strategien entwickeln und formulieren - managerseminare.de · führt das konzept bis zur...

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TrainingskonzeptemanagerSeminare

managerSeminare Strategisch denken, operativ handeln

Sven Lundershausen

Strategien entwickeln und formulieren

Eine existenzielle Aufgabe von Entscheidern in Unternehmen ist es, eine Unter-nehmensstrategie zu entwickeln und erfolgreich zu implementieren. Dieses CD-Trainingskonzept vermittelt den sicheren Umgang mit allen hierfür erforderlichen betriebswirtschaftlichen Instrumenten und Methoden der Strategieentwicklung und -formulierung. Dabei führt es die Teilnehmer klar strukturiert durch die verschie-denen Phasen dieses Entwicklungsprozesses. Ausgehend von der Unternehmensvi-sion über die Bildung von Zielvorstellungen, erforderliche Analysen und Prognosen führt das Konzept bis zur formulierten Strategie. Eine abschließende Rückschau auf die geleistete Entwicklungsarbeit ermöglicht auch die Bewertung des Erreichten.

Nutzungsrechte: Mit dem Kauf dieser CD-Einzellizenz sind Sie ausdrücklich be-rechtigt, das Werk im Rahmen Ihrer Trainertätigkeit beliebig oft zu präsentieren, als Druckversion zu vervielfältigen oder nach Ihren Vorstellungen zu überarbeiten. Darüber hinausgehende Nutzungsrechte wie die Weitergabe oder der Verkauf der Dateien an Dritte oder die Verbreitung im Inter-/Intranet werden nicht eingeräumt.

Sven LundershausenSven Lundershausen war mehr als elf Jahre leitende Führungskraft in einem bundesweit tätigen Dienstleistungsunternehmen. Nach Stationen in den Bereichen Qualitätssicherung/-kontrolle, Organisation und Personal war er acht Jahre lang Personalleiter. In zahlreichen Projekten hat er die Unternehmensentwicklung maß-geblich vorangetrieben, die Ergebnisse in das operative Geschäft implementiert und damit die notwendigen Veränderungen verantwortlich mitgestaltet. Seit 2007 berät Herr Lundershausen kleine und mittelständische Unternehmen mit den Schwerpunk-ten Strategische Unternehmensführung, Organisations- und Personalentwicklung,Veränderungsmanagement sowie Führung und Zusammenarbeit. Business Coaching, Training und Business Moderation ergänzen die Beratung nach Bedarf.

A Kontakt: www.lundershausen-consulting.de

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als Druckversion zu vervielfältigen oder nach Ihren Vorstellungen zu überarbeiten. Darüber hinausgehende Nutzungsrechte wie die Weitergabe oder der Verkauf der Dateien an Dritte oder die Verbreitung im Inter-/Intranet werden nicht eingeräumt.

Sven LundershausenSven Lundershausen war mehr als elf Jahre leitende Führungskraft in einem bundesweit tätigen Dienstleistungsunternehmen. Nach Stationen in den Bereichen Qualitätssicherung/-kontrolle, Organisation und Personal war er acht Jahre lang

Sven Lundershausen


A Vision, Mission, Leitbilder formulieren

A Analyseinstrumente kennen und einsetzen

A Strategie-Optionen entwickeln und Strategie bestimmen

Technische Hinweise: Läuft auf Windows und Apple Macintosh: Microsoft Offi ce 97und höher (PowerPoint), Acrobat® Reader.

Acrobat®Reader Copyright © 1987-2007 Adobe Systems Incorporated. Alle Rechte vorbehalten, Adobe, das Adobe-Logo, Acrobat und das Acrobat-Logo sind Warenzei-chen von Adobe Systems Incorporate.

CD-ROM • Schulungsunterlagen • ISBN 978-3-941965-71-3© 2013 managerSeminare Verlags GmbH • www.managerseminare.de/shop

1leitfaden


>> Inhalt

I N H A LT

DerAutor 2

Vorweg 3 WasdiesesKonzeptIhnenbietet 4 DieKonzeption SchwerpunkteundZielgruppe WissenschaftlicherAnspruchvs.allgemeinesVerständnis/Lesbarkeit ZurEinführungderTeilnehmerindasThemaunddiepraktischenÜbungen Gruppenarbeiten Zeitansatz DieInhalte

SeminarüberblicknachTagen 9 DerersteTag DerzweiteTag DerdritteTag

DasMaterialimÜberblick 11 DasTrainingsdesign

PowerPoint-Charts Handouts Arbeitsblätter Infos

Flipcharts/Moderationswände ZusätzlicherMaterialbedarffürdasTraining

Literaturempfehlungen 16

Literaturverzeichnis 18

Außerdem 20

2leitfaden


>> Der Autor

SvenLundershausenM.BC.,M.A.,Dipl.-Verw.-Wirt(FH)

[email protected]

Tel+49(0)3831–4699620

D e r A u T o r

Sven Lundershausen hat Verwaltungswirtschaft, Betriebswirtschaft und Personalent-wicklung studiert. Nach gut zwölf Jahren Führungsverantwortung als Personalleiter undPersonalentwickler bei einembundesweitenDienstleister ist er seit 2007 freiberuflich alsManagementBerater, Trainerundzertifizierter SystemischerBusiness Coach tätig. ZudemübernimmterAufträgeimBereichderWorkshop-undStrategie-Klausur-Moderation.Zusei-nenAuftraggebern gehören vorwiegendmittelständischeUnternehmen imnorddeutschenRaum.SeineArbeitsschwerpunktesind:

DerAutorfreutsichüberRückmeldungenzuErfahrungenmitdemTrainingskonzeptso-wieüberAnregungenundHinweisezurweiterenVerbesserung.

3leitfaden


>> Vorweg

V o r W e g

DieIdee

AngefangenhatallesmiteinemTelefonat.EigentlichnureinTelefonatmiteinerFragezueinembereitsbestehendenTrainingskonzept.AmEndedesGesprächesmitHerrnMuskate-witzvomVerlagmanagerSeminarestanddieIdeezudiesemKonzept.VielenDankandieserStelle anHerrnMuskatewitz für die Ermunterung zudiesemKonzept sowie für die stetsangenehmeundprofessionelleUnterstützunginderErstellungsphase!EinebensoherzlicherDankgehtanHerrnJürgenGraf,derengagiertdasLektoratübernommenundsowesentlichdazubeigetragenhat,dassdiesesTrainingskonzeptinoptischansprechenderFassungvor-liegt.

EinTrainingskonzeptmalnichtüberKommunikation,FührungoderanderesogenannteSoft-Skills?VielmehrpureBetriebswirtschaft.Wirddaswohlangenommen?Nun,SiehaltendasKonzeptinderHandundhabendamitInteresseandiesemThemagezeigt.VielenDankdafür!

C DochwassindStrategien?C Wozukönntensienützlichsein?C Sindsienichtauchverzichtbar?

HierzuliefertIhnendasTrainingskonzept„Strategienentwickelnundformulieren”klareAntworten–undderTrainerleitfadenaufdenfolgendenSeiteneineersteOrientierungzumNutzenundzurNutzungderumfangreichenInhalte.

gender-Hinweis

Wenn auch inzwischen Standard, so dochunverzichtbar: In diesemKonzeptwird ausGründenderLesbarkeitausschließlichdiemaskulineSprachformverwendet.DiesentsprichtdemallgemeinenSprachgebrauch.EsistsovonMitarbeiteretc.zulesen.Mitarbeiterinnensindselbstverständlichgleichermaßengemeintundangesprochen.

4leitfaden


>> Was dieses Konzept Ihnen bietet, Blatt 1

WA S D I e S e S K o N z e p T I H N e N b I e T e T

DiestrategischeAusrichtungeinesUnternehmensspieltnichtnur fürgroßeKonzerneeinezentraleBedeutung,sondernwirdauchfürkleineundmittelständischeUnternehmenimmerrelevanter.DerGrund:StrategischeEntscheidungenhabenweitreichendeFolgen.SieberührennichtnurhartebetriebswirtschaftlicheKennzahlen, sondernauchpersonalpoli-tischeFragensowiediegenerelleFirmenphilosophie.ImRahmendesSeminarswerdenunter-schiedlicheWegevorgestellt,wiesicheineUnternehmensstrategieeffizientundangemessenentwickelnundformulierenlässt.ZudemwerdendieKonsequenzendeutlich,dieihreImple-mentierungineinerUnternehmunghabenkönnen.

DieKonzeption

DiesesTrainingskonzeptverzichtetbewusstaufdiekünstlicheErschaffungneuer,wun-derversprechenderAnsätze.Auchdie Sammlungderx-tenVersionvon100-Top-ToolswarnichtAnsinnenbeiderKonzeptiondiesesKonzepts.GrundlagesindvielmehreinigewenigeInstrumentedesStrategischenManagements–miteinanderverknüpftmittelseinesstruktu-rellenRahmens.HierfindenSiedieetabliertenStandardsdesStrategischenManagements.Nichtmehr.Aberauchnichtweniger.

Dabeisollnichtunberücksichtigtbleiben,dassineinernachwissenschaftlichenMaßstä-benjungenDisziplinmiteinerHistorievonca.50JahrenkaumeinModellfreivonKritikist.AlsogibtesauchfürdiehiervorgestelltenInstrumentenebenzahlreichenprofundenPro-ArgumentenauchKritikinderwissenschaftlichenLiteraturzufinden.AuchodergeradedeshalbstehendiedargestelltenModelleundKonzeptenichtfürsichallein,sondernentfal-tenihreWirkungimbewusstenZusammenspiel.

Schnörkel undBeiwerkfinden Sie in diesemKonzeptnicht. Die Frage,was genau anInhalten für ein dreitägiges Seminar Sinn macht, hat sich aus der Beratungs- und Trai-ningserfahrungdesAutorsherauskristallisiert.DabeiwärensichereineReiheergänzenderAspekteinteressantgewesen.AbervertiefendeAusführungenzuControlling-,Kosten-undLeistungsrechnungs-AspektenwurdenzugunstendesmethodischenSchwerpunktszurück-gestellt. Ziel ist es, den Strategieentwicklungsprozess und die wichtigsten strategischenInstrumentekennenzulernen.

NichtseltenwirdinderfachlichenDiskussionherausgestellt,dieZukunftseinichtplan-bar.DahersindimmerwiedereinmalÜberlegungenfreinachdemMotto„Einfachanfangen!“modern.DurchgesetzthabensichsolcheVorgehensweisen jedoch inderPraxisnicht,wasnichtbedeutet,dass intuitivesHandelnnichtaucherfolgreich seinkann.Aberebennur„auch“!

5leitfaden



InUnternehmenistesnichtanderswiezuHauseauch:ZeitlicheundfinanzielleRessour-censtehennichtunbegrenztzurVerfügung.DieserRessourcenengpassmachteserforderlich,Schwerpunkte für künftigesHandeln zu treffen. Jede Fehlentscheidung, ob intuitiv oderaber strukturiert herbeigeführt, verbraucht Ressourcen, die sodann ergebnisfrei demUn-ternehmenentzogensind.Dabeistehtzudemfest,dasswirdieUnternehmensumweltnichtverändernkönnen–aberwirkönnenunserHandelndaraufabstimmen.

Schwerpunktundzielgruppe

DerAutorsetztbewusstSchwerpunkte,insbesonderehinsichtlichderRelevanzimStra-tegieentwicklungsprozess kleiner und mittlerer Unternehmungen. Industrielle Großunter-nehmenmüssen aufgrundderKomplexitätundVeränderlichkeit derRahmenbedingungenzahlreicheweitereInstrumenteeinsetzen,derenDarstellungdenRahmeneinesdreitägigenSeminarsinjedemFallsprengenwürde.Auchdarfnichtvergessenwerden,dasssolcheUn-ternehmen intensiverdieDienstegroßerStrategie-Beratungen inAnspruchnehmen.Mit-telständischeUnternehmenhingegenbefassensichnichtseltenauseigenerSubstanzmitihrerZukunft.DiehierfürerforderlichenInstrumentefindensichindiesemKonzept.DabeiwurdeWertdaraufgelegt,dassdieseausdemSeminarkontextherausundohneweiteresbe-triebswirtschaftlichesVerständniseingesetztwerdenkönnen.EineumfassendeDarstellungsämtlicherinderLiteraturexistierendenTheorien,Ansätze,Instrumente,Prozesse,Überle-gungenundEntwicklungenkonntedahernichtZielbeiderAuswahlderInhaltefürdiesesSeminarkonzeptsein.

DieThemenauswahlundDidaktikdiesesSeminarkonzepteszieltaufSeminarteilnehmerohne betriebswirtschaftliches Studium ab. Unbenommen ist auch für Absolventen einesbetriebswirtschaftlichenStudiumsnacheinigenJahrenderBerufspraxiseineAuffrischungspeziellerThemenhilfreich.AuchfürTeilnehmermitkaufmännischerBerufsausbildungoderaberkaufmännischenundManagementfortbildungenderKammerndürftendieInhalteeineBereicherungdarstellen.

DasKonzeptistmehrnochangelegtfürFührungskräfteundUnternehmerandererPro-fessionen.DieAuswahl,BreiteundTiefederDarstellungträgtdieserÜberlegungRechnung.

WissenschaftlicherAnspruchvs.allgemeinesVerständlichkeit/Lesbarkeit

DasSeminarkonzeptistkeinewissenschaftlicheArbeit:Eswurdendiepraxisrelevantenund zudemgebräuchlichenAspekte der Strategieentwicklungund -formulierung bezogenauf die Zielgruppe ausgewählt. Der theoretischeHintergrundwird insoweit reduziert auf

6leitfaden



dasfürdasVerständnisnotwendigeMaß.Selbstverständlichkannjederzeitvertiefendetwasnachgelesenwerden.DaherfindetsichnebendemLiteraturverzeichnisaucheineLiteratur-empfehlungslisteamEndediesesLeitfadenssowieindenAnlagen.DiesesolleneineersteLiteraturauswahl,orientiertamBedarf,unterstützen.DieangegebenenQuellensindeiner-ster,selbstverständlichabernichtalleinigerAnhaltspunkt.

IndenFolienundHandoutswerdeneinzelne,inderwissenschaftlichenLiteraturaner-kannteKonzeptedargestellt.AufdieUrheberwirdjeweilsverwiesen.Aufeinefürwissen-schaftlicheArbeitenangemesseneZitationundvollständigeQuellenangabeinFußnotenwirdjedochweitestgehendverzichtet.DieQuellenkönnendemLiteraturverzeichnisentnommenwerden.

WenngleichauchkeinesderWerkzeugeundkeinederVorgehensweisenimStrategischenManagement„Die Lösung”darstellt,somussdochrekapituliertwerden,dassesaufdasZu-sammenspieldereinzelnenElementeankommt.

zureinführungderTeilnehmerindasThemaunddiepraktischenÜbungen

StrategischesDenkensetztvorallemeinesvoraus:Zeit!„SoausdemBauchheraus“zuarbeiten,istnichtderhieravisierteWeg.DieGrundlageeinerjedenUnternehmensstrategiesinddieAnalysenderUnternehmensumwelt sowiedesUnternehmensausgehendvondenlangfristigenUnternehmenszielen.

DasbedeutetinersterLinie:

C Datengenerieren,C Datenanalysieren,C Erkenntnisseableiten.

ImRahmendesSeminarswerdeneinzelneInstrumentepraktischangewendet.Diesge-schieht zwangsläufig frei einer umfassenden Recherche. Es sollte daher den Teilnehmernkontinuierlichdeutlichwerden,dassinderPraxisdieseimSeminarvernachlässigteAufgabebesonderePrioritäthat.FolglichmüssendiePraxisteilemitdemgegenwärtigenGruppenwis-senauskommen.EswäreeinunerwünschterTrugschluss,einsolchunvorbereitetesVorgehenaufdiebetrieblichePraxisderStrategieentwicklungzuübertragen.

IndenpraktischenSequenzendesSeminarswerdeneinzelne Instrumente imRahmenvon Gruppen- oder Einzelarbeiten „ausprobiert“. Hier tritt nicht selten der Wunsch auf,diesdochgleichbeispielhaft fürdaseigenenUnternehmenzu tun.Achtung:DasUnter-

7leitfaden



nehmenderTeilnehmereignetsichehernicht!EskönntedieAnnahmeentstehen,dassdieÜbungssequenzen ausreichten, eine werthaltige Strategie zu entwickeln. Dieser Eindrucksolltevermiedenwerden.Gleichwohlistvorstellbar,einzelneausgewählteInstrumente(z.B.Stakeholder-Analyse)mitdengenanntenEinschränkungenanzumoderieren.

gruppenarbeiten

DiesesSeminargehtinseinemmethodischenAnsatzüberdenMehrwerteinesStrategie-Bucheshinaus.Diesunteranderem,weilgenügendRaumfürpraktischesTuneingeplantist.ErfahrungsgemäßstelltsicherstinderpraktischenAnwendungdereinzelnenInstrumenteheraus,obundinwieweitdieEinführungindasThemaschonverständlichundausreichendwar.ZudemstellendieGruppenarbeitenauchdiewohlhäufigsteFormderStrategieentwick-lunginUnternehmendar:Strategiearbeitmoderiert inderGruppebzw. imRahmeneinesProjektes.InsoweitwerdennebenbeiauchalleHerausforderungendieserHerangehensweisefürdieTeilnehmererfahrbar.

ImRahmenderPräsentationderGruppenarbeitsergebnisseistdaheralsmethodischer-gänzendeFragehilfreich:

C „Welche Herausforderungen haben sich bei der Bearbeitung des Arbeitsauftrags ergeben und wie haben Sie dies gelöst?”

FürdieEinführungindieersteGruppenarbeitwirdempfohlen,beiBedarfeinigeAus-führungenzurModerationsmethodeundzurRolledesModeratorszumachen.IdealerweisebestimmtdieGruppezuBeginneinerjedenGruppenarbeiteinenModerator,sodasseinziel-orientiertesBearbeitendesAuftragsunterEinbindungallerBeteiligtenundmitderVisuali-sierungderwesentlichenInhalteerfolgt.

EinezweiteRolleinnerhalbeinerGruppekönnteeinTeilnehmereinnehmen,indemerdieErgebnissederGruppevorstellt(präsentiert).FürdenzeitlichenVerlaufdesSeminarsisteszudemwichtig,dassdievorgegebenenZeitendurchdieGruppeneingehaltenwerden.AuchhierausließesicheineweitereRollefürdieGruppenarbeitenableiten.

zeitansatz

DasSeminaristsokonzipiert,dassesbeieinerTeilnehmerzahlvonca.zehnunddenbe-schriebenenPraxiseinheitenindreiTagenrealisierbarist.ZehnTeilnehmerlassensichnochgutinzweiGruppenàfünfTeilnehmeraufteilen.

8leitfaden


SolltenSiemehralszweiGruppenfürGruppenarbeitenbilden,mussdiesfürdiePräsen-tationderGruppenergebnisseundAuswertungimTrainingberücksichtigtwerden.

DieInhalte

EineUnternehmensstrategie zuentwickelnund ineinerUnternehmungerfolgreich zuimplementieren,zähltzudenherausragendenAufgabenfeldernvonManagementundUn-ternehmensführung. Im Rahmen dieses Seminars werden die betriebswirtschaftlichen In-strumenteundMethodenvorgestellt,diefürdieEntwicklungeinerUnternehmensstrategierelevantsind.SieführenindieverschiedenenPhasenderStrategieentwicklungein:vonderBeantwortungdergrundsätzlichenFrage„TunwirdierichtigenDinge?”überdieBildungvonZielvorstellungen,dienötigenAnalysenundPrognosenbishinzurabschließendenFormu-lierungundBewertungeinerUnternehmensstrategie.DieTeilnehmerwerdennichtnurindieLageversetzt,einGrundverständnisfürdiekomplexenZusammenhängevonUnternehmens-strategien zu entwickeln. Unterstützt durch die Bearbeitung praktischer Fragestellungenerlernensie,dierelevantenInstrumentekonkretaufdaseigeneUnternehmenanzuwendenundihreManagementaufgabenaufdieseWeisekompetentundverantwortlichwahrnehmenzukönnen.

ImEinzelnenliefertdasSeminardenTeilnehmernAntwortenauffolgendeFragen:

C WelcheBedeutunghatdasstrategischeManagementalsEntscheidungshilfe?C WiestelltsichderProzessStrategiebildungund-entwicklungdar?C WelcheEbenenderStrategiebildunggibtes?C WassindUmwelt-undUnternehmensanalysen?C WielassensichStrategieschwerpunkteableiten?C WiekönnenZiele,MissionundVisionalsAntriebvonstrategischenEntwicklungenaus-

sehen?C WielassensichstrategischeRisikenbestimmenundbewerten?C WiekönnenElementeundAusrichtungenfürUnternehmensstrategienaussehen?


9leitfaden


>> Seminarüberblick nach Tagen, Blatt 1

S e M I N A r Ü b e r b L I c K N A c H TA g e N

DerersteTag

Start ins Seminar C Begrüßung,Einführung,Seminarziele,ArbeitsregelnC VorstellungsrundeC Erwartungen

Management C KlärungdesBegriffsimRahmendesstrategischenManagementsC Management-RegelkreisC BetrieblicheFunktionen

Strategie: Begriff und Bedeutung

C DiskussionankonkretenBeispielenC AspektedesStrategischenManagements

Visionen – Mission – Unternehmensleitbild

C StrahlkraftundBedeutungvonVisionenC VisionenformulierenC MissionC Leitbild/Mission-Statementformulieren

Exkurs Ziele C ZweckundMeilensteinederZielfindungC SMART-FormelC Zieleformulierenundkategorisieren,Zielerarbeitungsprozess,Zielpyramide

C Zieleoperationalisieren

Organisatorischer Rahmen C BeteiligteundRollenC ProjektphasenundPhasenimStrategischenManagement

Überblick Strategie- instrumente

C Umwelt-undUnternehmensanalyse

Einführung Umweltanalyse C ElementeundFacettenderUnternehmensumwelt

Tagesausklang C FragenzumSeminartagC RückmeldungandenTrainer

DerzweiteTag

Start in den Tag C FragenzumStartindenTagC Tagesschwerpunkte

PESTEL-Analyse C VorstellungundEinordnungderPESTEL-AnalyseC PESTEL-AnalyseergebnissepriorisierenmitderIssue-Impact-MatrixC EinordnungundDiskussion

Five-Forces-Modell C VorstellungundEinordnungFive-Forces-ModellC GruppenarbeitzumFive-Forces-ModellanhandausgewählterUnternehmen

10

leitfaden


>> Seminarüberblick nach Tagen, Blatt 2

Konkurrenzanalyse C VorstellungderKonkurrenzanalyseundErarbeitungvonAnalysekriterien

C InformationsquellenfüreineKonkurrenzanalyseC ErstelleneinesStärken-Schwächen-Profils(Gruppenarbeit)

Stakeholder-Analyse C VorstellungundEinordnungderStakeholder-AnalyseC StakeholderundderenBedeutungidentifizieren(Gruppenarbeit)

Einführung Unternehmens-analyse

C ZusammenfassungundAbschlussderUmweltanalyseC EinführungderUnternehmensanalyseundAusblickaufTag3

Tagesausklang C FragenzumSeminartagC RückmeldungandenTrainer

DerdritteTag

Start in den Tag C FragenzumStartindenTagC Tagesschwerpunkte

7-S-Modell C VorstellungundEinordnungdes7-S-ModellsC EntwicklungeinesFragebogenszuhartenundweichenErfolgsfaktoren(Gruppenarbeit)

Kostenstrukturanalyse C VorstellungundEinordnungderKostenstrukturanalyse

Wertkettenanalyse CKonzeptderWertketteCPrinizpienundWirkweisenderWertkettenanalyse

Produktlebenszyklus C DasModelldesProduktlebenszyklusundseinNutzenC FallstudiezumProduktlebenszyklus(Gruppenarbeit)

SWOT-Analyse C ZusammenfassungundAbschlussderUnternehmensanalyseC DieSWOT-AnalysealsmethodischerundintegrierenderRahmenderStrategieentwicklung

C FallstudiezumSWOT-Portfolio(Gruppenarbeit)

Strategie formulieren C StrategienableitenundformulierenaufBasisderWettbewerbs-strategiennachPorterunddenSWOT-Normstrategien

C DiskussionFallstudie

Seminarrückschau und Ausblick

C AusblickaufeinmöglichesweiterführendesSeminar„Strategienerfolgreichumsetzen”

C FragenzumSeminartagundzumTransfer

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leitfaden


>> Das Material im Überblick, Blatt 1

D A S M AT e r I A L I M Ü b e r b L I c K

DasTrainingsdesign

Das Word-Dokument „Trainingsablauf_Strategien_entwickeln.docx“ stellt Ihnen einen de-tailliertenAblaufplan zurVerfügung,wieSie zeitlichund inhaltlichdas3-Tages-Seminargestaltenkönnen.DasTrainingsdesignlässtsichentwederals„Blaupause“umsetzenoderkannIhnenalsmethodisch-didaktischeGrundlagefürIhreZusammenstellungdienen.DieZeitangaben sind ungefähreAngaben, kalkuliertmit einer Teilnehmerzahl von zehn Per-sonen.DesWeiterenerfahrenSie,welcheMedienSiebenötigenundwelcheMaterialienundTeilnehmerunterlagenIhnendasTrainingskonzeptfürjedeLerneinheitzurVerfügungstellt.DadieBegriffeverlinktsind,könnenSiediedazugehörigenDateienzujedemTrainingsmo-duldurchAnklickendirektöffnen,ansehenundausdrucken.

BeachtenSiehierbei:DiehinterlegtenLinksfunktionierennur,solangeSiedievorgege-beneOrdnerstruktursowiedieDateinamennichtverändern!SolltenSiediestun(umz.B.dasKonzeptaufIhreAnforderungenzuzuschneiden),müssenSiedieLinksinWordaktualisierenbzw.neusetzen.AnsonstenkönnenSiedieVorlageganznachIhrenpersönlichenVorstel-lungenergänzenundanpassen.

powerpoint-charts

DiePowerPoint-Präsentationensindsoaufbereitet,dassmitihnendasgesamteSeminargestaltet werden kann. Die einzelnen Abschnitte bzw. Instrumente können je nach per-sönlicherVorliebeviaFolieoderauchviaFlipchartoderanhandderHandoutsvorgestelltwerden.DiemeistengrafischenDarstellungen sindmitwenigAufwandauchaufModera-tionswand oder Flipchart übertragbar. Charme hat auch die gemeinsame Erarbeitung vonInhaltenmitdenTeilnehmern,waseinehoheTeilnehmeraktivitätbewirktundzudemdenPraxistransferunterstützt.

AufdieNutzungdesNotizbereichsinPowerPointwirdhierverzichtet.Diesschondeshalb,weilTrainerkollegendenAnspruchhaben,inSeminarenfreizusprechen.GleichwohlbietendieFolieneineguteStrukturierungfürdenSeminarverlaufimSinneeines„rotenFadens“.StattdessensinddieAusführungenzudeneinzelnenInstrumentenundErarbeitungsschrit-tenausführlichinHandout,PraxisanleitungenundArbeitsblätternzufinden.Diesekönnen,müssenabernichtanTeilnehmerausgehändigtwerden.ZumindestfürdiepersönlicheVorbe-reitungdesTrainerskönnensiejedocheineQuelleanInformationenundPraxisanleitungendarstellen.

2

Stakeholder-Analyse

Strategien entwickeln und formulieren – Ein Trainingskonzept

Stakeholder sind

  Organisationen,

  Personengruppen

oder auch

  Einzelpersonen,

die ein Interesse an der bzw. einen Einfluss auf die Unternehmung haben (können).

Start in den Tag

PESTEL-Analyse

Five-Forces-Modell

Konkurrenz-analyse

Stakeholder-Analyse

Unternehmens-analyse

Tagesrückschau

2

Stakeholder-Analyse


Zweck ist

  das Identifizieren und Ausschalten oder Vermindern von Hemmnissen, Widerständen und Risiken,

  aber auch das Erkennen und Nutzbarmachen von Chancen.

Start in den Tag

PESTEL-Analyse

Five-Forces-Modell

Konkurrenz-analyse

Stakeholder-Analyse


Tagesrückschau

2

Stakeholder-Analyse: Die Ziele sind …


  das Erkennen von potenziellen Störfaktoren und Spannungsfeldern

  die Beurteilung möglicher Auswirkungen

  die Identifizierung und Beschreibung von Schnittstellen zu anderen Aufgaben

  Visualisieren der Abhängigkeiten und der Beziehungen untereinander

  Ableiten erforderlicher Maßnahmen

  zur Reduzierung / Vermeidung der ermittelten Störungen und Spannungsfelder bzw.

  zur Nutzung der Potenziale der Stakeholder

  Bestimmen von Verantwortlichkeiten

Start in den Tag

PESTEL-Analyse

Five-Forces-Modell

Konkurrenz-analyse

Stakeholder-Analyse


Tagesrückschau

2

Stakeholder-Analyse: Typische Stakeholder können sein …


  Mitarbeiter

  Führungskräfte

  Unternehmensleitung / Geschäftsführung / Vorstand

  Anteilseigner / Aktionäre

  Betriebsrat

  Aufsichtsrat

  Auszubildende

  Leiharbeiter

  Lieferanten

  Kunden

  Kooperationspartner

  Banken

  Anwohner (Betriebsgelände)

  Öffentlichkeit

  Stadt / Gemeinde

  Staat

  …

Start in den Tag

PESTEL-Analyse

Five-Forces-Modell

Konkurrenz-analyse

Stakeholder-Analyse


Tagesrückschau

2

Stakeholder-Analyse: Schlüsselfragen sind …


  Wer beeinflusst den Erfolg des Unternehmens?

  Wie stark ist der Einfluss?

  Wie groß ist die Nähe / Distanz zum Unternehmen?

Start in den Tag

PESTEL-Analyse

Five-Forces-Modell

Konkurrenz-analyse

Stakeholder-Analyse


Tagesrückschau

2

Stakeholder-Analyse: Visualisierungsmöglichkeit der Überlegungen

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Start in den Tag

PESTEL-Analyse

Five-Forces-Modell

Konkurrenz-analyse

Stakeholder-Analyse


Tagesrückschau

2

Stakeholder-Analyse: Mögliche Handlungsoptionen entwickeln


Start in den Tag

PESTEL-Analyse

Five-Forces-Modell

Konkurrenz-analyse

Stakeholder-Analyse


Tagesrückschau

2

Stakeholder-Analyse: Beispiel


hahandout

StakeholderanalysePraxisanwendung

„Denken ist nicht Einwilligen oder Ablehnen.Das wäre Abstimmen.”

Robert Lee Frost (amerikanischer Dichter, 4-facher Pulitzer-Preisträger, 1874 – 1963)

Mithilfe der Stakeholder-Analyse sollen Personen oder Personengruppen identifi ziert werden, welche im positiven wie auch negativen Sinne Einfl uss auf die Entwicklung der Unternehmung nehmen könn(t)en. Für die gefundenen Interessenten(gruppen) werden die Einstellung, der Einfl uss und der Beitrag beschrieben.

In vereinfachten Varianten wird eine Gewichtung vorgenommen, indem die Wahrschein-lichkeit des Eintritts sowie ihre Auswirkung bewertet werden. Standardisiert ist die Methode nicht. In der Literatur werden verschiedene Vorgehensweisen beschrieben. Nachfolgend wird daher eine mögliche Variante vorgestellt:

Schritt 1

Es werden mögliche Stakeholder ermittelt. Folgende Fragestellungen sind denkbar: C Wer beeinfl usst den Erfolg des Unternehmens? C Wie stark ist der Einfl uss? C Wie groß ist die Nähe/Distanz zum Unternehmen?

In der Praxis hat es sich als hilfreich erwiesen, die Ermittlung möglicher Faktoren in der Gruppe moderiert zu diskutieren und den Diskussionsfortschritt zu visualisieren. Eine wei-tere Möglichkeit für eine Priorisierung ist die Ermittlung des Einfl usses auf das Unternehmen (von hoch bis gering) sowie die Wahrscheinlichkeit des Eintritts, z.B. im Rahmen einer Issue-Impact-Matrix.

Schritt 2

In diesem Schritt wird die Beziehung beschrieben bzw. visualisiert.

Schritt 3

Anschließend geht es um die Erwartungen der ermittelten Stakeholder an die Entwicklung der Unternehmung sowie die möglichen Maßnahmen der Stakeholder, sofern diese Erwar-tungen nicht erfüllt werden. Hierbei handelt es sich um den eigentlichen Analyse-Vorgang.

hahandout

Im Workshop könnten die Diskussionsergebnisse für die Schritte 1 bis 3 beispielsweise wie folgt visualisiert werden:

Daneben werden die erwarteten Reaktionen und deren Bewertung visualisiert. Das Grund-prinzip verdeutlicht die folgende Tabelle (siehe auch: Arbeitsblatt „Stakeholderanalyse II”):

Abb. 1: Beispielhafte

Visualisierung der

Stakeholderbeziehungen

Abb. 2: Auszug

Arbeitsblatt zur

Stakeholderanalyse

Stakeholder-Analyse – Praxisanwendung

Stakeholder‐Analyse

1. Wer beeinflusst dern Erfolg des Unternehmens?

2. Wie stark ist der Einfluss?

3. Wie groß ist die Nähe bzw. Distanz zum

Unternehmen?

Wie stark ist der Einfluss?

3. Wie groß ist die Nähe bzw. Distanz zum

sehr

gering gering

Wie groß ist die Nähe bzw. Distanz zum

groß

Wie groß ist die Nähe bzw. Distanz zum

sehr groß

Kunden

Vorstand

Lieferant A

Lieferant B

Gemeinde

verbun‐

dene

Firmen

Unternehmen

Bank

Mitarbeiter

Stakeholder Beurteilung Maßnahmen zur EinbindungPersonengruppe, Organisation

Person Einstellung Einfl uss Beitrag Konkreter Beitrag

Art der Ein-bindung

Maßnahmen

Für welche Personengruppe oder Person gilt die Analyse? Wer ist Stakeholder im Projekt?

Welche Ein-stellung hat der Stake-holder zum Unternehmen?

Wie groß ist der mögliche Einfl uss auf das Unterneh-men?

In welcher Grö-ßenordnung kann der Stakeholder einen Beitrag zur Umsetzung der Ziele/Stra-tegie leisten?

Welchen kon-kreten Beitrag kann der Stakeholder leisten?

Wie soll/kann der Stake-holder in das Unternehmens-geschehen eingebunden werden?

Welche kon-kreten Maß-nahmen/Auf-gaben ergeben sich aus den Erkenntnissen und für wen?

z.B. Liefe-ranten, Kunden, Gemeinde etc.

Name/Funk-tion

(N) Neutral (R) Rückenwind(G) Gegenwind

(1) sehr groß (2) groß (3) mittel (4) gering (5) sehr gering

(1) großen … (2) mittleren … (3) geringen … Beitrag

Know-how, Information, Beziehung, Ressourcen

(I) Informationen (D) Diskussion, Austausch (B) Beteiligung (V) Verantwortung

• Was? • Wer? • Mit wem? • Wann? • Bis wann?

hahandout

Schritt 4

Nunmehr werden, bezogen auf die erwarteten Reaktionen der Stakeholder, die

C Chancen (z.B. mögliche Kooperation), C Risiken (z.B. Kreditlinie und Reaktion der Bank), C Stärken (z.B. Motivation der Beschäftigten) oder auch C Schwächen (z.B. Akzeptanzprobleme von Anteilseignern oder Personalvertretungen)

identifi ziert. Es gilt, Maßnahmen zur Einbindung bzw. Abwehr der Stakeholder-Interessen zu fi nden und zu überlegen, inwieweit und auf welche Weise die Stakeholder in den weiteren Prozess einzubinden sind. Konkrete Verantwortlichkeiten für die weiterführende Umsetzung dieser Maßnahmen sind dabei besonders wichtig.

Stakeholder-Analyse – Praxisanwendung

hahandout

Stakeholderanalyse

„Dinge wahrzunehmen ist der Keim der Intelligenz.”

Lao-Tse (chinesischer Philosoph, 6. Jahrhundert v. Chr.)

Die Umweltanalyse ist der systematische Rahmen, um Hemmnisse, Widerstände und Ri-siken zu identifi zieren und auszuschalten, aber auch, um Chancen zu erkennen und nutzbar zu machen.

Zu einem wesentlichen Aspekt der Unternehmensumwelt gehören sogenannte Stakehol-der. Stakeholder sind Organisationen, Personengruppen oder auch Einzelpersonen, die ein Interesse an der bzw. einen Einfl uss auf die Unternehmung haben (können).

Hinweis: Natürlich gibt es auch zahlreiche Stakeholder innerhalb der Unternehmen (Mit-arbeiter, Führungskräfte, Betriebsrat etc.). Es lohnt sich, bei der Analyse beide Sichtwei-sen, also extern und intern, gleichermaßen zu betrachten. Die Erkenntnisse zu internen Stakeholdern wären dann im Rahmen der Unternehmensanalyse zu berücksichtigen.

Diese Trennung hat jedoch nur systematisierenden Charakter. In der Praxis wären die Stakeholder-Analyse in einem Schritt durchzuführen und die Ergebnisse nach interner bzw. externer Bedeutung aufzugliedern. Letztlich kommt es auf die erforderlichen Maß-nahmen an, welche im Rahmen der Analyse gefunden und mit Verantwortlichkeiten ver-sehen werden.

Die Analyse der Stakeholder fi ndet nicht nur im Strategischen Management, sondern standardmäßig auch im Projektmanagement ihre Anwendung.

Die Ziele sind

C das Erkennen potenzieller Störfaktoren und Spannungsfelder, C die Beurteilung möglicher Auswirkungen, C die Identifi zierung und Beschreibung von Schnittstellen zu anderen Aufgaben, C das Visualisieren der Abhängigkeiten und der Beziehungen untereinander sowie C die Ableitung erforderlicher Maßnahmen,

– zur Reduzierung bzw. Vermeidung der ermittelten Störungen und Spannungsfelder bzw.

– zur Nutzung der Potenziale der Stakeholder, C das Bestimmen von Verantwortlichkeiten.

hahandout

Typische Stakeholder können sein:

C Mitarbeiter C Führungskräfte C Unternehmensleitung/Geschäftsführung/Vorstand C Anteilseigner/Aktionäre C Betriebsrat C Aufsichtsrat C Auszubildende C Leiharbeiter C Lieferanten C Kunden C Kooperationspartner C Banken C Anwohner (Betriebsgelände) C Öffentlichkeit C Stadt/Gemeinde C Staat C …

Näheres zum praktischen Einsatz fi nden Sie im Handout Stakeholderanalyse-Praxisan-wendung sowie im Arbeitsblatt zur Stakeholder-Analyse.

Exkurs

In den Wirtschaftswissenschaften werden zwei extreme Modelle diskutiert, wie die Ein-fl ussnahme auf die Unternehmensziele erfolgt bzw. erfolgen sollte.

Im Stakeholder-Ansatz wird davon ausgegangen, dass auf keine Interessengruppe ver-zichtet werden kann. In der Folge haben die Interessen aller Gruppen auf die Unterneh-mensziele sowie die Unternehmensstrategien Einfl uss.

Im Gegensatz dazu wird im Shareholder-Ansatz den Eigentümern bzw. Anteilseignern (Shareholdern) die absolute Priorität eingeräumt. Die Zielableitung erfolgt konsequenter Weise aus den Interessen der Eigentümer. Bei einer Aktiengesellschaft als Unternehmensform stellt sich die Zielsetzung vereinfacht so dar, dass Vermögensvereinigung und -vermehrung im Mittelpunkt stehen. Bei Aktiengesellschaften sind Aktionäre letztlich die Eigentümer der Unternehmung. Im Interesse der Aktionäre ist ein hoher Unternehmenswert, aus dem sich die Gewinnausschüttung (Dividende) ergibt. Aktionäre sind Inhaber eines Anteils am Grund-kapital der Aktiengesellschaft und folglich mitgliedschaftlich an ihr beteiligt. Der Anteil spiegelt sich in der Aktie wieder.

Stakeholder-Analyse

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