer el sentido de

98

estancia, cambiando el color, la disposición, la decoración, etc. La

función nunca debe reemplazara la formalSupera los lunes

Si la persona apasionada por la fonna siente que una situación

es indeseable o “fea”, experimentará estrés y sentirá la necesidad

de cambiar algo. Ya sea una monótona estancia gris o un grupo

con conflictos ocultos y tendencias peligrosas, sí el apasionado por

la forma lo vive como desagradable, deseará cambiar la situación o

huir de ella. Si 110 le resulta posible, perderá interés y se

desconectará de la situación, dirigiendo su atención y su energía a

alguna otra cosa.

El mejor medio para relacionarse con esta persona consiste en

tratar su experiencia personal Como un tema válido por derecho

propio, y procurar entenderla por completo. La comprensión

intuitiva de estas personas necesita ser expresada. “¿Cómo

experimentas esta situación?” puede ser una pregunta muy

poderosa. 1 Jebes tener cuidado para evitar la insinuación de que

la función debería dominar automáticamente sobre la forma.

Cuanto más sienta que la forma y la experiencia son partes

importantes de lo que se toma en consideración, más probable

será que esta persona se implique en el tema entre manos.

Es probable que declaraciones como estas sean bien recibidas:* Es una solución elegante.* La armonía y el equilibrio son factores importantes.

* Es difícil describir con palabras la experiencia que debemos

plantearnos.

* No lo haremos hasta que sintamos que la solución es completa

y perfecta.

* Es importante considerar la percepción de cada

uno sobre la situación.

Por el contrario, es probable que las siguientes declaraciones

reduzcan su interés y su satisfacción:• Siempre que funcione, su aspecto no nos

preocupa.

• Tratamos con hechos y datos, no con sentimientos o ideas

99

vagas.• La intuición carece de significado,

• No importa si nos llevamos bien; solo importa que

terminemos.

Cuando interactúes con una persona apasionada por la forma,

la mejor estrategia consiste en buscar medios para integrar su

experiencia subjetiva con la nuestra y con la realidad objetiva,

be la teoría a la prácticaPOK QUÉ ACTÚA LA GENTE

Ya sabes lo suficiente sobre el modelo moti vacio nal para usar tu

nueva perspectiva en el trabajo. El próximo capítulo te ayudará a

hacerlo.

CAPÍTULO 5 ENTENDER EL

PORQUÉLa histeria de Ariel

riel saltó fuera de la vía rápida. Soiía trabajar como analista,

ayudando a los autores de software de su empresa a crear

aplicaciones útiles a través de la comprensión de las ne- eesidad*?

s de sus clientes, Era tan buena en ello que se la estaba

preparando para la dirección; su empresa deseaba aseen- derla a

un puesto en el que supervisaría múltiples proyectos en vez de

trabajar solo en uno cada vez.Entender el porqué:

Ariel recuerda: “Eso es lo último que yo deseaba. Lo que me

gustaba He mi trabajo era que podía aprender mucho sobre las

necesidades reales de los clientes y luego asegurarme de que se

producía, Al final de un proyecto podía ver que habíamos

conseguido la respuesta adecuada. Los directores 110 hacen eso;

ellos simplemente liac&n que todo avance para asegurarse de que

los objetivos so logran a tiempo. No tratan de aprender sobre

necesidades reales",

100

En el modelo motivacional, Ariel es una apasionada por la

certeza. Por suerte, ella lo sabía! En lugar de aceptar el puesto de

dirección, regresó a la universidad para estudiar matemáticas v

física. En el camino tuvo muchas dudas. Los amigos se

preguntaban por qué habría dejado un trabajo bien pagado para

volver a ser una es ti tdi ante muerta de hambre. Gomo ella

cuenta: "Simplemente, no entendían que me gusta aprender. No

podían ver por qu¿ había deseado alejarme de esa oportunidad de

crecí miento profesional".SUPERA los LUNES

Con su licenciatura terminada, Ariel consiguió trabajo en una

empresa de investigación. Hoy, investiga las causas de fallos fn

equipamientos usando datos históricos y ío utiliza para crear

procedimientos de mantenimiento preventivo más útiles. Ama su

nuevo trabajo y no tiene planes de dejarlo.

"Aquí, mi recompensa por hacer las cosas bien es que me den

más cosas para hacerlas bien'’.

Motivación en acciónConflicto motivacional

Relia y Sally formaban parte dfl un equipo que trabajaba en un

provecto a seis meses. Durante los tres primeros, diversos factores

externos causaron retrasos, y el proyecto iba rezagado Ambas se

sentían comprometidas con el proyecto, pero tenían ideas distintas

sobre cómo proceder Bella afirmaba que, si proc:esaban Cu

paralelo algunas secuencias aprobadas, podían recuperar tiempo

en Ja segunda mitad del proye<*o y cumplir con la agenda original.

Sallv pensaba que era una idea horrible. Ella creía que las

aprobaciones estaban destinadas a ser hechas en secuencia

porque unas dependían de las otras. Mantenía que sería mejor

ajustar la fecha de entrega antes que tomar atajos sobre un

proceso probado, Eran incapaces de llegar aun acuerdo, y llevaron

su discusión ;mte el responsabií1 del equipo. Aun después de que

este tomara una decisión, Ja desavenencia entre SaDy y Relia

sobre el asunto parecía flotar en el aire durante las reimioues.

Cuando el conflicto es provocado por diferencias motiva-

cionales, la rarán del mismo siempre resulta evidente, De-

105

hemos aprender a reconocer la diferencia entre el objeto de un

conflicto (aquello sobre lo que la gente en efesacuerdo di«.11 estar

argumentando), y la razón para el conflicto (aquello que realmente

k> está provocando}.

Cuando un conflicto es causado por factores motivacionolest lo rozón para ei mismo es

distinto de su objeto.

Raramente disentimos solí re nuestros factores m n ti vacio-

nales de forma directa, Normalmente lo hacemos sobre algo más

tangible. Esto puede liaeerque la disputa sña imposible de resolver;

es difícil solucionar un conflicto mientras se disente sobre otro!

Y lo que es peor: en ausencia de un vocabulario común y útil

para definir ei asunto real, a veces nos creamos uno propio, Al

reconocer la existencia de algún problema más profundo, los

oponentes dirán cosas como: “ De lo que trata realmente esto es de

tu necesidad de,Por desgracia, estas declaraciones suelen ser

proferidas en tonos acusadores y suelen conducir precisamente a

más conflictos.

Debemos desarrollar la capacidad de ver más allá del objeto del

conflicto, hasta la razón real del mismo. Es el único medio para

abordarlo realmente, La capacidad para en tender, articular y

discutir las razones subyacentes del conflicto es un primer paso vital

para llegar a cualquier tipo de solución permanente.Entender el porqué:

Ln forma más básica de conflicto motivacional es una in-

compatibilidad entre factores de apasionamiento, Cualquiera de los

seis factores puede chocar con cualquiera de los otros. En el

ejemplo precedente, Bella era más apasionada por los resultados.

mientras que Sal!y era más apasionada por la estructura, El acuerdo

entre las dos sobre cómo manejar el retraso en el proyecto no era

posihle debido a que no estaban discu

IDfa

tiendo sol>re cómo manejar el retraso en el proyectó. Estaban

discutiendo sobre sus puntos de vista fundamentales sobre lo que

era más importante.Sisera los lunes

¿Podría haberse resuelto esto? Sí y no. Es sumamente im-

probable que ninguna de las dos cambiara su motivación. Por otra

parte, de haber mantenido una discusión franca sobre el origen real

de su desacuerdo, podrían haber dispuesto de mejor ocasión para

llegar a alguna conclusión práctica, De halwr intentado ver el

problema desde el punto de vista de la otra, tal vez podrían haber

Llegado a ua punto final que ambas pudieran sostener, pese e no

estar totalmente de acuerdo Y podrían haber acudido a su

responsable de grupo con nna recomendación conjunta, incluidos

pros y contras, en vez de liaeerlo con una reyerta entre dos

posiciones antagónicas. Ij> cual habría sido, como mínimo,

favorable para la perspectiva profesional de arabas mujeres.

A veces, dos personas apasionadas sobre el mismo tema

también pneden entrar en conflicto, Por ejemplo, dos individuos

apasionados por el poder pueden luchar por el control, o dos

apasionados por Ja certeza pueden pelear por 'la respuesta

correcta", Y los factores pueden interactnar también de formas más

complejas.

La idea aquí no es entrenarte como mediador, sino ayudarte a

reconocer las razones potenciales para el conflicto basado en la

motivación. Para ello, es importante mantener el punto de vista de

que no existe un factor “mejor" que otro, Este puede ser uno de

nuestros mayores retos; tratar lo que nosotros valoramos en

condiciones de “igualdad” con lo que valoran otros. Si tienes óxito

—si eres capaz de reconocer las razones para el conflicto

motivacional e intentas no valorar tus propios motiva- dores por

encima de los del otro—, serás capaz de usar la información de este

capítulo para comunicarte de forma más eficaz con los demás y

para experimentar menos sufrimiento en el trabajo.

4?

Mis colegas, mi trabajo y yo

Cuando el trabajo de Edward M 117.10 dejó de permitirle ayudar a la

gente y producir resultados, dejrt de satisfacer sus necesidades

motivado nales: resultados y asistencia {la historia, en el capítulo

anterior}. .Su nivel de satisfacción se desplomó, y él dimitió.

Aunque no pudiera describir lo que le estaba pasando* Su impacto

era real.

La capacidad para describir y hahlar de lo que nos motiva a

nosotros mismos, a nuestros colegas o a nuestra labor, puede

ayudarnos a amar nuestro trabajo. Si el trabajo satisface nuestras

motivaciones mds poderosas, sentiremos que estamos creando

valor en el mundo. Si no, sentiremos cómo crece el temor a

nuestros trabajos.

Nuestras necesidades motivationales no satisfechas en el trabajo deben serlo en alguno otra parte. Si nuestro trabajo obstáculo esos necesidades, experimentaremos insatisfacción y malestar.Entender EL PORQLífi

Conocer nuestras propias "pasiones” también nos ayuda a

reconocer nuestras diferencias con los demás. Si una persona nos

“saca de quicio" o nos molesta por razones que no podemos

articular, es muy probable que la causa subyacente sea una

incompatibilidad motivacionaJ. Si esa persona tiene un interés

escaso o nulo por un factor que nos apasiona, ello puede aumentar

signiíicativamente la tensión. Si hacemos preguntas específicas y

seguías, podemos aprender mucho sohre las fuerzas impulsoras

detrás de esa tensión. La nueva perspectiva que logremos nos

permitirá tanto pensar como responder de forma distinta,

Un grupo o equipo de personas tienen un “perfil” motiva- dona!

basado en las tendendas de los individuos que lo forman. Como el

perfil individua:, este “perfil de grupo” puede ser medido Y también

observado. Sí prestas atención a lo largo del tiempo a l;is decisiones

del grupo y a su comunicación con el exterior, puedes forjarte una

eomprensión de los factores motivado nales que lo dirigen, Y

conocer esto puede ayudarte a interactuar mejor con el grupo, v

IDfl

también a predecir sus acciones futuras.SUPERA LOS LUNES

Cómo usaría nueva perspectivaAprende, rto juzgues

Las cosas que nos motivan son las cosas que valoramos. Como

resultado, puede ser muy difícil observar a quienes son motivados

de otra forma sin llegar a conclusiones negativas sobre ellos. El

observado, si es lo suficientemente distinto del observador,

aparecerá con frecuencia eomo “equivocado”, “desorientado" o

“malo".Cuando tengamos un sentimiento inicial negativo sobre alguien, debemos aprender a tratarlo como una pista de que st; motivación puede ser distinta de lo nuestra.

Debemos tener cuidado para no juzgar desde nuestra propia

perspectiva. La cuestión no es analizar quién está "equivocado’,

sino entender más profundamente a los demás. Consideraciones

filosóficas aparte, e! juicio es perjudicial desde un punto de vísta

práctico; disminuye el nivel de satisfacción de quien lo realií-a. Si el

objetivo es aumentar la comprensión y reducir el estrés laboral, el

mejor curso de acción será aprender sin criticar.Una observación no es una conclusión

L,a motivación no se ve fácilmente. No ''saltará ante ti" a cada

persona que mires, ni se mostrará como una respuesta clara a cada

pregunta que imgas. Cuando aparezca a través de la observación o

la conversación, el primer factor que surja no será la gran

motivación única de la persona, y puede que ni siquiera sea un

tactor de apasionamiento,

El objetivo de la observación y la indagación motivadonal es

reunir información. Aunque ya hayas empezado a responder de

acuerdo con la información que tienes, sigue indagando e in-

vestigando en busca de más, Saltar a las conclusiones demasiado

pronto puede llevarte a liac^r afirmaciones y realizar acciones mal

emparrjadas con la auténtica motivación de la persona, y producirá

resultados peores de los que habrías obtenido de manera natural.Describe motivadores, no personas

Hay uua diferencia importante entre describir motivadores y definir

a las personas, [,o fundamental es aumentar la visibilidad de

1D9

aquello que motiva las acciones, no clasificar a la gente en seis

cajoues de forma permanente'. Los líderes y comunica- dores

eficaces saben cómo clasificar y entender las situaciones sin recurrir

a colocar etiquetas en las persones. Debes abstenerte de intentar

etiquetar de forma permanente a nadie.Entender el porqué:Sé honesto

Conocerlos factores de apasionamiento de alguien nos ayuda a

entender cómo estructurar la comunicación v qué componen

11 □

tes de una situación debemos resaltar o abordar para conseguir ímft

mejor colaboración, Hay quien considera esto un terreno resbaladizo

que puede llevar a la deshonestidad en aras de la influencia,SUPERA LOS LUNES

Pero existe una. diferencia real entre el énfasis y la exageración;

explicar no es lo misino que inventar. Al tratar con una persona

apasionada por la estructura, por ejemplo, una cosa es hablar

sóbrelos elementos estructurales de un nuevo plan propuesto, y

otra bien distinta es prometer que? habrá conformidad de

procedimiento cuando de hecho, no es así.

Hay muchas razones para mantener la honestidad, estando

entre las más poderosas y a menucio mencionadas la ética personal

y la integridad. En 3o que? a los objetivos de este libro se refiere,

también hay una importante razón práctica. La gente a laque se

miente acaba averiguándolo. Muchos lo hacen inmediatamente,

otros se enteran cuando las falsas promesas 110 se cumplen. De

una ti otra forma, la persona deshonesta pierde credibilidad, Y

perdida la confianza, la interacción deviene tensa y la eficacia se

resiente 3.

El camino hacia un menor estrés laboral implica interacciones

humanas mejores, más productivas y fácltes. Los engaños van en

contra de ese objetivo al crear tensión, insatisfacción y

desconfianza. Es mucho mejor reconocer Jas necesidades moti-

vacionales y admitir que no serán satisfechas que hacer falsas

promesas.Resumen de consulta rápida

Ya has leído sobre los fundamentos del modelo motivacioiial, Jas

preguntas que dehes hacer para establecer la motivación y las

conclusiones que puedes extraer basándote en lo que descubras, La

Figura 5.1 contiene las claves sobre cómo funcionan.5 Lfinckmi, Pütrick: IJSS cinco diifunciones íÍf iin pqtitjyo Empresa Activa,

Barcelona, 2003.Recordatorios:

1. Recuerda los Cnnsejns parn el viaje del Capítulo 1.

2. Aprende, «o juzgues.

3. t J na observación no es u na conclusión ^

-th Describe motivado res, no persotias.

5, S¿ honesto,

beberes: antes, durantey después Antes del

trabajo

1 /

Antes de ir al trabajo, responde a tai siguientes preguntas:

Reflexiona snbrp ios seis fíi^tonefi moiivarionales: resultados,

certeza, asistencia, poder, estructura v forma.1. ¿Qué dos factores te motivan rnfls poderosamente?

a) ¿De qué formas tienes la oportunidad de experimentarlos

mientras estás en et trabajo?

h) (iDe qué formas te das la oportunidad de experimentarlos fuera

del trabajo?Entender el porqi í-.

2. dos factores encuentras menos motivado res?

a) ¿Puedes pensar en alguien a quien le motive poderosamente uno

de ellos?

b) ¿Cómo influye eso en tu Interacción con esa persona?

Recuerda de uno a tres de tus compañeros más problemáticos v

analiza lo siguiente por cada uno dtL filos:m

Secreto 2: la perspectiva de la motivaciónEntender por qué actuamos

InvisibleM^la mijar por mi

VteibieWSK> pa CLEMqLI4!Ca

Tafea » Certeza^Tcafiyo \n íéSpufiAlaÍCL*FÜ£La

Re su Hados.C.ÜUÉ- uafriaLuafrJai püjLm.*- la i;h 11a’

ii

Supera los lunes

Persona —+ PtNteí¿E Iffm kO m»ytjr irtlLKncm ocimtrDf?

ASislenCistQiiAmra ¡ifirfin» a njuiMO'

f.Procesa

Fcema¿Cúmo e*pennwsnro d p ia.»ü7

EMtuCfuiü¿Cíttw esULK- (■«.«] ¡1 L¿K¡S LXlá'■•

Figura 5.1. Tu nuevo ptfsptctivti; motivación.

gjiöuod na usci Maut 3 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------—

Supera los lunes

1. ¿Qué íactoro (dos) factores parecen motivarle con más fuerza?SUPERA LOS LUNES

a) ¿Estás muy seguro de tu suposición? ¿Por qué?

2, ¿Cómo son de inertes tus motivaciones comparadas con las

suyas?a} ¿Cómo influye ello eti vuestra interacción?

En el trabajo

b) ¿Cómo podrías elegir inte rae tuar de modo distinto,

basándote en tu nueva comprensión de la motivación?

Para descubrir una motivación, necesitarás observar v conversar

con los demás Procura evitar los temas emocionales y la preguntas

Ulliy personales! Cíñete a temas seguros, como las preferencias

sobre las vacaciones, aficiones y mejoras domésticas.

Recuerda usar la postura de la tercera persona, iucluso cuando

estés profundamente implicado en una situación Si empleas el

ejercicio de tabalear con el dedo del Capítulo 1 (“Cambio de

perspectiva: un ejercicio"), pregúntate “qué le parecería" la

discusión o 1a interacción a alguien que la estuviera viendo en

televisión.

Puede que necesites preguntar repetidamente “j Por qué?” para

prof undizar más en lo que está motivando a la otra persona. Por

ejemplo:Pregunta i: ¿Qué aficionas prefieres?Respuesta' Me gusta la filatelia.

HE

Pregunta 2; ¿Por qué te gusta la filatelia?Respuesta: Porque me resulta relajante y agradable,

Pregunta 3: ¿Y pnr qué es tan relajante coleccionar sellos?

Respuesta: Porque uno sahe lo que esperar; la colección es

metódica, y puedo mantenerla ordenada. Cada sello tiene Su

sitio y todo está en su Ingar.Püsión motivational probable: Estructuro.

Por supuesto que es importante no sonar latoso o condes-

cendiente parloteando “por qué, por qué, por qué” como un

niño de cinco anos. Simplemente* examina las respuestas tan

profundamente como puedas y observa qué información pue-

des obtener

Mientras estás en el trabaje, intenta completar las siguien-

tes tareas:NIVÉL 1:

■ Sin parecer demasiado personal, liaz preguntas

casuales a un compañero sobre vacaciones, aficiones o

reformas domésticas deseadas. Mientras charláis, formúlate

estas dos pregunta^::— ¿Le motivan las tareas, las personas o los procesos?ENTENDER EI. PORQUÉ:

— Sus razones para actuar, ¿se basan en factores invisibles (\

iStOS principal mente por él/ella) O visibles para todos?

* Presta especial atención n quienes te resulten más pro-

blemáticos, Edifica tu comprensión sobre sus motivaciones,

Deja que tus ahsmxicinnfís te. guíen. Siéntete libre para

ajustar tus presupuestos iniciales basándote en la nueva

información.Nivel 2:SUPERA LOÜ LUNKS• Percibe cuándo estás satis futiendo una de tus

pasiones motivado nal es, Observa también cuándo tp estás

obligando a hacer algo que 110 se ajusta a tus necesidades.

• Observa a Lis personas que te rodean y habla con

ellas: con las que te molestan y con las que te gustan. ¿Pare-

cen conducirse por inotivadores que coinciden con los tuyos n

Ufa

por otros distintos?CRÉDITO EXTRA/EXPERTO:• tilige una respuesta para alguien basándote en sus

motivaciones. No es necesario que lo conviertas en un mo-

mento importante y definitivo; solo es mi primer intento.

Ajusta ligeramente tu interacción para encajar mejor con el

motivador de esa perdona y observa lo que sucede.Después del trabajo

Terminada la jomada laboral, reflexiona y escribe sobre los si-

guientes puutos:

1. ¿Cuál de los seis factores motivaciouales (Resultados,

Certeza, Asistencia. Poder, Estructura y Forma) apareció más a

menudo en el trabajo?2. ¿Cuál fue el menos frecuente?

3. ¿Has observado algún “tema” motivaciona! global en

tu lugar de trabajo (un motivador que aparece una y otra vez

durante toda la jornada)?

4. ¿Qué motivado res describen mejor a tus compañeros

más problemáticos?5. ¿Qué motivado res te describen mejor a ti?

6. ¿CÓmo contribuyen los motivadores al conflicto entre tus

compañeros y tú?

7. ¿Cambiarías algo en tu actuación basándote en lo que has

visto?S. ¿Qué podrías hacer de modo distinto la próxima vez?9. ¿Qué otras cosas lias visto, notado o aprendido?10- ¿Cníkles son las dos conclusiones más importantes que lias

extraído de esta sección?TAREA DE CRÉDITO EXTRA;Elige una persona con la que resulte difícil ínteractuar. ¿Cuál

es el problema? ¿Qué motivado res básicos entran en juego?

Escribe sobre las motivaciones de ia otra persona, sobre las

tuyas y sobre cómo provocan conflicto, ¿Qné puedes hacer fíí

4?

para hacer encajar las necesidades motivarionaJes de los dos?

¿Quieres más?ENTENDKH EL PORQLífi

¿Quieres más información sobre observación, evaluación y

aprendizaje motivacional? Puedes encontrar (en inglés) más

historias, ejercicios y útiles ficiias de trabajo en

www.likeworka- gai n.com/motivation.

CAPÍTULO éiLO QUE HHCE LH GENTELa histeria Brv Tkcmas

l autor Ere Thomua conoce de primera mano la importancia

de! equilibrio de tareas. El no comprenderla le costó mía

evaluación de rendimiento y un revés en su carrera,

Ervera un diseñador que nunca había temido enfrentarse a

un rompecabezas imposible. A lo largo de los años se hizo fa-

moso por su habilidad en la resolución de problemas comple-

jos. Finalmente, le ofrecieron un cargo directivo. Esto le excitó;

implicaha más res pon habilidad, nuevos retos y la posibilidad

de trabajar pn algunos de los productos más importantes de

su empresa. Su carrera parecía haber metido la directa.1 jo qlf; HACE LA centf

Durante sus primeros años en el grupo nuevo, Erv pudo

sentir la velocidad. Cañó premins, obtuvo aumentos y se divir-

tió un montón! Tenía libertad para explorar soluciones nuevas

a problemas complejos; como dice la i'rase hecha, él veía

oportunidades donde otros veían limitaciones, Diseñaba con

rapidez soluciones creativas para los problemas y luego las

probaba en el laboratorio. Además, tenía una gran relación

con los otros miembros de su equipo. Incluso ganó un premio

por crear un entorno positivo en el puesto de trabajo.

El cambio se inició at principio del tercer año. El grupo de

Ety era bastante exitoso, y se produjeron presiones desde la

dirección para que crearan procesos más estructurados y

repro- ducibles para sus tarcas. La jeratura de la empresa

Ufa

quería asegurarse de que e] grupo en el que trabajaba Erv

pudiera reproducir su rendimiento en el futuro e instruyera a

otros grupos para tener éxitos similares.SUPERA LOS LUNES

En consecuencia, se estableció un estricto sistema de con-

trol. Erv ya no podía seleccionar problemas potenciales y tra-

bajar en sil solución. Tenia que rellanar formularios y docu-

mentos sobre cómo y por qué deseaba crear prototipos, y

luego obtener las autorizaciones necesarias Y lo mismo

sucedía con las pruebas de suí; diseños: debía presentar

documentación que descrihiera con gran detalle qué estaba

haciendo antes de obtener la autorización del laboratorio.

Al principio, esto no era más que una molestia. Erv creía

que una mayur disciplina en el ^rnpn añadían eficiencia y va-

lor. Después de todo, podía seguir con su trabajo de resolución

de problemas; solo llevaba un poco más de tiempo del que

acostumbraba. Lo que no notó de inmediato fue que estaba

perdiendo la diversión v la energía que antes sentía en su tra-

bajo. Y a medida que el acento del grupo se concentraba más

y más en robustecer la rutina, la libertad y la creatividad en la

resolución de problemas que disfrutó eu el pasado parecían ir

deslizándose cada vez más lejos.

El problema no estaba sólo en el disfrute. La gravedad de k

situación quedó clara al final del año, durante la evaluación

anual de rendimiento de Erv. Esperaba figurar de nuevo en lo

alto de la lista de productividad, Los problemas seguíau allí, v

£l seguía resolviéndolos, a pes;ir de las condiciones de trabajo

más difíciles. Cuando averiguó que su rendimiento había sido

calificado como bajo, su primera reacción fue de perplejidad

más que de otra cosa.

¿Qué había pasado? Su dirección dijo que Erv seguía en-

tregando excelentes soluciones innovadoras, pero que lo hacía

de tma forma que no era lo bastante repetible para los nuevos

estándares del grupo. Sus so iliciones oran difíciles de

4?

reproducir y no garantizaban el èsito. Quedó conmocionado y

deprimido por su prímüra evaluación de rendimiento por

debajo de la mediti en, al menos, diez anos Frente a su

director, declaró: "Pero yo no estoy haciendo nada distinto.

Son las reglas del juego las que han cambiado!".

La respuesta del director fue breve: ‘Ese es el prohlema” El

grupo había dejado de valorar las soluciones de Erv; lo (pie

buscaban eran procedimientos metódicos. En ot ras palabras:

el propio trabajo había cambiado. Al carecer de un sistema para ver

y entender este cambio, Erv perdió tanto su satisfacción la-

boral como m productividad, y su dirección, sin malicia, con-

virtió a un profesional sólido en uno débil.

Una perspectiva que le hubiera permitido ver cómo cam-

biaba el trahajo le habría resultado enormemente útil. Tanto él

como su dirección habrían tenido enfocado el cambio y lo ha-

brían abordado. Podrían haber trabajado juntos sobre métodos

que le permitieran seguir usando sus puntos fuertes con el

mismo grupo, o haber encontrado un nuevo puesto en alguna

otra parte dentro de la empresa. En cualquier caso. tanto

empleado como dirección habrían salido ganando.

Secreto 5, armmización de tareasIJO QUE HACE LA GENTEEl Qué

En la búsqueda, no solo para reducir el estrés laboral, sino

también paraquf tu trabajo vuelva a gustarte de nuevo, tienes

que cavar aún más hondo. No basta con analizar cómo haces

las cosas y por qué las haces; también debes aprender a ver el

mundo desde el punto de vista de qué es loque esiás haciendo en

realidad. Esto es lo qne te ofrece la tercera perspectiva.

El primer secreto que tratamos te permitía ver tu lugar de

trabajo (v eJ mundo} en función de la conducta, o de cómo se

relaciona la gente oon su entorno. El segundo te dio una visión

clara sobre la motivación, o por qué líi gente decide actuar.

Amhas perspectivas te permiten hacerte una idea de cómo

Ufa

mteractuar crin los que te rnde£in y de cómo influir en ellos; y

también de cómo ¡as exigencias de tu trabajo pueden encajar

bien o mal con tus propias tendencias. El equilibrio en la tarea

es el tercer gran secreto de este lihro.SUPERA LOS LUNES

lina vez más Llega el momento de dejar a un lado las pers-

pectivas que lias usado basta ahora. En este capítulo explora-

rás nna perspectiva totalmente distinta de las anteriores. Así

que es importante que hagas lo posible por “empezar de

cero”, para «vítor confundir esta nueva perspectiva con las

otras que lias probado.Definición del premio par tarea

George Orwell dijo que- "Se necesita un esfuerzo constante

para ver lo que uno tiene delante de la nariz” Sus palabras son

totalmente aplicables a esta Hueva perspectiva. Superficial-

mente, resulta absurdo preguntarse "¿Qué estoy haciendo?"

Esta debería ser una de las preguntas que cualquiera puede

responder fácilmente! Pero niel autor RrvTboiíias ni su direc-

ción fueron capaces de plantear la respuesta a esta pregunta

con un detalle suficiente para mejorar sus circunstancias. Y la

situación de Erv no es única. Cuando construyas tu nueva

perspectiva, te quedará claro que hay más información de la

que creemos frente a nuestras narices: y también más oportu-

nidades ocultas para reducir la tensión laboral.

¿Cómo responder a la banal pregunta “¿qué estoy hacien-

do justo ahora?” de una forma que proporcione información

nueva e ideas útiles? Empezaremos por considerar una forma

muy específica de refuerzoI, una que nos llega de nuestro pro-

I Feedback es ima palabra que Ilí^a tiempo de moda en diversos campos, ímtre ellos los negocios v la educación. Aunque el Diccioíüirio Punliispínioo de Dudas (£006) desaconseja su empleo, e.lo no parece importar a quienes usan el anglicismo a diario (en concreto, y a pesar de s« forzada polisemia en furicirtn dr ks disciplnifis en que se iisr. el citoria DPD recoge toa slgiiiij fados de ’'retorno rir pailr de la ciií'i^ta ndrli infnmiLieirtiíi de salida (It1 un cimiitoo ústenia a su nitrada" o "acción que el írsultadn de un ptnceso

4?

pio cerebro. Iji investigación lia demostrado que, cada vez que

completa«!os algo, recibimos un pedacito de refuerzo positivo

procedente de nosotros mismos. En otras palabras, cuando

terminamos una tarea, recibimos a cambio una pequeña

felicitación de nuestro cerebro, que nos agradece el duro

trabajo realizado en lo que sea que hayamos hecho \

Cada vez que completamos una tarea, nuestro cerebro nos premio con un pequeño

“bip" interno de refuerzo positivo.

Esto no quiere deeir que cada vez que envíes un e-mail,

devuelvas una llamada o fiches en el trabajo vayas a sentirte

eufórico, Pero sí es cierto que eu cada uno de esos casos, te

dirás a ti mismo una invisible y diminuta palmndita en la

espalda mientras te lanzas hacia la tarea siguiente .

tnatorinl ejerer sohrc el sistema físico n biológico que lo ongiüaf, e indica qun puede ser Sustituido casi siempre por "retmaJimentación, retroacción o rt*fishent;iciáii1'). En eStíl <jbra, nt> obstante, el traductor ha optado caá siempre por el término “refiierz»" (también usado en estos campos) para describir el resultado del proceso de retro;tli- mentación; ello se debe a que los autores lo utilizan principalmente en el sentido de “resultado de! pjí>ces[>”f mds que en el de ‘’proceso' en sí.

’ Cazara, Kevta “The Helaiiouslups Among rhe Mixture oFTas|¡ Types, Performance, Salisfaetinu, and the Irnplicniirms |or Floiv”, Tesis doctoral. Universidad de Plioenix, mino de SOO1?-

' Este “sistema de autostiiiiitlacián” parece ser parte hiíportmitr de lo que nos impulsa a perseverar ctiando las cosas se ponen difíciles. Por eso vemos a algunos gerentes e instructores casi obsesionados con el "'reconocimiento*": aJ sobrealimentar el estímulo interno de un trabajador con elogios externos, los gerentes parecen ser capaces de ''crear" trabajadores mis productivos v iehees.

2b

Encontrar experiencias laborales positivasSUPERA LOS LUNES

Imagínate en la situación siguiente; hace dos años te

asignaron el trabajo de supervisar la construcción de uii paso

elevado sobre una autopista Tn papel consistía en seleccionar

contratistas, establecer un plazo, supervisar el trabajo y

asegurarte de que el proyecto iba por buen camino. Hoy,

exactamente 24 meses después, el proyecto se lia terminado.

Has trabajado infatigablemente, v lias realizado infinidad de

llamadas, reuniones, revisiones de contratos y visitas de

inspección. Ahora estás en pie en el lugar de trahajo, a

primera Siora de la mañana, observando cómo los

trabajadores retiran los últimos conos de tráfico v permiten

que los primeros coches asciendan por el puente recién

construido. H.is triunfado. Imagina el sentimiento de éxito que

experimentas. Si puedes, escribe un par de líneas sobre lo que

sientes,

Ahora probemos un escenario distinto. Imagínate en la ofi-

ri»a, mirando por encima cierto papeleo que necesita tu firma,

Los documentos no son nada complicados ni farragosos, sim-

ples formularlos rutinarios que se te pide que firmes cada se-

mana. Este montón en concreto ha exigido tu atención durante

un par de días, pero por fin has terminado con ello. Imagina

que vas pasando lio jas, firmando en la mitad inferior de cada

una y pasándola de la pila “anónima" a la "firmada”, E imagina

la sensación de é¡dto tjue acompaña a ese proceso. Si puedes,

toma algunas notas sobre esto y sobre cómo difiere del primer

escenario.

En realidad, ambas situaciones proporcionan muy distintos

tipos de refuerzo positivo por la tarea En el caso del paso ele-

vado, experimentas la sensación anhelada largo tiempo de ha-

ber terminado finalmente nn proyecto. En el espacio He apenas

un segundo, observas una intensa sensación de realización

que en tu mente conecta con un largo periodo de esfuer¿o sos-

tenido, Puede ser tan intensa que, una vez pasada podrías in-

1Z7

cítiso sentir algo parecido a un "bajón". ¿Por qué? Porque,

sin importar lo intensa y agradable que sea la sensación de

conclusión, solo sucede una vez, y probablemente no vuelva a

repetirse en un futuro próximo.

Por el contrario, en el escenario del papeleo las cosas van

más tranquilas. Con cada firma completada, hay una mínima

sensación de realización a mecida que pasas un papel de lina

pila a otra. Al hacerlo, tienes una sensación de acumulación de

logros, porque el montón de “cosas por hacer” es cada vez

más pequeño, mientras que el de "tareas completadas” va

creciendo, La sensación eon cada firir.a es muellísimo menos

intensa que con el paso elevado, pero se repite varias veces

en el transcurso de unos minutos.

Ambas situaciones producen experiencias muy distintas

porque, como no tardarás en aprender, son dos tipos muv dis-

tintos de tareas.La importancia del refuerzo positivo por tarea cumplida

¿Te suena uno de !os dos escenarios, el del paso elevado o el

del papeleo, mucho mejor que el otro? Si es así, ello se debe a

que todos “tenemos favoritos" en lo referente a las distintas

formas de refuerzo por tarea, Tendemos a querer más de unas

formas y menos de otras N neutra mezcla preferida actúa

entre bastidores para manejar nuestro nivel de satisfacción

con el trabajo que estamos haciendoIJO QUE HACE LA GENTE

Este es exactamente el fundamento de esta nueva

perspectiva, Te ayuda a reconocer distintos tipos de refuerzo

por tarea eumplida y a identificar cuáles ejtás recibiendo. Esto

te permite ajustar la mezcla que recibes para acercarla a tus

propias preferencias personales.

Si puedes hacerlo, es probable que pierdas parte del temor

a hi trabajo, y tal vez aumentos también tu rendimiento, LjO

que, ciertamente, habría ayudado a Erv.SUPERA LOS LUNES

3S

Tipos ole tareasDefinición de tipo de tarea

Los escenarios del paso elevado y del papeleo proporcionan

distintas formas de refiieryn positivo porque son tipos distintos

de tareas. Para analizar cómo difieren, primero debemos defi-

nir lo que significa "tipo de tarea1'.La clase de trabajo necesario para completar una tarea determino de qué tipo de toreo

se trata.

Esta sencilla definición es importante para nuestra com-

prensión del refuerzo basado en tareas, porque rada tipo de

tarea produce una forma distinta de refuerzo.

Los dos factores que determinan un tipo de tarea son lo

predecible que es y la urgencia con que debe ser completada.

Cualquier tarea puedo sor caracterizada en función de estos

dos factores .Predecibilidad

Tjfi predecibilidad indica si la persona que está haciendo la ta-

rea salie de antemano lo que se le va a exigir. Si podemoü

“ver la tarea venideraI! entonces hablamos de tarea prevista.

Por ejemplo, si eada día al llegar al trabajo compruebas el

huzón de voz y devuelves las llamadas, esto es una actividad

prevista. Sabes que lo harás mañana, y la semana que viene,

porque lo haces siempre. Por el contrario, las tareas menos

previsibles v más sorprendentes; sen llamadas tarcas

imprevistas. Si tu ofícilla ha estado en el mismo lugar los últimos

cinco años y tu empresario te dice que debes plantearle

trasladar til despacho a una oficina nueva, la tarea podría

clasificarse como imprevista debido a su novedad.

1 n previsible o imprevisible de una tarea viene determina-

do por la medida en que la persona que la está haciendo

habría esperado estar haciéndola, La ítecisión no tiene nada

que vér con la probabilidad de éxito de la persona, con si sabe

o no cómo hacer la tarea o con si el resultado final es conocido

o desconocido. Estas cosas, tan importantes en otros aspectos,

I Giman), Ke\in. Véase nota 2.

LB 9

no importan en absoluto para determinar el tipo de tarea.UrgenciaIjO que hace LA centf

El segmido factor en la determinación del tipo de tarea es la

urgencia. La urgencia de una tarea se relaciona con lo pronto

que debe estar terminada. Si una tarea debe ser completada

lo antes posible, la etiquetamos como inmediata. Por ejemplo,

devolver las llamadas registrada en el buzón de voz es algo re-

lativamente inmediato, ya que 110 sería muy apropiado (en la

mayoría de las situaciones) esperar un par de meses antes de

devolverle la llamada a alguien, Por el contrarío, las tareas que

pueden ser aplazadas durante perindos más largos sor llama-

das premeditadas< Estas son tareas que no resultan apremiantes

inmediatamente, sino que pueden ser planificadas y aplazadas

en el tiempo. El mantenimiento preventivo de equipos cae a

menudo bajo esta categoría: es algo que finalmente tiene que

ser hecho, pero que no debe completarse a toda prisa.Determinar el tipo de tarea

E11 realidad, tanto la predecibilidad como la urgencia se pare-

cen más a escalas continuas que a decisiones diferenciadas.

AI-I JO QUE HACE LA CENTF

gunas tareas son más urgentes que otras, y algunas son más

predecibles que Otras.

Para nuestro propósito, simplemente decidiremos como

mejor podamos entre los extremos de cada escala respondien-

do a dos preguntas básicas:1. ¿La tarea es prevista o imprevista?2, ¿La tarea es inmediata premeditada?

Matriz del tipo de tarea

Como de costumbre, nuestra nueva perspectiva supone una

matriz sencilla. Esta define el tipo de tarea basándose en las

respuestas a las dos preguntas anteriores.ImprevistaLA PERSONA QUE REA LÍA LA TAREA PODRÍA NO ESPETABA

Figura fi.l. Las respuestas o las tíos preguntas /ios

ayudan a determinar eí tipo de tarea ,Prevista

3S

LA PERSIJHFLTÌLTE REALIZA LA LAREA DEBERLA ES PENARLA

SoluciónrápidaMetódica

Cada tipo de tarea de la Figura 6.1 proporciona una forma

distinta de refuerzo positivo o recompensa al ser completada.lbirf. Afluí se presenta una verïkm modificada.SUPERA LOÜ LUNE»

Variable¿Con qué rapidez j se hace?

DEPRISADESPACIO

&

iT3 2£ Ê E a.- I3y

Kecilerda que todos tenemos una "mezcla especia!" de refuer-

zo que buscamos obtener El único medio para obtenerlo es

asegurarnos de que estamos trabajando sobre la clase

correcto de tareas!

Los tipos de tarea en detallePrevista + Premeditada - Largo plazo

Empecemos por el tipo de tare* prevista y premeditada. La ta-

rea a Largo plazo recibe su nombre porque no solo la hemos

esperado durante un largo periodo de tiempo, sino porque

LB 9

además somos capaces de trabajar en ella durante todo el

tiempo que esperamos. Construir un paso elevado, planificar

un uuevo lanzamiento de software o trabajar en un equipo

para actualizar un pmceso de negocio obsoleto son ejemplos

de tareas a Largo plazo; estas suelen ser proyectos en Jos que

el estado final está determinado de antemano (“Construir el

paso elevado”), pero algunos de los detalles se determinan

con el paso del tiempo (*¿A qué contratista debería encargar

los semáforo S?”).Ijo que hace la gente

Imaginemos de ¡nuevo que has supervisado con éxito lo

construcción del paso elevado. Esta vez, mientras estás allí

plantado a primera hora, reflexionando sobre tu logro,

visual!- ?jite recordando el primer día de asignación de!

encargo, Recuerda (en tu imaginación) cómo se te concedió un

presupuesto de dos millones de euros para completar el paso,

Se te hicieron algunas exigencias específicas (número de

carriles, anchos de carril, v Cosas así), ppro a lo ve?, disponías

de gran libertad sobre cómo realizarlo y sobre el aspecto del

resultado final. Cuando recuerdas ese primer día, ¿qué fue lo

que hiciste para alcanzar el éxito? ¿Qué hiciste en los días y

semanas siguientes para asegurarte de que todo fuera sobre

ruedas?

Es probable que tu respuesta incluya las acciones de infor-

marte sobre lo que era necesario, de escribir un programa o

plan de algún tipo, y de contactar con otras personas que pu-

dieran darte sugerencias, servicios y suministros.Supera LOS lunes

Estos son, de hecho, los elementos típicos de una tarea a

Largo plazo :

* Ohjetivns: euando el resultado está a cierta distancia en el

futuro, es importante que sean definidos lo más clarante

nte posible para que no haya malentendidos posteriores,

3S

* Planificación; es npcpsirin estahleeer nn pían para que el

traba jo pueda ser realizado en trozos manejables y

comprensibles,* Recursos: resulta esencia! hacer buen uso del

equipamiento, la mano de obra, el trabajo experto y OtrOs recursos necesarios para alcanzar el objetivo.

Si abordas adecuadamente estas tres zonas y además

logras hacer (rente a todas las otras cosas que surgirán por el

camino, puedes completar con éxito hasta la más compleja de

las tarpas a Largo plazo. Y cuando lo logras, independien

teniente de cualquier otra recompensa que recibas, también

obtendrás el tipo correspondiente de refiiflrzo positivo

procedente dp tu propio cerebro!El refuerzo que procede de toreas o Largo plazo es el wds infrecuente e intense?.

En ocasiones, la sensación de satisfacción que tienes cuan-

do terminas un proyecto a Largo plazo solo llega al cabo de

meses, o incluso años, de esfuerzo. En consecuencia, es una

in-7 Ksrzner, Hjinold. ProjiTt Management- A Sy.ífPflK Apjtrocich

to Plan- fiing, 8." ed. Hoboken, N.J., John Wifey, 20U3.

tensa y poderosa sensación de “ Lo logré!". Cuando se pasa,

puede no regresar durante; meses, o años.

Quienes sienten preferencia por este contundente e infre-

cuente tipo dp refiier7.o tenderán de forma natura] a las

tarpas a Largo plazo. Llegarán a amar el “su bidón” que

acompaña la conclusión total dp un proyecto difícil. En el

ámbito laboral, desearán trabajar en, o iniciar, proyectos

prolongados en el tiempo para producir un cambio o mejora.

En casa, abordarán las tareas domésticas más complejas o los

cometidos cuya com- plecíón tenga un horizonte temporal más

largo. Revisar e-mails en la oficina o limpiar el cuarto de baño

en casa no Ies proporcionará la experiencia deseada. Pero

rediseñar el sistema de correo electrónico o re modelar el

cuarto de baño principal de casa sí que lo liará!

LB 9

Sí los individuos que prosperan con el trabajo a Largo plazo

no experimentan lo suficiente este tipo de refuerzo, es pro-

bable que se sientan insatisfechos o "inquietos". Si no son ca-

paces de encontrar distintas tareas se acerquen más a sus

necesidades, pueden buscar medios para convertir su carga de

trabajo actual en tareas a Largo plazo. Según cómo sean mani-

puladas estas conversiones, pupden crear problemas o causar

enfoques inapropiados.IJO QUE HACE LA GENTE

En el capítulo siguiente hablaremos de conversiones entre

tipos de tareas. Por ahora, lo fundamental es recordar que Si

alguien tiene necesidad del intenso e infrecuente refuerzo que

procedí' de las tareas a Largo filazo, intentará llenar esa nece-

sidad y será infeliz si no es capaz de hacerlo,

Prevista + inmediata - MetódicaAl igual que la tarea a Largo plazo, la tarea Metódica es previs-

ta, La diferencia está en que la tarca Metódica es inmediata.

13H-

Aunque la hemos 'Visto venir" durante algún tiempo, somos

incapaces de trabajar en ella hasta justo antes de que sea

necesario un resultado. RespendeT al teléfono fj al correo,

firmar hojas horarias semanales o introducir datos diarios en

un sistema de seguimiento son ejemplos de tareas Metódicas,

Son cosas que hacemos regularmente, cuya ausencia

suscitaría mayor atención que su presencia. Se presenta

rutinariamente y, cuando se hacen, requieren nuestra atención

inmediata.Supera LOS lunes

Regresemos al segundo escenario que imaginaste al prin-

cipio del capítulo, Imagínate de nuevo paginando los formula-

rios habituales, firmándolos de uno en uno y pasando los

firmados de la pila “incompleta” a la “completa", A medida

que lo haces, un montón se reduce y el otro crece hasta que,

ai cabo de algún tiempo, no queda ninguno por firmar. Ahora

imagina que este proceso de firma es de vital importancia

para el éxito He tu empresa y que tú has sido reconocido como

uno de los mejores productores en esta labor. Tus directores te

han pedido que compartas tus consejos con otros que tienen

responsabilidades similares, ¿Qué les dirás?¿Qué haces para

asegurarte de que completas tu tramitación de un modo

fiable?

Es probable que tu respuesta incluya algún tipo de esque-

ma organizativo, ta! vez una bandeja de entradas y otra de

salidas, para asegurarte de que los formularios no se extravíen

ni se traspapelen. También puedes haber destinado un tiempo

semanal o diario para ocuparte de la bandeja de entradas, Y

probablemente hayas forjado buenos hábitos o disciplina a lo

largo de los años (imaginarios) para asegurarte de hacer k>

necesario,

Estos son, de hecho, los elementos típicos de una tarea

Metódica:

13H-

■ Sistema: cuando algo se produce regularmente, resulta útil

tratarlo de una form;i sistemática para convertirlo en

135

parte habitual de la jornada laboral, y no en uua interrupción.

• Programa; cuando la complexión rápida necesaria tiene

una base regular, es aconsejable incorporarla a la jornada

laboral dpntro de] programa diario o semanal pro- pió,

• Hábito; una buena disciplina es esencial para la conclusión

hable de tareas predecibles.

Si incorporas con éxito estos tres elementos en Ja realiza-

ción de tus tarea!; rutinarias y ¿res capaz de hacer frente a to-

dos los asuntos relacionados que surjan, te convertirás en uü

tligno cumplidor de tarcas Metódicas. Además, experimentarás

el refuerzo interno que procede de la conclusión de ese tipo de

tareas,

B refu erro que procede de tareas Metódicas es ei más frecuente y moderado.

Este refuerzo positivo es justo el opuesto al producido por

las tareas a Largo plazo. Una ligera sensación de satisfacción

acompaña a cada objeto cuando este es “tachado de la lista" o

movido a la pila de “completos”, Aunque cada sensación indi-

vidual es de muy baja intensidad, puede repetirse muchas ve-

ces en apenas irnos minutos, ya que se produce una y otra vcí

durante todo el proceso,IJO QUE HACE I .A GENTE

Quienes prefieren este tipo de refuerzo moderado y repe-

titivo tenderán a las tareas Met5dicas. Disfrutarán de la sensa-

ción de satisfacción que llega con cada marca de

comprobación hecha en la lista de cosas por hacer. En el

ámbito laboral, trabajarán en tareas rutinarias y las

completarán de forma predecible, Por ejemplo, pueden tener

nn tiempo fijado cada día para devolver llamadas y comprobar

el correo. En casa también utilizarán listas de control y

métodos para ejecutar activi

13 b

dades repetitivas. No solo limpiarán el baño cada semana,

sino que lo limpiarán el mismo día, a la misma hora y

siguiendo un orden determinado.SUPERA LOS LUNES

Si no tienen suficientes oportunidades para experimentar

este tipo de refuerzo, es probable que estas personas se sien-

tan insatisfechas y tal vez "estresadas" por la incapacidad para

completar tarcas regulares sobre nua base regular. Al pasar el

tiempo, pueden buscar formas de convertir otros tipos de

tarea en tareas rutinarias Esto puede provocar problemas,

romo veremos en el próximo capítulo.

Quienes no obtienen el suficiente refuerzo moderado y re-

gular que acompaña a las tareas Metódicas intentarán llenar

esta necesidad, y serán infelices sí no pueden hacerlo.Imprevista + Inmediata = Solución rápida

La tarea de Solución rápida puede ser el tipo más sorprenden-

te de todas las tareas. Dado qu? es imprevista, uo iaay forma

de esperar o predecir qué exigirá hasta que llegue. Dado que

es inmediata, debe ser elaborada o resuelta lo más

rápidamente posible. Reparar un ordenador estropeado,

responder a la queja de un cliente O corregir un error de

Software recién descubierto son ejemplos de tareas de

Solución rápida. Por su propia naturaleza, estas tareas suri en

representar algún tipo de problema de alta prioridad,

Imagínate en el trabajo a última hora, usando uno de los

ordenadores compartidos que procesan algunos elementos ne-

cesarios para una reunión de gran importancia a primera hora

de la mañana. Cuando estás a punto de ponerle a trabajar, el

programa que ibas a usar se cierra y aparece en pantalla un

mensaje de error, Tti sabes qup a esta hora no podrás localizar

a nadie del servicio de soporte informático, pero realmente ne-

cesitas que el trabajo quede hecho esta noche. En un cajón

ves la caja original del programa, y en su interior el manual y

un

4?

CD-ROM. Así que decides intentar arreglar el problema por ti

irnsmo, Al principio la cosa se resiste, piro luego consigues

avanzar en la solución. Sonríes para ti, y al poco rato iias

logrado volver a tu trabajo como estaba planeado.

Ahora imagina que ya es el día siguiente, y que todo tu tra-

bajo ha sido presentado a tiempo. Le comentas a uno de tus

compañeros que los problemas de software casi te impidieron

hacer el trabajo. ÉJ parece interesarse y te pregunta cómo

con* .seguiste sacarlo adelante, ¿Qué le dices?

Es probable que tu respuesta incluya algún tipo de expli-

cación del problema: "Sabía que si no conseguía hacer funcio-

nar el programa, el material no habría estado listo para la reu-

nión”. Probablemente también liarás mención de la causa del

problema, si la descubriste: “Una vez que averigüé por qué no

arrancaba, supe lo que tenía que hacer ', E incluso aunque no

sepas exactamente por qué funcionó, muy posiblemente harás

referencia a la solución o a cualquier cosa que hicieras para

que desapareciera el problema.

Estos son, de hecho, los elementos típicos de Ja tarea de

Solución rápida',

* Problema: !a fuerza impulsurfi detrás de una tarea de

Solución rápida suele ser algún tipo de problema urgente,

Es importante comprender el problema antes de intentar

resolverlo, porque diferentes definiciones del misino

conducirán a soluciones distintas.IJO QUE HACE I .A GENTE■ Causa: ia causa real del problema es llamada a veces

“causa raíz”. Es !a que debe ser abordada para solucionar

el problema, idealmente, esta identificación surge de

manera consciente, pero a veces la causa es abordada ac-

cidentalmente por medio del sistema de ensayo y error.SUPERA LOS LUNES

* Solución: cualquier cosa que aborde ¡a causa v elimine el

problema es la solución.

13ñ

Observa e! estrecho vínculo entre Problema, Causa y Solu-

ción, Si el problema es “este ordenador no funciona", la causa

debe estar relacionada con el propio ordenador, igual que la

solución (por ejemplo, “desinstala y reinstala el software”). Por

otra parte, si el problema es “no puedo realizar mi trabajo ', y

la causa es "este ordenador 110 funciona", la solución estará

relacionada con realizar mi trabajo, así que puede ser bastante

distinta (por ejemplo, “pásate a otro ordenador'I). El progreso

esperado podría estar en cualquiera de las dos, en función de

cómo bayas definido el problema en tu escenario imaginario.

Lo importante es que estén presentes todos los elementos

y que se relacionen en una secuencia lógica. Si descubres y

abordas con ¿sito estes tres aspectos de la tarea de Solución

rápida, y si eres capaz de afrontar todas tas cuestiones

relacionadas que surjan, es probable que resuelvas cualquier

problema en el que estós trabajando. Cium do lo hagas,

experimentarás la sensación interna de refuerzo asociada con

las tareas de Solución rápida.

El refuerzo que procede de tareas de Solución rápida se ubica esencialmente “entre" los

otros dos tipos de refuerzo.

IEste refuerzo positivo no es tan infrecuente ni tan

intenso como el de las tareas a Largo plazo. Arreglar el

ordenador no es tan excitante como terminar el paso

elevado, y se produce más a menudo! Por otra parte,

tampoco es tan freclíente ni tan moderado como el de las

tareas Metódicas. Arreglar el ordenador es más excitante

que firmar papeleo,., y esperamos que se produzca con

menos frecuencia.

139

Quienes prefieren este término medio de refuerzo tenderán

a las tareas de Solución rápida. Estas personas disfrutan del

arrehato de llegar finalmente a la solución de un problema,

pero 110 desearán esperar niesís o años hasta el si guíente.1,

Es muy probable que disfruten de la "caza", localizando la

causa de un problema para luego averiguar cómo resolverlo.

Unavcz resuelto, el problema es dejado atrás, y así pueden

pasar aí siguiente. En el bogar tamhién husoarán problemas

que resolver. Puede que no quieran re modelar el baño, y que

tampoco tengan un método constante para limpiarlo, pero si

hay una cañería con una luga, serán los primeros en entrar en

es cena I

En cualquier caso, es probable que aquellos que no estén

obteniendo su cantidad necesaria de refuerzo procedente de

tareas de Solución rápida sientan insatisfacción mientras lu-

chan por rellenar su necesidad.Imprevista + Premeditada = Variable

I ji tarea Variable es imprevista y premeditada a la vez;

aunque surge sin apenas avisar, una vez declarada se dispone

de un largo periodo de tiempo para trabajar en ella. En

consecuencia, puede ser tratada como una tarea a Largo

plazo. Esto es lo que suele suceder, especialmente cuando una

persona tiene solo una pequeña cantidad de tareas Variables

que afrontar.IJO QUE HACE LA GENTE

En ocasiones puede ser establecido un plazo demasiado

corto para la tarea Variables. En ese caso, será tratada como

mía tarea de Solución rápida. Esto suele suceder cuando la

persona que hace la tarea tiene una lista extensa de tareas

Variables que abordar,

Las tareas Variables no tienen una forma propia de refuer-

zo positivo, ni requerimientos propios,El refuerzo que procede de toreas Variables depende de qué tipa de tareas lleguen a

ser:

1HD

be ia teoría a la prácticaSupera los lunes

Ya sabes lo bastante sobre el equilibrio de tareas como para

usar tu nueva perspectiva en el trabaja. Rn ¿I próximo Capítulo

te ayudarenj os a Lace rio.

CAPÍTULO ?HfiZ Lü QUE TE GU5TRLa histeria de Ccnrad

onrad estaba destinado a hacer grandes cosas. Solo (pe antes

tenía que cambiar de marcha. Por fortuna, su amiga lo sabía.

Había estado muy excitado por conseguir un trabajo en la

planta depuradora de agua. El trabajo le resultaba interesante

y vio la oportunidad de hacer carrera. La mayor parte de las

obligaciones de Conrad eran rutinarias; mantenía los sistemas

en funcionamiento y moni toncaba la producción, También ha-

cía un poquito de trabajo proyectivo, pues era miembro de un

equipo que se ocupaba de las mejoras en la línea. Después de

unos seis u ocho meses, sus jefes pensaron que su rendimien-

to era satisfactorio, y él fue confirmado en un puesto que des-

cribía como "OK"HAZ LO QUE TE GUSTA

Conrad había hecho amistad ton .Sylvia> im:i Compañera,

Con el tiempo, ella observó algo que extrañó incluso al propio

Conrad- Aunque su labor en la parte rutinaria de su trabajo era

aceptable, el nivel de entusiasmo, compromiso y rendimiento

en el grupo de proyecto era mucho más alto, Aportaba ideas

nuevas, nunca se perdía un compromiso con ellos, y a menudo

se ofrecía voluntario para asumir partes adicionales del trabajo

del grupo.

144

Sylvia se lo hizo notar, y le sugirió que solicitara un traslado. Ixí

explicó que había un grupo tín la planta que dedicaba la mayor

parte de su tiempo a realizar proyectos de mejora de Lis

instalaciones. Dado que a él parecía gustarle ese tipo de trabajo,

¿no le gustaría más ese?SUPERA LOS LUNES

Conrad estaba indeciso. El traslado no entraba en sus planes y

sabía que, donde estaba, las cosas iban bien. Respondió: “Verás,

no me gusta este trabajo, pem tampoco lo odio. Además, lo hago

bien. No estoy seguro He querer correr riesgos”. Pero Sylvia era

insistente. Sigmó llevándole información sobre el otro grupo e

incluso le presentó a su director Él tuvo que admitir que sonaba

divertido.

Por fin se trasladó. Al cabo de un año, era d productor estrella y

había ganado un premio importante. Según confesó a Sylvia:

“Estoy sorprendido de lo fácil que es ser bueno en este trabajo. Me

encanta!”.

E¡ equilibrio de tareas en acciónConflicto de tipos cíe tareas

Nuestra comprensión del equilibrio de tareas nos ayuda a con-

centrarnos en nuestras propias tareas, Como resultado, somos

Capaces He ver un tipo He conflicto que un resulta precisamente

evidente al "ojo desmido"; el conflicto entre una persona y lo que

está haciendo.S/ tu mezcla real de tipos de toreas está demasiado alejada de tu mezcla ideal,

experimentarás conflicto de tipos cíe tareas'.

165

El conflicto de tipos de tareas surge de la mezcla global de

tareas* no de cualquiera de ellas por sí misma. Por ejemplo, si

odias barrer porque de pequeño te obligaban a barrer todos los

días en casa, intentarás no barrer. Esto no es un ejemplo de

conflicto de tipos de tareas porque no hace falta recurrir al modelo

de equilibrio de tareas para averiguar que vas a experimentar

"insatisfacción con esa tarea concreta.

El conflicto de tipos de tareas no se ocupa de si amas u odias la

cosa específica que estás haciendo en ese momento. Trata de si

esa “cosa" representa demasiado de Tin tipo de tarea para ti

dentro del contexto de todo un día o semana. Puede que no te

importe comprobar el correo electrónico o firmar papeleo como

actividades individuales pero, si acabas de pasarte varias Iloras

haciendo alguna otra tarea Metódica, podrías encontrar estas

actividades muy insatisfactorias en ese momento. Si, per el contrario,

aeahas de pasar todo un día concentrado exclusivamente en un

proyecto a Ijargo plazo, podrías dar la bienvenida a la oportunidad

de trabajar en algunas tareas Metódicas,HAZ LO QUE TE GUSTA

Como regla general, si te encuentres irritado, frustrado o

alterado por una tarea que ya lias realizado antes sin sufirir estas

sensaciones negativas, es probable que e! problema central sea un

conflicto de tipos de tareas. Este es el poder de la perspectiva del

equilibrio ríe tareas: puede ayudarte a entender por qué sucede

esto y a ajustarlo en consecuencia.Mis colegas, mi trabajo y yo

Como tú, los que te rodean tamhián están experimentando

conflicto de tipos de tareas con sus trabajos. Si no tienen cono-

cimiento del equilibrio de tareas, probablemente lo experimenten

como una infelicidad general, más que como un problema

específico y corregible. Hay tres razones por las que podría

resultarte útil reconocer cuándo están los demás sufriendo un

conflicto de tipos de tareas.SUPERA LOS LUNES

2b

La primera, que el conflicto de tipos de taren* provoca estrés,

Con frecuencia, ese estrés se manifieste por otros cauces. Así que

puedes reconocerlo usando una de las otras perspectivas, pero te

resultará necesaria la perspectiva del equilibrio de tarcas para

entender Su causü. Recuerda la historia Sobre la pérdida de

productividad de Erv Tilomas cuando cambié el trabajo de su

grupo (inicio del Capítulo 6). Para cuando sus jefes le comunicaron

su bajo rendimiento, éj ya estaba obviamente bajo uua tensión

considerable, y hacía tiempo que no disfrutaba de su trabajo.

Probablemente dehífi mostrar signos de estrés, tal vez actuando

con míís irritación y desgana. Un jefe atento podría haberle

recomendado que “descansara un poco” o que se "tomara unas

vacaciones1'. Estas podrían haber sido soluciones a los problemas

visibles y evidentes, pero uo habrían hecho nada por abordar la

causa real de su estrés.

La segunda razón es que el conflicto de tipos de tareas per-

judica el rendimiento, A medida que nos alejamos más y más de

nuestra mezcla favorita de tareas, empezamos a hacer con-

versiones inapropiadas Cntre tipos de tarcaü, Privado de la ca-

pacidad para pasar el tiempo suficiente resolviendo problemas, Erv

empezó a tratar las tramitaciones y procesos de autorización de su

grupo como problemas por resolver. Como resultado, se sintió

retrasado por ellos, puso en duda su valor y finalmente los obligó a

pasar a través de sn propio procedimiento de resolución de

problemas. Su trabajo cumplía la letra de la lev, pero no su

espíritu, Aun asi, Erv era más que capaz de producir trabajo de alta

calidad; h había hecho durante años. No eran Jas tareas en sí

mismas lo que uo podía realizar; lo que finalmente le llevé hasta el

punto de hacer conversiones inapropiadas íue la cantidad excesiva

de un tipo de tarea en relación con sus necesidades internas.

147

Por último, las preferencias sobre el tipo de tarea suelen

acabar por ser expresadas como “valores" por Ja persona frus-

trada- Cuando la mezcla real de alguien está demasiado alejada de

su mezcla ideal, la persona puede empezar a devaluar el tipo de

tarea cotí el que se siente agobiada. Durante su año de

dificultades, Erv declaró a menudo: “ Todo este papeleo se está

cargan do el grupo!”. De forma similar alguien que se sienta

abrumado por un exceso de tareas a I_¿irgo plazo podría decir: “

Estamos haciendo demasiada «estrategia» y muy poco trabajo de

verdadf”. Alguien agobiado con tareas de Solución rápida diría

que: “No hacemos mis que apagar incendios”.

Esta clase de declaraciones parecen girar en tomo a valores,

pero en realidad no son sino reflexiones solire nn desequilibrio en

la mezcla del tipo de tareas. En esos momentos, quien las realíía

puede estar totalmente convencido de que uno de los tipos de

tarea no aporta ninjún valor en absoluto. En realidad, por

supuesto, cada tipo tiene valor e incluso la más exasperada de las

personas acabará por verlo cuando su propio equilibrio sea

restaurado a su mezcla óptima mensurable.HAZ LO QUE TE GUSTA

Cuando tratamos con personas que tienen un desajuste en su

equilibrio de tareas, puede que su remedio sea la simple

conciencia de ello. Sí estás en posición de asignar o distribuir

tTahajo, ciertamente puedes tener la Capacidad de ayudar a co-

rregir Ja situación. Si estás en posición de instruir o asesorar,

tamhién puedes tener una oportunidad para ayudarlos a ajustar o

redefinir sus propias cargas de trabajo por cauces útiles y

productivos. Por otra parte, si no tienes ni la autoridad para hacer

cambios ni la función para ayudar a la otra persona a hacerlos,

podrías quedar relegado a una posición de impotencia aparente,

Pero incluso en los casos en que no puedas arreglar la si-

tuación, resulta vahos o ser consciente de ella. Saber la razón de

que una persona esté ‘tan estresada puede ser suficiente para

4a

ayudarnos a desarrollar una perspectiva más empática y para

ser más pacientes cuando llague la inevitable conducta estresa-

da. Es más, si eres capaz de comunicarle tu consciencia de su

lucha, ello podría ayudar a vuestra relación a largo plazo, De-

claraciones como: ' Realmente admiro cómo estás resolviendo

todos esos problemas cuando se producen" pueden ser de gran

utilidad. Al reconocer honestamente que esa perdona está ex-

tralimitándose en uno de los ttes tipos de tarea puede ponerte en

posición de establecer conexión con éxito y de reducir la in-

tensidad de interacciones problemáticas, Simplemente dejando

que alguien se “desahogue” contigo porque hay "demasiado de

esto” o "demasiado poco de lo otro’ puedes avanzar mucho en el

mantenimiento de ím curco positivo en vuestra relación.SUPERA LOS LUNES

CÓWIÜ usar tu nueva perspectivaPiensa en mezclas, no en absolutos

Las buenas noticias en torno alas tareas vistas a través de esta

nueva perspectiva son que todos tenemos la capacidad vía ne-

cesidad de realizar Jos tres tipo> y de recibir los tres tipos de re-

fuerzo positivo asociados a ellas. Aunque es verdad que todos

tenemos una “mezcla" távorítade los tres tipos, también tenemos

necesidad de, al menos, una pequeña cantidad de cada uno. Y,

aunque algunas de nuestras mezclas favoritas privilegian uno o

dos tipos de tarea específicos, otros preferimos un balance más

igualitario de los tres.

A Erv Thomas, por ejemplo, se le pidió que dedicara más

tiempo a tareas Metódicas, y menos a tareas de Solneión rápida,

que era su preferencia natural. Pero incluso durante los años en

que fue exitoso y feliz en su trabajo, tenía algunas tareas Metó-

dicas que realizar. La mayoría de nosotros atendemos al correo

electrónico, al teléfono y realizamos otras actividades regulares

cada semana. No es que Erv “do" necesitara tareas Metódicas; solo

se trataba de que? necesitarta menos de ellas de lo que su grupo,

inconsciente mente, había empezado a pedirle.

1*9

Sí a lo largo de la lectura de este capítulo tienes la poderosa

sensación de que no te gusta ninguno de los tipos de tarea,

probablemente se trate de na indicador de que actu;dmente sufres

un exceso de un tipo particular. Cuando restablezcas el equilibrio,

es probable que observes que hay algo de cada tipo de tarea en til

mezrla favorita.Cuando cambies de tarea, cambia de tipo

Una de las conclusiones más interesantes y útiles de la investi-

gación sobre el tipo de tareas es que podemos aplicar la simple

consciencia de ello para aumentar la satisfacción sin cambiar de

responsabilidades laborales. Si estás empezando a sentirte

aburrido, insatisfecho, inquieto o distraído, ello podría ser un

indicativo de que necesitas una clase de refuerzo distinta a la que

estás recibiendo. Si tienes libertad para cambiar de marcha y

trabajar en alguna otra rosa, ese es un truco sencillo para

aumentar tu satisfacción.Cuando estés cambiando de tarea porque sientas “que no tienes ganas" de seguir

haciéndola, asegúra te de que tu

cambio de tarea sea también un cambio de tipo de torea\

HAZ LO QUE TE GUSTA

Imagínate que has estado respondiendo mensajes de correo

electrónico durante los últimos 4 ti minutos. Empiezas a sentirte

inquieto y decides trabajaren algo distinto. Tienes dos opciones;

puedes dedicarte a mover algún papeleo rutinario o puedes

trabajar en la planificación y programación de la compra de una

máquina nueva para la empresa. ¿Cuál eliges?; Cazzara, Kcviiii '"Usiag Task ynotiL'nt ÍTQ) to Maximize Individual

Motivation and Job Satisfacción". Conferencia del JEEE sobre tíestlón de In- genierÚL Universidad de Texas en Austm, agosto de 2(XM.

Dada la posibilidad, deberías elegir la planificación, porque es

un tipo dt? tarea diferente al e-mail (Largo plazo frente a

Metódica). No importa lo fuerte o débil que sea tu preferencia

global por la tarea Metódica: tu. sensación de inquietud indica que

puedes haber alcanzado tu umbral por el momento. Si te es

posible, puedes también hacer la elección consciente de probar

algo distinto.

15 D

SUPERA LOÜ LUNE®Convierte los tipos de tarea con precaución

Cuando no se cubren nuestras necesidades en Jo que respecta a

gratificación por la tareat podemos intentar convertir ciertos tipos

de tarea en otros (véase Figura 7-1). Fsta clase de conversión es

una espada de doble tilo. Por una parte, puede ser muy ótil para

redetínir y reenfocar nuestra actividad en relación con las tareas

que preferimos. Cuando lo abordamos conscientemente y Con

intención clara, c?.tO puede ayudamos a reducir el miedo laboral y

a aumentar nuestro nivel de satisfacción. Por otra parte, si

hacemos estas ííonversioues tle forma inconsciente o fortuita,

corremos el riesgo tle ser inefectivos en el propio trabajo, lo hará

nuestras cargas más dolo rosas y perjudicará nuestra

productividad.Metód ica

Largo plazo Solución rápida

Figura 7.1. tas conversiones entre los tres tipos básicos de tarea son posibles, pero deben ser abordados cuidadosamente.

151

La Tabla 7.1 indica cómo pueden liacerse conversiones entre

tipos de tarcas. Pero cuidado! Si un aírontamiento como el listado

bajo el encauzado "Prueba esta estrategia" no funciona, lo mejor

es dejar de intentar convertir el tipo de tarea por completo y

encontrar una tanca distinta que cubra cualquiera que sea el tipo

que estés necesitando. Los afro atamientos bajo el encabezado

"Evita esta estrategia" deben ser cuidadosamente evitados.Tabla 7.1, Conversión entre tipos de tareas.Paraconverti r

En Dirección

frueba esta estrategia

Evita esta estrategia

Poluciónrápida

Urgopia?o O

Resuelve pr imero d problema inmediato y luego haz un pían para evitar que se produzca de nuevo.

Concentrarte en el 'problema global ' como medio para evitar resolver et problema inmediato.

Metódica

Largoplazo €> Oea un pian para

el trabajo metódico que dser iba qué supondría su éxito [el resultado f inal) .

Permit i r que se produzca una gran acumulación y luego trabajars is temí t ica mente sumergido en el la.

Largoplazo

Metódica <? Haz un plan para

determinar qué pasos rut inar ios son necesarios para alca mar el objet ivo f inal > luego s íguelos.

Ignorar et objet ivo f inal o et cuadro general y centrarte en Eas act iv idades rut inar ias que te resultan más cómodas

Soluciónrápida

Metódica

Sgueun procedimiento estándar probado de resol ución de problemas con pasos apl icables a cualquier s i tuación problemática' .

Refugiarte- en la rut ina cómoda enlugar de solucionar el problema,

podría ser, por ejemplo; Piso L. Deficue el ptoWeiiia: Paso 2. lisa clisas poílbleí; 1^3(1Ü. Prixjri'Kii ('iiim.'i pmhil)i!Lf[¡wi; Pnst! -1. I’nípba lu primem Caras» pasible*, y asi sn-carivanwutcIÎAZ LO QUE TE GUSTA

152

(continúa)

IES

Tabla 7.1. Conversión entre tipos de táreos (cont inuación).SUPERA LOS LUNESParaconverti r

En Dirección

Prueba esta estrategia

Evita esta estrategia

Largo Solución

o Mámeme alerta Esperar hasta que I3S

plazo rápida a cualquier problema que sur ja; mientras tan t í , t rabaja en resolución de problemas con f lu jos de trabajo, p lanr$ y s imi lares.

cosas sean urgentes antes de empezarlas para 'provocar fuegos que apagar' .

Metódica

Soluciónrápida

N/A** Descartar, ignorar o apresurarte en las tareas rut inar ias al azar para pasar a Fas más excitantes escenarios de solución o "rescate*

**Ei fcrt'inHtltuneufes difícil rÉplintL-ár UJU târcà Métódkfi Cúrfbü unid# Solufidn ràpidi sin añadir falsa urgencia o presión iempord iniiweftarta,

Esta tablii nos muestra que Erv Tilomas estaba en uiui situación

especial mente mída. Necesitaba menos tareas Metódicas y más

tareas de Solución rápida. Esta conversión oonrreta es casi

imposible de obtener de una forma productiva.Equipados para el éxito

Todos debemos hacer regularmente cierta cantidad de cada tipo

de tarea. Coincidan o no con nuestras preferencias, normalmente

redundará en nuestro beneíicio realizarlas lo más eficazmente que

podamos. Ella nos pondrá, como mínimo, en una mejor posición

para negociar cambios posteriores en nuestros trabajos o carreras.

Una característica útil de esta perspectiva es que nos

permite anali7.ar el trabajo que estamos bariendo y

aseguramos de que estamos equipados para su

culminación, Cada tipo de tarea conlleva elementos

específicos que son necesarios para el

153

éxito. Cuando estamos aJ principio de tus nuevo empeño, o de Tina

revisión de nuestro rendimiento sobre uno existente, podemos

asegurarnos de que esos elementos están en su sitio.

Así que, cuando trabajes en una tarea a Largo plazo, asegúrate

de incorporar objetivos, planificación y recursos Cuando trabajes

en una tirea Metódica, asegúrate de disponer de un sistema y un

programa, y trabaja para crearte un hábito. Y cuan* dn trabajes en

una tarea de Soliteión rápida, asegúrate de comprender ja

nelaeifin entre el problema, su cansa y la solueión.Resumen de consulta rápida

Ya has leído sobre los fundamentos del modelo de equilibrio de

tareas. las preguntas que debes responder para establecer el tipo

de tarea y las conclusiones que puedes extraer basándote en lo

que has descubierto. La Figura 7.2 contiene la clave de

funcionamiento del modelo.Recordatorios:

"v' ]. Recuerda los Consejos para el viaje (Capítulo 1}.

2. Piensa en mezclas, no en absolutos,

3. Cuando cambies de tarea, cambia de tipo,

4. Convierte los tipos de tarea ron precaución.Haz lo que te gusta

Equípate para el éxito.SiJ=SUPERA LOS LUNES

Secreto 3: la perspectiva del equilibrio de tareasCategorizar el trabajo que hacemosbeberes: antes, durante y despuésAntes dd trabajo

Ant?s de llevarte tu nueva perspectiva al trabajo, responde a las

155

siguientes preguntas:

Piensa en los tres tipos de tareas: Largo pla^n, Metódica v

Solución rápida.

1. ¿Cuál de los tipos de tarea te atrae más?

a, ¿En qué medida la I taces en el trabajo?

b. ¿De qué formas la realizas Riera del trabajo?

2. ¿Sientes una reacción negativa hacia alguno de los tipos de

tarea?

a. ^ En qué sentido se te exige que la realires en e! trabajo?

b. ¿Conoces a alguien que prefiera este tipo de tarea? ¿Quién?

3. En general, ¿en qué grado crees que las exigencias de tu

trabajo se ajustan a tu mezcla favorita de tipos de tarea?

Recuerda de uno a tres de tus compañeros más prnhltemáticos

y reflexiona sobre lo siguiente por cada uno:HAZ LO QUE TE GUSTA

1. Aventura qué tipo He trabajo preüere.a. ¿Qué grado de certeza das a tu suposición? ¿Por qué?2. ¿Piensas que esa persona está "ajustada a su trabajo en cuanto

a su mezcla favorita de tipos de tarea?a. ¿En qué te basas para tu conclusión?b, ¿Cómo es su nivel di1 ajuste o desajuste comparadocon el tuvo?/

15 í>

c, ¿Cómo afecta ei ajuste o desajuste de esa persona a tu

relación con ella?SUPERA LOS LUNES

3. Si la persona está “desajustada", ¿cómo pudrías “empa-

tizar” con ella de modo silencioso? ¿Cómo podrías em-

palizar a través de La conversación?En el trabajo

Es liora de irse a trabajar. Haz Jo posible para regresar a tu es-

tado observacional y así sacar el máximo de tu nueva perspec-

tiva. Cuando te tabalees la mano con el índice para acceder a

tu perspectiva de tercera persona, pregúntate a ti mismo qué

tipos de tareas se están realizando a tu atrededor.

Mientras estás en el trabajo, intenta completar las siguien-

tes tareas:Nivel 1:

* Presta atención a las tareas que realizas a lo largo del día y

a! tiempo que te exigp cada una. Intenta determinar qué

porcentaje de tu jornada pasas, por término medio,

haciendo tareas de cada tipo; anótalo.N IVEL 2:

* Piensa en tus emociones y energía a lo largo del día. Per-

cibe cuándo estás disfrutando de tu trabajo y cuándo

sientes aumentar tu nivel de energía. Percibe Cuándo es-

tás evitando tareas, cuándo comienza la frustración o

cuándo desciende tu nivel de energía,

* ¿Por qué tipos de tareas te estás inclinando o estás disfru-

tando más, Ijirgo pla^íi. Metódicas o Solución rápida?

IB?

• ¿Qué tipo de tareas estás evitando?CRÉDFTO EXTRA/EXPEIÍTO:

■ Observa a alguien cercano que tenga el “trabajo perfecto“'

(a tus ojos). ¿Qué tipos de tareas sou Jos más frecuentes o

evidentes para esa pegona? ¿Cuáles son los mcnnS frecuentas

o bidentes? ¿Contribuye ello a tu imagen de ese trabajo como

"perfecto"?O

• Observa a alguien cercano que esté visiblemente

insatisfecho enn su trabajo. Sin intentar explicar por completo

sus tipos de tareas, intenta entablar conversación con esa

persona sobre la clase de trabajo que está haciendo. Observa

si puedes empati/nr ron su situación.Tabla 7.2. Tabla de muestra para ra¡treo de tareas.'IIpu de turen y elementos cluveii Tareas u largo plazo

(Objetivos, Planificación, Recursos)

Tareas Melódicas (Sistema, Plan, Hábito)

'lareits de Solución rúpkLi ÍJ’nibleiciLi, Cansa, Solución)Tiempo medio dedicado al día (%)HAZ LO QUE TE GUSTADespués del trabajo

Tras pasar la jornada laboral haciendo uso de tu nueva

perspec tiva, reflexiona y escribe sobre los temas siguientes:

1. ¿Cuál de los tres tipos de tarea (Largo plaao. Metódica,

Solución rápida} lias notado que Laces más a menudo?SUPERA LOS LUNES

2. ¿Cuál te ves haciendo con menos frecuencia?

3. ¿Hay algún tipo de tarea que te gustaría hacer más o

menos frecuentemente en tu jornada laboral?

4. ¿H;is observado un “temu" global en tu lugar de trabajo en

cuanto al tipo de tareas hechas por todos?

5. ¿Son ciertos tipos de tareas más recompensados que otros

en tu trabajo? ¿Cómo son en comparación cou los tipos

que til prefieres?

G, ¿Qná tipos de tareas crees que prefieren tus compartios

3S

más problemáticos?

7. ¿Hay alguna diferencia entre sus tipos favoritos y los tuyos?

¿Te ayuda ello a entender el conflicto entre ellos y tii?

y, ¿Te ayuda tu nueva perspectiva a empatizar con la in-

satisfacción de alguien?

9, ¿Te ayuda ello a comprender mejor tu propia insatisfacción?10. ¿Qué otras cosas lias visto, notado o aprendido?

] L ¿Cuáles ion las dos conclusiones más importantes que lias

extraído de esta sección?Tarca de crédito extra:

Elige una persona con la que resulte difícil interachiar.

¿Cuál es el problema? ¿ Entra en juego el equilibrio de tareas?

Escribe sobre las tareas favoritas de esa persona, sobre las tu-

jas, v sobre la razión de (pie sean causa de conflicto. ¿Puedes

emprender alguna acción basándote en esta nueva informa-

ción?

¿Quieres más?¿Quieres más información sobre observación, evaluación y

aprendizaje dr equilihrin dé tareas? Puedes encontrar (pn in-

glés) más historias, ejercicios y útiles fichas de trabajo en

www. lj kewo rkagai n. co ni/tas ktype.

CAPÍTULO 8¿TE CREES MUV HÁBIL?La histeria de Milíietrnseguir ver íhíi buena tocando el violín que me hicieron guardia.

Eso casi me mata".

La curiosa metáfora de Millie no es una confusión Empezó

desde ahajo en una empresa de embotellado He refrescos, y

con p] tiempo fue asignada a prácticamente cada puesto exis-

tente en el edificio. Se hizo tan experta que representó los in-

tereses de la fábrica en varias iniciativas de mejora empresa-

rial. Sus superiores pensaron q^ie ya estaba lista para

ascender a puestos directivos, ¿Quién mejor que alguien que

conocía cómo liacer la mayor parte de los trabajos?¿Te crees muy h^bil?

La realidad de MiUie era distinta. Habiendo pasado toda su

carrera haciendo cosas, no es taha preparada para lograr que

las hicieran otras, Como ella comentó: “Cada una de Ins. cosas

que había hecho se volvían contra mí. Mi lema era «hazlo»,

Ahora, en lugar de un puesto, era responsable de veinte.

Naturalmente, asumí que debía vigilarlos todos, todo el

tiempo. Cuanto más me preocupaba que se hiciera todo, más

intentaba hacer yo. Cuanto más intentaba hacer, más

estresada me seutía, Cuanto más estresada me sentía, más

me peleaba con mis empleados. Cuanto más me peleaba con

mis empleados, más me preoeupaha que se hiciera torin. El

año que pasé en ese círculo vicioso me quitó diez años divida',láB

Una colega ligeramente mayor la ayudó a escapar. “Un día

me llevó a un apartarlo y me dijo «Puedo acahar con tí i

desgracia si mé dejas». Yo empecé a argumentar, pero no me

quedaban fuerzas. Todo lo que pude decir fue: «No sabía que

se me notaba». Ella me ayudó a ver que mi nuevo objetivo era

la producción de otras personas, no la He su equipamiento, v

que necesitaba algunas habilidades nuevas para tener éxito.

¿Quién iba a saber que «la habilidad pira influir en los demás»

era una habilidad? Todo eso era nuevo para mí \SUPERA LOS LUNES

Por fortuna, Millie era rápida aprendiendo. Con una pers-

pectiva nueva sobre las habilidades que uecesitaba, devoró li-

bros y cursos sobre trabajo en equipo y liderazgo. Al mostrarse

honesta con su equipo en relación Con sus carencias, íue

capaz de restablecer la confianza con la mayoría de ellos. AI

cabo de dos años, era una supervisora mucho mejor. Y lo que

era más importante: estaba mucho menos estresada.

Secreto 4: conseguir las habilidades adecuadasDefinición de habilidades

¿Has visto la película Kerate Kid? En ella, un sabio y misterioso

3S

experto ensena karate a un joveneito testarudo. En la primera

de varias “lecciones", dirige a! joven sobre La forma de ence-

rar coches y de realizar otros quehaceres usando movimientos

de mano específicos. Solo después de que el joven se relíele

cont ra una interminable lista ce labores le mostrará el instruc-

tor su secreto: la repetición hn entrenado a su protegido para

ejecutar determinados movimientos aplicables a las artes mar-

ciales. El sensei ataca a su alumno con la lamosa frase: “Dar

cera, pulir cera”, y observa estupefacto la sorpresa de su estu-

Hjaute ante su propia capacidad defensivaI,

Lo que ha aprendido eE jov&n es, por supuesto, tina habili-

dad, ’'Habilidades" es un termino común en el ámbito laboral,

y “habilidades blandas" se ha convertido en una forma muy de

moda de referirse a la destreza para interactuar con otros.

Cuando contratamos a alguien, intentamos enseñarle habilida-

des. Cuando estamos en desacuerdo con alguien, citamos sn

falta de habilidades laborales o su carencia de habilidades

comprensivas. Y cuando solicitamos un trabajo, ponemos gran

empeño en convencer a nuestro entrevistador de que tenemos

las habilidades necesarias para el puesto.

Como resultado de la copiosa y contusa atención ofrecida a

Jas habilidades, este ámbito tiende en sí mismo a errores y

malas interpretaciones. Pera, Cn situaciones en las tjtiC ningu-

na de las otras tres perspectivas de este libro proporcionen

ideas, una mirada objetiva a las habilidades puede ser

bastante útil.

I# progresión es importante. Empezamos interpretando

I k/iratc Kid, escrita por Robert Marte Küinen y dirigida por Joim ti. Avildsen. Delphi Films,

Ya se trate del movimiento coqíoral de uñarte marcial,

del conocimiento intelectual de un programa de software o

de la sutileza interactiva de convencer a otra persona para

que compre algo, nuestras habilidades nos permiten tener

é.\ito en el trabajo y en casa.

cómo hacemos cosas en los Capítulos 2 y 3: luego, por que las

hacemos en los Capítulos 4 y 5; y finalmente, qué cosas nos

gusta hacer en los Capítulos 6 y 7. Estos tres secretos -conduc-

ta, motivación y equilibrio de tareas- nos otorgan las capacida-

des de comprender una amplia variedad de situaciones y de

responder a ellas. Pero a veces parece haber algo más en jue-

go, algo (jue permanece invisible a nuestros otros tres pares

de gafas, Ahí es donde nos Volvemos hacia las habilidades.¿Tf.chf.es muy h^bil?Una habilidad es cualquier talento a destreza que pueda ser aprendido q mejorado.

166

Una pregunta sencillaSUPERA LOS LUNES

No es necesario ni recomendable llevar consigo una agotadora lista

de habilidades, ni tampoco es hiena idea pasar demasiado tiempo

pensando en si tos detnth tienen las habilidades que necesitan (a

menos que esas habilidades sean realmente de tu responsabilidad).

Cuando se trata de que el trabajo te guste de nuevo, las principales

habilidades que importan son las tuyas!

Y todo lo que necesitas hacer para usar el secreto de las habi-

lidades es hacerte una pregunta:

¿Qué puedo aprender que me ayude a hccer este trabajo con mos facilidad?

Varece sencillo, pero la respuesta puede conducirte a una

compleja y útil exploración. Hay mucho más en tomo a nuestras

habilidades de lo que se ve a simple vista.

ÙC5 tipos de habilidadesHabilidades duras

¿Has deseado alguna vez ser astronauta? ¿Qué pasada si tu deseo

se hiciera realidad, y tri fueras a pilotar una lanzadera espacial

dentro de seis meses? ¿Qué tendrías que hacer hoy? Lo irás

probable es que buscaras entrenamiento cotno piloto, estudiaras

gráficos para familiarizarte con los paneles de control e hicieras

todo lo posible a lo largo de los próximos seis meses para aprender

tanto como pudieras sobre qué botones pulsar, cuándo y por qué,

Jjo que buscas, evidentemente, son las habilidades necesarias

para sobrevivir, Más específicamente, estás buscando adquirir

“habilidades duras”,

ib?

Los habilidades duras consisten en información objetiva que no varia en función de lo persono que la utiliza.

Las habilidades duras suelen relacionarse con un tema es-

pecífico. Pueden estar compuestas por conocimiento teórico

abstracto o por métodos de acción prácticos y concretos (véase

Tabla 8.1). En cualquier caso, no cambian en función de quién las

esté aprendiendo. En consecuencia, normalmente son más f áciles

de oonceptuaJizar y tratar.

Es fácil listar las habilidades duras requeridas para un trabajo y

ver cuándo las Labilidades de un individuo no coinciden con ellas

(“Ftalph no sabe usar la foto copiadora”). Ya sea a través de la

educación académica o de la formación laboral, la mayoría de los

lugares de trabajo proporcionan al menos una instrucción básica en

torno a las habilidades duras. De lo contrario, los empleados no

seriíin capaces de hacer nada! Si la instrucción es impartida de

forma ineficaz o no está disponible, la situación puede contribuir

realmente id sufrimiento laboral. Peno los problemas de habilidades

blandas no suelen ser un factor principal causante de miedo laboral.

Dado que estos problemas pueden ser identificados y tratados

fácilmente, a menudo son resueltos con rapidez.Tabla 8.1. Categorías de habilidades duras con ejemplos.

Conocimiento Aplicación

abstracto concreta

Asunto específico Cómo funciona Cómo usarlo

fp. ej., pilotar lanzadera {p. ej., sistemas (p. ej., cómo despegar

espacial} de navegación y teoría y aterrizar)sobre sistemaselectrónico*)

Asunto específico Cómo funciona Cómo usarlo

[p. ej., prácticas en (p. ej., principios [p. ej., cómo archivar

empresa contabilidad) de contabilidad) informes trimestrales!

¿TRCHF.ES MUY H¿BIL?

Las habilidades blandas son otra historia. Imagina que te piden que

envíes por faj una carta al director general de tu empresa

solicitando fondos para resolver un problema. Hay una gran

Habilidades blandas

IbS

diferencia entre saher enviar un fax y saber escribir una carta!

Poner un fax es algo objetivo, los pasos son los mismos para todo ei

que usa la máquina, Pero la escritura eficaz es algo distinto. Las

habilidades blandas, en estp caso la “comunicación escrita", son

aplicadas de forma distinta por cada persona. Dos personas podrían

exhibir Igualmente habilidad escrita pero producir carias muy

distintas. Y dos lectores podrían eslar en desacuerdo sobre si una

misma carta está, de hecho, “bien escrita". Para otra persona es

mucho más fácil determiuar si tú “sabes cómo” usar el fax que si

“sabes étimo” escribir una carta de forma eficaz.SUPERA LOS LUNES

Las habilidades blandas consisten en capacidades

subjetivas cuya aplicación varía de unas personas a a tras.

En los últimos diez años, los trabajos en el campo de la

"inteligencia emocionar lian puesto de relieve una amplia variedad

de estas habilidades blandas Estas, como las duras, puede consistir

en conocimiento abstracto o en acciones concretas. Pero, a

diferencia de las habilidades duras, las blandas no se aplican al

Ambito de les temas específicos: se aplican más generalmente a las

tareas (qué hacer), a las personas (quién lo hace) o a los procesos

(cómo hacerlo), En consecuencia, las habilidades blandas son dp

aplicación más general, pero también más difíciles de

conceptualizar y tratar (véase Tabla 8.2).Conocimientoabstracto Ap Ficación concreta

Tareas Comprensión Planificación

(habilidades de prohiemas de resultadasrelacionadas [p. ej., capacidad [p. ej., capacidad para

con el trabajo para conceptúa tizar establecer objetivosmismo) un problema abstracto) y actuar sobre ello)

ftrsonas Percepción humana interacción

(habilidades y actitud y relaciones

relacionadas (p. ej., capacidad [p. ej., capacidad

con la gente que hace para empatizar para influir en otrosel trabajo) con otros] o establecer buenas

relaciones)

Tabla 8.2. Categorías de habilidades blandos con ejemplos.

Ib9

Procesos Intukidn y percepción Organización

(habilidades (p. ej., capa:idad y enfoquerelacionadas para ¡a creatividad (p. ej., capacidad

con los sistemas a la explicaron) para seguir

para ha«r el trabajo) indicaciones)

¿Tectíkes MUY H^BIL?

A pesar de sil dificultad, eJ tratamiento de las habilidades

blandas merece la pena. Muchos estudios han mostrado que la

presencia o ausencia de tilles habilidades conduce a gran cantidad

de problemas en el ámbito laboral, entre ellos satis facción, moral y

productividadH. Cualquiera que haya sufrido a un gerente carente

de habilidades de interacción o a un alto ejecutivo con pobres

fiabilidades de liderazgo sabe ^sto; estos escenarios arruinan tanto

la productividad como el disfrute casi de inmediato.

Aunque podemos beneficiarnos de todas las habilidades

mostradas en la Tabla S.2, unas categorías tenderá?) a “gustar-

nos” más que otras. ¿Por quér Dependiendo de nuestras pre-

ferencias de conducta, motivación y equilibrio de tareas, tendremos

preferencia por desarrollar ciertas habilidades, l/na persona extra

vertida y motivada por la ayuda a los demás, por ejemplo, será

naturalmente más diestra en las habilidades de Interacción y

relaciones. Tenderá a gravitar hacia situaciones que las exijan, y la

práctica hace la perfección! De forma similar, alguien más

orientado al detalle y más motivado por descubrir la verdad,

tenderá a perfeccionar las habilidades implicadas en Compretisión de

problemas. Pero* cualesquiera que sean nuestras preferencias,

nuestros trabajos exigen a menudo avanzar más allá de nuestra

zona de confort,SUPERA LOS LUNES

El lector atento habrá observado que este libro, en sí mismo,

trata sobre habilidades blandas. La capacidad para adoptar la

posirión de tercera persona, do anali7_ar tina situación y de

responder a ella basándose en la información obtenida es una

habilidad blanda. La capacidad para hacerlo cuando una inte ramón

está cargada emocional mente es otra, aún más retadora, Y la

Habilidades blandas

IbS

capacidad de ajustar nuestros actos fuerfi de nuestra zona de

confort para atender las necesidades de otra persona es una

habilidad cuyo dominio puede llevarnos toda una vida, Pero el

esfuerzo merece la pena; son cosas que pueden ayudarnos con el

miedo al trabajo y conducir a resultados positivos en muchas otras

áreas,

t>istm^uir 'habilidades”f lenry David Thoreau dijo que: "es tan difícil verse a uno mismo

como mirar hacia atrás sin íjirar la cabeza". Aunque sus palabras

son aplicables a gran paTte de este libro, son mucho más

apropiadas en el caso de las habilidades. Hay pocas cosas más

difíciles que arrojar una mirada objetiva sobre nuestras furrias y

flaquezas. Para empezar, la percepción de nosotros mismos está

moldeada por nuestras experiencias individúalos; os enturbiada por

nuestras ideas preconcebidas, egos e inseguridades. Todo ello

bloqupa nuestras percepción de nuestras propias habilidades.

Incluso cuando soslayamos nuestra parcialidad, aún nos

enfrentamos con el sencillo problema de que podemos ignorar lo

que no sabemos, ¿Cómo podía Millie darse cuenta de que

necesitaba aprender a ‘influir eu otras personas” cuando ni siquiera

sabía que tal habilidad existía?

La respuesta, como era de esperar, tiene que ver con la

perspectiva.Los ojos de los otrosSi nuestra propia perspectiva no nos deja ver nuestras fuerzas y

debilidades, una forma de verlas es usar la de otra persona. En el

caso de Millie, psa “otra persona" fup una compañera que reconoció

sn esfuer/o como supervisnra y se arriesgó a ofrecerle ayuda.¿TF, CKF.ES MUY TUBIL?

La costumbre en muchas empresas de la "retroalimenta- dón

por pares” y de la “re tmal i mentación de 360 grados'’ se basa en

la misma idea. Los procedimientos formales toman muchas formas,

pero comparten una base consistente: vemos a nosotros mismos a

travós de la mirada de “otros”. Para ser efectivos, estos sistemas d

Tabla 8.2. Categorías de habilidades blandos con ejemplos.

Ib9

el je u solicitar la información adecuada de la fuente correcta,

lípben plantear preguntas útiles qne impulsen a las personas

adecuadas a compartir lo qne saben. Los sistemas de

retroalimentación por pares que logren esto pueden ser muy

valiosos; los que no lo bagan, producirán inva- dablemente

resultados inútiles.

Por supuesto que puedes solicitar retroali mentación por pares

sin acudir a un sistema estructurado. Esto exige un alto grado de

confianza entre tú y la persona que te ofrezca res

i?a

puesta, una cantidad muy baja de actitud defensiva por tu par-

te, y un foro en el que sen apropiado y seguro mantener la con-

versación. También requiere un igual que esté dispuesto (y sea

capaz) de identificar {y compartir} información útil de una forma

que tú puedas entender (y sobre la que pueda.1; actuar). Encontrar

una situación que contenga todos estos elementos es

extremadamente útil, pero puede ser endiabladamente difícil.Supera los lunesCambia tu per5pectiva: un ejercicio

A estas alturas ya debería estar claro que puedes cambiar tu

perspectiva por tus propios medios. El siguiente ejercicio te ayudará

a separarte de tu forma habitual de ver tus propias necesidades de

capacitación. Debemos insistir de nuevo en que resistas la tentación

de saltarte partes de esta actividad. Aunque algunos aspectos de la

misma parezcan tediosos o tontos, ten la seguridad de que todos

los pasos funcionan en conjunto para cambiar tu perspectiva;

Piensa en una o dos situaciones conflictivas que hayas sufrido

en e! traigo. Tal vez hayas intentado resolver esos problemas con

las perspectivas de capítulos anteriores, pero sin éxito. Escrihe tus

problemas ph una hoja de papel, dejando algo de espacio en blanco

entre ellos.

Ahora piensa en una persona que te importe, ajena a! trabajo;

tal ve?, un amigo o un ser querido. En lo alto de la página, escribe

"Qué hace infeliz a [Nombre] ’. Asegúrate de que tu propio nombre

no aparezca en ningún lugar del papel. Imagina que tu amigo ha

venido a ti con esa lista, y que está experimentando miedo v

Sufrimiento labora! debido a los elementos listados. Tú deseas ver

feliz a tu amigo, así que buscas ayudarlo a resolver estos

problemas. Has pasado por situaciones similares en tu trabajo, por

lo que tienes cierta experiencia en la que basar tus consejos.

Debajo de cada elemento de la

173

lista, completa la frase siguiente ‘ Algo que podría ayudarte es

aprender a..,”.

Recuerda que estás aconsejando a tu amigo, y que intentas

darle el consejo más útil y específico que te es posihle, sin un

esceso de análisis, Algunas de tus ideas pueden sonar bien in-

mediatamente, como '‘aprender a hablar más despacio a tus

empleados". Otras pueden parecer ingenuas perogrulladas, como

"aprender a ignorar Ins aullidos de tu jefe”. No te preocupes por eso

en esta fase. Solc haz lo posible porque cada sugerencia sea activa,

una con ]a que tu amigo aprenda a hacer algo en vez de aprender a

no hacer algo. Tu consejo puede ser “la respuesta”, o puede ser tan

solo una idea para poner a tu aconsejado Cu la dirección adecuada.

Cuando hayas acabado de escribir, subraya la parte de cada

írase que va después de “aprender a,,.”, imagina que cada una de

estas liabilidades resaltadas va a ser la base para una clase. Escribe

un lema "descripción de! cui^o” para cada clase, de forma que los

alumnos potenciales sepan por cuáles optar, Pur ejemplo, si uno de

tus elementos listados es “Aprender a ignorar los aullidos de tu

jefe". puedes generalizarlo como “Separarte de los estallidos

emocionales de los otros”; o tal vez Tratar con interacciones

tóxicas1'. Escribe tus “descripciones de curso” en otra hoja en

blanco.¿TE CTIF.ES MUY HABIL?

En el encabezado de esa nueva página, escríhe la frase

"ilabilidades que pueden ayudarme". Esta lista final vuelve a ser

tuya. Acabas de ver tu trabajo a través de los ojos de tu propio

consejero! Si fueras capaz de desarrollar tus habilidades en las

áreas de tu propia lista, estas podrían reducir considerablemente

los principales factores de tu sufrimiento laboral.

Observa que este procedimiento se centra totalmente en lo que

tú puedes aprender. Ciertamente, habrá eos ai que otras personas

puedan hacer para mejorar tu situación, pero tú sólo puedes

controlar tu propio afrentan»ento.

17*+

besarroilar “habilidades”Sisera los lunes

La creación de Ja lista es solo la mitad de esta historia, claro está.

Es poco probable que esta nueva información vaya a conducir a

cambios en tu experiencia si tú no realizas alguna acción. Pero

¿cómo desarrollar habilidades cuyos títnlns acabas de inventarié?

La respuesta no depende de los elementos de tu lista, sino de

qué tipos de habilidades representan. Aunque el nlimero de

habilidades posibles es casi infinito, sus tipos no lo son, Usando este

capítulo como armazón, puedes concentrarte en las actividades de

desarrollo con más probabilidad de ser útiles, Como sucede con los

demás modelos de este libro, esto no te dirá exactamente qué

hacer* pero puede ayudarte a decidir por ti mismo.Desarrollo de habilidades duras

Si tu lista contiene habilidades duras, averiguar cómo mejorarla,1;

es relativamente simple, Las mejores alternativas para su desarrollo

pasan por la instrucción formal o informal por medio de compañeros

de trabajo, clases, lectura de material, profesores, mentores o

investigación. Si lo que necesitas son datos, entonces solo tendrás

que averiguar dónde están e ir a obtenerlos, El que esto sea posible

o no, es otra historia, pero al menos habrás identificado 1a vía hacía

la mejora de tus habilidades.Desarrollo de habilidades bEandas

El vicepresidente de una gran empresa regresó a la universidad

para licenciarse en psicología- Este programa de media jomada le

costó tiempo v dinero, pero estaba dispuesto a hacer e! sacrificio

aun cuando su cargo no exigía la titulación formal.

¿Por qué? Como él mismo explicó: ‘Todos los problemas que ahordo

son problemas de perscnas. Cuando pensé en las habilidades que

necesito para resolverlos, me pareció que un título en psicología

sería mi mejor opción".

Igual que la lista de “habilidades necesarias” del vicepresidente,

es probable que la tuya esté compuesta principalmente por

habilidades Llandas. Si algún grupo de habilidades pueden ayudarte

en el gusto por tu trabajo, lo más probable es que sean blandas.

Estas se dirigen a los problemas de la gente, y los problemas de la

gente suelen ser el motor impulsor de las experiencias laborales

17E

negativas\ l,a buena noticia es que tu, lista dp habilidades ps mucho

más corta que el temario de una licenciatura en psicología!Encontrar un múdeloSea cual sea la Labilidad que estés luchando por desarrollar, lo más

probable es que alguien más Laya luchado ya con una necesidad

similar Si puedes encontrar una forma de aprender de su

experiencia, puedes evitarte tener que “reinveutar la rueda”.

Un gran recurso son los materiales de referencia. Sí deseas

mejorar tu establecimiento de objetivos, por ejemplo, puedes

buscar un liLro que presente un patrón de creación de objetivos

útiles. Ese libro puede enseñarte los “"tres pasos para crear

objetivos proeesables \ y en consecuencia ofrecerte una nueva

forma de pensar soLre tu propia establecimiento de metas.¿Trctif.es MUY HABIL?

Las obras de referencia no se limitan a la tinta v el papel.

Abundan los aiidtolihros, programas de video y formatos ba~ sados

en la web. De hecho, algunas de las ayudas más efectivas de

desarrollo de LabiLdades blandas adoptan la forma de

CD de iludió y actividades informáticasI. Con frecuencia el prohlema

no está en encontrar un libro sobre tn objeto de interés, sino en

reducir hasta llegar a solo uno de tales libros. Al partir de tu lista, en

vez de rebuscar en tu librería habitual en busca de temas de

interés, puedes asegurarte de emplear tu tiempo y tu energía en

desarrollar lo que más necesites.Sisera los lunesPracticar

1. a práctica es, posiblemente, la herramienta más importante

para desarrollar habilidades blandas. Como sucede con todo lo que

aprendemos, su dominio requiere que vayamos más allá del simple

pensamiento en tomo a nuestra nueva habilidad, y que la

pongamos en acción,

Practicar una habilidad blanda es básicamente igual que

practicar Cualquier otra, Exigp una meta, un plan, esfuerzo,

evaluación y repetición. Dado que las habilidades blandas son un

tanto nebulosas, a menudo resulta fácil "perder la pista" de algunas

porcinnes de Su práctica. Si te sucede eStu, la práctica será menos

I" Para mii información, veiie uyuxc.likeivorkagpin.cam/skills (en íiigLés¡.

17*

ebcaz y puede incluso suspenderse por completo.

Para ayudarte a estructurar la práctica de tus habilidades

blandas, la Tabla 8.3 te muestra sus paralelismos con otro tipo de

práctica más común, con el que casi todos estamos familiarizados

Esta tabla ilustra por qué practicar habilidades blandas en

nuestra vida adulta es mucho más duro que la práctica más ha-

bitual de nuestra niñez. En primer lugar, la meta no es evidente, si

no ha sido cuidadosamente decidida por adelantado, la de-

terminación para el “éxito” resulta más dura. En segundo lugar, el

plazo de evaluación es más largo, y los criterios son más complejos;

es más probable que olvidemos volver a comprobar

nuestros resultados o que los evaluemos incorrectamente. Y, por

último, podemos fallar en la repetición del proceso. El niño con la

bicicleta Jo intentará de nuevo, liaya tenido éxito o no. Los adultos,

por el contrario, son propensos a cualquier resultado como una

razón para no intentarlo de nuevo. Ya sea porque no queremos

reproducir un fallo o ponqué sintamos* que lo liemos ''logrado" v

que podemos avanzar hacia algo distinto: ambos instintos van en

contra tiel propósito de la práctica.

Al clarificar pOT adelantado los cint?o componentes de l:i práctica,

tienes más posibilidades de practicar tus habilidades blandas de

forma productiva,Tabla 8.3, Práctica de montar en bici frente a práctica de establecimiento de metas.

Componente dt li] práctica

Habilidad ’Montar en hieieleta’{$-5 años)

Habilidad 'Estabfeeer nii'liis claras'[20-70 años)

Objetivo Ricorrer la zalle sin caerse. Mejorar elestablecimientode metas por mi mismo,

Plan ftdalear con ayuda de un adulta o de ruedas auxiliares basta poder hacerlo yo solo.

Aprender un nuevo modelo de fijación de metas y usarlo para crear dns nuevas por mi mismo.

Esfuerzo Vamos! Prdaka! Vamos! Escribe!

Evaluarían Tres minutos dtspufí. ¿Me he caldo? ¿Soy capai de quitar las ruedas auxiliarles?

Tím semanas despuís. ¿He logrado mis metas? ¿Pueden ayudarme a dirigir mi acción?

Repetición ¿Fallo? Ponte tiritas y a empezar de nuevo.¿Éxito? Inténtalo otraVÍZ,

¿Fallo? Pünle tiritas a tu ego y empieza de nuevo.¿Exito? Intímalo otra vez.

¿TRCnF.ES MUY H^BIL?mEncontrar un mentorSupera los lunes

Sin la ayuda de su compañera, Millie podría haber pasado más

tiempo debatiéndose en su nueva posición. No hay nada más eficaz

7B

que aprender de alguien que ya conoce aquello que queremos

aprender. Un mentor bien dispuesto es una vía directa hacía el

desarrollo que buscas. Este tipo de acuerdo puede ser bastante más

fácil de encontrar de lo que parece; muchas personas de talento

están deseosas de representar el papel de consejeras, ya sea para

poner a punto sus propias Labilidades o para “retribuir” a quienes

Tas mdean.

Los mentores pueden proceder de cualquier parte: tu empresa,

tu comunidad O tu red de amigos. El acuerdo puede ser formal o

informal. I_¿is únicas exigencias son que dispongáis por adelantado

de algún consenso claio sobre el propósito de la relación, y que

contactéis con cierta frecuencia mientra1; estés desarrollando tus

habilidades Si eres capaz de disponer de un mentor para tan solo

una de Jas Labilidades de tu lista, puedes lograr Tin provecho

realmente elevado,¿Qué pasa si no lo consigo?llSi puedes acercar tu trabajo a lo que te gustaría solo cuatro días

por semana, lo estás haciendo hien”, Este es el consejo de un

ejecutivo a su organización: no permitan que la aparente

imposibilidad de la perfección les impida hacer mejoras reales pn su

vida laboral.

Es posible que el camino hacia el desarrollo de una o más de tus

nuevas habilidades, duras o blandas, no esté disponible Tal

ve¿ necesites una formación por la que tu jefe uo está dispuesto a

pagar, un mentor que no existe o simplemente no tengas tiempo

para practicar Aunque esta no es la respuesta que estabas

esperando, la información que te proporcione puede ser igual de

útil.

179

Pnmftro, debes plantearte si hay otro medio para desarrollar lo

que necesitas. ¿Puedes esperar para disponer de financiación,

maniobrar para influir a un superior que apruebe un curso o unirte a

una asociación ajena para recibir apoyo adicional? Antes de

"abandonar” por completo, date un tiempo para investigar

alternativas. El desarrollo de habilidades no tiene por qué

producirse de inmediato, Una ruta más lenta hacia tu objetivo

puede funcionar tan bien como una rápida.

Después, plantéate d peor escenario posible, ¿Qué pasa si,

sencillamente, no eres capaz de desarrollar uno o más elementos

de tu lista? ¿Cómo son de importantes esos elementos para tu

satisfacción y tu rendimiento laborales globales? Observa qué áreas

de sufrimiento laboral son más afectadas por esas habilidades, ¿Hay

otras formas de abordar esos problemas? ¿ Hav otros problemas

más importantes?

El gusto por tu trabajo no está relacionado con la perfección ni

eon la solución de hasta la última inquietud. Como sugirió el

ejecutivo, se trata de hacer cambios útiles para mejorar tu vida

laboral. No hay por rpié abordar todos vcada uno délos elementos,

La pregunta no es "¿Cómo puedo conseguir todo lo que deseo?",

sino “¿Cómo puedo lograr una mejoría?".

Cómo usar tu nueva perspectiva¿TECHF .ES MUY H^H IL?

La escritora Martha Grimes dijo: "No sabemos quiénes somos hasta

que vemos lo que podemos hacer”. La perspectiva de habilidades

nos ofrece algo más que una forma de rendir mejor en el trabajo;

nos da una nueva visión de nosotros mismos.Cuidado con tos prejuicios

Estamos sometidos a nuestros prejuicios invisibles en todo lo que

percihimos; al girar nuestra percepción hacia dentro, el

1BQ

efecto perjudicial de esos prejuicios puede ser especial] n en te

poderoso. La valoración de nuestras pmpias habilidades queda

sujeta a ía distorsión de muchas de nuestras percepciones sobre

nosotros mismos.Supera los lunes

Aunque resulta difícil peroibír estos prejuicios pri acrifin, cuando

liay uno en juego puutleii darse algunos indicios visibles. La Tabla

8.4 ilustra estos indicios:Tabla 8,4. Prejuicios potenziai?* y sus indicios.

Si natas que_ Posible prejuicio Qué hacer

en juego

Mantienes "Pelea*obstinadamente (Actitud difensiva](y emociti nal meri le)que, de forma

definitiva, tío tienes

ninguna deficienciade habilidades tn ciertocampo

Todo està mal" (Exceso de autocrítica]

Te preocupas porque ninguna de tus habilidades 'está a la altura' y tú no tienes tanto talento

como “los demás'

'Todo està bien' (Excesa de confianza]

Sientesque el desarrollo de habilidad» “no es importante" o que tú tienes “tanto talento que no tienes

por qué preocuparte dí CSO'.Por ahora, atíjate de Ja perspectiva; vuelve a ello más tarde con un consejero neutral y de

confianza. Empieza cantándole por quí ha sido importante para tr disponer de esa habilidad en

el pasado.

Haz una lista de tus habilidades mAs potentes y de cómo te ayudan en el día a día. SI es

necesario, busca a alguien que pueda ayudarte a hacerlo.

Piensa que todo eE mundo tiene puntos fuertes y débiles, y que para aprender algo nuevo

deberías estar deseoso de ver algo nuevo. Regresa a la actividad "Cambia tu perspectiva: un

ejercicio''"Métete en tus*.* habilidades"

Mientras que el resto de este libro se centra en la interpretación de

ti mismo y de Jos demás, hasta ahora este capítulo ha tratado

exclusivamente de tus propias habilidades* Aunque las fuerzas y

debilidades de otros pueden resultar evidentes, también pueden ser

engañosas. Además, a 110 ser que te halles en un puesto de

supervisión directa, lo más probable es que tengas poco control

sobre el desarrollo de habilidades de quienes te rodean. En este

capítulo nos concentramos pn tus propias habilidades porque ahí es

isi

donde yace el poder; tu mejor opción para usar la perspectiva de

habilidades para mejorar tu situación es usarla, sobre ti mismo.

Evita la tentación de aconsejar a otros en cuanto a qué habilidades

deban desarrollar.Observa en silencio las habilidades de otros

No obstante, puede ser litil promover la conciencia de fus

jTtirCc’prionef; dpi nivel de habilidades de quienes te rodean. Si

sospechas que un colega tiene poderosas habilidades de influencia,

por ejemplo, puedes solicitar la ayuda de esa persona para decidir

cómo solicitar a la dirección algo que necesitas Igualmente, si

tienes razones para creer rjue alguien carece de Labilidades

analíticas, podrías poner correctamente en duda la decisión de

depender de sus cálculos en situaciones críticas.¿TF, CKF.ES MUY H^BIL?

Tu capacidad para evaluar adecuadamente L*s habilidades de

los demás puede ayudarte a negociar las necesidades diarias de tu

trabajo, Y dado que '‘evaluar las habilidades de los demás' es, en sí

misma, una habilidad blanda, cuanto más practiques mejor lo harás.

La clave está en permanecer alerta, usar la posición de tercera

persona y mantenerte abierto a la infor- macióu nueva, teniendo en

cuenta que tu valoración inicial podría no ser correcta.Evita eí juicio y la certidumbreSupera los lunes

Al cultivarla consciencia de Mis habilidades y de las de quienes te

rodean, es importante que evites asociar a tu percepción cualquier

tipo de juicio o certidumbre. En los capítulos previos hamos tratado

varias veces los peligros de usar tus nuevas perspectivas para la

crítica; si tu meta es disfrutar de tu trabajo, ese es un camino

garantizado hacia el fracaso. Atribuir certeza a tus valoraciones

sobrehabilidades es igual de peligroso. Los niveles auténticos de

habilidad pueden quedar disfrazados por las circunstancias; a

menudo la gente parece más o menos capa?. de lo que es en

realidad, d^hido simplemente a las exigencias colocadas sobre ella

por trabajos y directivos.

Aléjate de hacer valoraciones sobre habilidades —especialmente

de otras personas—en situaciones cargadas emocío- nalmente, Si

percibes una deficiencia de habilidad en alquil otlO (o en ti) en estas

situaciones, lo más probable es que haya otros problemas en juego,

IB 2

A Un de cuentas, por eso es una situación emocional. Vuestros

“botones ’ invisibles están siendo pulsados! Prescinde de la

perspectiva de habilidades v prueba alguna de las otras

herramientas de este libro. Examina la situación desde la

perspectiva de la conducta, la motivación y el equilibrio de tareas, y

espera ;i que la "humareda" emocional se disipe. Luego retoma a la

perspectiva de habilidades y escucha lo que pueda decirle.Resumen de consulta rápida

Ahora ya has leído sobre los fundamentos de la perspectiva de

habilidades y sobre las conelnsiones que puedes exlraer hasán-

dote en lo que te muestra, LaTahla 8,5 contiene un resumen de las

diversas áreas de habilidad, Usa el resumen de consulta rápida para

responder a estas dos preguntas:* ¿Dónde se sitúan mis puntos fuertes?• ¿Dónde se sitúan mis áreas de desarrollo?

Recordatorios:

X, Recuerda los Consejos para el viaje (Capítulo 1).

2, Cuidado con los prejuicios.

3, Métete en tus,,. habilidades,

4, Observa en silencio la* habilidades de otros,

5, Rvitael juicio y la certidumbre,

Secreto 4: la perspectiva de

habilidadesSisera los lunesAprender lo que necesitamos para tener éxitoTabla fl.5. Tu nueva perspectiva: habilidades.Mis habilidades durasCómo hacer algo prácticoConocimiento abstracto Aplicación ContritaRelacionada? Cómo funciona con UN TEMA conceptualmenteMis puntos fuertes --------------------------------------

Mis áreas de desarrolloMis habilidades blandasConocimiento abstracto Aplicación práctica

Relacionadas con TAREAS

Relacionadas enn PERSONASRelacionadas ffln PROCESOS

Comprensión de problemas Percepción humana y actitudIntuición y percepción

Planifìcar para obtener resultadosInteracción y relacionesOrgani jarión y enfoqueMis puntos fuertes

Mis áreas de desarreglo

beberes: antes, durante y después

Artes del trabajo

Antes de llevarte tu nueva perspectiva a] trabajo, asegúrate

de haber completado dpi torio el ejercicio presentarlo en este

capítulo para evaluar qué habilidades desearías desarrollar.

Cuando lo hayas hecho, reflexiona y escribe sobre estas

184

preguntas:

1. ¿Qué habilidades de tu lista de desarrollo (si había alguna)

sabías ya que necesitabas desarrollar? ¿Cuáles (si había

alguna) te resultaron novedosas?

2, ¿Cómo apoya tu centro de trabajo el desarrollo de habi-

lidades nuevas? ¿Cómo puedes acceder a este sistema de

apoyo?

3. ¿Cómo desalienta tu centro de trabajo el desarrollo de

habilidades nuevas? ¿Crtmo puedes evitar pros escollos?

4, habilidad de tu lista es la que te ayudaría más para hacer

tu trabajo más agradable?¿TE CREES MUY HÁBIL?En el trabajo

Mientras estás en el trabajo, lia; lo posible por observar tus ha-

bilidades y las de quienes te rodean desde una perspectiva

neutral. Si observas que eres presa de tuertes emociones rela-

cionadas con tu «valuación de habilidades, tabalea con el índi-

ce la paíma fie la mano como hiciste en capítulos anteriores e

imagínate contemplando la situación {incluido tú mismo) a

través de una ventana (3 de una timara de vídeo.SUPERA LOS LUNES

Mientras estás en el trabajo, intenta cumplir las siguientes

tareas:NIVEL 1:

* Advierte tus habilidades duras y blandas más poderosas.

¿Cómo te fiyuda cada lina en til trabajo?

* Toma nota cada vez que una de las habilidades de tu lista

He desarrollo pudiera ayudarte. ¿Con qué frecuencia

ocurre? ¿Hasta qué punto te ayudaría la habilidad?

* ¿Cuál de las habiliílades necesarias de til lista surge más a

menudo? ¿En qué medida te ha ayudado a empezar a

desarrollarla el simple hecho de pensar en olla?Nivel 2:

* Elige un compañero con el que trabajes a menudo. Intenta

185

sacar a la luz una o dos habilidades fuertes y una o dos

debilidades que posea. No compartas esto con esa

persona.

* Obsérvala a lo largo del día para ver si cambian tus per-

cepciones iniciales sobre elia.Crédito extha/experto:

* Busca a alguien aventajado en las habilidades, duras o

blandas, que te gustaría aprender. Pídele que se reúna

contigo regularmente y comparta secretos sobre su éxito

en esas habilidades. Plantéale si estaría de acuerdo en

responsabilizarse de ti v en p ropo retoñarte retroali men-

tación en, como mucho, dos o tres áreas de desarrollo de

habilidades. Asegúrate de utilizar el modelo práctico

descrito en la Tibia 8.3.

• Si surge una situaci&i conflictiva o difícil, obsérvala

primero a través de todas las demás perspectivas y luego

considera las habilidades blandas de las personas implicadas.

¿Cómo podría haber ayudado una habilidad blanda concreta

de otra persona a suavizar esa interacción?

Y lo que es más importante, ¿cómo podrían haber ayu-

dado tus propias habilidades blandas?Después del trabajo

Cuando ha vas pasado una jornada usando tu nueva perspecti-

va, rE?fle\iOna y escribí’ sobre los siguientes puntos:

1. ¿Qué habilidades duras parecen ser las más

importantes en tu trabajo?

2. ¿Qué habilidades blandas parecen ser las más impor-

tantes en tu trabajoi3 ¿Están relacionadas con tareas, personas

o procesos? ¿Son concretas o abstractas?

3. ¿Cuáles de tus puntos fuertes te están ayudando más

en el trabajo? ¿Cómo podrías utilizar esos puntos aún más a

186

menudo?¿Te crees muy hAbe.?

4. ¿Qué áreas de desarrollo mejorarían más tu

satisfacción laboral? ¿Cómo podrías desarrollar esas

habilidades?

¿Quieres más?¿Quieres más información sobre tipos, medida y uso de habili-

dades? Puedes encontrar (en inglés) más historias, ejercicios y

útiles fichas de trabajo en iixL'tc.likcivnrkagninrninfckiUs.

ia?

CAPÍTULO 9 H UISTfi DE

PflJRROLa historia deJim

7a céntrica oficina de Jim dominaba la ciudad. Llegando bien

temprano cada mañana, veía desfilar bajo él nn mar de

coches. Las mayoría de Jas mañanas se maravillaba de la pa-

radoja que se ofrecía a sus pies: el grueso de la congestión de

tráfico se producía en una ralle y, a apenas un par de manza-

nas, Ilabia calles casi vacías.

Sentados a pocos metros de una ruta más rápida, los con*

ductores solo podían ver aglomeración, Al caTeopr de la con-

templación a vista de pájaro dp Jim, se sentaban y esperaban

en medio del atasco en vez de mejorar sus circunstancias.A VISTA DE PAjUtO

Algunos días esa situación le provocaba una sonrisa iróni-

ca: si supieran lo mismo que yfllLJ Otros días le resultaba frus-

trante, y deseaba decírselo. Pero él tenía la perspectiva, y ellos

187

el problema, y no había forma [le reunir ambos elementos.

La visión panorámicaCada vez que asumes la posición de tercera persona y miras

una situación como un observador neutral, estás adoptando

una visión panorámica sobre1 tu propia vida, “Revoloteas en lo

iiz

alto", mirando tu situación de una forma nueva que te propor-

ciona información sobre lo que estü sucediendo y sobre qué

hacer respecto a ello. Cada uno de Los secretos de este libro

es como una cámara de vídeo distinta, trarisportada por ti en

tu vuelo, y que te ayuda a ampliar diferentes aspectos de lo

que ves.Supera los lunes

La perspectiva condiictna! te permite ver “cómo” trabajáis

tú y los demis. centrándose en las formas en que la gente

interaetúa, La perspectiva de la motivación te permite ver“por

qué" trabajáis, mirando en el interior de ía persona para ver

las fuerzas que la impulsan. La perspectiva del equilibrio de

tareas te permite ver “qué" tipos de trabajo preferís,

enfocándose eu la actividad misma, V la perspectiva de las

habilidades resalta aptitudes individuales, ayudándote a

comprender tus propias capacidades y las capacidades de los

otros.

Todas estas Cámaras te hacen rico eu información! Como

un viajero con visión a vuelo de pájaro de las condiciones del

tráfico, te planteas alternativas que podrías no haber conside-

rado antes. La mejor forma dé alcanzar tu destino podría no

ser la vía que habías pensado, pero pequeños desvíos a corto

plazo ahorran tiempo, energía y estrés en el largo recorrido.

Además, recuperas una sensación de control sobre tu propia

situación. Ei viaje se hace más fácil y un poco más disfrutable,

Una visión aún mas ampliaCuando adoptas !a vista de pájaro, puedes elegir adónde diri-

gir tu cámara. Jim observa el tráfico del centro desde un edifi-

cio elevado. Helicópteros y satélites permiten hacerlo de más

arriba aún, mirando toda una ciudad o un país. Cada posición

de mayor amplitud trae nueva información y revela patrones

nuevos.

Tu posttira de tercera persona en el trabajo tiene Ja misma

flexibilidad. En capítulos previos lias aprendido a hacer ajustes

finos durante interacciones complicadas en o i trabajo. Puedes

ajuslar tu ritmo aquí, o cambiar tu acento allá, para cultivar re-

laciones o para mejorar resultados al momento, Es como si de-

cidieras probar una calle nueva al enterarte de que hav

atasco.

También es posible actuar a un nivel más alto, usando tu

conocimiento para tomar decisiones que tengan

consecuencias más amplias e importantes. Es como si eligieras

mejorar tus desplazamientos mudándote a un nuevo

vecindario o a una nueva ciudad. Esta perspectiva amplia es

La que usas cuando consideras tu trabajo como un todo.La tercera persona revisada

Nfuestro ejercicio inicial con la posición de tercera persona

usaba tres hojas de papel. Pasabas de una hoja numerada a

otra mientras te planteabas un conflicto dpsde distintos puntos

de vista, Recordarás del Capítulo 1, "Problemas con el

trabajo”, que la “primera persona" era tu propia posición; la

“segunda persona” era la posición de quien interactuaba

contigo; y la ‘‘tercera persona" era el papel de observador,

que desde entonces ha demostrado su gran importancia. En la

posición de tercera persona, ves toda la interacción como si

fueras un “observador invisible” (Figura 9,1),A VISTA DE PÁJARO

Imagina una versión ampliada de la tercera persona, desde

la cual puedes ver todas tus interacciones a la vez. En esta po-

sición, eres como un observador invisible sobre la totalidad de

tu trabajo!na

La terrera persona expanr.ida (Figura 9.2) es la posición

más poderosa en la creación de cambios a largo plazo en tu

viíia laboral. Es la posición óptima desde la cual ponderar por

qué temes tu trabajo. Es como la posición que permitiría a un

194

conductor ir más allá de elegir qué calle tomar,

permitiéndole f?legir en cjué ciudad vivir y si usar el coche o el

antobús.

SUPERA LOÜ LUNESFigura 9.1 „ lo posición de tendrá pfrao/w y ¡a observodón/íntervcdón.

Figura 9,2, ft?5fridrr de terrera persono expandidoFuentes de sufrimiento

Hay una vieja máxima que pregunta cómo es posible comerse

nn elefante entero. La respuesta es, por supuesto, ''de hocadi-

LIS

to en bocadito". Lo mismo vale para cualquier otro problema

«implicado. Cuando cualquier cosa parezca abrumadora a pri-

mera vista, lo mejor será tratarla en pedazos manejables; y

entender tu miedo al trabajo no es en absoluto mía excepción.A VISTA DE PÁJARO

Volvamos ahora a la lista de las cosas que fe producen Su-

frimiento t?n el trabajo. Abre ti sobre y lee lo que escribiste

mientras leías el Capítulo 1. Ahora ha llegado el momento de

afmnlar “el problema completo" como lo definiste. El primer

piso, daño está, es entenderlo desde la posición de terrera per-

sona expandida.Listo de MaryProblemas PruebasUTam es un Mandón!

£ritd, scítala, discute

Odio *1 buíón de ni

7??

Sjiot mefüstWFü

■Quiere hacerlo iodo «o m nwiwna*

Directormls*r(i(ble Me critico Es

antipático

Figura 9.3. Listo de ejemplo (repetido del Capitulo 1}.

¿Cómo? Piensa, por ejemplo, en la entrada “Director mi-

serable” de la lista de ejemplo en la Figura 9.3, escrita por una

trabajadora infeliz llamada Mary. Cuando Mary completó su

ejercicio, su primer pensamiento fue “Mi director es un mise-

rable”; y el segundo fue “Puedo decirlo porque me critica”. Su

“problema" era su experiencia; íu “prueba”, cómo sabía ella

cjiií’ tenía dicho problema. Ambos eran resultado de su pensa-

miento en posición de primera persona: Mary estaba pensluido

como “ella misma" y usando frases que empezaban en primera

W6

persona.SUPERA los LUNES

Cuando imitamos a Man a considerar esa misma entrada

desde la tercera persona, o posición del observador, sus

afirmaciones cambiaron. Come observadora, se le pedía que

usara frases que empezaban con “él v ella”, en vez de “mi o

(yo) puedo”. En consecuencia, escribí G una nueva afirmación:

"Dado que Mary percibe que su director la critica, ella ha

llegado a creer que el director es desconsiderado" (véase

Figura 9,4).

Situación de MoryVioty piensa que Tem es un mandón porque tiende a señalar Con ¿I dedo, al ¡ar la voz y discutir cor ella.Marf encuentra desagradable el acto de comprobar el buzón de voi.La actitud de 5ue sobre Mary parece control-adoro y le hace sentir incómoda.Dado que Mary percibe que Su director kj critico, eflá ha llegad« a creer que ef director desconsiderado.

Figura 9.4. Cambio en la interpretación de Mary.

Observa la importante diferencia entre estas dos declara-

ciones de problema aparentemente similares! Si yo trabajo para

un director miserable que me critica todo el rato, no hay

mucho que “yo" pueda hacer, excepto aguantarme o dar un

preaviso y marcharme. Pero si Mary mantiene la creencia de

que su director es miserable porcfne ella percibe que él la críti-

ca con frecuencia, entonces so abre todo un nuevo conjunto de

preguntas, ¿Por qué percibe esas críticas procedentes del di-

rector? ¿Por qué se está comportando el director de »na forma

que parece crítica? ¿Es realmente crítica? ¿Está dirigida en

realidad a Marv? ¿Cuál es el contenido de las "críticas"? ¿Qué

sugiere sobre el estilo conductiial del director, sus factores mo-

tivacioualcs y sus preferencias del tipo de tarea? ¿Qué sugiere

la fuerte reacción negativa de Mary hacia ias supuestas

críticas sohre su propio estilo conductual, sus factores nm ti

vacio nales o sus preferencias sobre tipos He tareas? ¿Estamos

4?

ante un problema de habilidades? ¿Cómo podría cambiar Mary

su relación con el director? ¿Cómo podría cambiar Mary su

interpretación de las acciones de su director?

Tal vez el director está exiiibiendo uua conducta directiva

que resulta ofensiva para el estilo condnctua! fijo de Mary, Tal

vez el conflicto surja de diferencias motivación ales, con el di-

rector esforzándose en el poder y Mary esforzándose en la cer-

teza, Puede que el equiíihrio de tareas propio del director esté

causándole estrés, y Marv podría ayudarlo haciéndose cargo

de parte de su trabajo rutinario. Observa cómo al “enmarcar”

el problema en tercera persona abrimos la puerta a muchas

posibles respuestas.A VISTA DE PÁJARO

Desde la posición de tercera persona expandida, Mary ílejó

de estar deses per adamenle clavada a una situación terrible.

“Estoy clavada aquí y lo odio" se convirtió en "Aquí está lo que

está pasando, y aquí está h rjue puedo hacer”Tu sufrimiento: un ejercicio

Empieza tu revisión con una boja en blanco nueva, Titúlala

"Situación de |Tu nombre]” Para describir objetivamente cada

198

elemento de tu lista de “problemas", usa la información que

anotas ttí 6fl la columna “pruebas”.Supera los lunes

No uses nunca "Yo" o la primera persona: refiérete a ti mis-

mo por eí nombre, en tercera persona, y descrita cada ele-

mente] como si fueras un observador distanciado, No te preo-

cupes por responder a preguntas sucesivas o resolver tus

problemas; por ahora, solo reescribe tu lista.

La primera entrada en la lista de Mary (Figura 9,3), por

ejemplo, podría convertirse en la siguiente: “Mary7 piensa que

Tom es un mandón porque tiende a señalar con el dedo, al/ar

la voz y discutir con ella”,

Por supuesto que, si va bíu resucito un elemento de tu lis-

ta, no es necesario volver a copiarlo. Igualmente, siéntete libre

de añadir cualquier nuevo prohlema que haya surgido desde

que hiciste la lista inicial. Tu objetivo es tener tuia amplia vi-

sión de conjunto de tu situacíún completa.

Eres como un especialista que revisara tu caso. Antes de

poder sugerir una solncién, dpbes obtener un cuadro lo más

completo posible de la situación global, Si quieres, imagina

que le estíis viendo a ti mismo en el trabajo a través de una

ventana, o desde1 arriba, para :avorc*cer tu posición de

tercera persona expandida,Til núcleo crítico: un ejercicio

Mientras estás es cri hiendo, es probable que va hayas

empezado a pensar sobre Las pregunta! que plantea cada

elemento. En este momento, puede preocuparte la pura

longitud d¡’ tu lista. Pensamientos como “¿Por qué he hecho

yo eso?” o “¿Por qué he percibido aquello?" parecen

interesantes al principio, pero su volumen total liare que no

tarden en resultar aplastantes: un mar de problemas,

Recuerda que uo es posible ni aconsejable abordarlo todo de

una vez, Nunca intentes comerte un elefante de un bocado!

En lugar de eso, puedes buscar solo unas pocas cosas para

trabajar en ellas. Este “núcleo crítico” pueden ser las cosas

199

que le causan más sufrimiento, o pueden ser las que resultan

más fáciles de resolver Relep ti i lista rppscrita sin abandonar

tu posición de tercera persona expandida. Primero, combina

cualesquiera elementos que parezcan similares o relacionados.

Al trabajar desde esta posición, puedes caer en la cuenta de

que aquello que parecían problemas diferentes eran en

realidad distintos aspectos de un mismo problema, Esto te

ayudará a encontrar las causas reales que se hallan en la base

dp tu ansiedad.

En segundo lugar, rodea con un (girenlj) los elementos que

te produzcan el mayor disgusto (tres como míbJmo), Estos son

tus mayores problemas» Hesolverlo reducirá en gran medida

el sufrimiento que sientes en tu trabajo. El solo hecho de

trabajaren ellos te proporcionará sensación de control sobre tu

entorno v reducirá el sentimiento de impotencia, puesto que

estarás empleando tu energía para tu propio beneficio.A VISTA DE PÁJARO

Por último, subraya los elementos que parezcan más fáci-

les de resolver (tres como máximo). Estos son tus tiros fáciles,

oportunidades para ensayar tus habilidades y ver algunos

resultados rápidos, Un pequeño éxito aquí te dará el refuerzo

que necesitas para “machacar” sobre un problema más difícil.

Y un error aquí te brindará una oportunidad de aprendizaje

rápido, las pequeñas victorias fortalecen; las pequeñas

derrotas proporcionan educación sin tardanza,

Por el momento, selecciona«m? de tus mayores problemas

y fino de tus tiros fáciles. Ya lias examinado tu situación com-

pleta desde la posición de tercera persona expandida y has se-

leccionado tu punto de partida, A partir de aquí, empezarás a

construir una estrategia.

EOD

Encontrar solucionesSupera los lunesInterpretación

Cuando hitó encontrado tu punto de partida, llega l;i hora de

cavar con más profundidad en [os dos elementos que lias

seleccionado, Trabaja con un problema cada vezs pensando en

él como si fuera eJ de otra persona, Contémplalo desde cada

una de tus nuevas perspectivas: conducta, motivación,

equilibrio de tareas y habilidades Asegúrate de mantener la

posición de tercera persona, evitando el uso de “yo’*. Esta

exploración podría ser prolongada y llevarte fácilmente media

hora o más de reflexión y escritura,

Responde a rada una de estas preguntas desde la posición

de tercera persona:

• ¿Qué problemas oonductuales están implicados? (Secreto l,

p. 31) ¿Qué acciones podrían ayudar?

* ¿Qué problemas motivación ales están implicados? (Se-

creto 2, p. 112) ¿Qué fusiones podrían ayudar?

• ¿Qué problemas de equilibrio de tareas están implicados?

(Secreto 3, p. 154) ¿Qué acciones podrían ayudar?

* ¿Qué habilidades están implicadas? (Secreto 4, p. ÍS'Í}

¿Qué acciones podrían ayudar?

Mientras trabajas en un problema dado, observarás que al-

gunas perspectivas son más útiles que otras, v que hay ideas

que surgen repetidamente. Estos "temas" sou pistas para tu

análisis, »Sabrás que has alcanzado una posible

interpretación, o causa de la situación, cuando puedas

responder a la pregunta: "¿Qué está pasando realmente

aquí?”*De la Interpretación a la acción

Tu interpretación es solo tan buena como lo sea el plan de ac-

ción que sugiere. Cuando hayas acahadn de analizar tu situa

201

ción, debes usar tu interpretación para concebir unas pocas

acciones sencillas v razonables que ejercer en las próximas se-

manas. La pregunta ‘¿Qué está sucediendo realmente aqpií?”

debe conducirte a “¿Qué pretendo hacer para arreglarlo?''.SoJo puedes ejercer control sobre ti mismo.

Las soluciones que implican "hacer que otro liaga algo" no

son válidas aquí: la cuestión está exclusivamente en lo que lia-

rás tú.

Si es necesario, vuelve a tu interpretación y plantea otras

ideas hasta que dispongas de un plan de acción sencillo y

razonable,Permanecer abierto

Cuando va hayas decidido Jo que hacer, no queda más que ha-

cerlo. Mientras pones en práctica tu estrategia, asegúrate de

permanecer abierto a nuevas informaciones e ideas. Nadie es

infalible, y las situaciones problemáticas son, por definición,

las más difíciles de diagnosticar. Es muy probable que tu

interpretación inici¿J necesite revisión Mantente abierto a las

pistas que indiquen que tu interpretación o tu estrategia

precisan un ajuste. Revisa a menudo las perspectivas descritas

en el libro v tus ideas y estrategias.A VISTA DE PÁJARO

Recuerda, Ja meta es hacer que mejore tu situación proble-

mática. Conseguirlo es un duro traljajo, v puede exigir un es-

fuerzo sostenido. L^a exactitud de tu primera, segunda o déci-

ma interpretación de la situación es irrelevante. Lo que

importa es la aplicación que finalmente hagas en tu vida labo-

ral. Siéntete Ubre de cambiar, revisar o borrar tu

interpretación

V hi plan de acción. Si quieres, puedes escribirlos a lápiz o en

una pizarra deleble para recordar que son totalmente flexibles.

¿bebería quedarme o debería irme?Supera los lunes

Cuando escribiste tu lista original de problemas, anotaste tam-

202

bién tus pensamientos sobre h idea de dejar tu trabajo. Pen-

saste que te gustaría quedarte, que deseabas marcharte, o tal

vez que no estabas seguro. Desde entonces, mientras leías

este libro, puedes haber cambiado de idea.

Con las ideas presentadas aquí pueden subsanarse muchas

cansas de insatisfacción laboral. f\iede que e! problema subya-

cente no desaparezca por completo, pero su impacto negativo

puede ser sustancial mente reducido* Ninguna situación es

ideiaL, pero muchas pueden hacerse "lo bastante buenas' o

mejorarse.

Por supuesto que, a veces, la mejor solución seguirá siendo

un cambio de trabajo. Sí estás en un entorno abusivo, inseguro

o insalubre, es evidente que el cambio estará justificadoL,

incluso en una situación menos abiertamente peligrosa,

podrías no ser capaz de expresar tus motivaciones y

habilidades de l'orma que encajen con las necesidades del

negocio de tu empresario. De ser así, un cambio de empleo

podría ser tu mejor eurso de acción.

Asumiendo que no corras un peligro inminente, físico o

psicológico, y asumiendo también que puedas usar las herra-

mientas de este libro para manejar los problemas habituales

de tu vida laboral, la cuestión pasa a ser de compatibilidad

entre tú y tu trabajo.Mi trabajo frente a mí

Al pensar sobre esta cuestión, resulta íitil pensar en tu trabajo

como en otra persona, Este individuo ficticio 110 es tu jefe, niJ El »buso adopta muchas formas. Por ello puede ser di tic: E

distinguir entre un entorna inseguro y uno simplemente desagradable. Para más información, véase iL'tctv.likcworkagain.coni/ajtpcndix (en inglés).

M3

ninguno de tus colegas. Es un* personificación imaginaria de

las necesidades, exigencias y beneficios que proporciona tu

trabajo. ¿Por qué hacerlo así? Tu trabajo, como cualquier otra

perSOnñ, tiene tendencias y preferencias que pueden ser

vistas a través de tus nuevas perspectivas.

En primer lugar, tu trabajo liene ciertas conductas que ex-

pone ante ti y otras que espera de ti. Para tener éxito, ¿qué es-

tilos co lid actuales deberías exhihir? ¿Necesitas Dirigir Inspi-

rar, Estabilizar o Regular? ¿Hay estilos conductudes que, si los

exhibes, causarán fricción o problemas?

En segundo Uigar, tu trabajo exige de ti que persigas cier-

tos factores motivación ales pan tener óxito. ¿Requiere tu tra-

bajo que te esfuerces por lograr Certeza, Resultados o Poder?

¿Y qué hay de la Asistencia, Forma o Estructura? ¿Existen fac-

tores que, de empeñarte en ellos, harán que actúes de una

forma opuesta a lo que tu trabajo necesita de ti?

En tercer lugar, tu trabajo te da la oportunidad de realizar

diferentes tareas. ¿Abundan más las de un tipo que las de

otro? ¿Surgen con frecuencia las tareas Metódicas, de Soln-

ción rápida o de Largo plazo? ¿Alguno de esos tipos aparece

raramente?

Por ultimo, tu trabajo exige que exhibas determinadas ha-

bilidades. ¿Quó habilidades duras requiere tu trabajo? ¿Qué

habilidades blandas utilizas habitualmcnte? ¿Tienes habilida-

des qué tu trabajo te impide usar? ¿Careces de habilidades

que tu trabajo necesitaría?A VISTA DE PÁJARO

Las necesidades y tendencias de tu trabajo en cada una de

las cuatro áreas pueden ser muy similares o muy distintas de

las tuyas. La pregunta pasa a ser: “¿Podemos llevarnos bien

mi trabajo y yo?T>ar

; Raibi obtener resursos que te ayudas ,4 buscar ¿Ltclis de compatibilidad

e incompatibilidad con hi trabajo, icurtu.C'kcwa'kagaiu.coiii/sitpiwrt (en

in^íés).Nuestra "relación"

E04

Supera los lunes

Rhonda estaba eufórica ante la oportunidad que se le acababa

de presentar. Gestora de nivel intermedio, le habían ofrecido

el cargo de vicepresidenta de recursos humanos en una

pequeña empresa. El puesto no llegaba solo con un título

ejecutivo, sino con todos Jos beneficios asociados al mismo:

una oficina con vistas, una cuenta de gastos y una secretaria

personal para manejar sus compromisos v archivos.

Dos meses después, su comportamiento cambió. La em-

presa estaba cargada de problemas, y todos parecían aterrizar

en su despacho. Según confesó a un íimigo: “trinque viCf'pre-

sidenta, ¿eh? El cargo tendría que llamarse «Limpiadora del

equipo para, el que tengo por encima» ".

Cuando dos personas se míen, va sean amigos, socios o

pareja, todo puede empezar pareciendo de color de rosa, pero

los problemas pueden surgir con rapidez ^ Lo mismo vale para

una persona y su trabajo. La sensación de euforia inicial que

llega con un puesto nuevo y excitante es denominada a menu-

do periodo de luna de miel. Cuando este termina, todos nos

sentimos, por lo menos, un poquito desilusionados, Raramente

la realidad es tan bonita como los cuentos, y comprar pasta de

dientes es bastante menos excitante que comprar un anillo de

diamantes.

La meta de las relaciones no es, por supuesto, estar en nna

luna de miel perpetua, sino encontrar una pareja con la que

seamos compatibles a largo plazo. De esa lonna, los altibajos

se convierten en el telón de foudo de una relación estahle, y

no en excusas para el drama y el couJlicto. Esto vale

igualmente para nuestra relación con et trabajo,5 Véase, por ejemplo, üaster, Chuck y Eric: "The HoueMiioon

Period, a Managers Tale" en The Journal for Quaiity and Participation. Primavera 2006. ht1p:/ffifídartic¡es.coni/p/articlei/mi_cia3616SÍ!_2Ü0604/ai_nl71 72795.

Mientras piensas en tu trabajo como si fuera una persona,

zas

plantéate hasta qué punto es compatible contigo y hasta qué

punto no lo es. ¿Existe un conflicto conductual entre vosotros?

¿Un conflicto niíitivaciünal? ¿De equilibrio He tareas? ¿Tu& ha-

bilidades se complementan con Jas necesidades de tu trabajo,

o imas están peleadas cnn las otras?

Quienes tienen una gran relación y quienes tienen grandes

trabajos coinciden: cuesta trabajo conseguirlo, y los problemas

van de la mano con laí alegrías. No es necesario que seas

compatible al cien por cien con tu trabajo, pero resulta útil

saber cómo sois de compatibles “los dos” y en qué sois di-

ferentes.Ninguna decisión: la mejor decisión

No hay nada de malo en decidir que un cambio de empleo será

beneficioso para d, aun cuando conseguir el cambio te

suponga años. Ta] vez ya hayas cumplido tu parte para hacer

que funcione, pero sencillamente no encajáis y no es el lugar

adecuado. Puede que tu trabajo y tú seáis simplemente in-

compatibles . Tus nuevas perspectivas te ayudarán a

encontrar una nueva posición más compatible con tus

necesidades y tendencias fundamentales.A VISTA DE PÁJARO

Por otra parte, tampoco hay nada malo en quedarte donde

estás, Puede ser que, después de años en el mismo sitio, no

desees dejarlo, y en vez de elln prefieras trabajar para que tas

cosas mejoren. O tal vez tus ideas liayan sido influidas por

compañeros menos felices, y en realidad serías feliz st

pudieras hacer apenas una pequeña mejora. No es ninguna

deshonra irse, pero tampoco lo es quedarse.

Tu mejor opción podría ser evitar cualquier decisión, A

menos que estés en peligro físico o emocional en el trabajo,

puedes intentar hacer algunas mejoras, cultivar la conciencia

de los auténticos impulsos que conducen tu deseo de irte o

quedarte, y ver si los cambios resultantes llegan

acompañados de un cambio en tus sentí mion tos hacia tu

trabajo eo su conjunto.Supera los lunes

Incluso mientras actúas para mejorar tu trabajo actual,

puedes tamhién “echar un vistazo” a otras opciones. Cuanto

más uses tus nuevas perspectivas, más claro te resultará el

cuadro de lo qnp deseas hacer o no en tu puesto de trabajo.

Puedes intentar mejorar tu situación mientras echas un ojo

fuera en husca de algo mejor,

Es posible, y aconsejable, cultivar el o pego por tu trabajo actual mientras buscos uno distinto,

Esta paradoja aporta múltiples beneficios. El primero, que

al crear una vida mejor para ti en el lugar donde estás, reduci-

rás el riesgo de sufrir el síndrome de “en tiempo de guerra,

cualquier liovo es trincheraSi eres tan desdichado que cual-

{jmcrntTa cnsa tp pareep mejor, podrías escapar hacia un pues-

to igualmente malo o incluso peor. Si lo hicieras así, seis

meses después se reanudaría el círculo vicioso de tu desdicha.

El segundo beneficio es que muchos cambios laborales in-

cluyen "negociaciones” salariales. Estas podrían llegar en la

forma de auténticos trueques entre una empresa contratante y

tú, o podría proceder de tu pona disposición para aceptar cual-

quier salario por debajo de una cantidad dada. De una u otra

forma, afectará a tu salud económica en tos años venideros. Si

todo lo que deseas es huir, aceptarás un sueldo inferior al que

mereces. Es mucho mejor "negociar" cuando tu alternativa ac-

tual no £3 tan mata.

Finalmente, mejorar tu situación en el trabajo mejorará

también tu rendimiento, Mientras actúas para subsanar rela-

ciones con quienes te rodean y' para influidos de manera más

eficaz, existe la posibilidad de que consigas más. Mientras bus-

cas la próxima oportunidad, un rendimiento firme mejora tu

cualificad ó ii como candidato. Harás mejores entrevistas v tus

referencias serán mis sólidas. IjOs empleadores potenciales

207

preferirán contratar a alguien de ésito y deseable abites que a

alguien que está intentando escapar.Fbr el momento

Si te es posible* procura reservarte el ¡\dcio sobre la pregunta

de si deberías irte o no. En su lugar, trabaja para crearte un

plan que implique reforzar tu disfrute del lugar en el que estás

y tu rendimiento, mientras al mismo tiempo te mantienes

abierto a nuevas opnrt unidades, Siempre puedes volver a la

pregunta sobre irte o quedarte después de haber probado las

herramientas de este libro durante uno o dos meses más

Adoptar la perspectiva más ampliaYa lias aprendido Jo suficiente sobre las cuatro perspectivas y

sobre cómo usarlas para hacer ira cambio sustancial en tu vida

laboral. A partir de aquí, lo que hagas depende de ti. Mientras

sopesas tus próximos pasos, plantéate estos consejos finales.Usa los indicadcres emocionalesA VISTA DE PÁJARO

Muchos de nosotros liemos aprendido a evitar o reprimir !ns

sentimientos negativos. Esta desafortunada práctica nos roba

uno de nuestros mejores sistemas df1 información! Nuestras

emociones negativas son como luces de aviso en un panel de

instrumentos. Nos alertan de que algo va mal y nos indican

que emprendamos una acción. Cerrar los ojos cuando se

enciende la luz del depósito de tu coche ao te va a

proporcionar más gasolina.

Por otra parte, quedarse mirando fijamente el indicador, ki-

lómetro tras kilómetro, tampoco produce gasolina. Demasiado

a

zas

menudo, nos quedamos engaiidindos He nuestros indicadores

emocionales, o reaccionamos a ellos de forma exagerada. Esto

puede desencadenar aún más sentimientos negativos,

provocando un terrible ciclo descendente de pánico y

desHicha, Buscar la gasolinera más cercana es productivo;

avanza hacia un intento de solución del problema indicado

por !ti luz de aviso. Preocuparse por ©1 nivel Hel dr pósito, la

exactitud dpi indicador, el consumo del coche y el precio de la

gasolina no es productivo. Si acaso, perturba tu capacidad

para resolver el problema.Supera los lunes

No dudes He que vas a sentir frustración y otras emociones

negativas mientras pones en práctica las ideas de este libro.

Cuando suceda esto„ tu trabajo consiste en decidir qué te está

diciendo esa emoción y quá podrías cambiar en tus actos. No

eludas las emociones negativas, pero tampoco te dejes

atrapar en una espiral descendente de zozobra.Usa ia tercera persona

Todos los ejercicios de este libro comparten un único tema: la

bercera persona. Cuanto más intensa es la situación, más im-

portante se hace "salirte de tus zapatos” y mirar

objetivamente lo que está pasando, Puedes observar una

interacción o todo un sistema. Puedes dedicar míos días a

reflexionar sobre algo, unas horas a tomar algunas notas, o

solo unos minutos en el cuarto He haño para plantearte las

cosas de ofm modo. Como quiera que lo uses, tu capacidad

para alcanzar esta percepción es la llave para obtener nueva

información,

La posición de tercera persono nunca puede dañarte; solo ayudarte.

Mientras ponderas tu situación, fiíjate en dónde son más

potentes tus indicadores emocionales, e intenta usar la tercera

persona en esas áreas con más fuerza. Observ arás que

amplias

209

tu campo de opciones y que aumenta tu sensación de

control sobre tu propia vida.Resuelve el problema adecuado

Con cada una de tus nuevas perspectivas deberías ser capaz

da ver aspectos de tu trabajo que están causándote estrés.

Los problemas son dinámicos; caminarán de mes en mes e

incluso de día en día, Adquiere el hábito de usar tus

perspectivas de forma habitual para mantener una visión

acertada de la situación que te rodea.

Esta visión acertada es vital; no puedes resolver un prohle-

ma que no entiendes. Como muchas voces han dicho ya, no

importa lo complejo que sea un problema: una ve?, que lo tie-

nes completamente definido, su solución resulta obvia,Definir el problema es, a menuda, fa parte más dura.

Tus nuevas perspectivas te ayudan a ver con claridad a

través de las complejidades de tu vida laboral. Puede baber

muchos “asuntos'' operando a tu alrededor, y muchas cosas

que desearías que fueran diferentes. No todo ello son

realmente problemas. Cuando tengas identificados claramente

los pro* blema.s reales —los impulsores de tu desgracia—, las

soluciones se liarán más evidentes,A VISTA DE PAJARO

Recuerda que, una vez que bayas definido claramente tus

problemas, nadie está más cualificado que tú para resolve ríos.

Asegúrate de dedicar suficiente energía a la definición en

primer lugar, para acabar solucionando las cosas adecuadas.Busca apoyos

Recuerda encontrar ayuda allí donde puedas, Si estableciste

una red de apoyo en el Capítulo 1, puedes ampliarlas medida

Z1D

que avanzas. Si no lo hiciste, este es un buen momento para

buscar una! Podrás encontrar (en inglés) recursos v otras ideas

en mvw, 1 ikewnrkagam.comAupport No vayas por libre!Supera los lunes

Para concluir: gobierna tu propio barcoCuanto más tiempo nos sintamos desgraciados ©a nuestros

trabajos s más difícil nos resultará separar nuestra ansiedad de

las causas que la produjeron. Nos quejamos a la familia,

compadecemos a nuestros compañeros v crece nuestra

aceptación de la atrocidad de nuestro trabajo como una parte

más del escenario de nuestras vidas, A medida que crece la

lista de “lo que va mal”, va estando monos claro qué es causa

y qué es efecto. ¿He odiado siempre a mi jefe, o fue porque no

me apoyó eu el problema con mi compañero? ¿He estado

peleado siempre con mi compañera, o fue el exceso de tensión

de aquella primera reunión? ¿Son tensas todas las reuniones, o

simplemente pienso así porque me dan mucho miedo? ¿He

temido siempre a las reuniones, o todo empezó con esa

negativa que tuve? Estas preguntas y Otras como ellas se

hacen difíciles de formular e imposibles de responder. Mientras

tanto, Ja espiral descendente sigue su curso.

Este libro lia intentado ofrecerte lierramientas y enteques

para invertir la dirección de esa espiral. Una nueva perspectiva

conduce a una nueva idea; una nueva idea lleva a una nueva

acción; unfl nueva acción produce un nuevo resultado; v un

nuevo resultado viene acompañado de una perspectíva distin-

ta. No se trata de que vaya a solucionarse todo; se trata de

que cambie algo. Con el primer cambio snrge la oportunidad

de más.

Cuando abordes tu propio trabajo usando tus nuevas pers-

pectivas y actuando como un especialista, recuerda que vas

en el asiento del conductor de tus acciones y respuestas. Aun

cuando tu situación económica te e?ája trabajar, la economía

local que permanezcas con tu empresa actual, el estado de tu

coche que uses el autobús, y ías normas de la compañía que

solo utilices frases autorizadas.la elección sobre cómo abordar

los problemas y desafíos que te rodean sigue siendo tuya,

Siempre puedes elegir probar una perspectiva distinta y

ajustar tu estrategia si 110 está funcionando. Siempre puedes

elegir definir lo que estás buscando v seguir buscándolo

incluso mientras actúas para mejorar tu situación actual. Y

siempre puedes decidir tratar tus emociones como información

útil sin dejarte llevar por ellas, El trabajo que haces te define

incluso cuando te ayuda. Su efecto dominó alcanza a tus seres

queridos, a tus colegas y ¡i til comunidad. TÚ eres el único que

elige tus acciones y tus respuestas: tu trabajo está en fots manos„

Deja que tus elecciones sean las buenas.

APÉNDICELa información en este campo cambia rápidamente! Para ob-

tener ¡a información más reciente, estudios de validación, más

historias, fichas de trabajo y soporta, y métodos fiutoevaluft-

eiún, visita nuestro apéndice Online en;

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Z1D

¿HASTA DÓNDE PODRÍAS LLEGAR SI DISFRUTARAS EN TU TRABAJO? ¿CUÁNTO PODRÍAS APRENDERY GANAR?Sopera los lunes Los 4 secretos para disfrutar de tu

trabajo reúne las herramientas, ejercicios e ideas para

descubrir en tu trabajo uno radicalmente nuevo que se

ajuste a tu situación actual de forma mucho más

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' Retiranenl OnlvA Brmtfier, Business tVirr. ttK/! 2/2005, Cil htlp:// WWw.in-

sunraccncws«Ctconyarticfcjisp?a= túp lh&id^4702AsBc^noreovtí [consulta: nwf7fl de 20071,

11 Butlutigham, ManLus y Dunülii Clifton; "NíjW, Discover Your Strengths", en The Free Press, 2001.

: "The number one prescribed drug in this tountiy are uIlti ieprle55LtE^s', www,cmi,coin/2007/HeaJihrtJ7fl9; CDG FArmacKH ant ¡depresivos trvís pres- (Ytins rn EE.UU., ILIOÍ-S. 9 dr julio do 9J007. ftrflJbx lam.

■’ Tali'] idari o Dilbfii-t, 2007ll

Ansarv, Tamim. History's Moví Underraicd Inventions, noviembre de 2U06. en íitíp^/eueftitajiisn.«mLfencneti'Featiura/CoLuiimií?&jl3Cle Uiid^rRa* [edMain.

.Si. por el contrarío, entendemos lo que está pasando,

respondemos adecuadamente y sabemos cuándo esperar el

golpe de la siguiente ola de problemas, las cosas irán

mejor. Purde" Coliman, I >; l11 i4 -1. ItitrligfinHa social, i.rt nueva rienda partí mejorar

¡as relucíanos humanas. Editoriai Plasiota, liíircekma, 2ÍKM5.“ Adaptado por J. Michael Bown a partir de DlLTií. Robert y Judith De-

Jozier: Encydopedia oj St\iro-LíngtdstiC Progranuning and \'LPjfetc Coding. NLP University Press, itXXI.l £) cjuede enfrentado fl las otras posiciones como se indica.

1 La Fascinación por nuestra eoncuctii v por la conducta de Iíjs demás se remonta al fOG a.C.: desde entonces, han surgido una inmensa cantidad de Ríndalos de entendimiento. Procedentes dp diversos campas, n^stos modelas recorren todo el espectro, de lo más sarillo ¡i lo mis

Z1D

compleja. Algún« dfl ios mejor conocidos. como rt Myers-firtggs (MBTf) y MMPI, se basan en la psicología v' iwjuieren semanas o me»* de estudie par»dominarlos, Pem los modelos complejos ion difíciles do aplicar cu rl trabajo, i algunos so han mostrado inadecuados en cuanto a medida. Véase WuiTEHOUSE. Knja: £m- ploycrs Facc Risks iL'ith Use af a PcFsonality Test, Dow jones tVewswircs, 18/07/2005, en JiEtpi/Atwv.careerfounial.coni/hrtenter/artlcles/BOOSEÍTlíi- whlteliouse-litiiif Iconsultíido: 21/Ü7/2)305J.

a Manten, 'VViIliam Muulton. Emoíioni of Normal Pcoplc. Rdutledge, reimpreso

en 2-ÜQI

Es probable que las declaraciones siguientes sean bien

recibidas:

* No quiero hacerte perder el tiempo, así que déjame

ir al grano.* Eas decisiones aquí las tomas tii, y necesito tu ayuda,* Tengo mi problema que no sé cómo resolver.■ Lo que propongo nos ayudará a llegar más deprisa a

la solución.

Por el contrario, declaraciones como las siguientes le

producirán tensión añadida y, por tanto, crearán conflicto;* Crees estar al mando, pero no lo estás.Es probable que estas declaraciones sean bien recibidas:• El factor más importante es la calidad,

• l jis decisiones deberían tomarse basándonos en

hechos y datos,

• Tómate uo tiempo para revisar esta información y

decide tú mismo.1 Para más infonvuición, véa.« v^iv.'.likevvTorkajjaiii.í.'íímymutivatioa (en M-gfés).

■ Las sofisticadas herramientas que miden la motivación tienen muchos más niveles y combinaciones que los Factores mostrados aquí. Aun así, chisten sutilezas entre individuos que lio pued?n ser captadas. Para mis información, vtfase wwiv.likewHrka^ajn.com/motivatiun (en inglés).

5 Quúels, WUliain R,: Breakthrongh Performance. ACT Publishiug, 19Ü5.

1 Se ha escrito mucho sobre la aproximación estnictEirajda a la

resolución de problemas. Por ejemplo, véase CílANG, Richard Y. y P. Kcitli

Kelly: ñeio- Itición de problemas: guía práctica para resolver problemas

paso a paso. Edi- tienes t^ranica, liaiceloua, 1Ü96.1 Pora más información, sobre cómo puede ser medido esto,

visita www.likcwnrkagain,oonu'tflslctype (en inglés'.

1 Uao di? los trabajos definí torios eu este ámbito fue Colemaii.

Daniel: La práctica de la inteligencia emocional. Kairós, Barcelona,

199Ü [existe otra traducción del mismo bLiro, Con el título Lí?

inteligencia emociona! en la empresa).Miizia, Ed, Debamh J. Fisher, Erv Thomas y VaJeric Peters: “Salì

SkiU Q auliti ficatiun ¡SSy ) for Project Manager Competencies", en Project Management institute Journal, jimio de 2007.

4 Brmihiim, Leigh. The 7 Hidden Krasorw Employees Leave: How to Recognize the Subtle Signs and Act Before It's Too Late. AMACOM, 2005.