H.E.Müller

Prof. Dr. Hans-Erich MüllerHochschule für Wirtschaft und Recht

Berlin

Strategisches Management: Was bringt der Integrierte Ansatz?

H.E.Müller

PLÄDOYER FÜR INTEGRIERTES MANAGEMENTDas Programm

• Praxisbeispiele Apple• Fünf Argumente für den integrierten Ansatz• Strategien formulieren und umsetzen

H.E.Müller

PRAXISBEISPIEL APPLEAn der Praxis orientieren

H.E.Müller

• Performance: Von der Garage zur Nr. 1!• Achterbahn: Wie den Wandel erklären?

Praxisbeispiel Apple: Die Ausgangsfrage

H.E.Müller *) Video: Steve Jobs (Apple) 1984 – IMB wants it all

Einstiegsfall Apple: Versuch einer ersten Antwort

5

Weiß:Kleine Unternehmen sind

flexibel und innovativ*

Schwarz:Große Unternehmen sind

effizient und mächtig*

Erfolgreiche Unternehmen sind groß und klein zugleich

H.E.Müller

„Die blinden Männer und der Elefant“ von John Godfrey Saxe (1816-1887)

Schlange?Seil?

Fächer?

Speer?

Mauer?

Baum?

Quelle: nach Mintzberg 1999

Schlußfolgerung: Strategieperspektiven sind gegensätzlich. Eine integrierte Sicht ist erforderlich

H.E.Müller

FÜNF ARGUMENTE FÜR DEN INTEGRIERTEN ANSATZAnalysen betreiben

H.E.Müller 8Quelle: nach Mintzberg & Waters 1985, S. 258 ff.

Erstens: Strategien entstehen nicht nur durch Planung

Ziele setzen OrganisierenPlanen Kontrollieren

Planungsperspektive

Emergenzperspektive

beabsichtigte Strategie

unrealisierteStrategie

geplanteStrategie

strategisches Lernen

realisierte Strategie

emergenteStrategie

H1

H.E.Müller 9Quelle: nach Töpfer 1998, S. 45

Strategien werden geplant und emergieren

Dezember November September Juni Mai AprilMärz

Strategie-forum

Aufforde-rung

Strategie-gespräche

Strategie-klausur

Budget-gespräche

Budget-klausur

Ergänzung Ergänzung Zustimmung

Planung

Planung

Planung

Planung

AR-Sitzung AR-Sitzung

TG TG TG TG TGTG

TG = Trackinggespräche

Som

mer

paus

e

3 Monate Strategie

Zustimmung

3 Monate Budget

Verantwortliche

Vorstand

Geschäftsfeld

Geschäftsbereich

Operative Einheiten

Aufsichtsrat

Planung bei Daimler-Benz

Emergenz: Apple, aber auch McDonald‘s, Reuters,, Coca-Cola, Nestlé u.a. entstanden durch Intuition, Glück und Risikobereitschaft

H1

H.E.Müller 10Quelle: Bleicher 1992, S. 26

Führungsaufgabe: Planungs- und Emergenzperspektive ausbalancieren

Anpassungszeit

Wachsende Komplexitätund Dynamik

BenötigteReaktionszeitbei wachsender Komplexität

Verfügbare Reaktionszeitbei zunehmender Dynamik

1900 2000

Zeitschereder

Entscheidung

H1

H.E.Müller 11Quelle: nach De Wit & Meyer 2008, S. 253

Zweitens: Das Geschäftsmodell ist aus Markt–und Ressourcensicht entwickeln

Ressourcenbasis(Wertausstattung)

Aktivitätssystem(Wertkette)

Produktangebot(Wertversprechen)

Märkte

Innen –Außen –

Perspektive

Außen –Innen –

Perspektive

H2

H.E.Müller 12Quelle: Christensen et al. 2009

Praxisbeispiel Hilti: Neue Nutzenversprechenund Schlüsselressourcen sichern die Zukunft

Traditioneller Hersteller von Elektrowerkzeugen Hilti-Flottenmanagement

Verkauf von Industrie- und Profi-elektrowerkzeugen und Zubehör

Nutzenversprechen für den Kunden

Vermietung eines umfassenden Werkzeugarsenals, um die Produktivität des Bauunternehmens vor Ort zu erhöhen

Niedrige Margen, hoher Lagerumschlag GewinnformelHöhere Margen, ressourcenintensiv, monatliche Zahlung für Werkzeugwartung, -reparatur und -ersatz

Vertriebskanal, kostengünstige Produktion in Entwicklungsländern, Forschung & Entwicklung

Schlüssel-ressourcen und-prozesse

Stark ausgeprägter Direktverkauf, Vertragsverwaltung, IT-Systeme für die Bestandsverwaltung und Reparatur, Lagerhaltung

H2

H.E.Müller 13Quelle: nach De Wit & Meyer 2008, S. 304

Drittens: Synergie versus Autonomie der Geschäftsbereiche ausbalancieren

Produktangebot

Aktivitätssystem

Ressourcenbasis

SGE A SGE B

Produktangebot

Aktivitätssystem

Ressourcenbasis

Abstimmung derPositionen

Integration derWertkette

Nutzung gem. Ressourcen

Zentrale

Märkte Märkte

Außen –

Innen –Perspektive

Innen –A

ußen –Perspektive

Synergie

Autonomie: Geringere Reaktions- und Anpassungsfähigkeit durch Abstimmungs-aufwand, Zielkompromiss, Fehlsteuerung und Entmutigung

H3

H.E.Müller Amit & Zott 2012, S. 34

Praxisbeispiel Apple: Innovative Geschäftsmodelle, Synergie und Autonomie

14

H3

H.E.Müller 15Quelle: Heuskel 1999

In der Praxis sind unterschiedliche Wertarchitekturen erfolgreich

Schichtenspezialist

MarktmacherOrchestrierer

Integrator

Synergie

Autonomie

H3

H.E.Müller 16Quelle: nach Bartlett & Goshal 1998, S. 309 passim

Viertens: Die globale und lokale Perspektivein einer transnationale Strategie verbinden

Multilokale Strategie

Ziel: lokale Differenzierungsvorteile

Niedrigste Koordinationskosten

Globale Strategie

Ziel: Kostenvorteile

Hohe Koordinationskosten

Transnationale Strategie

Ziel: Differenzierung und Kostenvorteile

Höchste Koordinationskostenund Zielkompromiss

Niedrig Hoch

Hoch

Niedrig

Globale Integration

Loka

le R

eakt

ions

fähi

gkei

t

H4

H.E.Müller 17Quelle: nach Bartlett & Goshal 1998, S. 309 passim

Praxisbeispiel: McDonald‘s, früher global standardisiert, heute auch lokal angepasst

Multilokale Strategie

Globale Strategie

Niedrig Hoch

Hoch

Niedrig

Globale Integration

Loka

le R

eakt

ions

fähi

gkei

t

Transnationale Strategie

Beispielm

cdondalsindia.com

H4

H.E.Müller

Fünftens: Beidhändig angemessen führen

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Kategorie MANAGEMENT LEADERSHIP

Denkhaltung Initiiert etwas Schafft etwasSachorientierung Menschenorientierung

Richtungsfestlegung Operationale PläneVerbessert Bestehendes

VisionSchafft die Zukunft

Mitarbeiterbeziehungen Straffe KontrolleKoordiniert und leitet

Gibt VerantwortungVertraut und entwickelt

Arbeitsweise Macht die Dinge richtigDient den Top-Managern

Macht die richtigen DingeDient den Kunden

H5

„Menschen müssen durch Ideen überzeugt werden, nicht durch Hierarchien.“ Steve Jobs

H.E.Müller Quelle: Müller 2013

Praxisbeispiel: Kompetenzanforderungen für Führungskräfte bei SCA

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H5

ShowsRespect

MotivatesOthers

Develops andEmpowers People

BuildsTeams

Drives Results

Is BusinessOriented

Is Visionary

LeadershipProfile

ThinksStrategically

H.E.Müller

STRATEGIEN FORMULIEREN UND UMSETZENKonzepte entwickeln

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H.E.Müller Quelle: Nach Kaplan & Norton 2008

Performance Management: Mehrdimensionale Systeme wie die Strategy Map verwenden

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BCG growth-share matrix

GE matrix

Shareholder value/economic value added

Financial- and Portfolio-Based Approaches

Strategy Map

Customer Perspective

Operations Excellence

Customer Relationship Innovation Social

Responsibility

Learning and Growth Perspective

Financial Perspective

Five forces value chain

Resource-based view

Core competencies

Profit from the core

Scenario planning

Positioning/Niches

Lean manufacturing

TQM/Six Sigma

Reengineering

Time-driven ABC

Productivity/Quality

COSO

Enterprise risk management

Risk

Blue ocean

Experience cocreation

One-to-one marketing

Customer Value Proposition

Open innovation

Futurization

Ideation

Core competencies

Innovation

Local community

ISO 14001

SOX 404

Social Responsibility

H.E.Müller Quelle: Müller 2013

Die Herausforderungen des Change Managements erkennen

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• Mehrdeutige Entscheidungen sind eine besondere Herausforderung des Change Managements.

• Nicht nur „sowohl als auch“- Analysen, sondern die Entscheidungsorientierung stärken.

• Die Betroffenen an den Entscheidungen beteiligen.

Kritische, intuitive und perspektivische Intelligenzsind Grundlagen für gute Strategien

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Der integrierte Ansatz schärft die Reflektion,trägt dazu bei, Barrieren zu überwinden

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H.E.Müller

Für jedeskomplexe Problem,gibt es eine Lösungdie einfach, eingängigund falsch ist.

H. L. Mencken, 1880-1956, amerikanischer Schriftsteller

Resümee

Mit Videos: Selected Management Videos

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