Organizacioni dizajn

STRATEŠKI PRISTUP

Uvod

• Šta je organizacija?

• Da li ona može da se analizira isključivo kao celina?

I zašto ne?

• Koji elementi postoje u organizaciji?

• Da li oni mogu da se posmatraju nezavisno?

Strategija kao element organizacije

7S modelMcKinsey&Company:(početak 1980-ih)

• Structure• Strategy• Systems• Style• Staff• Skills• Shared values

Struktura

Sistemi

Stil

Osoblje

Veštine

Zajedničke vrednosti

Strategija

Strateški elementi organizacije

–Misija

–Vrednosti

–Vizija

–Strategija

–Ciljevi

Misija organizacije

• Osnovna svrha organizacija nije novac, vrednost akcija, visina dividendi, visina profita i sl.

• Svrha postojanja organizacije bi trebalo da traje i preko 100 godina!!!

Izjava o misiji jeste kratka izjava (jedna ili dve rečenice) koja definiše zašto organizacija postoji.Misija bi trebalo da objasni osnovnu svrhu organizacije, posebno šta ona pruža svojim kupcima i klijentima.

Misija organizacije - primeri

Kompanija Misija

3M Rešiti nerešive probleme na inovativni način

Hewlett-Packard

Davati tehnički doprinos za napredak i dobrobit čovečanstva

Mary Kay Cosmetics

Dati ženama neograničene mogućnosti

SonyDoživeti radost unapređenja i primene tehnologije za dobrobit javnosti

Walt Disney Usrećiti ljude

GoogleOrganizovati informacije iz celog sveta kako bi svima bile dostupne i korisne

Misija organizacije

• Metod dolaženja do misije organizacije –postaviti mnogo puta pitanje “zašto?”.

• Ono što misija nije:

– Proizvodni program

– Tržišni segment

Vrednosti organizacije

• One predstavljaju konzistentan identitet, koji jenešto više od proizvoda, trendova i pojedinacakoji upravljaju organizacijama

• Broj vrednosti: od 3 do 5

Vrednosti (osnovne vrednosti, ključne vrednosti, core values) predstavljaju suštinska i trajna načela jedne organizacije, skup vanvremenskih vodećih principa.

Vrednosti organizacije - primeri

Kompanija Osnovne vrednosti

Walt

Disney

Cinizam nije dozvoljen

Izrazita pažnja na konzistentnost i detaljeKreativnost, sanjarenje i mašta

Očuvanje i obazrivost na Diznijevu „magičnost“

Sony

Podizanje japanske kulture i nacionalnog statusa

Biti pionir – ne sledbenik; činiti nemoguće

Podsticanje individualne sposobnosti i kreativnosti

FON

Inovativnost Širina akademskog duha

Otvorenost Liderstvo

Posvećenost Odgovornost

Vrednosti organizacije

Lične vrednosti:– Koje biste osnovne vrednosti preneli na svoju decu nadajući se da će ih

zadržati u životu?

– Kada biste se sutra probudili kao milioner, da li biste i dalje zadržali vaše vrednosti?

– Da li biste zadržali vaše vrednosti čak i kada bi one postale nedostatak?

Vrednosti kompanije:– Da li biste se odrekli određene vrednosti u slučaju da se okolnosti u

okruženju promene i da vas zbog nje tržište kažnjava?

– Kada biste sutra osnovali novu organizaciju u drugom poslu, da li biste u nju preneli iste te vrednosti, bez obzira na delatnost?

Ko učestvuje u definisanju vrednosti organizacije? („MARS“)

Vizija organizacije

• Pored krajnjeg, uglavnom ambicioznog cilja, vizijom se definiše i način na koji će se cilj ostvariti (na primer, definisanjem tržišne niše), kao i vremenski horizont (za koliko godina)

Vizija definiše srednjoročne i dugoročne ciljeve organizacije (od tri do deset, pa i više godina).

Vizija organizacije - primeri

• „Želimo da do 2020. godine postanemo jedno od prva dva osiguravajuća društva na teritoriji Srbije.“

• „Pre kraja decenije poslati čoveka na Mesec i bezbedno ga vratiti na Zemlju.“

• „Personalni računar u svakom domu sa Microsoft Windows na njemu.“

Vrednosti – Misija – Vizija (primer)

Vrednosti kompanije NIS – Gazprom Neft:– Profesionalizam - sticanje savremenog znanja u cilju stalnog

unapređenja stručnosti i sposobnost da se on primeni u konkretnom procesu rаdа,

– Inicijаtivа i odgovornost - pronаlаženje i predlаgаnje novih rešenjа, kаko u domenu rаdnih obаvezа, tаko i šire, u sferi interesа Kompаnije,

– Kulturа zаjedničkog rezultаtа - zаjednički poduhvаt u cilju ostvаrivаnjа vidljivog i upečаtljivog rezultаtа, težnjа kа postizаnju uspehа uz neizostаvnu pomoć jednih drugimа,

– Pozitivаn stаv i spremnost zа sаrаdnju - spremnost dа se učestvuje u multifunkcionаlnim grupаmа i projektimа, predusretljivost premа zаhtevimа kolegа iz drugih delovа Kompаnije, spremnost dа se rаzmene informаcije, sposobnost zа rаd u timu.

Vrednosti – Misija – Vizija (primer)

Misija kompanije NIS – Gazprom Neft:

Odgovorno koristeći prirodne resurse i savremene tehnologije, pružiti ljudima balkanskog regiona energiju za pokret ka boljem.

Vizija kompanije NIS – Gazprom Neft:

Vertikаlno integrisаnа energetskа kompаnijа NIS biće priznаti liderbаlkаnskog regionа u svom resoru, po dinаmici održivog rаzvojа ipovećаnjа efikаsnosti; pokаzujući visoki nivo društvene i ekološkeodgovornosti, kаo i sаvremene stаndаrde uslugа klijentimа.

Strategija kao faktor organizacije

Ljudi

Sposobnosti

Struktura

Nagrade Procesi

Strategija Koja je formula

uspeha?

Kako razlikujemo sebe od konkurencije?

Kako smo organizovani? Koje su ključne uloge? Kako je rad upravljan? Ko poseduje moć i

autoritet?

Kako se donose odluke? Kako se rad odvija između

pozicija? Koji su mehanizmi saradnje?

Kako ciljevi utiču na ponašanje?

Kako procenjujemo napredovanje?

Koje su veštine potrebne? Kako najbolje razvijamo

naš talenat?

STAR modelAmy Kates &Jay Galbraith

Strategija kao faktor organizacije

ORGANIZACIONE SPOSOBNOSTI

Prilagođavanje usluga lokalnim tržišnim zahtevima u Srbiji Izgradnja dugoročnih odnosa i saradnje sa klijentima Brzina i efikasnost u zadovoljavanju zahteva klijenata Izgradnja reputacije dobrog građanina u ključnim

zajednicama

STRATEGIJA

Pozicionirati se u svim ciljnim segmentima poslovanja (privreda, stanovništvo, mala preduzeća i preduzetnici, sredstva i investiciono bankarstvo) kao banka koja svojim klijentima pruža usluge koje su prilagođene njihovim potrebama i koje se ističu svojim kvalitetom u odnosu na konkurenciju.

Interne snage

Najveća bankarska grupacija u Evropi prema ukupnom kapitalu

Tradicija u poslovanju od preko 90 godina

Razvijenost širokog opsega komercijalnih i investicionih usluga

Eksterni faktori

Privredni rast nakon godina stagnacije

Reforma bankarskog sektora Porast standarda stanovništva

Strategija

„Kojim poslom bi trebalo da se bavimo?“

„Koliko resursa bi trebalo da ulažemo u okviru našeg poslovnog portfolija?“

Korporativna strategija se definiše kao način na koji organizacija pokušava da maksimizuje vrednost resursa koje kontroliše.

Poslovna strategija (business strategy) predstavlja način na koji organizacija ostvaruje konkurentsku prednost i takmiči se na tržištu.

Korporativna i poslovna strategija

Poslovna strategija

Korporativna strategija

R A S P O D E L A K O R P O R A T I V N I H R E S U R S A

Proizvodi i usluge na tržištu A

Poslovna strategija

Proizvodi i usluge na tržištu B

Poslovna strategija

Proizvodi i usluge na tržištu C

Poslovna strategija

Proizvodi i usluge na tržištu D

Majkl Porter

Majkl Porter (Michael Porter)• (1947 - )

• Harvard Business School

Majkl Porter - generičke strategije

Kompetitivna prednost

Niski troškovi Diferencijacija

1. Liderstvo u

troškovima2. Diferencijacija

Zadovoljenje

potreba više

segmenata

Ko

mp

etit

ivn

i fo

kus

3A. Fokus na

troškove

3B. Fokus na

diferencijaciju

Zadovoljenje

potreba jednog

segmenta

*Michael Porter (1998): Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance

Vežba – Porterove generičke strategije

• Svaka grupa treba da pronađe najmanje po dva primera primene svake od četiri Porterovegeneričke strategije u automobilskoj industriji

• Predstaviti dobijena rešenja ostalim grupama

Da li ista konkurentska prednost važi na svakom tržištu?

Vežba - TESCO

• Pročitati primer „ULAZAK KOMPANIJE TESKO NA TRŽIŠTE SRBIJE“

• Analizirati u grupi probleme iz primera

• Odgovoriti u grupi na pitanja na kraju primera

• Ukratko prezentovati zaključke grupe ostalim grupama

Majkl Porter - model pet sila konkurencije

Mogućnost ulaska novih preduzeća

KONKURENCIJA

Preduzeće

INTENZITET RIVALITETA

Supstituti

KupciDobavljači

Opasnost od novih proizvoda

Opasnost od supstituta

Pregovaračka moć dobavljača

Pregovaračka moć kupaca

Vežba - TESCO

Pitanja za diskusiju:

• Kakvi se zaključci o tržištu maloprodajnih lanaca u Srbiji mogu dobiti nakon što se primeni Porterovmodel pet sila konkurencije kao alat za analizu?

• Zbog čega je važno da Nedeljko Petrović i njegov tim analiziraju svih pet sila?

• Kakve zaključke sada mogu da iznesu rukovodstvu kompanije Tesko?

ANSOFF-ova matrica

Teorija populacione ekologije

Varijacija

• Veliki broj varijacija se pojavljuje u populaciji organizacija

Selekcija

• Neki predstavnici varijacija organizacije nalaze svoju nišu i preživljavaju

Zadržavanje

• Neke organizacije dalje rastu i stiču imidž najboljih, postaju institucionalni obrazac u okruženju

• Paralela sa Darvinovom teorijom:

Teorija populacione ekologije

• 1955. – časopis Fortune sastavio listu 500najvećih preduzeća

• 2005. – na listi ostalo samo 71 preduzeće

• Po ovoj teoriji postoje dve vrste preduzeća:

– specijalisti

– generalisti

Blue Ocean Strategy

Karakteristike okeana (okruženja)

Crveni okean

Takmičiti se u postojećem tržišnom okruženju

Pobediti konkurente

Iskoristiti postojeću tražnju

Naći kompromis između vrednosti i troškova

Uskladiti sve ostale elemente organizacije sa

strategijama niskih troškova ili diferencijacije

Plavi okean

Kreirati novo tržišno okruženje

Izbeći konkurente

Otkriti, stvoriti i iskoristiti novu tražnju

Izaći iz postojećeg kompromisa između vrednosti

i troškova

Uskladiti ceo sistem sa istovremenom težnjom

za ostvarivanjem diferencijacije i niskih troškova

Otkrivanje plavih okeana

Vre

dn

ost

i

Tro

ško

vi

Plaviokean

Otkrivanje plavih okeana - Apple

AppleStore

Odnos organizacije prema promenama

• Može biti:

– reaktivni

– proaktivni

• Tipologija preduzeća na osnovu ponašanja prema promenama:

– branioci

– istraživači

– analizatori

– reaktori

Vežba – organizacija i promene

• Svaka grupa treba da pronađe po dva primera preduzeća branioca, istraživača, analizatora i reaktora

• Izložiti rešenja ostalim grupama

Neoinstitucionalna teorija

• Veliki broj organizacija je po svojoj strukturi izuzetno sličan, ukoliko obavljaju isti zadatak i nalaze se u istoj oblasti, bez obzira na to u kakvom su okruženju

• Primer: škole, fakulteti

• Uzrok za to su tri vrste pritiska:

– prisilni

– normativni

– imitativni (mimetički)

Ciljevi organizacije

• Svrha postavljanja ciljeva (objectives) jeste pretakanje

poslovne strategije u tačno određene ciljeve rada

(performance targets), odnosno rezultate i ishode koje

menadžment želi ostvariti, kao i korišćenje tih ciljeva

kao sredstva za praćenje napretka i uspešnosti organizacije

• “Ono što ne može da se izmeri ne može ni da se poboljša”

Ciljevi su nameravana stanja ili situacije u koje se želi doći na osnovu preduzete planske akcije.

Ciljevi organizacije

Karakteristike ciljeva:

S – specific, cilj mora biti specifičan.

M – measurable, cilj mora biti merljiv jer kako ćemo pratitiostvarenje našeg cilja, ako ne možemo znati dokle smo stigli.

A – achievable, cilj mora biti izazovan, ali ostvarljiv. Ne treba bitipreviše jednostavan i lak i ne treba biti nemoguće ostvariti ga.

R – relevant, cilj mora da bude relevantan, tj. da doprinosiostvarenju naše vizije.

T – time limited, vremenski ograničen, odnosno mora da postojirok do koga treba da se realizuju naši ciljevi.

SMART ciljevi - primeri

Ciljevi SMART ciljevi

Povećanje tržišnog udela Povećati tržišno učešće za 6% u narednih 18 meseci;

Otvaranje novih radnji Otvoriti dve nove radnje u narednoj godini;

Lansiranje nove proizvodne linije Lansirati novu liniju proizvoda do 1 septembra;

Smanjivanje troškova Smanjiti troškove za 5% u toku naredne godine;

Povećanje zadovoljstva potrošača Povećati zadovoljstvo potrošača za 12%.

Ciljevi organizacije - primeri

Kompanija Ciljevi

3M

ostvariti prosečan godišnji rast zarade po deonici od 10 i više procenata,ostvariti profit na uloženi kapital deoničara od 20% do 25%,ostvariti povraćaj na ukupni kapital od 27% ili više,ostvariti najmanje 30% od ukupne prodaje proizvodima plasiranim u poslednje četiri godine.

Du Pont

ostvariti rad godišnjeg prihoda od 5-6% i rast zarade po deonici za 10%povećati profite po deonici brže od prihoda, i to:

povećavajući produktivnost,prodajući dovoljno novih proizvoda godišnje tako da prosečne cene i prosečne marže rastu,koristeći višak gotovine za otkup deonica,

prodati sektor za tekstil i enterijer koji ostvaruje malu maržu.

афа

ondrej.jasko@fon.bg.ac.rs

ivan.todorovic@fon.bg.ac.rs

stefan.komazec@fon.bg.ac.rs

Hvala na pažnji...