Manajemen Strategis :

Strategi-strategi dalam

Tindakan

Dian NurfadilahMarina Dwi ArindiniSari Dwi HariyatiIrman

AKUNTANSI IIIB

Kelompok 3

Balanced Scorecard merupakan sebuah teknik evaluasi dan pengendalian strategi.• Dinamakan Balanced Scorecard  karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahaan untuk “menyeimbangkan” ukuran-ukuran finansial yang sering kali secara ekslusif digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan konsumen.

• Aspek Balance Scorecard :– Keuangan– Pelanggan– Proses Bisnis– Pembelajaran & Pertumbuhan

Balanced Scorecard

> Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antar unit organisasional.> Tujuan membantu para pemangku kepentingan (stakeholder) dalam memahami peran mereka dalam masa depan organisasi.> Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.> Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta pencapaian.> Tujuan berperan sebagai standar yang dengannya individu, kelompok, departemen, divisi, dan seluruh organisasi dievaluasi.> Tujuan menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi.> Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional.

Tujuan Jangka Panjang

• Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan, petumbuhan laba, dividen, yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, arus kas yang membaik, dan seterusnya;

• Tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, waktu rancangan ke pasar yang lebih singkat dibandingkan pesaing, biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi dibandingkan pesaing, cakupan geografis yang lebih luas dibandingkan pesaing.

Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis

Strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan menjadi 11 tindakan:1. Integrasi ke Depan2. Integrasi ke Belakang3. Integrasi Horizontal4. Penetrasi Pasar5. Pengembangan Pasar6. Pengembangan Produk7. Diversifikasi yang Terkait8. Diversifikasi yang Tak Terkait9. Penciutan10. Divestasi11. Likuidasi

Jenis-jenis Strategi

• Integrasi ke Depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.

• Integrasi ke Belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.

• Integrasi Horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.

Strategi-strategi dalam Integrasi

• Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.

• Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.

• Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.

Strategi-strategi Intensif

Terdapat 2 jenis umum strategi-strategi diversifikasi (diversification

strategies): Terkait dan tak terkait. Bisnis dikatan terkait ketika rantai nilai bisnis memliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang

bernilai secara kompetitif; bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas

bisnis yang bernilai secara kompetitif. 

Strategi Diversifikasi

Pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:• Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.

• Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan saat ini.

• Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing.

Diversifikasi Terkait

Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus menerus mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepatakan dan memiliki potensial untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang tinggi.

• Pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: – Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah.– Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan laba tahunan.– Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi.– Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.

Diservikasi Tak Terkait

• Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.

• Divestasi (divestiture) adalah menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh.

• Likuidasi (liquidation) yaitu menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. 

Strategi Defensif

5 Strategi Generik Michael Porter

> Tipe 1: Strategi Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah> Tipe 2: Strategi Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik> Tipe 3: Strategi Diferensiasi> Tipe 4: Strategi Fokus – Biaya Rendah> Tipe 5: Strategi Fokus – Nilai Terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut:1. Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing.

2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya.

Strategi Kepemimpinan Biaya Tipe 1 atau Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:1. Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat.2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual.3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli.

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Strategi Diferensiasi Tipe 3 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:1. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.2. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa.3. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan cepat.

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Sebuah organisasi yang menggunakan strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok konsumen, pasar geografis, atau segmen lini produk tertentu untuk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit.• Strategi Fokus Berbiaya Rendah (Tipe 4) atau Bernilai Terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:1. Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan dengan demikian, memungkinkan pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya.2. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi disegmen target yang sama.

Sarana-sarana untuk Mencapai Strategi

• Saham patungan/Kemitraan (joint venture) adalah strategi populer yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian sementara untuk menindak lanjuti peluang tertentu.

• Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi (acquisition) terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya.

Keuntungan-keuntungan Pelaku Utama

Menjadi pelaku pertama sangat bagus ketika hal semacam itu:1. Membangun citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli;2. Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru, komponen baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya;3. Menciptakan konsumen yang benar-benar loyal;4. Menyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak dimungkinkan.

Pengalihkontrakan

Alih kontrak proses bisnis ( Bussiness process

outsourcing-BPO) adalah bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasi-operasi fungsional, seperti sumberdaya manusia, sistem informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain.

Manajemen Strategi Organisasi Nirlaba dan Organisasi Pemerintah

•Lembaga Pendidikan

•Organisasi Kesehatan

•Badan dan Departemen Pemerintah

Manjemen Strategi di Perusahaan-perusahaan Kecil

Manajemen strategis di perusahaan kecil lebih informal daripada di perusahaan besar, tetapi perusahaan-perusahaan kecil yang menjalankan manajemen startegis memiliki kinerja yang lebih baik daripada yang tidak melakukannya.

T E R I M A K A S I H

S e l e s a i