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EDICIÓN CONMEMORATIVA 25 ANIVERSARIO
MÁS DE 25 MILLONES DE EJEMPLARES VENDIDOS
PAIDÓS
UN BESTSELLER INTEMPORALUno de los libros más inspiradores e infl uyentes que se haya escrito jamás,
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva ha cautivado a lectores durante veinticinco años. Esta obra ha transformado la vida de presidentes
y CEOs, educadores y padres, en defi nitiva, de millones de personas de todas las edades y ocupaciones.
«Afortunadamente, este libro ha sido nuestro consejero y estímulo durante veinticinco años. Yo propongo, con ocasión de este aniversario, que seamos
leales y sigamos apoyándolo otros veinticinco años.» MAYA ANGELOU
«Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva reúne principios intemporales que contribuyen a que cualquier empresa se oriente hacia el éxito.»
TONY HSIEH, del The New York Times, autor del superventas Entregando felicidad y consejero delegado de Zappos.com, Inc.
«Los 7 hábitos nos han guiado a muchos en nuestro camino por el mundo de los negocios. Sencillo, pero increíblemente efectivo. ¡Una guía extraordinaria para
cualquier aspirante a líder!» MEG WHITMAN, consejero delegado de HP
«Nadie vive eternamente, pero los libros y las ideas perviven. La vida de Stephen R. Covey llegó a su fi n, pero su obra no. Continúa presente en este libro y tan
viva como cuando se escribió.» JIM COLLINS
«Veinticinco años después de su publicación, la sabiduría de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva resulta más relevante que nunca.
A nivel individual, la gente se quema, y a nivel colectivo estamos quemando el planeta. De ahí, el énfasis del doctor Covey en la necesidad de que las personas
nos renovemos, y su convencimiento de que el liderazgo y la creatividad nos obligan a hacer uso de nuestro potencial físico, mental y espiritual;
es exactamente lo que necesitamos en este momento.»ARIANNA HUFFINGTON, miembro del Consejo, presidenta
y editora jefe de The Huffi ngton Post Media Group
STEPHEN R. COVEY (1932 – 2012) ha sido una autoridad internacionalmente respetada en materia de liderazgo, experto en familia, profesor, consultor de organizaciones y escritor. El Dr. Covey dedicó su vida a enseñar una forma de vida y de liderazgo basada en principios para construir tanto familias como organizaciones.
El Dr. Covey escribió varios libros de éxito, entre ellos el bestseller internacional Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, considerado «El libro de negocios más infl uyente del siglo XX» y uno de los diez libros de gestión empresarial más relevantes de todos los tiempos; una obra de la que se han vendido más de veinticinco millones de ejemplares en treinta y ocho idiomas en todo el mundo. Entre otros bestsellers del profesor Covey se encuentran los siguientes títulos: Primero lo primero, El liderazgo centrado en principios, La 3ª alternativa y Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas. Por otra parte, el doctor Covey fue cofundador y vicepresidente de la Franklin Covey Company, empresa líder en servicios profesionales, con ofi cinas en 123 países.
Todas estas organizaciones comparten su visión, su disciplina y su pasión por motivar, mejorar y proveer herramientas destinadas al cambio y al crecimiento de individuos y organizaciones de todo el mundo. PVP 17,90 € 10038928
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des inteligentesS. M. R. Covey y R. R. Merrill - El factor confianza. El valor que lo cambia todoG. Hamel - El futuro del ManagementR. Florida - Las ciudades creativas. Por qué donde vives puede ser la decisión
más importante de tu vidaS. R. Covey - El líder interior. Cómo transmitir e inspirar los valores que condu-
cen a la grandezaR. Koch - El principio estrella. Puede hacerle ricoR. Koch - El principio 80/20. El secreto de lograr más con menos (nueva edición)J. Roca - Revolución LinkedIn. La red profesional del management 2.0 del siglo XXI
T. Kelley y J. Littman - Las diez caras de la innovación. Estrategias para una cre-atividad excelente
R. Florida - La clase creativa. La transformación de la cultura del trabajo y elocio en el siglo XXI
N. M. Tichy y W. G. Bennis - Criterio. Cómo los auténticos líderes toman deci-siones excelentes
S. R. Covey - Los 7 hábitos de la gente altamente efectivaS. R. Covey - Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva
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Stephen R. Covey
Los 7 hábitosde la gentealtamente efectivaLa revolución ética en la vidacotidiana y en la empresa
PAIDÓSBarcelona • Buenos Aires • México
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Sumario
. . . . 9Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
IParadigmas y principios
De adentro hacia afuera . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23La personalidad y la ética del carácter . . . . . . . . . 26«Grandeza» primaria y secundaria . . . . . . . . . . . 30El poder de un paradigma . . . . . . . . . . . . . . . 32El poder de un cambio de paradigma . . . . . . . . . 39Ver y ser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42El paradigma basado en principios . . . . . . . . . . . 43Principios del desarrollo y el cambio . . . . . . . . . . 46El modo en que vemos el problema es el problema . . . 51Un nuevo nivel de pensamiento . . . . . . . . . . . . 54
Panorama general de los siete hábitos . . . . . . . . . . . 58Los «hábitos» definidos . . . . . . . . . . . . . . . . 59El continuum de la madurez . . . . . . . . . . . . . . 61La efectividad definida . . . . . . . . . . . . . . . . 65Tres tipos de bienes . . . . . . . . . . . . . . . . . 67CP organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Cómo usar este libro . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Lo que se puede esperar . . . . . . . . . . . . . . . 74
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Prólogo a la edición del 25 aniversario, por Jim Collins. . . xxxiiiHomenaje de la família a un padre altamente efectivo . . . xli
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Prólogo a la edición de 2004, por Stephen R. Covey
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Sumario
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IParadigmas y principios
De adentro hacia afuera . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23La personalidad y la ética del carácter . . . . . . . . . 26«Grandeza» primaria y secundaria . . . . . . . . . . . 30El poder de un paradigma . . . . . . . . . . . . . . . 32El poder de un cambio de paradigma . . . . . . . . . 39Ver y ser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42El paradigma basado en principios . . . . . . . . . . . 43Principios del desarrollo y el cambio . . . . . . . . . . 46El modo en que vemos el problema es el problema . . . 51Un nuevo nivel de pensamiento . . . . . . . . . . . . 54
Panorama general de los siete hábitos . . . . . . . . . . . 58Los «hábitos» definidos . . . . . . . . . . . . . . . . 59El continuum de la madurez . . . . . . . . . . . . . . 61La efectividad definida . . . . . . . . . . . . . . . . 65Tres tipos de bienes . . . . . . . . . . . . . . . . . 67CP organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Cómo usar este libro . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Lo que se puede esperar . . . . . . . . . . . . . . . 74
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IIVictoria privada
Primer hábito. Sea proactivo . . . . . . . . . . . . . . . 79El espejo social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Entre estímulo y respuesta . . . . . . . . . . . . . . 83La «proactividad» definida . . . . . . . . . . . . . . 85Tomar la iniciativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Actúe o deje que los demás actúen por usted . . . . . . 91Escuchando nuestro lenguaje . . . . . . . . . . . . . 93Círculo de preocupación/círculo de influencia . . . . . 96Control directo, indirecto e inexistente . . . . . . . . . 100Ampliando el círculo de influencia . . . . . . . . . . 101Los «tener» y los «ser» . . . . . . . . . . . . . . . . 103La otra punta de palo . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Comprometerse y mantener los compromisos . . . . . 107Proactividad: el test de los treinta días . . . . . . . . . 108Sugerencias prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Segundo hábito. Empiece con un fin en mente . . . . . . . 110Lo que significa «empezar con un fin en mente» . . . . 112Todas las cosas se crean dos veces . . . . . . . . . . . 114Por designio u omisión . . . . . . . . . . . . . . . . 115Liderazgo y administración: las dos creaciones . . . . . 116Reescribir el guión: conviértase en su primer creador . . 119Un enunciado de la misión personal . . . . . . . . . . 122En el centro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125Centros alternativos . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Identificando su propio centro . . . . . . . . . . . . . 136Un centro de principios . . . . . . . . . . . . . . . . 140Cómo redactar y usar un enunciado de la misión personal 146Usando la totalidad del cerebro . . . . . . . . . . . . 148Dos maneras de utilizar el cerebro derecho . . . . . . . 149La identificación de roles y metas . . . . . . . . . . . 154Enunciados de la misión familiar . . . . . . . . . . . 157Enunciados de la misión organizacional . . . . . . . . 158Sugerencias prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Tercer hábito. Establezca primero lo primero . . . . . . . 165El poder de la voluntad independiente . . . . . . . . . 168
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7 Habitos01 22/6/10 12:15 Página 6
Cuatro generaciones de la administración del tiempo . . 169Cuadrante II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171Lo que supone decir «No» . . . . . . . . . . . . . . 177Ingresando en el cuadrante II . . . . . . . . . . . . . 179La herramienta del cuadrante II . . . . . . . . . . . . 181Convirtiéndose en un autoadministrador de cuadrante II . 184Vivirlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191Progresos de la cuarta generación . . . . . . . . . . . 192La delegación: aumentando P y CP . . . . . . . . . . 194Delegación en recaderos . . . . . . . . . . . . . . . 195Delegación en encargados . . . . . . . . . . . . . . 196El paradigma del cuadrante II . . . . . . . . . . . . . 203Sugerencias prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
IIIVictoria pública
Paradigmas de interdependencia . . . . . . . . . . . . . 209La cuenta bancaria emocional . . . . . . . . . . . . . 212Seis depósitos principales . . . . . . . . . . . . . . . 215Los problemas P son oportunidades CP . . . . . . . . 228Los hábitos de la interdependencia . . . . . . . . . . 229
Cuarto hábito. Pensar en ganar/ganar . . . . . . . . . . . 230Seis paradigmas de interacción humana . . . . . . . . 232Cinco dimensiones de ganar/ganar . . . . . . . . . . . 243Sugerencias prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Quinto hábito. Procure primero comprender, y después ser comprendido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Carácter y comunicación . . . . . . . . . . . . . . . 268Escucha empática . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270Diagnosticar antes de prescribir . . . . . . . . . . . . 274Cuatro respuestas autobiográficas . . . . . . . . . . . 276Comprensión y percepción . . . . . . . . . . . . . . 285Después procure ser comprendido . . . . . . . . . . . 287Persona a persona . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290Sugerencias prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
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IIVictoria privada
Primer hábito. Sea proactivo . . . . . . . . . . . . . . . 79El espejo social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Entre estímulo y respuesta . . . . . . . . . . . . . . 83La «proactividad» definida . . . . . . . . . . . . . . 85Tomar la iniciativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Actúe o deje que los demás actúen por usted . . . . . . 91Escuchando nuestro lenguaje . . . . . . . . . . . . . 93Círculo de preocupación/círculo de influencia . . . . . 96Control directo, indirecto e inexistente . . . . . . . . . 100Ampliando el círculo de influencia . . . . . . . . . . 101Los «tener» y los «ser» . . . . . . . . . . . . . . . . 103La otra punta de palo . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Comprometerse y mantener los compromisos . . . . . 107Proactividad: el test de los treinta días . . . . . . . . . 108Sugerencias prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Segundo hábito. Empiece con un fin en mente . . . . . . . 110Lo que significa «empezar con un fin en mente» . . . . 112Todas las cosas se crean dos veces . . . . . . . . . . . 114Por designio u omisión . . . . . . . . . . . . . . . . 115Liderazgo y administración: las dos creaciones . . . . . 116Reescribir el guión: conviértase en su primer creador . . 119Un enunciado de la misión personal . . . . . . . . . . 122En el centro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125Centros alternativos . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Identificando su propio centro . . . . . . . . . . . . . 136Un centro de principios . . . . . . . . . . . . . . . . 140Cómo redactar y usar un enunciado de la misión personal 146Usando la totalidad del cerebro . . . . . . . . . . . . 148Dos maneras de utilizar el cerebro derecho . . . . . . . 149La identificación de roles y metas . . . . . . . . . . . 154Enunciados de la misión familiar . . . . . . . . . . . 157Enunciados de la misión organizacional . . . . . . . . 158Sugerencias prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Tercer hábito. Establezca primero lo primero . . . . . . . 165El poder de la voluntad independiente . . . . . . . . . 168
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Cuatro generaciones de la administración del tiempo . . 169Cuadrante II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171Lo que supone decir «No» . . . . . . . . . . . . . . 177Ingresando en el cuadrante II . . . . . . . . . . . . . 179La herramienta del cuadrante II . . . . . . . . . . . . 181Convirtiéndose en un autoadministrador de cuadrante II . 184Vivirlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191Progresos de la cuarta generación . . . . . . . . . . . 192La delegación: aumentando P y CP . . . . . . . . . . 194Delegación en recaderos . . . . . . . . . . . . . . . 195Delegación en encargados . . . . . . . . . . . . . . 196El paradigma del cuadrante II . . . . . . . . . . . . . 203Sugerencias prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
IIIVictoria pública
Paradigmas de interdependencia . . . . . . . . . . . . . 209La cuenta bancaria emocional . . . . . . . . . . . . . 212Seis depósitos principales . . . . . . . . . . . . . . . 215Los problemas P son oportunidades CP . . . . . . . . 228Los hábitos de la interdependencia . . . . . . . . . . 229
Cuarto hábito. Pensar en ganar/ganar . . . . . . . . . . . 230Seis paradigmas de interacción humana . . . . . . . . 232Cinco dimensiones de ganar/ganar . . . . . . . . . . . 243Sugerencias prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Quinto hábito. Procure primero comprender, y después ser comprendido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Carácter y comunicación . . . . . . . . . . . . . . . 268Escucha empática . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270Diagnosticar antes de prescribir . . . . . . . . . . . . 274Cuatro respuestas autobiográficas . . . . . . . . . . . 276Comprensión y percepción . . . . . . . . . . . . . . 285Después procure ser comprendido . . . . . . . . . . . 287Persona a persona . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290Sugerencias prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
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Sexto hábito. La sinergia . . . . . . . . . . . . . . . . . 294Comunicación sinérgica . . . . . . . . . . . . . . . 296Sinergia en el aula . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298La sinergia en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . 300Sinergia y comunicación . . . . . . . . . . . . . . . 303La pesca de la tercera alternativa . . . . . . . . . . . 305Sinergia negativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308Valorando las diferencias . . . . . . . . . . . . . . . 311Análisis del campo de fuerzas . . . . . . . . . . . . . 313Toda la naturaleza es sinérgica . . . . . . . . . . . . 318Sugerencias prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
IVRenovación
Séptimo hábito. Afile la sierra . . . . . . . . . . . . . . 323Las cuatro dimensiones de la renovación . . . . . . . . 323Programando a los otros . . . . . . . . . . . . . . . 337El equilibrio en la renovación . . . . . . . . . . . . . 339La sinergia en la renovación . . . . . . . . . . . . . 341La espiral ascendente . . . . . . . . . . . . . . . . . 343Sugerencias prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
Otra vez de adentro hacia afuera . . . . . . . . . . . . . 346La vida intergeneracional . . . . . . . . . . . . . . . 351Convirtiéndose en una persona de transición . . . . . . 353
Epílogo. Preguntas que suelen hacerme . . . . . . . . . . 357
Apéndice A. Posibles percepciones que resultan de losdiversos centros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
Apéndice B. Un día de cuadrante II en la oficina . . . . . . 379Índice de problemas/oportunidades . . . . . . . . . . . . 391Índice analítico y de nombres . . . . . . . . . . . . . . . 401Sobre FranklinCovey . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415Sobre el autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419Relación de los Centros de Liderazgo Covey . . . . . . . . 421
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Prólogo a la edición del 25aniversario del libro
Los 7 hábitos de la gentealtamente efectivade Stephen Covey
Conocí a Covey en 2001 cuando me pidió que nos viésemos parahablar sobre algunas ideas. Tras recibirme amigablemente —su aco-gedor apretón de manos fue como el agradable tacto de la piel de unguante que uno se ha puesto innumerables veces— nos enfrascamosen una conversación que duró dos horas. Stephen comenzó haciendopreguntas, muchas preguntas. Tenía ante mí a un maestro excepcional,uno de los pensadores más influyentes del momento que mostraba in-terés por aprender de alguien veinticinco años más joven que él.
Como la conversación presentaba para mí la oportunidad de sa-tisfacer mi propia curiosidad, pregunté:
—¿De dónde proceden las ideas recopiladas en Los 7 hábitos?—De ningún sitio —contestó.—¿Cómo es posible? —pregunté—. Usted escribió el libro.—Sí, escribí el libro, pero los principios los conocía hacía mu-
cho tiempo. Se trata más bien de leyes naturales —prosiguió—. Loúnico que hice fue reunirlos y sintetizarlos para la gente.
En ese momento comencé a entender la razón del enorme im-pacto de su libro. Covey dedicó más de treinta años a estudiar, prac-ticar, enseñar y perfeccionar lo que en último término plasmaría enesas páginas. No se atribuía a sí mismo el mérito de los principios,solo le guiaba la intención de enseñarlos y hacerlos accesibles a todoel mundo. Para él, el principal propósito de escribir Los 7 hábitos nofue obtener éxito personal, sino que para él constituía un acto de ser-vicio a los demás.
Cuando Bob Whitman, jefe ejecutivo de FranklinCovey, me lla-mó para preguntarme si podía escribir un prólogo a la edición del 25
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De adentro hacia afuera
No hay en todo el mundo un triunfo verdadero quepueda separarse de la dignidad en el vivir.
David Starr Jordán
Durante más de veinticinco años de trabajo con la gente en em-presas, en la universidad y en contextos matrimoniales y familiares,he estado en contacto con muchos individuos que han logrado ungrado increíble de éxito extremo, pero han terminado luchando consu ansia interior, con una profunda necesidad de congruencia y efec-tividad personal, y de relaciones sanas y adultas con otras personas.
Sospecho que algunos de los problemas que compartieron con-migo pueden resultarles familiares al lector.
En mi carrera me he planteado metas que siempre he alcanzadoy ahora gozo de un éxito profesional extraordinario, pero al preciode mi vida personal y familiar. Ya no conozco a mi mujer ni a mis hi-jos. Ni siquiera estoy seguro de conocerme a mí mismo, ni de saberlo que me importa realmente. He tenido que preguntarme: ¿Vale lapena?
He iniciado una nueva dieta (por quinta vez en este año). Sé quepeso demasiado, y realmente quiero cambiar. Leo toda la informa-ción nueva sobre este problema, me fijo metas, me mentalizo conuna actitud positiva y me digo que puedo hacerlo. Pero no puedo. Alcabo de unas semanas, me derrumbo. Simplemente parece que nopuedo mantener una promesa que me haga a mí mismo.
He asistido a un curso tras otro sobre dirección de empresas.Espero mucho de mis empleados y me empeño en ser amistoso conellos y en tratarlos con corrección. Pero no siento que me sean lea-
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les en absoluto. Creo que, si por un día me quedara enfermo encasa, pasarían la mayor parte del tiempo charlando en los pasillos.¿Por qué no consigo que sean independientes y responsables, o en-contrar empleados con esas características?
Mi hijo adolescente es rebelde y se droga. Nunca me escucha.¿Qué puedo hacer?
Hay mucho que hacer y nunca tengo el tiempo suficiente. Mesiento presionado y acosado todo el día, todos los días, siete díaspor semana. He asistido a seminarios de control del tiempo y he in-tentado una media docena de diferentes sistemas de planificación.Me han ayudado algo, pero todavía no siento estar llevando la vidafeliz, productiva y tranquila que quiero vivir.
Quiero enseñarles a mis hijos el valor del trabajo. Pero paraconseguir que hagan algo, tengo que supervisar cada uno de susmovimientos... y aguantar que se quejen cada vez que dan un paso.Me resulta mucho más fácil hacerlo yo mismo. ¿Por qué no puedenestos chicos hacer su trabajo animosamente y sin que nadie tengaque recordárselo?
Estoy ocupado, realmente ocupado. Pero a veces me pregunto silo que estoy haciendo a la larga tendrá algún valor. Realmente megustaría creer que mi vida ha tenido sentido, que de algún modo lascosas han sido distintas porque yo he estado aquí.
Veo a mis amigos o parientes lograr algún tipo de éxito o ser ob-jeto de algún reconocimiento, y sonrío y los felicito con entusiasmo.Pero por dentro me carcome la envidia. ¿Por qué siento esto?
Tengo una personalidad fuerte. Sé que en casi todos mis inter-cambios puedo controlar el resultado. Casi siempre incluso puedohacerlo influyendo en los otros para que lleguen a la solución queyo quiero. Reflexiono en todas las situaciones y realmente sientoque las ideas a las que llego son por lo general las mejores para to-dos. Pero me siento incómodo. Me pregunto siempre qué es lo quelas otras personas piensan realmente de mí y mis ideas.
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Mi matrimonio se ha derrumbado. No nos peleamos ni nada porel estilo; simplemente ya no nos amamos. Hemos buscado asesora-miento psicológico, hemos intentado algunas cosas, pero no pode-mos volver a revivir nuestros antiguos sentimientos.
Éstos son problemas profundos y penosos, problemas que un en-foque de arreglos transitorios no puede resolver.
Hace unos años, mi esposa Sandra y yo nos enfrentábamos conuna preocupación de este tipo. Uno de nuestros hijos pasaba por unmal momento en la escuela. Le iba fatal con el aprendizaje, ni si-quiera sabía seguir las instrucciones de los tests, por no hablar ya deobtener buenas puntuaciones. Era socialmente inmaduro, y solíaavergonzarnos a quienes estábamos más cerca de él. Físicamente erapequeño, delgado, y carecía de coordinación (por ejemplo, en elbéisbol bateaba al aire, incluso antes de que le hubieran arrojado lapelota). Los otros, incluso sus hermanos, se reían de él.
A Sandra y a mí nos obsesionaba el deseo de ayudarlo. Nos pa-recía que si el «éxito» era importante en algún sector de la vida, ennuestro papel como padres su importancia era suprema. De modoque vigilamos cuidadosamente nuestras actitudes y conducta conrespecto a él, y tratamos de examinar las suyas propias. Procuramosmentalizarlo usando técnicas de actitud positiva. «¡Vamos, hijo! ¡Túpuedes hacerlo! Nosotros sabemos que puedes. Toma el bate unpoco más arriba y mantén los ojos en la pelota. No batees hasta queesté cerca de ti.» Y si se desenvolvía un poco mejor, no escatimába-mos elogios para reforzar su autoestima. «Así se hace, hijo, no te rin-das.»
Cuando los otros se reían, nosotros nos enfrentábamos con ellos.«Déjenlo en paz. Dejen de presionarlo. Está aprendiendo.» Y nues-tro hijo lloraba e insistía en que nunca sería nada bueno y en que detodos modos el béisbol no le gustaba.
Nada de lo que hacíamos daba resultado, y estábamos realmentepreocupados. Advertíamos los efectos que esto tenía en la autoesti-ma del niño. Tratamos de animarlo, de ser útiles y positivos, perodespués de repetidos fracasos finalmente hicimos un alto e intenta-mos contemplar la situación desde un nivel diferente.
En ese momento de mi trabajo profesional yo estaba ocupadocon un proyecto de desarrollo del liderazgo con diversos clientes detodo el país. En este sentido preparaba programas bimensuales sobre
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les en absoluto. Creo que, si por un día me quedara enfermo encasa, pasarían la mayor parte del tiempo charlando en los pasillos.¿Por qué no consigo que sean independientes y responsables, o en-contrar empleados con esas características?
Mi hijo adolescente es rebelde y se droga. Nunca me escucha.¿Qué puedo hacer?
Hay mucho que hacer y nunca tengo el tiempo suficiente. Mesiento presionado y acosado todo el día, todos los días, siete díaspor semana. He asistido a seminarios de control del tiempo y he in-tentado una media docena de diferentes sistemas de planificación.Me han ayudado algo, pero todavía no siento estar llevando la vidafeliz, productiva y tranquila que quiero vivir.
Quiero enseñarles a mis hijos el valor del trabajo. Pero paraconseguir que hagan algo, tengo que supervisar cada uno de susmovimientos... y aguantar que se quejen cada vez que dan un paso.Me resulta mucho más fácil hacerlo yo mismo. ¿Por qué no puedenestos chicos hacer su trabajo animosamente y sin que nadie tengaque recordárselo?
Estoy ocupado, realmente ocupado. Pero a veces me pregunto silo que estoy haciendo a la larga tendrá algún valor. Realmente megustaría creer que mi vida ha tenido sentido, que de algún modo lascosas han sido distintas porque yo he estado aquí.
Veo a mis amigos o parientes lograr algún tipo de éxito o ser ob-jeto de algún reconocimiento, y sonrío y los felicito con entusiasmo.Pero por dentro me carcome la envidia. ¿Por qué siento esto?
Tengo una personalidad fuerte. Sé que en casi todos mis inter-cambios puedo controlar el resultado. Casi siempre incluso puedohacerlo influyendo en los otros para que lleguen a la solución queyo quiero. Reflexiono en todas las situaciones y realmente sientoque las ideas a las que llego son por lo general las mejores para to-dos. Pero me siento incómodo. Me pregunto siempre qué es lo quelas otras personas piensan realmente de mí y mis ideas.
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Mi matrimonio se ha derrumbado. No nos peleamos ni nada porel estilo; simplemente ya no nos amamos. Hemos buscado asesora-miento psicológico, hemos intentado algunas cosas, pero no pode-mos volver a revivir nuestros antiguos sentimientos.
Éstos son problemas profundos y penosos, problemas que un en-foque de arreglos transitorios no puede resolver.
Hace unos años, mi esposa Sandra y yo nos enfrentábamos conuna preocupación de este tipo. Uno de nuestros hijos pasaba por unmal momento en la escuela. Le iba fatal con el aprendizaje, ni si-quiera sabía seguir las instrucciones de los tests, por no hablar ya deobtener buenas puntuaciones. Era socialmente inmaduro, y solíaavergonzarnos a quienes estábamos más cerca de él. Físicamente erapequeño, delgado, y carecía de coordinación (por ejemplo, en elbéisbol bateaba al aire, incluso antes de que le hubieran arrojado lapelota). Los otros, incluso sus hermanos, se reían de él.
A Sandra y a mí nos obsesionaba el deseo de ayudarlo. Nos pa-recía que si el «éxito» era importante en algún sector de la vida, ennuestro papel como padres su importancia era suprema. De modoque vigilamos cuidadosamente nuestras actitudes y conducta conrespecto a él, y tratamos de examinar las suyas propias. Procuramosmentalizarlo usando técnicas de actitud positiva. «¡Vamos, hijo! ¡Túpuedes hacerlo! Nosotros sabemos que puedes. Toma el bate unpoco más arriba y mantén los ojos en la pelota. No batees hasta queesté cerca de ti.» Y si se desenvolvía un poco mejor, no escatimába-mos elogios para reforzar su autoestima. «Así se hace, hijo, no te rin-das.»
Cuando los otros se reían, nosotros nos enfrentábamos con ellos.«Déjenlo en paz. Dejen de presionarlo. Está aprendiendo.» Y nues-tro hijo lloraba e insistía en que nunca sería nada bueno y en que detodos modos el béisbol no le gustaba.
Nada de lo que hacíamos daba resultado, y estábamos realmentepreocupados. Advertíamos los efectos que esto tenía en la autoesti-ma del niño. Tratamos de animarlo, de ser útiles y positivos, perodespués de repetidos fracasos finalmente hicimos un alto e intenta-mos contemplar la situación desde un nivel diferente.
En ese momento de mi trabajo profesional yo estaba ocupadocon un proyecto de desarrollo del liderazgo con diversos clientes detodo el país. En este sentido preparaba programas bimensuales sobre
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el tema de la comunicación y la percepción para los participantesen el Programa de Desarrollo para Ejecutivos de la IBM.
Mientras investigaba y preparaba esas exposiciones, empezó ainteresarme en particular el modo en que las percepciones se formany gobiernan nuestra manera de ver las cosas y comportarnos. Estome llevó a estudiar las expectativas y las profecías de autocumpli-miento o «efecto Pigmalión», y a comprender lo profundamente en-raizadas que están nuestras percepciones. Me enseñó que debemosexaminar el cristal o la lente a través de los cuales vemos el mundotanto como el mundo que vemos, y que ese cristal da forma a nues-tra interpretación del mundo.
Cuando Sandra y yo hablamos sobre los conceptos que estabaenseñando en la IBM, y acerca de nuestra propia situación, empeza-mos a comprender que lo que hacíamos para ayudar a nuestro hijo noestaba de acuerdo con el modo en que realmente lo veíamos. Al exa-minar con toda honestidad nuestros sentimientos más profundos,nos dimos cuenta de que nuestra percepción era que el chico padecíauna inadecuación básica; de algún modo, un «retraso». Por más quehubiéramos trabajado nuestra actitud y conducta, nuestros esfuerzoshabrían sido ineficaces porque, a pesar de nuestras acciones y pala-bras, lo que en realidad le estábamos comunicando era: «No eres ca-paz. Alguien tiene que protegerte».
Empezamos a comprender que, si queríamos cambiar la situa-ción, debíamos cambiar nosotros mismos. Y que para poder cambiarnosotros efectivamente, debíamos primero cambiar nuestras percep-ciones.
La personalidad y la ética del carácterAl mismo tiempo, además de mi investigación sobre la percep-
ción, me encontraba profundamente inmerso en un estudio sobre loslibros acerca del éxito publicados en los Estados Unidos desde 1776.Estaba leyendo u hojeando literalmente millares de libros, artículosy ensayos, de campos tales como el autoperfeccionamiento, la psi-cología popular y la autoayuda. Tenía en mis manos la suma y sus-tancia de lo que un pueblo libre y democrático consideraba las cla-ves de una vida exitosa.
Mi estudio me llevó a rastrear doscientos años de escritos sobre
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el éxito, y en su contenido advertí la aparición de una pauta sorpren-dente. A causa de mi propio y profundo dolor, y de dolores análogosque había visto en las vidas y relaciones de muchas personas conlas que había trabajado a lo largo de los años, empecé a sentir cadavez más que gran parte de la literatura sobre el éxito de los últimoscincuenta años era superficial. Estaba llena de obsesión por la ima-gen, las técnicas y los arreglos transitorios de tipo social (parches yaspirinas sociales) para solucionar problemas agudos (que a vecesincluso parecían solucionar temporalmente) pero dejaban intactoslos problemas crónicos subyacentes, que empeoraban y reaparecíanuna y otra vez.
En total contraste, casi todos los libros de más o menos los pri-meros ciento cincuenta años se centraban en lo que podría denomi-narse la «ética del carácter» como cimiento del éxito: en cosas talescomo la integridad, la humildad, la fidelidad, la mesura, el valor, lajusticia, la paciencia, el esfuerzo, la simplicidad, la modestia y la«regla de oro». La autobiografía de Benjamin Franklin es represen-tativa de esa literatura. Se trata, básicamente, de la descripción de losesfuerzos de un hombre tendentes a integrar profundamente en sunaturaleza ciertos principios y hábitos.
La ética del carácter enseñaba que existen principios básicospara vivir con efectividad, y que las personas sólo pueden experi-mentar un verdadero éxito y una felicidad duradera cuando aprendenesos principios y los integran en su carácter básico.
Pero poco después de la Primera Guerra Mundial la concepciónbásica del éxito pasó de la ética del carácter a lo que podría llamarsela «ética de la personalidad». El éxito pasó a ser más una funciónde la personalidad, de la imagen pública, de las actitudes y las con-ductas, habilidades y técnicas que hacen funcionar los procesos de lainteracción humana. La ética de la personalidad, en lo esencial, tomódos sendas: una, la de las técnicas de relaciones públicas y humanas,y otra, la actitud mental positiva (AMP). Algo de esta filosofía se ex-presaba en máximas inspiradoras y a veces válidas, como por ejem-plo «Tu actitud determina tu altitud», «La sonrisa hace más amigosque el entrecejo fruncido» y «La mente humana puede lograr todolo que concibe y cree».
Otras partes del enfoque basado en la personalidad eran clara-mente manipuladoras, incluso falaces; animaban a usar ciertas técni-cas para conseguir gustar a las demás personas, o a fingir interés por
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el tema de la comunicación y la percepción para los participantesen el Programa de Desarrollo para Ejecutivos de la IBM.
Mientras investigaba y preparaba esas exposiciones, empezó ainteresarme en particular el modo en que las percepciones se formany gobiernan nuestra manera de ver las cosas y comportarnos. Estome llevó a estudiar las expectativas y las profecías de autocumpli-miento o «efecto Pigmalión», y a comprender lo profundamente en-raizadas que están nuestras percepciones. Me enseñó que debemosexaminar el cristal o la lente a través de los cuales vemos el mundotanto como el mundo que vemos, y que ese cristal da forma a nues-tra interpretación del mundo.
Cuando Sandra y yo hablamos sobre los conceptos que estabaenseñando en la IBM, y acerca de nuestra propia situación, empeza-mos a comprender que lo que hacíamos para ayudar a nuestro hijo noestaba de acuerdo con el modo en que realmente lo veíamos. Al exa-minar con toda honestidad nuestros sentimientos más profundos,nos dimos cuenta de que nuestra percepción era que el chico padecíauna inadecuación básica; de algún modo, un «retraso». Por más quehubiéramos trabajado nuestra actitud y conducta, nuestros esfuerzoshabrían sido ineficaces porque, a pesar de nuestras acciones y pala-bras, lo que en realidad le estábamos comunicando era: «No eres ca-paz. Alguien tiene que protegerte».
Empezamos a comprender que, si queríamos cambiar la situa-ción, debíamos cambiar nosotros mismos. Y que para poder cambiarnosotros efectivamente, debíamos primero cambiar nuestras percep-ciones.
La personalidad y la ética del carácterAl mismo tiempo, además de mi investigación sobre la percep-
ción, me encontraba profundamente inmerso en un estudio sobre loslibros acerca del éxito publicados en los Estados Unidos desde 1776.Estaba leyendo u hojeando literalmente millares de libros, artículosy ensayos, de campos tales como el autoperfeccionamiento, la psi-cología popular y la autoayuda. Tenía en mis manos la suma y sus-tancia de lo que un pueblo libre y democrático consideraba las cla-ves de una vida exitosa.
Mi estudio me llevó a rastrear doscientos años de escritos sobre
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el éxito, y en su contenido advertí la aparición de una pauta sorpren-dente. A causa de mi propio y profundo dolor, y de dolores análogosque había visto en las vidas y relaciones de muchas personas conlas que había trabajado a lo largo de los años, empecé a sentir cadavez más que gran parte de la literatura sobre el éxito de los últimoscincuenta años era superficial. Estaba llena de obsesión por la ima-gen, las técnicas y los arreglos transitorios de tipo social (parches yaspirinas sociales) para solucionar problemas agudos (que a vecesincluso parecían solucionar temporalmente) pero dejaban intactoslos problemas crónicos subyacentes, que empeoraban y reaparecíanuna y otra vez.
En total contraste, casi todos los libros de más o menos los pri-meros ciento cincuenta años se centraban en lo que podría denomi-narse la «ética del carácter» como cimiento del éxito: en cosas talescomo la integridad, la humildad, la fidelidad, la mesura, el valor, lajusticia, la paciencia, el esfuerzo, la simplicidad, la modestia y la«regla de oro». La autobiografía de Benjamin Franklin es represen-tativa de esa literatura. Se trata, básicamente, de la descripción de losesfuerzos de un hombre tendentes a integrar profundamente en sunaturaleza ciertos principios y hábitos.
La ética del carácter enseñaba que existen principios básicospara vivir con efectividad, y que las personas sólo pueden experi-mentar un verdadero éxito y una felicidad duradera cuando aprendenesos principios y los integran en su carácter básico.
Pero poco después de la Primera Guerra Mundial la concepciónbásica del éxito pasó de la ética del carácter a lo que podría llamarsela «ética de la personalidad». El éxito pasó a ser más una funciónde la personalidad, de la imagen pública, de las actitudes y las con-ductas, habilidades y técnicas que hacen funcionar los procesos de lainteracción humana. La ética de la personalidad, en lo esencial, tomódos sendas: una, la de las técnicas de relaciones públicas y humanas,y otra, la actitud mental positiva (AMP). Algo de esta filosofía se ex-presaba en máximas inspiradoras y a veces válidas, como por ejem-plo «Tu actitud determina tu altitud», «La sonrisa hace más amigosque el entrecejo fruncido» y «La mente humana puede lograr todolo que concibe y cree».
Otras partes del enfoque basado en la personalidad eran clara-mente manipuladoras, incluso falaces; animaban a usar ciertas técni-cas para conseguir gustar a las demás personas, o a fingir interés por
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los intereses de los otros para obtener de ellos lo que uno quisiera, oa usar el «aspecto poderoso», o a intimidar a la gente para desviarlade su camino en la vida.
Parte de esa literatura reconocía que el carácter es un elementodel éxito, pero tendía a compartimentalizarlo, y no a atribuirle con-diciones fundacionales y catalizadoras. La referencia a la ética delcarácter se hacía en lo esencial de una manera superficial; la verdadresidía en técnicas transitorias de influencia, estrategias de poder,habilidad para la comunicación y actitudes positivas.
Empecé a comprender que esta ética de la personalidad era lafuente subconsciente de las soluciones que Sandra y yo estábamostratando de utilizar con nuestro hijo. Al pensar más profundamentesobre la diferencia entre las éticas de la personalidad y del carácter,me di cuenta de que Sandra y yo habíamos estado obteniendo bene-ficios sociales de la buena conducta de nuestros hijos, y, según esto,uno de ellos simplemente no estaba a la altura de nuestras expectati-vas. Nuestra imagen de nosotros mismos y nuestro rol como padresbuenos y cariñosos eran incluso más profundos que nuestra imagendel niño, y tal vez influían en ella. El modo en que veíamos y mane-jábamos el problema implicaba mucho más que nuestra preocupa-ción por el bienestar de nuestro hijo.
Cuando Sandra y yo hablamos, tomamos dolorosamente con-ciencia de la poderosa influencia que ejercían nuestro carácter, nues-tros motivos y nuestra percepción del niño. Sabíamos que la compa-ración social como motivación no estaba de acuerdo con nuestrosvalores más profundos y podía conducir a un amor condicionado yfinalmente reducir el sentido de los propios méritos de nuestro hijo.De modo que decidimos centrar nuestros esfuerzos en nosotros mis-mos, no en nuestras técnicas sino en nuestras motivaciones más pro-fundas y en nuestra percepción del niño. En lugar de tratar de cam-biarlo a él, procuramos apartarnos —tomar distancia respecto deél— y esforzarnos por percibir su identidad, su individualidad, sucondición independiente y su valor personal.
Gracias a esta profundización en nuestros pensamientos y al ejer-cicio de la fe y la plegaria, empezamos a ver a nuestro hijo en los tér-minos de su propia singularidad. Vimos dentro de él capas y más ca-pas de potencial que iban a dar sus frutos con su propio ritmo yvelocidad. Decidimos relajarnos y apartarnos de su camino, permitirque emergiera su propia personalidad. Vimos que nuestro rol natural
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consistía en afirmarlo, disfrutarlo y valorarlo. También elaboramosconscientemente nuestros motivos y cultivamos las fuentes interioresde seguridad con el fin de que nuestros sentimientos acerca del propiomérito no dependieran de la conducta «aceptable» de nuestros hijos.
Cuando nos deshicimos de nuestra antigua percepción del niño ydesarrollamos motivos basados en valores, empezaron a surgir nue-vos sentimientos. Nos encontramos disfrutando de él, en lugar decompararlo o juzgarlo. Dejamos de tratar de hacer con él un dupli-cado de nuestra propia imagen o de medirlo en comparación conciertas expectativas sociales. Dejamos de manipularlo amable y po-sitivamente para que se adecuara a un molde social aceptable. Comolo considerábamos fundamentalmente apto y capaz de afrontar conéxito la vida, dejamos de protegerlo cuando sus hermanos y otrospretendían ridiculizarlo.
Había sido educado a la sombra de esa protección, de modo queatravesó algunas etapas dolorosas, que él expresó a su manera yque nosotros aceptamos, pero a las que no siempre respondimos.«No necesitamos protegerte —era el mensaje tácito—. Básicamen-te, puedes valerte por ti mismo.»
A medida que pasaban semanas y meses, fue desarrollándose enél una tranquila confianza; se estaba afirmando a sí mismo. Madura-ba según su propio ritmo y velocidad. Empezó a sobresalir rápida ybruscamente, en comparación con criterios sociales —académicos,sociales y atléticos—, yendo mucho más allá del llamado procesonatural de desarrollo. Con el paso de los años, lo eligieron varias ve-ces líder de grupos estudiantiles, se convirtió en un verdadero atletay traía a casa las notas más altas. Desarrolló una personalidad atrac-tiva y franca que ahora le permite relacionarse tranquilamente contodo tipo de personas.
Sandra y yo creíamos que los logros «socialmente impresionan-tes» de nuestro hijo era una expresión accesoria de los sentimientosque experimentaba respecto de sí mismo más que una mera respues-ta a las recompensas sociales. Ésta fue una experiencia sorprenden-te para Sandra y para mí, muy instructiva en el trato con nuestrosotros hijos, y también en otros roles. Nos hizo tomar conciencia, enun nivel muy personal, de la diferencia vital que existe entre la éticade la personalidad y la ética del carácter. Los salmos expresan a laperfección nuestra convicción: «Busca tu propio corazón con dili-gencia pues de él fluyen las fuentes de la vida».
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los intereses de los otros para obtener de ellos lo que uno quisiera, oa usar el «aspecto poderoso», o a intimidar a la gente para desviarlade su camino en la vida.
Parte de esa literatura reconocía que el carácter es un elementodel éxito, pero tendía a compartimentalizarlo, y no a atribuirle con-diciones fundacionales y catalizadoras. La referencia a la ética delcarácter se hacía en lo esencial de una manera superficial; la verdadresidía en técnicas transitorias de influencia, estrategias de poder,habilidad para la comunicación y actitudes positivas.
Empecé a comprender que esta ética de la personalidad era lafuente subconsciente de las soluciones que Sandra y yo estábamostratando de utilizar con nuestro hijo. Al pensar más profundamentesobre la diferencia entre las éticas de la personalidad y del carácter,me di cuenta de que Sandra y yo habíamos estado obteniendo bene-ficios sociales de la buena conducta de nuestros hijos, y, según esto,uno de ellos simplemente no estaba a la altura de nuestras expectati-vas. Nuestra imagen de nosotros mismos y nuestro rol como padresbuenos y cariñosos eran incluso más profundos que nuestra imagendel niño, y tal vez influían en ella. El modo en que veíamos y mane-jábamos el problema implicaba mucho más que nuestra preocupa-ción por el bienestar de nuestro hijo.
Cuando Sandra y yo hablamos, tomamos dolorosamente con-ciencia de la poderosa influencia que ejercían nuestro carácter, nues-tros motivos y nuestra percepción del niño. Sabíamos que la compa-ración social como motivación no estaba de acuerdo con nuestrosvalores más profundos y podía conducir a un amor condicionado yfinalmente reducir el sentido de los propios méritos de nuestro hijo.De modo que decidimos centrar nuestros esfuerzos en nosotros mis-mos, no en nuestras técnicas sino en nuestras motivaciones más pro-fundas y en nuestra percepción del niño. En lugar de tratar de cam-biarlo a él, procuramos apartarnos —tomar distancia respecto deél— y esforzarnos por percibir su identidad, su individualidad, sucondición independiente y su valor personal.
Gracias a esta profundización en nuestros pensamientos y al ejer-cicio de la fe y la plegaria, empezamos a ver a nuestro hijo en los tér-minos de su propia singularidad. Vimos dentro de él capas y más ca-pas de potencial que iban a dar sus frutos con su propio ritmo yvelocidad. Decidimos relajarnos y apartarnos de su camino, permitirque emergiera su propia personalidad. Vimos que nuestro rol natural
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consistía en afirmarlo, disfrutarlo y valorarlo. También elaboramosconscientemente nuestros motivos y cultivamos las fuentes interioresde seguridad con el fin de que nuestros sentimientos acerca del propiomérito no dependieran de la conducta «aceptable» de nuestros hijos.
Cuando nos deshicimos de nuestra antigua percepción del niño ydesarrollamos motivos basados en valores, empezaron a surgir nue-vos sentimientos. Nos encontramos disfrutando de él, en lugar decompararlo o juzgarlo. Dejamos de tratar de hacer con él un dupli-cado de nuestra propia imagen o de medirlo en comparación conciertas expectativas sociales. Dejamos de manipularlo amable y po-sitivamente para que se adecuara a un molde social aceptable. Comolo considerábamos fundamentalmente apto y capaz de afrontar conéxito la vida, dejamos de protegerlo cuando sus hermanos y otrospretendían ridiculizarlo.
Había sido educado a la sombra de esa protección, de modo queatravesó algunas etapas dolorosas, que él expresó a su manera yque nosotros aceptamos, pero a las que no siempre respondimos.«No necesitamos protegerte —era el mensaje tácito—. Básicamen-te, puedes valerte por ti mismo.»
A medida que pasaban semanas y meses, fue desarrollándose enél una tranquila confianza; se estaba afirmando a sí mismo. Madura-ba según su propio ritmo y velocidad. Empezó a sobresalir rápida ybruscamente, en comparación con criterios sociales —académicos,sociales y atléticos—, yendo mucho más allá del llamado procesonatural de desarrollo. Con el paso de los años, lo eligieron varias ve-ces líder de grupos estudiantiles, se convirtió en un verdadero atletay traía a casa las notas más altas. Desarrolló una personalidad atrac-tiva y franca que ahora le permite relacionarse tranquilamente contodo tipo de personas.
Sandra y yo creíamos que los logros «socialmente impresionan-tes» de nuestro hijo era una expresión accesoria de los sentimientosque experimentaba respecto de sí mismo más que una mera respues-ta a las recompensas sociales. Ésta fue una experiencia sorprenden-te para Sandra y para mí, muy instructiva en el trato con nuestrosotros hijos, y también en otros roles. Nos hizo tomar conciencia, enun nivel muy personal, de la diferencia vital que existe entre la éticade la personalidad y la ética del carácter. Los salmos expresan a laperfección nuestra convicción: «Busca tu propio corazón con dili-gencia pues de él fluyen las fuentes de la vida».
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«Grandeza» primaria y secundariaMi experiencia con mi hijo, mi estudio sobre la percepción y la
lectura de los libros acerca del éxito se fusionaron para dar lugar auna de esas experiencias tipo «¡Eureka!», en las que de pronto se si-túan correctamente todas las piezas del rompecabezas. Súbitamenteadvertí el poderoso efecto de la ética de la personalidad, y compren-dí con claridad esas discrepancias sutiles, a menudo no identificadasconscientemente, entre lo que yo sabía que era cierto (algunas cosasque me habían enseñado muchos años antes, de niño, y otras pro-fundamente arraigadas en mi propio sentido interior de los valores)y las filosofías de arreglo transitorio que encontraba a mi alrededordía tras día. En un nivel más profundo entendí por qué, mientras tra-bajaba durante años con personas de todas las condiciones, habíadescubierto que las cosas que enseñaba y sabía que eran efectivas amenudo diferían de esas voces populares.
No pretendo decir que los elementos de la ética de la personali-dad (desarrollo de la personalidad, habilidades para la comunica-ción, estrategias de influencia y pensamiento positivo) no sean be-neficiosos y algunas veces de hecho esenciales para el éxito. Sé quelo son. Pero se trata de rasgos secundarios, no primarios. Tal vez, alutilizar nuestra capacidad humana para construir sobre los cimientosque nos han legado las generaciones que nos precedieron, inadverti-damente nos centremos tanto en nuestra propia construcción que ol-videmos los fundamentos que la sustentan, o bien, al cosechar uncampo donde hace tanto tiempo que no sembramos, tal vez perda-mos de vista la necesidad de sembrar.
Cuando trato de usar estrategias de influencia y tácticas paraconseguir que los otros hagan lo que yo quiero, que trabajen mejor,que se sientan más motivados, que yo les agrade y se gusten entreellos, nunca podré tener éxito a largo plazo si mi carácter es funda-mentalmente imperfecto, y está marcado por la duplicidad y la faltade sinceridad. Mi duplicidad alimentará la desconfianza, y todo loque yo haga (incluso aplicando buenas técnicas de «relaciones hu-manas») se percibirá como manipulador. No importa que la retóricao las intenciones sean buenas; si no hay confianza o hay muy poca,faltarán bases para el éxito permanente. Solamente una bondad bási-ca puede dar vida a la técnica.
Centrar la atención en la técnica es como estudiar en el último
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momento, sólo para el examen. Uno a veces acaba arreglándoselas,o incluso puede obtener buenas notas, pero si queremos lograr real-mente el dominio de las materias o desarrollar una mente culta, loque hay quehacer es esforzarse honestamente día tras día.
¿Alguna vez ha considerado el lector lo ridículo que sería tratarde improvisar en una explotación agrícola? Por ejemplo, olvidarse desembrar en primavera, haraganear todo el verano y darse prisa enotoño para recoger la cosecha. El campo es un sistema natural.
Uno hace el esfuerzo y el proceso sigue. Siempre se cosecha loque se siembra; no hay ningún atajo.
En última instancia, el principio es igualmente válido para laconducta y las relaciones humanas. También se trata de sistemas na-turales basados en la ley de la cosecha. A corto plazo, en un sistemasocial artificial como es la escuela, uno puede arreglárselas si apren-de a manipular reglas creadas por el hombre, a «jugar el juego». Enla mayoría de las interacciones humanas breves, se puede utilizar laética de la personalidad para salir del paso y producir impresionesfavorables mediante el encanto y la habilidad, fingiendo interesarseen los hobbies de las otras personas. Hay técnicas rápidas y fácilesque pueden dar resultado en situaciones a corto plazo. Pero los ras-gos secundarios en sí mismos no tienen ningún valor permanente enrelaciones a largo plazo. Finalmente, si no hay una integridad pro-funda y una fuerza fundamental del carácter, los desafíos de la vidasacan a la superficie los verdaderos motivos, y el fracaso de las rela-ciones humanas reemplaza al éxito a corto plazo.
Muchas personas con «grandeza» secundaria —es decir, con re-conocimiento social de sus talentos— carecen de «grandeza» prima-ria o de bondad en su carácter. Un poco antes o un poco después,esto se advertirá en todas sus relaciones prolongadas, sea con un so-cio en los negocios, con el cónyuge, con un amigo o con un hijo ado-lescente que pasa por una crisis de identidad. Es el carácter lo que secomunica con la mayor elocuencia. Como dijo Emerson: «Me gritastan fuerte en los oídos que no puedo oír lo que me dices».
Desde luego, hay situaciones en las que las personas tienen fuer-za de carácter pero les falta habilidad para la comunicación, y ellosin duda afecta también la calidad de las relaciones. Pero los efectossiguen siendo secundarios.
En último término, lo que somos puede transmitirse con una elo-cuencia mucho mayor que cualquier cosa que digamos o hagamos.
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«Grandeza» primaria y secundariaMi experiencia con mi hijo, mi estudio sobre la percepción y la
lectura de los libros acerca del éxito se fusionaron para dar lugar auna de esas experiencias tipo «¡Eureka!», en las que de pronto se si-túan correctamente todas las piezas del rompecabezas. Súbitamenteadvertí el poderoso efecto de la ética de la personalidad, y compren-dí con claridad esas discrepancias sutiles, a menudo no identificadasconscientemente, entre lo que yo sabía que era cierto (algunas cosasque me habían enseñado muchos años antes, de niño, y otras pro-fundamente arraigadas en mi propio sentido interior de los valores)y las filosofías de arreglo transitorio que encontraba a mi alrededordía tras día. En un nivel más profundo entendí por qué, mientras tra-bajaba durante años con personas de todas las condiciones, habíadescubierto que las cosas que enseñaba y sabía que eran efectivas amenudo diferían de esas voces populares.
No pretendo decir que los elementos de la ética de la personali-dad (desarrollo de la personalidad, habilidades para la comunica-ción, estrategias de influencia y pensamiento positivo) no sean be-neficiosos y algunas veces de hecho esenciales para el éxito. Sé quelo son. Pero se trata de rasgos secundarios, no primarios. Tal vez, alutilizar nuestra capacidad humana para construir sobre los cimientosque nos han legado las generaciones que nos precedieron, inadverti-damente nos centremos tanto en nuestra propia construcción que ol-videmos los fundamentos que la sustentan, o bien, al cosechar uncampo donde hace tanto tiempo que no sembramos, tal vez perda-mos de vista la necesidad de sembrar.
Cuando trato de usar estrategias de influencia y tácticas paraconseguir que los otros hagan lo que yo quiero, que trabajen mejor,que se sientan más motivados, que yo les agrade y se gusten entreellos, nunca podré tener éxito a largo plazo si mi carácter es funda-mentalmente imperfecto, y está marcado por la duplicidad y la faltade sinceridad. Mi duplicidad alimentará la desconfianza, y todo loque yo haga (incluso aplicando buenas técnicas de «relaciones hu-manas») se percibirá como manipulador. No importa que la retóricao las intenciones sean buenas; si no hay confianza o hay muy poca,faltarán bases para el éxito permanente. Solamente una bondad bási-ca puede dar vida a la técnica.
Centrar la atención en la técnica es como estudiar en el último
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momento, sólo para el examen. Uno a veces acaba arreglándoselas,o incluso puede obtener buenas notas, pero si queremos lograr real-mente el dominio de las materias o desarrollar una mente culta, loque hay quehacer es esforzarse honestamente día tras día.
¿Alguna vez ha considerado el lector lo ridículo que sería tratarde improvisar en una explotación agrícola? Por ejemplo, olvidarse desembrar en primavera, haraganear todo el verano y darse prisa enotoño para recoger la cosecha. El campo es un sistema natural.
Uno hace el esfuerzo y el proceso sigue. Siempre se cosecha loque se siembra; no hay ningún atajo.
En última instancia, el principio es igualmente válido para laconducta y las relaciones humanas. También se trata de sistemas na-turales basados en la ley de la cosecha. A corto plazo, en un sistemasocial artificial como es la escuela, uno puede arreglárselas si apren-de a manipular reglas creadas por el hombre, a «jugar el juego». Enla mayoría de las interacciones humanas breves, se puede utilizar laética de la personalidad para salir del paso y producir impresionesfavorables mediante el encanto y la habilidad, fingiendo interesarseen los hobbies de las otras personas. Hay técnicas rápidas y fácilesque pueden dar resultado en situaciones a corto plazo. Pero los ras-gos secundarios en sí mismos no tienen ningún valor permanente enrelaciones a largo plazo. Finalmente, si no hay una integridad pro-funda y una fuerza fundamental del carácter, los desafíos de la vidasacan a la superficie los verdaderos motivos, y el fracaso de las rela-ciones humanas reemplaza al éxito a corto plazo.
Muchas personas con «grandeza» secundaria —es decir, con re-conocimiento social de sus talentos— carecen de «grandeza» prima-ria o de bondad en su carácter. Un poco antes o un poco después,esto se advertirá en todas sus relaciones prolongadas, sea con un so-cio en los negocios, con el cónyuge, con un amigo o con un hijo ado-lescente que pasa por una crisis de identidad. Es el carácter lo que secomunica con la mayor elocuencia. Como dijo Emerson: «Me gritastan fuerte en los oídos que no puedo oír lo que me dices».
Desde luego, hay situaciones en las que las personas tienen fuer-za de carácter pero les falta habilidad para la comunicación, y ellosin duda afecta también la calidad de las relaciones. Pero los efectossiguen siendo secundarios.
En último término, lo que somos puede transmitirse con una elo-cuencia mucho mayor que cualquier cosa que digamos o hagamos.
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Todos lo sabemos. Hay personas en las que tenemos una confianzaabsoluta porque conocemos su carácter. Sean elocuentes o no, apli-quen o no técnicas de relaciones humanas, confiamos en ellas, y tra-bajamos productivamente con ellas.
Según William George Jordan: «En las manos de todo individuoestá depositado un maravilloso poder para el bien o el mal, la silen-ciosa, inconsciente, invisible influencia de su vida. Ésta es simple-mente la emanación constante de lo que el hombre es en realidad, node lo que finge ser».
El poder de un paradigmaLos «siete hábitos» de las personas altamente efectivas materia-
lizan muchos de los principios fundamentales de la efectividad hu-mana. Esos hábitos son básicos y primarios. Representan la interna-lización de principios correctos que cimientan la felicidad y el éxitoduraderos.
Pero antes de que podamos comprenderlos realmente, tenemosque entender nuestros propios «paradigmas» y saber cómo realizarun «cambio de paradigma».
Tanto la ética del carácter como la ética de la personalidad sonejemplos de paradigmas sociales. La palabra paradigma provienedel griego. Fue originalmente un término científico, y en la actuali-dad se emplea por lo general con el sentido de modelo, teoría, per-cepción, supuesto o marco de referencia. En el sentido más general,es el modo en que «vemos» el mundo, no en los términos de nuestrosentido de la vista, sino como percepción, comprensión, interpreta-ción.
Un modo simple de pensar los paradigmas, que se adecua a nues-tros fines, consiste en considerarlos mapas. Todos sabemos que «elmapa no es el territorio». Un mapa es simplemente una explicaciónde ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma es exactamenteeso. Es una teoría, una explicación o un modelo de alguna otra cosa.
Supongamos que uno quiere llegar a un lugar específico del cen-tro de Chicago. Un plano de la ciudad puede ser de gran ayuda. Perosupongamos también que se nos ha entregado un mapa equivocado.En virtud de un error de imprenta, el plano que lleva la inscripciónde «Chicago» es en realidad un plano de Detroit. ¿Puede imaginar el
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lector la frustración y la inefectividad con las que tropezará al tratarde llegar a su destino?
Se puede entonces trabajar sobre la propia conducta: poner másempeño, ser más diligente, duplicar la velocidad. Pero nuestros es-fuerzos sólo lograrán conducirnos más rápido al lugar erróneo.
Uno puede asimismo trabajar sobre su actitud: pensar más po-sitivamente acerca de lo que intenta. De este modo tampoco se lle-garía al lugar correcto, pero es posible que a uno no le importe. Laactitud puede ser tan positiva que uno se sienta feliz en cualquierparte.
Pero la cuestión es que nos hemos perdido. El problema funda-mental no tiene nada que ver con la actitud o la conducta. Está total-mente relacionado con el hecho de que el nuestro es un plano equi-vocado.
Si tenemos el plano correcto de Chicago, entonces el empeño yel esfuerzo que empleemos es importante, y cuando se encuentranobstáculos frustrantes en el camino, entonces la actitud puede deter-minar una diferencia real. Pero el primero y más importante requeri-miento es la precisión del plano.
Todos tenemos muchos mapas en la cabeza, que pueden clasifi-carse en dos categorías principales: mapas del modo en que son lascosas, o realidades, y mapas del modo en que deberían ser, o valo-res. Con esos mapas mentales interpretamos todo lo que experimen-tamos. Pocas veces cuestionamos su exactitud; por lo general ni si-quiera tenemos conciencia de que existen. Simplemente damos porsentado que el modo en que vemos las cosas corresponde a lo querealmente son o a lo que deberían ser.
Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra con-ducta. El modo en que vemos las cosas es la fuente del modo en quepensamos y del modo en que actuamos.
Antes de seguir adelante, invito al lector a una experiencia inte-lectual y emocional. Observemos durante algunos segundos el dibu-jo de la página 35.
Ahora mire la figura de la página 36 y describa cuidadosamentelo que ve.
¿Ve una mujer? ¿Cuántos años tiene? ¿Cómo es? ¿Qué llevapuesto? ¿En qué roles la ve?
Es probable que describa a la mujer del segundo dibujo comouna joven de unos veinticinco años, muy atractiva, vestida a la
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Todos lo sabemos. Hay personas en las que tenemos una confianzaabsoluta porque conocemos su carácter. Sean elocuentes o no, apli-quen o no técnicas de relaciones humanas, confiamos en ellas, y tra-bajamos productivamente con ellas.
Según William George Jordan: «En las manos de todo individuoestá depositado un maravilloso poder para el bien o el mal, la silen-ciosa, inconsciente, invisible influencia de su vida. Ésta es simple-mente la emanación constante de lo que el hombre es en realidad, node lo que finge ser».
El poder de un paradigmaLos «siete hábitos» de las personas altamente efectivas materia-
lizan muchos de los principios fundamentales de la efectividad hu-mana. Esos hábitos son básicos y primarios. Representan la interna-lización de principios correctos que cimientan la felicidad y el éxitoduraderos.
Pero antes de que podamos comprenderlos realmente, tenemosque entender nuestros propios «paradigmas» y saber cómo realizarun «cambio de paradigma».
Tanto la ética del carácter como la ética de la personalidad sonejemplos de paradigmas sociales. La palabra paradigma provienedel griego. Fue originalmente un término científico, y en la actuali-dad se emplea por lo general con el sentido de modelo, teoría, per-cepción, supuesto o marco de referencia. En el sentido más general,es el modo en que «vemos» el mundo, no en los términos de nuestrosentido de la vista, sino como percepción, comprensión, interpreta-ción.
Un modo simple de pensar los paradigmas, que se adecua a nues-tros fines, consiste en considerarlos mapas. Todos sabemos que «elmapa no es el territorio». Un mapa es simplemente una explicaciónde ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma es exactamenteeso. Es una teoría, una explicación o un modelo de alguna otra cosa.
Supongamos que uno quiere llegar a un lugar específico del cen-tro de Chicago. Un plano de la ciudad puede ser de gran ayuda. Perosupongamos también que se nos ha entregado un mapa equivocado.En virtud de un error de imprenta, el plano que lleva la inscripciónde «Chicago» es en realidad un plano de Detroit. ¿Puede imaginar el
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lector la frustración y la inefectividad con las que tropezará al tratarde llegar a su destino?
Se puede entonces trabajar sobre la propia conducta: poner másempeño, ser más diligente, duplicar la velocidad. Pero nuestros es-fuerzos sólo lograrán conducirnos más rápido al lugar erróneo.
Uno puede asimismo trabajar sobre su actitud: pensar más po-sitivamente acerca de lo que intenta. De este modo tampoco se lle-garía al lugar correcto, pero es posible que a uno no le importe. Laactitud puede ser tan positiva que uno se sienta feliz en cualquierparte.
Pero la cuestión es que nos hemos perdido. El problema funda-mental no tiene nada que ver con la actitud o la conducta. Está total-mente relacionado con el hecho de que el nuestro es un plano equi-vocado.
Si tenemos el plano correcto de Chicago, entonces el empeño yel esfuerzo que empleemos es importante, y cuando se encuentranobstáculos frustrantes en el camino, entonces la actitud puede deter-minar una diferencia real. Pero el primero y más importante requeri-miento es la precisión del plano.
Todos tenemos muchos mapas en la cabeza, que pueden clasifi-carse en dos categorías principales: mapas del modo en que son lascosas, o realidades, y mapas del modo en que deberían ser, o valo-res. Con esos mapas mentales interpretamos todo lo que experimen-tamos. Pocas veces cuestionamos su exactitud; por lo general ni si-quiera tenemos conciencia de que existen. Simplemente damos porsentado que el modo en que vemos las cosas corresponde a lo querealmente son o a lo que deberían ser.
Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra con-ducta. El modo en que vemos las cosas es la fuente del modo en quepensamos y del modo en que actuamos.
Antes de seguir adelante, invito al lector a una experiencia inte-lectual y emocional. Observemos durante algunos segundos el dibu-jo de la página 35.
Ahora mire la figura de la página 36 y describa cuidadosamentelo que ve.
¿Ve una mujer? ¿Cuántos años tiene? ¿Cómo es? ¿Qué llevapuesto? ¿En qué roles la ve?
Es probable que describa a la mujer del segundo dibujo comouna joven de unos veinticinco años, muy atractiva, vestida a la
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moda, con nariz pequeña y aspecto formal. Si usted es un soltero, legustaría invitarla a salir. Si su negocio es la ropa femenina, tal vez laemplearía como modelo.
Pero ¿y si yo le dijera que está equivocado? ¿Qué pensaría si yoinsistiera en que se trata de una mujer de 60 o 70 años, triste, con unagran nariz, y que no es en absoluto una modelo? Es el tipo de perso-na a la que usted probablemente ayudaría a cruzar la calle.
¿Quién tiene razón? Vuelva a mirar el dibujo. ¿Logra ver a la an-ciana? En caso contrario, persista. ¿No identifica su gran nariz gan-chuda? ¿Su chal?
Si usted y yo estuviéramos hablando frente a frente podríamosdiscutir el dibujo. Usted me describiría lo que ve, y yo podría ha-blarle de lo que veo por mi parte. Podríamos seguir comunicándonoshasta que usted me mostrara claramente lo que ve y yo le mostrara loque veo.
Como ése no es el caso, pase a la página 57 y examine esa otrafigura. Vuelva a la anterior. ¿Puede ver ahora a la anciana? Es im-portante que lo haga antes de continuar leyendo.
Descubrí este ejercicio hace muchos años en la Harvard BusinessSchool. El instructor lo usaba para demostrar con claridad y elocuen-cia que dos personas pueden mirar lo mismo, disentir, y sin embargoestar ambas en lo cierto. No se trata de lógica, sino de psicología.
El instructor trajo un montón de láminas, en la mitad de las cua-les estaba la imagen de la joven de la página 35 y en la otra mitad lade la anciana de la página 57. Entregó láminas de la joven a la mitad dela clase, y láminas de la anciana a la otra mitad. Nos pidió que lasmiráramos, que nos concentráramos en ellas durante unos diez se-gundos y que a continuación las devolviéramos. Entonces proyectóen una pantalla el dibujo de la página 36, que combina las otras dosimágenes, y nos pidió que describiéramos lo que veíamos. Casi to-dos los que habían observado antes la figura de la joven, tambiénvieron a la joven en la pantalla. Y casi todos los que habían tenido ensus manos la lámina de la anciana, también veían a la anciana en lapantalla.
El profesor pidió entonces a uno de nosotros que le explicara loque veía a un estudiante de la otra mitad. En su diálogo, se irritaronal tropezar con problemas de comunicación.
—¿Qué quieres decir con que es una anciana? ¡No puede tenermás de veinte o veintidós años!
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