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Strategie- und Neuorganisationsprozess der ZB MED:
ein Werkstattbericht, zwei PerspektivenRudolf Mumenthaler, Elke Roesner
Kiel, 11.9.2013 - ASpB Tagung
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Eine Geschichte in fünf Kapiteln
• Der Auslöser• Der Auftakt• Der Ablauf…• Die Antworten• Der Ausblick
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Erstes Kapitel: Der Auslöser
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Evaluierung
durch die
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Kommt satzungsgemäßer Aufgabe kompetent nach
Im Sammelauftrag international eine der größten Fachbibliotheken
Im Kerngeschäft sehr erfolgreich
Unverzichtbare Dienstleistungsfunktion
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Gut, aber…
Übergeordnete Gesamtstrategie
Profilierung von Forschungs- und Entwicklungsarbeiten
Dienstleistungsangebote angepasst an neue Informationsbedarfe
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…und
Systematische, belastbare und überregionale Analysen
Adressaten-spezifisches Marketing
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Ausgangslage
• Kuratorium setzt externes Strategiegremium ein• Kompetenz von außen• Experten sollen Strategie entwickeln
• Und das Gefühl einer Baustelle
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Zweites Kapitel: Der Auftakt
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Ausschreibung einer Marktstudie
• …ist mehr als eine Ausschreibung • Alle Baustellen und Aufträge werden zu einem
Gesamtprojekt zusammengefasst• Rollenklärung (Projektleitung, externer Berater,
externe Dienstleister, Projektsteuerung, Projektassistenz, Projektteam…)
• Gliederung in Arbeitspakete
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Die leichte Geburt des Strategieprozesses
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Marktanalyse
Change
Strategie
Grobstrategie
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Die zweite Perspektive: Flughöhe
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Drittel Kapitel: Der Ablauf…
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…oder die Mühen der Ebene
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Der Ablauf
• Auftakt des externen Strategiegremiums• Gründung einer internen Strategiegruppe• Planung des Strategieprozesses• Abstimmung mit Gremien und Geldgebern
– Abnahme Projektplanung– Genehmigung Projektassistenz– Genehmigung Sondertatbestand für Marktstudie
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20 Arbeitspakete
• Vergabe von Patenschaften• Gelernte Lektion: Verantwortliche statt Paten!
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Die Strategieentwicklung
• Intern: 15 Arbeitstreffen, teilweise moderiert– Interne Diskussion, Differenzen ausräumen,
Bewusstseinsbildung, d.h. Basis schaffen– „Schwung“ für Leitbild-Prozess
• Extern: 3 Arbeitstreffen, Beratung, Innen- und Außenperspektive abgleichen, Feedback durch Gremien
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Change 1
• Schaffung von Programmbereichen und Querschnittsaufgaben
• Externe Begleitung
• Übergang zu Change 2: nach Ergebnissen der Marktstudie, Einrichtung eines Innovations- und Produktmanagements
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Die Markt- und Zielgruppenanalyse
Hauptziel: Belastbare Ergebnisse aus
Bedarfs-, Nutzungs- und Zielgruppenanalyse!
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Marktstudie: Einbindung
Die Ergebnisse der Markstudie fließen ein in:• …die Weiterentwicklung der Grob- zur Feinstrategie• …die Anpassung unserer Produkte an den Bedarf
(Produktportfolio)• …neue Formen der Informationsvermittlung• …die Anbahnung von Forschungsprojekten• …verstärkte Kooperationen mit Hochschulen
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Marktstudie: Das Design
3 Teile: Marktanalyse, Zielgruppenbefragung, GAP-Analyse
Untersuchungsansatz: Berücksichtigung aller (relevanten) ZB-MED
Zielgruppen Repräsentativität der Stichprobe
Untersuchungsmethoden: Stufe 1: Explorative Interviews zur
Fragebogenentwicklung Stufe 2: Online-Befragung / Quantifizierung Stufe 3: Fokusgruppenbefragungen / Workshops
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4. Kapitel: Die Antworten
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Strategische Schwerpunkte – vor Ende Marktstudie
• Stärkung der Forschungsorientierung in der ZB MED - anwendungsorientiert
• Optimierung des Produktportfolios– Optimierung des Online-Angebots– Mobile Nutzung– Einsatz semantischer Technologien– Open Access/Open Data– Forschungsdatenmanagement– Elektronische Ressourcen (E-Journals, E-Books, …)
• Erfolgreiche Neuorganisation der ZB MED
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Erste Ergebnisse der laufenden Marktstudie
• Zielgruppentypologie• Zielgruppenverhalten, -bedarfe• Trends• GAP-Analyse – Identifizieren von strategischen und
operativen GAPs– Meint: Differenz zwischen den Bedarfen und Wünschen
der NutzerInnen und dem IST-Zustand
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Kann ich nicht beurteilen Wichtig Teils, teils Unwichtig
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5. Kapitel: Der Ausblick
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Nächste Schritte…
• Produktportfolio
Poor dogs
Stars
Cash cows
Question marks
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Stiftungsgründung
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W2-Professur an der Uni Bonn, Doktoranden
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Neue Forschungsfelder: Science 2.0
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Evaluierung durch die Leibniz Gemeinschaft 2015
• Strategie wird gelebt
• Es geht weiter für die Wissenschaft von morgen und übermorgen.
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Fazit: viel Arbeit, aber lohnenswert
• Planung nach wie vor gültig: gute Planung ist ein echter Erfolgsfaktor
• Früh genug mit Internen diskutieren; gute Kommunikationsstruktur mehr als ein Plus
• Gezielter Input durch Externe (aber nicht mehr...)• Selbstvertrauen in die eigene Arbeit • Verantwortung selbst tragen• Strategieentwicklung verlangt nach Umsetzung• Umsetzung bedeutet (tiefgreifende) Veränderungen