UNIVERZITET U SARAJEVU

EKONOMSKI FAKULTET U SARAJEVU

ZAJEDNIČKI MASTER PROGRAM EFSA UNZA

STRATEŠKI PLAN “PRIVREDNA BANKA ZAGREB”

Predmet: Strateški menadžment

Profesor: prof. Dr. Sc. Marina Dabić Student: Jasmin Smajlović Broj indexa: 1211- UK/10

Sarajevo, mart. 2013 godine

1

SADRŽAJ

UVOD .............................................................................................................................................2

1.KORPORATIVNI OKVIR PBZ-a ............................................................................................3

1.1.Osnovni podaci .......................................................................................................................3

1.2.Vizija i misija ..........................................................................................................................5

2.PEST analiza PBZ-a ...................................................................................................................6

2.1.Politično okruženje .................................................................................................................6

2.2.Ekonomsko okruženje ............................................................................................................7

2.3.Sociološko okruženje .............................................................................................................7

2.4.Tehnološko okruženje ............................................................................................................7

3. SWOT analiza PBZ-a ................................................................................................................8

3.1.Prednosti (Snage) ...................................................................................................................9

3.2.Prilike (Šanse) ......................................................................................................................10

3.3.Slabosti .................................................................................................................................10

3.4.Prijetnje ................................................................................................................................10

4.BCG matrica PBZ-a .................................................................................................................11

4.1.Cash cow ..............................................................................................................................12

4.2.Stars ......................................................................................................................................12

4.3.Question marks .....................................................................................................................13

4.4.Dogs .....................................................................................................................................13

5.PORTEROV model PBZ-a ......................................................................................................13

6.MARKETING MIX PBZ-a .....................................................................................................16

6.1.Marketnig strategije koje se odnose na proizvode i usluge banke ........................................16

6.2.Marketnig strategije koje se odnose na cijene porizvoda i usluga banke .............................17

6.3.Marketnig strategije koje se odnose na kanale distribucije ...................................................18

6.4.Marketnig strategije koje se odnose na promotivne aktivnosti banke ..................................19

7.LITERATURA .........................................................................................................................20

2

UVOD

Osnovna karakteristika djelovanja preduzeća u razvijenim privrednim okruženjima je

njihovo neprestano traženje odgovora na izvanredno brze promjene kako u užem tako i u širem

okruženju. Prilagođavanje promjenljivom (stalno mijenjajućem) tržišnom i tehnološkom

okruženju je nužan izazov za preduzeće. To znači neprestano traženje, potvrđivanje i čuvanje

(održavanje) stečenog položaja na tržištu. Preduslov za prilagođavanje i reagiranje na promjene na

tržištu je poznavanje i razmjena, te sakupljanje informacija o trendovima, kao i jasan pravac

daljnjeg razvoja, a da bi preduzeće to dostiglo i istovremeno izbjeglo rizike mora razviti sistem

oblikovanja i sprovođenja programiranja svojega razvoja. Zato je potrebno:

1. Oblikovanje strateškog cilja,

2. Poznavanje konkurencije,

3. Analiza i ocjena potencijala i poznavanje vlastitih prednosti i slabosti,

4. Sprovođenje postavljenih strateških ciljeva.

Strateški menadžment se razvio prije svega zato jer je strateško planiranje postalo kruto i

neučinkovito. U središtu je bila metodologija i oblici strateškog planiranja zanemarivao se sadržaj

i izvedba strategije. Tako su 80-te godine bile poznate po izvandrednom razvoju teorije i prakse

strateškog menadžmenta. Danas imamo na raspolaganju veliki broj metoda, instrumenata te

teoretskih i praktičnih uputstava za oblikovanje i sprovođenje strategije preduzeća. Proces

sprovođenja strategije preduzeća je obuhvaćen u sklopu strateškog menadžmenta, ali ipak je

sprovođenje strategije još uvijek kritična tačka koja razdvaja uspješna preduzeća od neuspješnih.

Strategija je grčka riječ, pozajmljena iz vojne terminologije, gdje strategos znaci general,

odnosno vojskovođa, te strategija, doslovno znači "vještina generala" (the art of the general).

Strategija (vojna terminologija), označava granu ratne vojne vještine koja se bavi primjenom i

upotrebom oružanih snaga kao cjeline na ratištu, radi postizanja ratnog cilja. Ona je relativno nov

koncept koji u poslovnoj teoriji i praksi preduzeća počinje da se koristi od sredine pedesetih godina

XX vijeka. Poslovanje preduzeća odvija se u "ratnoj" sredini i u uslovima koji su slični ratnom

stanju i koji zahtijevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. "Ratnu" sredinu predstavlja tržište

gdje se vodi stalna borba za opstanak isticanje konkurentske prednosti da bi se dobilo povjerenje

potrošača. Strategija obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina) za ostvarivanje misije, vizije

i ciljeva preduzeća, odnosno organizacije u širem smislu. Realizacija strateškog menadžmenta

odvija se u praksi preko procesa strateškog menadžmenta, koji je sastavljen iz većeg broja

međusobno logično povezanih radnih procesa, faza i aktivnosti:

1. Formulacije ( pisanje plana )

2. Implementacije ( provedba plana )

3. Evaluacije ( kontrola plana )

S ciljem analiziranja preduzeća, u domeni strateškog menadžmenta, odabrana je Privredna

banka Zagreb d.d.

3

1. KORPORATIVNI OKVIR PBZ-a

1.1. Osnovni podaci

Privredna banka Zagreb d. d. u samom je vrhu hrvatskog bankarstva i jedna je od najstarijih

bankarski institucija u Republici Hrvatskoj, s dugim kontinuitetom bankarskog poslovanja.

Osnovana je 1962. godine kao univerzalna banka. Od 1966. godine, nakon pet razvojnih

etapa pod raznim imenima, pod sadašnjim imenom obavlja većinu temeljnih bankarskih programa

Prve hrvatske štedionice. U svim etapama svoje historije Privredna banka Zagreb bila je nositelj

najvećih investicijskih programa u razvoju turizma, poljoprivrede, industrijalizacije, brodogradnje,

elektrifikacije i cestogradnje, te je postala sinonimom za gospodarsku vitalnost, kontinuitet i

identitet Hrvatske. U decembru 1999. godine uspješno je završena privatizacija Privredne banke

Zagreb d.d. Bivša Banca Commerciale Italiana (BCI) je kupnjom 66,3 % dionica Privredne banke

Zagreb d.d. postala novi većinski dioničar, a Državna agencija za osiguranje štednih uloga i

sanaciju banaka zadržala je udjel od 25 % uz dvije dionice. BCI je postala dijelom grupacije

Gruppo Intesa, vodeće talijanske financijske grupacije, koja se ubraja među deset najvećih

europskih bankarskih grupa. Privredna banka Zagreb tako je postala sastavnicom grupacije

Gruppo Intesa. Tijekom 2002. godine manjinski udio u vlasništvu PBZ-a stekla je Europska banka

za obnovu i razvoj. U januaru 2007. godine spajanjem Bance Intesa i Sanpaolo IMI, Privredna

banka Zagreb postaje članica grupe Intesa Sanpaolo. Privredna banka Zagreb d.d. i dalje je svojom

poslovnom strategijom usmjerena na savremene oblike bankarskog poslovanja i nove proizvode,

potvrđujući time imidž dinamične i moderne europske banke koja slijedi zahtjeve tržišta i svojih

klijenata.

Nagrađena je nizom prestižnih međunarodnih, ali i domaćih nagrada za kvalitetu poslovanja.

Nagrada Central European – 1999.godine Central European proglasio je Banku najboljom

bankom desetljeća u Hrvatskoj,

Nagrada Euromoneya – Euromoney je 2001., 2002., 2004., 2005., 2006., te 2007. godine dodijelio

nagradu Privrednoj banci Zagreb za najbolju banku u Hrvatskoj.

Nagrada The Bankera – nagrada časopisa za najbolju banku u 2005.godini u Hrvatskoj,

Nagrada Global finance – nagradna uglednog američkog časopisa za najbolju banku na području

tranzicijskih zemalja Srednje i Istočne Europe, te Srednje Azije u 2003., 2004., 2005., 2006., 2007.

godine,

Nagrada Finance Central Europea - britanski časopis proglasio je g. Božu Prku, predsjednika

Uprave Privredne banke Zagreb, najboljim bankarom u jugoistočnoj Europi 2002. godine, te 2006.

godine bankarom godine u Hrvatskoj, te je banka dobila priznanje za najbolju banku u Hrvatskoj

obje godine,

Nagrada Zlatna Dionica – nagrada za tržišnu kapitalizaciju i investicijske fondove te za najbolju

financijsku dionicu dodjeljena je Privrednoj banci Zagreb u 2003., 2004., 2005., i 2006. godini,

Nagrada Zlatna Kuna – nagrada Hrvatske gospodarske komore za najuspiješniju banku u

Republici Hrvatskoj 2004. i 2005.godine,

Nagrada Adria Zeitung "Das Beste Kroatiens" – u 2007.godini Banka je dobila priznanje za brand

u okviru akcije novina Adria Zeitung "Das Beste Kroatiens",

4

Nagrada Deutsche Bank – Deutsche Bank je 2006. godine Privrednoj banci Zagreb uručila

priznanje za izvrsnu uslugu plaćanja u inostranstvo.

Sa svojih 18 podružnica i preko 210 poslovnica i ispostava te razvijenom mrežom banaka

kćeri Privredna banka Zagreb d.d. pokriva cjelokupni teritorij Hrvatske. A samo sjedište Privredne

banke Zagreb d.d. nalazi se u Zagrebu, Račkoga 6.

Preduzeće je dioničko društvo, i kao takvo ima izdatih 19.074.769 redovnih dionica

nominalne vrijednosti 100,00 kn po dionici, koje su podijeljene na 6.450 dioničara a prema

zadnjim podacima 10 najvećih dioničara vidljivo je u tebeli 01.

Tabela 01. Najveći dioničari

DIONIČAR %

1. Intesa Sanpaolo Holding International S. A. 76.59%

2. EBRD / custody Zagrebačka banka d.d. 20.88%

3. Petrokemija d.d. 0.12%

4. PBZ d.d. / PBZ EQUITY – OIF s javnom ponudom 0.11%

5. PBZ d.d. / PBZ GLOBAL – OIF s javnom ponudom 0.11%

6. RH, VLADA, SREDIŠNJI DRŽAVNI URED ZA UPRAV.

DRŽ. IMOVINOM

0.06%

7. ORIOLIK d.d., ORIOVAC 0.05%

8. PIPS GAVRILOVIĆ POLJOPRIVREDA s p.o.(njegov

pravni sljednik)

0.05%

9. RAIFFEISENBANK AUSTRIA d.d./ RAIFFEISEN

BALANCED – OIF

0.05%

10. RAIFFEISENBANK AUSTRIA d.d./ RAIFFEISEN

CENTRAL EUROPE – OIF

0.05%

Privredna banka Zagreb d.d. broji 4.071 zaposlenog, a upravu društva čini 7 članova sa mr.

Božo Prka na čelu. Tabela 02. Finansijski podaci

2008 2009 2010

Ukupan kapital 8.870 M 9.802 M 10.346 M

Osnovni kapital 8.834 M 9.441 M 10.012 M

Neto knjigovodstvena vrijednost dionice

466.58 557.60 596.22

Aktiva 63.740 M 64.519 M 67.352 M

Prihodi od prodaje 4.851 M 4.921 M 4.365 M

Neto dobit/gubitak 1.100 M 927 M 860 M

Profitabilnost:

ROA 1,69% 1.41% 1.28%

ROE 13,94% 10.45% 8.61%

5

1.2.Vizija i misija

Planiranje je proces u kojem se najprije utvrđuje vizija i misija preduzeća.

Vizijom se smatra pomisao gdje bi se preduzeće trebalo nalaziti u nekom budućem vremenu.

Ona mora biti realna, vjerodostojna i privlačna, ta daje odgovor na pitanje „Šta preduzeće želi

ostvariti u budućnosti?“.

Pitanja na koja mora odgovarati vizija:

1. Da li je vizija u skladu s organizacijskom strukturom i vremenom?

2. Da li si postavljate zahtjev na izvrsnost i visoke ideale?

3. Da li je jasna svrha i budućnost poslovanja?

4. Da li potiče entuzijazam i pospješuje privrženost kompaniji?

5. Da li je dobro artikulirana i lako razumljiva?

6. Da li daje odraz jedinstvenosti Vašeg preduzeća, njenih konkurentskih prednosti, zbog čega

služi i što je sposobna postići?

7. Da li je ambiciozna?

Vizija Privredne banke Zagreb d.d. je: „Biti kompanija koja je uzor i centar izvrsnosti u

stvaranju novih vrijednosti, te pružanju permanentno visoke kvalitete u svim smjerovima svog

djelovanja na dobrobit klijenata, društvene zajednice, naših dioničara i djelatnika.“

To bi dakle značilo, da je vizija Privredne banke Zagreb d.d. biti vodeća i inovativana

kompanija koja će služiti kao primjer sljedbenicima. Cilj joj je prvenstveno kvaliteta ispred svaga

ostalog, kako bi se zadovolili i klijenti i samo društvo u kojem živimo te zaposlenike i diončare.

Naravno, to nije nimalo lak posao no upornošću, pravilnim planiranjem i izvršenjem planiranog

omogućujemo si veće šanse za uspjeh te odstranivanje rizika i neizvjesnosti.

Misija preduzeća opisuje vrijednosti i razloge postojanja preduzeća. Misija preduzeća je

glavini cilj ili zadatak radi kojeg preduzeće postoji i posluje, te se upravo prema toma razlikuju

konkurentna preduzeća. Iz nje se izvode ciljevi, strategije i budžetiranje planiranih akcija.

Pitanja na koja mora odgovarati misija?

1. Tko su Vaši kupci?

2. Koji je naš glavni proizvod ili usluga?

3. Na kojem geografskom području ćemo se natjecati?

4. Kojom osnovnom tehnologijom ćemo se koristiti?

5. Kako ćemo postići ekonomske ciljeve?

6. Koja su naša temeljna vjerovanja, aspiracije i vrijednosni prioriteti?

7. Koje su naše glavne jakosti i izvori konkurentske prednosti?

8. Koje su naše društvene odgovornosti i kakvu sliku želimo stvoriti?

9. Kakav je naš odnos prema zaposlenima?

Misija Privredne banke Zagreb d.d. je: “Trajno i učinkovito koristiti sve raspoložive izvore

za kontinuirani napredak našeg poslovanja u svim njegovim dijelovima, od ljudskog kapitala,

tehnologije do poslovnih procesa.“

Iz ove misije možemo zaključiti da misija pokriva gotova sve funkcije menadžmenta od

samog procesa poslovanja pa do tehnologije i ljudskog potencijala. Osim toga naglasak je stavljen

6

na korištenje resurasa na najbolji mogući način, sa što manje otpada, te na inovativnost i proširenje

djelokruga rada, te na najbolju moguću kvalitetu izvršenja usluga.

2. PEST analiza PBZ-a

PEST analiza je koristan alat za razumijevanje rasta ili pada tržišta, i kao takav za mjerenje

položaja, potencijala i smjera za posao. PEST je akronim za Političke, Ekonomske, Socijalne i

Tehnološke faktore, koji se koriste za procjenu tržišta za poslovne ili organizacijske jedinice.

2.1. Političko okruženje

U okviru političkih faktora koji utiču na bankarski sektor, a time i na PBZ, u prvom redu je

potrebno analizirati monetranu politiku kreiranu od HNB-a. Jedan od zadataka Hrvatske narodne

banke jest utvrđivanje i provođenje monetarne i devizne politike u Republici Hrvatskoj. Radi

ostvarivanja utvrđene monetarne i devizne politike HNB može odrediti mjere i instrumente koji

su mu potrebni za regulisaanje kreditne aktivnosti i likvidnosti banaka i za reguliranje količine

novca u optjecaju te donositi mjere u svezi s kamatnim stopama i tečajem domaće valute. HNB je

ovlašten donositi podzakonske propise i druge akte kojima se reguliša devizno poslovanje pravnih

i fizičkih osoba, te obavlja kontrolu deviznog poslovanja u Republici Hrvatskoj u skladu sa

zakonom. Hrvatska narodna banka utvrđuje posebnom odlukom kamatne stope na kreditne i

diskontne poslove Hrvatske narodne banke. Također, HNB posebnom odlukom propisuje obvezu

banaka da izdvoje i održavaju obveznu rezervu na računu za namiru i u blagajni ili na izdvojenom

računu u Hrvatskoj narodnoj banci. Obvezna rezerva određuje se u postotku propisanom s obzirom

na vrstu, ročnost, veličinu i povećanje depozita i drugih obveza banke. Odlukom o obveznoj

rezervi propisuje se i osnovica te način obračuna obvezne rezerve. Na izdvojena sredstva obvezne

rezerve Hrvatska narodna banka može plaćati banci naknadu, a odluku o visini te naknade donosi

Hrvatska narodna banka.

Tabela 03. Stope za izračun kamata i naknada HNB-a

7

Dalje u političkim faktorima potrebno je spomenuti vrlo negativno ozračje koje vlada na

realciji Vlada banke, iz razloga bankarskog velikog profita. Vlada uz HNB stvara zakonodavno

okruženje koje se odnosi na bankarski sektor, a zadnja debata se vodi na temu dozvoljenih minusa

na računima, gdje Vlada želi da on nemože biti veći od jedne mjesečne plate.

2.2. Ekonomsko okruženje

Globalna ekonomska kriza pogodila je sve privredne sektore. Bankarski sktor je s jedne

strane osjetio veliki gubitak likvidnosti i koleterala, a s druge strane opšti privredni pad i smanjenje

obima poslovanja. Vremenom se ekonomska kriza prelila na balkan, i tu se još uvijek zadržala.

Nezaposlenot, niske plate i nepovjerenje potrošača jeste trenutna slika tržišta R Hrvatske.

Ovo se odražava na bakarski sektor kroz samnjenje uzimanja kredita, nemogućnosti odplate već

posotojećih, i opšti pad platnog prometa.

Svijetla tačka jest skori ulazak Hrvatske u EU, što će otvoriti nove mogućnosti dovesti nove

investitore i otvoriti veće tržište Hrvatskim proizvodima. U konačnici će ovo dovesti do povećanja

investicija koje će trebati da se isprate kreditnim sredstvima, te povećanje platnog prometa.

2.3. Sociološko okruženje

Sa socialnog aspekta govorimo o tržištu koje broji veliki broj nezaposlenih, a i veliki dio

onih koji su zaposleni primaju vrlo malu naknadu čime mogu zadovoljiti tek osnovne životne

potrebe. To ostavlja veoma mali broj ljudi koji su sposobni za kreditno zaduživanje.

Visokoobrazovani ljudi čine manji procenat stanovništva RH. To je bitno iz razloga što upravo ta

grupa ljudi je ona platežno sposobna i ima visoka primanja.

Sve manje mladih osoba se odlučuje za stupanje u brakove što dovodi do smanjenja potrebe

za stanovima, a to na banke utiče dvojako, smanjuju se krediti građana ali i investicioni krediti

građevinskih kompanija.

2.4. Tehnološki faktori

Očigledno je da nove tehnologije stvaraju nove virtuelne kanale za prodaju i isporuku

finansijskih usluga. Kada govorimo o tehnološkom okruženju bankarskog sektora mislimo prije

svega na komunakcijsku i softwersku podršku kojima banke omogućuju što bezbjednije i sigurnije

obavljanje transakcija. Zbog visoke inovativnosti i velikih turbolentnih promjena u softwerskoj

industriji banke moraju svo vrijeme pratiti trendove. Razvojem internet bankarstva pojavljuje se

još i veća potreba za usavršavanjem i sigurnošću, koja se postavlja kao prioritet, te mrežom koja

8

omogućava brzi protok informacija. U razvoju m-bankarskih servisa neophodno je čvrsto

povezivanje i saradnja bankarskih institucija i telekomunokacionih kompanija.

PBZ u tom kontekstu trenutno koristi najsavremenije tehnologije koje se mogu naći na

tržištu.

Najveću prepreku Internet poslovanju čini nepovjerenje korisnika u sigurnost usluga koje

obavljaju preko kanala dostupnog svima. Upravo je zbog toga tijekom projektiranja i razvoja

PBZCOM@NET usluge sigurnost postavljena kao temelj cjelokupnog sistema. Za elektroničko

potpisivanje koristi se PKI (Public Key Infrastructure) tehnologija, koju je Privredna banka Zagreb

uspješno implementirala. PKI tehnologija temelji se na pametnim karticama (Smart Card) s

certifikatima koje svaki korisnik PBZCOM@NET usluge dobiva u procesu certifikacije. Za

korištenje pametne kartice potreban je PIN (Personal Identification Number), koji posjeduje samo

korisnik - vlasnik pametne kartice.

Dalje PBZ koristi i tehnologiju pametnog potpisa. Elektronički potpis temelji se na

kriptografiiji javnim ključem (Public Key Cryptography). Svaki korisnik posjeduje svoj

jedinstveni par ključeva. Jedan je ključ iz para tajan ili privatan i njime se koristi samo njegov

vlasnik. Drugi je ključ javan i dostupan svima. Ključevi u paru vezani su složenim matematičkim

algoritmom (RSA algoritam).

Kao jedna od prvih banaka u Europi uspješno je PBZ implementirala rješenje tvrtke Infosys,

jedno od vodećih rješenja za bankarstvo u svijetu, time je PBZ stvorila je pretpostavke za snažan

daljnji iskorak na bankarskom tržištu. Prihvaćanjem nove napredne tehnologije planira se

ravnomjerno povećanje svih aktivnosti s ciljem unaprjeđenja kvalitete usluge koja se pruža

klijentima.

3. SWOT analiza PBZ-a

SWOT analiza predstavlja analitičku metodu kojom se definišu kritični faktori koji imaju

najveći uticaj na poslovanje preduzeća na tržištu. Ona se obavlja kroz matricu koju čine 4 elementa

– polja: S – Strengths (snage), W – Weaknesses (slabosti), O – Opportunities (šanse i mogućnosti),

T – Threats (opasnosti i pretnje). Početna slova ovih elemenata (na engleskom jeziku) daju naziv

ove metode – SWOT. Snage predstavljaju pozitivne, a slabosti negativne unutrašnje faktore. Šanse

predstavljaju pozitivne, a prijetnje negativne spoljašnje faktore.

SWOT analiza služi za razumijevanje trenutnog položaja preduzeća i definisanje strategije

koju treba primijeniti da bi se postigao željeni ishod i ostvarili poslovni ciljevi.

Ova analiza se koristi prije svega da bismo:

- svoje resurse koristili efikasnije

- unapredili poslovanje

- analizirali i bolje razumeli konkurenciju

- otkrili nove mogućnosti i iskoristili postojeće šanse

- bolje se pripremili za moguće prijetnje u okruženju

- napravili biznis i marketinški plan

9

Tabela 04. SWOT analiza PBZ-a

PREDNOSTI (SNAGE) SLABOSTI IN

TER

NE

o Dobro organizovani timovi ljudi

o Komunikacijska mreža

o Neslaganje sektora pravnih poslova

i sektora za ljudske potencijale

PRILIKE (ŠANSE) PRIJETNJE

EKST

ERN

E

o Veliki broj korisnika naših usluga

o Uvođenje nove usluge internet

bankarstva

o Jaka konkurencija na području

bankarstva

o Gubitak klijenata zbog visokih kamatnih stopa

3.1. Prednosti (Snage)

Prednosti (Snage) PBZ-a su dobro organizovani timovi ljudi, te komunikacijska mreža. Iz

organizacijske šeme (Slika 01) je vidljiva detaljna podjela ljudskih resursa kroz razne sektore,

podgrupe i grupe, koja uz savremenu komunikacijsku mrežu, tj. mrežu koja omogućava protok

informacija velikim brzinama i prati svjetske trendove, pozicionira PBZ banku kao lidera

bankarstva i obećava joj taj položaj u budućnosti.

Slika 01. Organizaciona šema PBZ-a

10

3.2. Prilike (Šanse)

Prilike (Šanse) su okarakterizirane kao veliki broj korisnika naših usluga, te uvođenje nove

usluge internet bankarstva. Zahvaljujući razgranatoj mreži od preko 200 poslvnica i ispostava

banka pruža uslugu širom Hrvatske, time je u mogućnosti da opsluži veliki broj korisnika. Sa već

izgrađenom liderskom pozicijom u mogućnosti je ponuditi svojim korsnicima jednu novu uslugu

na ovim prostorima internet bankarstvo, sa svim njegovim prednostima.

3.3. Slabosti

Slabosti – neslaganje sektora pravnih poslova i saktora za ljudske potencijale. S obzirom na

odvojenot ova dva sektora može doći do loše komunikacije i preklapanja ovlasti

3.4. Prijetnje

Prijetnje banke su svakako velika konkurencija i gubitak klijenata zbog visokih kamatnih

stopa. U R Hrvatskoj egzistira 30 različitih komarcijalnih banaka sa velikom mrežom poslovnih

jedinica svake ponaosob, što predstavlja veliku prijetnju od preuzimanja klijenata. (Tabela 05)

Ništa manja prijetnja nije ni gubitak klijenata zbog visokih kamatnih stopa na kredite koje su uzrok

globalnog finansijskog stanja i monetrane politike.

Tabela 05. Spisak banaka u RH

Banka Sjedište Web stranice

Zagrebačka banka Zagreb www.zaba.hr

Veneto banka Zagreb www.venetobanka.hr

Vaba d.d. banka Varaždin Varaždin www.vaba.hr

Štedbanka Zagreb www.stedbanka.hr

Société Générale-Splitska banka Split www.splitskabanka.hr

Slatinska banka Slatina www.slatinska-banka.hr

Sberbank Zagreb www.sberbank.hr

Samoborska banka Samobor www.sabank.hr

Raiffeisenbank Austria Zagreb www.rba.hr

Primorska banka Rijeka www.primorska.hr

Podravska banka Koprivnica www.poba.hr

Privredna banka Zagreb Zagreb www.pbz.hr

Partner banka Zagreb www.paba.hr

OTP banka Hrvatska Zadar www.otpbanka.hr

Nava banka Zagreb www.navabanka.hr

Banka Kovanica Varaždin www.kovanica.hr

KentBank Zagreb www.kentbank.hr

Kreditna banka Zagreb Zagreb www.kbz.hr

Karlovačka banka Karlovac www.kaba.hr

Jadranska banka Šibenik www.jadranska-banka.hr

Imex banka Split www.imexbanka.hr

Istarska kreditna banka Umag Umag www.ikb.hr

Hypo Alpe-Adria-Bank Zagreb www.hypo-alpe-adria.hr

11

Hrvatska poštanska banka Zagreb www.hpb.hr

Erste & Steiermärkische Bank Rijeka www.erstebank.hr

Croatia banka Zagreb www.croatiabanka.hr

Centar banka Zagreb www.centarbanka.hr

Banka splitsko-dalmatinska Split www.bsd.hr

Banco Popolare Croatia Zagreb www.bpc.hr

BKS Bank Rijeka www.bks.hr

4. BCG matrica PBZ-a

Cilj BCG (Boston Consulting Group) matrice jeste fokusirati se na one djelatnosti koje će dati

najveći povrat. Namjena joj je pomoći pri odluci u koju djelatnost ili dio posla alocirati raspoloživa

fnansijska sredstva. S obzirom da su finansijska sredstva ograničena, nužno ih je uposliti tamo

gdje će prouzročiti najveći efekat. Za razumijevanje BCG matrice treba imati na umu vezu između

tržišnog udjela i zrelosti tržišta. BCG matrica podrazumijeva da ako držimo veliki tržišni udio,

onda ostvarujemo i veći profit. Međutim, nije isto imati veliki udio na tržištu koje je tek u začetku

i ima veliki potencijal rasta ili na tržištu koje se smanjuje.

Bostonska matrica, ovisno o udjelu i rastu tržišta, prilike slikovito svrstava u četiri osnovne

grupe:

• Cash cows (Muzare): visok tržišni udio – dobra profitabilnost (+). Mala potreba za

ulaganjem (+) jer je tržište zrelo/zasićeno. Muzare generiraju sredstva za ulaganje u druge

brzo rastuće segmente tržišta

• Stars (Zvijezde): tržišni lideri pri jakom tržišnom rastu. Profitabilnost je dobra (+), ali

ulaganja, da se zadrži pozicija, su visoka (-). Zvijezde traže najveća ulaganja. Kada se tržište

zasiti preći će u Cash cows

• Dogs (Psi): Slab relativni tržišni udjel, pri slabom tržišnom rastu. Uglavnom su

neprofitabilni (-) i ako bi se željelo zadržati poziciju traže ulaganja. Psi troše više vremena

menadžmenta nego vrijede i savjet je napustiti ih.

• Question marks (Upitnici): Velika potreba za ulaganjem radi slabog tržišnog udjela na

tržištu s visokim rastom. Upitnici: Pozicija ,,udvostruči, ili ostavi,, da li preći u Zvijezde,

ili potrošiti novce i propasti tj. postati pas

Analizirajući Privrednu banku Zagreb, kao tržišnog lidera u okviru bankarstva, pozocionirali

smo njezine usluge u BCG matricu, što je predstvaljeno na Slici 02.

12

Slika 02. BCG matrica PBZ-a

4.1. Cash cow

Usluga Cash cow jeste okarekterizovana kao prihod od kamata građanima. Prema Godišnjem

finansijskom izvještaju 2010. godine banka je od ove usluge ostvarila prihod od 1.930 M kuna, što

predstavlja skoro 40 % ukupnog prihoda ostvarenog te iste godine. U ovu uslugo se nepotrebna

dodatna ulagnja, jer je tržište zrelo a visoki prihod se može iskoristiti za finansiranje interenet

bankarstva.

4.2. Stars

Stars je usluga naknada i provizija platnog prometa i usluge klijentima. Ovom uslugom je banka

ostvarila prihod od 507 M kuna. Učešće u ukupnom prihodu ove usluge je nešto manje od 15 %,

a da bi se to i dalje održalo ili poboljšalo potrebna su visoka ulaganja, u smislu infrastrukturnih

(povećanje i modernizovanje šalterski mjesta), komunikacijskih (usavršavanje mreže koja bi

omogućila brži protok informacija) te u ljudske resurse (visoko stručna obuka zaposlenih, stalna

usavršavanja, seminari i kursevi).

13

4.3. Question marks

Question marks – kartične usluge i usluge internet bankarstva. Prateći svjetske trendove banka je

pokrenula još uvijek novu uslugu na teritoriji balkana, koja zahtjeva izrazito visoka ulaganja u

kompjutersku i softversku opremu, novu paletu visoko kvalificiranog osoblja. Visokim ulaganjima

uz pogodnsoti koje sama usluga pruža, ako bude prepoznato od korisnika, ona će u određenom

periodu preći u Zvijezde. Druga krajnost jeste, da zbog tradicionalnog pristupa korsnika ovakva

usluga nezaživi, što će je u konačnisi odvesti u Pse.

4.4. Dogs

Svođenje stranih valuta na srednji tečaj su Dogs. Zbog nestabilnog finansijskog okruženje i stalnih,

nepredvidivih oscilacija stranih valuta, tanka je linija između profitabilne i loše odluke. Pregledom

finansijskih pokazatelja prihod od ove usluge 2008 godine je iznosio 180 M kuna, 2009 godine je

123 M kuna , a 2010 godine 11 M kuna. U periodu od dvoje godine prihod na ovu uslugu je

smanjen za 93 %.

5. PORTEROV model PBZ-a

Prema Porterovom modelu, analiza okruženja svodi se na analizu grane u kojoj kompanija

obavlja svoju djelatnost. Michael E. Porter konstruisao je model koji se svodi na analizu pet faktora

koji određuju konkurenciju u grani, a to su:

Mogućnost ulaska novih konkurenata u granu (ulazne barijere)

Konkrenti među postojećim preduzećima

Pregovaračka snaga kupaca

Pregovaračka snaga dobavljača

Mogućnost supstitucije proizvoda

.

U daljem dijelu ćemo analizirati ove faktore na usluzi internet bankarstva, u okviru

Privredne banke Zagreb.

14

Slika 03. Porterova analiza internet bankarstva PBZ-a

1. Mogućnost ulaska novih konkurenata u granu – prijetnja za postojeća preduzeća jer pojava

novih konkurenata izaziva poremećaj na konkurentskom tržištu. Pod potencijalnim konkurentima

podrazumjevaju se kompanije koje nisu u grani, ali postoji mogućnost njihovog ulaska ukoliko

one to izaberu.

Prag za ulazak na tržište internet bankarstva je pružanje pouzdane i jeftine usluge internet bankarstva koja

će nuditi više od konkurencije. S obzirom da je tržište jako dobro pokriveno ima jako malo ili

nema uopšte mjesta za ulazak novih igrača na tržište

2. Konkurenti među postojećim preduzećima – poslovni potezi i konkurentske akcije rivala na

tržištu su međusobno uvjetovani i poduzimaju se po načelu akcije i reakcije, što znači da potezi ili

akcije jednog preduzeća izazivaju protupoteze i rakcije njegovih rivala.

Mogućnost

ulaska novih

konkurenata

Konkurentska

prednost

Pregovaračka

moć kupaca

Pregovaračka moć

dobavaljača

Mogućnost

supstitucije

proizvoda

Tržište jako

dobro

pokriveno;

malo ili nimalo

šansi za ulazak

novih

Ozbiljni postojeći

konurenti sa

jeftinijom

cijenom

Supstituti su

fizičke poslovnice

i bankomati ali ne

predstavljaju

ozbiljnu prijetnju

Velika; zbog

kupovine

softverski rješenja

Velika:

Što je

uzokovalo da i

dr pružaju

ovu uslugu

jeftinije

15

Zbog atraktivnosti ovog tržišta i druge banke pružaju usluge interen bankarstva. Na slici 04 su

prikazani najozbiljni konkurenti Privrenoj banci Zagreb, odnosno njenoj usluzi interenet

bankartva, te cijena i tehnički podaci usluge.

Slika 04. Interenet bankarstvo u RH

3. Mogućnost supstitucije proizvoda – pojava jeftinijih zamjenskih proizvoda ili supstituta

zahtijeva od proizvođača primarnog proizvoda poboljšanje kvalitete, te ponekad sniženje cijene.

Može doći do promjene preferencije kupaca. Kupci mogu prijeći na korištenje zamjenskog

proizvoda ili supstituta.

Substituti usluzi interent bankarstva su fizičke poslovnice i bankomati, ali ne predstvaljaju ozbiljnu

prijetnju, s obzirom da klijenti uslugom internet bankarstva smanjuju svoje troškove i izgubljeno

vrijeme. Jedini pravi supstitut je tele-banking koji na ovom području nije dovoljno razvijen.

4. Pregovaračka snaga dobavljača – dobavljači utječu na konkurentski položaj onih koje

opskrbljuju. Dobavljači kvalitetom svojih sirovina, cijenom i rokom isporuke utječu na proizvodni

proces i prodajnu cijenu proizvoda.

U interenet bankarstvu dobaljači imaju veliki uticaj u slučaju kupovine gotovih programskih

rješenje od neke softverske kompanije. U drugom slučaju kada banka razvije sama programsko

rješenje uticaj dobavljača ne postoji. Privredna banka Zagreb za svoju uslugu interent bankarstva

16

koristi kombinaciju sopstveno izgrađenih programskih rješenje i softvera preduzeća IKI d.o.o.

Zagreb, čiji su korisnici i ostale značajnije banke.

5. Pregovaračka snaga kupaca – pregovaračka pozicija kupca nastaje kao rezultat njegove snage

cijenjkanja. Primjer: kada mali broj kupaca kupuje velike količine robe, kada postoji mogućnost

istodobne kupnje od više proizvođača. U navedenim uvjetima kupac najbolje iskorištava svoju

pregovaračku poziciju i konkurentsku snagu, jer dobiva robu odnosno traženi proizvod povoljnije.

Snaga kupaca se očituje u tjeranju svih važnijih igrača na tržištu da uvedu uslugu internet

bankarstva i to po jeftinijoj cijeni. U našem slučaju postoji velika mogućnost gubitka klijenata

zbog značajno jeftinije cijene usluge konkurenata.

6. MARKETING MIX PBZ-a

Marketing miks je kombinacija strategija proizvoda, cijene, kanala distribucije i promocije

proizvoda. On je produkt velikog broja alternativnih kombinacija prethodno navedena četiri

instrumenta. Suština marketing miksa je u sinergetskom efektu alternativnih kombinacija, a cilj je

da se ostvari najpovoljniji odnos ukupnih troškova marketing miksa i ukupnih prihoda banke.

6.1. Marketing strategije koje se odnose na proizvode i usluge banke

Svi bankarski poslovi se dijele na dvije osnovne grupe: poslove sa privredom i poslove sa

stanovništvom. Poželjno je da svaka banka ima katalog bankarskih proizvoda i usluga, koji

predstavlja njenu preciznu ponudu. Što je veći obim i kvalitet proizvoda i usluga koje nudi, veća

je konkurentska pozicija banke na tržištu.

Ciljna grupa Privredne banke Zagreb jeste privreda, odnosno mala, srednja i velika

preduzeća, te isto tako važan privatni sektor odnosno građanstvo. Kada se pođe od pojedinačnih

usluga stanovništvu mogu se indentifikovati posebne ciljne grupe.

Stambeni krediti - kao ciljnu grupu PBZ odredila je mlađe osobe, mlade bračne parove u prvom

redu i posebno ih je izdvojila jer osobe do 30 godina ove kredite otplaćuju do 30 godina, Potrošački

krediti - u prvom redu to je ženska populacija koja po mnogim statistikama najviše koriste ovu

vrstu usluga

Dječija štednja – je u prvom redu namijenjena najmlađima i kojom je omogućeno da bake,djedovi,

uplate svojim najmlađim kada god požele i koliko god imaju.

Studentski račun – koji kao ciljnu grupu imaju studente za obezbjeđivanje sigurne finansijske

podrške za školovanje.

Auto krediti – su namijenjeni svim stalno zaposlenim gradjanima koji su klijenti PBZ-a

Hipotekarni krediti - namijenjeni su svim građanima koji ostvaruju prihode iz redovnog poslovanja

i posjeduju nekretnine u svom vlasništvu.

Usluge platnog prometa – namijenjen svim građanima RH

Internet banakrstvo – namijenjeno svim građanima koji imaju otvoren račun kod PBZ-a

17

6.2. Marketing strategije koje se odnose na cijene proizvoda i usluga banke

Cijena je jedini instrument marketing miksa koji donosi profit. Visina kamatne stope i

provizije spadaju u osnovne bankarske prihode. Velika konkurencija među bankarskim

institucijama čine cijenu bankarskih proizvoda i usluga ključnim faktorom komparativne prednosti

banaka na tržištu, pa samim tim i pozicioniranja banke.

PBZ-ova cjenovna strategija je takva da za usluge internet bankarstva, tj nove usluge imaju

iznad prosječno visoku cijenu u odnosu na konkurenciuju, a da su kamatne stope i naknade platnog

prometa, od kojih ostvaruju najveći prihod među najjeftinijim bankama u RH.

Tabela 06. Lista banaka po visini cijeen uslusge

R.br. Naziv E-

banking Naziv

Trošak

podizanja

gotovine

Primjer

200 EUR

Primjer

500 EUR

1 Banka Brod 42 1 Privredna banka

Zagreb 0.4%+12kn 17.84 26.6

2 Centar banka 60 2 Samoborska banka 0.25%+14,6

kn 18.25 23.725

3 Croatia banka 60 3 Hrvatska poštanska

banka

1,5% min

20kn 21.90 54.75

4 Erste&Steier.Bank 60 4 Međimurska banka 1,5% min

20kn 21.90 54.75

5 Imex banka 60 5 Raiffeisenbank Austria 1,5% min

20kn 21.90 54.75

6 Karlovačka banka 60 6 Erste&Steier.Bank 0,3%+20kn 24.38 30.95

7 Partner banka 60 7 Hypo Alpe Adria bank 1,5% min

25kn 25 54.75

8 Primorska banka 60 8 Karlovačka banka 0.8%+15.5kn 27.18 44.7

9 Splitska banka 60 9 Banco Popolare 0.9%+15,5 kn 28.64 48.35

10 Međimurska banka 70 10 Credo banka 0.6%+20kn 28.76 41.9

11 Banco Popolare 84 11 Imex banka 2% min 3 eur 29.2 73

12 Raiffeisenbank Austria 84 12 Societe Generale 2% min 25 kn 29.2 73

13 Hypo Alpe Adria bank 90 13 Volksbank 0.8%+18kn 29.68 47.2

14 BKS Bank 104 14 Podravska banka 1%+20kn 34.6 56.5

15 Slatinska banka 108 15 Banka Splitsko

Dalmatinska 1%+25 kn 39.6 61.5

18

16 Banka Kovanica 120 16 Partner banka 1,5%+20kn 41.9 74.75

17 Banka Splitsko Dalmatinska

120 17 BKS Bank 3% min 25kn 43.8 109.5

18 Credo banka 120 18 Croatia banka 3% min

3,5eur 43.8 109.5

19 Jadranska banka 120 19 Istarska kreditna

banka 3% min 20kn 43.8 109.5

20 Kreditna banka

Zagreb 120 20 Jadranska banka 3% min 20kn 43.8 109.5

21 OTP banka 120 21 OTP banka 3% min 25kn 43.8 109.5

22 Podravska banka 120 22 Primorska banka 3% min25kn 43.8 109.5

23 VABA banka 120 23 Slatinska banka 3% min 20kn 43.8 109.5

24 Veneto banka 120 24 Zagrebačka banka 3%+3,5 EUR 43.8 109.5

25 Volksbank 120 25 VABA banka 1%+30 kn 44.6 66.5

26 Zagrebačka banka 120 26 Veneto banka 3.5% min20

kn 51.1 127.75

27 Hrvatska poštanska

banka 140 27

Kreditna banka

Zagreb 2%+40 kn 69.2 113

28 Privredna banka

Zagreb 141

29 Istarska kreditna

banka 160

30 Samoborska banka 180

6.3. Marketing strategije koje se odnose na kanale distribucije

Ova strategija se bavi organizovanjem, izgradnjom i kontrolom mreže distributivnih kanala

kojima će se ostvarivati prodaja bankarskih proizvoda i usluga. U klasičnom bankarstvu, riječ je o

mreži filijala i šaltera, preko kojih se vrši distribucija i prodaja bankarskih proizvoda. Informacione

tehnologije su donijele ogromne promjene i u bankarskim kanalima distribucije. To se najviše

odnosi na ATM – bankomate, POS terminale, kartice, internet i sl. Svaka primijenjena inovacija

iz informacionih tehnologija u domenu bankarstva znači komparativnu prednost za banke, profit i

opstanak na tržištu.

Privredna banka Zagreb prilikom odabira fizičkih kanala distribucije, odnosno donošenja

odluke o lokaciji poslovnih jedinica analizira: karakteristike populacije, privrednu, industrijsku i

bankarsku strukturu. Nakon sprovedene ove analize razmatraju se još neki faktori tipa: pristupa,

vidljivosti, blizini javnog prevoza itd.

Kao podršku fizičkim kanalima PBZ koristi kreditne i debitne kartice, automatizovane kanale

isporuke putem bankomata, internet bankarstvo. Cilj je što više pružiti građanima mogućnost da

koriste njihove usluge.

19

6.4. Marketing strategije koje se odnose na promotivne aktivnosti banke

Sve banke raspolažu uglavnom istim proizvodima i uslugama, nešto manje se razlikuju po

cjenovnoj strategiji, a daleko više po promotivnim aktivnostima. Ekonomska propaganda

reklamira proizvode i usluge, a korištenje instrumenata za unapređenje prodaje, te publiciteta, utiče

na potrošače da se opredijele baš za proizvode i usluge dotične banke. Na globalizovanom

bankarskom tržištu, gde je konkurencija neumoljiva, uloga i značaj promocije su izuzetno važni.

Promocije, kao i svi vidovi promotivnih aktivnosti, naročito su izraženi pri nastupu na novim

tržištima, kod akvizicija i drugih oblika strateških partnerstava u bankarstvu.

U kontekstu PBZ –a moožemo reći da svoju promotivnu strategiju vrše putem privredne

propagande, tj. oglašavanje putem radia i TV-a čime se informišu šire mase. Kao sredstva za

privlačenje klijenata koriste se još i promotivni materijal na mestu prodaje, sitni pokloni, nagradne

igre, premije i slično. Značajnu ulogu u PBZ-u ima i lično oglašavanje gdje se uz komunikaciju sa

određenim klijentima pokušava doprijeti do svakog ponaosob, i uz povratne informacije realizovat

poslovnu priliku.

20

LITERATURA

Dedić, M. i Umihanić, B.: OSNOVE MENADŽMENTA I PODUZETNIŠTVA, Ekonomski

institut d.d., Tuzla, 2004.

Begić, R.: UPRAVLJANJE POSLOVNIM MARKETINGOM, Ekonomski fakultet Tuzla, Tuzla

1997.

Predavanja prof. dr. sc. Dabić Marina

http://www.pbz.hr/

http://hr.wikipedia.org/

http://www.hnb.hr/

http://web.efzg.hr/