strateški marketing

Strateški marketing 1 Prof. dr Vinka Filipović Doc. dr Radmila Janičić

STRATEŠKI MARKETING

Fakultet organizacionih nauka, 2009.

Strateški marketing 2 SADRŽAJ 1. UVOD 2. POJAM STRATEŠKOG MARKETINGA 2.1. Definicija strateškog marketinga 2. 2. Koncept holističkog pristupa u strateškom marketingu 2.3. Društveno odgovorni marketing 2.4. Koncept kontigentnog marketing menadžmenta 2.5. Ekološka održivost strateškog marketinga 2.6. Procesi strateškog marketinga 3. TRŽIŠNO ORIJENTISANI STRATEŠKI MARKETING 3.1. Karakteristike tržišno2orijentisanih strategija 3.1.1. Tržišna orijentisanost 3.1.2. Mogućnosti organizacije 3.2. Strateška promena 4. STRATEŠKA ANALIZA OKRUŽENJA 4.1. Analiza konkurencije 4.1.1. Utvrñivanje konkurentske prednosti 4.1.2. Ciljevi i strategije konkurencije 5. GLOBALIZACIJA I STRATEŠKI MARKETING 5.1. Merdžeri i strategijske alijanse 5.2. Analiza industrijskih prelomnih tačaka kao osnova globalnih strateških odluka 5.2.1. Strateška analiza industrijske grane 5.3. Analiza konkurentskih snaga u industrijskoj grani 5.4. Komponente globalnog okruženja 5.5. SWOT analiza – matrica šansi i opasnosti 5.6. Analiza lanca vrednosti Strateški marketing 3 5.7. Jezgro kompetentnosti 5.8. PIMS (Profit Impact of Market Strategy) 5.9. Analiza strateških grupa 5.10. Portfolio menadžment u strateškom marketingu 5.11. Osvajanje tržišta kroz tržišno orijentisano strateško planiranje 5.12. Planiranje poslovnih jedinica 5.13. Benchmarking 5.14. Koncept životnog ciklusa poslovnih odnosa

6. STRATEŠKO PLANIRANJE 6. 1. Preduslovi uspešnog strateškog planiranja 6.2. Postupak izrade strateškog plana 6. 2. 1. Definisanje korporativne vizije i misije 7. IZBOR STRATEGIJA 7.1. Strategije za ulazak na tržište 7.1.1. Održavanje kompetitivne prednosti na novim tržištima 7.1.2. Strategija kasnijih učesnika na tržištu 7.1.3. Determinante uspeha pionirskih i firmi koje kasnije uñu na tržište 7.1.4. Program strateškog marketinga koji koriste\ pionirske kompanije 7.2. Strategije masovnog marketinga kao tehnika za prodor na tržište 7.2.1. Prodor na manja, specijalizovana ali potencijalno uspešna tržišta 7.2.2. Strategija zadržavanja dostignute pozicije ili rano povlačenje sa tržišta 8. Planiranje tržišno2orjentisanih strategija 8.1. Izbor ciljnog tržišta 8.2. Strategija pozicioniranja

Strateški marketing

1. UVOD

Strateški marketing je proces pomoću koga rukovodioci marketinga

formulišu i primenjuju strategije, a radi dostizanja postavljenih ciljeva u

datim uslovima okruženja i samog preduzeća. To je moderan pristup

upravljanju marketingom, pod kojim se podrazumeva kontinuirani proces

prilagoñavanja preduzeća promenljivoj okolini, u kome okolina vrši

permanentan uticaj na preduzeće, ali i preduzeće vrši odreñeni uticaj na

okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagoñava.

Strateški marketing podrazumeva aktivan proces odreñivanja i voñenja

marketinških aktivnosti prema marketing ciljevima ili upravljanje

marketingom radi prilagoñavanja marketinških aktivnosti promenama

nastalim u okruženju.

Strateški marketing bi trebalo da bude planiran i sveobuhvatan koncept

okrenut okruženju, koji se oslanja na kreativan i inovativan pristup u

razvijanju i planiranju aktivnosti marketinga, marketing infrastrukture,

proizvoda, usluga, i marketing kontrole.

Svako preduzeće mora kontinuirano da prilagoñava svoje poslovanje

okruženju radi opstanka i daljeg razvoja. Na okruženje bi trebalo gledati

kao na potencijalnu šansu za unapreñenje poslovanja, ali i eventualnu

pretnju zbog uticaja nekontrolisanih faktora na sadašnje i buduće

poslovanje. Okruženje čine poslovni subjekti i institucije (stejkholderi) i

drugi činioci koji utiču na ponašanje preduzeća.

Strateški marketing obuhvata:

Strateški marketing 5 1. Analizu makro faktora okruženja i tržišta, snaga i slabosti preduzeća; 2. Strateško planiranje marketinga; 3. Definisanje i izbor relevantni marketing strategija; 4. Sprovoñenje strategije; 5. Kontrolu i reviziju marketinga. Strateško marketing planiranje je proces koji uključuje: • Definisanje marketing vizije i misije, • Utvrñivanje ciljeva; • Formulisanje strategija na nivou kompanije i poslovnih jedinica; • Izbor dugoročnih marketing i tržišnih strategija; • Razvoj i primenu marketing programa koji su usmereni ka zadovoljenju potreba ciljnih tržišta. • Definisanje standarda revizije marketing strategije i kontrole marketing programa.1 Razvijanje strateške marketinške orijentacije dugoročan je proces i predstavlja svojevrstan oblik investicija. Ova investicija podrazumeva promenu organizacione kulture i organizacione klime, i to na način da zajedničke vrednosti, izražene kroz zadovoljenje potreba potrošača i briga o kvalitetu u svim aktivnostima, budu moto i težnja svih zaposlenih. Razvijanje strateške marketinške orijentacije podrazumeva usredsreñenost aktivnosti organizacije na: potrošača/korisnika usluga, konkurenciju, promenu okruženja i kulturu organizacije. Proces implementacije strateške marketing orijentacije odvija se u nekoliko faza: 1. Obezbeñivanje podrške visokog nivoa menadžmenta; 2. Formulisanje konkretne misije koja se odnosi na razvijanje strateške marketing orijentacije. Istovremeno, trebalo bi da postoji i odgovarajući plan kao i potrebni resursi da se plan ostvari; 3. Formiranje stručnog tima, koga čine menadžeri preduzeća i konsultanti. Stručni tim trebalo bi da: • Identifikuje sadašnju orijentaciju kompanije; 1 Gravens, D.W., Strategic marketing, Irwin, 1982.

Strateški marketing 6 • Izradi i predloži program poboljšanja kulture i klime organizacije; • Predloži eventualne strukturne promene u okviru kompanije u cilju podrške marketinškim aktivnostima; • Predloži program sprovoñenja promena u okviru sistema nagrañivanja (novčane nagrade i unapreñenja). Dinamiku planiranih promena potrebno je kontinuirano pratiti. Da li je došlo do promena i u kom stepenu, može se proveriti postavljanjem sledećih pitanja: • Da li je sa konkretnom organizacijom lako raditi? • Da li se održavaju obećanja? • Da li se u organizaciji zaposleni pridržavaju postavljenih standarda? • Da li se brzo reaguje na promene? Prihvatanje strateške marketinške orijentacije podrazumeva razvijanje veštine menadžmenta u marketingu. Marekting nije samo filozofija ili pristup u načinu na koji se posao obavlja, već i aktivnost rukovoñenja. Proces rukovoñenja podrazumeva analizu, planiranje, primenu i kontrolu. Efikasno rukovoñenje marketingom zahteva analizu svih faktora koji mogu da utiču na uspeh ili neuspeh kompanije u oblasti marketinga. Uobičajeni oblici analize su: • Analiza okruženja; • Analiza tržišta (veličina i tržišne tendencije); • Analiza konkurencije; • Analiza potrošača/korisnika usluga; • Analiza kompanije (procenat tržišnog učešća, portfolio kompanije, analiza profitabilnosti) itd.

Strateški marketing 7 FunkcijamarketingaMakrosredinaMikrosredinaInterno okru`enje firmeTehnolo{ka Politi~ko/zakonskaDemografska Sociokulturolo{kaDobavlja~i Potro{a~iDistributeri Eksterne marketin{ke usluge,na primer, reklamna agencijaKadrovi Istra`ivanje irazvojProizvodnja FinansijeNIVO 3 NIVO 2 NIVO 1 Slika 1. Slojevi u okruženju Izvor: G. Lancaster., L. Massingham, Menadžment u marketingu Na slici 1 prikazani su glavni faktori marketing okruženja koji direktno ili indirektno utiču na poslovanje kompanije. Na neke od ovih faktora kompanije imaju manji ili veći uticaj, ali kako se vidi na slici 1, svi oni utiču na potrebe kupaca kao i na odluke marketing menadžera u planiranju instrumenata marketing miksa. Da bi marketing menadžeri razvijali marketing strategije i upravljali njima, oni se moraju usredsrediti na nekoliko marketinških zadataka i to: • Analizu tržišnih šansi i ograničenja; • Izbor ciljnih tržišta; • Razvoj instrumenata marketing miksa; • Analizu unutrašnjih činioca, jakih i slabih strana marketinga, i kompaniju u celini. Pod pojmom tržišna šansa ili prilika smatraju se pogodne tržišne okolnosti za preduzeće, koje ono može iskoristiti za realizaciju odreñenih ciljeva.

Strateški marketing 8 Tržišnom šansom mogu se smatrati sledeće mogućnosti: da preduzeće zaključi novi posao, proda proizvod pod povoljnim uslovima, modifikuje postojeći proizvod u skladu sa sofisticiranijim ukusom potrošača, proširi potojeće tržište (zajedničkim ulaganjem ili nekim drugim oblikom poslovnog partnerstva) ili diverzifikuje delatnost. Marketing menadžeri moraju da znaju kako da prepoznaju povoljne tržišne šanse i mogućnosti. Analiza unutrašnjih činioca preduzeća obuhvata analizu: ciljeva, finansijskih mogućnosti, veštine upravljanja, snaga i slabosti organizacije, strukture troškova, broja i strukture zaposlenih. Marketing okolina sastoji se od političkih, pravnih, zakonodavnih, društvenih, privrednih, konkurentskih i tehnoloških snaga. Snage marketing okoline direktno utiču na sposobnost marketara da omogući ili ubrza razmenu. Prvi uticaj je na potrošače, odnosno njihov stil života, standard i potebe za odreñenim proizvodima. Drugi uticaj je snaga ciljnih grupa koje utiču na način kombinovanja instrumenta marekting miksa, budući da se miksovanje instrumenata vrši u zavisnosti od potreba i zahteva potrošača. Treći uticaj snaga marketing okoline ogleda se u izboru strategije za sprovoñenje odreñene marketinške aktivnosti. Da bi se promene u okolini pratile i kontrolisale, kompanije moraju da ih istražuju i analiziraju. Istraživanje okruženja je proces prikupljanja informacija o dinamici i intenzitetu promena. Istraživanje i analiza promena u okruženju vrši se sa namerom prikupljanja adekvatnih informacija za dugoročne odluke. Istraživanje uključuje opažanje i praćenje sekundarnih izvora, kao što su publikacije poslovnih udruženja, trgovačkih komora i vladinih organizacija, ali i prikupljanje primarnih informacija direktno sa tržišta. Analiza okruženja je proces ocene i interpretacije informacija dobijenih istraživanjem okruženja. Analizom se vrši vrednovanje informacija, s obzirom na tačnost i validnost pojedinih saznanja. Putem analize, marketing menadžeri opisuju aktuelne promene i prognoziraju dalji tok dogañaja u budućnosti. Svrha analize promena je identifikacija i procena povoljnih šansi/opasnosti vezanih za odreñena kolebanja na tržištu. U odnosu na dogañaje u okolini, marketing menadžeri mogu da primene dva pristupa: da prihvate promene kao one koje se ne mogu kontrolisati ili da pokušaju da ih oblikuju u svoju korist preduzimanjem odreñenih aktivnosti.


9 Bez informacija o tržištu kompanija ne može da kreira efikasnu razvojnu strategiju. Informacije su od suštinske važnosti, bilo da kompanija tek stupa na tržište šireći svoje operacije ili namerava da racionalizuje svoje globalne aktivnosti. Ignorisanje potreba za istraživanjem ili nedovoljno istraživanje najčešće se završava poslovnim promašajem izraženim preko ignorisanja proizvoda i usluga od strane potrošača/korisnika usluga, gubitkom tržišta, pa i povlačenjem sa tržišta pod uticajem jake konkurencije. Ciljno tržište čini homogena grupa potrošača za koju kompanija kreira i razvija marketinški program prilagoñen njihovim potrebama i preferencijama. Prilikom izbora ciljnog tržišta, moraju da se imaju u vidu potencijal i period iskorišćavanja, kako bi ocenili troškove marketinga, dobit koja se očekuje i veličinu prodaje koja se može ostvariti. Izbor ciljnog tržišta u direktnoj je zavisnosti od raspoloživih finansijskih sredstava i drugih resursa. Veličinu i broj prisutnih konkurenata takoñe bi trebalo imati u vidu. Marketing menadžeri moraju da definišu ciljno tržište koje će opsluživati. 2 Identifikacija i analiza ciljnih kupaca stvara osnove za razvoj instrumenata marketing miksa. 2. POJAM STRATEŠKOG MARKETINGA 2.1. Definicija strateškog marketinga Strateški marketing je moderan upavljački koncept permanentnog prilagoñavanja aktivnosti kompanije promenljivoj okolini. Strateški marketing predstavlja konceptualni okvir koji povezuje šanse (pretnje) iz okruženja, mogućnosti kompanije i namere menadžmenta. Strateški marketing je proces pomoću koga marketing menadžment i menadžment kompanije utvrñuju strateške ciljeve, vrše izbor, razvijaju i primenjuju strategije, sa težnjom dostizanja postavljenih ciljeva u datim uslovima okruženja i same kompanije. 2 Američki proizvoñač automobila Ford proizvodi automobile koji su namenjeni velikom broju populacije, mada su specijalizovani modeli ciljno namenjeni. Porshe ima drugu strategiju. Usredsreñuje se na proizvodnju automobila za ciljne grupe sa jakom kupovnom snagom.


10 Strateški marketing je moderan pristup upravljanju pod kojim se podrazumeva kontinuirani proces prilagoñavanja kompanije promenljivoj okolini u kome okolina vrši permanentan uticaj na kompaniju, ali i kompanija takoñe vrši odreñeni uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagoñava. Zadatak je strateškog planiranja marketinga je da prilagodi kompaniju da obuhvati dovoljno povoljnih poslova kako bi se održala čak i u uslovima poslovnih grešaka.3 Definicija ukazuje da je suština strateškog marketinga, pre svega opstanak kompanija na tržištu i stalna težnja da se ostvari konkurentska prednost. Strateški marketing se sastoji od analiza, odluka i aktivnost koje neka kompanija preduzima da bi stvorila i zadržala konkurentsku prednost. U osnovi se nalazi pitanje: kako i zašto su neke kompanije uspešnije od ostalih? Stoga je pred menadžerima izazov da izaberu strategije kojima će obezbediti dugoročan opstanak kompanije na tržištu, ali i prednost u odnosu na konkurenciju. Sve kompanije moraju, bez obzira na svoju postojeću situaciju, da razvijaju dugoročnu strategiju, kako bi odgovorili promenljivim uslovima u svojoj delatnosti. Ne postoji jedna strategija, koja bi bila optimalna za sve kompanije, jer svaka od njih mora odrediti strategiju u skladu sa njenim ciljevima, mogućnostima, sredstvima i položajem na tržištu. Marketing strategija je centralno područje strateškog planiranja marketinga. Izbor i sprovoñenje adekvatnih pravaca akcije na ciljnim tržištima je pretpostavka ne samo rasta i razvoja, već i opstanka kompanije u tržišnoj privredi. Praktična primena procesa strateškog marketinga može se posmatrati u okviru sledeće tri faze: strateška analiza, strateški izbor i primena strategija. (Slika 2.)

3 Kotler Ph., Keller L. K. , Marketing Management, Prentice Hall, 2008.


11 Slika 2. Faze procesa strateškog marketinga 4 Strateška analiza je početna tačka procesa strateškog marketinga. Sastoji se od analize postojeće situacije, analize eksternog i internog okruženja, analize opštih i posebnih ciljeva i intelektualne aktive kompanije. Konceptualni aspekt strateškog marketinga prikazan je u tabeli 1. Obuhvata strateške komponente, korporativne, biznis i marketing strategije. U okviru strateških komponenti uključeni su elementi koji se odnose na okruženje, strateške i poslovne ciljeve, resurse, izvore konkurentske prednosti i izvore sinergije. U praksi se primenjuju različite kombinacije strategija, kompetencija i načina alokacije resursa izmeñu poslova i proizvoda. U fokusu strateškog odlučivanja je odluka o tome kako ostvariti konkurentsku prednost. Konkurentska prednost predstavlja ključni koncept i osnovu razumevanja prirode strateškog marketinga i uključuje strateško odlučivanje i sprovoñenje donetih odluka radi stvaranja i održavanja konkurentske prednosti. Strateške komponente Korporativna strategija Biznis strategija Marketing strategija

4 Dess G. G., Lumpkin T. G., Eisner B. A, Strategijski menadžment, Data Status, 2007.


12 • Opšte i poslovno okruženje; • Geografski prostor i tržišna područja; • Područje poslovanja korporacije – „U kom biznisu mi treba da budemo?“; • Strategija razvoja korporacije; • Diverzifikacija kompanije(ekspanzija na nove poslove i tržišta); • Vertikalna integracija; • Akvizicija i partnerstvo; • Područje biznisa C ’’Na kojim tržišnim segmentima i sa kojim proizvodima treba da budemo u ovom biznisu ili ndustriji’’?; • Strategija razvoja biznisa; • Koncentrična diverzifikacija (novi proizvodi za postojeće potrošače ili novi kupci i potrošači za postojeće proizvode); • Definicija ciljnog tržišta; • Identifikacija ciljnih segmenata; • Razvoj strategija segmentacije; • Razvoj strategija poslova, proizvoda ili usluga; • Širina, dužina, i dubina linije proizvoda i poslova; • Politika brendiranja; • Plan razvoja tržišnih područja; • Ekstenzija linije i plan eliminacije proizvoda; • Strateški i poslovni ciljevi; • Opšti korporativni ciljevi akumulirani kroz poslove: • Rast prihoda; • Profitabilnost; • Povraćaj investicija; • Zarada po proizvodu; • Kontribucije ostalim stejkolderima; • Ograničenja u ostvarenju korporativnih ciljeva; • Ciljevi akumulirani tokom ulaska preduzeća na tržište: • Rast tržišta; • Novi proizvodi ili rast prodaje; • Profitabilnost; • Povraćaj na investicije; • Ograničenja od strane korporativnih i biznis ciljeva; • Ciljevi za specifične novitete proizvoda na tržištu: • Prodaja; • Tržišni udeo; • Margine doprinosa;


13 • Keš flow; • Jačanje baza za konkurentsku prednost; • Zadovoljstvo potrošača; • Lokacija resursa; • Alokacija resursa izmeñu biznisa u portfoliju korporacije; • Alokacija kroz funkcije na osnovu multiple biznisa; • Alokacija izmeñu noviteta tržišnih proizvoda u biznisu; • Alokacija kroz funkcionalne celine u biznisu; • Alokacija kroz komponente marketing plana (elementi marketing miksa) za specifične novitete tržišnih proizvoda; • Izvori konkurent. prednosti • Primarne prednosti bazirane na superiorne finansijske vrednosti ili ljudske resurse; • Veća korporativna istraživanja i razvoj; • Bolji organizacioni procesi ili sinergije u odnosu na konkurente u svim industrijama u kojima firma posluje; • Primarne prednosti, kroz konkurentske strategije; • Kompetencije biznis jedinica koje su izražene u odnosu na konkurente u industriji; • Primarne prednosti kroz efikasno pozicioniranje proizvoda; • Superiornost jedne ili više komponenti marketing miksa u odnosu na konkurenciju sa specifičnim tržišnim proizvodima; • Izvori sinergije • Zajedničko korišćenje resursa, tehnologije, ili funkcionalne kompetencije u kompaniji; • Zajednički resursi (uključujući lojalnost i privrženost potrošača) ili funkcionalne kompetencije ostvarene na pojedinim • Zajednički marketing, resursi, kompetencije, ili aktivnosti kroz novitete tržišnih proizvoda;


14 tržištima u industriji; Tabela 1. Ključne komponente strateškog marketinga U fokusu strateškog odlučivanja je odluka o tome kako ostvariti konkurentsku prednost različitom kombinacijom marketing miksa i miksa poslova, kompetencija i načina alokacije resursa izmeñu izabranih poslova. Izazov pred kojim se nalaze menadžeri jeste odabir onih strategija kojima se obezbeñuju prednosti na tržištu koja se može dugoročno zadržati. Neke od karakteristika strateškog marketinga su: • Donošenje strateških odluka u marketingu je u nadležnosti strateškog marketinga; • Donošenje strateških odluka zahteva predviñanje i analizu velikog broja faktora iz okruženja; • Sprovoñenje strateških odluka zahteva odgovarajuću alokaciju resursa; • Konsekvence strateških odluka imaju dugoročni uticaj na vitalnost preduzeća i pri njihovom donošenju trebalo bi voditi računa o celini kompanije; • Strateške odluke su u funkciji ostvarenja željenih ciljeva; • Brojne su konsekvence strateških odluka na pojedine poslovne funkcije, organizacione delove i njihovu povezanost; • Da bi strateško odlučivanje bilo efikasno, neophodno je uvažavati interese, stavove i očekivanja različitih interesnih grupa (stejkholdera); • Strateškim odlučivanjem se uspostavlja aktivan odnos kompanije sa njegovim eksternim okruženjem. Koncept strateškog marketinga nastao je kao potreba usavršavanja sistema planiranja na dugoročnoj osnovi. Relevantan je za poslovanje u uslovima brzih promena gde iskustvo iz prošlosti nije dovoljno u planiranju strateškog razvoja. Strateški marketing predstavlja interakciju donošenja strateških odluka i ponašanja u njihovoj realizaciji po svim nivoima organizacione strukture. Koncept se zasniva na kreiranju održive konkurentske prednosti, stvaranju fleksibilnog sistema planiranja, organizacione strukture, poslovne kulture i sinhronizovano korišćenje raspoloživih resursa.


15 Koncept strateškog marketinga vezuje se za kompaniju gde je relevanta „celina“ (holizam, sinergizam). Celina nije samo zbir delova. Na primer, holizam celinu vidu kao sumu kooridinisanih delova, sinergizam se odnosi na svojstvo organizacije kao sistema da postigne više nego prosti zbir njenih delova. Suština ovakvog pristupa je da modifikaciju svake strategije treba sagledati kroz krajnje efekte drugih strateško poslovnih jedinica (SPJ). Pri tome treba imati u vidu da svaka SPJ ima svoju ulogu koja učestvuje u stvaranje celine i svrhe njenog postojanja. Sa aspekta strateškog marketinga i upravljanja posebno je važno da sve analize polaze od okruženja, ali moraju biti projektovane na organizaciju kao celinu. SPJ moraju stalno da rade na unapreñenju odnosa sa drugim poslovnim celinama, a u funkciji svrhe postojanja celine. Praksa pokazuje da kompanije koje su prihvatile koncept strateškog marketinga, zasnovan na proaktivnoj tržišnoj orijentaciji ostvaruju bolje rezultate i veću tržišnu pozicioniranost. „Kompanije sa proaktivnom tržišnom orijentacijom strateški razvoj zasnivaju na inovacijama visokog nivoa, tragajući za skrivenim potrebama kupaca“. Kompanije kao što su 3M i Motorola strateški razvoj baziraju na osnovu prethodno izvršenih istraživanja, zasnovanih na latentnim potrebama i željama potrošača putem procesa „ispituj i uči“. Kompanije koje istovremeno praktikuju reaktivnu i proaktivnu orijentaciju ka tržištu svoj strateški razvoj baziraju na potpunoj tržišnoj orijentaciji. Proizvoñač bankomata (Automated Teller Machines – ATM) koji ostvaruje promet od 1,9 milijardi dolara, nije usmeren samo na ono što žele njihovi kupci već i na predviñanje šta žele kupci njihovih kupaca. Na primer, kompanija u Nort Cantonu, Ohajo, ne razvija samo ATM mašine koje imaju sjajnije ekrane ili se lako instaliraju, već u njih unosi nove mogućnosti za krajnje korisnike. To uključuje bankarske izveštaje po zahtevu, automatsko plaćanje računa i knjiženje depozita – sa ili bez koverte za stavljanje depozita. Uz takve pogodnosti, klijenti ovog proizvoñača, uglavnom finansijske institucije i maloprodavci, mnogu svojim kupcima da ponude više usluga i po isteku radnog vremena banke. Ključni atributi strateškog marketinga su: • Usmeren je na dugoročne ciljeve;


16 • Uključuje brojne stejkholdere; • Podrazumeva dugoročne i kratkoročne ciljeve; • Prepoznaje balans izmeñu efektivnosti i efikasnosti. Strateško planiranje sastoji se od sledećih koraka: • Vizija kompanije; • Misija kompanije; • Strateški ciljevi kompanije; Kompanija teži da ostvari konzistentnost u svojoj viziji, misiji i strateškim ciljevima, koji svi zajedno čine hijerarhijski postavljene krajnje ciljeve. Iako se može desiti da su vizije ponekad neodreñene, one moraju izazvati jake mentalne slike. Vizija je zvezda vodilja kompanije, koja ostaje nepromenjena i nema vremensku odrednicu. Vizija sadrži odreñen nivo društvene odgovornosti. Ona je kao horizont kome se približavamo, a uvek ostaje na liniji horizonta, kao putokaz. Misija kompanije je preciznija i daje putokaz kuda se kompanije kreće u ograničenom vremenskom periodu. Strateški ciljevi su odreñeniji i od suštinske su važnosti za kretanje ka sveukupnim ciljevima. Nije redak slučaj da kompanije koje se bore za opstanak mogu da postanu prave zvezde, dok one koje zauzimaju visoku pozicioniranost veoma brzo mogu da izgube prednost. Postoje četiri ključna atributa strateškog marketinga. On je usmeren na ukupne ciljeve jedne kompanije, uključuje brojne stejkholdere, podrazumeva kratkoročne i dugoročne ciljeve, i prepoznaje balans izmeñu efektivnosti i efikasnosti. Proces strateškog marketinga podrazumeva:5 • Stratešku analizu faktora okruženja; • Formulisanje strategija;

5 Dess G. G., Lumpkin T. G., Eisner B. A, Strategijski menadžment, Data Status, 2007.


17 • Implementaciju strategija; • Evaluaciju strategija. Strateško planiranje je rukovodeći proces razvijanja i održavanja mogućeg sklada izmeñu ciljeva i potencijala organizacije i mogućnosti koje pruža okruženje. Svrha stateškog planiranja je da osmisli takav spoj aktivnosti koji će poslovanje kompanije učiniti realnim i ‘’sigurnim’’. Zahtevna uloga strateškog marketinga u poslovanju se pokazuje kroz tržišne strategije organizacije koje se uspešno suočavaju sa nizom tržišnih situacija i konkurencijom. Pružanje veće vrednosti, osnaživanje osobenih mogućnosti, brzo reagovanje na raznolikost i promene na tržištu, ulaganje u inovacije, prepoznavanje globalnih problema u poslovanju, sve su to inicijative koje zahtevaju efektne tržišne strategije koje će obezbediti i održati konkurentsku prednost. Pogrešno izabran pravac strateškog razvoja vodi ka nepreciznoj identifikaciji ciljnih tržišta (kupaca) i gubitka tržišne pozicije. Strateški marketing pri definisanju pravca razvoja ne sme da zanemari odnose s kupcima, ali i odnose sa vlasnicima. Odnosi s kupcima se uspostavljaju kroz upravljanje kupcima (Customer Relationship Management), a odnosi sa vlasnicima kroz menadžment vrednosti. Odnos s kupcima i vlasnicima postao je centralna tačka poslovne strategije koja zahteva fundamentalnu promenu u filozofiji organizacije. Promena filozofije poslovanja pretpostavlja nov pristup tržištu koji stvara priliku da se izgradi poverenje izmeñu snabdevača i kupaca kako bi se njihov stepen zadržavanja povećao. Strategija takmičarske prednosti ne može više da se bazira na ponudi suštinskih karakteristika proizvoda, već da je korporativna profitabilnost povezana sa načinom zadovaljavanja postojećih i novih kupaca. Uspešni odnosi s kupcima ili vlasnicima zahtevaju fundamentalne promene u načinu formulisanja ciljeva strateškog marketinga, usmerenih ka stvaranju vrednosti za kupca i vrednosti za vlasnika.6 S obizrom da konkurencija postaje sve više globalna i orijentisana ka inovacijama, menadžment kompanije ulaže velike napore za iznalaženje načina za povećanje konkurentnosti, a kroz smanjenje troškova, rizika i neizvesnosti uz kontinuiranu inovativnost. 6 Cravens W. D., Nigel F. P., Strategic Marketing, McGraw-Hill, 2006.


18 2. 2. Koncept holističkog pristupa u strateškom marketingu Nov pristup poslovanju i strateškom marketingu zasnovan je na brojnim promenama, poput globalizacije i hiperkonkurencije. Kompanije koje su na vreme prepoznale ove promene i razvile niz aktivnosti, veština i sposobnosti, danas se profesionalno i etički suočavaju sa novim izazovima okruženja i tržišta. Tipičan primer je potreba za drugačijim strategijama prema konkurenciji. Menadžeri koji se bave strateškim pitanjima kompanija prepoznaju potrebu za potpunijim i kohezivnijim pristupom u odnosu sa stejkholderima. Novi pristup odnosa sa stejkholderima orijentisan je ka holističkom konceptu. Koncept holističkog pristupa polazi od razvoja, oblikovanja i sprovoñenja strateških programa, procesa i aktivnosti, zasnovanih na širini i sveobuhvatnosti poslova i meñuzavisnosti ostvarenih efekata. U holističkom pristupu polazi se od pretpostavke da je u poslovanju sve značajno, i da je praksi neophodna široka, ali integrisana strategija. Komponente holističkog pristupa su: koncept mreže, integrisani marketing, interni marketing i društveno odgovorno poslovanje. (Slika 3). Slika 1. Dimenzije holističkog pristupa Holistički pristup marketingu Interni marketing Društveno-odgovorni marketing Integrisani marketing Marketing odnosa Viši menadžment Druga odeljenja Proizvodi i usluge Kanali Komunikacije Pravo Okruženje Zajednica Potrošači Kanal Partneri Etika Odeljenje marketinga


19 Slika 3. Dimenzije holističkog pristupa marketingu Koncept mreže bazira se na pretpostavkama, da su za donošenje strateških odluka u informatičkoj privredi, bitne brzina i fleksibilnost. Krute hijerarhijske strukture usporavaju protok informacija. Njih zamenjuju novi mrežni modeli na osnovu kojih se projektuje i razvija „umreženi“ način upravljanja čije se vrednosti temelje na neformalnosti i jednakosti. Holistički pristup pokušava da prihvati promene i obuhvati složene postupke menadžerskog odlučivanja. Na primeru kompanije Puma prepoznajemo složenost postupka menadžerskog odlučivanja u nameri da se zadovolje sve raznovrsnije potrebe potrošača. „Puma“ je nemačka kompanija koja proizvodi sportsku obuću. Ona primenju holistički pristup da bi se na globalnom nivou, pozicionirala kao proizvoñač moderne obuće. Puma koristi višestruke pristupe u poslovanju sa sinergičnim aktivnostima. Takav pristup, danas Pumu svrstava u kategoriju modernih kompanija, čije je poslovanje globalno orijentisano. Puma svoj strateški razvoj kreira na osnovu novih tržišnih trendova. Ona koristi rezultate istraživanja okruženja i tržišta koja generišu njeni partneri, posebno maloprodavci. Tipičan primer su želje i zahtevi odreñenih ciljnih segmenata, grupa kupaca, kao što su „snowborderi“, ljubitelji trka sportskih automobila i joge. Nihove želje i zahtevi su pokretači ideje razvoja novih modela pumunih proizvoda. Aktuelni trendovi vezani za zdraviji način života i grupe kupaca koja prihvata ove trendove, nametnuli su Pumi da razvije nove proizvode i osvaja nova tržišta. Na primer, preferencije za proizvodima koji će omogućiti maksimum tokom rekreacije, razlog su proširenja linije proizvoda sportskog programa. Proizvodi su napravljeni prema uzoru obuće koju nose vozači Formule 1. Poseban strateški pristup Puma neguje u oblasti komunikacija. Ona ima razvijeno partnerstvo i direktnu komunikaciju sa sledećim kompanijama: BMW, Terence Conran Design Shop, Olimpijski tim Jamajke. Na partnerskom nivou planiraju se aktivnosti odnosa s javnošću za nekoliko godina unapred. Neke od tih aktivnosti su: organizovanje posebnih dogañaja i zajedničko učešće u javnim nastupima u pažljivo odabranim TV emisijama i filmovima. Ovakav pristup dao je izuzetne rezultate: Puma je poslednjih godina trostruko povećala svoje aktivnosti na globalnom tržištu.


20 Marketing odnosa zasniva se na razvoju bliskih, dugoročnih odnosa sa svim pojedincima i organizacijama, koji mogu direktno ili indirektno da utiču na uspeh strateških aktivnosti organizacije. Meñu važnim ciljevima je izgradnja uzajamno zadovoljavajućih odnosa ključnih strana u poslovnom procesu (stejkholdera) – sa klijentima (kupcima), dobavljačima, distributerima, zaposlenima i drugim partnerima. Glavni cilj je dobijanje i zadržavanje poslova na globalnom (lokalnom) nivou, tamo gde ima interesa i mogućnosti za dalji razvoj kompanije na dobrobit svih u okruženju. Koncept strateškog marketinga zasnovan na principu mreža i odnosa razvija i učvršćuje snažne ekonomske, tehničke i društvene veze meñu zainteresovanim stranama (stejkholderima) u poslovnom procesu. Druga bitna karakteristika holističkog pristupa strateškom marketingu je negovanje pravih odnosa, sa pravim konstitutivnim grupama. Menadžeri moraju prvo da razvijaju dobre meñufunkcionalne odnose, da bi gradili dobre odnose sa posebno važnim grupama. Strateški marketing radi na razvoju odnosa sa kupcima (customer relationship menagement – CRM), i menadžment odnosa sa partnerima (partner relationship management – PRM). Elementi procesa strateškog marketinga su: kupci, zaposleni, dobavljači, distributeri. Eksterni elementi strateškog marketinga su posebni segmenti javnosti, koji su zainteresovani za poslovanje kompanije. Meñu važnijim su: finansijska javnost (akcionari, investitori, analitičari), pravnoCzakonodavna javnost, stručna javnost, ekološka javnost itd. Krajnji rezultat marketing odnosa je poslovanje zasnovano na konceptu mreže. Mreža odnosa se sastoji od kompanije i njenih podržavajućih stejkholdera (kupaca, zaposlenih, dobavljača, distributera, maloprodavaca, marketinških i agencija za odnose s javnošću, naučnika i profesora univerziteta, lokalnih uprava i drugih), sa kojima je ona izgradila obostrano profitabilne poslovne odnose od strateškog značaja za svakog člana i sve zajedno. Konkurencija se više ne odigrava izmeñu kompanija, već marketing i menadžment mreža, a nagrada odlazi onoj kompaniji koja je izgradila najbolju mrežu. Princip rada je jednostavan: izgraditi efikasnu mrežu odnosa sa glavnim stejkholderima i uspeh neće izostati.7 Razvoj i unapreñenje odnosa sa stejkholderima, od strateškog marketinga zahteva znanje, veštine i tehnike razvoja odnosa. Na prvom mestu je 7 Kotler Ph., Keller L. K. , Marketing Management, Prentice Hall, 2008.


21 razumevanje poslovanja i sposobnosti potencijalnog člana mreže odnosa, potreba, želja i ciljeva, a zatim i poznavanje resursa. Strateški orijentisane kompanije danas svoje aktivnosti vezuju za pojedinačne kupce, odnosno stejkholdere. Kompanije strateški orijentisane prikupljaju informacije o svojim potencijalnim kupcima i partnerima, koje se odnose na prošle transakcije, strategije poslovanja i stil upravljanja. Svoju bazu podataka kompletiraju informacijama o demografskim karakteristikama, ponašanju kupaca tokom pregovora, kupovine, poslovnog odnosa i preferencijama u pogledu medija, distribucije i kontakta sa okolinom. Svrha ovakvog pristupa je postizanje jačih odnosa, veće profitabilnosti i većeg tržišnog učešća sa pojedinačnim kupcima, a kroz izgradnju lojalnosti i fokusiranja na doživotnu vrednost kupca. Zahvaljujući razvoju informacionoCkomunikacionih tehnologija, internetu i softveru za upravljanje zasnovano na bazama podataka kompanije mogu da posluju sa pojedinačnim kupcem ili drugim stejkholderom. Na primer, tehnologija firme BMW sada omogućava kupcima da oblikuju sopstveni model automobila, izmeñu 350 varijacija, 500 opcija, 90 boja karoserije i 170 detalja. Iskustvo je vrlo pozitivno. Ono govori da 80% prodaje automobila ostvareno je zahvaljujući dobrim odnosima i komunikaciji sa pojedinačnim kupcima. Razvijanje višestrukih odnosa sa glavnim učesnicima u poslovanju predstavlja početnu osnovu za meñusobno korisne aranžmane. Na primer, kompanija General Mills da bi povećala procenat iskorišćenosti kapaciteta kamiona koji se vraćaju posle izvršene isporuke robe, ušla je u program sa Fort Jamesom i desetinom drugih kompanija sa namerom da prevoz u jednom pravcu kombinuje sa aranžmanom za drugi pravac. Zahvaljujući tome, General Mills smanjio je procenat praznog hoda kamiona za 6% i postigao uštedu od 7% na troškovima transporta. Integrisane marketing aktivnosti imaju za cilj da razviju strategije radi stvaranja veće konkurentske prednosti na tržištu, a kroz ponudu i isporuku vrednosti za potrošače iznad očekivanih ili uobičajenih. Strateški marketing program sastoji se od niza odluka koje se odnose na poboljšanje ukupnih performansi proizvoda i usluga, poslovnog procesa i menadžerskih aktivnosti. Menadžment aktivnosti strateškog marketinga čini portfolio različitih poslova koje kompanija koristi radi ostvarenja postavljenih ciljeva. Na primer, odluke o diferencijaciji ili diverzifikaciji poslova imaju uticaj na izbor strategije distribucije i komunikacije sa različitim ciljnim grupama. Odluke o diferencijaciji ili diverzifikaciji proizvodnog programa, sistema distribucije, javnih komunikacija su strateškog karaktera. One moraju da


22 se integrišu u sve sisteme radi ostvarenja ciljeva marketinga, resursa i menadžment mreža. Drugi primer su strategije integrisanih komunikacija, koje obuhvataju najpre izradu scenarija, a zatim izbor opcija komuniciranja koje se meñusobno pojačavaju i dopunjuju. Jedan od mogućih portfolija je kombinacija mas medija, elektronskih medija, štampanih medija, odnosa s javnošću, specijalnih dogañaja i direktnog marketinga. Svrha izrade scenarija je procena efekata i doprinosa koji obezbeñuje svaka od mogućih kombinacija, ili oblika komunikacije i time daje veći ili manji doprinos efikasnosti izabrane strateške opcije. Holistički pristup internim odnosima u organizaciji, obezbeñuje da svako u organizaciji prihvati odgovarajuće marketing principe, posebno viši nivoi menadžmenta. Interni marketing odnosi angažuju se pri zapošljavanju, obuci i motivaciji sposobnih ljudi koji su spremni da maksimalno rade na stvaranju vrednosti za kupce, društvo i kompaniju. Na primer, jedno od načela zasnovano je na tržišnim osnovama čija je premisa „ne obećavaj izuzetnu uslugu ako zaposleni nisu spemni da je obezbede“. Interni marketing odnosi prepoznaju se na dva nivoa. Na prvom nivou, različite poslovne funkcije proizvodnja, istraživanje i razvoj, marketing, ljudski resursi, finansije, moraju da razvijaju zajedničku strategiju u odnosu na okruženje i tržište. Sve aktivnosti ovih funkcija moraju biti koordinirane shodno zahtevima tržišta, okruženja, ciljne javnosti. Sledeći primer govori o neophodnoj kordinaciji prethodno navedenih funkcija. Potpredsednik avio kompanije „X“ zadužen za stratešku pozicioniranost i brend kompanije, ima nameru da poboljša ugled kompanije i poveća njeno tržišno učešće. On je predložio sveobuhvatnu strategiju povećanja kvaliteta u funkciji maksimalne satisfakcije putnika. Portfolio predloženih strategija bazira se na kombinaciji aktivnosti sledećih funkcija: keteringa koji brine o ishrani putnika tokom leta; funkciji higijenskog održavanja koja brine o čistoći i unutrašnjem enterijeru aviona; funkciji ljudskih resursa koja brine o obučenosti posade aviona i funkciji marketinga koja definiše politiku cena i nivo kvaliteta ostalih avionskih usluga. Na prvom sastanku sa menadžerima poslovnih funkcija potpredsednik kompanije suočava se sa sledećim problemima: Odeljenje keteringa zastupa prinicip niskih troškova, tj. izbora hrane po jeftinim cenama, odeljenje održavanja takoñe se pridržava politike niskih


23 troškova kod higijene aviona izborom jeftinih sredstava čišćenja, odeljenje ljudskih resursa zapošljava osoblje aviona bez prethodne provere iz veština komunikacije, odeljenje finansija smatra da ono mora da odredi visinu putnih troškova. Potpresednik za stratešku pozicioniranost avio kompanije, shvata da preterani naglasak na troškove u startu dovodi u pitanje realizaciju strateške namere za bolju pozicioniranost i veće tržišno učešće kompanije, i smanjuje mogućnost strateške preorijentacije ka maksimalnoj satisfakciji kupaca. Prethodni primer objašnjava tipičan portfolio pristup različitiih poslovnih funkcija u rešavanju strateški značajnih problema koji su fokusu strateškog marketinga. Realizacija strateške ideje potpresednika za brend i pozicioniranje avio kompanije, traži punu podršku od strane menadžera na drugom nivou poslovnih funkcija. Strateška akcija u ovom slučaju fokusirana je na iznalaženje novog odnosa proizvod – tržište, čija je kombinacija povoljnija po kompaniju, u uslovima kada se suočava sa jakom konkurencijom i otporom interne sredine. Strateški marketing je sistemski pristup upravljanju promenama koji omogućava menadžmentu preduzeća da svojim odlukama bolje pozicionira preduzeće i obezbedi veću konkurentnost. Sistemski pristup za upravljanje strateškim promenama sastoji se od: • Pozicioniranja preduzeća putem procene sopstvene sposobnosti i boljeg portfolija poslovnih funkcija; • Blagovremenog strateškog reagovanja putem upravljanja važnim pitanjima za strateško pozicioniranje proizvoda/usluga i kompanije; • Boljeg razumevanja meñuodnosa strateškog i operativnog upravljanja marketingom; • Razvoja strategija koje je potrebno podržati operativnim akcijama da bi se obebedila bolja pozicioniranost i veća dobit u budućnosti. Praksa ima i drugačijih primera. Jedan od njih je kompanija Xerox. Da bi obezbedila realizaciju misije i streteških ciljeva, ona u opis svakog posla uključuje objašnjenje kako to radno mesto utiče na tržišnu pozicioniranost i kupce. Na primer, zaposleni u računovodstvu ove kompanije znaju da na reputaciju i imidž kompanije, a i na stavove kupaca utiče preciznost u fakturisanju i brzina povratnih informacija iz ove službe.(3, str. 20)


24 Dobar strateg u savremenom preduzeću treba da ima životni stil strateškog marketinga i menadžmenta. Pri tome se polazi od pretpostavke, da se: • Visoko vrednuje doprinos strateškog marketinga; • Inicira, nadograñuje, strukturira proces strateškog marketinga u skladu sa promenama eksternim i internim, • Razume koncept strateškog marketinga od strane strateškog menadžmenta, • Stvara koncept strateškog marketinga koji je primenljiv za svaki aktuelni trend i u specifičnim situacijama. Uloga strateškog marketing menadžera je da se angažuje u poslovnom procesu i koristi informacije iz eksternog i internog okruženja i predlaže odluke strateškom menadžmentu koje tržišno usmeravaju funkcionisanje preduzeća. 2.3. Društveno odgovorni marketing Holistički pristup uključuje aspekt društveneCodgovornosti marketinga i menadžmenta u smislu shvatanja širih interesa društva. Društvena odgovornost podrazumeva da strateški marketing menadžeri pri donošenju predlogu (donošenju) odluka, treba pažljivo da analiziraju odgovornost koju imaju ili mogu imati u smislu društvenog blagostanja i očuvanja životne sredine. Od menadžera se očekuje da uzmu u obzir potrebe šire društvene zajednice i da se prema njima odnose na odgovarajući način. Koncept društvene odgovornosti slično drugim poslovnim koncepcijama vremenom se menjao. Na primer, sedamdesetih godina dvadesetog veka, najveći prioritet dat je ravnopravnosti pri zapošljavanju. Tokom devedesetih godina, a i danas, javnost je zabrinuta za stanje životne sredine. Mnoge kompanije su ovom problemu ozbiljno prišle. One danas imaju standarde koji definišu pitanja vezana za odnos prema životnoj sredini. Standardi ih obavezuju da na drugačiji način postupaju sa otpadom i proizvodima izbačenim iz upotrebe. Mnoge su u poslovni proces uključile reciklažu otpada, korišćenje ambalaže izrañene od materijala prirodnog porekla. One organizujuju i vode kampanje za edukaciju svojih kupaca i potrošača kako da postupaju sa proizvodima koje eliminišu iz upotrebe. Društvena odgovornost proširena je i na meñuljudske odnose različitih kultura, toleranciju mišljenja i javnu bezbednost. Danas kompanije na društvena odgovornost gledaju kao na deo poslovne filozofije. Praksa pokazuje da brojni stejkholderi prilikom poslovne saradnje procenjuju odgovornost odreñene kompanije ili organizacije, a na bazi


25 prethodno izvršene analize niza pitanja koja se odnose na standarde rada, kodeks ponašanja, ekološku održivost, nabavku sirovina i materijala, učešća u rešavanju socijalnih problema društva, zaštite životne sredine, kulture i umetnosti itd. Ključna grupa stejkholdera koja pokreće niz inicijativa vezanih za društvenu odgovornost su nevladine organizacije i klijenti. Pitanja koja se često postavljaju su: da li kompanije u želji da maksimalno zadovolje potrebe, želje, zahteve potrošača i ostvare postavljene ciljeve, vode računa i o dugoročnim interesima društva, okoline, korisnika usluga? Tipičan primer su proizvoñači brze hrane koji nude ukusnu, ali neodgovarajuću hranu po ljudsko zdravlje. Ova hrana najčešće sadrži mnogo masti, skroba i šećera. Proizvodi se pri isporuci pakuju u ambalažu koja stvara mnogo otpada. Stručnjaci koji se bave proučavanjem ishrane ljudi, tvrde da ovakva hrana, ozbiljno ugrožava zdravlje ljudi, a otpad uvećava ekološke probleme. Neke kompanije svesne ovakvih činjenica pokušavaju da u budućem razvoju načine odreñen zaokret, ka novim zahtevima okruženja i tržišta. Sledeći primer opusuje strateške aktivnosti marketing menadžmenta McDonald’s. Kompanija McDonald’s prati promene u okruženju i na tržištu ishrane. U skladu s tim preduzima dugoročne aktivnosti za zaštitu životne sedine. Promene su izvršene u ponudi hrane, dodavanjem novih linija proizvoda (na primer više povrća, voća). Druga promena je u načinu pakovanja proizvoda. Plastična ambalaža zamenjena je papirnom koja može da se reciklira. Drugi važan strateški zaokret je novi partnerski odnos sa dobavljačima mesa. Kompanija je postigla dogovor s dobavljačima o eliminaciji upotrebe antibiotika i drugih farmaceutskih dodataka u odgajanju životinja. Kompanija McDonalds pokrenula je inicijativu široke društvene odgovornosti. U rešavanju društvenih problema učestvuje na mnogo različitih načina, preko donacija, humanitarnih aktivnosti do direktne pomoći ugroženim kategorijama živog sveta“ Izvor: „Predavnja generalnog menadžera Mc Donald’s za Istočnu Evropu., 17 mart 2007 FON. Beograd Polazne osnove koncepta društveno odgovornog marketinga su očuvanje i unapreñenje životne sredine, u kojoj se realizuje poslovna aktivnost na dobrobit društva. Menadžeri u procesu izbora odluke moraju da se suoče


26 sa kriterijumima javnog interesa koji su često konfliktni sa interesima kompanije. Strateški marketing 27 U tabeli 2. prikazane su različite vrste korporativnih (društvenih) inicijativa na primeru kompanije McDonald’s. Vrsta Opis Primer Društveno odgovorno ponašanje Odluke za jačanje svesti ljudi Promocija kampanje za poboljšanje imuniteta dece i odraslih Odluke za očuvanje životne sredine Donacija za promociju životne sredine i zaštite ugroženih vrsta života Sponzorstvo zoološkog vrta za očuvanje ugroženih vrsta životinja za period od 10 godina Odluke za društveno angažovanje Donatorske aktivnosti Besplatni obroci aktivistima gašenja požara u Australiji 1997. godine Društveno odgovorna praksa Planiranje aktivnosti koje štite prava ljudi životinja i sredine McDonald’s postiže dogovor s dobavljačima (potencijalni proizvoñači mesa) o načinu odgajanja i nege životinja Društvena odgovornost prema zajednici Pomoć neprofitnim organizacijama Dobrotvorni prilozi za rad humanitarnih organizacija Tabela 2. Društvene inicijative korporacije Meñu kompanijama koje su izabrale strateški pravac razvoja zasnovan na konceptu društveno odgovornog poslovanja su: Body Shop, Ben&Jerry’s, Avon. One danas imaju imidž kompanija, koje uspostavljaju odnos ili partnerstvo sa okolinom, kroz sagledavanje uzroka i posledica koje će njihovo poslovanje imati na globalnom nivou. Društveno odgovorno poslovanje, sa strateškog aspekta, predstavlja mogućnost za:


28 • Poboljšanje i jačanje reputacije kompanije; • Povećanje svesnosti javnosti o samoj kompaniji i njenim • aktivnostima; • Jačanje lojalnosti ciljnih grupa; • Veću zastupljenost u medijima; • Veću prodaju proizvoda i usluga. Javnost na osnovu preduzetih aktivnosti društvene odgovornosti prepoznaje promene u ponašanju kompanija, i sve više očekuje od njih, da pokažu pozitivne inicijative pripadnosti zajednici, koje prevazilaze klasičan način isporuke proizvoda i usluga. Sledeći primer opisuje kompaniju Avon i njenu stratešku orijentaciju na društvenu odgovornost kompanije. Kompanija Avon strateški je orijentisana na unapreñenje globalne društvene odgovornosti. Ona je formirala fondaciju za borbu protiv raka dojke. Misija fondacije je usmerena na pomoć u lečenju i pronalaženju leka za rak dojke, sa orijentacijom na one koji su slabo obuhvaćeni medicinskim uslugama. Društvena odgovornost proteže se na sve aktivnosti medicinskih usluga, od edukacije pacijenata, snimanja i postavljanja dijagnoze, lečenja do finansiranja naučnih istraživanja. Avon je vodeća korporacija sa strategijama društvene odgovornosti u borbi protiv raka dojke. Menadžeri za društvenu odgovornost razradili su detaljne strategije radi ispunjenja misije. Oni su razvili posebne strategije prodaje. Na primer, mnogi proizvodi dizajnirani su sa posebnim ružičastim trakama i deo prihoda koji se ostvari njihovom prodajom ide u fond za borbu protiv raka dojke. Druge strategije vezane su za organizaciju posebnih dogañaja kao što su koncerti, organizovane šetnje, trke motorista itd. Od društvene odgovornosti do društvene inovativnosti: Novija istraživanja realizovana na Harvard Business School predočavaju da vodeće kompanije stvaraju novu paradigmu društvene odgovornosti. Ove kompanije imaju strateški pristup konceptu društvene odgovornosti zasnovan na dugoročnim osnovama. Učešće u rešavanju problema društvene zajednice ne posmatraju kao obavezu, već kao šansu koju treba iskoristiti za strateško poslovno investiranje. Praksa pokazuje da većina razvija ozbiljne projekte na kojima angažuje vrsne profesionalce radi iznalaženja sofisticiranih rešenja koja će dati maksimum koristi za društvenu zajednicu i kompaniju.


29 Jedan od pozitivnih primera koji je opisan u literaturi je uključivanje IBM u sistem državnog obrazovanja. Ovaj projekat započet je 1994. godine pod nazivom ’’Ponovo osmišljeno obrazovanje’’. Program je strukturiran na način da razvije nove mehanizme za promene u sistemu obrazovanja mladih stučnjaka za informacione tehnologije. Rezultat ovog projekta je nekoliko inovativnih proizvoda. Jedan od njih je digitalno povezivanje nastavnika i roditelja, što je omogućilo zainteresovanim stranama direktnu komunikaciju. Roditelji na ovaj način imaju mogućnosti da prate angažovanje deteta u školi i rezultate koje ostvaruje i porede ih sa akademskim standardima koji vladaju u okruženju. U okviru ovog projekta razvijeni su softveri za uvoñenje fleksibilnog rasporeda i korišćenje podataka koji omogućavaju nastavnicima da pristupe najnovijim informacijama vezanim za studente i ñake (Modifikovano Strateški menadžment, Data Status, 2007). 2.4. Koncept kontigentnog marketing menadžmenta Koncept kontigentnog menadžmenta naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, od situacije u okruženju i tržištu. Suština ovog koncepta je na pretpostavkama „ako“ ova situaciona varijabla postoji, „tada“ je ovo akcija koju bi menadžer trebalo da preduzme. Ovaj pristup marketing menadžmentu naglasak daje na uslove i situacije u kojima se posluje i gde različiti metodi imaju najveću/najmanju šansu za uspeh. Kontigentni pristup marketing menadžmentu za osnovu ima dijagnozu i analizu situacije u različitim okolnostima. On polazi od toga da treba identifikovati važne promenljive karakteristične za jedno preduzeće kao što su: vrsta industrije u kojoj firma posluje, naziv i veličina firme, makro i mikro okruženje, interno okruženje i resursi, tehnologija, zaposleni, finansijska i marketing snaga firme.8 U uslovima dinamičkog okruženja neophodna je veća fleksibilnost u planiranju strateškog marketinga. Ovo je posebno važno kada su okolnosti takve da se ne mogu predvideti sve opcije budućnosti. Ovde se polazi od pretpostavke da se planovi možda neće ostvariti kao što se to na početku predviña, i da će se tokom poslovnog procesa najverovatnije nešto menjati. Kontigentni pristup nastoji da u obzir uzme sadašnje stanje sa očekivanjem da će se neki od faktora planiranja menjati. 8 Dess G. G., Lumpkin T. G., Eisner B. A, Strategijski menadžment, Data Status, 2007.


30 Kontigentni pristup nam omogućava da imamo alternativna rešenja za različite uslove okruženja. Ukoliko se prognoze o promenama ostvare, odluke menadžera su izvesnije nego što bi bile da alternativnih rešenja nema. Druga prednost ovog pristupa je što menadžeri postaju racionalniji i veštiji u reagovanju na nepredviñene dogañaje, koji bi mogli uticati na njihov rad i poslovanje preduzeća. Kontigentni planovi najčešće se rade za tržišna područja ili poslovne situacije gde bi neočekivani dogañaji mogli ozbiljno da ugroze poslovanje organizacije. Jedan od pristupa je da se simulira situacija kontigentnog pristupa. Polazi se od pretpostavke „Šta ako?“: • Konkurent ponudi bolje usluge; • Razvije novi proizvod; • Snizi cenu postojećim proizvodima; • Kupi drugo preduzeće ili se udruži sa postojećim i proširi svoju delatnost i tržište; • Otkaže lokalni snabdevač; • Naglo porastu cene zakupnina i drugih resursa; • Inflacija probije planirane okvire; • Doñe do pogoršanja političke situacije; • Doñe do oštrijih propisa u oblasti ekologije; Na ovaj način simulacijom mogućih situacija, strateški marketing predlaže planove za delovanje i ponašanje u „kriznim situacijama“. Moguće situacije vezane za prethodne opcije pod pretpostavkom „šta ako“ karakterišu nestabilna političkoCekonomska okruženja. Da bi se povećala izvesnost pri donošenju strateških odluka, za menadžment je značajno kontinuirano istraživanje i praćenje okruženja po svim bitnim elementima od političkih do ekonomskih. Scenario za strateške odluke trebalo bi da bude zasnovan na savremenoj marketing orijentaciji. Osnove scenarija su tržište, potrošači i njihove potrebe, ljudski resursi, a zatim proizvodni program i proizvodi. Kompanije bi trebalo da učine ono što je bitno za njihov opstanak – da se adaptiraju potrebama i zahtevima tržišta i to bolje i pre od konkurencije uz očuvanje životne sredine. Prema T. Levitu „kompanija mora da nauči da o sebi misli ne kao ponuñač roba i usluga, već da razmišlja sa aspekta potrošača, da se bavi stvarima koje će učiniti da ljudi žele ono što radi i voljni su da posluju sa njima".


31 „Prema F. Kotleru marketing mora da bude povezan sa top menadžmentom i strateškim odlučivanjem više nego bilo koja druga poslovna funkcija. Ta pozicija omogućava marketingu da utiče da sve poslovne funkcije imaju za cilj satisfakciju potreba i zahteva potrošača. Kotler navodi reči direktora IBMCa na pitanje koje mu je postavljeno „Koje proizvode prodaje IBM“?. Njegov odgovor je: „IBM ne prodaje proizvode već rešenja“. Menadžeri IBMCa uspevaju samo ako imaju sposobnost da razumeju poslovnu situaciju tako dobro da mogu da identifikuju i analiziraju probleme i onda doñu sa rešenjima koja imaju rezona za kupce. Faktori koji doprinose uspehu savremenog menadžmenta i kompanije su dobre strategije, dobar informacioni sistem, lojalni zaposleni i dobra primena odluka. Zaposleni treba da razumeju i prihvate obavezu preduzeća da oseti, opsluži i zadovolji kupce na dobro proučenom i sagledanom ciljnom tržištu. Nije dovoljno da peduzeće bude pokretano samo tehnologijom i proizvodnjom. Pokretačke snage moraju biti potrebe potrošača i kretanja na tržištu“. Kotler navodi sledeće argumente u prilog konceptu strateškog marketinga:9 1. Aktiva kompanije ima malu vrednost bez postojanja potrošača; 2. Glavni zadatak kompanije je da privuče i zadrži potrošača; 3. Potrošači se privlače superiornom, odnosno konkurentskom ponudom, a zadržavaju isporukom više od očekivanog, odnosno punom satisfakcijom potrošača; 4. Zadatak marketinga je da definiše superiornu ponudu potrošačima i da obezbedi satisfakciju; 5. Satisfakcija koju dobijaju potrošači je pod uticajem drugih poslovnih funkcija u kompaniji; 6. Marketing treba da ima uticaj ili dobru koordinaciju sa poslovnim funkcijama ukoliko želi da potrošači dobiju satisfakciju. Potrošači su kontrolna funkcija, a marketing ima ulogu integratora i koordinatora svih aktivnosti u kompaniji. Neki autori sugerišu sistemski pristup strateškoj orijentaciji. Oni preporučuju „plan za dugoročni rast“. Ključni operativni sistemi su „strateški marketing planovi koji obuhvataju celokupnu kompaniju“. Osnovni pristup je „analiza, planiranje i koordinacija organizacionih jedinica. Fokus je na dugoročne rezultate i dugoročne odnose sa potrošačima. Tipično reagovanje na pritisak konkurencije je ’’pronaći 9 Kotler Ph., Keller L. K. , Marketing Management, Prentice Hall, 2008.


32 tržišnu nišu i dobro je opsluživati“. Filozofija razmišljanja je „sve organizacione jedinice kompanije moraju u fokusu da imaju tržište, promene, potrošače, kupce“. Sa aspekta strateškog marketinga interesantna je bihejvioristička teorija marketinga. Prema ovoj teoriji „kompanija se posmatra kao koalicija pojedinaca koji su opet članovi potkoalicija. Ciljevi kompanije se utvrñuju kod ovih koalicija putem procesa kvazi rešavanja konflikata. Pri tome se pre ide na zadovoljavajući nego na maksimalni profit. Cilj nastaje kao nezavisno ograničenje nametnuto kompaniji putem procesa pogañanja izmeñu potencijalnih članova koalicije. Da bi kompanija opstala mora da obezbedi podršku sredine iz koje prima „inpute” i kojoj daje „outpute”. Svaka poslovna funkcija ima svoju ulogu. Marketing treba da zadovolji dugoročne potrebe potrošača. Da bi mu to uspelo mora da primeni tržišni koncept. U nastojanju da obezbedi maksimalnu satisfakciju potrošača, marketing mora biti podržan finasijskim, tehničkim i pravnim resursima drugih poslovnih funkcija kompanije. Iskustva pokazuju da umesto podrške često se nailazi na ozbiljna ograničenja. Realni problemi su interna merila poslovnih performansi i sistema nagrañivanja, koji više akcentiraju kratkoročnu rentabilnost nego dugoročni opstanak kompanije na tržištu“. Strateški marketing u ovom kontekstu treba posmatrati kao način mišljenja koji treba da dominira u kompaniji kada se donose strateške odluke. Pozicioniranje tržišta i koordinacija poslovnih funkcija su od značaja pri utvrñivanju vizije, misije i strateških ciljeva kompanije. Da bi marketing pristup prožimao stratešku poslovnu orijentaciju neophodno je da najviše rukovodstvo kompanije, kao i rukovodstva pojedinih strateških poslovnih jedinica, razviju strategije koje će da obezbede punu satisfakciju potrošača. Izbor strategija mora biti zasnovan na stvaranju konkurentske prednosti u odnosu na druge kompanije koja slede iste ili slične strategije pozicioniranja. Prema Andersonu uloga marketinga u strateškom planiranju kompanije trebalo bi da bude uloga jakog advokata marketing koncepta. Marketing mora da komunicira efektno pravo značenje tržišne orijentacije i konkurencije, na način koji je razumljiv ostalim poslovnim funkcijama. To znači da marketing menadžment mora dobro da poznaje interese, način i proces odlučivanja pojedinih poslovnih funkcija i poslovnih jedinica. U isto vreme bolje razumevanje ograničenja, nametnutih od interesa poslovnih jedinica, omogućava strateškom marketingu, da pravi bolje strateške kompromise neophodne za dugoročni, opstanak, razvoj i rast kompanije.


33 Za strateški marketing posebno je važan filozofski aspekt marketinga. Prema ovom pristupu, nijedna poslovna odluka ne bi trebalo da se donese pre njenog sagledavanja kakve će posledice imati po tržište, okruženje, a zatim i po poslovanje kompanije. 2.5. Ekološka održivost strateškog marketinga Poslednjih godina ekologija menja način na koji kompanije posluju. Izazov za strateški marketing je stvoriti održivi razvoj. Kompanije razvijaju niz inovativnih pristupa da bi se poboljšala produktivnost i obezbedio održivi razvoj. Jedan od modela je ’’šest sigma’’ koji predstavlja čvrst pristup kojim kompanije nastoje da povećaju produktivnost uz smanjenje feleričnih proizvoda i oštećenja životne sredine. Održivost u životnoj sredini predstavlja vrednost koju su prihvatile i najkonkurentnije i najuspešnije multinacionalne kompanije. Moderan upravljački aspekt uključuje odnos prema promenama u okruženju, promenama internih struktura uz uvažavanje društvenih problema. Uvažavanje društvenih problema dovodi se u vezu sa ekološki osvešćenim okruženjem, ograničenim resursima i još uvek prisutnim siromaštvom. Pitanje koje se postavlja je: da li nacionalne zajednice i kompanije sa globalnim poslovnim aktivnostima, koje kao strateški cilj postavljaju zadovoljenje potreba društva i tržišta, dugoročno rade u interesu društva? U vezi sa ovim pitanjem od strateškog marketing menadžmenta, u odnosu prema društvenoj zajednici očekuje se da, u ekonomsku politiku države i poslovnu politiku kompanije ugradi standarde, vezane za poštovanje etičkih i drugih moralnih normi, u zadovoljavanju potreba tržišta i iskorišćavanja prirodnih i drugih resursa. Drugo obeležje savremenog upravljanja je koncept „korporativnog“ menadžmenta sa globalnom orijentacijom. Peroformanse „korporativnog“ menadžmenta su: poboljšanje koroporativnog imidža i reputacije na globalnom nivou, suzbijanje negativnog publiciteta, osvajanje novih tržišta, permanentna konkurentska prednost. Danas se ključne strategije tržišno orijentisanih kompanija vezuje za održivi razvoj. Ekološka odgovornost zauzima centralno mesto u procesu


34 upravljanja i korporativnoj kulturi organizacije. Od strateškog menadžmenta se zahteva da ima integralni pristup procesu razvoja. To znači da mora da procenjuje sve oblasti funkcionisanja organizacije od marketinga do ljudskih resursa i finansija. Strateški razvoj moderne organizacije bazira se na angažovanju svih zaposlenih. 2.6. Procesi strateškog marketinga Strateški marketing uključuje one odluke i akcije koje su rezultat: a) analize postojeće situacije, b) razvoja novih strategija ili modifikacija postojećih, c) razrada programa akcija za njihovo sprovoñenje, d) ocene efekata primene. Prethodne odluke realizuju se sprovoñenjem sledećih pet meñusobno povezanih faza: • Razvoj vizije i misije; • Odreñivanje ciljeva; • Definisanje strategija za ostvarivanje utvrñenih ciljeva; • Primena i izvršavanje izabrane strategije; • Ocena ostvarenih performansi, ispitivanje mogućnosti novog razvoja i iniciranje korektivnih akcija. Vizija je polazna pretpostavka strateškog menadžmenta. Ona je snažan i inspirativan instrument za zaposlene u organizaciji. Formulisanje i izbor vizije je jedan od najvažnijih zadataka strateškog menadžmenta. Vizija obezbeñuje namere organizacije u budućnosti. Opisuje se u nekoliko reči koje se lako pamte, a doživljava kao duh organizacije. Ne bi trebalo da bude puna zvučnih reči i praznih fraza kao što su odanost potrošačima, vrhunski kvalitet, izvrsnost usluživanja. Vizija je zvezda vodilja kompanije. Primer dobro osmišljenih vizija su: Motorola ’’Totalno zadovoljstvo kupca’’, Chevrom ’’Postanimo bolji od najboljih’’. Vizija bi trebalo da kod zaposlenih probudi entuzijazam i volju za uspehom. Misija uključuje svrhu postojanja organizacije na osnovu njene konkurentnosti i konkurentske prednosti. Moderna misija uključuje koncept menadžment stejkholdera. Na taj način organizacija daje iskaz i time se obavezuje da odgovori na potrebe različitih stejkholdera, klijenata, zaposlenih, dobavljača. On polazi od pretpostavke da svako od njih može da ima važnu ulogu u odreñenoj organizaciji pri ispunjenju ciljeva. Dobra


35 misija najčešće sadrži izjave organizacije da za akcionare ostvari najbolji prinos, za klijente (kupce) obezbedi kvalitetne proizvode i usluge, za zaposlene najbolje uslove rada, sve to uz poštovanje visokih ekoloških standarda i društvene odgovornosti. Neki od primera iskaza o misiji su: ’’Da za akcionare ostvarimo superioran prinos, a našim klijentima pružimo najkvalitetnije usluge prevoza, logistike i eCkomerca’’ (Federal Ekspres). ’’Organizacija WellPoint omogućava zdravstvenu sigurnost klijentima nudeći veliki izbor kvalitetnih zdravstvenih usluga, koje su osmišljene tako da zadovolje promenljiva očekivanja pojedinaca, porodica i njihovih sponzora kroz vezu koja traje čitavog života’’. Dobar iskaz o misiji mora da pruži dovoljno informacija zašto je neka organizacija posebna i različita u odnosu na druge, a to se postiže time što se u iskazu jasno ističu vrednosti koje će firma negovati. Strateški ciljevi se koriste da bi se jasno odredila tačka kojoj organizaciji teži u budućnosti. Ciljevi moraju biti merljivi, jasno iskazani, realni, vremenski odreñeni. Organizacije mogu da formulišu sledeće ciljeve: a) Strateški ciljevi sa marketinškom komponentom: • Osvajanje novih tržišta i novih klijenata na meñunarodnom nivou. • Izgradnja novih proizvodnih i prodajnih kapaciteta na ’’X’’ tržištu i prostoru. • Postati najbolji dobavljač u regionu. • Smanjiti emisiju štetnih gasova za 10% do 2010 godine u odnosu na utvrñenu 2000. b) Strateški ciljevi sa finansijskom komponentom: • Povećati prodaju za 12% i ubrzati rast neto zarade za 15 do 17% po akciji svake godine u narednih pet godina. • Ostvariti prihod korišćenjem Interneta u vrednosti od 1 milijarde dolara u narednih pet godina. • Povećati zarade zaposlenih koje dolaze od investicija, brokerskih poslova i osiguranja sa 16% na 25%. • Smanjiti administrativne troškove kompanije za 25 miliona novčanih jedinica godišnje.


36 Utvrñeni strateški ciljevi trebalo bi da se prezentuju zaposlenima u svim segmentima organizacije. Ciljevi treba da budu inspirativni za zaposlene, da maksimalo ulože napore i posvećenost poslu za njihovo ostvarenje i stimulušu ponos što rade u kompaniji. Formulisanje strategije je sledeća faza koje se odvija na nekoliko nivoa. Prvi je formulisanje strategije na nivou preduzeća kao celine. Fokusirana je na nekoliko problema: (1) u kojoj delatnosti će se takmičiti organizacija i (2) na koji način će voditi poslove da bi se ostvarila sinergija, (3) kako će se izabrati najbolji portfolio poslova s kojim će izlaziti na tržište. Drugi je formulisanje strategije na nivou poslovnih jedinica. Iskustvo pokazuje da se više vrednosti stvara kada su poslovi strateškoCposlovnih jedinica sinhronizovani, nego kad rade zasebno. Pri formilisanju strategija trebalo bi da se koriste raspoloživi rezultati marketing istraživanja. InformacionoCkomunikacione tehnologije pružile su nove šanse kompanijama, da razvijaju strategije digitalnog poslovanja. Mogućnosti koje pruža Internet i druga sredstva bežične komunikacije menjaju način na koji se vodi posao. Internet se danas smatra važnom strategijskog platformom kod prikupljanja i analize podataka. Jedan od važnih problema pri formulisanju strategije je razvoj meñunarodnih strategija. Strateški menadžment mora da donese odluku o ulaznoj strategiji na meñunarodno tržište i načinu sticanja konkurentske prednosti. Strategija je pravac akcija iz koje mogu proizaći, prema potrebi, brojni paralelni ili alternativni pravci poslovne aktivnosti. Na osnovu izabrane strategije razvija se i sprovodi odgovarajući program akcija. Program akcija podrazumeva utvrñivanje potrebnih uslova za njeno sprovoñenje. Sprovoñenje strategije je proces koji uključuje kreiranje odgovarajuće organizacione strukture, planiranje potrebnih resursa, planiranje kontrole i strateško upravljanje. Obim i podrška planiranoj strategiji obezbeñuje se u zavisnosti od širine poduhvata, obima akcija koje treba preduzeti, tržišnih zahteva koji se pred izabranim pravcem postavljaju. Podrška realizaciji strategije pruža se peko izabranog tima stručnjaka, finansijskih sredstava, ličnog učešća menadžmenta itd.


37 Sledeća faza obuhvata primenu strategije. Primena strategije pretpostavlja obezbeñenje odgovarajućih uslova za njeno sprovoñenje. Stvaranje uslova odnosi se pre svega na kreiranje odgovarajuće organizacione strukture i njeno dizajniranje, obezbeñivanje potrebnih resursa čiju upotrebu treba planirati i kontrolisati. Razvijanje adekvatne poslovne kulture u odnosu na nove strateške opcije takoñe je jedan od preduslova za implementaciju strategija. Praksa pokazuje da presudnu ulogu u implementaciji i sprovoñenju strategije imaju ljudski resursi. Zbog toga treba da se analizira stručni potencijal zaposlenih, motivacija i nagrañivanje, obrazovanje i razvoj novih veština i sposobnosti. Primena strategija pretpostavlja efektivno sprovoñenje strateške kontrole. Potrebno je da kompanije sprovode dve vrste strateške kontrole: kontrolu informacija i kontrolu ponašanja. Kontrola informacija zahteva da organizacija neprestano nadgleda promene u okruženju i blagovremeno reaguje na šanse i opasnosti. Kontrola ponašanja uključuje uspostavljanje pravilne ravnoteže izmeñu nagrañivanja i motivacije, kao i izmeñu kulturnih faktora i ograničenja. 3. TRŽIŠNO ORIJENTISANI STRATEŠKI MARKETING Problemi zbog radikalnih promena na tržištu i oštra konkurencija sa kojom se suočavaju rukovodioci širom sveta su složeni i u stalnom porastu. Tržišne i industrijske granice je veoma teško odrediti jer se stalno pojavljuju novi i snažni oblici konkurencije. Zahtevi kupaca za većom vrednošću robe i usluga koje kupuju su bez presedana, a kupci su postali još više upoznati sa proizvodima i mnogo pažljiviji pri donošenju odluka o kupovini. Spoljašnji uticaji različitih lobista su se značajno povećali u mnogim zemljama.10 Brojne su inicijative za promene u mnogim industrijskim granama, počevši od avioCindustrije pa do telekomunikacija. Inovativni modeli u poslovanju koji menjaju tradicionalnu ulogu proizvodnje, definišu novi program poslovanja i razvoj marketinških strategija. Kompanije usvajaju tržišnoCorijentisane strategije koje se vode logikom da sve poslovne odluke bi trebalo da prati odlično razumevanje tržišta, kupaca i konkurencije. 10 Cravens W. D., Nigel F. P., Strategic Marketing, McGraw-Hill, 2006.


38 3.1. Karakteristike tržišno2orijentisanih strategija Glavna prednost tržišneCorijentisanosti je bolje razumevanje tržišta i njegovih budućih promena i razvoja. Ovo znanje obezbeñuje osnovu za kreiranje tržišnoCorijentisanih strategija. Glavne karakteristike tržišnoCorijentisanih strategija su: 3.1.1. Tržišna orijentisanost Tržišna orijentisanost podrazumeva da kupac predstavlja glavni interes svih delatnosti kompanije. “Poslovanje je tržišnoCorijentisano kada je kultura poslovanja u potpunosti posvećena stalnom stvaranju veće vrednosti za kupce“. Veoma je važno to što dostizanje tržišne orijentisanosti zahteva vrhunske organizacione sposobnosti za razumevanje i zadovoljenje kupaca. Tržišna orijentisanost zahteva etičko ponašanje unutar same organizacije, pri kontaktu sa kupcima, dobavljačima i ostalim deoničarima. Tržišno orijentisana organizacija stalno prikuplja podatke o kupcima, konkurenciji i tržištu, razmatra informacije iz perspektive celokupnog poslovanja, odlučuje kako da pruži i ponudi veću vrednost kupcima. Ove inicijative zahtevaju učešće višeCfunkcionalnih timova. Tržišna orijentisanost zahteva učešće svih u organizaciji, kao i usmerenost na kupce, poznavanje konkurencije, saradnju i učešće višeCfunkcionalnih timova. Veća vrednost za kupce Vrednost za kupce je dobit umanjena za troškove dobijanja proizvoda. U dobit spadaju: proizvod, pomoćne usluge, osoblje koje učestvuje u nabavci, iskustvo stečeno korišćenjem proizvoda i imidž proizvoda (brend). U troškove spadaju: nabavna cena, uložena energija i vreme i fizički troškovi. Usmerenost na kupce Koncept marketinga predlagao je usmerenost na kupce već pola veka, ali do 1990. ovi predlozi su imali mali uticaj na menadžere. Postoje sličnosti izmeñu pojmova koncepta marketinga i tržišne orijentisanosti: koncept marketinga se zalaže da se pri poslovanju polazi od potreba i želja kupaca, odlučivanja koje potrebe treba zadovoljiti i uključivanja celokupne organizacije u zadovoljenje kupaca. TržišnoC


39 orjentisana organizacija razume potrebe i zahteve kupaca i uspešno koristi sposobnosti i sredstva cele organizacije da zadovolji kupce. Poznavanje konkurencije TržišnoCorijentisana organizacija prepoznaje važnost razumevanja svoje konkurencije: ključno pitanje je koje tehnologije koristi konkurencija i da li je kupci doživljavaju kao alternativu koja će zadovoljiti njihove potrebe. Veća vrednost za kupce zahteva da prodavac utvrdi i razume osnovnu kratkoročnu snagu i slabosti konkurencije kao i dugoročne sposobnosti i strategije. VišeCfunkcionalna koordinacija TržišnoCorijentisana organizacija uspešno uklanja barijere izmeñu različitih poslovnih funkcija: višeCfunkcionalni timski rad celu organizaciju vodi ka većoj vrednosti za kupce. Tržišna orijentisanost obuhvata nekoliko povezanih aktivnosti: • Dobijanje informacija. Kompanija je tržišnoCorijentisana tek onda kada u potpunosti razume tržište i ljude koji odlučuju da li da kupe proizvode ili usluge. Dobijanje takvih uvida zahteva proaktivno skupljanje i analizu podataka. • Interfunkcionalne procene. • Zajedničke dijagnoze i aktivnosti C razgovori izmeñu osoblja kompanije i analiza alternativa koje mogu da zadovolje potrebe kupaca. 3.1.2. Mogućnosti organizacije Utvrñivanje mogućnosti organizacije predstavlja glavni deo tržišnoCorijentisanih strategija. “Mogućnosti predstavljaju složeni skup veština i prikupljenog znanja, koje je pokazano kroz proizvodne procese koji omogućavaju firmi da koordinira aktivnosti i upotrebljava svoja sredstva.“ Razumevanje mogućnosti organizacije i kako su one povezane sa zahtevima kupaca su veoma važni za kreiranje marketing strategija. Ove mogućnosti mogu da obezbede organizaciji da se takmiči na novim tržištima, da pruži značajne vrednosti kupcima i da stvori barijeru za ulazak konkurencije na tržište. Mogućnosti su važni faktori u oblikovanju korporativnih i poslovnih strategija. Mnoge komanije utvrñuju šta to najbolje rade i svoje strategije


40 usmeravaju prema posebnim sposobnostima. Sposobnosti moraju biti bolje od onih koje poseduje konkurencija i moraju biti jedinstvene. Vrste mogućnosti Klasifikovanje mogućnosti organizacije je veoma korisno za utvrñivanje mogućnosti. Jedan od načina klasifikacije je da se utvrdi da li se poslovanje odvija unutar, izvan ili je reč o poslovanju koje premošćuje granice. „OutsideCin” procesi povezuju organizaciju sa spoljašnjom sredinom, što omogućava dobijanje povratne informacije sa tržišta i učvršćivanje spoljašnjih veza. „InsideCout“ procesi su aktivnosti potrebne da bi se zadovoljili zahtevi kupaca. Ovaj pregled mogućnosti naglašava povezanost organizacionih procesa i ukazuje na nekoliko važnih činjenica: • TržišnoCorientisana organizacija je usmerena ka tržištu; • Mogućnosti obuhvataju nekoliko poslovnih funkcija, uključujući i timove ljudi; • Procesi moraju biti jasno definisani i moraju imati vlasnike koje je lako utvrditi; • Svi učesnici procesa moraju biti upoznati sa svim informacijama; • Procesi su povezani sa drugim procesima i menadžeri moraju da koordiniraju vezama; Kreiranje vrednosti za kupce Veća vrednost za kupce je rezultat procesa koji započinje poslovnom strategijom praćenom dubokim razumevanjem potreba kupaca. Mogućnosti se koriste da bi se pružila vrednost putem raznolike ponude proizvoda, nižih cena u odnosu na konkurentske brendove ili kombinacijom nižih cena i raznolikosti. TržišnoCorijentisane kompanije moraju imati mehanizme koji će im omogućiti da uspešno uče o svojim tržištima. To podrazumeva razvoj „tržišnoCosetljivih mogućnosti“, pronalaženja i obrade informacija koje potiču iz različitih izvora. Informacione tehnologije imaju glavnu ulogu u ovim procesima. Postoje brojni dokazi da je stvaranje i održavanje bliskih veza sa kupcima veoma važno za tržišnoCorijentisane strategije. Te veze predstavljaju prednost i za kupca i za prodavca, jer dovode do razmene informacija i


41 saradnje. Povezanost sa kupcima smanjuje mogućnost da se kupac preorijentiše na drugog dobavljača. Kupci su dragocena imovina.11 Korporativne, poslovne i marketing strategije Poslovne i marketing strategije se osavremenjuju i menjaju u mnogim kompanijama širom sveta, kao pokušaj da se opstane i napreduje u sve složenijem i zahtevnijem poslovnom okruženju. Odabir strategija u takvom okruženju prepunom promena, zahteva viziju, razumnu stratešku logiku i posvećenost. Direktori mnogih kompanija unapreñuju svoje poslovne modele sa ciljem da poboljšaju konkurentsku prednost. Ove promene obuhvataju promenu tržišnog fokusa, proširivanje asortimana proizvoda, uspostavljanje partnerskih odnosa sa drugim organizacijama, spoljnu saradnju u proizvodnji, i promenu unutrašnje strukture. Do promene strategije došlo je: • Revolucijom. U mnogim industrijskim organizacijama, radikalne, revolucionarne promene su bile pokretači koji su doprineli njihovom bogatstvu tokom poslednje decenije. • Osavremenjivanjem. Da bi opstale, mnoge kompanije su morale da promene svoje tradicionalne poslovne modele. • Elastičnošću. Sposobnost za stalnu rekonstrukciju zahteva inovacije koje se tiču organizacionih vrednosti, procesa i ponašanja koja favorizuju održavanje prošlosti pre nego osavremenjivanje. Korporativnom strategijom se odlučuje o oblasti i svrsi poslovanja, njegovim ciljevima i inicijativama i sredstvima potrebnim za ostvarenje tih ciljeva. Sposobnost menadžmenta je jedan od glavnih uslova za napredak kompanije. Sve su brojniji problemi sa kojima menadžeri moraju da se suoče da bi uspešno upravljali kompanijom: povećanje meñunarodne konkurencije, političke i ekonomske teškoće, dominacija kupaca i složenost tržišta. Poslednijh decenija došlo je do brojnih promena u strukturi i veličini mnogih firmi. Reforma jedne tradicionalne organizacije se obično odvija kroz tri faze: 1. Vertikalna disagregacija (smanjenje veličine organizacije putem ukidanja radnih mesta srednjih menadžera i smanjenja hijerarhije). 11 Cravens W. D., Nigel F. P., Strategic Marketing, McGraw-Hill, 2006.


42 2. Unutrašnji redizajn (inovacije u kreiranju proizvoda da bi se zadovoljile potrebe kupaca, ureñivanje distributivne i mreže dobavljača, kao i stalni kontakt sa tržištem) 3. Novi oblici u organizaciji (formiranje veza i odnosa sa ostalim organizacijama). Korporativne strategije se sastoje od nekoliko komponenti: 1. Dugoročna vizija menadžmenta potrebna za razvoj kompanije (osnivač korporacije na samom početku njenog osnivanja poseduje viziju o tome šta je misija firme, a menadžment tu misiju može vremenom promeniti u skladu sa novim mogućnostima, sredstvima, prilikama i problemima); 2. Ciljevi koji služe kao polazišta za ostvarivanje te vizije (korporativni ciljevi mogu postojati u svim oblastima: marketingu, proizvodnji, finansijama, resursima...); 3. Sredstva, veštine i mogućnosti; 4. Oblast poslovanja u kojoj se korporacija takmiči na tržištu; 5. Struktura, sistem i procesi; 6. Kreiranje vrednosti putem multiCmarketinških aktivnosti; 7. Korporativna konkurentska prednost. Tokom devedesetih godina savetnici, direktori i stručnjaci su nudili brojne predloge za formulisanje strategija. Ti predlozi obuhvataju različite aktivnosti kao što su preureñenje korporacije, razvoj osobnih mogućnosti, reinventiranje organizacije i sklapanje strateških partnerstava. Pored drugih faktora (tržišna potražnja, snaga konkurencije, vlada, socijalne promene) koji mogu da utiču na poslovanje firme, utvrñeno je da i izbor prave strategije može doprineti uspehu firme. Tako se kao jedno od važnih pitanja nameće i pitanje izbora strategije. Strateškom analizom se utvrñuju snaga i ograničenja poslovnih jedinica i vrši odabir strategija koje će dovesti do poboljšanja u poslovanju. Razumevanje svrhe, obima, cilja, mogućnosti poslovanja je osnova za kreiranje i implementiranje marketing strategija koje su u skladu sa korporativnim planom i planom delovanja poslovnih jedinica. Marketing strategije obuhvataju analizu, planiranje, implementaciju i kontrolne procese koji su kreirani tako da zadovolje potrebe kupaca. Prvi deo ovih procesa obuhvata analizu tržišta na kome se proizvod nudi, analizu konkurencije i stalno učenje o tržištima. Ove analize pomažu u izboru odgovarajuće marketing strategije.


43 Tržište mora da bude jasno definisano da bi se mogli analizirati kupci i konkurencija. Da bi postojalo tržište moraju da postoje proizvodi koji zadovoljavaju potrebe kupaca i kupci koji su voljni i koji mogu da kupuju te proizvode. Analiza tržišta i predviñanja kako će se ono menjati u budućnosti su ključni za poslovno i marketing planiranje. Odluke kao što su uvoñenje novih proizvoda, održavanje postojećih na tržištu, kao i uklanjanje neodgovarajućih proizvoda su ključni strateški izbori. Cilj je da se odrede i identifikuju kupci, da se shvate njihove potrebe, da se proceni veličina i stepen rasta tržišta i da se otkrije koje kompanije i koji proizvodi se javljaju kao konkurencija na tržištu. Procena strategije, prednosti i ograničenja konkurencije je jedan od bitnih aspekata analize situacije. Analiza konkurencije treba da obuhvati sve ključne konkurente. Segmentacija tržišta omogućava uvid u raznolike potreba kupaca na tržištu. Ona omogućava organizaciji da fokusira svoje poslovne mogućnosti na zahteve pojedinih grupa kupaca. Cilj segmentacije je da prouči različite potrebe i želje i da utvrdi podgrupe unutar tržišta na kome se proizvod nudi. Svaka podgrupa sadrži kupce sa sličnim potrebama za onim kategorijama proizvoda koje se nude na tržištu. Stalno učenje o tržištima je jedan od bitnih uslova opstanka na sadašnjim tržištima. Menadžeri zaposleni u tržišnoCorjentisanim firmama su u stanju da osete šta se dešava na njihovim tržištima, da razvijaju poslovne i marketing strategije tako da iskoriste sve prilike koje im se nude, da se suprotstave pretnjama i da predvide kako će se tržište menjati u budućnosti. Druga faza u kreiranju marketing strategija je razvoj strategije. Ova faza obuhvata (1)odreñivanje ciljne i strategije pozicioniranja, (2) uspostavljanje tržišnih veza, (3) razvoj i uvoñenje novih proizvoda. Svrha odreñivanja ciljne strategije je odabir ljudi ili organizacija za koje menadžment smatra da će biti prisutni na tržištu proizvoda. Kada potrebe kupaca variraju, ciljna strategija predstavlja jedan ili više segmenata tržišta proizvoda. Kada se utvrde segmenti i njihova važnost za firmu, ciljna strategija je odabrana. Cilj je da se nañe idealan spoj zahteva u svakom segmentu i osobenih mogućnosti organizacije.


44 Treća faza obuhvata razvoj tržišnoCorjentisanog programa. Poseban skup marketing strategija koje se tiču proizvoda, distribucije, cene i promocije se moraju razviti da bi se implementirala poziciona strategija koju je odabrao menadžment. Cilj je da se kombinovanjem marketing komponenti ostvare planovi zadati ciljnom strategijom na najproduktivniji način. Poslednja faza ovog procesa obuhvata implementaciju i upravljanje marketing strategijama. Implementacija i kontrola podrazumevaju: 1. Pripremu marketing plana i budžeta; 2. Implementaciju plana; 3. Upotrebu plana u upravljanju i kontrolisanju strategije u budućnosti. 3.2. Strateška promena Strateška promena je svrha strateške analize i strateškog izbora. Do strateških promena dolazi zbog: • Promena u okruženju; • Uvećanih/smanjenih tržišnih mogućnosti; • Promena želja i zahteva vlasnika i/ili menadžera; • Promena tehnološke ponude, povećanja tehnoloških mogućnosti/pretnji; • Promena u privrednim kretanjima, (privreda je napredovala/opala ili prouzrokovala modifikovanu raspodelu resursa); • Promena društvene i/ili zakonodavne osnove; • Neispunjenja zadatih ciljeva zbog aktivnosti konkurenata ili drugih promena u okruženju. Do promena može doći ako planirana poslovna aktivnost ne vodi ka željenom cilju, te se preduzeti poduhvat ne smatra uspešnim. Promene najčešće vode ka diferencijaciji ili diversifikaciji poslovnih aktivnosti ili njihovom sužavanju. Poslovne aktivnosti koje vode ka diversifikaciji pretpostavljaju nove inicijative i ideje koje se razlikuju od postojećih i znače odreñenu promenu kojom treba upravljati. Za prave promene potrebno je vreme. Kod kompleksnih poduhvata čiji je cilj promena strategija ili nova struktura poslovanja, postoji rizik da se izgubi motiv ukoliko nema kratkoročnih ciljeva koji treba da se ostvare, i čija realizacija treba da motiviše zaposlene na veće poduhvate. Kod uspešnih promena menadžeri aktivno tragaju za načinima da se ostvare prepoznatljiva poboljšanja performansi preduzeća, da se postave ciljevi u okviru operativnih planova, da realizuju te ciljeve i da ljude koji su u sve


45 ovo uključeni nagrade priznanjem, unapreñenjem ili novcem. Na taj način stvara se osnova „korak po korak” za prihvatanje većeg poduhvata i promena. Promena može biti inicirana uticajem niza internih i eksternih činilaca. Neki od njih kao što su globalizacija tržišta i konkurencija (hiperkonkurencija) danas su vrlo agresivni. Mnogi menadžeri suočeni sa hiperkonkurencijom pokušavaju da, u periodu od dve odnosno tri godine, povećaju produktivnost za 20 do 50%, poboljšaju kvalitet za 50% do 100% i skrate vreme razvoja novih proizvoda za 30 do 80%. Firme su primorane da se odlučuju na dramatična poboljšanja ne samo da bi se nadmetale i išle napred, već da bi opstale. U tabeli 3. prikazan je uticaj internih i eksternih činilaca na promene u organizaciji. Interni Eksterni • „Prosvećeni“ menadžment; • „Inovativni“ menadžment; • „Značajni poduhvati“; • Strateški savezi; • Društvena odgovornost; • Novi trendovi i tražnja; • Konkurenti; • Distrubuteri; • Investitori, drugi poslovni partneri; • Vladine ustanove i aktivnosti; Tabela 3. Uticaj internih i eksternih faktora Meñu važnim pokretačima promena na strateškom nivou su menadžeri koji su izvesno vreme proveli u inostranstvu i stekli meñunarodna iskustva. Ključne menadžerske karakteristike koje su potrebne za brže reagovanje na promene u meñunarodnom okruženju su: obrazovanje, stručnost, orijentacija ka internacionalizaciji, prethodno iskustvo u meñunarodnim poslovnim aktivnostima, razvijena mreža kontakata i komunikacije, stremljenje ka dugoročnim poslovnim odnosima sa ciljnim grupama. Menadžeri sa meñunarodnim iskustvom kada ulaze u preduzeće već imaju praksu stečenu na prethodnim pozicijama, a koju pokušavaju da implementiraju u novoj sredini. Oni u definisanju strateških ciljeva razmatraju potpuno nove opcije za rast i razvoj meñu kojima su i poslovne aktivnosti van domicilnog tržišta. Meñu značajnim faktorima koji podstiču


46 promene mogu biti novi zaposleni koji čvrsto veruju da firma treba da napravi strateški zaokret, koji pruža podršku menadžmentu za razvoj novih poslovnih poduhvata. Meñu eksternim faktorima koji podstiču promene su: • Nove potrebe kupaca, zahtevi, želje, i kupovna snaga; • Upiti iz inostranstva o mogućnostima poslovne saradnje, kupovine proizvoda i usluga. • Nove inicijative na tržištu industrije kojoj preduzeće pripada; • Formalni i neformalni susreti menadžera iz različitih preduzeća na sastancima raznih trgovinskih ili granskih asocijacija; • Distributeri koji su često angažovani u meñunarodnim poslovnim operacijama. Da bi povećali obim svojih meñunarodnih distribucionih aktivnosti oni često ohrabruju firme u strateškim potezima za meñunarodna tržišta. Finansijske institucije i potencijalni investitori mogu biti agensi promena tako što klijente finansijski podržavaju u nameri da iskoriste šanse koje se ukazuju na meñunarodnom tržištu. Na primer, banke često zajedno sa klijentima rade na povećanju njihovog tržišnog učešća, s ciljem da ostvare odreñenu korist. U tabeli 4. dat je pregled glavnih motivacionih faktora za preduzimanje strateških promena koji su svrstani u proaktivne i reaktivne. Proaktivna Reaktivna ∗ Profitno preimućstvo; ∗ Jedinstveni proizvod; ∗ Tehnološka prednost; ∗ Ekskluzivne informacije; ∗ Menadžerski pritisci; ∗ Poreske pogodnosti; ∗ Ekonomija obima; ∗ Konkurentski pritisci; ∗ Prekomerna proizvodnja; ∗ Pad domaće prodaje; ∗ Višak kapaciteta; ∗ Zasićena domaća tržišta; ∗ Blizina kupaca i luka; Tabela 4. Motivacioni faktori za preduzimanje strateških promena Strateška svesnost menadžmenta i zaposlenih je razumevanje stanja i dogañaja u okruženju, ekesterno i interno o neophodnosti promena i izbora koji omogućava bolju konkurentsku prednost za


47 kompaniju kao celinu, pojedine organizacione delove i linije proizvoda odnosno proizvode. Rezime Opšta karakteristika svih definicija je da se ’’strateški marketing posmatra kao aktivan proces odreñivanja i voñenja poslovnih aktivnosti prema tržišnim ciljevima ili upravljanje radi prilagoñavanja aktivnosti promenama nastalim u okruženju’’. Strateški marketing je okrenut okruženju, oslanja se na kreativni i inovativni pristup u razvijanju i planiranju poslovnih aktivnosti, infrastrukture, proizvoda, usluga, kontrole i revizije. Pri tome se ne smeju minimizirati ili zanemarivati teškoće i ograničenja u izboru i sprovoñenju strategijskog izbora pravaca akcija. Koncept strateškog marketinga ne sme da ima elemente subjektivizma, politike ili intuicije. Neophodno je stalno praćenje ostvarenih rezultata. Ključni nosioci svih aktivnosti su ljudi. Oni moraju da organizuju, usmeravaju i kontrolišu poslovni proces. Sledeći primer možda najbolje islustruje svu kompleksnost strateškog marketinga. „Svrha strateškog marketinga, rukovoñenja i upravljanja marketingom je: rešiti današnje probleme i biti spreman da se suočiš sa problemima sutrašnjice. To je neophodno zbog promena. Nema potrebe za strateškim marketingom ukoliko nema novih tržišnih trendova i promena. Strateška analiza je potrebna da bi kompanija razumelao promene u okruženju, posebno na tržištu svojih proizvoda i usluga. Strateška analiza na osnovu raspoloživih eksternih i internih podataka omogućava realnu sliku o preduzeću. Uspehu strateške analize, izbora i strateške promene, prethodi formirana strateška svesnost o neophodnosti prethodnih aktivnosti. Ona je način razumevanja situacija u okruženju i opravdanost preduzimanja odreñenih akcija sa verovatnoćom uspešnih ishoda. Strateški izbor se oslanja na straški analizu na osnovu koje se stvara strateška vizija, misija i ciljevi koji omogućavaju formulisanje i izbor realnih alternativnih strategija u datim okolnostima. Izbor mogućih strateških opcija je različit, zavisi od obezbeñivanja potencijalnog rasta, promene strukture delatnosti i ulaska na nova tržišta, smanjivanja postojećih aktivnosti i strateških zaokreta u poslovanju, spajanje, pripajanje, zajednička ulaganja. Zavisno od nivoa na kome se donose, strateške opcije mogu da se projektuju na nivo preduzeća kao celine, poslovne jedinice, ili poslovne funkcije. Osnova za izbor strateške opcije je analiza prednosti,


48 odnosno nedostatka mogućih alternativa. Na primer, analizom se može doći do saznanja da 70% prihoda od prodaje potiče od zrelih proizvoda čija je tražnja u padu. To predstavlja ozbiljno upozorenje za menadžment da razmisli o mogućnostima korišćenja različitih strateških alternativa. Meñu mogućim su: repozicioniranje proizvoda kroz redizajniranje i revitalizaciju, eliminacija proizvoda kroz povlačenje sa tržišta. Jedna od mogućih analiza je tržišna svežina proizvoda i njihova superiornost u odnosu na konkurente. Strategija koja prati ovakvu poziciju proizvoda i preduzeća je stategija unapreñenja proizvoda, prodaje, razvoj postprodajnih usluga, odnosno razvoj onih strategija koje će obezbediti konkurentsku prednost i diferentnost proizvoda. 4. STRATEŠKA ANALIZA OKRUŽENJA Strateška analiza se odnosi na razumevanje strateške pozicije kompanije. Svrha analize je da se doñe do odgovora na sledeća pitanja: • Kakve će se promene dešavati u okruženju? • Kako će uticati na preduzeće, njegove aktivnosti? • U čemu se sastoji snaga vezana za resurse preduzeća u kontekstu promena? • Kakve su težnje stejkholdera i kako mogu uticati na sadašnju i buduću strategijsku poziciju preduzeća? Strateška analiza se bazira na prethodno obezbeñenim informacijama iz okruženja, sa tržišta i kompanije i odvija se u nekoliko faza: Prva faza je istraživanje promena okruženja na globalnom i nacionalnom nivou, tržišnih i tehnoloških trendova, ekonomskih kretanja i drugih promena. Druga faza je da se formuliše vizija i konkretna misija koja se odnosi na razvijanje strateške orijentacije. Istovremeno treba da postoji odgovarajući plan kao i potrebni resursi da se plan ostvari. Treća faza je formiranje stručnog tima. Stručni tim čine menadžeri kompanije i konsultanti. Stručni tim treba da: identifikuje sadašnju orijentaciju kompanije, izradi i predloži program poboljšanja kulture i klime organizacije, predloži eventualne strukturne promene u okviru kompanije u cilju podrške strateškim aktivnostima, predloži program sprovoñenja promena u okviru sistema nagrañivanja (novčane nagrade i unapreñenja).


49 Dinamiku planiranih promena treba kontinuirano pratiti. Da li i koliko ima promena može se proveriti postavljanjem sledećih pitanja: • Da li je sa kompanijom lako raditi? • Da li održavamo obećanja? • Da li se pridržavamo standarda koje smo postavili? • Da li brzo reagujemo? • Da li radimo timski? Analizom je obuhvaćeno eksterno i interno okruženje kao i očekivanja i preferencije različitih stejkholdera. Analiza eksternog okruženja je usmerena na sagledavanje intenziteta uticaja faktora opšteg okruženja (prirodni, ekonomski, politički, sociokulturološki, tehnološki), konkurentskog i poslovnog okruženja radi sagledavanja potencijalnih šansi i opasnosti. Na slici 4. prikazan je koncept skeniranja eksternog okruženja. Slika 4. Koncept skeniranja eksternog okruženja Strateški marketing 50 Svrha analize faktora eksternog okruženja je da se dobiju rana saznanja o dogañajima koji dolaze i koji će se sasvim izvesno desiti. Klasičan način analize okruženja baziran je na istraživanju i praćenju faktora: • Makro okruženje (prirodni faktori, ekonomski, demografski, tehnološki, politički, ekološki, socioCkulturološki); • Poslovno okruženje: • Analiza konkurencije; • Analiza kupaca/potrošača; • Analiza tržišnog položaja preduzeća – procenat tržišnog učešća, portfolio, analiza profitabilnosti; • Analiza internog okruženja radi ocene snaga i slabosti kompanije da odgovori na izazove ekesternog okruženja; Na slici 5. prikazani su glavni faktori menadžment okruženja koji direktno ili indirektno utiču na poslovanje kompanije.

Slika 5. Pregled uticaja faktora eksternog i internog okruženja na preduzeće Na neke od ovih faktora kompanije imaju manji ili veći uticaj, ali svi oni utiču na potrebe kupaca kao i na odluke menadžera koje su vezane za Preduzeće Firma Kompanija Dobavljači Javnost Konkurencija Lokalna i globalna Ostali poslovni partneri Kupci/potrošači Mediji Kanali distribucije Logistika Ekonomski rast Lokalni, globalni Prirodni faktori Socijalni faktori Ekološki faktori Politički faktori Tehnološki faktori Demografski faktori Strateški marketing 51 njihovo zadovoljenje. Praksa pokazuje da u mnogim poslovnim aktivnostima, retko se dešava da je samo jedan faktor značajan za bilo koju akciju. Obično grupa faktora rezultira preduzimanjem koraka u odreñenom pravcu, što je karakteristično za strateški menadžment. Promene i trendovi koji se dešavaju u okruženju predstavljaju glavni izvor mogućnosti i opasnosti na polju marketinga. Zbog toga je za marketing menadžera od suštinske važnosti da prati, analizira i reaguje na promene i

trendove. Reč okruženje obuhvata mnoštvo faktora, često u konfliktnoj meñusobnoj vezi, koji ponekad utiču na sam opstanak kompanije. Zato je prvi korak u analizi okruženja identifikacija i grupisanje uticaja na makrookruženje i mikrookruženje. Faktori okruženja koje treba analizirati su: politički, pravnoCzakonodavni, ekonomski, socioCkulturološki i tehnološki. Analiza makro okruženja obuhvata trendove koji su van uticaja organizacionih aktivnosti kompanije. Meñu značajnim faktorima čije kretanje treba pratiti i analizirati su: 1. Političkozakonodavna sredina. Manifestuje se preko raznih političkih odluka vlade i politike države. Polazne pretpostavke kod ovih analiza uključuju poznavanje uticaja zakonodavstva i relevantnih grupa, naročito ako se radi o drugim zemljama12. Uticaj zakondavstva ispoljava se na neki od sledećih načina: • Zaštita domaćih kompanija od uticaja inostrane konkurencije, preko mera kao što su: ograničavanje trgovinskih aktivnosti na polju uvoza ili izvoza, visoke carinske takse; • Zaštita potrošača od nelojalnog ponašanja trgovaca i proizvoñača, sa namerom da se obezbedi odreñena sigurnost pri kupovini i upotrebi proizvoda; • Zaštita društva u celini od neodgovornog poslovnog ponašanja organizacija ili pojedinaca. 12 Skandinavske zemlje su razvile oštrije zakonodavne okvire radi zaštite potrošača, nego što je to slučaj u drugim evropskim zemljama. Norveška je, na primer, stavila zabranu na mnoge forme agresivne promotivne prodaje, kao što su: trgovinske marke, sadržaji i premije koji su neprikladni i nefer. Prehrambene kompanije u Indiji moraju da pribave odobrenje Vlade pri lansiranju nove marke prizvoda. Iako zemlje preko svojih zakonodavstva često nastoje da budu specifične, tj. prepoznatljive, primeri kao ovi su korisni, stoga što naglašavaju specifičnosti na koje marketing menadžeri treba da obrate pažnju, ne samo zbog konkretnih poslova, već da shvate kako se zakonodavstvo može razvijati u cilju da ograniči tržišno delovanje konkurencije. Marketinški strateg treba da obrati pažnju i kako se potencijalne ciljne grupe formiraju i razvijaju kupovne navike pod uticajem raznih propisa i zakona. Strateški marketing 52 Potreba za pažljivim i kontinuiranim praćenjem političke i zakonodavne sredine svodi se na prosto prepoznavanje ideja političkog, odnosno poslovnog rizika.

2. Ekonomska sredina. Manifestuje se preko: veličine nacionalnog dohotka po glavi stanovnika, uticaja stope inflacije, kamatnih stopa, obima proizvodnje i nivoa raspoložive zarade. Većina ovih faktora direktno utiče na: cenu proizvoda, troškove i veličnu tražnje za proizvodima.13 Iz ovog razloga većina kompanija sagledava i analizira ekonomsko okruženje na različite načine. Svrha analize je kapitalizovanje mogućnosti koja postoji i blagovremeno povlačenje marketinških poteza u pogledu prelaska sa jedno na drugo tržište, ulaganje u profitabilne poslove i profitabilna tržišta. Neke od promena koje trenutno zauzimaju važno mesto u ekonomskoj sferi, mogu se identifikovati kao: • Kontinuirani inflacioni, odnosno deflacioni pritisak; • Promene u štednji/srazmera duga; • Porast brige za veličinu duga zemalja Trećeg sveta; • Različito potrošačko ponašanje C uglavnom ekspanzionističko; • Veće mogućnosti za rast realnog dohotka. Navedene promene ne mogu se posmatrati odvojeno i pojedinačno, već ih treba posmatrati u odnosu na promene u politički i ekonomski izbalansiranim snagama: razvoj i uspon zemalja dalekog istoka (Japan, Južna Koreja, Tajvan, Malezija) u poslednjih dvadeset godina). Današnje mogućnosti zemalja u Centralnoj i Istočnoj Evropi i veliki ekonomski razvoj Kine. Ekonomsko okruženje mora biti sagledano u najširem smislu reči. Ovo iz razloga što ekspanzionistički ekonomski rast izaziva zabrinutost brojnih uticajnih grupa poznatih kao ''prijatelji zemlje''. Uticajne grupe su izrazile zabrinutost u okviru četiri oblasti: ubrzanu eksploataciju sirovina i pojave moguće oskudice, porast troškova energije, rast nivoa zagañenja i dramatične posledice koje ostavljaju i jačanje potreba za uključivanje vlada u eksploataciju prirodnih bogatstava. 13 U nerazvijenim sredinama i zemljama u razvoju, većina firmi na ekonomsko okruženje obično gleda kao na prinudu, jer je mogućnost ovih firmi da izvrši bilo kakav uticaj na delovanje ekonomskog faktora neznatan. Kao posledica toga, firme se stavljaju u poziciju da prihvate državnu ekonomiju i da je poštuju. Strateški marketing 53 Savremeno okruženje identifikovalo je tri glavna ekonomska faktora koji imaju uticaj na poslovanje kompanija: ekonomski rast i nezaposlenost, kamatne stope i devizni kursevi i razvoj ekonomskih oblasti.

Ekonomska rast i nezaposlenost u direktnoj su korelaciji i imaju odraza na realizaciju strateških odluka. Većina svetskih ekonomija prošla je kroz period velikog rasta do sredine devedesetih, zahvaljujući povećanju produktivnosti podržanim razvojem kompjuterskih i telekomunikacionih tehnologija. Na primer u Irskoj koja je doživela veliki rast krajem devedesetih, prodaja novih automobila porasla je do nivoa od 70.000 godišnje početkom devedesetih do 200.000 u 2000 godini. Slično tome aktuelan rast kineske ekonomije ima za posledicu veliko povećanje tražnje za automobilima, stambenim prostorom i trajnim proizvodima. Veliki problem za strateški menadžment predstavlja predviñanje narednog perioda brzog ekonomskog rasta ili krize. S druge strane niska stopa rasta ima za posledicu visok nivo nezaposlenosti, jer se direktno odražava na kupovnu moć potrošača. Kamatne stope i devizni kursevi su takoñe predmet interesovanja strateškog menadžmenta. Vlade država ih koriste da bi kontrolisale ekonomiju. Kamatna stopa je stopa po kojoj firme i pojedinci pozajmljuju novac. Širom sveta kamatne stope su na niskom nivou. Razlog tome je borba za klijente. S druge strane u mnogim zemljama imamo dvostruki porast cena stambenog prostora, što je dovelo do velikog povećanja prodaje i profita grañevinskih kompanija i globalnih maloprodavaca nameštaja kao što je IKEA. Takoñe je došlo do proširenja televizijskih programa posvećenih kupovini i ureñenju stambenog i poslovnog prostora. Ono što sad brine stratege ekonomske politike je visoka zaduženost stanovništva koja je nastala zbog neumerenog korišćenja kreditnih kartica. Na primer u Britaniji, je nivo zaduženosti stanovništva preko 1.000 milijardi funti, od toga 56 milijardi odlazi na dug preko kreditnih kartica. Slična zaduženost je u Severnoj Irskoj. Svi dugovi se moraju vratiti. Ukoliko doñe do porasta kamatnih stopa, troškovi vraćanja duga će takoñe skočiti, što će dovesti do smanjenja kupovne sposobnosti stanovništva, a to može da dovede neke kompanije u veoma neprijatnu situaciju. Sledeći važan faktor za strateški marketing je devizni kurs. Devizni kurs je stopa po kojoj se za jednu valutu može kupiti druga. Posle formiranja Evropske Unije, devizni kursevi u većini zemalja su fiksirani. Meñutim Strateški marketing 54 stope po kojima se trguje glavnim valutama kao što su dolar, evro su još uvek promenljive. Promenljivost ovih valuta može imati znatan uticaj na stratešku pozicioniranost i profitabilnost meñunarodnih operacija jedne kompanije. Na primer tokom 2004. godine vrednost američkog dolara je opala usled zabrinutosti zbog sve većeg američkog trgovinskog deficita i troškova rata. To je dovelo da evropska i britanska roba budu skuplje od američke. Na primer procenjuje se da je profit Nemačke kompanije

Heineken u poslovanju sa SAD opao sa 317 na 119 miliona evra u periodu izmeñu 2002 i 2006 godine što je dugoročno štetno za poslovanje Heinekena. 3. Tehnološki sredina. Ona ima snažan uticaj na strategiju marketinga. Ovaj uticaj se manifestuje na razne načine. Mnogi ga vide kao silu za ''kreativnu destrukciju'' u kojoj razvoj novih proizvoda ili koncepata često ima fatalan efekat na postojeće proizvode i iskorišćavanje resursa.14 Razvoj i osvajanje novih tehnologija predstavlja osnovu za razvoj i osvajanje novih proizvoda i usluga. Razvoj tehnologije utiče i na funkcionisanje marekting aktivnosti. Razvoj multimedijalne komunikacije direktno utiče na način komunikacije marketinga sa okruženjem. Značaj tehnoloških promena mora biti sagledan, ne samo na nivou kompanija i korporacija, već na nacionalnom nivou, jer se stopa ekonomskog rasta direktno odražava na nivo tehnološkog razvoja. Marketinški planeri mora da obrate pažnju na sledeće indikatore:15 • Brzinu, tj. akceleraciju tehnoloških promena, u oblasti telekomunikacije i elektronike sa direktnim uticajem na način komunikacije, porodičnih odnosa, kvaliteta življenja; • Neograničene inovacijske mogućnosti, naglašene u oblastima: elektronike, telekomunikacija, robotike, bioinženjeringa; • Povećana izdvajanja za istraživanja u zemljama kao što su: Japan, SAD, Zemlje Zapadne Evrope; • Veće naglašavanje regulacije tehnoloških promena u farmaceutskoj, prehrambenoj i automobilskoj industriji; 14 Pronalazak kserografskog procesa fotokopiranja, na primer, uništio je tržište za karbonski papir, dok je razvoj brzih automobila naneo štete zahtevima za železničkim saobraćajem. Uticaj na ovakve industrije često je poznat pod sintagmom “promeni ili umri”. 15 Kotler F., Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1996. Strateški marketing 55 Sa marketinškog aspekta, uticaj svake od ovih oblasti je od potencijalnog značaja za preduzeće i traži pažljivu tehnološku kontrolu, da bi se osiguralo da mogućnosti i šanse koje se pojave ne budu ignorisane i propuštene.

4. Sociokulturološka sredina manifestuje se preko demografskih promena sredine (veličina, struktura i trend populacije), osnovnih ubeñenja ljudi i njihovih shvatanja, stila ponašanja, sistema vrednosti, stečenih navika i njihove promene, socijalizacije sa okolinom, ponašanje pri kupovini. Razlog pronalazimo u jakoj vezi izmeñu populacije i ekonomskog rasta. Većina populacija se ponaša tako da ograničava potencijalne i primarne zahteve. Za marketinško planiranje važno je razumevanje: veličine, strukture, kompozicije i trendova populacije. Za strateški menadžment je važno razumevanje veličine, strukture, kompozicije i trendova populacije. Kompanije i preduzetnici koji gledaju unapred koriste rast populacije i promene koje se dešavaju na tržištu. Na osnovu ovih saznanja usmeravaju razvojne potencijale i druge resurse ka novim ciljnim segmentima. Poznat je primer rastuće biznis zone „SOHO“ (small officeChome office). Mnoge kompanije svoje strategije brzo menjaju da bi privukle SOHO segment. Broj stanovnika u svetu raste progresivnom brzinom; 2000. godine iznosio je 6,1 milijardu, a do 2025. godine premašiće cifru od 7,9 milijardi ljudi. Informacije o broju stanovnika spadaju meñu najvažnijim, s obzirom da ljudi čine tržište. Za strateško planiranje bitan je podatak o veličini i stopi rasta stanovništva u gradovima, regionima i državama. Eksplozivan rast stanovništva ima veliki uticaj na poslovanje. Rast broja stanovnika ne znači rast tržišta sve dok je kupovna moć mala na tim tržištima, što je interesentan podatak za strateški menadžment. Analiza demografskog faktora pruža priliku da se otkriju glavne šanse za plasman postojećih ili razvoj novih proizvoda. Za potrebe strateškog planiranja marketinga, od marketing menadžera očekuje se sledeće: • Sposobnost da identifikuje faktore i proceni inenzitet uticaja na kompaniju u odreñenom trenutku, odnosno proceni koji će od uticaja okruženja verovatno dovesti do odreñenih promena značajnih za kompaniju; • Sposobnost da na bazi prethodne analize vrši prognozu budućih trendova i promena; Strateški marketing 56 • Sposobnost izvlačenja zaključka na bazi izvršene analize i procena njihovog uticaja na buduće marketinške strategije; • Sposobnost razvijanja i primene konkretnih marketinških strategija koje na pravi način reaguju na trendove i promene u okruženju. Koraci za procenu okruženja su: 1. Kod svakog ključnog faktora iz okruženja potrebno je identifikovati pojavu trendova u širem smislu;

2. Definisati relevantne trendove, odnosno one koji su najznačajniji za kompaniju; 3. Izvršiti detaljnu analizu uticaja izabranih faktora na sadašnje poslovanje i proizvode kompanije, i tržišta na kojima je prisutna. Svrha ove analize je da se njome definiše intenzitet dejstva i proceni da li predstavlja mogućnost/šansu ili opasnost/ograničenje; 4. Napraviti prognozu budućih trendova i izolovano simulirati njihovo ponašanje; 5. Analizirati moguće efekte prognoziranih trendova na buduća kretanja vezana za proizvod i tržište: a) pod pretpostavkom da organizacija ništa ne preduzima, (b) pod pretpostavkom da organizacija reaguje na trendove; 6. Proceniti implikacije prethodne analize u odnosu na donošenje strateških odluka. Jedan od problema koji se javlja pri proučavanju okruženja je izbor trendova koje treba pratiti i analizirati. Prema F. Kotleru, izbor trendova treba vezati za poslovno područje na kome kompanija posluje i poslovnu misiju.16 Bliže odreñivanje trendova vezuje se za potencijalno i sadašnje tržište, stretegije aktuelnih konkurenata, nove učesnike na tržištu, promene u zakonoskoj regulativi koje mogu uticati na proizvodnju, marketing ili medije, nove proizvode, trendove i promene u kanalima distribucije. Postupak procene okruženja prikazan je na slici 3. 16 Kotler Ph., Keller L. K. , Marketing Management, Prentice Hall, 2008. Strateški marketing 57 Eksterno okru`enje-PEST(politi~ko, ekonomsko,sociokulturolo{ko,tehnolo{ko)[ire trendoveIscrpnu analizuzna~aja trendovaRelevantnetrendoveUticaj na

proizvod/trì{taPravac trendova ubudu}nostiNove mogu}nosti Kretanjeproizvoda/trì{tauklju~uju}i trendoveKretanjeproizvoda/trì{ta neuklju~uju}i trendoveDono{enje strte{kih odlukaStrete{kaakcijaStrete{kaakcijaStrete{kaakcijaPrognozirajteUsmeravajte se na Defini{iteIzvr{iteAnalizirajte AnalizirajtePrognozirajtePrognozirajte Slika 6. Sistematski pristup u proceni okruženja i strateškom planiranju Izvor: G. Lancaster., L. Massingham, Menadžment u marketingu (46. str.) 4.1. Analiza konkurencije Analiza konkurencije podrazumeva ispitivanje konkurentskih kompanija da bi planer marketinga mogao da planira i razvija superiorne i diferentne performanse proizvoda i organizacije. Da bi se planiranje obavilo na prethodno definisani način potrebno je da se utvrdi odakle dolazi konkurencija i odakle bi mogla doći. Takoñe moramo imati informacije o sadašnjim, odnosno budućim marketing strategijama konkurenata. Strateški marketing 58 Strateška analiza konkurentskog okruženja obuhvata analizu konkurencije, industrijske grane, strateške grupe, komparaciju (benchmarking) i industrijske grane. U odreñivanju privlačnosti nekog tržišta veliku ulogu ima konkurencija. Pitanje na koje analizom treba odgovoriti je: Ko su konkurenti preduzeća, odnosno kolika je strateška dimenzija? U odgovoru na ovo pitanje može se koristiti više prilaza. Prvi zastupa tezu,

da konkurentima treba smatrati one koji proizvod (nude) iste ili slične proizvode i pripadaju istoj konkurentskoj grani. Širi koncept uključuje, indirektne konkurente ili konkurente iz druge industrijske grane koji tržištu nude proizvode supstitute. Imajući u vidu da je zadatak strateškog menadžmenta praćenje i analiza svih potencijalnih konkurenata, to je potrebno da se analizom obuhvati i ova kategorija konkurenata. Pored toga, planer marketinga mora da analizira strukturu konkurenata u delatnosti kojom se kompanija bavi i stepen diferencijacije proizvoda, potencijalne konkurente pridošlice, proizvoñače supstituta, pregovaračku moć dobavljača, pregovaračku moć kupaca, finansijsku snagu konkurenata, proces umrežavanja i merdžovanja kompanija na globalnom tržištu. Informisanost o konkurenciji pomaže firmama da razumeju privrednu granu u okviru koje rade i da prepoznaju slabe i jake strane svojih konkurenata. Važnu ulogu u spoznaji jakih i slabih strana konkurenata ima obaveštajni marketing informacioni sistem koji obezbeñuje inoformacije o svim resursnim mogućnostima konkurenta. Takoñe je važna analiza informacija i podataka da bi menadžeri mogli da donose prave odluke. Svrha obaveštajnog marketing informacionog sistema je da anticipira poteze konkurenata i izbegne moguća iznenañenja. Dobar primer praćenja konkurenata su banke. One neprestano prate kamatne stope i kamate na kratkoročne hartije od vrednosti. Vodeće avio kompanije takoñe prate poteze konkurenata. Ima primera da avio kompanija u toku jednog dana više puta menja tarife za za svoje karte kao odgovor na taktiku konkurenta. Inforamcije o ponašanju konkurenta se koriste da bi se isplanirale marketinške i proizvodne strategije i strategija Strateški marketing 59 cena. U sledećum prilogu dat je prikaz obaveštajnog marketing informacionog sistema o konkurenciji. Kompanija United Technologies globalno orijentisana procenjuje se na 28 milijardi dolara. Poseduje više svetski poznatih brendova kakvi su liftovi Otis, klima ureñaji Carrier i helikopteri Sikorsky. UT je napravio prvi helikopter, razvio prve komercijalno dostupne ćelije vodonika i dizajnirao kompletan sistem za održavanje života u spejs šatlovima. UT čvrsto veruje u etički kodeks i jasno definiše principe poslovnog ponašanja. Ima izgrañene kodekse u oblasti borbe protiv monopola, etičke smernice odnosa s vladom SAD i stranim vladama, politiku u vezi primanja poklona od dobavljača i kupaca i pravilnik o korišćenju eCmejla. Meñu važnim kodeksima je kodeks o obaveštavanju o konkurentima. Kodeks sadrži sledeća pitanja koja obavezuju menadžere i zaposlene kada su u pitanju konkurenti.

1. Da li sam učinio nešto čime bih nekoga naveo da mi oda ovu informaciju? Na primer, da li sam pretio dobavljaču (kupcu) tako što sam mu nagovestio da bi buduća poslovna saradnja mogla da bude uslovljena odavanjem informacije vezane za nekog konkurenta? 2. Da li sam na mestu na kom ne bih smeo da budem? Ako sam ja, na prmer, terenski predstavnik koji ima privilegiju da se slobodno kreće po klijentovim prostorijama, da li sam zašao u prostorije gde mi pristup nije dozvoljen? 3. Da li je tehnika koju sam nameravao da koristim za prikupljanje informacija skrivena, kao što je preturanje po stolovima ili postavljanje prislušnih ureñaja u zgradu preko puta konkurentskog postrojenja? 4. Da li sam ikoga prevario tako što sam ga naveo da poveruje da je odavanje informacija zaštićeno ugovorom o poverljivosti podataka? Na primer, da li sam zvao i lažno se predstavio kao vladin službenik kome su neke informacije potrebne za službenu upotrebu? 5. Da li sam uradio bilo šta da bih zaobišao ili izbegao sistem zaštite i obezbeñenja informacija? Danas u razvijenim zemljama postoje specijalizovane agencije koje se bave prikupljanjem informacija o konkurentima. Na primer jedna od tema koja najčešće interesuje kompanije je da li će konkurent početi agresivnije da se nadmeće na tržištu tako što će smanjiti troškovi. Analitičari angencije po ovom pitanju prikupljaju informacije iz različitih izvora, od novinskih članaka do napisa na internetu. Teme interesovanja su različite, od na primer da je menadžer X kompanije posetio dobavljača do informacija o Strateški marketing 60 pregovorima sa špediterima. I jedna i druga informacija asociraju na pregovore vezane za troškove. Primer strategije planiranja okruženja: Scenario u kompaniji Shell Oil Planiranje scenarija razulikuje se od ostalih metoda strateškog planiranja kao što su analiza i prognoza trendova i tržišta. Tokom sedamdesetih godina planiranje scenarija koristio je Shell u kombinaciji sa informacijama da bi napravio scenarije mogućih ishoda promena u okruženju. Na primer, naftni emabrgo sedamdeset godina izazvao je nagli rast cena sirove nafte, nestašice benzina i depresiju svetske privrede. Zahvaljujući strateškom planiranju i korišćenje metode scenarija ShellCu je bio u mogućnosti da predvidi ponašanje okruženja u budućnosti. Shell je preduzeo niz preventivnih mera i izvršio pripreme za naftni emabrgo koji je zahtvatio tržište nafte 1973. Shell je takoñe koristio planiranje scenarija da bi isplanirao velika ulaganja u nove naftne bušotine jer se na taj način mogu da identifikuju i analiziraju elementi rizika za odreñeni vremenski period.

Shellov proces planiranja scenarija uključuje sledeće strategije: 1. Intervju sa ljudima unutar biznisa i van njega prilikom kojih se koriste otvorena pitanja (bez ponuñenih odgovora) da bi se dobili iskreni i kompletni odgovori. 2. Analiza intervjua prema temama koje se obrañuju koristi se da bi se napravio dnevni red koji se dalje procesuira. 3. Vrši se sinteza svih tačaka dnevnog reda da bi se istakle one oblasti neizvesnosti i meñusobna povezanost pitanja koja se obrañuju. 4. Organizovanje malog broja radionica da bi se istražila ključna pitanja kako bi se poboljšalo razumevanje i identifikovali propusti koje treba nadoknaditi u kasnijim istraživanjima. Na taj način se stvara široka lepeza strategijskih mogućnosti. 5. Organizovanje jedne radionice na kojoj se identifikujed i pravi nekoliko potencijalnih scenarija koji se mogu dogoditi u narednih 10 do 15 godina ili kasnije. 6. Testiranje strategijskih opcija u odnosu na date scenarije da bi se procenila mogućnost primene (npr. da li je neka strategija uspešna u više scenarija). Planiranje scenarija koristi kompanija Levi Strauss, da bi procenila potencijalni uticaj deregulacije pamuka, pa do kompletnog nestanka pamuka sa naše planete. Planiranje scenarija koristi i jedna nemačka osiguravajuća kompanija da bi napravila planove za ekspanziju u Strateški marketing 61 centralnoj i istočnoj Evropi. Planiranje scenarija je od velike pomoći ne samo što uzima obzir trendove i prognoze, već razmatra i kako oni mogu biti poremećeni dogañajima i posledicama koje mogu nastupiti. Prema M. Porteru17 stanje konkurencije zavisi od pet osnovnih konkurentskih sila, kao što je prikazano na slici 7. Posmatrano zajedno, ovi faktori odreñuju profitni potencijal u delatnosti u kojoj se profitni potencijal meri dugoročnih prihodom od uloženog kapitala. Sve industrijske grane nemaju isti potencijal. Sile koje na to utiču kreću se od intenzivnih C kod autoguma, papira, čelika do umerenih kod kozmetike, sredstava za higijenu, bezalkoholnih pića. Svrha analize konkurencije je da ustanovi sa kojih pozicija u okviru odreñene delatnosti kompanija može najbolje da se odbrani od delovanja konkuretnskih sila, ili na koji način može da na njih deluje u svoju korist. Analiza konkurencije pretpostavlja da je izvršena analiza kvaliteta i slabosti kompanije, sagledan njen položaj na tržištu u odreñenoj delatnosti i tržišna svežina proizvodnog programa. M. Porter ''analizira pet konkurentnih sila koje zajednički posmatrane

odreñuju intenzitet konkurencije u odreñenoj delatnosti, a time i profitabilnost: To su: pridošlice na tržištu, dobavljači, kupci, proizvodjači supstituta i konkurenti u odreñenoj oblasti. U odnosu na pridošlice, analizom treba obuhvatiti barijere pri ulasku na tržište kao što su: ekonomija obima, diferentne razlike u proizvodu, pristup distribuciji, finansijska snaga pridošlice, zahtevi za kapitalom itd. U odnosu na dobavljače treba analizirati: pregovaračku moć dobavljača ako ponudom dominira nekoliko dobavljača ili su njihovi proizvodi jedinstveni to jest diferentni (visoki kvalitet, pouzdana isporuka), te ne moraju da se nadmeću sa drugim proizvodima koji se nude u istoj delatnosti. U odnosu na kupce trebalo bi analizirati ''pregovaračku moć'' ako kupuju u velikim količinama, ako su proizvodi standardni ili nisu diferencirani, proizvode koje kupuju čine jednu komponentu proizvoda i predstavljaju značajan segment troškova, imaju mogućnosti da se snabdevaju iz drugih izvora. U odnosu na proizvoñače supstituta treba analizirati kvalitet i 17 Porter. M., Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Free Press, New York, 1985. Strateški marketing 62 upotrebnu vrednost proizvoda suspstituta, cenu, usluge koje ga prate, uslove pod kojima se prodaje, platežnu sposobnost potencijalnih korisnika, marketinške kampanje koje ga podržavaju itd. Analizom konkurenata u odreñenoj delatnosti treba obuhvatiti intenzitet rivalstva izmeñu konkurenaa u okviru iste delatnosti. Intenzitet rivalstva zavisi od: broja konkurenata iste veličine, približno iste proizvodne i finansijske sposobnosti, visine fiksnih troškova, sličnosti u strategijama konkurenata, odluka koje konkurent donosti i rizika koji je prati, stručnih institucija sa kojima sarañuje, strukturu i stručnost zaposlenih. Praksa je potvrdila da se kompanije sa sličnim strateškim karakterristikama čine jednu stratešku grupu u okviru jedne grane nalaze u direktnoj meñusobnoj konkurenciji. Stratešku grupu čine kompanije koje opslužuju tržište na istom geografskom prostoru, koriste iste kanale distribucije, približno su iste veličine, politika formiranja cena se mnogo ne razlikuje, položaj u odnosu na troškove je sličan i iskorišćenost kapaciteta ista. 4.1.1. Utvrñivanje konkurentske prednosti Konkurentska prednost predstavlja način na koji firma želi da se nadmeće na izabranom ciljnom tržištu kakobi ostvarila postavljene ciljeve. Prema W. Keegan ''konkurentska prednost je relativno veća moć odnosno snaga jedna kompanije ili jednog proizvoda u odnosu na drugu kompaniju ili

proizvod koji je prisutan na svetskom tržištu''. Strateški marketing 63 Barijere pri ulasku na trì{teEkonomija obimaEkskluzivne razlike u proizvoduIdentitet proizvo|a~aPreraspodela tro{kovaZahtevi u odnosu na kapitalPristup distribucijiApsolutne prednosti u odnosu na tro{kove Savladavanje materije u okviru kompanije Pristup neophodnim podacima Ekonomi~no stvaranje novog proizvodaDràvne mereO~ekivani kontraudarciDeterminante rivalstvaRazvoj odre|ene delatnostiFiksirani (skladi{ni) tro{kovi /dodatna vrednostPovremeno neiskori{}eni kapacitetiRazlike u proizvoduIdentitet proizvo|a~aPreraspodela tro{kovaKoncentracija i ravnoteàInformativna sloènostRaznolikost konkurencijePoslovni riziciBarijere pri izlasku sa trì{taPrido{lice na trì{tuKonkurenti uodre|enoj delatnostiIntenzitet rivalstvaKupci Dobavlja~iProizvodisupstitutiOpasnost odprido{licaPregovara~kasnaga kupacaPregovara~kasnaga dobavlja~aOpasnostod zameneDeterminante snage dobavlja~aDiferencijacija podr{ke

Preraspodela tro{kovadobavlja~a i firmi u odre|enojdelatnostiPostojanje zamene za podr{kuKoncentrisanost na dobavlja~aZna~aj koli`ine za dobavlja~aTro{ak u odnosu na ukupnunabavku u odre|enoj delatnostiUticaj podr{ke na tro{kove ilidiferencijacijuOpasnost od aktivne integracije uodnosu na retroaktivnuintegraciju firmi u okviruodre|ene delatnostiDeterminanteopasnosti kodzameneRelativan rezultatcene zamenePreraspodelatro{kovaSklonost kupcaka zameniDeterminante snage kupcaPregovara~kikompromisKoncentracijakupaca protivkoncentracije firmiVeli~ina kupcaPreraspodelatro{kova pokupcima u odnosuna preraspodelu pofirmamaInformacije o kupcuSposobnost zaretroaktivnuintegracijuZamenski proizvodiUspehOsetljivostceneCena/ukupnanabavka

Razlika uproizvoduImeproizvo|a~aUticaj nakvalitet/rezultateProfit kupcaIdeje onih kojidonose odluke Slika 7. Porterov model strukture konkurencije u odreñenoj delatnosti Izvor: G. Lancaster., L. Massingham, Menadžment u marketingu (52. str.) Strateški marketing 64 Odreñena konkurentska prednost na svetskom tržištu može se ostvariti na dva načina: • Razvijanjem strategija usmerenim na konkretnu državu ili segmene potrošnje na nacionalnoj osnovi (vertikalni pristup); • Razvijanjem globalne strategije usmerena na proizvod ili uslugu na globalno segmentiranim tržištima (horizontalni pristup). Prvi pristup usmerava se na razvijanje odgovarajućih marketing napora radi zadovoljavanja potreba lokalnih potrošača koje mogu biti različite u jednoj ili više država. Drugi pristup oslanja se na razvoj i primenu globalnih strategija, tj. koncentraciju marketing i drugih napora na jedno tržište i njegovo opsluživanje uz snažnu koordinaciju svih poslovnih aktivnosti radi izgradnje komplementarne ponude proizvoda i usluga. Konkurentska prednost bi trebala da bude rezultat poboljšanja, inovacija ili korporativnih promena. Pri tome poboljšanje i inovacija ne obuhvataju samo tehnologiju ili proizvod već nove metode ili načine na koje se radi i posluje u najširem smislu reči. Inovacia može biti rezultat novih potreba kupaca. Konkurentska prednost obuhvata ukupan sistem vrednosti. Sistem vrednosti predstavlja čitav niz aktivnosti uključenih u stvaranje i korišćenje proizvoda. U proces stvaranja sistema vrednosti mogu biti uključeni dobavljači, kanli distribucije, kupci i poslovni partneri. Konkurentska prednost se može ostvariti promenom prisupa tržištu i procesu stvaranja sistema vrednosti. Primer takvog pristupa je firma BENETTON. U sistemu stvaranja ponude učestvuju svi koji se nalaze u lancu proizvodnje i

isporuke. Da bi se odgovorilo zahtevima tržišta i modnim trendovima, a zalihe svele na minimum ova firma je izvršila preraspodelu aktivnosti. Odeća se, prvo izrañuje a boji tek onda kada se trendovi boja bolje poznaju. Da bi se kontrolisale zalihe i ubrzala isporuka, trgovci mogu da naručuju samo odreñene vrste robe. Distributeri dobijaju oblašćenja za prodaju na odreñenim teritorijama kako bi odovorile na zahtev odreñenih segmenata tržišta uključujući i dečije. Strateški marketing 65 Konkurentska prednost može se postići i putem kontinuiranog poboljšanja proizvoda ili organizacije. Preduslovi ostvarivanja stalnog poboljšanja je raspoloživa visokokvalifikovana radna snaga i dobra tehničkoCtehnološka opremljenost. Ova strategija zahteva ulaganja u inoviranje znanja zaposlenih ili razvijanje specijalizovanih znanja i veština, kako bi se jednom stečena konkurentska prednost održala i dalje unapreñivala. Održavanje konkurentske prednosti u savremenim uslovima zahteva globalni pristup strategiji. To znači da firma mora stalno da izgrañuje meñunarodnu reputaciju i razvija marketing kanale u drugim zemljama. Svrha razvijanja marketing kanala u drugim zemljama je savladavanje lokalnih ograničenja kako bi se prevazišle odreñene smetnje i osvojile prednosti koje pruža lokalna sredina. Konkurentska prednost podrazumeva postojanje i ostvarivanje odreñenog stepena sposobnosti preduzeća koji se zahteva na tržištu i koji konkurencija ne može tako lako dostići zbog troškova ili iz nekih drugih razloga. Konkurentska prednost firme je veća i stabilnija ukoliko nudi vrednosti bilo u proizvodu ili uslugama, a koje se ne mogu lako imitirati. Konkurentska prednost proizilazi iz: prirode proizvoda, profila tržišta, posedovanja proizvodnih i prodajnih lokacija, tehnološke oprmeljenosti, raspoloživih resursa, pristup retkim sirovinama ili energiji, posedovanjem specijalizovanih znanja i veština, posedovanje jake marke proizvoda, široke linije proizvoda, razvijenom sistemu komuniciranja itd. Da bi se utvrdile konkurentske prednosti firme potrebno je unakrsno kombinovanje internih i eksternih varjabli značajnih sa aspekta globalne marketing orijentacije i anagažovanja (slika 8). Strateški marketing 66 Interna analiza - sposobnosti - resursiSnaga i slabost firmePosebne sposobnosti( distinctive competence )

Marketing konkurentska prednostKonkurentskaprednost firme Analiza konkurencije - sposobnosti - resursi Eksterna analiza globalnog okru`enja - tr`i{te/proizvod - konkurencija - tehnologijaMogu}nosti iograni~enjaKriti~ni resursi uspehau grani(KFC- key factors ofsuccess )Ostale konkurentskeprednostriKonkurentska strategijaOslonac/jezgro marketing strategije( effective core marketing strategy ) - diferencijacija - vo|stvo u tro{kovima - fokus Slika 8. Determinante konkurentske prednosti u meñunarodnom marketingu Izvor: M Jović, Meñunarodni marketing (12. str.) Strateški marketing 67 Identifikovanjem konkurentske prednosti predstavlja polaznu osnovu ja razvijanje efektivnih marketing strategija. To je sagledavanje sopstvene firme iznutra kako ona izgleda i čime raspolaže i da li se i koliko može nadmetati sa konkurentskim firmama. Koncept konkurentske kompetencije. Koncept konkurentske kompetencije predstavlja ključni koncept i osnovu za razumevanje strateškog marketinga. Kada jednom preduzeće ostvari konkurentsku kompetenciju ima nešto što drugi konkurenti nemaju. To znači da bolje radi od konkurenata ili ima bolju strukturu ponude proizvoda i usluga, bolji marketing ili bolju komunikaciju sa okruženjem i tržištem, superiornost u dizajniranju i merchandisingu. Ključ je posedovati i negovati osnovne resurse, potencijale i odgovorno se ponašati prema tržištu. Na primer, dva

osnovna područja kompetencije kompanije Nike su superiornost u dizajniranju proizvoda i merchandisingu. Osnovna kompetencija ima tri karakteristike: • Konkurentsku prednost; • Veliku potencijalnu širinu primenljivosti; • Konkurenti je ne mogu lako kopirati. Prema autoru D’Aveniju uljuljkano ’’doba konkurencije’’, u kojoj je svaka kompanija pravila dugoročne strategije svojih održivih konkurentnih prednosti, uživala povremene blagodeti državne zaštite i dogovorenih preferencijala i povremeno se susretala sa direktnim rivalima nepovratno je nestala. Danas je hiprekonkurencija prisutna na globalnom tržištu i dominira poslovnom scenom. Hiperkonkurenciju inicirale su brojne promene u okruženju i na tržištu. Na prvom mestu su promene u zahtevima i željama kupaca. Oni su sve izbirljiviji i zahtevaju bolji kvalitet po nižim cenama. Na drugom mestu hiperkonkurenciju pokreće svobuhvatan i snažan splet sila povezanih sa tehnološkim promenama, meñunarodnom ekonomskom integracijom, sazrevanjem lokalnih tržišta i kolapsom komunizma u celom svetu. Na konkurentsku prednost utiču i resursi organizacije: intelektualni potencijal zaposlenih, tehničkoCtehnološka opremljenost, kultura organizacije, investicije u edukaciju zaposlenih, investicije u inovacije, meñukompanijska saradnja, efikasna organizaciona struktura, fleksibilnost, geografska prisutnost, tržišni kredibilitet i reputacija organizacije. Prema Kotleru, uporedne prednosti firme u odnosu na istog ili sličnog konkurenta, dugo su bile glavna brana konkurenciji, kao i sredstvo odbrane od napada Strateški marketing 68 konkurencije. Jedno od sredstava odbrane bila je i država, koja je mogla da propiše pravila kojim se ograničava ulazak velikih na njen tržišni prostor, davajući time prednost domaćim kompanijama. Ovakav pristup na duži rok nije moguć. Ideje i tehnološki napedak se ne mogu obuzdati i ograničiti bez većih rizika i šteta. Danas je prisutna praksa meñunarodnih pritisaka na vlade, sa zahtevom da se takve barijere eliminišu. S druge strane ovakve mere vode ka nekonkurentnosti privrede, što na duži rok predstavlja pogrešnu strategiju. Hiperkonkurencija kao predmet strateške analize. Problem konkurencije danas je sve izraženiji. Mnogi autori smatraju da je vreme transparentne konkurencije, u kojoj je svaka kompanija pravila dugoročne strategije svojih održivih konkurentskih prednosti, nepovratno nestalo. Uzročnici su brojni. Meñu važnim pitanjima koja se nalaze pred menadžerima su: koje strategije primeniti u situaciji kad savremena privreda beleži nagli prelaz iz konkurentskog u hiperkonkurentno okruženje?

Prema D’ Aveniju, primenu hiperkonkurencije kao strateške opcije izazvalo je nekoliko faktora. Meñu njima su: ubrzane inovacije i tehnološki napredak, kraći proizvodni ciklusi, deregulacija i liberalizacija koja se desila osamdesetih i devedesetih, veće direktne strane investicije, brojniji meñunarodni trgovinski sporazumi, slabija primena antitrustovskih zakona, kao i opšta kultura koja je primat davala preduzetništvu, eksperimentisanju i konkurenciji. Hiperkonkurencija predstavlja stanje u kojem takmičari neprekidno stiču nove prednosti. Hiperkonkurencija je rezultat dinamike koju stvaraju strateški manevri izmeñu globalnih i inovativnih takmičara. Elementi pozicioniranja ili konkurentske prednosti zasnovani su na pozicioniranju cene, kvaliteta, takmičenja u stvaranju novog "knowChow" i trudu da se stekne prednost povlačenjem poteza pre svih drugih. U odnosu na hiperkonkurenciju, postojeći modeli konkurencije egizistirali su na postojanju relativno dugih perioda stabilnosti koje su povremeno prekidali kratki i ne česti periodi bitnijih promena. Da bi kompanije imale potpun pregled nad ponašanjem konkurencije organizuju i sprovode istraživanja s namerom formiranja baze podataka, koje koriste pri planiranju i razvoju strategija. Baza podataka im omogućava da u svakom trenutku znaju: • Ko su im konkurenti? Strateški marketing 69 • Koje su njihove strategije? • Koji su njihovi ciljevi? • Koje su njihove snage/slabosti? • Na koji način reaguju na promene i nove trendove? • Kako su pozicionirani u svesti potrošača? • Koliko ulažu u održavanje odnosa sa potrošačima? • Koji je nivo primene komunikacionoCinformacionih tehnologija? • Koliko podržavaju korporativnu odgovornost? Istraživanje konkurencije treba da bude kontinuirani proces s obzirom na dinamiku i intenzitet promena na makro i mikro okruženju. Opšta karakteristika sadašnjih tržišta je visoka konkurencija ili hiperkonkurencija. "Da ste tipičnoj grupi menadžera iz šezdesetih rekli da će današnji poslovni ljudi pokušavati da u periodu od osamnaest do trideset šest meseci, povećaju produktivnost za 20% do 50%, poboljšaju kvalitet za 30 do 100% i skrate vreme razvoja novih proizvoda za 30 do 80%" C ismejali bi Vas. Takve dimenzije promena u tako kratkom vremenskom roku bile bi suviše daleko od njihovih ličnih iskustava da bi u njih mogli da poveruju“.

(i, str. 30) Pravila hiperkonkurencije – ključna u stvaranju konkurentskih prednosti. Rivalvstvo konkurenata na globalnom nivou neprekidno raste. Ogleda se u takmičenju na svim poljima, a najviše na polju inovacije usluga i proizvoda, stvranju novih vrednosti i deferencijacije. Hiperkonkurenti nalaze se u kontinuiranim promenama, kako bi se što bolje diferencirali jedno od drugog, odnosno repozicionirali i izbegli direktne sukobe, ili kako bi nadmudrili jedan drugog. Inicijativa i brza reakcija na promene su od ključnog značaja za stvaranje konkurentske prednosti. Izvori hiperkonkurencije omogućavaju „pametnim“ firmama da prodru brže na nova tržišta, lansiraju nove poslovne poduhvate i obezbede konkurentsku prednost. Faktori preko kojih se ostvaruje konkurentska prednost su: Nova pravila hiperkonkurencije zasnivaju se na sledećim kriterijumima: Preokrenuti slabosti u prednosti, prepustiti drugima da rade poslove iz vašeg sopstvenog jezgra kompetencije (outsourcing), agresivno se boriti na polju cena i kvaliteta, često na uštrb sopstvene margine, napadati najjače strane konkurenata, preskakati ulazne barijere novih tržišta, vlastite održive prednosti pretvarati u neodržive i neprekidno dobijati bitke uvoñenjem niza oportunih i kratkoročnih inovacija u proizvodni proces, i sve to bez ograničenja dugoročnog planiranja. Ova pravila iako naizgled Strateški marketing 70 kontradiktorna i različita od preovladavajuće strateške logike, primenjuju se od strane vodećih kompanija. U tome je i ključna konkurentska prednost uspešnih hiperkonkurenata. Lanac snabdevanja predstavlja integraciju dobavljača, kupaca i strateških partnera. Integracija može da se vrši posredstvom informacione tehnologije, kada nastaje, tzv. „virtuelno preduzeće“. Ono se karakteriše nesmetanim protokom informacija, neformalnom komunikacijom i ispoljavanjem liderstva nezavisno od hijerarhijskog nivoa. Jedna od karakteristika modernog preduzeća je novi pogled na strategiju koja rezultira decentralizacijom nadležnosti planiranja. U proces strateškog planiranja uključeni su svi članovi organizacije. Namera je da se stvori „stabilno“ okruženje kako bi se obezbedili uslovi za primenu izabrane strategije. Organizaciona struktura treba da bude dovoljno fleksibilna kako bi se obezbedilo brzo prilagoñavanje promenama. Strategiju treba shvatiti kao proces promena, jer se strategije razvijaju kao rezultat promena u okruženju. One se pre „formiraju“ nego što se „formulišu“. Ne moraju biti napisane na papiru niti eksplicitno istaknute, jer ne predstavljaju konačno date kategorije. Prema nekim autorima strategija je neka vrsta „plana igre“ zahvaljujući

kojem je moguće ostvariti planirane ciljeve. 4.1.2. Ciljevi i strategije konkurencije Pri analizi ciljeva i srategije konkurenata potrebno je najpre sagledati kako se nadmeću organizacije koje predstavljaju konkurenciju za kompaniju (marketing strategije) i sa kojom svrhom to rade (ciljevi). Na primer, ako kompanija razmatra mogućnost ulaska na novo tržište, na kome je već prisutna konkurencija, ona treba da analizira način na koji se prisutni konkurenti nadmeću. Konkurencija najčešće može biti zasnovana na ceni ili alternativno isporuci i kvalitetu. Ovde je važno da marketing proceni u čemu se konkretna kompanija može nadmetati ili da li ona ima neke druge diferentne prednosti koje može iskoristiti za nadmetanje. Marekting bi trebalo da proučava i slabosti konkurenata kako bi definisale strategije za osvajanje neosvojenih pozicija. Treba imati u vidu da na Strateški marketing 71 tržištima na kojima se susreću konkurentni približno iste jačine i moći, konkurencija je jaka. U ovom delu analize posebnu pažnju treba posvetiti analizi ciljeva konkurencije. Neki od ciljeva koji se najčešće susreću su: maksimizacija profita, povećanje učešća na tržište, povećanje prodaje, osvajanje novih segmenata kupaca, osvajanje novih tržišta, učvršćivanje dostignutih pozicija ili preuzimanje vodeće pozicije na tržištu. Na osnovu ovih informacija kompanija planira svoje ciljeve ili razvija posebne strategije o eventualnoj ofanzivnoj ili odbrambenoj poziciji. Praćenje (monitoring) okruženja ima zadatak da nadgleda razvoj trendova, dogañaja i aktivnosti koje se dešavaju u okruženju. Na primeru automobilske industrije neophodno je da se prati razvoj novih trendova u Aziji, Istočnoj Evropi i Latinskoj Americi. Strateški marketing mora da obezbedi informacije koliko brzo konkurentske firme izbacuju nove proizvode na tržište u poreñenju s sopstvenom firmom. Sa dobavljačima i drugim stejkholderima trebalo bi da pažljivo prouči trendove u kupovini, upravljanju projektima i sistemskom inženjerstvu. Praćenje omogućava firmama da procene koliko su intenzivne promene koje u njihovo konkurentsko okruženje unose trendovi koji se menjaju. Jedan od primera praćenja promena je kompanija Johnson&Johnson koja proizvodi medicinske proizvode. Predmet praćenja je bruto nacionalni dohodak koji se troši za zdravstvenu zaštitu, broj aktivnih bolničkih kreveta, veličina i snaga posrednika u kupovini. Oni se smatraju važnim

indikatorima koncentracije klijenata. Strateški planeri mora da obrate pažnju na sledeće indikatore: • Brzina, tj. akceleracija tehnoloških promena, u oblasti telekomunikacije i elektronike sa direktnim uticajem na način komunikacije, porodičnih odnosa, kvaliteta življenja itd. • Neograničene inovacijske mogućnosti sa naglašenim oblastima elektronike, telekomunikacija, robotike, bioinženjeringa. • Povećana izdvajanja za istraživanja u zemljama kao što su Japan, SAD. Zemlje zapadne Evrope. Strateški marketing 72 • Veće naglašavanje na regulaciju tehnoloških promena u farmaceutskoj, prehrambenoj i automobilskoj industriji. Sa strateškog aspekta, uticaj svake ove oblasti je od potencijalnog značaja za preduzeće i traži pažljivu tehnološku kontrolu. Svrha analize je stvaranje sigurnih preduslova, da se identifikovane mogućnosti i šanse ne bi bile ignorisane i propuštene. Jedan od scenarija za procenu okruženja odvija se u nekoliko koraka: 1. Kod svakog ključnog faktora iz okruženja treba identifikovati pojavu trendova u širem smislu; 2. Definisati relevantne trendove, odnosno one koji su najznačajniji za kompaniju; 3. Izvršiti detaljnu analizu uticaja izabranih faktora na sadašnje poslovanje i proizvode kompanije i tržišta na kojima je prisutna. Svrha ove analize je da se njome definiše intenzitet dejstva i proceni da li predstavlja mogućnost/šansu ili opasnost/ograničenje; 4. Napraviti prognozu budućih kretanja trendova i simulirati njihovo ponašanje izolovano; 5. Analizirati moguće efekte prognoziranih trendova na buduća kretanja vezana za proizvod i tržište: a) pod pretpostavkom da organizacija ništa ne preduzima; (b) pod pretpostavkom da na trendove organizacija reaguje; 6. Procena implikacija prethodne analize u odnosu na donošenje strateških odluka. Jedan od problema koji se javlja pri proučavanju okruženja je izbor trendova koje treba pratiti i analizirati. Prema F. Kotleru izbor trendova treba vezati za poslovno područje na kome kompanija posluje i poslovnu misiju. Bliže sagledavanje trendova obuhvata: • Potencijalno i sadašnje tržište; • strategije aktuelnih konkurenata; • nove učesnike na tržištu;

• Promene u zakonskoj regulativi koje mogu uticati na poslovanje; • Promene koje mogu uticati na marketing i medije; • Nove proizvode; • Nove tendencije u kanalima distribucije. Trend predstavlja smer ili niz dogañaja koji imaju izvestan impuls ili trajnost. Trend otkriva kretanje u budućnosti i pruža mnoge mogućnosti. Strateški marketing 73 Trendovi su opisani kao „velike“ društvene, ekonomske, političke i tehnološke promene koje se teško stvaraju, ali kada do njih doñe neko vreme vrše uticaj na ponašanje ljudi. Trendove i megatrendove treba pratiti i analizirati. Strateške odluke vezane za razvoj novih poslova koji prate trendove, verovatno imaju veću izvesnost u realizaciji, ako su prethodno izvršena istraživanja i sagledan uticaj na budućnost. Ipak, praksa pokazuje da to nije dovoljno bez odgovarajuće marketinške podrške. Neki od aktuelnih trendova koji utiču na proces strateškog odlučivanja su: 1. Promene prirode posla: Više od polovine zaposlenih prinuñeno je da u toku radne karijere menja poslove koje radi; 2. Viši stepen obrazovanja – posebno žena. Broj studenata se iz godinu u godinu povećava sa porastom poslova za koje su potrebne intelektualne veštine. Ovakava situacija će na dugi rok dovesti do toga, da će ljudi sa univerzitetskim obrazovanjem imati veće zarade tokom čitavog života, to će dovesti do promena u strukturi potrošnje; 3. Povećanje imigracije iz nerazvijenih zemalja ka razvijenim; 4. Izmene u starosnoj strukturi stanovništva. U budućnosti će biti mnogo manja razlika u broju pripadnika jedne generacije i onih iz sledeće. Postoji globalni trend ka starenju populacije. Na primer, u 2004. i 2005. godini broj ljudi starijih od 60 godina premašio je broj dece ispod pet godina. Posledice toga su manji broj radno sposobnih koji bi zamenili one koji odlaze u penziju. Intelektualni kapital. Danas je znanje izvor konkurentske prednosti za sve organizacije koje nastoje da budu različite od drugih. Raspolaganje novim znanjima i njihova primena najvažniji su instrument konkurencije kod isporuke drugačijih proizvoda i usluga. Stvaranje jakih timova i njihovo meñusobno povezivanje omogućavaju mobilizaciju ljudskog kapitala i povećanje sposobnosti za kombinovanje različitih ideja, znanja i sposobnosti. Visoki zahtevi konkurentnosti i mogućnost da se iskoristi svaka šansa na tržištu izvor su neprekidnih podsticaja da se ljudski kapital iskoristi na najbolji način. Menadžment ljudskih resursa razvija posebne

strategije kada je u pitanju intelekturalni kapital. Neprestano traga za talentima koji svojim znanjem omogućavaju visoku konkurentsku prednost i uštedu u troškovima. Strateški marketing 74 Da bi se ostvarili ciljevi strateškog menadžmenta neophodni su lideri u svim segmentima organizacije. Organizacije ne mogu više biti uspešne ukoliko o dugoročnim ciljevima razmišlja samo strateški menadžment, a ostali obavljaju ono što je definisano. Na neki način svi moraju biti uključeni u proces strateškog menadžmenta. Praksa je prepoznala tri ključne potrebe za liderima, i to: • Linijski lideri koji nose veliku odgovornost za ostvarivanje profita i kontrolu troškova; • Izvršni lideri (direktori) koji rukovode i daju ideje, brinu o intelektualnom kapitalu, organizacionoj strukturi i obezbeñuju uslove za rad; • Interni lideri (istaknuti pojedinci u mreži) koji, iako imaju slabu pozicionu moć i formalnu nadležnost, svoj autoritet grade na osnovu inventivnosti, jasnoće izlaganja novih ideja, ubedljivosti i brze reakcije na promene u okruženju. Dosadašnja istraživanja pokazuju da u svakom segmentu organizacije postoji potreba za liderima. Od strateškog menadžmenta se očekuje da podrži projekte razvoja ekstenzivne komunikacije, obuku zaposlenih i prihvatanje novih ideja, kako bi se u celoj organizaciji razvio strateški pogled na inovacije kao na kontinuiranu potrebu. Da bi bili uspešni, zaposelni i menadžeri mora da teže istim opštim i posebnim ciljevima. Kada se jasno odredi vizija, misija, strateški ciljevi, i utvrdi hijerarhija ciljeva postoji velika verovatnoća da je organizacija obezbedila lidersko mesto na konkuretnskoj sceni. 5. GLOBALIZACIJA I STRATEŠKI MARKETING Globalizacija predstavlja jednu od najvažnijih odlika tekućih trendova u procesu ekonomskog razvoja i modernizacije. U novijoj literaturi ocenjuje se kao ključni pokretač koji intenzivira potrebu za strateškom perspektivom i većim angažovanjem svih zaposenih u organizaciji. Novi trendovi zasnovani su na visokoj tehnologiji i njenoj primeni, ne samo na različitim nivoima ekonomskih aktivnosti od proizvodnje do potrošnje, već i u oblasti komunikacija. Nova informacija i znanje postali su ključno obeležje konkurentske prednosti i nova osnova za meñunarodnu alokaciju materijalnih, finansijskih i ljudskih resursa. Strateški marketing

75 Suštinska karakteristika globalizacije je protok informacija, kapitala i ljudi. Sa globalizacijom vreme i prostor više nisu prepreka za sklapanje poslova bilo gde u svetu. Zahvaljujući kompjuterskoj tehnologiji moguće je istovremeno obavljanje više transakcija na različitim tržištima, a tržište se praktično prati 24 sata dnevno svaki dan u nedelji. Ova mogućnost nameće zahtev menadžerima da misle globalno, a rade lokalno. To znači da shodno potrebama tržišta mora brzo da reaguju na informacije širom sveta i da prema potrebi premeštaju resurse kako bi zadovoljili lokalne potrebe. Globalizacija se odnosi na proizvodnju, distribuciju proizvoda i usluga i kvaliteta širom sveta. Ona faktički predstavlja kompleksniju formu internacionalizacije koja podrazumeva odreñeni stepen funkcionalne integracije izmeñu meñunarodno disperziranih ekonomskih aktivnosti. Značajno obeležje globalizacije je tendencija rastuće meñuzavisnosti. Primer je elektronska transformacija informacija kao i meñubankarski transfer na svetskom nivou. Globalizacija je vezana za ukupnu strategiju preduzeća. Proces globalizacije poslovanja najtransparentnije se ispoljava kroz strateški prilaz novim poslovnim mogućnostima i horizontalnu disperziju poslovnih aktivnosti u više zemalja istovremeno. Ona stvara strateški okvir za organizovanje poslovnih aktivnosti, bilo da je reč o istraživanju i razvoju, proizvodnji, finansijama, marketingu, distribuciji. U tabeli 5. dat je prikaz strateškog pristupa globalnom poslovanju sa specifičnim karakteristikama od bazične misije preduzeća, strategije, strukture do procene i kontrole. Karakteristike Specifičnosti globalne orijentacije Bazična misija preduzeća ∗ Ostvarenje profitabilnosti ∗ Prihvatanje na svetskom tržištu uz moguća lokalna prilagoñavanja Strategija ∗ Globalna integracija Struktura ∗ Mreža organizacija ∗ Rastuća kompleksnost i meñuzavisnost Kultura ∗ Globalna Tehnologija ∗ Fleksibilna proizvodnja Donošenje strategijskih plansih odluka ∗ Centralizovano Tržišna orijentacija ∗ Jedinstveno svetsko tržište Marketinška strategija ∗ Standardizovani marketinški miks ∗ Globalni proizvodi i usluge za globalnog Strateški marketing

76 potrošača Finansijska strategija ∗ Globalne finansije ∗ Raspodela profita na globalnoj osnovi ∗ Sniženje jediničnih troškova zbog ekonomije obima Strategija razvoja ljudskih resursa ∗ Najbolji ljudi svuda u svetu ∗ Razvoj menadžera sa globalnom orijentacijom Procena i kontrola ∗ Korišćenje i univerzalnih i lokalnih standarda Tabela 5. Strateški pristup globalnom poslovanju Globalna strategija omogućava kompaniji koja posluje u globalnoj grani da ostvari globalnu prednost, integrišući aktivnosti kompanije u celom svetu da se ovlada povezanošću meñu strategijama koje se primenjuju na pojedinačnim tržištima. Kompanije sa strategijom globalne orijentacije obezbeñuju sledeće prednosti: ∗ U oblasti programske orijentacije, programa proizvodnje i prilagoñavanja lokalnim resursnim izvorima, adaptacije miksa proizvoda zahtevima, potrebama i ukusima lokalnog tržišta; ∗ U oblasti razmene ostvaruje se neposredna korist eliminisanja privrednoCpolitičkog intervencionizma, prilagoñavanje merama ekonomske politike zemlje domaćina, snižavanje troškova transporta, efikasnije komuniciranje, preglednije istraživanje tržišta i okruženja, snižavanje troškova pri obezbeñenju postprodajnih usluga; ∗ U oblasti finansija postiže se veća mobilnost kapitala, korišćenje lokalnih finansijskih izvora, povoljniji poreski tretman i povoljniji uslovi investiranja; ∗ U oblasti poslovne politike pruža se mogućnost za bolje korišćenje povoljnih šansi na globalnom nivou za brži rast i razvoj, planiranje profita i rizika, pozicioniranje kompanije na globalnom nivou, bolja meñukompanijska saradnja, brže savladavanje lokalnih ograničenja, brže obezbeñivanje informacija potrebnih za donošenje odluka o inotržištima, formulisanje zajedničke strategije komunikacije i kontakta s javnošću. Polazna pretpostavka globalizaciji može biti korišćenje specifičnih sposobnosti preduzeća i strateških prednosti ostvarenih na inotržištu, na primer upravljanje bazom podataka, razvijenim komunikacionim tehnologijama, uspostavljenim strateškim partnerstvima na više kontinenata. Strateški marketing

77 Imajući u vidu misiju i globalnu stratešku orijentaciju preduzeće kreira odgovarajuću strategiju da bi konkurisalo u uslovima intenzivne konkurencije izmeñu zemalja, industrija i kompanija na globalnom nivou. Prema Porteru globalna konkurencija ostvaruje se u četiri varijante ili njihovoj meñusobnoj kombinaciji: konvencionalna, korporativna prednost, ekonomija obima, ili krivi iskustva odnosno učenja. Postoje razne prepreke u ostvarivanju ovih prednosti. Neke od njih su ekonomske prirode i direktno povećavaju troškove konkurentnosti. Meñu značajnim su: troškovi transporta i skladištenja, diferencijacija proizvoda, troškovi modifikacije i adaptacije proizvoda, kanala distribucije. U obzir treba uzeti i čisto institucionalna ili državna ograničenja. Meñu značajnim su: državne barijere, carine, kvote, preferencijali, politika zapošljavanja, fiskalna politika itd. Generalno za ostvarenje strateške prednosti u odnosu na globalnu konkurenciju neophodna je efikasnost, lokalna responzivnost i kontinuirano organizovanje procesa učenja. 5.1. Merdžeri i strategijske alijanse Merdžeri i strategijske alijanse predstavljaju jedan od načina za realizaciju strateških namera o ulasku na strano tržište. Proces merdžovanja i akvizicije može se ostvariti na tri načina, i to: ∗ Pripajanje ili integracija (merger); ∗ Preuzimanje (acquisition); ∗ Specifična kupovina (leverage buyouts); Sva tri modaliteta sa aspekta strateškog menadžmenta se meñusobno razlikuju u tehničkom smislu, imajući u vidu strukturu finansijskih transakcija koje se dešavaju u njihovoj realizaciji. Pripajanje (merger) odnosi se na situaciju kada se dve kompanije udružuju radi stvaranja nove firme u najčešće putem objedinjavanja ili povezivanja interesa. Preuzimanje je forma kada jedna kompanija uloži sredstva ili kupi drugu kompaniju (ili delove druge kompanije). Strateški posmatrano to je mogućnost ulaska i proširenja poslovanja na druga tržišta. Kupovina je forma preuzimanja, odnosno akvizicije druge firme ili ogranka, koji sada prelazi u posed i na raspologanje novih vlasnika. To su specifične Strateški marketing 78 kupovine ili leveraged buyout (LBO) gde jedno ili više lica kupuju kompaniju iz spoljnih izvora, odnosno pozajmljenih sredstava, koristeći ili

dajući aktivu (imovinu) kompanije koju su kupili kao pokriće otplate duga. Preuzeti dug se otplaćuje bilo iz prihoda kompanije, bilo prodajom njene imovine ili izdavanjem njenih akcija, što zavisi od poslovne situacije. Praksa pokazuje da se na tržištu često vode nelojalne borbe za preuzimanje kontrole nad pojedinim firmama mimo volje menadžmenta. Reč je o preuzimanju odabrane kompanije sa ciljem da se u slučaju uspeha akcije vrši potpuna rekonstrukcija ili promena postojećeg menadžmenta. Pored navedenih formi u praksi su moguće i druge forme kao što su: spajanje kao kupovina većinskog paketa glasačkog potencijala druge firme, kupovina manjinskog učešća u drugoj kompaniji, zajednička ulaganja koja predstavljaju poduhvate u kojima najmanje dva partnera stvaraju novi entiet koji zajednički kontrolišu. Neki skorašnji merdžeri i akvizicije se obavljaju bez monetarnih plaćanja, već zamenom akcija izmeñu kompanija. Velike mega fuzije kao što su DaimlerCChrysler i BPCAmoco upravo su izvršile fuziju bez gotovinskih uplata. Najveći broj spajanja i kupovina preduzeća odvija se u dinamičnim sektorima, kao što su informacione i telekomunikaicone tehnologije, farmaceutska industrija, automobilska industrija. 5.2. Analiza industrijskih prelomnih tačaka kao osnova globalnih strateških odluka Industrijskom prelomnom tačkom smatraju se nove ponude tržišta koje superiorno putem isporučenih vrednosti (proizvod, usluga, ideja) i troškova dovode do poremećaja pravila važećih takmičarskih igara. Nova ponuda uzrokuje oštre izmene u stopi idustrijskog rasta, a na tržištu se ispoljava u makro razmerama u vidu dramatičnih pregrupisavanja kompanija u okviru industrijskih grana i delatnosti i stvaranja novih konkurentskih odnosa. Dva osnovna prelomna momenta su: 1. Divergentni prelomni momenti, koji su uslovljeni oštrim porastom varijeteta asormana ponude i stvaranjem većih i različitih vrednosti za potrošače; 2. Konvergentni prelomni momenti, koji su rezultat unapreñenja tehnologije proizvodnje, porasta produktivnosti i nižih troškova Strateški marketing 79 proizvodnje. Ogledaju se kroz izmene u ponudi i proširenje asortimana ponude. Konvergentni prelomni trenutak stvara jak pritisak na preduzeća da budu efikasnija i raznovrsnija u ponudi. Naglasak je na inovacijama i kreiranju

novih varijeteta proizvoda. Strategija koja prati ovu prelomnu tačku je diferencijacija. Prelomna tačka divergencija ponude i pokušaj da se bude različit od konkurencije, zahteva uvoñenje novih programa i osvajanje novih poslovnih područja. Moguća strategija koja prati ovu prelomnu tačku je diverzifikacija, ili strategija izgradnje jakog brenda. Prelomni momenti kreirani su pod uticajem brojnih faktora. Meñu značajnijim su: • Tehnološke inovacije koje omogućavaju firmama izrazite takmičarske mogućnosti i prednosti, na način da glavne konkurente stave van svog domašaja; • Ekonomski ciklus traži analizu dosadašnje ponude proizvoda, načina prezentovanja proizvoda i primenu radikalnih poteza u oblasti ponude; • Traženje novih izvora snabdevanja sa aspekta redukcije u troškovima ili pronalaženja novih materijala i sirovina; • Promene u potrošačevim očekivanjima i vrednostima; • Identifikacija novih poslovnih mogućnosti bilo u oblasti ponude postojećih proizvoda ili osvajanje novih poslovnih područja; • Izmene u sistemu distribucije; • Pojava novih učesnika na tržištu koji donose sa sobom nove metode i veštine u ponudi proizvoda i servisiranju; • Nove metode upravljanja tržištem i tražnjom. Sa aspekta strateškog menadžmenta od suštinskog značaja je, da se identifikuje i proceni verovatnoća pojave i intenzitet dejstva novog prelomnog trenutka i njegov uticaj na tržišni položaj kompanije, a radi izbora adekvatne strategije ili redefinisanja poslovnog područja. Strateški marketing 80 Slika 9. Verovatnoća uticaja trendova u okruženju U uslovima globalizacije dolazi do šireg angažovanja politike u sferi ekonomije i tržišta na kojima se obavlja meñunarodna razmena. Primer je prisustvo institucija koje regulišu meñunarodne ekonomske odnose (svetska trgovinska organizacija, svetska banka, monetarni fond). Važnu ulogu u kreiranju okruženja ima država. Njena uloga ogleda se u konsolidaciji velikih preduzeća (korporacija), izdavanju kreditnih garancija, restrukturiranju duga, davanju poreskih olakšica, definisanju uslova u procesu privatizacije, javnih nabavki (vojnoCindustrijskog sektora,

telekomunikacija, energetike, javnog sektora). Odnos kompanije i meñunarodnog okruženja može se posmatrati na sledeći način: 1. Okruženje kao izvor resursa i informacija; 2. Okruženje kao sredina koja ima uticaja na organizacionu formu i nivo prilagoñavanja kompanije meñunarondim uslovima okruženja; 3. Okruženje koje direktno utiče na poslovanje kompanije preko posebnih tržinih subjekata (dobavljača, potrošača/kupaca, konkurenata i institucionalnih regulatora). Strateški marketing 81 Kontinuirano praćenje i proučavanje meñunarodnog okruženja za veliki broj kompanija predstavlja opredeljujući koncept, filozofiju, jedinstveni pristup sprovoñenju poslovnih aktivnosti. Kontinuirano praćenje i proučavanje okruženja podrazumeva aktivan odnos menadžmenta prema svim promenama, kako pojedinačnih aktivnosti, tako i integralnog pristupa. 5.2.1. Strateška analiza industrijske grane Na izbor strateške vizije utiču dva elementa: atraktivnost grane i pozicija preduzeća u odnosu na druge konkurente. Industrijske grane razlikuju se po nivou profitabilnosti, dužini trajanja profitabilnosti i relativnoj poziciji preduzeća u izabranoj grani. Jedna od definicija industrijske grane je da je to grupa preduzeća koja proizvodi iste lili slične proizvode. Osnovne determinante grane su konkurenti, tehnologija, proizvodi/usluge i kupci. Grana se može definisati i kao grupa preduzeća koja koristi specifičnu tehnologiju za proizvodnju sličnih ili meñusobno povezanih proizvoda koji se prodaju na odreñenom tržištu. Grana je vrlo dinamička oblast koja se širi ili sužava u zavisnosti od interakcije osnovnih elemenata koji je definišu. Ukoliko se grana širi postaje atraktivnija za potencijalne konkurente. Atraktivnost grane zavisi i od ponašanja samih konkurenata u grani, tj. ponašanja glavnog konkurenta. Konkurenti u grani stalno rade na razvoju instrumenata utakmice. Kod konkurenata standardnih proizvoda, osnovni instrument konkurentske utakmice je cena. Pažnja menadžera usmerena je na troškove. S obzirom da konkurenti angažaju različite resurse i manje ili više imaju uspeha u upravljanju preduzećem i tržištem, cenovnu utakmicu ne mogu da izdrže svi konkurenti. Da bi opstali dolazi do grupisanja u veće ili manje organizacione celine. Ovakav koncept, danas ne daje efekte. Konkurenti se prepoznaju po diferencijaciji proizvoda, kvaliteta, funkcionalnosti, ceni, načinu prodaje, uslugama. Danas je diferencija jedna od bitnih strategija, da se sačuva neizvesnost na tržištu.

Na izbor strategije u grani utiče i atraktivnost grane. Atraktivne grane beleže brži rast tražnje od stope rasta bruto domaćeg proizvoda. Drugi važan element je pozicija grane u odnosu na druge grane i perspektiva profitabilnog investiranja. Slično životnom ciklusu proizvoda i atraktivnost grane prolazi faze: uvoñenja, brzi/spori rast, zrelost i opadanja. Ako grana preñe prvu fazu, uticaj konkurenata se pojačava. Strateški marketing 82 Vrhunac konkurencije dostiže se fazi zrelosti. U fazi zrelosti grane konkurencija utiče na smanjenje nivoa stvorene vrednosti. M. Porter razlikuje sledeće tipove grane: 1. Fragmentisane grane; 2. Grane u nastajanju; 3. Zrele grane; 4. Grane u opadanju. 1. Fragmentisane grane su grane u kojima nijedan učesnik nema značajno tržišno učešće niti je u stanju da bitno utiče na prosečne rezultate. Opšta karakteristika fragmentisanih grana je veliki broj malih i srednih preduzeća. U grani nema lidera koji bitno utiče na opšte ponašanje u grani. Fragmentisane grane su usluge, drvna industrija, prehrambena industrija. 2. Grane u nastajanju su nove grane na koje bitno utiču pojava novih potreba kupaca i tržišta, tehnološka inovacija i pad troškova. Grane u nastajnju su pune neizvesnosti. Pre svega postoje teškoće u nabavci sirovina i repromaterijala, neobaveštnosti kupaca o novim proizvodima ili tehnologijama. Bez obzira na probleme, izbor grane u nastajanju je strateški izazov. Izbor (uspeh) zavisi od projektovanog stanja, a ne od trenutnog stanja na tržištu. Atraktivnost se ocenju na osnovu projektovanih prinosa u fazi zrelosti, koji bi trebalo da budu viši od prosečnih na nivou privrede i ukoliko ima dovoljno visokih barijera izlaska koje sprečavaju ulazak novih konkurenata. Suština strategije izbora grane u nastajanju je izbor tržišta i tržišnih segemenata. Uspeh strategije dovodi se u vezi i sa dobro osmišljenim marketing strategijama penetracije i promocije. 3. Zrele grane. Faza zrelosti je, po definiciji, kritična faza u životnom ciklusu svake grane. Razloga ima više. Meñu najvažnijima su: • Pojačani pritisak konkurenata na postojeće tržišno učešće; • Visoki stepen probirljivosti kupaca zbog većeg iskustva sa proizvodom; • Razvoj postprodajnih usluga od strane konkurenata; • Usporavanje i smanjenje kreativnih aktivnosti u oblasti marketinga i menadžmenta;

• Smanjenje posredničkih marži i slaba motivisanost posrednika; • Pojačani pritisak meñunarodne konkurencije; • Pad profita i novčanog toka, kao i pad vrednosti akcija, dovodi do teškoća u finansiranju aktivnosti repozicioniranja. Strateški marketing 83 Zrele grane zahtevaju pronalaženje novih strateških rešenja. Raspon mogućih opcija kreće se od smanjenja troškova, modifikacije proizvoda, uvoñenja novih usluga do deferencijacije u sistemu distribucije. Prva od mogućih strategija, smanjenje troškova pretpostavlja temeljnu analizu troškova po proizvodu, odnosno grupi proizvoda. Svrha analize je da se doñe do saznanja, koja je to kategorija proizvoda kod koje se može ići na redukciju troškova, a da se time ne ugrozi kvalitet i druge performanse. Analizom treba obuhvatiti i druge strateške elemente, kao što su kupci i njihova profitabilnosti na duži rok, tehničkoCtehnološku opremljenost proizvodnje, atraktivnost distribucionih kanala. Ukoliko analiza pokaže da ima prostora za smanjenje troškova, treba pristupiti repoziconiranju proizvoda i tržišta. To se može postići inovacijom tehnologije, redizajniranjem proizvoda, uvećanim marketniškim naporima. Cilj je da se povećaju porudžbine postojećih kupaca, izvrši selekcija kupaca i internacionalizuje poslovanje. U fazi zrelosti stvaranje svesti o neophodnosti repoziconiranja je veoma bitno. To nije jednostavno, imajući u vidu da može doći do otpora u internoj sredini, kao i do nerealnih iščekivanja, da će doći neko bolje vreme za industriju. Od menadžmenta preduzeća se očekuje da radi na formulisanju i razvoju strategija prilagoñavanja novim trendovima u okruženju. Takoñe od menadžmenta se očekuje da radi na pronalaženju novih tehnika koordinacije meñu poslovnim funkcijama, kako bi se smanjio nivo opštih i administrativnih troškova. Funkcija kontrole zaliha i drugih troškova, kao i nagrañivanja u ovoj fazi dobija posebno na značaju. 4. Grane u opadanju karakterišu se padom prodaje u dužem periodu. U ovoj fazi beleži se pad profitne stope, sužavanje proizvodnog programa, smanjenje ulaganja u istraživanje, razvoj i marketing. Sve skupa vodi ka smanjenju broja kupaca, odnosno dobavljača. Generalna aktivnost koja prati ovakve situacije je redukcija investicija u tržišta koja su u fazi opadanja. Menadžment preduzeća u ovoj fazi može da razmišlja i o drugim strateškim opcijama kao što su: žetva, brz izlazak, liderstvo i čuvanje tržišne niše. U zavisnosti od industrijske grane potrebno je primeniti jednu od sledećih strategija:

Strategije „žetve“ (produžetka opstanka u grani) bazira na dezinvestiranju dok kod strategije liderstva i strategije čuvanja tržišne niše ima izvesnog Strateški marketing 84 investiranja. Strategija žetve fokusirana je na smanjenje investicija na svim nivoima. Politika cena se utvrñuje u skladu sa reputacijom koju je preduzeće ostvarilo u prethodnom periodu. Strategija brzog izlaska bazira na ideji maksimalnog povraćaja na ulaganja, ukoliko preduzeće bude prodato na startu faze opadanja. Strategija liderstva polazi od ideje da je u fazi opadanja lideri mogu da prebrode sve teškoće i ostvare dominaciju nad konkurentima, bilo eksternim rastom ili pripajanjem drugih konkurenata. Strategija odbrane tržišne niše bazira na identifikovanju tržišnog segmenta (dovoljno rentabilnog) koji ima drugačiji trend od opšteg trenda u grani. Strategija zahteva značajne investicije koje se moraju povratiti u kratkom roku u suprotnom ulazi se u rizik da se aktivira strategija dezinvestiranja. Da li će se kompanija odlučiti da razvija strategije odbrane tržišne niše zavisi od tipa okruženja i veličine procenjene niše. Strategije preko kojih ostvaruju pozicioniranost su: kontrolisani troškovi, dobar (visok) kvalitet, prihvatljiva cena, usluge iznad očekivanih, nove tehnologije. 5.3. Analiza konkurentskih snaga u industrijskoj grani Na stratešku poziciju grane utiču i poslovni partneri, tj. dobavljači tehnologija, opreme, materijala i sirovina, kupci kroz kupovnu sposobnost, sofisticiranost zahteva i želja, novi biznis modeli i druge promene na tržištu. Prema Porteru, moguće je identifikovati pet snaga koje odreñuju stvarnu dugoročnu profitabilnu perspektivu i privlačnost tržišta ili nekog njegovog segmenta. Model privlačnosti tržišta prikazan je na slici 11. Strateški marketing 85 Slika 11. Pet činioca koji odreñuju strukturalnu privlačnost tržišta (Izvor: Kotler str 229) Stvarnu dugoročnu profitabilnu privlačnost tržišta odreñuje pet snaga: konkurenti unutar industrijske grane, potencijalni (novi) konkurenti, konkurenti (supstituti), kupci i dobavljači. Ovih pet snaga predstavljaju i

pet potencijalnih pretnji. 1. Konkurenti unutar industrijske grane mogu se posmatrati kao rivali. Na nivou potencijalnih tržišnih segmenata predstavljaju potencijalnu barijeru za ulazak na novo tržište. Tržište iako atraktivno može biti neprivlačno zbog prisustva barijera, tj. brojnih, jakih i agresivnih konkurenata. Strateškom analizom mogu se identifikovati i druge barijere za ulazak na tržište kao što su visoki fiksni troškovi, visoka pozicioniranost pojedinih konkurenata, razvijene marketinške komunikacije konkurencije, obezbeñenje dodatnih usluga radi zadržavanja strateške pozicije. Tržišta sa visokim barijerama pretpostavljaju i obezbeñivanje velikog kapitala, posedovanje reputacije, ekonomije obima, razvijenu distribucionu mrežu. 2. Potencijalni novi konkurent (pretnja mobilnosti). Privlačnost tržišta može se posmatrati sa aspekta mogućnosti ulaska, odnosno izlaska sa tržišta. Praksa pokazuje da su najprivlačnija tržišta ona koja imaju visoke ulazne barijere, a niske izlazne. Preduzeća da bi ušla na ova tržišta mora da razvijaju izuzetne elemente pozicioniranja i visoku korporativnu odgovornost radi dobijanja poverenja potencijalnih kupaca i okruženja. Strateška privlačnost tržišta može se analizirati i sa aspekta visoke ulazne/izlazne barijere. Na tržište se ulazi sa puno Strateški marketing 86 napora i ulaganja, profitni potencijal je veliki i od menadžmenta preduzeća se očekuje puno angažovanje za opstanak. Ako se tržišna situacija karakteriše nisko ulazno/izlaznim barijerama, onda preduzeća mogu bez velikih teškoća da uñu na tržište, ali i brzo da izañu. Ova tržišta ne spadaju u kategoriju visoko profitabilnih. Najnepovoljnija opcija je kada su ulazne barijere niske a cena izlaza visoka zbog gubitka poslova, smanjenje uposlenosti ili zatvaranja kapaciteta, pada zarada pa čak i poslovne preorjentacije, 3. Konkurenti – supstituti mogu da učine tržište neprivlačnim zbog male cene supstituta, slabijeg kvaliteta ponude i osrednjih usluga. 4. Barijere ulaska na tržište mogu se javiti u fazi pregovaranja sa kupcima. Kupci mogu da poseduju visoku pregovaračku moć u oblasti cena, roka isporuke, kvaliteta proizvoda i usluga i imaju dominantnu ulogu u definisanju tržišnih uslova. Strateškom analizom treba utvrditi da li se preduzeću isplati da ulazi na ovakva tržišta i takmiči se sa ostalim konkurentima za dobijanje pozicije s obzirom na snagu kupca. 5. Barijere ulaska na tržištu mogu se javiti i na strani dobavljača. Tržište je neprivlačno ako dobavljači stalno podižu cene ili smanjuju kvalitet (količinu) proizvoda koju isporučuju i time doprinose nekonkurentnosti preduzeća na tržištu. Novija praksa pokazuje da proizvoñači kroz stvaranje partnerskih odnosa sa dobavljačima pokušavaju da eliminišu ovakve barijere i smanje rizik.

Da bi se kompanije zaštitile od ovakvih pretnji i rizika, sele proizvodnju u zemlje u tranziciji (Istočna Evropa, Azija) gde nalaze jeftinu radnu snagu i druge resurse. Na taj način pokušavaju da obezbede cenovnu konkurentnost proizvoda i zadrže se na visoko profitabilna tržišta. Industrija viljuškara i teških grañevinskih mašina. Pre 20 godina pet kompanija je dominiralo na tržištu viljuškara i teških grañevinskih mašina Clark Equipment, Caterpillar. Allis and Cbalmers, Hyster, Yale. 1992 godine kompanija Clark opterećena dugovima, bila je spremna da proda svoju imovinu za samo 95 miliona dolara, a Caterpillar je bio manjinski partner u 80% od 20 posto zajedničkih ulaganja s kompanijom Mitsubishi. Nekoliko godina kasnije samo je kompanija Hyster zadržala svoje učešće na tržištu. Pretnje su dolazile od japanskih proizvoñača viljuškara i grañevinskih mašina koji su ulazili na ovo tržište. Neke od kompanija morale se da razmišljaju o drugačijem strateškom izboru. Jedan od njih bio je proširenje linije proizvoda preko brzog razvoja Strateški marketing 87 novih proizvoda i orijentracija proizvodnje na jeftinije modele. Druga velika strateška odluka odnosila se na premeštanje dela proizvodnje u zemlje sa jeftinijom radnom snagom. Interesantan je primer kompanije Clark koja je strateški zaokret pokušala sa investiranjem u neke skupe performanse novih modela. Nije naišla na dobar odziv tržišta. Zbog velike ponude kupci nisu pokazali interesovanje za skupe proizvode. U stratešku zamku upala je i kompanija Caterpillar. Ona je napravila grešku pokušavajući da plasira viljuškare preko distributera teških grañevinskih mašina. Istraživanja su pokazala da većina nije mnogo znala o viljuškarima, a zbog niske marže nisu bili motivisani da se više angažuju oko plasmana viljuškara. Da bi opstali na globalnom nivou Clark i Caterpillar premestili su deo proizvodnje u Južnu Koreju. U meñuvremenu pretnje ipak nisu mogli da izbegnu, jer su se susreli sa većim troškovima no što su planirali, zbog rasta troškova radne snage. Strateška analiza životnog ciklusa industrijske grane vrši se sa namerom procene faze u kojoj se nalazi, uvoñenje, rast, zrelost i pada i vremena trajanja i kada će se pojaviti zaokreti. Koncept analize životnog ciklusa grane se koristi u strateškom planiranju da bi se stvorile pretpostavke budućih kretanja na tržištu (zahteva) u okviru industrijske grane, iščekivanja profita i promena u konkurentskom okruženju. Životni ciklusa jedne delatnosti do U tabeli 6. prikazane su faze životnog ciklusa privredne grane. Strateški marketing 88 Faze životnog ciklusa privredne grane

Izvor: strategijski menadžment, str. 183Faza FaktorUvođenje Rast Zrelost PadGeneričkestrategijeDiferencijacija Diferencijacija DiferencijacijaOpšte vođstvo u troškovimaOpšte vođstvo u troškovimaFokus Stopa tržišnog rastaNiska Veoma visoka Niska do umerena NegativnaBroj segmenata Veoma mali Nekoliko Veliki MaliIntenzitet kon-kurentske borbeNizak U porastu Veoma jak PromenljivNaglasak na dizajnu proizvodaVeoma jak Jak Mali do umeren MaliNaglasak na dizajnu procesaMali Mali do meren Jak MailiGlavne funkcionalne oblastiR&D –Istraživanje i razvojProdaja i marketingProizvodnja Generalni menadžment i finansijeOpšti ciljevi Povećati tržišnusvesnostStvoriti tražnju među potrošačimaOdbraniti svojdeo tržišta i produžiti životni ciklus proizvoda

Konsolidacija, održavanje, “žetva” ili odlazaksa scene Tabela 6. Faze životnog ciklusa privredne grane Analiza životnog ciklusa industrijske grane pruža mogućnost procene atraktivnosti grane po pojedinim životnim fazama. Atraktivnost je posledica delovanja strukturnih karakteristika grane slika 12. Atraktivna grana je ona čija je profitabilnost veća od prosečne pofitabilnosti u privredi kao celini, a stopa rasta veća od stope rasta bruto domaćeg proizvoda. Analiza atraktivnosti vrši se preko šansi i petnji za pojedine konkurente. Strateški marketing 89 Slika 12. Atraktivnost industrije – matrix biznis pozicioniranja Sa strateškog aspekta svrha analize je da pronañe način da se pretnje neutrališu i pretvore u šanse alokacijom sredstava na odreñene aktivnosti, kako bi se održale ili unapredile performanse preduzeća. Praksa pokazuje da je konkurentski front danas mnogo širi nego što analiza grane pokazuje. 5.4. Komponente globalnog okruženja Ključne komponente globalnog okruženja vezane su za drugačiju ulogu znanja, proces globalizacije, transformacije, širenja granica tehnološkoCkomunikacionih mogućnosti, izmenu koncepcije menadžmenta i organizacije. Savremeni poslovni ambijent u budućnosti oblikovaće sledeće specifičnosti: globalizacija poslovanja, deregulacija i privatizacija, nestabilnost svih industrijskih grana, poslovanje na bazi standarda, smanjivanje broja posrednika, ekološka svesnost i društvena odgovornost. Globalno poslovno okruženje karakteriše: • Informatička revolucija; • Kontinuirana tehnološka unapreñenja i novi obilici komunikacije; • Novi načini povezivanja ključnih stejkholdera; Strateški marketing 90 • Nestajanje prostorne distance; • Vrednovanje imidža i identiteta kompanije preko nivoa korporativne

odgovornosti. Kritični faktori uspeha su sposobnost prihvatanja promena, posedovanje kreativnih i inovativnih sposobnosti i poslovanje po svetskim standardima, razvijanje konkurentske sposobnosti na bazi znanja, elektronska trgovina, jačanje mrežnog ambijenta meñu poslovnim partnerima. Promene u globalnom okruženju dovode do promena indikatora preko kojih se u meñunarodnim okvirima meri uspešnost menadžmenta i samog preduzeća. Pored finansijskih indikatora kao mera uspešnosti, danas se vrednuje, tržišna pozicija brenda i društvena odgovornost. Suština strateškog menadžmenta je da promene u meñunarodnom okruženju vidi kao šanse ili pretnje, koje u kombinaciji sa jakim ili slabim stranama preduzeća dovode do strateških izbora (zaokreta). Umeće strateških menadžera je da vešto koriste karakteristike globalnog okruženja i kombinuju sa lokalnim, kako bi ostvarili postavljene ciljeve preduzeća. Ključne strateške komponente globalnog, nacionalnog i lokalnog okruženja prati meñuzavisnost i neizvesnost. Otuda značaj istraživanja strateškog marketinga u čijem je fokusu okruženje, ima preventivnu i usmeravajuću ulogu. Radi se o aspektu strateškog marketinga koji vrši snažan uticaj na koncipiranje i realizaciju korporativnih, biznis i marketing strategija, kao i izbor poslovnog područja, strateških ciljeva, lokacije resursa, pojedinih organizacionih formi nastupa na globalnom tržištu. Snažan uticaj današnjeg okruženja u prvi plan ističe interdisciplinarni karakter strateškog marketinga. Veliki doprinos u strateškom izboru aktivnosti imaju različite naučne discipline kao što su ekonomija, marketing, ljudski resursi, tehnologija, pravo, finansije, istraživanje i razvoj, prodžekt menadžment, proizvodnja, logistika, kvalitet, merenje performansi preduzeća. Proces strateškog marketinga odvija se kroz razrešavanje problema koji se javljaju u trouglu: okruženje (opšte i poslovno) C organizovanje i koordinacija poslovnih funkcija – forme merenja performansi poslovanja. Uopšteno gledano, sprovoñenje strateških poslovnih aktivnosti bilo na domaćem ili meñunarodnom poslovnom području ima za cilj isporuku vrednosti koja će doprineti boljem pozicioniranju preduzeća, nacionalnom odnosno meñunarodnom tržištu. Strateški marketing 91 Pozicioniranje u konkurentskom okruženju pretpostavlja strategiju kao glavnu menadžersku odluku. Strateški marketing ima zadatak da obezbedi adekvatan pristup formulisanju, vrednovanju, izboru i implementaciji strategije. Ključni elementi strategije jesu sposobnost da se prepoznaju

globalne mogućnosti, interpretiraju eksterne i nekontrolisane promenljive okruženja, a zatim odredi kako sa raspoloživim resursima firme odgovoriti zahtevu za profitabilnim nastupom na tržištu. Na slici 10. prikazan je odnos kontrolisanih i nekontrolisanih snaga okruženja. Slika 10. Odnos kontrolisanih i nekontrolisanih varijabli Unutrašnji krug prikazuje kontrolisane elemente koji odreñuju oblast odlučivanja, drugi krug uključuje elemente iz okruženja koji mogu imati uticaja na odlučivanje o izboru poslovnih aktivnosti, a spoljašnji krug prikazuje elemente iz meñunarodnog okruženja. Ono što treba imati u vidu je da svako inostrano tržište na kome kompanija posluje može predstavljati posebnu stratešku odluku koja uključuje neke ili sve nekontrolisane elemente. Često se dešava da rešenje problema na tržištu zemlje A nije primenjivo za problem koji postoji na tržištu zemlje B. Praksa pokazuje da poslovne operacije u odreñenom broju stranih zemalja mogu da se suoče sa potpuno suprotnim krajnostima Kontrolabilni elementi Cena Proizvod Promocija Kanali distribucijeEkonomska klima Konkurentska struktura Domaće okruženje Političko/pravne snage Strano okruženje (nekontrolisano) Političko/pravne snage Kulturne snage

Geografija i infrastruktura Struktura distribucije Nivo tehnologije Konkurentske snage Ekonomske snage 5 4 3 2 1 7 6 Nekontrolabilni elementi iz okruženja tržište A Nekontrolabilni elementi iz okruženja tržište B Nekontrolabilni elementi iz okruženja tržište C Strateški marketing 92 u delu političke stabilnosti, klasne strukture i ekonomske klime. Proces tranzicije i politička previranja u nekim zemljama ukazuju na probleme važnih promena u kulturnoj, ekonomskoj i političkoj klimi, koje se odvijaju često pet i više godina. Veoma značajni elementi u nekontrolisanom meñunarodnom okruženju prikazani su u spoljašnjem krugu, koji uključuju: 1) političkoCpravne snage, 2) ekonomske snage, 3) konkurentske snage, 4) nivo tehničkoCtehnološke opremljenosti, 5) distribucioni sistem, 6) geografski prostor i infrastruktura i 7) kulturne karakteristike. Svaki od ovih elemenata, (obrañeni u prethodnom poglavlju) čine potencijalne elemente neizvesnosti sa kojima se menadžeri suočavaju prilikom formulisanja i izbora strategija za pojedina tržišna područja. Neizvesnost različitih poslovnih područja nameće potrebu detaljnog proučavanja operativnog okruženja u okviru svake zemlje. Različita rešenja fundamentalno sličnih problema, često su rezultat promena u okruženju odreñenog poslovnog područja ili tržišta, tako da strategija koja se pokazala uspešnom u jednoj zemlji, može biti neuspešna u drugoj, zbog

razlika u političkoj klimi, fazama ekonomskog razvoja, nivoima tehnologije, kulturološkim varijacijama, upotrebe resursa, informacionoCkomunikacionim resursima, marketinga itd. Bitnu ulogu u proceni meñunarodnog okruženja ima marketing. Od marketing menadžera se očekuje da obezbedi posebne kontakte, sprovede odgovarajuće istraživačke postupke, analizira kompleksnost meñunarodnog okruženja i stvori bazu podataka za značajne poslovnoCstrategijske odluke tipa: 1. Gde nastupiti u meñunarodnim razmerama, tj. selekcija i izbor inostranih tržišta i tržišnih segmenata koji najviše odgovaraju strateškim ciljevima preduzeća; 2. Na koji način nastupiti i poslovati u inostranstvu, izbor najprihvatljivije strategije ili forme uključivanja u meñunarodne poslovne tokove; 3. Sa kojim marketing strategijama i programima se predstaviti na inoCtržištu i kako planirati i održavati diferentnu prednost u odnosu na meñunarodnu konkurenciju, kako kombinovati instrumenate marketinga? 4. Kako organizovati meñunarodne poslovne aktivnosti, odnoso izabrati najbolje strategije koordinacije, realizacije i kontrole strateško važnih poslova. Strateški marketing 93 Činjenica je da danas dominiraju internacionalne poslovne operacije i da je uključivanje u inostrano društvenoCekonomsko okruženje značajno za svaku nacionalnu zajednicu, čime se u potpunosti afirmiše koncept strateškog marketinga, koji obuhvata primenu osnovnih principa meñunarodnog poslovanja. Sledeća važna karkateristika strateškog marketinga je kreiranje integralne konkurentske prednosti u svim domenima poslovnog procesa. Kreiranje integralne konkurentske prednosti kao prioritet postavlja pitanje prethodnog izgrañivanja adekvatnog pristupa konkurentskom okruženju koji bi trebalo da bude osnova pozicioniranja preduzeća. 5.5. SWOT analiza – matrica šansi i opasnosti SWOT je akronim od engleskih reči; Strenghts (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (pretnje). U strateškom planiranju koristi se kao instrument u kome se sučeljavaju interne snage i slabosti sa eksternim i internim šansama i pretnjama. SWOT analiza postavlja pitanja koja će omogućiti menadžerima da

sagledaju, da li će njihovo preduzeće biti u stanju da ostvari plan i koje će perspektive biti prisutne. SWOT analizu najčešće rade marketing menadžeri koji dobro poznaju organizaciju i tržište na kome posluju, ili u saradnji sa spoljnim konsultantima koji imaju specijalne veštine i znanja. SWOT analiza se može vršiti na nivou organizacije kao celine, organizacione jedinice, proizvoda, geografskog područja, tržišnog segmenta. Analiza snaga i slabosti preduzeća se naziva ’’interna’’ procena iz razloga što se odnosi na faktore unutar organizacije koje ona može kontrolisati. Veoma je važno da su procene objektivne, kako bi preduzeće svoje strategije baziralo na pravilnom sagledavanju sopstvenih mogućnosti i snaga, što je posebno važno kod razvijanja strategija diverzifikacije. Identifikovanje snaga i slabosti odnosi se na sve raspoložive resurse, imidž preduzeća, intelektualnu svojinu, rezultate poslovanja, inovativne aktivnosti, ulaganja u znanje i veštine, konkurentske prednosti itd. Strateški marketing 94 Interna procena – snage i slabosti Ljudi Organizacija Sistemi Komunikacije i telekomunikacije Proizvodi Proizvodnja Finansije Znanje ◊ veštine, obuka, stav ◊ struktura, odnosi ◊ formalni/neformalni, ručni, kompjuterski ◊ karakteristike ◊ troškovi, kvalitet, životni ciklus ◊ kapacitet, kvalitet ◊ profitabilnost, likvidnost, obrtni kapital, zaduženost, solventnost ◊ tehničko, tržišno Tabela 7. Interna procena – snage i slabosti

Šanse dolaze iz okruženja i treba ih iskoristiti da bi se ostvarila konkurentska prednost organizacije. Pretnje mogu biti aktuelne i potencijalne u nekom periodu u budućnosti. Eksterna procena – šanse i pretnje Tržište Tehnologija Ekonomija Društvo Pravna regulativa Ekologija ◊ rast, opadanje, tržišni udeo, modni trendovi, ciljna tržišta ◊ razvoj proizvoda, distribucija, proizvodna tehnologija ◊ izvoz/uvoz, stanje domaće valute ◊ zapošljavanje, praksa sindikata ◊ zaštita potrošača, zagañivanje ◊ energija, sirovine, recikliranje, zaštita životne sredine Table 8. Eksterna procena – šanse i pretnje U sledećoj tabeli prikazan je primer SWOT analize za proizvodno preduzeće. Strateški marketing 95 SNAGE ◊ finansijska i marketing ◊ snaga ◊ Kompetentnost ključnim konkurentskim pozicijama ◊ Liderska pozicija na

tržištu ◊ Prednost u troškovima ◊ Uspešan menadžment ◊ Superiorne menadžerske veštine ◊ Sopstvena tehnologija ◊ Razvijenost kanala distribucije ◊ Dobar imidž ◊ Dobri resursi C finansijski C tehnički C marketinški SLABOSTI ◊ Nejasna strategijska usmerenost. ◊ Zastarela tehnologija, ◊ Nerazvijena distributivna mreža ◊ Veći ukupni troškovi po jedinici u odnosu na konkurente ◊ Nedostatak menadžerskih veština, ◊ Neodgovarajuća širina proizvodnog programa ◊ Nedostatak stručnih kompetencijama ◊ Nedovoljna fleksibilnost ◊ Izdaci za promociju sa velikom disperzijom na razne medije ŠANSE ◊ Smanjivanje trgovinskih barijera ◊ Mogućnost transfera know how u nove poslove ◊ Pojava novih

tehnologija, ◊ Novi zahtevi i želje kupaca ◊ Razvoj novih proizvoda ◊ Prodor na nova inostrana tržišta ◊ Dalji razvoj ekonomije obima PRETNJE ◊ Povećanje prodaje supstituta proizvoda ◊ Spori rast tržišta ◊ Rast pregovaračke snage kupaca ◊ Promena potreba i ukusa kupaca ◊ Ulazak na tržište inostranih kompanija ◊ Visoke kamatne stope Strateški marketing 96 Tabela 9. SWOT analiza za proizvodno preduzeće Eksterna procena uključuje šanse i pretnje koje su obično van kontrole preduzeća. Svrha procene je da identifikuje one trendove i dogañaje u okruženju za koje se smatra da će imati glavni uticaj na rezultate poslovanja organizacije. U sučeljavanju šansi i pretnji, s jedne, i snaga i slabosti, s druge strane, mogu se identifikovati sledeća četiri konceptualna scenarija: 1. MiniCMini strategija ima za cilj minimiziranje pretnji iz okruženja i slabosti preduzeća. Preduzeće koje se suočava sa ozbiljnim pretnjama iz okruženja i internim slabostima, nalazi se u situaciji da razmatra alternative daljeg rada. Neka od mogućih rešenja su opstanak ili stečaj odnosno likvidacija. Opcija opstanka izlaz traži u udruživanju sa drugim preduzećima ili u redukciji obima poslovanja. Bilo koja opcija da se izabere preduzima se sa namerom da se eliminišu slabosti, a opasnosti iz okruženja vremenom smanje. 2. MiniCMaksi strategija: Ovim scenarijom preduzeće čini pokušaj da

minimizira slabosti a maksimizira šanse. Analiza miniCmaksi vrši se na osnovu identifikovanih šansi iz okruženja, ali i organizacionih slabosti koje postoje u preduzeću i ometaju da se šanse iskoriste. Analitičari razrañuju moguće opcije da se slabosti umanje ili eliminišu a šanse iskoriste. Neke od mogućih opcija su: kooperacija sa drugim partnerima koji su za tu oblast kompetentni ili zapošljavanje ljudi sa potrebnim kvalifikacijama, odnosno nabavka nove opreme i unapreñenje tehnološkog procesa. 3. MaksiCmini strategija opisuje situaciju kada preduzeće raspolaže sa značajnim potencijalima, a posluje u okruženju sa puno pretnji i ograničenja. U takvoj situaciji menadžeri mora da postave sebi cilj, da jake strane maksimiziraju kako bi uticaj pretnji minimizirali. Od menadžera koji se bave strateškom analizom se očekuje, da realno sagledaju uticaj pretnji i predlože rešenje koje će dati najbolje efekte. 4. MaksiCMaksi strategija opisuje situaciju, kada preduzeće može da maksimizira snage radi korišćenja maksimalnih šansi, koje postoje u okruženju. Ovo je za preduzeće najpovoljnija situacija, kada je zbog povoljnih okolnosti u okruženju u situaciji da reaguje i usmeri resurse u poslove koji će sigurno doneti profit. Strateški marketing 97 Matrica šansi i opasnosti je jedan od instrumenata situacione analize. Svrha analize je da menadžmentu preduzeća pomogne da: • Iskoristi šanse; • Izbegne opasnosti i ograničenja; • Zadrži postojeće ili stekne nove prednosti (snage); • Smanji ili eliminiše slabosti. U procesu analize šansi i pretnji, neophodno je pažljivo identifikovati opšte trendove koji se pojavljuju u okruženju, a fokusirati se na one koji su značajni za preduzeće. Kreativnost i doslednost analitičara igra značajnu ulogu u sposobnosti da prepozna povoljne trendove i označi kao potencijalne šanse. Pretnju ili opasnost iz okruženja treba posmatrati kao izazov, koji nastaje iz nepovoljnog trenda ili odreñenog poremećaja u okruženju. Zbog nepreduzimanja svrsishodne menadžment akcije, može doći do stagnacije ili demisije preduzeća, proizvoda ili marke. Značajna opasnost je ona koja može bitno da utiče na smanjenje poslovne aktivnosti, čak i ako ima srednju ili visoku verovatnoću dogañanja. Analiza tržišnih šansi: Pod pojmom tržišna šansa ili prilika smatra se izuzetno pogodna tržišna okolnost za preduzeće, koju ono može da iskoristi za realizaciju odreñenih ciljeva. Tržišnom šansom se može smatrati mogućnost, da preduzeće uñe u novi poslovni poduhvat, novi posao, proda posao pod povoljnim uslovima, modifikuje postojeći proizvod u skladu sa

sofisticiranijim ukusom potrošača, proširi potojeće tržište (zajedničkim ulaganjem ili nekim drugim oblikom poslovnog partnerstva) ili diverzifikuje delatnost. Značajna šansa preduzeća je ona, koja ima visok finansijski potencijal i tržišnu perspektivu (iskorišćavanje tržišta na dugi rok). Menadžeri moraju da poseduju potrebna znanja i veštine, kako da prepoznaju povoljne tržišne šanse i mogućnosti. Tržišne šanse nastaju pojavom novog tržišnog trenda koji stvara pogodne okolnosti za preduzeće, da doñe u kontakt sa novim segmentom kupaca i razvija nove poslove. Tržišna šansa može da nastane kao rezultat neočekivanih promena izazvanih dejstvom više sile. To su situacije koje se mogu opisati kao „posebna prilika“ za preduzeće, da poveća obim poslovanja, bilo preko povećane prodaje postojećih proizvoda, uvoz nedostajućih ili razvojem novih. Na primer, za vreme velikih i dugotrajnih vrućina, proizvoñači klima ureñaja imaju priliku da doñu u kontakt sa kupcima koji odluku o kupovini donose pod novonastalim okolnostima. Strateški marketing 98 Marketing menadžeri moraju da prate i analiziraju tržišne prilike kako bi obezbedili dugoročni opstanak organizacije na tržištu. Tržišne šanse vezuju se i za razvoj novih proizvoda. Uprava preduzeća može birati izmeñu nekoliko mogućnosti pomoću kojih može ostvariti ciljeve i iskoristi novo nastale okolnosti. Na primer kod proizvoñača sokova neke od mogućnosti su: Povećani standardi kvaliteta sokova i pooštreni kriterijumi proizvodnje. Na primer, eliminacija konzervansa iz sokova i voćnih prerañevina u skladu sa novim zahtevima kupaca i brigom za zadravlje ljudi predstavlja šansu da se uñe u poslove organske proizvodnje. Menadžment kompanije može da traži od marketinga da planira prodaju proizvoda većem broju kupaca, i ubedi sadašnje kupce da koriste više ili da zajedno sa marketing menadžerima radi na proširenju poslovnih aktivnosti na tržišta drugih zemalja. Dobar strateški potez može biti i diversifikacija koja se ostvaruje ulaskom u nove poslove ili preuzimanjem drugih preduzeća u drugim zemljama ili na drugim kontinentima. Analiza unutrašnjih elemenata preduzeća obuhvata analizu: ciljeva, finansijskih mogućnosti, veština upravljanja, snaga i slabosti organizacije, strukturu troškova, broj i strukturu zaposlenih. Neke tržišne prilike su u skladu sa ciljevima preduzeća druge nisu. Jedan od ograničavajućih faktora je novac. Preduzeće često mora da investira u poslovne mogućnosti koje su vrlo rizične, jer su troškovi njihovog nekorišćenja još veći. Na primer, proizvoñač računarske opreme IBM da bi zadržao lidersku poziciju i konkurentnost, kontinuirano mora da ulaže u istraživanje i razvoj i

osvajanje novih poslovnih područja i tržišta. Drugi ograničavajući faktori su znanje, iskustvo i veština uprave odnosno top menadžmenta, potrebne za nove poslove ili izlaz na nepoznata tržišta. Ako veštine i iskustvo uprave nisu dovoljni, preporuka je da se angažuju stručni ljudi (konsultanti), koji će obezbediti realizaciju postavljenih ciljeva. Sledeći element koji mora biti razmatran je struktura troškova. Elementi kao što su lokacija, veštine zaposlenih, mogućnosti kontinuirane nabavke sirovina i opreme mogu uticati na strukturu troškova. Strateški marketing 99 5.6. Analiza lanca vrednosti Analiza lanca vrednosti organizaciju posmatra kao proces aktivnosti koje se preduzimaju radi stvaranja vrednosti. U okvirima konkurentske utakmice, vrednost se predstavlja kao iznos koji su kupci spremni da plate za ono što im jedna firma nudi. Vrednost se meri ukupnim prihodom koji reflektuje cenu proizvoda, i količinu robe ili usluga koje se nude tržištu. Firma je profitabilna ukoliko vrednost koju ona ostvaruje, nadmašuje ukupne troškove stvaranja odreñenog proizvoda ili usluge. Stvaranje vrednosti namenjene kupcima, koja premašuje troškove proizvodnje, predstavlja ključni koncept koji se koristi u analizi konkurentske pozicije firme. Analizu lanca vrednosti razvio je Majkl Porter i opisao u knjzi ’’Konkurentska prednost’’ (Competitive Advantage). Porter je opisao različite grupe aktivnosti. U prvu grupu spada pet primarnih aktivnosti: ulazni elementi, operacije, izlazni elementi, marketing, prodaja i usluge. Sve ove aktivnosti učestvuju u fizičkom stvaranju proizvoda ili usluge, a zatim u prodaji i transferu do kupca, odnosno satisfakciji kupca posle prodaje. Druga kategorija obuhvata operativne aktivnosti: nabavku, razvoj tehnologije, menadžment ljudskih resursa i opštu administraciju. Svaka od ovih aktivnosti učestvuje u procesu stvaranja vrednosti sarañujući sa primarnim i pomoćnim aktivnostima. Slika ilustruje Porterov lanac vrednosti. Prema M. Porteru osnovni element lanca vrednosti je aktivnost. Aktivnosti su delovi poslovnog procesa koji troše vreme i resurse, u okviru kojih je zaposlen odreñen broj ljudi. Tipičan primer je nabavka koja se obavlja u specijalno strukturiranim jedinicma (sektor, funkcija, služba) koja svojim

funkcijom generiše odreñene troškove koji su deo ukupnih troškova poslovanja. Strateški marketing 100 Lanac vrednosti: Primarne aktivnosti i aktivnosti za podrškuIzvor: strategijski menadžment, str. 77Usluge Marketingi prodajaIzlaznalogistikaOperacije UlaznalogistikaNabavkaTehnološki razvojMenadžment ljudskih resursaOpšta administracijaPrimarne aktivnostiAktivnosti za podrškuLanac vrednosti Slika 13. Porterovi osnovni elementi lanca vrednosti Da bi se ostvarila korist od analize vrednosti, potrebno je da ovaj koncept strateški menadžment sagleda i prouči u najširem kontekstu, bez obzira na eventualna ograničenja u sopstvenoj organizaciji. Strateškom analizom treba utvrditi relativnu snagu/slabost preduzeća. Ona se vrši na bazi analize internog okruženja, odnosno organizacionog dizajna poslovnih aktivnosti i faktora koji bitno utiču na vrednost i troškove. Za analizu organizacionog dizajniranja koristi se koncept „lanca vrednosti“ slika 14. Osnovna ideja koncepta lanca vrednosti je posmatranje preduzeća kao celine poslovnog procesa koga čini niz posebnih aktivnosti koja svaka na svoj način doprinosi stvaranju vrednosti. Lanac vrednosti počinje sa aktivnostima istraživanja i razvoja proizvoda i usluga, nastavlja se isporukom sirovinama i materijala od strane dobavljača, proizvodnjom, marketingom, promocijom, distribucijom i prodajom, isporukom postprodajnih usluga, a završava se prikupljanjem povratnih informacija sa tržišta o nivou zadovoljstva kupaca proizvodima i uslugama. Strateški marketing 101 Slika 14. McKinsey lanac vrednosti industrijskog preduzeća Lanac vrednosti može se posmatrati kroz ulazne i izlazne elemente.

Ulazne elemente čine tržišne informacije i angažovani resursi u procesu proizvodnje, izlazne elementi čine proizvodi i usluge i aktivnosti koje treba preduzeti u vezi sa njihovim plasmanom. Konkurentska kompetentnost kod pojedinih kompanija ocenjuje se na osnovu kvaliteta koji pojedini elementi imaju u lancu vrednosti. Kod nekih kompanija ključne elemente kompetencije čine istraživanja, tehnologija, ljudski resursi, kod drugih je naglasak na izlazne elemente kao što su marketing, prodaja, usluge. Lanac vrednosti smatra se korisnim za identifikaciju nivoa stepena profitabilnosti svake faze reprodukcionog procesa. Na primeru uslužnih delatnosti lanac vrednosti počinje od partnerstva sa prodavcima a završava se aktivnostima marketinga i prodaje. Primarne aktivnosti neposredno su povezane sa proizvodnjom i distribucijom proizvoda, a aktivnosti podrške su neka vrsta logistike primarnim aktivnostima (promocija proizvoda, istraživanje tržišta nabavke i prodaje). Svaka linija proizvoda ima svoj lanac vrednosti, te se preduzeće može posmatrati kao skup različitih lanaca vrednosti. Aktivnosti u lancu se tehnološki i strateški razlikuju. Ipak da bi lanac vrednosti imao efekta meñusobno moraju biti koordinirane i sinhronizovane. Finalnu vrednost lanca vrednosti odreñuje kupac koji je spreman da plati za ono što je gotov proizvod preduzeća, odnosno strateške poslovne jedinice. Kod diverzifikovanih preduzeća lanac vrednosti se identifikuje na nivou biznisa ili strateških poslovnih jedinica. Strateške poslovne jedinice za različite programe imaju različite lance vrednosti. Pri analizi konkurentske Strateški marketing 102 pozicije koristi se vrednost, a ne troškovi, bez obzira što diversifikacija vodi ka uvećanju troškova. Primeri lanca vrednosti u uslužnim privrednim delatnostimaIzvor: strategijski menadžment, str. 90Marketingi prodajaVođenjeprodavnicaUpravljane i distribucija zalihaKupovinarobePartnerstvosa

prodavcimaMaloprodaja: primarne aktivnosti lanca vrednostiUslugeMarketing i prodajaDizajni rešenjaInženjeringIsraživanjei razvojInženjerske usluge: primarne aktivnosti lanca vrednosti Slika 15. Lanac vrednosti u uslužnim delatnostima ’’Za dijagnosticiranje konkurentske prednosti neophodno je uporediti lanac vrednosti preduzeća za koji konkuriše u grani sa lancem vrednosti lidera ili neposrednog konkurenta. Lanac vrednosti preduzeća može se povezati sa lancem vrednosti kupca i dobavljača i tada čini tzv. '’sistem vrednosti’’. Povezivanje je bitno zbog toga što i dobavljači i kupci mogu uticati na vrednost. Na primer, od kvaliteta sirovina, repromaterijala i komponenti dobavljača zavisi kvalitet finalnih proizvoda ili sistema proizvoda. Takoñe, posrednici u kanalu prodaje dodaju vrednost proizvodu pre nego što on dodje do krajnjeg kupca. Stvaranje i održavanje konkurentske prednosti preduzeća ne zavisi samo od njegovih lanca vrednosti već i od sistema vrednosti kome priapada. Razlike koje postoje u lancu vrednosti izmeñu konkurenata predstavljaju ključne izvore konkurentske prednosti. Da bi se identifikovale potrebno je izvršiti analizu vrednosti prema sledećim elementima: • Analiza aktivnosti po linijama proizvoda kako bi se uočile jake strane (ključna kompetentnost) i slabe strane; Strateški marketing 103 • Analiza veza izmeñu lanaca vrednosti različitih linija proizvoda kako bi se utvrdio uticaj performansi jednog lanca vrednosti na troškove i vrednost drugog lanca vrednosti; • Analiza sinergija izmeñu lanaca vrednosti različitih linija proizvoda. Strategije na nivou poslova prate se kroz izgled lanca vrednosti kao i efikasnost/efektivnost obavljanja pojedinačnih aktivnosti u lancu. 5.7. Jezgro kompetentnosti Ključne kompetencije sa kojima kompanija raspolaže su osnova

konkurentske kompetentnosti. Ocenjuju se na osnovu analize internih mogućnosti, odnosno snaga i slabosti. Analizom se obuhvata ceo poslovni proces, tj. poslovna kultura, različite sposobnosti, poslovne veštine, reputacija, knowChow, učenje, unapreñenje procesa i organizaciona kultura. Kompetentnost je sposobnost koja omogućava koordinirani razvoj tako da obezbeñuje kompaniji ostvarenje postavaljenih ciljeva. Zasniva se na vrednostima koje jedna kompanija može da kreira i ponudi kupcu, što drugi konkurenti ne mogu. Ocenjuje se preko nivoa zadovoljenja potreba kupaca, odnosno satisfakcije kupaca bolje nego što drugi konkurenti obezbeñuju i rade. Jedan od elemenata konkurentske kompetencije je znanje i odnos prema znanju. Kreiranje superiorne vrednosti za kupce zahteva primenjena znanja i veština. Prvo treba istraživanjem proceniti šta je kupcima potrebno, šta žele i zahtevaju i šta posebno cene kod proizvoda. Pored znanja u stvaranju superiornih vrednosti neophodne su i tehničke veštine u proizvodnji, marketingu, prodaju, uslugama. Uspešne korporativne strategije zavise od raspoloživih specijalizovanih resursa i njihovog korišćenja, tj. njihovog uskañivanja sa tržišnim mogućnostima. Interna analiza raspoloživih resursa je vrlo bitna kod formilasanja strategija i utvrñivanja kompetncija u odnosnu na najbližeg konkurenta. Internom analizom obuhvaćeni su resursi kompanije (finansijski, tehnički, ljudski, organizacioni, marketinški). Za potrebe analize kategorišu se kao tvrdi elementi (proizvodni pogoni, zgrade, oprema, tehnologija) i neopipljivi ili intelektualni elementi: reputacija, pouzdanost, organizacione Strateški marketing 104 sposobnosti, marketinške i finansijske sposobnosti, brend proizvoda i kompanije. Jezgro kompetentnosti trebalo bi da održava harmonizaciju tvrdih i mekih elemenata organizacije poslovanja. Na primer jezgro kompetentnosti kompanije Sony čini črvsta koordinacija i sinhronizacija aktivnosti tehnologa, inženjera, marketinga, dizajnera, istražvanja i razvoja, tj. harmonizacija razumevanja potreba kupaca i tehnoloških mogućnosti. Jezgro kompetentnosti Honde je u specifičnim veštinama projektovanja i razvoja različitih motora. Zahvaljujući takvoj kompetenciji Honda je danas vodeća kompanija u oblasti proizvodnje i plasmana motora, automobila, kamiona, kosačica za travu do opreme za energetska postrojenja. Jezgro kompetentnosti čini i dobra komunikacija i meñusobno razumevanje zaposlenih. Zadatak menadžmenta je da odluči što bi trebalo da bude

jezgro kompetentnosti i koje sisteme vrednosti će negovati za razvoj jezgra kompetentnosti. Kada se jednom izabere sistem vrednosti koji čini srž kompetentnosti organizacije, sledi potpuno opredeljenje organizacije i strategije ka razvijaju portfolija ključnih sposobnosti i kompetentnosti. 5.8. PIMS (Profit Impact of Market Strategy) PIMS je akronim od Profit Impact of Market Strategy (uticaj tržišne strategije na profit). Predstavlja empririjsko istraživanje iskustva u poslovanju velikog broja strategijskih poslovnih jedinica (SPJ), s namerom otkrivanja odreñenih zakonitosti u poslovanju. Koncept je razvijen 60C tih godina od strane General ElectricCa s namerom procene prosečnog nivoa prinosa za različite kombinacije determinanti uspeh/alternativna strategija. Početna istraživanja obuhvatala su tržišne faktore. Početkom 1975 godine PIMS je prihvaćen od Instituta za strateško planiranje iz Kembridža. Istraživanja su proširena i na faktore koji opredeljuju rentabilnost i novčane tokove. PIMS program smatra se najširom bazom podataka koja se koristi u strateškom planiranju do danas. Ona sadrži tržišne, strateške i finansijske informacije za oko 3000 strateških poslovnih jedinica koje su delovi približno 400 kompanija (29). Ova baza podataka pokriva različite indrustrije, proizvode/usluge i tržišta. Strateški marketing 105 Predmet posmatranja i analize su pojedinačni poslovi ili SPJ, divizije, proizvodne linije, profit centri, koji se definišu kao posebne organizacione jedinice i drugi centri dobiti u preduzećeu koji prodaju jednju grupu proizvoda ili usluga identifikovanoj grupi kupaca i imaju jasno prepoznatljivu konkurenciju. Svaka SPJ obezbeñuje veliki broj različitih podataka, npr. preko 200 iz kojih se pre svega može sagledati rast tržišta prodaje, broj linija proizvoda, tržišna pozicioniranost proizvoda, broj direktnih, odnosno indirektnih konkurenata. Od prikupljenih podataka SPJ sastavlja se baza podataka koja treba da omogući davanje odgovora na sledeća pitanja: • Koja stopa prinosa je uobičajena za odreñenu SPJ imajući u vidu karakteristike tržišta, konkurentsku poziciju, stanje tehnologije, strukturu troškova; • Koji bi se rezultati mogli očekivati u budućnosti ukoliko bi SPJ nastavila poslovanje na dosadašnji način; • Koje strateške promene bi mogle da imaju za rezultat poboljšanje poslovanja SPJ; • Koja bi strategija SPJ, od više raspoloživih, bila najpovoljnija u odreñenim tržišnim uslovima.

Istraživanja PIMS baze podataka su pokazala da je rentabilitet SPJ pod uticajem 37 osnovnih faktora koji objašnjavaju više od 80% varijacija rentabiliteta izučavanja SPJ. Meñu značajnim faktorima su: intenzitet investiranja, tržišno učešće, rast tržišta, kvalitet proizvoda, ulaganja u marketing, ulaganja u IR i vertikalna diverzifikacija. Merilo profitabilnosti u PIMS programu je stopa prinosa (pre oporezivanja) na investicije. Determinante rentabiliteta su intenzitet investiranja, tržišno učešće, rast tržišta, životni ciklus proizvoda, troškovi marketinga. PIMS program konkurentske strategije sagledava kroz uspešnost delovanja SPJ u okviru tri grupe varijabli, koje karakterišu: 1. Strukturu tržišta na kome SPJ konkuriše; 2. Konkurentsku poziciju SPJ na tržišt; 3. Strategiju koju sprovodi SPJ. Osnova analize PIMS programa su sledeće kategorije podataka: 1. Analiza tržišnih faktora; • Veličina tržišta; • Stopa rasta tržišta; • Trendovi na tržištu; • Pozicioniranje proizvoda/tržišta; Strateški marketing 106 • Pozicioniranje i uravnoteženje asortimana; • Životni ciklus proizvoda; • Atraktivnost indrustrijske grane; 2 Analiza konkurencije; • Pozicioniranost i snaga konkurencije; • Tržišno učešće konkurenata; • Brend proizvoda i konkurenata; • Marketinška snaga; 3 Investicije; Strateški marketing 107 Ove varijable imaju direktan uticaj na rezultate SPJ, kao i interaktivni efekat slika. Slika 16. PIMS paradigma konkurentske strategije • Ulaganja u marketing i prodaju; • Odnos ukupnih investicija i prodaje; • Odnos fiksnog kapitala i prodaje; • Procenat korišćenja kapaciteta; • Ulaganja u istraživanje i razvoj; • Ulaganja u razvoj novih (modifikaciju) proizvoda.

4. Analiza tržišnog učešća organizacije: • Analiza dobiti od tržišta/grupe proizvoda; • Analiza tržišnog učešća proizvoda; • Analiza tržišnog učešća (efekata) distribucionih kanala. Najzančajniji doprinos PIMS programa je identifikacija meñuzavisnosti i uticaja pojedinih strateških varijabli i performansi preduzeća koje uključuju (1, str 276): 1. Profitabilnost i novčani tok; Strateški marketing 108 2. Cenu, propagandu, uvoñenje novih proizvoda, kvalitet proizvoda, IiR, organizacionu strukturu; 3. Pozicioniranost preduzeća na tržištu, koje uključuje tržišno učešće (veliko, malo, snažno, relativno, u rastu), širinu proizvodne linije, vreme ulaska na tržište, dodatnu vrednost po zaposlenom; 4. Tržišni uslovi, koji uključuju stopu rasta tržišta. Pozitivna povezanost tržišnog učešća i profitabilnost su niski troškovi u odnosu na konkurente, koji mogu biti rezultat ekonomije obima, pregovaračke sposobnosti sa dobavljačima, distributerima, servisiranjem proizvoda. Rezultati istraživanja PIMS baze podataka dostavljaju se članicama u formi različitih standardnih ili specijalnih izveštaja. Posebno je interesantan ’’Par’’ izveštaj koji specificira stopu prinosa na investicije koja je normalna (ili par standardna) za konkretni posao, uz date karakteristike tržišta, konkurentske pozcije, tehnologije i strukturu troškova. Uporeñenjem sa iskustvima drugih poslova sa sličnim karakteristikama ’’Par’’ izveštaj se bavi pitanjem da li ovaj posao pripada vrsti koja normalno donosi 3% ili 30% povraćaja na invetistije. Izveštaji o generalnim principima poslovne strategije ukazuje na povezanost poslova u opštem i klasičnom poslovanju. Najznačajniji izveštaji ovog tipa su izveštaj o karakteristikama novih poslova, o poslovima koje prate odreñeni problemi i o bazičnim principima poslovne strategije. Izveštaj o analizi strategije pokazuje šta se desilo sa profitom, gotovinom, ukoliko bi došlo do odreñenih strategijskih promena. Ovaj izveštaj potencijalno ukazuje na efekte promena kapitalne intenzivnosti, tržišnog učešća, integracije kao i moguće efekte specifičnih programa akcije. Izveštaj o optimalnoj strategiji opisuje odreñenu kombinaciju strateških

promena koje dovode do optimalnih rezultata poslovanja. PIMS program smatra se korisnim alatom u procesu strateškog menadžmenta. Informacije o tržišnom učešću i intenzitetu investiranja korisne su pri formulisanju strategije. Posebna korist je kod definisanja opštih pravila strateškog ponašanja i mogućih strateških promena koje obezbeñuju u velikom broju slučajeva uspeh, imajući u vidu da predložene promene baziraju na empirijskim istraživanjima i analizi stvarnih podataka. Strateški marketing 109 5.9. Analiza strateških grupa Strateška grupa je skup preduzeća koja imaju slične šanse i pretnje koje se razlikuju od šansi i pretnji koje karakterišu industrijsku granu. Strateške grupe predstavljau grupu firmi koje dele slične strategije. Klasifikovanje firmi u neku stratešku grupu zahteva stratešku procenu. Elementi klasifikacije su: širina proizvoda i njegova geografska rasprostranjenost, odnos cene i kvaliteta, stepen vertikalne integracije, tip distribucije. Elementi mogu biti izabrani na način da omogućavaju različite strateške kombinacije koje postoje u odreñenoj delatnosti. Na primer, ako firme u nekoj privrednoj grani imaju približno isti stepen diferencijacije proizvoda ili dinamiku istraživanja i razvoja one pripadaju istoj strateškoj grupi. Za pojam strateške grupe vezuje se pojam barijere mobilnosti. Barijere mobilnosti ograničavaju kretanje konkurenata izmeñu strateških grupa u okviru iste grane. Zahvaljujući ovim strategijama, preduzeća u strateškoj grupi ostvaruju vrednost koja je viša od vrednosti koju bi ostvarila u slučaju prilagoñavanja strategije preduzećima koja ulaze u grupu ili granu. Koncept strateških grupa je korisno sredstvo za analizu strukturnih faktora konkurentnosti. Meñu značajnim instrumentima koje treba analizirati su: istraživanje i razvoj, marketing veštine i veštine pozicioniranja proizvoda, diferentnost proizvoda. Poznavanje ovih faktora omogućava praćenje konkurentskih aktivnosti. Na primer, na osnovu analize ove grupe faktora može se doći do sledećih informacija: ko od konkurenata ulaže u istraživanje i razvoj novih proizvoda, unapreñenje postojeće tehnologije, ulaganja u marketing veštine i tehnike promocije, prodaje ili kanale distribucije. Na osnovu ovih analiza preduzeće može da razvija i bira sopstvenu strategiju mobilnosti, shodno šansama (ograničenjima) na tržištu i resursnim mogućnostima. Druga korist strateškog grupisanja je što pomaže jednoj firmi da identifikuje one grupe čija konkurentska pozicija može da bude u datom momentu manje bitna. Strateško grupisanje omogućava da se zacrta strateški pravac odreñene

firme. Pozicija frime odreñuje pravac u kome se firma kreće. Ukoliko se dogodi da više konkurenata ima iste ili slične pozicije, može se predpostaviti da će u budućnosti doći do visokog stepena nestabilnosti i intezvine konkurencije. Dobar primer su proizvoñači kombija ili pikCap Strateški marketing 110 vozila. Konkurencija je poslednjih godina postala jaka jer je većina proizvoñača automobila počela da se bavi proizvodnjom ovih vozila. Strategijska grupa pruža informacije o kretanju industrijskog trenda odreñene grupe. Za strateški menadžment ovo je neka vrsta izazova da analizom utvrdi da li neki trend smanjuje ili povećava jačinu grupe? Da li neki trend povećava ili smanjuje barijere u strateškoj grupi? Ove analize su dragocene prilikom tržišnog predviñanja razvoja odreñene industrijske grane. Dobar primer formiranja strateških grupa je tržište automobila. Ovo tržište poslednjih godina je vrlo dinamično, a konkurencija sve oštrija. Mnogi proizvoñači automobila takmiče se na istom tržištu, kao što je tržište kombija i pikCap automobila. Na primer, Mercedes je kasnih devedestih godina izašao na tržište sa serijom vozila M. Drugi primer je Hjundai koji je primenio strategiju širenja naviše, nudeći tržištu luksuzne automobile. Nedavno je Hjundai izbacio model XG300 sa punom opremom. Primenom ove strategije Hjundai je postao direktan konkurent proizvoñačima iz drugih strateških grupa i njihovim proizvodima, kao što su Tojotin model ’’camry’’ ili Hondin model ’’accord’’. Da bi ojačao svoje konkurentske pozicije Hjunday je proširio strategije i u oblasti usluga. On je produžio garantni rok 10 godina i 100.000 milja. Druga kompanija koja ulaže napor da se proširi naviše je Ford. Kompanija Ford izvršila je akviziciju nekoliko proizvoñača automobila kao što su Volvo, Land Rover, Jaguar i Aston Martin. U kompaniji Ford smatraju da će ovakvom strategijom da obezbede prisustvo na gornjim slojevima tržišta i time povećaju svoju konkurentsku poziciju. Interesantan je primer Mercedesa. Radi jačanja konkurentske pozicije ponudio je model CCklase srednjoj klasi kupaca po prihvatljivoj ceni i dobrog kvaliteta. Slika 17. daje prikaz strateškog grupisanja svetske automobilske industrije. Prikazane su četri industrijske grupe. U gornjem levom uglu nalaze se proizvoñači luksuznih automobila koji se fokusiraju na selektivna ciljna tržišta. Firme koje pripadaju ovoj strateškoj grupi proizvode luksuzne automobile koji koštaju iznad 100.000 evra. Kupci koji pripadaju ovom tržištu takoñe čine stratešku grupu ekskluzivnih klijenata. Strateški marketing

111 Druga strateška grupa u donjem levom uglu uključuje proizvoñače koji imaju kombinaciju prihvatljive cene i kvaliteta. Ova strateška grupa orijentisana je na sasvim drugu ciljnu grupu kupaca. Proizvoñači kao što su Hjundai i Kia ograničavaju konkurente ostalih strategijskih grupa da zauzmu njihovo tržište. To čine veštom kombinacioj cene i kvaliteta. Treća strateška grupa (blizu sredine) sastoji se od firmi koje imaju veoma dobar odnos cene i kvaliteta proizvoda, ali su osrednje kada je u pitanju širina linije proizvoda. U poslednju stratešku grupu (desno) spadaju firme sa širokom linijom proizvoda koji imaju različite cene. Ove firme imaju proizvode koji se nadmeću i na višim slojevima tržišta (ševrolet korveta) i na nižim (ford fokus). Svetska automobilska industrija: strategijske grupeIzvor: strategijski menadžment, str. 69HjundaiKia TojotaFordDženeral motorsKrajzerHondaNisanMercedesBMWFerariLambordžiniPorše Proizvodna linijaŠiroka UskaNiskaCenaVisoka Slika 17. Svetska automobilska industrija: strateške grupe Kriva iskustva zasnovana je na empirijskih dokazima da se ponavljani poslovi obavljaju brže i efikasnije. Meñu važnim efektima su troškovi po jedinici proizvoda, koji se smanjuju kao rezultat kumuliranog iskustva, odnosno povećanja obima proizvodnje. Ponavljajući postupak proizvoñač vremenom stiče iskustva kako da ostvari proizvodnju uz što niže troškove, počev od tokova materijala, održavanja opreme, iskustva zaposlenih do smanjenja grešaka i unapreñenja kvaliteta.

Strateški marketing 112 Kriva iskustva predstavlja rezultat emipirijskih istraživanja Bostnoske konsultanske grupe (Boston Consulting Group), a u vezi kretanja cena i troškova kod velikog broja preduzeća u SAD. Istraživanjem se došlo do rezultata, da ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju po pravilu za 20 do 30% svaki put kada se udvostruči kumulirano iskustvo, a sa njim i proizvodnja. Slično direktnim troškovima ponašaju se i ostali troškovi. Smanjenje troškova po jedinici proizvoda zavisi od toga da menadžmet i neposredni izvršioci poseduju sposobnost i veštine da ostvare sniženje troškova na osnovu prethodno kumuliranog iskustva. Ukupan efekat krive iskustva je rezultat kombinovanog uticaja nekoliko faktora i to: učenja, specijalizacije, intenziteta investiranja i povećanje obima posla. Kriva iskustva se može prikazati preko sledeće jednačine: (1, 242) Ct=C0(Pt/P0)CQ gde je: C0, Ct C troškovi po jedinici (korigovani za efekte inflacije) u vremenu 0 i t, respektivno; P0, Pt C kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0 i t, respektivno; Q C konstanta koja odražava promenljivost troškova po jedinici u zavisnosti od kumuliranog obima Poznavanje krive iskustva i iz toga izvedenih saznanja omogućava formuisanje strateških alternativa, jer se bolje uočavaju i analiziraju interne mogućnosti u odnosu na potencijalne šanse i pretnje, a različiti meñusobni odnosi se mogu kvantificirati. Najzanačajnija pitanja na koja se može odgovoriti se odnose na: • Sagledavanje mogućnosti ostvarenja povoljnije strateške pozicije preko nižih troškova; • Razumevanje značaja faktora tržišnog učešća i rasta tržišta; • Bolje korišćenje faktora proizvodnje; • Prognoze o dugoročnom kretanju cena i troškova; • Formiranje cena na osnovu anticipiranih troškova; • Implikacije odreñenih metoda i tempa rasta; • Kvantificiranje uticaja promene tržišnog učešća na troškove i dobit;

• Ocena strateškog značaja polazne pozicije; Strateški marketing 113 • Analizu uslova ulaska u novo poslovne područje; • Utvrñivanje potreba za različitim znanjima i specijalizacijama; • Ocena potrebnih organizacionih promena; • Potrebe vezane za sprovoñenje razvojne, investicione, nabavne i politike ljudskih resursa. Doprinos krive iskustva, u okviru razvoja generičkih strategija, dala je pri formulisanju strategija voñstva u troškovima, naročito pri ulasku na nova poslovna područja, gde je pored cene kao važnog konkurentskog elementa, bitna i količina proizvoda koja se može ponuditi. Ova strategija naročito je bitna za tržišna područja gde su kupci osetljivi na cenu. Kriva iskustva je različita za različite industrije. Kod nekih industrija sa primenom novih tehnologija, došlo je do velikih smanjenja troškova, primer su: automobilska industrija, montaža opreme, industrija personalnih računara itd. Koncept krive iskustva afirmiše stratešku relevantnost pokazatelja stope rasta prodaje, tržišta i tržišnog učešća. To znači da je primenjiva za tržišta koja imaju visoku stopu rasta gde cene beleže najveći prad. Tržište koje ima neznatnu stopu rasta ili stagnira sa niskim tržišnim učešćem nije pogodno za strategije bazirane na tržišnom učešću ili brzoj penetraciji. Preduzeća koja se nalaze u industrijskog grani koja ostvaruje veći rast od proseka, u mogućnosti su da razvijaju strategije, zasnovane na povećanju tržišnog učešća, odnosno penetracije. Ove strategije obezbeñuju bolju konkurentsku prednost po osnovu nižih troškova i kumuliranog iskustva. Iako kriva iskustva ima neosporan doprinos u ostvarivanju konkurentske prednosti, u savremenim uslovima poslovanja ona ne daje dovoljno sigurnosti na duži rok. Sadašnja privreda suočena je sa permanentnim inovacijama u oblasti tehnologije i proizvoda i promenom potreba, zahteva i ukusa potrošača. Vodeće kompanije danas primenjuju strategiju brzog zastarevanja postojećih proizvoda, konkurentsko preimućstvo ostvaraju dodavanjem sadržaja iz oblasti usluga. 5.10. Portfolio menadžment u strateškom marketingu Portfolio koncept primenju preduzeća koja imaju diverzifikovani proizvodni program i veliki broj poslovnih područja. Koncept se zasniva na analitičkom pristupu ukupnog poslovanja sa stanovišta različitih zahteva tržišta. Strateški marketing 114 Posebne efekte primene ima u upravljanju razvojem diverzifikovanih

preduzeća, kada su njihovi poslovi istovremeno i specifični i meñuzavisni, a različite kombinacije pojedinih područja poslovanja predstavljaju različta portfolija poslova. Portfolio koncept pruža odgovor na pitanje; kako ograničene resurse preduzeća rasporediti na različite poslove ili proizvode? Suština analize portfolio koncepta su poslovi koji mogu biti strategijske poslovne jedinice (SPJ), proizvodi, grupe proizvoda, linije proizvoda ili brend proizvoda. Portfolio analizom uspostavlja se meñuzavisnost izmeñu različitih poslovnih jedinica, poslova ili proizvoda u proizvodnom portfoliu i odreñuje njihov doprinos profitnom potencijalu i uloga u ostvarivanju dugoročnih ciljeva. Analizom se dolazi do realnih činjenica koje proizvode, odnosno poslove treba zadržati a koje eliminisati, u koje proizvode više ili manje ulagati i obezbediti im marketinšku ili finansijsku podršku i koje nove poslove razvijati. Praktično koncept obezbeñuje utvrñivanje najbolje kombinacie poslova (proizvoda) u cilju ostvarenja dugoročne tržišne perspektive i rentabilnosti. Pretpostavku primene Portfolio koncepta čine kontinuirana marketinška istraživanja tržišta i merenje marketinških performansi kombinaciojom tržišnih parametara proizvoda i finaninsijskih efekata. Strateški menadžeri znaju da poslovni portfolio uključuje brojne poslove koji se danas realizuju, ali i poslove koji će u doglednoj budućnosti biti pobednici na tržištu. U praksi su razvijeni modeli evaluacije poslovnog portfolija, model Boston Consulting Group i model General Electric. Osnovna svrha modela portfolija je da pomognu firmi u ostvarivanju izbalansiranog portfolija poslova. Portfolio planiranje pretpostavlja da je svaka poslovna aktivnost jedinstvena po svom rastu, po novčanim tokovima, visini profita. Modeli portfolija se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za izradu. Bazična portfolio matrica koju je razvila Bostonska konsultantska grupa (BSG) ima sledeće dimenzije: Rast tržišta (vertikalna osa) i Relativno tržišno učešće (horizontalna osa). Stopa rasta tržišta na vertikalnoj osi pokazuje godišnju stopu rasta tržišta u kojoj jedinica posluje. Strateški marketing 115 Ako je tržišna stopa rasta veća od 0, jednaka 0 ili manja od 0 predstavlja indikatore rastućeg tržišta, statičnog tržišta i opadajućeg tržišta. U prikazu 20 raspon je od 0% do 20%. Stopa rasta tržišta viša od 10%

smatra se visokom Horizontalna osa označava relativno tržišno učešće preduzeća (RTU) na datom tržišnom segmentu i odnosi se na učešće SPJ (proizvoda, posla) na tržištu u odnosu na najvećeg konkurenta. Koristi se za merenje snage preduzeća na odreñenom tržištu. Relativno tržišno učeće od 0.1 znači da obim prodaje dotičnog preduzeća 10% od obima prodaje koji postiže najbolje preduzeće na tom tržištu. Relativno učešće na tržištu od 10% znači da je strateška poslovna jedinica preduzeća najjača na tržištu i ima deset puta veću prodaju od sledećeg najjačeg konkurenta na tom tržištu. Relativno tržišno učešće posmatra se kao visoko i nisko tržišno učešće, koristeći 1.0 kao liniju razdvajanja. Relativno tržišno učešće označava se prema logaritamskoj skali gde svaki razmak predstavlja jednako postotno povećanje. Relativno tržišno učešće izračunava se deljenjem njegovog učešća na tržištu učešćem vodećeg konkurenta. Tržišna stopa rasta (TSR) se definše kao odnos: Ukupna prodaja na tržištu C Ukupna prodaja na tržištu U periodu t + 1 u periodu t ________________________________________________ Ukupna prodaja na tržištu u periodu t Dimenzija rasta tržišta bazira na konceptu životnog ciklusa proizvoda koji pokazuje da bi u perspektivni proizvod (posao) na brzo rastućem tržištu trebalo da se investira. Visina tržišnog učešća jednog proizvoda odreñuje njegovu sposobnost stvaranja gotovine, a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima. U ovom modelu su moguće četiri različite strategijske pozicije koje su date u četiri kvadranta matrice: Strateški marketing 116 Slika 18: Matrica rasta i udela Boston Consulting Grupe 3 Proizvodi koji pripadaju prvom kvadrantu (gornji levi kvadrant) matrice se označavaju kao „zvezde“ („stars“) to su proizvodi koji imaju visoko učešće na tržištu sa visokom stopom rasta i predstavljaju osnovne nosioce razvoja. Proizvodi zvezde smatraju se liderima brzorastućem tržištu. Oni ne moraju u svakoj situaciji da stvaraju pozitivan dotok novca

za preduzeće. Proizvodi pre nego što postaju zvezve traže dosta velika ulaganja, kako bi održali korak s brzim rastom tržišta i odbili napade konkurencije. Proizvodi u drugom gornjem desnom kvadrantu matrice se nalaze u poziciji nisko učešće na tržištu, visoki rast tržišta, poznati su kao „znaci pitanja“ (question marks?). Proizvodi upitnici nalaze se na tržištu koje je u visokom porastu, ali je njihovo relativno tržišno učešće malo. Većina preduzeća svoje poslovanje započinje sa relativno malim tržišnim učešćem, jer se proizvodi nalaze u fazi uvoñenja i tek treba da nañu svoje mesto meñu konkurentima. Proizvodi „upitnici“ zahtevaju mnogo ulaganja i marketinških napora kako bi održali korak sa tržištem koje je u porastu i koje privlači konkurenciju. Pojam „upitnik“ se koristi da bi bliže opisao poziciju proizvoda/poslova oko kojih treba puno truda i ulaganja i stalnog Strateški marketing 117 preispitivanja da li i koliko vredi ulagati samostalno ili tražiti partnera ako neki od resursa nedostaje a proizvod ima velike tržišne šanse. Proizvodi u trećem kvadrantu donji levi su stvaraoci gotovine „krave muzare“ („cash cows“ C $). Imaju veliko tržišno učešće na sporo rastućim tržištima. Opšta karakteristika je da godišnja stopa rasta tržišta pada ispod deset posto. Proizvodi zvezde postaju stvaraoci gotovine ako imaju najveće relativno tržišno učešće. Proizvodi stvaraoci gotovine donose puno novca za preduzeće iz razloga što su mnogi troškovi svedeni na minimum. Preduzeće ne proširuje kapacitet, proizvod je dobro pozicioniran na tržištu i manja su ulaganja u marketing. Imajući u vidu da je proizvod brendClider preduzeće ide na maksimum korišćenja tržišnih pogodnosti i nastoji da proda što više proizvoda. Preduzeće koje ostvaruje visoke prihode od brend proizvoda, gotov novac može da koristiti za podršku proizvoda „zvezde“ odnosno „upitnika“. U četvrtom donjem desnom kvadrantu matrice, proizvodi se označavaju terminom „psi – dogs – ili gubitnici“ . Imaju nisko tržišno učešće na sporo rastućem tržištu. Oni generišu malo dobiti ili čak proizvode gubitke. To je faza u kojoj preduzeće mora da razmišlja o sledećim strategijama: repozicioniranja, revitalizacije, reoživljavanja ili povlačenja sa tržišta. Odluke o primeni bilo koje od navedenih strategija pretpotavljaju detaljnu analizu promena na tržištu, ponude konkurencije, snaga i slabosti preduzeća. Ukoliko se preduzeće odluči da eliminiše proizvode „pse“ može da finansijska sredstva koja obezbeñuju proizvodi u III kvadrantu, usmeri ka najperspektivnijim proizvodima ''znacima pitanja'' da bi oni došli u strategijsku poziciju ''zvezda'' koje obezbeñuju dugoročnu rentabilnost. Na ovaj način se preko upravljanja portfoliom proizvoda obezbeñuje ravnoteža

izmeñu stvaranja i korišćenja gotovine. Stoga je poželjno da preduzeće ima uravnoteženi portfolio proizvoda što zahteva značajne investicije u proizvode „zvezde“, zaštitu proizvoda stvaralaca gotovine koji će generisati sredstva za dalje selektivno investiranje u proizvode pod znakom pitanja i dezinvestiranje ili eliminacija iz proizvodnog programa proizvoda „pasa“. Koncept portfolio omogućava preduzeću da odredi da li ima zdravi portfolio. Neuravnoteženi portfolio ima previše proizvoda gubitnika ili upitnika premalo zvezda i stvaraoca gotovine. Strateški marketing 118 Po izvršenoj portfolio analizi strateški menadžment ima zadatak da odredi ciljeve, strategije i proračune za svaku strateško poslovnu jedinicu ili proizvod. Ovaj proces može se realizovati primenom sledećih strategija: 1. Strategija povećanja tržišnog učešća SPJ ili proizvoda na tržištu kroz nova ulaganja. Ovaj cilj vezuje se za poslove/paroizvode upitnike čije učešće mora rasti ako se želi da postanu zvezde. 2. Strategija zadržavanja dostignutog tržišnog učešća. Ova strategija usmerena ka zrelim proizvodima „stvaraocima gotovine“. Cilj je da se minimalnim ulaganjima u oblasti poboljšanja perforamansi proizvoda ili marketinga sačuva dostigunuta pozicija i obezbedi dotok gotovine što duže. 3. Strategija smanjenja ulaganja u posao/proizvod. Preduzeće se oslanja na dostignutu poziciju i očekuje zaradu na kratak rok, nezavisno od dugoročnih efekata. Strategija smanjenja ulaganja podrazumeva eliminaciju ulaganja u istraživanje i razvoj, prodajne kanale, prodajne kapacitete, smanjenje troškova oglašavanja. Smanjenje ulaganja mora biti vrlo pažljivo analizirano od strane menadžmenta. Ova strategija obuhvata proizvode koje se nalaze u fazi opadanja i čija je budućnost nejasna, s obzirom na brojne promene na tržištu. Strategija redukcije ulaganja može se primeniti i na proizvode upitnike i gubitnike. Preduzeće koje poseže za ovakvom strategijom smatra se da ima ozbiljnih problema u pogledu plasamana proizvoda na tržištu i ukupne tržišne pozicioniranosti. 4. Strategija „prodati ili ugasiti“ zahteva preispitivanje posla da li i koliko je isplativo ulagati odnosno resurse usmeriti u nove poslovne poduhvate. Ova strategija obuhvata proizvode „upitnike“ i „gubitnike“. U praksi se ova strategija primenjuje kod slabih strateškoCposlovnih jedinica i njihovih proizvoda. Praksa pokazuje da SPJ menjaju svoje pozicije u matrici rasta tržišta i tržišnog učešća. One počinju kao upitnici, prelaze u zvezde, zatim u stvaraoce gotovine, i posle izvesnog vremena na kraju životnog ciklusa dolaze u polje gubitnika. Zbog toga bi preduzeća trebalo da redovno proveravaju stanje svojih poslovnih jedinica u matrici rasta tržišta i tržišnog

učešća. Prema pethodno utvrñenom vremenskom rasporedu svaki posao bi trebalo analizirati kako bi se došlo do saznanja, gde se nalazio u prošlosti i kuda će se kretati u budućnosti. Ako analiza pokaže da odreñena strateška poslovna jedinica ne ispunjava očekivane ciljeve, od menadžmeta se očekuje da predloži novu strategiju i nove ciljeve. Strateški marketing 119 ’’Uprkos potencijalnim koristima modela portfolija, postoje i neke mane. Prvo, u njima se porede SPJ/SBU po samo dva osnova i implicitno navode na pogrešnu pretpostavku, da su: (1) faktori uzeti u obzir jedini relevantni, i (2) svaka poslovna jedinica može se precizno uporediti na osnovu modela portfolija. Drugo, ovakav pristup posmatra svaku SPJ/SBU kao samostalan entitet, ignorišući zajedničku bazičnu poslovnu praksu i aktivnosti usmerene ka stvaranju vrednosti koje možda obećavaju sinergiju meñu poslovnim jedinicima. Treće, ukoliko se ne postupa pažljivo, čitav proces postaje mehanički, a iskustva i procene generalnog direktora i ostalih menadžera zamenjuju se sa previše pojednostavljenim grafičkim modelom. Četvro, oslanjanje na striktna pravila u vezi sa raspodelom resursa meñu različitim poslovnim jedinicama može biti pogubno za firminu dugoročnu održivost. Na primer, prema jednom istraživanju, više od polovine poslovnih jedinica koje je trebalo da budu korisnici novčanih sredstava (prema BCG) su, u stvari, bile stvaraoci novca. Prema mišljenju mnogih autora slika BCG matrice može dovesti do nekih problematičnih i previše uprošćenih opisa. Prema rečima jednog autora ’’Analogija sa mužom krava potpuno je adekvatna dokle god se opiremo porivu da je previše pojednostavimo. Na farmi, čak i krava koja daje najviše mleka, vremenom ’’presuši’’. Rešenje koje farmer ima u ovakvoj situaciji naziva se eufemizmom ’’osveženje krave’’. Farmer preduzima mere radi oplodnje krave, ona dobije tele, i mleko ponovo poteče. Ako kravu izolujemo od svega, osim od jasli za hranu i mašina za muženje, onda će ona sigurno izgubiti mleko’’ Sledeći primer ilustriju navedene tvrdnje. Korporacija Cabot snabdeva ugljenim crnilom eletronsku industriju, kao i industriju plastike i gume. U skladu sa BCG matricom, Cabot se udaljio od svoje ’’krave muzare’’, ugljenog crnila, i počeo da se dversifikuje u ’’zvezde’’, kao što su proizvodnja poluprovodnika i keramika u nastojanju da stvori veći rast prihoda za korporaciju. Kao što se dalo i predvideti, priliv sredstava u Cabotu je opao jer se firma udaljila od svojih bazičnih znanja i sposobnosti i otišla u nepovezane oblasti. Model portfolija nije uspeo jer je firmu usmerio u pogrešnom pravcu nastojeći da podstakne rast, daleko od

njihove osnovne linije poslovanja. Shvativnši svoju grešku, korporacija Cabot vratila se svojoj osnovnoj proizvodnji ugljenog crnila i oslobodila se Strateški marketing 120 svih firmi nevezanih za ovu oblast. Danas je ova kompanija lider u svom polju delovanja, sa prihodima od 1,8 milijardi dolara u 2003 godini’’. Portfolio matrica MCKinesey/General Electric predstavlja plansku mrežu sa 9 polja i bazira na koordinatama: snaga preduzeća i atraktivnost grane. Slika 19. Atraktivnost tržišta 3 Slika 20. Klasifikacija i strategija konkurentnog pozicijskog portfolija 3 Strateški marketing 121 5.11. Osvajanje tržišta kroz tržišno orijentisano strateško planiranje Matrica rasta i učešća na tržištu prikazana je kao poseban oblik multifaktorske portfolio matrice koju je uveo General elektric (GE). Matrica ima sedam poslovnih jedinica. Veličina svakog kruga predstavlja veličinu odgovarajućeg tržišta. Osenčeni deo kruga predstavlja učešće poslovne jedinice na tržištu. Svaka poslovna jedinica rangirana je na osnovu dve dimenzije: tržišna atraktivnost i poslovna snaga. Preduzeća su uspešna kad uñu na atraktivna tržišta i poseduju potrebnu poslovnu snagu kako bi na tom tržištu opstala. Ako jedna od ovih dimenzija nedostaje poslovna jedinica neće ostvarivati željene rezultate. Praksa pokazuje da ni jako preduzeće koje posluje na neatraktivnom tržištu, ni slabo preduzeće koje deluje na atraktivnom tržištu, neće poslovati dobro. Da bi izmerili ove dve dimenzije strateški planeri moraju da identifikuju osnovne elemente svake dimenzije i pronañu način njihove koordinacije u odreñeni ponder. U tabeli 8 prikazani su osnovni činioci tržišne atraktivnosti i poslovna snaga u GE modelu multifaktorskog portfolia na primeru tržišta hidrauličnih pumpi. Na primeru tržišta hidrauličnih pumpi atraktivnost tržišta se menja s veličinom tržišta, godišnjom stopom rasta tržišta i profitnim stopama itd. Poslovna snaga menja se s učešćem na tržištu, učešću u rastu tržišta i kvaliteta proizvoda itd. Model GE pomaže strateškim planerima da spoznaju više činioca u evaluaciji aktuelnog i potencijalnog poslovanja. Prema prikazu u na slici 21. i krugova u prikazu na slici 16 menadžment ocenjuje svaki činioc ocenom od 1 (neatraktivno) do 5 (vrlo atraktivno).

Poslovna jedinica proizvodnje hidrauličnih pumpi ocenjena je sa 4 na ukupnom tržištu, što pokazuje da je tržište dosta veliko. Vrednovanje navedenih parametara zahteva podatke i procenu od strane marketinškog tima i generalnog menadžmenta. Ocene se množe ponderom koji odraz važnosti parametra, kako bi se došlo do vrednosti koje su sabrane za svaku dimenziju. Posao sa hidrauličnim pumpama ostvario je ocenu 3,70 na atraktivnosti tržišta i 3,40 na poslovnoj snazi, od maksimalno mogućih 5.00 za svaku dimenziju. Na osnovu ocene analitičar crta krug čija je veličina proporcionalna veličini odgovarajućeg tržišta oko nje. Učešće na tržištu od 14% je osenčeno i pruža dokaz da se poslovna jedinica hidrauličnih pumpi nalazi na vrlo atraktivnom tržištu. Strateški marketing 122 težina ocena = x (1C5) vrednost ATRAKTIVNOST TRŽIŠTA Veličina tržišta Godišnja stopa rasta ržišta Povijesna profitna stopa Intenzivnost konkurencije Tehnološki zahtevi Inflacijska ranjivost Energetski zahtevi Uticaj okoline Društvena/politička/zakonska 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 Mora biti prihvatljiva

1.00 4 5 4 2 4 3 2 3 0.80 1.00 0.60 0.30 0.60 0.15 0.10 0.15 ____ 3.75 POSLOVNA SNAGA Udeo na tržištu Porast udela Kvalitata proizvoda Reputacija marke Distributivna mreža Delotvornost promocije Proizvodni kapacitet Proizvodna efikasnost Troškovi jedinice proizvoda Nabavka materijala I&R učinkovitost Menadžersko osoblje 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05

0.10 0.05 1.00 4 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 4 0.40 0.30 0.40 0.50 0.20 0.15 0.15 0.10 0.45 0.25 0.30 0.20 3.40 Tabela 10. Osnovni činioci tržišne atraktivnosti i poslovna snaga u GE modelu multifaktorskog portfolia na primeru tržišta hidrauličnih pumpi Izvor: Prilagoñeno prema La Rue T. Hosmer, Strategic Menagement (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1982), str.310 Strateški marketing 123 Visoka 5 4

Srednja 3 Niska 2 1 5 4 3 2 1 A t r a k t i v n o s t g r a n e Snaga preduzeća Slika 21. Matrica snaga preduzeća/atraktivnost grane Matrica GE ima devet polja, koji spadaju u tri zone (3C4B). Tri polja u gornjem levom uglu pokazuju jaku SPJ u koju preduzeće treba da investira. Dijagnalni prostor koji se proteže od donjeg levog ugla do gornjeg desnog, pokazuje srednje atraktivne strateško poslovne jedinice na ukupnom tržištu.

Tri prostora u donjem desnom uglu pokazuje strateške poslovne jedinice koje su slabo atraktivne. Menadžmet preduzeća treba ozbiljno da razmisli o primeni strategija smanjenja ulaganja u posao/proizvod ili strategiju prodati ili ugasiti. Na primer proizvodnja i ponuda proizvoda s malim učešćem na velikom tržištu koje nije atraktivno i na kome preduzeće ima slabu konkurentsku poziciju razlog je da se razmišlja o primeni navedenih strategija. Menadžment mora da se bavi predviñanjem pozicije svake SPJ u sledećih tri do pet godina, koristeći trenutnu pozicioniranost. Odluka o tome uključuje analizu o fazi životnog veka za svaki proizvod kao i o očekivanoj strategiji konkurencije, novim tehnologijama, privrednim trendovima itd. Na slici 16 prikazani su rezultati dužinom i smerom strelica. Na primer, Strateški marketing 124 očekuje se lagani pad plasmana hidrauličnih pumpi u tržišnoj atraktivnosti i veliki pad u okviru poslovne snage preduzeća. Cilj preduzeća nije uvek ostvarivanje velikog obima prodaje za svaku SPJ. Kao cilj može se definisati očuvanje dostignute tražnje uz mala finansijska sredstva za marketinšku podršku. Zadatak menadžera je da upravljaju tražnjom i ostvarenim prihodima na dostignutom nivou. Menadžment preduzeća mora da ima procene prodajnog i profitnog potencijala svake SPJ. Model GE može se koristi i za odreñivanje atraktivnosti grane u kojoj preduzeće posluje. Atraktivnost grane sastavljena je od većeg broja varijabli: rast tržišta, veličina industrije, profitabilnost, konkurentnost, industrijski ciklusi, ekonomija obima, itd. Koje su od ovih varijabli bitne za konkretno preduzeće procenjuju menadžeri razmatrajući karakteristike industrijske grane i firme. Da bi se izračunala vrednost za oba faktora za svaki se odreñuje ponder važnosti i rejting. One grane za koje se smatra da su važnije dobijaju veći ponder. Zbir pondera ne sme biti veći od 1 do 5. Npr. „1“ označava veoma neatraktivnu granu. Rejting meri relativnu važnost za svaku varijablu. Za svaku granu se izračunava rezultat množenjem pondera rejtinga, a ukupni rezultat za faktor atraktivnost grane se izračunava kao zbir svih pojedinačnih rezultata. Na priemer: Ako je rastu grane dodeljen ponder 0,12 a rejting 3 rezultat kada se pomnoži iznosi 0,36. Neki od kriterijuma atraktivnosti grane su: veličina, rast, diverzifikovana tržišta, konkurentska struktura, industrijska profitabilnost, uloga tehnologije, osetljivost na inflaciju, cikličnost, finansijski potencijal kupaca, uticaj energije, socijalni uticaj, uticaj okruženja, uticaj povratnih sistema,

ljudski faktora, razvijenost komunikacionih tehnologija itd. 5.12. Planiranje poslovnih jedinica Ako se analizom utvrdi da izmeñu planiranih i ostvarenih rezultata postoje prilična odstupanja onda dolazi do jaza u strateškom planiranju slika 19. Menadžment preduzeća mora da razvije ili kupi nove poslove. Strateški marketing 125 Slika 22. Jaz strateškog planiranja Na slici 22. ilustrovana su odstupanja u strateškom planiranju velikog proizvoñača audio kaseta. Najniža kriva označava očekivanu prodaju u sledećih 10 godina prema trenutno važećem poslovnom portfoliu preduzeća. Najviša kriva opisuje željenu prodaju u sledećih 10 godina. Očigledno da je preduzeće ambiciozno postavilo svoje ciljeve nego što to dosadašnje poslovanje dopušta. Da bi ostvarilo ovako postavljene ciljeve može da koristi sledeće opcije: 1. Intezivno korišćenje raspoloživih mogućnosti za postizanje daljeg rasta unutar sadašnjeg poslovanja (intenzivni rast). Jedna od mogućnosti je izgradnja ili kupovina poslovnih jedinica koje su povezane sa sadašnjim poslovanjem (integracioni rast). Treća opcija je identifikacija mogućnosti dodavanja poslovnih jedinica koje nisu povezane sa sadašnjim poslovanjjem preduzeća (diverzifikacioni rast). 2. Intenzivni rast: Pretpostavka primene ove opcije je analiza situacije, sa namerom da se utvrdi bilo kakva mogućnosti za poboljšanje efekata postojećeg poslovanja. Analizom treba da se doñe do sledećih informacija: da li može da se ostvari veće učešće na tržištu plasmanom postojećih proizvoda. Druga alternativa je da li mogu da se pronañu nova tržišta sa postojeće proizvode. Treća mogućnost je da li preduzeće može da razvije nove proizvode za sadašnja tržišta, nove proizvode za nova tržišta. 3. Porast tržišnog učešća može da se realizuje preduzimanjem sledećih aktivnosti: ubeñivanjem kupaca da kupuju više proizvoda u odreñenom periodu, ako je zapaženo da kupuju u nejednakim vremenskim razmacima ili promocija povećane koristi na bazi novih karakteristika proizvoda ili proširene upotrebe proizvoda. Preduzeće Strateški marketing 126 može pokušati da privuče kupce konkurencije. Ovaj poduhvat preduzeće može preduzeti pod pretpostavkom da ima informacije o

organizacionim propustima konkurencije bilo u proizvodnji ili marketinškim slabostima na tržištu. 4. Razvoj tržišta realizuje se pronalaženjem novih tržišta čije potrebe se mogu zadovoljiti prodajom sadašnjih proizvoda. Osnova primene ove strategije su identifikovane ciljne grupe na postojećem poslovnom području čije potrebe nisu zadovoljene. Druga mogućnost je pronalaženje novih distribucionih kanala na sadašnjem tržištu. Menadžment preduzeća može da pokuša da uñe na nova tržišta izvan sadašnje tržišnog područja. 5. Razvoj novih proizvoda ili modifikacija postojećih zasniva se na identifikovanim novim tržišnim trendovima, potrebama, željema i zahtevima kupaca. 6. Integracioni rast može se vršiti horizontalnim putem unutar industrijske grane ili vertikalno povezivanjem sa distribucionim lancima ili trgovcima na veliko i malo. 7. Diverzifikacioni rast pretpostavlja da preduzeće šanse za razvoj traži izvan postojećeg poslovnog područja. Povoljne mogućnosti traže se u atraktivnim granama a preduzeće ima poslovnu snagu da ih iskoristi. Diverzifikacija se može vršiti pronalaženjem proizvoda ili usluga koji su tehnološki i marketinški usklañeni sa postojećim proizvodnim programom. Diverzifikacija se može vršiti pronalaženjem proizvoda ili usluga koji tehnološki nisu povezani sa postojećom linijom proizvoda ali čine ponudu komplementarnom. Treća mogućnost je pronalaženje proizvoda koji se tehnološki potpuno razlikuju od postojećih proizvoda i namenjeni su drugim ciljnim grupama i tržišnim područjima. 5.13. Benchmarking Analiza izvora konkurentske prednosti vrši se poreñenjem preduzeća (benchmarking) s drugima u grani. Benchmarking obuhvata poreñenje performansi preduzeća sa konkurentima (glavnim konkurentom, liderom u grani ili najboljim preduzećem), poreñenje načina obavljanja funkcionalnih aktivnosti kao i same organizacije aktivnosti. Ovde se praktično analiziraju dodirljivi i nedodirljivi resursi i instrumenti, veštine i kompetencije se procenjuju u odnosu na konkuretske snage i slabosti (slika 9) Tehnika poreñenja sa drugima sastavni je deo strateškog marketinga. Poreñenje se različito definiše. Prema Američkom centru za produktivnost i Strateški marketing 127 kvalitet poreñenje predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja i uporeñivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi.(27, str. 3)

Benchmarking se vezuje za istraživanje i opserviranje najbolje prakse konkurenata, odnosno traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi. Kriterijum poreñenja istice četiri važna prioriteta preduzeća (zadovoljstvo kupca, motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, tržišno učešće i prinosa na sredstva). Poreñenje omogućava preduzeću da uči na iskustvu drugih. Poreñenje pruža velike mogućnosti preduzeću da uči na iskustvu drugih, pojedini autori ga definišu kao proces u kome organizacija uči, modeliran po procesu ljudskog učenja(27, str.3). Tehnika poreñenja posebno je značajna u sledećim oblastima: poslovno planiranje, razvoj politike, rešavanje različitih problema iz poslovanja, zadovoljstvo kupaca, promena kulture, trajno učenje, razvoj strategija, primena marketinških veština. Tehnika poreñenja pomaže u: • identifikovanju područja koja su najdragocenija za poreñenje i za usvajanje načina za poboljšanje performansi kroz interna i eksterna istraživanja i praćenja, • otkriva snage i slabosti značajnih operacija, ativnosti i tehnologija; • poboljšava razumevanje latentnih poslovnih pretnji i konkurentskog pozicioniranja; • bolje priprema preduzeće da ide u susret zahtevima kupaca; • pomaže u identifikaciji mogućnosti za poboljšanje postojećih procesa, eliminisanju nepotrebnih procesa i stvaranja novih proizvoda i usluga.(28, str. 207C208) U praksi se koriste sledeći tipovi poreñanja: konkurentski, funkcionalni, interni i generički. Konkurentsko poreñenje koristi se u poreñenju jednog preduzeća sa drugim. To mogu biti direktni konkurenti ili konkurenti sa drugih tržišnih područja. Funkcionalno poreñenje koristi se za kompariranje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih procesa, najboljih organizacija nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave. U fokusu pažnje su specifične aktivnosti Strateški marketing 128 ili funkcije u jednom preduzeću. Cilj je da se identifikuje ono što je najbolje kod konkurenta. Interno poreñenje vrši komparaciju niza sličnih akcija koje se ostvaruju u

različitim organizacionim celinama preduzeća. Na primer, može se porediti način organizacije i pružanja servisnih usluga na zahtev kupca za različite proizvode. Interno poreñenje često se koristi kao tehnika lakše identifikacije šansi za unapreñenje organizovanosti preduzeća. Za uspešno poreñenje od ključnog značaja je pravilna identifikacija indikatora za operativne procese. Poreñenje otpočinje sa nekoliko vitalnih ključnih indikatora, kao što je zadovoljstvo kupca, standardi isporuke usluga itd. Modeli poreñenja su obično dvodimenzionalni. Prva dimenzija se odnosi na sagledavanje internih performansi i obuhvata odreñivanje operativnih procesa za izučavanje i razvoj internog merenja performansi procesa. Druga dimenzija je usmerena na eksterne performanse. Obuhvata identifikaciju drugih preduzeća kao repera za poreñenje, učenje od njih odreñivanjem njihovih nivoa performansi i sticanje znanja o njihovim mogućnostima. Ove dve dimenzije omogućavaju analizu gepa izmeñu postojećih performansi dva preduzeća. Slika 23. Poreñenje sa drugima Strateški marketing 129 Osnova procesa poreñenja traži odgovore na sledeća četiri pitanja: 1. Šta treba da se poredi? Odluku o tome šta će se pratiti i izučavati donosi bord direktora. Najčešće predmeti poreñenja su: definisanje i razvoj proizvoda i usluga, performanse koje zadovoljavaju kupca, utvrñivanje cene proizvoda, upravljanje proizvodnjom, zalihama, nabavkama. 2. S kim bi trebalo da se poredi? Većina preduzeća usmerava se na traženje ’’najboljeg u branši’’ s kim bi se vršio proces poreñenja. Neka preporuka je da se pre treba porediti sa partnerom koji ostvaruje uspešnije performanse u sličnim poslovnim aktivnostima. 3. Kako mi obavljamo proces poreñenja? Odgovor na ovo pitanje zahteva procenu vlastitih procesa, odnosno pažljivo proučavanje i ispitivanje ključnih faktora koji utiču na performanse procesa. Ispitivanje obuhvata prikupljanje, merenje i analiziranje podataka koji karakterišu performanse sopstvenih procesa. 4. Kako drugi obavljaju proces poreñenja, tj. da li imaju proces merenja i analize koji omogućavaju unapeñenje performansi. Neka od pitanja koja se analiziraju su: da li preduzeće ima definisan, odnosno dokumentovan proces, kakav je tok procesa komuniciranja u odnosu na kupce i korisnike, kako se korisnici obaveštavaju o novim promenama procesa, kakav je sistem upravljanja procesom, koji aspekti procesa se smatraju svetskom klasom?

5.14. Koncept životnog ciklusa poslovnih odnosa Koncept analize životnog ciklusa može da se koristi kao šematski plan za strateški razvoj u izabranoj industrijskoj grani kroz uvoñenje preduzeća na tržište, razvoj poslova, zrelost i pad (tabela 5). U fazi uvoñenja poslova na tržištu preduzeća obično počinju poslovanje sa više potencijalnih kupaca (povremene kupovine) na jednom ili više izabranih tržišta u relativno homogenom okruženju. Tržište odnosno kupci predstavljaju mogućnost za uspostavljanje potencijalnih odnosa na duži rok što je i cilj strateškog menadžmenta. Pretvaranje potencijalnih odnosa u dugoročne (stabilne) odnose traži investicije sa obe strane, pre svega preduzeća da razvije customised ponudu, ili da investira u druge resurse i bolje shvati kupce (nove trendove i promene). Zadatak strateškog menadžmenta u ovom slučaju je da odabere ona tržišta i poslove koji nude Strateški marketing 130 najveći potencijal za dugoročne odnose i da teži da iz faze uvoñenja uñe u fazu razvoja ili uspona. Faza razvoja zahteva svestan napor strateškog menadžmenta da izgradi konkurentsku prednost na tržištu i učvrsti odnose s izabranim ciljnim kupcima. Faza zrelosti (White 2000 vidi Relacioni marketing) karakteriše se potpuno razvijenim odnosima, nižim troškovima i ostvarenom komunikacijom radi uzajamnog rešavanja problema, a sa ciljem stvaranja supeririornih vrednosti za kupce i vlasnike. Faza opadanja opisuje situaciju pogoršanja ili potpunog povlačenja sa poslovne scene. Početak faze može biti uslovljen padom konkurentske sposobnosti ili uticajem eksternih faktora koji nisu pod kontlrom kompanije odnosno njenih kupaca. Bilo šta da je uzrok faza opadanja obuhvata redukciju poslovnih aktivnosti u grani, pad poverenja poslovnog okruženja a od strateškog menadžmenta se očekuje da izvrši repozicioniranje preduzeća u industrijskoj grani. Sa aspekta strateškog menadžmenta važno je da se izvrši analiza porfolio poslovnih aktivnosti i odnosa. U ovoj fazi važno je da strateški menadžment može da finansira razvojne aktivnosti održavajući izvestan broj potpuno razvijenih odnosa. Ako analiza pokaže da je portfolio neuravnotežen menadžeri koji se bave strateškim pitanjima organizacije, suočiće se s problemom dotoka gotovog novca, programske orijentacije preduzeća i održavanje odnosa sa različitim partnerima od kojih svaki može da bude na različitom stepenu važnosti.

Koncept ’’Product, Life, Cycle (PLC) koristi se u strateškom menadžmentu, da bi se napravile pretpostavke budućih promena u konkurentskom okruženju, zahteva tržišta i projektovanog profita. Koncept (PLC) može da se upotrebi kao šematski plan za strateški razvoj, uvoñenje, rast, zrelost i pad odnosa meñu poslovnim partnerima. U tabeli 11. prikazana su četiri suprotna modela ciklusa odnosa sa partnerima. Svaki od modela ima nekoliko nivoa, koji zahtevaju različite akcije u odnosu na dobavljače ili druge poslovne partnere. Strateški marketing 131 Ford (1984.) Jar i Ganesan (2000) White (2000) Zineldin (1996) Početni nivo različite faze procene odnosa 1.urvñivanje diferentnih prednosti Kupac procenjuje novog snabdevača 1. Istraživanje Nesigurno razmatranje budućnosti i nesklonost da se

investira u odnos, uzajamno nepoverenje 1. Nepoverenje Nije bilo vremena da se razvije poverenje i odgovornost (commitment, odanost) Vidljiva vrednost – Spremnost da se ulaže u dugoročni odnos sa izabranim poslovnim partnerom. Inicijalni odnosi 2. Rano Kupac ugovara uzorke isporuke ili isprobava kupovinu 1. Rano Nesigurnost u vezi zahteva i mogućnosti druge strane Nivo faznog pristupa 3. početna

faza Formalni ugovor izmeñu snabdevača i kupca 2. Izgradnja odnosa Razvoj relacionih normi, porast poverenja u investiranje i nezavisnost 1. Unapeñenje odnosa Povećan biznis, razvoj razumevanja i spojenih sistema 2. učvršćivanje odnosa Uzajamno poznavanje normi, vrednosti i mogućnosti. Snabdevač se prilagoñava potrošačevim zahtevima Nivo dugotrajnih odnosa 4. Dugotrajno Glavne

kupovine i isporuke 3. Dugotrajno Snabdevač ima veliki udeo kupca. Uzajamno poverenje i Strateški marketing 132 zasnovane na poverenju satisfakcija i bliska česta interakcija Nivo zrelih odnosa 5. Finalan Biznis izmeñu dve strane postaje uobičajen 3. Dospelost Visok nivo opipljivog i neopipljivog inputa prema odnosu sa obe strane. Prihvatljivi nivoi koristi i zadovoljstva 4. Zreo Otvorena komunikacija i uzajamno rešavanje problema

4. Finalan Uzajamna samostalnost i kompleksne društvene i komercijalne veze, često institucionalizovane Nivo odnosa u fazi opadanja 4. Nazadovanje Porast nepoverenja, nezadovoljstva ili razaranje koristi sa jedne ili obe strane 4. Nazadovanje Nerazumevanja koja dovode do konflikta i pogoršanje poverenja

Tabela 11. Model životnog ciklusa odnosa poslovnih partnera Promet Vreme Predvidiv Razvijanje Utvrñen Opadanje Strateški marketing 133 Svaka faza zahteva drugačiji portfolio akcija i investicija u razvoj o održavanju dugoročnih odnosa. 6. STRATEŠKO PLANIRANJE Planiranje je višestrana, složena i višefunkcionalna aktivnost koja zadire u svaki vid života i rada preduzeća. Obuhvata logički sled i niz aktivnosti koje vode do utvrñivanja vizije, misije, strateških ciljeva i izradi planova za njihovo ostvarenje. Pojmovno se posmatra kao proces koga je lako razumeti, ali u praksi to je najteži zadatak menadžera. Iz razloga što se svi elementi moraju objediniti, a različita viñenja stvari povezati u jednom koherentnom planu. Menadžeri, posebno oni koji se bave planiranjem, moraju posedovati stručnost, kreativnost, spremnost na inovacije i promene, kao i mnoga znanja i veštine koje se uče i razvijaju. Sa aspekta strateškog paniranja posebno značajna sposobnost menažera su tzv. „konceptualne sposobnosti“ koje omogućavaju menadžeru da mnogo ranije i pre, nego drugi zaposleni, prepoznaju svu složenost i kompleksnost funkcionisanja organizacije kao celine, kao i kako druge organizacione delove povezati na način da čine koherentnu celinu. Naročito su važne sposobnosti i veštine prepoznavanja jačine celine, tj. na koji način se različite funkcije meñusobno dopunjuju, kakav je odnos organizaiconih celina prema okruženju, promenama, inovacijama, znanju, zaposlenima i kako njihov odnos utiče na druge delove organizacije. Takoñe je važna analitička sposobnost. Ona se odnosi na korišćenje naučnih prilaza, tehnika i veština u rešavanju problema strateške vizije organizacije. Menadžeri – strateški planeri moraju da poseduju znanje i veštine dijagnoze i procene, ali i da budu vizionari budućnosti u smislu prepoznavanja novih trendova i novih stremljenja okruženja i njihovo anticipiranje kroz različite strateške ciljeve i strategije. Planiranje je proces strateškog razmišljanja i zahteva preduzimanje niza aktivnosti planski rasporeñenih radi izbora najbolje strateške opcije vezane za budućnost organizacije (slika 24).

Strateški marketing 134 Slika 24. Mapa strateškog razmišljanja Prva faza pretpostavlja „Organizaciju procesa i analizu okruženja“ tj. organizovanje za planiranje i uspostavljanje ’’klime organizacije’’ da je planiranje korisna i neophodna aktivnost. Druga aktivnost odnosi se na „Identifikaciju i analizu strateških odluka “tj. planiranje vezano za razmišljanje šta bi trebalo da se uradi u pogledu vizije, misije i strateških ciljeva. Treća faza obuhvata razvoj strategija i akcionih planova, tj. izbor adekvatnih strategija i programa za njihovo ostvarenje. Četvrta faza je proces implementacije strateških i akcionih planova. Slika 14 opisuje fazni pristup procesu planiranja. Strateški marketing 135 Slika 25. Piramida strateškog planiranja Na slici 25. prikazana je sva kompleksnost planiranja koja proizilazi iz meñusobne zavisnosti svake od faza. Rezultati prethodne faze moraju se uzimati u obzir kada se kreće u sledeću fazu. Takoñe treba imati u vidu da tokom planiranja dolazi do promena u sistemu za koji se planira, i njegovog okruženja i tržišta. S obzirom da se sve promene ne mogu ugraditi u plan kada se donosi, menadžeri koji se bave procesom planiranja moraju kontinuirano da prate promene i vrše usklañivanje plana sa novim dešavanjima. Veoma je važno da generalni memadžment prepozna potrebu planiranja kao važnu aktivnost. Činjenica je da se danas od strateškog menadžmenta očekuje da gleda u budućnost mnogo brže nego ranijih godina. Efektivno planiranje doprinosti smanjenju neizvesnosti i minimizira eventualne posledice. Planovi čine niz dokumenata u kojima su sadržane poruke za buduće akcije. Oni pomažu zaposlenima da blagovremeno osvetle probleme koji nastaju pod uticajem eksternih ili internih faktora i šta treba uraditi u vezi sa njima. Zahvaljujući planiranju menadžeri su u situaciji da razmišljaju o budućnosti, tj. čime sve mogu ili moraju da se suoče. Plan je dokument, uputstvo za akciju koji je nastao kao rezultat planiranja.

Planiranje je kreiranje željene budućnosti i pronalaženje efikasnih načina Strateški marketing 136 da se ona dostigne. Sam proces planiranja vezuje se za odlučivanje, šta i kako bi trebalo nešto da se uradi pre preduzimanja same akcije. Strateško planiranje je važan segment strateškog marketinga. To je proces utvrñivanja ciljeva i izbora strategija na nivou kompanije i poslovne jedinice, za tržišta kojima su namenjeni odreñeni proizvodi i usluge. Strateško planiranje je upravljački proces razvijanja i održavanja mogućeg sklada izmeñu ciljeva i potencijala organizacije i mogućnosti koje pruža okruženje. Svrha stateškog planiranja je da osmisli takav spoj aktivnosti koji će poslovanje kompanije učiniti realnim i „sigurnim“. Na slici 26. prikazan je proces strateškog planiranja, primene i kontrole. Slika 26. Proces strateškog planiranja Osnovna svrha strateškog planiranja je da obezbedi odgovor na sledeća pitanja: „Kojim poslovima će se preduzeće baviti?“ i „Šta je njegova svrha postojanja?“ Odgovor na ova pitanja treba da omogući strateški plan, a na osnovu prethodno sagledanih promena u okruženju, tržišnih trendova i procene resursnih kapaciteta preduzeća. Strateški marketing 137 Strateško planiranje uključuje i planiranje budžeta (finansijskih resursa) za realizaciju utvrñenih ciljeva. Budžetiranje je važan parametar za strateško planiranje. Za menadžere predstavlja polaznu osnovu pri proceni programa i aktivnosti na bazi troškova, što ustvari omogućava pravilnu upotrebu resursa s jedne strane, i procenu veličine profita s druge strane. Uvrñivanje faninasijskih parametara pri planiranju stvara osnovu za kontrolu ostvarenja plana, s obzirom da su planirane veličine (neto dobit, troškovi) kvantitativno iskazani. Strateško planiranje obuhvata sledeće korake : • Analizu faktora okruženja – identifikovanje poslovnih šansi; • Analizu snaga i slabosti preduzeća – procena resursnih mogućnosti preduzeća; • Uvrñivanje vizije, misije i strateških ciljeva; • Definisanje i izbor relevantnih strategija; • Sprovoñenje strategija – formulisanje operativnih planova; • Kontrolu i reviziju.

Ključna područja strateškog planiranja su: • Upravljanje poslovanjem preduzeća tj, ocena profitnog potencijala i raspodela resursa; • Procena svih aspekata poslovanja, naročito područje tržišta (rast tržišta i pozicioniranost firme); • Formulisanje i razvoj adekvatnih korporativnih strategija. Neke od poslovnih funkcija imaju posebnu ulogu u razvoju korporativnih strategija. Na primer uloga marketinga je da istraživanjem okruženja i tržišta identifikuje i analizira nove trendove i u odnosu na nih simulira alternativne strategije koje se mogu primeniti na nivou korporacije. Strateško planiranje najčešće se odvija na četiri organizaciona nivoa; korporativni funkcionalni, poslovne jedinice i miks proizvoda (slika 27). Na korporativnom nivou sastavlja se korporativni strateški plan. Planom se definišu poslovna područja, profitabilnost poslova, proizvoda, tržišta i kupaca, utvrñuju potrebni resursi kao i prioritet biznisa, tj. koje poslovne poduhvate i poslove započeti, odnosno eliminisati iz programske orijentacije. Na funkcionalnom nivou donose se planovi kojima se bliže definišu ciljevi i utvrñuju potrebna sredstva za njihovu realizaciju. Na primer, na nivou Strateški marketing 138 marketinga sastavlja se marketing plan, plan prodaje, plan nabavke, plan distribucije, istraživanja marketinga, razvoja novih proizvoda itd. Slika 27. Veze izmeñu nivoa strateškog menadžmenta Na nivou poslovnih jedinica razvija se strateški plan poslovne jedinice i utvrñuje profitabilnost poslovanja. Npr. strateški plan na nivou poslovne jedinice za proizvodnju dijetetskih proizvoda, strateški plan na nivou poslovne jedinice za proizvodnju antibiotika, strateški plan za proizvodnju dentala itd. Na nivou miksa proizvoda ili linija proizvoda, razvija se plan marketinga sa jasno odreñenim ciljevima i strategijama u odnosu na identifikovana ciljna tržišta. Planovi se donose za različite vremenske periode. Na primer strateški plan za period od tri i više godina. Predmet planiranja su novi poslovni poduhvati, nova tržišta, novi poslovi, novi proizvodi.

Strateški marketing 139 Godišnji plan objektivnije odreñuje ciljeve zasnovanje pre svega na realnim procenama tržišne situacije, promena u okruženju, pozicioniranosti firme i proizvoda i raspoloživih resursa. 6. 1. Preduslovi uspešnog strateškog planiranja Pre nego što se započne sa izradom strateškog plana potrebno je da firma bliže definiše karakteristike uspešnog poslovanja. Četri elementa imaju direktnog uticaja na poslovanje svake firme. To su: stejkholderi ili učesnici u poslovnom procesu, resursi, poslovni proces i organizacija. Slika 28. Mapa stejkholdera (primer iz zdravstva) Učesnici u poslovnom procesu su subjekti meñu kojima su najznačajniji zaposleni, deoničari, kupci, dobavljači, distributeri, ostali poslovni partneri, državne institucije, predstavnici vladinih i nevladinih organizacija. Strateški marketing 140 Svaka firma kao strateški cilj mora da ima zadovoljenje minimalnih očekivanja navedenih grupa, odnosno zadovoljenje viših nivoa potreba različitih ciljnih grupa. Npr. firma može težiti maksimalnom zadovoljenju potreba kupaca, zadovoljenju potreba zaposlenih, urednom izmirivanju obaveza prema dobavljačima, zadovoljenju potreba deoničara itd. Moderne kompanije kao izazov za sve zaposlene vide u implementaciji totalnog zadovoljstva kupca, tj. razvijanju kuluture kod zaposlenih da uvek u svako vreme moraju težiti ka postizanju maksimalnog zadovoljstva kupaca uz očuvanje životne sredine. Kompanija „Unisys“ za informacioni menadžment, kao svoju stratešku opciju implementirala je strategiju ''customerize''. Prema ovoj strategiji firma preuzima celokupnu odgovornost prema svojim potrošačima, od uredne informisanosti, kontinuirane komunikacije do davanje podrške kupcima u slučaju reklamacija ili davanja konstruktivnih predloga. Strategija „customerize“ primenjuje se i na zaposelne na način što se veličina njihovih primanja vezuje za procenat usluženih i zadovoljnih kupaca.

Strategija „customerize“ usmerena je i ka konkurentima tj. pribavljanju informacija o postotku zadovoljnih kupaca konkurencije. Resursi obuhvataju: ljude, materijal, opremu, osnovna sredstva, obrtna sredstva, informacije, energiju, transportna sredstva itd. Mogu biti u vlasništvu, iznajmljeni, nabavljeni putem lizinga itd. Poslovni procesi. Zadovoljenje viših nivoa potreba firma može ostvariti maksimalnom sinhronizacijom radnih procesa, kroz stvaranje višefunkcionalnih timova koji rade na koordinaciji aktivnosti izmeñu različih odeljenja a radi poštovanja preuzetih obaveza u pogledu kvaliteta, cene, roka isporuke, obezbeñenja postprodajnih usluga itd. Organizacija i organizaciona kultura. Organizaciju firme čine: poslovna politika, organizaciona struktura i korporativna kultura. 6.2. Postupak izrade strateškog plana Postupak izrade strateškog plana obuhvata četiri vrste aktivnosti: • Definisanje korporativne vizije i misije; • Uspostavljanje strateških poslovnih jedinica (SPJ); Strateški marketing 141 • Dodeljivanje resursa SPJ; • Planiranje novih poslova; Slika 29. Postupak izrade strateškog plana 6. 2. 1. Definisanje korporativne vizije i misije Svest o neophodnosti promena i snažan vodeći tim predstavljaju neophodne, ali nedovoljne uslove za strateške promene. Meñu najvažnijim elementima je dobro definisana vizija. Ona igra ključnu ulogu u kreiranju promena, na način što pruža pomoć u usmeravanju, sinhronizovanju i inspiraciji postupaka zaposlenih. Bez odgovarajuće vizije, pokušaj da se sprovede strateška promena lako može da se svede na niz konfuznih i nekompatibilnih projekata koji angažuju mnogo energije, a vode u pogrešnom pravcu ili ne vode nikuda. Vizija se odnosi na sliku o budućnosti, uz neki implicitni ili eksciplitni komentar o tome zašto se ljudi bore da stvore budućnost. Strateški marketing

142 U procesu promena, dobra vizija je u službi tri značajna cilja: 1. Opšteg pravca promena; 2. Motivacije zaposlenih; 3. Koordinacije aktivnosti različitih stejkholdera. Ljudi su ti koji uspevaju. A ono što čini da ljudi uspevaju jeste ideja za koju vredi raditi, razumevanje onoga šta treba da se uradi. Vizija se zasniva na uverenju da se može uticati na budućnost kompanije. Ona je slika kako kompanija može da izgleda u budućnosti. U praksi dobra vizija uspostavlja standarde jedinstvenosti. Vizija je bitna da se usmeravaju promene. Da bi se stvorila dobra vizija pre definisanja potrebna su temeljna istraživanja eksternog i internog okruženja. Od posebnog značaja je da vizija odražava kompetentnost kompanije za poduhvate u budućnosti. Praksa pokazuje da kada kompanija jednom kreira viziju, menadžeri sadašnjost i budućnost gledaju u svetlu mogućih perspektiva. Fokus je na sagledavanju budućih trendova i buduće konkurentske kompetentnosti, pre nego na sadašnju situaciju. Suština je da se budućnost vidi pre nego što se tamo stigne. Sagledavanje omogućava da se odgovori na tri pitanja: 1. Koje su nove koristi za potrošače u narednih 5, 10 i više godina? 2. Koje kompetentnosti treba pribaviti da se to da potrošačima? 3. Kako ostvariti kontakte sa potrošačima? Prva značajna uloga vizije jeste da se jasno odrede strateške komponente u smislu sagledavanja prostora i vremena u kome će se poslovati, promena kojima će se težiti, tržišta koje će se opsluživati, poslova u kojima kompanija želi da učestvuje. Kada se definiše ono što se želi, onda je jasno i ono što se ne želi. Kada kompanija ima jasnu ideju i zna šta će raditi, usvaja viziju kao ideju vodilju, koja pokazuje metu kojoj treba težiti u budućnosti. Druga značajana uloga vizije jeste da omogući zaposlenima pravilno angažovanje, u smislu da se postignu željeni rezultati. Tamo gde nema jasne koncepcije, zaposleni su dezorijentisani. Poznata je izjava neimenovanog predsednika „X“ kompanije koji ovako vidi viziju: „Ako nemate jasnu sliku koja vodi svakog zaposlenog, oni se ili fokusiraju na pogrešne stvari ili čekaju da im se kaže šta rade“. Strateški marketing 143 Treće značajna uloga vizije jeste da poveže (integriše) korporativni vrh sa operativnim. Da bi se to postiglo, vizija treba da bude jednostavna i direktna. Korisno emipirijsko pravilo glasi: ako ne možete da prenesete

viziju, nekome za par minuta i dobijete reakciju koja označava razumevanje i interes, znači da nemate jasnu sliku u kome okruženju radite i šta želite da postignete. Jedan od britanskih rukovodioca proizvodne firme srednje veličine na molbu da opiše viziju, održao je polučasovno predavanje, pre o tome koje su to ličine namere menadžmenta, nego jasno definisana vizija. On je govorio o akvizicijama za koje se nada da će ih ostvariti, o novoj marketinškoj strategiji za jedan od proizvoda, o svojoj definiciji „kupca na prvom mestu“ o planovima da dovede jednog novog višeg rukovodioca iz eksternog okruženja i time ojača menadžerski tim“ o „razlozima zatvaranja filijale firme u unutrašnjosti“ i o mnogim drugim stvarima. Negde u svemu tome bili su izgubljeni osnovni elementi razumno opredeljenog pravca za budućnost. Jedno od korisnih pravila je da kad god niste u stanju da opišete viziju, koja treba da pokreće promenu, za pet minuta ili za kraće vreme i da dobijete reakciju koja izražava razumevanje i interesovanje, firma ima problema ili ona nema jasno odreñen pravac budućnosti. Izvor: Koter Dž. P., Voñenje promene, Želind, Beograd, 1998. Danas menadžeri smatraju viziju neophodnim konceptom za strateški marketing i menadžment. Jasno definisana vizija doprinosi donošenju racionalnih strateških odluka. Strateška vizija omogućava da se biraju strategije zasnovane na realnim tržišnim osnovama i racionalnom korišćenju resursa i sposobnosti kompanije. Viziju treba komunicirati na nekoliko nivoa. Bez komunikacije koja podrazumeva kredibilitet nema preduslova za realizaciju vizije. Iskustva pokazuju da se u praksi mogu sresti sledeći modeli: 1. Tim razvija dobru viziju, a zatim kreće da je plasira tako što održi samo nekoliko sastanaka ili distribuira nekoliko internih poruka. Članovi tima, s obzirom da su komunikaciji u vezi sa vizijiom najmanje vremena posvetili, nailaze na nerazumevanje zaposlenih za novi pristup promenama; 2. Komunikaciju u vezi sa vizijom vodi top menadžment. Ispred borda menadžera uglavnom komunicira generalni menadžer na način što drži govore zaposlenima, a ostali menadžeri ćute i odobravaju njegov govor. Ovaj model u ukupnoj godišnjoj komunikaciji posvećuje nešto više vremena komunikaciji u vezi sa vizijom nego prvi model, ali se svodi na informisanje o viziji a ne na interakciji mišljenja i ideja; Strateški marketing 144 3. Više vremena se posvećuje komunikacijama preko internih poruka (cirkularna pisma) ili govori viših menadžera. Često umesto motivacije zaposlenih da se uključe u proces definisanja vizije, javlja se otpor propraćen ciničnim primedbama ili potpunom nezainteresovanošću. Komunikacija se obavlja rečima, ali i delima. Vizija često može biti

ugrožena od strane ponašanja značajnih pojedinaca (viših nivoa menadžera ili uticajnih voña grupa) koji su nedosledni u odnosu na verbalnu komunikaciju. U praksi se često dogaña da organizaciona struktura blokira novu viziju. Uska kategorizacija radnih mesta može da ugrozi napore usmerene ka povećanju produktivnosti ili poboljšanju u oblasti brige o potrošaču. Literatura koja opisuju proces definisanja vizije i misije puna je primera prepreka koje blokiraju nameravane promene. Neke od njih blokiraju čitav projekat. Sledeći primer opisuje situaciju blokiranja promena od strane menadžera visokog nivoa. Jedan od menadžera kompanije za ljudske resurse bio je veliki pobornik novog samo na rečima, ali nije promenio svoje ponašanje, niti je svoje menadžere podsticao na promeneu. U sektoru ljudskih resursa nije preduzimao ništa, čak i onda, kada je bilo očigledno da su u suprotnosti sa novim idejama i strategijama. Svojim postupcima ''tipa ne zamerati se ljudima'' više je unosio konfuziju nego što je obavljao menadžerski posao. On u suštini nije verovao da je njegovoj organizaciji potrebna promena i da će se ona pozitivno odraziti na rezultate poslovanja. Strateška vizija kompanije trebalo bi da ima sledeće karakteristike: 1. Da bude orijentisana na budućnost; 2. Da identifikuje suštinu kompetentnosti kompanije i kritične faktore uspeha; 3. Da ima celokupno sagledavanje poslovanja kompanije; 4. Da uvažava prioritete stejkholdera kompanije, odnosno onih koji su zainteresovani za njenu sudbinu; 5. Da stimuliše konzistentnu i integrativnu akciju menadžmenta kompanije; 6. Da bude specifična za datu oblast poslovanja; 7. Da bude trajna, a ipak fleksibilna.18 18 Kotler Ph., Keller L. K. , Marketing Management, Prentice Hall, 2008. Strateški marketing 145 Prema F. Kotleru svrha vizije je: 1. Da trasira glavni smer promena, ukazujući gde i kada kompanije želi da stigne; 2. Da motiviše ljude da preduzmu akciju u pravom smeru;

3. Da pomaže koordinaciju akcija velikog broja ljudi na brz i jednostavan način. Na osnovu strateške vizije preduzima se strateška promena u kompaniji kao poslovnom sistemu. Za uspešnu realizaciju vizije bitno je da se integriše sposobnost različitih snaga da ostvare zajednički poduhvat, što inače ne bi uspeli pojedinačno. Kompanija sa dobro definisanom vizijom i integrisanim resursima i sposobnostima se razlikuju od ostalih kompanija u grani. Ona su vodeća u svojoj industrijskoj grani. Ona su prožeta promenama i nisu oslonjena samo na jednoj poslovnoj ideji. Centar pažnje menadžmenta su vrednosti koje motivišu zaposlene, a ne samo dobit. U procesu definisanja strateške vizije potrebna je detaljna analiza i kritičko preispitivanje: • Postojeće prakse; • Postojećeg korporativnog identiteta; • Svih ključnih nivoa menadžmenta uključujući poslovni proces, meñufunkcionalno povezivanje i meñuorganizacijsko komuniciranje. Ovo je prva pretpostavka da se dobija akciono orijentisana vizija, a ne deklarativan stav o tome šta se misli da će se raditi u budućnosti. Strateška namera je šansa za strateški marketing da proširi obuhvat svog poslovanja, i predloži bitne izmene u upravljanju poslovanjem kompanije. To je neka vrsta uspostavljanja prioriteta strateških ciljeva i balansiranja različitih zahteva pojedinih stejkholdera. Ona pokazuje koje će vrednosti menadžment i zaposleni podržavati u budućem periodu. Strateška namera omogućava proširenje ili modifikaciju postojećih aktivnosti kompanije i zahteva odreñenu organizacionu transformaciju. Formalno omogućava proširenje internih izvora kompanije, sposobnosti i suštinu kompetentnosti za ostvarenje budućih ciljeva. Da bi se obezbedila realnost strateške namere potrebno je identifikovati i strateške namere konkurenata i kompetencije. Misija služi kao lampa, kao sidro, kao savest. Ona je svrha postojanja kompanije i daje joj identitet. Osnovna uloga dobro definisane misije je da odražava viziju, ciljeve i strategije kompanije. Misija odražava filozofiju Strateški marketing 146 poslovanja (vrednosti, verovanja i stavove) i poslovne aktivnosti koje kompanija obavlja ili namerava da obavlja i ciljeve koje namerava da ostvari u odnosu na stejkholdere. Misija mora da odražava i etičke principe poslovnog ponašanja i društvenu odgovornost u odnosu na zajednicu. Misija treba da bude nešto što je moguće i ostvarljivo u odnosu na tržišne zahteve i resursne mogućnosti kompanije. Ona mora da motiviše zaposlene u smislu da vredi raditi i zalagati se u konkurentnom okruženju,

a s druge strane da ubedi ciljnu javnost da se kompanija odgovorno odnosi prema datim izjavama u odnosu na zadovoljenje potreba kupaca i društva. Misija treba da bude formulisana na način da obezbedi dobru komunikaciju sa zaposlenima, kupcima, dobavljačima, investitorima i ostalim poslovnim partnerima i omogući koordinaciju svih aktivnosti preduzeća u vremenu i prostoru. Dobro formulisana misija pokazuju tri kvaliteta: • Kratkoću definicije; • Jasnoću prikaza; • Posebnost. Pri korak u utvrñivanje misije je da se zaposleni slože o ciljevima i ulogama koje će svako imati u sprovoñenju prihvaćene misije. Pri definisanju misije treba uzeti u obzir oblasti u kojima se kompanija posebno ističe. Akcenat treba staviti pre na onome što ima tržišnu perspektivu, odnosno ono što potrošači kupuju, nego na ono što kompanija prodaje. Jasan program misije treba da uključi: • Grupe kupaca/potrošača i njihove potrebe koje treba zadovoljiti; • Tehnologije koje treba koristiti u zadovoljavanju potreba; • Asortiman proizvoda/usluga koji se može obezbediti i nivo kvaliteta koji se može garantovati; • Rentabilnost programa, poslovnih područja i kupaca; • Vrednosti koje će se poštovati i motivaciju zaposlenih; • Odnos prema okruženju i drušvenoj zajendici; • Elemente na osnovu kojih će se ostvarivati konkurentska prednost. Pri definisanju vizije i misije treba postaviti sledeća pitanja (Slika 30.): • Gde je sada kompanija? • Gde želi da bude? • Kako će tamo stići? Strateški marketing 147 Slika 30. Strateško planiranje: pitanja koja treba postaviti pri definisanju misije preduzeća Osnovu formulisanja misije čini pet elemenata:

• Istorijat razvoja firme, tj. ciljeve, politiku i postignute rezultate; • Trenutne preferencije vlasnika i menadžmenta firme; • Promene u okruženju i situaciju na tržištu; • Raspoložive resurse; • Posebne sposobnosti, tj. ima li nešto što kompanija posebno dobro radi. Dobro definisano područe poslovanja odreñuje svrhu postojanja firme, usmerava aktivnosti i nastojanja zaposlenih. Misija kompanije često deluje kao »nevidljiva ruka« koja vodi zaposlene da rade samostalno ili timski s namerom realizacije kompanijskih ciljeva. Dobro definisane misije imaju tri osnovne karakteristike: Strateški marketing 148 Prvo, fokusirane su na ograničeni broj ciljeva. Npr. izjava „Mi želimo da proizvodimo proizvode najboljeg kvaliteta, pružamo usluge visokog kvaliteta, ostvarujemo široku distribuciju i prodajemo proizvode po najnižoj ceni“ može se smatrati prilično konfuznom. Ona je predimenzionirana i zvuči kao skup lepih želja. Iz nje se ne prepoznaje ideja vodilja, tj. čemu se stvarno teži. Drugo, misija mora da odražava osnovnu politiku koju firma sprovodi i vrednosti koje poštuje. Politika definiše način na koji će se odnositi prema učesnicima u poslovnom procesu, tj. zaposlenima, deoničarima, kupcima, dobavljačima, distributerima i ostalim poslovnim partnerima kao i njen odnos prema opštoj javnosti. Treće misija mora da definiše osnovna poslovna (konkurentska) područja na kojima će preduzeće poslovati. Poslovno područje u kome će realizovati biznis. Naftna industrija Srbije je tržište energenata, naftnih derivata, dok farmaceutska industrija deluje na području lekova, ljudskog zdravlja, higijene, lepote itd. Npr. misija Jude Medical ima za cilj „da obezbedi pacijentima u celom svetu visokokvalitetne proizvode za kardiovaskularne probleme“. Takoñe moraju se odrediti područja kompetencije. Područje kompetencije je skup tehnoloških, proizvodnih, inovacionih i drugih kompetentnosti u proizvodnji nekog proizvoda na kome se firma može prepoznati kao vodeći proizvoñač. Tržišno područje koje će se opsluživati: Vrsta tržišta ili kupaca koju će preduzeće opsluživati. Na primer Porsche proizvodi samo skupe automobile

namenjene imućnijim kupcima, Mercedes uglavnom proizvodi automobile visoke klase namenjene visokoj, srednje visokoj i višoj klasi kupovno sposobnih kupaca. Vertikalno područje delovanja (lanac vrednosti) obuhvata nivoe kanala od sirovina do gotovih proizvoda i distribucije u kojima će preduzeće učestvovati. Geografsko područje delovanja obuhvata širinu zahvatanja tržišta od regija, zemalja ili grupe zemalja. Primer su multinacionalne kompanije Unilever i Caterpillar, koje deluju u preko 180 zemalja sveta. Strateški marketing 149 Izjave o misiji su najbolje ako su voñenje vizijom u sledećih 10 ili 20 godina unapred. Fred Smith je imao viziju dostave pošte pre 10 ujutru sledećeg dana pa je kreirao Federal Express. Neke od dobro postavljenih misija voñene vizijom za budućnost nalazimo kod proizvoñača automobila. Kompanija Honda ima posebno razvijene veštine u dizajniranju i poboljšanju motora. Švedski proizvoñač automobila SAAB svoju misiju gradi na bezbednosti i inovacijama. Bezbednost je na neki način sinonim za ova vozila, tako reći zaštitni znak. Automobili ove marke imaju imidž najbezbednijih na svetu. Prodaju se na automobilskim tržištima u preko 60 država u svetu. To je jedan od retkih proizvoñača automobila koji ne prati modne trendove u autoindustriji po svaku cenu i uspešno odoleva višeCmanje savremenim dizajnerskim eksperimentima, zadržavajući svoju harizmu tehnološki dobro opremljenog, drugačijeg automobila i uvek poželjnog. Kompanija Genaral Motors smatra ga »premium brendom«. Prema sprovedenom istraživnju, kupci vozila marke Saab su visokoobrazovne i dobrostojeće osobe, uspešne u poslu. Estetika im je izuzetno važna pri izboru automobila, visoka vrednost i naglašena težnja ka iskazivanju individualnosti. Canonova sposobnost je u preciznoj optici, mehanici i mikroelektronici, McDonalds se posebno ističe u proizvodnji jeftine hrane i brze usluge širokoj grupi kupaca. Neki od primera dobro definisane misije su:

1. MOTOROLA „Svrha Motorole je časno služiti potrebama društva proizvodnjom proizvoda i usluga superiornog kvaliteta po povoljnim cenama. To radimo kako bi smo zadobili njihovo poverenje i ostvarili odgovarajuću dobit koja je potrebna za rast kompletne firme. Na taj način pružamo mogućnost našim zaposlenima i deoničarima ostvarenja njihovih ličnih ciljeva“. Strateški marketing 150 2. AMOCO „Amoco je svetska hemijska industrija i industrija nafte. Mi pronalazimo izvore nafte i proizvodimo proizvode dobrog kvaliteta i obežbeñujemo kvalitetne usluge našim kupcima. Mi vodimo odgovorno poslovanje naše firme kako bi smo postigli odličan obrt sredstava. Tako dobijaju naši deoničari a mi izvršavamo našu obavezu prema društvu i okolini“. Suština misije je komunikacija kompanije sa zaposlenima, dobavljačima, investitorima i potrošačima, da bi se na osnovu date izjave opredelili da žele da sarañuju sa preduzećem. Dobro definisana misija je ideja vodilja za menadžment čemu treba da teži i koje tržišne mogućnosti bi trebalo da sledi. Ciljevi. Ciljevi su nameravana stanja ili situacije u kojima se želi doći na osnovu prethodno definisane vizije i misije. Sa aspekta strateškog marketing menadžmenta utvrñeni dugoročni strateški ciljevi su osnovni kriterijumi za racionalne poslovne odluke pri izboru alternativnih pravaca akcija, i standardi kontrole efikasnosti i efektivnosti poslovanja. U prvom slučaju ciljevi se koriste kao parametri prema kojima se preduzimaju poslovne akcije, a u drugom slučaju isti ciljevi služe kao standard kontrole poslovanja da bi se utvrdilo da li stvarno stanje odgovara željenom. Oni su merila kojima se očekivanja obavljanja poslova izražavaju preko definisanih veličina i vremenskog perioda u kome će se ostvariti. Ciljevi utiču direktno i indirektno na sve aspekte poslovanja kompanije. Menadžeri u kontinuitetu preduzimaju niz aktivnosti i usmeravaju ih ka ostvarenju ciljeva. Racionalnost pojedinih odluka i akcija može se ocenjivati samo sa aspekta njihovog doprinosa ciljevima kompanije. Oni bi trebalo da se modifikuju ako doñe do promena uslova poslovanja eksternih ili internih. Proces izbora ciljeva je traženje načina kako da se najbolje doñe u buduće stanje ili situaciju. Polazna osnova pri formulisanju i izboru ciljeva je situaciona analiza i pretpostavke o faktorima koji će delovati na ostvarenje nameravanih ciljeva. Proces formulisanja i izbora ciljeva. Proces formulisanja i izbora ciljeva je postupak traženja i odreñivanja šta je najadekvatnije da se definiše kao

buduće stanje u koje preduzeće želi da doñe u dogledno vreme. Polazna osnova formulisanja i izbora ciljeva je situaciona analiza i rezultati istraživanja uticajnih faktora okruženja. Strateški marketing 151 U poglavlju metode i tehnike planiranja obrañena je tehnika procene ukupne evaluacije uticajnih faktora preduzeća snaga, slabosti, šansi i ograničenja pomoću SWOT analize. Situacionom analizom svaka od poslovnih celina vrši sopstvenu procenu snaga i slabosti, šansi i opasnosti i time daje doprinos formulisanju, izboru a zatim i ostvarenju ciljeva. Druga pretpostavka formulisanja i izbora ciljeva je koordinacija svih učesnika u poslovnom procesu, počev od top menadžmenta, menadžera strateško poslovnih jedinica do menadžera poslovnih funkcija. Od menadžmenta se očekuje uspešno balansiranje značaja pojedinih ciljeva kao i njihovo usklañivanje sa strateškim ciljevima preduzeća. Svrha usaglašavanja i integrisanja ciljeva je održavanje konzistentne organizacione strukture i pravilna raspodela resursa na način da se uspešno prevaziñu potencijalne opasnosti iz okruženja i potencijalni konflikti ili krizne situacije unutar preduzeća. Preduzeća uglavnom postavljaju više ciljeva uključujući zadovoljenje potreba kupaca, profitabilnost, rast prodaje, povećanje tržišnog učešća, inovaciju, bolju reputaciju. Preduzeća vremenom mora da preispituju postavljene ciljeve naročito u oblasti programske orijentacije i programa proizvodnje. Zbog toga mora da se utvrdi struktura cijeva i sastavi lista prioriteta. Lista prioriteta utvrñuje redosled važnosti za preduzeće kao celinu. Ova lista je značajna pre svega zbog alokacije resursa, utvrñivanja vremenskog redosleda realizacije i aktuelnih tržišnih trendova. Prioriteti su važan istrument pri donošenju odluka ukoliko mora da se izvrši zamena ili bilo kakva korekcija nekog cilja. Svi ciljevi moraju biti analizirani sa aspekta horizontalne i vertikalne povezanosti. Horizontalna povezanost i usklañenost pretpostavlja da pojedinačni ciljevi organizacionih jedinica u liniji moraju biti konzistentni sa svim drugim u istoj liniji, i da doprinose ostvarenju ciljeva na višem nivou organizacione strukture. Vertikalna povezanost analizira se sa aspekta povezanosti ciljeva utvrñenim na nižim nivoima organizovanja sa ciljevima višeg nivoa, tj. ciljevima na nivou organizacije. Na primer povezanost izmeñu operativnih (taktičkih) ciljeva sa strateškim ciljevima. U praksi preduzeća imaju više ciljeva i različite strategije za njihovo ostvarenje. Izbor ciljeva poslovanja ograničen je pozicijom preduzeća u industrijskoj grani kojoj pripada, trenutno aktuelnom tržišnom situacijom i obavezama iz sadašnjeg poslovanja. Svrha izbora ciljeva je realno sagledavanje mogućnosti nacionalnog i meñunarodnog okruženja (političkoC Strateški marketing

152 pravnih,ekonomskih, socioCkulturoloških i tehničkoCtehnoloških) i drugih trendova na tržištu. U uslovima tranzicije i diskontinuiteta mora se ići na više alternativnih ciljeva, kako bi se obezbedio prostor za slučaj da nastupe nepredviñeni deogañaji. Elastičnost ciljeva je jedna od prioritetnih karakteristika planiranja u nestabilnim sredinama gde se odigravaju značjane promene na domaćem i meñunarodnom tržištu. Karakteristike ciljeva. Dobro definisani ciljevi imaju odreñene karakteristike. Pre svega proizilaze iz vizije i misije preduzeća i mora da odražavaju svrhu postojanja preduzeća i društvene vrednosti okruženja u kome se realizuju. Ciljevi treba da: • Motivišu ljude; • Omoguće njihovo aktivno učešće i uključivanje u poslovni proces; • Pretpostave preuzimanje odgovornosti; • Vode ka efikasnijem donošenju operativnih odluka; • Zahtevaju da se menadžment tim jasno postavi u odnosu na predviñanja i prognoze; • Budu sistematizovani u odnosu na budućnost i rangirani prema značaju i doprinosu; • U odnosu na zaposlene utiču na stvaranje klime u kojoj može da se izvrši promena i u kojoj mogu da se postave standardi u odnosu na produktivnost i rezultate; • Omoguće sistem kontrole koji može da obezbedi procenu rezultata na osnovu unapred definisanih kriterijuma. Ciljevi se formulišu na način da stimulišu a ne ograničavaju alternativne načine njihovog ostvarenja. Oni moraju biti kvantifikovani da bi se obezbedila njihova merljivost. To nije jednostavno jer pored ciljeva koje je lako kvantifikovati (stopa rasta, obim prodaje, visina priliva novčanih sredstava, prinos na uložena sredstva) postoje i oni koje je teško kvantifikovati kao što su satisfakcija potrošača, lojalnost, imidž i reputacija, inovativnost. Da li će preduzeće pokušati da kvalitativne ciljeve kvantitativno izrazi zavisi od želje da svoje ciljeve eksplicitno formuliše. Ukoliko su ciljevi jasno formulisani, pisano obrazloženi, prezentovani zaposlenima i s njihove strane prihvaćeni velika je verovatnoća da će biti ostvareni. U praksi uspešnih kompanija se koristi tehnika uvoñenja pristupa upravljanja putem ciljeva (menagement by objectives) slika 25. Strateški marketing 153

Slika 31. McKinseyCev pristup upravljanja pomoću ciljeva Svrha pristupa je da se postigne maksimalna kohezija meñu ciljevima, odnosno da aktivnosti zaposlenih i organizacionih jedinica budu usmerene ka ostvarenju osnovnog cilja poslovanja, na primer unapreñenja imidža kompanije, bolje pozicioniranje na meñunarodnom tržištu, preuzimanje liderstva u inovacijama itd. Suština upravljanja putem ciljeva je da se postupku formulisanja ide odozdo ka gore (decentralizacija) i obezbedi neka vrsta participacije zaposlenih u odlučivanju. Ovo je dobar način da se zaposleni u preduzeću i organizacione jedinice pokrenu i motivišu da putem samostalnog formulisanja sopstvenih ciljeva daju doprinost formulisanju strateških ciljeva preduzeća kao celine. Time se jača funkcija odgovornosti za njihovo izvršenje i obezbeñuje bolja informisanost zaposlenih o problemima u preduzeću. S druge strane formulisani ciljevi služe kao standardi za kontrolu rezultata poslovanja pojedinih organizacionih jedinica. Strateški ciljevi. Pri izboru strateških ciljeva potrebno je koristiti sledećih sedam kriterijuma: • Prihvatljivost ciljeva koji su konzistentni sa očekivanjima i preferncijama zaposlenih koji su zainteresovani za sudbinu preduzeća; • Fleksibilnost mogu se prilagoditi ukoliko se menja stanje u sredini; • Merljivost, šta je to što se želi ostvariti u odreñenom vremenu; • Motivisanost, za sve zaposlene u preduzeću, da budu izazov, ali da su ostvarljivi i usklañeni sa stavovima o svrsi postojanja preduzeća (misija); • Razumljivost, šta treba da se ostvari; • Ostvarljivost uz odgovarajući napor preduzeća. Strateški marketing 154 Poslovni ciljevi definišu se na nivou poslovnih jedinica unutar granica strateških ciljeva kompanije tako da zadovolje očekivanja tržišta i zaposlenih. To su buduća stanja koja SPJ namerava da ostvari i prema kojima su usmerene poslovne aktivnosti da bi realizovale osnovnu svrhu postojanja. Ciljevi treba da budu jasni, realni, hijerarhijski odreñeni (od nivoa organizacije kao celine do nivoa individualnih ciljeva) a sa aspekta upravljanja merljivi. Vremenski raspon ciljeva može biti od jedne do tri, pet ili deset i više godina (dugoročni ciljevi). Sa praktičnog aspekta ciljevi se postavljaju kao kvantitativni i kvalitativni. Kvantitativni poslovni ciljevi odnose se na stope prihoda po osnovu angažovanog i investiranog kapitala, prihod po akcijama deoničara itd. Kvalitativni poslovni ciljevi odnose se na imidž i položaj

kompanije, pozicioniranost kompanije, identitet i transparentnost. Pre definisanja cilja na bilo koji period potrebno je postaviti pitanje ''U kom pravcu preduzeće ide? Ili preciznije „Kakav je cilj ili svrha postojanja odreñene organizacije“? Ciljevi treba da obezbede temelje na osnovu kojih će se donositi odluke koje se tiču budućnosti organizacije. Ciljevi moraju biti fokusirani na dogañaje ili željena stanja u bliskoj budućnosti, ili mogu biti odraz želja za čije ostvarenje su potrebne godine. Ciljevi se mogu odnositi na organizaciju kao celinu i nazivaju se kao „korporativni ciljevi ili ciljevi korporacije“. Pojedine organizacione jedinice (profit centri, divizije) mogu imati svoje sopstvene ciljeve. Svaki pojedinac u organizaciji ima svoje ciljeve. Vrlo je važno da su svi ciljevi konzistentni i usmereni u istom pravcu. Npr. nerealno bi bilo da se na nivou odeljenja nabavke postavi kao cilj „kupiti što jeftinije“ a u proizvodnji „smanjiti škart“. Individualni ciljevi moraju da korespondiraju sa ciljevima odeljenja, sektora, a oni opet sa ciljevima kompanije kao celine. Načelo koga se treba pridržavati je harmonizacija ciljeva delova i celine. Ciljevi moraju biti realno odreñeni. Vlasnik/menadžer sam postavlja ciljeve koji su obično jasni i transparentni. Ciljevi definisani za male organizacije obično ne odgovaraju velikim organizacijama. Pri definisanju poslovnih ciljeva potrebno je da se analizira: • Tržišni položaj SPJ; • Tržišna svežina proizvoda; • Produktivnost; Strateški marketing 155 • Konkurentnost; • Tehnološka i finansijska sposobnost; • Kadrovska opremljenost; • Društvena odgovornost; • Profitabilnost proizvoda, tržišta i kupaca, dostignuti imidž i identitet itd. Kriterijumi izbora dugoročnih ciljeva: • Prihvatljivost (ciljevi bi trebalo da budu konzistentni sa očekivanjima u okruženju); • Fleksibilnost, mogućnost prilagoñavanja ukoliko se menja situaciono okruženje; • Merljivost; • Motivacioni za sve zaposlene; • Usklañeni sa misijom i vizijom; • Ostvarljivi. Ciljevi SPJ moraju voditi računa o različitim prioritetima zainteresovanih strana (stejkholdera – pojedinci i grupe koji mogu da utiču na rezultate

poslovanja) koji čine neformalnu koaliciju. Četri grupe stejkholdera: - Akcionari koji finansiraju poslovanje, - Menadžeri koji upravljaju poslovanjem, - Zaposleni koji obavljau poslovne aktivnosti - Poslovno okruženje (kupci, dobavljači, distributeri, finasijske institucije i ostali) Proces donošenja upravljačkih odluka o ciljevima i strategijama pretpostavlja da se: - Identifikuju kritični stejkholderi za tu odluku, - Identifikuju bitni zahtevi svakog stejkholdera - Analizira za ili protiv prihvatanja odluke Sa aspekta prakse relevantna je sledeća podela ciljeva: Finansijski ciljevi koji se odnose na novčane tokove i velikoj meri su uslovljeni prinosom od investicija i prosekom industrijske grane kojoj organizacija pripada. Ciljevi vezani za mix tržišta proizvoda pokazuju koje će proizvode sa kojim relativnim učešćem u asortimanu organizacija plasirati. Strateški marketing 156 Funkcionalni ciljevi odnose na ključne organizacione funkcije kao što su marketing, proizvodnja, kadrovska funkcija. Moraju biti konzistentni sa finansijskim ciljevima kao i ciljevima mix tržišta i proizvoda. Dobit se takoñe može postaviti kao cilj. Dobit se izračunava kao razlika ukupnog prihoda i cene koštanja u koju ulaze i troškovi radne snage. Do = Up – Ck Dobit kao cilj bi trebalo da bude motiv zaposlenih iz više razloga. Uspešnost preduzetničke funkcije se valorizuje preko dobiti preduzeća. Kategorija dobiti omogućava da se preduzeće objektivno ocenjuje i vrednuje preko tržišta koje vrši diferencijaciju na uspešne i neuspešne. Strateški ciljevi „Nintenda“ proizvoñača videoigara iz Japana na tržište V.Britanije Tržište video igara 90 god. zabeležilo je pad prodaje u celom svetu. Mnogi analitičari tržišta smatrali su da je došlo do prezasićenosti tržišta i prevrtljivosti kupaca, te da nije pametno povećavati proizvodnju video igara ili dalje ulagatu u nju. Menadžeri japanskog proizvoñača Nintenda imali su drugačije mišljenje. Oni su smatrali da je pad prodaje rezultat drugih

okolnosti. Svoje mišljenje bazirali su na informacijama da je ponuda video igara slabog kvaliteta, nema kreativnih marketinških aktivnosti, a na tržištu je prisutna jaka konkurencija. Oni su ubeñeni da ako se poboljša ponuda Nintende po svim elementima, doći će do rasta prodaje u narednom periodu. Strateška procena menadžera realizovana je u praksi što je omogućilo Nintendu da na britanskom tržištu ostvari promet od 1,6 milijardi funti, a ukupna vrednost tržišta u VB iznosila je 2 milijarde funte. Nintendo je povećao tržišno učešće uprkos padu prodaje na globalnom svetskom tržištu. Distributer video igara Virgin Group je zajedno sa Nitendom uložio velika sredstva u promociju proizvoda i unapreñenje prodaje. Odredite strateške ciljeve Nintenda u vezi sa ponudom na britanskom tržištu. Na kojim strateškim elementima je ostvarena visoka pozicioniranost Nintenda i visoko tržišno učešće. Strateški cilj Nitenda je održavanje kvaliteta proizvoda, kontrola proizvoda koji se distribuiraju preko maloprodaje i pružanje usluga u vezi sa proizvodom. Strateški marketing 157 Operativni ciljevi usmereni su ka rešavanju novonastalih problema kojima bi trebalo da se prevaziñu nastale situacije iskoriste mogućnosti rasta i razvoja. Operativni ciljevi moraju imati definisan: - Predmet na koji se odnose - Dimenziju (meru) - Veličinu (količinu) - Vreme u kome se moraju realizovati Operativni ciljevi moraju biti realni i usklañeni sa strateškim. Ovo iz razloga što se strategijski ciljevi dugoročno odnose na stav o: - Tržištu i poslovnom području - Proizvodnom i prodajnom programu - Tehnologiji i njenom razvoju - Rentabilnosti i prihvatanju rizika - Razvoju ljudskih i materijalnih resursa, - Stav prema dobavljačima, distributerima i ostalim zainteresovanih stranama u poslovnom procesu. Primer različitog pristupa ciljevima preduzeća i društvenoj odgovornosti. Kompanija l. „Cilj u suštini predstavlja konstantno ostvarenje realnog profita putem povećanja prodaje po jedinici proizvoda, a što će doprineti povećanju zarade po akciji i povećanju prinosa na angažovani kapital“. Kompanija 2. „Ono što nam je generalni cilj je održavanje i unapreñivanje kvaliteta proizvoda, usluga da bi smo ostvarili odgovarajući profit“. Kompanija 3. „Generalni cilj je pozitivan odnos prema kupcima, jer oni o kojima mi moramo voditi računa su kupci, deoničari i zaposleni“.

Primer razvoja strategije za nova tržišta i tržišta u razvoju Canon, Inc. Uspeh koji je teško ponoviti. Po poslednjim podacima ekonomija Japana pretrpela je četiri recesije u samo jednoj dekadi. Stoga se mnogo japanskih proizvoñača – čak i neki od najvećih globalnih – moralo da bori za svoj opstanak i ostvarivanje profita na tržištu. Meñutim, neke firme ne samo da su preživele već su se i uvećale i doživele svoj procvat uprkos poteškoćama na koje su nailazile na domaćem tržištu. Canon, Inc. predstavlja jednu kompaniju čiji uspeh doseže do zvezda. Ova kompanija je zaradila oko 1.4 milijardu dolara u konsolidovanoj net prodaji (od približno 25 milijardi dolara bruto proizvodnje) u 2002. godini, čime je Strateški marketing 158 već treću godinu za redom sebi obezbedila vodeće mesto rekordnog profitera na tržištu. Takoñe je obezbedila i povraćaj od 12% na uložena sredstva i imovinu te godine. Kako je Cannon uspeo da zaradi toliko novca od prodaje svojih kopir aparata, štampača i kamera kada se zna da su druge japanske elektronske firme te iste godine potonule na tom istom tržištu? Jedan od razloga je i taj što je menadžment Fujio Mitarai, usvojio neke pravila i praksu zapadnih kompanija za smanjenje troškova, a sa kojima se susretao kada je pre 23 godine radio za Cannon u Sjedinjenim Državama, kako bi redukovao i troškove Cannon Inc. u svojoj matičnoj državi. Najpre je suzio strateške domene svoje kompanije usredsreñujući se na nekoliko priozvodnih tržišta u kojima njegova firma već učestvuje i gde već ima uspostavljene superiorne tehnološke mogućnosti za rad. Pri tome je odbacio neke druge oblasti proizvodnje – kao što su proizvodnja personalnih kompjutera i monitora od tečnog kristala – u kojima je njegova kompanija imala slabiju početnu poziciju na tržištu u odnosu na svoje konkurente. Gospodin Mitarai je takoñe zamenio stare proizvodne trake u svih 29 postrojenja kompanije Cannon u Japanu – manjim radnim timovima nazvanim ’ćelije’ koje se sastoje od oko 6 radnika. To je veliki pomak kada se ima u vidu da je po starom sistemu za istu vrstu posla bilo upošljavano tridesetoro radnika. Ove samoupravne ćelije ne samo da su smanjile troškove rada već su i omogućile firmi da u proizvodnji može da smanji zalihe potrebnih rezervnih delova i komponenti za oko 30%, kao i da zatvori 20 od 34 postojeća magacinaCradionice koja Canon poseduje. Gospodin Mitarai postepeno izmešta veći deo proizvodnje van Japana, u zemlje kao što su Vijetnam i Kina. Ipak, usredsreñivanje na potrebe tržišta i povećanje proizvodne efikasnosti ove kompanije ne mogu biti jedini razlozi za tako veliki uspeh budući da su

i druge elektronske firme u Japanu sprovele slične strategije za smanjenje troškova ali nisu doživele ni približno sličan uspeh kao Canon. Drugi značajni strateški podsticaj za uspeh Canon Inc. leži u naglašavanju potrebe razvijanja nove linije proizvoda uz prateći marketing, unapreñivanja starih proizvoda i povećanje proizvodnje kako bi se održala vodeća pozicija u glavnoj oblasti proizvodnje kojima se ova firma bavi. Prvi korak u implementaciji ove strategije za razvoj proizvodnje bio je investiranje skoro 8% ukupnog prihoda kompanije u R&D proizvod. Neke od tih investicija usmerene su na neprekidno unapreñivanje CannonCove Strateški marketing 159 poslovne ponude na onim mestima gde ova kompanija poseduje dominantan deo tržišta. Na primer, superiornost kompanije Canon u oblasti tehnike omogućila joj je da pokrije 60% potreba svetskog tržišta za mehanizmima koji pokreću laserske štampače, uključujući i one koji su razvijeni u saradnji sa HewlettCPackardCom. U nekim drugim slučajevima napori koje kompanija Canon ulaže usredsreñeni su na inovaciju novih proizvoda – kao što je razvoj sistema za digitalnu radiografiju – ili na izmene u postojećim proizvodima u cilju pronalaženja novih načina i oblasti njihove upotrebe – tipa bubble jet štampač širiokog formata namenjen za komercijalnu štamparsku industriju. Naravno, jedna je stvar razviti linije najsavremenijih tehnoloških proizvoda a sasvim je drugo i obavestiti potencijalne klijente i probuditi njihovu svest o tim proizvodima i dobrobitima koji oni nose (što u krajnjoj liniji znači – i početi sa akumulacijom pravih prihoda). Za tako nešto potrebna je efektivna i skupa marketinška kampanja. Iz ovog razloga Canon se tokom prethodnih godina odlučio da restruktuira svoju globalnu marketing i prodajnu organizaciju kako bi se decentralizovalo donošenje odluka u okviru kompanije, što je doprinelo da se marketinški plan može bolje prilagoditi uslovima lokalnog tržišta. Ovo je od ključnog značaja i zato što više od 70% prihoda ove kompanije stiže sa tržišta izvan Japana. Na primer, 2001. godine kompanija Canon osnovala je Cannon Europe Ltd. u Engleskoj kako bi pomogla koordinaciju regionalnog marketinga i učvrstila svoju mrežu prodaje i u Evropi. Biti pionir u nekoj oblasti kompaniji može doneti i potencijalnu prednost u odnosu na konkurente, ali sa sobom nosi i odreñene veće rizike. Uspeh kompanije Canon ilustruje nekoliko značajnih principa vezanih za novi proizvod i razvoj tržišta. Prvo, povećanje prodaje i smanjenje troškova mogu kao rezultat imati porast profita. No, iako je često lakše smanjiti troškove u kraćem vremenskom periodu, porast prihoda – posebno onaj

porast koji dolazi usled razvoja ili inoviranja jednog proizvoda – na duže staze može imati veći uticaj na profitabilnost firme i vrednost akcija. To potvrñuje i istraživanje 847 velikih korporacija, koje je sproveo Mercer Management Consulting. Autori su utvrdili da združena godišnja stopa prihoda meñu kompanijama koje su imale neuobičajeno visok porast profita ali niži nivo povraćaja utrošenog nego što je to uobičajeno za granu njihove industrije C one kompanije koje su uvećale svoj profit uglavnom smanjenjem troškova, drugim rečima – iznosi 11.6% za period od 1989. do Strateški marketing 160 1992. godine. Nasuprot tome, kompanije koje su ostvarile porast profita kao rezultat većeg povraćaja uloženih sredstava skočile su na čak 23.5% (što je duplo u odnosu na prethodne). Istorija kompanije Canon takoñe pokazuje da uvoñenje novih proizvoda donosi na tržište i proizvode koji se razlikuju po stepenu svoje novine gledano iz perspektive same kompanije ili klijenata. Neki od proizvoda koje je ova firma razvila C kao što je njen prvi kancelarijski kopir aparat C predstavljali su novi tehnički izazov za kompaniju no izgleda da potencijalnim mušterijama ova inovacija nije izgledala baš toliko nova budući da je smatrana za jednostavniju i jeftiniju verziju već poznatih Xerox kopir mašina. Ipak, neki novi proizvodi firme – kao što je sistem za digitalnu radiologiju – bili su zaista inovacije u pravom smislu te reči kako za kompaniju tako i za potencijalne kupce. Po svojoj suštini strateški marketing fokusira se na probleme i procese povezane sa razvojem i procenom potpuno novih proizvoda – novih za kompaniju. Posebno je važno izabrati marketinške strategije i programe koji su prikladni za razvijanje tržišta koje bi bilo novo i za same kupce. Osnovni fokus strateškog marketinga leži na programima koje na odreñenom tržištu proizvoda, sprovodi ili firma ’pionir’ u nekoj oblasti ili njeni neposredni naslednici. Biti pionir u nekoj oblasti firmi može doneti i potencijalnu prednost u odnosu na druge firme ali ipak ta oblast sa sobom donosi i odreñene krupne rizike. Neki ’pioniri’ vrlo rano unovče svoju prednost a zatim i u kasnim fazama životnog ciklusa svog proizvoda uspeju da održe svoju vodeću ulogu na tržištu u istoj kategoriji proizvoda, čime zapravo u sve značajnijoj meri vraćaju uložena sredstva i stvaraju nove profite. Drugi pioniri nisu toliko uspešni. Na primer, iako je Canon bio pionir u razvoju nekih novih proizvodnih kategorija, nije uvek i bio u stanju i da održi svoju vodeću ulogu kada su te proizvode na tržištu zamenili noviji. U nekim slučajevima ovo je došlo i kao rezultat strategije kompanije Canon da se povuće sa onih tržišta na kojima ne bi mogla da sprovodi svoju superiornu tehničku ekspertizu, kao što je slučaj sa tržištima za koja proizvodi monitore od tečnog kristala. No u drugim slučajevima, kompanije

koje su na tržište stigle kasnije preuzele su voñstvo od pionirskih kompanija ponudom savršenijih i boljih proizvoda, boljom uslugom potrošača ili pak nižim cenama. To vodi do jednog interesantnog strateškog pitanja: ’’Da li je za jednu firmu bolje da podnese visoke troškove proizvodnje i da bude pionir u nekoj oblasti nadajući se da će održati svoju profitabilnu poziciju i Strateški marketing 161 kada se tržište zasiti proizvoda, ili je bolje da sledi druge firme i da bude spremna da reaguje kada pionir napravi grešku u dizajnu ili marketingu i da se tek tada uñe na tržište sa svojim proizvodom? Firme pioniri u nekom poslu često nemaju nameru da pokrivaju veći deo postojećeg tržišta i kada ono počne da raste. Neki usvoje i strategiju prodora na manja, potencijalno uspešna tržišta gde se mogu suočiti sa manjom konkurencijom. Drugi, kao Canon Inc, pokušavaju da uvek ostanu jedan korak ispred svoje konkurencije tako što strogo kontrolišu neprekidni proces uvoñenja novih proizvoda na tržište i povlače se sa starijih, ’sitih’ tržišta koja postaju sve konkurentnija. Stoga se postavlja pitanje: ’Koju strategiju izabrati?’ To zavisi od resursa i kompetencija jedne firme, od snage buduće konkurencije i karakteristika proizvoda i ciljnog tržišta. Strateški marketing potrebno je da preispita i neke alternativne strategije koje pioniri mogu usvojiti u situacijama u kojima ih oni mogu smatrati najrazumnijim rešenjem u datom trenutku. Za strateški marketing je važno da ispita kako se marketinške strategije mogu menjati shodno pomeranju proizvoda iz uvodne faze u fazu rasta u njegovom životnom ciklusu. Na koji način pionirske firme treba da prilagode svoje strategije da bi održali vodeće pozicije na tržištu i u trenutku kada na scenu stupaju novi konkurenti? I koje marketinške programe trebaju da koriste firme koje kasnije ulaze na tržište kako bi bile u stanju da se uspešno suoče sa već dobro uspostavljenim vodećim firmama? Za strateški marketing je bitno da istraži i analizira strateške alternative dostupne prethodno izabranim strategijama, kao i tržišne uslove i uslove za konkurentnost na tržištu, od čega će u krajnjoj liniji i zavisiti izbor alternativa koje će se koristiti u radu. Zadatak strateškog marketinga je da da odgovor u veza s pitanjem: U kojoj meri je novo zaista novo? Anketa vezana za praksu razvoja novih proizvoda, koju su sproveli Booz, Allen & Hamilton, rañena u 700 korporacija u Sjedinjenim Državama, otkrila je da nisu svi proizvodi koji su te firme plasirale na tržište u prethodnih pet godina, u istoj meri ’novi’ uslovno rečeno. Istraživanje je identifikovalo šest kategorija novih proizvoda na osnovu stepena njihove novine gledano iz ugla i kompanije i potrošača prikazanih na dijagramu. Dijagram takoñe ukazuje i na pad u procentu novih proizvoda za svaku od kategorija u periodu od pet godina. Vidi se da je samo 10% svih novih proizvoda koji su

plasirani na tržište potpalo u kategoriju ’potpuno novog proizvoda’. Strateški marketing 162 • Potpuno novi proizvodi – Prave inovacije koje su novina i za samu firmu a koje su u stanju da otvore potpuno novi segmenat tržišta (10%). • Nove proizvodne linije – Proizvodna kategorija koja je nova za kompaniju koja ih uvodi ali ne i za potrošače na odreñenom tržištu budući da na njemu već postoji jedna takva robna marka ili čak više njih (20%). • Dodaci postojećim proizvodnim linijama – Novi proizvodi koji predstavljaju dodatak već formiranoj proizvodnoj ponudi firme. Ovi proizvodi mogu biti umereno novi i za firmu a i za potrošače na već uspostavljenim proizvodnim tržištima. Oni takoñe mogu služiti za proširenje odreñenih segmenata tržišta na koje se dugo čekalo (26%). • Unapreñenje ili revidiranje postojećih proizvoda – Proizvodi koji nude unapreñene performanse ili više vrede, plasirani u cilju zamene već postojećeg proizvoda. Ovi proizvodi mogu zahtevati novu vrstu marketinga i predstavljati proizvodni izazov za firmu, no ako oni sami po sebi ne predstavljaju u tehnološkom smislu ’novu generaciju proizvoda’, potrošači će ih najverovatnije smatrati sličnim onim proizvodima koji se želi da zamene plasiranjem (26%). • Repozicioniranje – postojeći proizvodi kojima se pronalazi novi način upotrebe u novim segmentima tržišta (7%). • Smanjenje troškova – modifikacije proizvoda koje se mogu izvršiti po nižoj ceni bez razlike u performansama proizvoda (11%). Strateški marketing 163 Kategorije novih proizvoda definisane na osnovu njihovog stepena novine u kompaniji i kod klijenata na ciljnim tržištima. Izvor: New Products Managment for the 1980 (New York: Booz, Allen & Hamilton, 1982). Stepen novine koju jedan proizvod izaziva – u kompaniji, kod svojih potrošača, ili kod obe grupe istovremeno – pomaže pri utvrñivanju nivoa složenosti i neizvesnosti proizvodnje koji prati stvaranje projekta u tehničkom smislu (operativne i marketinške zadatke neophodne da se proizvod učini uspešnim). On takoñe nosi i izvesne rizike koji su prijemčivi pomenutim procesima. Uvoñenje proizvoda koji je nov i za firmu i za klijente iziskuje ogroman trud i zahteva ogromne količine resursa. Takoñe donosi i najveći mogući stepen neizvesnosti i mogućnost neuspeha usled nedostatka informacija i iskustva u radu sa novim tehnologijama i potencijalnim klijentima koji bi bili zainteresovani za novi proizvod.

Proizvodi koje klijenti – ne i sama firma C smatraju inovacijama (kao što su dodaci ili izmene postojećih proizvoda u cilju širenja na nova tržišta; ili pak repozicioniranje postojećih proizvoda) često po dizajnu ili u operativnom smislu nisu baš tako inovativni već mogu predstavljati jednostavno, izraz neizvesnosti koja je prisutna na samom tržištu. Marketinški izazov je u ovoj grupi – kao i u kategoriji novih proizvoda – izgrañivanje primarne potražnje za proizvodom, stvaranje svesti kod klijenata o proizvodu i izgrañivanje spremnosti potrošača da ga prihvate. Strateški marketing 164 I na kraju, proizvodi koji su novi za kompaniju ali nisu novost na tržištu (kao što su nove proizvodne linije, produžeci proizvodnih linija, izmene proizvoda uz smanjenje troškova proizvodnje) često predstavljaju manji izazov za R&D proizvode i za stvaranje proizvoda u tehničkom smislu. Kompanija može da istražuje i uči iz ranijeg dizajna proizvoda konkurentske firme. Meñutim, ovi proizvodi mogu predstavljati glavni izazov za dizajniranje, planiranje proizvodnje, kontrolu kvaliteta i menadzment proizvoda. Kada kompanija već uvede jedan takav proizvod na tržište, njen primarni marketinški cilj jeste da izgradi selektivnu potražnju i da pridobije svoj deo tržišta, ubeñujući klijente da je njihova ponuda bolja od postojeće ponude konkurentskih proizvoda. Kasnije u ovom poglavlju bavićemo se i marketinškim programima koje bi jedna firma mogla da iskoristi kako bi ostvarila ove ciljeve. 7. IZBOR STRATEGIJA 7.1. Strategije za ulazak na tržište Konvencionalna mudrost smatra da iako preuzimaju najveći deo rizika i verovatno češće doživljavaju neuspehe od svojih konzervativnijih konkurenata, uspešni pioniri ostvare nagrade za svoj trud. Smatra se da se konkurentska prednost, koja je suština i smisao ulaska prve firme na tržište u novoj proizvodnoj kategoriji, može održati kroz fazu rasta i očuvati sve do faze zrelosti u životnom ciklusu jednog proizvoda, što gradi snažnu poziciju firme na tržištu i rezultuje značajnim povraćajem uloženih sredstava. Potencijalne prednosti pionirskih su: • Ekonomije zasnovane na obimu i iskustvu; • Visoki nepredvidljivi troškovi prelaska na novi proizvod u raznim segmentima; • Pionir definiše pravila igre; • Mogućnost pozitivnih efekata mreže; • Prednost pri distribuciji proizvoda; • Uticaj na formiranje kriterijuma i stavova potrošača;

• Mogućnost blagovremenog dolaska do retkih resursa. Potencijalne prednosti sledbenika ili kasnijih učesnika na tržištu su: Strateški marketing 165 • Sposobnost da se izgradi izvesna prednost na osnovu ranih grešaka pionira; • Sposobnost da se izgradi prednost na osnovu greške u proizvodnji koju pionir može da napravi; • Sposobnost da se iskoriste marketinške greške prethodnika; • Sposobnost da se iskoristi najmodernija tehnologija u cilju unapreñivanja već postojećeg proizvoda; • Sposobnost da se iskoristi činjenica da pioniri raspolažu sa relativno ograničenim resursima. 1. Prvi pri izboru segmenata tržišta i pozicija. Pionir ima priliku da u cilju promovisanja svoje robne marke na tržištu razvije svoju proizvodnu ponudu unapreñivanjem onih atributa svog proizvoda koje najveći broj klijenata smatra najznačajnijim. Stoga jedan pionirski proizvod može lako postati standard i referenca kojom potrošači mere sve buduće robne marke. To znatno otežava zadatak firme koja kasnije ulazi na tržište da ubedi potrošače da je njihova robna marka superiornija od ranije, pionirske verzije. A ako je pri tome pionirska firma uspela da uspešno plasira svoju ponudu kod više grupa potrošača, sledbenicima postaje sve teže da uspostave neku bitnu razliku izmeñu svojih i pionirskih proizvoda koja bi bila primamljiva značajnijim segmentima masovnog tržišta te oni stoga moraju da se usmere na manje, periferne segmente ili na specijalizovane ali potencijalno uspešne delove tržišta. 2. Pionir definiše pravila igre. Firma pionir ima vodeću ulogu u oblasti kontrole kvaliteta proizvoda, formiranja cena, distribucije, garancija, postCprodajnih usluga, promotivnih reklamnih apela i budžeta uspostavlja osnovne standarde koje konkurentni sledbenici moraju poštovati ili prevazići. Ako je pionir svoje standarde postavio dovoljno visoko on time utiče i na početni ulog neophodan za ulazak na tržište što mu ponekad omogućava da svoje potencijalne konkurente istisne sa tržišta na samom početku. 3. Pionir ima šansu da privi razvije i izgradi brend. Pionirske kompanije imaju šansu da vežu potrošače za svoje proizvode, da izgrade poverenje, pa tako kompanije sledbenici teško mogu da pridobiju poverenje, čak vrlo često budu neprihvaćeni na tržištu. 4. Distributivna prednost. Pionir ima najviše izbora da osmisli dizajn i načine distribucije svojih proizvoda na tržište. To je od posebnog značaja

za tržište industrijskih dobara gde, pod uslovom da na dobar i efikasan Strateški marketing 166 način iskoristi svoj izbor, pionir može da formira najbolju distributivnu mrežu na tržištu. To može da obeshrabri firme koje kasnije ulaze da pokušaju proboj na izvesna tržišta. I sami distributeri nerado rade sa drugim ili trećim robnim markama iste kategorije. To je posebno tačno u slučajevima kada je taj drugi ili treći proizvod složeniji u tehničkom smislu, te distributor mora da proširuje svoj ionako dugačak spisak proizvoda ili čak da dodatno investira u specijalizovanje svojih radnika i unapreñivanje usluga. Praksa ima druga iskustva. Pionirima je teže da uspore ulazak svojih konkurenata na tržište pakovanih potrošačkih dobara samo putem blagovremenog obezbeñivanja najboljih načina distribucije svojih proizvoda. Ipak, pionir na početku faze rasta u životnom ciklusu svog proizvoda i dalje ima prednost koju može da iskoristi da dobije više prostora na prodajnim mestima na tržištu. Ako brzo proširi svoju proizvodnu liniju nakon početnog uspeha, pionir može na prodajnim mestima dobiti još više prostora, čime dodatno otežava mogućnost konkurenciji da ga u tome prati. Što se tiče zapakovanih potrošačkih proizvoda, i za njih pionir često može dobiti više mesta u maloprodaji od firmi koje kasnije uñu na tržište. A kako mnoge maloprodaje redukuju broj robnih marki koje drže po svakoj kategoriji u cilju bržeg obrta kapitala i smanjenja troškova, sledbenicima je sve teže da svoje nepoznate robne marke u većoj meri distribuiraju na manja tržišta. 5. Umerena i iskusna ekonomija. Ući prvi na jedno tržište znači da pionir može akumulirati više iskustva što će mu dalje omogućiti da u pravom trenutku brže snizi cenu troškova proizvodnje pojedinačnih proizvoda ako mu budući konkurenti upute takav izazov. Prednost stečena ranim ulaskom na tržište, posebno je naglašena u slučajevima kada je proizvod tehnički sofisticiran i kada iziskuje visoke razvojne troškove, ili pak na tržištima na kojima se očekuje da životni ciklus proizvoda bude kratak, uz rapidno rastuće cene u početnoj i ranoj fazi. Kao što ćemo kasnije i videti, pionir svoje prednosti koje mu omogućavaju da formira cenu može iskoristiti na više mesta i na više načina kako bi zaštitio svoje inicijalno voñstvo od svojih budućih konkurenata. Jedna od strategija za to je snižavanje cena, koje mogu da obeshrabre sledbenike da uopšte i pokušaju sa ulaskom na tržište, budući da su im u takvoj situaciji potrebna dodatna ulaganja u proizvodnju kako bi mogli da pariraju svojoj konkurenciji. Pionirska firma može čak i da investira svoju ušteñevinu u dodatne marketinške napore kako bi nastavila svoj prodor na Strateški marketing 167 tržište. To podrazumeva više reklamiranja, veći broj komercijalista i

prodavaca ili nastavak unapreñivanja proizvoda ili proizvodnja dodataka proizvodu. 6. Visoki troškovi prelaska na konkurentski proizvod pod uslovom da se rano osvoji veći deo tržišta. Potrošači koje rano usvoje nove proizvode pionirskih firmi nerado će promeniti svog snabdevača kada se na tržištu pojavi konkurentni proizvod. To je posebno tačno za ona industrijska dobra gde cena promene snabdevača može biti prilično visoka. Proizvodnja kompatibilne opreme i rezervnih delova, investicije u obuku zaposlenih i rizik od konačnog proizvoda sa nižim stepenom kvaliteta ili usluga sa kojima se konkurencija suočava, olakšavaju pionirskim firmama mogućnost da zadrže svoje rane mušterije u dužem vremenskom periodu.U nekim slučajevima meñutim, promena cena može naškoditi pionirskoj i doneti korist sledbeničkoj firmi. Pionirska firma može imati poteškoća da privoli mušterije da koriste neke proizvode novije tehnologije koju su one proizvele, ako to podrazumeva visoke troškove koji bi pratili napuštanje njihovog dotadašnjeg načina života. Pioniri u razvoju muzičkih CDCova na primer, suočili su se sa ogromnim zadatkom ubeñivanja potencijalnih kupaca da se odreknu svojih značajnih, dugoročnih investicija u gramofone i LP ploče i da započnu sa korišćenjem nove tehnologije. Kada su jedanput u tome uspeli C uz pomoć argumenata o superiornosti i prikladnosti nove tehnologije, boljeg kvaliteta zvuka i većoj izdržljivosti CD romova C visoki troškovi prelaska na novi način slušanja muzike pokazali su se opravdanim ali se i potražnja CDCova i CD plejera rapidno uvećala što je lako otvorilo potencijalno uspešno tržište i za konkurente. 7. Mogućnost pozitivnih mrežnih efekata. Vrednost neke vrste robe i usluga povećava se zajedno sa brojem ljudi koji usvajaju taj proizvod šireći mrežu potrošača. Ekonomisti to nazivaju pozitivnim efektima mreže. Informativne i komunikacione tehnologije kao što su bežični telefoni, faks mašine, kompjuterski softveri, eCmail, i mnoge internet stranice, vrlo verovatno će imati koristi od efekta mreže. Na primer, vrednost eBayCa kao web stranice koja se bavi aukcijama – raste uporedo sa porastom broja potencijalnih kupaca i prodavaca koji je posećuju i trguju na njoj. Ako pionir u proizvodnji takvog proizvoda ili pružanju takve usluge može da zadobije i održi značajan broj potrošača za sebe pre nego što se konkurentne tehnologije ili provajderi pojave na tržištu, pozitivni efekti mreže koju je akumulirala takva potrošačka baza unaprediće ponudu pionirske firme i otežati sledbenicima mogućnst pariranja. Strateški marketing 168 8. Mogućnost blagovremenog dolaska do retkih resursa i dobavljača. Pionir može takoñe biti u mogućnosti da pregovara o profitabilnim ugovorima sa dobavljačima koji su željni novog posla ili onih

koji ne cene u dovoljnoj meri vrednost koju imaju materijali ili komponente koje prodaju. Ako kasniji učesnici na tržištu naiñu na nedostatak tih materijala i komponenti mogu biti zaustavljeni ili usporeni u svom razvoju ili čak prinuñeni da plate visoku cenu za dobra koja žele da nabave kako bi proizveli proizvod kojim bi parirali pionirskom. 7.1.1. Održavanje kompetitivne prednosti na novim tržištima Praksa pokazuje da gore pomenute prednosti mogu biti od pomoći pionirskim firmama da zadobiju i održe kompetitivnu prednost na novim tržištima. Na primer, neka istraživanja su otkrila da pionirske firme koje opstaju na tržištu, u proseku poseduju značajno veći deo tržišta u fazi kada njihova industrija doñe u fazu zrelosti nego firme koje su po prirodi brzi i neposredni sledbenici pionirskih firmi ili one koje kasno ulaze na tržište u svojoj proizvodnoj kategoriji. Sa druge strane, neki pioniri i propadnu. Oni ili napuste svoju proizvodnu kategoriju, izañu iz posla, ili ih neko kupi pre nego što se njihova industrija razvije. Jedno istraživanje, koje je uzelo u obzir takve pionirske firme i uporedilo njihove performanse sa uspešnijima, otkrilo je da pionirske firme, generalno gledano, nisu toliko uspešne na duge staze koliko njihovi sledbenici. Naravno, obim tržišta koje se pokriva nije jedino merilo uspeha. Iskustvo pokazuje da nema puno dokaza koji upućuju na vremensku vezu izmeñu ulaska firme na novo tržište i njenog krajnjeg ishoda na tom istom tržištu ili vrednosti koju ta firma donosi svojim akcionarima. Ipak istraživanja pokazuju da pionirske firme mogu imaju različite faze uspeha. Neke propadnu u uvodnim ili tranzitnim stadijumima u životnim ciklusima svojih industrija. A one koje prežive mogu se suočiti sa nemilosrdnom konkurencijom sledbenika ili naići na nedostatak resursa koji su im potrebni kako bi mogli da pokriju sve veći spektar kompetencija koje se nameću kao neophodnost za održavanje postignutih prednosti. Strateški marketing 169 7.1.2. Strategija kasnijih učesnika na tržištu U mnogim slučajevima firma po automatizmu postaje sledbenik kada je na novom proizvodnom tržištu pobedi brži konkurent. No čak i kada kompanija ima mogućnost da bude pokretač, gore izneta činjenica ukazuje da ima izvesnih prednosti i u tome da se drugima prepusti da prvi uñu na proizvodno tržište. Neka pioniri podnesu početne rizike a sledbenici će

budnim okom pokušati da uoče njihove nedostatke i greške. Moguće prednosti slebedničke strategije su: 1. Sposobnost da se iskoriste početne greške pionirskih firmi. Ako pionirska firma pogrešno proceni preference i kupovne kriterijume nekih segmenata masovnog tržišta ili pokuša da zadovolji dva ili više segmenta tog tržišta istovremeno, postaje ranjivija i izloženija riziku da će sledbenik uskoro uvesti odreñeniju vrstu proizvoda na tržište i postići uspeh. Prekrajajući svoju ponudu za svaki pojedinačni segment tržišta, sledbenik može uspešno da pionirsku firmu stavi pod kontrolu. 2. Sposobnost da se iskoriste proizvodne greške pionirske firme. Ako početni proizvod pionirske firme ima tehnička ograničenja ili greške u dizajnu, sledbenik to može iskoristiti tako što će ih ukloniti. Čak i da je proizvod pionirske firme tehnički zadovoljavajući, sledbenik može steći prednost ako unapredi taj isti proizvod. Na primer, Compaq je osvojio značajni deo komercijalnog PC tržišta razvijajući laganije i prenosivije verzije originalne IBMCove mašine. 3. Sposobnost da se iskoriste greške u marketingu pionirske firme. Ako pionirska firma napravi bilo kakvu grešku u marketnigu prilikom uvoñenja svog proizvoda na tržište to otvara nove mogućnosti kasnijim sledbenicima. Ovo zapažanje blisko je povezano sa prethodna dva ali ipak nadilazi pozicioniranje i dizajn proizvoda i ulazi u izvršnu marketinšku fazu programa pionirske firme. Na primer, pionirska firma može da ne uspe da obezbedi adekvatne načine za distribuciju, može da potroši premalo na početna reklamiranja ili da se služi neCefektivnim promotivnim apelima da ukaže na dobrobiti svoga proizvoda. Sledbenik tada može da uoči te greške, dizajnira bolji marketinški program kojim bi otklonio te greške te da se uskoro započne uspešno takmičenje sa pionirskom firmom. Greške u marketingu mogu pionirsku firmu učiniti ranjivijom na izazove koje joj mogu uputiti kasniji učesnici na tržištu, čak i da je već uspela da ostvari pozitivan efekat mreže u kategoriji svog proizvoda. Strateški marketing 170 Microsoftov operativni sistem Windows nije bio prvi ’prijatelj korisnika’ na tržištu. Meñutim, Microsoft je promovisao i vrednovao Windows vrlo agresivno i pri tome ušao u savezništvo sa originalnim proizvoñačima personalnih kompjutera (OEM) ubedivši ih da Windows instaliraju na svoje mašine, da bi se zatim upustio u ekstenzivne pregovore o dozvolama i saradnji sa drugim softverskim kompanijama. Sve to je doprinelo da Windows osvoji voñstvo i značajan deo na tržištu operativnih sistema, što je zauzvrat rezultiralo ogromnim pozitivnim efektom mreže za Windows i otežalo mogućnost drugim sistemima da se takmiče (možda je otežalo preslaba reč, kako smatra U.S. Justice Department – Ministarstvo Pravde

Sjedinjenih Država). 4. Sposobnost da se iskoristi najnovija tehnologija. U industrijama koje karakteriše tehnološki napredak, sledbenici mogu svoje proizvode uvesti na tržište i na osnovu superiorne tehnologije druge generacije, čime ujedno stiču i izvesnu prednost u odnosu na pionirske firme. A pionirske firme mogu imati poteškoća da na takav tehnološki pomak reaguju dovoljno brzo, budući da su obično u većoj meri posvećene svom originalnom proizvodu. Popularnost VHS formata meñu potrošačima na primer, pružila je sledbenicima na tržištu videoCrekordera prednost nad pionirskom firmom Sony, koja se u to vreme isuviše posvetila manje popularnom Beta formatu. 5. Sposobnost da se iskoristi ograničenje resursa na koje nailazi pionirska firma. Ako pionirska firma ima ograničene resurse za proizvodnju ili za marketinške programe, ili ako ne odvoji dovoljno resursa za svoj novi proizvod, sledbenici koji su voljni da ulože više u razvoj proizvoda naićiće na manje ograničenja pri osvajanju tržišta. 7.1.3. Determinante uspeha pionirskih i firmi koje kasnije uñu na tržište Iz prethodnog izlaganja smo videli činjenicu da pionirska firma ima najviše šansi da ostvari dugoročan uspeh i profit i da zadrži vodeću ulogu na tržištu kada je: • Novo proizvodno tržište izolovano od ulaska konkurenata makar za izvesno vreme; • Uz pomoć osigurane zaštite patenta npr, preduzetničke tehnologije (kao što je unikatni proizvodni proces); • Kada su ispunjeni značajni investicioni zahtevi; Strateški marketing 171 • Kada je ostvaren pozitivni efekat mreže; • Kada firma poseduje dovoljno resursa i kompetencija, i dovoljno je velika da preuzme potpunu odgovornost za ulazak na tržište kao pionir, te da tu poziciju pionira i sačuva uprkos ulasku na tržište kasnijih konkurenata. Praksa pokazuje da istraživanje i razvoj i makretinške veštine ne samo da utiču na uspeh pionirske firme već mogu takoñe i da utiču na samu odluku kompanije da se upusti na tržište kao pionirska firma. Firme smatraju da nedostatak neophodnih nadležnosti jedne firme može da anulira prednost koja se stiče ulaskom na tržište sa novim proizvodom, te je verovatnije da će takva firma pre sačekati neku drugu kompaniju da preuzme voñstvo dok će se sama kasnije priključiti trci na tržištu.

McDonald’s je primer pionirske firme koja je napravila uspeh zahvaljujući agresivnom korišćenju svoje početne prednosti. Iako je firma započela kao mali hamburger bar, poslužila se sistemom franšiza za distribuciju kako bi značajno proširila broj McDonald restorana uz minimalna uložena sredstva. Ta ekspanzija, uz strogu kontrolu kvaliteta i troškova i relativno niske cene koje su uspostavljene uz pomoć takozvane ’linije iskustva’, velikih troškova za reklamiranje i proširenje proizvodne ponude namenjene specifičnim tržišnim segmentima (npr. Egg McMuffin namenjen ranoraniocima koji polaze na posao) omogućili su ovoj firmi da zadrži voñstvo u fastCfood industriji. Sa druge strane, firme sledbenici će najverovatnije ostvariti uspeh kada postoji mali broj pravnih, tehnoloških ili finansijskih barijera koje bi im ometale ulazak na tržište, kao i tamo gde postoje dovoljni resursi ili nadležnosti za njihove kompanije uz pomoć kojih bi bili u stanju da ponište početnu prednost koju su pionirske firme postigle. Ako, na primer, razmotrimo poslovanje kompanije Procter & Gamble, njihovo dobro uspostavljeno poznato ime za robne marke i njihove superiorne resurse za reklamiranje i promociju, neće nas iznenaditi činjenica da je ova kompanija svojom redefinisanom verzijom Crest zubne paste, bila u stanju da za kratko vreme preuzme voñstvo od kompanije Minnetonka Inc. na tržištu zubnih pasti protiv karijesa. Istraživanje koje je sprovedeno u više industrija izlistanih u PIMSCovoj bazi podataka, podržava ova zapažanja. Autori su došli do saznanja da bez obzira o kojoj je industriji reč, pionirske kompanije koje su sposobne da zadrže svoje dostignute pozicije do duboko u fazu rasta tržišta, obično su Strateški marketing 172 ranu fazu uvoñenja svojih proizvoda podržale i sledećim elementima strateškog marketinga: 1. Velikom inicijalnom pokrivenošću tržišta. Uspešne pionirske kompanije koje su imale dovoljno kapaciteta, ili koje su mogle da se prošire dovoljno brzo, sprovodile su strategije masovnog marketinga obično na državnom, reñe na lokalnom ili regionalnom nivou. Stoga su i bili u stanju da brzo povećaju svoju proizvodnju i uberu plodove zasnovane na krivi iskustva i ostavre efekte pre nego što bi se na tržištu mogao da pojavi njihov glavni konkurent. 2. Širokom proizvodnom ponudom. Uspešne pionirske kompanije takoñe brzo dodaju dodatke svojoj proizvodnoj liniji ili vrše izmene na svojim početnim proizvodima kako bi svoju ponudu prilagodili za specifilne segmente tržišta. To čini da su ove kompanije manje ranjive mete za one koji se na tržištu pojave u kasnijoj fazi a koje obično nastoje da uspostave svoj proizvod upravo na periferalnim tržištima.

3. Visokim kvalitetom proizvoda. Uspešne pionirske kompanije takoñe od samog početka nude i visokoCkvalitetne, dobro dizajnirane proizvode, čime otklanjaju jednu potencijalnu prednost koju bi njihovi kasniji sledbenici mogli da iskoriste ukazivanjem na razliku svojih proizvoda u poreñenju sa proizvodima pionirskih kompanija. Kompetentno inženjerstvo, temeljno testiranje tržišta i proizvoda pre njegove komercijalizacije, i dobra kontrola kvaliteta tokom proizvodnog procesa su značajni faktori za trajni uspeh pionirskih kompanija. 4. Velikim promotivnim troškovim. Marketinški program jedne uspešne pionirske kompanije karakteriše relativno visoki reklamni i promotivni troškovi izraženi kroz procenat prodaje. U početku promocija pomaže stimulisanju svesti potrošača kao i stimulisanju stvaranja primarne potražnje za buduću kategoriju proizvoda, izgrañuje obim proizvodnje i redukuje troškove proizvodnje pojedinačnog proizvoda. Kasnije, ova promocija se usredsreñuje na izgradnju selektivne potražnje za robnom markom pionirske kompanije i učvršćuje lojalnost potrošača uporedo sa ulaskom nove konkurencije. Istraživanje je otkrilo da su najuspešniji sledbenici, izmeñu firmi koje su na tržište ušle brzo i neposredno nakon pojavljivanja pionirske kompanije, imali više sredstava i resursa sa kojima su ušli na to isto tržište nego pionirske kompanije. Stoga su isto tako brzo mogli da snize svoju pojedinačnu cenu proizvoda na tržištu, ponude niže cene od svojih Strateški marketing 173 zbunjenih konkurenata i da iskoriste sve pozitivne efekte mreže. Neki od tih kompanija koje su ubrzo nakon pionirskih firmi ušle na tržište doživele su uspeh – nažalost, gazeći preko svojih konkurenata. Oni su osvojili kupce i odvojili ih od proizvoda pionirskih kompanija nudeći sofisticiranije tehnologije, proizvode boljeg kvaliteta ili boljeg nivoa usluga od konkurentskog. Na kraju, istraživanja su potvrdila da su neke kompanije koje su kasnije ušle na tržište takoñe ostvarile značajne profite tako što su, orijentišući se na periferalna tržišta, izbegavale direktnu konfrontaciju sa bolje pozicioniranim konkurentima. Ovakve kompanije često uz prateći viši nivo usluge, nude proizvode na manjim, specijalizovanim ali potencijalno uspešnim tržištima. Sledbenici obično ulaze na tržište nakon što ono uñe u fazu razvoja u svom životnom ciklusu, započinjući svoj rad sa manjom pokrivenošću tržišta u poreñenju sa već uspostavljenim pionirskim kompanijama.

7.1.4. Program strateškog marketinga koji koriste pionirske kompanije Uspeh strategije jedne pionirske kompanije zavisi od prirode potražnje i konkurenata na koje nailazi na tržištu, kao i od njenih sposobnosti da dizajnira i podrži svoj efektivni marketinški program. Prethodni zaključak ukazuje da krajnji uspeh jedne strategije koju pionirska kompanija sprovodi na tržištu zavisi od prirode potražnje i konkurenata na koje ta kompanija nailazi, kao i od njene sposobnosti da dizajnira i podrži jedan efektivni marketinški program. Uspeh takoñe zavisi i od načina na koji pionirska kompanija definiše uspeh – drugim rečima, od njenih ciljeva. Pionirska kompanija može da izabere jednu od tri različite vrste marketinških strategija pri prodoru na neko tržište: • Masovni marketing; • Manja specijalizovana ali potencijalno vredna tržišta; • Selektivni marketing (zadržavanje inicijalnog profita) i rano povlačenje sa tržišta. U sledećem tekstu opisani su primarni ciljevi sveke od pomenutih strategija i okolnosti koje pogoduju njihovoj upotrebi. Specifični uslovi mogu Strateški marketing 174 preporučivati upotrebu odreñene strategije, ali, oni ne mogu i garantovati za njen uspeh. Dosta zavisi od toga koliko je jedna firma efektivna u sprovoñenju strategije koju izabere. Takoñe, vrlo je neizvesno da će se sve razmatrane okolnosti i uslovi na nekom proizvodnom tržištu pojaviti zajedno i u isto vreme. Pionirske kompanije formiraju primarne ciljeve pre nastupa na nova tržišta. Neki od tih ciljeva su: • Dovesti što veći broj potrošača u kontakt sa proizvodom u ciljnim segmentima tržišta; • Povraćaj sredstava uloženih u razvoj i pokriće svih troškova komercijalizacije u što kraćem roku; • Održati vodeću poziciju na tržištu; • Održati vodeću poziciju u ciljnim segmentima; • Povući se sa tržišta onda kada rastuća konkurencija počne sa vršenjem pritisaka na marginama tržišta. Neke od karakteristika tržišta na koja nastupaju pionirske kompanije su: • Visoka potencijalna tražnja; • Srednja potencijalna tražnja; • Ograničena potencijalna tražnja.

Analiziraju potrošače koje se vezuju za pionirske kompanije, možemo izdvojiti nekoliko karakteristika: • Relativno homogene potrebe potrošača; • Fragmentirano tržište; • Kupci koji su spremni da proizvod usvoje relativno sporo; • Dug proces usvajanja; • Kupci koji su spremni da proizvod usvoje relativno brzo; • Kupci koji prvi prihvate proizvod (rani prihvatioci) i voljni su da plate višu cenu; • Potražnja ima neCelastične cene; Pionirske kompanije imaju i specifičan pristup izgradnji proizvoda: • Tehnologija proizvodnje proizvoda je u rangu patenta ili ju je teško ponoviti; • Tehnologija proizvodnje proizvoda nema snažnu zaštitu patenta, lako se može kopirati ili izmeniti; • Tehnologija proizvodnje proizvoda već je kopirana ili modifikovana; • Do komponenti i materijala je teško doći; • Ograničeni resursi ili snabdevanje; Strateški marketing 175 • Do komponenti i materijala je lako doći; • Postoje mnogi resursi i dobro snabdevanje; • Do komponenti i materijala je lako doći preko posrednika; • Složenost proizvodnog procesa. Zahteva se investiranje u proizvodni proces ili značajne ulaganje u razvoj; • Relativno jednostavan proizvodni proces. Zahteva se manje ulaganje ili razvoj proizvoda; Na tržištu pionirski kompanija uočava se, sa aspekta konkurencije: • Malo potencijalnih konkurenata; • Mnogo potencijalnih konkurenata; • Mnogo potencijalnih konkurenata finasinski i tehnološki jakih; 7.2. Strategije masovnog marketinga kao tehnika za prodor na tržište Krajnji cilj strategije masovnog marketinga jeste da osvoji i zadrži visoko učešće ukupnog tržišta za svoj novi proizvod. Stoga je ključni marketinški zadatak ubediti što više potencijalnih potrošača da usvoji proizvod pionirske kompanije, po mogućstvu što brže, kako bi se snizili troškovi pojedinačne proizvodnje i izgradio jedan veliki kontigent lojalnih mušterija pre nego što novi konkurenti uñu na tržište.

Masovni marketing ima tendenciju da bude najuspešniji na tržištima na kojima postoje prepreke za ulaz koje ometaju ili odlažu pojavljivanje nove konkurencije, što daje pionirskoj kompaniji više vremena da poveća proizvodnju, snizi cenu i stvori svoj krug lojalnih mušterija. Takoñe, on je uspešan i tamo gde pionirska kompanija poseduje nadležnosti ili resurse kojima većina potencijalnih konkurenata ne može da parira, kao što je slučaj sa CanonCovom tehničkom i R&D ekspertizom u industriji kopir aparata. Druge relevantne kompetencije jedne firme uključuju: stvaranje inženjerskih projekata, veštine promocije i distribucije proizvoda, i posedovanje finansijskih i organizacionih resursa neophodnih za proširenje proizvodnih kapaciteta koje anticipira buduću potražnju – dakle, blagovremeno. Ipak, u nekim slučajevima manja firma sa ograničenim resursima može uspešno da iskoristi strategije masovnog marketinga pod uslovom da tržište odugovlači sa procesom usvajanja proizvoda i pokazuje spori početni rast. Spori rast može odložiti ulazak konkurencije na tržište Strateški marketing 176 budući da je malo njih zainteresovano za tržište koje ima neizvesnu budućnost. Masovni marketing kao tehnika prodora na tržište je isto tako prikladna strategija i na tržištima na kojima se očekuje da će kategorija datog proizvoda verovatno doživeti pozitivni efekat mreže. Budući da vrednost takvih proizvoda raste uporedo sa brojem korisnika, razumno je da pionirska firma treba da se potrudi da u što kraćem vremenskom roku osvoji i zadrži veći deo potrošača (da stvori potrošačku bazu). 7.2.1. Prodor na manja, specijalizovana ali potencijalno uspešna tržišta Čak i kada se novo tržište brzo proširuje, i dalje postoji mogućnost da mala firma koja raspolaže sa ograničenim resursima postane uspešni pionir na njemu. Mada, u takvim slučajevima firma mora da ograniči svoju definiciju uspeha. Umesto da nastoji da zadobije i održi vodeću uloge na ukupnom tržištu, bilo bi razumnije da se takva firma usredsredi na njegove pojedinačne segmente. Ova vrsta strategije za prodor na manja i potencijalno uspešna tržišta može pomoći jednoj manjoj pionirskoj firmi da na najbolji mogući način iskoristi svoj novac i izbegne direktne sukobe sa većim konkurentima. Strategija za prodor na manja ali potencijalno uspešna tržišta najprikladnija je na onim tržištima za koje se očekuje da mogu doživeti brzi rast i na kojima postoji čitav niz različitih načina za primenu proizvoda koji se plasira, kao i na tržištima gde postoji potrošačima očigledna potencijalna korist od datog proizvoda. Ova strategija je posebno privlačna i tamo gde ne postoje velike prepreke za ulaz konkurencije na tržište, kao i u

slučajevima kada pionirska kompanija raspolaže sa ograničenim sredstvima i dostignutom pozicijom kojom može da zaštiti prednost koju je ostvarila svojim ranim stupanjem na tržište. Neke pionirske firme možda nameravaju da koriste strategiju masovnog marketinga prilikom uvoñenja novog proizvoda/usluga ili pak definišu i sprovedu sopstvenu strategiju prodora na manja tržišta. To je najverovatniji ishod na mestima gde se tržište brže razvija ili je pak u vrećoj meri fragmentirano u odnosu na očekivanja pionirske firme. Kada se suoči sa takvom situacijom pionirska firma sa ograničenim resursima može odlučiti da se usredsredi na zadržavanje svoje vodeće pozicije u jednoj ili više oblasti, umesto da se previše raspline na razvoj jedinstvenog dodatka Strateški marketing 177 svojoj proizvodnoj ponudi ili razvoju marketinških programa za više različitih tržišta, ili pak da uñe u velike finansijske dugove kako bi se finansirala rapidna ekspanzija. 7.2.2. Strategija zadržavanja dostignute pozicije ili rano povlačenje sa tržišta Čak i kada firma poseduje resurse neophodne da održi svoju vodeću poziciju na novom tržištu, ona može da odluči da to ne uradi. Konkurencija je obično neizbežna, a cene i marže imaju tendenciju da započnu sa dramatičnim padom nakon što sledbenici uñu na tržište. Stoga, neke pionirske firme radije nastoje da sprovedu strategiju zadržavanja akumuliranog kapitala uz istovremeno planiranje ranog povlačenja sa tržišta. To podrazumeva uspostavljanje visokih cena i uključivanje ograničenih reklamnih programa i promocija kako bi se maksimalizovala pojedinačna cena proizvoda i pokrili troškovi razvoja proizvoda u što kraćem vremenskom roku. Istovremeno sa povlačenjem ovakvih poteza, firma može i da ulaže napor u razvoj novih načina primene za svoju tehnologiju ili njenom usavršavanju. Kada konkurencija uñe na tržište i marže počnu da se smanjuju, firma može ili da uništi svoj sopstveni proizvod u cilju uvoñenja drugog, razvijenog po novoj tehnologiji, ili pak da se povuče sa jednog i nastavi rad na nekom novom segmentu tržišta. 3M strategija zadržavanja akumuliranog kapitala na tržištu gipsanih traka. Prva vodom aktivirana sintetička traka kojima su se nameštali polomi razvijena je od strane kompanije 3M, 1980. godine, no do 1982. i osam drugih kompanija je već uspelo da kopira ovaj proizvod. R&D ljudi u kompaniji povukli su se u svoje laboratorije i razvili i testirali 140 novih verzija svog proizvoda, urañenih od raznih materijala. 1983. godine firma je odbacila svoj stari proizvod i uvela na tržište novu, tehnički superiorniju

verziju koja je bila i jača, i lakša za upotrebu a mogla se prodavati po visokoj ceni. Izvor: Christofer Knowlton, ’What America Makes Best,’ Fortune, March 28, 1988. p. 45. 1988 Time, Inc. All rights reserved Kompanija 3M je ekspert za strategiju zadržavanja akumuliranog kapitala i ranog povlačenja sa tržišta. Prema iskazu jednog njihovog menadžera: ’Mi ulazimo na tržište brzo, sa visokim cenama (koliko god je kupcima naš Strateški marketing 178 proizvod vredan), i bežimo glavom bez obzira sa njega pre nego što se pojave slični proizvodi.’ Nova tržišta koja ova kompanija otvara često su manja po vrednosti C od 10 do 50 miliona dolara C i ovakva firma na njima preuzima vodeću ulogu samo u periodu od oko pet godina. A do tada već je spremna da lansira novu generaciju svoje tehnologije ili je već pronašla nove načine za korišćenje starije. Ključno je pitanje za realizaciju ove strategije je da li kompanija poseduje dobar R&D i veštine razvoja proizvoda kako bi mogla da neprekidno stvara nove proizvode ili da iznalazi nove načine upotrebe svojih starih proizvoda kako bi mogla da se zaštiti od jake konkurencije koja se razvija. Budući da firma insistira na ovakvom strateškom planu sa ciljem da ostane na tržištu samo jedno kratko vreme, njega je najprikladnije sprovesti tamo gde ne postoje velike prepreke za ulazak na tržište. Drugi uslov je brz difuzioni proces proizvoda koji se plasira u slučajevima kada pionirskoj firmi nedostaju kapaciteti ili drugi resursi koji su joj neophodni da tokom dužeg vremenskog perioda odbrani svoju vodeću poziciju na tržištu. Ključni marketinški zadatak strategije masovnog marketinga za prodor na tržište jeste da za što kraće vreme maksimalan broj kupaca upozna sa proizvodom i kupi proizvod. To zahteva jedan marketinški program fokusiran na: • Agresivno izgrañivanje svesti potrošača o svom proizvodu i jačanje motivacije za kupovinu u širokoj grupi potencijalnih mušterija; • Stvaranje što više mogućnosti za isprobavanje novog proizvoda od strane potrošača, pretpostavljajući da će im se nakon toga proizvod i svideti te da će razviti lojalnost prema njemu i nastaviti da ga i ubuduće kupuju. Strateški marketing može da preuzme niz marketinških poteza koji mogu pomoći procesu buñenja svesti potrošača o novom proizvodu i jačanju njihove želje za kupovinom ili makar za testiranjem novog proizvoda. Marketinški menadžeri moraju sami da razviju programe koji kombinuju razne aktivnosti u skladu sa ciljevima strategije masovnog marketinga.

Strateški marketing 179 8. Planiranje tržišno2orjentisanih strategija Donošenje odluka o tome kao odabrati ciljnu grupu kupaca i kako pozicionirati proizvode firme za svako ciljno tržište, predstavlja ključne komponente svake tržišnoCorjentisane strategije. Uspešno pozicioniranje i pravi izbor ciljnog tržišta obezbeñuju održivi napredak u poslovanju. Pogrešne odluke negativno utiču na poslovanje. 8.1. Izbor ciljnog tržišta Izborom ciljnog tržišta identifikuju se ljudi i organizacije prema kojima kompanija usmerava svoju pozicionu strategiju. Odabir pravog ciljnog tržišta je jedan od najvećih izazova za svakog menadžera. Na primer, da li organizacija treba da bude okrenuta svim kupcima koji su spremni i koji mogu da kupuju odreñene proizvode ili treba da se fokusira na pojedine podgrupe. Proučavanje tržišta, kupaca, mogućnosti i sredstava organizacije, kao i konkurencije neophodno je da bi se donela odluka. Strategije ciljanja i pozicioniranja se sastoje od: • Identifikacije i analiziranja tržišnih segmenata; • Donošenja odluke na koji segment treba da se cilja; • Kreiranje i implementacija strategije pozicioniranja za svaku ciljnu grupu. Pristup ciljnim tržištima može biti dvojak: ciljanje pojedinih segmenata i ciljanje putem raznolikih proizvoda. Ciljanje segmenata može da obuhvati samo pojedine segmente, kao i sve segmente prisutne na tržištu. Kada je suviše teško odrediti segmente, kompanije mogu da privuku kupce i specijalizovanjem proizvoda ili raznovrsnošću proizvoda. Specijalizovanje znači da se kupcima nude proizvodi koji će zadovoljiti njihove potrebe i želje, a koje neće moći da pronañu kod konkurencije. Nekoliko faktora utiče na izbor ciljne strategije: • Faza razvoja u kojoj se nalazi tržište proizvoda; • Nivo raznolikosti potreba kupaca; • Struktura proizvodnje; • Mogućnosti i sredstva organizacije;

• Prilike za dobijanje konkurentske prednosti; Strateški marketing 180 Kao jedan od veoma bitnih faktora izdvaja se struktura proizvodnje. Postoji pet tipova struktura proizvodnje: 1. One koje se tek pojavljuju C tu spadaju novoformirana i postojeća reformisana preduzeća, na čiji nastanak su uticali faktori kao što su nove tehnologije i promene potreba kupaca; 2. Fragmentarne C njih čini veliki broj relativno malih firmi. U ovakvoj strukturi proizvodnje nijedna firma nema vodeću poziciju kada je reč o uticaju na tržište; 3. Tranzicione C ova preduzeća se kreću od ubrzanog razvoja do zrelosti; 4. One koje su u opadanju C reč je o proizvodima koji nestaju sa tržišta (npr. potreba za filmom i kamerom je opala sa pojavom digitalnih fotoaparata i kamera); 5. Globalne C obuhvataju preduzeća prisutna na globalnom tržištu (automobili, telekomunikacije i sl.). Ovih pet kategorija nisu nepromenljive i ne isključuju jedna drugu. Štaviše, promene u industrijskom okruženju mogu da promene klasifikaciju. Isto tako, ubrzani rast proizvodnje se može pojaviti u nekim zemljama i regionima, dok je u drugim već u fazi zrelosti ili fazi opadanja. Pošto se više različitih preduzeća može takmičiti na jednom tržištu, a svako od njih svoje proizvode može nuditi na više tržišta i ona se mogu podeliti na: ona koja se tek pojavljuju; tržišta u porastu; zrela tržišta, ona koja su u opadanju i globalna tržišta. Postoje dva tipa novih tržišta: 1. Predstavljanje potpuno novog proizvoda; 2. Uvoñenje novog proizvoda na postojeće tržište. Firme koje ulaze na tržište sa novim proizvodima steći će veću konkurentsku prednost ukoliko ponude unikatne proizvode, pre nego ponudom nižih cena od konkurencije za već postojeće proizvode. Postoje tri moguće ciljne strategije kada je reč o tržištima u porastu: 1. Široka pokrivenost tržišta od strane firmi koje imaju sigurno poslovanje u srodnim tržištima; 2. Selektivni odabir ciljnog tržišta od strane firmi sa različitim proizvodnim portfolijima; 3. Veoma fokusirane ciljne strategije malih organizacija koje posluju u pojedinim segmentima tržišta. Strateški marketing 181

Selektivna ciljna strategija se može primeniti kada se potrebe kupaca razlikuju ili kada se proizvodi razlikuju. Segmenti u kojima nisu prisutne velike firme predstavljaju mogućnost za mala preduzeća da ostvare konkurentsku prednost. Sve firme ne dožive da iz tržišta u porastu opstanu i na zrelim tržištima. Na ovom stupnju tržište je jasno definisano, poznate su potrebe kupaca i konkurencija.Tržište se teško proširuje ili smanjuje. Ipak, svojevrstan pad može da se javi ukoliko se ne preduzmu akcije da se produži životni vek proizvoda putem inovacija ili dodataka postojećim proizvodima. Usmeravanje na pojedine segmente je odgovarajuća startegija za sve firme koje se takmiče na zrelom tržištu. Strategije za upeh na meñunarodnim tržištima obuhvataju usmerenost, ciljanje na jednu državu, region ili ciljanje na globalnom planu. Postoje tri strategije za takmičenje na globalnom nivou: 1. Prodaja domaćih proizvoda na stranim tržištima bez promene i adaptacije domaćeg marketing programa; 2. Upotreba različitih marketing programa za svaku zemlju posebno; 3. Globalna strategija koja obuhvata ceo niz tržišta raznih država uz upotrebu standardizovanih marketing programa. 8.2. Strategija pozicioniranja Koncept pozicioniranja ukazuje na to kako menadžment želi da kupci pozicioniraju njihov brend. Odabir koncepta je prvi važan korak u kreiranju strategije pozicioniranja. Strategija pozicioniranja predstavllja kombinaciju marketing aktivnosti čiji je cilj implementacija proizvoda (brenda) na takav način da dostigne posebna pozicija kod ciljnih kupaca. Koncept pozicioniranja može biti: funkcionalni (primenjuje se na proizvode za široku potrošnju kojima se rešavaju opšti potrošački problemi), simbolički (primenjuje se na proizvode koji kod kupaca treba da probude potrebu za samounapreñenjem, prestižom, samoidentifikacijom) i iskustveni koncept (primenjuje se za pozicioniranje proizvoda koji omogućavaju čulno zadovoljstvo, raznolikost i kognitivnu stimulaciju). Važno je razumeti da su kupci ti koji pozicioniraju brend, dok kompanije traže načine da utiču na to kako će kupci pozicionirati brend. Uspeh zavisi Strateški marketing 182 od toga koliko osobene mogućnosti kompanije odgovaraju zahtevima svakog ciljnog segmenta.

Razvoj strategija pozicioniranja zahteva integraciju proizvoda, lanca vrednosti, cene i promotivnih strategija koje treba usmeriti na ciljno tržište. Kao rezultat, nastaje integrisana strategija kreirana da bi menadžment ostvario ciljeve pozicioniranja time što će dobiti najveću moguću konkurentsku prednost. Oblikovanje brojnih strategija je glavni izazov za donosioce marketing odluka. Uzevši u obzir da strategije obuhvataju različite funkcionalne oblasti i odgovornosti, bliska saradnja meñu različitim timovima je neophodna. Unapreñenjem razumevanja tržišta i postavljanjem ciljeva koje treba da ostvari marketing program, strategija pozicioniranja povezuje mogućnosti firme sa potrebama kupaca. U te programske odluke spadaju: odreñivanje troškova, odlučivanje kako da se rasporede sredstva na komponente marketing programa i pronalaženje najboljeg načina kako da se sredstva najbolje iskoriste u u okviru svake komponente. Faktori koji utiču na marketing program su: ciljno tržušte, konkurencija, ograničena sredstva, prioriteti menadžera i životni ciklus proizvoda. Strategija pozicioniranja opisuje željenu poziciju proizvoda u odnosu na konkurenciju. Veoma važno za donošenje odluke o pozicioniranju je proučavanje odnosa izmeñu napora marketinga i tržišnog odgovora, kao i procena konkurencije i kupčevih zahteva. Ovaj metod analize obuhvata istraživanje kupaca/konkurencije, testiranje tržišta i modela pozicioniranja. Analiziranje ovuh informacija, u kombinaciji sa procenom i iskustvom menadžmenta, predstavljaju osnovu za odabir strategije pozicioniranja. 8.3. MARKETING STRATEGIJE ZA: TRŽIŠNE LIDERE, IZAZIVAČE, SLEDBENIKE I TAMPONERE Marketing strategije zavise od veličine kompanije i njenog tržišnog položaja u odgovarajućoj delatnosti. Na nivou kompanije mogu se definisati četiri generičke strategije i to: strategija diferencijacije proizvoda, strategija niskih troškova, strategija fokusiranja na odreñena tržišta i strategija voñstva u ceni i kvalitetu. Kompanije mogu primenjuju različite konkurentne strategije i zauzimaju različite tržišne pozicije. Konkurentska pozicija može se opisati na jedan od sledećih načina: Strateški marketing 183 • Dominantna ako firma kontroliše ponašanje ostalih konkurenata u grani i ima široki izbor strateških opcija; • Jaka ako firma može preduzeti neke marketinške mere radi unapreñenja prodaje a da time ne ugrozi dugoročnu poziciju ili može zadržati svoju poziciju bez obzira na akcije konkurenata; • Povoljna ako firma poseduje snagu koja se može iskoristiti u pojedinim strategijama (osvajanje novih segmenata kupaca,

osvajanje novih proizvoda) i da time poboljša ili učvrsti svoju poziciju; • Održiva. Firma ostvaruje zadovoljavajući nivo pozicioniranosti koji joj garantuje održavanje položaja na tržištu, ali se nalazi pod pritiskom konkurenata i mora razmišljati šta će uraditi u budućnosti; • Slaba. Firma ima nezadovoljavajuću poziciju na tržištu, te treba sagledati da li postoji mogućnost za njeno poboljšanje. Ukoliko postoje ona mora da vrši promene u dosadašnjem načinu poslovanja; • Neodrživa. Firma pokazuje nezadovoljavajuću poziciju već duže vreme i nema mogućnosti za poboljšanje. Pre nego što se pristupi definicaju poslovnih ciljeva i strategija svaka firma bi trebala da analizira svoju konkurentsku poziciju i životni ciklus proizvoda. Informacije koje analizom dobije trebalo bi da koristi kod odlučivanja o ulaganjima u pojedinim liniama proizvoda i poslovima. 8.3.1. Marketing strategije tržišnih lidera Skoro u svakoj privrednoj grani postoji bar jedna firma koja je priznata kao tržišni lider. Tržišni lider ima najveće tržišno učešće u grani i predvodi ostale ponuñače u pogledu cene, uvoñenja novih proizvoda, sistema distribucije, uslovima prodaje, dinamici i intenzitetu promocije i pružanju postprodajnih usluga. Neki od najpoznatijih tržišnih lidera su: Mercedes, General Motors, Volvo (automobili) Kodak (fotografski aparati) U.S. Steel (čelik), IBM (računari) Procter and Gembl (roba široke potrošnje), Caterpillar (grañevinske mašine za zemljane radove), Sears (maloprodaja), Sony (zabavna elektronika) itd. Tržišni lideri najčešće razvijaju sledeće marketing strategije: Strateški marketing 184 Strategiju ekspanzije na ukupno tržište bazira na osvajanju novih potrošača, nove primene proizvoda i povećane kupovine od strane postojećih kupaca. Strategija osvajanja novih potrošača ostvaruje se na tri načina. Osvajanje grupe relativnih nepotrošača, proširivanjem segmenata dodavanjem novih potrošača i prodaja proizvoda izvan domicilnog tržišta, odnosno strategija geografske ekspanzije. Tipičan primer strategije osvajanja novih potrošača pokazuje kompanija Johnson & Johnson na proizvodu dečji šampon. Istraživanjem marketinga utvrñeno je da dečji šampon za pranje kose koriste i ostali članovi porodice. Na bazi tog saznanja definisana je promotivna strategija usmerena na odrasle članove porodice. Kampanja je dala pozitivne

rezultate jer je dečji šampon vrlo brzo posato vodeća marka na ukupnom tržištu šampona. Drugi primer odnosi se na kompaniju Boeing. Ova kompanija suočila se sa naglim padom porudžbina tipa jumbo jet B 747. Menadžment Boeinga je zaključio da je ključ povećanja prodaje B 747 u pružanju pomoći avioCprevoznicima da privuku više avioCputnika. Kompanija Boeing je istražila tržište avioCprevoza i konstatovala da se većina kompanija bori za postojeće putnike, umesto da osvaja nove. Potencijalni segment koga su činili radnici nije koristio usluge avioCprevoza iako cena nije bila prepreka. Boeing je pokrenuo kampanju da avioCprevoznici ponude usluge prevoza raznim udruženjima, crkvama i društvenim organizacijama tipa charterCputovanja. Ova strategija dala je dobre rezultate posebno u Evropi i pokazala se efikasnom za proširenje postojećeg tržišta. Strategija nove primene proizvoda primenjuje se kod onih proizvoda koji pored njihove osnovne namene mogu da zadovolje i druge potrebe. Primer je nylon koji se prvo upotrebljavao kao sintetsko vlakno za padobrane, zatim kao predivo za čarape, zatim ženske i muške bluze, našao je i primenu u proizvodnji automobilskih guma itd. Zadatak marketinga kod realizacije ove strategije je da kod kupca prati raznovrsnost primene proizvoda. Na ovaj način može da doñe do dragocenih informacija o novim proizvodima. Strateški marketing 185 Strategija veće upotrebe sastoji se u ubeñivanju kupaca da upotrebljavaju više odreñenog proizvoda tokom njegovog korišćenja. Strategija zaštite tržišnog učešća sastoji se u preduzimanju mera radi zaštite pozicije svojih proizvoda od napada konkurencije. Jedna od mera koja se preduzima je neprekidna inovacija proizvoda. Lider po svom položaju ne bi trebalo da se zadovoljava stvarima kakve one jesu, već u svojoj delatnosti bi trebalo da prednjači sa idejama o novom proizvodu, uslugama kupcu, efikasnoj distribuciji, sniženju troškova, novom obliku komunikacije i prodaje itd. Takve mere povećavaju u očima kupaca ugled, odgovornost i vrednost lidera. Finansijska i marketing snaga vodećeg lidera omogućavaju da bez velikih teškoća štiti poziciju svojih proizvoda. To čini na različite načine: snižavanjem troškova, proizvodnja jednog proizvoda u više varijanti i modela, održavanjem kontinuiteta u snabdevanju. Danas vodeće kompanije štite svoj položaj strateškim povezivanjem i stvaranjem partnerskih odnosa u zadovoljavanju potreba kupaca. Neke od strategija koje primenjuju su: bočna odbrana, preventivna odbrana, protivofanzivna odbrana, pokretna odbrana, sužavanje odbrane.

Bočna odbrana. Lider na različite načine štiti svoje tržište uključujući strateške saveze. Lider obično jača mix asortimana proizvoda radi suprostavljanja novim izazovima ili adaptacijom proizvoda lokalnim potrebama. Preventivna odbrana. Lider u napad kreće pre konkurenta. Obično upada u tržište jednog ili više konkurenata . Svrha ove stategije je održavanje visoke tenzije u neprekidnom pokretanju inicijative i stalnom držanju konkurencije u defanzivu. Ova strategija često se vodi kao psihološki rat meñu konkurentima nego što se stvarno primenjuje. Primer je u farmaceutskoj industriji. Lideri proizvodnje pojedinih lekova da bi osujetili nameru konkurenata da proizvode isti lek objave vest da pripremaju veliko sniženje cena leka i izgradnju još jedne fabrike. Cilj je da se ovakvom informacijom pokoleba namera konkurenta i on od nje odustane. U praksi se ovakav potez naziva i strategija '' blefa''. Strateški marketing 186 Protivofanzivna odbrana. Ako doñe do situacije da oponent napada tržište lidera, on mora odgovoriti protivnapadom. Napr. Lider ne može ostati pasivan na sniženje cena konkurencije, agresivnoj promociji, osvajanju prodajne teritorije, uvoñenju dodatnih usluga itd. On mora odgovoriti protivnapadom. Koju srategiju će izabrati zavisi od procene opasnosti. Pokretna odbrana sastoji se u proširenju područja lidera na nove teritorije koje mogu poslužiti kao budući centri odbrane i napada. Lider se na nove teritorije širi inovacijom tržišnih aktivnosti i diverzifikacijom tržišta. Širenje tržišta zahteva da kompanija preusmeri svoju pažnju s tekućeg proizvoda na osnovnu izvornu potrebu i da se uključi u istraživanje i razvoj sa ukupnom tehnologijom koja je u vezi sa potrebom. Primer su petrolejske kompanije koje su svoju misiju definisale kao ''isporučioci energije''. U skladu sa misijom od njih se očekuje da istraživanja prošire na naftnu industriju, industriju uglja, nuklearnu i hidroenergiju, hemijsku industriju itd. Ipak ovoliko širenje tržišta je opasnost za lidera jer svoje napore preširoko usmerava. Diverzifikacija tržišta u drugim delatnostima je alternativa za stvaranje ''strateške dubine''. Primer su američke kompanije za proizvodnju cigareta Reynolds i Fhilip Morris. Kada su saznale da će se povesti akcija zabrane pušenja na javnim mestima, počele su za traganjem za novim poslovima. One su danas svoje poslove proširile na proizvodnju piva i bezalkoholnih pića. Sužavanje odbrane. Kompanije lideri ponekad se nañu u situaciji da ne mogu dugo da brane celokupno tržišno područje. Konkurenti ih napadaju sa više strana. Tada se pristupa strateškom povlačenju. Strategija sužavanja odbrane ne znači napuštanje tržišta već napuštanje slabih tržišta i slabih proizvoda i prebacivanjem snaga na

jača tržišta i peofitabilne proizvode. Strategija ekspanzije tržišnog učešća. Kompanije koje se odluče na razvoj strategija a povećanje tržišnog učešća po pravilu razvijaju i usavršavaju asortiman proizvoda, povećavaju kvalitet proizvoda u odnosu prema proizvodima konkuretnata. Povećanje učešća na tržištu može se ostvariti i većim ulaganjem u marketing, konkretno u promociju proizvoda i modernizaciju prodajnog prostora. Tržišno učešće izračunava se kada se ostvarena prodaja kompanije stavi u odnos sa ukupno ostvarenom prodajom industrijske grane kojoj kompanija pripada. Strateški marketing 187 Strategije tržišnih izazivača Firme koje zauzimaju drugo ili treće mesto u nekoj delatnosti konkuretno su jake i mogu se nazvati meñunarodnim. Primer su Colgate, Ford, Avis, PepsiCCola. Nihova finansijska i marketing snaga im omogućava da mogu napadati lidere i ostale konkurente. Strategija planiranje novog proizvoda Uvoñenje novih proizvoda i usluga može se klasifikovati prema tome da li su potpuno novi na tržištu ili da li predstavljaju poboljšanje postojećih proizvoda. Postoji nekoliko tipova novih proizvoda: • Transformativna inovacija C proizvodi koji su radikalno novi i vrednost koju kreiraju je važna; • Substancijalna inovacija C proizvodi koji su u velikoj meri novi i koji stvaraju važnu vrednost za kupce; • Male inovacije C novi proizvodi koji omogućavaju bolje poslovanje ili smanjene troškove. U praksi, većina novih proizvoda predstavlja dodatak već postojećem nizu i mala poboljšanja postojećih proizvoda, dok je potpuno novih proizvoda veoma mali broj. Dodaci postojećim proizvodima predstavljaju oko 70C80% svih inovacija. Inicijativa za kreiranje novih proizvoda se zasniva na analizi potreba kupaca. Čak i transformativne inovacije treba da budu u skladu sa potrebama kupaca koje nisu zadovoljene postojećim proizvodima. Veća vrednost za kupce je kombinacija dobiti koju obezbeñuje proizvod umanjena za troškove koje je imao kupac. Zadovoljstvo kupaca ukazuje kakav je odnos izmeñu kupčevih očekivanja i iskustva pri upotebi proizvoda. Cilj analize vrednosti za kupce je da se utvrde potrebe za novim

proizvodima, poboljšanjem postojećih, poboljšanjem procesa proizvodnje i poboljšanjem pomoćnih usluga. Strateški marketing 188 8.4. Razvoj strategije inovacije Razvoj inovativne kulture se može ohrabriti pomoću nekoliko povezanih inicijativa menadžmenta • Potrebno je da se oformi dvodnevna radionica u kojo će vodeće strukture firme osmisliti plan inovacija; • Treba istaći ciljeve kompanije i dužnosti i odgovornosti viših i srednjih menadžera; • Potrebno je sprovesti programe obuke za zaposlene i menadžere da bi se poboljšala posvećenost poslu; • Prioritete inovacije treba predstaviti zaposlenima, deoničarima i kupcima putem članaka i prezentacija. Uspešan razvoj novih proizvoda zahteva sistematsko planiranje kojim će se koordinirati brojne odluke, aktivnosti i funkcije neophodne da se ideja novog proizvoda pretvori u komercijalni uspeh. Glavne strategije u procesu planiranja su prikazane na slici 31. Slika 31. Strategije u procesu planiranja

Analiza potreba kupaca kukupaca Generisanje ideje Ispitivanje i procena Poslovna analiza Razvoj marketing strategije Razvoj proizvoda Testiranje Komercijalizacija Strateški marketing 189 8.4.1. Generisanje ideja, evaluacija i poslovne analize U skladu sa inovativnim strategijama, pronalaženje ideja koje obećavaju predstavlja polaznu tačku u procesu razvoja novog proizvoda. Ideje variraju od sitnih poboljšanja postojećih proizvoda do razvoja radikalno novih proizvoda. Ideje za nove proizvode dolaze iz mnogih izvora: laboratorija za istraživanje i razvoj, zaposlenih, kupaca, konkurencije, poznanika i članova lanca vrednosti. Neke kompanije razvijaju i pristup poznat kao „otvoreno tržište inovacija“ koristeći licence, zajedničke poduhvate i strateške saveze. Utvrñivanje najboljeg izvora ideja zavisi od mnogih faktora kao što su veličina i tip firme, tehnologija koje se koriste, potrebe za novim proizvodima, sredstava i korporativnih sposobnosti. Menadžment treba da se pozabavi ovim pitanjima i da razvije aktivnu strategiju za generisanje ideja koje će zadovoljiti zahteve firme. Kreiranje inovativne kulture bi trebalo da ohrabri generisanje ideja o novim proizvodima. Mnoge ideje za nove proizvode potiču i od korisnika proizvoda i usluga. Postoji nekoliko načina za sticanje ideja za nove proizvode. 1. Istraživanje 2 publikacije o idejama za nove proizvode su dostupne kod kompanija koje žele da prodaju ili dobiju licencu za ideje koje ne žele da komercijalizuju. Nove informacione tehnologije su dostupne u komercijalnim i vladinim kompjuterizovanim istraživačkim servisima; 2. Istraživanje tržišta C ankete sprovedene nad korisnicima proizvoda pomažu u utvrñivanju potreba koje treba zadovoljiti novim

proizvodima. Fokusiranje na odabranu grupu je tehnika koja je veoma korisna za utvrñivanje i procenu koncepta novih proizvoda; 3. Unutrašnji i spoljašnji razvoj C laboratorije za istraživanje i razvoj koje se nalaze u okviru kompanija predstavljaju važan izvor ideja za nove proizvode, ali izvori mogu biti i izvan firmeCpronalazači, vladine i privatne laboratorije, i male firme sa visokom tehnologijom. Strateški savezi izmeñu kompanija mogu da dovedu do generisanja novih ideja kao i do podela odgovornosti za ostale aktivnosti u razvoju novih proizvoda. Ispitivanje, procena i poslovne analize Menadžmentu je potreban proces ispitivanja i procenjivanja kojim će se eliminisati neodgovarajuće ideje u najkraćem mogućem roku, pri čemu postoji rizik da će i neke dobre ideje biti odbačene u tom procesu. Svaka ideja treba da proñe kroz nekoliko faza, a ukoliko je previše ideja Strateški marketing 190 taj proces može da bude vrlo skup. Zbog toga je cilj da se eliminišu ideje koje najmanje obećavaju pre nego što se previše novca investira u njih. Ipak, što je stroža procedura vrednovanja, to je i veći rizik da će neka dobra ideja biti odbačena. Zbog toga je potrebno i utvrñivanje stepena rizika koji bi bio prihvatljiv za menadžment. Redovna procena se sprovodi kako ideja prolazi kroz faze planiranja novog proizvoda. Procenjivanje počinje ispitivanjem ideja da bi se utvrdilo koje od njih najviše obećavaju. Na samom početku potrebno je odgovoriti na dva pitanja: (1) Da li je ideja kompatibilna sa misijom i ciljevima organizacije? (2) Da li ideja komercijalno izvodljiva? Pri utvrñivanju kompatibilnosti ideja razmatraju se faktori kao što su unutrašnje mogućnosti (npr. razvoj, proizvodnja i marketing), finansijske potrebe i faktori konkurencije. Pri utvrñivanju komercijalne izvodljivosti razmatra se privlačnost tržišta, tehnička izvodljivost, finansijska privlačnost, društveno okruženje. Pregledom se eliminišu ideje koje nisu kompatibilne ili izvodljive. Granice izmeñu ispitivanja, procene i poslovne analize ideja nisu uvek jasne. Ovi stupnjevi u procenjivanu ideje se često kombinuju naročito onda kada postoji samo nekoliko ideja treba proceniti. Testovi ocenjivanja ideje su korisni za procenu i za usavršavanje predloženih novih proizvoda. Svrha ovih testova je da se utvrdi reakcija potencijalnih kupaca pre nego što se preñe na fazu razvoja proizvoda. Ovo tehnikom dobija se dosta informacija o tome kako treba oblikovati, redefinisati i povezivati ideje o novim proizvodima.

Ovim testovima se nedodgovarajuće ideje mogu ukloniti već u ranim fazama razvojnog procesa. Cena ovih testova je prihvatljiva, uzevši u obzir informacije koje se pomoću njih dobijaju. Ipak, ovim testovim se ne može garantovati komercijalni uspeh. Pošto stvarni proizvod i komercijalno okruženje nisu prisutni, sama procena je pomalo veštačka. Poslovne analize Pre nego što se donese odluka o prelasku neke ideje u fazu razvoja , potrebno je izvršiti procenu prihoda i rashoda za razvoj i komercijalizaciju novog proizvoda. Poslovne analize se obično završavaju u nekoj od faza planiranja novog proizvoda, pre nego što sama ideja preñe u fazu razvoja. Strateški marketing 191 Predviñanje prihoda. Novina proizvoda, veličina tržišta i konkurentski proizvodi utiču na tačnost projekcija o prihodima. Veoma težak zadatak je da se naparavi procena procenta prodaje ukupnog broja proizvoda koja bi bila primenjiva na novi proizvod. Stepen mogućih tržišnih pozicija može se predvideti još na idejnom nivou i iskoristiti kao osnova za preliminarne finansijske projekcije. Oformljena tržišta se mogu upravljati prema normama uspeha zasnovanih na predhodnom iskustvu. Ukoliko su ove norme dostupne one mogu predstavljati osnovu za procenu mogućnosti dostizanja uspešnih prodajnih nivoa. Preliminarni plan marketinga. Početna strategija marketinga bi trebalo da bude razvijena kao deo poslovne analize. Trebalo bi da sadrži tržišne ciljeve, strategiju pozicioniranja i programske planove marketinga. Procena rashoda. Nekoliko vrsta rashoda se pojavljuje pri planiranju i komercijalizaciji novog proizvoda. Jedan od načina kategorizacije troškova je njihova procena u svakoj fazi planiranja novog proizvoda. Troškovi se naglo povećavaju kada ideja prelazi u fazu razvoja. Projekcije profita. Odgovarajuće analize za procenu novog proizvoda obuhvataju analizu prelomne tačke, kretanje gotovinskog kapitala, prihod od investicije i doprinose. Analiza prelomne tačke je veoma korisna jer pokazuje koliko novih proizvoda mora biti prodato pre nego što počne da se ostvaruje profit. Marketing strategije i test tržišta Izbor marketing strategije zavisi od toga da li novi proizvod predstavlja poboljšanje starog ili je potpuno nov na tržištu. U prvom slučaju samo je potrebno da se prenese poruka ciljnim kupcima o prednostima novog proizvoda, dok u drugom slučaju je potrebno odrediti ciljne strategije i strategije pozicioniranja.

Izrada marketing strategije treba da počne u periodu planiranja novog proizvoda, pošto je potrebno završiti nekoliko aktivnosti, a predstavljanje proizvoda na tržištu u što kraćem vremenskom roku je značajna konkurentska prednost. Aktivnosti kao što su ambalaža, odabir imena, informacije o proizvodu, boja, materijali i sigurnost proizvoda moraju biti obavljene pre inženjeringa, operacija i marketinga. Test tržišta se može razmatrati nakon što je proizvod u potpunosti razvijen, pod uslovom da je proizvod pogodan za tržišno testiranje. Strateški marketing 192 Kontrolisano eksperimentalno testiranje novog proizvoda se koristi za potrošačku robu kao što su hrana, piće, lekovi i kozmetika, a mogu se sprovesti i na posaoCkaCposlu robi i uslugama. 8.5. Strateško marketing planiranje promocije U cilju promocije kompanije i njenih proizvoda neophodno je napraviti strateški marketing plan promocije kroz koje se potrošačima pruža mogućnost da saznaju za novi proizvod, da ga testiraju i prihvate. Strategije promocije su glani deo strategije pozicioniranja. Komponente ove strategije: rekalmiranje, personalna prodaja, promocija prodaje, internet marketing, direktni marketing i odnosi sa javnošću neophodne su za komunikaciju sa kupcima. Komunikativne aktivnosti koje sačinjavaju strategiju promocije služe da obaveste potencijalne potrošače, kanale organizacije i javnost o proizvodima i brendu. Strategije promocije obuhvataju planiranje, implementiranje i kontrolu komunikacije sa kupcima i ostalim učesnicima na tržištu. Važna odgovornost marketinga planiranje i koordiniranje strategije promocije, kao i odabir posebnih strategija za svaku komponentu promocije. Komponente strategije promocije su: 1. ReklamiranjeCreklamiranje obuhvata sve forme nepersonalne komunikacije koja se odnosi na organizaciju, proizvode ili ideje koje plaća odreñeni sponzor. 2. Personalna prodajaCpodrazumeva komunikaciju izmeñu prodavca i jednog ili više mogućih kupaca sa ciljem da ostvare prodaju. 3. Promocija prodajeCobuhvata različite promotivne aktivnosti kao što su prodajni saloni, takmičenja, uzorci, promotivni materijal, trgovinski podsticaji i kuponi. 4. Direktni marketingCobuhvata različite kanale komunikacije koji omogućavaju kompanijama direktan kontakt sa pojedinačnim kupcima. Primeri su katalozi, direktna pošta, teleCprodaja, prodaja putem radija, magazina, novina i elektronska kupovina.

5. Internet marketingCobuhvata internet, CDCROM i interaktivne tv stanice 6. Odnosi sa javnošćuCobuhvata besplatnu komunikaciju kompanije sa svojim kupcima preko komercijalnih medija (npr. informacije o novom proizvodu mogu biti objavljene u nekom magazinu, a kompanija ne plaća za to). Strateški marketing 193 Razvoj strategije promocije Kreiranje strategije promocije obuhvata: • Postavljanje ciljeva komunikacijeC komunikativni ciljevi odreñuju kako će komponente strategije biti korišćene u marketing programu. Neki od komunikativnih ciljeva su: prepoznavanje potrebe, pronalaženje kupaca, izgradnja brenda, procena alternative, donošenje odluke o kupovini, zadržavanje kupaca); • Utvrñivanje uloge svake od komponenti ove strategije; • Odreñivanje budžeta za promocijuC odreñivanje optimalnog budžeta za troškove promocije je složeno zbog drugih faktora koji utiču na prodaju. Postoji nekoliko različitih metoda za odreñivanje budžeta kao što su: ciljevi i zadaci (menadžment postavlja ciljeve i zadatke koje treba ispuniti i računa troškove), procenat prodaje, konkurentski paritet (troškovi promocije se odreñuju prema tome koliko troši konkurencija), sveCštoCseCmožeCpostići. • Izbor strategije za svaku promotivnu komponentu; • Integrisanje i implementacija ovih strategijaCintegrisana marketing komunikacija (IMC) zamenjuje fragmentirano reklamiranje i programe prodaje. • Procenu strategije. Strategija reklamiranja Procena menadžmenta kako reklame mogu da doprinesu komunikativnim ciljevima imaju važan uticaj na odreñivanje uloge reklama. Prvi korak u razvoju reklamne strategije je odreñivanje potencijalnih korisnika. Zatim je potrebno odrediti ulogu reklama u promociji, ukazati na ciljeve reklama i budžet, izabrati kreativnu strategiju, medije i odgovarajući raspored, implementirati strategiju i meriti njenu uspešnost. Ciljevi reklama mogu biti različitiC izlaganje potencijalnim korisnicima ili povećanje profita. Reklamne agencije pružaju specijalizovane usluge za razvoj kreativnih strategija, kreiranja poruka, izbora medija i programskih strategija. Izrada procene uspešnosti reklama je neophodna kada se uzme u obzir koliko ovaj način promocije košta. Nekoliko metoda se koristi za procenjivanje uspešnosti reklama: regresivna analiza (na osnovu podataka arhive utvrñuje se veza izmeñu troškova reklame i prodaje) i testovi koji se

sprovode nad kupcima (na odreñenom uzorku se proverava koliko ljudi pamte reklame). Strateški marketing 194 Uvoñenje proizvoda na tržište i jačanje volje potrošača za kupovinom. Očigledno je da visoki troškovi promocije, kao što je testiranje novog proizvoda ili deljenje kupona sa popustom C i napori usmereni na prodaju proizvoda, mogu kod potencijalnih potrošača probuditi svest o novom proizvodu ili usluzi koja se nudi. To je ključni korak u procesu usvajanja novog proizvoda. Meñutim, relativni značaj ovih promotivnih instrumenata varira u zavisnosti od prirode proizvoda i broja potencijalnih mušterija. Na primer, lični napori usmereni na prodaju često su presudna komponenta promotivnog miksa usmerenog na prodaju jednog tehnički i industrijski visoko razvijenog proizvoda koji ima ograničenu potencijalnu bazu potrošača C kao što je slučaj sa CanonCovim štampačem širokog formata. Reklamiranje putem medija i prodajne promocije na masovnom tržištu obično su najkorisnije sredstvo za proces buñenja svesti potrošača i izgradnju primarne potražnje proizvoda. U svakom slučaju, prilikom dizajniranja marketinškog programa masCmarketinga za prodor na tržište, firme trebaju da naširoko razmotre i usredsrede se na promotivne napore koje ulažu kako bi privukli što više potencijalnih potrošača pre nego što se pojavi konkurencija. Kompanije mogu da pokušaju da pojačaju volju potrošača za kupovinom njihovih proizvoda tako što će redukovati rizike koji su u svesti potrošača povezani sa svakom kupovinom novog proizvoda. To se može uraditi omogućavanjem kupovine novog proizvoda bez ikakve obaveze C kao kada prodavac automobila potencijalnim kupcima dopusti da provozaju novi model; ili kada kompanija koja razvija softvere dopusti surferima da putem interneta prebace program koji su razvili na svoje kompjutere i besplatno ga koriste u promotivnom periodu od 30 dana. Liberalne polise kupovine usmerene na povraćaj uloženih sredstava i proširene garancije na proizvode mogu poslužiti u istom cilju. Na kraju, kompanija koja je posvećena prodiranju na novo tržište uz pomoć masovnog marketinga može takoñe da proširi svoju proizvodnu ponudu kako bi postala atraktivnija za što veći broj segmenata na tržištu. Time ona postaje manje ranjiv plen za kasnije konkurente koji se mogu usmeriti na manja, specifična ali potencijalno uspešna tržišta. Firme takvu ekspanziju na tržištu mogu sprovesti kroz rapidno uvoñenje novih proizvodnih linija, dodatnih veličina svojih proizvoda ili izmenama svog proizvoda usmerenim na razvoj novih načine primene za njih i usredsreñivanjem na potrebe novih tržišnih segmenata. Strateški marketing

195 Jačanje kupovne sposobnosti potrošača. Da bi potrošači mogli da usvoje novi proizvod i razviju neku vrstu lojalnosti prema njemu, oni najpre moraju imati razvijenu neku vrstu svesti o tom proizvodu pre nego što imaju motiv da ga kupe. No oni takoñe moraju biti i platežno sposobni da to učine. Stoga, kako bi se osvojio što veći broj potrošača za što kraće vreme, smatra se razumnim da jedna firma nastoji na sprovoñenju strategije prodiranja na tržište putem masovnog marketinga kako bi na duže staze održala niske cene svojih proizvoda (cene kao i pri ulasku na tržište) te da možda ponudi svojim potrošačima liberalnije ugovore o finasiranju kupovine proizvoda ili lakšu mogućnost dobijanja kredita u uvodnom periodu. Pionirske kompanije koje uvode nove informacione ili komunikacione tehnologije imaju tendenciju da budu posebno agresivne prilikom formiranja cena za svoju ponudu i to iz dva razloga. Prvo, kao što smo i videli, takvi proizvodi često dobro proñu na tržištu usled pozitivnog efekta mreže, pod uslovom da se dovoljan broj potrošača privoli da ih usvoji u kratkom vremenskom periodu. Drugo, varijabilni troškovi proizvodnje i distribucije dodatnih proizvoda iste kategorije su prilično niski, može se reći da čak i ne postoje. Na primer, cene razvoja novih softverskih proizvoda su visoke no kada su takvi proizvodi jedanput razvijeni i uobličeni, troškovi njihovog daljeg kopiranja i distribucije (putem interneta) smanjuje se skoro na nulu. Ova dva faktora utiču da je često jedino razuman pristup za pionirsku firmu u takvim proizvodnim kategorijama da svoje proizvode prvim mušterijama ponude po vrlo niskim cenama – možda čak i da besplatno podele probne kopije – nadajući se da će vrlo brzo izgraditi veliku početnu bazu potrošača te da će svoje troškove nadomestiti od kasnijih mušterija podizanjem cena. Takoñe je razumno na duže staze održavati kontakt sa mrežom ranih potrošača kako bi se ona mogla neprekidno da uvećava putem prodaje ažuriranih i unapreñenih verzija proizvoda. Drugi faktor koji može da ometa kupovnu sposobnost potrošača jeste nedostatak njima dostupnih proizvoda. Stoga je ključni deo marketinškog programa massCmarketinga za prodor na tržište upravo ekstenzivna prodaja i promocija u cilju sticanja adekvatne distributivne mreže. To naravno treba sprovesti pre početka promotivnih kampanja kako bi se osiguralo da je proizvod dostupan istog trenutka kada se registruje spremnost potrošača da ga kupe. Strateški marketing 196 Nekompatibilnost jednog novog, tehnološki visoko razvijenog proizvoda u odnosu na slične proizvode ili sisteme koji potrošači trenutno koriste,

takoñe može ometati njihovu odluku da proizvod kupe usled visokih troškova prelaska sa jednog proizvoda ili sistema na drugi. Pionirske firme ove troškove mogu smanjiti dizajniranjem proizvoda koji je najkompatibilniji trenutnoj opremi koju potrošači na datom tržištu koriste, ili pružanjem usluga usklañivanja svog proizvoda kako bi se proizvod u još većoj meri uskladio sa tržištem. Može se pružiti i asistencija pri instalaciji datog proizvoda ili sprovesti obuka zaposlenih. Gore pomenut krug delovanja jedne kompanije prikladan je ne samo za marketing jednog proizvoda; većina poteza predstavlja suštinske elemente strategija masovnog marketinga za prodor na tržište uz pomoć nove usluge, proizvoda, eCkomercijalom, web stranama i slično. Marketniške akcije jednog elektronskog web igrača kao što je Amazon.com, o kome se govori u sledećom prilogu pruža udžbenički primer elemenata i rizika povezanih sa strategijama masovnog marketinga za prodor na tržište. Amazonova strategija prodora na tržište putem massCmarketinga Osnovan od strane Jeff BezosCa 1994. godine kao prva internet knjižara, Amazon.com (www.amazon.com) je iskoristio veliki broj marketinških taktika koje smo objavili kroz listu komponenti strategije masovnog marketinga za prodor na tržište. U početku firma je prilično trošila na razna promotivna oruña kojima bi privukla kupce i izgradila bazu lojalnih potrošača. U kasnim ’90im firma je trošila više od $50 po svakom novom korisniku. Novac je trošen na reklamiranje putem banera ili na saradnju sa drugim web stranama i portalima, na tradicionalno reklamiranje u medijima, specijalne potrošačke promocije i ’saradničke’ programe kroz koje su web stranice sa kojih su klijenti upućivani na Amazon.com mogli da dobiju popust na svaki Amazonov proizvod. Vremenom, kako je Amazon gradio svoju bazu potrošača i podigao nivo svesti javnosti o sebi, njegovi troškovi akvizicije korisnika prilično su opali. Za vrlo kratko vreme veliki deo Amazonovog inventara i funkcija usmerenih na isporuku porudžbina postali su izlišni budući da je kompanija sada bila u stanju da svojim korisnicima, koji su sada za kupovinu knjiga počeli da posećuju Amazon.com umesto svojih lokalnih knjižara, ponude širok spektar naslova po niskim cenama. Strateški marketing 197 Kako bi stekli lojalnost novih potrošača koje je privukao, Amazon se potrudio da neprekidno unapreñuje svoje usluge. Prikupljao je informacije od svojih korisnika vezane za njihove čitalačke preference, želje i razmatrao njihove žalbe da bi uskoro lansirao i niz inovacija u oblasti usluge korisnika, kao što je ’porudžbina na klik’ i popularna lista bestCsellera koja ukazuje na posećenost stranice. Amazon je nedavno investirao stotine miliona dolara

da izgradi mrežu od šest automatskih distributivnih centara širom Sjedinjenih Država kako bi bio u stanju da što bolje distribuira svoje proizvode, obezbedi brzu i pouzdanu isporuku i snizi troškove distribucije. Zaista, procenat troškova smanjio se sa 12.8% koliko je iznosio u 2001. godini na 10.6% u 2002. Na kraju, Amazon je u velikoj meri proširio svoju ponudu tokom godina te ona sada uključuje i CD, igračke, elektroniku, alate i niz drugih proizvoda. Pokret u tom smeru bio je motivisan kako težnjom da se povećaju godišnji prihodi po klijentu tako i željom kompanije da postane internet lokal u kome se sve može kupiti. Do sredine 2003. godine postojali su pokazatelji da će se Amazonova strategija masovnog marketinga kojom prodire na tržište pokazati uspešnom. Prihodi su projektovani da porastu na $4.5 milijardi. Što je još i važnije, prvi korisnici su se ponovo vraćali da kupe nove proizvode na Amazonu. Ta grupa je ovoj firmi 2002. godine donela tri četvrtine prihoda i podigla prosečni prihod firme po korisniku na $140. I dok su analitičari i investitori brinuli da ova firma možda nikada neće biti u stanju da regrupiše velike troškove i investicije koje su pratile njenu strategiju na tržištu, Bezos i neki drugi bili su ubeñeni da će rastuća baza potrošača ove firme čiju lojalnost Amazon.com ume da razvije, na kraju uroditi plodom i doneti ogromne dividende.Oni su predviñali da će firma po prvi put postati profitabilna na godišnjoj bazi tek 2003. godine, sa očekivanih $200 miliona zarada. Prerano je zaključiti koja od strana je bila u pravu no, Amazon se nalazi u vrlo uobučajenom poretku stvari koje prate svaku pionirsku firmu koja teži da se za prodor na tržište posluži strategijama massCmarketinga. Izvor: Eryn Brown, ’Nine Ways to Win on the Web,’ Fortune, Maz 24, 1999, pp. 112C25; Robert Hof, Debra Sparks, Ellen Neuborne, and Wendy Zellner, ’Can Amazon Make It?’ Business Week, Julz 10, 2000. pp. 38C43; David Shook, ’Special Report: The 2002 E. Biz 24 ’Business Week Online (www.businessweek.com) October 1, 2002; Robert Hof, ’Amazon: Heading Strateški marketing 198 for a Hangover?)’ Business Week, December 16, 2002. p. 47; and Fred Vogelstein, ’Mighty Amazon,’ Fortune, May 26, 2003. pp. 60C74. Bilo da je proizvodno tržište na koje pionirska firma pokušava da prodre domaće ili strano, dosta marketinških zadataka prigodnih za buñenje i jačanje svesti, volje i sposobnosti potencijalnih potrošača – u većoj meri ostaje nepromenjeno. Naravno, neki od taktičih aspekata strateškog marketinga jedne pionirske firme C vezane za osobine proizvoda, promotivne apele ili distributivne kanale – mogu se prilagoditi različitim

kulturološkim, pravnim ili ekonomskim okolnostima širom sveta. Baush & Lomb je na primer morao najpre da razvije programe za obuku državnih optometrista i optičara širom zemlje i da izgradi čitavu mrežu maloprodajnih ispostava kako bi napravio prodor na kinesko tržište kontatnih sočiva, što predstavlja potez koji se ne bi smatrao neophodnim na tržištima razvijenih zemalja. Osim ako pionirska kompanija globalnog nivoa nije već prisutna u ekonomiji jedne zemlje putem proizvodnje ili marketinga svojih proizvoda ili usluga, ona se mora suočiti i sa još jednim izazovom. Kakav pristup tržištu treba da izabere? Postoje tri osnovna mehanizma za ulazak na strano tržište: • Izvoz kroz agente posrednike (uz pomoć predstavnika lokalnih proizvoñača ili njihovih distributera); • Ugovori kao što su licenciranje ili franšize koje se sklapaju sa lokalnim firmama; • Direktne investicije. Izvoz snižava nivo finansijskog rizika koji prati pionirske kompanije pri ulasku na nepoznato strano tržište. Praksa pokazuje da pionir često nema mogućnost da u većoj meri kontroliše marketing i distribuciju svog proizvoda ili usluge, što su ključni segmenti rada kojima se osvajaju potrošači na novom tržištu i stiče njihova lojalnost. Drugu krajnost predstavlja investiranje u filijale firme pre nego što se sa sigurnošću može tvrditi da će proizvod pionirske firme osvojiti naklonost potrošača. Shodno tome, ulazak na tržište uz pomoć posrednika – licenciranjem ili zajedničkim poduhvatima sa lokalnim firmama u toj zemlji – postaje najpoželjnije sredstvo u pripremi i razvoju globalnog tržišta na koje će se novi proizvod plasirati. Zajednički poduhvati sa drugim firmama posebno su prikladni u ovom smislu zato što oni ne odreñuju fiksne kvote, restrikcije na uvoz ili poreze već omogućavaju pionirskoj firme da podeli finansijske rizike sa Strateški marketing 199 svojim partnerom istovremeno vršeći i ekspertizu lokalnog tržišta. Stoga je i firma Bauch&Lomb započela jedan takav zajednički projekat sa firmom Bejing Optical kako bi stvorila osnovu za gradnju svojih fabrika kontaktnih sočiva u Kini, kao i da bi pre plasiranja svojih proizvoda upoznala kineske optičare (potencijalne distributere) sa svojim proizvodima. Dakle, ova kompanija je, uz skromnu investiciju od oko samo $20 milion, uspela da razvije i zadrži svoj vodeći deo tržišta u najnaseljenijoj zemlji na svetu. 8.5. Implementacija tržišno2orijentisanih strategija U prethodnom tekstu prikazana je lista programskih komponenti uspešnog

marketinga. Na primer, ako kompanija koja ulazi na manja tržišta ima iste strategije promocije, prodaje, ona bi trebalo da bude selektivna pri izboru medija, rasporedu reklamiranja, i da kreira svoje načine kojima bi te strategije usmerila isključivo na ciljni segment tržišta do kog želi da dopre. U daljem trkstu navedene su neke od najčešće korišćenih strategija. Komponente marketinškog programa za prodor na manja, potencijalno uspešna tržišta. Budući da su ciljevi strategija za prodor na manja tržišta slični, no ipak u većoj meri fokusirani na odreñenu ciljnu grupu od strategija massCmakretinga, slični su takoñe i elementi marketinškog programa kojima se obe vrste strategija služe. Očigledno je meñutim da onaj ko želi da uñe na manje tržište treba svoj marketing jasno da usmeri na ciljne segmente kako bi uz pomoć svojih ograničenih sredstava uspeo da izazove najveći efekat. Komponente marketinškog programa za strategiju akumuliranja prihoda i ranog povlačenja sa tržišta. Jedna od glavnih razlika izmeñu strategija akumuliranja prihoda i ranog povlačenja sa tržišta i strategija prodora na tržište uz pomoć massCmarketinga, je politika formiranja cena. Relativno visoka cena prikladna je za strategiju akumuliranja prihoda i ranog povlačenja sa tržišta jer se njome povećavaju marže i brže vraćaju uložena sredstva, iako neki potrošači nisu u stanju da prihvate visoku cenu proizvoda. To takoñe ukazuje da uvodni promotivni programi treba da se fokusiraju na grupe potrošača koje nisu toliko osetljive na cenu proizvoda i na one za koje se očekuje da će prvi usvojiti novi proizvod. Time se mogu smanjiti troškovi promocije i izbeći rasipanje marketinških strategija u manje profitabilnim delovima tržišta. Stoga se u mnogim granama proizvodnje strategije akumuliranja prihoda i ranog povlačenja sa tržišta fokusiraju na, u ekonomskom smislu, relativno bogatije slojeve potrošača Strateški marketing 200 budući da je verovatnije da će te grupe usvojiti proizvod pre nego potrošači koji su osetljivi na svaku oscilaciju u ceni proizvoda. Drugi ključni element jedne ovakve strategije jeste vrsta napora koji firma neprekidno ulaže u razvoj proizvoda. Pionirska firma koja planira da napusti tržište čim se konkurencija pojavi ne treba da ulaže preveliki trud u proširenje svojih proizvodnih linija kroz usavršavanje raznih ekstenzija proizvoda ili dizajn ambalaže različitih veličina. Umesto toga ona bi trebalo da se usredsredi na razvijanje sledeće generacije svojih proizvoda ili na utvrñivanje novih načina upotrebe proizvoda, jednom rečju – da pripremi svoj put za izlazak sa jednog i prelazak na novo tržište. Sad kada smo istražili neke od strategija koje pionirska firma može da iskoristi pri ulasku na novo tržište, ostaju nam dva značajna strateška pitanja. Pionir je po definiciji firma koja ima glavnu ulogu na novom tržištu;

stoga je prvo pitanje: ’’Kakve izmene strategije se moraju sprovesti kako bi pionirska firma zadržala takvu ulogu i nakon što konkurencija pristigne?” Drugo pitanje je: „Kakve strategije bi firme koje kasnije ulaze na tržište mogle da usvoje kako bi preuzele tu ulogu od pionirskih firmi i uspele da svoj rast povežu sa rastom tržišta?” Strategije za rast tržišta koje sprovode najuticajnije kompanije na tržištu. Strateški cilj firme pionira je da zadrži svoju vodeću poziciju uprkos širenju tržišta i sve jačoj konkurenciji. Održavanje početne prednosti i voñstva na tržištu u obzir uzima dve značajne činjenice: 1. Dinamiku tržišta i rast, uključujući broj konkurenata, fragmentaciju delova tržišta i opasnost od daljih inovacija proizvoda, u okviru odreñene grane industrije ili van nje (bilo od strane firme koja učestvuje na datom tržištu ili koja ne učestvuje). Kontinuitet investiranja kako bi se finansirao rast, potencijalno negativni ishodi ulaganja i opasnost od vladinih antimonopolskih akcija. Na primer, 31% od 877 vodećih firmi na tržištu, prema PIMS bazi podataka, doživelo je gubitke na svom relativnom delu tržišta što ne iznenañuje kada se zna da vodeće firme imaju najviše izgleda da tako proñu kada tržište – time i njegovi segmenti – postanu preveliki 2. Kompanija može da održi svoju vodeću poziciju na tržištu u rastu samo ako obim prodaje nastavi da raste istim procentom kao i tržišni, što uz malo sreće može firmu postaviti u poziciju apsolutnog voñe na tržištu. Ipak, Strateški marketing 201 firma može da ostvari i neku vrstu relativnog voñstva u pogledu akcija čak i kada je njen rast obima prodaje manji od industrijskog. Zadržavanje tržišnog učešća zahteva ispunjavanje dva značajna marketinška cilja. Prvo, firma mora da zadrži svoje trenutne potrošače i da osigura njihovu lojalnost. To je od posebnog značaja za one firme koje se bave prodajom jednokratnih industrijskih proizvoda/usluga ili proizvoñače komponenti budući da značajni deo ukupnog obima prodaje zavisi od ponovnih kupovina istog proizvoda. Drugo, kompanija mora da stimulište selektivnu tražnju kod kasnijih potrošača kako bi osigurala zadržavanje velikog dela kontinualnog rasta u industrijskoj prodaji. U nekim slučajevima vodeće kompanije na tržištu mogu insistirati i na trećem cilju: stimulaciji primarne potražnje kako bi se ubrzao ukupni rast tržišta. To može biti od posebnog značaja na onim proizvodnim tržištima gde je proces usvajanja jednog proizvoda dugotrajan zbog njegove tehnološke sofisticiranosti, visokih cena prelaska na novi proizvod ili

pozitivnih efekata mreže. Primer su proizvoñači aviona. Povećanje ukupne tražnje, promovisanjem novih načina upotrebe proizvoda ili stimulacijom već postojećeg procenta prodaje, bilo da se radi o prvoj kupovini proizvoda ili ponovljenoj, često je od većeg značaja pri kraju faze rasta i u ranoj fazi zrelosti u životnom ciklusu jednog proizvoda. Kompanija može sprovesti niz marketinških akcija u cilju zadržavanja svoje vodeće pozicije na tržištu u razvoju. Održavanje na vodećoj poziciji uključuje ostvarivanje više ciljeva, pri čemu za svaki od njih može biti neophodno sprovesti različitu marketinšku strategiju. Program strateškog marketinga obično podrazumeva i kombinaciju više marketinških akcija koje meñusobno nisu kompatibilne. Na primer nekomaptabilnim aktivnostima se smatra ulaganje u unapreñivanje novog proizvoda i promociju ( koja ima za cilj da izgradi kvalitetan i pozitivan imidž u svesti potrošača o tom proizvodu) i istovremeno sniženje cena. Kada kompanija ima cilj da zadrži postojeće zadovoljne potrošače i osvoji nove, potrebno je da primeni konkretne marketing akcije, kao što su: • Pojačati aktivnosti kontrole kvaliteta kada nivo proizvodnje počne da raste; • Kontinuirano modifikovati i unaprediti proizvode; Strateški marketing 202 • Unaprediti promotivne aktivnosti koje će stimulisati selektivnu tražnju i naglasak staviti na superiorne osobine i koristi proizvoda; • Povećati broj prodavaca koji servisiraju trenutne klijente, uz mogućnost formiranja grupe predstavnika, državnih ili lokalnih, koji bi pregovarali sa glavnom grupom potrošača, kao i mogućnost zamene predstavnika nezavisnih proizvoñača svojim prodavcima tamo gde je to prikladno; • Proširiti sposobnosti u postCprodajnom segmentu, razviti ili proširiti linije uslužnih delatnosti u kompaniji i razviti programa obuke za distributere i dilere; • Proširiti spisak rezervnih delova za proizvode; • Otvoriti nove uslužne linije za potrošače i kreirati Internet prezentaciju. U cilju pridobijanja novih potrošača kompanija bi trebalo da primeni sledeće marketinške akcije: • Razviti novi proizvod ili proizvodnu liniju sa osobinama ili cenom koja je primamljivija odreñenom segmentu trenutnih potrošača (strategija poniranja); • Razviti višestruke proširene proizvodne linije ili proširiti ponudu robne marke u cilju zadovoljenja potreba više korisničkih segmenata na tržištu (ekspanzija tržišta);

• Blagovremeno proširiti proizvodne kapacitete, pre nego što tražnja poraste kako bi se izbegao nedostatak zaliha; • Unaprediti kontrolu proizvoda i razviti logističku podršku za proizvode u cilju smanjenja roka isporuke; • Izgraditi distributivne mreže; • Koristiti periodične prodajne promocije u cilju sticanja veće pokrivenosti maloprodaje; • Kontrolisati prisustvo proizvoda na rafovima maloprodaje; • Učvrstiti odnose sa najsposobnijim distributerima; • Razmotriti mogućnost potpisivanja dugoročnih ugovora sa velikim i lojalnim kupcima; • Razmotriti mogućnost razvoja partnerskih odnosa sa drugim kompanijama; • Analizirati cene koje konkurent koristi na tržištu i izvršiti simulaciju ponude nižih cena u odnosu na konkurentske. U slučaju direktnog suočavanja sa konkurentnom ponudom na tržištu preduzimaju se sledeće marketinške akcije: Strateški marketing 203 • Razviti drugi proizvod ili proizvodnu liniju sa osobinama ili cenom koja je primamljivija odreñenom segmentu trenutnih potrošača (strategija poniranja); • Izmeniti ili unaprediti proizvod u cilju suočavanja ili prevazilaženja konkurentske ponude (strategija suočavanja); • Suočiti se sa niskim cenama koje vaš konkurent koristi na tržištu i simulirati ponudu sa nižom cenom (strategija suočavanja); • Fokusirati proizvodne napore i razvoj kao i promotivne akcije na segmente tržišta na kojima vas konkurencija može potencijalno da ugrozi (strategija kontrakcije ili strategija strateškog povlačenja sa tržišta). Koja će od kombinacija ovih pet strategija biti najprikladnija na odreñenom tržištu zavisi od: • Veličine tržišta i karakteristika potrošača koji čine tržište; • Broja i relativne snage konkurenata ili potencijalnih konkurenata na tom tržištu; • Resursa i kompetencija vodeće firme. Odbrambene strategije. Najosnovnija odbrambena strategija je neprekidno jačanje svoje čvrste pozicije na tržištu, kroz stvaranje barijera za ulazak konkurencije. Strategiju odbrane uvek koriste vodeće firme na tržištu. Utvrñujući svoju već jaku poziciju firma ima priliku da radi na unapreñivanju odnosa sa svojim potrošačima i da istovremeno svoju ponudu učini atraktivnijom za nove potrošače koji imaju slične potrebe ili karakteristike kao i grupa prvih potrošača.

Učvršćivanje pozicije firme posebno je razumno u slučajevima kada potencijalni potrošači imaju relativno homogene potrebe i želje a ponuda firme već ima svoje mesto u svesti i željama potrošača na masovnom tržištu. Na nekim homogenijim tržištima, dobro sprovedena odbrambena strategija može biti najbolje oruñe za održavanje stečenog dela tržišta. Većina marketinških akcija koja ima za cilj očuvanje lojalnosti trenutnih potrošača, može da se uključi u odbrambenu strategiju za očuvanje tržišta firme. Aktivnosti kojima se stvaraju zadovoljni i lojalni kupci. Kvantitativno proširenje proizvodnje koje je neophodno da se održi korak sa razvojem tržišta može da stvori probleme kontrole kvaliteta. Uporedo sa uvoñenjem novih postrojenja, opreme i zaposlenih javlja se mogućnost da Strateški marketing 204 se u ovoj fazi potkradu greške u proizvodnom procesu. To može da smanji šanse da konkurencija plasira na tržište proizvod boljih osobina i performansi. Vodeća firma može takoñe da pokuša da smanji troškove pojedinačne proizvodnje proizvoda kako bi obeshrabrila konkurente koji bi mogli da ponude niske cene svojih proizvoda. Vodeća firma treba da preduzme korake ne samo da unapredi proizvod u fizičkom smislu, izgled i liniju, već i da poveća doživaljaj potrošača. Kada se konkurenti pripremaju da uñu na tržište ili se već pojave na njemu, reklamne i prodajne promocije vodeće firme u tom trenutku treba da se usredsrede na pomeranje od stimulacije primarne tražnje na izgrañivanje selektivne za svoju robnu marku. To obično uključuje pisanje apela koji naglašavaju superiorne osobine i koristi od te robne marke i preduzimanje niza aktivnosti mera unapreñenja prodaje proizvoda (na primer, kuponi za popust, drugačije pakovanje proizvoda). Jedna od strategija je traganje za novim potrošačima i pružanje bolje usluge postojećim, otvaranje novih predstavništva, referata za upravljanje ključnim kupcima, formiranje funkcionalnih timova radi pružanja bolje usluge u cilju što bolje komunikacije i osiguravanja većeg profita i lojalnosti na tržištu. Vodeća firma može da učvrstiti svoju poziciju na tržištu u razvoju tako što će posvetiti dodatnu pažnju uslugama potrošačima nakon kupovine proizvoda. Faza rasta često zahteva dodatna investiranja kojima bi se proširila lista proizvoda jedne firme, unajmilo i obučilo osoblje za pružanje usluga i unapredio informativni sadržaj web prezentacije firme. Potezi kojima se ohrabruje i pojednostavljuje svaka nova

kupovina. Jedan od ključnih poteza koje vodeća firma mora da preduzme kako bi osigurala da njeni potrošači nastave da kupuju njen proizvod, jeste da ga u što većoj meri učini dostupnim tržištu. Ona mora da otkloni nedostatke zaliha u maloprodaji ili da skrati vreme isporuke. Da bi to uradila, firma mora da investira u postrojenja i opremu ne bi li proširila svoje proizvodne kapacitete na vreme, pre pojave tražnje. Ona mora da sprovede adekvatnu kontrolu svojih zaliha i da razvije logističke sisteme kojima će osigurati umeren dotok svojih proizvoda kroz različite distributivne sisteme. Firma takoñe treba da nastavi da izgrañuje svoje distributivne kanale. U nekim slučajevima firma može čak i da vertikalno integriše delove svog distributivnog sistema – tako što će izgraditi svoje distribucione centre, kako bi stekla bolju kontrolu nad aktivnostima Strateški marketing 205 vezanim za porudžbine svojih proizvoda i obezbedila brze i pouzdane isporuke. Neke vodeće firme na tržištu, posebno na tržištima industrijskih dobara, mogu se odlučiti za proCaktivnije korake radi očuvanja svojih potrošača čime bi garantovali buduću kupovinu svojih proizvoda. Na primer, firma može sa svojim potrošačima da ugovorima garantuje cenu proizvoda ili da ih uputi na kompjuterizovani sistem naručivanja ili na njihove logističke partnere. Strategija napada lansiranjem rezervnog proizvoda (napad na slabe tačke konkurenta). Glavni cilj je zaštita od gubitka odreñenih segmenata potrošača razvijanjem drugog proizvoda koji će pokrivati slabosti originalne ponuda. Neke od mogućih primenljivih strategija su: Strategija unapreñenja. Ovo podrazumeva razvojanje sposobnost privlačenja novih potrošača sa specifičnim potrebama ili kupovnim preferencama koje se razlikuju od potreba i kriterijuma prvih kupaca. Strategija suočavanja. Trenutna proizvodna ponuda ne dopire u dovoljnoj meri do svesti potrošača, ne izaziva želju za kupovinom niti ima formiranu lojalnost meñu većom grupom potrošača; firma poseduje razvojne potencijale i marketinške resurse i nadležnosti koje prevazilaze sve konkurente. Strategija širenja tržišta. Povećajti svoju sposobnost privlačenja novih potrošača razvijanjem nove ponude ili proširenjem postojeće u cilju raznovrsnije ponude ili pronalaženja novih načina upotrebe proizvoda. Strategija kontrakcije ili strateškog povlačenja. Trenutna proizvodna ponuda ne dopire u dovoljnoj meri do svesti potrošača, ne izaziva želju za kupovinom niti ima formiranu lojalnost meñu većom grupom potrošača; firma ne poseduje istraživačko razvojni potencijal i marketinške resurse i nadležnosti koji su ograničeni u većoj meri u odnosu na konkurentske. Strategija odbrane zvana „Tvrñava”. Trenutna proizvodna ponuda već

je doprela do svesti glavnih segmenata postojećih ili potencijalnih potrošača na tržištu; firma poseduje marketinške i razvojne resurse i nadležnosti koje su jednake ili prevazilaze resurse i nadležnosti svih postojećih ili potencijalnih konkurenata. Strategija napada lansiranjem rezervnog proizvoda (napad na slabe tačke konkurencije). Trenutnu ponudu postojeći ili potencijalni potrošači smatraju slabom zbog najmanje jedne njene osobine; firma poseduje dovoljno razvojnog potencijala i marketinških resursa da uvede i podrži svoju drugu ponudu nezadovoljnim segmentima na tržištu ili onim Strateški marketing 206 potrošačima na koje prethodni proizvod nije ostavio nikakav utisak. Jedan od nedostataka odbrambene strategije (tvrñave) jeste i to da se kompanija izazivač može jednostavno odlučiti da tu strategiju zaobiñe i da pokuša da osvoji teritorije na kojima se vodeća firma na tržištu još uvek nije učvrstila. To može predstavljati veliku pretnju u slučajevima kada je tržište podeljeno na više glavnih segmenata sa raziličtim potrebama i preferencijama koje vodeća firma svojom trenutnom ponudom robnih marki ne može da pokrije u potpunosti. Konkurent koji poseduje dovoljno resursa i nadležnosti može da razvije različitu proizvodnu ponudu i time privuče segment tržišta koji vodeća firma još uvek nije pokrila, osvajajući tako i značajni deo ukupnog tržišta. Kako bi se odbranili od napada koji imaju za cilj da iskoriste slabosti trenutno plasiranih proizvoda, vodeća firma bi možda trebalo da razvije i drugu robnu marku (flanker – proizvod u rezervi ili ’proizvod sa strane’; ili takozvanu borbenu robnu marku) kako bi se direktno suočila sa ponudom firme izazivača. To može da uključi i razvoj visoko kvalitetne robne marke od strane vodeće firme, a koja bi se zatim ponudila prestižnim delovima tržišta po visokoj ceni. Obično se smatra da je rezervna robna marka proizvod nižeg kvaliteta dizajniran u cilju privlačenja segmenta tržišta koje nije u stanju da plaća visoke cene za svoje proizvode, a koja pre svega služi da zaštiti primarnu robnu marku vodeće firme od direktnog takmičenja sa konkurentima u snižavanju cena. PillsburyCjeva robna marka visokog kvaliteta, Hungry Jack, pokriva glavni deo tržišta biskvita od smrznutog testa u Sjedinjenim Državama; meñutim, značajni broj potrošača radije kupuje manje kvalitetne biskvite po nižoj ceni. Ali, umesto da se uklopi u taj deo tržišta spuštanjem cena i uñe u nadmetanje sa konkurentima, redukujući time kako cenu tako i maržu prodaje robne marke Hungry Jack, Pillsbury uvodi novu robnu marku po nižoj ceni i naziva je Ballard. Strategija širenja tržišta. Strategija širenja tržišta predstavlja agresivniju, proaktivnu verziju strategije lansiranjem dodatnih proizvoda. Ovde vodeća firma brani svoj relativni udeo na tržištu tako što se širi u novim oblastima tržišta. Primarni cilj ove strategije je osvajanje velikog broja novih grupa potrošača koji bi želeli drugačiju vrstu proizvoda od one koju je vodeća firma plasirala na početku, što tu firmu štiti od budućih opasnosti koje joj prete od konkurencije iz više pravaca. Takva strategija je posebno prikladna za upotrebu na fragmentiranim tržištima ako vodeća

firma poseduje resurse da preduzme više proizvodnoCrazvojnih projekata i da pojača svoje marketinške napore u više segmenata. Najočigledniji način da vodeća firma sprovede strategiju širenja na tržištu jeste da radi na proširenju svojih proizvodnih linija, na novim robnim markama ili čak na alternativnim oblicima proizvoda služeći se pri tom Strateški marketing 207 sličnim tehnologijama koje već postoje kako bi svoje proizvode učinila privlačnim za više segmenata tržišta. Na primer, iako Pillsbury drži jaku poziciju u kategoriji biskvita od smrznutog testa, potrošnja biskvita u Sjedinjenim Državama uglavnom se svodi na starije, tradicionalnije mušterije na jugu države. Kako bi proširili svoje ukupno tržište, sproveli efekat krive iskustva i zaštitili svoje ukupno tehnološko voñstvo na tržištu, Pillsbury je razvio niz drugih proizvoda koje koriste istu tehnologiju smrzavanja testa i zahtevaju iste proizvodne objekte da se naprave. Oni su namenjeni različitim grupama potrošača. Proširena proizvodna linija uključila je crescent rolnice, danske rolnice i meke štapiće od hleba. Drugi način kojim se više potrošačkih segmenata može zainteresovati za ponudu firme predstavlja zadržavanje osnovnog proizvoda uz izmenu drugih elemenata marketinškog programa kojima bi se taj proizvod učinio interesantnijim novim grupama potrošača. Firma može čak i da ponudi drugačije pomoćne usluge različitim grupama potrošača ili da svoje promocije kreira po drugom modelu kako bi privukla različite segmente tržišta. Na primer, grupe putujućih umetnika često promovišu popuste pozorišnih karata, transportne usluge, služeći se raznim načinima da privole starije grañane i studente da počnu češće da posećuju kulturna dešavanja u gradu ili da češće putuju. Strategija rezervnog proizvoda se uvek koristi zajedno sa odbrambenom strategijom. Vodeća firma na tržištu istovremeno jača svoju primarnu robnu marku i uvodi rezervni proizvod kojima štiti ranjivost primarnog proizvoda na tržištima gde je on ugrožen. To ukazuje da je strategija rezervnog proizvoda prikladna tamo gde firma poseduje dovoljno resursa da razvije i u potpunosti podrži dva ili više proizvoda na tržištu, budući da u suprotnom on neće poslužiti svrsi jer će ga konkurencija istisnuti. Strategija direktnog suočavanja. Pretpostavite da konkurentska firma odluči da direktno napadne vodeću firmu na tržištu i pokuša da joj preotme potrošače na najunosnijem delu tržišta. Ako je vodeća firma uspostavila jaku poziciju i zadobila veliku naklonost i lojalnost meñu potrošačima i u trgovini, ona može da računa da konkurencije neće lako uspeti. U mnogom slučajevima ipak, robna marka vodeće firme neće biti u stanju da podnese frontalni napad jednog jakog i kompetentnog konkurenta. Čak je i moćni IBM, na primer, izgubio 20% svog udela na komercijalnom tržištu personalnih kompjutera tokom sredine ’80ih. Postotak tržišta preuzeli su konkurenti kao što je Compaq čiji su kompjuteri koštali isto kao kod IBM ali

su imale bolje osobine koje su zainteresovale kupce; ili pak firme imitatori IBMCa koji su ponudili kompatibilne mašine na tržištu po mnogo nižim cenama. Kasnije je udeo ove firme na tržištu personalnih kompjutera Strateški marketing 208 dodatno opao usled ulaska kompanija kao što su Dell i Gateway koje su pored još nižih cena, ponudile i zgodnije načine za dostavu svojih proizvoda, nudeći potrošačima svoje internet usluge za naručivanje ili mogućnost direktne dostave na kućnu adresu. U takvim situacijama vodeća firma možda nema drugi izbor osim da se direktno suoči sa pretnjama konkurenta. Ako je vodeća firma iskusna i mudra u tom pogledu, ona može da se odluči na proaktivne poteze i da promeni svoj marketinški program pre nego što oseti dolazak pretnje od strane konkurenta. Strategija suočavanja je ipak reaktivna po prirodi. Vodeća firma obično odluči da se suoči ili prevaziñe primamljive osobine konkurentske proizvodne ponude – time što će uvećati svoje promotivne napore ili sniziti cene – ali tek kada uspeh konkurencije postane svima očigledan. Jednostavno pariranje konkurenciji pomoću unapreñivanja osobina proizvoda ili nižom cenom ne pomaže mnogo vodećoj firmi na tržištu da ponovo uspostavi svoju početnu prednost, budući da sukob sa konkurencijom samo uz pomoć sniženih cena stvara dodatne probleme obema stranama jer snižava trgovačke marže. Neke od strategija koje vodeća firma može da primeni pri suočavanju sa konkurencijom je unapreñenje proizvoda i pojačana promocija, a da svoje marže zadrži na istom nivou (da ne snižava cene). Dokazi takoñe ukazuju da bi za vodeću firmu bilo mudro da na proizvodnim tržištima sa visokim procentom ponovnih kupovina ili sa otegnutim difuzionim procesom, usvoji najpre politiku prodora na tržište uz pomoć formiranja cena. To bi učvrstilo njen udeo na tržištu i čak obeshrabrilo konkurente sa nižim cenama da na njega stupe. Kontrakcija, ili strateško povlačenje sa tržišta. Na nekim visoko fragmentiranim tržištima vodeća firma možda neće biti u stanju da se adekvatno brani na svim poljima i segmentima. To je posebno verovatno da se dogodi na tržištima na kojima novi konkurenti raspolažu sa više resursa od vodeće firme. Firma onda mora da smanji napore koje ulaže u neke segmente tržišta ili da ode sa njih kako bi se usredsredila na ona područja na kojima uživa najviše relativnih prednosti ili na ona koja imaju naviše šansi za potencijalni uspeh u budućnosti. Čak i neke prilično velike firme mogu shvatiti da izvesni segmenti tržišta nisu dovoljno profitabilni da bi se na njima ostajalo. Na primer, kompanija IBM je rano pokušala da osvoji donji segment porodičnog tržišta kućnih računara uvoñenjem takozvanog Junior PCCja, no na kraju je ipak napustila to tržište i fokusirala se na unosnije komercijalne i obrazovne segmente tržišta. Strateški marketing 209

Strategije osvajanja većeg udela na tržištu koje koriste kompanije koje kasnije ulaze na tržište. Marketinški ciljevi kompanija koje kasnije uñu na tržište: Razvoj malog ali isplativog biznisa u okviru specijalizovanog segmenta na većem delu jednog tržišta na koje prethodne firme nisu obratile dovoljno pažnje. Kao što smo i videli, ova vrsta strategije za prodor na mala ali potencijalno uspešna tržišta jeste jedan od izbora koji ima dosta izgleda za uspeh, a koji se nudi manjim konkurentskim firmama koje kasnije ulaze na tržište. Ako firma može uspešno da izgradi profitabilan biznis u jednom malom segmentu tržišta, izbegavajući istovremeno direktno nadmetanje sa većim konkurentima, ona često može da preživi i tranzicionu fazu (fazu ispadanja sa tržišta) pa i da opstane i do kraja faze razvoja i profitira čak i tokom čitave faze zrelosti tog tržišta. Mnoge kompanije koje na proizvodno tržište uñu nakon pionira, posebno veće firme, imaju grandiozne ciljeve. One često žele da izbace vodeću firmu ili da se barem nametnu kao moćni konkurent na tržištu. Stoga je njihov glavni marketinški cilj povećanje svog udela na tržištu, što nekada zna da bude i prilično veliki deo tržišta. Na primer, iako je na tržište ušao kasnije, sa sistemima usmeravanja telefonskih razgovora, Cisco Systems je uskoro preuzeo i dominantnu ulogu, sa oko 80% udela, i na tržištu prenosnika informacija sa interneta do korisnika i 1999. godine zadržao manje od 1% udela na tržištu telefonske opreme koje vredi $225 miliona. To ovu firmu ipak nije sprečilo da objavi svoju nameru da postane vodeća firma u svetu na tom tržištu. Marketinški potezi i strategije kojima se osvaja veći udeo na tržištu. Kompanija izazivač koja ima viziju da preuzme vodeću ulogu u nekoj industriji može da izabere jednu od dve strateške opcije, od kojih svaka uključuje sprovoñenje različitih marketinških ciljeva. Tamo gde su vodeća firma i možda, neki raniji učesnici na tržištu već osvojili veći deo potencijalnog tržišta, firma izazivač možda nema drugi izbor osim da preotme neke potrošače tamo gde se osetila potreba potrošača za ponovnom kupovinom iste vrste proizvoda ili potrebe za prelaskom na drugu vrstu proizvoda. Firma izazivač može da pokuša da to ostvari putem marketinga kojim bi stekla prednost u direktnom suočavanju sa konkurentom. Ona može da pokuša da savlada vodeću firmu tako što će razviti novu generaciju proizvoda koji bi posedovali dovoljno prednosti u odnosu na proizvod vodeće firme i kojim bi bila u stanju da privoli potrošače da svoju robnu marku zamene njenom. Drugo, takvi potezi mogu Strateški marketing 210 takoñe pomoći naporima izazivačke firme da privuče veći deo kasnijih mušterija.

Ako se tržište nalazi u ranoj fazi rasta a niko od prethodnih učesnika nije do tada osvojio glavni deo tržišta, odnosno potencijalne potrošače, izazivačka firma može se usredsrediti na privlačenje većeg dela potencijalnih potrošača koji na tržište ulaze po prvi put. To takoñe može biti i izvodljiv izbor tamo gde je tržište heterogeno i fragmentirano a vodeća firma ima čvrstu poziciju samo u nekim njegovim segmentima. U bilo kom slučaju, primarni marketinški potezi kojima se uvećava udeo jedne firme na tržištu putem ovog pristupa, treba da imaju za cilj uspostavljanje razlike izmeñu proizvodne ponude izazivačke firme i njenih konkurenata na nedovoljno iskorišćenim ili nerazvijenim tržištima. Lista mogućih marketinških poteza kojima se može poslužiti izazivačka firma, nije iscrpna i sadrži neke poteze koji često nisu meñusobno uskladivi. Aktivnosti koje su uskladive imaju tendenciju da se grupišu u četiri glavne strategije koje firma izazivač može koristiti pojedinačno ili grupno u cilju obezbeñivanja rasta svog relativnog udela na tržištu. Četiri strategije za povećanje udela firme na tržištu su: čeoni napad, strategija preskakanja, napad uvoñenjem novih proizvoda i opsada. Ove strategije su u osnovi refleksija strategija za održavanje dela tržišta jedne firme o kojima smo ranije govorili. Koje od strategija, ili koje kombinacije ovih strategija jesu najbolje za izazivačku firmu zavisi od karakteristika tržišta, pozicija postojeće konkurencije i njene snage, kao i od resursa i nadležnosti koje poseduje sama izazivačka firma. Situacije u kojima odreñena strategija daje najviše rezultata ukratko su razmatrane u daljem tekstu. Marketinški potezi kojima se može uvećati udeo jedne firme na tržištu. Marketinški ciljevi: Osvajanje ponovljenih kupovina, ili zamene meñu trenutnim potrošačima proizvoda vodeće firme ili drugih ciljnih konkurenata uz pomoć: Strategija: Čeono pozicioniranje uz konkurentsku ponudu na glavnom ciljnom tržištu. Moguće marketinške akcije: Razvijanje proizvode superiornijih performansi od konkurentskih; Kreiranje superiornog dizajna, proizvodnog procesa i Strateški marketing 211 odnosa sa dobavljačima, kako bi se stvorili uslovi za sniženje pojedinačne cenu proizvoda; Utvrñivanje politike cene proizvoda na proporcionalno nižem nivou od konkurentskih imajući u vidu njihov kvalitet i performanse, ali samo pod uslovom da je firma u situaciju da ponudi niske cene; Razvoj promocije usmerene na stimulisanje selektivne tražnje, i to na:

• Komparativne reklamne apele dva proizvoda usmerene na uspostavljanje bolje pozicije za svoj proizvod na tržištu u odnosu na konkurenciju; • Prodajne promocije kojima se podstiče testiranje vašeg proizvoda ali samo ako je vaša ponuda uočljivo bolja od konkurentne, i kojima se podstiče prelazak na vaš proizvod; • Formiranje menadžerskog tima prodaje koji poseduje bolje veštine od konkurencije; • Kreiranje prodajne promocije kojima bi bolje pokrili maloprodajno tržište, osigurali bolju dostupnost svojih proizvoda i/ili bolju distributivnu mrežu i prezentaciju proizvoda od strane distributera i prodavaca; • Obezbediti bolje usluge potrošačima od konkurenta; • Razviti superiorniji plan proizvodnje, kontrolu zaliha i logističke sisteme kako bi se skratilo vreme isporuke i onemogućili nedostak u zalihama; • Razviti superiorni kapacitet za pružanje usluga potrošačima nakon kupovine; • Izgraditi prodajnu mrežu ili omogućiti bolju obuku distributeraCprodavaca i osoblja zaduženog za pružanje usluga u odnosu na konkurenta. Uspostavljanje tehnološke različitosti svog proizvoda u odnosu na konkurentnu ponudu na glavnim tržištima. Razviti novu generaciju proizvoda zasnovanu na različitoj tehnologiji koja nudi superiorne performanse i dodatne pogodnosti koje su na ceni meñu sadašnjim i potencijalnim potrošačima na masovnom tržištu (strategija preskakanja konkurencije). Izgraditi svest, želju i tražnju za proizvodima uz jake početne promocije: • Komparativna promocija kojim se naglašava superiornost proizvoda; • Prodajne promocije kojima se stimuliše testiranje proizvoda ili podržava prelazak na proizvod; • Proširenje tima prodajnog menadžmenta obučenog za novi proizvod; upotreba demonstracija pri prezentacijama proizvoda; Strateški marketing 212 • Izgradnja adekvatne distributivne mrežu kroz prodajne promocije i obuku prodavaca. Čeonog pozicioniranja uz konkurentsku ponudu na glavnom ciljnom tržištu. Mogući marketinški potezi: Diferencirano pozicioniranje usmereno na neiskorišćena ili nerazvijena tržišta. Moguće marketinške akcije: • Razviti različitu robnu marku ili jedinstvenu proizvodnu liniju koja ima osobine i cenu koje su primamljivije širem segmentu potencijalnih potrošača čije potrebe ne zadovoljava trenutna ponuda na tržištu;

• Razviti više proizvodnih linija ili proširenja robnih marki koje imaju osobine ili cenu usmerenu na jedinstvene potrebe i želje nekoliko manjih potencijalnih načina upotrebe u regionalnim segmentima tržišta (strategija opsade); • Dizajniranje reklamne i prodajne kampanje koje se obraćaju posebnim interesima i brigama potencijalnih potrošača na jednom ili više nerazvijenih segmenata tržišta kako bi stimulisali selektivnu tražnju; • Izgraditi jedinstvenu distributivnu mrežu kako bi efektivnije dopreli do potencijalnih potrošača na jednom ili više nerazvijenih segmenata tržišta; • Dizajnirati uslužne programe kako bi smanjili očekivane rizike probnih perioda proizvoda i/ili razrešili jedinstvene probleme sa kojima se suočavaju potencijalni potrošači na jednom ili više segmenata nerazvijenih tržišta (npr. stvaranje sistema proizvodnje, instalacije, obuke operatera, proširenje garancija, uslužne telefonske linije ili web prezentacija). Strateški marketing 213 Strateški izbori koje firma izazivač ima na tržištima u razvoju Slika 32. Strategija preskakanja Strategija frontalnog napada može se primeniti na relativno homogeno tržište za odreñenu kategoriju proizvoda za nekoliko neiskorišćenih segmenata i sa najmanje jednim dobro pozicioniranim konkurentom. Firma izazivač koja ulazi na tržište u nameri da osvoji veći deo tržišta mora da se direktno suoči sa tržišnim liderom. Takav pristup ima šanse za uspeh tamo gde većina potrošača nema uspostavljene preference za proizvod koji kupuje ili već uspostavljenu lojalnost prema nekoj robnoj marki, i tamo gde su resursi i snaga izazivača – posebno u marketingu – veći od konkurentskih. No čak i superiorni resursi nisu garancija uspeha ako izazivačka firma lansira napad imitiranjem konkurentske ponude. Da bi uspešno sproveo strategiju frontalnog napada, izazivač mora da potraži načine na kojima može da ostvari značajnu prednost nad konkurentom. Kao što je raspravljano i ranije, takva prednost obično je zasnovana na postizanju nižih cena ili izdiferenciranu poziciju na tržištu. Ako izazivač ima prednost u pogledu troškova, onda on može da snizi cene kako bi privukao potrošače konkrurentske firme – kao što je Ryanair uradio u evropskom avioCsaobraćaju – ili može da održava slične cene uz proširenje svog promotivnog programa. Izazivati vodeću firmu putem sniženja cena ne smatra se dobrim potezom,

osim ako izazivač ne poseduje značajniju prednost u pogledu svojih Strateški marketing 214 troškova u odnosu na tržišnog lidera. U suprotnom, lider može jednostavno da parira nižim cenama dok ne istisne svog izazivača sa tržišta. Problem leži u tome što je na početku izazivač često u podreñenoj poziciji što se tiče troškova budući da se efekat iskustva na strani lidera. Izazivač mora da poseduje prednosti kojima bi poništio taj efekat, poput superiornije proizvodne tehnologije, uspostavljenim odnosima sa dobavljačima koji po nižoj ceni vrše svoje usluge, sposobnost da na više SBU poseduje svoja proizvodna postrojenja i da proizvodnju isprati odgovarajućim marketingom, ili da poseduje razrañene druge načine sinergije pre nego što zaključi da mu je napad na konkurenta nižim cenama najrazumnije rešenje. Slični savet važi i za frontalni napad na osnovu većih izvora finansiranja promocije proizvoda izazivača. Osim ako konkurentski resursi nisu znatno ograničeniji od resursa izazivača, svaki takav pokušaj osvajanja kupaca konkurenta kroz ekstenzivnije reklamiranje ili atraktivniju prodajnu ponudu može rezultovati odmazdom konkurentske firme. Jedan od mogućih izuzetaka ovome jeste korišćenje brojnijeg i obučenijeg prodajnog osoblja kako bi se stekla konkurentna prednost. Tehnički saveti jednog iskusnog prodavca i sposobnost rešavanja problema mogu predstavljati dodatnu vrednost proizvodnoj ponudi firme, posebno u novoCrazvijenim visokoCtehnološkim granama industrije. Sve u svemu, najbolji način da izazivač efektivno sprovede strategiju frontalnog napada jeste da izdiferencira, i uspostavi razliku izmeñu svog proizvoda i usluga i konkurentske ponude, i to na način da se bolje zadovoljile želje potrošača na masovnom tržištu. Ako izazivač može da podrži taj proces diferencijacije i pojačanom promocijom ili primamljivom cenom svog proizvoda, utoliko bolje, no obično su jedinstvene osobine ili jedinstvene usluge koje se nude faktori koji čine osnovu za zadržavanje održive prednosti na tržištu. Dobar primer, je kompanija Dell. Ona je postala uspešna firma sledbenik na tržištu personalnih računara kada je kupcima počela da pruža superiorniju uslugu uz niže cene. Kupcima je omogućeno da izaberu konfiguracije ili ih dizajniraju sami na web sajtu kompanije, uz pogodnost da im u roku od dva ili tri dana to što su poručili stigne i na kućnu adresu. Pružanje tako dobre usluge kupcima omogućeno je većim delom i bliskom saradnjom kompanije Dell i njenih dobavljača. Ova vrsta koordinacie svela je na minimum skladištenje rezervnih delova ili gotovih računara i znatno snizila troškove proizvodnje, povećala fleksibilnost i brzinu isporuke i Strateški marketing 215 uticalo na sniženje cena finalnog proizvoda. DellCova konkurentska

prednost dokazala se održivom i zbog jakih savezništava sa dobavljačima za koje je kompaniji trebalo više godina da razvije a kojima konkurenti nisu mogli da pariraju. Varijante koje mogu ograničiti volju ili sposobnost konkurentske firme da sprovede odmazdu takoñe mogu biti šansa za sprovoñenje uspešne strategije frontalnog napada. Na primer, reputacija konkurenta kao proizvoñača proizvoda visokog kvaliteta može firmi predstavljati prepreku ako želi da spusti cene kako bi parirala nižim cenama izazivača jer bi to moglo oštetiti ugled njene robne marke. A konkurent koji ima za cilj da obezbedi stabilan protok novca u okviru svoje firme, nerado će se odlučiti da na kraće staze poveća svoje troškove promocije ili troškove istraživanja i razvoja kako bi se odbranio od napada konkurencije. Strategije izazivača za povećanje udela na tržištu. Primarni cilj za strategiju: Frontalni napad. Privući što više konkurentskih potrošača na drugu kupovinu vašeg proizvoda; privući nove potrošače iz kruga kasnijih kupaca ponudom niže cene ili atraktivnijih proizvoda. Preskakanje. Ubediti sadašnje potrošače na tržištu da proizvode koje trenutno koriste zamene superiornom ponudom; privući nove potrošače nudeći im bolje pogodnosti. Napad na slabu stranu konkurenta. Privući značajniji deo novih potrošača u jednom ili više glavnih segmenata koji imaju različite potrebe od prvih potrošača na tržištu. Opsada. Privucite značajni deo novih potrošača na manjim, specijalizovanim segmentima tržišta koji imaju različite potrebe i želje od prvih kupaca. Strategija preskakanja konkrurencije. Izazivač ima najviše šanse da privoli potrošače da počnu da kupuju njegov proizvod i nastave sa kupovinom njegovih proizvoda onda kada može da ponudi proizvod koji je drugačiji od konkurentske ponude. Šanse za uspeh mogle bi biti i veće ako izazivač može da ponudi daleko superiorniji proizvod zasnovan na naprednijoj tehnologiji ili sofisticiranijem dizajnu. To je suština ove strategije. Ona predstavlja pokušaj da se zadobije značajna prednost u odnosu na postojeću konkurenciju kroz uvoñenje proizvoda nove generacije koji u značajnijoj meri nadilaze po performansama konkurentski ili nude poželjnije pogodnosti potrošačima u odnosu na postojeće robne marke. Na primer, uvoñenjem Sony i drugih video kamera japanskih proizvoñača na tržište po pristojnim cenama, te kompanije su preuzele Strateški marketing 216 veliki deo tržišta kućnih bioskopa kao i značajni deo tržišta Polaroid sistema za kućno razvijanje fotografija. Takve iste uspehe u današnje vreme beleže i digitalne kamere na tržištu video proizvoda. Šta više, takva strategija često ometa mogućnost brze odmazde od strane već uspostavljenih

konkurenata na tržištu. Firme koje su postigle izvestan uspeh plasiranjem neke tehnologije na tržište – ili one koje su izdvojile značjane resurse za izgradnju postrojenja i unapreñivanje proizvodnog procesa za svoj proizvod – često nerado prelaze na razvoj novih proizvoda zbog straha od dodatnih većih investicija kao i mogućnosti da izazovu pometnju kod svojih trenutnih potrošača. Strategija preskakanja nije izvodljiva svim izazivačkim firmama. Kako bi postigao uspeh izazivač mora da poseduje superiorniju tehnologiju od svojih uspostavljenih konkurenata kao i kapacitete proizvodnog procesa kojim bi takvu tehnologiju mogao da učini primamljivom potrošačima. Takoñe, izazivač mora posedovati i marketinške resurse kako bi efektivno promovisao svoje nove proizvode i ubedio potrošače koji trenutno koriste tehnološki stariji proizvod da njen novi proizvod nudi dovoljno prednosti da opravda svoju cenu. Napad na slabosti konkurencije. Obično je razumnije izbeći frontalni napad na čvrsto uspostavljenog konkurenta na tržištu i koncentrisati se na slabost njegove odbrambene strategije. Vojni istoričar B. H. LiddellCHart, nakon analize vojnih sukoba počev od Grčkih ratova do Prvog svetskog rata, utvrdio je da su samo 6 od 280 pobeda u njima bile rezultat frontalnog napada. Zaključio je da je stoga mudrije ne napadati direktno svog neprijatelja već se koncentrisati na područja gde on pokazuje znake slabosti. To je osnovna premisa strategije napada na slabosti konkurencije i opsade. One obe žele da izbegnu direktne sukobe tako što se usredsreñuju na one segmente tržišta čije potrebe još nisu podmirene postojećom ponudom robnih marki ili na one na kojima trenutna konkurencija nema uspostavljenu čvrstu poziciju. Napad na slabe tačke konkurencije 2 prikladan je tamo gde se tržište može podeliti na dva ili više veća segmenta, a gde vodeća firma i/ili drugi glavni konkurenti imaju snažnu poziciju u najmanje jednom od njih. Izazivač može biti u stanju da osvoji značajan deo tržišta ako se koncentriše na uglavnom neiskorišćene segmente tržišta. To obično uključuje razvijanje takvih osobina svog proizvoda ili dizajniranje usluga koje bi odgovarale potrebama i željama ciljne grupe potrošača, budući da se tako brzo može izgraditi selektivna potražnja., naravno uz pomoć odgovarajućih promocija i cena koje bi pratile razvoj takvog proizvoda ili usluge. Dobar primer su japanske auto kompanije koje su prodrle na automobilsko tržište Sjedinjenih Država tako što su se usredsredile na deo tržišta koji je u stanju da odvoji manje novca za svoj automobil, a gde je Strateški marketing 217 ponuda domaćih proizvoñača bila ograničena. Domaći proizvoñači automobila nisu bili posebno zabrinuti korišćenjem ove flanking strategije u početku. Stoga i nisu krenuli u agresivnu odmazdu budući da su japanske firme insistirale na osvajanju segmenta tržišta koji su oni smatrali premalim i neprofitabilnim. Praksa ih je na žalost dematovala. U nekim slučajevima, uspešni napad lansiranjem novog proizvoda ne mora da podrazumeva i jedinstvene osobine tog proizvoda. Umesto toga izazivač nekad

jednostavno zadovoljava potrebe odreñenog neiskorišćenog segmenta na tržištu tako što pruža posebne usluge svojim potrošačima ili se služi posebnim distributivnim kanalima za plasman svojih proizvoda. Jedan od glavnih razloga za uspeh kompanije L’eggs pantyhouse na primer, bio je taj da je to bila prva američka robna marka koja se proširila putem ekstenzivne maloprodajne distributivne mreže – tipa bakalnice i hiperCmarketi, a ne putem konvecionalnih kanala prodaje u fensi prodavnicama odeće. Zgodniji način kupovine koji je pružen korišćenjem nove distributivne mreže posebno se dopao rastućem segmentu tržišta koga čine radne žene. Nedavno su mali uzgajivači limuna uspostavili saradnju i preoteli značajni deo tržišta mnogo većim konkurentima uz pomoć ponude visoko kvalitetnog proizvoda i naglaska na imidžu pića koje više pristaje običnom radnom čoveku. Primer strategije udruženja proizvoñača limunskog soka Kada je nepoznato udruženje farmera osnovalo Citrus World Inc. i počelo da proizvodi svoju robnu marku pasterizovanog soka od pomarandže, niko nije verovao da će doživeti ikakav uspeh na tržištu sokova vrednom $3 milijarde. Citrus World, firma u unutršnjosti Floride sa oko 800 zapošljenih radnika, suočila se sa nekoliko već uspostavljenih giganata na tržištu: Seagram Co., vlasnikom Tropicana robne marke i CocaCCola Co., vlasnikom Minute Maid proizvoda. Ipak, Citrus World je znao tačno šta treba da učini: Da nacedi iz svojih proizvoda imidž narodnog pića. Kako bi svoj proizvod prodavali kao prirodnu robnu marke Floride, kompanija je naručila tvCreklame na kojima su se pojavljivali preplanuli farmeri koji žedno ispijaju svoj sok od pomorandže. Na jednoj reklami, uzgajivači sa gajbama pomorandži u rukama održavali su sastanak akcionara u zadnjem delu kamiona dok su drugi radnici, penjući se na strane kamiona nad njihovim glavama ubirali svoj deo profita lomeći grane pomorandžinog drveta. Zahvaljujući domišljatim reklamama, kvalitetu proizvoda i agresivnom formiranju cena, Citrus World se skoro utopio u svom uspehu. 1995. Strateški marketing 218 godine, prirodna robna marka Floride oborila je Minute Maid na drugo mesto na rapidnoCrastućem tržištu ’premijum’ ili pasterizovanih sokova od pomorandže bez koncentrata, i robna marka je doživela povećanje prodaje veće i od soka Tropicana. I dok je Citrus World napao svoje rivale tamo gde su slabi uz pomoć nižih cena, njegov uspeh takoñe pokazuje da veći deo potrošača ipak više voli da posluje sa kompanijama koje smatra autsajderima. Izvor: Yumiko Ono. ’A Pulp Tale: Juice CoCop Squeezes Big Rivals,’ The Wall Street Journal, January 30.1996. p B1.

Strategija opsade uključuje koncentrisanje na nekoliko manjih, neiskorišćenih ili nerazvijenih segmenata tržišta istovremeno. Ideja je da se robna marka vodeće firme okruži nizom drugih robnih marki koje su kreirane da zainteresuju potrošače u perifernim segmentima tržišta. Ova strategija je najrazumnije rešenje na mestima gde je tržište izdeljeno na više različitih geografskih regija sa donekle jedinstvenim potrebama ili ukusima ili tamo gde se može pronaći čitav niz različitih vrsta primene proizvoda. Ova strategija uključuje razvijanje varijabilne proizvodne linije sa onim osobinama koje mogu da zadovolje potrebe različitih segmenata tržišta. Umesto da se uñe u nadmetanje sa CocaCColom ili Pepsi companijama na tržištu bezalkoholnih pića na primer, CadburyCSchweppes je ponudio čitav niz drugih ukusa kao što su cream soda, rootCbeer ili ginger ale. Ponudili su otprilike sve drugo osim kokaCkole – kako bi svoje napitke učinili privlačnijim manjim grupama potrošača sa jedinstvenim ukusom. Nekoliko istraživanja sprovedenih na osnovu PIMS baze podataka, pruža emprijsku podršku za mnoge menadzerske savete koji su opisani. Ova istraživanja uporeñuju firme koje su osvojile veliki deo tržišta tokom faze rasta u životnom ciklusu svojih proizvoda ili one koje su uvećale svoj udeo na tržištu tokom dužeg vremenskog perioda. Marketinški programi i poslovne aktivnosti kojima je jedna firma uspešno uvećala svoj udeo na tržištu razlikuju se od programa i aktivnosti manje uspešnih firmi, i to po sledećim stavkama: • Firme koje su učinile svoj proizvod kvalitetnijim od konkurentskog ostvarile su povećanje svog udela na tržištu u poreñenju sa onim čiji je kvalitet proizvoda ostao isti ili opao; Strateški marketing 219 • Firme koje su osvojile tržište obično su razvile i dodale i nove proizvode, proširile proizvodne linije ili sprovele izmenu svog proizvoda, dok one druge to nisu; • Firme koje su uvećale svoj udeo na tržištu imale su tendenciju da uvećaju i svoje marketinške troškove u procentu većem od procenta rasta tržišta. Uvećanja broja prodavaca i promotivnih radnika bile su efektivan način za osvajanje tržišta, kako kod firmi koje se bave plasmanom robe široke potrošnje tako i onih koji se bave proizvodnjom industrijskih dobara. Meñutim, povećanje troškova reklamne kampanje pokazao se kao najefikasniji potez onih firmi orijentisanih na proizvodnju potrošačkih dobara; Rezultati istraživanja su u skladu sa mnogim ranijim zapažanjima. Na primer, ona naglašavaju opasnost od lansiranja direktnog napada na konkurenta samo na osnovu nižih cena. Sem ako firma izazivač ima

značajnije niže cene proizvodnje pojedinačnog proizvoda od vodeće firme ili je vodeća firma sprečena da odgovori sniženjem cena iz nekog razloga, takav potez se može osvetiti izazivaču pri čemu on neće imati izgleda da zadobije veći broj mušterija. Sa druge strane frontalni, preskačući, poniranje ili opsada pri napadu zasnovana na unapreñenom proizvodu koji se nudi, a koji je kreiran za potrebe specifičnog segmenta na tržištu, ima više šansi za uspeh, posebno onda kada izazivač takve napade podrži i velikim promotivnim naporima. Bez obzira na strategije koje sprovode vodeće firme i izazivači tokom faze razvoja proizvodnog tržišta, situacija meñu konkurentima se često menja uporedo sa ulaskom tržišta u fazu zrelosti i sa usporavanjem njegovog rasta. U sledećem poglavlju ispitaćemo promene u okruženju koje se pojavljuju u fazi zrelosti jednog tržišta kao i marketinške strategije koje jedna firma treba da koristi kako bi se prilagodila tim promenama. Zaključuje se da: • Kada pionirska firma po prvi put plasira jedan proizvod ili uslugu na odreñeno tržište, ona time stiče i niz potencijalnih prednosti na njemu. Ipak, nisu baš sve pionirske firme u stanju da održe svoju vodeću poziciju na tržištu kada ono započne svoj rast. Pionirska firma ima najviše šansi da dugoročno održi svoju vodeću ulogu i ostvari profit tamo gde se tržište može izolovati od uticaja rapidnog ulaska konkurencije. To se ostvaruje uz pomoć zaštite patenta ili drugim sredstvima i to u trenutku kada firma Strateški marketing 220 poseduje neophodne resurse i nadležnosti potrebne za unovčavanje njenih početnih prednosti. Neke pionirske firme pokušavaju da prodru na masovno tržište i održe vodeću ulogu na njemu računajući i na rast tržišta. Drugi usvajaju strategije usmerene na stvaranje profita na specijalizovanim manjim, ali potencijalno uspešnim tržištima na kojima se suočavaju sa manjim brojem direktnih konkurenata. Neki treći pokušavaju da uvek ostanu korak ispred konkurencije uvodeći čitav niz novih proizvoda i povlačeći se sa starijih tržišta kada na njih uñe previše rivala. Prikladna strategija koju treba usvojiti zavisi od resursa i nadležnosti firme, snage sličnih konkurenata i karakteristika proizvoda i njegove ciljne grupe potrošača. • Ako vodeća firma na tržištu želi da održi svoje prvo mesto u kategoriji proizvoda koji doživljava intezivan rast, ona mora da se usredsredi na dva značajna cilja: zadržavanje svojih trenutnih potrošača i stimulacija selektivne tražnje meñu kasnijim potrošačima. Marketinške strategije koje bi vodeća firma mogla da usvoji kako bi ove ciljeve i ostvarila, uključuju korišćenje strategija odbrane pozicije, napada rezervnim proizvodom (napad na slabosti konkurenta), suočavanja,

proširenja tržišta i kontrakcije. One najbolje zavise od homogenosti tržišta i resursa, kao i od nadležnosti firme u odnosu na potencijalne konkurente. Da bi firma ’izazivač’ povećala svoj udeo na tržištu u odnosu na vodeću firmu, ona mora da svoju ponudu učini različitom, da je izdiferencira time što će obezbediti superiorniji proizvod uz bolju uslugu ili nižu cenu od vodeće firme. Izazivanje vodeće firme samo na osnovu snižavanja cena praćeno je rizikom za neuspeh, osim ako se firma izazivač ne nalazi u značajnije boljoj finansijskoj situaciji od konkurentske firme. Johnson Controls – Strategije za razvijena tršišta Kompanija Johnson Controls Inc u Glensdejlu, Vinskonsin može se uzeti kao primer staložene, sporoCrazvijajuće kompanije «stare ekonomije». Uspeh i opstanak firme zavisi od nekoliko proizvoda i kategorija usluga koje nisu iskusile primetan razvoj na domaćem tržištu poslednjih godina. Džonsonovi najveći poslovi uključuju baterije, sedišta i druge unutrašnje komponenete za automobile, grejne i rashladne ureñaje za velike trgovačke zgrade i škole, kao i sredstva tržišnih usluga. Ali prvi utisak može da vara. Menadžeri firme razvili su četvorokraku strategiju za sticanje profita na razvijenom tržištu. Najpre je tokom godina Strateški marketing 221 Džonson stekao izvestan broj slabijih konkurenata za svaku kategoriju svojih proizvoda kako bi stekao tržišno učešće i i uklonio suvišan kapacitet. Potom je firma proširila obim prodaje agresivno se premeštajući na globalno tržište. Firma sada radi na 500 lokacija širom sveta. Kompanija je negovala bliske odnose s klijentima kao što su Dženeral Motors, Dajmler Krajsler, Bemve i Tojota. Ti odnosi su onemogućili Džonsona da zadrži solidne osnove profita poboljšavajući zadržavanje klijenata i stičući operativnu efikasnost kroz logističke saveze, uCtačnoCvreme sisteme isporuke i druge procese poboljšanja. Najzad, bliski odnosi sa klijentima omogućili su firmi tržišnu inteligenciju i olakšali zajedničko razvijanje projekata, od kojih su oba pomogla da firma stekne dodatni prihod od plasmana novih proizvoda i usluga koje su usmerene na ciljne klijente. Jaka izbalansiranost i dugoročna perspektiva pomogli su Džonsonu da izgradi tržišno učešće – i da ga proširi na druge zemljeC kroz pribavljene vrednosti konkurenata. U nekim slučajevima firma je otimala firme sa proizvodima ili uslugama koje su upotpunile ili proširile Džonsonovu liniju proizvoda u jednom od njenih uspostavljenih ciljnih tržišta. Npr, firma je potrošila 167 miliona dolara da dostigne odeljenje Pan Amove svetske usluge, olakšice menadžment usluga koje obavljaju sve od košenja travnjaka do voñenja kafeterija. Takvo postignuće, kombinovano sa Džonsonovim poslovima grejnih sistema i sistemima za rashlañivanje i

novim proizvodima i uslugama koji su interno razvijeni, pretvorile su kompaniju u kompletnu službu uslužnih delatnosti. Džonson sada može da vodi celu klijentovu zgradu nudeći krajnje prilagoñene grejne i rashladne sisteme i kontolišući smanjenu upotrebu energije. Ta kombinacija prilagoñenih proizvoda i pune usluge je proširila vrednost kompanije na tržištu i omogućila da zadrži relativno visoko mesto u veoma konkurentnom poslu. U drugim poslovima Džonson je kombinovao korišćenje skala izvedenih sticanjem znanja kroz blizak odnos sa klijentima kako bi razvio nove proizvode i smanjivao radne troškove. Npr. Džonson je postao vodeći snabdevač u svetu automobilskih sedišta i unutrašnjih sistema, kao što su podne konzole i intrumentalne table, pomažući proizvoñačima oko dizajna i razvoja kao i proizvodnjom tih komponenti. Kao što je jedan inženjer iz DemlerCKrajslera istakao: « Džonson je u stanju da u potpunosti integriše dizajn, razvoj i proizvodnju naših sedišta» i da to uradi za manje nego što bi to mogle kompanije automobila. Vezano za dizajn, Johnson Controls je zadržala svoje odeljenje za industrijski dizajn dugo godina. Firmin evropski centar za dizajn u Kelnu, u Nemačkoj, sam ima 70 članova osoblja, što je Strateški marketing 222 više nego timovi unutrašnjeg dizajna mnogih proizvoñača automobila. Centar uključuje odeljenje za istraživanje tržišta koje pomaže da se uspostave trendovi u ukusima klijenata na evropskim tržištima i predtestira reakcije potrošača za moguće inovacije dizajna. Vezano za proizvodnju, blisko koordinišući inventar i raspored proizvodnje Johnson je dalje redukovao troškove i za klijente i za sebe. Npr. Locirajući svoje fabrike blizu proizvodnih objekata potrošača, Johnson može da skupi naručena sedišta, natovari ih na kamion u položaju koji odgovara kolima koja silaze naručenu liniju i isporuči ih klijentu, a sve to za samo 90 minuta. Uprkos zrelosti svog tržišta, Johnsonova strategija se isplatila povećanjem prihoda i profita. Poslednjih godina firma je iskusila značajan godišnji prihod sa prodajom koja se povećala sa 10 biliona dolara 1996. na više od 20 biliona dolara 2002. godine. Istovremeno, firma je povećala godišnje dividende plaćene akcionarima na više od 25 godina i 2002. zaradila 19% od iznosa akcijskog kapitala. 9. Izazovi tršišta Mnogi menadžeri, naročito marketing menadžeri su opsednuti ekspanzijom na tržištu. Njihovi ciljevi naglašavaju povećanje obima prodaje, tržišnog učešća ili jedno i drugo. Ali najveći izazov mnogim menadžerima u razvijenim zemljama narednih godina biće zarada novaca na tržištima koja se sporo razvijaju, ukoliko se uopšte razvijaju. Većina proizvodnih tržišta u tim zemljama su u razvijenom i opadajući stadijumima životnog ciklusa.

Ubrzana stopa tehnološke i društvene promene nastavlja da smanjuje životni ciklus, današnje inovacije će preći iz rasta u razvoj – najzad opadajućeC čak još brže. Period kompetitivnog previranja gotovo uvek prati tranziciju od rasta tržišta do razvijene industrije. Ovaj period često počinje nakon što približno polovina potencijalnih klijenata prihvate proizvod i stopa prodajnog rasta počne da opada. Kako se stopa rasta usporava, mnogi konkurenti nastoje da precene budući obim proizvodnje i u skladu sa tim zaustave razvijanje prevelikog proizvodnog kapaciteta. Konkurencija je postala jača kako su se firme borile da povećaju obim proizvodnje i pokriju visoke fiksne troškove i zadrže profitabilnost. Kao rezultat toga, periodi tranzicije obično su praćeni potresima tokom kojih slabiji poslovi propadaju, povlače se iz industrije, ili ih preuzimaju druge firme, kao što se desilo nekima od konkurenata Johnson ControlsCa u SADCu i evropskim automobilskim sedištima i industriji baterije. Strateški marketing 223 9.1. Izazovi u razvijenom tržištu Primarni cilj svih konkurenata na razvijenom tržištu je da zadrže postojeće klijente. Poslovi koji prežive potrese suočavaju se sa novim izazovima kada rast tržišta stagnira. Kako se tržište razvija, ukupan obim se stabilizuje, pre svega kupovinom onih koji ve' kupuju prizvod i osvajanjem novih kupaca. Primarni tržišni cilj svih konkurenata na razvijenom tržištu je da zadrže postojeće klijente – da održe značajnu konkurentsku prednost koja će im pomoći da osiguraju kontinuirano zadovoljstvo i lojalnost klijenata. Stoga, finansijski uspeh proizvoda tokom zrelog stadijuma životnog ciklusa jako zavisi od sposobnosti firme da postigne i održi niže cene isporuke ili opažen kvalitet proizvoda ili superiornost u pružanju usluge klijentima. Svi segmenti tržišta i sve grane industrije ne dostižu neophodnu zrelost istovremeno. Stari brendovi kao što su Adidas, Johnsonov bebi šampon, Arm&Hammer prašak za pecivo iskusili su oživljavanje prodaje poslednjih godina zbog kreativnih marketinških strategija. Stoga, vodeći akcionari razvijene industrije mogu da grade na troškovima ili proizvodu diferencijalnu prednost i da slede marketinšku strategiju koja je usmerena na povećanje obima promovisanjem novih načina upotrebe za stari proizvod ili ohrabrivanjem trenutnih klijenata da kupe i češće koriste proizvod. Stoga u ovom poglavlju istražujemo osnovne poslovne strategije neophodne za opstanak na razvijenom tržištu i marketinške strategije koje firma može da koristi da razvije prodaju i profit brenda, uključujući i strategije koje su bile toliko korisne za Johnson Controls. 9.2. Izazovi na opadajućem tržištu

Naposletku, tehnologija napreduje, menja se demografija potrošača, ukusi, ili način života i razvoj zamena uzrokuje u opadajućerm zahtevu za mnoge oblike proizvoda i brendova. Kako proizvod počne da opada, menadžeri se sreću sa kritičnim pitanjem da li da reinvestiraju ili likvidiraju posao. Nažalost, firme nekada podržavaju predugo proizvod koji umire na račun trenutne profitabilnosti i agresivnoj potrazi za budućim hraniteljem porodice. Odgovarajuća marketinška strategija ipak može da dovede do značajne prodaje i profita čak i na opadajućem tržištu. Ukoliko postoje nekoliko izlaznih barijera, industrijski lider može pokušati da poveća tržišno učešće kroz agresivne cene i promotivne politike koje su usmerene da iscrpe Strateški marketing 224 slabije konkurente. Ili mogu da konsoliduju industriju, pridobijajući slabije brendove ili redukujući premašeno, tako što elminišu ekcesan kapacitet i udvostručuju marketinške programe. Kao alternativa, firma može da odluči da preuzme gotove proizvode maksimizirajući protok gotovine i profita nad vekom trajanja proizvoda. Strateški izbori na razvijenim tržištima. Zrela faza industrijskog životnog ciklusa je često označena kao stabilna, pre svega cenama i malim promenama u okviru učešća na tržištu vodećih konkurenata. tržišni lideri zbog malih troška po jedinici imale potrebe da vrše bilo kakva dalja ulaganja, ostvaruju visoki profit i pozitivan priliv novca. Ovi prilivi novca se ubiraju i usmeravaju na druge SBU proizvode u okviru firme koji obećavaju veći rast u budućnosti. Ovo je konvencionalni scenario koji obezbeñuje preterano pojednostavljen opis situacija sa kojima se firme suočavaju na najrazvijenijim tržištima. Zapravo nije uvek lako reći kada je tržište dostiglo zrelost. Varijacije u brendovima, marketinškim programima i grupi klijenata mogu da znače da su različiti brendovi i segmenti tržišta dostigli zrelost u različito vreme. Dalje, kako faza zrelosti napreduje, različite pretnje i mogućnosti mogu da naruše, čak i prekinu stabilnost. Smene u potrebama i preferencijama klijenata, substituti proizvoda, povećani troškovi sirovina, promene vladinih odredbi ili faktori kao što su ulazak manje skupih stranih proizvoda ili preuzimanju drugih firmi mogu da ugroze individualne konkurente i čak da ugroze celu industrijsku granu. Sledeći primer opisuje takvu situaciju. Konkurentska pozicija TimexCa, brenda koji je dominirao segmentom niskih cena na Američkom tržištu satova 70Cih, narušena je uvozom digitalnih satova, a kasnije i novim preferencijama potrošača prema modernijim i prestižnijim brendovima.

Promene imaju i pozitivne strane. Promene takoñe mogu da otvore mogućnosti za razvoj u razvijenim industrijama. Poboljšanja proizvoda ( kao što je razvoj visoko fibroznih hranljivih žitarica), napredak u procesu tehnologije ( stvaranje minimila za proizvodnju čelika), opadajuća vrednost sirovina, povećanje cena za srodne substitute ili promene životne sredine mogu da stvore priliku za firmu da značajno poveća prodaju i profit. Strateški marketing bi trebalo da analizira diskontinuitet tokom razvoja industrijske grane kojoj firma pripada. Marketinška praksa preterano oslanjanje na proizvode proizvoñače gotovin ocenjuje kao kratkovidost ako Strateški marketing 225 se u obizir ne uzima diskontinuitet razvoja industrijske grane. Posebno interesantna ciljna grupa su sledbenici industrije. Zahvaljući diskontinuitetu mogu značajno da poboljšaju obim, akcije i profitabilnost tokom razvoja industrije pod pretpostavkom da prilagode tržišne ciljeve i programe koji odgovaraju novim šansama koje se otvaraju. Uspeh na razvijenom tržištu zahteva dve vrste strateških akcija: o Razvoj dobro implementirane poslovne strategije koja održava prednost meñu konkurentima, zadovoljstvo klijenata i lojalnost; o Fleksibilne i kreativne marketinške programe kreirane da slede rast ili mogućnost sticanja profita, shodno uslovima koji se menjaju na specifičnim tržištima. Strategije za održavanje prednosti nad konkurentima. Strateški marketing mora da analizara kriterijume održavanja jake pozicije učešća na osvojenom tržištu proizvoda. Strateški marketing takoñe mora da analizira poziciju proizvoda i razvoj tržišta kako bi izbegli preskakanja od strane konkurenata sa naprednijim proizvodima u novim segmentima. Sa druge strane, branioci mogu inicirati neka poboljšanja proizvoda ili produžetak linije proizvoda kako bi zaštitili i ojačali svoju poziciju na postojećem tržištu. Strategija branioca je veoma pogodna za razvijene industrije koje još uvek prolaze kroz iskustvo tehnoloških promena. Primer je kompjuterska, trgovinska i zanatska zanatska industrija. Strategija branioca najbolje prolazi u idustriji gde osnovna tehnologija nije previše složena ili nije verovatno da se ona bitno promeni u kratkom periodu, kao u industriji hrane. Druga vrsta strategije koja se mogu primeniti su strategije niskih troškova ili strategiju diferencijacije. Firme koje se odlučuju za pristup niskih troškova obično se takmiče primarno nudeći najniže cene u industriji. Takve cene ostavljaju malo mesta da firma napravi investivije ili pokrije troškove održavanja superiornog kvaliteta proizvoda. Važno je imati na umu, da primena strategije niskih cena ne znači da firma

eliminiše isporuku poželjnih koristi klijentima. Slično tome, klijenti neće platiti nelimitiranu cenu premije za superiorni kvalitet ili uslugu, bez obzira u kojoj je meri superioran. U potrošačkom i trgovinskon tržištu klijenti traže dobru vrednost za novac, ili solidan neukrasan proizvod ili uslugu po izvanrednoj ceni ili ponudu čija je veća cena opravdana superiornim koristima koje donosi na jednoj ili više dimenzija. Tako čak i proizvoñači niskih cena treba da neprestano traže načine da poboljšaju kvalitet i Strateški marketing 226 izvoñenje njihovih ponuda u okviru finansijskih ograničenja njihove kompetitivne strategije. Čak i diferencirani branitelji treba neprestano da rade kako bi održali efikasnost bez žrtvovanja kvaliteta proizvoda ili izvoñenja. Ova tačka je jasno ilustrovana dijagramom klijentovih vrednosti menadžment procesa u prikazu 17.1, koji pokazuje da akcija poboljšanja klijentove percepcije kvaliteta (bilo da je u pitanju roba ili usluga) i smanjenja troškova utiče i na klijentove vrednosti. Kritična strategijska pitanja sa kojim se suočava menadžer marketinga su: • Kako posao može da nastavlja da diferencira svoju ponudu i opravdava povoljne cene kako se tržište razvija i postaje kompetitivnije? • Kako posao može, naročito onaj koji sledi strategiju niskih troškova, da nastavi da smanjuje troškove i poboljšava efikasnost kako se njegovo tržište razvija? Metode diferencijacije. Na najosnovnijem nivou, posao može da pokuša da diferencira svoju ponudu od konkurenata nudeći ili superioran kvalitet proizvoda, superiornu uslugu ili oba. Problem je u tome što kvalitet i uslugu klijenti mogu definisati na mnogo različitih načina. Dimenzije kvaliteta proizvoda. Da bi se održala kompetitivna prednost u kvalitetu proizvoda, firma mora da razume koju dimenziju klijenti opažaju kako bi podvukli razliku kroz proizvode u okviru date kategorije. One su sumirane u Prikazu 17.2 i razmotrene ispod. Evropski proizvoñači prestižnih automobila, kao što su MercedesCBenz i Porše, naglasili su prvu dimenziju kvaliteta proizvoda – funkcionalne performanse. Ovi proizvoñači automobila su dizajnirali kola koja pružaju izvanrednu performasu atributa kao što su rukovanje, ubrzanje i udobnost. Volvo, sa druge strane, naglasio je i agresivno promovisao drugu dimenziju kvaliteta – trajnost (i stim povezan atribut bezbednosti). Treći kvalitet dimenzije, konformizam specifikaciji, ili odsustvo nedostataka, bio je glavni fokus japanskih proizvoñača automobila. Doskora, američki proizvoñači automobila naročito su se oslanjali na liniju proizvoda i široku raznolikost oblika, standardnih i izbornih, protivtežu skorom dolasku njihovih drugih dimenzija kvaliteta. Strateški marketing 227

Slika 33. Proces upravljanja korisničkim vrednostima 10. Strategije razvoja brenda Postojeći proizvodi, kao i novi proizvodi imaju ključnu ulogu pri generisanju sredstava poterbnih za održavanje posla. Menadžment treba da dostigne najveći nivo ukupnog poslovanja pomoću portfolija proizvoda koje firma može da ponudi. To se postiže kreiranjem novih proizvoda, ciljanjem i pozicioniranjem postojećih proizvoda, praćenjem poslovanja portfolija i poboljšanjem ili eliminisanjem proizvoda kojima se loše posluje. Kompanije mogu imati jedan ili više brendova u portfoliju. Strateški brend menadžment je trajni izazov u kome sudeluju izvršioci iz svih poslovnih sektora. Za strateški brend menadžment potrebno je nekoliko povezanih inicijativa pomoću kojih će se razviti snažni brendovi. Razumevanje klijentovih potreba na dobro definisanom tržištu Na tržištu opažen kvalitet Superioran kvalitet u oblastima koje su važne klijentima Niski troškovi kvaliteta i globalni troškovi voñstva Reklamiranje i druge marketinške komunikacije Efikasan dizajn i kontrola kvaliteta Posao rezultira profitabilnošću, rastom i vrednošću deonica Izuzetna klijentova vrednost Strateški marketing 228 Veoma je bitno napraviti razliku izmeñu termina proizvod i brend. U praksi se oni često upoterbljavaju jedan umesto drugog iako se razlikuju po značenju. Proizvod je nešto što ima tržišnu vrednost zbog koristi ili zadovoljstva koje pruža i obuhvata objekte, usluge, organizacije, mesta ljude i ideje. Tako su politički kandidati proizvodi, kao što su to i putničke usluge, medicinske usluge, frižideri, turbine i kompjuteri. Brend predstavlja

specifičnu identifikaciju proizvoda jedne kompanije. Brend je ime, termin, znak ili simbol ili kombinacija prethodno navedenog čija je svrha da identifikuje robu i usluge jednog prodavca ili grupe prodavaca i da ih učini različitim od konkurentskih proizvoda. Strateški brend menadžment predstavlja ključno pitanje za mnoge organizacije. Za strateški brend menadžment su potrebni menadžeri kojima je jasno kakva je uloga brenda pri kreiranju vrednosti za kupce i deoničare. Potrebno je napraviti razliku izmeñu funkcija koje brend ima za kupce i prodavce. Za kupce brend može: • Smanji troškove traganja jer se proizvodi mogu brzo i lako identifikovati; • Smanji rizik pri kupovini jer garantuje kvalitet i konzistentnost (što se odnosi i na nove proizvode); • Smanji društvene i psihološke rizike koji su povezani sa korišćenjem „pogrešnih“ proizvoda jer obezbeñuje psihološku nagradu za kupovinu brendova koji simbolizuju status i prestiž. Za prodavce brend može da doprinese: • Ponovnim kupovinama koje poboljšavaju poslovanje kompanije, jer brend omogućava da kupac identifikuje i prepozna proizvod pri poreñenju sa alternativom; • Uvoñenju novog proizvoda jer je kupac već upoznat sa brendom na osnovu predhodnog kupovnog iskustva; • Promotivnoj uspešnosti, jer obezbeñuje mesto na koje se treba fokusirati; • nagradnoj ceni jer obezbeñuje osnovni nivo razlikovanja u poreñenju sa konkurencijom; • Segmentaciju tržišta; • Lojalnost brendu. Nekoliko spoljašnjih i unutrašnjih faktora stvara probleme za proizvode i brend menadžere pri njihovim nastojanjima da izgrade jake brendove: Strateški marketing 229 • Jake cene i ostali konkurentski pritisci zbog donošenja odluka o rešavanju ovih problema utiču da se pažnja menadžera udaljava od njegovih menadžerskih dužnosti; • Fragmentacija tržišta i mediji. Mnoga tržišta su postala veoma raznolika kada je reč o potrebama kupaca. Slično tome, mediji (reklame i prodajne promocije) koja procenjuju tržišne segmente su postala veoma fragmentirana i specijalizovana. Internet tržišno ciljanje i procenjivanje učinio još složenijim; • Složene brend strategije i saradnje; Način za smanjivanje ovih negativnih uticaja na izradu strategija je razvoj

strateških smernica kojima će se pratiti inicijative na redovnoj osnovi i kritički procenjivati potencijalni izazovi koji mogu da odvuku pažnju menadžera od početne strategije. Odgovornost za brend strategiju se proteže na nekoliko organizacionih nivoa. U kompanijama sa strateškim poslovnim jedinicama, različitim linijama proizvoda i posebnim brendovima unutar linija postoje tri menadžmentska nivoa. Strateški brend menadžment obuhvata nekoliko povezanih inicijativa: 1. Brend identitet. Svrha brend identiteta je da odredi „jedinstvene brend asocijacije koje strategisti brenda teže da stvore i održe“ 2. Implementacija identiteta. Ovom inicijativom se odreñuje koji dseo identiteta treba preneti ciljnoj publici i kako to treba postići. 3. Upravljanje brendom tokom vremena. Brendom se mora upravljati od početnog lansiranja na tržište i kroz njegov životni ciklus, s tim da se brend strategija može promeniti tokom vremena 4. Unapreñivanje brenda. Unapreñivanje podrazumeva da se identitet brenda proširi na novu liniju proizvoda ili novu kategoriju proizvoda. 5. Doprinos koji brend daje vrednosti kompanije je vredno sredstvo koje zahteva konstantnu pažnju da bi se izgradila i zaštitila vrednost brenda. „Kapital brenda“ obuhvata njegovu aktivu i pasivu, lojalnost brendu, ime, kvalitet, brend asocijacije i vlasništvo brenda. Kompanije mere „kapital brenda“ da bi unapredile strategije za voñenje portfolija proizvoda i usvojile redovne provere brenda. Zrelim brendovima je ponekad potrebna revitalizacija. Menadžeri moraju biti svesni postojećih i novih strateških ranjivosti brenda. Strateški marketing 230 6. Strateška analiza brenda obuhvata tržište i kupce, konkurenciju i analizu brenda. Potrebno je ispitati različite aspekte brenda kao što su poslovanje, portfolijo, prednosti i slabosti i vrednost brenda. identitet brenda implementacija identiteta Kapital brenda dugotrajna strategija brenda Strateška

analiza brenda upravljanje portfolijom brenda unapreñenje brenda Slika 34. Strateški brend menadžment Procena postojećih proizvoda portfolija zahteva praćenje poslovanja svakog proizvoda. Menadžment treba da utvrdi ciljeve poslovanja, a potom da izabere jedan ili više metoda za procenu poslovanja proizvoda. Rezultati analize treba da utvrde probleme sa pojedinim proizvodima i one proizvode sa kojima se posluje iznad očekivanja menadžmenta. Informacije dobijene ovom analizom omogućavaju menadžmentu da odluči da li da eliminiše problematični proizvod. Za utvrñivanje problema u poslovanju i mogućih alternativa u rešavanju tih problema potrebno je razmotriti: analizu životnog ciklusa proizvoda (PLC), analizu grafikona proizvoda i analizu pozicioniranja. Faze u životnom ciklusu perioda su: uvoñenje, rast, zrelost i opadanje. Za analizu životnog ciklusa proizvoda potrebno je utvrditi: • Dužinu i tempo promene PLC (PLC postaje sve kraći za mnoge proizvode zbog razvoja novih tehnologija, naglih promena u zahtevima kupaca i snažne konkurencije); Strateški marketing 231 • Sadašnju PLC fazu i strategiju koja odgovara toj fazi; • Pretnju i mogućnosti promene i produžetka PLC. Analizom grafikona proizvoda se utvrñuje da li svaki proizvod zadovoljava minimalne kriterijume menadžmenta i procenjuju se prednosti i slabosti proizvoda u odnosu na druge proizvode u portfoliju. Komparativna analiza proizvoda bi se mogla izvesti kombinovanjem procena tržišne privlačnosti i konkurentske snage koristeći horizontalne i vertikalne grafikone. Ovim grafikonima bi se mogle istaći razlike meñu proizvodima. Analiza pozicioniranja brenda može da ukaže na preference kupaca i na mogućnosti ponovnog pozicioniranja brenda. 10.1. Stategije identiteta brenda Identitet brenda može biti usmeren na proizvod, organizaciju, osobu ili simbol. Brend kao osoba ili ličnost brenda pokazuje da brend može imati svoj identitet i izvan proizvoda ili kompanije, što ima pozitivan uticaj na

odnose sa kupcima i percepciju vrednosti. Brend kao simbol naglašava ulogu vizuelnih slika, metafora i tradicije brenda. Utvrñivanje brend strategije predstavlja izbor izmeñu: 1. Brendiranje posebnog proizvoda. Ime brenda na proizvodu daje mu jedinstvenu identifikaciju na tržištu; 2. Brendiranje linije proizvoda. Ovom strategijom se ime brenda stavlja na niz povezanih proizvoda. Ova strategija je efikasna kada firma poseduje više linija proizvoda. Jedna od prednosti ove strategije je što novi proizvodi mogu biti predstavljeni tržištu koristeći već poznato ime brenda. 3. Korporativno brendiranje. Ovom strategijom se ime brenda izgrañuje upotrebom korporativnog imena na osnovu kojeg će se identifikovati celokupna ponuda proizvoda na tržištu. 4. Privatno brendiranje. Maloprodajne firme koje su već izgradile svoj brend, potpisuju ugovor sa proizvoñačima na osnovu koga se na proizvode stavlja ime i brend maloprodajne firme koja će prodavati te proizvode. Strateški marketing 232 Slika 35. Opcije brend identiteta 10.2. Strategije za poboljšanje poslovanja proizvoda

Strategije za poboljšanje poslovanja proizvoda obuhvataju odlučivanje o svakom proizvodu, liniji proizvoda i portfoliju proizvoda. Aktivnosti koje se tiču linije proizvoda podrazumevaju: • Dodavanje novih proizvoda; • Smanjenje troškova; • Poboljšanje postojećih proizvoda (promenom njihovog izgleda, kvaliteta ili izgleda); • Promene tržišne strategije; • Eliminaciju proizvoda; • Razmatranje uticaja koje proizvod ima na okolinu (kompanije čiji proizvodi imaju uticaj na okolinu bi u svojim strategijama trebalo da razmotre pitanja koja se odnose na pakovanje, upotrebu i bacanje proizvoda). Strategije za poboljšanje poslovanja portfolija proizvoda obuhvataju dodavanje nove linije proizvoda, izbacivanje linije proizvoda ili promenu prioriteta (npr. povećanje marketing budžeta za jednu liniju, a smanjenje za drugu). Brend. posebnog proivoda Osnove identifikacije Korporati-vno brendiranje Brendira-nje linije Privatno brendira-nje Kombino-vano brendiranje Strateški marketing 233 10.3. Strategije jačanja brenda Strategije za izgradnju snažnog portfolija brenda (kao i za održavanje te snage) zahtevaju: • Pažnju pri implementaciji identifikacije brenda u strategijama za jačanje brenda (za ovaj proces je veoma važno da se razvije strategija identifikacije brenda i da se taj identitet implementira

kako u kompaniji, tako i na tržištu); • Revitalizaciju brenda u kasnijim fazama životnog ciklusa; • Prepoznavanje strateških slabosti brenda, jer brendovi, tokom vremena, postaju ranjivi usled konkurentskih napada i promenljivih tržišnih uslova. Strategije unapreñenja brenda Poznatim brend imenima bi koristilo kada bi uveli nove proizvode, povezujući ih sa postojećim brendom. Metodi zarañivanja na postojećem brendu obuhvataju: 1. Proširenje linije proizvoda (ponuditi dodatne artikle istoj klasi ili kategoriji proizvoda); 2. Vertikalno širenje brenda (povećanje ili smanjenje cena ili kvaliteta postojećeg brenda): • Proširenje brendaClansiranje nove linije proizvoda u drugoj klasi proizvoda. Nova linija može, ali ne mora da bude u bliskoj vezi sa brendom čiji je produžetak; • KobrendingCova strategija podrazumeva da dva veoma poznata brenda rade zajedno n promociji svojih proizvoda; • Davanje licenceC prodaja imena brenda drugoj komaniji za korišćenje na proizvodima koji nisu konkurentski. 10.4. Globalno brendiranje Kompanije koje posluju na meñunarodnim tržištima suočavaju se sa brojnim izazovima strateškog brendiranja. Porast kosmopolitskih potrošača sa sličnim ukusom i sličnom percepcijom vrednosti u mnogim zemljama, ohrabruju razvoj globalnih brendova. Ipak, globalni identitet brenda može da stvori i barijeru u izgradnji snažne identifikacije na lokalnom tržištu, pa je za neke kompanije glavni moto: ,,misli globalno, radi lokalno“ . Strateški marketing 234 Internet brendovi Internet može imati glavnu ulogu u osnaživanju brenda i korporativne reputacije, pošto kupcima nudi brzinu i novi vid interaktivnosti sa brendom. Upravljanje portfolijom brenda Menadžment treba da vodi računa o sistemu ili mreži brendova koje postoje u portfoliju. Svaki brend treba da doprinese portfoliju, kao i da ima korist od njega. Cilj menadžmenta bi trebalo da bude koordinisanje strategija unutar sistema, a ne upravljanje svakim brendom posebno.

10. Strategije distribucije Grupa vertikalno povezanih organizacija koje dodaju vrednost robi ili uslugama počevši od osnovnih dobavljača do gotovih proizvoda za potrošače i krajnje korisnike je lanac vrednosti. Lanac vrednosti je niz distributivnih kanala koji povezuju članove lanca vrednosti sa krajnjim korisnicima. Distributivna strategija se brine o tome kako firma doseže svoje ciljeve na tržištu. Strateška uloga distribucije. Središte lanca vrednosti je kanal distribucije. Snažna mreža kanala je važan faktor u ostvarivanju konkurentske prednosti jer obezbeñuju pristup ciljevima na tržištu. Izbor izmeñu distribucije kompanije do krajnih korisnika ili korišćenja posrednika u distribuciji je uslovljen potrebama i karakteristikama krajnih korisnika, karakteristikama proizvoda, finansijskim pitanjima i pitanjem kontrole. Direktna distribucija. Proizvoñači su jedinstveni po tome što imaju mogućnost da direktno doñu do krajnih kupaca preko svoje prodajne snage ili da koriste marketing posrednike da doñu do krajnih kupaca. Proizvoñači imaju tri mogućnosti distribucije: • Direktna distribucija; • Korišćenje usluga posrednika; • Situacija u kojoj je primenljiva i jedna i druga opcija. Direktan internet kanal je učinio prvu mogućnost dostupnu mnogim kompanijama. Faktori koji utiču na donošenje odluke o distribuciji su: • Razmatranje kupaca (proizvoñač proverava količinu i učestalost kupovine nekog kupca); Strateški marketing 235 • Razmatranje konkurencije; • Karakteristike proizvoda; • Finansijski i kontrolni faktori. Važno je odlučiti da li su dostupna sredstva direktne distribucije i ako jesu, da li je direktna prodaja krajnim korisnicima najbolji način za upotrebu tih sredstava. I troškovi i dobici treba da budu procenjeni. Strategija kanala distribucije. Odluke koje je neophodno doneti za razvoj strategije kanala distribucije su sledeće: 1.Odreñivanje vrste kanala distribucije; 2. Odreñivanje inteziteta distribucije; 3. Izbor konfiguracije kanala.

Menadžment teži da postigne jedan ili više ciljeva korišćenjem kanala distribucije. Dok je primarni cilj pristup krajnjim korisnicima i ostali ciljevi (promotivna podrška i podrška personalnoj prodaji, nuñenje usluga kupcima, prikupljanje informacija sa tržišta i ostvarivanje odgovarajućeg poslovanja kada je reč o troškovima ili zaradi) mogu biti veoma važni. Vrste distributivnih kanala. Postoje dve vrste kanala distribucije: konvencionalni kanali i vertikalni marketing sistemi (VMS). Konvencionalni kanal distribucije je grupa vertikalno povezanih nezavisnih organizacija, od kojih svaka vodi računa samo o sebi i ne brine mnogo za ukupno poslovanje kanala. Veze izmeñu članova konvencionalnog kanala su neformalne i članovi nemaju koordiniranu saradnju. Pažnja je usmerena na transakcije na relaciji kupacCprodavač, a ne na blisku saradnju u distributivnom kanalu. VMS. Marketing menadžeri u velikom broju firmi uviñaju prednosti koje se dobijaju kod upravljanja kanalom kao koordinisanim sistemom. Glavno obeležje VMS je koordinacija distributivnog kanala kojom upravlja jedna organizacija (firma koja je menadžer kanala) Postoje četiri vrste VMS: 1. Vlasnički VMS Posedovanje distributivnih kanala od dobavljača do krajnjeg korisnika zahteva značajna ulaganja koordinatora kanala. Ovaj tip VMS je manje prilagodljiv promenama od ostalih. Iz tih razloga češće se koristi druga mogućnostC razvoj saradnje sa članovima kanala (npr. savez izmeñu dobavljača i proizvoñača). Strateški marketing 236 2. VMS zasnovan na ugovoru obuhvata razne formalne sporazume meñu članovima kanala uključujući franšizu i dobrovoljne lance nezavisnih maloprodajnih firmi. 3. Kontrolisani VMS postoji jer jedan od članova kanala ima mogućnost da utiče na druge članove. Njegov uticaj može da bude rezultat finansijske moći, brenda, posebnih sposobnosti i pomoći i podrške ostalim članovima lanca. 4. VMS zasnovan na saradnji Ovaj tip distributivnog kanala ima neke karakteristike kontrolisanog VMS, ali se razlikuje u tome što jedna firma ne kontroliše ostale članove kanala. Umesto toga, meñu članovima postoji bliska saradnja i razmena informacija. Intenzitet distribucije Drugi korak u odreñivanju strategije kanala je odabir intenziteta distribucije. Glavna pitanja koja treba razmotriti pri ovom odlučivanju su: • Utvrñivanje inteziteta distribucije koji su mogući, uzevši u obzir veličinu i karakteristike ciljnog tržišta, proizvod i zahteve koje će

zahtevati mogući posrednici(npr. oni mogu tražiti ekskluzivne teritorije za prodaju) • Izbor alternativa koje odgovaraju ciljnom tržištu i strategioji pozicioniranja. • Izbor alternative koja (1) se bolje uklapa u strategiju firme, (2) zadovoljava finansijska očekivanja menadžmenta (3) je dovoljno privlačna posrednicima tako da će biti motivisani da obavljaju svoje funkcije. Konfiguracija kanala Treći korak u izboru distributivne strtegije je donošenje odluke o tome: (1) koliko nivoa organizacije treba uključiti u vertikalni kanal,(2) koje posrednike izabrati na svakom nivou. Nekoliko faktora može da utiče na izbor jedne od konfiguracija distribucije: 1. Krajnji korisnici Cbitno je znati gde krajni korisnici očekuju da kupe robu. Izabrani porednici treba da obezbede put do onih tržišnih segmenata koje je odabrao proizvoñač. 2. Karakteristike proizvoda 3. Mogućnosti i sredstva proizvoñača 4. Tražene funkcijeC funkcije koje posrednici treba da obave obuhvataju aktivnosti kao što su skladištenje, pružanje usluga i transport. Razmatranje tih funkcija je bitno za izbor posrednika koji će odgovoriti zahtevima proizvoñača. Strateški marketing 237 5. Dostupnost i sposobnosti posrednikaCprocena iskustva, mogućnosti i motivisanosti posrednika je veoma važna. Firme koje se bave istim poslovima mogu da se razlikuju po svom iskustvu i mogućnostima. Izbor strategije kanala Jedno od prvih pitanja koje menadžment treba da reši je da li će da upravlja kanalom, da bude partner sa drugim članonovima ili da bude učesnik. Faktore koje treba proceniti pre odabira strategije kanala su: 1. Procena tržišta (informacije o kupcima na ciljnom tržištu mogu pomoći pri eliminaciji neodgovarajućih strategija) 2. Dodatnu vrednost proizvoda (odabrani kanal treba da ponudi najbolju dodatnu vrednost) 3. Finansije (analize kretanja gotovinskog kapitala, prihoda, prihoda od investicija) 4. Fleksibilnost i kontrola (menadžment treba da odluči koliku fleksibilnost želi u mreži kanala i koliku kontrolu želi da ima nad ostalim učesnicima kanala) Upravljanje lancem Aktivnosti menadžmenta obuhvataju pomoć i asistiranje posrednicima, razvoj operativnih politika, obezbeñivanje nadoknada, izbor promotivnih

programa i procena rezultata. Da bi se stekao bolji uvid u menadžment kanala potrebno je razmotriti: 1. Vodeću strukturu kanalaCjedna firma može da ima nadmoć nad ostalim organizacijma u kanalu zbog svojih specifičnih karakteristika, iskustva i faktora okruženja. 2. Strukturu i sistem menadžmenta; 3. Veze u kanalimaCstepen saradnje meñu kompanijama, posvećenost učesnika lanca, snaga i stepen zavisnosti meñu organizacijama. 4. Razrešenje konflikataCkonflikti mogu da se pojave meñu članovima kanala zbog različitih ciljeva, prioriteta i korporativne kulture. U takvoj situaciji menadžeri mogu da potraže drugog partnera. Uspešna komunikacija pre i posle uspostavljanja saradnje može da doprinese izbegavanju konflikata. 5. Poslovanje kanalaCkompanije dobijaju stratešku prednost povećanjem distributivne produktivnosti. Smanjenje troškova distribucije i vremena potrebnog da se proizvodi dopreme do krajnih korisnika predstavljaju glavne prioritete mnogih komanija. 6. Legalna i etička pitanjaCmnoge kompanije su ustanovile unutrašnje standarde o tome kako treba obaviti posao. Pismene izjave o tome mogu postojati meñu članovima lanca. Strateški marketing 238 7. Upotrebu više kanalaCmultichanneling. 8. Globalizaciju kanalaCInternet ima ogroman uticaj na globalizaciju kanala distribucije. Meñunarodni kanali distribucije. Meñunarodni distributivni kanali mogu imati sličnu strukturu kao oni u SAD i drugim razvijenim zemljama. Ipak, važne razlike postoje meñu kanalima u različitim zemljama koje su uzrokovane ekonomskim razvojem, uticajem vlade i industrijskom razvijenošću. Strateški savezi predstavljaju jedan od načina da se postojećim distributivnim kanalima kompanije dobije prolaz na tržište države za koju je kompanija zainteresovana. Strategija lanca vrednosti zahteva da menadžeri redovno kontrolišu adekvatnost svojih strategija kanala i da razmatraju uticaj glavnih tržišnih i tehnoloških promena. Takoñe, potrebno je da menadžeri inkorporiraju nove distributivne i komunikativne ideje u svoje kanale distribucije i time povećati konkurentsku prednost. Strategije unapreñenja prodaje. Promocije prodaje su sve prisutnije u mnogim kompanijama. Troškovi proizvoñača za promociju prodaje iznose 75% ukupnih troškova promovisanja. I reklame i promocija prodaje imaju važnu ulogu u nastojanjima kompanija da povećaju proizvodnju i smanje troškove. Aktivnostima unapreñenja prodaje obezbeñuje se dodatna vrednost i podsticaji kupcima i članovima lanca vrednosti. Cilj je da se

ohrabri neposredna prodaja. Menadžeri često koriste termin promocija koji se ustvari odnosi na promociju (unapreñenje) prodaje. Postoje tri kategorije unapreñenja prodaje: pružanje podsticaja, promovisanje cena i informativne aktivnosti (promocije koje služe da motivišu radnu snagu kompanije). Zbog niza pogodnosti koje nude, promocije prodaje mogu da doprinesu raznim ciljevima marketinga. Marketing menadžer bi trebalo da odabere kupce, članove kanala, i prodavce koji će pratiti reakcije na promociju prodaje i na taj način omogućiti da se uspešnost promocije prati i proceni. Ova strategija ima i svojih nedostatakaC neophodna je stroga kontrola kojom će se sprečiti da pojedinci ne zloupotrebe besplatne ponude, kupone i ostale podsticaje. Takoñe je bitno primetiti da se uspešna reklama može primeniti nekoliko puta, a promotivna kampanja samo jednom. Zbog toga je potrebno unapred pažljivo razmotriti troškove. Strateški marketing 239 11. Strategije odreñivanja cena Strategije odreñivanja cena za robu i usluge postaju sve veći izazov za mnoge firme zbog različitih faktoraC snažne globalne konkurencije, informisanosti kupaca, sporog rasta na mnogim tržištima i mogućnosti firmi da pojačaju svoju tržišnu poziciju. Cene utiču na finansijsko poslovanje i ima važan uticaj na pozicioniranje brenda od strane kupca. Odluke o cenama imaju suštinske posledice na mnoge kompanijeCkada se jednom implementira strategija odreñivanja cena, teško ju je promeniti. Strateška uloga cena Nekoliko faktora utiče na odluku menadžmenta o tome kako će cena biti korišćena u marketing strategiji. Važno pitanje koje treba razmotriti je kako će kupci reagovati na promenu cena roba i usluga. Na strategiju odreñivanja cena utiču i troškovi proizvodnje, konkurencija, kao i pravna i etička ograničenja. Postoje dva važna trenda pri upotrebi odreñivanja cena kao strateške varijable. Prvi je da su kompanije daleko fleksibilnije kada je reč o strategiji odreñivanja cena da bi mogle da se izbore sa naglim promenama i nesigurnostima u poslovnom okruženju. Drugi trend je da su cene sve češće aktivni, a ne pasivni elemenat korporativnih i marketing strategija (ovaj trend je naročito primetan u sektoru maloprodaje). Strategije proizvoda, distribucije odreñivanja cena i promocije se moraju meñusobno uklapati i integrisati u strategiju pozicioniranja. Strategije odreñivanja cena za nove i postojeće proizvode obuhvataju: 1. Postavljanje ciljeva odreñivanja cena; 2. Analiziranje situacije cena;

3. Odabir ili preispitivanje strategije odreñivanja cena; 4. Odreñivanje pojedinačnih cena i politike poslovanja. Kompanije koriste svoje strategije odreñivanja cena da bi postigle jedan ili više ciljeva kao što su dobijanje pozicije na tržištu, uspešno finansijsko poslovanje, pozicioniranje proizvoda, stimulativnu potražnju i uticaj na konkurenciju. Analiziranje cenovne situacije je ključno u proceni ideja za nove proizvode, razvoj probne marketing strategije i izbor strategije za uvoñenje novom proizvoda na tržište. Faktori koji utiču na cenu su: (1) Osetljivost kupaca na cenu C kako će kupci reagovati na alternativne cene. Ova analiza treba da odgovori na sledeća pitnja: Strateški marketing 240 1. Kolika je veličina tržišta proizvoda u odnosu na kupovne potencijale? 2. Koji tržišni segmenti postoje i koja ciljna strategija se koristi? 3. Kakvo je reagovanje potražnje u svakom segmentu na promenu cena? 4. Kakva je prodajna procena pri različitim cenama? (2) Analiza troškova C prvo je potrebno utvrditi fiksne i promenljive troškove proizvodnje i distribucije proizvoda. Takoñe je važno je proceniti i cenu troškova pri kupovini proizvoda od dobavljača. Potom je potrebno utvrditi odnos troškova i količine artikala, tj. do koje mere će količina proizvedenih i distribuiranih artikala uticati na odreñivanje cene. Poreñenje troškova sa glavnim konkurentima je često dragocena analiza. Da li su troškovi veći ili manji? Iako je često veoma teško dobiti ove informacije, iskusni menadžeri će naparviti pravu procenu. Analiza postojećih podataka ukazuje na to kako iskustvo u proizvodnji utiče na troškove. Poslednji korak u analizi troškova je procenjivnje kontrole koju organizacija ima nad troškovima. (3) Analiza konkurentske strategije – potrebno je proceniti strategiju svakog konkurenta i odrediti: 1. Koja firma predstavlja direktnu konkurenciju na ciljnom tržištu? 2. U kojoj meri je cena aktivna varijabla u konkurentskoj marketing strategiji? 3. Koliko je bila uspešna svaka konkurentska stretegija odreñivanja cena? 4. Reagovanje glavnih konkurenata na alternativne strategije odreñivanja cena? (4) Pravna i etička ograničenja – razne zakonske regulative utiču na strategiju odreñivanja cena i naročito su značajne kada je reč o cenama robe i usluga u različitim nacionalnim i regionalnim okruženjima.

Izbor strategije odreñivanja cena Koristeći podatke dobijene analizom cenovne siotuacije menadžment treba da odredi fleksibilnost cene, odnos cene i troškova i odluči koliko cena treba da bude upadljiva na proizvodu. Ključno pitanje je koliko cena treba da bude veća od troškova. Relativno niska početna cena se može doprineti većem obimu prodaje ili tržišnoj poziciji, dok visoke cene mogu doneti velike marže. Prvi način se zove „strategija prodora“ a drugi „strategija visokih cena“. Izbor strategije odreñivanja cena zavisi od odluka menadžmenta kako da pozicionira proizvod u odnosu na konkurenciju i da li cena ima aktivnu ili Strateški marketing 241 pasivnu ulogu u marketing programu. Upotreba cene kao aktivnog (ili pasivnog) faktora zavisi od toga da li je cena naglašena u reklamama, personalnoj prodaji i drugim načinima promovisanja. Mnoge firme biraju neutralne strategije, što znači cenu ne ističu u svojim marketing strategijama. Kombinovanjem ovih faktora dobijaju se četiri moguće strategije odreñivanja cena: 1. VisokoCaktivna strategija C naglašava se visoka cena u promotivnim aktivnotima i na taj način se prenosi poruka kupcu da je brend skup zato što nudi najbolju vrednost. 2. VisokoCpasivna strategija C visoke cene obezbeñuju marže potrebne da se dejstvuje na malim tržištima, proizvodi kvalitetna roba ili plati razvoj novih proizvoda. 3. NiskoCaktivna strategija C naglašava se niska cena u promotivnim aktvnostima što se pokazalo kao veoma uspešna startegija. 4. NiskoCpasivna strategija C ovu strategiju koriste mali proizvoñači čiji troškovi proizvodnje su manji nego kod ostalih dobavljača. Time što ne naglašavaju niske cene, izbegavaju potencijlnu opasnost da kupci pomisle da prodaju robu koja je lošijeg kvaliteta od drugih brendova. Odreñivanje pojedinačnih cena može biti zasnovano na troškovima, konkurenciji i potražnji. Implementiranje i upravljanje strategijom odreñivanja cena podrazumeva uspostavljanje cenovne politike i strukture. Cenovna politika podrazumeva donošenje odluka o rasprodajam, popustima, vraćanju robe i sl. Postoji nekoliko situacija koje se mogu pojaviti na pojedinim tržištima: 1. Segmentacija cena C cene se mogu koristiti da privuku različite tržišne segmente; 2. Fleksibilnost cena C da li su cene fiksno odreñene ili prodavac može da snizi cenu; 3. Cena koja zavisi od životnog ciklusa proizvoda C cena uglavnom opada što je duži životni vek proizvoda; 4. Kopije proizvodaCproizvodnja i prodaja kopija košta velike kompanije bilione dolara godišnje. Loše kopije smanjuju prodaju orginala i štete

brendu. Strateški marketing 242 12. Implementacija tržišno2orijentisanih strategija 12.1. Kreiranje tržišno2orjentisane organizacije U poslednjim decenijama došlo je do nezapamćenih organizaciomih promena, a te aktivnosti i dalje traju. Kompanije su reorganizovale svoje organizacije da bi obezbedili bliži kontakt sa kupcima, poboljšanje usluga, uvoñenje interneta u rad i marketing službu, eliminisali nepotrebne menadžerske nivoe, smanjili vreme izmeñu donošenja odluka i rezultata i time unapredili poslovanje. Nekoliko faktora utiče na kreiranje marketing organizacije: 1. Dizajn organizacije treba da bude u skladu sa strateškim ciljevima kompanije; 2. Utvrñivanje da li postoji potreba da se promeni vertikalna struktura 3. koordiniranje horizontalnih veza; 4. Integrisanje aktivnosti usmerenih na kupce; 5. Prihvatanje interneta i njegovog uticaja na organizacione procese. Organizacione promene su trajni procesi u mnogim kompanijama. Sadašnji trend je prelazak sa vertikalnih struktura na horizontalno povezivanje sa većim akcentom na proces (npr. razvoj novog proizvoda) i manjim naglašavanjem funkcionalne specijalizacije. Savremene kompanije imaju manje nivoa nego tradicionalne organizacije, što znači da je broj menadžera manji i da se posebna pažnja posvećuje informacijamaC prikupljanju i obradi, kao i razvoju tehnologija kojima se obezbeñuje bolja komunikacija. Postoji nekoliko problema vezanih za integraciju marketinga i ostalih aktivnosti kompanije. Uspeh integracije zavisi od razvoja snažnih veza izmeñu marketinga i ostalih funkcionalnih jedinica. U nekim organizacijama postoje barijere u komunikaciji izmeñu marketinga

i ostalih jedinica, što dovodi do nerazumevanja i konflikta (npr. kada sektor za istraživanje i razvoj ne koristi tržišne informacije zbog rivaliteta ili političkih stavova). Strateški marketing 243 Da bi opstala na savremenom tržištu i da bi je kupci prihvatili, organizacija više ne sme da se sastoji od meñusobno nepovezanih grupa koje ne koordiniraju svoje aktivnosti. Mehanizmi kojima se jačaju veze marketinga i ostalih funkcionalnih jedinica su zajednički ciljevi, višeCfunkcionalni timovimi, napredna unutrašnja komunikacija i podrška top menadžmenta. Internet igra glavnu ulogu u uspostavljanju bolje komunikacije, kako unutrašnje, tako i i na relaciji prodavacCkupac i prihvatanje elektronskog poslovanja je jedan od bitnih aspekata organizacione promene. Postoji nekoliko tradicionalnih organizacionih nacrta koji se mogu koristiti pri implementiranju tržišne strategije: 1. Funkcionalni nacrt C sektori, grupe ili pojedinci su odgovorni za pojedine aktivnosti kao što j reklamiranje, odreñivanje cena, prodaja, marketing i sl. Ovaj pristup se koristi kada se samo jedan proizvod ili linija sličnih proizvoda prezentuje na tržištu. 2. Nacrt usmeren na proizvod. Kod ovog pristupa brend menadžer može biti zadužen za planiranje i koordiniranje različitih funkcija vezanih za odreñene proizvode. Druga mogućnost je da se oformi zajednički projektni tim koji će biti zadužen za pojedine ili sve funkcije planiranja novog proizvoda. Tradicionalni projektni timovi su vremenom prerasli u novi organizacioni model zajedničku marketing organizaciju. Treća mogućnost je formiranje tima za nove proizvode koji će se sastojati od stručnjaka zaduženih za razvoj novih proizvoda, ali koji će imati veću samostalnost u donošenju odluka, izboru lidera i uspostavljanju operativnih procedura. 1. Nacrt usmeren na tržište C ovaj pristip se koristi kada poslovne jedinice imaju više tržišnih ciljeva; 2. Matriks nacrt C se koristi da naglasi dva različita faktora kao što su proizvodna funkcija i funkcija marketinga. Kombinovani pristupi su mnogo uspešniji time što nude veću fleksibilnost nego ostali tradicionalni pristupi. Uloga korporativnog marketinga se takoñe menja u mnogim firmama.

Važnost korporativnog marketinga se smanjuje u mnogim firmama, a Strateški marketing 244 naglasak je na marketing strategiji više nego na poslovnom nivou. Zajedničke marketing organizacije su sve zastupljenije u mnogim organizacijama. Dolazi do razvoja novih formi marketing organizacija u kojima postoji više funkcionalnih timova, posvećuje se veća pažnja poslovnim procesima nego funkcijama. Ove nove forme karakteriše i upotreba snažne informacione tehnologije. Izbor odgovarajućeg organizacionog nacrta zahteva pronalaženje dobrog strukturalnog uklapanja na koje utiču složenost, nepredvidivost i meñusobna povezanost radnih okruženja. Pošto prodajna snaga ima ključnu ulogu u većini organizacija, ona postaje centralni deo organizacionog nacrta marketinga. Globalne strategije kompanija ističu nekoliko organizacionih pitanja marketingaC prepoznavanje razlika u meñunarodnom poslovanju, povećanu koordinaciju i komunikaciju koju zahteva meñunarodno tržište. Strateški savez predstavlja jednu od i globalnih aktivnosti u kojoj postoji složen sistem upravljanja i koordinacije aktivnosti. Kao jedna od karakteristika uspešnog menadžera je radno iskustvo u meñunarodnom poslovanju. 12.2. Implementacija i kontrola marketing strategija Kontrola i implementacija marketing strategije je jedna od glavnih karika u nizu strateških aktivnosti marketinga. Ove aktivnosti ističu kontinuirani proces planiranja, implementacije, procene i prilagoñavanja marketing strategija. Strateška procena poslovanja marketinga je prvi korak u strateškom marketing planiranju i poslednji korak nakon plasiranja strategije. Procena straegije je odgovornost koja je veoma zahtevna i koja oduzima mnogo vremena. Iako ovoj aktivnosti nedostaje glamur i uzbuñenje strategije razvoja novog proizvoda, upravo je ona ta koja razdvaja pobednike i gubitnike. Menadžment uspešnih kompanija predviña i spremno reaguje na promenu uslova i pritiske. Redovna procena strategije je jedan od načina njihovog reagovanja na novonastale uslove. Strateški marketing 245 Implementacija i kontrola marketing strategija su uslovljene planom i budžetom marketinga. Plan ukazuje koje aktivnosti treba obaviti, kako ih

treba obaviti i koja je njihova cena. Planiranje se realizuje kroz godišnji plan marketinga koji ukazuje na aktivnosti koje treba implementirati, odgovornosti, rokove i očekivanja. Sve se veća pažnja posvećuje menadžmentu zaduženom za planiranje da bi se što uspešnije implementirala strategija, pri čemu se uzimaju u obzir ne samo analitički i strukturalni pristupi već i posvećenost menadžera planiranju i potrebnoj organizacionoj podršci (ponašanje menadžera). Implementacijom plan prelazi u delo. Mnoge kompanije vode računa o uspešnoj implementaciji. Organizacioni dizajn, komunikacija i unutrašnji marketing mogu imati uticaja na uspešnost implementacije. Veći deo aktivnog menadžerskog posla obuhvata strateške i taktične procene marketing opcija. Ipak, obavljanje ovih funkcija velikim delom zavisi od toga kako menadžment razume proces planiranja i donošenje odluka koje sačinjavaju plan. Strateško procenjivanje je kontinuirani ciklus pravljenja planova, njihovog plasiranja, praćenja poslovanja, utvrñivanja nedostataka u poslovanju i iniciranja aktivnosti za rešavanje problema. Kod završene strateške procene, menadžment mora da odabere kriterijume poslovanja, a potom da utvrdi program praćenja da bi dobio informacije koje će usmeravati procenjivanje. Na izbor mera za praćenje poslovanja naročito je uticalo usvajanje menadžmenta za odnose sa kupcima. Dobra osnova za razvoj programa strateške procene je revizorska kontrola marketing strategije. Poslednja faza u proceni i kontroli marketinga je utvrñivanje kakav je odnos stvarnih i planiranih rezultata. Kada su te razlike suviše velike, potrebno je preduzeti korake za unapreñenje trenutne situacije. 12.3. Formulisanje i razvoj globalne poslovne strategije Globalizacija tržišta je nova realnost sa kojom se suočavaju kompanije u pogledu oblika organizovanja poslovanja na meñunarodnom tržištu. Period 90tih godina karakteriše se sledećom terminologijom globalizacije: globalizacija tržišta, globalizacija poslovnih operacija, globalizacija konkurencije, globalno poslovanje. Pojedini autori to nazivaju „paradigma shift'' ili promenjenom paradigmom i obrascem ponašanja koji je doneo dosadašnji razvoj. Na savremeno poslovanje danas bitan uticaj imaju Strateški marketing 246 promene koje je doneo novi geopolitički poredak, nova tehnologija, novo poslovno okruženje i konačno profilisanje novog tipa preduzeća. ii .

Slika 36. Uticaj promena na poslovanje preduzeća Filozofija globalnog menadžment pristupa fokusira se na korišćenje tržišnih mogućnosti i identifikaciji mogućnosti za pribavljanje resursa i u drugim zemljama sa namerom postizanja pune sinergije u ostvarivanju misije i ciljeva kompanije. Organizovanje poslovanja na meñunarodnom tržištu razlikuje se od kompanije do kompanije i pre svega zavisi od ciljeva i zadataka, koje je kompanija postavila, raspoloživih resursa, menadžment i marketing snage, konkurentskog položaja, stepena uključenosti u meñunarodnim poslovima i tržišne atraktivnosti proizvodnog i prodajnog programa. Prema nekim procenama do kraja ovog veka na porast značaja angažovanja menadžmenta u meñunarodnom poslovanju će uticati četiri ključna faktora:(11, str. 8) • Kontinuirana integracija svetske ekonomije; • Tehnološke promene; • Kreiranje konkurentskog okruženja na globalnoj osnovi; • Multimedijalne komunikacije. Novo poslovno okruženje - otvoreno, konkurenciji izloženo dinamično tržište Novi geopolitički

poredak - otvoren, promenljiv, multipolarni svet. Novo preduzeće - otvorena na principu mreže, na informacijama zasnovana organizaija Nova tehnologija - novi ciljevi informacione tehnologije - otvorene kompjuterske mreže nusmerene na korisnike Strateški marketing 247 Neke pouke koje bi se mogle izvući iz dosadašnjeg iskustva kompanija koje posluju na globalnom tržištu su: • Relativno brzo se menjaju osnovni poslovni ciljevi u skladu sa globalnim tržištem (što kao rezultat ima kreiranje tzv. svodnih korporativnih strategija); • Prednosti stečene na domaćem tržištu se koriste za sticanje meñunarodnih prednosti (izvesnim prilagoñavanjem već afirmisanih proizvoda meñunarodnom poslovnom okruženju); • Uspešne svetske firme ne angažuju veliki meñunarodni administrativni aparat (troškovi po ovom osnovu ne prelaze 1% realizacije); • Poslovanje u inostranstvu obično započinje dok je kompanija još uvek srednje veličine, što je u suprotnosti sa mitom da samo gigantske kompanije mogu uspešno da posluju u meñunarodnim okvirima); • Ne postoje ni nezamenljive kompanije ni nezamenljivi proizvodi bez kojih se ne može, uprkos tome što su se mnoge od vodećih korporacija (IBM, PHILIPS, ICI, BAYER, SONY, DUPONT, TOYOTA, UNILEVER) proširile na skoro sva glavna svetska tržišta. Globalna privreda podrazumeva po definiciji da svaka kompanija treba da snabdeva ili bude prisutna na svakom tržištu na svetu. Ono što treba uočiti u procesu globalizacije je, da većina meñunarodno uspešnih firmi nisu pasivni posmatrači procesa stvaranja konkurentskih prednosti koje donosi globalizacija. Ove firme u nadmetanju sa konkurencijom neprekidno iznalaze nove prednosti u cilju njihovog održavanja i zaštite, uključujući stvaranje strateških saveza, odnosno alijansi kao savremenog oblika održavanja globalne moći. Praksa pokazuje, da kompanije koje se odluče da posluju na

meñunarodnom tržištu ili već posluju sa ograničenm resursima ili pak nemaju dovoljno iskustva u internacionalnom poslovanju preuzimaju veliki rizik. Globalne poslovne strategije zasnivaju na vodećem brendu, orijentišući se pri tome na zemlje sa sličnim tržištima kao domaće. Na tržištu se pojavljuju uglavnom preko nezavisnih agenata. Kompanije koje imaju potrebno iskustvo na internacionalnom tržištu, a pri tome raspolažu resursima, najčešće šire svoje poslovanje i asortiman ponude, na način što ulažu sredstva u osnivanju podružnica, proizvodnih i prerañivačkih objekata. Strateški marketing 248 Iskustvo većine kompanija pokazuje da formulisanje strategije za nastup na internacionalnom tržištu mora poći od postojećih poslovnih operacija. To znači da se pri formulisanju globalne poslovne strategije, mora uzeti u obzir način formilisanja strategije za potrebe domaćeg tržišta i preispitati mogućnosti njihovog prilagoñavanja potrebama internacionalnih tržišta. Suština savremenog preduzeća je kreiranje vrednosti za ciljne potrošače potpunije i sveobuhvatnije u poreñenju sa konkurencijom. Sa procesom globalizacije pred strateški menadžment se postavljaju novi zadaci vezani za novi profil meñunarodnog okruženja (meñukompanijsko povezivanje i kooperacija u različitim pravcima, različitim intenzitetom, povodima i sadržajima) i produbljivanje marketing napora. To se posebno odrazilo na koncepcijske okvire i izgrañivanje alternativnih meñunarodnih pristupa i strategija. Menadžment globalnih operacija se danas smatra višom fazom u razvijanju aktivnosti savremenog preduzeća odnosno kompanija koje imaju viziju globalnog tržišta, proizvoda i potrošača i profitabilnosti koja se nudi zadovoljavanjem potreba ciljnih tržišnih segmenata. Od menadžera globalnih operacija se očekuje da na proces globalizacije svetskog tržišta mora da gledaju na nov način i primenjuju nove pristupe u rešavanju problema koji proizilaze iz globalne konkurencije, globalne ponude i globalnih poslovnih operacija. Iskustvo pokazuje da preduzeća koja veruju da samo treba da modifikujuju postojići marketing mix program ili da se u rešavanju problema oslanjaju na domaću marketing praksu imaju izvesnih teškoća u obavljanju meñunarodnih poslovnih operacija. Globalni menadžment znači integralno usmeravanje poslovnih aktivnosti na sve zemlje gde preduzeće radi ili očekuje da će u budućnosti poslovati. 12.4. Vrste meñunarodnih strategija

Prvi korak je identifikacija uticajnih faktora koji će oblikovati globalnu marketing strategiju, a koji se posmatraju u okviru četiri grupe faktora: ekonomski, tehnološki, pravnoCpolitički, i socijalnoCkulturni. Pri analizi ovih faktora treba imati u vidu da različitost tržišta pojedinih zemalja. Sa tog aspekta razlikujemo četiri marketing strategije. Etnocentrična marketing strategija polazi od domaće marketing strategije. Menadžment marketinga smatra da se domaće marketing Strateški marketing 249 strategije mogu upotrebiti i na stranim tržištima. Primena entnocentrične orijentacije moguća je samo za fazu inicijalnog ulaska na tržište kada se još prikupljaju informacije sa stranih tržišta. Uprava kompanije u fazi inicijalnog ulaska na inostrana tržišta vrši kontrolu nad resursima koji se usmeravaju ka stranim tržištima. Policentrična marketing strategija (orijentacija „zemlja po zemlja“) naglašava važnost razumevanja specifičnih uslova koji vladaju na lokalnom tržištu. Odgovornost za formulisanje, razvoj i primenu strategije prenosi se na lokalni menadžment. Neke loše strane ove marketing strategije su što dovodi do dupliranja marketing napora u oblasti istraživanja i razvoja, dizajna, propagande, komunikacije itd. Regiocentrična marketing strategija usmerena je na regionalna tržišta. Ona uvažava lokalne i regionalne specifičnosti i primenjuje se na više sličnih tržišta. Geocentrična strategija usmerena je na globalne operacije na svetskom tržištu i sinergiji marketing napora koji se čine. 12.5. Vrste alternativnih strategija Alternativne strategije korporativnog rasta definisane su na slici 37. Strateški marketing 250 Slika 37. Alternativne strategije korporativnog rasta Osnovne strategije su: 1. Strategija rasta; 2. Neutralna strategija; 3. Strategija oporavka; 4. Strategija redukcije. 1. Strategije rasta se diferenciraju na:

• Strategija konzervativnog rasta; • Strategija visokog rasta; Strategija konzervativnog rasta podrazumeva da je stopa rasta slična proseku industrijske grane odnosno sektora kome preduzeće pripada ili slična stopi rasta u proteklom periodu. Organizacija ostaje u okviru definisanog poslovnog područja sa istim ili sličnim proizvodnim programom na ista tržišta ili na tržišta koja su povezana. Strategija visokog rasta podrazumeva: • Da je stopa rasta preduzeća znatno viša od proseka industrijske grane odnosno sektora; Strateški marketing 251 • Da ova stopa značajno premašuje stopu rasta koju je organizacija imala u prošlom periodu. Visoka stopa rasta se može postići: • Korišćenjem istih metoda kao i za konzervativan rast, ali postavljanjem ambicioznih ciljeva. Ili da se razvija koncentrična diverzifikacija razvoj novih srodnih proizvoda; • Diverzifikacija na nova područja koja nisu u vezi sa dosadašnjim poslovanjem predstavlja konglomeratsku diverzifikaciju. Visoki rast se može ostvariti internom ekspanzijom, ali se često postiže eksternom ekspanzijom putem akvizicije i merdžera. Akvizicija je kupovina cele ili dela jedne organizacije od strane druge. Merdžer predstavlja spajanje dve ili više kompanija u jednu organizaciju. 2. Neutralna strategija se koristi kada ne postoje značajna odstupanja od prošle strategije. Primenjuje se kada se smatra da će se okruženje malo menjati u budućem periodu, ostvarena konkurentska pozicija je zadovoljavajuća. 3. Strategija oporavka predstavlja odgovarajuću strategiju u slučaju kada je organizacija u krizi koja ne mora odmah dovesti do kraha, ali bi do njega došlo ukoliko se ne bi odmah preduzela akcija oporavka. Praksa je pokazala da je posebno važno: brzo sprovoñenje odreñene akcije zato što je vreme od suštinskog značaja, te se odluke moraju brzo donositi, sniženje troškova je takoñe jedna od opcija 4. Strategija redukcije podrazumeva napuštanje nekih aktivnosti organizacije – tj. sužavanje proizvodnog programa.

Prema I. AnsoffCu glavne komponente u formulisanju strategije korporacije su: • Domen proizvod – tržište; • Matrica vektora rasta; • Konkurentska prednost; • Sinergija. Strateški marketing 252 Proizvod ″Misija″ Sadašnji Novi Sadašnja Penetracija tržišta Razvoj Proizvoda Nova Razvoj tržišta Diverzifikacija Slika 38. Matrica vektora rasta Domen PROIZVOD – TRŽIŠTE specificira sve poslove kojima će se organizacija baviti. Svaka kombinacija proizvod – tržište se može smatrati posebnom poslovnom jedinicom u smislu da su zahtevi kupaca na konkurentskom tržištu, a u skladu sa time i proizvodi, različiti. Vektor rasta označava pravac u kome se preduzeće kreće, uzimajući u obzir sadašnje kombinacije proizvod – tržište C misiju. enetracija tržišta označava ostvarenje rasta preko povaćanja tržišnog učešća za postojeću kombinaciju proizvod – tržište. U slučaju razvoja tržišta potrebno je definisati nove misije vezane za obeležja konkretnog tržišta i proizvode. Razvoj proizvoda je vezan za kreiranje novih proizvoda koji bi trebalo da zamene postojeće. Diverzifikacija znači da su nova poslovna područja, nova tržišta, novi proizvodi i nova misija. inergija se odnosi na konsolidovanje snaga preduzeća. Ansoff koristi koncept ''2+2 = 5'' gde po njemu „kombinovani rezultati pojedinih snaga prozvode veći efekat nego u slučaju da svaka snaga deluje nezavisno“. Generičke strategije: 1. Voñstvo u troškovima; 2. Diferenciranje;

3. Fokusiranje sa dve varijante: • Troškovna usmerenost; • Usmerenost na diferenciranje. Strateški marketing 253 Strategija voñstva u troškovima se odnosi na postizanje nižih troškova u odnosu na konkurente bez smanjivanja kvaliteta proizvoda/usluga i pogodnosti ponude. To znači da preduzeće proizvodi ili pruža usluge sa niskim troškovima u konkretnom sektoru i da u tom domenu ima voñstvo. Pri tome se moraju naći realni izvori troškovne prednosti koji u velikoj meri zavise od strukture privrede. Oslonac je na ekonomiju obima, niske troškove, konstrukciju proizvoda, tehnologiju, povoljan pristup sirovinama, niskih troškova radne snage. Strategija diferencijacije traži odreñenu različitost u onome što kupac visoko vrednuje. Praktično se bira jedna ili više karakteristika koje potrošači/korisnici usluga vrednuju i ostvaruje jedinstvena pozicija da se zadovolje njihove potrebe, pri čemu se postiže viša prodajna cena i veća dobit. Diferencijacija može da se ostvari na uslugama koje se obezbeñuju, sistemu distribucije, pakovanju proizvoda itd. Strategija fokusiranja se usredsreñuje na odreñeni tržišni segment s namerom da ostvari konkurentsku pednost na bazi specifičnih usluga, cene, nižih troškova. Strateški marketing 254 KONKURENTSKA PREDNOST Niži troškovi Viši troškovi Širi 1. Voñstvo u troškovima 2. Diferencijacija Opseg konkurencije Uži 3A. Troškovna usmerenost

3B. Usmenerost na diferencijaciju Slika 39. Tri generičke strategije Selekcija strategije. Kod selekcije strategije uzimaju se u obzir sledeći elementi: • Vrednosne procene menadžera; • Stav menadžera prema riziku; • Interna kozistentnost tj. da li je u skladu sa poslovnom politikom; • Konizistentnost sa eksternim okruženjem; • Usklañenost sa raspoloživim resursima; • Dužina perioda za koji je definisana i izvodljivost. Proces izbora strategije prolazi kroz sledeće faze: • Analizu; • Komparaciju; • Selekciju. U faze analize se razmatraju prošle i tekuće strategije i okruženje i koriste se portfolio modeli. Faza komparacije se zasniva na sagledavanju gepa izmeñu predviñenih rezultata aktivnosti preduzeća proisteklih iz tekuće strategije i rezultata koji su sadržani u ciljevima. Strateški marketing 255 Faza selekcije sagledava izvodljivost alternative u poslovnoj sredini, konkurentskoj situaciji i tržišnoj strukturi. Faze internacionalizacije. Razvoj globalne strategije možemo podeliti na tri faze: 1. Faza inicijalnog ulaska na strano tržište; 2. Faza ekspanzije na lokalnom tržištu; 3. Faza globalne racionalizacije.

Izmeñu pojedinih faza umeću se tzv. pokretači koji utiču na prelazak iz jedne u drugu fazu. Oni se mogu podeliti na spoljne i unutrašnje. Spoljni pokretači su novi industrijski trend, tehnološke promene, pojava konkurencije. Oni utiču na menadžment kompanije da preispita svoju dosadašnju strategiju. Unutrašnji pokretači su: rast prodaje, profitabilnost, stav menadžmenta, razvoj novih kapaciteta, razvoj novih proizvoda takoñe su inicijalni podstrek za preispitivanje tekuće marketing strategije. 1. Faza inicijalnog ulaska na internacionalna tržišta. Pri formulisanju i razvoju strategije inicijalnog ulaska na internacionalna tržišta potrebno je da strateški planeri raspolažu informacijama o razlikama u modelima tržišne tražnje, uticajnim faktorima okruženja i konkurencije i tržišnim trendovima. Analizom ovih faktora utvrñuju se mogućnosti i rizici koje neko tržište pruža u odnosu na raspoloživi asortiman ponude. Oslonac ove strategije je na ponudu postojećih proizvoda i usluga. Pri tome se mora imati u vidu da su raspoloživi resursi ograničeni. Izbor strategije inicijalnog ulaska na internacionalna tržišta vezuje se za tržišta sa sličnim modelom tražnje kako bi potreba za prilagoñavanjem ponude ili marketing aktivnosti bila minimalna. Razvoj strategije pretpostavlja da je prethodno odlukom utvrñeno tržište na kome će se poslovati, kao i kada će se i na koji način ući na tržište. Po ulasku na strano tržište, domicilne kompanije pažnju usmeravaju na razvoj potencijala lokalnog tržišta. Operativne aktivnosti usredsreñuju se na adaptaciju postojećih proizvoda ili razvoj novih namenjenih potrebama i zahtevima lokalnog tržišta. Namera kompanije je da osvoji lokalne kupce i potisne konkurenciju. Da bi to postigla edukuje i osposobljava lokalni menadžment, vodi brigu o racionalnom korišćenju lokalnih resursa. Strateški marketing 256 Informacije neophodne za inicijalni ulazak na ino tržište obuhvataju podatke o opštem i poslovnom okruženju (npr. politička situacija, finansijska stabilnost, pravna regulativa, kupovna moć stanovništva, prisustvo konkurencije, veličina i stopa rasta tržišta, potencijal tržišta, potencijal prodaje, struktura ponude, broj stanovnika, kominikaciona infrastruktura, bruto nacionalni proizvod po stanovniku, geografski, ekonomski i tehnološki nivo, nivo obrazovanja stanovništva, broj etničkih grupa, dominantne vrednosti itd. Opšti tip informacija neophodan za ocenu poslovnog okruženja dat je u sledećoj tabeli 12. _____________________________________________________________Opšti tip informacija Indikatori

Politički »Vladajući sistem; demokratski, autoritaran… » Učestalost promena vlade » Učestalost nemira, štrajkova » Stavovi prema poslovima s inostranstvom » Stručne ocene političke stabilnosti Finansijski » Stopa inflacije » Devizni rizik » Ograničenost tokova kapitala » Devizna kontrola » Spoljni dug » Stabilnost kurseva valuta Strateški marketing 257 Zakonski » Uvozno izvozne mere (carine) » Vlasnički odnosi » Standardizacija i propisi o proizvodima » Ekološki standardi » Propisi u oblasti konkurencije, monopola, » Kontrola cena i cenovna regulativa » Propisi o patentima i robnim markama Tabela 12. Informacije neophodne za procenu poslovnog okruženja Izvor: '' Susan P. Douglas C. Samuel C.'' Globalna marketing strategija Na bazi prikupljenih i prostudiranih informacija marketing firme identifikuje najatraktivnije šanse koje tržište pruža za postojeće proizvode i usluge firme i predlaže menadžmentu da donese odluku o inicijalnom ulasku na konkretno tržište. Odlukom menadžmenta vrši se: • Izbor država u koje će se ući; • Vremenski raspored – tajming – ulaska; • Način na koji će se poslovne operacije voditi u tim zemljama. Pri izboru država u koje će se ući razmatraju se dva pitanja: opšta poslovna klima u zemlji i specifičnost lokalnog tržišta. Na nivou izabrane zemlje sa aspekta opšte poslovne klime potrebno je ispitati: političku stabilnost, stopu ekonomskog rasta države, finansijsku i zakonodavnu funkciju, stav vlade i lokalnog tržišta prema stranim investicijama. Sa aspekta specifičnosti lokalnog tržišta za odreñeni proizvod potrebno je da se odredi veličina i rast tržišnog potencijala, nivo konkurencije, veličina troškova vezanih za ulazak na tržište. Za firme koje prvi put stupaju na internacionalna tržišta kao odlučujući faktor pri izboru zemlje – tržišta ima sličnost sa domaćim tržištem. Zemlje koje su fizički i prostorno blizu, sa poslovnim partnerima imaju prethodno ostvarene

kontakte, i imaju sličnosti u pogledu jezika, kulture, nivoa obrazovanja, poslovnih običaja stepena industrijskog razvoja smatraju se povoljnim šansama koje treba iskoristiti. Tajming ulaska vezuje se za vreme ulaska na tržišta pogtovu ako se radi o tržištima nekoliko država. Pitanje koje se postavlja je da li ići prvo na jedno tržište, pa na osnovu iskustva ulaziti na druga tržišta ili istovremeno ulazita na sva prethodno planirana tržišta. Odluka zavisi od raspoloživih resursa finansijskih, marketinških, tehničkih potrebnih za izgradnju marketinške i prodajne infrastrukture. Strateški marketing 258 Način ulaska uslovljen je brojnim faktorima. Opšta poslovna klima i specifičnost lokalnog tržišta utiču na veličinu angažovanja akcijskog kapitala i količinu resursa. U zemljama sa visokim rizikom ograničava se angažovanje finansijskog kapitala u nekom od oblika kao što su zajednička ulaganja, ugovorna proizvodnja, licence itd. Na ovakva tržišta najčešće se ide manjinskim delom kapitala. Odluke o načinu ulaska na inostrano tržište zavisi i od veličine tržišta i njegovog potencijalnog rasta kao i od činilaca kao što su cena proizvodnje na lokalnom terenu, troškovi transporta, carine i ostale barijere. Snabdevanje malih tržišta ili tržišta okruženih carinskim barijerama jeftinije je preko licenci ili ugovorne proizvodnje. Način ulaska na inostrana tržišta odreñuje stepen rukovoñenja, način upravljanja poslovnim operacijama, strategijama koje će se primenjivati. 2. Faza ekspanzije lokalnog tržišta. U ovoj fazi internacionalizacije odlučivanje se prenosi na lokalni menadžment, koji je zbog poznavanja uslova na lokalnom tržištu u poziciji da osigura nove pravce rasta i ekspanzivne prodaje na nove tržišne segmente ili razvoj novih proizvoda. Lokalni menadžment mora da razvija i efikasne strategije za borbu sa konkurencijom koja postoji na lokalnom tržištu. Razvoj lokalnog tržišta zahteva donošenje ključnih odluka iz domena: • Kreiranja programa marketing strategija; • Razvijanja ili modifikacije novih proizvoda i robnih marki; • Planiranja troškova reklame, promocije i distribucije. Strategija tržišne ekspanzije lokalnog tržišta bazira se na lokalni knowChow i poznavanje uslova poslovanja na lokalnom tržištu. Firma nastoji da iskoristi postojeće bazične korporativne prednosti na lokalnom tržištu radi ostvarivanja ekonomije dometa. Težnja menadžmenta je da uspeh jednog proizvoda, razvijen na odreñenom tržištu prenese na drugo mesto. Strategija tržišne ekspanzije bazira na pretpostavci da će se korporacijski menadžment angažovati na proširenju tržišnih segmenata, modifikaciji proizvoda i uvoñenju novih varijanti proizvoda i usluga usklañenih sa potrebama lokalnog stanovništva,

3. Faza globalne racionalizacije. Činioci koji dovode do prelaska kompanije u fazu globalne racionalizacije su sledeći: • Mogućnost transfera proizvoda, komercijalnih imena i brendova i drugih ideja i jedne zemlje u drugu; • Pojava globalnih kupaca; • Rast globalne konkurencije; • Bolje veze meñu nacionalnim marketing infrastrukturama. Strateški marketing 259 Fazu globalne racionalizacije karakteriše globalna orijentacija pri razvoju i primeni strategije, a sa ciljem povećanja efikasnosti na globalnom planu uz istovremeno zadržavanje sposobnosti reagovanja na lokalnom tržištu. U ovoj fazi posebna pažnja se usmerava na mogućnost transfera proizvoda, ideja, znanja i iskustva. Mnoge kompanije u ovoj fazi nastoje da optimalnom investicionom politikom ostvare maksimalni profit dajući prioritet onim zemljama i tržištima čiji potencijal pruža najveće šanse za uspeh. U ovoj fazi se identifikuju globalni i regionalni tržišni segmenti ili ciljni kupci, a pažnja se usmerava na globalnu konkurenciju. Osnovni cilj kompanije je ostvarivanje globalnih sinergija na internacionalnim tržištima širom sveta. Konkretni efekti postižu se na način što se pojedini poslovi lociraju tamo gde zato postoje najbolji resursi i uslovi.19 Faza globalne racionalizacije počinje kada se identifikuju sledeći elementi: • Troškovna neefikasnost i dupliranje uloženih napora organizacija na odreñenom tržištu; • Mogućnost za transfer proizvoda, komercijalnih imena i drugih ideja i znanja stečenih iskustvom, iz jedne zemlje u drugu; • Pojava globalnih klijenata i na potrošačkim i na industrijskim tržištima; • Rast konkurencije globalnog obima; • Bolje veze meñu nacionalnim marketing infrastrukturama, koje vode ka razvoju globalne marketing infrastrukture. 19 Gobalna racionalizacija usmerena je na široki asortiman proizvoda. Kompanija “AIR BP” ogranak “British Petroleum” zadužena za poslove avionskog goriva, jedan je od primera kada je reč o teškoćama sa kojima se suočava firma koja pokušava da planira i primeni strategiju na nekoliko kontinenata. Suočena sa pritiscima na cene goriva za komercijalne avione, kompanija “AIR BP” je odlučila da investira u nekoliko

centara za servis aviona. Ovaj centar obezbeñuje gorivo i druge usluge, uključujući održavanje i avionsku elektroniku, kao i objekte za odmor putnika i posada i konferencijske sale. Gorivo i usluge prodavane su pod robnom markom ‘’AIR BP’’. Godine 1986 ‘’AIR BP’’ je odlučila da sklopi ugovor o zajedničkom ulaganju sa britanskom kompanijom ''Field Aviation Enterprises'' sa namerom da razvije internacionalni lanac FBO (fixed base operations) nekoliko centara koji bi obavljali poslove servisa aviona. Vodeći centar bio je na londonskom aerodrumu Hitrou, a zatim je otvoren i drugi u Stansedu, potom preuzet u Kelnu u Nemačkom, Klivlendu u američkoj državi Ohajo itd. Godine 1988 poraslo je interesovanje za posedovanjem usuga FBO sa obe strane Atlantika, pa je ‘’AIR BP’’ odlučila da donese globalnu strategiju razvoja FBO. Cilj je da se formira internacionalna mreža FBO sa jakim imidžom koji će bazirati na kvalitetu goriva i usluga. Pored toga za teritoriju Evrope, jedan od ciljeva je uvrñivanje tržišne pozicije i stvaranje barijera ulaska drugih na Evropsko tržište. Danas je FBO izgradio svoje centre svuda u svetu u Atlanti, Džordžiji, Australiji itd. Analiza poslovnih rezultata je pokazala da su centri na areodrumu Hitrou i Klivlendu profitabilni. Rezultat takvog stanja je preispitivanje racionalnosti internacionalne mreže FBO a menadžment firme treba da odluči da li će da nastavi sa primenom dosadašnje strategije ili bi trebalo da razmišlja o strategiji globalne racionalizacije. Strateški marketing 260 Faza globalne racionalizacije nastaje kao potreba za eliminacijom neefikasnosti izazvane internim činiocima i promenama u eksternom okruženju. Cilj strateškog opredeljenja faze globalne racionalizacije je poboljšanje efikasnosti poslovnih operacija širom sveta i traženja mogućnosti za globalnu ekspanziju i rast. Bolja efikasnost se može postići u oblasti marketinga i to boljom koordinacijom i integracijom pojedinih marketinških aktivnosti širom sveta. U te aktivnosti spadaju razvoj proizvoda, oglašavanje, komunikacija, distribucija, formiranje cena, pružanje usluga. Marketing bi trebalo da istraži mogućnosti za transfer proizvoda, komercijalizaciju imena proizvoda i firme, internacionalizaciju specifičnih znanja i veština stečenih u razvijenim zemljama. Stručne sposobnosti i veštine koje se mogu preneti preko granica obuhvataju istraživačkoCrazvojni poslovi (R&D) ili proizvodni knowChow, stručna znanja u oblasti menadžmenta ili imidž imena proizvoda i kompanije. Pored toga, poboljšana efikasnost može se ostvariti povezivanjem poslovnih operacija u raznim državama globalnim logističkim sistemima, kao što su: proizvodnja i

distribucija rezervnih delova ili komponenata, proizvodnja i distribucija raznih delova i komponenata na jednom ili više proizvodnih mesta (tamo gde su resursi jeftini) i njihovo transportovanje do proizvodnih pogona za sklapanje koji se nalaze u drugim delovima sveta. Racionalizacija može biti izvedena i na regionalnoj osnovi, tj. primena principa „region po region“. Dobar primer su proizvoñači automobila. Kompanija GM je osnovala fabrike u Ramos Arizpeu kao i u Toluki, u blizini Meksiko Sitija. U Evropi je firma „Electrolux“ razvila panevropske operacije, mada je imala problema u zadovoljavanju potreba potrošača. Postoje oštre razlike u zahtevima potrošača kao je reč o frižiderima. U Severnoj Evropi potrošači kupuju hranu jednom nedeljno i vole velike frižidere sa zamrzivačima pri dnu. U Južnoj Evropi gde se hrana kupuje svakodnevno, potrošači zahtevaju frižidere sa zamrzivačima na vrhu. U Britaniji gde se rado kupuje smrznuta hrana zahtevi potrošača su da 60% frižidera bude rezervisano za prostor zamrzivača. Posledica toga je da Electrolux proizvodi 120 osnovnih modela frižidera u ukupno l.500 varijanti. U fazi globalne racionalizacije kompanije nastoje da na najbolji način upotrebe svoju dostignutu poziciju i imovinu u različitim zemljama i tržištima širom sveta, a radi ostvarivanja globalnih poslovnih ciljeva. Strateški marketing 261 Razvoj globalne strategije. Globalna strategija bi trebalo da predstavlja kombinaciju globalne vizije i fokusa na mogućnosti koje pruža globalno tržište, uz istovremenu reakciju na uslove i mogućnosti koje pruža lokalno tržište. Pri razvoju globalne strategije polazi se od potreba, zahteva i ciljeva klijenata i segmenata uzimajući u obzir njihovu geografsku konfiguraciju. Segmenti se najčešće identifikuju kao regionalni ili globalni. Na primer, firma ''Saatchi & Saatchi'' za ciljnu grupu klijenata ima korporacije sa multinacionalnim operacijama, pružajući im potrebne usluge i zadovoljavajući njihove potrebe u celom svetu. Pri izradi marketing programa vodi se računa da oni budu namenjeni zadovoljavanju specifičnih potreba u okviru identifikovanih regionalnih i globalnih ciljeva. Najčešće firme osnivaju organizacije koje će raditi na ostvarivanju ovih programa. U nekim slučajevima razvija se posebna infrastruktura koja odgovara potencijalnim kupcima. Kompanije sa multinacionalnim operacijama (Saatchi&Saatchi) osnivaju i sistem globalnih menadžera sa zadatkom da provere da li su i koliko potrebe klijenta zadovoljene. Efikasna primena strategije globalne racionalizacije zahteva uspostavljanje mehanizama upravljanja aktivnostima, protokom informacija i resursa,

personalom i njihove koordinacije kako preko državnih granica tako i izmeñu pojedinih poslova i proizvoda. Takoñe i ostale funkcionalne oblasti moraju biti koordinirane (marketing, finansija, proizvodnja, logistika). Ona mora biti strategijsko opredeljenje i u interesu efikasnosti upravljanja, treba sinhronizovati odnose vrha i delova preduzeća, odnosno rešiti pitanje broja hijerarhijskog nivoa i mogućnosti efikasne kontrole na globalnom nivou. Implementacija globalnih strategijskih opcija podrazumeva institucionalizaciju organizacione struktue koja će bazirati na dobro izanaliziranom diferenciranju organizacionih delova, efikasnoj koordinaciji njihovog rada i dovoljnoj samostalnosti. Centralno pitanje pri formulisanju strategije jeste uključivanje makro organizacionog strukturiranja u kojem će se opredeliti centralni menadžment preduzeća, diferncirati organizacione delove, definisati delokrug rada i odgovornosti, precizirati odnosi izmeñu njih i vrha preduzeća, obezbediti adekvatna motivacija i merenje performansi. Strateški marketing 262 Korporacija Genaral Motors Što je bolje rukovoñenje, što je napredak veći C to vrednost deonica više opada. U takvoj se poziciji našao G. Ričard Vagoner generalni menadžer General motorsa. Dan nakon što je korporacija General Motors objavila da je povećala zaradu za 30% na učmalom tržištu automobila, Standard&Poor su bez prethodnog upozorenja obezvredili dug prema proizvoñaču automobila. Iznenadjeni investitori su požurili da prodaju svoje deonice i vrednost je opala za 8%. Kreditni analitičari su ukazali na penzioni fond General Motorsa od 76 milijardi dolara, a koji su oni svojevremeno precenili na 23 milijarde dolara. Govorili su da će General Motors morati godinama da grca u dugovima. Ni sam prihod nije bio samo posledica sreće. General Motors je godinu završio podjednako uspešno, sa zaradom od 3.9 milijardi dolara, gotovo dvostruko više nego 2001. godine, uz povećanje prodaje za 5 % ili 186.2 milijarde dolara. General Motors vidno prednjači ispred ostale tri velike američke automobilske kompanije, što je uočljivo kroz napredak u poslovanju kome je doprineo Vagoner u protekloj deceniji, sa čim je počeo da se bavi kada je bio glavni finansijski i kasnije glavni izvršni direktor. Nakon što je General Motors izgubio 30 milijardi dolara tokom ranih

devedesetih, Vagoner i predsednik Dzon Smit su se vratili na sam početak. Oni su smanjili troškove, lične dohotke i modernizovali zastarela postrojenja. Čim je zauzeo mesto u kancelariji u maju 2000. godine, glavni izvršni direktor Vagoner je još više pooštrio mere. Sada je General Motors što se tiče napredovanja u kvalitetu bliži korporacijama Honda Motors i Tojota Motors. General Motors je takodje povratio nadmoć u proizvodnji kamiona nad konkurentskom korporacijom Ford, što je bio uspešan potez zahvaljujući kom je korporacija zaradila milijarde. Prošle godine je General Motors čak i povećao svoje učešće u deonicama američke berze sa 28.1 na 28.3 %. Ali ma koliko god su ovi potezi General Motorsa bili dobri, u senku ih bacaju slabi brendovi automobila i ogromne penzione isplate. U suštini, Rik Vagoner se bori sa greškama uprave koje su pravljene tokom 30 godina i ostavile mu ogroman teret i veoma malo prostora za manevrisanje. Glavni izvršioci počev od Frederika Donera do Rodzera Smita su izgradili preobimnu birokratiju koja je iznedrila kola niskog kvaliteta. Borbe za Strateški marketing 263 nadmoć u vrhu su smanjile resurse i skrenule pažnju sa rastuće pretnje koja dolazi iz Evrope i Azije. Sada nameravaju da primene isto to kod sportskih automobila i kamionaCposlednjeg bastiona američke nadmoći. Najisplativiji segment General Motorsa je napadnut od strane boraca za zaštitu i bezbednost sredine. Za GM je još gore bilo to što je uspostavio izdašne beneficije za zdravstveno i penziono osiguranje za radnike kojima je svojevremeno plaćen mir sa Udruženjem radnika u automobilskoj industriji. Prema rečima kompanije, dugovi koje je uzrokovao penzioni fond i obaveze i buduća obavezivanja sada iznosi 19.3 milijarde dolara. To znači da GM u toku ove i naredne godine mora da stvori 4 milijarde dolara za fond. Zdravstvena zaštita za bivše i sadašnje radnike će odvući dodatnih 5 milijardi dolara godišnje. Troškovi penzionog osiguranja će smanjiti očekivani neto prihod za 2003. koji iznosi 4.2 na 2.8 milijarde dolara. Ovi ogromni dugovi koje je Vagoner nasledio objašnjavaju zašto se on ustremio na svoju konkurenciju sa ugovorima o finansiranju koje je doneo nakon 11. septembra. Zatvaranje ogranaka i preuzimanje manjih postrojenja američkog tržišta kako bi išao u korak sa svojom konkurencijom, Fordom, je učinilo svoje C omogućilo je GMCu da proizvodi manje vozila kojima bi pokrivali ogromne troškove zdravstvenog i penzionog osiguranja i zahvaljujući nepovoljnom ugovoru koji je GM potpisao sa radničkim Udruženjem 1990., GM mora da plati radnicima odloženih 70% njihove plate godinama unapred nakon što

su otpušteni Vagoner kaže: "Mi imamo unapred odredjenu osnovu za potrošnju. Radi se o smanjivanju proizvodnih pogona i povećavanju troškova zdravstvenog osiguranja u trajanju od 30 godina. Ovo nas stavlja u povoljan položaj u poslu što se tiče stvaranja gotovinskog novca. Naš cilj je da rastemo. Nas ne zanima na čiju štetu se to odvija." Sve to će izglede GMCa učiniti prilično nesigurnim, izuzev jedne stvari: na kraju će ovi nasledjeni dugovi početi da se smanjuju. Počevši negde oko 2008. godine, sve će biti manje i manje starijih penzionerskih obaveznika, a samim tim će teret biti lakši. Strateški marketing 264 Ovo Vagonerov cilj čini jasnijim: mora da održava proticaj gotovine kako bi pokrio ove troškove dok oni ne počnu da se smanjuju. U isto vreme, mora da nastavi sa poboljšanjima u kvalitetu, efikasnosti, dizajnu i izgledu brenda. Ako bi se igde mogao približiti, to bi značilo da mora da posegne za impresivnim obrtom. Povraćaj na berzu bi u mnogome pomogao. Penzioni fond bi se sam izdržavao ukoliko bi zaradjivao 9% godišnje na svojim investicijama. Svako povećanje iznad njegove vrednosti značilo bi doprinos od 700 miliona dolara samom fondu. Ukoliko se sva pažnja usmeri na finansijske probleme, lako se može izgubiti uvid u Vagonerova najveća postignućaC a najbolje je to što će možda uspeti da pobedi čudovišne dugove. Uprkos svim kontradiktornostima, Vagoner postiže uspeh u tromoj kulturi GMCa. Raskrstio je sa tradicijom tako što je zaposlio dva cenjena autsajdera na ključnim pozicijama – Roberta Luca kao šefa razvoja proizvodnje i Džona Devina kao potpredsednika i glavnog finansijskog direktora i dao im je skroz odrešene ruke kako bi rešavali probleme kompanije. Kako bi motivisao svoj tim, nenametljivi Vagoner je svoj ego stavio sa strane i dozvolio svojim izvršiocima da rade svoj posao. "Rik se ponaša više kao trener nego kao šef", kaže Dejvid Koul, direktor Centra za Automobilska Istraživanja (CAR) u An Arboru, Mičigen. Stoga je Luc bio taj koji je organizovao predstavljanje luksuznog kadilaka prototipa 16 na sajmu automobila u Detroitu dok je Vagoner sedeo u pozadini. Ali držanje po strani ne znači predaju vlasti. Luc može iz dana u dan donositi odluke koje se tiču dizajna automobila, ali Vagoner na kraju ima glavnu reč. On se svakog meseca sreće se glavnim funkcionerima, koji se

znatno ranije upoznaju sa dizajnom automobila. Vagoner takodje ima kontrolu tako što nameće zahtevne performativne standarde. GM, kao i većina velikih kompanija oduvek je imala ambicije kada je reč o izvršilačkim sposobnostima. Nikada se ne rukovodi približno tačnim podacima, već vodi računa o svakom detalju. Luc se usredsredio na 12 kriterijuma tokom prošle godine, od toga kako dobro iskoristiti postojeće delove zbog uštede novca kod novih vozila do smanjenja vremena potrebnog za razvoj automobila. Strateški marketing 265 Jasno, Vagonerove ideje vezane za to kako se GM može oporaviti su se razvile. Ipak i pored uspešnog i kreativnog tima, troškovi zdravstva i penzija su i dalje ogromni. Vagoner je veoma realan kada je reč o problemima sa kojima se suočava. Očigledno je da je uspeo da napravi džinovske korake i da se dokaže kao uspešan rukovodilac ovog giganta. Danas je GM jedna od najproduktivnijih proizvoñača automobila, a sami automobili su bolji nego ikad. Sadašnjost nije problamatična C pitanje je da li se GM može spasiti svoje prošlosti. 13. PONAŠANJE KUPACA I STRATEGIJA MARKETINGA Istraživanje i shvatanje ponašanja potrošača predstavlja specijalizovanu oblast u okviru marketinga. Prema F. Kotleru ponašanje kupaca može se razvrstati u ktegorije ''sedam slova O'' na tržištu:20 • Odabrani Ko je na tržištu ? • Objekti Šta tržište kupuje? • Okolnosti Kada tržište kupuje? • Organizacija Ko je uključen u kupovinu? • Opredeljenje Zašto tržište kupuje? • Operativnost Kako tržište kupuje? • Orijentacija Gde tržište kupuje? Izlaženjem odgovora na ova pitanja kompanija će biti u mogućnosti da proizvode prilagodi zahtevima kupaca i na tačj način, zadovolji potrebe bolje od konkurencije. Modeli ponašanja kupca obuhvataju složene meñusobno povezane promenljive elemente, koji se odnose na donošenje odluka o kupovini. Modeli ponašanja kupca imaju dve funkcije, da:

20 Kotler Ph., Keller L. K. , Marketing Management, Prentice Hall, 2008. Strateški marketing 266 1. Definišu, u pojednostavljenom obliku, parametre ili karakteristike koje utiču na kupovinu odreñenih vrsti proizvoda i usluga; 2. Dozvole predviñanja mogućih rezultata konkretnih strategija marketinga. 13.1. Ponašanje potrošača i strategija marketinga Definisanje granica tržišta utiče na sve elemente strateškog planiranja marketinga. Planer marketinga mora pažljivo da definiše tržište pri čemu mora da polazi od različitih dimenzija. Ovo iz razloga što rešavanje mnogih strateških pitanja zavisi od toga koliko su široko ili usko definisane granice konkurentnog tržišta. Meñu važnijim pitanjima su: odreñivanje poslovnog područja, procena tržišnih mogućnosti, reagovanje na ograničenja i opasnosti koje su posledica delovanja konkurencije ili promena u okruženju, odluke o rasporeñivanju sredstava i marketinških napora.21 Ponašanje potrošača najpre je objašnjavano kao čin kupovine u razmeni proizvoda i usluga na tržištu izmeñu proizvoñača C prodavca s jedne strane i potrošača, s druge strane. U fokusu istraživanja bila su ponašanja ljudi u ulozi kupca proizvoda ili usluga, dok su zanemarivane njihove uloge kao što su inicijator ili učesnik u procesu odlučivanja. Meñutim, danas u proučavanju potrošača navedene uloge imaju veliki značaj, te im se u analizi ponašanja potrošača pridaje posebno mesto. Takoñe su značajne informacije o ocenama koje potrošači formiraju korišćenjem ili konzumiranjem proizvoda i usluga. Savremeni pristup, ponašanje potrošača posmatra kao neprekidan i sveobuhvatni proces koji, pod uticajem brojnih i različitih faktora, počinje znatno pre samog čina kupovine, a odvija se tokom korišćenja proizvoda i usluga, i posle obavljene kupovine.22 Ponašanje potrošača definiše se kao aktivnost ljudi (jedinica odlučivanja) prilikom biranja, kupovine (pribavljanja), korišćenja i uklanjanja ostataka proizvoda i usluga da bi zadovoljili potrebe i želje.

21 Maričić B, Ponašanje potrošača, Ekonomski fakultet, Beograd. 22 Maričić B, Ponašanje potrošača, Ekonomski fakultet, Beograd. Strateški marketing 267 Ponašanje potrošača u kupovini sastoji se od procesa odlučivanja i postupaka ljudi uključenih u kupovini i korišćenju proizvoda. Glavne snage koje podstiču i usmeravaju ponašanje proizilaze iz kombinacije uticaja sredine odreñenog potrošača i njegovih ličnih elemenata, odnosno eksternih uticaja i internih procesa. Informacije o ponašanju potrošača su važan element u planiranju marketing strategija. Informacije se odnose na reakciju i način ponašanja kupaca, kao i na izabranu marketinšku strategiju, marketing program i kombinaciju elemenata marketing mixa. Pre nego što se pristupi miksovanju elemenata marketing miksa potrebno je obezbediti odgovor na pitanja: šta, gde, kada i kako potrošači kupuju. 13.2. Opšti profil potrošača Primenom odreñenih kriterijuma, ponašanje potrošača u kupovini moguće je klasifikovati u nekoliko grupa: • Lojalni (stalni) potrošači C grupa potrošača koja je lojalna marki proizvoda (kriterijum: navika i iskustvo u kupovini); • Racionalna grupa (kriterijum: analiza faktora kupovine); • Impulsivna grupa (kriterijum: fizička i estetska svojstva proizvoda); • Emocionalne grupa (kriterijum: simboli, status i imidž). Novijim istraživanjima, na osnovu stavova, demografskih karakteristika i stila života potrošača, potrošači se razvrstavaju u sledeće profile: neaktivni, aktivni, društveni, tradicionalni, pedantni, racionalni i nestabilni (promenljivi).23 Grupu neaktivnih potrošača čini kategorija starijih ljudi koja ne voli da kupuje, ali insistira na dobroj usluzi. Kategoriju aktivnih potrošača čine ljudi koji uživaju u kupovini i traže kvalite i modne proizvode. Regrutuju se iz tzv. "srednje klase". Društveni potrošači su verni podavnici i traže uobičajeni kvalitet proizvoda i usluge. Tradicionalisti kupuju kada je za to 23

Maričić B, Ponašanje potrošača, Ekonomski fakultet, Beograd. Strateški marketing 268 vreme, poredeći cenu, kvalitet, uslove kupovine, rok isporuke itd. Pedantni potrošači najčešće kupuju na osnovu katlaoga i prospekata. Racionalni potrošači uporeñuju cene različitih marki proizvoda. Nestabilni potrošači ne pokazuju poseban interes za kupovinu, insistiraju na raznovrsnost proizvoda i pripadaju obično grupi mlañih ljudi. 13.3. Faktori koji utiču na ponašanje potrošača pri kupovini Ponašanje potrošača u kupovini zavisi od konkretne kupovine, odnosno svrhe zbog koje potrošači kupuju proizvod ili uslugu. Jedna vrsta ponašanja je kada se kupuje za lične potrebe, a druga kada se kupuje za nekog drugog korisnika. Na ponašanje potrošača u kupovini utiču: kulturni, duštveni, lični i psihološki faktori prikazani na slici 11. KULTURNI DRUŠTVENI C Kultura C Referentne grupa C Podkultura C Porodica C Društveni sloj C Uloga i status LIČNI PSIHOLOŠKI C Starost C Motivacija C Faza životnog ciklusa porodice C Opažanje C Zanimanje C Učenje C Ekonomske okolnosti C Uverenja i stavovi C Način života C Osobenost i predstava o samome sebi Slika 11. Faktori koji utiču na ponašanje potrošača Navedeni faktori uglavnom se nalaze izvan kontrole marketara, ali se moraju uzeti u obzir pri proučavanju ponašanja potrošača. Zbog značaja uticaja koji imaju na ponašanje potrošača, za marketing stratega je ključno Strateški marketing 269 da što više napora uloži u razumevanje načina uticaja ovih faktora jedni na druge i kako zajedno utiču na ponašanje potrošača. 13.4. Kulturni faktori Kultura je sve ono što nas okružuje, a stvoreno je ljduskom rukom. Sadrži opipljive stvari poput hrane, zgrada, odeće i različitih alata i neopipljive elemente kao što su obrazovanje, pravna regulativa, zakoni. Kultura prožima svakodnevnicu svakog čoveka i utiče na ponašanje u kupovini. Kultura u okviru koje živimo odreñuje šta jedemo, kako živimo, kuda

putujemo, koliko čitamo. Kultura ima uticaja na to kako se će se i koliko proizvoda kupovati, koliko će se novca trošiti i utiče na razvoj proizvoda, promociju, distribuciju, odlučivanje o cenama. Kulturu je moguće podeliti na podkulture a prema pojedinim regionalnim tržištima. U svakoj zemlji ima nekoliko različitih podkultura. Unutar njih se sreću veće ili manje sličnosti u stavovima, vednostima i ponašanju ljudi. Istraživanjem sociolozi su identifikovali šest društvenih slojeva i to 24: 1. Viši gornji sloj koji čini društvena elita koja živi od nasleñenog bogatstva i potiče iz ugledne familije. Opšte karakteristike su sledeće: daju novac u dobrotvorne svrhe, organizuju prijeme, poseduju više kuća i školuju decu u najbolje škole. Oni su referentna ciljna grupa za tržišta: nakita, krzna, antikviteta, putovanja, nekretnina, skupih automobila. U kupovini i oblačenju često su konzervativni, mada ih u kupovini i potrošnji često oponašaju drugi društveni slojevi; 2. Niži gornji sloj prema nekim procenama čini približno 2 % potrošača. To je kategorija ljudi koja je stekla visoka primanja ili bogatstvo na osnovu izuzetne sposobnosti u struci ili poslovnom životu. Oni obično potiču iz srednjeg društvenog sloja, aktivni su u društvenim i grañanskim poslovima i nastoje da kupe statusne simbole za sebe i svoju decu, kao što su skupe kuće, automobili, obrazovanje u 24 Kotler. F., Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb 1994. Strateški marketing 270 skupim školama, jahte, odmori u poznatim turističkim mestima itd. Ovde se radi o sloju novopečenih bogataša, koja upražnjava model upadljive potrošnje da bi ostavila utisak u okruženju u kome se kreće i impresionirala slojeve statusno nižih od njih. Ambicija ove referentne grupe je da bude prihvaćena u viši gornji sloj. U svakom slučaju sa marketinškog aspekta radi se interesantnoj referentnoj grupi kojoj treba pikloniti odreñenu pažnju; 3. Gornji srednji sloj (12%) čini grupa ljudi koja poseban značaj pridaje "karijeri". Radi se ljudima koji su postigli odreñene položaje na poslu (direktori i menadžeri u kompanijama) ili su samostalni poslovni ljudi. Oni posebnu pažnju pridaju obrazovanju i teže da njihova deca steknu stučna znanja kako ne bi pala u niže slojeve. Pripadnici ovog sloja su grañanski orijentisani, vole da se bave velikim temama. Interesantna su referentna grupa za tržište nekretnina, odeće i

obuće, nameštaja, automobila, zabavne elektronike, kućnih aparata, sporta i turističkih putovanja. Teže da vode otmeni život, organizuju prijem za prijatelje i poslovne partnere; 4. Niži srednji sloj (30%) čine uglavnom visokokvalifikovani radnici i službenici, vlasnici malih radnji i zantalije. Imaju formirane radne navike kojih se pridržavaju kao i odreñene standarde življenja. Kupuju konvencionalnu opremu za kuću ili stan i mnogo toga sami prave. Kupuju više klasičnu odeću i obuću nego onu visoke elegancije; 5. Viši niži sloj (35%) su najbronija referentna grupa. To je radnički sloj kvalifikovanih i polukvalifikovanih radnika. Njihov glavni moto je sigurnost posla. Često u porodici prihoduje samo muškarac glava porodice. On je uglavnom van kuće, na poslu ili u društvu. Većina su pušači i konzumenti piva ili nekog drugog pića; 6. Najniži društveni sloj (20%) čine slabo obrazovani ljudi. To su uglavnom nekvalifikovani radnici. Oni su često nezaposleni i žive od socijalne pomoći u sirotinjskom delu grada. Oni često odbacuju norme srednjeg društvenog sloja u pogledu morala i ponašanja. U kupovini su impulzivni. Skloni su da skupo plaćaju proizvode, ne vodeći računa o dizajnu ili kvalitetu. Često kupuju na kredit. Oni su interesantna referentna grupa za tržišta: hrane, TV aparata, polovne automobile, šarene odeće, jeftine kozmetike. Strateški marketing 271 13.5. Društveni faktori Na ponašanje potrošača utiču društveni faktori kao što su: referentne grupe, porodica, društvena uloga i status. Referentne grupe. Ponašanje pojedinca pod jakim je uticajem mnogih grupa. Referentnom grupa smatra se grupa ljudi koja neposredno ili posredno utiče na stavove ili ponašanje pojedinca. To su najčešće grupe kojima pojedinac pripada i sa kojima zajednički deluje. Neke od grupa u kojima postoji jaka kontinuirana interakcija su: porodica, prijatelji, komšije ili saradnici na poslu. To su primarne grupe. Pojedinac može pripadati i tzv. sekundarnim grupama koje su više formalne i u kojima je interakcija manje kontinuirana. To su: verske organizacije, sindikati, profesionalna udruženja. Zadatak marketara je da identifikuje referentne grupe potencijalnih kupaca. Ovo iz razloga, što na ponašnje ljudi utiču njihove referentne grupe. One ih izlažu novim oblicima ponašanja i stilovima življenja, kao i načinu izbora proizvoda ili marke proizvoda. Praksa je pokazala da referentne grupe imaju snažan uticaj na izbor marke automobila i televizora, odeće, piva, cigareta, sportskih aktivnosti, turisitičkih usluga itd.

Proizvoñači proizvoda i marki, kod kojih je snažan uticaj grupe, moraju da razvijaju posebne strategije komuniciranja. Oni moraju da pronañu put i način da stupe u kontakt sa tzv. liderom javnog mnenja u relevantnim referentnim grupama, čije ponašanje slede pristalice. Porodica je najvažnija potrošačkoCkupovna organizacija u društvu i predmet je sveobuhvatnih marketing istraživanja. Marketari bi trebalo da budu informisani o veličini porodice, uticaju supruga, supruge ili dece prilikom kupovine i izbora marke proizvoda, naročito kada su u pitanju nabavke skupih proizvoda kao što je zabavna elektronika, nameštaj, automobil, kućni aparati itd. Kod mnogih proizvoda, porodica vrši najveći uticaj na ponašanje. Ona uključuje porodicu usmerenja (roditelji, braća, sestre) porodicu rañanja (bračni par, deca). Značaj porodice kao determinante ponašanja pri kupovini je već odavno poznat i predmet je brojnih istraživanja. Cilj istraživanja je idenfifikacija uloge i relativnog uticaja vršenog od strane pojedinih članova porodice. Strateški marketing 272 Rezultati istraživanja pokazuju sledeće: 1. Uključenost članova porodice (suprug, supruga, deca) u odluke o kupovini znatno varira od jedne kategorije proizvoda do druge. Na primer, supruga igra glavnu ulogu u kupovini hrane i odeće; 2. Zajedničko donošenje odluka supružnika karakteristično je kod skupljih proizvoda, gde je cena visoka (nameštaj, stanovanje, opramanje stana). Ovakva istraživanja korisna su za uočavanje različitih šema donošenja odluka, njegovi rezultati se moraju posmatrati sa izvesnom dozom opreza, iz razloga što se uloge unutar porodice menjaju. Uloga i status u tesnoj su vezi sa izborom proizvoda. Često ljudi biraju proizvode na način da bi pokazali svoju ulogu i status u društvu. Na primer, predsednici i glavni menadžeri voze skupe automobile, nose skupa odela, piju skupa pića, odmaraju u poznatim odmaralištima ili svojim vilama itd. Marketari imajući u vidu značaj uloge i statusa u društvu, moraju se boriti da njihovi proizvodi zauzmu ulogu statusnog simbola, odnosno prestižnog proizvoda. 13.6. Lični faktori Lični faktori obuhvataju životni period i stadijum životnog ciklusa porodice, zanimanje, ekonomsku situaciju, način života, osobenost i sliku o samom sebi. Životni period i stadijum životnog ciklusa porodice. U toku svog života, ljudi

menjaju robe i usluge koje kupuju, a sa godinama je povezan i ukus ljudi u odevanju, izboru nameštaja, rekreaciji, konzumaciji zdravstvenih usluga, a njihova finansijska situacija je različita. Marketari bi trebali da imaju i informaciju o tome koliko se njihovih ciljnih kupaca nalazi u odreñenom životnom ciklusu porodice, kakva je njihova finansijska situacija i čemu preferiraju. Zanimanje potrošača u znažajnoj meri utiče na sturkturu potrošnje pojedinaca. Tako, na primer, industrijskog radnika najčešće interesuje radna odeća i obuća, kuglanje ili fudbal kao rekreacija. Predsednika Strateški marketing 273 kompanije interesuju skupa odela, članstvo u ekskluzivnim klubovima itd. Marketari bi trebali da identifikuju grupe zanimanja koje pokazuju natprosečni interes za njihove proizvode i usluge. Ekonomske okolnosti pojedinca utiču na izbor proizvoda. Ekonomsko stanje ljudi čini: deo njihovog primanja koji se može potrošiti, deo koji se može uštedeti i kreditna sposobnost i stav prema trošenju u odnosu prema štednji. Marketari bi trebali da imaju informacije o ekonomskom stanju njihovih ciljnih grupa i kontinuirano da prate trend ličnih primanja, štednju i kamate. Način života pojedinca je njegov model življenja, izražen njegovim aktivnostima, interesom i mišljenjem. Način života odslikava "ukupnu ličnost" koja je u interakciji s okolinom u kojoj živi. U formulisanju marketing strategije za neki proizvod, marketar mora da nañe vezu izmeñu svojih proizvoda ili marki i referentnih grupa odreñenog načina života. Osobenost i uverenje o samome sebi. Svaka osoba ima odreñenu osobenost koja utiče na njeno ponašanje u kupovini. Pod pojmom osobenost podrazumevamo psihološke karakteristike jedne osobe koje dovode do relativno skladnih i dugoročnih reakcija na njenu okolinu. Osobnost neke osobe opisuje se karakteristikama kao što su: samopouzdanje, dominacija, autonomija, poslušnost, društvenost, zaštićenost, fleksibilnost, komunikativnost itd. Značajna informacija pri opisu neke osobe je njen lični imidž. 13.7. Psihološki faktori Na lični izbor u kupovini utiču četiri činioca: motivacija, opažanje, učenje i uverenje i stavovi. Motivacija. U osnovi svake kupovine leži želja. Želja može biti izražena od pojedinca ili grupe. Nabavka investicionih dobara od strane preduzeća predstavlja kolektivnu želju da se pribavi odreñeni objekat ili oprema radi

postizanja odreñenog efekta. Motivacija koja se nalazi u osnovi takve odluke izazvana je željom koju je podstakla potreba. Strateški marketing 274 Za svako preduzeće koje se pojavljuje na tržištu sa odreñenim proizvodom, bilo da je marka proizvoda poznata ili ne, važno je da poznaje osnove na kojima bazira motivacija za kupovinu. Motiv (ili poriv) je pobuda da se zadovolji neka potreba. Motivacija za kupovinu je skup unutrašnjih poriva koji su u stanju da pokrenu svesnu akciju kod pojedinaca ili grupa koja odlučuje i kojoj je cilj da dovede do promene u osećanju zadovoljenja potreba ili osećanju zadovoljstva. Ti porivi mogu biti fiziološke prirode ili emotivne. Postoji više motivacija za kupovinu koje su raznog intenziteta: 1. Impulsivne kupovine koje se vrše bez mnogo razmišljanja. Pobude dolaze iz podsvesne želje da se poseduje predmet i jedina kočnica je neraspolaganje finansijskim sredstvima. Ovi impulzivni nagoni se ponekad vrlo jaki i gone kupca na nepromišljenu kupovinu. 2. Emotivne kupovine spadaju u grupu kupovina koje imaju slabu vezu s hladnim razmišljanjem kupca i procenjivanjem argumenata za i protiv. One se ubrajaju u vrstu iracionalnih kupovina i obavljaju se ili pod uticajem reklame ili pod uticajem okoline koja je počela da kupuje neki proizvod. Jagma za proizvod za koji se pronosi vest da će nestati ili poskupeti, da mu je izuzetno niska cena itd. Drugi slučaj je kupovina proizvoda koji je kod kupca nekim svojim svojstvima prouzrokovao izvesno oduševljenje. 3. Kupovine radi utisaka podrazumevaju kupovine bazirane na raznim subjektivnim osećanjima koja imaju velkiki uticaj na odlučivanje kupca da izvrši kupovinu. U ovu kategoriju spadaju kupovine koje se obavljaju sa željom da se što bolje izrazi svoja ličnost, bojazan od nemaštine, pasija za izvesnim stvarima, kao što je slučaj kod kolekcionara, imitiranje osoba na glasu ili želja za ispoljavanjem mode. 4. Racionalne kupovine vrše se na osnovu rezultata odmeravanja za i protiv. One nose u sebi prethodnu, unutrašnju borbu kod kupca u kojoj se sukobljavaju tendencije i želje za posedovanjem proizvoda i tendencije koje imaju ulogu kočnice. To nije proces koji momentalne prirode, naprotiv, to je proces koji je kod većine potrošača stalan. Kod racionalnih motiva potrošači se u kupovini rukovode prvenstveno ekonomskim razlozima (cena, kvalitet, trajnost proizvoda, uslovi kupovine, održavanje proizvoda, rok isporuke i sl). Strateški marketing 275 Ova kategorija potrošača pažljivo analizira prethodne elemente i opredeljuju se za onu kupovinu za koju veruje da će joj omogućiti najviši stepen zadovoljenja.

Opažanje (percepcija) je proces odabiranja, organizovanja i interpretacije informacija sa svrhom stvaranja odreñeme slike i značenja. Informacije čini skup utisaka stečenih gledanjem, slušanjem, probanjem, mirisom i dodirom. Kada slušamo propagandnu poruku, gledamo sajamsku manifestaciju ili izlog, mirišemo parfem, prijemo vodu ili dodirejumo neki predmet, primamo odreñene informacione poruke. Percepcija je proces sastavljen od tri koraka. Iako odjednom primamo veliki broj informacionih poruka, svesni smo samo nekih. Usvajamo samo neke poruke, dok ostale zanemarujemo, jer nemamo sposobnost istovremenog prihvatanja svih mogućih indikacija. Ova pojava se naziva selektivna izloženost, a podrazumeva odabiranje onih inputa kojima smo izloženi s ciljem da ih postanemo svesni. Da li će neka informacija dopreti do svesti potrošača, a druga ne, zavisi od nekoliko razloga. Ako je dogañaj očekivan, veća je verovatnoća da će informacija biti brže prihvaćena i da će postojati svest o njenom postojanju. Informacija brže dopire do svesti ako pomaže zadovoljavanju trenutnih potreba. Primera radi, ako se u nekoj prodavnici nezantno snizi cena neke robe, velika verovatnoća je da to većina potrošača neće ni zapaziti jer sniženje nije veliko, ali ako sa cena snizi za pedeset i više procenata, vrlo je verovatno da će većina potrošača to zapaziti. Prema tome, ciljevi percepcije mere se stepenom kojim je komunikacija povećala znanje i osećaj za svojstva i prednost proizvoda i usluga. Ciljevi prihvatanja mogu biti mereni stepenom kojim mediji komunikacije imaju uspešnosti u poboljšanju prihvatanja i poželjnosti proizvoda ili usluga u okviru ciljne grupe. Učenje. Selektivna priroda učenja stvara dve situacije: selektivnu iskrivljenost i selektivno pamćenje. Selektivna iskrivljenost je menjanje ili iskrivljavanje primljenih informacija. Ova situacija se javlja kada osoba prima neiku informaciju koja nije u skladu sa njenim očekivanjima, verovanjima ili ličnim osećanjima. Ova situacija česta je kod lansiranja propagandih poruka. Ako potencijalni kupac gleda propagandnu Strateški marketing 276 poruku koja propagira neku marku proikzvoda koju odreñena osoba ne voli, ona može iskriviti informaciju kako bi je prilagodila svojim uverenjima. Iskrivljenost bitno umanjeju efekat propagande. U situaciji osoba pamti poruke ili delove poruka koji podržavaju njevo ubeñenje, osećaje, verovanja i stavove, a ignoriše one koje ne daju takvu podršku. Primera radi, posle prisustva prodajnoj prezentaciji neke robe u prodajnom objektu, potrošač zaboravlja mnogo toga od njene promocije ako je ona bila u suprotnosti s njegovim preñašnjim stavovima.

Uverenja i stavovi. Informacije koje dopiru do svesti potrošača nisu organizovane na odreñeni način. Da bi po njihovom prijemu ciljni kupac, kome su namenje, formirao odreñeni stav, osoba koja šalje poruke mora da organizuje, obezbedi i objedini nove informacije sa preñašnjim i vrlo argumentovanoi to sve prezentira. Ovo iz razloga što primaoci informacija svoje tumačenje temelje na onome što joj je od ranije poznato. Na primer, proizvoñač koji je odlučio da promeni ambalažu svome proizvodu, može da se suoči sa izvesnim problemima. Ukoliko su potrošači navikli da proizvod traže u staroj poznatoj ambalaži, može se dogoditi da ga ne prepoznaju u novoj. Neki od ishoda bio bi eventualan gubitak u prodaji, ako prethodno promotivnim aktivnostima ne obaveste kupce i javnost o promeni ambalaže. Pored stavova o ambalaži proizvoda, marki, ceni i organizaciji, pojedinci (kupci) imaju stav o sebi samima. Ta percepcija se naziva slika o sebi ili imidž o sebi. Vrlo je verovatno da slika o osobe sebi deluje na odluke o kupovini i ponašanje u potrošnji. Na primer, osoba koja kupuje džins odeću to čini da bi projektovala sliku o sebi kao jednostavnoj i opuštenoj osobi. 14. STRATEŠKA KONTROLA Kontrola predstavlja sistematsku analizu ostvarenih rezultata preduzeća u odnosu na planirane ciljeve, strategije i programe, interne snage i slabosti i šanse i ograničenja okruženja. Kontrola je osnova za analizu kvaliteta i slabosti kompanije, mogućnosti i opasnosti (KSMO). Svrha kontrole internog i eksternog okruženja je da se izvrši selekcija promenljivih tj. da se identifikuju faktori koji se ne mogu kontrolisati, a Strateški marketing 277 značajno utiču na rezultate kompanije. Selekcija promenljivih vrši se na bazi prethodno definisanih standarda. Eksterna kontrola odnosi se na praćenje tzv. »PEST« faktora u opštem i poslovnom okruženju. Faktori opšteg okruženja su: politički, ekonomski, sociokulturološki i tehnološki a poslovno okruženje čine tržišni faktori (kupci, konkurenti, dobavljači, distributeri i drugi poslovni partneri). Strateška kontrola ima upravljački karakter zbog vremenske distance izmeñu izabrane strateške opcije i konačnih rezultata. U praksi se koriste četri tipa kontrole: • Kontrola pretpostavki; • Kontrola primene; • Strateški nadzor;

• Kontrola opreznosti. Kontrola pretpostavki sistematski proverava da li su pretpostavke na kojima je definisana strategija validne, s obzirom na promene okruženja ili potencijala preduzeća. Kontrola primene treba da ustanovi da li strategija treba da se menja zbog dogañanja u sredini i rezultata koji su ostvreni. Strateški nadzor ima za cilj da prati veći broj relevantnih dogañaja u sredini i preduzeću koji mogu da dovedu u pitanje uspešno sprovoñenje strategije. Kontrola opreznosti prati pojave eksterno ili interno i procenjuje uticaj na strategiju iznenadnih i neočekivanih dogañaja. Internom kontrolom bi trebalo da se obuhvati detaljna analiza prodaje, učešća na tržištu, profitabilnosti proizvoda, kupaca i tržišta, organizacije marketinških aktivnosti. Svrha kontrole je da: • Pravovremeno utvrdi moguća odstupanja u odnosu na planirane ciljeve; • Ustanovi uzroke mogućih odstupanja; • Formuliše eventualno odgovarajuće korektivne akcije sa ciljem eliminisanja razlike ostvarenih rezultata u odnosu na planirane veličine. Strateški marketing 278 Strategija je širok pojam za definisanje i realizovanje poslovnih ciljeva. Može se posmatrati kao način reakcije organizacije na svoju sredinu tokom vremena. Strategija se može definisati sa najmanje dva aspekta: jedan je šta organizacija namerava da učini, a drugi je šta organizacija konačno čini, bez obzira da li su akcije prvobitno planirane ili ne. Prema prvom aspektu strategija je „širok“ program definisanja i realizovanja ciljeva organizacije i sprovoñenja zadataka. Pojam ''program'' podrazumeva aktivnu, svesnu i racionalnu ulogu koju imaju menadžeri u formulisanju organizacione strategije. Po drugom aspektu ''strategija'' je model reakcije organizacije na sredinu tokom vremena. Prema ovoj definiciji svaka organizacija ima strategiju – mada ne obavezno i efektivnu, čak iako ta strategija nije eksplicitno formulisana: odnosno svaka organizacija uspostavlja odnose sa okolinom koji se mogu istražiti i opisati. Ovaj aspekt obuhvata organizacije čiji

menadžeri imaju reaktivno ponašanje. Menadžeri reaguju i adaptiraju se na sredinu u skladu sa iskrslim problemima. Glavne karakteristike ovih strategija su: • Vremenski horizont. Reč stategija se koristi za opis aktivnosti koje obuhvataju produženi vremenski horizont, a koji se odnosi kako na vreme potrebno za sprovoñenje aktivnosti, tako i na vreme potrebno da se posmatra njihov uticaj. • Uticaj. Krajnji uticaj strategije na duži vremenski period je značajan i mora se kontinuirano pratiti. • Koncentracija napora. Efektivna strategija zahteva koncentraciju aktivnosti, napora ili pažnje na veoma uskom delu sprovoñenja. Fokus je na izabrane aktivnosti koje implicitno smanjuju resurse drugih aktivnosti. Jedna strategija koncentracije je fokus na glavne kupce ili glavne tržišne segmente. • Model odluka. Iako kompanije često treba da donesu samo nekoliko odluka da bi sprovele izabrane strategije, neke strategije zahtevaju niz odreñenih vrsta odluka tokom sprovoñenja. Svrha ovog pristupa je poboljšanje prethodnih odluka. • Konzistentnost. Strategija objedinjuje širok spektar aktivnosti koji ide od procesa rasporeñivanja resursa do svakodnevnih operacija koje meñusobno moraju biti konzistentne. Strateški marketing 279 Strategija je usmerena na povezivanje sposobnosti organizacije sa promenama i zahtevima okoline. Stoga je, potrebno da se stalno kontroliše sredina, kako bi se uočile mogućnosti i pretnje sa kojima se organizacija suočava. U analizi sredine bitan je mudar prilaz. On počinje sa snimanjem sredine i proverom generalnih uticaja okoline praćen nizom akcija da bi se jasno definisala strateška pozicija organizacije. Kompanija „Watergate“ proizvodi različite vodene pumpe i kontrolne sisteme za industrijske centralne sisteme zagrevanja. U prethodne tri godine ukupna industrijska prodaja pumpi na domaćem tržištu bila je stabilna sa prosekom od 1,3 miliona jedinica po godini. Prognozirano je da prodaja raste i u narednih nekoliko godina i očekuje se da dostigne nivo od 1, 55 miliona jedinica u 1998. Na nacionalnom tržištu postoje četiri segmenta C kupaca za vodene pumpe i kontrolne sisteme. To su: „British Cas“, lokalna uprava, regionalne/nacionalne grañevinske kompanije i male firme koje okupljaju graditelje i zanatlije vodoinstalatere. Kompanija se na domaćem tržištu suočava sa tri konkurenta za koje smatra da su relativno slabi.

Praksa pokazuje da se poslednjih godina dešavaju odreñene promene na tržištu i to u sledećim oblastima: • Ulazak na tržište novih konkurenata – holandskih kompanija koje su počele sa proizvodnjom pumpi u Severnoj Engleskoj; • Lansiranje modifikovanih i novih pumpi od strane konkurenata; • Produženje garancije na isporučenu robu od strane sva tri konkurenta od 1 do 3 godine; • Stagnacija tražnje na tržištu poslednjih godina; • Značajne promene i izmene u potrošačkim kupovnim motivima, sa većim naglaskom na kvalitet i funkcionalnost; • Unapreñenje proizvoda i prodaje kontrolnih sistema od strane sva tri konkurenta; Sa aspekta povećanja konkurentnosti pojam strategije se odnosi na usmeravanje preduzeća u odnosu na konkurentske uslove radi sticanja prednosti na tržištu. Konkurentska prednost ostvaruje se kroz inovacije koje se mogu manifestovati kao nov proizvod, nova tehnologija ili nove marketinške Strateški marketing 280 strategije. Konkurentska prednost ostvarena kroz inovacije podrazumeva stalno usavršavanje i modifikacije. Konkurentske sile koje utiču na profitni potencijal kreću se od intenzivnih – kod autoguma, papira, čelika do umerenih kod kozmetike, sredstava za higijenu, bezalkoholnih pića'' . Svrha analize konkurencije je da se ustanovi sa kojih pozicija u okviru odreñene delatnosti kompanija može najbolje da se odbrani od delovanja konkurentskih sila, ili na koji način može da na njih deluje u svoju korist. Analiza konkurencije pretpostavlja da je izvršena analiza kvaliteta i slabosti kompanije, sagledan njen položaj na tržištu u odreñenoj delatnosti i tržišna svežina proizvodnog programa. M. Porter ''analizira pet konkurentnih sila koje zajednički posmatrane odreñuju intenzitet konkurencije u odreñenoj delatnosti, a time i profitabilnost: To su: pridošlice na tržištu, dobavljači, kupci, proizvodjači supstituta, konkurenti u odreñenoj oblasti. U odnosu na pridošlice analizom treba obuhvatiti barijere pri ulasku na tržište kao što su: ekonomija obima, diferentne razlike u proizvodu, pristup distribuciji, finansijska snaga pridošlice, zahtevi za kapitalom itd. U odnosu na dobavljače treba analizirati: pregovaračku moć dobavljača ako

ponudom dominira nekoliko dobavljača ili su njihovi proizvodi jedinstveni to jest diferentni (visoki kvalitet, pouzdana isporuka) te nemoraju da se nadmeću sa drugim proizvodima koji se nude u istoj delatnosti. I u odnosu na kupce treba analizirati ''pregovaračku moć'', ako kupuju u velikim količinama, ako su proizvodi standardni ili nisu diferencirani, ako proizvode koje kupuju čine jednu komponentu proizvoda i predstavljaju značajan segment troškova, ako imaju mogućnosti da se snabdevaju iz drugih izvora. U odnosu na proizvoñače supstituta treba analizirati kvalitet i upotrebnu vrednost proizvoda suspstituta, cenu, usluge koje ga prate, uslove pod kojima se prodaje, platežnu sposobnost potencijalnih korisnika, marketinške kampanje koje ga podržavaju itd. Analizom konkurenata u odreñenoj delatnosti treba obuhvatiti intenzitet rivalstva izmeñu konkurenata u okviru iste delatnosti. Intenzitet rivalstva Strateški marketing 281 zavisi od: broja konkurenata iste veličine, približno iste proizvodne i finansijske sposobnosti, visine fiksnih troškova, sličnosti u strategijama konkurenata, odluka koje konkurent donosi i rizika koji je prati, stručnih institucija sa kojima sarañuje, strukturu i stručnost zaposlenih. Praksa je potvrdila da se kompanije sa sličnim strateškim karakteristikama (čine jednu stratešku grupu) u okviru jedne grane nalaze u direktnoj meñusobnoj konkurenciji. Stratešku grupu čine kompanije koje opslužuju tržište na istom geografskom prostoru, koriste iste kanale distribucije, približno su iste veličine, politika formiranja cena se mnogo ne razlikuje, položaj u odnosu na troškove je sličan i iskorišćenost kapaciteta ista. 14.1. Sprovoñenje i kontrola strategije Sprovoñenje strategije organizacije i poslovnih jedinica je vezano za operativni menadžment, odnosno operativne strategije koje se odnose na pojedine poslovne funkcije (marketing strategije, proizvodna strategija, strategija istraživačkoCrazvojnog rada, strategija ljudskih resursa, finansijska strategija). Operativni menadžment je vezan za dnevno poslovanje i rezultate i karakteriše ga funkcionalna i operativna orijentacija. Da bi se uspešno sprovela strategija potrebno je da menadžeri različitih nivoa budu njoj posvećeni, da se angažuju na njenoj realizaciji, da postoji zainteresovanost zaposlenih kao i sistem nagrañivanja.

Sprovoñenje strategije pretpostavlja posedovanje sledećih bazičnih veština: 1. Veština interaktivnog delovanja manifestuje se u upravljanju sopstvenim i ponašanjem drugih da bi se ostvarili ciljevi; 2. Veština alociranja resursa prema proizvodnim programima, imajući u vidu da novi programi često zahtevaju više sredstava; 3. Veštine nadgledanja uključuju efikasno korišćenje informacija da bi se rešili problemi koji se javljaju u procesu sprovoñenja strategija, što podrazumeva i efikasan sistem povratne sprege da bi se nadziralo sprovoñenje strategije; 4. Veštine organizovanja se odnose na sposobnost kreiranja nove neformalne organizacije ili mreže da bi se stvorili uslovi za rešavanje eventualnih problema. proizvod pripada, sadašnje i buduće tehnološke i tržišne trendove. Strateški marketing 282 14.2. Savremeni sistemi strateške kontrole U današnjim uslovima konkurentskog okruženja kompanije mora da stvore efikasne mehanizme strateške kontrole ako žele da uspešno implementiraju planirane strategije. Neophodno je unapreñenje znanja i veština iz oblasti savremenih sistema kontrole u složenim konkurentskim uslovima koji se brzo menjaju. Svrha kontrole je sagledavanje da li je ostvareno ono što je planirano. U sledećoj tabeli su predstavljeni neki od tipova kontrole. Tržišna kontrola Output kontrola Birokratska kontrola Grupna kontrola Cene akcija Ciljevi divizija Pravila i procedure Norme Prinos na investicije Ciljevi funkcije Budžet Vrednosti Transferne cene Ciljevi pojedinaca Standardizacija Socijalizacija Tabela 13. Tipove strateške kontrole Izvor: Tipovi kontrlonih sistema prema C.W.Hill and G.R.Jones: Strategic Management, Houghton Miffin, 1989. Cilj kontrole je da utvrdi da li je strategija, kao proizvod strategijskog upravljanja u skladu, iznad ili ispod očekivanja, odnosno mogućnosti.

Područja kontrole su: 1. Ocena interne konzistentnosti strategijskih ciljeva sa ostalim ciljevima preduzeća; 2. Ocena kvaliteta procesa analize na kojem je baziran razvoj strategije; 3. Ocena sadržaja strategije (pravci, metodi, tempo); 4. Ocena mogućnosti preduzeća da realizuje strategiju; 5. Ocena rezultata odnosno performansi koje je proizvela strategija. Strateška kontrola je komponenta strateškog menadžmenta kojom se proverava ono što je ostvareno, inovira proces upravljanja u svetlu uključivanja novih standarda i instrumenata. U tom smislu ona mora biti izvan mesta gde se razvijaju strateški planovi. Centralni menadžment mora da bude uključen ne samo u analizi uticaja kritičnih faktora i pravca Strateški marketing 283 strateškog ponašanja, nego i razvoja standarda kontrole i predlaganje korektivnih mera u slučaju odstupanja. Efikasna strateška kontrola temelji se na dva važna preduslova: 1. Sposobnost da se efikasno reaguje na promene u okruženju; 2. Kontrolu ponašanja – sposobnost ujednačavanja izmeñu kulture ponašanja, nagrañivanja i ograničenja. U praksi se primenjuju sledeći tipovi strateške kontrole: • Tradicionalni koji se zasniva na principu povratnih informacija; • Savremeni koji naglasak stavlja na kontinuirano praćenje trendova i dogañaja u okruženju koji upozoravaju na potrebu da se modifikuje strategija firme, ciljevi i zadaci. Tradicionalni pristup strateškoj kontroli. Tradicionalni pristup strateškoj kontroli sastoji se iz sledećih faza: formulisanje strategije, i ciljeva. Implementacija strategije i merenje ostvarenih učinaka. Kontrola se zasniva na mehanizmu povratne sprege koja ide od merenja učinka ka formulisanju strategija. Prema Kris Argirisu sa univerziteta Harvard, tradicionalni sistem kontrole naziva se ’’jednostrukim krugom’’ preko koga se vrši uporeñivanje stvarno ostvarenih efekata i prethodno utvrñenog cilja. Ovaj tip kontrole pogodan je za relativno stabilna poslovna okruženja. U tipične instrumente standardne kontrole spadaju: prodajne kvote, operativni predračuni, dinamika proizvodnje. Savremeni pristup strateškoj kontroli oslanja se na dva tipa: kontrolu informacija i kontrolu ponašanja. Kontrola informacija u prvom redu se odnosi na odgovor na pitanje ’’da li organizacija radi prave stvari’’. U kontroli ponašanja postavlja se pitanje da li organizacija ’’radi stvari na

pravi način’’. Kontrola informacija obuhvata interno okruženje kao i kontrolu eksterne sredine. Kontrola informacija odgovara na ključno pitanje: da li se ciljevi organizacije i strategije još uvek uklapaju u kontekst strateškog okruženja. U savremenom pristupu kontrola informacija je kontinuirani proces koji preispituje predviñanja i pretpostavke na kojima baziraju strategije. Korist od kontinuiranog praćenja promena je u smanjenju vremena reakcije na promene u okruženju i poboljšanju sposobnosti organizacije da brzo i fleksibilno reaguje. Strateški marketing 284 Da bi funkcionisali savremeni sistemi mora da poseduju četiri karakteristike: 1. Da se fokusiraju na promenljive informacije koje top menadžeri smatraju potencijalno strateški značajnim; 2. Informacija mora da bude dovoljno značajna da joj operativni menadžeri na svim nivoima organizacije neprestano posvećuju pažnju; 3. Podaci i informacije koje je generisao sistem kontrole moraju biti interpretirani na najbolji način i o njima mora da se raspravlja na radnim sastancima menadžerskih timova na svim nivoima; 4. Savremeni kontrolni sistem mora da bude ključni katalizator za neprestanu debatu o informacijama, osnovnim podacima, pretpostavkama i akcionim planovima. Savremeni sistem kontrole prati odredjena neizvesnost koja potiče od promena ukusa potrošača, državnih propisa, novih tehnologija, pojave novih konkurenata. Primer interaktivnog sistema kontrole prikazan je sledećem prilogu. Top menadžmeri dnevnih novina USA Today sastaju se svakog dana da bi razmotrili tekuću strategiju. Jednom nedeljno oni preispituju informacije vezane za svakodnevne operacije i one koje su obavljene par nedelja (meseci) ranije. Ova kontrola omogućava menadžerima da svedu na minimum iznaneñenja koja dolaze iz okruženja. Drugi vid kontrole sastoji se u planiranim sastancima starijih menadžera sa menadžerima nižih nivoa radi detaljne analize nedeljnih informacija. Dobra informisanost o svim promenama u okruženju omogućava menadžerima da reaguju na privredne trendove i dogañaje gotovo istovremeno kako se oni pojave. Kontrola informacija pruža menadžerima lista USA/Today da: • Uporeñuju predviñen broj oglasa sa stvarnim brojem; • Ustanove nove prihode od oglasa prema tipu klijenata radi boljeg

ciljanja tržišta klijenata; • Brzo otkriju gde je priliv novca manji od planiranog, pre nego što se pojavi stvarni problem; • Postanu svesni neočekivanih uspeha koji su često vodili prema inovacijama; • Razvijene su nove usluge usmerene na automobilsku industriju (povećani je broj oglašavanja); Strateški marketing 285 • Dodavanje oglasa u boji na posebnim stranicama prema želji oglašivača čime je povećan broj oglašivača i prihodi; • Proširenje poslovne funkcije zaposlenih na distribuciju novina koja obuhvata i regionalnu prodaju oglasnog prostora; • Razvoj oglasnih dodataka namenjenih specifičnim kupcima i proizvodima. Izvor: Simons, R. 1995. Control in an age of empowerment. Harvard Business Review, 55, 115C125. 2 prema D. Lumpkin Eisner, Strategijski menadžment; Data Status 2007. 14.3. Kontrola primene strategije Primena strategija je proces pretvaranja strategije u skup akcija pomoću programa, budžeta i procedura. Primena strategija traži odgovor na tri pitanja: 1. Ko primenjuje strategiju? 2. Šta se mora učiniti da se funkcionisanje preduzeća prolagodi novim ciljevima i novom pravcu akcije? 3. Kako mobilisati sve interne resurse za ostvarenje novih ciljeva? Odgovor na ova pitanja trebalo bi da bude poznat još u fazi formulisanja strategije. Efikasna primena strategija zahteva uvažavanje svih pitanja u fazi njene primene. Primena strategija izvesnija je ako u njenom formulisanju učestvuju oni koji će raditi na njenoj primeni. Odgovor na drugo pitanje podrazumeva izradu programa, budžeta i procedura. Ovim poslom bi trebalo da se bave svi menadžeri ispod najvišeg menadžerskog nivoa do prve linije. Svrha izrade programa je da se u odnosu na planirane ciljeve utvrdi odgovarajuća akcija. Pri odreñivanju i izboru akcije treba poći od nivoa kompetentnosti onih koji će sprovoditi strategije. Pored programa za primenu strategije važno je odrediti budžet, odnosno planirati finansijska sredstva potrebna za reaizaciju planiranih ciljeva. Odgovor na treće pitanje kako mobilisati interne resurse za osvarenje postavljenih ciljeva pretpostavlja organizaciju, ljudske resurse i način

koordinacije izmedju organizacionih celina i funkcija kako bi se održao kontinuitet rada preduzeća u željenom pravcu. Organizacija treba da omogući primenu strategije. Kontrola organizacije podrazumeva da se izvrši analiza odnosa izmeñu preduzeća i njegovih organizacionih delova, analiza Strateški marketing 286 koncentracije autoriteta na nivou preduzeća i nivou organizacionih delova, analiza nivoa promena koje je potrebno izvršiti shodno novim ciljevima i promenama. U kontekstu organizacionih promena koje je potrebno izvršti shodno novo planiranim ciljevima i strategijama potrebno je analizirati eventualne teškoće u primeni nove strategije, neefikasnost, procedure razvoja novog organizacionog modela i rast efekata. Kontrola je rzličita za preduzeća u različitim industrijskim granama. Pažnju treba obratiti na pitanje da li je organizacija prilagoñena novom tipu menadžmenta koji omogućava upravljanje strategijom umesto upravljanja taktikom. Takoñe je važno da se analizira koliko organizacija koristi bazu informacija, znanja, kakvi su odnosi sa konkurentima i partnerima, ima li organizacija patente i licence. Ovom analizom dolazi se do saznanja o nivou ostvarnih konkurentskih prednosti preduzeća. 14.4. Instrumenti kontrole strateškog marketinga Jedan od instrumenata kontrole strateškog marketinga je lista usklañenih ciljeva. Lista usklañenih ciljeva koristi se za merenje performansi kompanije. Lista usklañenih ciljeva reafirmiše koncept upravljanja pomoću ciljeva koji je poznat po nastojanju da obezbedi integraciju unutar preduzeća kroz povezivanje pojedinačnih ciljeva, povezivanje ciljeva i sistema nagrañivanja, povećanje stepena razumevanja modela ponašanja kompanije. U početku je lista usklañenih ciljeva predstavljala alat za merenje performansi. Oslanjala se isključivo na finansijske kriterijume. Finansijski kriterijumi performansi preduzeća predstavljaju indikatore sa kašnjenjem pošto se odnose na posledice u vezi sa prethodno donetim odlukama. Isključivo oslanjanje na finansijske performanse afirmiše ktratkoročnu orijentaciju. Ono što u početnoj fazi primene ovog instrumenta kontrole nedostaje to je merilo budućih performansi. Usavršavanjem liste usklañenih ciljeva prošireni su indikatori merenja performansi na nefinansijske indikatore koji su obuhvaćeni strategijom. Na taj način lista usklañenih ciljeva postaje sredstvo za upravljanje strategijom. Lista upravljanja ciljeva predstavlja balans izmeñu opštih merila performansi i pokretača performansi (merila budućih performansi koja govore o načinima stvaranja vrednosti kroz ulaganja u Strateški marketing

287 kupce/potrošače, dobavljače, zaposlene, tehnologiju i druge nematerijalne aktive. Primenom liste usklañenih ciljeva, ciljevi se posmatraju sa aspekta: • Finansijske perspektive; • Marketing perspektive; • Interne perspektive; • Perspektive učenja i razvoja. Kontrola finasijskih indikatora koncentriše se na rast, profitabilnost i rizike. Sa aspekta marketinga ocenjuje se proces stvaranja diferentne prednosti na bazi nižih troškova marketinga, diferencijacije ili fokusiranja. Ocena internih indikatora obuhvata analizu prioriteta u organizaciji i funkcionisanje proizvodnih procesa kako bi se obezbedila vrednost za kupce/potrošače. Perspektiva učenja i razvoja ocenjuje se sa aspekta odnosa u organizaciji i organizacione kulture koji su doprineli rastu na bazi promena i inovacija. Lista usklañenih ciljeva (LUC) je operativni sistem strateškog menadžmenta. LUC omogućava da se strategija razume i primeni kroz proces komuniciranja i da se svaki resurs, aktivnost i proces poveže sa strategijom. Primenom liste usklañivanja ciljeva stvara se informaciona baza koja se koristi za uspostavljanje nove strukturne veze izmeñu preduzeća, biznisa, funkcije i pojedinaca. Ključni principi funkcionisanja liste usklañenih ciljeva su: • Kontinuelna preokupacija i maksimalna participacija; • Prevoñenje strategije u operativne odluke; • Integracija u funkciji sinergije; • Voñstvo u promenama. Uvažavanje ovih principa stavlja u interaktivni odnos fazu formulisanja, vrednovanja i implementacije strategije. Kontinuelno praćenje i maksimalna participacija je proces koji započinje utvrñivanjem i usvajanjem vizije, misije do konkretnih zadataka i aktivnosti. Vizija je projektovana slika u budućnosti koja uključuje interese različitih stejkholdera. Misija je početna tačka kojom se objašnjavaju razlozi postojanja preduzeća kao i način povezivanja njegovih delova u celinu. Strategija se formuliše i vrednuje u skladu sa konkretnim stanjem i promenama realnog sveta. Strateški kontroling je dvostruka povratna sprega vezana za poslovne operacije. Jedna povratna sprega integriše Strateški marketing 288 izveštaje o taktičkim aspektima poslovanja sa budžetom, a druga sa strategijom.

Strategija se povezuje sa procesom budžetiranja na način da lista usklañenih ciljeva postaje metod evaluacije investicionih projekata. Ona treba da pokaže da li postoji strateški razlog za prihvatanje odreñenog investicionog projekta sa aspekta taktičkih i strateških perspektiva. Svrha strateške kontrole sa aspekta menadžmenta je uvid u proces realizacije strategije Ovakav pristup pretpostavlja redovno izveštavanje o svim relevantnim situacijama i učesnicima u procesu formulisanja i implementacije strategije. Proces učenja kroz primenu strategije bi trebalo da se razvija i usavršava. Početna pozicija liste usklañenih ciljeva je skup pretpostavki o strategiji i procene najboljih finansijskih efekata. Analiza uzročnoCposledičnih odnosa tokom primene strategije je najbolji način za testiranje strateških pretpostavki. Suština strateške kontrole je da se kontinuelno uskladjuju prioritetni ciljevi i strateška opredeljenja, umesto diskontinualnog prilagoñavanja budžetskim ciklusima. Najbolje se sprovodi ako menadžeri preduzeća konstantno koriste ideje i znanje svih zaposelnih kako bi kontinuirano prilagoñavali strategije. Organizacija voñena strategijom se bazira na pretpostavci da se svi zaposleni upoznaju sa strategijom tako da zadatke koje dnevno sprovode obavljaju na način da doprinesu realizaciji usvojene strategije. Na ovaj način lista usklañenih ciljeva nije samo instrument strateške kontrole već i sredstvo edukacije zaposlenih o tehnikama kao što su segementacija tržišta, sistem obračuna troškova po aktivnostima, stvaranje dodatne vrednosti za ključne kupce, društvena odgovornost, holističkom pristupu komunikacije izmeñu organizacionih jedinica. Holistički pristup komunikacije pretpostavlja da organizacione jedinice na nižim nivoima imaju veći nivo samostalnosti u definisanju liste usklañenih ciljeva. Lista usklañenih ciljeva je osnova sistema nagrañivanja. Sistem nagrañivanja i stimulacije predstavljaju sredstva kojima se može izvršiti snažan uticaj na kulturu organizacije fokusiranjem napora na prioritetne zadatke. Suština sistema nagrañavanja je analiza doprinosa pojedinaca u timu na izvršavanje timskog i pojedinačnog zadatka. Sistem nagrañivanja precizira ko i zašto biva nagrañen i služi kao efikasno motivaciono i kontrolno sredstvo mehanizma nagrañivanja. Praksa pokazuje da ljudi u Strateški marketing 289 organizacijama deluju racionalno, i da je svako motivisan onim što najbolje zadovoljava njegov lični interes. Praksa takoñe pokazuje da se interesi organizacije i pojedinca često ne poklapaju. Ono što je najbolje za organizaciju ne garantuje da je uvek najbolje za pojedinca. U odnosu na to u kojoj meri sistem nagrañivanja ojačava i stimuliše norme ponašanja,

stavove i sisteme verovanja, smanjuje se ili ne organizacijska kohezija. Na primer, ako se važne informacije više zadržavaju nego što se razmenjuju, pojedinci čak i ako su u timu počinju da rade jedni protiv drugih i gube moć sagledavanja najvažnijih opštih i posebnih ciljeva. Na sledećem primeru opisan je način kako može da se reši problem nagrañivanja i stimulacije. Legend Group: Odreñivanje stimulacija na svim nivoima Jedan od ključnih zadataka menadžmenta je da zaposelni budu neprestano motivisani. Prave vrste sitmulacije koje ispunjavaju očekivanja grupa na različitim hijerarhijskim nivoima veliki su izazov. Legend Group je globalni proizvoñač personalnih računara sa sedištem u Pekingu, Kina. Predsednik kompanije na sledeći način opisuje problem stimulacija. Naš tim direktora želi da ima osećaj svojine u kompaniji. Mnoga preduzeća u Kini koja su u državnom vlasništvu, suočavaju se sa posebnim izazovom. Ona svojim višim menadžerima ne mogu da daju akcije. Ali mi smo neuobičajeno pristupili problemu: izvršili smo reformu naše vlasničke strukture, čime smo Legend učinili akcionarskim društvom, što nam omogućava da celom našem timu direktora damo članske akcije. Pored toga, viši menadžeri imaju potrebu da budu priznati i poznati, pa smo im zato pružili mogućnosti da nastupaju u medijima. Do danas, nijedan od viših menadžera nije prešao u drugu kompaniju. Menadžeri na srednjem nivou žele da postanu viši menadžeri, tako da oni najbolje reaguju na izazove i mogućnosti da iskažu svoje sposobnosti i talente. Mi smo za menadžere srednjeg nivoa postavili vrlo delotvorne standarde i omogućili smo im da učestvuju u strateškim procesima, da planiraju sopstveni rad i donose i izvršavaju sopstvene odluke. Ako postignu dobre rezultate, on budu dobro nagrañeni. Linijski menadžeri žele da imaju osećaj stabilnosti. Ako preuzmu odgovornost i ako su savesni, dobijaju predvidiv bonus. Takoñe, vezujemo timski učinak za učinak kompanije ili jedinice, a pojedinačni učinak za timski učinak. Na primer, mi možemo da prepustimo timu da odluči kako će da Strateški marketing 290 rasporedi procenat svog timskog bonusa na pojedince, uz neke opšte smernice koje stižu sa korporativnog nivoa. Sistemi efikasnog nagrañivanja i stimulacije imaju niz zajedničkih karakteristika: • Ciljevi su jasni, dobro shvaćeni i široko prihvaćeni; • Nagrañivanje je jasno vezano za učinak i željena ponašanja; • Merila učinka su jasna i potpuno vidljiva; • Povratna sprega je brza, jasna i nedvosmislena;

• Kompenzacioni ’’sistem’’ se smatra poštenim i pravičnim; • Struktura je fleksibilna; može da se menja prema izmenjenim okolnostima. Poslednjih godina mnoge kompanije su počele da stavljaju veći naglasak na sistem stimulacije i nagrañivanja. Na primer kompanija General Mills da bi povećala zainteresovanost menadžera za ukupan učinak svojih jedinica, polovinu godišnjeg menadžerskog bonusa vezala je za poslovne rezultate jedinice, a drugu polovinu za individualni učinak. Jedna od promena u domenu nagrañivanja poslednjih godina je stavljanje većeg naglaska na rast firme, nove proizvode, akviziciju i meñunarodnu ekspanziju. 14.5. Uvrñivanje granica i ograničenja Granice i ograničenja imaju važnu ulogu u fokusiranju strateških prioriteta kompanije. Neke kompanije biraju opciju uske koncentracije napora i resursa za postizanje jače konkurentske prednosti u izabranim oblastima. Na primer, bivši predsednik komapnije Lockheed Martin’s preporučio je četiri kriterijuma za izbor opcija kada se vrši diversifikacija i razmatra mogućnost širenja na druge poslove i tržišta. Oni moraju: 1. Da vladaju visokom tehnologijom; 2. Da budu sistemski orijentisani; 3. Da posluju sa velikim kupcima; 4. Da budu uključeni u poslove koji se šire. Ovaj sistem kontrole se primenjuje i na neprofitni sektor. Neke organizacije za prikupljanje sredstava za pomoć koriste sistem nadgledanja strateških granica tako što imaju listu kompanija čije priloge niti traže niti primaju. Pri odreñivanju granica drže se pravila društvenih i moralnih normi. Strateški marketing 291 Kontrola zasnovana na pravilima najviše odgovara organizacijama koje imaju sledeće karakteristike: • Okruženja su stabilna i predvidiva; • Veliki deo zaposlenih je nekvalifikovan i meñusobno zamenljiv; • Ključno je da proizvodi i usluge budu konzistentni; • Rizik od malverzacija je veoma visok (npr. u bankama) i moraju da se implementiraju kontrolni mehanizmi koje će sprečiti neadekvatno ponašanje. Na primer, McDonald’s Corp. ima dosta pravila i propisa kojima reguliše operacije svojih franšiza. U priručniku njihove politike stoji: ’’Kuvari moraju

da okreću hamburgere, a ne da ih bacaju. Ukoliko se ne prodaju 10 minuta nakon pečenja, Big Mekovi se bacaju, a isto se čini sa pomfritom posle 7 minuta. Blagajnici moraju svakog kupca da gledaju u oči uz osmeh.” Smernice mogu biti donete i korisne pri utvrñivanju adekvatnih odnosa sa kupcima i dobavljačima. Na primer, mnoge kompanije imaju izričita pravila u pogledu politike odnosa prema kupcima, kojima zabranjuju primanje bakšiša ili bilo kakvog drugog plaćanja. Cadburry Schweppes je sledio jednostavnu, ali efikasnu meru u kontroli korišćenja mita izričitim zahtevom da sva plaćanja, bez obzira koliko su neuobičajena, budu zabeležena u knjigama kompanije. Slično je kod agencija za usluge, koje po pravilu, imaju stroga pravila i propise usmerene na zaštitu tajnosti klijenta i sukoba interesa. Propisi praćeni jakim sankcijama takoñe mogu da pomognu organizaciji da izbegne voñenje poslova na neetički način. Nakon prvih korporativnih skandala na početku 21 veka, i donošenjem SarbejnCOkslijevog zakona i uspostavljanja oštrije kazne za frizirane finansijske izveštaje, mnogi finansijski direktori preduzeli su mere da bi se obezbedili da se prilikom pripreme finansijskih saopštenja deluje na etički ispravan način. U mnogim okruženjima, organizacije bi trebalo da obezbede sistem nagrada i stimulacija i dovoljno jaku kulturu, tako da granice postanu opšte prihvaćene od strane zaposlenih. Ovo smanjuje potrebu za postojanjem spoljnih kontrola. Neki od načina da su: zaposliti prave ljude – pojedince koji imaju kulturu identifikacije sa dominantnim vrednostima organizacije i poštuju smernice koje su u skladu sa utvrñenim ciljevima. Na pimer moto kompanije Microsoft je ’’mi uvek tragamo za ljudima koji su bolji od nas’’. Strateški marketing 292 Drugi način je obuka zaposlenih. Kompanija FedEx je tipičan primer. Njen moto je da obuka ne samo što služi učenju veština, već igra i važnu ulogu u izgradnji snažne kulture koja se temelji na dominantnim vrednostima organizacije. Treće, sistem nagrañivanja mora da bude jasno usklañen sa ciljevima i zadacima organizacije.

Strateški marketing 293

Literatura 1. Adižes I., Upravljanje promenama, Adižes Institute, Los Angleles, California, SAD, 1997. 2. Anderson F. P., Marketing Strategic Planning and the Theory of the Firm, Journal of Marketing, Spring 1982. 3. Ansoff I., McDonnell E., Implanting Strategic Management, second edition, PrenticeCHall Inc, New York, 1991. 4. Cross K., Fill it to the Brim, Business Review, Vol.6., 2001. 5. Dess G., Lumpkin G. T., Eisner A. B., Strategijski menadžment, Data Status, Beograd 2007. 6. Djuričin D., Strategijski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006. 7. Jović M., Meñunarodni marketing – od izvoznog ka globalnom konceptu, Trim Soft Trade, Beograd, 2003. 8. Keegan W., Global Marketing Menagement, Prentice Hall, 1996. 9. Kerin P., Mahajan V., Varadarajan P., Contemporary Perspectives on Stategic Market Planning, Allyn and Bacon, Boston, 1990. 10. Kotabe M., The Perceived Veracity of PIMS Strategy Principles in Japan, Journal of Marketing, Vol.55. 11. Kotler F., Keller K., Marketing menadžment, 12 izdanje, Data Status, Beograd 2006. 12. Kotler F., Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb 1989. 13. Lancaster G., Lester M., Menadžment u marketingu, PS “Grmeč”, Beograd, 2002. 14. Levit T., Marketing Myopia – Revisited, Harvard Business Review, SeptemberCOctober 1975. 15. Milosavljević M., Savremeni strategijski menadžment, Institut Ekonomskih nauka, Beograd, 2002. 16. Milosavljević M., Todorović J., Marketing strategija, Ekonomski fakutlet 2000. 17. Narver J. C., Slater F., Douglas MacLachlan L., Total Market Orientation, Business Performance, and Innovation,’ Working Paper Series, Marketing Science Institute, ’’Journal on Marketing br. 00C 116, 2000. 18. Milosavljević M., Savremeni strategijski menadžment, Institut Ekonomskih nauka, Beograd, 2002. 19. Milićević V., Strategisjko planiranje, FON, Beograd 2002. 20. Miller A., Stategic Management, third edition, IRWIN/McgrowCHill, Boston 1998.

Strateški marketing 294

21. Monks R., Minow N., Corporate governance (2ndCed.). Malden, Blackwell, 2001. 22. Porter E. M., Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980. 23. Porter E. M., Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985. 24. Scott A., Strategic Planning, A Distance Learning Programe, Edinbourgh Business School, HeriotCWat Univeristy, Edinbourgh 2000. 25. Simons R., Control in an age of empowerment, Harvard Business Review, 55, 115C125, 1995. 26. Stoner A. E. Dž., Menadžment, Želind, Beograd, 1997. 27. Watson, G.H., Strategic Benchmarking (How tu Rate Your Companya Performace Against the Worlds Best), Joh Wiley&Sons Inc., New York. 1993. 28. Weimerskirch A., Total Quality Management (Strategies and Techniques at Today’s Most Successful Companies), John Wiley&Sons, New York, 1998. 29. MCDonald M., Marketinški planovi – kako ih pripremiti, Masmedija, Zagreb 2004.

strateški marketing

Documents

marketing kontrole

marketing infrastrukture

strateki marketing obuhvata

strateki marketing bi

definisanje marketing

kontrole marketing programa

drutveno odgovorni marketing

na nain