Što vaš generalni direktor želi da znate

ram charanŠto vaš generalni direktor želi da znate

Upotrijebite poslovnu pronicavost kako bisteshvatili kako doista funkcionira vaša tvrtka.

ISBN 978-953-14-0716-8

99,00 kn

www.mozaik-knjiga.hr

Jeste li ikad primijetili da je poslovna mudrost najboljih svjetskih generalnih direktora slična uličnoj mudrosti? Oni osjećaju gdje se nalaze prilike i kako ih treba iskoristiti. I njihove kompanije stalno stvaraju novac, iz godine u godinu.

Koliko je drugačije upravljati velikom kompanijom nego prodavati voće s kolica ili voditi malu trgovinu u nekom selu? U osnovi, ne baš mnogo drugačije, prema riječima Rama Charana. Od njegova djetinjstva u Indiji, gdje je radio u obiteljskoj trgovini cipelama, do obrazovanja na Harvard Business Schoolu i svakodnevnog posla savjetnika brojnim najboljim svjetskim generalnim direktorima, Ram shvaća posao kao malo tko.

Najbolji generalni direktori nadareni su za svođenje i najkompleksnijeg poslovanja na osnove – one iste osnove obiteljske trgovine cipelama. Oni imaju poslovnu pronicavost – sposobnost usredotočivanja na osnove i stvaranja novca za kompaniju.

Što vaš generalni direktor želi da znate hvata te uvide i objašnjava jasnim, jednostavnim jezikom kako učiniti ono što veliki direktori čine instinktivno i uporno:

Shvatiti osnovne sastavne elemente poslovanja i uporabiti ih da biste dokučili kako vaša kompanija stvara novac i funkcionira u cijelosti.Odlučiti što učiniti, bez obzira na mnoštvo svakodnevnog posla i kompleksnost stvarnoga svijeta.

Mnogi ljudi troše silan novac na diplomu iz poslovnog upravljanja, a ne nauče spojiti te dijelove slagalice. Mnogima pak nedostaje formalno obrazovanje i osjećaju se isključeni iz direktorskog društva. Što vaš generalni direktor želi da znate lišava poslovanje misterija i pokazuje tajne uspjeha kojima su se poslužile poslovne legende kao što je Jack Welch iz General Electrica.

–

–

ram

cha

ran

Što

vaš

gene

raln

i dire

ktor

žel

i da

znat

e

Ram Charan izuzetno je traženi savjetnik generalnih direktora i najviših vođa u kompanijama od netom osnovanih do onih na popisu Fortune 500, uključujući General Electric, Ford, DuPont, EDS, Universal Studios i Verizon. Autor je knjige Boards That Work i koautor Every Business Is a Growth Business i E-Board Strategies. Doktor Charan napisao je brojne članke za Harvard Business Review i druge časopise, uključujući i reportažu s naslovnice Fortunea „Zašto generalni direktori ne uspijevaju“.


Ram Charan ima titulu doktora poslovnog upravl janja i magistra poslovnog upravljanja Harvard Business Schoola i podučava na Harvardu i Sveučilištu Northwestern. U Kellogg Schoolu na Sveučilištu Northwestern dobio je nagradu za najboljeg predavača i nedavno je izabran za člana Nacionalne akademije za ljudske resurse.


Univerzalni zakoni poslovnog uspjeha, bez obzira na to prodajete li voće na štandu ili upravljate nekom kompanijom s popisa Fortune 500.

STO VAS GENERALNI DIREKTOR ZELI DA ZNATE.indd 8 9.3.2010 10:16:20

RAM CHARAN

ŠTO VAŠ GENERALNI DIREKTOR ŽELI DA ZNATE


Sva prava pridržana. Ni jedan dio ovoga izdanja ne smije se, ni u cijelosti ni djelomično, reproducirati, pohraniti ili prenositi ni u kojem elektron-skom obliku, mehaničkim fotokopiranjem, snima njem ili dru ga čije bez vlasnikova prethodnog dopuštenja.

Naslov izvornikaWHAT THE CEO WANTS YOU TO KNOW

Copyright © 2001 by Ram Charan© za hrvatsko izdanje Mozaik knjiga, d.o.o., 2010

S engleskoga prevelaMirna Čubranić

UrednikZoran Maljković

Nakladnik Mozaik knjiga d.o.o., ZagrebZa nakladnika Alen Bodor

Grafički urednik Marko KatičićIlustracija na naslovnici Shutterstock

Oblikovanje naslovnice Marko JovanovacTisak Znanje d.d., Zagreb, ožujak 2010.

ISBN 978-953-14-0716-8CIP zapis dostupan u računalnom katalogu Nacionalne i

sveučilišne knjižnice u Zagrebu pod brojem 732177.


ŠTO VAŠ GENERALNI DIREKTOR ŽELI DA

ZNATEUpotrijebite poslovnu pronicavost kako biste shvatili kako

doista funkcionira vaša tvrtka

RAM CHARAN


Posvećeno srcima i dušama združene obitelji dvanaestero braće, sestara i rođaka koji žive pod istim

krovom već pedeset godina, a čije su osobne žrtve omogućile moje školovanje.


5

Zahvale

Ova knjiga uistinu pripada mojoj braći, sestrama i rođaci-ma, koji su bez blagodati formalnog obrazovanja prakticira-li zakone poslovanja, i brojnim vlasnicima trgovina u Indi-ji i drugim zemljama, koji poslovnu procinavost prakticiraju svakoga dana u životu. Pravo učenje posljedica je promatra-nja njihovog djelovanja, kao i promatranja nekih od najboljih generalnih direktora na svijetu, kojima sam duboko zahva-lan. Za mene je bilo nevjerojatno iskustvo učiti promatrajući Jacka Welcha, bivšeg generalnog direktora General Electrica kroz duže vremensko razdoblje, dok je prodirao kroz samu srž dvanaest ili više tvrtki koristeći iste zakone poslovanja, a svaki put nailazio na različite probleme i smišljao različi-ta rješenja. Drugi veliki generalni direktori i poslovni vođe omogućili su mi jednaku povlasticu promatranja svojih umo-va na djelu. Među onima koji su mi pomogli razviti zamisli u ovoj knjizi su Jac Nasser iz Forda, Dick Brown iz EDS-a, Larry Bossidy, koji je nekoć radio za Honeywell, Bob Narde-lli iz The Home Depota, John Reed, nekad u Citigroup, Lois Juliber iz Colgatea, Mike Sears iz Boeinga, Chad Holliday iz DuPonta, Ivan Seidenberg iz Verizona, Bill Conaty iz Gene-ral Electrica i John Traney iz Stanley Worksa.

Posebnu zahvalnost dugujem Jacu Nasseru, generalnom direktoru Forda, od kojega sam mnogo toga naučio i koji me je ohrabrio da univerzalne zakone poslovanja pretočim u ri-ječi kako bi ih svatko u Fordu mogao razumjeti. On i David Murphy, William Swift, Jim Padilla i Al Ver, također iz Forda, omogućili su mi mnoge nevjerojatno korisne uvide.


6

Veoma sam zahvalan Johnu Joyceu, koji je bio neumo-ran u svojim nastojanjima da osigura da ova knjiga bude čit-ljiva ljudima svih razina iskustva, Leonardu Hillu i Garyju D’Lamateru za njihov rani doprinos i Charlijeu Burcku na njegovim komentarima. Bob Brady i John Galli također su bili sjajni izvori.

John Mahaney bio je glavni u Crown Businessu i pružio mi oduševljenu potporu i izvanredno uredničko vodstvo ti-jekom procesa pisanja. Zahvalan sam njemu i njegovim kole-gama Chipu Gibsonu, Steveu Rossu i Willu Weisseru, jer su sa mnom tako nesebično podijelili svoju stručnost i pomogli ostvariti ovaj projekt.

Geri Willigan bila je sa mnom na ovom putovanju, kori-steći svoju nenadmašivu sposobnost da zamršenu temu izra-zi jasnim, jednostavnim jezikom. Njezini prijedlozi, posve-ćenost projektu i stručne vještine u oblikovanju ove knjige i njezinom oblikovanju u nešto opće razumljivo fantastični su. Duboko sam joj zahvalan.


7

Sadržaj

Sadržaj ....................................................................7

Predgovor ...............................................................9

1. POSLOVNA PRONICAVOST

1. Što je zajedničko Jacku Welchu i

uličnim prodavačima ............................................. 15

2. Svaki je posao iznutra jednak .............................29

3. Shvaćanje ukupnog poslovanja vaše tvrtke .......... 65

2. POSLOVNA PRONICAVOST U POSLU

4. Svijet je kompleksan,

vođe osiguravaju jasnoću .......................................79

5. Bogatstvo je više od zarade ................................. 91

3. OBAVITI STVARI

6. Za razvoj ljudi potrebna je hrabrost ....................111

7. Stvaranje odlučnih skupina............................... 134

8. Što učiniti i kako to učiniti ............................... 142

4. VAŠI OSOBNI PRIORITETI

9. Vaša uloga u Velikoj slici .................................. 153


9

Predgovor

Vratite se na trenutak u svoje školske dane. Sje-

tite se najboljeg profesora kojega ste ikad imali,

onoga koji je naizgled znao sve o svojem području i

imao nešto što je svim ostalim profesorima nedosta-

jalo: sposobnost da predoči zamršene zamisli određe-

ne discipline – bila to psihologija, ekonomija ili kemi-

ja – tako da je vi doista shvatite. Drugi su profesori

možda imali duboko znanje i otmjene vjerodajnice,

ali nisu mogli upaliti žaruljicu u vašoj glavi. Umje-

sto da nešto zamršeno prikažu jednostavnim, oni su

činili upravo obrnuto – činili su to još zamršenijim i

jednostavno teško shvatljivim.

Već sam četrdesetak godina u poslovnome svije-

tu, počevši kao dijete u obiteljskoj maloj trgovini u

Indiji, a zatim radeći kao inženjer u Australiji. Potom

sam se preselio u Ameriku i podučavao i u Harvard

Business School i u školi Kellogg sveučilišta Nort-

hwestern, i savjetnik sam generalnim direktorima i

upravnim odborima velikih i malih tvrtki po čitavo-

me svijetu. Jedno sam zamijetio, a to je da su najbolji

generalni direktori – oni čije tvrtke iz godine u godi-

nu zarađuju novac – kao najbolji profesor kojega ste


10

ikad imali. Oni posao znaju lišiti zamršenosti i tajne usredotočavanjem na njegove osnovne temelje. I oni se pobrinu da svi u tvrtki, a ne samo njihovi kolege direktori, shvate te osnovne temelje. Mogli biste reći da im je pri srcu vlastiti interes, budući da su tvrtka i generalni direktor uspješniji kad svi znaju kako posao funkcionira. Ali, od toga nema koristi samo generalni direktor. Ljudi se osjećaju povezaniji uz posao i više uživaju u svom poslu. A kako tvrtka unosno raste – odnosno, iz godine u godinu rastu i prodaja (kvalite-ta) i zarada (profit) – ljudima se nude veće mogućno-sti za napredovanje u karijeri i bolju zaradu.

Kad proniknete u samu njezinu srž, trgovina je ve-oma jednostavna. Postoje univerzalni zakoni poslova-nja koji vrijede prodavali vi voće na štandu ili uprav-ljali nekom tvrtkom s popisa Fortune 500 (500 među-narodnih kompanija s najvećim prometom). Uspješni poslovni vođe znaju te zakone. Oni imaju ono što se naziva poslovna pronicavost – sposobnost da shvate sastavne elemente s pomoću kojih poslovni pothvat jednog čovjeka ili veoma velika tvrtka zarađuje no-vac. I vi možete naučiti osnove gotovine, marže, br-zine obrta, povrata na investicije, rasta i potrošača. Možete razviti vlastitu poslovnu pronicavost. Iako vam ove zamisli možda zvuče zamršeno, one to nisu. Još jednom razmislite o svom najboljem profesoru iz predmeta kao što je kemija. Jednom kad ste shvatili


11

da se atom sastoji od protona, elektrona i neutrona, stekli ste osnove s pomoću kojih ste mogli riješiti sve probleme u kemiji. Želim vam pokazati da je i s poslo-vanjem jednako: kad upoznate osnove, možete shva-titi temelje funkcioniranja svakog posla.

Moj cilj u pisanju ove knjige jest dati vam blago-dat vlastitog iskustva stečenog tijekom brojnih go-dina u kojima sam promatrao kako razmišljaju i dje-luju neki od najuspješnijih ljudi u poslu. Vidjet ćete zajedničku srž onoga što čine kako bi svoje tvrtke i njihove zaposlenike učinili pobjednicima svjetsko-ga ranga. Naravno, svaki se posao do određene mje-re razlikuje, ali jednom kad shvatite srž svakog po-slovanja, steći ćete okvir za razumijevanje svoje vla-stite tvrtke.

Najbolji generalni direktor i muškarac ili žena ko-ji vode vlastitu trgovinu razmišljaju jednako. Znaju kako stoje s gotovinom. Znaju koji artikli donose za-radu, a koji ne. Shvaćaju važnost odlaska proizvoda s police (obrtaj zaliha) i znaju svoje kupce. Vaš gene-ralni direktor želi da vi znate kako ove osnove po-slovanja funkcioniraju u vašoj tvrtki. Ulaganjem ne-koliko sati u ovu knjigu započet ćete to putovanje.

Ram Charan

Dallas, Teksas siječanj 2001.


Dio prvi

POSLOVNA PRONICAVOSTUniverzalni jezik poslovanja


15

1

Što je zajedničko Jacku Welchu i uličnim prodavačima

Bit poslovnog razmišljanja

Velika je vjerojatnost da ste nekad u životu prošli kroz neki grad ili gradić u kojem su

ljudi prodavali robu sa stolova i kolica ravno na uli-ci. Kamo god na svijetu da odete, pronaći ćete ulič-ne prodavače koji izvikuju svoju robu. U Chicagu, Ciudad de Méxicu, São Paulu, Mumbaiju, Barcelo-ni, San Franciscu, New Yorku. Posvuda.

Ako ste nešto kupili, vjerojatno ste brzo obavi-li kupovinu i nastavili svojim putem. Nije vam pa-lo na pamet da s uličnim prodavačima porazgova-rate o njihovom poslu. Na kraju krajeva, to što oni rade veoma je jednostavno. Što biste mogli nauči-ti od njih?

Ali da ste s uličnim prodavačima razgovarali o tome kako zarađuju za život, zamijetili biste nešto


16

iznenađujuće. Bez obzira na to gdje žive, što pro-daju ili iz koje kulture potječu, oni o svom poslu govore – i razmišljaju – na zamjetljivo sličan način. Govore univerzalni jezik poslovanja. Prakticiraju univerzalne zakone poslovanja.

Još više iznenađuje da je jezik uličnog proda-vača jednak jeziku Jacka Welcha (on je bivši gene-ralni direktor General Electrica, kojega je časopis Fortune proglasio najboljim menadžerom stoljeća) i jeziku Michaela Della (čuli ste za Dell Computer) i jeziku Dicka Browna (generalnog direktora EDS-a). Jednak je i jeziku Jorme Ollila (gneralnog direkto-ra finske tvrtke Nokia) i Nobuyukija Ideia (general-nog direktora Sonyja).

Drugim riječima, kad je riječ o uspješnom vo-đenju posla, ulični prodavač i generalni direktori nekih od najvećih i najuspješnijih svjetskih tvrtki govore i razmišljaju veoma slično. Naravno, posto-je razlike između upravljanja golemom korporaci-jom i malom trgovinom, i pozabavit ćemo se njima, ali osnove, ili temelji poslovanja jednaki su. Ljudi kao što su Jack Welch, Michael Dell i Dick Brown upravljaju i vode veliki broj ljudi u velikim, global-nim organizacijama. Često ih nazivaju menadžerima ili vođama, ali oni sebe smatraju ponajprije poslov-nim ljudima, slično kao ulični trgovci.


17

Znam to jer mi je bilo dopušteno iz prve ruke promatrati neke od ovih poslovnih vođa i druge slične njima. Više od tri desetljeća uživao sam po-vlasticu izravnoga rada s nekima od najuspješnijih poslovnih ljudi na svijetu, uključujući Larryja Bo-ssidyja, koji je radio za Honeywell; Dicka Browna iz EDS-a; Johna Cleghorna iz kanadskog Royal Ban-ka; Chada Holidaya iz DuPonta; Johna Reeda, neka-dašnjeg menadžera Citigroupa; i Jacka Welcha. Vi-dio sam kako im funkcioniraju mozgovi, kako kroz najveća i najkompleksnija pitanja prodiru do samih osnova poslovanja.

Te sam osnove naučio kao dijete koje je odra-stalo u malom zemljoradničkom gradiću na sjeve-ru Indije. Ondje sam promatrao kako se moj otac i stric trude ne bi li zaradili za život prodajom cipe-la u svojoj maloj trgovini, zajedničkom obiteljskom poduzeću. Bez ikakvog iskustva i formalnog obra-zovanja, izravno su se nadmetali s drugima u gradu koji su također nastojali skucati sredstva za život. Moja je obitelj naučila i s vremenom izgradila vla-stitu robnu marku i zavrijedila povjerenje lokalnih farmera koji su bili njihovi kupci. Druge su trgovi-ne dolazile i odlazile, ali naša je cvjetala, i moji je nećaci i nadalje vode do današnjega dana.

Ta je trgovina cipelama platila moje školovanje i omogućila mi da se odvažim daleko onkraj svojih


18

korijena. U dobi od devetnaest godina, s diplomom inženjera u ruci, prihvatio sam posao u jednoj pli-nari u Sydneyju u Australiji. Generalni direktor ot-krio je da imam nos za posao i ubrzo sam se zate-kao kako smišljam marketinške planove i strategi-ju cijena umjesto da projektiram cijevi. Moje se za-nimanje za trgovinu pokazalo nezatomivim i taj me je isti generalni direktor ohrabrio da odem na Har-vard Business School, gdje sam završio studij po-slovnog upravljanja i doktorirao, i gdje sam kasni-je predavao. Otad sam imao prilike savjetovati na desetke generalnih direktora po čitavome svijetu i podučiti poslu još njih tisuće.

U svojim ranim konzultantskim danima, dok sam radio s tvrtkama raznih veličina, u raznim in-dustrijama i raznim kulturama, zapanjila me slič-nost između uspješnih poslovnih vođa. Vidio sam da, bez obzira na veličinu ili tip tvrtke, dobar ge-neralni direktor zna i najzamršeniji posao svesti na osnove – one iste osnove koje sam naučio u obitelj-skoj trgovini cipelama.

Moja iskustva u proteklih nekoliko desetljeća uvjerila su me bez imalo dvojbe da se ista univer-zalna načela, ili zakoni, nalaze u temelju svakog po-sla, od posla uličnog prodavača i trgovine cipelama, do onih poslova kojima se upravlja iz izvršnih ure-da Fortune 50. Najuspješniji poslovni vođe nikad ne


19

gube osnove iz vida. Njihova intenzivna usredoto-

čenost na osnove poslovanja zapravo je ključ njiho-

voga uspjeha. Kao i ulični prodavač, i oni snažno

osjećaju kako zaraditi trgovinom. Ova sposobnost

primjene univerzalnih zakona poslovanja ono je što

ja nazivam poslovnom pronicavošću.

NE ZABORAVITE SVOJE KORIJENE

Mnogi uspješni generalni direktori u mladosti su

imali iskustva slična onima uličnog prodavača, iz

kojih je nastalo njihovo poslovno razmišljanje. Larry

Bossidy, bivši direktor Honeywella, najprije je isku-

šao svoju poslovnu pronicavost na jednoj maloj tr-

govini cipelama. Razmislite o izazovima s kojima

se suočava jedan vlasnik trgovine cipelama. Mora

dokučiti kako će privući kupce u trgovinu, koje će

modele, boje i veličine cipela kupiti i kakvu će im

cijenu odrediti. Ako se cipele ne prodaju, mora od-

lučiti hoće li ih staviti na popust i koliki će taj po-

pust biti kako bi dobio gotovinu. Mora uložiti ve-

lik broj radnih sati. Ako ostvari zaradu, uštedi no-

vac i oko sebe ima odgovarajuće ljude, može razviti

posao. Svaka je odluka važna.

U trgovini cipelama Larry Bossidy naučio je uni-

verzalni jezik poslovanja. Taj isti jezik govorio je


20

i kao potpredsjednik General Electrica i kasnije u Allied Signalu i Honeywellu.

Govorite li univerzalni jezik poslovanja? Razu-mijete li osnovne zakone koji se nalaze u temelju svakoga posla? Posjedujete li poslovnu pronicavost?

Velika je vjerojatnost da ste izgradili svoju kari-jeru u jednom području svoje tvrtke, na primjer u prodaji, financijama ili proizvodnji. Ta se područja, opće poznata kao poslovne funkcije, ponekad na-zivaju i dimnjaci ili silosi. To je zato što većina lju-di prihvaća prvi posao u nekoj korporaciji u jednoj poslovnoj funkciji i, kako biva promaknuta, napre-duje unutar te funkcije. Stoga izgleda kao da se kre-će vertikalno kroz dimnjak ili silos.

Takva putanja karijere uglavnom vam suzuje perspektivu i utječe na odluke i ustupke koje sva-kodnevno donosite. Ono što je najbolje za vaš odjel ili poslovnu funkciju nije nužno najbolje za tvrtku u cjelini. Možda ste vi vrhunski profesionalac – od-lični u marketingu ili inženjerstvu ili financijskoj analizi – ali jeste li doista poslovni čovjek? Bez ob-zira na svoj posao, odjel ili dimnjak, morate razviti svoju poslovnu pronicavost.

Kad naučite smatrati svoju tvrtku cjelovitim po-slom i donositi odluke koje povećavaju njezinu sve-ukupnu učinkovitost, pomoći ćete učiniti sastan-ke manje birokratskima, a više usredotočenima na


21

poslovna pitanja. Vrijeme će brzo prolaziti, kao što prolazi kad su rasprave konstruktivne i osnažuju-će. Postat ćete uzbuđeniji glede posla jer ćete vidje-ti da vaši prijedlozi i odluke pomažu da vaša tvrt-ka raste i napreduje. Osjećat ćete se korisniji i vaša će sposobnost narasti.

Razvijanjem poslovne pronicavosti osjećat ćete se pomlađeni, kao kad ste se kao klinac zabavljali prvi put zarađujući novac - ili kao Michael Dell, ko-ji se nagonski usredotočio na prave stvari i stvorio golemu vrijednost dioničarima. Prije petnaest godi-na, on je iz svoje sobe u studentskom domu uprav-ljao poslom narudžbi putem elektroničke pošte. U lipnju 2000. tvrtka Dell Computer vrijedila je ne-kih 130 milijardi dolara.

Kad naučite govoriti univerzalni jezik poslova-nja, možete suvislo razgovarati sa svakime u tvrt-ki, na svakoj razini. Srušit ćete zidove koji razdva-jaju vas, funkcionalnu osobu u silosu, od onih do-bro odjevenih viših izvršnih direktora i poslovnih menadžera koji govore jezik koji vi možda ne ra-zumijete. Osjećat ćete se povezaniji sa svojom tvrt-kom i svojim poslom. A opseg prilika koje će vam se pružiti proširit će se.

Upotrijebite ovu knjigu kako biste naučili jezik poslovanja. Zatim odložite ovu knjigu i vježbajte dok vam osnove poslovanja ne postanu nagonske,


22

kakve su uličnom prodavaču. Otkrit ćete zdrav ra-

zum poslovanja i bit ćete na dobrome putu da ra-

zvijete poslovnu pronicavost.

VJEŠTINA ULIČNOG PRODAVAČA

Kako ulični prodavač koji izvikuje voće i povrće u

nekom malom indijskom gradiću uspijeva zaraditi

za život? Netko sa školovanjem koje košta sedamde-

set i pet tisuća dolara i diplomom poslovnog uprav-

ljanja mogao bi reći „predviđanjem potražnje“. Ali

ulični prodavač u Indiji ne zna za taj stručni izraz.

On samo mora dokučiti što će tog jutra kupiti – ko-

liku količinu, kakvu kakvoću i koje voće i povrće

– na temelju onoga što misli da će tog dana moći

prodati (njegova prognoza prodaje).

Zatim mora odlučiti koje će cijene odrediti i bi-

ti dovoljno okretan da prema potrebi prilagođuje

cijene tijekom dana. On ne želi nositi voće (zalihe)

sa sobom natrag kući. Ako počne trunuti, sutra će

manje vrijediti. Drugi razlog iz kojega prodavač ne

želi da mu išta robe ostane jest taj da mu treba go-

tovina. Čitav dan mora odvagivati hoće li smanji-

ti cijene, kad će ih smanjiti i koliko. Ako je neod-

lučan ili načini pogrešan ustupak, mogao bi doži-

vjeti neuspjeh.


23

Ni tvrtkama nije drugačije. Recimo da Nacional-na banka poveća kamate. Potražnja za automobili-ma mogla bi najednom pasti, a automobilske tvrtke možda ne bi mogle dovoljo brzo prilagoditi razine proizvodnje. Mogle bi završiti s više inventara ne-go što im je potrebno. Tad bi bili potrebni junački napori da se riješe zaliha i prikupe gotovinu. Tad bi potrošači počeli viđati televizijske reklame u kojima im govore da određeni proizvođač automobila nudi popust za gotovinu. Popusti i povećana potrošnja na oglašavanje šteti zaradi. Također, takav pristup pro-daji može naškoditi imidžu marke automobila koji se želi prodati. Tvrtke ponekad trpe ove negativne posljedice jer im je potrebna gotovina.

Svako jutro ulični prodavač postavlja svoja ko-lica. Sprijeda stavlja voće najboljeg izgleda (trgov-ci na malo to zovu prezentiranjem proizvoda). Pro-matra konkurenciju – što oni prodaju i po kojoj ci-jeni. I čitavo to vrijeme razmišlja ne samo o danas nego i o sutra.

Ako ima poteškoća prodati svoje proizvode, možda će morati sniziti cijenu (povećati vrijednost kupcu) ili preurediti izloženu robu ili izvikivati gla-snije (oglašavati) kako bi privukao pozornost na svoj štand. Možda će sutra pronaći bolju cijenu po ko-joj će kupiti ili će promijeniti asortiman voća i po-


24

vrća (proizvodni program). Ako nešto ne djeluje, on se prilagođava.

Kako zna radi li dobro? Kad na kraju dana u džepu ima gotovinu. Svi razumiju gotovinu, novac u džepu. U svakome jeziku postoji riječ za to. Ulič-ni prodavač stalno razmišlja o gotovini – ima li do-voljno gotovine, kako može zaraditi više gotovine, hoće li i nadalje moći stvarati gotovinu?

Što se događa uličnom prodavaču koji na kraju dana nema gotovinu? Bijeda posvuda. Napetost u obitelji gotovo je nepodnošljiva. Radnik gubi obraz. I da, istina je; u Indiji njegova obitelj možda nema dovoljno hrane. Takve okolnosti snažno usredoto-čuju um. Ali, bio ulični prodavač toga svjestan ili ne, njegova podsvijest razmišlja o nečemu dubljem. Kako će kupiti robu za sutrašnji dan? Treba mu go-tovina da bi ostao u poslu.

Treba i tvrtkama. Stalno slušate o tvrtkama ko-jima nedostaje gotovine. Možda su proizvele previ-še stvari koje se ne prodaju i gotovina se izgubila u robi. Ili su uložile novac u tvornicu koja je preveli-ka i tvrtka od nje ne može zaraditi dovoljno. Ili je tvrtka prodala svoje proizvode na kredit distribu-terima i trgovinama na malo i kasno joj je plaćeno, ili joj uopće nije plaćeno. Kad tvrtke ne mogu pro-izvesti dovoljno gotovine, često je posuđuju. Ako intenzivno posuđuju i ne isprave problem koji je


25

prouzročio potrebu za posudbom, imaju poteškoća u otplati kredita. Neke završe odlaskom u stečaj, ta-kozvanim poglavljem 11.

Da se vratimo na uličnog prodavača. Kako pro-davači kupuju voće i povrće, razlikuje se od drža-ve do države. U Indiji, kad je teško skupiti osobnu ušteđevinu u gotovini, prodavač može posuditi go-tovinu kako bi kupio voće i povrće i time zaradio nešto novca. Kako bi zaradio za život, mora zaraditi dovoljno da vrati posuđeno i da mu nešto ostane.

Svaki put kad proda jednu dinju, zaradi tek ma-lo novca. Njegova zarada, razlika između onoga ko-liko je platio voće i cijene po kojoj ga prodaje, ve-oma je niska. Njegova profitna marža – gotovina koju može zadržati kao postotak ukupne gotovine koju dobije – iznosi oko pet posto. (Različite tvrt-ke imaju različitu terminologiju za ovu osnovnu za-misao. Neke je nazivaju prihod od prodaje ili opera-tivna marža. Morate znati kako se to u vašoj tvrt-ki naziva. Ali važna je zamisao, koju ću podrobni-je kasnije objasniti.)

Recimo da naš ulični prodavač posudi 400 ru-pija (to je oko deset dolara). Taj novac iskoristi kao polog za četiri tisuće rupija vrijedno voće. To voće je njegova jedina imovina. Ako proda četiri tisuće rupija vrijednosti voća uz profitnu maržu od dva posto (nakon što odbije sve troškove i svoju plaću),


26

zaradit će osamdeset rupija. Drugim riječima, imo-vinu od četiristo rupija iskoristio je kako bi zara-dio osamdeset rupija pa je njegov povrat na uloženu imovinu dvadeset posto.

Može li ulični prodavač podići svoje cijene ka-ko bi više zaradio? Do određene mjere. Ako je nje-gova cijena previsoka, njegovi će kupci otići dru-gom prodavaču. Može li pronaći način da plati ma-nje za voće? Ako kupi voće koje je prezrelo, njego-vi će kupci vidjeti razliku. Možda su određene vr-ste voća unosnije od drugih. Bi li trebao prodavati samo one najunosnije?

U automobilskoj industriji početkom 1990-ih Ford je stekao presudnu financijsku prednost nad General Motorsom promjenom proizvodnog progra-ma prije konkurencije. Ford je brzo prepoznao sve veću želju američkih potrošača za sportskim vozili-ma i laganim kamionima. Iako je i dalje nudio pun asortiman vozila, Ford je dio proizvodnje prebacio s osobnih automobila na kamione i terence, koji su unosniji od osobnih automobila. Time je osvojio vo-deći položaj na tržištu Sjeverne Amerike u tim pro-izvodnim područjima, unatoč činjenici da je Gene-ral Motors bio veći.

Ulični prodavač mora se nositi s mnogim činje-nicama. Ako uvijek iznova donosi pogrešne odlu-ke, teško će zaraditi za život. Ako ne bude pošten


27

prema svojim kupcima, oni se neće vratiti i on će steći lošu reputaciju. Ako, pak, svojim kupcima uvijek ponudi dobru robu, oni će steći povjere-nje i lojalnost njegovoj robi. Mora biti usredotočen na kupca.

NAUČITE OD ULIČNOG PRODAVAČA

Voditi posao u kojem sudjeluje jedna osoba može izgledati jednostavno, ali zahtijeva brojne odluke. Te se odluke donose intuitivno – i bez blagodati ra-čunala, sofisticiranih tehnika predviđanja ili sasta-naka u skupim odmaralištima! Vještina i poslovna pronicavost uličnog prodavača prenose se iz jednog naraštaja na drugi u gradovima i selima diljem svi-jeta. Djeca slušaju svoje starije za stolom uz veče-ru, sudjeluju u poslu i zatim se osamostaljuju. Ona intuitivno shvaćaju kako cjelokupni posao funkci-onira.

Moje iskustvo odrastanja u Indiji tipično je za način na koji djeca uče o poslu. Do dana današnjega sjećam se kako smo oko devet sati svake večeri mo-ji muški rođaci i ja slijedili mog oca i strica kući iz njihove trgovine i skupljali se na krovu kako bismo pobjegli sparini koja se dizala s tla. Razgovarali smo o događajima tog dana – koji su kupci došli ili nisu došli, što se prodalo ili nije prodalo, od koga sutra


28

treba pokupiti novac i što rade dvije najuspješnije trgovine u selu (najbolje prakse).

Vidio sam kako se moji stariji svakodnevno tru-de izgraditi odnose s kupcima i uvesti primjerene prilagodbe u asortiman cipela koje su prodavali i cijene po kojima su ih prodavali. Svaki put kad bi imali rasprodaju, konkurent s kojim je naša trgovi-na dijelila zajednički zid pokušao bi uvjeriti kupca da nam vrati cipele i kupi od njega. Bila je to borba prsa o prsa. Međutim, na kraju dana, obitelj je sa-stavljala kraj s krajem. Iako nismo koristili otmjenu terminologiju, učili smo osnove zarađivanja novca, razvijali vlastitu poslovnu pronicavost i stvarali vri-jednost za dioničare (članove obitelji). Ta je vrijed-nost, usput rečeno, uključivala moje formalno obra-zovanje i mnoge prilike koje su uslijedile.

Vi vjerojatno niste ulični prodavač ni vlasnik tr-govine. Ali, započinjete li tek karijeru ili ste već di-rektor na vrhu nekog silosa, mnogo možete naučiti od uličnog trgovca koji poznaje svaki vid svog po-slovanja – proizvod, prodaju, kupce, profitnu mar-žu, povrat na uloženu imovinu. I vi možete razvi-ti poslovnu pronicavost kojom ćete na najosnovni-joj razini shvatiti što je potrebno da bi neki posao donosio novac.



Upotrijebite poslovnu pronicavost kako bisteshvatili kako doista funkcionira vaša tvrtka.

ISBN 978-953-14-0716-8

99,00 kn

www.mozaik-knjiga.hr

Jeste li ikad primijetili da je poslovna mudrost najboljih svjetskih generalnih direktora slična uličnoj mudrosti? Oni osjećaju gdje se nalaze prilike i kako ih treba iskoristiti. I njihove kompanije stalno stvaraju novac, iz godine u godinu.

Koliko je drugačije upravljati velikom kompanijom nego prodavati voće s kolica ili voditi malu trgovinu u nekom selu? U osnovi, ne baš mnogo drugačije, prema riječima Rama Charana. Od njegova djetinjstva u Indiji, gdje je radio u obiteljskoj trgovini cipelama, do obrazovanja na Harvard Business Schoolu i svakodnevnog posla savjetnika brojnim najboljim svjetskim generalnim direktorima, Ram shvaća posao kao malo tko.

Najbolji generalni direktori nadareni su za svođenje i najkompleksnijeg poslovanja na osnove – one iste osnove obiteljske trgovine cipelama. Oni imaju poslovnu pronicavost – sposobnost usredotočivanja na osnove i stvaranja novca za kompaniju.

Što vaš generalni direktor želi da znate hvata te uvide i objašnjava jasnim, jednostavnim jezikom kako učiniti ono što veliki direktori čine instinktivno i uporno:

Shvatiti osnovne sastavne elemente poslovanja i uporabiti ih da biste dokučili kako vaša kompanija stvara novac i funkcionira u cijelosti.Odlučiti što učiniti, bez obzira na mnoštvo svakodnevnog posla i kompleksnost stvarnoga svijeta.

Mnogi ljudi troše silan novac na diplomu iz poslovnog upravljanja, a ne nauče spojiti te dijelove slagalice. Mnogima pak nedostaje formalno obrazovanje i osjećaju se isključeni iz direktorskog društva. Što vaš generalni direktor želi da znate lišava poslovanje misterija i pokazuje tajne uspjeha kojima su se poslužile poslovne legende kao što je Jack Welch iz General Electrica.

–

–

ram

cha

ran

Što

vaš

gene

raln

i dire

ktor

žel

i da

znat

e

Ram Charan izuzetno je traženi savjetnik generalnih direktora i najviših vođa u kompanijama od netom osnovanih do onih na popisu Fortune 500, uključujući General Electric, Ford, DuPont, EDS, Universal Studios i Verizon. Autor je knjige Boards That Work i koautor Every Business Is a Growth Business i E-Board Strategies. Doktor Charan napisao je brojne članke za Harvard Business Review i druge časopise, uključujući i reportažu s naslovnice Fortunea „Zašto generalni direktori ne uspijevaju“.


Ram Charan ima titulu doktora poslovnog upravl janja i magistra poslovnog upravljanja Harvard Business Schoola i podučava na Harvardu i Sveučilištu Northwestern. U Kellogg Schoolu na Sveučilištu Northwestern dobio je nagradu za najboljeg predavača i nedavno je izabran za člana Nacionalne akademije za ljudske resurse.


Univerzalni zakoni poslovnog uspjeha, bez obzira na to prodajete li voće na štandu ili upravljate nekom kompanijom s popisa Fortune 500.

Što vaš generalni direktor želi da znate

Documents