strategisk styring i en digital hverdag...‘en felles sannhet’ som kan brukes i forskjellige...

Strategisk styring i en digital hverdag

Media City Bergen 11.12.2018

2© 2018 Deloitte AS

Agenda

1 Velkommen og introduksjon - Geir Mikalsen, Bergen Næringsråd 5 min

2Overordnet makroperspektiv på digitale muligheter – Jon Waalen og Anders Kalleberg, Deloitte

20 min

3Strategisk kvalitetsledelse i en digital fremtid - Sidsel Winther Storaas, AkerBP

30 min

4Trender og erfaringer innen strategisk styring - Gunnulf Rasmussen, Corporater AS

30 min

5Risikostyring og helhetlig virksomhetsstyring - Frode Bø, Sparebank 1 SR-Bank

30 min

6 Avslutning

Strategisk styring i en digital hverdag

Overordnet makroperspektiv på digitale muligheter

Jon Waalen og Anders Kalleberg


En verden i endring

Hvordan var et 1,9 sekund pit stop mulig?

Planlegging

Analyse

Transparens

Optimal bruk av data og innsikt

Hvilken rolle spilte ny teknologi for å muliggjøre denne forbedringen?


Virksomhetsstyring

Jobbe mot et felles mål

Selskapets

overordnede

strategi

Operasjonelle

planer

Budsjett og

individuelle mål

Faktiske resultater

og analyser

Virksomhets-

styring


Digitalisering – endre måten man gjør ting på

Digitale verktøy og hvordan de kan brukes for styring


Utnyttelse av ny teknologi

Måten vi jobber med virksomhetsstyring fremover vil fundamentalt endres ved å utnytte ny teknologi

Data

managementSilo og

uorganiserte data

Transaksjons-prosessering

Manuell sammenstilling av rapporter og styring

Business controlling

RapporteringTilbakeskuende

ledelses-rapportering

Data managementStrukturerte data langs

hele verdikjeden

Transaksjons-prosessering

Forretningsmessiginnsikt

Analytisk innsikt . Kobletfinansielle og operasjonelle data

Forretningsmessig partnerskapNye perspektiv,

konstruktivt utfordrende og

katalysator for forretningsmessig resultat-

styring

“Der det skjer”

Mobile enheter

Kostnads-transparens

Sanntid

Felles ERP

Robotics

AutomatiseringEnde-til-endeprosesser

Kontinuerligforbedring

Self-service

Standardisering

Standardisertmaster data

Dashboards

Prediktiv analyse

Visualisering

Kombinertdata

Mer sømløst ogrolle-uavhengig

Fokusert påverdiøkendemuligheter

Data scientists

Grunnleggende struktur Ledende strukturTransformasjons-drivere


Virksomhetsstyring

Hva som endrer seg…

Selskapets

overordnede

strategi

Operasjonelle

planer

Budsjett og

individuelle mål

Faktiske resultater

og analyser

Virksomhets-

styring

Justert

strategi

Implementering

og utførelse

Måleenheter

Input

Prestasjoner


Kritiske suksessfaktorer

De viktigste suksessfaktorene

‘En felles sannhet’ som kan brukes i forskjellige dimensjoner, transparent og tilgjengelig

Gjennomtenkt design/arkitektur fra topp til bunn (intern styring såvel som ekstern styring)

Tenk helhetlig på innsatsfaktorene organisasjon, prosesser og system

Benytt mulighetene i teknologi og ha med folk som tenker NYTT

God forankring i toppledelsen


Digitale ledere skaper større verdi

Kilde: Harvard Business Press 2014: Leading Digital, Turning Technology into Business TransformationGeorge Westerman, Didier Bonnet og Andrew McAfee

Dig

ita

l C

ap

ab

ility

Leadership Capability

PROFITABILITY

Basket of indicators:

• EBIT Margin

• Net Profit Margin

-11%

-24% +9%

+26%

Strategisk styring i en digital hverdagDigital styring – Quality 4.0

Sidsel W. Storaas

Digital styring - Quality 4.0

Sidsel W. Storaas, VP Quality & Lean, Aker BP

Bergen Næringsråd Morgenseminar 11.12.2018

Nye tider i industrien medfører også nye tider innen kvalitetsfaget ,og både faget og utøvelsen vinkles over fra det praktiske QA/QC til det strategiske bildet med fokus på planlegging og oppnåelse av mål, og smart forbedring. Tradisjonelle kontroller og kvalitetssikringsaktivteter digitaliseres og automatiseres der styringssystemet og prosessene er en del av ditt daglige arbeid. De gamle styringsprosedyrene forsvinner og blir erstattet av intelligente prosess-systemer koblet til selskapets informasjonsarkitektur. Oppgaven som kvalitetsavdelingen får i fremtiden blir å være en kulturbærer for strategisk planlegging og leder av transformasjoner innen eliminering av kvalitetskost og forbedring.

13

Aker BP operator

Aker BP partner

2018 exploration wells

Solid footprint covering entire NCS

* Full field

AKER BP

Skarv / Ærfugl

Alvheim area

Ivar Aasen

Johan Sverdrup

Ula/Tambar

Valhall/Hod

Alvheim area

High production efficiency and low operating cost

Ivar Aasen

Production ramp-up and IOR opportunities

Skarv / Ærfugl

Solid base performance and area upside potential

Johan Sverdrup

World class development with break even price below 25 USD/bbl*

Valhall/Hod

1 billion barrels produced, ambition to produce additional 1 billion barrels

Ula/Tambar

Late life production with significant upside potential

14

HISTORY

A solid track record of growth on the Norwegian Continental Shelf

Acquisition of Norwegian

subsidiary for USD 75

million (2015)

Acquisition of license

portfolio in Norway, incl.

NOK 45 million (2016)


subsidiary for USD 120

million (2015)


portfolio in Norway (2016)


subsidiary for a cash

consideration of USD 2.1

billion (2014)

Merger between Det

norske and BP’s

Norwegian subsidiary,

creating Aker BP (2016)


portfolio in Norway (2016)


subsidiary for a cash

consideration of USD 2.0

billion (2017)

15

AKER BP IMPROVEMENT AGENDA

Strategic toolbox: Create the leading offshore independent E&P

Safety and

environ-

ment

Maximise

shareholder

value

Focused

Growth

Cost

leading

Robust

Entrepre-

neurial and

flexible

Improve

Grow

Execute

Sa

fety

Minimize waste, Maximize flow efficiency

=

Reduced execution time, Improved margins

Reorganising the

value chain with

strategic partnerships

and alliances

Be at the forefront

for digitizing E&P

Value chain based

on a shared LEAN

understanding,

toolbox and culture

Flexible business

model ready for

growth and volatility

16

Those who fail to look at the past are

doomed to repeat it

~ George Santayana

QUALITY

TimelineHistory of Quality Management

Early days

1920’s

1950’s

1980’s

1900’s 1960’s

2000’s

Quality is linked to craftsmanship, guilds and learning from a Master.

Quality Marks

Industrial revolution, Taylorism, principles of scientific management –

Plan – Do - InspectJuran – First Quality Control

HandbookFeigenbaum – develop concept

of Quality CostDeming – training 100s of Japanese engineers within

statistical measures and control Birth of PDCA

Ishikawa - Quality circles and

Seven tools of Quality

Business Excellence and

introduction of strategic quality

(Big Q)

Shewhart introduce Statistical Process Control – and process approach (Input – add value –

output)

Crosby – Quality is Free

Japan thrives, western world lags

behind.

Motorola introduce Six Sigma.

Lean and TQM is born

17Juran Institute – Webinar “The Smart Factory, Industry 4.0 and Quality” Dr Joseph A. DeFeo

CREATE STRUCTURE AND CULTURE FOR PEOPLE AND TEAMS TO EXCEL

The future BMS

1st gen

• Self-inspection

2nd gen

• Inspection

• QA/QC

• ISO 9000

3rd gen

• Software for QMS

• QC, QI, QP

• Lean Six Sigma

4th gen

• Inter-connected

• Business rules/RPA

• Digital BMS

Quality 4.0 (syncronised with Industry 4.0)

C O G N I TE

“The vast amount of

industrial data collected

every day contains hidden

insights that can improve

company workflows,

optimize operations and

reduce cost”

19

Active BMS

Guided BMS

Passive BMS


Intelligent Business Process Management

Value

Complexity

Active BMS – unified work surface

«Seamless dataflow between customer apps and core systems»

2-way integration to core systems and interfaces

Use of RPA into legacy systems/applications

You work in the process

Guided BMS – Reporting and analysis

Utilize existing Cognite platform

Adoption/integration support in the platform for data

collection and analysis

You can see where you are in the process

Passive BMS – Lookup solution

Documentation of work processes

Change management and implementation

Support in mobile solutions

Manually find and track where you are in the process

User engagement

20

Digital BMS platform – in an active future world

Industrial

Application

Flow Engine/

iBPMData Platform

Data

Integrated


Continuous improvement

Capture lessons learned

and share best practises

Facilitate interfaces and

promote synergies

Be actively connected

to daily tasks

Excellence

World-class HSE

performance

Top-quartile performance

Best-in-class standards

and systems

A high-performance

culture

Core capabilities

Immaculate reputation

D I G I TA L I S E R I N G

Aker BP har en ambisiøs

strategi hvor digital

transformasjon er i ferd med å

endre arbeidsmetoder både på

land og offshore. Dette setter

også større krav dagens BMS

og hvordan dette blir

tilgjengeliggjort og brukt.

F O R V E N T N I N G E R

Brukerens forventninger og

krav har vokst langt raskere

enn vårt nåværende system

har kapasitet til å levere.

Dette er forankret i svake

resultater på kvartalsvis

Pulssjekk

T I L G J E N G E L I G H E T

Ny plattform vil gjøre BMS

tilgjengelig på håndholdte enheter.

Det vil støtte funksjonalitet som

kan ta ut gevinsten av

datatilgjengeligheten i Aker BP

T R O V E R D I G H E T

Ustabil løsning gir lite

sikker håndtering av

styrende og kritiske

prosesser, både for de som

arbeider tett på systemet

og sluttbruker. Lite

etterlevelse og aktivt bruk

kan føre til mangel på

eierskap, styring og økt

risiko for å gjøre feil

B R U K E R V E N N L I G H E T

Tilbakemeldinger over lengre

tid peker på svært lite intuitiv

løsning og dårlige

brukeropplevelser. Det er

vanskelig å finne frem riktig

informasjon til riktig tid

I N T E G R A S J O N E R

Ny BMS-plattform muliggjør

integrasjon med datakilder og

de applikasjonene som vi

allerede har utviklet. Det vil gi

faktabasert beslutningsstøtte

gjennom analyse og

monitorering på hvordan vi

faktisk jobber

D A G E N S I N N H O L D

Ta ut gevinster av

investeringene som er lagt

ned i prosjektet BMS-Day 2.

Tilrettelegge for digitalisering

gjennom prosessene som en

integrert del av den digitale

måten vi jobber på i fremtiden

R E S S U R S B R U K

Aker BP bruker enormt mye tid

og ressurser på å drifte

dagens system, gjøre

endringer, og følge opp

innhold. For eksempel tok

endringen fra Eldar Larsen til

Svein Jakob Liknes 3

arbeidsdager å endre i

systemet

HVORFOR ER TIMINGEN RIKTIG NÅ?

Hvorfor endre fra tradisjonelt system til iBPMS?NEXT GEN BMS

Hva er risikoen og konsekvensene av å vente med å bytte programvare:

A. Vi får ikke hentet ut fullt potensial i digitaliseringsprosjektene som allerede er pågående i selskapet

B. Vi risikerer en økende «forakt» for styringssystemet og en redusert bruk av systemet med tilhørende HSE-risiko og

kvalitetskostnader

Hvorfor?

1. Tradisjonelle systemer er «lukkede system» og kan i svært liten grad integreres med andre systemer.

2. Nye digitale arbeidsmetoder etableres uten å sikre at en jobber i henhold til den godkjente BMS prosessen.

3. Fremtidige endringer kan lett gjøres i applikasjonen som brukes. Husker en da å gå tilbake til prosessen i BMS for å se om det har

påvirkning på den? Dette er ikke en sikker måte å jobbe på.

4. Vi har ikke mulighet til å hente ut full gevinst for investeringen vi har lagt i et prosessbasert styringssystem

5. BMS er ikke del av applikasjonen en jobber i og de må derfor forholde seg til flere systemer.

6. Brukerne finner BMS for tungvint å bruke i forhold til dagens forventninger til digitale/lett tilgjengelige systemer.

7. Tradisjonelle systemer er ofte er tungvint og ressurskrevende i bruk. Det ligger på utsiden og må slås opp i manuelt.

STØTTE TIL SIGNALPROSJEKTER

Prosjektet støtter EURKEA-prosjektene

Digital Worker og Improved HSSE Performance ved å:

• Øke tilgjengeligheten av informasjon

• Digitalisere arbeidsflyter og sjekklister gjennom håndholdte enheter

• Automatisert rapportering og monitorering

• Integrasjon mot fagsystemer og applikasjoner

• Kunne gi riktig informasjon til riktig person til riktig tid gjennom et aktivt BMS

• Papirløs fremtid

I N T E G R A T E D P L A N N I N GH S S E P E R F O R M A N C E L 4 _ O P SD I G I T A L W O R K E R

I tillegg har den sammenfallende behov med

• Integrated Activity Planning

• Ønsket med å integrere med fagsystemer, applikasjoner og databaser

• 2-veis integrasjoner

• En brukerflate

• Ops_L4 Asset Spesifikk Dokumentasjon

• Ønsket om digital teknologi kan bli mye mer effektivt med hensyn til økt

etterlevelse blant brukere

• Reduserte kostnader

• Muliggjøring av automasjon og robotisering i drift av anlegg.

How the system works – The foundationThe leading

independent

offshore

E&P

company

Cultural framework,

values, leadership

Tools, methods, lessons

learned & guidelines

Policy, Processes and

specifications (BMS)

Strategies, goals,

priorities and integrated

plans

Laws and regulations

Exce

ptio

n m

ech

an

ism

s

Continuous improvement,

business and operational

excellence

Change – When we plan and

implement with control of the process

Crisis – When something happens and

we have the necessary barriers in place

and are prepared, trained and able to

control and limit consequences

Non conformity – When we have deviated

from a requirement and need to take corrective

actions to ensure it does not happen again.

Incident – When something has happened with a

detrimental consequence for people, environment,

asset or company, and we need to investigate and

take corrective actions

Risk – When we are able to predict any event that

might or might not occur and prepare ahead with

preventive, mitigating actions

Deviation – When we know we cannot meet

expectations or requirements, asks for deviation

permit and plan ahead

Experience – When

we learn from experience

Experience – When

we create learning

HIGH

COST

LOW

COST

Empowered, capable and

motivated people and teams

25Source: «R&V Method» developed by Aina Bjørknes & others in Statoil/Equinor 2015


«No rules/requirements» systems?

What?

• Risk

• Value

• Compliance

• Too big room to act

Achievement?

• Effect

• Performance

• Goals

• Expectations

Functions?

• Close gaps

• Drivers/barriers

• Action

• Reach

performance level

Means?

• Competence

• Automatisation

• Robots/AI

• iBPM-solutions

Strategisk styring i en digital hverdagTrender og erfaring innen strategisk styringVerktøy for fremdriftsvisjonenGunnulf Rasmussen

Deloitte

Morgenfuglene

11. desember, Bergen

Gunnulf RasmussenGroup Vice President

Trender og erfaring innen strategisk styringVerktøy for fremdriftsvisjonen

29Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved.

MANGLENDE DATAINTEGRITET

“81% of CEOs are skeptical to the

information / integrity of the data

upon what they base their decisions

on” (KPMG).* “Vital decisions are

made based on “gut feeling,” not on

insight supported by data”

(Gartner).

ETTERLEVELSE OG SAMSVAR

“Companies will need to adapt to

the Governance, Risk and

Compliance (GRC) demands, and

stay ahead despite new regulations

and rapid changes within their own

organizations”.**

TEKNOLOGI OG SILOER

Gamle, etablerte

programvareløsninger er dyre å

vedlikeholde og med begrenset

integrasjon. Ofte finner vi

informasjon i siloer eid av ulike

avdelinger, som savner strukturert

samhandling.

*KPMG Data & Analytics spotlight on Disrupt and Grow: 2017 Global CEO Outlook

**Financial Conduct Authority’s (FCA) - Senior Managers and Certification Regime (SMCR) was released on 26 July 2017. EU regulations add on to

the list.

Utfordringer for strategisk styring

Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved. 31

Virksomhetsstyring

«Det kontinuerlige arbeidet for å opprettholde et godt system for internkontroll som ledelsen bruker for å sikre at effektive ledelsessystemer, inkludert finansielle systemer for overvåkning og styring, er på plass for å sikre ivaretakelse av eiendeler, inntjening og virksomhetens omdømme.»


Virksomhetsstyring

NHH KURS BUS451

VIRKSOMHETSSTYRING

«Kurset omhandler design av styringssystem og hvordan styring og kontroll gjennomføres fra et organisatorisk og sosiologisk perspektiv. Fokuset er rettet mot hvordan styringssystem er brukt for å påvirke, motivere, og kontrollere mennesker i organisasjonen.»

Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved. 33Foto: Marit Hommedal / NTB

scanpix


Styring, risiko og etterlevelse

GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE

(GRC)

Tilgjengelig informasjon - digitale hjelpemidlerDen menneskelige faktor – feilbarlige menneskerKommunikasjon internt og eksterntKultur – medarbeiderinvolveringAppetitt på risiko?Risikoteori – begrepet “det ukjente kjente”


https://www.sdir.no/sjofart/ulykker-og-sikkerhet/sikkerhetsutredninger-og-rapporter/fokus-pa-risiko-2018/

36Hvem sitter på sannheten?


Hva skal vi drifte?

Hva er vårekjerneprosesser?

Hva trenger vi av fremtidigkompetanse?Hva er riktig

kvalitet?

Hva er vi villig til å ta av risiko?

Hvordan skal vi anvende våre penger?

Hvilke prosjekter skal vi prioritere?

Virksomhetsstyring i praksis

Hvor er vi?Hvor skal vi?Hvordan kommer vi dit?Verktøy og metoder?


“Senior management spends no more than 5% of their time managing strategy”

“70-90% of strategies fail miserably or only deliver very marginal results Failure is rarely the result of poor strategy formulation, but rather is due to an inability to execute”

Source: https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=1348/ Fortune Magazine

Kunsten å gjennomføre strategier – hvor er vi?

https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=1348/

Confidential and/or proprietary. Not to be copied to third parties. © Copyright Corporater AS - All rights reserved.

Hvordan er en virksomhets-styringsplattformbygget opp?

41Corporater Business Management Platform

• Et helhetlig styringssystem

• Strategi og plan uttrykt i tid

• Egnet til å iverksette/spore handlinger

• Binder sammen fagområdene

• Personlige roller og avdelinger

• Tilrettelagt kontekst og tid

This document contains confidential information. Not to be copied to third parties without written authorization. © Copyright Corporater AS - All rights reserved

42

Styring på forskjellige nivåer

Strategisk

Taktisk / Operasjonell

Transaksjonsbasert

Business Management PlatformKnytte sammen funksjonelle områder med aksjoner

Operasjonell plattform med innsiktOvervåke operasjonen med koblede data

Transaksjonelle systemer(ERP, SCM, CRM, HCM, IOT, Devices)



Hvordan kan en styringsplattform se ut?

44Byggeklosser i løsningen

Hvor skal vi? Hva er fremtidsbildet?

Hvor går reisen?Hvilke etapper?

Hvor lang tid tar reisen?

Hva konkret gjør vi for å bevege oss mot våre mål?

Hvem gjør hva, når?

Er vi omforent i hvor vi er i dag?Har vi en felles

virkelighetsoppfattelse?Vet vi hvilke risiki vi står overfor?

Hvordan måler vi at vi beveger oss i riktig retning?

Hvordan fattes beslutningerog justeringer underveis?

Hvordan får vi til en endringskultur?Hvordan skaper vi forankring for

reisen? CULTURE

45Corporater Business Management Platform


Helhetlig bilde av virksomhetens styring

46Eksempel på inngangsbilde:

Strategi, handlingsplaner og nøkkeltall

47Perspektiv på interne prosesser

Strategisk målsetting

48CORPORATER BUSINESS MANAGEMENT PLATFORM

Strategisk målsetting

This document contains confidential information. Not to be copied to third parties without written authorization. © Copyright Corporater AS - All rights reserved.

49Risiko-identifisering og systematisk oppfølgning med eierskap


50Verdidrivertre for hierarkiske data



Fremtidsvisjon og digitale tvillinger

52Fremtidsvisjon og Gartner Hype Cycle


53Digital Twin - En digital representasjon av virkeligheten

Digital tvilling er en virtuell kopi av en fysisk enhet, prosesser, personer, steder, systemer og enheter som kan bli brukt for å optimalisere tvillingens:

• Design• Hvordan den er bygget• Vedlikehold basert på sensorer • Livsløp til utfasing

“Jeg vil i fremtiden ikke forholde meg til pumper, men kun til pumping som en tjeneste” – Karl Johnny Hersvik, CEO, Aker BP

54

Digital tvilling av en prosess eller organisasjon

En virtuell representasjon av virksomheten

• Fagområdene og sammenhengene mellom dem• Hvordan de påvirker felles målsetninger• Beslutningsprosesser, hvordan de tas og av hvem• Effekten beslutningene vil ha på etablerte måltall/KPI• Risikopåvirkning og gevinstrealisering


Om gode planer


Gunnulf RasmussenGroup Vice President

[email protected]

+47 907 477 50

www.corporater.com

Tusen takk for

oppmerksomheten!

Strategisk styring i en digital hverdagRisikostyring og helhetlig virksomhetsstyring

Frode Bø

Risikostyring og helhetlig virksomhetsstyringFrode Bø – konserndirektør risikostyring

SpareBank 1 SR-Bank - et av Norges største finanskonsern

Vi har kontorer langs hele kysten, fra Oslo i øst til Bergen i vest.

• 300.000 privat- og bedriftskunder

• 200 milliarder i utlånskapital

• 1.150 ansatte

“Vi skal gi kraft til vekst og utvikling”

Digitalisering og robotisering

Endret kundeadferd

Nye forretningsmodeller

De siste årene har de nye trendene også møtt bankene med en betydelig kraft

Det kinesiske ordet for risiko er mer treffende enn noen gang

Risiko- og kapital-styringen i SpareBank 1

SR-Bank skal skape finansiell og strategisk

merverdi

1 Å ha en god risikokultur som kjennetegnes av høy bevissthet om risikostyring og konsernets verdigrunnlag

3 I størst mulig grad prise aktiviteter og produkter i tråd med underliggende risiko

4Å ha en tilstrekkelig soliditet ut fra valgt risikoprofil, og samtidig tilstrebe en optimal kapitalanvendelse på de ulike forretningsområdene

5 Å utnytte diversifiseringseffekter

2 Å ha en god forståelse av hvilke risikoer som driver inntjening og tap

6 Å unngå at enkelthendelser skader konsernets finansielle stilling i alvorlig grad

Scenarioanalyser og strategisk risikoradar er viktige verktøy og prosesser

Risk radar Scenarioanalyser

Hovedpunkter

i konjunktur-

barometeret

1 Etablert Finstart Nordic ASSelskapet vil være en oppstartsfabrikk for nye idéer og satsingen skal utfordre bankens egne forretningsmodeller. Målet er å

utvikle nye tjenester i et raskere tempo og jobbe mer systematisk med innovasjon for å følge kundenes forventninger til

banktjenester og hevde oss i konkurranse med andre aktører.

4 Kompetansemessige tilpasninger«Kompetanseskifte» fra tradisjonelle økonomer til teknologer og tallknusere. Kontinuerlig kompetansefokus der de ansatte får et

større ansvar på å selv holde seg selv oppdaterte

5 Styrking av kompetansen innenfor operasjonell risikoDen iboende risikoen innenfor operasjonell risiko øker i finansnæringen som følge av globalisering, strengere regulatoriske krav

og de sterke trendene innenfor digitalisering og robotisering

3 Organisasjonsmessige tilpasningerStillingen som konserndirektør forretningsstøtte og utvikling er delt i to, hvor det er etablert en ny stilling som konserndirektør for

strategi, innovasjon og utvikling for å øke innovasjonskraften. Organisasjonen er i tillegg reorganisert for å fremme mest mulig

implementeringskraft gjennom etablering av tverrfaglige team. Videreutvikle og forsterke en organisasjonskultur som fremmer

endringer, kreativitet og initiativer.

Tiltak i SR-Bank som følge av trendene bankene møter

2 Etablert gründerhub i Stavanger, Bergen og KristiansandKonsernet forsterker gründerstøtten ved å tilby gratis gründerprogram og gratis kontorsted. Målet er å skape spennende miljø og

prosesser hvor mennesker med gode idèer kan få hjelp til å ta idèen et godt skritt videre, og på fire måneder utvikle selskapet sitt.

Digitalisering av boliglånsprosessen er en av suksesshistoriene

SMB Digital– 2000 nye kunder bare siste år

Hovedpunkter

i konjunktur-

barometeretNår Google nettopp lanserte sin norske assistent, gjør

SR-Bank det mulig for bankkunder å overføre penger

og få saldo med stemmen.

Som en av samarbeidspartnerne i Norge, er SR-Bank

blant de første med en egen tjeneste til Google

Assistent.

SpareBank 1 SR-Bank får nå banktjenester på Google Assistent

Hovedpunkter

i konjunktur-

barometeret

SpareBank 1 SR-Bank har en eierpost i Fintecselskapet Monner

Banki – vår digitale rådgiver

Første bank i Norge og Norden på bruk av robot

Blant verdens første til å utføre oppgaver på vegne av kunden (samspill mellom kjernebanksystem og AI)

Lansering av overgang til menneskelig chat (økt tillit)

Robot som 1. linje support (gevinstrealisering)

Norges første autoriserte digitale rådgiver?

Samspill med talestyring

Hei! Nå vet jeg hvem

du er og jeg kan

utføre oppgaver for

deg.

Endringer i SR-Bank risikovurderes i en standardisert prosess

Endringer (eksempler) Vurderinger (eksempler)

• Nye/endrede systemer• Utkontraktering• Behandling av persondata• Nye/endrede produkter• Automatisering• Endring av roller/ansvar

• Produktkompleksitet• Juridisk kompleksitet• Prosesskompleksitet• Markedskompleksitet• Sikkerhet • Regulatorisk risiko

Agil forretningsutvikling og digitalisering av kundeflater har tidoblet antallet risikovurderinger siste fem år

Antall risikovurderinger i PoPS

Digitalisering gir høyere endringstakt og setter krav til effektive risikovurderings-prosesser for å støtte forretningsutviklingen

2013

2018

X 10

Omforming av data til innsikt i SpareBank 1 SR-Bank

Kredittrisiko CRM

Mulighetene for digital kundeinnsikt og oppfølging er stor – men selvfølgelig innenfor personvernforodningen (GDPR)

Data og risikomodeller benyttes aktivt i virksomhetsstyringen av kredittrisiko

Misligholdsannsynlighet (PD)

Eksponering ved Mislighold (EAD)

Tapsgrad ved Mislighold (LGD)

Forventet tap (EL)

Nødvendig egenkapital for å dekke ekstrem tap (UL)

Nødvendig risikojustert margin

Risikojustert avkastning

Early warning indikatorer

Volatilitet i resultatet

Diversifiseringseffekter

SR-Bank bruker også risikomodellene for å beregne volatiliteter i resultatet gjennom ulike konjunkturforløp for å optimalisere porteføljesammensetningene

Antall kontaktpunkt med kundene er betydelig endret og CRM skal forbedre kundeopplevelsen

Understand first the risk, then do the business (Vivianne Bouchereau)

Vi kobler flere teknologier sammen. På tvers av bransjer, selskaper og kunnskapsfelt

Takk for oppmerksomheten.

Takk for oppmerksomheten.

Deloitte AS and Deloitte Advokatfirma AS are the Norwegian affiliates of Deloitte NWE LLP, a member firm of Deloitte Touche Tohmatsu Limited ("DTTL"), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as "Deloitte Global") does not provide services to clients. Please see www.deloitte.no for a more detailed description of DTTL and its member firms.

Deloitte Norway conducts business through two legally separate and independent limited liability companies; Deloitte AS, providing audit, consulting, financial advisory and risk management services, and Deloitte Advokatfirma AS, providing tax and legal services.

Deloitte is a leading global provider of audit and assurance, consulting, financial advisory, risk advisory, tax and related services. Our network of member firms in more than 150 countries and territories serves four out of five Fortune Global 500® companies. Learn how Deloitte’s approximately 264,000 people make an impact that matters at www.deloitte.no.

This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the "Deloitte Network") is, by means of this communication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.

© 2018 Deloitte AS

strategisk styring i en digital hverdag...‘en felles sannhet’ som kan brukes i forskjellige...

Documents