Strateginen ja ennakoiva toimintaympäristön seuranta:

Suomalaisten suuryritysten strategiajohtajien näkemyksiä toimintaympäristön seurannan merkityksestä, nykytilasta ja kehittämisestä

Toimintaympäristössä tapahtuu jatkuvasti muutoksia, joihin yrityksen on vaikeaa vaikuttaa ja joita sen on usein mahdoton ennustaa. Yritysten on kuitenkin suunniteltava toimintaansa ja tehtävä valintoja, jotka perustuvat oletuk-sille toimintaympäristön nykyhetkestä ja tulevaisuuden kehityskuluista. Tätä päätöksentekoa pyritään vahvista-maan toimintaympäristön seurannalla. Onnistuneella stra-tegisella ja ennakoivalla toimintaympäristön seurannalla tuotetaan ajankohtaista ja merkityksellistä informaatiota yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta toimintaympäristöstä. Sen avulla pyritään tekemään oikeita strategisia valintoja, joilla minimoidaan yritykseen kohdistuvia riskejä ja maksi-moidaan mahdollisuuksia. Näin toimintaympäristön seu-rannalla vastataan toimintaympäristön nykytilasta ja muutoksista nouseviin tiedontarpeisiin.

Tähän tutkimukseen tehdyissä haastatteluissa systemaat-tisen toimintaympäristön seurannan koettiin auttavan johtoa strategisten suunnitelmien ja päätösten tekemisessä sekä parantavan informaation hankintaa ja sen muuttamista tietämykseksi. Toimintaympäristön seuran-nan tärkeimpinä tavoitteina pidetään yllätysten välttä-mistä, jatkuvuuksien hahmottamista, uhkien ja mah-dollisuuksien identifioimista, reagoinnin nopeuttamista sekä kilpailuedun luomista.

Free

Dig

ital

Ph

oto

s.n

et

Nette Lehtinen 2013

© Nette Lehtinen

S I S Ä L T Ö

OSA 1 Tutkimukseen osallistuneet yritykset, tutkimuskysymykset ja niihin vastaaminen

OSA 2 Makro/Mikro –ajattelusta toimintaympäristön tasojen nelijakoon

OSA 3 Toimintaympäristön seurannan johtavien teorioiden välinen suhde

OSA 4 Ennakoiva vai reaktiivinen? Yritysten tapa suhtautua muutokseen

OSA 5 Strategian suhde toimintaympäristön seurantaan

OSA 6 Toimintaympäristön seurannan prosessikuvaus

OSA 7 Toimintaympäristön seurannan kohdentaminen (scoping)

OSA 8 Toimintaympäristön seurannan organisoituminen

OSA 9 Toimintaympäristön seurannan keskeiset haasteet ja niihin vastaaminen

OSA 10 Toimintaympäristön seurannan tietojärjestelmien keskeiset kehityskohteet

© Nette Lehtinen

Tutkimukseen osallistuneet yritykset, tutkimuskysymykset ja niihin vastaaminen Jyväskylän yliopiston kauppakorkea-koulussa tehtyyn tutkielmaan on haastateltu neljätoista suomalaisten suuryritysten strategiajohtajaa tai muuta strategiasta merkittävästi vastaa-vaa henkilöä. Haastattelut toteutettiin teemahaastatteluina ja niillä pyrittiin selvittämään:

1. Mitä merkityksiä suomalaisten suuryritysten strategiajohtajat antavat makro- ja toimiala-ympäristön ennakoivalle ja strategiselle seurannalle?

2. Miten makro- ja toimialaympäristön seurantaa tehdään? Toteutetaanko sitä ennakoivasti tai strategisesti?

3. Miten makro- ja toimiala-ympäristön ennakoivan ja strategisen seurannan prosesseja ja tietojärjestelmiä tulisi kehittää?

Tutkimustulosten mukaan makro- ja toimialaympäristön seurantaa pidetään erittäin merkittävänä yrityksen menes-tymisen kannalta. Toimintaympäristön systemaattinen seuranta sekä sille osoitetut resurssit ja arvostus ovat lisääntyneet huomattavasti viimeisten vuosien aikana. Vain hyvin harvoja strategisia päätöksiä tehdään ilman toi-mintaympäristön seurannasta noussut-ta informaatiota. Noin puolet haastatel-luista yrityksistä tullevat lisäämään seu-rannan resursseja myös tulevaisuudessa.

Tutkimuksen perusteella lähes jokai-sessa yrityksessä tehdään jonkin tasois-ta jatkuvaa, jaksottaista ja case-kohtaista seurantaa, mutta painotukset näiden välillä vaihtelevat yrityskohtaisesti. Haastatelluista noin 50%:lla toiminta-ympäristön seuranta oli pääosin jatku-vaa, noin 30 %:lla pääosin jaksottaista ja noin 20 %:lla pääosin case-kohtaista. Jokaisessa yrityksessä oli kuitenkin ele-menttejä kaikista kolmesta muodosta.

Myös ennakoinnin ja sen menetelmien arvostuksen ja käytön koetaan lisään-tyneen viime vuosien aikana. Strate-giajohtajat kuitenkin kokevat, että enna-koivan toimintaympäristön seurannan menetelmät tai niiden käyttö eivät ole vielä kehittyneet riittävän korkealle tasolle. Ennakoivalta toimintaympäris-tön seurannalta toivotaan etenkin jatku-vuutta, systemaattisuutta ja linkittymis-tä strategiseen päätöksentekoon.

Toimintaympäristön seurannan suurim-pina haasteina pidetään informaation määrää, informaation jalostamista, yri-tyksen sisäisen tietämyksen jakamista, liiallista menneisyyden ja nykyhetken painottumista sekä vanhentuneita aja-tusmalleja. Seurannan tietojärjestelmien merkittävimpinä kehityskohteina pide-tään käytettävyyttä, automaatiota, si-säisen tietämyksen jakamisen helpotta-mista, datafuusiota ja strategian, enna-koinnin ja seurannan yhdisteltävyyttä.

Tähdellä (*) merkityssä sarakkeessa on yrityksen sijoitus Suomen suurimpien yritysten listalla. Listaus perustuu Talouselämän TOP500 listaukseen.

Tutkimukseen osallistuneet yritykset

© Nette Lehtinen

Toimintaympäristö on perinteisesti jaettu mikro- ja makroympäristöön. Toiminta-ympäristön seurannan moniulotteisuus tekee kuitenkin yksinkertaisen kahtiajaon mikro- ja makroympäristöön riittämät-tömäksi. Tämän lisäksi eräät toiminta-ympäristön seurannan teoriat (mm. Global Intelligence Analysis) eivät jäsennä toimintaympäristöä perinteisen kahtiajaon mukaisesti.

Tutkimukseen luotiin uusi toiminta-ympäristön tasojen jaottelu, joka jalostaa mikro- ja makroajattelua toiminta-ympäristön seurannan teoriakenttään paremmin sopivaksi. Uusi jaottelu jakaa mikrotoimintaympäristön 1) sisäiseen toimintaympäristöön, 2) yksittäisten tuotteiden, asiakkaiden ja kilpailijoiden seurantaan sekä 3) yleisempään toimi-alaan eli toimialaympäristön seurantaan.

Tutkimuksessa on keskitytty makro- ja toimialaympäristöön. Rajauksella on py-ritty avaamaan haastateltavien ajattelua toimintaympäristön seurannan uloim-mille tasoille, jotta seurannan haasteista, mahdollisuuksista ja kehittämiskohteista olisi mahdollista keskustella yleisluontei-semmin ja sitoutumatta liikaa yritys-kohtaisuuteen. Yrityksen sisäisen ympä-ristön seuranta sekä yksittäisten tuot-teiden, asiakkaiden ja kilpailijoiden seu-ranta ovat niin yritysspesifejä, ettei niihin ole tämän tutkimuksen rajoissa miele-kästä keskittyä.

Toimialaympäristöllä tarkoitetaan toimi-alalla vaikuttavien kilpailijoiden, asiakkaiden ja muiden avainsidosryh-mien välisistä suhteista ja niiden muu-toksista muodostuvaa mikrotoimintaym-päristön ulointa tasoa. Toimialaympäris-tön seurannassa pyritään toimiala- ja markkina-analyysien avulla keräämään strategiselle päätöksenteolle olennaista informaatiota yrityksen toimialakehityk-seen, kilpailutilanteeseen ja markkinoihin liittyen. Toimialaympäristön seurantaa vastaa englanninkielinen termi Competiti-ve Intelligence eli kilpailuympäristön seuranta.

Makrotoimintaympäristön alueella vai-kuttavat erilaiset poliittiset, taloudelliset, sosiaaliset, teknologiset, ympäristölliset ja lainsäädännölliset tekijät, joihin yrityksellä on usein vain vähän tai ei ollenkaan vaikutusvaltaa. Näin jaotel-luista makrotoimintaympäristön seuran-nan kohteista käytetään usein nimeä PEST tai PESTLE. Toinen yleisesti käytetty jaottelu on STEEP, joka jakaa makrotoimintaympäristön tarkemmin sosiokulttuurisiin, teknologisiin, talou-dellisiin, luonnonympäristöön liittyviin ja poliittisiin tekijöihin.

Makro/Mikro –ajattelusta toimintaympäristön tasojen nelijakoon Makro-

ympäristö

Mikro-ympäristö

Yrityksen sisäinen

ympäristö

© Nette Lehtinen

BUSINESS INTELLIGENCE

Kapea BI ja Business Analytics

Toimintaympäristön seurannan johtavien teorioiden välinen suhde

Tutkimuksessa on sidottu yhteen hajanaista ja useiden erilaisten nimien alla kulkevaa seurannan teoriakenttää. Business Intelligence, Market Intelligence ja Strategic Intelligence -menetelmien sisällöt koetaan usein hankaliksi hahmottaa ja niitä käytetään sekavasti erilaisissa yhteyksissä.

Toimintaympäristön seuranta on ylä-käsite, joka sisältää BI:n, MI:n ja SI:n lisäksi niiden suomennokset, kuten liiketoimintatiedon hallinnan. Oheisen kuvan mukaisesti SI-, MI- ja BI- teoriat määritellään tutkimuksessa samanar-voisiksi toimintaympäristön seurannan teorioiksi, joiden tavoitteena on päätök-sentekoa tukeva olennaisen tietämyksen muodostaminen. Jokainen teoria sisäl-tää sekä makro- että mikrotoiminta-ympäristön seurantaa, mutta ainoas-taan BI:n pylväs jatkuu myös sisäisen toimintaympäristön seurannan alueelle.

Strategic Intelligence (SI) luo olennais-ta tietoa yrityksen ulkoisesta toiminta-ympäristöstä strategisen päätöksenteon tueksi. Sen avulla pyritään ymmärtä-mään, mikä on yrityksen toiminta-ympäristön nykytila ja mahdolliset ke-hityskulut, ja miten yritys voisi säilyttää pitkän aikavälin kilpailukykynsä toi-mintaympäristön kehittyessä. SI sisältää siis tulevaisuusnäkökulman, jolla pyri-tään vahvistamaan positiota toiminta-ympäristön muuttuessa.

Market Intelligence (MI) on toiminta-ympäristön seurannan teoria, jossa markkinoiden yksittäiset toimijat, toimialaympäristö, makrotoimintaym-päristö ja niiden maantieteelliset ulottuvuudet saavat omat tarkastelu-alueensa. MI:n tarkoituksena on kerätä informaatiota strategisesti relevanteista kohteista ja prosessoida ne onnistunutta päätöksentekoa tukevaksi tietämyk-seksi. Market Intelligence keskittyy nimensä mukaisesti yrityksen ulkoisen ympäristön markkinoiden seurantaan.

Business Intelligence (BI) jakautuu suppeaan ja laajaan määritelmään. Laajalla BI-prosessilla tarkoitetaan yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta toimintaympäristöstä laajasti johdetun kvalitatiivisen ja kvantitatiivisen infor-maation hankintaa, analyysia ja hyö-dyntämistä yrityksen päätöksenteossa. Suppean määritelmän mukaan BI on lähinnä yrityksen sisäiseen ja kaikista lähimpään ulkoiseen mikrotoimintaym-päristöön liittyvää seurantaa, jota tehdään kvantitatiivisilla menetelmillä. Suppeaa BI:n määritelmää täydentää Business Analytics (BA), jolla johdetaan merkityksiä numeerisesta informaatiosta. Suppea BI pyrkii vastaamaan kysymykseen mitä on tapahtunut ja BA kysymykseen miksi on tapahtunut ja mitä voisi tapahtua seuraavaksi.

MARKET INTELLIGENCE

STRATEGIC INTELLIGENCE

MAKROTOIMINTAYMPÄRISTÖN SEURANTA (Environmental Intelligence)

KILPAILIJASEURANTA

TUOTE- JA HANKKIJASEURANTA

ASIAKASSEURANTA

TOIMIALAYMPÄRISTÖN SEURANTA

(Competitive & Industry Intelligence)

SISÄISEN TOIMINTAYMPÄRISTÖN SEURANTA

Mik

roy

mp

äri

stö

TOIMINTAYMPÄRISTÖN SEURANTA

Ma

kro

ym

pä

rist

ö

© Nette Lehtinen

Nadler ja Tushman (1990) ovat hahmo-telleet muutoksessa toimimisen neli-kentän, joka jakaa muutoksen yrityksen toimintatavan mukaan ennakoivaan ja reaktiiviseen toimintaan ja muutoksen luonteen mukaan evolutionääriseen ja revolutionääriseen muutokseen.

Evolutionäärinen muutos on luonteel-taan jatkuvaa ja inkrementaalisesti hiljal-leen kehittyvää. Revolutionäärinen muutos on puolestaan transformati-onaalista, yhtäkkistä ja selkeämmin ha-vaittavaa. Revolutionäärisiltä vaikuttavat muutokset voivat kuitenkin olla osa pidempään jatkunutta evolutionääristä kehitystä, joka on jäänyt seurannassa huomaamatta ja joka yllättäen eskaloituu.

Ennakoiva muutoksessa toimiminen tarkoittaa proaktiivista tietämyksen muo-dostamista organisaation toimintaym-päristöstä. Muutosta ennakoivat yrityk-set pyrkivät hahmottamaan organisaa-tioon vaikuttavia kehityskulkuja mahdol-lisimman aikaisessa vaiheessa. Enna-koiva toimintatapa vastaa evolutionää-riseen muutokseen virittäytymällä, eli hienosäätämällä toimintaansa suhteessa tulevaan kehitykseen Ennakoidusti tar-kastellussa revolutionäärisessä muutok-sessa on kyse suunnitellusta muutok-sesta. Siinä ulkoa päin tulevia yllättäviä ja voimakkaita muutospaineita pyritään ennakoimaan ja luomaan niihin varautu-mismalleja mm. skenaarioiden avulla.

Reaktiivista tapaa suhtautua evolutio-nääriseen muutokseen kutsutaan sopeu-tumiseksi. Sopeutumisessa organisaatio tarkistaa vähitellen toimintaansa rea-goiden jo tapahtuneisiin muutoksiin eikä pyri toimimaan ennen muutosten reali-soitumista. Reaktiivinen toiminta revolu-tionäärisissä muutoksissa liittyy puoles-taan pakotettuun muutokseen. Se vaatii radikaalia irrottautumista aikaisemmista toimintatavoista usein vastentahtoisesti.

Tutkimukseen tehtyjen haastattelujen perusteella on mahdollista todeta, että useimpien yritysten tapa toimia suh-teessa toimintaympäristössä tapahtu-vaan muutokseen on enemmän reaktii-vista kuin ennakoivaa.

Vaikka strategiajohtajat korostavat ennakoinnin merkitystä ja ennakointiin on lisätty resursseja ja huomiota, ei ennakoiva tapa toimia ole muuttunut jatkuvaksi. Monissa yrityksissä tukeudu-taan edelleen nykytilaa ja historiaa analysoiviin raportteihin.

Ennakointejakin toki tehdään, mutta usein ennakoinnin työkalut ovat käytössä lähinnä jaksottaisesti strategianluonti-prosessien tai ad hoc -tyylisten tie-donhakujen aikana. Useat haastateltavat kokevat joutuvansa usein sopeutumaan toimintaympäristön muutoksiin reaktii-visesti proaktiivisen virittäytymisen sijaan.

VIRITTÄMINEN SUUNNITELTU

MUUTOS

SOPEUTUMINEN PAKOTETTU

MUUTOS

Enna-koiva

Reaktii-vinen

Evolutionäärinen

Revolutionäärinen

Muutoksen luonne

Yri

tyk

sen

ta

pa

to

imia

Ennakoiva vai reaktiivinen? Yritysten tapa suhtautua muutokseen

Kuvio mukailtu lähteestä Nadler ja Tushman (1990)

© Nette Lehtinen

Toimintaympäristön seurannan strategi-suudella tarkoitetaan tässä tutkimuksessa sitä, että toimintaympäristön seuranta sekä lähtee strategisesti merkittävistä tee-moista että pyrkii strategian ja strategisen päätöksenteon parantamiseen. Strategi-nen toimintaympäristön seuranta perus-tuu kontingenssiteorian perusolettamuk-selle, jonka mukaan tilanteeseen sopiva suhde organisaation ja sen toimintaympä-ristön välillä johtaa korkeaan suoritus-kykyyn.

Strategisen toimintaympäristön seuran-nan tavoitteena on varmistaa, että toimin-taympäristön seuranta linkittyy osaksi yrityksen strategiaa ja strategista päätök-sentekoa. Sen avulla pyritään myös var-mistamaan, että toimintaympäristöstä seurataan kohteita, jotka ovat yritykselle merkityksellisiä ja olennaisia, eli strategis-ten teemojen mukaisia. Strategisen toi-mintaympäristön seurannan tavoitteena on siis yrityksen toiminnan ja strategian pysyminen ajankohtaisina suhteessa toi-mintaympäristön kehitykseen.

Tutkimukseen haastateltujen strategia-johtajien mukaan strategisuutta ei tule erottaa toimintaympäristön seurannasta, sillä sen avulla ohjataan seurantaa yri-tykselle merkityksellisimpiin kohteisiin ja suunnataan strategiaa toimintaympä-ristön kehityksen vaatimaan suuntaan.

Hedin (et al. 2011) ovat luoneet Early Warning and Opportunity System (EWOS) ja Market Monitoring System (MAMOS) jaottelun, jonka avulla on mahdollista esitellä strategisen toiminta-ympäristön seurannan kaksiulotteisuutta

MAMOS -menetelmä on markkinoiden seurannan ja strategian implementoinnin menetelmä. Se johtaa toimintaympäristön seurannan kohteet olemassa olevasta strategiasta, minkä avulla pyritään var-mistamaan, että strategialle olennaisia asioita seurataan. Sen avulla pyritään myös seuraamaan, että strategia pystyy ajankohtaisena.

EWOS –menetelmää käytetään strategian päivittämiseen tai täysin uuden strate-gian luomiseen. Menetelmällä tarkastel-laan jatkuvasti, laajasti ja ennakoivasti uusien merkittävien signaalien realisoitu-mista. Tätä tietoa välitetään strategian uudistamisen materiaaliksi. EWOS -me-netelmän perustana on Future Watch, jolla identifioidaan niitä toimintaympä-ristöstä nousevia signaaleja, jotka vaikut-tavat organisaatioon pidemmällä aika-välillä. Future Watchin yhteydessä käyte-tään erilaisia ennakoinnin menetelmiä kuten trendejä tai skenaariota. EWOS

Strategian muodostamisen tukena

STRATEGIA

MAMOS Strategian implemen-toinnin ja toteutumisen seurannan tukena

Strategian suhde toimintaympäristön seurantaan

Kuvio mukailtu lähteestä Hedin et al. 2011 © Nette Lehtinen

Seurannan tarpeiden ja kohteiden

identifiointi

Informaation kerääminen ja

evaluointi

Informaation analysointi

Tulosten jakaminen ja

hyödyntäminen päätöksenteossa

Toimintaympäristön seurannan prosessikuvaus

Toimintaympäristön seurannan proses-silla tarkoitetaan systemaattista ja moni-vaiheista toiminnan ketjua, jonka mukaisesti yritys seuraa toiminta-ympäristöään ja luo siitä merkityk-sellistä tietämystä päätöksenteon tueksi.

Toimintaympäristön seurannan prosessia on alan kirjallisuudessa kuvailtu usein eri tavoin. Kuitenkin lähes jokaisesta pro-sessikuvauksesta on löydettävissä yhte-nevä runko. Tämä runko koostuu:

1. Seurannan tarpeiden ja kohteiden identifioinnista

2. Informaation keräämisestä ja evaluoinnista

3. Kerätyn informaation analysoinnista 4. Seurannan tulosten jakamisesta ja

hyödyntämisestä päätöksenteossa

Informaation suuren määrän ja resurs-sien rajallisuuden vuoksi yritysten on kohdistettava seurantaansa. Seurannan kohteiden määrittelyllä pyritään identifi-oimaan ne alueet, joiden seuranta-akti-viteetit tuottavat eniten arvoa yritykselle. Vakailla ja hitaasti muuttuvilla toimi-aloilla seurannan kohteet ovat usein helpommin määriteltävissä historiasta nousseeseen kokemukseen perustuen. Toimintaympäristön muuttuessa dynaa-misemmaksi ja kompleksisemmaksi epä-varmuus lisääntyy, ja kokemusperäinen kohdentaminen osoittautuu vaikeaksi.

Toimintaympäristön luonteen lisäksi seurannan kohdistamisessa tulee arvi-oida yrityksen informaation tarpeita ja kiinnittää huomiota siihen, minkä laatui-sta informaatiota käyttäjäryhmät tarvitse-vat. Kohdentamisen apuna voi käyttää myös geneerisiä kysymyksiä, joita on esitelty tarkemmin tutkimuksessa.

Kun seurannan tarpeet ja kohteet on määritelty, siirrytään informaation kerä-ämiseen. Toimintaympäristön seuran-nan yhtenä peruspilarina voidaan pitää onnistunutta tiedon hallintaa (Information Management). Tiedon hallinnassa identi-fioidaan, mitä informaatiota organisaatio tarvitsee ja kuinka tätä tietoa tulisi kerätä, organisoida, säilöä ja jakaa.

Toimintaympäristöstä saatava informaa-tio jakautuu yrityksen sisäisiin ja ulkoi-siin tiedonlähteisiin. Ulkoiset tiedonläh-teet sisältävät julkista informaatiota ja asiantuntijoiden hyödyntämistä. Yrityk-sen sisäinen informaatio koostuu yrityk-sen sisäisesti tuottamasta informaatiosta ja yrityksen jäsenten henkilökohtaisesta tietämyksestä.

Kolmas seurannan vaihe on tiedon analysointi, jossa informaatiosta luodaan yritykselle merkityksellistä tietämystä. Analysointi koostuu informaation suo-dattamisesta ja jalostamisesta. Sen avulla pyritään ymmärtämään, mitä kerätty informaatio tarkoittaa yritykselle ja sen toiminnan suuntaamiselle.

Lopuksi seurannan tulokset otetaan päätöksenteon käyttöön, jolloin seu-rannasta noussutta informaatiota ja tie-tämystä tarkastellaan osana päätöksente-koa sen mukaan, mikä siinä on uutta ja miten se suhtautuu aikaisempaan käsi-tykseen aiheesta.

Tutkimukseen haastatellut strategia-johtajat kokevat, että informaatiota on saatavilla tarpeeksi tai jopa liikaa. Tämän vuoksi informaatiosta olisi pystyttävä jalostamaan ja suodattamaan merkityksellistä tietämystä mahdolli-simman aikaisessa vaiheessa. Tämän onnistuminen vaatii kannustavaa ja riskit hyväksyvää seurannan kulttuuria. Haastateltavien mukaan lisäresursseja olisikin kohdistettava etenkin informaa-tion analysoinnin vaiheeseen.

© Nette Lehtinen

1. Strategia ja taustaoletukset

2. Johdon tarpeet

3. Historia ja kokemukset

4. Uudet signaalit

Kohde 1.

Kohde 2.

Kohde 3.

Kohde n.

Seurannan tarpeiden

ja kohdentamisen

analysointi

Seurannan kohteet Seurannan kohdentamisen lähteet

Toimintaympäristön seurannan kohdentaminen (scoping)

Suurilla ja keskisuurilla yrityksillä on suuri määrä toimintaympäristössä seu-rattavia kohteita. Kansallisella ja kansain-välisellä alueella vaikuttavat erilaiset politiikka-, talous-, teknologia-, toimiala- ja sääntelydimensiot. Ei kuitenkaan ole tarkoituksenmukaista, että yritykset seu-raavat jatkuvasti kaikkia näitä alueita. Tämän vuoksi yrityksen on kohdistettava seurantaa sen toiminnalle olennaisimpiin alueisiin. Tutkimuksen perusteella toi-mintaympäristön seurannan kohteet määräytyvät lähinnä yrityksen strategi-asta, sen taustaoletuksista, johdon tarp-eista ja historiaan perustuvista koke-muksista.

Strategia toimii usein seurannan kohdis-tamisen pohjana, sillä yritykset pyrkivät seuraamaan niitä muutostekijöitä, minkä oletetulle kehitykselle sen strategia on rakennettu. Haastateltavien mukaan stra-tegiapohjainen kohdentaminen lisää to-dennäköisyyttä siitä, että seuranta tuot-taa yritykselle arvokkaita tuloksia.

Strategialähtöisen kohdentamisen lisäksi seurannan kohteita johdetaan suoraan johdon tarpeista. Toimintaympäristön seurannan yksiköllä tulisi tällöin olla jatkuvasti päivittyvä ymmärrys johdon tiedontarpeista ja kiinnostuksenkohteista ja seurannan yksikön tulisi olla organi-satorisesti lähellä strategisen suunnittelun toimijoita ja yrityksen ylintä johtoa.

Kolmas seurannan kohdentamisen peri-aate liittyy yrityksessä toimivien henki-löiden kokemuksiin. Kokemukset juon-tuvat historiasta ja voivat liittyä esimerk-iksi aikaisemmin tehtyihin päätöksiin ja niiden vaikutuksiin. Kokemusperäinen kohdentaminen tapahtuu yleensä melko intuitiivisesti ja epästrukturoidusti. Toimintaympäristön säännönmukaisuu-det voivat kuitenkin muuttua, jolloin seurantaa ohjaavat historiaperusteiset kokemukset ja taustaoletukset vanhen-tuvat. Tämä voi johtaa tilanteeseen, jossa yritys kokee harhaisesti ymmärtävänsä

toimintaympäristönsä kehitystä, vaikka seurattavien kohteiden ulkopuolelle on noussut uusia perinteisistä tausta-oletuksista poikkeavia tekijöitä.

Neljäs toimintaympäristön seurannan kohdentamisen ulottuvuus liittyy täysin uusien signaalien etsimiseen ja seuran-taan. Tässä mallissa seurannan kohteet muotoutuvat nykyisten oletusten ja uskomusten ulkopuolelta. Seurannan tärkeänä tehtävänä on havaita myös sellaisia hiljaisia signaaleja, jotka voi-vat kasvaessaan kyseenalaistaa joitain yrityksen perusparadigmoja. Strategi-an ulkopuolisten seurannan kohteiden skannaaminen korostuu etenkin uusilla markkinoilla, uusissa liiketoiminnoissa

ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä.

Eräät haastateltavat toivoivat seuran-nan kohdentamiseen myös lisää visio- tai skenaariolähtöisyyttä. Visiolähtöi-syydessä seurannan kohteet johdetaan pidemmän aikavälin strategisista oletuksista ja suunnitelmista. Sen avulla pyritään varmistamaan, että linkki tavoitteen, strategian ja toiminta-ympäristön välillä on johdonmukainen ja katkeilematon. Skenaariolähtöisessä kohdentamisessa pyritään puolestaan keskittämään seurantaa skenaarioissa merkittäviksi nousseisiin muutosteki-jöihin ja niiden kehittymiseen.

© Nette Lehtinen

Yhtiö- /konsernitasoinen seuranta Seurannan keskiössä makro- ja toimialaympäristö

Alue- /liiketoimintokohtainen seuranta Seurannan keskiössä toimialaympäristö ja yritykselle läheisin mikrotoimintaympäristö

Osallistava seurannan kulttuuri Organisaation jäsenet osallistuvat seurantaan, ja jakavat tietämystä alue-/liiketoimintotasoille ja suodatetusti konsernitasolle

Yksikkö

Yksikkö

Yhtiö-/Konsernitaso

Yksikkö

Organisaation jäsenet

Toimintaympäristön seurannan organisoituminen

Toimintaympäristön seurannalle annettu arvostus ja lisäresurssit ovat useissa yri-tyksissä muuttaneet seurannan organi-soitumisen pienistä johdon tukifunk-tioista toimintaympäristöä jatkuvasti seuraaviin seurantafunktioihin. Toimin-taympäristön seurannan yksiköt ovat kuitenkin vielä keskimäärin pieniä, alle viiden henkilön tiimejä.

Seurannan organisoitumisen ulottuvuudet voidaan jakaa seurannan yksikköön, seu-rannan verkostoon ja yrityksen johtoon. Ulottuvuuksien lomittumisella ja vuoro-vaikutteisuudella pyritään saavuttamaan mahdollisimman korkea seurannan tarpei-den ja tulosten kohtaavuus, kustannus-tehokkuus ja yrityksen sisäisen tietämyk-sen hyödynnettävyys. Haastatteluissa ko-rostettiin, että yrityksen johdon, toiminta-ympäristön seurannan yksikön ja yrityk-sen liiketoimintojen tulisi olla jatkuvassa ja läheisessä yhteydessä keskenään. Näin pyritään varmistamaan, että toimintaym-päristöä seurataan jatkuvasti niiltä alu-eilta, jotka ovat päätöksenteon ja stra-tegian kannalta merkittäviä.

Yritykset käyttävät lähes poikkeuksetta sekä yrityksen sisäisiä että ulkoisia resursseja. Sisäisesti yrityksellä voi olla laajimmillaan kymmeniä analyytikoita, ekonomisteja ja tutkijoita. Tämän lisäksi lähes kaikissa yrityksissä seurannan yksi-kön työtä syvennetään osallistamalla orga-nisaation eri tasoilla toimivia henkilöitä tapauskohtaisesti.

Ulkoisina resursseina yritykset käyttävät erilaisia informaatiovirtoja ja analyytik-kotaloja, joiden tuloksia jalostetaan yrityksen päätöksenteon tueksi. Yritykset pyrkivät ulkoistamaan mahdollisimman suuren osan seurannan rutiinitoimin-noista kuten säännöllisesti päivitettävis-tä ulkoisista raporteista tai uutisvirtojen kokoamisesta. Rutiinitoimintoja automa-tisoimalla yrityksen sisäiset seuranta-resurssit kohdistetaan ajattelutyöhön eli informaation jalostamiseen ja johtopää-tösten tekemiseen.

Haastattelujen perusteella yleisimmän tai useimmin parhaana pidetyn seurannan organisoitumisen mallin mukaan seurannan tulisi organisoitua konserni- ja yksikkötasoon sekä osallistavaan seuran-nan kulttuuriin. Mallin mukaan konserni-tasolla tulee tarkastella lähinnä makro- ja toimialaympäristön kehitystä ja niiden vaikutuksia yritykseen.

Konsernitasolla tehty seuranta on melko yleistä, minkä vuoksi sitä jalostetaan alue- tai liiketoimintokohtaisissa yksiköissä. Yksikkötasoilla keskitytään tarkemmin mikrotoimintaympäristön toimiala-, kil-pailija-, asiakas- tai tuoteseurantoihin. Konseni- ja yksikkötaso saavat lisäksi informaatiota onnistuneella tietämyksen hallinnalla. Tällöin organisaatiossa toimi-vat henkilöt seuraavat toimintaympäristö-ään arjen tilanteissa ja jakavat merkitykselliseksi kokemaansa tietoa eteenpäin organisaatiossa.

Parissa haastattelussa toivottiin puoles-taan mahdollisimman kevyttä seurantaa, jota tehtäisiin lähinnä osallistamalla seu-rantaan tapauskohtaisesti sellaisia ihmisiä, jotka tuovat spesifiin seuranta-aktiviteettiin erityisnäkökulmaa tai –osaa-mista. Tässä mallissa pieni seurannan yksikkö toimii lähinnä koordinaattorin tai viestinviejän roolissa.

© Nette Lehtinen

Toimintaympäristön seurannan keskeiset haasteet ja niihin vastaaminen

1. Suuri informaation määrä ja informaation jalostaminen

2. Yrityksen sisäisen tietämyksen jakaminen

3. Menneisyyden tai nykyhetken painottuminen

4. Kovan datan ja laadullisen informaation epätasapaino

5. Vanhentuneet ajattelumallit

© Nette Lehtinen

Haaste 1: Suuri informaation määrä ja informaation jalostaminen

Haastetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista:

”Informaation saanti ei ole enää tänä päivänä ongelma, mutta sen jalostaminen, hahmottaminen ja johtopäätösten vetäminen on vaikeaa. Se on suurin haaste mikä meillä on.”

”Suuren tietomäärän arvo on marginaalinen verrattuna siihen, että tiedosta on tehty johtopäätös, jossa sanotaan mitä uskotaan asiasta. Jos ei pysty tiivistämään tulosta hyvin kompaktiin muotoon, ei seuranta yleensä johda toimintaan. Seurannan tuoma lisäarvo voi tällöin jäädä näennäiseksi.”

”Me ollaan pyritty siihen, että seurannasta ei tulisi pelkkiä faktakokoelmia, vaan että seurannan tulokset olisivat pureskeltuja ja niissä olisi aina joku näkemys takana. Pyritään siis aina tuomaan esiin se implikaatio, mikä vaikutus tässä nyt on meille. Tämäkin jää vähän puolivillaiseksi, eli pitäisi myös miettiä, mitä meidän pitäisi tehdä. ”

Toimintaympäristön seurannan suu-rimpana haasteena pidetään erittäin suurta informaation määrää ja infor-maation jalostamisen vaikeutta. Yrityk-set saavat jatkuvasti valtavia määriä informaatiota eri lähteistä ja tarvitse-vat tämän vuoksi yhä tehokkaampaa informaation suodattamista, työstämis-tä ja jalostamista yritykselle olennaisek-si, tiiviiksi ja merkitykselliseksi tietä-mykseksi.

Analyytikoilta ja analyysilta odote-taan yhä suurempaa laadullista lisäar-voa. Analyysin laadullisella lisäarvolla tarkoitetaan sitä, että dataa muutetaan yhä tehokkaammin informaatioksi ja informaatiota edelleen tietämykseksi ja johtopäätöksiksi. Tiedon prosessoinnis-sa on kyse toimintaympäristön seuran-nan yksikön tai jopa koko organisaa-tion analyyttisestä kyvykkyydestä. Seu-rantaa harjoittavien toimijoiden on pystyttävä hahmottamaan, mikä on seurannassa nousseen asian relevanssi ja merkitys suhteessa yrityksen toimintaan nyt ja tulevaisuudessa.

Haastateltavien mukaan seurantaa tekeviltä toimijoilta puuttuu usein rohkeus työstää analyysia pitkälle viedyiksi johtopäätöksiksi. Tällöin analyysi jätetään ikään kuin kesken ja tyydytään pelkkään raportointiin siitä, että tietty ilmiö on havaittu.

Pidemmälle viedyn analyysin välttelyä esiintyy etenkin organisaatioissa, joissa ei kannusteta omaan pohdintaan ja riskinottoon tai sallita virheitä.

Informaation suuren määrän ja infor-maation jalostamisen aiheuttamia ongelmia voi pyrkiä ratkaisemaan:

• Viemällä seurannan tuloksia yhä aikaisemmin yhä jalostetumpaan suuntaan.

• Luomalla organisaatiokulttuuri, jos-sa seurantaa tekeviä henkilöitä aktiivisesti rohkaistaan tekemään pidemmälle vietyjä johtopäätöksiä ja jossa hyväksytään riski siitä, että johtopäätökset tai ennakoinnit eivät aina osu täysin oikeaan.

• Syvennetään seurannan yksikön analyyttistä kyvykkyyttä tarjoamal-la uusia näkökulmia ja työtapoja.

• Liittämällä jokaiseen olennaiseen seurannan tulokseen analyysi, jossa todetaan, miten tulos voi vaikuttaa organisaatioon nyt ja tulevaisuudes-sa ja miten siihen tulisi reagoida.

• Varmistamalla, että toimintaympä-ristön seuranta, johto ja liiketoimin-not ovat läheisessä ja jatkuvassa yhteydessä

• Keskitetyillä tietojärjestelmillä, joi-den avulla vähennetään erilaisten raporttien ja informaatioseurantojen hajanaisuutta ja moniväyläisyyttä.

FreeDigitalPhotos.net / Adamr

© Nette Lehtinen

Haaste 2: Yrityksen sisäisen tietämyksen jakaminen

Haastetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista:

”Yksi tiedonjyvä saattaa alussa tuntua triviaalilta, mutta kun tiedonjyviä kertyy tarpeeksi, on mahdollista alkaa hahmottamaan tilannekuvaa nopeasti ja tehokkaasti.”

”Tiedon liikkuminen organisaatiossa riippuu tällä hetkellä siitä, kuka tämän ulkoisen tiedon vastaanottava henkilö on. Jos tiedon saa joku muu kuin BI tai liiketoiminnan kehityksen toimija, niin meillä ei ole hirveän hyvää valmiutta jakaa tietämystä tällä hetkellä.”

”Tarvitaan tapoja rohkaista ihmisiä jakamaan tietoa, että se lähtisi kumuloitumaan ja lopulta siitä voitaisiin johtaa joku ajatus. Vielä me ei olla löydetty siihen keinoa.”

Yrityksen sisäisellä tietämyksellä tar-koitetaan organisaation jäsenten ekspli-siittistä tai implisiittistä ymmärrystä yrityksestä ja sen toimintaympäristöstä. Tämä organisaation jäsenten omaama ymmärrys rakentuu tietoisen ja tiedos-tamattoman oppimisen ja kokemusten pohjalta.

Strategiajohtajat pitävät sisäisen tietämyksen hyödyntämistä erittäin tärkeänä toimintaympäristön seuran-nan elementtinä. Organisaation eri tasoilla toimiville jäsenille voi arjen työssä kertyä esimerkiksi kilpailija- tai asiakashavaintoja, jotka eivät kulkeudu organisaatiossa eteenpäin. Organisaati-on sisäisestä tietämyksestä jääkin haas-tattelujen mukaan edelleen suuri osa hyödyntämättä. Tämän nähdään johtu-van erilaisista tietämyksen jakamisen esteistä ja informaation liikkumisen hitaudesta.

Tutkimukseen haastatellut painottivat, että sisästä tietämystä hyödyntääkseen yrityksen on pystyttävä osoittamaan, että ihmisten jakamalla informaatiolla ja tietämyksellä on luotu yritykselle lisäarvoa. Oppivan ja toimintaympäris-töä seuraavan organisaatiokulttuurin syntyminen myös vaatii, että uudet ja aikaisemmille näkemyksille vastakkai-set ajatukset käsitellään rakentavasti. Näin on mahdollista laajentaa ajattelua ja tarkistaa vallitsevia uskomuksia.

Etenkin suuressa organisaatiossa on kuitenkin hyvä muistaa, ettei kaikkea sisäistä tietämystä ole mielekästä tai edes mahdollista jakaa kaikkien organi-saation jäsenten kesken. Tämä lisäisi informaatiotulvaa ja heikentäisi infor-maation hallittavuutta. Ongelmaa voi ratkaista tietojärjestelmien push- ja pull-aktiviteettien avulla. Pull-aktivi-teetti tarkoittaa sitä, että seurannan informaatiojärjestelmästä voi harkitusti ”vetää ulos” haluamaansa informaatio-ta. Push-aktiviteetti puolestaan tarkoit-taa sitä, että seurannan informaatio-järjestelmä ”työntää” oleellista infor-maatiota käyttäjille räätälöidysti.

Yrityksen sisäisen tietämyksen jaka-mista ja hyödyntämistä voi pyrkiä edesauttamaan:

• Helppokäyttöisillä tietämyksen ja-kamisen alustoilla, joita seurataan jatkuvasti push ja pull-aktiviteeteilla

• Koordinoimalla tietämyksen jaka-mista seurannan yksiköstä käsin.

• Varmistamalla, että organisaatiora-kenteet mahdollistavat tiedon liik-kumisen ilman raja-aitoja.

• Vahvistamalla seurannan kulttuuria esim. osallistamalla ihmisiä skena-ario-, visio- tai strategiatyöhön.

• Osoittamalla tietämystä jakaville, et-tä heidän jakamaansa informaatiota hyödynnetään päätöksenteossa.

FreeDigitalPhotos.net / Photographic 1980

© Nette Lehtinen

Haaste 3: Menneisyyden ja nykyhetken painottuminen

Menneisyyden ja nykyhetken painottu-misen haasteella tarkoitetaan sitä, että strategisia päätöksiä tehdään pääasiassa nykyhetkeen tai historiaan perustuvaan tietämykseen perustuen.

Tutkimuksen mukaan ennakoinnille osoitettu arvostus on lisääntynyt viime vuosien aikana. Ennakoinnin suosion koetaan lisääntyneen etenkin kasva-neen muutosnopeuden ja kansainväli-sen kilpailun kiristymisen myötä. Myös yllättävät paradigmaattiset muutokset teknologian ja talouden alueella ovat lisänneet kiinnostusta. Lähes kaikkien haastateltavien mukaan toimintaym-päristön muutosten ennakointi onkin tärkeää ja siihen tulisi nykyistä syste-maattisemmin pyrkiä.

Ennakoinnilla ei tarkoiteta pelkkää matemaattista ennustamista, vaan ajatte-lutapaa, jossa toimintaympäristön mah-dollisia kehityskulkuja ja niiden vaiku-tuksia tarkastellaan jatkuvasti osana toimintaympäristön seurantaa ja pää-töksentekoa. Ennakointi ei siis pyri vir-heettömyyteen tai yhden todennäköi-simmän tulevaisuudenkuvan muodosta-miseen vaan mahdollisten tulevien ta-pahtumien analysoimiseen ja varautu-missuunnitelmien rakentamiseen nope-an reagoinnin mahdollistamiseksi.

Vaikka ennakointiin on lisätty huo-miota, ovat menneisyyttä ja nykytilaa kuvaavat raportit strategiajohtajien mukaan edelleen huomattavalla yli-painolla. Lähes kaikkien haastateltavien mukaan ennakoinnin menetelmissä ja niiden systemaattisessa hyödyntämi-sessä onkin vielä paljon kehitettävää.

Numeerisia ennusteita tehdään useassa yrityksessä melko jatkuvasti ja säännöl-lisesti, mutta niiden kohteet ovat melko kapeita ja ad hoc –perusteisia. Laa-dullisten menetelmien käyttö on epäjat-kuvaa ja useimmissa yrityksissä melko epäsystemaattista. Laadullisia ennakoin-teja tarkastellaan lähinnä strategian muodostamisprosessin yhteydessä eikä niiden tarkastelua uloteta jatkuvaksi seurannaksi. Liian heikkoina pidettiin myös ennakointia tukevia seurannan tie-tojärjestelmiä, jotka eivät haastateltavien mukaan vielä riittävästi tue ennakoivaa toimintaympäristön seurantaa.

Ennakoinnin työkaluista trendianalyy-seja ja matemaattisia ennusteita tehdään säännöllisimmin. Skenaarioita, strategi-an taustaoletuksia ja heikkoja signaaleja tarkastellaan vielä melko epäjatkuvasti lähinnä strategianluontiprosessien yh-teydessä. Myös varhaisen varoituksen mittareiden käytössä on haastateltavien mukaan vielä kehitettävää.

.

Haastetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista:

”Toiminta toimintaympäristössä on vieläkin hyvin reaktiivista. On myös proaktiivista toimintaa, mutta painotus on edelleen reaktiivisuudessa. Emme esimerkiksi seuranneet ympäristöä tarpeeksi tarkasti ja ennakoivasti, koska emme ymmärtäneet ottaa Euroopan kehitystä huomioon, vaikka merkkejä oli olemassa jo useampia vuosia.”

”Pidän ennakointia hyvin merkittävänä. Nyt sitä tehdään valitettavasti vain lähinnä muiden seurantojen ohella. Meillä pitäisi olla puhtaasti vastuutettuja ihmisiä, jotka ajattelisivat tulevaisuutta”

”En usko tulevaisuuden ennustamiseen. Se johtaa yleensä vain siihen, että keskitytään vääriin asioihin. Tärkeämpää on saada hyvä ymmärrys potentiaalisista tulevaisuuksista tai skenaarioista. Niissä voi olla paljon arvokasta. Meillä tulisi olla tänä päivänä valmius erilaisiin muutoksiin tai trendeihin tulevaisuudessa. Tässä mielessä on siis tärkeää pyrkiä ennakoimaan.”

Menneisyyden ja nykyhetken liiallista painot-tumista voi pyrkiä ratkaisemaan:

• Ottamalla systemaattisesti käyttöön erilaisia ennakoinnin työkaluja.

• Tekemällä ennakoinnista jatkuvaa ottamalla esim. skenaariot tai varhaisen varoituksen mittarit seurannan kiinteäksi osaksi.

• Kehittämällä sekä numeerista että laadullista ennakointia tukevia tietojärjestelmiä.

Haastatteluissa esiintyi myös muutama enna-koinnille kriittinen näkökulma, jossa korostettiin ennakoinnin sijaan organisaation ketteryyttä ja rea-gointikykyä. Näiden näkökulmien mukaan suuret muutokset tai shokit tulevan usein ennakointien ulkopuolelta, jolloin reagoinnin merkitys korostuu.

© Nette Lehtinen

Haaste 4: Kovan datan ja laadullisen informaation epätasapaino

”Tietojärjestelmien isoa dataa tuottava ominaisuus on merkittävä pohja päätöksenteolle. Kuitenkin sen päälle on aina rakennettava laadullista analyysiä.”

Esimerkkejä kovaa dataa tukevista kommenteista:

”Jos tullaan toimialakohtaisiin mittareihin, niin siellä meidän pitäisi pystyä siirtymään enemmän statistiik-kapohjaisen analyysin tukemiseen.

”Siihen mä uskon, että kun saadaan tämä kova data paremmin käyttöön, niin sen jälkeen me pystytään rakentamaan enemmän tulevaisuuteenkin katsovia päätöksentekomalleja.”

Esimerkkejä laadullista analyysiä tukevista kommenteista:

”Yli 90 % meidän seurannasta on numeerista dataa. Laadullisen puolen ymmärtäminen ja sen merkitys on kuitenkin noussut huomattavasti ja sen merkitys tulee varmasti vielä kasvamaan. Se on myös mun mielestä tärkeää.”

”Laadullisessa toimintaympäristön tarkastelussa opitaan huomattavasti enemmän kuin siitä, että katselee maailmaa vain numeroiden kautta.”

Kovalla datalla (hard data) tarkoite-taan numeerista historiasta tai nyky-hetkestä saatua tietoa, jota johdetaan päätöshetkeen tai tulevaisuuden en-nusteisiin. Kovan datan avulla voidaan kuvata esimerkiksi talouden muuttujia, liiketoimintamuuttujia, kasvulukuja tai markkinaosuuksia. Laadullisella toi-mintaympäristön seurannalla tarkoi-tetaan puolestaan ihmisten ajatteluun, analyysiin ja johtopäätöksiin liittyvää numeerisen tai ei-numeerisen tiedon kvalitatiivista jalostamista. Laadullista informaatiota ja kovaa dataa ei tule nähdä toistensa substituutteina vaan toisiaan täydentäviä. Numeerinen in-formaatio toimii usein havainnollistaja-na tai ensimmäisenä signaalina, joka synnyttää tarpeen tehdä syvällisempää laadullista jatkoanalyysia.

Haastatteluissa esiintyi kaksi erilaista näkökulmaa siitä, tuleeko kehittä-mispanoksia keskittää laadullisten vai numeeristen seurantaprosessien ja tietojärjestelmien kehittämiseen. En-simmäisen argumentin mukaan toi-mintaympäristön seurannan ja siihen nojautuvan strategisen päätöksenteon tulee nojautua numeerisiin laskelmiin, joista tämän jälkeen muodostetaan johtopäätöksiä laadullisesti. Nämä haastateltavat kokivat, että etenkin

ennakoivan kovan datan käyttö ei ole vielä kehittynyt tarpeeksi pitkälle, min-kä vuoksi numeerisen ennakoinnin, big datan ja niiden tietojärjestelmien kehit-tämiseen tulisi osoittaa lisäresursseja.

Toisen näkökulman mukaan kova data on edelleen vääristyneesti ylipainot-tunut toimintaympäristön seurannassa. Tämän näkökulman edustajat suhtau-tuvat kriittisemmin puhtaaseen numee-riseen ennustamiseen ja analyysiin. Toimintaympäristön seurantaa, enna-kointia ja strategista analyysia tulisi heidän mukaan viedä yhä laadul-lisempaan suuntaan.

Kovan datan käyttöä voi edistää: • Kehittämällä isoa ja kovaa dataa

(big and hard data) analysoivia tietojärjestelmiä

• Panostamalla numeerisen ja tilas-tollisen osaamisen kehittämiseen

Laadullista analyysiä voi edistää:

• Lisäämällä laadullista jalostustyötä ja uusien ilmiöiden tarkastelua seu-rantaprosessin eri vaiheisiin, aina datan keräämisestä johtopäätöksiin.

• Käyttämällä kvantitatiivisia mene-telmiä, kuten varhaisen mittareita sytykkeenä syvemälle laadulliselle analyysille.

FreeDigitalPhotos.net / digitalart

© Nette Lehtinen

Haaste 5: Vanhentuneet ajatusmallit

Haastetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista:

”Kun on jonkun alan, yrityksen tai tiimin sisällä riittävän kauan, niin sitä tavallaan pilaantuu sen myötä, että alkaa vakuuttua itse jostain asioista liikaakin.”

”Suurin haaste on se, miten havaitaan nämä käännekohdat. Eli jos lukee lehdistöä tai muuta, niin liian helposti kaikki ovat samaa mieltä. On vähän niin kuin hypeä, josta yksi hyvä esimerkki näin jälkeenpäin katsottuna on se, kun 90-luvun loppupuolella kaikki sanoivat, että nyt pitää mennä Pohjois-Amerikkaan, koska se on suurin markkina. Aika moni meni, ja sitten on tullut aika reilusti takkiin. Sitten yhtäkkiä tämä ismi kääntyi ja nyt pitää mennä Kiinaan. Enpä tiedä, riippuu mitä Kiinassa tapahtuu, mutta tulevaisuus näyttää sitten miten kauan se kestää.”

Vanhoilla ajattelumalleilla tarkoitetaan sitä, että samat organisaatiot ja ihmiset tarkastelevat toimintaympäristöä sa-mojen uskomusten pohjalta. Useiden haastateltavien mukaan tällainen kon-servatiivisuus on yksi toimintaympä-ristön seurannan ja strategisen päätök-senteon suurista haasteista.

Vanhojen ajatusmallien säilyminen liittyy haastateltavien mukaan muun muassa siihen, että tietyt ajatusmallit kumuloituvat esimerkiksi mediassa ja alkavat kuulostaa universaaleilta to-tuuksilta. Tämä yhtenäistää ihmisten ajattelua, mikä taas johtaa siihen, että totuudeksi noussutta ajatusmallia ei pystytä helposti haastamaan.

Tutkimukseen haastateltujen mukaan toimintaympäristön seurantaan tarvi-taan lisää variaatioita, näkökulmia, yl-lätyselementtejä ja uusia ulkopuolisia toimijoita. Näin yrityksen omien toi-mijoiden ajattelu voi parhaassa tapauk-sessa avautua alueille, joita ei ole aikaisemmin osattu ottaa huomioon.

Vanhoja ajattelumalleja on haastatel-tavien mukaan mahdollista avata myös uudistamalla seurannan rakenteita ja osallistamalla siihen laajasti erilaisia henkilöitä. Suurten ja useampia eri liiketoimintoja sisältävien yritysten tu-

lisi välittää seurannassa syntynyttä tietämystä helppokäyttöisten tietämys- sen jakamisen alustojen sekä toimivien toimintaympäristön seurannan proses-sien avulla.

Vanhojen ja vanhentuneiden ajatus-mallien ongelmaa voi pyrkiä ratkai-semaan:

• Lisäämällä seurantaan uusien menetelmien käyttöä.

• Ottamalla seurantaan tai analyysiin laajasti mukaan yrityksessä eri tasoilla toimivia henkilöitä.

• Purkamalla liiketoimintojen välisiä raja-aitoja ja yhdistelemällä eri näkökulmista saatavaa tietämystä.

• Hyödyntämällä yrityksen ulkopuolisia toimijoita ja vaihtelemalla heitä tarpeen mukaan uusien näkökulmien saamiseksi.

• Hyödyntämällä uusia näkökulmia tuovat tilaisuudet esimerkiksi opiskelijaryhmien kanssa.

• Ottamalla huomioon ja käsittelemällä rakentavasti myös vanhasta tai yleisesti hyväksytystä ajattelusta poikkeavat ajatukset liittyen esimerkiksi heikkoihin signaaleihin.

© Nette Lehtinen

Toimintaympäristön seurannan tietojärjestelmien keskeiset kehityskohteet

1. Systemaattisuus, käytettävyys ja automaatio

2. Sisäisen tietämyksen jakamisen helpottaminen

3. Datafuusio

4. Strategian, ennakoinnin ja toimintaympäristön seurannan yhteensovittaminen

© Nette Lehtinen

Kehityskohde 1: Systemaattisuus, käytettävyys ja automaatio Strategiajohtajat toivovat toimintaym-päristön seurannan tietojärjestelmiltä etenkin systemaattisuutta, käytettä-vyyttä ja melko automatisoitua perus-datan tuottamista. Tavoitteena on se, että helposti käyttöön saatavasta datasta ja informaatiosta pystyisi nope-ammin muodostamaan syvempää laa-dullista analyysiä, johtopäätöksiä ja tietämystä. Tietojärjestelmien käytettä-vyyden parantamisessa tulee ottaa huomioon toimintaympäristön seuran-nan yksikön, johdon ja muiden yrityk-sen jäsenten käyttökokemus ja erikois-tarpeet.

Järjestelmien tulee olla helposti lähestyttäviä esimerkiksi päivittäisiin toimintoihin integroitumisen, kuten SSO:n (single sign on) avulla. Järjes-telmien tuottaman tai sisältämän datan ja informaation tulee tämän lisäksi olla sellaisessa muodossa, että se on nope-asti paikannettavissa ja sisäistettävissä. Helppo sisäistettävyys, kuten havain-nollistavat graafit, tiivistykset tai analyysit, vaativat numeerisen datan, laadullisesti käsitellyn informaation ja analyysin yhteensovittamista.

Tietojärjestelmiltä toivotaan myös kykyä hahmottaa tärkeimpiä avain-muutostekijöitä ja tunnistaa niiden kehityksiä nopeasti, automatisoidusti ja kustannustehokkaasti. Tällaiset järjes-

telmät vaativat kuitenkin aina hyvin pitkälle vietyä räätälöintiä, sillä nykyjärjestelmät tunnistavat parhaim-massakin tapauksessa vain siihen koodatut eli koodaushetkellä tärkeänä pidetyt aihealueet. Nykyjärjestelmillä automatisoitua seurantaa ja data-ajoja on haastateltavien mukaan mahdollista järkevästi toteuttaa lähinnä vain numeerisilla tai sanahakuihin perustu-villa seurannan alueilla.

Strategiajohtajat toivovat, että datan keräämisen lisäksi automaatiota kehitettäisiin push- ja pull-aktivi-teettien alueella. Informaatiota pyritään näiden toimintojen avulla saamaan mahdollisimman keskitetysti ja selke-ästi sitä tarvitsevien henkilöiden saataville.

”Se että tieto on selkeästi ja keskitetysti saatavilla, on yksi päätavoite.” ”Työkalujen pitäisi olla sellaisia, jotka tulisivat ihmisten normaaliin työnkulkuun. Ei irrallisia, linkitettynä käytössä oleviin työvälineisiin ja osaksi arkipäivää. Ei muistin varassa, sillä silloin kiireessä ei tule mentyä sinne.”

FreeDigitalPhotos.net / Cooldesign

© Nette Lehtinen

Kehityskohde 2: Sisäisen tietämyksen jakamisen helpottaminen

Kehityskohdetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista:

”Meillä voi olla paljon hyvää kompetenssia ja tietoa, jota ei kuitenkaan jaeta kaikista tehokkaimmalla tavalla. Meillä on paljon erilaisia informaation jakamisen työkaluja ja alustoja, mutta sisäinen kommunikointi on edelleen kaikista suurin haaste.”

”Kuinka paljon tiedon välittymistä organisaatiossa voisi vielä sähköistää? Paljon pohditaan, missä määrin sosiaalinen media muokkaa yritysten sisäistä kommu-nikaatiota. Uskomus on, että sisäinen kommunikaatio menee yhä enemmän tällaisen sosiaalisen median suuntaan. Jos olisi tällainen fiksu ympäristö esimerkiksi markkinaympäristölle tai liiketoimintapäätösten tekemi-selle, niin se olisi ehkä tietyllä tavalla yksi ideaali seurata tietovirtaa ja ottaa kantaa siihen.”

”Meidän järjestelmät ovat SharePoint-pohjaisia julkaisujärjestelmiä, joissa julkaistaan sitä tietoa, mitä meidän analyytikot luo. Sielläkin me toimitaan tietyllä tapaa vielä manuaalisesti.”

Jotta organisaation sisäistä tietämystä pystyisi paremmin hyödyntämään toimintaympäristön seurannassa, on useiden strategiajohtajien mukaan kehitettävä tietojärjestelmä, jonka avul-la yrityksen toimintaympäristön seu-ranta voidaan laajentaa aidoksi toimin-taympäristön seurannan kulttuuriksi. Tämä vaatii erityisesti sitä, että orga-nisaation jäsenet voivat helposti nostaa esiin olennaiseksi kokemaansa infor-maatiota sekä kommentoida ja arvioida muiden esiin nostamia asioita.

Day ja Schoemaker (2006) ovat esittäneet, että sisäisen tietämyksen esille nostamiseksi organisaatiolla pitää olla 1) näkyvä ja toimiva kanava, jonka kautta informaation jakaminen mah-dollistuu 2) laaja tietämys niistä kysy-myksistä, jotka ohjaavat seurantaa ja 3) kannusteita, jotka ohjaavat hyödyllisen informaation jakamiseen. Näiden kol-men ulottuvuuden merkitystä korostet-tiin myös useissa tutkimukseen tehdyissä haastatteluissa.

Informaation ja sisäisen tietämyksen jakamiseksi on lähes kaikissa tutkimuksen yrityksissä otettu käyt-töön seurannan portaali ja/tai intra-net. Näistä seurannan portaali on usein pienemmän ryhmän, kuten seurannan tiimin ja yrityksen johdon käytössä. Intranet on puolestaan usein avoin laajasti koko yrityksen henkilöstölle.

Seurannan portaaliin ja intraan kerätty informaatio voi olla joko organisaation sisäisesti tuottamaa tai ulkoa ostettua. Intrassa voi olla myös alueita, jotka on rajattu vain tietyille käyttäjäryhmille. Eroja on myös siinä, onko kaikkien yrityksen jäsenten mahdollista lisätä intraan omia havaintojaan tai kommen-toida muiden esiin nostamia asioita. Kommentointimahdollisuus ja sosiaali-sen median kaltaisen keskustelun salli-vat järjestelmät koettiin hyödylliseksi, sillä harhaisiin uskomuksiin tai jopa vääriin faktoihin voi tällöin nopeasti puuttua. Järjestelmissä käytävä keskus-telu voi myös kehittää tiedon jalostu-mista ja vahvistaa seurannan kulttuu-ria.

Useimmissa tutkimuksen yrityksissä seurannan tiimi vastaa toimintaympä-ristöön liittyvän portaalin tai intran päivityksestä. Näissä yrityksissä olen-naisena pidetty informaatio kulkeutuu ensin johdolle tai toimintaympäristön seurannan tiimille, joka tämän jälkeen lisää sen järjestelmään. Muutamissa yrityksistä tietojärjestelmä on kuitenkin avoin siten, että kaikki yrityksen jäsenet pystyivät lisäämään sinne tärkeänä pitämäänsä informaatiota. Ensin kuvattua suljettua järjestelmää voi pitää tietämyksen jakamisen kannalta haasteellisena ja turhia välikäsiä sisältävänä, mutta se myös vähentää haastateltavien paljon kriti-soimaa informaation määrää.

© Nette Lehtinen

Kehityskohde 3: Datafuusio

”Sisäisen liiketoimintatiedon hallinta ja ulkopuoliseen toimintaympäristöön liittyvän tiedon käsittely ovat kulkeneet liikaa omia erillisiä trackejään. Ne ovat omissa erillisissä tietokannoissaan ja järjestelmissään. Meillä on vielä paljon tekemistä, että pystytään tarkastelemaan näitä enemmän ristiin.”

”Kun ajatellaan miten prosessit otetaan yrityksen sisäiseen toimintaan mukaan, niin pitää miettiä miten saadaan ulkoinen tieto esim. tilastokeskuksesta yhdistettyä yrityksen sisäiseen tietoon ja miten näistä yhdessä rakennetaan ennustetodennäköisyyksiä. ”

”Suuren datamäärän hyödyntäminen on sellainen erittäin nouseva alue nyt. Me ei olla oltu siinä hirveen hyviä, sillä se on ollut hajanaista. Meillä on jokaisessa yksikössä oma näkökulma ja oma datasetti. Tahtotilamme on tuoda se data yhteen ja alkaa oikeasti jalostaa sitä ja kehittää sitä myös päätöksenteon tueksi.”

”Olen nähnyt tulevaisuuden hahmottamiseen työkaluja, joissa erilaisia ilmiöitä tarkastellaan samanaikaisesti ja yritetään ymmärtää niiden ristikkäisvaikutuksia. Tässä on varmaan vielä paljon tekemistä.”

Datafuusiolla tarkoitetaan erilaisen informaation yhdistelemistä tietojärjes-telmien avulla. Sen tavoitteena on koherentin kokonaiskuvan muodosta-minen eri lähteistä ja eri muodossa tulevasta datasta ja informaatiosta.

Useiden tutkimukseen haastateltujen strategiajohtajien mukaan yrityksen sisäisen liiketoimintatiedon seurannan järjestelmät ja ulkoisen toimintaympä-ristön seurannan järjestelmät eivät keskustele tarpeeksi keskenään. Eräissä haastatteluissa toivottiinkin yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta toimintaympä-ristöstä nousseen informaation parempaa yhdisteltävyyttä tietojärjes-telmätasolla.

Sisäisen ja ulkoisen informaation yhdistelemisen lisäksi eräät strategia-johtajat toivovat tietojärjestelmiä, joiden avulla erilaisista ennakoinnin menetelmistä kuten signaaleista, tren-deistä, numeerisista laskelmista ja laadullisista analyyseista olisi mahdol-lista muodostaa kokonaiskuva. Myös järjestelmät, joissa olisi helppo yhdis-tellä kvantitatiivista ja kvalitatiivista analyysiä, koettiin hyödyllisiksi kehi-tyskohteisksi. Tämän lisäksi informaa-tiota tulisi strategiajohtajien mukaan pystyä yhdistelemään myös yhtiön eri yksiköiden välillä.

Sisäisen ja ulkoisen informaation sekä kvalitatiivisen ja kvalitatiivisen infor-maation yhdistelemisessä tulee kuiten-kin välttää liiallista monimutkaista-mista. Esimerkiksi eri ennakoinnin me-netelmien tuloksia yhdistellessä tulee olla tarkkana, ettei tule pakottaneeksi kaikkia ennakoinnin työkaluja samaan muottiin.

FreeDigitalPhotos.net / ddpavumba

© Nette Lehtinen

Kehityskohde 4: Strategian, ennakoinnin ja toimintaympäristön seurannan yhteensovittaminen

Kehityskohdetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista:

”Tänä päivänä seurannan tietojärjestelmät tukevat seurannan strategisuutta valitettavan huonosti. Miten me saataisiin strategian ja yrityksen omien lukujen yhteen saattamisen lisäksi kvantifioitua tähän samaan infor-maatioon myös toimiala- ja toimintaympäristön seurantaan liittyviä yksityiskohtia? Me ollaan vielä ihan lapsen-kengissä siinä.”

”Jos puhutaan ennakointimenetelmien järjestelmä-tuesta, niin on olemassa joitakin ratkaisuja, mutta en voi sanoa että olisin niihin vielä erityisen tyytyväinen. Uskon kuitenkin, että tämä on sellainen alue, jossa tulee tapahtumaan hirveän paljon seuraavina vuosina. Ollaankohan tässä vielä ihan hereillä? Kun organi-saatioiden perusmoodi on edelleen vähän siinä taaksepäin katsomisessa, niin prosessit sinne päin ovat hioutuneempia kuin ennakoinnissa.”

”Kun vuoden 2010 lopulla tätä asiaa tutkin, niin meidän tietojärjestelmät eivät juuri tuottaneet tulevaisuuteen liittyvää materiaalia - lukuun ottamatta ennusteita, jotka perustuvat tilastokeskusten ja muiden tuottamaan dataan. Ulkoisten tietolähteiden hyödyntämistä tietojärjestelmissä, mm. statistiikan tuottamisella ja trendianalyyseillä, ei valitettavasti juurikaan ole.”

Tutkimukseen tehtyjen haastattelujen perusteella voi todeta, että toimintaym-päristön seurannan tietojärjestelmät tukevat seurannan strategisuutta ja ennakoivuutta heikosti. Strategian, en-nakoinnin ja toimintaympäristön seu-rannan aidosti yhdistävää järjestelmää ei haastateltavien mukaan ole olemassa tai ainakaan haastateltavien tiedossa. Useat strategiajohtajat kokevatkin kamppailevansa strategian, ennakoin-nin ja seurannan tulosten yhteen saat-tamisessa.

Strategia ja toimintaympäristön seuran-ta on mahdollista yhdistää esimerkiksi strategian implementoinnissa käytettä-vien arvoluontiohjelmien avulla. Arvo-luontiohjelmien toteutumista seurataan tällöin järjestelmillä, joihin on inte-groitu toimintaympäristön seurantaan liittyviä parametreja. Tällä hetkellä tämän tyyppiset toimintaympäristön seurantaa ja strategiaa yhdistelevät järjestelmät toimivat haastateltavien mukaan lähinnä manuaalisesti siten, että tiettyjä liiketoimintalukuja siirre-tään järjestelmään selektiivisesti.

Useiden haastateltavien mukaan tieto-järjestelmät tukevat melko heikosti myös toimintaympäristössä tapahtuvi-en kehityskulkujen ennakointia. Toimintaympäristön kehityksen enna-koimiseksi voidaan kuitenkin suorittaa erilaisia tietojärjestelmällisiä simuloin-teja ja varhaisen varoituksen mittareita. Simuloinnit ja mittarit pohjautuvat pääasiassa kvantitatiivisiin prosessei-hin, joita kuitenkin ohjaa laadullinen kysymyksen asettelu, eli se mitä asiaa halutaan kvantifioida ja miksi. Tutkimuksessa esitellyllä Business Analyticsilla voi tämän jälkeen laadul-lisesti hahmotella, mitä numeerisesti johdetut ennusteet voisivat tarkoittaa yritykselle.

Vaikka erilaisia toimintaympäristön seurannan tietojärjestelmiä on kehitet-ty, ei toimintaympäristön seurannan tietojärjestelmiin ole strategiajohtajien mukaan kyetty luomaan alustaa, jossa olisi mahdollista saman aikaisesti tar-kastella toimintaympäristön kehitystä, tulevaisuusennakointeja ja yrityksen strategiaa tai strategisia teemoja. .

STRATEGIA

TOIMINTA- YMPÄRISTÖ

ENNAKOINTI

ENNAKOIVA JA STRATEGINEN

SEURANNAN TIETO-

JÄRJESTELMÄ

© Nette Lehtinen