Strategisch partnerschap Wat is wijsheid?

Over bestuur en toezicht in het semipublieke domein Boekpresentatie Rienk Goodijk, 1 juni 2017

Via transformatie naar een nieuw perspectief op governance?

Van

Naar

Afvinkgedrag Cultuur van verantwoordelijkheid en aanspreekbaarheid

Lessons learned

Good practices, nieuwe concepten en perspectieven

Formele verhouding

Verhouding die ‘waarde’ oplevert

Context: ontwikkelingen in het private domein Van

Naar

Cadbury Code (1992), Code Tabaksblat (2003), …

Herziene CG-Code/Van Manen (dec. 2016)

Sarbanes Oxley (2002)/Sox-cultuur Principle-based oplossingen

Angelsaksische benadering

Herwaardering van Rijnlandse principes • Lange(re)termijn waardecreatie • Vertrouwen in ontwikkeling van binnenuit • Belang van cultuur en gedrag/omgang

25 jaar ontwikkeling governance in het semipublieke domein Valse start (vanaf 1990) Onvoldoende aandacht voor bestuurlijk

vermogen, inrichting governance en publiek belang

Teveel gekopieerd Onvoldoende aandacht voor het specifieke van het (semi)publieke domein

Onderschatting complexiteit (1995 – 2010) Bestuur en intern toezicht vaak onvoldoende in staat om met toegenomen risico’s om te gaan

Verontwaardiging en regels Toen het hier en daar misging, leidde de verontwaardiging tot ingrijpen ‘van buitenaf’ via meer en meer regels

Periode van herbezinning (vanaf 2015) Op zoek naar nieuwe concepten ‘van binnenuit’ en herstel van vertrouwen

Lessons (to be) learned Te veel Te weinig Op afstand Inhoudelijk debat Top-down sturing Zicht op/verbinding met

organisatie Beheersingsdrang Aandacht voor onzekere factoren Meegaand gedrag Elkaars kritisch-tegenover zijn Sturing op rendement Sturing op legitimiteit Grenzen opzoeken Moraliteit Gesloten circuit Aanspreekbaarheid

Transitiefase? Uitdaging: ontwikkeling van betrouwbare governance van binnenuit Van in control en compliance naar responsiveness Hybriditeit en competing logics vragen meer aandacht voor leiderschap Veranderende verhouding tussen externe disciplinering en intern bestuur en toezicht

Ontwikkeling en transities?

Van NaarRegels/procedures Cultuur/gedragTweeluik DriehoekenComply ExplainBlauwdruk MaatwerkModel Dynamiek

Het doorprikken van (in ieder geval) 3 mythes Een rationele top-down benadering • De mythe van de bestuurbaarheid van grote complexe organisaties • … • …

Die te veel gericht is op risicobeheersing en ‘control’ • De mythe van de beheersbaarheid van ontwikkelingen • … • …

Met de behoefte aan steeds meer ‘harde’ informatie • De mythe van het ‘meten is weten’, de mythe van het zeker weten • … • …

Bepalende factoren voor deugdelijke governance

1. Duidelijkheid over het ‘waartoe’ (de bedoeling, taakopvatting, …) 2. Waarden-gedreven en waarde-gericht 3. Strategisch-inhoudelijke betrokkenheid (het debat) 4. Wederkerigheid en tegenspraak 5. Verbinding met organisatie en stakeholders 6. Zichtbaarheid en aanspreekbaarheid, leiderschap en

verantwoording

Governance as leadership

Visie (waarden)

LEIDERSCHAP Verbinding Verantwoording (dialoog) (legitimering)

Concept van strategisch partnerschap tussen bestuur en intern toezicht

• Belang van visie en inhoudelijk debat

• Tot nieuwe vormen van verbinding komen

• Invulling geven aan de verantwoording

Visie en voorkantbenadering • Aan de hand van 5 V’s: verkenning, verdieping,

verbreding, verbijzondering en vergelijking • Samenspel én tegenspel, inspireren én uitdagen,

generatieve rol én kritisch-tegenover • (Leren) omgaan met ’dilemma’s • Van rolvastheid naar rolbewustzijn • Tussen samenleving en interne besturing

Verbindingen • Verbinding met de ‘bedoeling’ • Waardecreatie via verbinding/dialoog met

‘stakeholders’ • Benutten van ‘driehoeken’ • Verbinding tussen ‘corporate’ en ‘internal’ governance • Ook ‘zintuiglijke waarneming’

Invulling geven aan de verantwoording

1. Via verslaggeving en documentenmeer dan een kort stukje tekstverwachtingen van anderen (wie?)voorbereiding op visitaties, …

2. Samenstelling/posities op bestuurlijk niveauvoldoende evenwichtigheidchecks and balances

3. Activeren van de interne organisatiecultuurdoorleven, praktijk, herkenning

4. Organiseren van ‘tegenspraak’ via ‘driehoeken’benutten van derden

5. Dialoog met/verantwoording aan stakeholdershet debat organiseren

6. Instelling extra orgaan: belanghebbendenorgaan, maatschappelijk forum?externe disciplinering

Strategisch partnerschap strategische positionering inhoudelijke betrokkenheid

Netwerkrol verbinden

strategisch partnerschap genereren

controleren

procedurele rol

beïnvloeden

expertrol

Strategisch partnerschap tussen bestuur en intern toezicht • Verhouding (ik-jij relatie) die waarde oplevert • Samenspel én tegenspel • Elkaar ondersteunen, aanspreken en uitdagen/scherp

houden • Onderlinge dynamiek: van rolvastheid naar rolbewustzijn • Wederzijdsheid en tegenspraak • Controle in vertrouwen

OperationaliseringInhoudelijke betrokkenheid Voorkantbenadering Generatieve rol (waardecreatie) Inhoudelijk debat (preparing and debating)

Netwerkondersteuning Strategische positionering Interacties, stakeholderdialoog Zichtbaarheid en aanspreekbaarheid

Strategisch partnerschap tussen bestuur en intern toezicht • Niet het bestuursmodel maar de onderlinge dynamiek is bepalend

voor deugdelijke governance • De onderlinge verhouding bestuur/intern toezicht levert veel meer

waarde op als ‘aan de voorkant’ het debat wordt gezocht • Inclusief strategisch partnerschap versterkt het innovatief vermogen

van organisaties • Dat vraagt een wijsheid ‘voorbij de technische competenties’