Stiluri de management 3.1. CONTINUT SI TRASATURI ESENTIALE 3.1.1. Notiunea de stil de management. Directii de cercetare n comportamentul managerilor exist o varietate de modalitati de prezentare a functiilor de conducere si de manifestare a atitudinii fat de colaboratori si subordonati. Aceste particularitati ale comportamentului fiecarui manager sunt definite prin stilul de conducere. Stilurile de management exprim modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le revin n planificarea, organizarea, antrenarea i coordonarea activitii. Stilul de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz. Cea mai mare parte a cercetrilor i teoriilor dezvoltate pleac de la ipoteza implicit c stilul de conducere este un factor major al eficienei firmei. Cile de investigare sunt numeroase i originale dar reuitele manageriale par a se acomoda cu stiluri de conducere la fel de diverse. Practica conducerii se impune, deci, ca o funcie major a reuitei firmei. Dou mari curente de cercetare tind s formalizeze caracterele principale ale stilului de management: persoana conductorului i situaia n care el intervine. Puin cte puin, abordri mai interactive duc la o relativizare a noiunii de stil de management, cu att mai mult cu ct ali factori apar mai importani pentru reuita firmei. Direcii de cercetare Considerat ca un factor major al eficacitii firmei, modul de conducere a dat loc la mai multe direcii de cercetare. Un curent de cercetare important privete reperarea i definirea stilurilor de management posibile i eficace. n acest scop, fie se definesc stiluri operante, fie se alctuiesc tipologii de stiluri posibile. n aceast perspectiv, cercetarea se deruleaz asupra modului de a conduce existent i ncearc s aleag elementele i factorii care par s determine succesul. Plecnd de la date reale, se definesc factorii pertineni de succes, tiind c nu se fixeaz nici o limit tipurilor de factori pui n eviden. Aceast cercetare de teren a permis n particular s se pun n valoare problemele de personalitate ale managerilor. Alt curent de cercetare este evoluia stilurilor de management. Problema este aici de a gsi mijloacele de a face s evolueze stilurile de conducere spre mai mult eficacitate pentru persoan i firm. Pentru a face s evolueze un stil, acesta trebuie caracterizat cu un numr mic de variabile, dar suficient de operaionale pentru a conduce la aciuni. Accentul a fost pus:

pe modele de munc: se nva managerul s dezvolte metodologii de analiz, s analizeze situaiile, s repereze soluii, s izoleze cauzele i oportunitile; pe aptitudini: comunicarea, munca n grup, luarea n calcul a mediului, a salariailor, a culturii firmei; comportamente: se nva s vorbeasc, s conduc o reuniune; pe roluri: a defini ce trebuie s fac persoana, a face s evolueze structurile. De asemenea, accentul a fost pus pe metodele de intervenie: - formarea, cu diferitele sale caracteristici tehnice, relaionale i metodologice; - schimbarea organizaiilor, care permite nvarea unor practici organizaionale, n care se reconstituie rolul conducerii, noile sale frontiere i obligaiile sale pentru punerea n micare a unei schimbri sau a unei noi strategii. Dezvoltarea eficacitii este a treia direcie de cercetare i cea mai recent. Stilul de management i pertinena sa pentru conduita managerului, depind de locul pe care este situat n cadrul nelegerii mecanismelor de eficacitate ale firmei. Dac managementul apare ca i element principal, atenia trebuie s fie concentrat pe acesta. Alte abordri pot conduce la alte investigaii asupra eficacitii care pot da o parte mai relativ a stilului de management. Competenele se pot nva i dezvolta, dar exist o ndoial asupra capacitii oamenilor de ai modifica personalitatea. Chiar dac unii cercettori consider c stilul de management se poate achiziiona prin antrenament, autorittile n materie gndesc n mod diferit. Opinia general este c un stil personal consistent caracterizeaz un bun manager. Se pot enumera cteva trsturi de caracter care contribuie la stilul de management. Lista care urmeaz arat c aceste trsturi pot lua diverse grade ntre cele dou extreme: Conducere: Relaii: Riscuri: Orizont: Decizii: Autocraie, participare; Distan, cldur, profesiune; Intuiie, logic; Termen lung, termen scurt; Uurin, hotrre;

Aciuni:

Imediate, anticipare

Dac ansamblul acestor extreme de pe partea dreapt este considerat ca un ideal, acest ideal este destul de rar n lumea managerilor. Diversitatea responsabilitilor profesionale aflate pe pia permite fiecruia s gseasc locul care convine profilului su, cu o linie adesea foarte sinuoas ntre extremele listei de mai sus. n principiu, un manager trebuie s-i caute un loc de munc ntr-o firm a crei cultur se armonizeaz cu stilul i personalitatea sa. O organizaie tinde s formeze apoi, s dezvolte anumite stiluri de management n timp ce unii manageri dau stilul lor organizaiei. Natura uman tie s se adapteze rapid schimbrilor mediului. 3.1.2. Trsturile eseniale ale stilului de munc al managerului Stilul de munc al managemlui se caracterizeaz prin numeroase trsturi eseniale: a) preocuparea pentru transpunerea n via a obiectivelor societii comerciale, nsoit de aptitudinea de a descoperi esena fenomenelor, analiza obiectiv a cauzelor diverselor laturi ale activitii manageriale; b) capacitatea de a lua, n mod operativ, decizii optime, de a organiza aplicarea acestora; c) exercitarea unui control sistematic; d) realizarea unei strnse legturi cu salariaii. Pentru un manager se impune un stil de munc care s asigure un grad superior de eficien ntregii activiti a societilor comerciale. Aceasta necesit perseveren i pricepere de a organiza practic rezolvarea obiectivelor ce stau n faa societii comerciale. n acelai timp, stilul managerului trebuie s se caracterizeze prin operativitate, larg deschidere n perspectiv, apropiere de salariai i spirit inovator. Stilul de munc trebuie s se bazeze pe judecat, pe principii raionale, evitnd inspiraia sau intuiia. O alt trstur a stilului de munc al managerului este cunoaterea exact a realitii ntreprinderii, obmut printr-un contact direct cu salariaii, ct i printr-un sistem de informare direct, corect, oportun i eficient. n conturarea i perfecionarea stilului de munc, managerul trebuie s aib n vedere faptul c stilul modem este stilul participativ, orientat asupra scopului i obiectivelor preconizate, planificat, raportat la viitor i care nltur nepriceperea i ineficiena, stimuleaz cunotinele, inteligena i iniiativa salariailor, a membribr comitetului director i consiliului de admimstraie.

O alt trstur a stilului de munc a managerului este fermitatea. Aceasta se manifest mai ales n momentele de tensiune psihic, cnd managerull este chemat s adopte decizii ndrznee, n situaii complexe i s dovedeasc tenacitate n transpunerea lor n fapt. n asemenea momente dificile, managerul trebuie s dea exemplul personal de stpnire de sine, rezisten fizic i moral. O trstur necesar este disciplina care trebuie s-l caracterizeze pe manager tot timpul i, ndeosebi, n momentele grele. Intolerana fa de indisciplina proprie i a salariailor reprezint criteriul de apreciere a seriozitii i eficienei stilului de munc a managemlui. 3.2. SISTEME DE CARACTERIZARE A STILULUI DE MANAGEMENT Stilurile de management pot fi grupate n diferite clase n funcie de mai multe criterii. Criteriile de clasificare utilizate mai des sunt: Atitudinea fa de responsabilitate; Autoritatea exercitat de manager; Aria deciziilor i mformaiilor disponibile; Preocuparea pentru oameni i rezultate; Preocuparea pentru oameni, rezultate i eficien; Valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile inter-umane; Comportamentul i atitudinea managerilor. Se poate remarca c aceste sisteme de clasificare a stilurilor de munc ale cadrelor de conducere pot fi dispuse n dou grupe mari, dac se consider numrul dimensiunilor utilizate, astfel: A. Sisteme umdimensionale; B. Sisteme pluridimensionale. Dintre criteriile care servesc la caracterizarea unidimensional a stilurilor de management menionm: I. Atitudinea fa de responsabiliti;

II. Autoritatea exercitat de manager. Celelalte stiluri de management apartin sistemelor multidimensionale. n continuare, prezentm principalele stiluri de munc ale conductorilor stabilite n cadrul fiecrui sistem de clasificare conform criteriilor utilizate. 3.2.1. Atitudinea fa de responsabilitate n baza acestui criteriu, stilurile de management se mpart n: stilul repulsiv; stilul dominant; stilul indiferent. Stilul repulsiv corespunde cadrelor care refuz promovarea n funcii de conducere. Persoana care se ncadreaz n aceast categorie de stil manifest un respect exagerat fa de independena celorlali. n situaii neobinuite, conductorii cu acest stil vor adopta decizii puin eficiente i n grab. Conductorii cu stil repulsiv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci o ncredere redus n forele proprii. Dorina lor de evitare a responsabilitilor explic refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd, totui, sunt forate s ocupe aceste posturi de conducere. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conductorii cu stil impulsiv reduc tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei situaii autodecizionale. Stilul dominant desemneaz conductorii caracterizai printr-un comportament orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile i conflictele. Managerii cu un stil dominant, n general, au preri bune despre ei nsui, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai s duc la ndeplinire sarcinile legate de aceste posturi. Tendina acestor manageri este de a-i menine propria prere i a o impune n adoptarea deciziilor. Considerndu-se superiori sau chiar perfeci, ei nu accept idea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative din propriul lor stil de conducere. Ei vor cuta s micoreze propria lor rspundere, n caz de eec, plasnd toat sau majoritatea responsabilitilor n sarcina subaltemilor sau codecidenilor.

Stilul indiferent subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere dar odat promovate n aceste posturi au toate ansele s fie cadre eficiente. 3.2.2. Autoritatea exercitat de manager n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare: n categorii de stil i n tipuri de zone. Sistemul de clasificare pe categorii de stil elaborat de R. Lippit i R. White, mparte managerii n trei grupe: autoritari, democrai i permisivi. Stilul autoritar este propriu acelor cadre de conducere care refuz s accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor de conducere. Managerii adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele de realizare a acestor obiective. Ei acord o ncredere nelimitat msurilor organizatorice n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate. Consider conducerea ca o autoritate care se exercit asupra subordonailor. Conducerea poate sili subordonaii s-i dea ascultare dar supunerea lor poate fi forat. Numai conductorul trebuie s ia asupra sa o ntreag rspundere a activitii subordonailor, pretinde ca informaiile s fie centralizate, limiteaz contractele ntre membrii grupului, critic aspru pe subordonai dar nu suport s fie criticat. Autocratul este laconic, n relaiile cu subordonaii domin tonul de ef i nu admite ca acetia s fac observaii, s-i exprime propriile preri. Stilul democratic sau participativ este opusul stilului autoritar. Aceasta caracterizeaz conductorii care asigur participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu acest stil apeleaz la colaborarea subalternilor lor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Tendina de acceptare i lrgire a cooperrii cu restul personalului este trstura esenial a conductorilor cu stil democratic. Stilul democratic determin o reducere a tensiunilor, o participare activ i cu interes rennoit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului n prezena i n absena conductorilor cu acest stil are control redus, creeaz resurse de timp care asigur potenial, condiii de desfurare a unei munci inovatoare. Stilul permisiv (laisser faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului. Conductorii cu acest stil i reduc la maxim interveniile plasnd accentul pe organizare i conducere spontan.

Managerul care practic acest stil este fie incompetent, fie nelege greit libertatea individual sau nu dorete s-i creeze o popularitate ieftin n faa personalului. ntruct rezultatele i sunt indiferente, se creaz condiii propice pentru delsare i apare ca o abdicare de la conducere. Sistemul de clasificare bazat pe tipuri de zone mparte managerii n dou zone n funcie de natura raportului de autoritate manifestat: - zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm; - zona de libertate a colaboratorilor. Acest sistem a fost elaborat de Tannenbaum i Schmidt i este abordarea contingent a orientrii pe oameni sau sarcini a lui Blake i Morton. Sunt definite mai multe stiluri care corespund diferitelor tipuri de situaii. Managerul este capabil s aprecieze situaia i s-i schimbe propriul stil n funcie de aceasta.

Stil de management centrat pe superior

Stil de management centrat pe subordonat

1 Managerul i ia

2

3

4 Managerul

5 Managerul

6 Managerul

7 Managerul

Managerul i Managerul vinde grupul deciziile

deciziile i le

i prezint

prezint o

prezint

definete

las

anun

ideile i cere

decizie con- problema

liniile i cere

liber s decid atta timp

avizul fiecruia diionat pe obine care declar sugestii i c e gata s ia decizia o schimbe

grupului

s ia o

ct sunt

decizie n respectate interiorul anumite

acestor constrngeri limite Fig. 3.4. Gama stilurilor de managementi[8] 3.2.3. Aria deciziilor i volumul informaiilor Caracterizarea stilurilor de management n funcie de aria deciiziilor i volumul informaiilor utilizate permite identificarea urmtoarelor tipuri de manageri: echilibrat dispus la risc speculativ ncrezut ezitant ovielnic fricos.

Aria deciziei

Nivelul Fig. 3.5. Stiluri de management n funcie de sfera deciziilor i volumul informaiilor Dei managerul echilibrat, care urmrete asigurarea n permanen a unui echilibru ntre volumul informatiilor pe care le posed i sfera deciziilor pe care le adopt, pare stilul cel mai eficient, n anumite situaii, n care rapiditatea adoptrii unor decizii este vital pentru firm, poate fi preferat managerul dispus la risc. Att speculativul ct i nechibzuitul pot aduce efecte dintre cele mai nefavorabile pentm firm. La polul opus se situeaz acei manageri care de teama de a nu grei ntrzie adoptarea unei decizii. Rezistena la schimbare a acestora antreneaz lipsa iniiativei i creativitii subalternilor, rezultatele firmei fiind i ele mediocre. 3.2.4. Preocuparea pentru oameni i rezultate Blake i Morton expun ntr-un numr mare de lucrri, plecnd de la cercetrile asupra managerilor eficace, o teorie n care stilul de management este determinat de interesul pentru oameni i pentru rezultate. Cum arat i grila, se pot distinge cinci tipuri de management (vezi fig. 3.6.). Stilul 1.1. - managementul srcit - minimum de efort este depus pentru a ndeplini sarcina cerut i a se menine n organizaie; interes deosebit de redus att pentru rezultate ct i pentru oameni. Stilul 1.9. - managementul "country-club" - accentul este pus pe nevoile indivizilor pentru a stabili relaii bune, ceea ce creeaz o organizaie cu o ambian prietenoas i un ritm de

munc confortabil; se neglijeaz rezultatele i performanele; rezultatele obinute nu sunt la nivelul potenialului. Stilul 5.5. - managementul instituional - este posibil pentru o organizaie s ating performane corecte, stabilind un echilibru ntre necesitile de producie i meninerea moralului angajailor la un nivel satisfctor; caut s evite conflictele; este nclinat spre anumite compromisuri iar rezultatele sunt la fel de medii. Stilul 9.1. - managementul fondat pe autoritate i ascultare - eficacitatea operaiunilor este cu att mai mare cu ct munca este aranjat n aa fel nct elementul uman s intervin ct mai puin posibil; se neglijeaz latura uman; duce la un climat de munc nefavorabil, cu efecte negative asupra productivitii i, implicit, asupra rezultatelor. Stilul 9.9. - managementul fondat pe munca de echip - rezultatele sunt obinute de membrii care se sunt total angajai. Independena rezultat creeaz relaii de ncredere i respect; climat favorabil, ceea ce influeneaz pozitiv randamentul n munc, evit conflictele i promisiunile. Stilul de conducere 1.1. este de evitat cci este n mod evident surs de conflicte dar ar fi fals s se gndeasc c stilul de conducere 9.9. este cel mai eficace n toate circumstanele. Stilul 1.9. este potrivit ntr-o agenie de publicitate, stilul 9.1. ntr-un serviciu contabil. Stilul de conducere 5.5. caut o cale medie.

Fig. 3.6. Stiluri de management n funcie de interesul pentru oameni i rezultateii[9] 3.2.5. Preocuparea pentru oameni, rezultate i eficien W. I. Reddin dezvolt o teorie a stilurilor de conducere pornind de la teoria lui Blake i Morton, prin introducerea unei noi dimensiuni, interesul pentru eficien. Prin mprirea fiecrei variabile n dou pri rezult opt tipuri distincte de stiluri de management, din care patru sunt socotite eficiente iar patru ineficiente. Fiecrei categorii de stil i s-a atribuit o denumire sugestiv, n acord cu trstura de baz. Stiluri eficiente: Stilul metodic. Managerii vor apela la metode moderne de organizare i conducere. Plasarea descoperirilor tiinifice la baza muncii lor constituie premisa desfurrii unei activiti eficiente. Stilul umanist. Managerii acord prioritate problemelor de interes personal. Interesul artat fa de problemele subalternilor garanteaz eficiena conducerii. Stilul tehnicist. Const n acordarea unei prioriti produciei. Managerii caut tot timpul soluii pentru problemele tehnice ce apar n procesul de producie. Eficiena este asigurat prin faptul c subalternii neleg caracterul de necesitate al msurilor ce se adopt.

Stilul moderat. Managerii asigur echilibrul cerinelor produciei cu cele ale fiinei umane. Echilibrul se realizeaz prin colaborare cu subalternii. Stiluri ineficiente: Stilul dezinteresat desemneaz managerii care sunt indifereni att n privina desfurrii produciei ct i a modului de soluionare a problemelor personalului din subordine. Practicarea acestui stil are consecin reducerea participrii subordonailor la procesul de producie pn la pierderea interesului cu privire la munca pe care o presteaz. Stilul paternalist. Managerii exagereaz cu concentrarea eforturilor asupra problemelor subordonailor, avnd relaii asemntoare celor dintre prini i copii. Efectul acestui stil este reducerea interesului subordonailor fa de munca de concepie i diminuarea sporului de responsabilitate. Stilul abuziv. Corespunde conductorilor care manifest un interes prioritar fa de producie i care fa de subordonai pstreaz distan sau manifest indiferen. Acest stil determin operaia tensiunilor i a conflictelor datorit rezistenei neexprimate a subalternilor fa de solicitrile exagerate la care sunt supui. Stilul indecis. Conductorii cu acest stil sunt obsedai de idea meninerii unui echilibru ntre cele dou categorii de interese, fapt pentru care vor manifesta o pruden exagerat n adoptarea deciziilor. Lipsa de fermitate n activitatea decizional poate determina reducerea eficienei acestora. 3.2.6. Valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile interumane Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de subordonai, profesorul Traian Hersei a evideniat patru tipuri principale de manageri: manageri valoroi, care tiu s se poarte cu subordonaii; manageri valoroi dar lipsii de stil (nestpnii, influenabili); manageri mediocri sau incapabili, care nu tiu s se poarte cu subordonaii. Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii ierarhici: manageri competeni independeni de efii ierarhici;

manageri competeni dependeni de efii ierarhici; manageri incompeteni independeni fa de efii ierarhici; manageri incompeteni aservii efilor ierarhici. Managerii independeni de efii ierarhici acioneaz conform propriilor raionamente, n scopul coordonrii aciunilor i adoptrii celor mai eficiente decizii. Managerii aservii vor adopta acele hotrri care nu-i deranjeaz n nici un fel pe efi dar care depind ntr-o mai mic sau mai mare msur. 3.2.7. Comportamentul i atitudinea Conform opiniilor exprimate de un grup de autori, stilul de management este o variabil rezultativ complex, determinat de o serie de factori care definesc dou tendine dominante: una de comportament T(K) i una de atitudine T(A). Tendina de comportament, determinat de orientarea spre stilul democratic sau autoritar, a permis identificarea a cinci nuane de comportament: - comportamentul democratic (CD); - democratic (D); - autoritar (A); - consecvent autoritar (CA). Tendina de atitudine este determinat de predominana acceptrii uneia din teoriile X sau Y ale lui McGregor. Sunt definite urmtoarele nuane: predominana tendinei de acceptare a teoriei Y, predominana tendinei de acceptare a teoriei X, lipsa unei note de predominan n acceptarea teoriei X sau Y. Pentru McGregor, indivizii se mpart n dou clase, rspunsul la dou teorii: Teoria X - indivizii din aceast categorie nu au ambiii, refuz iniiativele, nu-i iubesc munca, au obiective personale diferite de cele ale firmei, caut securitatea ntr-o munc repetativ. Teoria Y - aceste persoane accept eforturile cu ambiie i imaginaie, sunt dinamice. Oamenii nu se aseamn i ntr-o firm cele dou categorii se ntlnesc mpreun.

Aceast teorie a lui McGregor este parte important n istoria managementului. Ea a cunoscut un mare succes iar autorul este unul dintre cei mai citai n cadrul publicaiilor teoretice i practice ale managementului din ntreaga lume. Ea promoveaz un stil eficace de management, cel care are ncredere n oameni i este caracteristic curentului de cercetare asupra relaiilor umane i a importanei factorilor sociali n funcionarea i reuita firmei. n acest sens, ea rezum i inspir numeroase teorii i cercetri adiacente. Cele dou stiluri de management corespunztoare celor dou teorii ale lui McGregor sunt stilul autoritar i stilul democratic. Fig. 3.7. Postulatele lui McGregor Teoria X Preferina natural Motivaia n munc - pasivitate - remuneraii Teoria Y - activitate - realizarea de sine - plcerea muncii n echip - sens al provocrii - responsabil - autonom - participativ - autocontrolat - adeziune

Stil de management

- teama de sanciuni - relaia tat-copil - directiv - controlat de - rezisten sistematic

Atitudine schimbare Concepia despre om Implicaii n munc

- entuziasm determinat de n evoluie copilrie permanent -limitarea la realizarea a - puternic datorit unei ceea ce e cerut voine de a nelege i de a crea

Fig. 3.8. Stiluri de management n funcie de comportament i atitudine Zona AX - stilul consecvent, autoritar, definit prin dominaia tendinelor autoritare i de acceptare a teoriei X. Zona DX - stilul democratic, definit prin dominaia tendinelor democratice i de acceptare a teoriei X. Zona AZ - stilul autoritar, definit prin predominana tendinelor autoritare i de acceptare a teoriei Y. Zona DY - stilul consecvent democrat, definit de tendinele democratice i acceptare a teoriei Y. Zona AD/XY - stilul echilibrat, caracterizat prin lipsa unei tendine dominante de comportament i atitudine. 3.3. ABORDRI INTERACIONISTE I NOILE CURENTE Autorii anilor '80 i continu cercetarea asupra managerilor eficieni i induc ali factori dect simple caracteristici personale ale acestora. De exemplu, disting la manageri caracteristicile urmtoare: a fi capabil de a da o viziune adic mai mult dect a face un program, a forma un proiect general, o viziune a activitii, a firmei, a viitorului. Aceast viziune trebuie s aib la baz o strict cunoatere a ntreprinderii, a situaiei oamenilor i nu numai, a structurii;

a fi constant i suplu este capacitatea de a duce la capt un proiect, de a-l dezvolta i a-i arta posibilitile; capacitatea de a stpni comunicaia deoarece succesul depinde de o capacitate de a comunica ideale, de entuziasm, de o viziune a lucrurilor. Nu este suficient de a avea idei bune ci i capacitatea de a le comunica, interaciunea cu organizaia mai mult dect competenele personale; capacitatea de a scoate elemente din experien i de a le da sens; capacitatea de a cunoate i a aciona. Printr-un stil adecvat, un manager i poate extinde rolul dincolo de autoritatea formal pe care i-o confer poziia sa n ierarhia firmei, ducnd un lider. Diferena dintre un manager i un lider este cea de autoritate: managerul dispune de autoritate formal, statutar, conferit de poziia sa iar liderul i de autoritate informal. Noi idei despre firm Abordri dezvoltnd o viziune sistem a firmei pun n valoare calitatea funcionrii globale a sistemului ca i factor de eficacitate. Astzi, criteriile de reuit ale firmei sunt: - capacitatea sa strategic, permindu-i s gseasc ce activiti poate ntreprinde n condiiile constrngerilor i oportunitilor unui mediu i a unei situaii interne; - capacitatea sa de a-i fixa o viziune a ceea ce va fi n viitor, o viziune pe termen lung permindu-i s raioneze n termen de fermitate; - capacitatea sa de a mobiliza persoanele. Stilul de conducere apare ca un element de ansamblu. Aceste noi idei despre motivaii, manager i situaii, au dus la apariia altor abordri asupra stilului de management, formnd un mix de abordri raionale i iraionale, care au ncercat s sistematizeze att trsturile de personalitate favorabile ct i criteriile de succes ale unei situaii. Abordrile raionale s-au tradus printr-un ansamblu de metode, sfaturi, teorii, indicnd managerului cum s acioneze, cum s se comporte pentru a fi eficace. Abordri iraionale prezint conducerea firmei ntr-o perspectiv simbolic, aspectele mai iraionale legate de intuiie, aspectul charismatic sau simbolic al managerului. Apar abordri situaionale care pun mai mult accentul asupra calitii funcionrii globale dect asupra caracteristicilor formalizabile ale sistemului. 3.4. CONCLUZII

Toate caracteristicile i studiile privind stilul de management au fost marcate de urmtoarele idei: - stilul de management este factorul major al eficacitii firmei; - stilul de management este determinat de caracteristicile innd de persoan i situaie. n perioada actual, aceste idei au evoluat: - stilul de management al firmei apare ca un factor pertinent, dar nu unic, al eficacitii firmei; alte elemente legate de firm, cultur i competene colective sunt la fel de importante; - ateptrile salariailor, personalitatea liderilor i interacioneaz ntr-un sistem foarte complex, dificil de formalizat; caracteristicile situaiei

n practic, ntr-o firm alegerea unui stil de management depinde de trei serii de influene: - a liderului; - a subordonailor; - a contextului. 1. Influena liderului - sistemul su de valori; - ncredere n subordonai; - preferine pentru un stil; - tolerana la incertitudine; - formarea sa. 2. Influena subordonailor - aptitudinea de a-i asuma responsabilitatea; - interesul pentru decizii; - implicarea n firm;

- adeziunea la obiectul firmei. 3. Influena contextului - valori i obinuine ale firmei; - natura deciziei; - urgena situaiei; - obinuina numai n grup; - talia i dispersia firmei. Fig. 3.9. Alegerea unui stil de managementiii[10]

Capitolul IV Studiul privind stilurile de management la S.C. Arbema S.A. 4.1. PREZENTAREA FIRMEI Denumirea firmei: S.C. Arbema S.A. Sediul: Arad, Calea Aurel Vlaicu, nr. 270 Datele de identificare ale societii: Cod fiscal: R 1684314 Numr de nregistrare la Oficiul Registrului Comerului: J 02/103/1991 din data de 20.02.1991 Telefon: 057/289366; Fax: 057/289324 Fabrica de bere din Arad a fost construit n perioada 1978-1980 n cadrul ntreprinderii de Spirt i Drojdie Arad n baza Decretului Consiliului de Stat nr. 176 din 13.05.1978, fiind pus n funciune la 31.10.1980. S.C. Arbema S.A. s-a constituit n 1991 n baza Legii nr. 15/1990. De atunci i pn n prezent, societatea a suferit numeroase modificri n ceea ce privete valoarea capitalului social, structura acestuia, structura acionariatului. n prezent, capitalul social este de 20 523 200 mii lei, fiind distribuit astfel: - Acionarii n urma Legii nr. 55/1995 dein un numr de 3 041 259 aciuni cu o valoare nominal de 1 000 lei, adic 3 041 259 mii lei, ceea ce reprezint un procent de 14, 81%; - Persoanele fizice care au dobndit aciuni n baza Legii nr. 77/1994 dein un numr de 2 888 700 aciuni, ceea ce reprezint un procent de 14,076%; - Asociaia salariailor "Arbema" dein un numr de 4 286 291 aciuni, ceea ce reprezint un procent de 20,88%; - Brau Union AG (denumirea nou a investitorului strin Goss Reinisighaus Osterreichische Brau AG) care deine un numr de 10 315 950 aciuni ceea ce reprezint 50,25%.

Obiectul de activitate al societii este urmtorul: producie: - fabricarea malului; - fabricarea berii; - fabricarea buturilor nealcoolice; - fabricarea buturilor alcoolice distilate; - fabricarea alcoolului etilic de fermentaie; - fabricarea drojdiei de bere alimentar; - fabricarea i repararea utilajelor PVC. comercializarea cu ridicata a urmtoarelor produse: - bere; - alte produse. comercializarea cu amnuntul: - comerul cu amnuntul de bere; - comerul cu amnuntul de produse alimentare, buturi i tutun; - comerul cu amnuntul de alimente, buturi i produse din tutun n magazine specializate; - comer intermediar cu materii prime i semiproduse. servicii: - transport rutier de mrfuri intern i internaional; - manipulri; - depozitri;

- activitate bursier la Bursa de Mrfuri Arad prin agenie proprie; - restaurante; - bar fr spectacol. import-export n domeniul su de activitate. S.C. Arbema S.A. nu are sucursale sau filiale n ar sau strintate. Numr de salariai: 316. Organigrama societii Arbema este prezentat n pagina urmtoare.

Obiectul de activitate al societii este urmtorul: producie: - fabricarea malului; - fabricarea berii; - fabricarea buturilor nealcoolice; - fabricarea buturilor alcoolice distilate; - fabricarea alcoolului etilic de fermentaie; - fabricarea drojdiei de bere alimentar; - fabricarea i repararea utilajelor PVC. comercializarea cu ridicata a urmtoarelor produse: - bere; - alte produse. comercializarea cu amnuntul: - comerul cu amnuntul de bere; - comerul cu amnuntul de produse alimentare, buturi i tutun; - comerul cu amnuntul de alimente, buturi i produse din tutun n magazine specializate; - comer intermediar cu materii prime i semiproduse. servicii: - transport rutier de mrfuri intern i internaional; - manipulri; - depozitri;

- activitate bursier la Bursa de Mrfuri Arad prin agenie proprie; - restaurante; - bar fr spectacol. import-export n domeniul su de activitate. S.C. Arbema S.A. nu are sucursale sau filiale n ar sau strintate. Numr de salariai: 316. Organigrama societii Arbema este prezentat n pagina urmtoare.

4.2. METODOLOGIA CONDUCERE 4.2.1. Aspecte teoretice

UTILIZAT

NECESAR

MSURRII

STILULUI

DE

A msura stilul de munc al managerilor nseamn a da o descriere cifric a diferenelor existente ntre conductori sub aspectul stilului practicat. Cuantificarea const n a obine o exprimare cantitativ care s redea adecvat variabilitatea fenomenelor studiate. Literatura de specialitate scoate n eviden c stilul de management este considerat drept o variabil complex, dependent de mai multe caracteristici. Numrul acestor caracteristici difer de la un autor la altul, ele avnd denumiri diferiteiv[11]. Evaluarea stilurilor de management presupune aplicarea unor elemente care s permit asigurarea unui sistem de cooperare, astfel nct, pe de o parte s ia n considerare toate criteriile de clasificare, cu importana lor diferit, iar pe de alt parte s fie posibil calcularea unor indicatori sintetici pentru diferenierea managerilor n funcie de stilul practicat. Pentru culegerea datelor se pot folosi interviul, chestionarul. Datele obinute cu ajutorul interviului nu sunt foarte exacte deoarece nu se pot anula interaiunea dintre intervievator i intervievat. Chestionarele pot fi codificate i analizate ntr-un mod mai exact dect datele obinute din interviu. Interviurile pot fi folosite n cazul nostru pentru completarea datelor din chestionare. Pentru analiza chestionarelor vom folosi metoda comparaiilor multiple descris n subcapitolul destinat analizei chestionarelor. Metodologia elaborat n vederea msurrii variabilei stil de munc al cadrelor de conducere cuprinde etapele: 1. definirea variabilelor de apreciere i a caracteristicilor componentelor, criteriile de clasificare i evaluare a stilurilor de management; 2. proiectarea instrumentelor de msur (chestionar). Chestionarul este instrumentul de analiz a stilurilor de management i conine ntrebri corespunztoare unei caracteristici; dac nu este posibil evaluarea direct a unei caracteristici, chestionarul va cuprinde mai multe ntrebri iar rspunsurile vor fi corelate ntr-o singur apreciere. Chestionarul mai poate cuprinde i ntrebri de control, n scopul identificrii rspunsurilor incorecte. Variantele de rspuns sunt codificate; 3. procedura de calcul. Succesiunea operaiilor necesare este urmtoarea: - definirea legilor de compoziie;

- construirea matricilor standard i determinarea probabilitilor de apariie ale nuanelor fundamentale; - calculul scorurilor i a tendinelor efective dominante; - determinarea valorilor extreme pentru fiecare variabil i reprezentarea grafic a valorilor efective; - calculul distanelor i ierarhizarea liniilor de aciunev[12]. 4.2.2. Elaborarea chestionarelor Au fost elaborate dou tipuri de chestionare, primul este adresat managerilor iar al doilea subordonailor. Chestionarul nr. 1 a fost conceput n scopul analizei stilurilor de conducere dup cele dou coordonate ale comportamentului i atitudinii, dup modul de luare a deciziei i alte caracteristici. Chestionarul se prezint managerilor i conine urmtoarele: 1. Specificai postul pe care l ocupai n firm.............. 2. De ct timp lucrai n postul actual? .......ani. .......ani.

3. Ci ani de experien avei n management? 4. De ct timp lucrai n aceast firm?

.......ani.

5. Specificai categoria de vrst n care v ncadrai: -25-35 ani; -36-45 ani; -46-55 ani; -peste 55ani. 6. Care este pregtirea dvs. de baz? ------------------------------------------------7. Aplicai un anumit stil de management? Dac da, care este acesta? .................................... 8. Dac ai rspuns afirmativ la ntrebarea nr. 7, cum considerai c stilul de management pe care-l aplicai influeneaz eficacitatea firmei? ntr-o foarte mare msur;

ntr-o msur mare; mediu; ntr-o msur mic; deloc. 9. Cum obinuii s efectuai, n general, controlul muncii subalternilor dvs.? foarte des; des; rar; foarte rar. 10. n discuiile pe care le avei cu subalternii, admitei comentarii i exprimarea unor preri contrare? foarte des; des; rar; foarte rar. 11. Cum apreciai c ar trebui s procedeze un subaltem la primirea ordinelor din partea efului direct? s le execute ntocmai fr comentarii; s-i exprime propria prere i s execute ordinul efului; s nu comenteze ordinul efului i s procedeze cum crede el c este mai bine; s-i exprime opinia efului i s refuze s execute dispoziia efului dac i se pare necorespunztoare. 12. n ce msur manifestai toleran fa de situaiile conflictuale din firm?

n foarte mare msur; n mare msur; n msur medie; n mic msur; n foarte mic msur; 13. Ce considerai c merit o atenie deosebit? personalul, ntruct el este cel care determin nivelul i calitatea produciei; producia, singura care asigur posibilitile de satisfacere a cerinelor salariailor. 14. Suntei strict n ceea ce privete regulile de conduit, protocol i inut din cadrul firmei? da, in foarte mult la aceste reguli; permit o lejeritate n aceste reguli, dar fr familiarisme; in la aceste reguli i atrag atenia n cazul nclcrii lor; nu impun nici un fel de restricii referitoare la aceste reguli. 15. Considerai c avei capacitatea de a face fa unor responsabiliti ce normal nu vi s-ar conveni? nu consider necesar c trebuie s fac fa unor responsabiliti suplimentare; pot face fa, dar consider c fiecare trebuie s-i asume responsabilitile specifice postului pe care-l deine; mi asum responsabiliti suplimentare; mi asum orice fel de responsabiliti suplimentare pentm bunul mers al firmei 16. Ce reprezint munca, n general, pentru colegi ori subalterni? o obligaie;

o plcere. 17. Cum apreciaz subalternii dvs. activitatea de rutin? le accept cu plcere; le accept din obligaie. 18. Cum consider subalternii dvs. realizarea lor profesional? aceasta nu depinde de munca lor; aceasta depinde n mare msur de munca lor. 19. Cnd obin subalternii dvs. rezultate mai bune? cnd hotrsc singuri n executarea sarcinilor ce le revin; cnd respect dispoziiile date n executarea sarcinilor ce le revin. 20. Apreciai c prezena dvs. la locul de munc al subalternilor contribuie la obinerea unor rezultate mai bune ale acestora? da; nu. 21. Subalternii dvs. realizeaz o productivitate a muncii ridicat? cnd se asigur o remuneraie corespunztoare; cnd se aplic sanciuni corespunztoare. 22. Care este ponderea urmtoarelor tipuri de decizii n totalul deciziilor adoptate? decizii individuale, fr explicaii speciale decizii suplimentare cu explicaii speciale decizii prin consultarea subordonailor ......% ......% ......%

participarea subordonailor la luarea deciziilor ......%

delegarea deciziilor ctre subordonai

......%

23. n care din urmtoarele descrieri ale managerilor v ncadrai mai bine? decizii adoptate n mod prompt sunt prezentate cu claritate; decizii prezentate n mod prompt sunt explicate n detaliu angajailor; de regul, angajaii sunt consultai nainte de luarea deciziilor, propunerile lor fiind luate n considerare; dup adoptarea deciziilor toi salariaii le aplic chiar dac opiniile lor sunt contrare; de regul, atunci cnd sunt adoptate decizii de importan major sunt consultai toi salariaii; problemele sunt prezentate i analizate iar conducerea firmei ia o decizie n concordan cu opinia majoritii; de regul, managerul definete anumite limite i cere subordonailor s ia o decizie n interiorul acestor limite; grupul este lsat liber s aleag decizia atta timp ct anumite constrngeri sunt respectate. Primele opt ntrebri sunt necesare pentru a afla caracteristicile generale ale managerilor chestionai: experien, pregtire, vechime, cunotine de management. ntrebrile 8-15 msoar caracteristicile de comportament ale managerilor. ntrebrile 16-21 se refer la gradul de acceptare de ctre manageri a teoriei X sau a teoriei Y ale lui McGregor i msoar caracteristicile de atitudine. ntrebrile 22-23 se refer la modul de luare a deciziilor - ncadrare n grila lui Tannenbaum. Chestionarul nr. 2. Se prezint subordonailor i are rolul de a determina starea real a motivaiei angajailor firmei i, totodat, percepia lor fa de conducerea firmei. 1. De ce desfurai munca dvs. actual? pentru c v place; pentru a v ctiga existena. 2. Ce reprezint munca n general pentru dvs.?

o plcere; o obligaie. 3. Cum apreciai activitile de rutin? le accept cu plcere; le accept din obligaie. 4. Cnd considerai c soluionai mai eficient problemele de serviciu? cnd procedai conform dispoziiilor efului dvs. direct; cnd procedai cum credei dvs. c este mai bine. 5. Considerai c prezena efului la locul dvs. de munc duce la rezultate mai bune din partea dvs.? da; nu. 6. Ce v d mai mare satisfacie? s lucrai individual; s lucrai n grup. 7. Gndii-v la o munc ideal pentru dvs. Ct de important ar fi s avei (dai note de la 1 la 5, unde 1 reprezint "fr importan" iar 5 reprezint "foarte important"): destul timp pentru dvs. i familie; sarcini care s v stimuleze obinerea unor realizri ct mai importante; relaii bune cu superiorii direci; asigurat securitatea muncii; libertatea de a v structura munca dup cum dorii; a lucra cu oamenii care tiu s coopereze;

s fii consultat de eful direct n luarea deciziilor; o real contribuie la succesul firmei; o ans de a ctiga mai mult; ansa de a fi avansat ntr-un post nalt; o munc lipsit de rutin; s lucrai ntr-o firm de prestigiu; ocazia de a-i ajuta pe alii; condiii bune de lucru. 8. Ct de des participai la luarea hotrrilor n firma dvs.? ntotdeauna; des; uneori; rar; niciodat. 9. Comunicaiile dvs. cu superiorii sunt bune? da; nu. 10. Ct de des v ntlnii cu eful dvs. la locul de munc? de cteva ori pe zi; de cteva ori pe sptmn; de cteva ori pe lun.

11. n ce msur sunt valabile n cadrul firmei urmtoarele (dai note de la 1 la 5, unde 1 reprezint "ntr-o foarte mic msur" iar 5 reprezint "ntr-o foarte mare msur"): deciziile sunt luate la nivelul ierarhic care deine informaiile cele mai precise i relevante; n luarea deciziilor se cere opinia celor implicai n aplicarea lor; cei implicai n procesul decizional au acces la informaiile necesare conducerea superioar i impune cu autoritate poziia n adoptarea deciziilor la nivel de compartimente; sunt delegate ctre compartimentele subordonate o parte din competenele decizionale; sarcinile sunt delegate ctre nivele inferioare. 12. Dai note de la 1 la 5, preciznd n ce msur: ceilali se tem s-i exprime dezacordul fa de ef; eful dvs. v sprijm s v perfecionai; eful dvs. insist ca regulile s fie respectate ntocmai; 13. Dai note de la 1 la 5, preciznd n ce msur: sistemul dvs. de valori corespunde cu cel al firmei; v simii parte integrant din firm; trebuie s facei compromisuri, alegnd ntre principiile dvs. i ceea ce vi se cere; scopurile dvs. sunt n concordan cu cele ale finnei; efii sunt receptivi la ideile dvs.; salariaii apreciaz n mod pozitiv activitatea conducerii firmei. ntrebrile 1-6 privesc ncadrarea subordonailor n teoria X sau n teoria Y, ntrebarea 7 se refer la piramida nevoilor lui Maslow.

ntrebrile 8-13 au scopul de a pune n eviden starea de fapt din ntreprindere i de a fi corelate cu declaraiile managerilor - percepia subordonailor fa de comportamentul managerilor. 4.2.3. Analiza chestionarelor Chestionarul nr. 1 a fost prezentat managerului general, directorului economic, directorului din departamentul producie (tehnic), directorului din compartimentul cercetare-dezvoltare i a fost completat de toi. Pentru a uura analiza chestionarelor vom nota cei patru manageri astfel: M1 - Manager general; M2 - Director economic; M3 - Director tehnic; M4 - Director cercetare-dezvoltare. Vom analiza, n primul rnd, cele 8 ntrebri referitoare la caracteristicile generale ale managerilor chestionai: experien, pregtire, vechime, cunotine de management, ale cror rspunsuri sunt caracterizate n tabelul nr. 4.1. Manageri Vrst Vechime n postul actual 7 4 5 7 Vechime Vechime n mana- n firm gement 18 7 10 7 14 4 7 7 Pregtire de baz Stil de Eficien management Mintzberg foarte economic mare economic inginer foarte mare inginer foarte mare

M1 M2 M3 M4

45-55 36-45 46-55 36-45

Tabelul nr. 4.1. Rspunsurile la ntrebrile generale 1-8 Observm c cei patru manageri au o vrst medie, doi dintre ei (managerul general i cel economic) avnd ca pregtire de baz economia, iar managerul tehnic i cel din cercetare-dezvoltare sunt de formaie ingineri. Cea mai mare vechime n

management o are managerul general, 18 ani, urmat de managerul din cercetaredezvoltare. Managerul economic i cel tehnic au o vechime n procesul conducerii mai mic comparativ cu ceilali doi i, totodat, dein posturile actuale de mai puin timp. Continund analiza, observm c managerii nu au precizat ce stil de conducere aplic, de unde deducem c nu au pregtire de management. Din discuiile pe care le-am avut cu managerul general i cel economic am aflat c dnii au urmat un curs de management la "Codecs" unde le-au fost prezentate anumite noiuni de management. Din acest motiv, managerul general a specificat c adopt stilul de management "Mintzberg", caracterizat prin ambiie, dinamism, responsabilitate i entuziasm. n privina eficienei aplicrii stilului de management asupra firmei, directorul general, cel tehnic i cel de cercetare-dezvoltare, consider c modalitile lor de conducere influeneaz n foarte mare msur eficacitatea firmei. Pentru o clasificare a managerilor s-a urmrit analiza lor din punct de vedere al comportamentului i al atitudinii, adic al tendinelor democratice sau autoritare i a tendinelor de acceptare a teoriei X sau Y ale lui McGregor. n acest scop, comportamentul a fost definit dup urmtoarele caracteristici: - capacitatea de colaborare; - tolerana fa de situaiile conflictuale; - capacitatea de asumare a responsabilitilor; - conformism; - exercitarea controlului; iar atitudinea a fost definit dup: - atitudinea fa de munc; - responsabilitate; - control; - iniiativ; - interes profesional;

- cointerese. Se alctuiesc dou ipoteze de lucru, ce pleac de la idea fundamental c tendinele de baz sunt prezentate n aceeai persoan, dar cu probabiliti de manifestare diferite. Aceste ipoteze de lucru sunt: fiecare persoan posed simultan tendine democratice i tendine autoritare; n fiecare persoan este prezent o combinaie de caracteristici ce definesc tendinele de acceptare a teoriei X i Y (Ursu I., 1978). Vom folosi metoda comparaiilor multiple, respectnd etapele prezentate la subcapitolul 4.2.1. ntrebrile 9-15 sunt pentru comportament iar ntrebrile 16-21 sunt pentru atitudini. Grilele de rspuns sunt urmtoarele: Tabelul nr. 4.2. Grila de rspuns pentru atitudine ntrebarea 16 Alternativa de rspuns Tendina de acceptare a teoriei X sau a teoriei Y a x y b a x y b a y x b a x y b a x y b a x b y

17

18

19

20

21

Tabelul nr. 4.3. Grila de rspuns pentru comportament ntrebarea 9 Alternativa de rspuns Tendina democratic autoritar a CA b c d a b c d a b c d a b c d e a b a b c d a b c d CD D A CD D A CA CA A D CD D CD CA A A/D D A CA D A CD CA A D CD sau

10

11

12

13

14

15

unde: x - tendina de acceptare a a teoriei X; y - tendina de acceptare a teoriei Y; A - autoritar; CA - consecvent autoritar; D - democrat; CD - consecvent democrat; A/D - far nuan.

Centralizarea rspunsurilor la ntrebrile 9-21 este prezentat n Tabelul nr. 4.4. Variabila ntrebarea rea 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Managerul M1 A D CA CD D D A X Y X Y Y X M2 A D CA CA D CA A X Y X Y X Y M3 CA CD A A/D D D CD Y X X Y X X M4 A D CA A/D D D CD X Y X Y X X

Comportament

Atitudini

Tabelul nr. 4.4. Centralizatorul rspunsurilor la ntrebrile 9-21 Definirea legilor de compoziie nseamn stabilirea regulilor dup care se va efectua comparaia; se precizeaz rezultatul comparaiei dintre diferite nuane ale unei caracteristici. n ceea ce privete comportamentul, se aloc pentru: - consecvent autoritar, semnul -- autoritar, semnul - autoritar democrat, semnul -+ - democrat, semnul + - consecvent democrat, semnul ++. n ceea ce privete atitudinea, se aloc pentru: - tendina de acceptare a teoriei X, semnul - tendina de acceptare a teoriei Y, semnul +

-X/Y, semnul -+.

Tabelul nr. 4.5. Legea compoziiei pentru atitudine X X X/Y -+ Y + X/Y -+ -+ -+ + -+ Y + -+ + + +

Tabelul nr. 4.6. Legea de compoziie pentru comportament CA CA --A -A/D -+ -D + -CD ++ -A --+ + ++ A/D --+ -+ -+ -+ + -+ ++ -+ + + ++ + D -+ + -+ + CD -++ ++ -+ ++ + ++ ++ ++

Construirea matricilor standard const n dispunerea pe linii i pe coloane a tuturor caracteristicilor i nuanelor corespunztoare unor variabile, astfel nct fiecare nuan a unei caracteristici s poat fi comparat cu celelalte nuane a tuturor caracteristicilor.

Tabelul nr. 4.8. Matricea standard pentru atitudine Alternativa 16 x y 16 x y x -+ -+ ++ 17 x y -+ ++ +++ -+ -+ -+ ++ -+ ++ ++++ - -- -+ -+ ++ - -+ -+ ++ -+ -+ ++ unde: a -autoritar; ca - consecvent autoritar; -+ - +++ +- +++ +- +++ +-+ ++ +++ -+ -+ ++ +++ - -+ -+ -+ ++ - -+ -+ ++ - -+ -+ ++ +--+ - -+ -+ ++ -+ -+ ++ - -+ 0,75 0,25 0,25 0,75 -+ -+ 17 18 y x y - -+ ++ + -+ x y - -+ - -+ ++ -+ - -+ 19 x - -+ -+ ++ - -+ - -+ 20 y x - -+ 21 y P(x) - 0,75 0,25 P(y) 0,25 0,75

-+ ++ -+ - -- 0,75 + 0,25

0,25 0,75

18

x y

+ 0,25 0,75 -

0,75 0,25

19

x y

- 0,75 0,25

0,25 0,75

20

x y

- 0,75 0,25

0,25 0,75

21

x y

-+ ++ -+ -+ ++

-+ -+ ++ ++ ++

d -democrat; cd - consecvent democrat; a/d fr nuan. S-au determmat probabilitile de manifestare a nuanelor fundamentale x, y, A, D, pe baza urmtoarelor formule:

P(x) =

(-) (+)+(-)

P(y) =

(+) (+)+(-)

P(A) =

(-) (+)+(-)

P(D) =

(-) (+)+(-)

O alt operaie necesar determinrii stilurilor de management ale celor patru directori o reprezint calcularea tendinelor dominante astfel:

Tendina

= P(y) P(x)

sau Tendina = P(D) P(A)

Tabelul nr. 4.9. Indicatorii tendinelor dominante referitoare la comportament Managerul M1 ntrebarea 9 10 11 12 13 14 15 Total: M2 Tendine: 9 10 11 12 13 14 15 Total: Tendine: M3 9 10 11 12 13 14 15 Total: Tendine: M4 9 10 11 A D CA 0.95 0.68 0.32 0.79 0.32 0.68 0.21 CA CD A A/D D D CA 1.12 A D CA CA D CA A 0.61 0,79 0,21 0,68 0,50 0,30 0,32 0.79 3,59 0,21 0,79 0,32 0,50 0,70 0,68 0.21 3,41 0,68 0,32 0,79 0,79 0,30 0,79 0.68 4.35 0,32 0,68 0,21 0,21 0,70 0,21 0.32 2.35 Variabila aleas A D CA CD D D A P(A) 0,68 0,32 0,79 0,27 0,30 0,32 0.68 3.3 P(D) 0,32 0,68 0,21 0,79 0,70 0,68 0.32 3.7

12 13 14 15 Total: Tendine:

A/D D D CA 1.24

0.50 0.30 0.32 0.21 3,12

0.50 0.70 0.68 0.79 3,88

Tabelul nr. 4.10. Indicatorii tendinelor dominante referitoare la atitudine Managerul M1 ntrebarea 16 17 18 19 20 21 Total: M2 Tendine: 16 17 18 19 20 21 Total: Tendine: M3 16 17 18 19 20 21 Total: Tendine: M4 16 17 18 19 20 X Y X Y X 0.714 Y X X Y X X 1 X Y X Y X Y 1 0,25 0,75 0,75 0,25 0,75 0,75 3,5 0,75 0,25 0,25 0,75 0,25 0,25 3,5 0,75 0,25 0,75 0,25 0,75 0,25 3 0,25 0,75 0,25 0,75 0,25 0,75 3 Variabila aleas X Y X Y Y X P(A) 0,75 0,25 0,75 0,25 0,25 0,75 3 P(D) 0,25 0,75 0,25 0,75 0,75 0,25 3

21 Total Tendine:

X 3,5 0,714 3,5

Din tabelele nr. 4.9. i 4.10. se desprind urmtoarele: a) n privina comportamentului: - managerul general prezint tendine democratice; - managerul economic prezint tendine autoritare; - managerul tehnic prezint tendine autoritare; - managerul din departamentul cercetare-dezvoltare prezint tendine democratice. b) n privina atitudinii: - managerul general prezint tendine egale de acceptare a teoriilor X i Y; - managerul economic prezint tendine egale de acceptare a teoriilor X i Y; - managerul tehnic prezint tendine de acceptare a teoriei X; - managerul din departamentul cercetare-dezvoltare prezint tendine de acceptare a teoriei X. Pentru prezentarea grafic este necesar determinarea limitelor de variaie (valorile maxime i valorile minime) ale celor dou variabile: comportament i atitudine. Limitele de variaie sunt:

pentru comportament:

L min = min P( D ) min P( A ) L max = max P( D ) max P( A ) L min = 0.21 + 0.68 + 0.21 + 0.21 + 0.70 + 0.21 + 0.21 0.79 + 0.32 + 0.79 + 0.79 + 0.30 + 0.79 + 0.79

L min = 0 ,53 L max = 0.32 + 0.79 + 0.32 + 0.79 + 0.70 + 0.68 + 0.79 0.68 + 0.21 + 0.68 + 0.21 + 0.30 + 0.32 + 0.21 L max = 1 ,68

Pasul: (1,68-0,53)* 0,1= 0,115

pentru atitudine

L min = min P( y ) min P( x ) L max = max P( y ) max P( x ) L min = 0,33; L max = 3. Pasul: (3-0,33)*0,1=0,267 Poziionarea grafic se face n felul urmtor: se mparte graficul n 100 de ptrate egale iar apoi n cinci pri aproximativ egale, corespunztoare cu cele cinci stiluri de management. Poriunea n sistem grafic a stilului celor patru manageri se prezint n felul urmtor: (vezi fig. nr. 4.11.) T(A) 3

0,53 0,654

0,76 0,875 0,99 0,105 1,22 1,335 1,45 1,565 1,68 T(K)

Fig. 4.1.1. Poziionarea stilurilor de conducere ale celor patru manageri Din punct de vedere al celor dou variabile, ordinea de preferin a managerilor este M1, M2, M3, M4. Observm c managerul economic i cel tehnic se situeaz n zona de stil AX, adic au tendine autoritare i de acceptare a teoriei X. Managerul general se afl n zone de stil AD/XY adic are un stil echilibrat, caracterizat prin lipsa unei tendine dominante de comportament i atitudine. Managerul din departamentul cercetare-dezvoltare se situeaz n zona DX definit prin dominaia tendinelor democrate i de aeceptare a teoriei X. ntrebrile 22 i 23 se refer la modul cum se iau deciziile n cadrul firmei. ntrebarea 23 a codificat ase stiluri de management din cele apte existente n gama stilurilor de management ale lui Tannenbaum i Schmidt, stilurile 3 i 4 fiind contopite ntr-un singur stil n cadrul chestionarului nr. 1. ntrebarea Varianta de rspuns Cod

23

a b c d e f

Stil1 Stil2 Stil 3-4 Stil5 Stil6 Stil7

Tabelul nr. 4.1.2. Grila de decodificare ntrebarea nr. 22 are rol de verificare pentru ntrebarea nr. 23 i d o imagine general asupra tipului de decizie pe care o ia fiecare manager. Rspunsurile primite au fost urmtoarele: ntrebarea 23 M1 Stil6 M2 Stil1 M3 Stil3-4 M4 Stil6

Tabelul nr. 4.1.3. Rspunsuri la ntrebarea nr. 23 Se observ c, n general, n stilul de conducere al firmei exist un echilibru n declaraiile managerului general i managerului din cercetare-dezvoltare n sensul c acetia se ncadreaz n stiluri de management identice, n stilul 6. Acest stil ofer o libertate de aciune destul de mare a subordonailor, acetia sunt consultai, decizia se ia n concordan cu opinia majoritii sau se cere grupului s ia o decizie n cadrul anumitor limite. Managerul din departamentul produciei aplic stilul de management 3-4 din gama lui Tannnenbaum, ceea ce nseamn c-i prezint ideile subordonailor, le cere avizul i declar c este gata oricnd s-i schimbe ideile. Managerul economic se caracterizeaz prin stilul 2 de conducere, adic ia deciziile i le anun subordonailor. Acest lucru se datoreaz faptului c personalul din departamentul economic nu este suficient de competent i nici responsabil. ntrebarea de control nr. 22 se refer la ponderea anumitor tipuri de decizii n totalul deciziilor. Din rspunsurile la aceast ntrebare, ponderea cea mai nsemnat o dein deciziile luate prin participarea subordonailor la luarea acestora (80%). Managerul general acord un procent

nsemnat pentru delegarea deciziilor ctre subordonai, ceea ce este n concordan cu rspunsurile sale la chestionar i, n special, cu cel de la ntrebarea nr. 23. Ceilali trei manageri au acordat o pondere mai mic delegrii deciziilor ctre subordonai (n medie 15%). Deciziile individuale, fr explicaii speciale, i cele suplimentare cu explicaii speciale dein o pondere de 5-10% din totalul deciziilor. Astfel, observm c directorii sunt ndreptai ntr-o msur mare spre subordonai, crora le acord importan, se consult cu acetia, dezvoltnd un management comunicativ i participativ. n chestionarul nr. 2 s-a urmrit percepia subordonailor n cadrul teoriei X sau a teoriei Y a lui McGregor. Grila de decodare este urmtoarea: ntrebarea 1 Alternativa de rspuns a b 2 a b 3 a b 4 a b 5 a b 6 a b Tabelul nr. 4.1.4. Grila de decodare pentru atitudinea subordonailor Cei cinci subordonai de la care am primit rspunsuri au fost notai n analiz cu S1-S5. Centralizarea rspunsurilor la primele ase ntrebri este prezentat n tabelul nr. 4.1.5. x y x y x y x y x y Tendina de acceptare a teoriei X sau a teoriei Y x y

ntrebarea 1 2 3 4 5 6 Tendin

S1 x,y y x x x x Spre x

S2 x x,y y x,y y x Spre x

S3 y y x y x x Egal

S4 x x x x,y y x Spre x

S5 x x x x x y Spre x

Tabelul nr. 4.1.5.Rspunsurile subordonalor la ntrebrile 1-6 n cadrul subiecilor chestionati observm o pondere mai nsemnat a tendinelor de acceptare a teoriei X a lui McGregor dect a teoriei Y. Generaliznd rspunsurile acestora la ntreg colectivul de munc, se poate concluziona c predomin persoanele cu tendine mai mult spre teoria X. Acest fapt nseamn c motivaia n munc reprezint remuneraia, c subordonaii au o atitudine de schimbare caracterizat prin rezisten sistematic, c se implic n munc limitndu-se la realizarea a ceea ce este cerut. Avnd n vedere faptul c tendinele de atitudine a managerilor sunt nspre teoria X, putem deduce c o mare parte a subordonailor nu sunt motivai complet, sistemul de motivare practicat nu corespunde n totalitate subordonailor. ntrebarea nr. 7 se refer la piramida nevoilor lui Maslow. Din notele acordate au rezultat urmtoarele: pentru subordonai cel mai important lucru este satisfacerea nevoilor fiziologice, nevoilor de securitate i a nevoilor sociale n cea mai mare msur (notele acordate fiind maxime); n privina nevoilor de stim i a celei de mplinire, subordonaii au acordat note medii (nota 3), doar un inginer subordonat a acordat nota 4; aceasta nseamn faptul c subordonaii nu au nevoie de un statut, titluri, promovri deosebite, responsabiliti i autonomie ridicat. ntrebrile nr. 8-13 au scopul de a pune n eviden starea de fapt n ntreprindere i de a fi corelate cu declaraiile managerilor, fiind ntrebri de control. ntrebrile nr. 8 i nr. 11 se refer la modul cum se ia efectiv decizia, ntrebrile nr. 9 i nr. 12 urmresc comunicaiile dintre manageri i subordonai iar ntrebarea nr. 10 urmrete controlul efectuat de manageri. n analiza rspunsurilor primite s-au constatat urmtoarele:

- toi subordonaii au rspuns la ntrebarea nr. 8 c particip uneori la luarea deciziilor n firma lor. Subordonaii au afirmat c au implicaii n procesul decizional, au acces la informaiile necesare n foarte mare msur iar n privina delegrii deciziilor ctre subordonai rspunsurile obinute sunt nspre o delegare medie a deciziilor; - n ceea ce privete relaiile cu superiorii direci, patru dintre cei chestionai au legturi bune cu acetia, iar al cincilea subordonat a declarat negativ; - toi subordonaii se ntlnesc cu eful lor de cteva ori pe zi. Rezultatele analizei chestionarului nr. 2 se potrivesc cu cele ale chestionarului nr. 1, neexistnd diferene foarte mari n afirmaiile managerilor i a subordonailor. O alt concluzie este faptul c controlul se efectueaz des de ctre manageri, ceea ce corespunde stilului de conducere autoritar. La ntrebarea nr. 12, dac subordonaii pot s-i exprime prerea fa de ef, majoritatea au notat cu 2, ceea ce reprezint "n mic msur", dei efii accept preri contrare, n general, ceea ce corespunde interesului pentru oameni (personal), n concordan cu rspunsunle managerilor la chestionarul nr. 1, ntrebarea nr. 13. ntrebarea nr. 13 urmrete implicarea subordonailor n activitatea firmei i aprecierea conducerii ntrerprinderii de ctre acetia. n tabelul nr. 4.16. sunt notele acordate fiecrei caracteristici (a, b, c, d, e, f) de la ntrebarea nr. 13. ntrebarea 13 Caracteristica a b c d e f Nota S1 S2 5 4 5 4 1 5 5 4 3 4 5 4 Media S3 5 5 1 5 5 5 S4 5 5 4 4 5 4 S5 4 4 4 5 4 4 4,6 4,6 3 4,6 4,2 4,4

Tabelul nr. 4.16. Note acordate de ctre subordonai managerului firmei Din rezultatele tabelului reiese o apreciere foarte bun din partea subordonailor pentru managementul firmei. 4.3. CONCLUZII FINALE

n funcie de declaraiile managerilor, n S.C. Arbema S.A. nu este aplicat nici un stil anume de management. Odat cu preluarea pachetului majoritar de ctre firma austriac Brau Union A.G., managerul general i cel economic au urmat un curs de management la "Codecs", curs n care le-au fost prezentate cteva noiuni teoretice de management. Din acest motiv, managerul economic a tiut s precizeze ce stil de management adopt, iar managerul general a rspuns intuitiv c se ncadreaz n stilul Mintzberg. Directorii general, tehnic i cel din cercetaredezvotare, dei nu au un stil anume de management, consider c modalitile lor de conducere contribuie n foarte mare i n mare msur la eficacitatea firmei. Concepia despre motivaia managerilor este n concordan cu cea a subordonailor: managerul general i cel economic au tendine egale de acceptare a teoriilor X i Y, managerul tehnic i cel din cercetare-dezvoltare au tendine de acceptare a teoriilor Y iar subordonaii au, n general, tot tendine de acceptare a teoriei X, existnd cazuri i de tendine egale de acceptare a teoriilor X i Y. n ceea ce privete comunicarea dintre manageri i subordonai, aceasta este bun n toate compartimentele, mai puin n cel economic. n departamentul economic personalul nu este suficient de competent i responsabil, ceea ce face ca directorul economic s nu delege deciziile ctre subordonai i s nu colaboreze cu acetia n mare msur, de cele mai multe ori subordonaii neavnd opinii referitoare la soluionarea diverselor probleme. n celelalte compartimente, subordonaii au precizat c particip uneori la luarea deciziilor, c cei implicai n procesul decizional au acces n foarte mare msur la informaiile necesare, iar n privina delegrii deciziilor ctre subordonai, rspunsurile obinute sunt nspre o delegare medie a deciziilor. Managerul general i managerul din cercetare-dezvoltare au un stil de conducere democratic, managerul economic avnd un stil de management pronunat autoritar iar managerul tehnic are un comportament autoritar dar n foarte mic msur. Toi cei patru directori au interes mare pentru producie, ceea ce conduce la concluzia existenei unor caracteristici ale unui stil de management participativ la nivel destul de ridicat. Managerul economic, cu toate c manifest un pronunat caracter autoritar n conducere, datorit pregtirii sale economice de baz este ndreptat spre personal. Subordonaii au o implicare medie nspre mare n activitile firmei i au o apreciere foarte bun pentru conducerea societii. Pentru ei, cel mai important lucru l reprezint satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate i a celor sociale, neavnd o semnificaie foarte mare statutul, titlurile, responsabilitile pe care le-ar putea deine. Situaia se poate evalua ca fiind bun (rezultat din eficiena mare a societii) nespecific firmelor din economia romneasc de astzi, care s-au dezvoltat din vechile ntreprinderi i care

sunt nc mult influenate de situaia lor anterioar, att n concepiile managerilor despre conducere ct i n concepiile personalului despre munc. Ceea ce se impune este formarea managerilor n management; directorii, dei au urmat un curs de conducere, nu se observ aplicri ale cunotinelor nsuite la acest curs, ei bazndu-se pe experien. Aplicnd diverse metode de management i adoptnd un stil de conducere performant, managerii vor contientiza importana acestora la maximizarea eficienei firmei. O alt necesitate ce se impune este angajarea n compartimentul economic a unor persoane competente, responsabile, creative, dinamice i care s colaboreze n mare msur cu managerul economic. n concluzie, cu toate neajunsurile sau deficienele prezentate, S.C. Arbema S.A. se gsete ntr-o situaie favorabil, cu posibiliti de dezvoltare ulterioar datorit profilului su de activitate, dar i datorit managementului i a subordonailor capabili de a schimba anumite concepii pentru bunul mers al firmei.

[1] O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 30. vi[2] I. Dnia, N. Prjol, Conducerea unitilor n industrie, Timioara, 1980, p. 68. vii[3] P. Nica, Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, p. 51. viii[4] Y. P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni, Management, Strategie et organisation, Librairir Vuibert, Paris, 1996, p. 278. ix[5] J.P. Helfer, op. cit., p. 281 x[6] Lester Bittel, 36 heures pour s'initier a la practique du management, Ed. International, Paris, 1993, p. 12. xi[7] M. Bucurean, Management, Editura Universitii Oradea, 2002, p 129.

i[8] M. Vlsceanu, Psihologia organizaiilor i conducerii, editura Paideia, 1993, p. 72.

iii[10] J. P. Helfer, op. cit., p. 388. iv[11] I. Ursu, Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, Editura tiinific i enciclopedic, 1978, p. 65.

v[ 1. Mirela Bucurean, Management, Editura Universitii Oradea, 2002 2. Mirela Bucurean, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Universitii Oradea, 2000 3. Bittel Lester, 36 heures pour s'initier a la practique du management, Ed. International, Paris, 1993 4. Dumitrescu Mihai, Enciclopedia conducerii ntreprinderilor, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981