Suomen 6. suurin rakennusalan konserni

Liikevaihto 227 M€- Uudisrakentaminen- Korjausrakentaminen- Asunnot- Toimitilat

Liikevaihto 10 M€- Rakentamisen

kuivatuotteet

Liikevaihto 96 M€- Rungot- Laatat- Julkisivut- Maatalouselementit- Valmisbetonit- Paalut- Ratapölkyt- Luja-kivitalot- Muut betonituotteet

Sisaryhtiö- Valmisbetoni

Liikevaihto 325 M€Henkilöstö 1650

- Kiinteistönhoito- ja siivouspalvelut

Knowledge management / Benchmarking-prosessi

Jatk

otoi

-m

enpi

teet

Krit

iikki

Nyk

yist

enpr

oses

sien

mal

linnu

sB

ench

mar

king

Keh

ittäm

inen

jako

ulut

usPi

loto

inti

Pros

essi

entu

nnis

tam

inen Tunnistetaan tulosyksikön

liiketoiminnan kannalta kriittisetavainprosessit

Mallinnetaan menestyvänyksikön valitut prosessit

Workshop

Mallinnetaan toisenremonttiyksikön vastaavat

prosessitWorkshop

Vertaillaan prosesseja. Analysoidaan erot ja syyt jatunnistetaan menestymisen avaintekijät ja mitataan

proessien suorituskykyä.

Yhtenäistetään prosessit parhaiden prosessientasoille ja suunnitellaan menetelmät tiedon

siirtämiseksi toiseen yksikköön. Koulutetaanavainhenkilöt.

Workshop

Pilotoidaan kehitettyjä prosesseja toisessatoimintayksikössä

Analysoidaan uuden menetelmän pätevyyttäpilottiyksikössä

Workshop

Siirretään hyväksi havaitut prosessit muihintulosyksiköihin(Lujatalo Oy)

kyllä

tulosyksikönjohtaminen?

Työmaanjohtaminen?

OK

ei

RAKENNUSLIIKKEEN YDINPROSESSIT

Tarjousprosessi

ToteutusprosessiKäynnistysprosessi Työmaaprosessi Luovutusprosessi

Vuosikorjausprosessi

TUKIPROSESSIT

Markkinointi Talous ja rahoitus Henkilöstöhallinto

Toimistopalvelut KehitystoimintaTietohallinto

Kalustopalvelut

PIILEVÄ TIETO RAKENNUSYRITYKSESSÄ

• Kenellä sitä on?• Voidaanko sitä mitata?

• Työmaiden kokeneet mestarit avainasemassa.– Heillä on paljon hyödyntämätöntä potentiaalia.– Miten sitä voidaan hyödyntää ?

YKSILÖN PÄTEVYYS / KYVYKKYYS

Piilevä tieto• know-how• taidot• jne

Henkilökohtaiset ominaisuudet

• stressinsietokyky• päättäväisyys• jne

Määritelty tieto(eksplisiittinen)• ohjeet• käsikirjat• jne

Henkilökohtainen pätevyys

(Personal Competence)

Asiayhteysesim. projekti tai prosessi

PIILEVÄN TIEDON ROOLI JA HYÖDYNTÄMINEN PROJEKTITYÖSKENTELYSSÄ - UUSI MALLI

Tulkinta/käännösjärjestelmät• vuorovaikutus• kieli• jäljittely• tekemällä

oppiminen

”Muisti”järjestelmät• kokemus• tiedolliset mallit• intuitio• ammattitaito

”Motivaatio”järjestelmät• sitoutuminen• luottamus

Olosuhteet / toimintaympäristö• läheisyys• johtajuus• kulttuuri

Kursivoidut sanat ovat päätekijöitä, joilla voidaan arvioida tiimin yksittäisten jäsenten piilevän tiedon määrää.

REMONTTILUJAN MENESTYSTEKIJÄT 1

• Huolellinen perehtyminen hankkeeseen jo tarjousvaiheessa– Oma määrälaskenta– Lohkottaminen– Rakennuttajan ja suunnittelijoiden palveleminen.– Työmaan haltuunotto jo laskentavaiheessa.– Panostaminen tarjousprosessiin maksaa itsensä takaisin työmaan

käynnistysvaiheessa ja toteutusvaiheessa.• Yksikön johdon tarkka valvonta työmaan käynnistysvaiheessa

– Osaava henkilöstö tekee itsenäisesti suunnitelmat – Aluepäällikkö vaatii ja tarkastaa, että suunnitelmat palvelevat työmaata,

eikä pelkästään”laatujärjestelmää”.• Vastaavien mestareiden johtava rooli koko hankkeen läpiviennissä

– Kokeneet mestarit tiedostavat oman osaamisensa tason ja uskaltavat ottaa johtavan roolin rakennuttajaan ja suunnittelijoihin nähden

– Uutta mestarikuntaa kasvamassa kokeneiden rinnalla

REMONTTILUJAN MENESTYSTEKIJÄT 2• Panostaminen henkilöstöön

– Nuoret mestarit omaksuvat kokemusperäistä tietoa kokeneempien rinnalla. (learning by doing)

– Kaikki tienaavat palkkansa!!!– Tehtäväkierto: Työmaamestarit välillä laskemassa ja laskijat välillä

työmaalla – Riittävät resurssit. Pöytä puhtaaksi vanhasta työmaasta ennen

uudelle siirtymistä.– Henkilöstö sitoutunutta

• Tietoisuus omasta liiketoiminnasta– Tunnetaan markkinat ja oma asema markkinoilla– Tarkka seuranta ja laaja aineisto toteutuneista kohteista.

SUORITUSKYKYMITTARIT

TYÖMAAPROSESSI• Asiakastyytyväisyys• Aikataulun pitävyys• Kustannusten

pitävyys• Työmaakate• Tuottavuus• Turvallisuus• Innovatiivisuus

TARJOUSPROSESSI• Osumatarkkuus• Työmaakate• Tarjouskustannukset• Hylkäykset• Suunnitelmat• Resurssit

Tyomaaprosessi

0

2

4

6

8

10Asiakastyytyväisyys

Aikataulun pitävyys

Kustannusten pitävyys

TyömaakateTuottavuus

Turvallisuus

Innovatiivisuus

Kuopio

Keskiarvo

OSAAMISEN SIIRTO

• Osaaminen ei siirry pelkästään tietoa varastoimalla. Tieto tulee saattaa sellaiseen muotoon, että sitä on helppo käyttää uudelleen.

• Tietotekniset ratkaisut ovat hyvänä apuna, mutta ne eivät voi korvata ihmisten välistä aitoa kanssakäymistä.

• Piilevä tieto tulee muuntaa explisittiseenmuotoon, jotta sitä voitaisiin siirtää. Sopivissa olosuhteissa piilevä tieto siirtyy kuitenkin itsestään henkilöltä toiselle. ( tekemälläoppiminen, keskustelu ja vuorovaikutus).

Osaamisen siirtoprosessi

Tunnistaminen

Dokumentointi

Johtopäätökset

Luokittelu

Jakaminen

Vastaanotto

Ymmärtäminen

Luopuminen

VastaanottajaA

ntaja

OSAAMISEN SIIRTO

ALUEJOHTAJA

TYÖPÄÄLLIKKÖ TYÖPÄÄLLIKKÖ

VAST.MESTARI

MESTARI

VAST.MESTARI

MESTARIMESTARI

ALUEJOHTAJA

TYÖPÄÄLLIKKÖ TYÖPÄÄLLIKKÖ

VAST.MESTARI

MESTARI

VAST.MESTARI

MESTARI

OSAAMISEN SIIRTOMENETELMIÄ 1

• Korjausrakentamisen kehittämisryhmä on toimiva foorumi hyvien prosessikäytäntöjen siirtämiseksi alueyksiköstä toiselle.

• Ryhmässä keskustelemalla saadaan siirrettyä myös työpäälliköiden piilevää tietoa henkilöltä toiselle.

• Tapaamisia kannattaa jatkaa ja jopa tehostaa. Tässäprojektissa esille tulleisiin asioihin tulee kiinnittäähuomiota.

• Työlistalle mittareiden seuranta, aloitteiden käsittely ja hyvien prosessien käyttöönotto kaikissa yksiköissä.

OSAAMISEN SIIRTOMENETELMIÄ 2

• Eri alueyksiköiden yhteinen Workshop projektissa kertyneen tiedon jakamiseksi laajemmalle kuulijakunnalle.

• Jyväskylässä pidetyssä Workshopissa saatiin ryhmätöiden avulla eri alueyksiköiden edustajat todelliseen kanssakäymiseen keskenään.

• Workshoppeja kannattaa järjestää jatkossakin. Esim. tarjouslaskijoille tai hankintahenkilöille tulisi räätälöidäomat tilaisuudet.

• Sopiva aikaväli olisi 1 vuosi. Ulkopuolinen vetäjä on tilaisuuden sujumisen kannalta tärkeä.

OSAAMISEN SIIRTOMENETELMIÄ 3

Tulosyksikön sisäiset mestaripalaverit• Palaveri ei saa olla “kalvosulkeinen

talouden madonluvuista”.• Palaveri järjestetään jonkun ajankohtaisen

teeman. ympärille avoimena ja kohtuullisen vapaamuotoisena.

• Kaikkien on esitettävä aktiivisesti omia näkemyksiään. Ei mitään yleisiä totuuksia.

• Mestaripalavereihin voisi osallistua tarvittaessa joku vieraileva tähti valitun teeman asiantuntijana.

• Palaveri järjestetään pari kertaa vuodessa. Kesto 0,5 työpäivää ja saunomiset päälle.

PALAVERIEN PERIAATTEET • Avoin teema

– Ajankohtainen aihe, ei liian tiukkaan rajattu

• Vallan tasaus– Kaikille annetaan tilaisuus esittää näkemyksiään. Ei ainoastaan

kovaäänisimmille

• Toisten kuuntelu– Keskustelu etenee loogisesti ja kommentit pohjautuvat edelliseen

puhujaan

• Omakohtainen käsittelytapa– Esitetään omia näkemyksiä, ei yleisiä totuuksia

• Yhteenveto ja päätökset jatkosta– Tilaisuuden vetäjä tekee loppuyhteenvedon ja päätetään miten

hyviä ideoita viedään eteenpäin

• Palaute osallistujien kokemuksista– Kaikki lausuvat mielipiteensä tilaisuudesta

PROSESSIEN YHTENÄISTÄMINEN

• Osa menestystekijöistä perustuu henkilöstön osaamiseen ja nimenomaan organisaation osaamiseen ( 1+1>2 )– Organisaatio on toiminut pitkään yhdessä– Organisaatio on saavuttanut tunnustetun aseman markkinoilla– Organisaatio on panostanut pitkäjänteisesti tulevaisuuteen

• Näitä asioita ei voida siirtää, vaan asia täytyy tiedostaa tulevaisuuden tavoitetilaksi eli visioksi.

• Muissa yksiköissä tulee käynnistää prosessi tavoitetilan saavuttamiseksi.

• Tavoitetilan saavuttaminen vaatii resursseja ja pitkäjänteisyyttä. Tulokset eivät välttämättä näy 1. vuoden kuluessa. Johdon sitoutuminen on tärkeää.

MUUTOKSEN VAIKUTUS SUORITUSKYKYYN

•TOIVOTTU KEHITYS

•TODELLINEN KEHITYS

AIKA

SUO

RIT

USK

YKY