stato, cittadini e imprese nell'era digitale
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Piattaforme integrate e servizi di e-Government per la competitività del Paese. I servizi digitali della Pubblica Amministrazione sono una chiave fondamentale di modernizzazione e competitività degli Stati avanzati. L’Italia oramai dal 2000 punta all’e-Government, ma la transizione non è ancora avvenuta. Il Paese, per non perdere il passo, deve migliorare enormemente la governance della digitalizzazione, coinvolgere i cittadini e affidarsi ad aziende con competenze veramente competitive a livello mondiale per realizzarla. La Ricerca ha approfondito, con confronti con i paesi più avanzati, le modalità per accelerare l’ingresso dell’Italia nell’”era digitale” e i suoi benefici per la crescita e la qualità della vita: anche l’Italia ha competenze e infrastrutture per attivare servizi digitali in breve tempo! Presentata alla 39° edizione del Forum di Villa d'Este, 8 settembre 2013.TRANSCRIPT
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Capitolo 2
STATO, CITTADINI E IMPRESE NELL’ERA DIGITALE
Anche l'Italia ha competenze e infrastrutture per attivare servizi digitaliin breve tempo
Piattaforme integrate e servizi di e-Governmentper la competitività del Paese
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Prefazione
I 10 punti più importanti della ricerca, le linee guida e le proposte per il PaeseExecutive summary
PARTE I: I SERVIZI AVANZATI PER L’ITALIA DEL 21° SECOLO
1. Sinossi della situazione italiana
1.1. Modernizzare i servizi per l’amministrazione dell’Italia è una priorità strategica• L’arretratezza dei servizi frena il sistema-paese• La transizione digitale oggi è incompiuta
1.2. Oltre un decennio di iniziative normative promosse dall’Italia 1.3. I nodi strutturali che rallentano l’implementazione dei processi di digitalizzazione
2. Linee guida e proposte per accelerare l’innovazione dei servizi in Italia
2.1. I servizi integrati e digitali per cittadini e imprese sono un cambio radicale di paradigma 2.2. Linee guida per l’azione
• Linea guida 1: promuovere una governancechiaraedefficacedelladigitalizzazionedel Paese
• Linea guida 2: coinvolgere attori di mercato nella realizzazione operativa dell’e-Government sotto l’indirizzo e il controllo dello Stato
• Linea guida 3: garantire un forte presidio nazionale per la cyber security e ingaggiare proattivamente i cittadini nella transizione digitale
2.3. Tre proposte operative per il Paese• Proposta 1: distinguere tra ruolo di coordinamento e indirizzo dello Stato e ruolo di
attuazione da assegnare ad attori competenti e leader nei mercati di riferimento• Proposta 2: realizzare il portale unico nazionale dei servizi di e-Government come
progetto catalizzatore• Proposta 3: lanciare una “terapia d’urto” per gestire la fase di transizione e
accelerare i processi di digitalizzazione
2.4.Ibeneficidelcambiamentoecomeaffrontareleresistenzedell’Italia
PARTE II: LE SOCIETà DIGITALI NEL MONDO
3. I bisogni in evoluzione delle società moderne
3.1 Le società avanzate sono in trasformazione• I fattori del cambiamento• Le società digitali
3.2 Perché è necessario innovare i sistemi dei servizi per l’amministrazione delPaese• I bisogni emergenti da soddisfare• Le caratteristiche dei sistemi di servizi moderni
3.3 Gli obiettivi strategici che sottendono l’innovazione digitale
4. Le esperienze internazionali
4.1 Elementi ricorrenti nei processi di innovazione e di digitalizzazione dei servizi nel mondo • Visione strategica e capacità realizzativa • Governanceefficacedeiprocessi• Interoperabilità delle piattaforme e cyber security • Coinvolgimento del settore privato nell’implementazione• Attivazione di nuovi settori economici dalla modernizzazione dei servizi• Ingaggio proattivo dei cittadini nei processi
4.2 alcuni casi paese di interesse• Corea del Sud: l’e-Government come strumento di competitività del paese• Singapore: servizi digitali avanzati ai cittadini per la “smart society”• Giappone: lanciare la modernizzazione con una roadmap di lungo periodo• Regno Unito: traguardare l’”era digitale” per rilanciare lo sviluppo• Estonia: un precursore in Europa• Spagna: accelerare un processo di innovazione recente• Danimarca: una digitalizzazione pervasiva per creare benessere diffuso
Bibliografia
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grammi di cloud computing, studiati per offrire alle aziende, anche a quelle che non potrebbero sostenere ingenti oneri di investimento, l’adegua-to supporto ICT per l’archiviazione, l’elaborazione dei dati e l’uso di software di gestione. Nell’ottica dell’e-Government è stato realizzato il servizio di open data, banche dati che Poste Italiane mette a disposizione della PA e di tutti i soggetti interes-sati, che viaggia in linea con le raccomandazioni dell’Open Data Charter, l’accordo introdotto all’ul-timo G8 di Lough Erne, che invita a rendere dispo-nibili on-line e in formato aperto i dati raccolti e ge-stiti dalle pubbliche amministrazioni nazionali e di favorirne l’utilizzo da parte di cittadini e imprese.
Poiché non può esistere comunicazione digi-tale, né e-Government, senza sicurezza informa-tica, Poste Italiane lavora con i suoi esperti anche sul fronte strategico della cyber security per assi-curare la corretta circolazione delle informazioni e laintangibilitàdelletransazionifinanziarieatuteladei privati cittadini, delle imprese e della PA.
Questi progetti stanno a dimostrare che la digitalizzazione dell’Italia è già possibile senza implicare che sia lo Stato a realizzare tutto: indivi-duarelerisorseeconomicheefinanziarie,allesti-re le reti infrastrutturali, curare la formazione dei tecnici che dovranno elaborare la grammatica e la sintassi di questa offerta di servizi digitali.
È compito dello Stato tracciare la linea di par-tenza e l’orizzonte nel quale stabilire il traguardo. Una visione che potrebbe essere formalizzata in quello che potremmo chiamare “Piano nazionale dei servizi” da coniugare con le infrastrutture, le esperienze e le competenze presenti in Italia. Ciò ci permetterebbe di passare subito alla fase rea-lizzativa di un programma digitale per l’Italia. Detto questo è indispensabile agire con la massima rapi-dità perché i cambiamenti in atto sono molto veloci ed ogni giorno perduto aumenta il “digital divide” con i Paesi più avanzati in questo campo e la di-stanza tra le attese di cittadini e imprese e l’offerta concreta di servizi di e-Government.
L’Italia dispone già di strutture assolutamente avanzate per far accendere il motore della digita-lizzazione, ma occorre un soggetto catalizzatore per realizzare rapidamente il disegno.
Poste Italiane ha dimostrato di essere già un partner strategico dello Stato e di essere una risor-sa per l’intera collettività. Ed è pronta a rispondere subito all’appello per mettere a disposizione del Paese la sua tecnologia e il suo know how.
Massimo SarmiAmministratore Delegato, Poste Italiane
L’e-Government sta trasformando profondamente la società, come accade sempre quando la tecno-logia produce cambiamenti radicali. Il modello di-gitaledifornituradeiservizistamodificandoinfat-ti alla radice la relazione tra i cittadini, le imprese e lo Stato. Al tempo stesso asseconda le esigenze di partecipazione e cambiamento.
Il modello di “Governo elettronico” ha il pregio disemplificarelavitadeicittadiniedelleimpresee di aumentare l’efficienza dei servizi, nel sensoche ne innalza la qualità e ne riduce sensibilmente costi e tempi. Ha la capacità di rispondere ad esi-genze cruciali dei cittadini nel campo dei servizi per la salute, l’istruzione, l’organizzazione della giustizia, ridisegnando l’intero modello di welfare, moltiplicando i servizi e la loro qualità anche in un periodo di forte razionalizzazione delle politiche di spesa pubblica.
In Italia questo processo non si muove ancora a velocità uniforme, come è ben messo in evidenza dallo studio di The European House - Ambrosetti, “Stato, cittadini e imprese nell’era digitale”, una ricercacheapreunafinestrasuimacro-trendglo-bali e analizza in profondità le ragioni che hanno finoraimpeditoall’Italiadiagganciarelacorrentebeneficadella“rivoluzionedigitale”.
Nell’ultimo decennio Poste Italiane ha co-struito un’infrastruttura tecnologica e di servizio
con caratteristiche uniche, che integra piattafor-me logistiche, di pagamento e di comunicazione digitale. Un complesso tecnologico che permette all’aziendadicontrollareintemporealel’efficien-za della rete logistico-postale, la qualità dei servizi negliufficipostali,lasicurezzadelleoperazionifi-nanziarie e delle comunicazioni.
Poste Italiane ha compreso che questa infra-struttura integrata, unica in campo nazionale per dimensioni e applicazioni, potesse diventare an-che una piattaforma da mettere a disposizione del Paese, per la realizzazione di servizi digitali di nuo-va generazione.
Poste Italiane è stata infatti in questi anni un precursore delle azioni di e-Government ed ha collaborato con successo con lo Stato centrale e le sue articolazioni ministeriali e locali per la rea-lizzazione di grandi progetti sociali: dall’emersione e la regolarizzazione degli immigrati, al program-ma Sportello Amico, alla distribuzione della so-cial card.Di sicuro impatto sulla semplificazioneamministrativa sono state le numerose intese che permettono ai cittadini di tante città italiane di ri-tirare direttamente negli uffici postali certificatianagrafici,catastaliosanitari.Aquestosiaggiun-ga la sperimentazione del libretto sanitario elet-tronico e i progetti pilota di logistica del farmaco.
Lo sviluppo della ricerca ha portato ai pro-
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Prefazione
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I 10 punti più importanti della ricerca
1. Le società moderne sono in profonda trasfor-mazione (demografia, cultura, modalità re-lazionali) e le tecnologie – a partire da quelle della comunicazione e dell’informazione (ICT) – accelerano il passaggio “storico” dalle so-cietà del XX (“industriali”) a quelle del XXI se-colo (“digitali”).
2. Le istanze espresse dalla società avanzate sono cambiate: i bisogni di “base” (biologici efisio-logici, di sicurezza, di appartenenza e di stima) sono dati per acquisiti; i “nuovi” bisogni da sod-disfare attengono alla dimensione delle esigen-ze cognitive, estetiche e all’autorealizzazione.
3. L’organizzazione delle istituzioni deve tenere conto dei “nuovi” bisogni: occorre innovare gli obiettivi di sistema e le strutture ammini-strative attraverso cui gli Stati funzionano, ottimizzando le risorse dedicate al soddisfa-cimento dei bisogni primari perché i Paesi si strutturino per soddisfare i bisogni “alti”.
4. L’offerta dei servizi moderni per l’ammini-strazione del Paese deve adeguarsi a nuovi
standardattesidicosto,efficienzaequalità,traguardando nuovi modelli di offerta con ser-vizi multi-canale, personalizzati, partecipativi, aggregati, intuitivi e di facile utilizzo.
5. I servizi digitali e l’e-Government sono uno strumento chiave di modernizzazione per rag-giungere obiettivi strategici di importanza cre-scente:i)semplificarelavitadeicittadiniedel-le imprese; ii) soddisfare i bisogni delle società avanzate in aree sensibili; iii) facilitare l’innova-zione dei sistemi istituzionali e di governo.
6. Nei processi di transizione digitale di suc-cesso nel mondo esistono degli elementi ricorrenti: i) visione strategica e capacità realizzativa; ii) efficace governance centrale; iii) interoperabilità delle piattaforme e si-curezza (cyber security); iv) coinvolgimento del settore privato nell’implementazione; v) attivazione di nuovi settori economici dalla modernizzazione dei servizi; vi) ingaggio pro-attivo dei cittadini.
7. L’Italia dal 2000 promuove iniziative di mo-dernizzazione, ma la transizione digitale è ad oggi largamente incompiuta: i) solo il 17% dei
I 10 punti più importanti della ricerca, le linee guida e le proposte per il Paese
cittadini interagisce con la PA via internet (è il 40-50% nei principali Paesi europei); ii) il com-mercio elettronico è marginale (terz’ultimi in EU-27); iii) i sistemi di pagamento on-line sono poco diffusi: abbiamo un quarto delle transa-zioni per abitante di Francia e Germania; iv) le infrastrutture avanzate per le comunicazioni sono arretrate; v) l’Agenda Digitale Italiana è in ritardo.
8. L’arretratezza dei servizi frena il sistema-Ita-lia: i) rendemenoefficiente il sistemadi go-verno del Paese; ii) brucia tempo “utile” - che recuperatopotrebbevalerefinoa40miliardidi Euro; iii) penalizza la qualità della vita e l’at-trattività del Paese; iv) non promuove la tra-sparenzaelafiducianelleistituzioni.
9. Gli elementi che frenano la transizione digi-tale sono: il governo inefficace dei processi e la sovra-burocratizzazione; ii) le scarse competenze tecnologico-operative nelle PA; iii) il divario di infrastrutture e cyber secu-rity; iv) gli interessi diffusi a mantenere la si-tuazione attuale e la resistenza alla traspa-renza; v) il mancato ingaggio dei cittadini, anche culturale.
10. Un cambio di paradigma nazionale è urgen-te e potrebbe consentire benefici diffusi: i)efficienza dell’apparato burocratico-ammi-nistrativo; ii) stimolo all’attività produttiva e promozionedinuovisettorieconomiciefiliereindustriali; iii) attrattività del sistema Paese verso capitali, talenti e risorse. Un modello di regressione stima un aumento di produttività per l’Italia del 2% a fronte di miglioramento del 10% del sistema dei servizi per l’amministra-zione del Paese1.
1 Si fa riferimento a: Sviluppo dell’e-Government (inteso nell’accezione più ristretta delle relazioni di-gitali con la PA), stato di sviluppo dei servizi digitali integrati di nuova generazione, penetrazione della banda larga e ultra-larga, penetrazione dell’e-Com-merce, livello di cyber security.
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Linee guida e proposte per il Paese
Linea guida 1Promuovere una governancechiaraedefficacedel-la digitalizzazione del Paese con:- Un organo permanente di indirizzo strategico-po-
litico nazionale (“Gabinetto strategico”) composto dal Primo Ministro e dai massimi livelli di Governo.
- L’Agenzia per l’Italia Digitale, come ente di presi-dio tecnico centrale, pienamente operativa e con ampio mandato.
- Dei ChiefDigitalOfficerregionali come soggetti di coordinamento territoriale.
Linea guida 2Coinvolgere gli attori di mercato, sotto l’indirizzo e il controllo dello Stato, nell’implementazione ope-rativa dell’e-Government promuovendo partnership e meccanismi di condivisione dei ritorni economici (revenue sharing) e ingaggiando soggetti nazionali dicomprovatagaranziaecompetenzaspecificaperpresidiare l“italianità” sui temi critici (gestione di dati sensibili e/o infrastrutture di supporto chiave).
Linea guida 3Assicurare un forte presidio nazionale per la sicu-rezza informatica, anche attraverso l’elaborazione
di un Libro Bianco sulla cyber security e l’adozio-ne di un modello collaborativo con gli attori leader sui temi della sicurezza per l’implementazione del CERT nazionale e ingaggiare proattivamente i cit-tadini nella transizione digitale lanciando proget-ti pilota “acceleratori” su temi rilevanti (salute, istruzione, lavoro, burocrazia).
Proposta 1Distinguere tra ruolo di coordinamento e indiriz-zo dello Stato e ruolo di attuazione – da asse-gnare ad attori competenti e leader nei mercati di riferimento – per la realizzazione degli ele-menti abilitanti dell’e-Government: i) identità digitale; ii) pagamenti elettronici; iii) cloud com-puting; iv) clearing house nazionale per l’intero-perabilità; v) sistema di cyber security; vi) data center e basi dati uniche; vii) portale nazionale di e-Government.
Proposta 2Realizzare, come progetto catalizzatore, il portale unico nazionale dei servizi di e-Government che sia il punto di accesso univoco (“one-stop solu-tion”) per i servizi digitali dell’amministrazione,
aggregati per “eventi della vita” e con una inter-facciastandardizzataeunaidentificazioneunicadell’utente.
Proposta 3Lanciare un piano d’azione (“terapia d’urto”) per gestire la fase di transizione e accelerare la digi-talizzazione: i) creando nel Paese una rete di “cen-tri di digitalizzazione”; ii) lanciando una campa-gna nazionale di informazione ed educazione alla popolazione: iii) costituendo un “digital economy group”, con Governo, settore privato e università.
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Executive summary
≥Modernizzare i servizi per l’amministrazione dell’Italia è una priorità strategica
1. L’arretratezza dei servizi frena il sistema-paese.
2. L’Italia sta attraversando una evoluzione critica ed i servizi per l’amministrazione non seguono il passo.
3. Questa arretratezza ha impatti negativi a più livelli:
- rendemenoefficienteilsistemadigovernodelPaese;
- bruciatempo“utile”–cherecuperatopotrebbevalerefinoa40 miliardi di Euro1;
- penalizza la qualità della vita e l’attrattività del Paese;
- nonpromuovelatrasparenzaelafiducianelleistituzioni.
4. L’applicazione delle tecnologie dell’informazione e della comu-nicazione (ICT) per la modernizzazione del sistema dei servizi per l’amministrazione (e-Government) è uno strumento per abi-litare un nuovo paradigma di offerta e di relazione con i cittadini eleimprese,conbeneficistrutturaliinterminidi:
i. Miglioramento del contesto-Paese e della sua attrattività.
ii. Stimolo al sistema economico.
iii. Riduzione delle uscite per lo Stato.
iv. Aumento delle entrate dello Stato.
v. Diminuzione dei costi per cittadini e imprese.
5. L’Italia dal 2000 promuove iniziative di modernizzazione, ma la transizione digitale è ad oggi largamente incompiuta.
- L’utilizzo dei servizi di e-Government è molto basso: solo il 17% dei cittadini tra i 16 e 74 anni interagisce con la PA via internet, contro la media del 40-50% nei principali Paesi eu-ropei.
- Il commercio elettronico è marginale: siamo terz’ultimi in EU-27 per volumi.
- I sistemi di pagamento on-line sono poco diffusi: abbiamo un
1 In media i cittadini italiani dispongono di 30 minuti al giorno in meno di tempo utile rispetto alla media EU-27. La stima del valore recuperabile per il siste-ma-Paese, considera il valore economico di 1h di tempo dedicato ad attività pro-duttive (15 Euro) e moltiplicato per la forza lavoro nazionale (24 milioni di persone).
Stato, cittadini e imprese nell’era digitale
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quarto delle transazioni per abitante di Francia, Germania e Regno Unito.
- Le infrastrutture avanzate per le comunicazioni sono arretra-te: ad esempio le connessioni a 30Mbps raggiungono solo il 14% delle abitazioni contro una media UE-27 del 52%.
- Delle 30 misure previste per l’implementazione dell’Agen-da Digitale Italiana (istituita nel 2012 con 2 anni di ritardo rispetto all’Agenda Digitale Europea) solo 4 hanno decreto attuativo2, 20 sono in ritardo, le rimanenti non hanno sca-denzefissate.
6. A fronte delle molteplici iniziative di innovazione e digitalizza-zione dei servizi lanciate, il moltiplicarsi di progetti, piani, pro-tocolli e programmi non ha innescato processi strutturati di in-novazione.
2 Al momento in cui il presente rapporto è andato in stampa.
7. L’implementazione dei processi è frenata da criticità struttu-rali. Tanto i piani nazionali di e-Government, quanto il Codice per l’Amministrazione Digitale e l’Agenda Digitale, non hanno dispiegato i loro effetti sul sistema-paese a causa di:
i. Governoinefficacedeiprocessididigitalizzazioneeso-vra-burocratizzazione.
ii. Scarse competenze tecnologico-operative nelle PA.
iii. Inadeguatezza delle infrastrutture e rischio di margina-lizzazione per mancanza di sicurezza informatica (cyber security).
iv. Interessi diffusi a mantenere lo status quo e la resistenza alla trasparenza dei processi.
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figura 1Individui tra i 16 e i 74 anni che interagiscono con la P.A. on-line, percentuale sul totale (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2011)
PRIMO PIANOAZIONE PER
E-GOVERNMENT
PRIMO PIANOAZIONE PER
E-GOVERNMENT
Accessibilità ai siti PAFirma digitaleCarta d’Identità ElettronicaE-procurementE-learning
CAD - CODICEAMMININISTRAZ.DIGITALE (e SPC)
d.lgs. n.82
Documento informaticoConservazione e trasmissionedei documentiSistemi informatici delle PASistema pubblico di Connettività (SPC)
RIFORMA BRUNETTAd.lgs. n. 150
PIANO e-GOV 2012
PECReti amicheLinea AmicaSanità digitaleValutazione soddisfazione cittadiniFascicolo sanitario elettronicoRicetta digitale
NUOVO CADd.lgs. n. 235
Diritto alla ‘relazione digitale’tra cittadini e PADocumento digitaleIdentificazione on-linePagamento elettronico alle PA
DECRETOCRESCITA 2.0
D.L. 179
Agenda DigitaleOpen GovernmentCloud e open dataSmart communitiesNuova Carta d’Identita ElettronicaMoneta elettronica
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figura 2 I processi di innovazione e digitalizzazione dei servizi attivati in Italia (Fonte: TEH-A, 2013)
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Executive summary
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v. Mancato ingaggio dei cittadini e il digital divide, anche culturale.
8. Attualmente, il quadro sulla governance italiana è complesso a causa dell’assenza di un chiaro indirizzo centrale e della fram-mentazione a livello locale; ritardi burocratico-procedurali fre-nano inoltre la realizzazione operativa delle misure prese.
9. L’utilizzo della dotazione infrastrutturale e della base informa-tica del Paese non è ottimizzata. Si stima3 che esistano più di 1.000 data center solo a livello di PA centrale e altri 3.000 a livelli di PA locale e sanità. Solo il 25% delle macchine è pienamente utilizzato ed i costi di gestione ammontano a quasi 6 miliardi di Euro all’anno.
10. In questo quadro non è garantita l’interoperabilità e il patrimo-nio informativo nazionale è fortemente polverizzatoconsignifi-cativadifficoltàaricostruirelebasedati.
11. In tema di cyber security, l’Italia non è un Paese di riferimen-to: gli attacchi informatici hanno prodotto danni nell’ordine di 10/15 miliardi di Euro4 e siamo uno dei pochi Paesi avanzati che non dispone - ancora - di un CERT nazionale, una struttura dedi-cata per la risposta ad emergenze informatiche5.
12. Analisi della domanda e rilevazioni puntuali sulle priorità perce-pite dai cittadini sono raramente ricollegate al processo di de-finizioneedigitalizzazionedeiservizi;un“approccio tecnologi-co” all’innovazione porta a riprodurre in formato digitale i servizi tradizionali, senza reingegnerizzazione dei processi interni alle amministrazioni.
≥Linee guida e proposte per accelerare l’innovazione dei ser-vizi in Italia
13. Per accelerare la digitalizzazione dei servizi occorre ottimizzare tre condizioni fondamentali, che potremmo chiamare “igieniche”:
i. Migliorare la governance dei processi.
3 Fonte: DigitPA 2012.
4 Fonte: stima CLUSIT, 2013.
5 L’esistenza di un Computer Emergency Response Team (CERT) nazionale è unaspettoqualificantedellacapacitàdirispostadiunPaese.Lerecentinormativehanno cercato di sanare questa situazione individuando responsabilità per la co-stituzione di un CERT nazionale che, però, deve ancora essere implementato.
ii. Rendereefficaceilmodellodirealizzazionedellepolitichemesse a punto.
iii. Aumentare la sicurezza e l’inclusività della transizione di-gitale.
Linea guida 1: Promuovere una governance chiara ed efficace della digitalizzazione del Paese
14. Occorre razionalizzare la governanceper:(i)semplificareeotti-mizzare l’esistente; (ii) dare presidio centrale alle funzioni criti-che; (iii) dare coerenza dei livelli decisionali.
15. Atalfineglielementinecessarisono:
i. Un organo permanente di indirizzo strategico-politico nazio-nale (“Gabinetto strategico”), composto dal Primo Ministro e dai Ministri chiave (Interni, Tesoro, Sviluppo Economico, PA).
ii. L’Agenzia per l’Italia Digitale, come organo tecnico centrale, resa però pienamente operativa, dotata di risorse adeguate e con pieni poteri di attuazione senza il parere dei Ministeri, ma
Lanciare una“terapia d’urto”
per gestire la transizionee accelerare
la digitalizzazione
3.
Realizzare il portale nazionale dei servizi
di e-Government comeprogetto catalizzatore
2.
Distinguere tra ruolodi indirizzo e coordinamento
dello Stato e ruolodi attuazione da assegnare
ad attori di mercato
1.
Garantire un forte presidio nazionale per la cyber security eingaggiare proattivamente i cittadini nella transizione digitale
Promuovere una governance chiara ed efficacedella digitalizzazione del Paese
coinvolgere gli attori di mercato nell’implementazione operativadell’e-Government sotto l’indirizzo e il controllo dello Stato
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figura 3 Linee guida e proposte operative per l’Italia: visione d’insieme (Fonte: TEH-A, 2013)
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Executive summary
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Executive summary
con riporto diretto all’organo di indirizzo strategico-politico.
iii. Una struttura snella di coordinamento con dei Chief Digital Officerregionali per allineare le agende digitali locali e met-tere a sistema le pratiche eccellenti locali.
Linea guida 2: coinvolgere gli attori di mercato nell’imple-mentazione operativa dell’e-Government sotto l’indirizzo e il controllo dello Stato
16. L’obiettivo per il Paese deve essere la concretizzazione operativa della digitalizzazione attraverso: i) la riorganizzazione e il riuti-lizzo dell’esistente, per evitare investimenti inutili; ii) la messa a sistema delle risorse disponibili; iii) la trasparenza dei processi.
17. Per raggiungere questi obiettivi occorre adottare modelli colla-borativi pubblico-privati – anche in partnership e con meccani-smi di condivisione dei ritorni economici (revenue sharing) come fatto in molti Paesi nel mondo – ingaggiando nei processi di e-Government attori competenti di mercato come partner tecno-logici, realizzatori e/o gestori delle infrastrutture e dei servizi.
18. Per le attività critiche (gestione di dati sensibili e/o infrastrutture di supporto chiave), è opportuno che venga garantito un presidio di italianità coinvolgendo soggetti nazionali di comprovata garanzia e qualità tecnica.
19. Ulteriori elementi importanti sono:
- La creazione di una clearing house nazionale per garanti-re nel breve termine l’interoperabilità delle infrastrutture e delle piattaforme esistenti e per traguardarne nel medio-periodo l’integrazione.
- La messa a punto di un sistema di monitoraggio dei risultati edeitempiedelleopinionideicittadini,conclassifichepub-bliche e trasparenti.
Linea guida 3: Garantire un forte presidio nazionale per la cyber security e ingaggiare proattivamente i cittadini nella transizione digitale
20. La sicurezza informatica e l’inclusività dei processi di digitaliz-zazione sono due pre-requisiti prioritari; l’Italia deve: (i) gesti-re la cyber security come questione di rilevanza nazionale; (ii)
coinvolgere maggiormente la popolazione, anche attraverso una azione di educazione diffusa.
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figura 4 Uso di internet dei cittadini per frequenza di accesso (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2013)
21. È necessario agire a 3 livelli:
i. Rafforzare sostanzialmente il sistema di sicurezza infor-matica nazionale, anche attraverso l’elaborazione di un Li-bro Bianco sulla cyber security e l’adozione di un modello collaborativo con gli attori leader sui temi della sicurezza per l’implementazione del CERT nazionale.
ii. Promuovere politiche “cloud first” nell’approvvigionamen-to delle soluzioni IT nella Pubblica Amministrazione, come fanno i Paesi più avanzati.
iii. Lanciare progetti pilota “acceleratori” (“quick win”), su scala nazionale e locale, su temi sensibili e rilevanti per cittadini e imprese, quali sanità, lavoro, burocrazia, giustizia, istruzione.
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Tre proposte operative per il Paese
22. Le proposte attengono ai nodi per accelerare i processi di inno-vazione.
Proposta 1: Distinguere tra ruolo di coordinamento e indi-rizzo dello Stato e ruolo di attuazione da assegnare ad attori competenti e leader nei mercati di riferimento
23. La proposta risponde all’esigenza di:
- Adottareunmodellooperativoefficienteperl’implementa-zione della digitalizzazione.
- Allocare con chiarezza le responsabilità tra gli attori.
- Realizzare gli elementi (“building block”) che sostanziano il cuore dell’e-Government.
24. Gli operatori di mercato da coinvolgere, devono garantire alcuni requisiti specifici:
- Capacità di operare nel contesto italiano e di rapportarsi con la Pubblica Amministrazione e con le sue procedure.
- Consolidata prassi e/o esperienza nella gestione delle rela-zioni con cittadini e imprese.
- Disponibilitàdipiattaformeesoluzionicertificate.
- Comprovata capacità di gestire dati sensibili.
- Presenza capillare sul territorio per garantirne il presidio.
- Eccellente reputazione e integrità.
25. Gli elementi che costituiscono il cuore dell’e-Government sono:
- Identità digitale.
- Pagamento elettronico (verso le PA e verso gli operatori privati).
- Cloud computing, applicato anche alla Pubblica Amministrazione.
- Clearing house nazionale.
- Cyber security (si veda quanto detto sopra) e sistemi di certi-ficazionedellaqualitàdeidatiedeiservizi.
- Infrastrutture critiche di supporto, razionalizzando (poche decine) i data center esistenti e costituendo basi dati uniche.
- Portale unico nazionale per i servizi di e-Government (si veda
la proposta 2 più sotto).
Proposta 2: Realizzare (velocemente) il portale unico nazio-nale dei servizi di e-Government come progetto catalizzatore
Questo è funzionale a:
- Colmare un divario dell’Italia rispetto alle realtà estere più avanzate che sono tutte dotate di un portale come interfaccia unica per l’erogazione dei servizi digitali dell’amministrazione.
- Attivare un progetto dimostrativo (“quick win”) a valenza nazionale per ingaggiare i cittadini e i decisori politici.
- Mettere le basi per l’attuazione dei macro-fattori abilitatori di cui alla proposta precedente.
26. Per avere successo il portale nazionale deve:
- Essere un punto di accesso univoco (“one-stop solution”) per cittadini e imprese.
- Avere una interfaccia standardizzata e una identificazioneunica dell’utente.
- Essere strutturato per servizi aggregati, privilegiando laddove possibile, il criterio per “eventi della vita”.
27. Un ulteriore elemento è l’apertura e la messa a disposizione a soggetti terzi (università e mondo della ricerca, settore privato, ecc.) dei dati pubblici (open data).
28. Per la realizzazione del portale vi sono delle condizioni transito-rie da gestire: (i) reingegnerizzazione dei processi organizzativi (backoffice) della PA; (ii) dematerializzazione delle procedure cartacee; (iii) anagrafe unica del cittadino e delle imprese; (iv) identità digitale; (v) sistemi di pagamento on-line; (vi) basi dati integrate;(vii)standarddisicurezzaecertificazione.
Proposta 3: Lanciare un piano d’azione (“terapia d’urto”) per gestire la fase di transizione e accelerare i processi di digitalizzazione
29. Gli obiettivi strategici del piano d’azione devono essere:
- Educare la popolazione all’interazione tecnologica per accelerare la digitalizzazione del Paese.
- Sfruttare in chiave competitiva le possibilità offerte dai
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processi di digitalizzazione e innovazione dei servizi.
- Rifunzionalizzare alcune infrastrutture e soluzioni esistenti per l’”era digitale”.
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figura 5 Livelli di competenza informatica della popolazione italiana (Fonte: Commissione Europea, 2012)
30. Per il raggiungimento di questi obiettivi occorre implementare una strategia di medio periodo di accompagnamento e gestione della transizione al digitale per garantire l’inclusività del proces-so e superare i divari oggi esistenti nel Paese, attraverso:
i. La creazione, in strutture già esistenti6, di una rete di “centri di digitalizzazione” per: i) permettere l’accesso ai servizi alla po-polazione digitalmente esclusa o in fase di inclusione; ii) fornire ai cittadini servizi di consulenza e aiuto all’interazione digitale; iii) creare punti di rilevazione delle priorità e della soddisfazione dei cittadini in relazione ai servizi.
ii. Il lancio di una campagna di informazione ed educazione alla popolazione: i) utilizzando i media di massa (a partire dalla televisione) e coinvolgendo personaggi pubblici come testimonial; ii) pubblicizzando i nuovi servizi digitali comu-nicandoneilvaloreeibeneficiespiegandonelemodalitàdiaccesso; iii) sensibilizzando e “rassicurando” sui temi sen-
6 Nel Regno Unito, strutture simili (“chioschi per la digitalizzazione”) sono sta-terealizzate–cometestpilota–negliufficipostalinell’areadiLondra.Datoilsucces-so del test, l’implementazione dell’iniziativa su scala nazionale è in fase di valutazione.
sibili, come la sicurezza e la privacy.
iii. La costituzione di un “digital economy group” nazionale, un organismo permanente (non burocratico ma operativo) compo-stodarappresentantiqualificatidiGoverno,attoridimercatoe università e con meccanismi di rotazione tra membri per: i) indentificareleopportunitàdimercato(valorizzazionedeibig data, lafiliereemergenticomel’educazionedigitale,ecc.); ii)strutturare programmi di assistenza alle aziende per l’utilizzo delle tecnologie ICT; iii) analizzare le tendenze emergenti e fare, su queste, delle proposte puntuali di politiche per l’Italia.
≥I benefici del cambiamento e come affrontare le resistenze dell’Italia
31. Gli impatti della promozione di un sistema di servizi avanzati possono essere apprezzati a più livelli tra loro interrelati:
- Efficienzadell’apparatoburocratico-amministrativo.
- Stimolo all’attività produttiva e promozione di nuovi settori economiciefiliereindustriali.
- Attrattività del sistema paese a 360°, verso capitali, talenti e risorse.
32. Abbiamo sviluppato un modello di regressione tra variabili che descrivono un sistema di servizi moderno7 e gli effetti su produt-tività e PIL in un campione di Paesi avanzati8 tra il 2002 e il 2011.
33. Pur con le limitazioni del caso, il modello ha espresso delle rela-zioni interessanti in riferimento alla produttività: ad un miglio-ramento del 10% dell’insieme delle variabili proxy considerate9 ne corrisponde un aumento tra un minimo dell’1,5% ad un mas-simo del 5,4%. Per l’Italia il valore è del 2%, di cui l’1,3% è spie-gato dalla variabile dell’e-Government.
7 Sviluppo dell’e-Government (inteso nell’accezione più ristretta delle rela-zioni digitali con la PA), stato di sviluppo dei servizi digitali integrati, penetrazione della banda larga e ultra-larga, penetrazione dell’e-Commerce, livello di cyber se-curity.
8 Regno Unito, Danimarca, Estonia, Canada, Stati Uniti, Corea del Sud, Giappone, Singapore, Australia, oltre che l’Italia.
9 Le variabili sono rappresentative delle caratteristiche di un sistema di servizi avanzato: sviluppo dell’e-Government, stato di sviluppo dei servizi digitali integrati, penetrazione della banda larga e ultra-larga, penetrazione dell’e-Com-merce, livello di cyber security.
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34. Se, sulla base di queste relazioni, si ipotizzasse l’allineamento dell’Italia alla media dei valori per ciascuna variabile del paniere di Paesi di riferimento, la valorizzazione del contributo poten-ziale è stimabile in circa 2 punti di PIL complessivi. Se invece l’Italia si posizionasse sui valori del best performer per ciascuna variabile, questo potrebbe “valere” 3,5 punti di PIL.
35. Afrontedeibeneficipotenzialilelineeguidaelepropostede-scritte si scontreranno con forti resistenze; tra le principali:
- La resistenza di chi ha interesse a mantenere lo status quo a livello di PA centrale e locale e di fornitori delle PA stesse.
- Le lobby che avranno interesse a spingere soluzioni partico-lari,anchecontrolelogichedicosti-beneficiperilPaese.
- L’instabilità politica e i cambi di priorità contingente.
36. Per superare queste resistenze, non si può prescindere da:
- Un impegno forte del Governo e delle più alte cariche dello Stato, con un ruolo di stimolo e guida super partes e cassa di compensazione delle varie istanze.
- L’azionediesponentipoliticiinfluenzatoriingradodicreareun consenso trasversale negli e tra gli schieramenti.
- Una forte trasparenza dei processi e delle decisioni.
≥Le società avanzate sono in trasformazione
37. Il mondo sta attraversando processi evolutivi in forte accelera-zione:intensificazionedellatransizionedemograficaedelledi-namiche migratorie, fertilizzazione interculturale, nuovo ruolo sociale delle donne, urbanizzazione, aumento dei livelli medi di istruzione.
38. Le tecnologie, in primis ICT, sono un potente fattore di amplifi-cazione del cambiamento e al contempo con-causa dello stesso.
39. Le società moderne sono sempre più strutturalmente legate alla tecnologie, ormai parte integrante della vita quotidiana.
40. Anche l’Italia è interessata in prima linea da queste dinamiche: al 2020 il Paese sarà sostanzialmente diverso da quello attuale esignificativamentepolarizzatosuestremiopposti,anchege-nerazionali:
- 1 persona su 4 sarà over-65 (oggi è 1 su 5), mente i nativi di-
gitali saranno 1/4 della popolazione.
- Oltre l’11% dei residenti sarà costituito da stranieri (nel 2010 era il 7%).
- L’educazione tecnologica migliorerà, anche se rimarrà infe-riore ai livelli delle realtà internazionali più avanzate.
41. A fronte di questi cambiamenti, emergono nuove istanze delle società e nuovi bisogni da soddisfare
42. Ilsoddisfacimentodeibisognidi“base”(bisognibiologiciefi-siologici, di sicurezza, di appartenenza e di stima) è oggi gene-ralmente acquisito.
I “nuovi” bisogni che gli Stati avanzati sono chiamati ad intercettare attengono alla dimensione delle esigenze cognitive, estetiche e all’autorealizzazione. A questo livello aggiuntivo devono essere orientate le azioni strategiche.
43. L’organizzazione delle istituzioni ne deve tenere conto innovan-do i propri traguardi di sistema e le strutture amministrative at-traverso cui funzionano.
AutorealizzazioneCrescita personale e realizzazione
Nuovi bisogni strategicida soddisfare
Obiettivi strategicidell’800 e del 900
Bisogni esteticiBellezza, equilibrio, ecc.
Bisogni di consapevolezzaConoscenza (di sé e del mondo), sostenibilità
Bisogni di stimaRisultati, status, responsabilità, reputazione
Bisogno di appartenenza e amoreFamiglia, affetto, relazioni, gruppo, ecc.
Bisogni di sicurezzaProtezione, sicurezza, ordine legge, limiti, stabilità, ecc.
Bisogni biologici e fisiologiciBisogni di base (aria, cibo, acqua, riparo, calore, sesso, sonno, ecc.)
figura 6 La piramide di Maslow e i nuovi bisogni della società (Fonte: TEH-A, 2013)
44. Nella nuova concezione dei rapporti tra Stato e società avanzate si sta affermando un modello di “cittadino-cliente” (e non più sempli-ce“utente”)cherichiedeserviziefficaci,trasparentiedaccessibili.
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45. Inunmomentoincuil’efficienzaelasemplificazionedelsiste-ma amministrativo sono temi chiave, il paradigma di offerta dei servizi digitali può agire a più livelli permettendo di:
- Minimizzare i costi unitari di erogazione del servizio a parità di qualità.
- Liberare “tempo utile” attraverso la riduzione dei tempi di fruizione del servizio.
- Snellire la burocrazia per cittadini e imprese.
Mono-canale
Offerta generalizzata e standardizzata
Unidirezionali
Frammentati
Onere della comprensione al fruitore
Procedure burocratiche
Archiviazione cartacea
Produzione di nuovi servizi
e modalità
INNOVAZIONE INTEGRAZIONE
SERVIZI
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Multi-canalità (web, fisico, mobile)
Offerta segmentata e personalizzata
Partecipativi e co-prodotti
Aggregati all’interno dellastessa tipologia di servizio
Intuitivi e user friendly
Procedimenti semplificati e veloci con min. cartaceo
figura 7 Evoluzione dei paradigmi di riferimento per i servizi (Fonte: TEH-A, 2013)
46. La consapevolezza delle complessità in gioco ha portato a pun-tare su un nuovo quadro d’azione in cui l’e-Government è un ele-mento integrante di più ampie strategie nazionali di rafforza-mento dell’economia digitale e di uso estensivo delle tecnologie ICT da parte di cittadini e imprese.
47. Gli obiettivi sottesi sono tre e di ordine crescente:
i. Semplificarelavitadeicittadiniedelleimprese.
ii. Soddisfare bisogni della società in aree sensibili.
iii. Facilitare l’innovazione dei sistemi istituzionali e di governo.
Canale fisico
Fisso
Mobile
Digitale
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Partecipazione alla vita politica
Soddisfare bisogni sensibilie/o aree strategiche
Semplificare la vitadi cittadini ed imprese
SER
VIZI
PER
figura 8 Gerarchia dei bisogni strategici e relazione con il sistema dei servizi (Fonte: TEH-A, 2013)
≥Alcune esperienze internazionali
48. Nel mondo molti Paesi avanzati hanno implementato con suc-cesso i processi di innovazione e digitalizzazione dei servizi.
49. Le forme che l’innovazione digitale assume variano, anche si-gnificativamente,daPaeseaPaeseesitraduconoinsoluzioniplurime,modellispecificieampiezzedegli interventidifferen-ziati in funzione delle condizioni di contesto, delle scelte politi-che e degli obiettivi strategici “a monte”.
50. I casi Paese analizzati in questo lavoro, da intendersi come spuntidiriflessioneedelementidiconoscenzaperelaborareun “modello italiano”, mettono in luce degli elementi ricorrenti che rappresentano una invariante dei processi di modernizzazione.
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Visione strategica e capacità realizzativa
Coinvolgimento settore privato nello
sviluppo/gestione
Governance centrale e implementazione locale
Attivazione nuovisettori economici
Coinvolgimento e ingaggiodei cittadini nei processi
Interoperabilità ecyber security
delle piattaforme
figura 9 Elementi ricorrenti nei processi di innovazione dei sistemi di servizio per l’amministrazione del Paese (Fonte: TEH-A, 2013)
51. Visione strategica e capacità realizzativa. Una chiara visione de-gli obiettivi della digitalizzazione, sottende e dà coerenza alle scelte e alle azioni implementative. Tale visione è una scelta po-litica presa da chi ricopre responsabilità di governo.
52. Governanceefficacedeiprocessi. La visione strategica può es-sere realizzatasoloattraversounefficacesistemadigovernodei processi, con:
- La funzione di indirizzo presidiata a livello di Stato centrale ai massimi vertici di governo.
- Il controllo e la regolazioneaffidatoa“braccioperativi”concompetenzetecnichespecifiche.
53. Interoperabilità delle piattaforme e cyber security. L’erogazione di servizi avanzati richiede l’integrazione di dati e informazioni secondocanonidiefficienzaesicurezza.
54. Coinvolgimento del settore privato nell’implementazione. Quan-do la realizzazione di un processo di innovazione richiede com-petenzespecifichenoninpossessodellaPubblicaAmministra-zione, il modello che un Paese adottata prevede l’ingaggio nella realizzazione operativa di attori di mercato.
55. Attivazione di nuovi settori economici dalla modernizzazione dei servizi. La transizione digitale, se gestita strategicamente, rap-presenta un potenziale volano di sviluppo, in quanto apre op-portunità per stimolare e facilitare nuove opportunità economi-
che: i) direttamente nel settore ICT; ii) integrando altri settori con quello ICT (es. l’e-Commerce, la digital education, ecc.); iii) utilizzando l’ICT come strumento di integrazione tra settori di-versi.
56. Ingaggio proattivo dei cittadini nei processi. Il successo della di-gitalizzazione passa attraverso processi trasparenti e parteci-pati, in cui i cittadini siano attivamente ingaggiati, anche attra-verso di progetti dimostrativi.
30 31
Stato, cittadini e imprese nell’era digitale
Parte I I servizi avanzati per l’Italia del 21° secolo
Capitolo 1 Sinossi della situazione italiana
1.1. Modernizzare i servizi per l’amministrazione dell’Italia è una priorità strategica
• L’arretratezza dei servizi frena il sistema-paese • La transizione digitale oggi è incompiuta
1.2. Oltre un decennio di iniziative normative promosse dall’Italia
1.3. I nodi strutturali che rallentano l’implementazione dei processi di digitalizzazione
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Indice
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Capitolo 1
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Capitolo 1
≥1.1 Modernizzare i servizi per l’amministrazione dell’Italia è una priorità strategica
L’arretratezza dei servizi frena il sistema-paese
1. L’Italia sta attraversando una transizione critica: la realtà so-ciale si fa sempre più complessa (si veda Capitolo 3), il protrarsi della crisi economica acuisce i problemi strutturali, le pressioni competitive aggravano i fattori che penalizzano la competitività e l’attrattività nazionale.
2. In questo contesto, lo stato dei servizi per l’amministrazione del Paese – servizi burocratici, economici, sociali, di assisten-za e supporto – segna uno scollamento crescente tra le esigen-ze della società e un’offerta con paradigmi non moderni.
3. Questa arretratezza ha impatti negativi a più livelli:
- Rende meno efficiente il sistema di governo del Paese. A parità di qualità delle politiche, gli effetti di queste sono un terzo meno efficaci di quelli del Regno Unito e degli Stati Uniti, un quarto di quelli della Germania, un quinto dei paesi scandinavi.
- Brucia tempo “utile”. In media i cittadini italiani dispongono di 30 minuti al giorno in meno di tempo utile1 rispetto alla mediaEU-27,ancheacausadelle inefficienzedeiservizi.Recuperando tale divario si potrebbe arrivare a liberare
1 Tempo non occupato da lavoro retribuito, riposo e attività per l’espletamento di pratiche amministrative e/o servizi per la vita quotidiana e alla cura della persona.
fino a 40 miliardi di Euro2.
- Penalizza la qualità della vita e l’attrattività del Paese. Il Better Life Index elaborato dall’OECD3 colloca l’Italia in po-sizioni mediamente arretrate; il Paese non garantisce stan-dard di servizi avanzati in ambiti chiave come sicurezza, lavoro, burocrazia, salute4.
- LaclassificaDoing Business5 della Banca Mondiale, sul conte-sto Paese pro-business, pone l’Italia al 73° posto su 185 Paesi.
- Nonaiutaapromuove la trasparenzae lafiducia. L’Italia è
2 Stima effettuata considerando il valore economico di 1h di tempo dedi-cato ad attività produttive (15 Euro) moltiplicato per la forza lavoro nazionale (24 milioni di persone).
3 Indice composito che misura la qualità della vita. L’indice è costruito su 11 dimensioni: situazione abitativa, reddito, lavoro, comunità, istruzione, ambiente, governance, salute, stile di vita, soddisfazione, sicurezza ed equilibrio vita-lavoro.
4 Oltreil30%dellapopolazionedichiaradiaveredifficileaccessoastruttu-re di base come ospedali, farmacie, distretti di polizia, con picchi oltre il 60% nelle regioni meridionali e nelle isole (Fonte: Istat 2013).
5 Indice composito di 16 indicatori che misurano: qualità istituzionale, quantitàedefficienzadellaburocrazia, infrastrutture,qualitàdellagestionedeiservizi pubblici di base (istruzione, sanità, ecc.), soddisfazione degli utenti sulle varie tipologie di servizi.
figura 1 Indicediefficienzadellagovernance5inalcuniPaesisignificativi(Fonte:TEH-AsudatiBancaMondiale, 2011)
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Capitolo 1
Fonti:
Harmonized European Time Use Survey (2012) TEH-A su dati Time Survey OCSE (2012)
SPAGNA
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4h 33’
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MEDIA UE
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ITALIA
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SINGAPORE
8h
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5h 17’
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ESTONIA
8h
4h 43’
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6h 2
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COREADEL SUD
8h
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GIAPPONE
8h
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REGNOUNITO
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5h 31’
6h 1
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8h3h
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DANIMARCA
5h 31’
Tempo quotidiano:
STATO 24 ore
Riposo
Lavoro retribuitoTempo libero
*Attività residuali
1 ora*Include attività non retribuite, attività di gestione generalee personale, spostamenti
Uso del tempo quotidiano
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Capitolo 1
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Capitolo 1
72° nel mondo per corruzione percepita6consfiduciadeicit-tadini nei confronti delle istituzioni in aumento7.
4. La modernizzazione del sistema dei servizi può contribuire si-gnificativamente al rilancio del sistema-paese, creando le con-dizioni che abilitano la crescita e lo sviluppo.
5. L’applicazione delle tecnologie dell’informazione e della comu-nicazione (ICT) ai servizi per l’amministrazione del Paese (e-Go-vernment) è uno strumento per abilitare un nuovo paradigma di offertaefficaceevicinaalleesigenzeattualidellasocietà(cfr.anche Capitolo 3), in grado di avere effetti positivi strutturali su:
i. Miglioramento del contesto-Paese, grazie a servizi migliori a 360° (sistema giustizia, migliori infrastrutture e servizi burocratici, ecc.) con maggiore capacità di attrarre inve-stimenti, talenti, turisti.
ii. Stimolo al sistema economico, attraverso il recupero di produttività8, la nascita di nuove imprese e attività9, la cre-azione di competenze avanzate.
iii. Riduzione delle uscite per lo Stato, con il contenimento deicostidigestionedellaPAeiltagliodellaspesaineffi-ciente (il Politecnico di Milano stima in 20 miliardi di Euro i risparmi conseguibili dalla digitalizzazione dei processi delle PA e dall’e-Procurement10).
iv. Aumento delle entrate dello Stato, grazie al recupero dell’evasione fiscale11, alla crescita delle entrate fiscali
6 L’ItalianellaclassificaseguePaesipiùarretratiinfattodisviluppoecono-mico come Polonia, Ruanda, Lituania, Georgia, ecc.
7 Gli italiani “delusi” dalle istituzioni sono il 73,2%; erano il 38,3% del 2004. Fonte: Eurispes, “25° Rapporto Italia”, 2013.
8 Ad esempio, dal solo uso diffuso delle tecnologie ICT nei processi B2B, il Politecnico di Milano stima 6 miliardi di Euro di risparmi.
9 Il potenziale di creazione di nuovo business è rilevante in Italia: il settore ICT è poco sviluppato: pesa l’1,7% del PIL contro il 5,0% del Regno Unito o il 13,0% della Corea del Sud.
10 L’”approvvigionamento elettronico” (Electronic Procurement) indica quell’insieme di tecnologie, procedure, operazioni e modalità organizzative, che consentono l’acquisizione di beni e servizi on-line, tra aziende (B2B) o tra aziende e privati (B2C) o tra aziende e istituzioni pubbliche (G2B), grazie alle possibilità of-ferte dallo sviluppo della rete Internet e del commercio elettronico.
11 In Italia circa 200 miliardi di Euro di economia sommersa. Fonte: stima ISTAT.
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1 5 7 9 17 17 19 22 30 32 45 7213Posizione
generale
figura 2 ClassificaDoingBusiness,Paesiselezionati(Fonte:TEH-AsudatiBancaMondiale,2012)
figura 3 Indice di percezione della corruzione (Fonte: Transparency International, 2012)
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Capitolo 1
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Capitolo 1
legate alle nuove attività economiche e alla progressiva diffusione dei pagamenti elettronici (c’è un potenziale di maggiori entrate per 5 miliardi di Euro dai soli pagamenti elettronici consumer).
v. Diminuzione dei costi per cittadini e imprese, ottimiz-zando laburocrazia, lerelazionicon laPA, ilprofilodicosto dei servizi.
La transizione digitale oggi è incompiuta
6. L’Italia ha avviato azioni in ambito di e-Government ad inizio de-gli anni 2000; ad oggi il processo rimane largamente incompiuto.
- La digitalizzazione ha interessato i servizi digitali di base (infor-mativi e di download della modulistica), mentre sui servizi avan-zati (transazionali e integrati12) i risultati sono stati modesti.
12 I servizi transazionali afferiscono alla comunicazione bidirezionale e alla interazione tra cittadino e erogatore di servizi, con una gestione on-line delle pro-cedure per ottenere servizi. I servizi integrati, garantiscono la piena inclusione e interazione digitale, attraverso lo sviluppo di piattaforme integrate per il trasferi-mento di informazioni e dati tra entità diverse, con l’avvio e la conclusione per via telematica dell’intero processo. Si veda Capitolo 3 per dettagli.
- Il processo non è stato accompagnato da criteri di traspa-renza e di apertura dei dati13.
- È mancato il coinvolgimento attivo dei cittadini.
Il reale utilizzo delle soluzioni di e-Government (take up) in Italia è oggi molto basso: solo il 17% della popolazione tra i 16 e 74 anni interagisce con la PA tramite internet contro la media del 40-50% nei principali Paesi europei.
7. Nel Paese esiste un digital divide significativo a più livelli:
- Culturale, in relazione alla diffusione delle competenze ne-cessarie per usufruire (in sicurezza) di servizi avanzati14;
- Logistico,interminidiaccessibilitàfisica(adistanzeragio-nevoli) ai punti di erogazione di servizi;
- Strumentale, riferito al possesso di strumenti con cui si acce-
13 I dati aperti (open data) sono dati liberamente accessibili a tutti, privi di brevetti o altre forme di controllo che ne limitino la riproduzione e le cui restrizioni di copyrightsilimitanoadobbligaredicitarelafonteoalrilasciodellemodificheallo stesso modo. L’open data,nelmondo,èalcentrodistrategiespecifichediva-lorizzazioneinchiaveeconomicaescientifica–cfr.Capitolo3.
14 In Italia, solo il 2% degli utenti internet ha la piena consapevolezza dei rischi della rete e le conoscenze per proteggersi.
Fornitura servizi ICT Nel settore ICT “puro”(hardware e software)
Integrazione e/o gestionedi piattaforme nazionali/locali
Integrando l’ICT in altri settori(es. e-Education)
Gestione/sviluppo di servizidi interesse pubblico
Integrando settori diversigrazie all’ICT
(es. location based services)
Direttrici di attivazione
Partnership di sviluppo conil settore pubblico Nascita nuovi business
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Servizi InformativiServizi MonodirezionaliServizi TransazionaliServizi Integrati
figura 4 Canali di attivazione del business della digitalizzazione (Fonte: TEH-A)
figura 5 Disponibilità di servizi digitali per tipologia e grado evolutivo (Fonte: TEH-A su dati Nazioni Unite, 2012)
40
Capitolo 1
41
Capitolo 1
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Fonti:
Banca Mondiale (2011)
OCSE (2012)Martin Prosperity Institute (2011)
Transparency International (2012)
The Economist (2011)
Tempo risparmiato:percentuale di risparmio (giorni rispetto al worst performer)
b : esportare
c : registrare una proprietà
e : allacciare l’elettricità
a : importare
d : avviare una attività
f : pagare le tasse
a.b.
c.d.
e.f.
75-100%50-74,9%0-24,9% 25-49,5%
punteggio 0-100
Qualità della vita:
2 : sicurezza
3 : istruzione
5 : work-life balance
1 : partecipazione civile
4 : lavoro
7 : soddisfazione personale
8 : ambiente
6 : salute
9 : comunità
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punteggio 0-100
Democrazia e Trasparenza:
indice di democrazia
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Ambiente imprenditoriale:
α : tasso di crescita PIL 2002-2012 (%)
β : indice di creatività (rating 1-100)
δ : percentuale di PIL generata da esportazioni di servizi ICT
ε : percentuale di PIL generata da esportazioni da beni ICT
γ : densità di nuove imprese (nuove registrazioni per 1000 persone di età 15-58)
Elementi di attrattivitàe competitivitadel sistema Paese
42
Capitolo 1
43
Capitolo 1
de ai servizi digitali (es. smart phone, computer, tablet, ecc.)15;
- Infrastrutturale, cioè la dotazione di infrastrutture di con-nettività (es. connessione internet a banda larga)16;
con una polarizzazione crescente per ceto sociale, istruzione, età17 e area geografica.
15 Solo il 60% delle famiglie italiane possiede un PC, contro quasi il 100% registrato dell’Europa e degli Stati Uniti. Fonte: Politecnico Milano.
16 Oggi in 5.000 comuni italiani (su 8.094) l’offerta di rete a banda larga (2 Mbps) non è ottimale; secondo stime ministeriali 2,8 milioni di cittadini sono esclu-si dall’accesso all’internet veloce. La situazione dovrebbe sbloccarsi entro il 2014: ilpianonazionaleperlabandalarga(2008)conun’ultimaondatadifinanziamenti(900milionidiEuroconil30%dicontributiprivati)previstaentrolafinedel2013,si propone di ottenere la copertura della rete a 2 Mbps entro il 2014, con un anno di ritardo rispetto ai tempi richiesti dall’Agenda digitale europea (Fonte: Agenda Digi-tale Italiana, febbraio 2013). Più critica è la dotazione di reti di ultima generazione che consentono connessioni di almeno 30 Mbps al secondo: sono disponibili solo per il 14% delle famiglie italiane, contro il 53,8% della media UE-27.
17 Da ciò sono nati diversi progetti con molteplici strumenti messi in campo – “LIM in classe”, “Cl@ssi 2.0”, “Scuol@ 2.0”, “Innovascuola”, “ScuolaMia” e altri anco-ra – con risultati variabili, in termini di dotazione delle scuole e utilizzo dei vari servizi.
8. Il semplice dispiegamento delle tecnologie non è di per sé un fattore di successo dei processi di transizione digitale. Occorre un approccio integrato per gestire il cambiamento.
9. Nel mondo, i sistemi Paesi più avanzati hanno adottato strate-gie inclusive e di ampio respiro per ottimizzare:
i. L’ingaggio dei portatori di interessi (amministrazione pubblica, partnerprivati,utentifinali);
ii. Le infrastrutture (hardware e software);
iii. L’integrazionedelcanalefisicoedigitale;
iv. La fase del transitorio;
partendo dai servizi critici per i cittadini e le imprese e ponendo l’utente al centro della riprogettazione.
ALCUNI ESEMPI DI SERVIZI ALL’AVANGUARDIA NEL MONDO
Sanità (Singapore). Le informazioni sui pazienti sono integrate e digitalizzate all’interno del sistema sanitario nazionale, con la raccolta e l’aggiornamento in tempo reale ad ogni punto di contatto (medico, ospedale, abitazione) e vi è
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figura 6 Percentuale di individui che non hanno accesso alla rete, 2013 (Fonte: TEH-A su dati Agenzia per l’Italia Digitale, 2012)
figura 7 Uso di internet nelle Regioni, percentuale della popolazione per frequenza d’uso (Fonte: TEH-A su Istat 2011)
Una o più volte alla settimana
Non usano InternetQualche volta
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piena disponibilità ad ogni occorrenza. Recentemente è stato messo a punto un sistema avanzato di telemedicina (TeliHealth) per il monotoraggio, l’assistenza a distanza e la consegna dei medicinali (fatta dall’operatore postale) a domicilio.
E-Procurement (Danimarca). Il Portale EasyTrade per le imprese è un’infrastruttura di fatturazione elettronica (e-invoicing) sviluppata dallo Stato danese nel 2007 in partnership con operatori privati. Consente lo scambio di fatture B2G e B2B con forti risparmi di tempo e costi. La piattaforma è open source e open standard.
Servizi doganali e logistici digitali (Corea del Sud). Il sistema delle dogane è stato completamente integrato. Ciò ha permesso di ridurre i tempi delle pratiche di esportazione da 1 giorno a 1,5 minuti e quelle di importazione da 2 giorni a 2,5 minuti, con un risparmio di 2,6 miliardi di Euro per operatori e PA. Le informazioni (big data) rilevate in tempo reale dalle dogane sono utilizzate per formulare le politiche nazionali sul commercio. Il sistema tecnologico viene venduto anche all’estero.
Partecipazione elettorale digitale (Estonia). L’Estonia, 1°Paese al mondo, ha lanciato il voto via internet nel 2005. I votanti “digitali” sono aumentati dall’1,9% nel 2005 al 24,3% nel 2011. L’apertura della possibilità di voto via dispositivi mobili (tablet, smart phone, ecc.) alle ultime elezioni ha ulteriormente aumentato la partecipazione della base elettorale. Il voto elettronico prevede la possibilità di votare nei 7 giorni precedenti le elezioni elapropriasceltaèmodificabileinviadefinitivadalvotocartaceo.Ilsistemaè integrato e basato sull’identità digitale.
10. L’Italia ha lanciato nel tempo diverse sperimentazioni, anche di successo a livello locale; manca ancora la capacità di mettere a sistema le esperienze e garantire standard uniformi sul territo-rio nazionale.
- È in fieri la costruzione di una piattaforma nazionale di sa-nità elettronica attraverso l’integrazione delle diverse piat-taforme regionali. Sforzi crescenti sono stati fatti per realiz-zare i centri Unici di Prenotazione di livello regionale (CUP) e il Fascicolo Sanitario Elettronico (FSR) e diffondere i servizi on-line dedicati ai cittadini (certificati di malattia, e-Pre-scription). I risultati raggiunti non sono ottimali: i CUP sono attivi in 12 Regioni, il FSR in sole 4 e le prenotazioni on-line e e-Prescription sono ancora scarsamente diffuse.
LA CARTA REGIONALE DEI SERVIZI IN LOMBARDIA
Il progetto Carta Regionale dei Servizi (CRS) – Sistema Informativo Socio Sa-nitario (SISS) è stato avviato dalla Lombardia nel 1999 con l’obiettivo di col-legare in rete tutte le strutture e gli attori del sistema sanitario regionale e di realizzare il Fascicolo Sanitario Elettronico dei cittadini.
Tramite il progetto è stata costruita una rete regionale che collega nel SISS
tutte le Aziende sanitarie e le Aziende ospedaliere della Regione, tutte le far-macie, oltre il 95% dei medici di base e dei pediatri ed è a disposizione di tutti i cittadini della Regione. L’iscrizione è volontaria. Attraverso la tracciatura di tutte le informazioni sanitarie (prescrizioni, referti, ecc.), generate da ogni evento sanitario viene costruito il FSE, che raccoglie al suo interno tutta la documentazione inerente la storia clinica del cittadino.
- Il MIUR ha lanciato un Piano per l’Innovazione Digitale nella Scuola per potenziare la didattica rendendo disponibile la tecnologia, avviando programmi di formazione, la sperimen-tazione di nuovi metodi di insegnamento e il registro elet-tronico per la comunicazione con le famiglie. La connettività nelle scuole non è però universale (solo il 76% delle scuole e il 32% delle aule è allacciato a internet) e le postazioni sono insufficienti;leiniziativeviaportale–adesempio“Innova-scuola” e “Scuola mia” per la disseminazione dei contenuti e la gestione dei rapporti genitori, studenti, scuola – sono scarsamente utilizzate (meno del 20%); numerosi ritardi si riscontrano nell’applicazione del registro elettronico, in for-za, in teoria, da settembre 2013.
- È stato lanciato il Piano straordinario di digitalizzazione della giustizia18 (2010)per semplificare lemodalitàdi svolgimentodei servizi e razionalizzare le infrastrutture e le reti di trasmis-sione. I risultati raggiunti sono inferiori alle aspettative: solo in 3Regionigliufficiservitidainuoviservizisonosuperiorial60%.
IL PROGETTO THEMIS PER L’EffICIENZA DELLA GIUSTIZIA
Il progetto Themis19, promosso dall’Università di Bologna in collaborazione con operatori privati e in fase di sviluppo, punta a realizzare l’Agenda Elettronica per il Magistrato, un strumento per coadiuvare i giudici nello svolgimento delle loro attività con l’obiettivo di ridurre la durata dei processi
18 Gliinterventiprevistiriguardano:lenotificazionitelematichedellecomu-nicazioni e degli atti processuali ad avvocati e ausiliari del giudice; la trasmissione telematica delle notizie di reato tra forze di Polizia e Procure; la registrazione te-lematica degli atti giudiziari presso l’Agenzia delle Entrate; il rilascio telematico di certificatigiudiziari,l’accessopubblicoviareteallesentenzeeaidatideiprocedi-menti.
19 L’agenda Themis prevede un’organizzazione sequenziale degli appunta-menti tale per cui il numero di processi contemporaneamente aperti viene mini-mizzatoconrecuperisostanzialidiefficienza.Aquestoscopo,Themispresentaalgiudice per ogni giornata: il calendario con le capienze disponibili, i tipi di adempi-mentoediprocessocompatibili,iprocessigiàfissati.
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Infrastrutture:valore su 100 persone punteggio 0-100punteggio 0-100
Indicatori: Servizi online:
so : servizi on-line
stage I servizi informativi
stage IIservizi monodirezionali
stage IIIservizi transazionali
stage IVservizi integrati
it : infrastrutture di telecomunicazione
cu : capitale umano
e-Government:100
50copertura in percentuale
Fonti:
U.N. e-Government survey (2012)
World Bank (2011)
Profilo Paesedei servizi avanzati
48
Capitolo 1
49
Capitolo 1
e aumentarne il tasso di esaurimento20.
I vantaggi derivanti dall’utilizzo dell’agenda elettronica sono molteplici: gestione completa di tutte le attività presenti (anche personali), impostazione personalizzata del calendario-attività e preferenze, applicazione automatica di algoritmi di ottimizzazione, calendarizzazione ottimizzata di più udienze o altre attività per lo stesso procedimento con una sola operazione, recupero automatico del tempo lasciato libero dalla chiusuraanticipatadiunprocedimento,verificaautomaticadellescadenzecon eventuali allarmi, generazione di statistiche ed indicatori.
≥1.2 Oltre un decennio di iniziative normative promosse dall’Italia
11. A partire dal 2000, anno di pubblicazione del primo Piano di Azio-ne per e-Government21, l’Italia ha messo in campo molteplici ini-ziativediinnovazioneedigitalizzazionedeiserviziesignificativiinvestimenti, circa 50 miliardi di Euro investiti dalle PA in 10 anni in beni e servizi ICT (hardware, software, applicazioni, reti, siste-mi, ecc.).
12. Gli interventi hanno puntato a recuperare il divario tecnologico e a lanciare progetti di varia tipologia e dimensione, alcuni capaci diarrivareadunamassacriticasufficienteagarantirneladu-rata nel tempo, altri invece conclusisi rapidamente all’esaurirsi delle risorse disponibili. In generale però:
- le politiche pubbliche non sono state orientate secondo una strategia comune e condivisa capace di legare i livelli nazio-nale e locale;
- il moltiplicarsi di progetti, iniziative, piani, protocolli e program-mi ha impedito l’innesto di processi strutturati di innovazione.
13. Il primo Piano d’azione per l’e-Government (2000) è stato appro-vato nell’ambito del più vasto Piano per la Società per l’Infor-mazione22alfinedilanciareiniziativespecificheperportarelaPubblica Amministrazione in rete.
20 LeRegionisisonodotatedispecificipianipluriennalidiindirizzostrategi-co e di piani attuativi, protocolli di intesa e accordi di programma-quadro.
21 Varato nel 2000, applica a livello nazionale le linee guida di eEurope 2002, su capitale umano, e-Government, e-Commerce e infrastrutture.
22 Vincoliburocraticiedifficoltàdireperimentodeifondinecessarihannoperò bloccato l’implementazione delle iniziative previste.
Il piano ha promosso una serie di provvedimenti23 per favorire l’innovazione tecnologica, secondo tre direttive d’intervento:
i. Migliorarel’efficienzainternadelleamministrazioni.
ii. Offrire servizi integrati ai cittadini e alle imprese superando le frammentazioni imposte dalle competenze di ciascun ente.
iii. Garantire a tutti l’accesso telematico alle informazioni e ai servizi erogati.
23 d.lgs. n.82 del 2005.
PRIMO PIANOAZIONE PER
E-GOVERNMENT
PRIMO PIANOAZIONE PER
E-GOVERNMENT
Accessibilità ai siti PAFirma digitaleCarta d’Identità ElettronicaE-procurementE-learning
CAD - CODICEAMMININISTRAZ.DIGITALE (e SPC)
d.lgs. n.82
Documento informaticoConservazione e trasmissionedei documentiSistemi informatici delle PASistema pubblico di Connettività (SPC)
RIFORMA BRUNETTAd.lgs. n. 150
PIANO e-GOV 2012
PECReti amicheLinea AmicaSanità digitaleValutazione soddisfazione cittadiniFascicolo sanitario elettronicoRicetta digitale
NUOVO CADd.lgs. n. 235
Diritto alla ‘relazione digitale’tra cittadini e PADocumento digitaleIdentificazione on-linePagamento elettronico alle PA
DECRETOCRESCITA 2.0
D.L. 179
Agenda DigitaleOpen GovernmentCloud e open dataSmart communitiesNuova Carta d’Identita ElettronicaMoneta elettronica
2000
2012
2005
2009
2010
figura 8 Quadro di sintesi delle principali iniziative, normative e azioni per la digitalizzazione e l’e-Government in Italia (Fonte: TEH-A, 2013)
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Capitolo 1
51
Capitolo 1
14. Il pilastro della strategia italiana di innovazione è rappresenta-to dal successivo (2005) Codice per l’Amministrazione Digitale (CAD24),approvatoinrispostaallanecessitàdidefinireunquadronormativo coerente con il percorso di digitalizzazione del Paese.
Il CAD è la struttura normativa di riferimento per assicurare e regolare disponibilità, gestione, accesso, trasmissione, conservazione e fruibilità dell’informazione in modalità digitale.
Al suo internoèconfluitoilSistemaPubblicodiConnettività(SPC25), il “framework tecnologico e organizzativo nazionale di interoperabilità” entro il quale inquadrare e realizzare i servizi per l’amministrazione digitale (si veda boxsotto).Alladefinizionedell’impiantonormativonon è seguita l’implementazione operativa sul territorio.
IL SISTEMA PUBBLICO DI CONNETTIVITà (SPC)
Il CAD definisce il Sistema Pubblico di Connettività come “l’insieme di infrastrutture tecnologiche e di regole tecniche, per lo sviluppo, la condivisione, l’integrazione e la diffusione del patrimonio informativo e dei dati della Pubblica Amministrazione, garantendo la sicurezza, la riservatezza delle informazioni, nonché la salvaguardia e l’autonomia del patrimonio informativo di ciascuna Pubblica Amministrazione”.
SPC è un sistema realizzato in modo da “garantire la natura policentrica e non federata del sistema” secondo tre principi:
- La natura non gerarchica.
- L’economicità nell’utilizzo dei servizi di rete, di interoperabilità e di supporto alla cooperazione applicativa.
- Lo sviluppo del mercato e della concorrenza nel settore delle tecnolo-gie dell’informazione e della comunicazione.
Al momento della sua istituzione, il sistema SPC è stato considerato una best practice internazionale, avendo anticipato la progettazione di altri modelli di interoperabilità a livello europeo.
15. Nel 2009, in risposta agli obiettivi di innovazione e digitalizza-zione della Pubblica Amministrazione definiti nell’ambito delpiù ampio processo di riforma introdotto dalla “Riforma Brunet-ta” (legge 150 del 2009), è stato varato il Piano e-Gov 2012 come strategia nazionale d’innovazione.
Il focus di azione si è spostato dall’innovazione interna della macchina amministrativa e dei servizi di back office a settori
24 Istituito precedentemente con d.lgs. n.42 del 2005.
25 D.lgs. n.255 del 2010.
verticali ed esterni alla Pubblica Amministrazione, tramite il potenziamento dei servizi ICT a supporto di ambiti chiave di sviluppo. Le innumerevoli iniziative promosse hanno però presentato criticità comuni:
- frammentazione (poche iniziative si sono estese all’intero territorio nazionale);
- disomogeneità a livello regionale, provinciale e comunale;
- velocità di implementazione;
PIANO E-GOVERNMENT 2012
Il Piano e-Gov 2012 è stato approvato nel 2009 dal Ministro per la Pubblica Amministrazione e l’Innovazione per dare impulso alla modernizzazione dei processi delle amministrazioni tramite lo sviluppo di settori verticali di e-Government.
Gli interventi di innovazione digitale si sono concentrati principalmente su:
- Scuola e università, per la digitalizzazione delle modalità didattiche.
- Sanità, per aumentare la qualità dei servizi e al contempo diminuire le spese.
- Giustizia,promuovendoladigitalizzazionedelleprocedure,lasemplifi-cazionedellemodalitàdinotificaediaccessoadocumentiprocessualiper cittadini e professionisti.
- Rapporto tra cittadino e PA, in termini di dematerializzazione delle pro-cedure e riduzione della burocrazia all’interno delle amministrazioni.
16. Nel 2010, alla luce del contesto in evoluzione, è stato approvato il Nuovo CAD26 con l’obiettivo di rinnovare il quadro normativo in materia di amministrazione digitale. Il nuovo CAD:
- sanciscedefinitivamenteilpassaggiodaun’amministrazio-nebasatasullacartaesulriconoscimentofisico(de visu) dei cittadini a un’amministrazione digitale.
- stabilisce il diritto alla “relazione digitale”, introducendo nuove norme per regolare:
- la validità del documento digitale;
- l’identificazioneon-line;
- le modalità di comunicazione e interazione con la PA digitale;
- gli strumenti di pagamento elettronico della PA.
26 D.L. 179 del 2012.
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Capitolo 1
53
Capitolo 1
17. Nel 2012 è stato approvato il Decreto Crescita 2.0 “Ulteriori mi-sure urgenti per la crescita del Paese” con l’obiettivo di rendere l’innovazione un fattore strutturale di crescita sostenibile e di rafforzamento della competitività delle imprese italiane; il decreto:
- individua i principali ambiti di intervento per la digitalizza-zione del Paese;
- prevede misure per l’applicazione dell’Agenda Digitale Ita-liana27 come risposta alla strategia europea.
AGENDA DIGITALE ITALIANA
Come risposta alla strategia comunitaria Europa 2020, che nel 2010 ha inserito l’Agenda Digitale Europea fra le sue sette iniziative strategiche e che definisce gli obiettivi di digitalizzazione da raggiungere a livellocomunitario, l’Italia si è dotata di un proprio quadro di priorità sul quale concentrare le risorse per l’innovazione del Paese.
Il decreto “Semplifica Italia” (2012) ha introdotto l’Agenda DigitaleItaliana (ADI) come strumento di raccordo operativo dei tanti progetti di digitalizzazione in corso e delle iniziative necessarie allo sviluppo della società dell’informazione.
L’organo operativo dell’ADI si sostanzia nella Cabina di Regia, a sua volta strutturata in 6 tavoli tecnici. La Cabina di Regia ha elaborato una serie di iniziative con l’obiettivo di:
- Creare sviluppo, colmando il divario con i principali Paesi europei.
- Ottimizzare la spesa per ICT della Pubblica Amministrazione.
- Attivare soluzioni di e-Government evoluto per cittadini e imprese.
- Favorire l’innovazione e ridurre il digital divide.
I settori nei quali l’attore pubblico è chiamato ad intervenire, direttamente o attraverso la collaborazione con i privati, per realizzare infrastrutture e servizi che contribuiscano all’innovazione e al miglioramento competitivo del Paese sono:
- Identità digitale del cittadino.
- Azzeramento del digital divide.
- e-Government.
- Open data.
- Pagamenti elettronici.
- Istruzione e ricerca.
- Sanità e giustizia digitale.
- Comunità intelligenti.
27 Precedentementeistituitacond.lgs.n.5del2012(DecretoSemplificaItalia).
≥1.3 I nodi strutturali che rallentano l’implementazione dei processi di digitalizzazione
18. Tanto i piani nazionali di e-Government, quanto il CAD e l’Agen-da Digitale, non hanno ancora dispiegato appieno i loro effetti.
19. Oggi nel Paese è interiorizzata la necessità di:
- Accelerare sostanzialmente la transizione digitale.
- Ridurre la frammentazione e i localismi.
- Razionalizzare le infrastrutture e le piattaforme esistenti.
- Erogare servizi avanzati rispondenti ai reali bisogni di citta-dini e imprese.
20. I principali ostacoli sono:
i. Il governo e la sovra-burocratizzazione dei processi, con l’assenza di una visione complessiva e di un piano di azione vincolante.
ii. Le scarse competenze tecnologico-operative nelle PA perlagestioneefficacedellatransizionedigitale.
iii. L’inadeguatezza delle infrastrutture e il rischio di margi-nalizzazione per la mancanza di cyber security.
iv. Gli interessi a mantenere lo status quo e la resistenza alla trasparenza dei processi.
v. Il mancato ingaggio dei cittadini e il digital divide, anche cul-turale.
21. La governance dell’innovazione tecnologica della Pubblica Am-ministrazione italiana, ha visto negli anni una moltitudine di:
- organismi di controllo e di coordinamento, sia di carattere generale e strategico sia di carattere tecnico e settoriale;
- interlocutori a vario titolo nella gestione dei processi (i set-tori informatici delle amministrazioni centrali, regionali e locali; le tecno-strutture pubbliche28; le strutture di ricerca pubblica, i soggetti intermediari per l’erogazione di servizi pubblici, ecc.).
Attualmente:
28 Società in-house, società partecipate ed enti strumentali dedicati a svol-gere attività nel settore dell’ICT.
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Capitolo 1
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Capitolo 1
- sono coinvolti a livello centrale almeno cinque diversi Mi-nisteri29;
- l’Agenzia per l’Italia Digitale istituita nel 2012 non è ancora pienamente operativa, anche per la mancata adozione del suo statuto;
- strutture istituzionali e organismi di concertazione su temi specificisonodepositarieavariotitolo30 di funzioni consulti-ve e di coordinamento.
L’approccio “additivo” orientato alla moltiplicazione di enti e strutture, piuttosto che alla razionalizzazione di quelle esistenti, nonhaprodottosignificativimiglioramentidicompetenzeedipresidio delle aree di responsabilità.
L’AGENZIA PER L’ITALIA DIGITALE
L’Agenzia per l’Italia Digitale è stata istituita per portare avanti gli obiettivi definiti dall’Agenda Digitale Italiana, monitorando l’attuazione dei pianidi ICT delle Pubbliche Amministrazioni e promuovendone annualmente di nuovi, in linea con l’Agenda Digitale Europea.
Tra le funzioni:
- progettazione e coordinamento delle iniziative strategiche per la più efficaceerogazionediservizion-line a cittadini e imprese;
- elaborazione di indirizzi, regole tecniche e linee guida per la piena in-teroperabilità e cooperazione applicativa tra i sistemi informatici della Pubblica Amministrazione e tra questi e i sistemi dell’Unione Europea;
- garanzia dell’uniformità tecnica dei sistemi informativi pubblici per l’erogazione di servizi, con omogeneità di qualità e fruibilità sul territo-rio nazionale e piena integrazione a livello europeo;
- essere snodo per incrementare la partecipazione italiana ai programmi europeienazionalifinalizzateallosviluppodellaSocietàdell’informa-zione;
- accelerazione dei processi di informatizzazione dei documenti ammini-strativi, vigilando sulla qualità dei servizi e sulla razionalizzazione della spesa in materia informatica e contribuendo alla diffusione dell’utiliz-zo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione;
29 Ministero per l’Istruzione, l’Università e la Ricerca, Ministero dello Svi-luppo Economico, Ministero per l’Economia e le Finanze, Ministero della Pubblica Amministrazione e dellaSemplificazione,Ministeroper laCoesione Territoriale.A livello locale, regioni, province e comuni istituiscono apposite strutture su temi specifici.
30 Ad esempio Comitato dei Ministeri per la Società dell’Informazione, Con-ferenza Permanente per l’Innovazione Tecnologica, Commissione di Coordinamen-to del Sistema Pubblico di Connettività.
- promozione di iniziative di alfabetizzazione informatica mediante tec-nologie didattiche innovative rivolte ai cittadini e ai pubblici dipendenti.
22. I ritardi burocratico-procedurali nelle varie fasi legislative han-no prodotto effetti che si auto-alimentano e che hanno frenato l’implementazione operativa delle misure prese e la piena fun-zionalità di organismi appositamente costituiti. Delle 30 misu-re previste per l’implementazione dell’Agenda Digitale Italiana, istituita nel 2012 con 2 anni di ritardo rispetto all’Agenda Digi-tale Europea:
- solo 4 hanno decreto attutivo;
- 20 sono in ritardo;
- lerimanentinonhannoscadenzefissate.
23. La frammentazione a livello locale moltiplica le complessità:
- leRegionisidotanodispecificipianistrategicipluriennali,piani attuativi, protocolli di intesa e accordi di programma-quadroacuidemandare ladefinizionediobiettivipuntualied operativi;
- le soluzioni di e-Government e gli strumenti implementati si differenziano tra Regioni, Province e Comuni, anche in base alla disponibilità di risorse (fondi strutturali, ma anche risor-se nazionali e regionali, ordinarie e straordinarie, in logica di addizionalità delle risorse).
24. Differenze strategiche, economiche e d’implementazione a li-vello regionale e sub-regionale sono responsabili di:
- assenza di un quadro di avanzamento comune;
- difficoltàdimettereasistemalepraticheeccellenti;
- crescente differenziazione strutturale a livello territoriale.
25. Nell’ultimo decennio l’Italia ha investito risorse ingenti per la costituzione della propria base informatica nazionale, ma in maniera non ottimizzata; ad oggi:
- il Paese ha più di 1.000 data center solo a livello di PA centra-le e altri 3.000 a livelli di PA locale e sanità;
- solo il 25% delle macchine è pienamente utilizzato;
- i costi di gestione ammontano (stima) a quasi 6 miliardi di euro all’anno, 3 miliardi dei quali sono impiegati per la ge-stione dei data center centrali;
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Capitolo 1
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Capitolo 1
- non è garantita l’interoperabilità, anche per le disomogenei-tà delle infrastrutture hardware, software e delle architet-ture;
- il patrimonio informativo nazionale è fortemente polverizza-toconsignificativadifficoltàaricostruirelebasedati.
26. In tema di cyber security, l’Italia non è un Paese di riferimento.
- Gli attacchi informatici hanno prodotto danni nell’ordine di 10/15 miliardi di Euro31.
- L’Italia è uno dei pochi Paesi avanzati che non dispone – an-cora – di un CERT nazionale32.
31 Fonte: stima CLUSIT, 2013.
32 Questa situazione è di estrema importanza perché l’esistenza di un CERT nazionaleèunaspettoqualificantedellacapacitàdi rispostadiunPaese. Inuncontesto fortemente interconnesso qual è quello europeo, un’eventuale debo-lezza locale costituisce un fattore di vulnerabilità potenziale a livello sistemico, rischiando di condannare il Paese alla marginalizzazione. Le recenti normative hanno cercato di sanare questa situazione individuando precise responsabilità per
LA CYBER SECURITY IN ITALIA
La presenza nel cyber spazio è in continuo aumento:
- c’è uno spostamento del valore verso il cyber spazio, con l’internet-ba-sed economy che conta per diversi punti di PIL ed è in crescita;
- i soggetti, economici e non, sono sempre più interconnessi, con le cate-nedelvalorechesifrazionanofisicamente,masiriconduconoaunitànel mondo virtuale;
- le organizzazioni pubbliche e private sono sempre più aperte e il lavoro assumeformereticolarispintechebeneficianodellapresenzavirtualeinuncontestodisempreminorrilevanzadelladislocazionefisica;
- il comportamento delle persone, sia nel loro essere cittadini sia nel loro essere parti di organizzazioni produttive, dà per scontata, in modo via via crescente, la disponibilità di servizi digitali e lo stato di connessione non interrotta.
In questo contesto la cyber security e l’IT security, sia degli Stati che delle imprese, è chiave. L’Italia ha un posizionamento di secondo livello:
- La presenza nel cyber spazio33 è limitata.
- Ad oggi il Paese non è riuscito ad esprimere una posizione organica in materia di cyber security; il recente DPCM (gennaio 2013) dà ordine al sistema, ma non sana il ritardo accumulato34;
- L’ItaliaèunodeipochiPaesisignificativichenondisponediunCERTnazionale per precisa scelta strategica (come quella fatta a suo tempo dalRegnoUnitoepoirecentementemodificata).
- Salvo poche eccezioni locali, la mancanza di una visione chiara in ma-teria di cyber security si è tradotta in poche e disorganiche azioni sulle politichedi istruzionesuperioreesullostimoloallanascitadifiliereindustriali di innovazione orientate allo sviluppo di sistemi di preven-zione e difesa nazionali35;
la costituzione di un CERT nazionale che, però, deve ancora essere implementato compiutamente.
33 Ci si riferisce al peso sul PIL dell’economia Internet-based, alla presenza on-line di Istituzioni e aziende, al valore del commercio elettronico, ecc.
34 A titolo di esempio, il Piano nazionale per la sicurezza dello spazio ci-bernetico la cui stesura è uno degli obiettivi sanciti dalla nuova disciplina arriverà con almeno due anni di ritardo rispetto al Regno Unito e quattro anni rispetto alla Cyberspace Policy Review degli Stati Uniti. Inoltre, il sistema creato dovrà esse-re testato sulla reale capacità di promuovere una vera e propria governance della cyber security in Italia.
35 In questo senso, il benchmark può essere considerato lo stato di Israele che, negli ultimi dieci anni, ha puntato su cyber e IT security e big data, arrivando a sviluppare un ecosistema di innovazione pubblico – privato che ne fa, oggi, un riferimento a livello mondiale.
Distribuzione data centera livello centrale
TOTALE
SPESA ICT
2012
CED
provin
ciali
CED
interm
edi
CED
centrali
874
67
92
1033
Costi di gestione data center a livello centrale
Gestione
1,0
0,4
1,4
1,6
3,0
TLC
Altri c
ostiIT
ICT
figura 9Distribuzione (numero) e costi di gestione (miliardi di Euro) dei data center della Pubblica Amministrazione centrale (Fonte: TEH-A su dati DigitPa, 2012)
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Capitolo 1
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Capitolo 1
- sia a livello internazionale che a livello nazionale, le grandi imprese sono state le prime a porsi il problema di una risposta “privata” alla cyber security. La struttura industriale del nostro Paese, fatta di picco-le e medie imprese, costituisce dunque un fattore di potenziale ritardo nella diffusione della cyber e IT security (oltre che, entro certi termini, di opportunità di business). Inoltre, si pone un tema di cooperazione dei diversi soggetti privati per dare una risposta coordinata sia ai cyber attacchi sia alle istanze poste a livello governativo;
- la frammentazione delle strutture ICT della Pubblica Amministrazio-ne, senza un programma organico di razionalizzazione e ottimizzazio-ne, rendono più complessa una strategia di protezione.
27. Analisi della domanda e rilevazioni puntuali sulle priorità perce-pitedaicittadinisonoraramentericollegatealprocessodidefi-nizione e digitalizzazione dei servizi:
- un “approccio tecnologico” all’innovazione dei servizi mira a riproporre in formato digitale le modalità di erogazione tra-dizionali, senza una preventiva reingegnerizzazione dei pro-cessi interni delle amministrazioni;
- i cittadini non sono adeguatamente informati e coinvolti nei processidecisionaliedidefinizionedell’offerta;
- le amministrazioni non dispongono delle competenze ne-cessarie per avviare un reale processo di mutamento e non presentanosufficiente interesseagarantire trasparenzaemisurare i risultati delle iniziative implementate.
28. Tuttiquesti fattorievidenzianocome l’Italiaabbiasignificativispazi di miglioramento:
- l’attore pubblico è chiamato a un cambio di passo, per assi-curare una governanceeunsistemadiruoliefficaci;
- l’attore privato deve rendersi disponibile a supportare l’at-torepubblico integrandoinmanieraefficientecompetenzee risorse.
60 61
Stato, cittadini e imprese nell’era digitale
Parte I I servizi avanzati per l'Italiadel 21° secolo
Capitolo 2Linee guida e proposte per accelerare l’innovazione dei servizi in Italia
2.1. Servizi integrati e digitali per cittadini e imprese sono un cambio radicale di paradigma
2.2. Linee guida per l’azione
• Linea guida 1: Promuovere una governance chiara ed efficace della digitalizzazione del Paese
• Linea guida 2: coinvolgere attori di mercato nella realizzazione operativa dell’e-Government sotto l’indirizzo e il controllo dello Stato
• Linea guida 3: Garantire un forte presidio nazionale per la cyber security e ingaggiare proattivamente i cittadini nella transizione digitale
2.3. Tre proposte operative per il Paese
• Proposta 1: Distinguere tra ruolo di coordinamento e indirizzo dello Stato e ruolo di attuazione da assegnare ad attori competenti e leader nei mercati di riferimento
• Proposta 2: Realizzare il portale unico nazionale dei servizi di e-Government come progetto catalizzatore
• Proposta 3: Lanciare una “terapia d’urto” per gestire la fase di transizione e accelerare i processi di digitalizzazione
2.4. I benefici del cambiamento e come affrontare le resistenze dell’Italia
62
67
68
71
74
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79
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Indice
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Capitolo 2
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Capitolo 2
≥2.1 I servizi integrati e digitali per cittadini e imprese sono un cambio radicale di paradigma
29. Le società moderne stanno attraversando trasformazioni epocali. Ledinamichedemograficheel’invecchiamentodellapopolazione,l’inclusionedinuoveareegeograficheneicircuitidiproduzioneeconsumo globali, la transizione delle economie verso modelli ad alto tasso di intelligenza (knowledge and intelligence-intensive), la pervasiva “fertilizzazione” interculturale, sono solo alcuni dei fattori che indicano i cambiamenti in atto.
30. Le tecnologie, a partire da quelle dell’informazione e comunica-zione (ICT1) – sempre più strutturalmente inserite nelle società – stanno ulteriormente accelerando questi processi evolutivi.
Le nuove modalità di relazione, di lavoro e di apprendimento, mettono in crisi i sistemi di welfare, i modelli produttivi e le strutture organizzative tradizionali.
31. Dalle trasformazioni in atto emergono nuove istanze dalla società che impongono un cambiamento radicale dell’organizzazione dei sistemi-paese e delle modalità con cui questi si relazionano con i propri cittadini (cfr. Capitolo 1). In questo quadro, i servizi dell’am-ministrazione devono evolvere per intercettare e soddisfare le nuo-ve aspettative e i nuovi standard attesi, a rischio di uno spiazza-mento strutturale della capacità di risposta degli apparati pubblici.
32. I cambiamenti attesi nell’erogazione dei servizi si sostanziano in nuovi modelli caratterizzati da:
- Interazione continua (“seamless”).
1 Internet, social media, dispositivi mobili, ecc.
- Disintermediazione.
- Semplicità di utilizzo (“plug in”) e velocità di accesso e risposta.
- Efficienza,conminimizzazioneditempi,costieprocedure.
- Opzioni di fruizione multiple (accesso e modalità di erogazione).
- Linguaggi “universali”2 e interfacce uniche con punti di ero-gazione immediatamente riconoscibili.
- Copertura territoriale, anche a carattere sovranazionale3, con standard di qualità uniformi.
33. Da queste aspettative discendono nuovi attributi per i servizi di oggi, che devono essere:
- Multicanale,conl’integrazionedelcanalefisicoconquellodi-gitale4.
- Personalizzati e personalizzabili.
- Partecipativi e co-prodotti.
- Aggregati per funzioni d’uso verticali.
- Integrati per “eventi della vita” trasversali.
- Intuitivi e “user-friendly”.
- Accessibili con minimi vincoli temporali e fisici.
2 Questo è essenziale in società con alti tassi di immigrazione e multiculturalità.
3 Si pensi ad esempio all’e-Commerce o all’integrazione dei servizi a livello europeo.
4 Per quest’ultimo vi sono i diversi strumenti di accesso: PC, dispositivi mobili, ecc.
figura 10Cambiamenti attesi nell’erogazione dei servizi (Fonte: TEH-A, 2013)
Linguaggi e interfacceuniche
Opzione di fruizionemultiple
Copertura sovra-nazionale
Efficienza
Interazione continua
Velocità
Disintemediazione Semplicità
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Capitolo 2
65
Capitolo 2
- Affidabili e sicuri.
- Con minimizzazione del cartaceo (“paperless”).
34. L’innovazione dei servizi serve a raggiungere tre obiettivi fon-damentali di importanza crescente:
i. Semplificare la vita dei cittadini e delle imprese, aumen-tando l’efficienza e l’attrattività del Paese attraverso il miglioramento della qualità dei servizi e la riduzione dei costi per la loro erogazione5.
ii. Soddisfare bisogni della società in aree sensibili quali sa-nità, istruzione, lavoro, giustizia, ecc., intercettandone i cambiamenti strutturali (anche grazie alle nuove tecnolo-gie) e stimolando opportunità di sviluppo, anche in chiave economica6.
iii. Facilitare l’innovazione dei sistemi istituzionali e di governo verso modelli avanzati in grado di interpretare le nuove istanze di par-tecipazione alla vita pubblica e politica delle società moderne7.
35. Ad oggi, nonostante i tentativi di riforma intrapresi dal 2000
5 Attengono a questo livello i servizi per i rapporti con la PA, i servizi di pa-gamento, quelli di trasporto/logistica, ecc.
6 Ci si riferisce ad esempio ai paradigmi di sanità preventiva e di monitorag-gio e cura a distanza (e-Health), al commercio elettronico (e-Commerce) o all’istru-zione digitale (e-Education).
7 Si pensi ad esempio al voto on-line, o agli esperimenti di “democrazia di-retta” tramite web.
e le numerose sperimentazioni (alcune anche di successo) a livello locale, l’Italia ha difficoltà a concretizzare la transizio-ne digitale (cfr. Capitolo 1).
Questo si traduce in un’arretratezza strutturale su molteplici aspetti tra loro interrelati che penalizzano la competitività e le possibilità di crescita del Paese:
- Il commercio elettronico è marginale: siamo terz’ultimi in EU-27 per volumi.
- I sistemi di pagamento elettronici sono poco diffusi: abbia-mo un quarto delle transazioni per abitante di Francia, Ger-mania e Regno Unito.
- La sicurezza informatica (cyber security) è poco presidiata: il Clusit8 stima 10-15 miliardi di Euro di perdite ogni anno in Italia per gli attacchi informatici.
- Le infrastrutture avanzate per le comunicazioni sono arre-trate: ad esempio le connessioni a 30Mbps raggiungono solo il 14% delle abitazioni contro una media EU-27 del 52%.
36. È prioritario un cambio di marcia del Paese con un rinnovato
8 Associazione Italiana per la Sicurezza Informatica, 2013.
Canale fisico
Fisso
Mobile
Digitale
INTE
GR
AZI
ON
E
MO
DAL
ITÀ
DI E
RO
GAZ
ION
E
Partecipazione alla vita politica
Soddisfare bisogni sensibilie/o aree strategiche
Semplificare la vitadi cittadini ed imprese
SER
VIZI
PER
figura 11 Gerarchia dei bisogni strategici e relazione con il sistema dei servizi (Fonte: TEH-A, 2013)
Dan
imar
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ulga
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Cro
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Ital
ia
100%
80%
60%
40%
20%
90%
70%
50%
30%
10%
figura 12 Percentuale dei cittadini tra i 15 e i 54 anni che interagiscono con la PA on-line, 2012 (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2013)
66
Capitolo 2
67
Capitolo 2
impegno bipartisan del Governo e della politica – al di là delle emergenze contingenti e delle alternanze di potere – per acce-lerare i processi di digitalizzazione e di modernizzazione dei ser-vizi. L’urgenza è duplice:
i. Per recuperare il tempo perduto, anche alla luce degli obiettivi dell’Agenda Digitale Europea.
ii. Per evitare l’acuirsi del divario competitivo rispetto alle re-altà estere che – già avanti o in avvio – si stanno muovendo con grande velocità.
37. Unaefficacestrategiad’azionedevenecessariamentegestire:
i. L’efficaciadecisionalealivellocentraleelocale,acuidevesottostare una chiara visione di lungo periodo degli obietti-vi del cambiamento dell’intero Paese (di cui la riduzione dei costi è solo un aspetto).
ii. Le competenze tecnologico-operative e le risorse disponi-bili (interne presso le amministrazioni pubbliche ed ester-ne presso il mercato) e le loro modalità di ottimizzazione.
iii. Le tecnologie, le infrastrutture e le base-dati, compresi gli aspetti di sicurezza e di interoperabilità.
iv. Le iniziative che possono accelerare il cambiamento, ca-talizzando le risorse (pubbliche e private) e ingaggiando i cittadini creando consenso e aspettative.
v. Le scarse capacità di interazione tecnologica di cittadini e imprese e la mancata interiorizzazione – anche delle élite del Paese – della portata prioritaria dei temi in og-getto.
≥2.2 Linee guida per l’azione
38. Per rendere sostenibile la modernizzazione dei servizi per l’am-ministrazione del Paese occorre ottimizzare tre condizioni fon-damentali che potremmo chiamare addirittura “igieniche”:
i. Migliorare la governance dei processi, per superare l’iper-burocratizzazione, la parcellizzazione delle competenze e i veti incrociati tra enti.
ii. Rendereefficace ilmodellodi realizzazionedellepolitichemesse a punto.
iii. Aumentare la sicurezza e l’inclusività della transizione digitale.
Le linee guida di seguito illustrate attengono a queste condizioni igieniche.
Le proposte presentate al paragrafo 2.3, riguardano invece “nodi” operativi per l’accelerazione e l’implementazione dei processi di transizione digitale.
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figura 13 Copertura Next Generation Access a 30 Mbps (Fonte: TEH-A su dati Eurostat 2013)
figura 14 Elementi della strategia d’azione per l’Italia (Fonte: TEH-A, 2013)
TRANSITORIO
Strategie per l’innovazione
dei servizi del PaeseObiettivi
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Capitolo 2
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Capitolo 2
Linea guida 1: Promuovere una governance chiara ed efficace della digitalizzazione del Paese
39. L’ottimizzazione dei ruoli decisionali e delle competenze tra li-velli politico (centrale e locale), gestionale e tecnico è una prio-rità per assicurare:
- la chiara separazione dei ruoli e delle funzioni;
- le responsabilità decisionali (accountability);
- il coordinamento delle azioni.
40. In Italia, ad oggi, i processi di innovazione del sistema dei servi-zi, nella loro accezione più o meno ampia (e-Government, digita-lizzazione della PA, ecc.), hanno visto:
- La mancanza di un organo strategico permanente al massi-mo livello politico per produrre una visione univoca e un indi-rizzo con un piano d’azione chiaro.
- La moltiplicazione degli enti centrali e locali (Ministeri, Co-mitati, ecc.) coinvolti, conunastratificazionedi funzioni eruoli (anche in sovrapposizione) che continua anche nelle scelte recenti.
- Il depotenziamento, con risorse, organico e poteri insuffi-cienti, dell’organismo di supporto tecnico – l’attuale Agenzia per l’Italia Digitale9 – non ancora pienamente decollata.
41. Occorre una sostanziale razionalizzazione della governance, improntata su 3 principi:
i. Semplificazioneeottimizzazionedell’esistente.
ii. Presidio centrale delle funzioni critiche.
iii. Coerenza dei livelli decisionali.
42. Atalfineglielementinecessarisono:
i. Un organo permanente di indirizzo strategico-politico na-zionale, in forma di “Gabinetto strategico” (o altra struttu-razione) che sia composto dal Primo Ministro e dai Ministri chiave (Ministero degli Interni, del Tesoro, dello Sviluppo Economico e della PA) e sia responsabile di:
- definirevisione,obiettivieagendastrategicanazionale;
- elaborare le politiche a 360° sui temi in oggetto, anche in chiave industriale (es. stimolo al settore ICT allargato, valorizzazione dei big data, ecc.);
- valutare l’avanzamento dei processi e dei risultati.
La presenza di organi di indirizzo strategico nazionali ai massimi
9 Prima AIPA (1993), trasformatasi in CNIPA (2003), transitata poi su DigitPA (2009)infineconvogliatainsiemeall’Agenziaperladiffusionedelletecnologieperl’innovazione nell’Agenzia per l’Italia Digitale (2012).
Lanciare una“terapia d’urto”
per gestire la transizionee accelerare
la digitalizzazione
3.
Realizzare il portale nazionale dei servizi
di e-Government comeprogetto catalizzatore
2.
Distinguere tra ruolodi indirizzo e coordinamento
dello Stato e ruolodi attuazione da assegnare
ad attori di mercato
1.
Garantire un forte presidio nazionale per la cyber security eingaggiare proattivamente i cittadini nella transizione digitale
Promuovere una governance chiara ed efficacedella digitalizzazione del Paese
coinvolgere gli attori di mercato nell’implementazione operativadell’e-Government sotto l’indirizzo e il controllo dello Stato
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1.
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3.
figura 15 Linee guida e proposte operative per l’Italia: visione d’insieme (Fonte: TEH-A, 2013)
Tavolo tecnico(Coordinatore: Commissario
per l'attuazionedell'Agenda Digitale;
Componenti: imprese,università)
Cabina di regiaAgenda Digitale Italiana
Comitato di Indirizzo(Regioni, ecc.)
Commissario per l'attuazionedell'Agenda Digitale
Presidenza del Consigliodei Ministri
Direttore Generale Agenziaper Italia Digitale
figura 16 ConfigurazioneattualedellagovernancedelladigitalizzazioneinItalia(Fonte:TEH-A,2013)
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Capitolo 2
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Capitolo 2
livellidiGoverno–ancorchéconconfigurazionichedipendonodallospecificocontestoPaese–èunelementoricorrenteneiprocessi di transizione digitale nel mondo (cfr. Capitolo 4)10.
ii. Un organo tecnico centrale. Ad oggi c’è l’Agenzia per l’Ita-lia Digitale (AID) che deve essere resa pienamente operativa con l’effettiva pubblicazione dei decreti attuativi e rafforza-ta con un ampio mandato, risorse adeguate11 e pieni poteri di attuazione senza il parere dei Ministeri, con riporto diretto all’organo di indirizzo strategico-politico (si veda punto pre-cedente). Tra le funzioni prioritarie devono rientrare:
- Mappatura dell’esistente in termini di servizi, infrastrut-ture, competenze e best practice disponibili in Italia ai vari livelli.
- Elaborazione di un “catalogo dei servizi” da cui far di-scendere le necessità infrastrutturali.
- Definizionedeglistandarddiinteroperabilità,sicurezzae qualità su base nazionale.
- Gestione dei budget di spesa, affidamento ad attoricompetenti di mercato delle fasi realizzative e monito-raggio operativo.
iii. Una struttura snella di coordinamento. Alla luce dell’asset-to istituzionale italiano, dovrebbero essere previsti dei Chief Digital Officer (CDO) regionali per garantire:
- l’allineamento delle agende digitali regionali e la loro im-plementazione;
- la messa a sistema delle pratiche eccellenti locali.
L’efficaceinterazionetralivellocentraleelivellolocaleèun
10 In Giappone il compito spetta all’IT Strategic Headquarter presieduto dal PrimoMinistro;nelRegnoUnitoèilMinistrodelCabinetOffice(ConsigliodeiMini-strielevatoarangodiMinistero)-instrettocontattoconilPrimoMinistro–afis-sare le linee d’azione; in Corea del Sud, la funzione di indirizzo è gestita da un Co-mitato dedicato all’e-Government e alla digitalizzazione, che riporta direttamente al Presidente; in Estonia il Ministero degli Affari Economici e della Comunicazione è il responsabile ultimo dell’indirizzo dei processi, con forte appoggio, anche me-diatico del Primo Ministro.
11 Da Statuto, l’AID avrebbe dovuto avere un organico di 150 persone e bud-get operativo di 1 miliardo di Euro. A seguito del blocco da parte della Corte dei Conti della norma in questione, ad oggi l’organico effettivo è di 8 persone.
fattore essenziale12.
IL CHIEf TECHNOLOGY OffICER DELL’AMMINISTRAZIONE OBAMA
Tra le prime decisioni, il neo-eletto presidente Obama creò la posizione di NationalChiefTechnologyOfficer(CTO),mutuandoilruolodalsettoreprivato.Il CTO statunitense, che riporta direttamente al Presidente, è responsabile di promuovere metodi tecnologici innovativi per sostenere le priorità dell’amministrazione (creazione di posti di lavoro; accesso all’assistenza sanitaria; governo aperto; sicurezza) e la digitalizzazione dei servizi.
L’attuale CTO – Todd Park – ha lanciato una serie di azioni di open government, di modernizzazione del Governo federale (considerato ancora troppo legato all’approccio e alle tecnologie del 20° secolo) e di uso degli open data per stimolare la crescita sociale ed economica.
Queste iniziative impiegano un approccio interattivo e condiviso per realizzare il cambiamento, operando in stretta collaborazione con gli innovatori del settorepubblico,privatoenoprofiteinsinergiaconl’università.
Linea guida 2: Coinvolgere attori di mercato nella realizzazio-ne operativa dell’e-Government sotto l’indirizzo e il controllo dello Stato
43. La realizzazione dell’e-Government è un campo in cui l’Italia è stata carente (si veda quanto detto nel Capitolo 1). Al di là degli aspetti legislativo-amministrativi, è nota la frammentazione e lo scarso coordinamento tra le esperienze portate avanti, il molti-plicarsi delle infrastrutture13, la mancanza di strumenti univoci di valutazione dei risultati.
44. L’obiettivo per il Paese deve essere la concretizzazione operati-va della digitalizzazione attraverso:
12 In Danimarca il Comitato Congiunto per la Cooperazione Inter-governativa – formato da rappresentanti del livello centrale e regionale – è l’organo di riferi-mento in supporto al Ministero delle Finanze (che guida i processi di digitalizza-zione del Paese) per l’elaborazione e l’organizzazione delle politiche; in Spagna il Comitato settoriale sull’e-Government coordina la cooperazione tra Governo na-zionale, Governi regionali e comunità autonome (responsabili dell’implementazio-ne a livello locale); nel Regno Unito il Department for Communities and Local Go-vernment ha l’incarico di sovraintendere all’implementazione locale delle politiche nazionali.
13 Si stimano ad oggi 5.000 data center esistenti tra Stato centrale e livelli locali. Dei circa 1.000 centrali, solo il 25% è utilizzato e si stimano costi di gestione per 5-6 miliardi di Euro l’anno. Ad oggi non c’è certezza delle funzioni associate alle infrastrutture esistenti. È in atto un censimento delle caratteristiche tecniche dei data center italiani da parte dell’AID che dovrebbe chiudersi nell’anno in corso.
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Capitolo 2
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Capitolo 2
i. La riorganizzazione e il riutilizzo dell’esistente, evitando in-vestimenti inutili.
ii. La messa a sistema delle risorse disponibili (competenze, infrastrutture, buone pratiche).
iii. La trasparenza dei processi.
45. Funzionale al raggiungimento di questi obiettivi è l’adozione di modelli collaborativi pubblico-privati, anche in partnership, ingaggiando nei processi di e-Government attori competenti di mercato per le diverse fasi attuative e ruoli:
- Partner tecnologici.
- Realizzatori delle infrastrutture e/o servizi.
- Gestori delle infrastrutture.
- Erogatori dei servizi.
L’interazione tra attori pubblici e di mercato, anche con meccanismi di condivisione dei risultati economici (revenue sharing), è diffusa a vari livelli in tutti i Paesi che abbiamo analizzato, con modelli ed entità del coinvolgimento differenziati (rif. Capitolo 4). La complessità della digitalizzazione richiede competenze che trascendono quelle tipicamente disponibili presso la Pubblica Amministrazione; il coinvolgimento di attori di mercato permette di ottimizzare i tempi e i costi dei processi, all’internodeglistandardedegliobbiettivifissatidalpubblico.
Per le attività critiche (gestione di dati sensibili e/o infrastrutture di supporto chiave), è inoltre opportuno che venga garantito un presidio di italianità coinvolgendo soggetti nazionali di comprovata garanzia e qualità tecnica.
MODELLI INTERNAZIONALI DI PARTNERSHIP PUBBLICO-PRIVATO NELL’E-GOVERNMENT
Le partnership pubblico-private sono uno strumento diffuso i molti Paesi che stanno portando avanti processi di e-Government e di digitalizzazione dei servizi. Esistono 7 modelli prevalenti, caratterizzati da un diverso livello di condivisione di responsabilità tra attore pubblico e privato:1. OM (Operation&Maintenance): trasferisce la gestione di infrastrutture
e progetti pubblici al privato a partire da contratti validi per un periodo ditempoprefissato.
2. DB (Design&Build): equivalente del modello OM, ma legato alla realiz-zazione delle infrastrutture e progettazione dei servizi.
3. PFI (Private Finance Initiative): il privato prende in carico (completa-mente o in collaborazione col settore pubblico) la realizzazione di una particolare infrastruttura o servizio e la sua gestione sulla base di con-tratti di lungo periodo con l’ente della PA di riferimento.
4. JV (Joint Venture). Stato e privati condividono investimenti, ricavi e la gestione delle infrastrutture e dei servizi realizzati.
5. ASP (Application Service Provider): gestione di un software da parte del privato competente a partire da infrastrutture e data center di proprie-tà pubblica (modello molto diffuso negli USA).
6. DBFO (Design, Build, Finance, Operate): il privato progetta, costruisce, finanziaeoperailserviziool’infrastrutturadiriferimentosucontrattidi lungoperiodo. Ilpubblicofissastandarddioperativitàequalità. Ilfornitore è considerato erogatore di servizio pubblico e come tale deve stare alle regole della PA.
7. BOOT (Build, Own, Operate and Transfer): prevede la gestione a 360° del privato del processo di costruzione, progettazione e gestione dei servizi per un periodo predeterminato (in media 15 anni), al termine del quale il servizio o la piattaforma è ri-trasferito allo Stato (modello utilizzato dove lo Stato ha bisogno di una forte spinta dalle competenze private).
46. Stante l’obiettivo dell’efficace implementazione due ulteriorielementi sono importanti:
i. La creazione di una “clearing house” nazionale che, agendo come stanza di compensazione, permetta di:
- Riutilizzare le infrastrutture e i sistemi oggi attivi (quelli rilevanti) e garantire l’interoperabilità.
- Superare le resistenze alla messa in comune dei dati da parte dei soggetti detentori (Ministeri, enti locali, ecc.)14.
14 In Corea del Sud la costituzione di una clearing house, fornita dalla Agen-zia di digitalizzazione nazionale (NIA), è stata una soluzione che ha permesso di
OMOperation
& Maintenance
ASPApplication
Service Provider
DBDesign& Build
DBFODesign, Build,
Finance, Operate
PFIPrivate Finance
Initiative
BOOTBuild, Own,
Operate, Transfer
JVJoint Venture
ResponsabilitàPRIVATA
ResponsabilitàPUBBLICA
figura 17 Condivisione di responsabilità tra pubblico e privato nei diversi modelli di partnership pubblico-privato (Fonte: TEH-A, 2013)
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Capitolo 2
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Capitolo 2
- Portare progressivamente a termine il processo di inte-grazione dell’architettura complessiva.
ii. La messa a punto un sistema di monitoraggio dei risultati, dei tempi, dei bisogni degli utenti e dei feedback degli utiliz-zatori,conindicatoripuntuali(KPI)eclassifichepubblichesulle quali basare, in prospettiva, anche l’allocazione della spesa pubblica. Questo risponde alla duplice esigenza di:
- Monitorare e creare accountability dei processi.
- Attivare meccanismi di trasparenza, anche nei confronti dei cittadini.
Linea guida 3: Garantire un forte presidio nazionale per la cyber security e ingaggiare proattivamente i cittadini nella transizione digitale
47. La sicurezza e l’inclusività dei processi di digitalizzazione sono due pre-requisiti centrali.
48. La cyber security intesa come disciplina (tecnologie, processi e pratiche) che si occupa di proteggere le infrastrutture ICT civili e militari (reti, computer, applicazioni e dati), nonché cittadini, istituzioni e imprese da attacchi non autorizzati, è una compe-
superare lo stallo rappresentato dalle resistenze dei Ministeri alla apertura e ac-cessibilità diretta dei dati da loro gestiti.
tenza “core” su cui tutti i Paesi avanzati stanno investendo15.
Si tratta di una questione di rilevanza nazionale (e non un mero tema di tecnologia) e come tale deve essere gestita. Per l’Italia occorre oggi un salto di scala quali-quantitativo16.
IlnostroPaesehalanecessitàdiassumereposizionipiùdefinitein materia di cyber security, sia perché lo richiede il nuovo con-testo normativo europeo e nazionale, sia perché lo sviluppo e l’adozione di una solida strategia di protezione del cyber spazio è un fattore abilitante per la modernizzazione nazionale.
La stesura del Piano per la Sicurezza dello Spazio Cibernetico e la strutturazione del Computer Emergency Response Team (CERT) nazionale17 (l’Italia è uno dei pochi Paesi avanzati a non averne uno) sono l’occasione per avviare un dibattito fattivo che deve accogliere anche i punti di vista e i contributi dei diversi interlocutori nazionali, pubblici e privati, già attivi sul tema.
49. L’inclusività delle politiche di modernizzazione è un altro aspet-to da presidiare con la massima attenzione. Il successo del pas-saggio all’”era digitale”, non può prescindere dal pieno coinvol-gimento della popolazione. Questo, a sua volta, è funzione del livello (e qualità) di informazione e capacità di fruizione delle nuove tecnologie. L’Italia, come detto (cfr. Capitolo 1), sconta una arretratezza su entrambi i fronti.
15 Ad esempio il Regno Unito, Paesi tra i più avanzati del mondo in fatto di cyber security, sta puntando a consolidate la leadership internazionale come obiettivo strategico di sviluppo. L’Estonia, con un precisa strategia di posiziona-mento, dal 2008 ospita il Centro di Eccellenza di Cyber Defence Centre della NATO e dal 2012 l’Agenzia dell’Unione Europea per la gestione dei sistemi di Information technology. La Corea del Sud, anche alla luce dei rischi geopolitici, ha fatto for-ti investimenti, creando la Korean Information Security Agency (KISA), un centro riconosciuto come all’avanguardia nel mondo sui temi di sicurezza e prevenzione degli attacchi informatici. Per maggiori dettagli si veda il Capitolo 4.
16 In Italia la situazione è più sfaccettata rispetto ai Paesi più attenti alla cyber security; pur essendoci in alcuni ambiti ad alta tecnologia una tensione verso la sicurezza mediamente alta, questo tema è trattato dai media in modo piuttosto marginale (salvo in occasione di incidenti più o meno gravi) ed è sostanzialmente sconosciuto alla classe politica e all’opinione pubblica. Esiste dunque un divario rilevante di sensibilità a cui corrispondono, per contro, singole iniziative vincenti che si affermano anche nel panorama internazionale.
17 Lanciato nel gennaio 2013 assieme ai membri del Comitato interministe-riale per la sicurezza della Repubblica attraverso un decreto che ha lo scopo di “ac-crescere le capacità nazionali di confrontarsi con le minacce mirate alla sicurezza informatica”.
ClearingHouse
Ente 2 Ente 1
Ministero A Ministero C
Ministero B
ServizioEnte 2 Ministero B
Ministero A Ente 1
Servizio
ServizioServizio
figura 18Architetture di interazione per l'operabilità (Fonte: TEH-A, 2013)
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Capitolo 2
- Spesso le iniziative di innovazione sono percepite come “di-stanti” e imposte dall’alto con un approccio “tecnocratico”: non è chiaro il nesso causale che le connette con il benesse-re e la vita di tutti i giorni.
- È nota la poca dimestichezza e lo scarso orientamento tec-nologico del Paese (in Italia il 37,2% della popolazione non ha mai avuto accesso a internet; in Europa la media è del 22,4%).
- Vièunpiùgeneraletemadiefficaciadelleiniziativepubbli-che di “educazione digitale” e di ritardi nella modernizzazio-ne del sistema scolastico.
50. Per l’Italia è necessario agire a 3 livelli:
i. Rafforzare sostanzialmente il sistema di cyber secuirity na-zionale. Ciò deve passare anche:
- dall’elaborazione di un Libro Bianco sulla cyber security che possa mettere a sistema le esperienze esistenti nel Paese e le migliori pratiche anche a livello internazionale;
- dall’adozione di un modello collaborativo per l’imple-mentazione del CERT nazionale.
Si veda box di approfondimento più sotto per questi temi.
ii. Promuovere politiche“cloud first”18 – come fanno i Paesi più avanzati, spesso in collaborazione con attori privati19 – che identifichinocomeprioritario l’acquistodi tecnologiecloud nell’approvvigionamento IT della PA per traguardare proficuamenteletendenzeglobali,miglioraregliaspettidisicurezza e posizionare l’amministrazione pubblica sulla frontiera delle nuove soluzioni tecnologiche.
iii. Lanciare progetti pilota “acceleratori”, su scala naziona-le e locale (questi ultimi scalabili anche a livello nazio-nale), su temi sensibili e rilevanti per cittadini e imprese. L’obiettivo è duplice:
a. attivare progetti “quick win” che dimostrino tangi-bilmente – valorizzando gli aspetti esperienziali – i beneficidell’innovazioneecheabbianoeffettidisti-molo “a valanga”;
b. costruire, tramite questi progetti, le condizioni tec-nologico-organizzative e culturali, abilitative dei pro-cessi di digitalizzazione su più ampia scala.
Gli ambiti di lancio delle sperimentazioni possono essere molteplici,conimpattisignificativiediffusi;traiprioritariè possibile citare la sanità (es. progetti sperimentali in am-bito di telemedicina, prescrizione elettronica (e-Prescrip-tion), digitalizzazione dei servizi di prenotazione e interfac-cia col medico curante, ecc.), il lavoro (es. messa in rete dei servizi di collocamento per migliorare le prestazioni della PA nel supporto alla ricerca dell’impiego e della riconver-sione professionale20), l’istruzione (es. servizi per la valuta-
18 È un modello architetturale che abilita l’accesso tramite la rete a un si-stemacondivisodirisorsedielaborazioneconfigurabili(comereti,server storage, applicazioni e servizi), che possono essere erogate e liberate in modo rapido con contenute attività di gestione.
19 Singapore ha appena lanciato il suo G-Cloud, sviluppato in partnership con SingTel (l’operatore telecom locale) e HP, la nuova infrastruttura a gestione privata che servirà ad incrementare standardizzazione, sicurezza e interoperabili-tà dei servizi digitali della PA. Il Regno Unito ha lanciato la sua politica cloud-first nel maggio 2013, attribuendo priorità all’acquisto di soluzioni tecnologiche cloud attraverso un nuovo portale di procurement digitale. Gli Stati Uniti dal 2011 pro-muovono l’uso di tali tecnologie nella PA con logiche di outsourcing ai privati per velocizzare il processo e ridurre i costi (ha fatto notizia nel marzo 2013 l’assegna-zione di una commessa ad Amazon per svolgere funzioni di cloud per la CIA).
20 Oggi solo il 2,6% degli occupati afferma di avere trovato lavoro grazie ai centri (Fonte: Ministero del lavoro e delle politiche sociali, 2013).
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figura 19 Uso di internet dei cittadini per frequenza di accesso (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2013)
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zione degli studenti e dei risultati dei diversi istituti, messa in rete del test INVALSI, programmi interattivi per facilitare l’apprendimento dei nativi digitali), la riduzione della bu-rocrazia (ad es. integrando i servizi di rinnovo patente, as-sicurazione e revisione degli autoveicoli, digitalizzando la procedura di rilascio del passaporto, ecc.).
LIBRO BIANCO PER LA CYBER SECURITY E CERT NAZIONALE
Libro Bianco per la cyber security in ItaliaL’urgenza per l’Italia e la complessità dei temi in oggetto è alta. Occorre ottimizzare tutte le risorse disponibili, chiamando a contribuire anche le realtà più avanzate del nostro Paese in tema di sicurezza informatica, per arrivareintempibreviasoluzioniconcrete.Atalfinel’elaborazionediunLibroBianco per la cyber security può essere uno strumento di sensibilizzazione e un contributo di conoscenza importante. Il Libro Bianco dovrebbe:
- Mettere in risalto la rilevanza strategica e competitiva del tema a livello di sistema Paese (impatto politico, economico e sociale).
- Esprimere una visione univoca del ruolo che l’Italia vuole giocare nell’ambito dello spazio cibernetico mondiale e del suo posizionamento competitivo, integrando la cyber security con temi di innovazione e digi-talizzazione del Paese e proponendo alcune priorità di azione, viste dal punto di vista dei soggetti “di mercato”.
- Proporre modalità di collaborazione, anche in partnership, fra pubblico e soggetti privati stimolando l’adozione di modelli reticolari che sfruttino l’esistente di qualità nel Paese (si veda più sotto il tema del CERT).
- Stimolarelanascitadiecosistemidiinnovazione/filiereindustriali(cyber cluster) orientati ai temi di cyber e ICT security.
- Individuare azioni concrete, destinate al vasto pubblico, per innalzare la cultura della protezione dei propri dati personali/beni IT.
- Promuovere l’integrazione della cyber e ICT security all’interno del siste-ma educativo italiano proponendo “format” utilizzabili da scuole superiori e università e incentivando la ricerca specialistica in alcuni poli di riferimento.
CERT nazionaleL’Italia è uno dei pochi Paesi non dotati di CERT nazionale. Questa situazione è destinata in breve tempo a cambiare in quanto la normativa vigente, a partire dall’Agenda Digitale e in coerenza la normativa europea, ha promosso la costituzione di un CERT nazionale (attualmente in fase di avvio) collocato presso il Ministero dello Sviluppo Economico.
In questo quadro è necessario focalizzare 2 aspetti prioritari: 1) il modello operativo che il CERT dovrà assumere; 2) le modalità di raccordo che il CERT nazionale dovrà avere con i CERT pubblici esistenti e con quelli privati (in alcuni casi di eccellenza) che nel mentre si sono costituti.
PeriCERTpubblici,afiancodellacreazionedelCERTnazionale,lanormativaha previsto anche la costituzione del CERT della PA affidato all’Agenziaper l’Italia Digitale: come i due soggetti in fase di avvio collaboreranno fattivamenteèunagrandesfida.
Con riguardo ai CERT privati, uno degli aspetti chiave per il funzionamento
dell’intero impianto è il raccordo con il settore pubblico. Lo spazio cibernetico italiano è infatti principalmente costituito da infrastrutture e servizi privati; senza il loro coinvolgimento lo sviluppo e l’attuazione di una strategia nazionale sarebbero fortemente indebolite.
È necessario che gli operatori di mercato promuovano un meccanismo di coordinamento per supportare il CERT nazionale nello svolgimento delle funzioni di raccordo operativo fra tutti i portatori di interessi. Questo meccanismo di raccordo dovrebbe:
- Aiutarel’attorepubblicoadelineareunsistemadiruoliefficiente,avendoun’interfaccia di riferimento presso i principali operatori di mercato .
- Contribuire a ripartire le responsabilità in coerenza con un modello che punti a colmare velocemente il divario accumulato e a gettare le basi per una gestione sostenibile a livello di sistema Paese.
- Valorizzare le esperienze fatte e gli investimenti sostenuti, evitando che gli stessi debbano essere rifatti nei diversi anelli della catena.
- Promuovere un “tessuto connettivo” fra i diversi CERT esistenti in Italia per garantire la costituzione di una rete di condivisione delle informazio-ni (information sharing) e mutuo supporto che sia trasversale al mondo pubblico e a quello privato.
≥2.3 Tre proposte operative per il Paese
51. Le aree di intervento urgenti per il Paese, oggetto delle proposte di seguito illustrate, sono:
i. L’attuazione dei fattori abilitatori dell’e-Government.
ii. Il lancio di un progetto “catalizzatore”.
iii. La gestione della fase di transizione al digitale.
Proposta 1: Distinguere tra ruolo di coordinamento e indirizzo dello Stato e ruolo di attuazione da assegnare ad attori compe-tenti e leader nei mercati di riferimento
Realizzare le infrastrutture e i servizi abilitanti dell’e-Government naziona-le, dando allo Stato le funzioni di indirizzo, regolazione e controllo dei pro-cessi e incaricando dell’attuazione operativa attori competenti e leader nei mercati di riferimento.
52. Questa proposta risponde all’esigenza di:
- Adottareunmodellooperativoefficienteperl’implementa-zione della digitalizzazione.
- Allocare con chiarezza le responsabilità tra gli attori.
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Capitolo 2
- Realizzare gli elementi (“building blocks”) che sostanziano il cuore dell’e-Government.
RAZIONALE
53. La complessità di processi di transizione digitale richiede scelte politicheestrategiche,competenzespecifiche(ulterioririspet-to a quelle detenute dalle PA) e infrastrutture tecnologiche. L’ottimizzazione delle funzioni di indirizzo, regolazione e pre-sidio tecnico è un pre-requisito per la realizzazione dell’e-Government.
54. Il modello operativo deve prevedere la partecipazione dell’atto-re pubblico e di attori di mercato con apporti efficienti e diffe-renziati per le proprie aree di competenza: questa caratteristica si ritrova in tutti i Paesi che hanno implementato con successo strategie di innovazione digitale (cfr. Capitolo 4).
55. Glioperatoridimercato,allalucedellespecificitàedellacriti-cità della realizzazione della digitalizzazione, devono garantire alcuni requisiti specifici:
i. Capacità di operare nel contesto italiano e di rapportarsi con la Pubblica Amministrazione e con le sue procedure.
ii. Consolidata prassi e/o esperienza nella gestione delle relazioni con cittadini e imprese.
iii. Disponibilitàdipiattaformeesoluzionicertificate.
iv. Comprovata capacità di gestire dati sensibili.
v. Presenza capillare sul territorio per garantirne il presidio.
vi. Eccellente reputazione e integrità.
56. I fattori, invariantidallespecificitàPaese,checostituiscono il“cuore” dell’e-Government sono:
i. Identitàdigitale,checonsentel’identificazioneinformaticadi un soggetto tramite la validazione dell’insieme di dati a lui attribuiti in modo esclusivo21.
ii. Pagamento elettronico (verso le PA e verso gli operatori
21 In Estonia ad esempio l’Electronic ID card, risultato della collaborazione tra il Governo e un privato competente operante sul mercato ICT, è il sistema na-zionalediidentificazione;convogliaalsuointernotuttiidettaglidelproprietario,ilcertificatod’identitàeilcertificatoperlafirmadigitale.ASingapore,ilSingaporePersonal Access (Sing-Pass), gestito da un operatore privato autorizzato dal Mini-stero degli Interni, dà accesso a tutti i servizi integrati del Paese.
privati), per permettere a cittadini e imprese di concludere transazioni completamente on-line.
iii. Cloud computing, applicato anche alla Pubblica Ammini-strazione, per superare la frammentazione dei sistemi in-formativi e massimizzare la sicurezza.
iv. Clearing house nazionale per rendere interoperabili le piat-taforme esistenti e superare le resistenze alla messa in co-mune dei dati22.
v. Cyber security (si veda quanto detto sopra) e sistemi di cer-tificazionedellaqualitàdeidatiedeiservizi (è essenziale ai finidellaqualitàerogata).
vi. Infrastrutture critiche di supporto, in primis data center (occorre razionalizzarli, portandoli a poche decine sul terri-torio nazionale e innalzandone i requisiti di cyber security) e basi dati uniche.
vii. Portale unico nazionale per i servizi di e-Government (si veda la proposta 2 più sotto).
57. Tali elementi devono essere compresenti. La mancanza di uno o più dei “building blocks” sopra-citati è un fattore di debolez-za sostanziale dell’architettura complessiva.
58. I modelli attuativi possibili sono due:
- L’attribuzione dell’implementazione ad un unico responsa-bile. Questa ipotesi permette di massimizzare le sinergie all’interno della piattaforma e la sicurezza dell’architettu-ra, minimizzandone i costi di sviluppo; per contro rappre-senta una discontinuità rispetto alle normali procedure di affidamento della PA.
- Attori multipli coordinati tra loro. Tale opzione privilegia la raccolta e messa a sistema delle eccellenze nei singoli cam-pi,scontando–percontro–maggioridifficoltàdigestionedel processo.
Occorre valutare approfonditamente i pro e i contro di ciascuna soluzionesullabasedellespecificitàdelcontestoitaliano.
22 In Corea del Sud la soluzione della clearing house ha permesso di supe-rare lo stallo politico che si era creato in merito alla titolarità dei dati in capo ai Ministeri e agli organismi competenti.
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Capitolo 2
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Capitolo 2
Proposta 2: Realizzare il portale unico nazionale dei servizi di e-Government come progetto catalizzatore
Realizzare (velocemente) il portale nazionale di e-Government, come inter-faccia unica (one-stop solution) per l’erogazione dei servizi digitali dell’am-ministrazione a cittadini e imprese.
59. Questo è funzionale a:
- Colmare un divario dell’Italia rispetto alle realtà estere più avanzate.
- Attivare un progetto dimostrativo (“quick win”) a valenza nazionale per ingaggiare i cittadini e i decisori politici.
- Mettere le basi per l’attuazione dei macro-fattori abilitatori di cui alla proposta precedente.
RAZIONALE
60. La realizzazione di un’unica interfaccia virtuale tra cittadino/impresa e Pubblica Amministrazione è uno dei passaggi chiave dell’e-Government. Tutti i Paesi avanzati ne hanno uno o lo stan-no realizzando23.
61. L’efficaciaeilsuccessodiunainiziativadiquestotipoèvinco-lata ad alcune caratteristiche che il portale nazionale deve sod-disfare:
i. Essere una “one-stop solution” per cittadini e imprese24.
ii. Avereunainterfacciastandardizzataeunaidentificazio-ne unica dell’utente.
23 La Corea del Sud ha istituito il portale Government for Citizen. Singapore mette a disposizione di cittadini e residenti il portale e-Citizen, mentre le imprese hanno la piattaforma dedicata EnterpriseOne. Il Regno Unito eroga servizi tramite il sito gov.uk. In Spagna il network 060 eroga servizi in modalità multicanale, sia tramiteuffici localieuna lineatelefonicadedicata,siatramite ilportale060.es. La Danimarca mette a disposizione dei cittadini il portale borger.dk, mentre eroga servizi alle aziende attraverso la piattaforma virk.dk. In Giappone la realizzazione del portale nazionale di e-Gov è tra le iniziative prioritarie. Si veda capitolo 4 per approfondimenti.
24 Il portale myGov del Governo australiano connette in unico punto di ac-cesso le molteplici piattaforme realizzate dai diversi Stati e territori per l’erogazio-ne di servizi alla popolazione locale, secondo il principio di massima integrazione edefficienza“myGov, all in one place: one login, one password, one destination”. In Estonia il portale eesti.ee (il “gateway to e-Estonia”) è uno sportello unico on-line incuiconfluisconotuttiiserviziavanzaipercittadini,imprenditoriefunzionari.
iii. Essere strutturato per servizi aggregati, privilegiando laddove possibile, il criterio per “eventi della vita”25.
Un ulteriore elemento significativo è l’apertura e la messa adisposizione a soggetti terzi (università e mondo della ricerca, settore privato, ecc.) dei dati pubblici (open-data), per creare valore come fatto da molte realtà avanzate26.
62. Il portale deve erogare servizi prioritari e significativi per citta-dini e aziende. Alcuni esempi sono:
- Servizi sanitari (referti, pagamenti di ticket, libretto sanitario elettronico, prenotazione visite, tele-monitoraggio, …);
- Certificati nazionali e locali (visure catastali, passaporti,certificatianagraficiegiudiziari,permessidisoggiorno,…);
- Servizifiscali(pagamentoditributi,consultazioneposizioni
25 Il portale spagnolo 060.es organizza i servizi secondo aree di interesse, immedesimandosinell’utenzadiriferimento:adesempio,nellasezione“trafficoetrasporti”èpossibilequantificareipuntidellapropriapatente,pagareunamultaopianificareunviaggio,mentrenellasezione“tasse,pensioniefinanziamenti”il cit-tadino può eseguire la propria dichiarazione dei redditi o richiedere un contributo sociale.
26 Il sito gov.uk è direttamente collegato al portale data.gov.uk, punto d’ac-cesso a oltre 9.000 dataset di dati pubblici. Singapore, tramite il sito data.gov.sg, rende accessibili 5.000 basi dati dei Ministeri e degli organismi pubblici.
figura 20Il portale Gov.uk del Regno Unito
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Capitolo 2
debitorie, …).
- “Sportelli” integrati per utilizzatore; tra i principali:
- Studente(iscrizioni,pagamenti,rilasciodeicertificati,…).
- Imprese(autorizzazioni,finanziamenti,certificazioni,…).
- Edilizia(certificazioneenergetica,autorizzazioni,paga-mento oneri urbanizzazione, …).
- Neo-genitori (rilascio dei certificati di nascita, iscrizioni al nido, …).
63. Per la realizzazione del portale secondo le caratteristiche sopra-dette vi sono delle condizioni transitorie da gestire; segnatamente:
- La reingegnerizzazione dei processi di organizzazione (back office) della PA secondo un approccio di centralità dell’utiliz-zatore del servizio (“cittadino al centro”) e non dell’erogatore27;
- La dematerializzazione delle procedure cartacee; funzionale a questo passaggio è un censimento di quello che è utile mettere on-lineediquellocheènecessariomantenereanchesulcanalefisico.
- L’anagrafe unica del cittadino e delle imprese, superando l’at-tuale iper-frammentazione informativa tra i vari depositari delle informazioni a livello di Stato centrale e amministrazione locale.
- L’Identitàdigitale(firmaelettronica,domiciliodigitale,…).
- I sistemi di pagamento on-line.
- Le basi-dati integrate (anche attraverso l’interoperabilità).
- Glistandarddisicurezzaelacertificazione.
Proposta 3: Lanciare una “terapia d’urto” per gestire la fase di transizione e accelerare i processi di digitalizzazione
Implementareunaefficacestrategiadimedioperiododiaccompagnamentoe gestione della transizione al digitale per garantire l’inclusività del proces-so e superare i “divide” oggi esistenti nel Paese, attraverso:
La creazione di una rete di “centri di digitalizzazione”.
Il lancio di una campagna di informazione ed educazione alla popolazione.
La costituzione di un “digital economy group” nazionale.
27 Uno dei motivi dell’insuccesso dei processi di digitalizzazione dei servizi per l’amministrazione in Italia è stata proprio la mancata riprogettazione del back office pubblico (cfr. Capitolo 1).
64. L’obiettivo strategico sotteso è triplice:
- Educare la popolazione all’interazione tecnologica per accelerare la digitalizzazione del Paese.
- Sfruttare in chiave competitiva le possibilità offerte dai processi di digitalizzazione e innovazione dei servizi.
- Rifunzionalizzare alcune infrastrutture e soluzioni esistenti per l’”era digitale”.
RAZIONALE
65. Un processo di cambiamento sistemico come quello indicato in-teressa trasversalmente la società: gli aspetti culturali assumo-no un ruolo centrale. Parimenti, le possibilità offerte dalla digi-talizzazione rappresentano opportunità di stimolo all’economia e al sistema produttivo, al di là dell’ informatizzazione della PA e dell’innovazione del sistema dei servizi.
66. Per traguardare con successo questi due fattori, occorre un puntuale piano d’azione strutturato con un orizzonte temporale pluriennale (non si tratta di processi che si realizzano in un anno o due, come dimostrato dalle esperienze internazionali avanza-te – cfr. Capitolo 4). Le dimensioni in gioco attengono a:
- Alfabetizzazione digitale di cittadini e imprese (l’Italia è fortemente carente su entrambi i fronti).
- Inclusione delle fasce della popolazione che per condizioni sociali, economiche o anagrafiche sono maggiormente arischio di esclusione digitale.
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figura 21 Livelli di competenza informatica della popolazione italiana (Fonte: Commissione Europea, 2012)
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Capitolo 2
- Elaborazionedi“pensiero”,dafarconfluireinpoliticheeazioni,sui temi della digitalizzazione e della nuova economia del 21° secolo, per stimolare lo sviluppo e la crescita del sistema Paese.
67. Per il raggiungimento di questi obiettivi si propone di:
i. Creare una rete di “centri di digitalizzazione” sul territorio nazionale. Si tratta, mutuando anche dalle esperienze inter-nazionali (si veda boxpiùsotto),direalizzarestrutturefisi-che o “help corner” per:
- Permettere l’accesso ai servizi alla popolazione digital-mente esclusa o in fase di inclusione.
- Fornire ai cittadini servizi di consulenza e aiuto all’inte-razione digitale.
- Creare punti di rilevazione di informazione e opinioni sul-le priorità e sulla soddisfazione dei cittadini in relazione ai servizi; tali informazioni dovrebbero essere utilizzate per elaborare le politiche nazionali e integrare i mecca-nismi di monitoraggio e controllo con criteri di traspa-renza (si veda quanto detto alla linea guida 2).
Questi centri dovrebbero essere realizzati il più possibile in strutture già esistenti e utilizzare anche personale volonta-rio favorendo interazioni alla “pari”.
È ipotizzabile lanciare i centri di digitalizzazione come test pilota avviando la sperimentazione in una regione/territorio, an-che best in class, per poi prevederne – laddove di successo e con opportuni correttivi operativi – l’estensione a livello nazionale.
ALCUNE PRATICHE INTERNAZIONALI DI SUPPORTO ALLA DIGITALIZZAZIONE
Nel Regno Unito, è stata lanciata un’iniziativa pilota che prevede l’installazione negli uffici postali di chioschi dove i cittadini digitalmenteo socialmente esclusi possono accedere ai servizi pubblici aiutati dal personale delle Poste. La sperimentazione è partita a settembre 2012 nell’area di Central London per una durata di 12 settimane; in questo periodo si sono contate 10.000 interazioni, il 14% delle quali sono state effettuate da cittadini che utilizzavano internet per la prima volta. Dato il successo del test, l’implementazione dell’iniziativa su scala nazionale è in fase di valutazione.
A Singapore nel 2005 è stata avviata l’iniziativa Citizen Connect, che prevede la costituzione di una rete di postazioni internet, a cui i cittadini hanno libero accesso e in cui degli operatori si rendono disponibili a supportare e istruire le persone “inesperte” nelle interazioni elettroniche. Citizen Connect è stata inizialmente promossa tramite un progetto pilota della durata di un anno in cinque postazioni; visto il successo riscontrato, a partire dal 2006 l’iniziativa è stata estesa a 27 centri strategicamente dislocati nei vari punti del territorio.
In Corea del Sud è attiva l’iniziativa “Korea IT volunteers”, che si rivolge – con obiettivi strategici differenti – verso l’esterno. Il programma prevede la costituzione di team di volontari, composti da giovani tecnici coreani, che per quattro settimane offrono corsi di informatica di base, nonché di insegnamento della lingua e della cultura coreana, in Paesi partner (Asia, Africa, Europa dell’Est e Paesi CIS). Tra il 2001 e il 2010 circa 3.400 volontari hanno offerto corsi di formazione IT a 100.000 persone residenti in 68 Paesi del mondo. La stima indica che annualmente circa 400 volontari supportano l’apprendimento di 15.000 persone.
ii. Lanciare una campagna nazionale di informazione ed edu-cazione alla popolazione. Si ribadisce l’importanza di “av-vicinare” icittadinialla transizionedigitale.A talfine,unacampagna di educationefficacedeve:
- Utilizzare i media di massa (a partire dalla televisione) e opuscoli informativi, coinvolgendo personaggi pubblici come testimoni28.
28 Nel Regno Unito, nel 2011 Martha Lane Fox (Fondatrice di Lastminiute.com, CEO di Selfridges e membro del Board di Mark & Spencer e Presidente del Digital Advisory Board Group, il Comitato che ha supportato la nuova strategia di di-gitalizzazione del Governo) ha fatto da testimone a una campagna nazionale sulla digitalizzazione del servizi pubblici. Diversi canali di diffusione social stanno inol-tre contribuendo a far sentire la voce dei cittadini ad ampio raggio.
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figura 22 PMI (% sul totale) che effettuano acquisti e vendite on-line (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2012)
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Capitolo 2
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Capitolo 2
- Pubblicizzare i nuovi servizi offerti comunicandone il va-loreeibeneficiespiegarnelemodalitàdiaccesso.
- Sensibilizzare e “rassicurare” sui temi sensibili per l’uti-lizzo (partendo dalla sicurezza e della privacy).
Anche in questo caso, come per la rete dei centri di digitalizzazione, si può prevedere un percorso a fasi, con alcune iniziative preliminari su base locale.
iii. Costituire un “digital economy group” nazionale. Si tratta di dare vita, come stanno facendo molti Paesi nel mondo29, ad un organismo permanente (non burocratico ma operati-vo)compostodarappresentantiqualificatidiGoverno,set-tore privato e università e con meccanismi di rotazione tra membri, ad esempio ogni 18/24 mesi.
L’obiettivo è dare all’Italia un presidio di pensiero strategico sui temi della digitalizzazione e su come massimizzare le ri-cadute economiche di questo settore sul sistema Paese. A talfineildigital economy group, deve essere incaricato prio-ritariamente di:
- Identificare leopportunitàdimercatoedibusiness sulle filiere/temirilevanti (ad esempio la valorizzazione dei big data,lafiliereemergenticomel’educazionedigitale,ecc.).
- Strutturare programmi di assistenza alle aziende per l’uti-lizzo e la valorizzazione economica degli strumenti e delle tecnologie ICT, anche con iniziative pilota su base locale.
- Sviluppare analisi sulle grandi tendenze emergenti e delle proposte puntuali di politiche per l’Italia.
≥2.4. I benefici del cambiamento e come affrontare le resi-stenze dell’Italia
68. Gli impatti positivi dei servizi avanzati digitali possono essere apprezzati a più livelli (cfr. Capitolo 1):
29 Ad esempio la recente strategia nazionale di informatizzazione “Informa-tion Economy Strategy” (giugno 2013) del Governo inglese, prevede la costituzione dell’Information Economy Council (IEC) che avrà il compito di promuovere la part-nership tra settore pubblico e privato nell’elaborazione delle politiche nazionali in tema ICT.
- Efficienza dell’apparato burocratico-amministrativo che sitraduce in:
- ottimizzazione della struttura dei costi a carico dei bi-lanci dello Stato centrale e locale;
- miglioramentodell’efficaciadellepolitichepubbliche;
- miglioramento della qualità (e degli oneri) della relazio-ne con cittadini e imprese.
- Stimolo all’attività produttiva e promozione di nuovi settori economiciefiliereindustriali.
- Attrattività del sistema Paese a 360°, verso capitali, talenti e risorse.
69. Quantificarequestibeneficièestremamentecomplessodatoilnumero delle variabili interessate. È possibile però valutare un ordine di grandezza indicativo delle dimensioni in gioco.
70. Il percorso che abbiamo seguito ha previsto:
- LacomposizionediunpanierediPaesisignificatividalpuntodi vista dei processi di digitalizzazione e innovazione dei ser-vizi. Sono stati considerati – oltre all’Italia – il Regno Unito, la Danimarca, l’Estonia, il Canada, gli Stati Uniti, la Corea del Sud, il Giappone, Singapore e l’Australia.
- L’individuazione di una serie di variabili rappresentative (proxy) delle caratteristiche di un sistema di servizi avanza-to.Nellospecifico:
- Sviluppo dell’e-Government (inteso nell’accezione più ristretta delle relazioni digitali con la PA).
- Stato di sviluppo dei servizi digitali integrati30.
30 Gli stadi di sviluppo dei servizi digitali sono per convenzione 4: 1) servi-zi informativi: agevolano la visualizzazione e l’acquisizione di informazioni on-line (si tratta del livello meno evoluto e che permette una comunicazione prettamente unidirezionale); 2) servizi monodirezionali: si sostanziano in una comunicazione unidirezionale avanzata o nella comunicazione bidirezionale semplice tra cittadino ed entità digitale (es. acquisizione/download di modulistica on-line, ecc.); 3) servizi transazionali: riguardano la comunicazione bidirezionale e l’interazione tra citta-dino ed erogatore di servizi, con la gestione on-line delle procedure per ottenere i servizi; 4) servizi integrati: rappresentano il livello più avanzato di piena inclusione e interazione digitale, con lo sviluppo di piattaforme integrate per il trasferimento di informazioni e dati tra entità diverse e l’avvio e la conclusione per via telematica dell’interoservizio.Aifinidellastimadegliimpattièstataconsiderataladisponi-bilità di servizi nei livelli 3 e 4.
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Capitolo 2
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Capitolo 2
- Penetrazione della banda larga e ultra-larga.
- Penetrazione dell’e-Commerce.
- Livello di cyber security.
- La ricostruzione della base dati di ciascuna variabile per il periodo 2002-2011.
- Lo sviluppo di un modello di regressione multivariato per stu-diare gli impatti delle variabili considerate sulle dinamiche del Prodotto Interno Lordo (PIL) e produttività di ciascun Paese.
71. PIL e produttività dipendono da molti fattori31, tra l’altro con di-namiche in forte discontinuità nel periodo considerato dovute alla crisi internazionale. In tal senso, la qualità e lo sviluppo del sistema dei servizi per l’amministrazione del Paese contribui-scono solo in parte a spiegarne gli andamenti. Inoltre, dal punto di vista statistico, le variabili che descrivono il livello di moder-nizzazione dei servizi sono “nuove” e, pertanto, presentano se-rie storiche limitate.
72. Con queste premesse e cautele, il modello di regressione ha espresso relazioni interessanti: all’interno del paniere dei Pa-esi considerati, ad un miglioramento del 10% dell’insieme delle variabili considerate corrisponde un aumento della produttività tra un minimo dell’1,5% ad un massimo del 5,4%.
Per l’Italia il valore è del 2%, di cui l’1,3% è spiegato dalla varia-bile dell’e-Government.
73. Se, sulla base di queste relazioni, si ipotizzasse l’allineamento dell’Italia alla media dei valori per ciascuna variabile del paniere di Paesi di riferimento, la valorizzazione del contributo poten-ziale è stimabile in circa 2 punti di PIL complessivi. Se invece l’Italia si posizionasse sui valori del best performer per ciascuna variabile, questo potrebbe “valere” 3,5 punti di PIL.
74. Come detto, si tratta di una simulazione che non vuole avere ca-ratterediscientificità,masemplicementedareun’indicazionedi massima del potenziale che il Paese potrebbe liberare attra-verso una concreta modernizzazione dei servizi per l’ammini-strazione del Paese quale stimolo al tessuto socio-economico nazionale e non come semplice operazione tecnologica di digi-talizzazione delle procedure della PA.
31 Livello spesa pubblica, della tassazione, numero imprese, capitale umano presente,costodellavoro,occupazione,bilanciacommerciale,investimentifissinetti del paese, costi delle materie prime, livello dei consumi ecc.
75. Al di là dei valori in gioco, qualsiasi azione – comprese le linee guida e le proposte già descritte – si scontrerà con forti resi-stenze, alcune comuni a ogni processo di innovazione sistemi-co, altre caratteristiche della realtà italiana. Tra le principali:
- La resistenza di chi ha interesse a mantenere lo status quo a livello di PA centrale e locale e di fornitori delle PA stesse.
- Le lobby che avranno interesse a spingere soluzioni partico-lari,anchecontrolelogichedicosti-beneficiperilPaese.
- L’instabilità politica e i cambi di priorità contingente, che rappresentano uno dei fattori di maggiore criticità per pro-cessi – come quelli di cui si tratta – che, per loro natura, hanno un orizzonte temporale di lungo periodo che supera le singole legislature e porta un dividendo politico differito.
Per superare queste resistenze, non si può prescindere da un impegno forte del Governo e delle più alte cariche dello Stato, con un ruolo di stimolo e guida super partes e cassa di com-pensazione delle varie istanze, nonché dall’azione di esponenti politiciinfluenzatoriingradodicreareunconsensotrasversalenegli e tra gli schieramenti.
76. Per quanto riguarda alcune proposte puntuali, come quella per la realizzazione del portale nazionale di e-Government, si ag-giungeranno ulteriori fattori di freno che hanno portato nel pas-sato al fallimento di molti progetti; tra questi:
- il rischio di “burocratizzazione” dell’iniziativa;
- l’”attrito” del sistema nel realizzare le condizioni transitorie;
- l’inerzia e la mancanza di una cultura del risultato (delivery).
Il possibile superamento di queste barriere passa dalla:
- definizionediunagovernance chiara ed efficace dei proces-si;
- dalla trasparenza degli stessi;
- dalla costituzione, di una cordata forte a favore della realiz-zazione, anche con il coinvolgimento di soggetti privati au-torevoli che possano fungere da “catalizzatore” garantendo requisitidisicurezzaeaffidabilità.
92 93
Stato, cittadini e imprese nell’era digitale
Parte II Le società digitali nel mondo
Capitolo 3 I bisogni in evoluzione delle società moderne
3.1. Le società avanzate sono in trasformazione
• I fattori del cambiamento • Le società digitali
3.2. Perché è necessario innovare i sistemi dei servizi per l’amministrazione del Paese
• I bisogni emergenti da soddisfare • Le caratteristiche dei sistemi di servizi moderni
3.3. Gli obiettivi strategici che sottendono l’innovazione digitale
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Indice
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Capitolo 3
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Capitolo 3
≥3.1 Le società avanzate sono in trasformazione
I fattori del cambiamento
77. Il mondo attraversa processi evolutivi in forte accelerazione che stanno segnando un passaggio “storico” dalle società del XX (“industriali”) a quelle del XXI secolo (“digitali”).
Questo ha effetti profondi sulla strutturazione dei modelli organizzativi e politico-istituzionali.
- L’intensificazionedellatransizionedemograficaedelledinami-chemigratoriestannotrasformandoilprofilodeiPaesisviluppa-ti ed emergenti, con impatti trasversali a partire delle strutture produttive e dai sistemi formativi e di welfare (l’Europa sarà una delle aree maggiormente interessate da queste dinamiche1).
- La fertilizzazione interculturale e il nuovo ruolo sociale delle don-ne2 stanno radicalmente trasformando i tradizionali assetti so-ciali e famigliari, con nuovi ruoli e nuove esigenze da bilanciare.
- I processi di inurbamento (al 2020, l’85% della popolazione dei Paesi avanzati vivrà nelle città, mentre le economie in via di sviluppo vedranno il moltiplicarsi della megacity3) impor-
1 Al 2030 l’incidenza degli over-65 in Europa crescerà di 7 punti percentuali rispetto ai livelli attuali (24% della popolazione). I migranti, che rappresentano oggi il 7% della popolazione, aumenteranno al 10% entro il 2030. Fonte: Eurostat, 2013.
2 L’incidenza delle donne nella forza lavoro ha raggiunto il 50% nei princi-pali Paesi sviluppati. Paesi come Italia e Giappone vedono una sotto-rappresenta-zione cronica della componente femminile, solo ultimamente in crescita.
3 Agglomerati urbani con oltre 10 milioni di abitanti. Al 2025, delle 30 previ-ste, i 2/3 saranno nei Paesi in via di sviluppo o emergenti. Fonte: Nazioni Unite, 2012.
ranno nuove modalità di gestione dello spazio, della mobilità e delle relazioni private e di lavoro (work-life balance).
- L’aumento dei livelli medi di istruzione (al 2020 oltre il 60% della popolazione nel mondo avrà un'istruzione superiore4) sta diffondendo nuova consapevolezza e un nuovo senso cri-tico, anche in relazione alla partecipazione alla vita politica.
4 Fonte: UNESCO 2013.
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66,9
12,7
4,8
15,5
64,3
14,4
5,8
14,7
61,7
16,6
7,0
14,2
59,0
18,0
8,9
14,3
57,0
17,6
11,0
14,2
56,2
17,5
12,0
figura 23 Evoluzione della popolazione per classi di età in Europa (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2013)
figura 24 L’evoluzione dell’istruzione secondaria nel mondo (Fonte: TEH-A su dati GFK, 2013)
anni
35%
70%
20%
1900 2000 20202010
1980196019401920
96
Capitolo 3
97
Capitolo 3
78. Le tecnologie, in primis ICT, sono un potente (probabilmente il più potente dell’epoca contemporanea) fattore di amplificazione del cambiamento e al contempo con-causa dello stesso.
79. Negli ultimi 15 anni internet ha rivoluzionato il mondo e le sue potenzialità sono lungi dall’essere esaurite: in poco più di un de-cennio è avvenuta la transizione dal web 1.0 (di “sola lettura” e con basse opportunità di interazione con l’utente) al web 2.0 (nascita dei social media, blog, community con forte aumento delle possibilità di partecipazione); oggi stiamo transitando ra-pidamente verso l’era 3.0 e dell’”internet delle cose” (“internet of things”).
- Il web 3.0 vedrà un forte sviluppo dell’intelligenza della rete: i computer saranno capaci di elaborare e personalizzare le infor-mazioniapartiredalprofilodell’utente;nuovetecnologiedivi-sualizzazione e il 3D cambieranno le modalità di utilizzo del web.
- L’era dell’”internet delle cose”, cambierà il rapporto tra mondofisicoemondovirtuale:siprevedecheal2020visa-ranno 50 miliardi di dispositivi connessi (oggi sono 12 miliar-di); la tecnologia consentirà di interfacciarsi in remoto con strumentifisici,migliorandolenostrepossibilitàdicontrolloa distanza di oggetti e azioni.
80. Il progresso tecnologico sta portando a produrre informazioni su scala esponenziale: si stima che il 90% dei dati attuali sia stato prodotto negli ultimi due anni.
Il moltiplicarsi dei dati disponibili permette la creazione di database (big data) con caratteristiche senza precedenti in termini di:
- Volumi movimentati (ingenti quantitativi di set di dati non gestibili con i database relazionali tradizionali sono prodotti giornalmente da tutti i dispositivi connessi).
- Velocità(idatiaffluisconospessointemporealeenecessi-tano di essere elaborati in tempi molto rapidi).
- Varietà (i datiprodotti sonodiversificati enonstrutturati, com-prendendotesti,audio,video,flussidi“click”,segnaliprovenientida RFID, cellulari, sensori, transazioni commerciali di vario genere).
I big data – quando resi accessibili (open data) – sono un fattore di discontinuità che potrà ulteriormente e velocemente rivoluzionare lo scenario di riferimento così come oggi lo conosciamo: al 2016 ci si aspettano nuove opportunità economiche
per almeno 30 miliardi di Euro a livello mondiale5 legate allo sviluppo di software avanzati, alla diffusione di nuovi modelli analitici, ai sistemi di estrazione dei dati (data mining), ecc.
Ulteriori possibilità si apriranno, come già realtà in molti Paesi avanzati (cfr. Capitolo 4), anche in relazione alle interazioni tra cittadini e Stato: attraverso la messa a sistema e l’elaborazione dei dati scambiati da ogni utente nei suoi rapporti col sistema pubblico, aumenterà la possibilità di personalizzare l’offerta dei servizi e di migliorare la prevenzione dei rischi attraverso nuovi modelli previsionali che consentano di anticipare crimini6, catastrofinaturali,ingorghi,ecc.Ancheilmondodellascienzaedellaricercapotràbeneficiaregrandementedall’accessoabasidati con una ricchezza di informazioni senza precedenti.
Le società digitali
81. Le società moderne sono sempre più strutturalmente legate alle tecnologie, che sono ormai parte integrante della vita quotidia-na con un’estensione e profondità uniche nella storia.
- Il cellulare ha presenza capillare7.
5 Fonte: IDG 2012.
6 La polizia di Los Angeles già utilizza questi strumenti per prevedere i tem-pi dei crimini nelle zone a rischio della città.
7 Si pensi che in 25 su 28 Paesi europei il numero di contratti mobile supera il numero della popolazione (ci sono in media 130 sottoscrizioni per 100 cittadini). Fonte:
entro il2015
50x
44x
26x
10x
5x4x
50x - Dati elaborati all’interno dei data center aziendali44x - Spazio di memoria disponibile da 0,9 ZBs nel 2009a 35 ZBs nel 202026x - Traffico dai cellulari e dai dispositivi mobili10x - Crescita dei server nel mondo5x - Crescita dei video basati su Ip4x - Crescita traffico IP
figura 25 Crescita dei dati disponibili attesi per fonte di prima elaborazione (Fonte: CISCO 2011)
98
Capitolo 3
99
Capitolo 3
- Siamo sempre più connessi: la percentuale della popola-zione che accede abitualmente a internet varia dal 70% al 90% nei Paesi avanzati8 e la sua pervasività è destinata ad aumentare grazie alla spinta degli smart phone9.
- I social media rappresentano una realtà virtuale in cui ci sen-tiamo sempre più a nostro agio: 7 utenti abituali di internet su 10 hanno un account su almeno una piattaforma; Face-book conta oltre 1 miliardo di iscrizioni (di cui oltre la metà negli USA e in Europa).
82. La continua interazione con le tecnologie ICT sta mutando in senso sociologico e culturale il nostro modo di vivere e relazio-narci con il mondo circostante:
- Si fanno strada nuovi canali di partecipazione alla vita pub-blica e al mercato (forum, community, ecc.).
- L’interazione (anche professionale) si fa sempre più orizzon-tale e meno gerarchizzata.
- Il desiderio di trasparenza e apertura (dei dati, dei processi, dei software, delle decisioni) è dilagante.
- Vogliamo accedere a una scelta di servizi e di beni sempre più vasta, economica (in termini di tempo e di spesa), perso-nalizzabile e confrontabile.
83. Avanguardia del mutamento socio-cognitivo sono i nativi digitali10, cioè le generazioni nate (e cresciute) in un contesto in cui le tec-nologie erano già diffuse. Il loro modo di apprendere, di conoscere e di comunicare è plasmato dall’interazione con la tecnologia ed è strutturalmente differente da quello delle generazioni passate.
84. Secondo una recente (2013) indagine dell’UNESCO i nuovi citta-dini digitali:
- Hanno un atteggiamento aperto nei confronti della diffusio-ne dei propri dati personali.
Eurostat, Telecommunication Statistics, 2013.
8 Ad esempio nel Regno Unito (84%), Danimarca (90%), Svezia (90%).
9 Oggi il 20% degli utenti mobile nel mondo dispongono di un telefonino connesso, e le statistiche testimoniano che il mercato è in forte espansione.
10 Nati a partire dal 1985 negli USA; la data di inizio della cosiddetta “genera-zione Y” varia a seconda della maturità digitale del Paese di riferimento; in Italia, Paese non particolarmente precoce nel processo di digitalizzazione, si parla di nativi digitali a partiredallafinedeglianni‘90.
- Utilizzano i social network come uno dei canali relazionali primari e plasmano la loro idea di sé e degli altri dalla rete.
- Esprimono una forte cultura della condivisione dell’infor-mazione e del diritto di espressione.
- Sono utenti non passivi e “creatori” di contenuti.
- Hanno abitudini di elaborazione delle informazioni diverse: sviluppano molteplici attività in parallelo (multitasking), ma allostessotempohannodifficoltàaportareaterminepro-cessi cognitivi che richiedano alti livelli di concentrazione per lunghi periodi.
%
Lavoro
Nascita
Scuoleelementari
Scuolasecondaria
Università
2010200520001995199019851983
NapsterGoogle.comBlogger.com
anni
YoutubeWeb 2.0
Skype
iTunesSocial network
World Wide WebPrimo palmareSim prepagate
Videogiochi di massa
Internet
figura 26 Evoluzione tecnologica e nativi digitali negli USA (Fonte: Harvard Business Review, 2011)
figura 27 Caratteristiche cognitive delle società stanno cambiando (Fonte: TEH-A, 2013)
§ Comunicazione in modo sincroniz-zato, in tempo reale (telefonicamente o di persona)
§ “Apprendimento riflessivo” con gestione delle situazioni secondo un approccio d’analisi logico e lineare
§ Predilezione verso la conoscenza approfondita e approcci “just-in-case” (apprendo/si informano quando emerge il bisogno)
§ Comunicazione in modo sequen-ziale e non-sincronizzato (email, messaggi, social network, ecc.)
§ Gestione situazioni in modo intuitivo, con apprendimento sul campo tramite esperienza e interazione
§ Predilezione ad imparare il minimo necessario e approccio “just-in-time” (apprendono/si informano contestualmente alla soddisfazione del bisogno)
VS.
Ieri Oggi
100
Capitolo 3
101
Capitolo 3
- Apprendono attraverso la navigazione web con forte legitti-mazione delle informazioni raccolte in rete dai propri “pari”.
85. Anche l’Italia è interessata da queste dinamiche. Al 2020 il Pa-ese sarà sostanzialmente diverso da quello attuale e significa-tivamente polarizzato su estremi opposti, anche generazionali:
- 1 persona su 4 sarà over-65 (oggi è 1 su 5), mente i nativi di-gitali11 saranno 1/4 della popolazione.
- Oltre l’11% dei residenti sarà costituito da stranieri (nel 2010 era il 7%).
- Le città ospiteranno oltre il 70% delle persone, in ulteriore crescita rispetto ai valori attuali.
- I 2/3 degli italiani avranno una istruzione superiore (nel 1990 la percentuale era di poco superiore al 20%).
- L’educazione tecnologica migliorerà, come l’utilizzo quoti-diano del computer (70% della popolazione, contro l’attuale 50%), anche se rimarrà inferiore ai livelli delle realtà interna-zionali più avanzate.
- Aumenterà sensibilmente l’utilizzo dei social network e l’of-ferta di alcuni servizi digitali come l’e-Commerce e l’home-banking che diventeranno di uso comune.
≥3.2 Perché è necessario innovare i sistemi dei servizi per l’amministrazione del Paese
I bisogni emergenti da soddisfare
86. Le dinamiche di evoluzione sopracitate creano una forte pres-sione al cambiamento a 360°.
Le società moderne esprimono infatti nuovi bisogni e istanze che devono essere corrisposte in modi diversi da quelli ad oggi utilizzati.
87. Nel mondo – e non solo in quello “sviluppato” - il passaggio è dal soddisfacimento dei bisogni primari e materiali delle società di mercato consumistiche al soddisfacimento di bisogni più “alti” di società globali post-consumistiche.
88. Questo fondamentale passaggio può essere rappresentato
11 In Italia sono considerati tali i nati dopo il 1996. Fonte: Paolo Ferri, “I nativi digitali”, Bruno Mondadori Edizioni, Milano 2011.
dalla piramide di Maslow12, che fornisce una interpretazione – ancorché di sintesi e perfettibile – della transizione delle necessità degli individui.
89. Ilsoddisfacimentodeibisognidi“base” (bisognibiologiciefi-siologici, di sicurezza, di appartenenza e di stima) - nei secoli passati obiettivo strategico primario di ogni comunità - è oggi un obbiettivo generalmente acquisito (con le ovvie eccezioni).
Si è, in altre parole, consolidato un processo di “commodizzazione” dei bisogni primari, che sono dati per “scontati” dai cittadini: i sistemi-paese moderni devono dunque garantirne la soddisfazione ottimizzando le risorse dedicate.
12 Modello sviluppato tra il 1943 e il 1970 dallo psicologo statunitense Abraham Maslow. Secondo questo approccio l’individuo si realizza passando per vari stadi che devono essere soddisfatti in modo progressivo. Esistono diverse versioni della pira-mide di Maslow: quella originale risale al 1943 e prevede 5 livelli di bisogni (biologici e fisiologici,sicurezza,affettoerelazioni,auto-stima,auto-realizzazione).Laversionea7 bisogni è frutto di una rivisitazione degli anni ’70. Fonte: Maslow, A. H., “A theory of Human Motivation”, Psychological Review, vol. 50, n. 4, 1943, 370-96.
AutorealizzazioneCrescita personale e realizzazione
Nuovi bisogni strategicida soddisfare
Obiettivi strategicidell’800 e del 900
Bisogni esteticiBellezza, equilibrio, ecc.
Bisogni di consapevolezzaConoscenza (di sé e del mondo), sostenibilità
Bisogni di stimaRisultati, status, responsabilità, reputazione
Bisogno di appartenenza e amoreFamiglia, affetto, relazioni, gruppo, ecc.
Bisogni di sicurezzaProtezione, sicurezza, ordine legge, limiti, stabilità, ecc.
Bisogni biologici e fisiologiciBisogni di base (aria, cibo, acqua, riparo, calore, sesso, sonno, ecc.)
figura 28 La piramide di Maslow e i nuovi bisogni della società (Fonte: TEH-A su A. Maslow, 2013)
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Capitolo 3
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Capitolo 3
Fonti:
IstatUnited Nation Data
Eurostat
7550
250
75
25
25
75
75
50
50
100
0
0
0
0
0
0
0
50
7550
250
75
25
25
75
75
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0
0
0
0
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0
0
50
7550
250
75
25
25
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0
0
0
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0
50
7550
250
75
25
25
75
75
50
50
100
0
0
0
0
0
0
0
50
penetrazioneservizi bancari on-line
penetrazione social network
penetrazione acquisti on-line
utilizzo quotidianodel computer
educazione tecnologica
popolazione over 65
popolazione attivacon livello d’istruzionemedio/alto
popolazione straniera
popolazione urbana
9.
10.
8.
7.
6.
4.
nativi digitali(nati dal 1996)
5.
3.
2.
1.
* TEH-A su dati Istat, UN, Eurostat e report settoriali** Proiezione con valore stimato maggiore all’ 80%
1990 2000 2010 2020e
22,4
14,9
15*
11,3*
1,4
66,7
30*
16,2*
0,6*
1,8*
18,3
4,8
45,1
2,4
67,2
18
57
15
49
44
14
20,4
53,8
7
68,2
>80**
51,5*
39,7*
64*
61,8 *
11,3*
70,9
65,9*
23
23
1. popolazione urbana % popolazione residente in aree urbane
2. popolazione straniera % stranieri su totale popolazione
3. popolazione attiva con diploma o titolo di studi superiore % popolazione tra i 15 e i 64 anni con diploma o titoli di livello superiore
4. popolazione over 65 % popolazione con 65 anni e più
5. nativi digitali (nati dal 1996) % popolazione nati dal 1 Gennaio 1996
6. educazione tecnologica % popolazione con abilità medio/alta nell’utilizzo del computer
7. utilizzo quotidiano del computer % popolazione che utilizza quotidianamente il computer
8. penetrazione acquisti online % popolazione con almeno un acquisto online effettuato negli ultimi 12 mesi
9. penetrazione servizi bancari online % popolazione che utilizza servizi bancari online
10. penetrazione social network % popolazione tra i 15 e i 64 anni con almeno un profilo attivo sui social
network Indicatore0
valore25
Indicatore0
valore10
0
Indicatore50
valore10
0
anno
Situazione all’anno indicato
Situazione al 2010
Previsione al 2020
Evoluzione della società italiana
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Capitolo 3
105
Capitolo 3
90. Le necessità delle società moderne sono qualitativamente più complesse: i “nuovi” bisogni che gli Stati avanzati sono chiamati ad intercettare attengono alla dimensione delle esi-genze cognitive, estetiche e all’autorealizzazione. A questo li-vello aggiuntivo devono essere orientate le azioni strategiche.
L’organizzazione delle istituzioni ne deve tenere conto innovando i propri traguardi di sistema e le strutture amministrative attraverso cui funzionano.
Le caratteristiche dei sistemi di servizi moderni
91. Nella nuova concezione dei rapporti tra Stato e società avan-zate si sta affermando un modello di “cittadino-cliente” (e non più semplice “utente”) che richiede servizi efficaci, tra-sparenti ed accessibili secondo modalità di erogazione e fru-izione originali13:
- La pluralità di punti di accesso/erogazione – via web, mobile, sportellifisici–èunanecessitàstrutturale.
- Richieste di forte personalizzazione del servizio emergono in modo preponderante.
- L’aggregazione dei servizi, in particolare con criteri di “eventi divita”,èunachiavedisemplificazione14.
- La logica di unidirezionalità verticale (ossia modelli di servizi imposti dall’alto) è spiazzata dalle nuove richieste di parte-cipazione dei cittadini.
- I sistemi di accesso “burocratici” (compresi i linguaggi) non sono più accettati.
92. Modernizzare i servizi vuol dire:
i. Creare nuovi concept,menocostosi,piùfruibili,affidabilieinterattivi.
ii. Cambiare i paradigmi dell’offerta rispondendo, in maniera adattiva, ai bisogni critici in mutamento dei cittadini.
13 Si veda anche quanto detto al Capitolo 2.
14 Per massimizzare la velocità di fruizione degli utenti è necessario pro-gettare modelli di offerta intuitivi, con servizi progettati a partire da accadimenti chiave dell’esistenza (nascita, matrimonio, lavoro, ecc.). Questo è particolarmente importante in società caratterizzate da importanti quote di immigrazione (quindi condifficoltàlinguistico-culturaliallarelazioneconl’amministrazioneburocrati-ca) e da ampie fette della società con basse capacità e abitudini tecnologiche.
iii. Pianificare le necessità infrastrutturali in accordo con iservizi prioritari.
iv. Ottimizzare l’utilizzo dell’esistente, attraverso l’interope-rabilità e il riuso.
93. Il modello digitale di fornitura dei servizi – come evoluzione abi-litata dallo sviluppo tecnologico – è il riferimento fondamentale pertraguardareun’offertacapacedisoddisfare,conflessibili-tà15, le necessità delle società del 21° secolo.
94. Da 15 anni, la consapevolezza dell’importanza delle nuove tecno-logie, ha guidato nel mondo attori pubblici e privati ad adottare soluzioni web-based per l’erogazione dei servizi all’utente (citta-dinooimpresa),adintegrazionedeitradizionalicanalifisici.
95. In ambito pubblico, il termine e-Government è ormai entrato nel linguaggio comune della PA in tutti i Paesi avanzati.
Il Governo elettronico come “applicazione delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) a supporto delle
15 È una caratteristica essenziale alla luce dell’accelerazione tecnologica e continui cambiamenti del contesto sociale. Oggi i sistemi di offerta tradizionali sono strutturalmente rigidi, in netto contrasto con le nuove istanze emergenti.
Mono-canale
Offerta generalizzata e standardizzata
Unidirezionali
Frammentati
Onere della comprensione al fruitore
Procedure burocratiche
Archiviazione cartacea
Produzione di nuovi servizi
e modalità
INNOVAZIONE INTEGRAZIONE
SERVIZI
Nuo
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tent
e
Multi-canalità (web, fisico, mobile)
Offerta segmentata e personalizzata
Partecipativi e co-prodotti
Aggregati all’interno dellastessa tipologia di servizio
Intuitivi e user friendly
Procedimenti semplificati e veloci con min. cartaceo
figura 29 Evoluzione dei paradigmi di riferimento per i servizi (Fonte: TEH-A, 2013)
106
Capitolo 3
107
Capitolo 3
interazioni tra cittadini e imprese e pubbliche amministrazioni”16 è statoalcentrodiazionimiratefindallametàdeglianninovanta,inun processo che ha progressivamente interessato infrastrutture, modelli di gestione delle PA, sistemi di condivisione delle informazioni,servizispecificiaimpreseecittadiniintuttelesferedel vivere pubblico (welfare, lavoro, attività di polizia, ecc.)
96. Nel mondo il processo di “rivoluzione digitale”, ha seguito una logica incrementale con un aumento di complessità dei servizi offertisecondounagerarchiacrescente(sivedafigurasotto).
16 Fonte: OECD 2012.
97. Oggi l’ulteriore stadio evolutivo per i sistemi di servizi avanzati, in concomitanza con gli sviluppi tecnologici in accelerazione, è l’integrazione, che a sua volta abilita ulteriori opportunità di cre-
azione di servizi e applicazioni a valore aggiunto. L’avvio di portali unici di accesso a tutti i servizi pubblici per imprese e cittadini (one-stop-solution) è una tendenza consolidata nel mondo.
98. I processi di modernizzazione sistemici richiedono un governo strategico efficace in quanto:
Paese
Pen
sion
i
Ser
vizi
per
il la
voro
Fisc
alit
à
Reg
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azio
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Con
serv
azio
nete
rrit
oria
le -
Pre
venz
ione
dis
astr
i
Sistemi dicondivisione
dell’informazione
Sistema digestione delle PA
Infrastrutture
Postaelettronica
GestioneScadenze
CondivisioneDocumenti
Contatticon la PA
Middleware SistemaOperativo Server Infrastrutture
accessorie Network
Agenda Cellulari
Ricerca e consultazione delle leggi
Informazione statistica
Gestione documenti e procedure
Gestione del personale
Affari generali
Procurement (Settore Pubblico e Privato)
Budget
Gestione delle Proprietà Nazionali
Gestione IT
Servizi di autenticazione
figura 30 Stadi di sviluppo dell’e-Government (Fonte: rielaborazione TEH-A, 2013)
figura 31Evoluzione dei servizi digitali (Fonte: TEH-A, 2013)
figura 32 Paesi con “one-stop-shop” per i servizi per l’amministrazione (Fonte: TEH-A su dati Nazioni Unite, 2012)
30%
25%
15%
20%
10%
5%
20122008 20102004
63
118 123135
4. Piena inclusione e interazione digitale consviluppo di piattaforme integrate per il trasferimentodi informazioni e dati tra entità diverse(avvio e conclusione per via telematicadell’intero servizio)
Servizi Integrati
Servizi Transazionali
Servizi Monodirezionali
Servizi Informativi
3. Comunicazione bidirezionale einterazione tra cittadino ed erogatoredi servizi (gestione on-linedelle procedure per ottenere servizi)
2. Comunicazioneunidirezionale o semplicecomunicazione bidirezionaletra cittadino ed entità digitale(acquisizione e downloaddi modulistica on-line)
1. Agevolano la visualizzazionee acquisizione di informazionion-line (comunicazioneunidirezionale)
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Capitolo 3
109
Capitolo 3
- Abbracciano un orizzonte temporale di medio-lungo periodo.
- Richiedono competenze diverse da quelle tradizionalmente presidiate dalle amministrazioni pubbliche.
- Attengono ad uno spazio di innovazione infieri in parte non ancora pienamente consolidato.
Anche nei Paesi che hanno meglio intrapreso la transizione digitale, nel tempo si sono avuti risultati sotto le aspettative e ripensamenti – anche profondi – delle strategie di sviluppo.
99. Uno degli errori più frequenti (e spesso causa di fallimento) nell’implementazione è l’approccio “PA-centrico” in cui:
- Alla “digitalizzazione” in senso ampio, non corrisponde un ripensamento strutturale delle procedure, dell’erogazione e dell’amministrazione (backoffice) della PA17.
- Latecnologiaèvistacomefineinséenoncomestrumentoabilitante e di servizio18.
- Il settore pubblico si fa carico della realizzazione operativa duplicando investimenti e funzioni e scontando, tipicamente, unamancanzadicompetenzespecifiche.
- L’offerta e i servizi continuano ad essere progettati nell’ottica dell’erogatore(l’amministrazione)enondell’utentefinale.
- L’e-Government è interpretato nella sua accezione più ristret-tadiefficienzadell’apparatoburocratico,senzaconsiderarele più ampie implicazioni sociali ed economiche che i processi di transizione digitale sottendono.
100. La consapevolezza delle complessità in gioco ha portato molti Paesi – progressivamente dal 2005 – a puntare su un nuovo qua-dro d’azione in cui l’e-Government è un elemento integrante di più ampie strategie nazionali di rafforzamento dell’economia digitale e di uso estensivo delle tecnologie ICT da parte di cittadini e im-prese organizzate secondo 3 principi guida:
i. Inclusività e pervasività della transizione.
ii. Attuazione dei fattori abilitanti di supporto a 360° (infra-strutture, organizzazione e competenze).
17 Questo è stato un errore tipico anche dell’Italia; cfr. Capitolo 1.
18 È una “deriva tecnologica”, anche questa sperimentata in Italia, che porta alla moltiplicazione delle infrastrutture tecnologiche, delle soluzioni software, ecc.
iii. Riorganizzazione dei modelli economici e produttivi.
≥3.3 Gli obiettivi strategici che sottendono l’innovazione digitale
101. La modernizzazione e la digitalizzazione dei servizi è funzionale a conseguire tre obiettivi strategici di ordine crescente (cfr. Capitolo 2):
i. Semplificarelavitadeicittadiniedelleimprese, aumentan-dol’efficienzadisistemaemigliorandoilcontestoPaese.
ii. Soddisfare nuovi bisogni in aree sensibili per cittadini e imprese, per rispondere ai mutamenti in atto e per liberare nuove opportunità di sviluppo, anche in chiave economica.
iii. Facilitare l’evoluzione del sistema istituzionale, verso pa-radigmi innovativi ed inclusivi del nuovo tessuto sociale e delle nuove esigenze di partecipazione, informazione e in-terazione della società digitale.
102. L’efficienza del sistema amministrativo è un tema chiave inun momento in cui la concomitanza della crisi e le istanze sociali, spingono verso l’ottimizzazione della spesa pubblica secondo mo-dellipiùefficienti (cost-efficient) e sostenibili, senza penalizzare – come a volte è successo in passato – la qualità e i servizi offerti.
Partecipazione alla vita politica(es. consultazioni pubbliche, voto on-line)
Soddisfare bisogni sensibilie/o aree strategiche
(es. e-Health, commercio, ecc.)
Semplificare la vitadi persone e imprese
(es. rapporti con P.A. trasporti, pagamenti, ecc.)
figura 33 Gli obiettivi e i bisogni da soddisfare (Fonte: TEH-A, 2013)
110
Capitolo 3
111
Capitolo 3
Il paradigma di offerta dei servizi digitali può permettere di:
- minimizzare i costi unitari di erogazione del servizio a parità di qualità (e tipicamente con qualità maggiore);
- liberare “tempo utile” (si veda quanto detto al Capitolo 1) at-traverso la riduzione dei tempi di fruizione del servizio (e non solo in riferimento alle interazioni con la PA, ma anche attra-verso migliori servizi di pubblico interesse come la mobilità, le utilities, ecc.);
- snellire la burocrazia per cittadini e imprese (l’aggregazione e l’integrazione dei servizi porta a questo risultato).
103. Modernizzareiservizisignifica,perisistemi-paeseavanza-ti, anche essere in grado rispondere a nuovi bisogni in aree im-portanti, creando i presupposti per una nuova competitività in settori potenzialmente strategici.
Aree fondamentali per la vita vengono ancora gestite secondo modelli di offerta che fanno fatica ad intercettare le opportunità rese disponibili dall’innovazione e dall’accelerazione tecnologica, creando uno scollamento crescente tra aspettative, potenzialità erisultatifinali.Soloatitolodiesempiodellepotenzialitàinfieri:
- Nella sanità il cambiamento del paradigma di medicina pre-ventiva (“dai marker ai sintomi”), oltre che le sfidedell’in-vecchiamento della popolazione e la concomitante pressio-ne alla riduzione dei costi di sistema19,possonoessereeffi-cientemente traguardati attraverso l’innovazione dei modelli esistenti: vanno in tal senso – solo per citarne alcuni – i servizi di telemedicina e telemonitoraggio per le malattie croniche, la prescrizione elettronica (e-Prescription), il fascicolo sanitario elettronico che raccoglie – anche in tempo reale – tutte le in-formazioni del paziente rendendole immediatamente dispo-nibili all’occorrenza. Tali soluzioni, abilitate dalle tecnologie ICT, sono già disponibili e attuate nei sistemi sanitari avanzati.
- In ambito di istruzione, le generazioni dei nativi digitali, han-no nuove caratteristiche cognitive, anche profondamente diverse da quelle delle generazioni passate (si veda quanto detto al paragrafo 1). È necessario che i modelli formativi e di insegnamento evolvano per adeguarsi alle nuove socie-tà: vanno in tal senso i servizi di smart education, i digital-textbook,ecc.;questesonoalcontemponuovefiliereeco-
19 Oggi la spesa sanitaria rappresenta tra il 7-10% del PIL nei Paesi avanzati.
nomiche da sviluppare e sui cui potere costruire posizioni competitive. Inoltre, altri servizi a valore aggiunto possono contribuiresostanzialmentealmiglioramentodell’efficienzacomplessiva del sistema: il fascicolo elettronico dello stu-dente e delle strutture formative (scuole, ecc.), nuovi servizi on-linediiscrizione,pagamentoerichiestacertificati,servi-zi informativi avanzati per l’orientamento, ecc.
Altri esempi possono essere fatti nel campo dei servizi per il lavoro, della sicurezza pubblica, della giustizia, ecc. in cui è possibile raggiungere il duplice obiettivo di migliorare sostanzialmenteilservizioofferto(qualità,efficienza,modalitàdi fruizione) e sviluppare filiere industriali e di conoscenza abeneficiodellacrescitaeconomico-occupazionale.
104. Attraverso l’innovazione dei sistemi di servizi per l’am-ministrazione del Paese è possibile facilitare l’evoluzione (e l’innovazione) dei sistemi istituzionali, oggi plasmati secon-do canoni di società che sono destinati ad essere progressi-vamente soppiantati.
Lo iato esistente è evidente da numerosi segnali che tagliano trasversalmente il mondo industrializzato e quello emergente: i livelli difiducianelle istituzioni, lapartecipazioneal voto, leforme alternative di rappresentanza politica, ecc. I meccanismi di e-Voting, i sistemi di ascolto e raccolta diretta delle opinioni dei cittadini, la trasmissione in streaming dei lavori politici – tutti servizi “nuovi” abilitati dalle tecnologie – vanno nella direzione di una maggiore modernità e trasparenza degli Stati.
105. I tre obiettivi strategici sopracitati possono essere com-presenti o perseguiti singolarmente. È una scelta di visione politica “a monte”.
106. L’Unione Europea – tramite l’Agenda Digitale, lanciata nel 2010 e poi aggiornata nel 2012 – punta a sfruttare al meglio il potenziale delle tecnologie ICT per stimolare l’innovazione e la crescita economica e traguardare una società evoluta con una migliore qualità della vita20. Lo stato di avanzamento è oggi a luci ed ombre con aree di arretratezza e una situazione a macchia di leopardo tra i vari Stati Membri.
107. Dati gli obiettivi generali dell’Agenda Digitale europea, ogni Stato ne ha stabilito una propria declinazione specifica.
20 Miglioreassistenzasanitaria,trasportipiùsicuriedefficienti,ambientepiùpulito, nuove possibilità di comunicazione e accesso più agevole ai servizi pubblici.
112
Capitolo 3
113
Capitolo 3
L’Agenda Digitale è dunque una opportunità-volano per rag-giungere – coerentemente con la visione Paese, alcuni obiet-tivi strategici. Sintomatici di queste scelte sono (tra gli altri) i casi di Germania e Francia:
- L’agenda digitale tedesca pone l’accento sul rafforzamen-to della competitività della struttura industriale. Si ritiene che l’ICT debba incidere sull’industria manifatturiera e sul-lo sviluppo economico; funzionale a questo è l’espansione dell’infrastruttura digitale e lo stimolo alla ricerca e al tra-sferimento tecnologico. In questo quadro si inserisce anche
il miglioramento della qualità del contesto Paese21.
- France Numérique 2012-2020, piano francese di adeguamen-to nazionale all’Agenda Digitale Europea, prevede che accan-to al rafforzamento della competitività dell’economia venga sviluppata l’economia digitale (offerta e contenuti) con una rinnovata governance nazionale del settore. Tra gli obiet-tivi funzionali a questo: accesso universale alla banda larga (100% della popolazione con i 5 Mbps entro il 2013; 70% con i 100 Mbps entro il 2020 e 100% entro il 2025); smaterializzare entro il 2013 i principali atti amministrativi e tutti entro il 2020; sviluppare le tecnologie 4G, per sostenere il passaggio alla TV HD e 3D (con i rispettivi contenuti); sviluppare il telelavoro.
GLI OBIETTIVI DELL’AGENDA DIGITALE EUROPEA
Il documento comunitario delinea 7 aree di azione prioritarie, con 101 azioni, aggiornate a 130 nel corso della revisione del 2012.
1. Istituire un mercato unico digitale. Si ritiene fondamentale eliminare la frammentazione e le barriere normative, agevolare le fatturazioni e i paga-mentielettronicierafforzarelafiduciadeiconsumatori.
2. favorire l’interoperabilità, colmando le carenze in materia di standard, coordinamento tra amministrazioni pubbliche ed eliminando i fattori che impediscono ai servizi e ai dispositivi digitali utilizzati dai cittadini europei di funzionare in modo integrato.
3. Migliorare la fiducia verso internet e la sicurezza, per incentivare l’accesso alle attività on-line e prevenire la criminalità informatica.
4. Aumentare la velocità di accesso alla rete e raggiungere l’obiettivo di “banda larga per tutti”, facilitando l’installazione e gli investimenti (anche privati) nelle nuove reti internet ad altissima velocità, aperte e competitive.
5. Potenziare gli investimenti in ricerca e sviluppo, creando un ecosistema di innovazione per le aziende europee di qualunque dimensione che operano nel settore delle tecnologie ICT.
6. Migliorare l’alfabetizzazione e l’inclusione digitale,alfinedicolmareleca-renze di competenze professionali nel settore ICT e l’analfabetismo digitale.
7. Applicare estensivamente le tecnologie dell’informazione e della comunica-zione per affrontare le sfide che attendono la società (cambiamenti climati-ci,invecchiamentodemografico,sostenibilitàdeisistemidiwelfare,efficien-za dalle PA, integrazione sociale, preservazione del patrimonio culturale).
21 Il 77% dei cittadini tedeschi naviga su internet almeno una volta la setti-mana.Laretefissahaunapenetrazionedel33,3%eilmobiledel35%.Il31,2%dellelineefisseèa10Mbpsel’e-Commerceèdiffuso(oltreil20%dellePMIvendeinrete).
figura 34 Avanzamento sui principali punti dell’Agenda Digitale Europea nella UE (Fonte: Commissione europea, 2013)
Copertura universalebanda larga (2MBps)
100%
Copertura universaleconnessione veloce (>30MBps)
Il 50% delle famigliecon connessione super-veloce
(>100 MBps)
Aumento del 100%della R&S pubblica nell’ICT
Roaming a prezzi nazionali
20% della popolazioneacquista on-line dall’estero
50% della popolazioneacquista on-line
60% della popolazionesocialmente svantaggiata
utilizza Internet regolarmente
50% della popolazioneusa Internet regolarmente
15% della popolazionenon ha mai usato Internet
80%60%40%20%Livello attuale rispetto all’ obiettivo
33% delle PMI vendono on-line
50% della popolazioneusa servizi di e-Government
25% della popolazioneusa l’e-Government
e restituisce i moduli on-line
Punto di partenzaProgressi 2009-2012
2020
2015
2013
54%
2%
33%
13%
11%
45%
54%
70%
22%
44%
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60%
Copertura universalebanda larga (2MBps)
100%
Copertura universaleconnessione veloce (>30MBps)
Il 50% delle famigliecon connessione super-veloce
(>100 MBps)
Aumento del 100%della R&S pubblica nell’ICT
Roaming a prezzi nazionali
20% della popolazioneacquista on-line dall’estero
50% della popolazioneacquista on-line
60% della popolazionesocialmente svantaggiata
utilizza Internet regolarmente
50% della popolazioneusa Internet regolarmente
15% della popolazionenon ha mai usato Internet
80%60%40%20%Livello attuale rispetto all’ obiettivo
33% delle PMI vendono on-line
50% della popolazioneusa servizi di e-Government
25% della popolazioneusa l’e-Government
e restituisce i moduli on-line
Punto di partenzaProgressi 2009-2012
2020
2015
2013
54%
2%
33%
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54%
70%
22%
44%
22%
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60%
Stato, cittadini e imprese nell’era digitale
Parte II Le società digitali nel mondo
Capitolo 4 Le esperienze internazionali
4.1. Elementi ricorrenti nei processi di innovazione e di digitalizzazione dei servizi nel mondo
• Visione strategica e capacità realizzativa • Governance efficace dei processi • Interoperabilità delle piattaforme e cyber security • Coinvolgimento del settore privato
nell’implementazione • Attivazione di nuovi settori economici dalla
modernizzazione dei servizi • Ingaggio proattivo dei cittadini nei processi
4.2. Alcuni casi Paese di interesse
• Corea del Sud: l’e-Government come strumento di competitività del Paese
• Singapore: servizi digitali avanzati ai cittadini per la “smart society”
• Giappone: lanciare la modernizzazione con una roadmap di lungo periodo
• Regno Unito: traguardare l’”era digitale” per rilanciare lo sviluppo
• Estonia: un precursore in Europa • Spagna: accelerare un processo di innovazione recente
Danimarca: una digitalizzazione pervasiva per creare benessere diffuso
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Indice
114 115
≥4.1 Elementi ricorrenti nei processi di innovazione e di digi-talizzazione dei servizi nel mondo
108. Il termine “innovazione” nel campo dei servizi per l’ammini-strazione del Paese riferisce ad un’ampia gamma di interpreta-zioni – modernizzazione in senso lato, digitalizzazione, riforma, riorganizzazione – spesso compresenti.
109. Leformechel’innovazioneassumevariano,anchesignifica-tivamente, da Paese a Paese e si traducono in soluzioni pluri-me, modelli specifici e ampiezze degli interventi differenziati1
in funzione delle condizioni di contesto, delle scelte politiche e degli obiettivi strategici “a monte”. In questo quadro la tecnolo-gia, in primo luogo ICT, è un fattore abilitante e uno strumento realizzativo(enonunfineinsécometalvoltavieneinvecevisto).
110. I casi Paese analizzati in questo lavoro, rappresentano delle esperienze a diversi stadi di sviluppo rispetto ai processi di in-novazione in oggetto. Sono da intendersi dunque come spunti di riflessione ed elementi di conoscenza per elaborare un “model-lo italiano” e non come pratiche da “importare” tout court.
111. L’analisi di queste realtà mette in luce degli elementi ricor-renti che, stante le declinazioni particolari, rappresentano una invariante dei processi di modernizzazione:
i. Presenza di una chiara visione strategica di lungo periodo e capacità di realizzarla.
1 Dallariorganizzazionedelleprocedureamministrative,finoaformedirin-novamento istituzionale.
ii. Governoefficacedeiprocessiconunfortepresidiocentrale.
iii. Servizi costruiti attraverso l’interoperabilità tra piattaforme con elevati standard di sicurezza.
iv. Coinvolgimento del settore privato per lo sviluppo e la gestione delle infrastrutture e dei servizi.
v. Attivazione di nuovi settori economici sulla scia dell’innovazione dei servizi.
vi. Ingaggio dei cittadini tramite un coinvolgimento diretto e
Canada
Regno Unito
Italia
Estonia
Corea del Sud
Giappone
Australia
Stati Uniti
Singapore
Danimarca
Germania
Spagna
figura 35 Esperienze internazionali analizzate (Fonte: TEH-A, 2013)
Visione strategica e capacità realizzativa
Coinvolgimento settore privato nello
sviluppo/gestione
Governance centrale e implementazione locale
Attivazione nuovisettori economici
Coinvolgimento e ingaggiodei cittadini nei processi
Interoperabilità ecyber security
delle piattaforme
figura 36 Elementi ricorrenti nei processi di innovazione dei sistemi di servizio per l’amministrazione del Paese (Fonte: TEH-A, 2013)
116
Capitolo 4
117
Capitolo 4
la trasparenza dei processi.
Questi sei elementi sono delle “condizioni igieniche” e la loro compresenza è una condizione necessaria per la realizzazione positiva dei processi in oggetto.
Visione strategica e capacità realizzativa
112. Laconcretizzazionediunachiararappresentazionedelfinedi lungo periodo dei processi di modernizzazione dei servizi, sot-tende e dà coerenza alle scelte e alle azioni implementative.
Tale visione è una scelta politica presa da chi ricopre responsabilità di Governo.
113. La visione, dichiarata pubblicamente o implicita, è decli-nabile a tre livelli con obiettivi di ordine crescente:
i. L’ottimizzazione e l’efficienza, traducibile in unaumento della qualità dei servizi offertiagliutilizzatorifinaliaccom-pagnata da una riduzione della spesa a carico del bilancio pubblico per l’erogazione degli stessi. Questa motivazione guidaedàgiustificazioneaiprocessinellalorofaseiniziale;in questa sfera rientrano le riforme della Pubblica Ammi-nistrazione avviate in molte parti del mondo. È il caso ad esempio della Spagna che mira a creare un sistema pub-blico sostenibile, produttivo e partecipativo o del Giappone chepuntaadaumentarel’efficaciadellarelazionedell’am-ministrazione con i cittadini, riducendone i costi.
ii. La realizzazione di un sistema di servizi avanzato, in-tegrato e all’avanguardia, che possa accompagnare la transizione socio-culturale delle società del XXI secolo verso modelli di organizzazione evoluti (“smart society”, “digital society”, ecc.) in accordo con i cambiamenti de-mografici,valorialietecnologicidell’epocacontempora-nea. Questo obiettivo strategico si ritrova nelle dichiara-zioni del Governo danese o in quelle del Governo britan-nico che si propone di realizzare una “nazione digitale” tecnologicamente avanzata e inclusiva; parimenti Singa-pore promuove la collaborazione tra pubblico e privato per creare servizi ad alto valore aggiunto, adottando un approccio che mette il “cittadino al centro”.
iii. La creazione di strumenti di competitività – attraver-so la riorganizzazione delle modalità con cui l’apparato istituzionale-amministrativo risponde alle nuove istanze di cittadini e imprese – su cui fare leva per lo sviluppo
dell’intero sistema economico-produttivo. La Corea del Sud, ad esempio, intende realizzare il migliore sistema di e-Government al mondo per migliorare il funzionamento del Paese (aumentandone l’attrattività) ed “esportare” le proprie competenze; in maniera similare l’Estonia vuole creare una e-society per trainare la crescita del Paese.
114. Ciascuno di questi livelli di visione implica scelte di sistema e approcci organizzativi differenti.
La capacità di mantenere, al di là delle alternanze di Governo, la coerenza con la direzione intrapresa nel medio-lungo periodo (l’orizzonte dei processi in oggetto è decennale) è un requisito necessario per l’implementazione operativa.
Governance efficace dei processi
115. La visione strategica può essere realizzata solo attraverso unefficacesistemadigovernodeiprocessichegarantisca:
- la chiara separazione dei ruoli e delle funzioni;
- le responsabilità decisionali (accountability);
Corea del Sud
Singapore
Estonia
Regno Unito
Danimarca
Spagna
Giappone
Creare uno strumento di competività per il Paese
Traguardare le società moderne
figura 37 Obiettivi strategici sottesi ai processi di modernizzazione dei servizi per l’amministrazione dei sistemi-paese (Fonte: TEH-A, 2013)
118
Capitolo 4
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Capitolo 4
- il coordinamento delle azioni.
116. Fattisalvigliassettispecificideivarimodelli,neicasiPaesianalizzati:
- La funzione di indirizzo è presidiata a livello di Stato centrale ai massimi vertici di Governo, a volte con il coinvolgimento diretto del Primo Ministro. In questo ambito sono gestite le sceltechedefinisconolastrategia,gliobiettividisistemaele politiche, oltre che il monitoraggio di alto livello dell’avan-zamento. Le soluzioni organizzative possono essere di due tipologie:
a. Un Ministero “guida”2, eventualmente in collabo-razione con altri Ministeri in ruolo consultivo e/o di supporto.
b. Un gabinetto strategico o un organismo interministe-riale, spesso presieduto dal Capo del Governo3.
Ègarantitainognicasol’efficaciadelprocessodecisionale,con decisioni finali univoche, ancorché partecipate, che superano possibili situazioni di stallo e/o veti incrociati.
- Il controlloe la regolazione,èaffidatoa “braccioperativi”concompetenzetecnichespecifiche,chepossonoassume-rediverseforme:agenzie,autorità,ChiefInformationOfficer(CIO)4, ecc. Tali organi, che generalmente riportano diretta-mente ai massimi livelli del Governo ed espletano la regola-zione (anche dei soggetti privati coinvolti) – sono dotati di potere sostanziale, ampio mandato e piena autonomia d’at-tuazione per gli ambiti di attribuzione: standard nazionali di interoperabilità, qualità e sicurezza; paradigmi di open data; procedure e requisiti infrastrutturali, servizi critici a valenza nazionale.
Vi sono poi – in particolare nei Paesi caratterizzati da forte decentramento amministrativo – organismi consultivi e/o di coordinamento, per la gestione delle relazioni con i portatori
2 Nei casi indagati questo è o il Ministero degli Interni, o il Ministero dello Sviluppo Economico/Finanze o il Ministero della Pubblica Amministrazione.
3 Inalcunicasi,infunzionedallaformaspecificadigoverno,vipossonoes-sere organismi direttamente a supporto del Primo Ministro o del Capo dello Stato.
4 Questa soluzione è scelta sempre più frequentemente nel mondo. Nel 2012, 60 Paesi su 193 censiti dalla Banca Mondiale l’hanno adottata; nel 2008 era-no 29.
di interessi e per il coinvolgimento dei livelli di governo locale, l’implementazione di soluzioni particolari, la messa in comune di best practice e l’allineamento delle agende strategiche.
Il settore privato, nella generalità dei casi analizzati, viene coinvolto (si veda anche più sotto) per l’implementazione operativa all’interno delle linee guida definite. L’estensionedel coinvolgimento è funzione delle capacità e competenze (tipologia e qualità) in seno all’apparato pubblico e del modello di sviluppo scelto.
Interoperabilità delle piattaforme e cyber security
117. L’erogazione di servizi avanzati richiede l’integrazione di dati einformazionisecondocanonidiefficienza(costi,tempiefles-sibilità) e sicurezza.
118. Atalfinesononecessariunaseriediinterventi propedeuti-ci da realizzare in maniera integrata; tra i principali:
figura 38 Assetti di governance nei casi Paese analizzati (Fonte: TEH– A, 2013)
Paese
Singapore
Corea del Sud
Giappone
Estonia
Danimarca
Regno Unito
Spagna
Ministero delle Finanze (con coivolgimento Primo Ministro)
Comitato presidenziale per visione e strategia
Ministero Pubblica Amministrazione e Sicurezza per politiche e infrastrutture
Quartier Generale Strategico dell’IT(presieduto da Primo Ministro e con Ministeri e rappresentantidel settore privato)
Ministero Affari Economici e Comunicazione
Ministero delle Finanze(in collaborazione conMinistero dello Sviluppo Economico edegli Interni)
Consiglio nazionale per il Governo digitale(con il coinvolgimento del Consiglio consultivoper e-Government)
IDA (Infocomm Development Authority) per: standard interoperabilità;
“CIO diffuso” per regolazionee sviluppo infrastrutture;
DSTA (Defence Science & Technology Agency) per servizi di difesa
NIA (National Information Agency) a supporto tecnico dei Ministeri coinvolti
CIO nazionale
Agenzia per la Digitalizzazione(+Comitato congiunto per il coordinamento con municipalità e regioni)
CIO Delivery Board
Comitato settoriale per l’ e-Government
Visione strategica Implementazione (con potere sostanziale e non formale
RISO (Dipartimento dei Sistemi Informativi)ed EISA (Autorità per il SistemaInformatizzato dell’Estonia)
Cabinet Office (presieduto dalMinistro del Cabinet Office)
120
Capitolo 4
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Capitolo 4
- censimenti strutturati dell’esistente (banche dati, infra-strutture, software, ecc.), costruzione di “cataloghi” dei ser-vizi prioritari e declinazione delle necessità infrastrutturali;
- definizioneeapplicazione,ancheper via legislativa,di stan-dard e/o codici di condotta nazionali con il duplice obiettivo di:
- utilizzare le piattaforme in essere massimizzandone il riutilizzo e evitando investimenti ex-novo inefficienti;
- traguardare le architetture tecnologiche verso modelli piùintegrati,mantenendoneflessibilitàescalabilità;
- messa in opera delle infrastrutture critiche di supporto (data center,ecc.)edisistemiper lacertificazionedellaqualitàdei dati e delle informazioni;
- reingegnerizzazione dei processi di back-office della Pubbli-ca Amministrazione;
- iniziative per l’internalizzazione di competenze e/o di sup-porto tecnologico alle amministrazioni;
- azioni per la gestione e la tutela della sicurezza informatica. Queste possono essere declinate a diversi livelli:
- formulazione di strategie nazionali di cyber security;
- creazione di soggetti incaricati del presidio di questi temi (Agenzie nazionali, Computer Emergency Re-sponse Team, ecc.)
119. In alcuni casi, laddove è particolarmente complesso costruire collegamenti diretti tra i soggetti detentori del dato (ministeri, am-ministrazioni locali, ecc.) e l’erogatore del servizio (che ha necessità di accesso al dato in oggetto), vengono istituite delle clearing house (si veda il caso sud coreano) come strumenti di “compensazione”5.
L’IMPORTANZA DELLA CYBER SECURITY
Nel corso degli ultimi decenni, sotto la spinta delle nuove tecnologie, il mondo è diventato sempre più interconnesso. Oggi Istituzioni, aziende e cittadini dipendono in modo crescente dall’information technology e dal funzionamento delle infrastrutture civili e militari critiche. In questo quadro la disponibilità – e quindi la protezione – di queste tecnologie assume una valenza strategica.
I Paesi in cui maggiori sono gli sforzi di prevenzione e protezione in termini di
5 Come detto nella Parte Prima del rapporto, la resistenza alla cessione dei dati, è uno dei fattori di freno più forti dei processi di modernizzazione dei servizi.
cyber security sono infatti quelli dove maggiore è la rilevanza dell’economia internet-based e dove più avanzata è l’integrazione di internet nell’agire quotidiano (compresi i rapporti con la Pubblica Amministrazione). Un caso emblematico in tal senso, è il Regno Unito che – per primo – sta cercando di posizionare la sicurezza del proprio cyber space come un vero e proprio vantaggio competitivo rispetto alle nazioni concorrenti.
Nel mondo le soluzioni che i Paesi stanno implementando sono molteplici. Anche l’Europa sta avviando azioni nella duplice prospettiva di garantire la protezione dei singoli Stati membri che il cyber spazio comune.
In ogni caso è universalmente accettato il fatto che gli attacchi cibernetici (cyber attack) costituiscano il maggior rischio tecnologico in termini di combinazione di probabilità di accadimento e impatto, come fotografato dal report Global Risk 2013 eche,dunque, ladefinizionee l’implementazionedi una strategia di cyber security costituisca un fattore abilitante per qualsivoglia sviluppo del proprio cyber spazio.
La rilevanza del tema va oltre il comune sentire legato alla tutela dei dati personali, estendondosi alla protezione delle infrastrutture critiche e alla protezione dei segreti militari e industriali. Al riguardo non è un caso che l’argomento della tutela del cyber spazioabbiaavutounrilievosignificativonei recenti (giugno 2013) colloqui bilaterali fra USA e Cina, con particolare attenzione al cyber spionaggio.
Coinvolgimento del settore privato nell’implementazione
120. La realizzazione dei processi di digitalizzazione e innovazio-nedeisistemidiservizi,richiedecompetenzespecifiche(tecni-che, tecnologiche e di gestione) che spesso la Pubblica Ammini-strazione non presidia o non possiede compiutamente.
121. Nella generalità dei casi analizzati il modello adottato preve-de l’ingaggio di attori di mercato per la realizzazione operativa dei processi; i livelli di coinvolgimento possono essere molteplici:
- fornitura di servizi ICT;
- integrazione e/o gestione di piattaforme;
- gestione e sviluppo di servizi pubblici in outsourcing.
Questo permette di:
- ottimizzare i tempi di sviluppo (facendo leva anche su so-luzioni e infrastrutture già immediatamente disponibili) e la qualità delle soluzioni;
- massimizzare le sinergie dal punto di vista tecnologico;
- accedere alle migliori competenze disponibili sul mercato secondo criteri concorrenziali.
In alcuni casi, specie dove esistono industrie nazionali
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Capitolo 4
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Capitolo 4
particolarmente sviluppate, vengono realizzate delle partnership con i “campioni” locali per la realizzazione delle attività critiche e il presidio delle fasi sensibili del processo (questo avviene ad esempio in Corea del Sud e in Giappone).
Attivazione di nuovi settori economici dalla modernizzazione dei servizi
122. I processi di transizione digitale, se gestiti strategicamente, rap-presentano un volano di sviluppo. Oltre al coinvolgimento del set-tore privato nei processi per la PA (si veda quanto detto al punto precedente), si aprono opportunità per stimolare e facilitare nuove attività economiche e settori industriali secondo tre direttrici d’azione:
- Direttamente nel settore ICT. A livello mondiale l’ICT – oltre 2 trilioni di Euro di valore che salgono a 4,2 considerando l’ac-cezione estesa6 – è uno dei comparti con i tassi di crescita più elevati. Data l’accelerazione tecnologica (si pensi solo allo sviluppo dei servizi cloud), si prevede che questo sarà ancor di più uno dei pilastri di crescita nel futuro per le economie avanzate ed emergenti. Per questo l’azione di molti governi mira a massimizzarne le potenzialità; ad esempio in Corea del Sud, il settore vale oggi il 15% PIL nazionale e contribuisce per il 20% alla crescita economica; a Singapore e in Danimarca genera il 30% dell’export.
- Integrando altri settori con quello ICT. Si tratta dell’”ibri-dazione” di settori tradizionali – industriali e/o di servizio – in cui sviluppare nuove filiere attraverso l’applicazione delle tecnologie ICT. Si pensi ad esempio alle applicazioni nel campo della salute (strumenti di telemedicina, tele-controllo e telemonitoraggio, che permettono di applicare i nuovi metodi di cura preventiva) o dell’educazione (e-book, digital textbook, infrastrutture e strumenti di ser-vizio, ecc.).
- Utilizzando l’ICT come driver di integrazione tra settori diversi. Attiene (ma non solo) alla “App economy”. Anche in questo caso i trend di crescita sono esponenziali: dal 2007 (anno di lancio dell’iPhone) sono state sviluppate 1,3 milioni di App. Nel 2012 il mercato valeva 15 miliardi
6 “Digital market” che comprende: contenuti e pubblicità digitale, servizi ICT, softwareesoluzioni ICT,dispositiviesistemi.Fonte:Confindustria–Assin-form, 2012.
di Dollari; a fine 2013 arriverà a 25 miliardi, in crescita del 62%. In questo quadro si inserisce il tema degli open e big data come fattore di creazione di valore economico e scientifico-culturale: ad esempio a Singapore, grazie alla strategia di open data nazionale, sono disponibili sul portale nazionale (data.gov.sg), 5.000 data set accessibili all’iniziativa privata e all’accademia.
123. L’e-Commerce è un ulteriore fattore che rientra nelle diret-trici strategiche dei piani nazionali di sviluppo in quanto:
- è in rapida espansione nel mondo, con un giro d’affari glo-bale di 1 trilione di Dollari e tassi di crescita del 20% annuo (il mobile è il canale emergente con 50% di crescita media annua al 2015);
- èunalevadirettaefortementeefficace(tempiecostiridotti)per stimolare la domanda interna e aumentare l’export delle aziende nazionali.
Ingaggio proattivo dei cittadini nei processi
124. Il successo della modernizzazione dei servizi di un Paese passa attraverso processi trasparenti e partecipati, in cui i cittadini sia-no attivamente ingaggiati. Il rischio, in caso contrario, è l’imposi-zione “dall’alto” di procedure e modalità che spiazzano gli utiliz-zatori, non garantendo la necessaria inclusività dei processi.
125. Le modalità di partecipazione possono essere gestite a 3 livelli:
- educazione della popolazione all’interazione digitale, anche delle fasce più sensibili;
- misurazione delle performance dei servizi e condivisione dei risultati con i cittadini;
- raccolta di opinioni e monitoraggio delle priorità percepite dall’utenza.
126. Una ulteriore leva d’azione è il lancio di progetti dimostra-tivi per valorizzare gli aspetti esperienziali e dimostrare i be-neficidellenuovemodalitàdierogazionediservizio.Talisperi-mentazioni quick-win possono essere previste per:
- Aree territoriali selezionate.
- Tipologie di servizi che intervengono su aspetti sensibili per l’utente (burocrazia, salute, lavoro, ecc.)
124
Capitolo 4
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Capitolo 4
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Danimarca
Regno Unito
Spagna
Estonia
Singapore
Corea
Giappone
Totale
Gestione d
ocumen
tale
Partecip
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el cit
tadino
Giustizia
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azioni
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Lavoro e f
iscalità
Energia
Educazio
ne
Sanità
Pagamenti e
lettro
nici Vs P
A
21.
22.
23.
24. 44.
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60.49.
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70. 71.
72.
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32.
33.
34.
35.
36.
37.
Fonte:
elaborazione TEH-A su portali e-Government nazionali
1. Sottocategoria
Categoria
Identità elettronica delle personeIdentità elettronica delle aziendeRegistrazione/aggiornamento dati d'impresa Richiesta di registrazione di brevetti e marchiGestione/rinnovo visti e permessi di soggiornoRinnovo passaportoModifica residenza/domicilioRinnovo licenza di guidaRichiesta di cittadinanzaDichiarazioni di nascitaDichiarazioni di morteRegistrazione certificati di matrimonioGestione pratiche automobilistiche/incidenti stradaliPrenotazione/iscrizione a test per l'ottenimento della patente di guidaRichiesta/rinnovo permesso di possesso di armiGestione pratiche immigrazioneGestione appalti pubbliciVoto digitalePartecipazione alle consultazioni pubblicheBoard per il recepimento delle opinioni della cittadinanzaPolizia (police e-services)Mappatura zone ad alto tasso di criminalità e potenzialmente pericoloseConsultazione di dati/stato avanzamento procedure legaliInformazioni in tempo reale degli eventi criminosi del quartiereInformazioni su centri/associazioni sportivePrenotazione visite in musei e monumentiPrenotazione/rinnovo prestiti bibliotecariRinnovo assicurazione automobilisticaInformazioni su planimetrie degli immobiliMappatura infrastrutture sotterraneeIndividuazione farmacie aperteInformazioni sul traffico Servizi di babysittingMappatura/individuazione supermercati/centri di distribuzione alimentareAccesso agli archivi storici Accesso a libri, giornali, banche dati digitaliConsultazione dati ministerialiGestione dei rifiutiRilevazioni sismicheInformazioni metereologicheInformazioni e monitoraggio rischi alluvioniInformazioni su ambiente/stato del suoloInformazioni sulla pescaInformazioni voli aerei/identificazione velivoli e rotte Richiesta/rinnovo licenza aereaIndividuazione mezzi pubblici e itinerari di interesse Prenotazione/abbonamento parcheggi auto (e-parking)Mappatura e gestione stato infrastrutture (ponti)Calcolo salario e quantificazione pagamento straordinariCalcolo ammontare tasse su reddito e proprietàRicerca opportunità lavorativeRichiesta di ammissione al servizio militareRichiesta di iscrizione ad albi professionaliGestione/calcolo trattamento pensionisticoInformazioni sui consumi energetici Consultazione tariffe energeticheFormazione a distanza (e-learning)Ricerca istituti scolastici disponibiliRichiesta eleggibilità per borse di studioRichieste di iscrizione ad istituti scolasticiFascicolo sanitario elettronicoCertificati di malattia elettroniciRicetta elettronicaPrenotazione/variazione visite medicheRichiesta/consultazione esiti esami mediciRichiesta ottenimento permessi sanitari nei luoghi di lavoroConsultazione per problematiche di tipo psicologicoRichiesta congedo per maternitàDisponibilità di dati su pagamenti di prestazioni mediche a scopo accademicoTele-medicinaPagamento tasse su reddito e proprietàPagamento tasse e contributi lavorativiPagamento prestazioni medichePagamento tasse scolastichePagamento bollette energetichePagamento sanzioni automobilistichePagamento tasse di circolazione per le automobiliPagamento abbonamento al parcheggio autoPagamento licenza di possesso animali
1.2.3.4.5.6.7.8.9.
10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.41.42.43.44.45.46.47.48.49.50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.60.61.62.63.64.65.66.67.68.69.70.71.72.73.74.75.76.77.78.79.
126
Capitolo 4
127
Capitolo 4
Quadro sinottico dei servizi avanzati
≥ 4.2 Alcuni casi Paese di interesse
Corea del Sud: l’e-Government come strumento di competitivi-tà del Paese
127. Il settore ICT è considerato dalla Corea del Sud come area strategica; e-Government e digitalizzazione sono tra i pilastri fondanti del modello di sviluppo sud coreano7.
Gli obiettivi che sottendono questa scelta sono:
i. Ottimizzarel’efficienzael’attrattivitàdelsistema-paese(qualità dei servizi, riduzione dei costi, valore aggiunto per cittadini e imprese).
ii. Qualificare la propria immagine e ottenere prestigio alivello internazionale8.
iii. Stimolare l’industria coreana, favorendo lo sviluppo e l’export di tecnologie e competenze.
128. La visione dichiarata dal Governo è realizzare “the world’s best digital government for the people” per la realizzazione della “ubiquous society”, cioè un modello istituzionale avan-zato che:
- soddisfileesigenzedeicittadiniportando“intelligenza”alleinfrastrutture nazionali;
- rigeneri e rafforzi la competitività delle industrie esistenti;
- aiuti a creare un ambiente sociale sicuro e su misura con servizi altamente personalizzati per gli individui (“U-Life”).
129. Ad oggi in Corea il 60% dei servizi è complementarmente di-gitalizzatoeilPaesericopreiprimipostinelleclassifichemon-diali per grado di implementazione dell’e-Government9 e per in-gaggio on-line dei cittadini10.
130. L’approccio all’e-Government prevede la collaborazione con
7 Il Governo ha dichiarato un piano di investimenti in iniziative di e-Gover-nment con uno stanziamento di circa 2 Miliardi di Dollari all’anno per 20 anni.
8 A riconoscimento del ruolo internazionale della Corea del Sud in ambito di governo digitale, il Paese ha ospitato nel 2012, il Forum Mondiale delle Nazioni Unite sull’e-Government: “Smart e-Government for a better future” cui hanno par-tecipato i maggiori esperti mondiali e i più alti organi istituzionali attivi sul tema.
9 United Nations e-Government Development Index.
10 United Nations e-Partecipation Index.
operatori privati che vengono chiamati per:
- forniretecnologieecompetenzespecifiche;
- sviluppare e gestire servizi a contenuto innovativo;
In particolare i “campioni nazionali” hanno un ruolo centrale come partner tecnologici nelle fasi di implementazione operativa delle infrastrutture critiche e dei servizi “core”.
Il “modello coreano” prevede inoltre una strategia di export mirato di tecnologie all’estero (in particolare nei Paesi emergenti), visto anchecome“bancodiprova”perl’affinamentoeiltestdinuovesoluzioni poi eventualmente replicabili sul suolo nazionale.
L’EVOLuZIONE DEI SERVIZI DIgITALI IN COREA
131. A partire dal 2001 “e-Government” è diventata la parola chiave della strategia dei sviluppo della Corea del Sud. Il progetto di digitalizzazione del Paese è stato però avviato sin dagli anni ’80 con diverse tappe e obiettivi progressivi:
i. Reingegnerizzazione delle procedure amministrative e sviluppo della dotazione infrastrutturale del Paese.
ii. Digitalizzazione dei servizi pubblici.
iii. Miglioramento dell’offerta e delle modalità di erogazione.
La fase iniziale (1978-1996) ha previsto la computerizzazione diffusa della Pubblica Amministrazione11 e, successivamente, la costituzione del National Basic Information System (NBIS) completato nel 1995, ha permesso la digitalizzazione di informazioni e procedure amministrative e l’integrazione dei contenuti in un unico sistema nazionale.
Dallametàdeglianni’90finoal2000,glisforzidelPaesesonostati indirizzati alla promozione dell’utilizzo della rete internet e allo sviluppo dell’infrastruttura nazionale ICT necessaria12.
Nel 2001, la “Legge sull’e-Government” ha formalizzato l’avvio della strategia nazionale di e-Government con il lancio di 11 iniziative di digitalizzazione dei servizi pubblici selezionate da una apposita task force governativa. Tra le iniziative promosse:
- portale di servizi al cittadino (Government for Citizen - G4C);
11 Act on Computer Network Expansion and Usage Promotion, 1987.
12 Framework Act on Informatization Promotion, 1995.
128
Capitolo 4
129
Capitolo 4
- portale di appalti elettronici (Government e-Procurement System - G2B);
- servizio di pagamento on-line delle tasse (Home Tax Service – HTS);
- firmaelettronica.
Nel periodo successivo il Paese ha implementato le iniziative precedentemente promosse e ha lanciato una più ampia roadmapcon31azionifinalizzatea:
- condividere le risorse informative;
- evitare la duplicazione di informazioni;
- integrare progetti, dipartimenti e agenzie governative;
- promuovere e supportare il settore privato nell’utilizzo delle tecnologie ICT.
Con la pubblicazione nel 2008 del “Piano d’azione per l’informatizzazione nazionale”, il Governo ha lanciato nuove iniziativefinalizzatearaggiungerelivellisuperioridiintegrazionee interoperabilità, rispettando i principi di apertura, condivisione e coordinamento (“openess, sharing and cooperation”).
Recentemente (2011) lo “Smart Government Plan” ha avviato una ulteriore fase di evoluzione dei servizi sulla base delle priorità e delle abituali necessità dell’utenza monitorate tramite un sistema avanzato di feedback diretti e per traguardare le possibilità offerte dalla diffusione estensiva dei dispositivi mobili, considerati il futuro per i servizi del Paese.
gOVERNANCE DI INDIRIZZO CENTRALE
132. Il governo dei processi di innovazione dei servizi, di e-Gover-nment e di presidio industriale del settore ICT, vede l’impegno diretto dei massimi livelli istituzionali.
- La funzione di indirizzo strategico è gestita da un Comitato, che riporta direttamente al Presidente coreano13edefiniscela visione e la strategia per i temi di digitalizzazione ed e-Gov.
- Il Ministero per la Pubblica Amministrazione e la Sicurez-za (Ministry of Public Administration & Security, MOPAS) è il “motore” dei processi formulando le politiche (anche su pro-tocolli, standard e procedure) e gestendo le relazioni con gli
13 La Corea del Sud è un sistema di governo presidenziale.
altri Ministeri che vengono coinvolti nei piani d’azione e nella realizzazione dei progetti.
133. Il presidio operativo è demandato all’Agenzia per l’informa-tizzazione del Paese (National Information Society Agency - NIA) che opera come “braccio operativo” del MOPAS e centro di com-petenza tecnica. Anche la NIA, in coerenza con il modello Paese
MATURAZIONE2008-
Espansione e integrazionedei servizi di e-Government
Costruzionedel National Basic Information System(1987~1996)
INIZIO DELLA RIFORMA1978-1996
Computerizzazione diffusadella Pubblica Amministrazione(1978~1987)
CONSOLIDAMENTO1996-2000
Promozione Informatizzazione
LANCIO2001-2002
11 iniziative di digitalizzazionedei servizi
DIFFUSIONE2003-2007
31 iniziative sull’e-Government
1978
1996
2001
2003
1980
2008
1990
2000
2002
2007
figura 39 Principali tappe dell’e-Government in Corea del Sud (Fonte: Ministero sud coreano per la Pubblica Amministrazione e la Sicurezza, 2013)
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Capitolo 4
131
Capitolo 4
promosso, ha una forte apertura all’estero, in logica di scambio (e esportazione) di competenze e tecnologia14. L’Agenzia è inoltre attiva nella promozione di programmi di educazione per aumen-tare la capacità IT delle imprese coreane e della popolazione15.
fORTE INTEgRAZIONE PER SERVIZI AVANZATI
134. Tutti i Ministeri e organi pubblici sono integrati con una pie-na condivisione delle informazioni.
Il sistema:
- applica in modo diffuso l’On-nara business process system, registrando in formato digitale tutte le procedure e le deci-sioni governative a vantaggio di maggiori livelli di rendicon-tazione,trasparenzaedefficienza;
- è dotato di servizi interconnessi grazie all’impiego di infra-struttureinteroperabilieall’applicazionedistandarddefini-ti a livello centrale dal MOPAS;
- concentra le informazioni in due data center nazionali per gli
14 Il motto della NIA è “global cooperation in a digital era of exploration”.
15 Tra questi il Korea IT volunteers, iniziativa che coinvolge dei volontari (tec-nici coreani) per sensibilizzare l’utenza sull’uso del PC e delle tecnologie mobile, anche con iniziative “peer-to-peer” e su temi chiave (es. sicurezza e protezione dati).
usi civili e in uno per gli usi militari.
135. A ciò si aggiunge la costituzione di una clearing house (fornita dalla NIA) per consentire allo stesso tempo:
- agile accesso a database pubblici e a informazioni (in funzio-ne al servizio da erogare);
- il mantenimento della titolarità dei dati in capo ai Ministeri di riferimento.
136. La presenza di un’architettura ICT integrata e interoperabile consentelosviluppodiserviziavaloreaggiuntoabeneficiodicittadini e imprese; ad esempio:
- NCIA è il data center integrato del Governo dotato di sistemi di sicurezza avanzati.
- L’ufficioperlaproprietàintellettualecoreano(Korean Intel-lectualPropertyOffice) permette le operazioni di richiesta, concessione e amministrazione dei brevetti coreani on-line con forti risparmi pubblici e privati.
- NEMA è il sistema di supporto digitalizzato contro i disastri naturali, dalla prevenzione alle operazioni di salvataggio16.
- PISC è il servizio di scambio di informazioni (Government In-formation Sharing) tra gli organi della PA (438 enti locali e pubblici condividono informazioni standardizzate).
- Il Serviziofiscalenazionale (National Tax Service) consente la completagestionedigitaledeirapportitracittadiniefiscoconoltre 40 pratiche immediatamente disponibili, anche via mobile.
- UNIPASS è il sistema di amministrazione integrata on-line delle dogane.
IL SISTEMA DELLE DOGANE IN COREAIl portale Uni-pass – completato tra il 2005 e il 2009 – supporta l’espletamento delle procedure doganali in modo digitale e integrato. Al portale sono connessi oltre 110.000 attori della comunità di import/export nazionale17 e del mondo istituzionale. Il sistema è stato sviluppato e implementato con una forte atten-zioneaibeneficiperleaziendeeperleagenziegovernative.
Uni-pass snellisce le procedure consentendo di effettuare tutte le operazioni burocratiche legate al commercio attraverso una singola visita al sito. In que-
16 Il sistema è stato recentemente (2011) esportato, tra gli altri, in Mozambico.
17 Società di spedizione, operatori di logistica, banche, corrieri, aziende, ecc.
PRESIDENTE
Comitato Presidenzialesulla strategia
di digitalizzazione nazionale
MINISTERO 1
NIASupporto
tecnicoe di progetto
MINISTERO 2 MINISTERO N.
MOPASAmministrazione,
Tecnologia,Supporto
alla piattaforma pubblica
Ministeri
Mediazione / Esame / Consultazione
figura 40 Il sistema di governance coreano (Fonte: Ministero sud coreano per la Pubblica Amministrazione e la Sicurezza, 2013)
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sto modo il sistema ha contribuito al conseguimento di forti risparmi di tem-po e costi per gli utenti.
Sul fronte governativo, il portale ha massimizzato la condivisione di informa-zionitraleagenziecompetenti,consignificativimiglioramentinellagestionedei rischi e nella riduzione dei tempi di implementazione delle procedure.
137. Nel contesto di forte integrazione di dati e informazioni si in-serisce l’attività dell’Agenzia per la sicurezza nazionale e inter-net (Korean Internet and Security Agency – KISA). KISA:
- è responsabile della protezione dei dati pubblici (dei 600 ad-detti in organico, 300 sono direttamente impiegati nella divi-sione di cyber security);
- fissalelineeguidaperlasicurezzainformaticaeglistan-dard a cui organizzazioni e imprese devono attenersi18;
- promuove, di concerto con il Ministero dell’Istruzione, cam-pagne di sensibilizzazione all’uso corretto di internet;
- esporta all’estero competenze con programmi di coopera-zione e scambio internazionale.
Singapore: servizi digitali avanzati ai cittadini per la “smart society”
138. A Singapore l’innovazione dei servizi per l’amministrazio-ne del Paese rappresenta una scelta strategica portata avanti dai diversi governi nell’arco degli ultimi 30 anni. I progressi nel campo delle tecnologie ICT vengono messi a sistema per migliorare l’efficienza e la produttività della Pubblica Ammi-nistrazione ai fini di una più efficace e diretta gestione della partecipazione dei cittadini.
Oggi Singapore, pioniere in materia di e-Government e innovazione, è considerata – al pari della Corea del Sud – una della realtà più avanzate al mondo su questi temi.
139. Le condizioni che hanno reso possibile il passaggio da un siste-ma di servizi tradizionale ad uno inclusivo basato su logiche in-novative sono state:
- Un ruolo proattivo della leadership e una chiara visione go-vernativa.
18 KISA ha recentemente pubblicato (2012) il libro bianco nazionale in tema di internet e cyber security (“Korea Internet White Paper 2012”).
- La centralità e la partecipazione degli utenti.
140. Lo sviluppo di servizi innovativi si inserisce coerentemente all’interno di una più ampia visione politica che mira a fare di Singapore una smart society: l’obiettivo è creare un sistema so-ciale ed economico il più possibile interattivo, partecipativo e ad alto tasso di conoscenza, in cui promuovere la collaborazione tracittadiniesistemadigovernoabeneficiodiunadiffusaemi-gliore qualità della vita.
uN PROCESSO DI INNOVAZIONE IN ATTO DAgLI ANNI ‘80
141. Il processo di innovazione dei servizi del Paese, si è, ad oggi, sviluppato in quattro fasi principali a loro volta caratterizzate da altrettanti piani strategici (Government Infocomm Plans).
142. Gliobiettivispecificiperseguitinellevariefasidelproces-so sono stati indirizzati rispettivamente all’automatizzazione e all’informatizzazione generale del Paese, all’integrazione e, infine,allacollaborazionetrasocietàeGoverno.
- A partire dal 1980 il Programma pubblico di digitalizza-
Servizi on-line(1600 servizidigitalizzati)
Costruzioneinfrastrutture
IT di base
CSCP
(1980-1999)
e-GovernmentAction Plan I&II
(2000-2005)
iGov 2010
(2006-2010)
eGov 2015
(2011-2015)Automatizzazione
servizi pubblici
ICT Strumentod’eccellenzanei servizi
Collaborazioneall’interno eall’esterno
del Governo
ICT Strumentodi efficienzadel settore pubblico
ICT Strumentodi integrazioneWhole-of-Governement
ICT Strumentoper aumentarela competitivitàdel Paese
ServiziIntegrati
Integrazionedi dati, processi
e sisteminelle agenziegovernative
300 servizigovernatividistribuitivia mobile
figura 41 Il processo di innovazione dei servizi di Singapore (Fonte: Autorità di sviluppo dell'Infocomm di Sigapore, 2013)
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zione della PA (Civil Service Computerisation Programme – CSCP)19 ha favorito lo sviluppo delle infrastrutture ICT di supporto e di basi dati, nonché l’automatizzazione dei ser-vizi pubblici.
- Nel 2000 è stato pubblicato il primo Piano d’azione per l’e-Gover-nment, seguito nel 2003 da un secondo Piano d’azione. Tra il 2000 e il 200620 sono state implementate iniziative mirate all’informa-tizzazione dell’offerta pubblica e 1.600 servizi sono stati resi di-sponibili via internet. Questi due piani sono stati orientati a sfrut-tare appieno il potenziale delle tecnologie informatiche e rendere Singapore a tutti gli effetti una e-Economy e una e-Society.
- Nel 2006 è stato pubblicato l’i-Gov Masterplan 2010, con l’obiettivo di creare “an integrated Government (i-Gov) that de-lights customers and connects citizens through infocomms”21. Il piano supera il concetto di e-Government passando a quello di i-Government: l’attenzione non è più posta sul mezzo (tecnolo-gie ITC), bensì sul risultato dell’erogazione dei servizi digitali (e-Services) in termini di reingegnerizzazione dei processi interni al Governo e di integrazione massima di sistemi e informazioni (approccio “whole of Government integration”).
- Nel 2011 è stato pubblicato l’ultimo “e-Gov Masterplan 2015”, che segna un fondamentale passaggio di approccio di strutturazione dell’amministrazione: da “government-to-you” a una nuova forma di “government-with-you”. L’obiet-tivo è espandere l’integrazione attuata all’interno delle strutture governative a tutta la società, facilitando l’intera-zione tra governo, cittadini ed operatori del settore privato tramite forme di Governo collaborativo per co-creare servizi innovativi e rispondenti alle nuove necessità della società.
143. Lafilosofiaallabasedeiprocessidi innovazionefariferi-mento a tre principi d’azione:
- Soluzioni concrete a problemi reali: i servizi sono ripensati in funzione dei bisogni attuali della società e in una prospettiva
19 Mediante l’emanazione di tre diversi piani nazionali sull’Infocomm (The National Computerisation Plan, 1980-1985; The National IT Plan, 1986-1991; IT2000, 1992-1999).
20 In questo periodo sono stati pubblicati due piani nazionali sull’Infocomm (Infocomm 2001; Connected Singapore, 2003).
21 “Un governo integrato (i-Gov) che soddisfa i clienti e si collega ai cittadini attraverso la comunicazione e l’informazione”.
che coinvolge tutti gli ambiti su cui un determinato servizio puòdirettamente/indirettamenteinfluire;intalelogicaven-gono sviluppate in maniera integrata le politiche sociali, del lavoro e dell’ambiente e quelle di sviluppo dei servizi.
- Misurazione:sonodefinitiindicatoridirisultatoperogniti-pologia di servizio (educazione, sanità, sicurezza pubblica, ecc.) sulla base dei quali viene misurato il livello/qualità ero-gata;taliindicatori–eleclassificheperiodichederivanti–sono resi pubblici.
- Responsabilità: forte trasparenza e feedback diretti dei cit-tadini sono considerati valori centrali per garantire una for-ma di governo moderna, evitando che la mancata soddisfa-zione delle istanze della società produca potenziali effetti destabilizzanti ai vari livelli.
uN gOVERNO SNELLO DEI PROCESSI DI INNOVAZIONE
144. Il sistema di governance che sovraintende il processo di in-novazione ICT e coordina l’erogazione dei servizi è guidato cen-tralmenteedefinisceunivocamenteruoliefunzioni.
- Il Ministero delle finanze è depositario della funzione di in-dirizzo,definendo–concoinvolgimentodelPrimoMinistro– visione e strategia circa l’approccio da adottare in tema di innovazione ed e-Government.
- Lafunzionediregolamentazioneecoordinamentoèaffidataad una agenzia governativa22 – l’ Autorità di sviluppo dell’In-focomm (Infocomm Development Authority – IDA)23 – che opera in qualità di CIO nazionale. Con tale attribuzione l’IDA:
- definisceglistandardnecessariarenderetralorointe-roperabili tutti i servizi erogati dalle varie piattaforme digitali governative;
- presiede all'implementazione dei piani di e-Government e alladefinizionedellenecessitàdisviluppodelleinfrastrut-ture(bandalarga,wi-fi,sistemidinuovagenerazione,ecc.).
22 È attiva anche la Defence Science & Technology Agency (DSTA), che è l’agenzia referente per i servizi di difesa e militari.
23 La sua missione è “to grow Singapore into a dynamic global infocomm hub and to leverage infocomm for Singapore’s economic and social development” (“fare diventare Singapore un dinamico centro globale di InfoComm e sfruttare le tecno-logie ICT per lo sviluppo economico e sociale del Paese”).
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- supporta i processi fornendo competenze tecniche e tec-nologiche attraverso la delocalizzazione presso Ministeri edentipubblicidipartesignificativadelproprioperso-nale (circa 1.200 persone su 1.800 dipendenti totali) che operano in qualità di CIO “diffusi”;
- Definisce l’ambiente regolamentare per l’industria ICTe dà supporto al suo sviluppo (sia nel settore pubblico, che nel privato);
- Sovraintende ai temi di cyber security nazionale.
145. Nel sistema di innovazione del Paese sono coinvolti anche operatoridelsettoreprivatoinqualitàdiutentefinaledeiservizisecondo precise strategie di personalizzazione dei servizi e come fornitori di tecnologie, competenze e basi dati. Ad esempio Sing Post–aziendaerogatricediservizipostali–affidatariadeiservizipubblici di pagamento e riscossione (servizi di riscossione di tasse, pagamento bollette, ecc.) è integrata nel sistema pubblico di inter-connettività. Questo garantisce la possibilità di aggiornare auto-maticamente e in tempo reale, tramite le informazioni raccolte dal sistema postale, le informazioni dell’intero network pubblico, ali-mentando le altre basi dati nazionali e producendo ulteriori servizi avanzati(es.l’automatizzazionedeiservizifiscali,l’aggiornamentodei documenti personali, ecc.).
INTERfACCE uNIChE DI ACCESSO ALLA PubbLICA AmmINISTRAZIONE E open data
146. Tutti i servizi digitali del Paese vengono erogati in modalità aggregata per “eventi della vita”24 su piattaforme on-line comu-nicanticonstandardcomuni(definitidall’IDA)eintegratenellapiattaforma elettronica ufficiale del Governo (Gov.sg).
Tale piattaforma connette il lato pubblico – Ministeri, Dipartimenti, Agenzie e tutti i soggetti operanti in ambiti di rilevanza nazionale (trasporti, sanità, utilities, ecc.) – attraverso la rete del sistema governativo (System Government Network – SGN), a sua volta connesso con la rete del settore privato.
Gov.sg e altri tre portali – e-Citizen (il portale per cittadini e residenti), EnterpriseOne (per le imprese) e il portale per i non residenti – compongono la Singapore Government On-line Presence (SGOL),
24 400 gruppi di servizi pubblici disponibili dalla Registrazione di attività economiche, immatricolazioni, iscrizione ad attività di volontariato, a visti, servizi diimpiego,richiestedidocumentiufficiali,pagamentiallePA,informazionisutraf-ficoeviabilitàintemporeale,ecc.
costituendo le interfacce di riferimento con cui cittadini e imprese si rapportano con il Governo.
147. Requisito necessario per l’accesso ai servizi è l’identità digitale, che viene gestita ed erogata da un operatore privato autorizzato dal-loStato.Ilsistemadiidentitàdigitalesiconcretizzaperl’utentefina-le nel Singapore Personal Access (Sing-Pass), un codice di accesso alfa-numerico attraverso cui il cittadino interagisce con gli enti pub-blici e usufruisce di tutti i servizi digitali, essendo riconosciuto univo-camente (e quindi senza necessità di registrazioni e accreditamenti ex-novo) in ogni punto di accesso al sistema amministrativo pubblico.
148. Per valorizzare le potenzialità per il Paese (produzione di ricerca scientifica,creazionedinuovibusiness, basi informative per le poli-tiche nazionali, ecc.) derivanti dalla raccolta e integrazione dei dati, Singapore ha sviluppato una piattaforma nazionale di open data - data.gov.sg – che sistematizza 5.000 set di dati provenienti da 50 agenzie governative, accessibili pubblicamente da attori pubblici, e privati. Il Governo sta attualmente aggiornando una strategia nazio-nale sui big data per generare ulteriori opportunità di creazione di valore per il sistema economico e sociale nazionale.
Giappone: lanciare la modernizzazione con un piano d’azione di lungo periodo
149. In Giappone il processo di digitalizzazione dei servizi pubblici è in fieri. Attualmente (in misura non dissimile dall’Italia) il Paese vede:
- una proliferazione di piattaforme pubbliche, tra loro non inte-grate (1.500 solo a livello centrale e circa 1.800 a livello di am-ministrazioni locali);
- pochi servizi disponibili con modalità avanzate e on-line;
- alti costi di gestione dell’apparato amministrativo con bassi livelli di soddisfazione di cittadini e imprese.
150. In questo quadro, il processo di modernizzazione del siste-ma si pone come principali obiettivi:
- l’aumentodell’efficienzadeiprocessidigestionedellamac-china pubblica;
- il miglioramento della qualità della vita dei cittadini;
- l’aumento della competitività del Paese;
- (in prospettiva) la realizzazione di una “human-centered di-gital society” (“una società digitale, ad alto tasso di cono-scenza, incentrata sui bisogni del cittadino”).
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151. Ad oggi i capisaldi del processo (in parte da realizzare) sono statidefinitiin:
- sviluppo dell’infrastruttura nazionale ICT;
- espansione dell’uso di internet e delle tecnologie informati-che presso cittadini e imprese;
- messa on-line di parte rilevante delle procedure amministrative.
152. Il governo dei processi prevede:
- Il Quartier Generale Strategico dell’IT (IT Strategic Head-quarter), istituito dal gennaio 2001, con funzione normativa e di indirizzo strategico, presieduto dal Primo Ministro e com-posto dai membri dei Ministeri di riferimento e da rappre-sentanti del settore privato.
- Un CIO nazionale (istituito nell’agosto 2012) responsabile dell’implementazione della strategia e interfaccia diretta del Primo Ministro.
- Il Consiglio del CIO, organo che supporta il CIO nazionale.
Il Ministero degli Affari Interni e delle Comunicazioni e il Mini-stero dell’Economia, del Commercio e dell’Industria – per aree dicompetenzadefiniteeinstrettocoordinamentoconilCIOna-zionale – hanno responsabilità attuative (procedure, ecc.) all’in-ternodelquadrostrategicodefinito.
153. Per agevolare i processi decisionali e velocizzare quelli at-tuativi, sono state varate una serie di leggi in tema di digitaliz-zazione che conferiscono deleghe speciali al Quartier Generale Strategico dell’IT e ampio mandato al CIO nazionale, creando in tal modo canali preferenziali anche dal punto di vista dei pas-saggi parlamentari (superandone in alcuni casi la necessità).
Strategia “E-Japan”Gennaio 2001
Costruzione banda larga
Diventare eccellenza mondiale nell’ITentro il 2006
Strategia “E-Japan II”Luglio 2003
Enfasi sugl’usi dell’IT
Nuova strategia di riforma ITGennaio 2006
Portare avanti la rivoluzione strutturale IT
Traguardare entro il 2010 una societàin cui i benefici dell’IT sono diffusia tutti i cittadini
Strategia “i-Japan 2015”Luglio 2009
Benefici delle tecnologie digitali per tutti
Sforzarsi di creare una società digitalerassicurante e dinamica col cittadino al centro2010
Nuova strategia ITMaggio 2010
Realizzazione di una nuova societàin cui la sovranità è dei cittadini
Portare a termine la transizioneverso la società della conoscenzae “citizen-driven”
2001
2006
2009
Dalle infrastruttureall’uso
Risolvere problemi socialicon l’IT
Realizzarela società digitale
“a misura d’uomo”
Strategia per il raggiungimento
di miglioramenti esponenziali
figura 42 Tappe principali del processo di digitalizzazione (Fonte: Ministero giapponese dell'Economia del Commercia e dell'Industria, 2013)
figura 43 La struttura della governance in Giappone nel processo di digitalizzazione (Fonte: Ministero giapponese dell'Economia del Commercia e dell'Industria, 2013)
Age
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Riunisce esperti del settorepubblico e privato
Quartier GeneraleStrategico dell’IT
Centronazionale
della sicurezzainformatica
Consiglionazionale
della sicurezzainformatica
Decide sui temi strategici fondamentali
Centralizza lo scambio di informazionie la cooperazione con Paesi terzi(anche per aumentare la fiducia internazionale)
2) Promuove politiche di digitalizzazione nei Ministeri e nelle agenzie governative
3) Supporta la PA nella gestione di situazioni critiche
4) Gestisce le informazioni di sicurezza strategiche per le infrastrutture critiche
1) Formula la strategia di sicurezza informatica nazionale
Agenzie governativesulla sicurezza
informatica
Agenziedi controllo
infrastrutturecritiche
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Riunisce esperti del settorepubblico e privato
Quartier GeneraleStrategico dell’IT
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Decide sui temi strategici fondamentali
Centralizza lo scambio di informazionie la cooperazione con Paesi terzi(anche per aumentare la fiducia internazionale)
2) Promuove politiche di digitalizzazione nei ministeri e nelle agenzie governative
3) Supporta la PA nella gestione di situazioni critiche
4) Gestisce le informazioni di sicurezza strategiche per le infrastrutture critiche
1) Formula la strategia di sicurezza informatica nazionale
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uN PIANO D’AZIONE CON PRIORITà E ObIETTIVI SCADENZATI
154. Il Governo è proattivamente impegnato per:
i. Ladefinizionedell’architetturadellapiattaformaunicadelsi-stema pubblico (Government Public Key Infrastructure – GPKI), per connettere tutto il sistema amministrativo nazionale.
ii. Lo sviluppo del portale di e-Government come punto uni-co di contatto per i cittadini.
iii. La realizzazione dei sistemi informativi e del sistema di data center nazionali, impiegando tecnologie cloud che possano garantire livelli di sicurezza informatica allo stato dell’arte.
155. Ilprimopasso,attualmenteinfasedidefinizione,èl’infra-struttura pubblica del Governo (Government Public Key Infra-structure) con il duplice obiettivo di ridurre i costi dell’ammi-nistrazione per il bilancio pubblico e aumentare la sicurezza informatica, individuando ed eliminando i punti deboli tramite l’unificazioneelarazionalizzazionedeisistemiesistenti.
156. Per la realizzazione del disegno strategico e tecnologico della GKPI:
- È stata costituita una task force del Ministero degli Affari Interni e delle Comunicazioni dedicata al censimento di tutti i sistemi e piattaforme pubbliche ad oggi esistenti, delle informazioni in esse contenute e dei gestori delle stesse, costruendo un data-base aggiornato su base periodica.
- È in fase di realizzazione il cloud governativo, ad esclusivo uso delle applicazioni pubbliche (Kasumigaseki Cloud).
- È utilizzata la collaborazione dei campioni nazionali come partner tecnologici a supporto della PA.
157. Inparalleloèinfasedidefinizionediunsetdistandard per definireeimplementareun“vocabolario”integratopergestiree utilizzare la piattaforma unica del sistema pubblico. I livelli di intervento sono due:
- Standard di sistema (di interoperabilità e standard tecnolo-gici) di responsabilità del Ministero degli Affari Interni e delle Comunicazioni.
- Standard di procedura (protocolli e standard amministrativi) affidatialMinisteroperl’Economia,ilCommercioel’Industria.
158. Per dematerializzare i processi amministrativi e permettere al cittadino di interagire facilmente on-line con la PA, un ulterio-
figura 44 Government Public Key Infrastructure (Fonte: Ministero giapponese dell’Economia, del Commercio e dell’Industria, 2013)
Agenzie governative
Portale digitalenazionale
Supporto all’usodell’e-Governement
Guida Ricerca Web
Centro supporto cittadini
Come posso fareuna richiesta on-line?
Istruzioni d’utilizzoper l’e-Government
Siti web ministeriali
Richieste elettronicheKasumigaseki WAN
Ministero A/ Ministero B
Informazioni amministrativeinter-ministeriali on-line
Inoltrare più richiestecontemporaneamente
Voglio fondareuna nuova società.Come posso farlo?
Voglio raccogliereinfo da varie fontima la ricerca travari siti richiedemolto tempo
figura 45 Il portale governativo “e-Gov” (Fonte: Ministero giapponese dell’Economia, del Commercio e dell’Industria, 2013)
Il richiedente ottieneun certificato digitale
Le agenzie governativeverificano l’autenticità
della richiesta attraversol’infrastruttura digitale pubblica
Le agenzie governativeottengono una ricevuta ufficiale
del Governo attraversol’infrastruttura digitale pubblica
Le agenzie governative notificanoi risultati allegando
la ricevuta ufficiale del Governo
I richiedenti verificano l’autenticitàdella notifica attraverso
l’infrastruttura digitale pubblica
Autorità governativadi certificazione
condivisa
Ufficiali responsabilidelle decisioni
Agenzie governative
Richiedenti
Cittadini
Autorità di raccordodi certificazione
Centro back up
Autoritàdi certificazione
locali
Autoritàdi certificazione
private
Servizidi certificazione
pubblica per cittadini
Validazionedi autenticitàdel cittadino
Validazionedi autenticitàdegli ufficiali
pubblici
Autoritàdi certificazione
commerciali
Infrastruttura digitalePubblica
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re obiettivo è creare un unico portale nazionale di e-Government.
159. Il Governo ha inoltre dichiarato la volontà di rendere acces-sibili e disponibili i dati pubblici25,contreprincipalifinalità:
i. AumentaretrasparenzaefiducianeiconfrontidelPaese.
ii. Dare stimolo all’economia.
iii. Promuovere, anche attraverso le messa a sistema di pratiche di eccellenza (si veda box sotto), la creazione di nuovi servizi a valore aggiunto.
YUREkURU, LA APP DI PRE-ALLARME PER I TERREMOTI
Yurekuru rappresenta un esempio di creazione di nuovi servizi a valore aggiunto e progettati sulle necessità concrete della popolazione. Si tratta di un’applicazione per smart phonecheinvianotifichepersonalizzateprimadelverificarsidiunterremoto.
L’applicazione offre un servizio geo-localizzato e personalizzato sulla posizione e la soglia di pericolosità del terremoto, inviando messaggi qualorasiverifichinoeventiinprossimitàcorrispondentialprofilodirischioselezionato dall’utente.
LE SfIDE PER IL fuTuRO
160. Il Giappone, al pari di tutti i casi Paese analizzati, considera la garanzia di protezione dagli attacchi cibernetici un fattore es-senziale per la digitalizzazione dei servizi pubblici. L’attenzione prioritaria sul tema va di pari passo con l’aumento dell’utilizzo di internet e dei dispositivi mobili da parte della popolazione.
A livello strategico il presidio del tema è in capo al Gabinetto del Pri-mo Ministro che ha recentemente varato, in accordo con l’IT Strategic Headquarter e il CIO, la strategia nazionale per la sicurezza informatica.
161. Per lo stimolo alla competitività del Paese, l’e-Commerce è riconosciuto come un pilastro portante. Il Giappone vede infatti nell’aumento degli utenti internet nel mondo un’opportunità per incrementare i livelli di export delle proprie imprese e incentivare i consumi interni. In questo quadro i social network sono considerati come ulteriore facilitatore allo sviluppo del commercio on-line.
Le direttici d’azione intraprese dal Paese sono:
25 È in via di messa a punto il portale pubblico che conterrà tutti i database accessibili, che in prospettiva potranno essere utilizzati dal settore privato.
- Sviluppodellaconfidenzadeiconsumatoriall’acquistoon-line, anche attraverso campagne di sensibilizzazione ed educazione all’utilizzo delle tecnologie.
- Creazione di un contesto normativo favorevole al commercio elettronico, armonizzando (e anticipando) le linee di svilup-po internazionali26.
Regno Unito: traguardare l’”era digitale” per rilanciare lo sviluppo
162. Il Regno Unito a livello europeo è:
- 2° Paese in Europa per preparazione (readiness) rispetto all’e-Government;
- 1° Paese per dimensioni del mercato del commercio elettro-nico (quasi 100 miliardi di Sterline nel 2012);
- 5° Paese per utilizzo di internet da parte dei cittadini (segue da vicino Svezia e Danimarca, “campioni digitali” nell’UE-27).27
26 Giappone, Corea, Taiwan e Cina stanno portando avanti tavoli di lavoro congiuntiperdefinireregolecondivisedelcommercioelettronicodaapplicaresuscala sovranazionale.
27 IndiceelaboratodalleNazioniUnitechestilalaclassificacomparatadeiPaesi del mondo in base a due indicatori principali: i) livello di servizi di e-Gov-ernment, e ii) la partecipazione on-line dei cittadini. L’indagine valuta i 191 stati membri delle Nazioni Unite in base a un indice composito quantitativo di prontezza e-Government sulla base della valutazione del sito web, infrastruttura di teleco-municazione e la dotazione di risorse umane.
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figura 46 Top 10 EU nell’e-Government Readiness Index27 (Fonte: TEH-A su dati Nazioni Unite 2012)
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163. L’aumento della partecipazione digitale, attraverso una ri-progettazione dei servizi incentrata sull’utilizzatore, è conside-rata una priorità per il Paese in una logica di abbattimento dei costi dello Stato nel breve periodo28 e di aumento della competi-tività del Paese di medio-lungo termine.
164. Dal 2011, il principio “digital by default” guida l’obiettivo di “progettare servizi digitali tanto semplici che tutti coloro che li possono utilizzare sceglieranno di farlo29”, con programmi di assistenza per le fasce sociali escluse anche attraverso l’attiva-zione di punti di consulenza e aiuto. Ad esempio è stata lancia-ta nel 2012 un’iniziativa pilota che prevede l’installazione negli ufficipostalidichioschidoveicittadinidigitalmenteosocial-mente esclusi possono accedere ai servizi pubblici aiutati dal personale delle Poste. La sperimentazione partita a settem-bre in alcuni quartieri di Londra è durata di 12 settimane; in questo periodo si sono contate 10.000 interazioni, il 14% delle quali sono state effettuate da cittadini che utilizzavano internet per la prima volta. Dato il successo del test, l’implementazione dell’iniziativa su scala nazionale è in fase di valutazione.
165. Il settore privato svolge un ruolo primario:
- é diretto destinatario delle politiche di servizi (es. politiche di appalti elettronici30 e politiche di open data nazionali e lo-cali31);
- é “fornitore” di soluzioni tecnologiche innovative a servizio della PA (attori di mercato sono stati infatti chiamati a svi-luppare i sistemi di connettività governativa di base);
- é partner a cui ispirare nuove politiche in settori all’avan-guardia;
- Il successo della digitalizzazione dei servizi sviluppato dal privato (e-Commerce, social network, viaggi, ecc.) è considerato un “modello da seguire” anche dal pubblico;
28 Nel 2010 il 54% degli utenti usavano i servizi pubblici on-line, percentua-lenonsufficientealiberareibeneficidelladigitalizzazioneearidurreicostidelsistema vigente. Stime del Governo calcolano che i servizi erogati via web costino alla PA britannica £23 centesimi per interazione contro i £4 per i servizi telefonici e i £10 per il face to face, con risparmi attesi dalla digitalizzazione tra gli 1,7 e gli 1,8 miliardi di sterline all’anno.
29 CabinetOffice,GovernmentDigitalStrategy,2012.
30 Dal 2010.
31 CabinetOffice,“Open Data. Unleashing the potential”, 2012.
- sul mobile – il canale attraverso cui si attende che l’in-clusione digitale universale sarà resa possibile – si stan-no pensando nuovi modelli di cooperazione tra pubblico e privato per ideare piani tariffari a basso costo sul seg-mento smart phone.
LE TAPPE PROgRESSIVE DEL PERCORSO
166. L’opera di modernizzazione dei servizi nel Regno Unito – in atto giàdametàdeglianni‘90–èriconducibileatrefasiprincipa-li accompagnatedaspecifichestrategiechenel tempohannoadeguato obiettivi e strumenti.
- Nella fase di “fondazione” (2000-2005) l’azione del Governo è stata mirata a costruire le basi per la creazione di un eco-sistema di servizi moderno, con interventi normativi mirati32 e la pubblicazione della prima strategia nazionale di digita-lizzazione33.
- La seconda fase (2005-2010) si è caratterizzata per una mol-tiplicazione dei servizi34 per raggiungere una massa critica di bisogni, con conseguente revisione delle linee guida stra-tegiche nazionali35.
- I risultati sotto le aspettative circa l’accesso ai servizi digitali tra il 2002 e il 200936, hanno portano ad una terza fase di razionaliz-zazione e trasformazione dell’approccio al tema (2010-oggi).
167. In concomitanza con le ultime fasi di preparazione dei Giochi Olimpici di Londra 2012, una nuova visione di Regno Unito come “Nazione Digitale”tecnologicamenteavanzataecapofiladelpro-gresso digitale mondiale è stata promossa dal neoeletto Governo
32 Interventi normativi hanno riguardato l’accesso alle informazioni pubbli-che (Freedom of Information Act, 2000), l’e-Commerce ( 3 leggi tra il 2000 e il 2003), le comunicazioni digitali e la privacy.
33 “E-Government; a Strategic Framework for Public Services in the Informa-tion Age” propone primo modello di gestione della digitalizzazione e il lancio di due portali di accesso ai servizi pubblici (UKonline.gov.uk per i cittadini, BusinessLink.gov.uk per le imprese.
34 I servizi pubblici on-line (progressivamente accessibili anche via mobile) si moltiplicano in ambito di: acquisti della PA e procurement, gestione dei passa-porti, catasto digitale, servizi di collocamento, accesso ai dati sui crimini, ecc.
35 CabinetOffice,“Transformational Government– Enabled by Technology”, 2005.
36 Crescita moderata dell’accesso fino al 2007 e mancanza di crescitadell’accessotrail2007eil2010(Fonte:NationalAuditOffice2010).
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Capitolo 4
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Cameron. Funzionale a questo passaggio è stata riconosciuta la radicale trasformazione dei servizi pubblici, secondo una scala quali-quantitativa di livello superiore rispetto a quanto promosso nel passato.
168. Il nuovo approccio è stato sancito da un forte attivismo go-vernativo: in pochi mesi è stata creata una task force di esperti del settore accademico e privato (Digital Advisory Board Group) per supportare il Governo sulle politiche per accelerare la tran-sazione verso un sistema di servizi digitali realmente inclusivo37.
Trail2011eil2012l’afflatoriformisticosièulteriormenteraf-forzato con l’adozione di strategie nazionali integrate in settori chiave: internet economy38, nuova imprenditorialità39, cyber se-curity, e-Government e riforma della Pubblica Amministrazione.
169. Il processo si è recentemente consolidato con la pubblica-zione della Government Digital Strategy (novembre 2013) che:
i. Rafforza la nuova logica di trasparenza, come leva fon-damentaleperripristinarelafiduciadeicittadinineicon-fronti del Governo40.
ii. Sancisce l’ingresso in una nuova fase di riprogettazione deiservizitaratasuibisognispecificidellapopolazione.
iii. Promuove una ricentralizzazione della gestione della di-gitalizzazione a livello nazionale con la concentrazione di competenze (compresi gli standard) e funzioni strate-giche nel Governo e nuove politiche di supporto alla “di-gitalizzazione culturale” delle PA.
iv. Fa uso strumenti comunicazionali mirati (campagne pubblicitarie con sponsor autorevoli, social network, ecc.) per accrescere la consapevolezza dei cittadini e renderli parte del processo decisionale41.
37 Il Board è stato confermato e reso stabile nel 2012.
38 Department for Unversity and Science e Department for Culture, Commu-nication and Creative Industries, “UK information Economy Strategy”, giugno 2013.
39 Ad esempio, dal 2012 è stato inserito un visto per imprenditori stranieri che attribuisce condizioni di immigrazione facilitate a chi dichiari di avere piani imprenditoriali (almeno £ 50.000 di investimento nel Regno Unito).
40 CabinetOffice,“OpenData.Unleashingthepotential”,2012.
41 Nel 2011 Martha Lane Fox (fondatrice di Lastminiute.com, CEO di Selfrid-ges e membro del Board di Mark & Spencer), Presidente del Digital Advisory Board Group (Comitato Guida che ha supportato la nuova strategia di digitalizzazione del
LONDRA CAPITALE DELLA NAZIONE DIGITALE
Londra, a partire dalla preparazione delle Olimpiadi 2012, è la fucina della Digital Nation britannica, non solo in fatto di modernizzazione del sistema dei servizi, ma anche come centro di sperimentazione sui temi dell’economia digitale. Oggi considerata come una delle aree imprenditoriali europee più promettenti la città promuove una visione di “Smart city”42 a 360° sostanziata da iniziative ad alto impatto in tema di:
- Creazione di un ecosistema di business e innovazione: dal 2010 sono nate diverse iniziative pubblico-private volte a creare agglomerati in-dustriali locali; ad esempio il progetto I-city (http://icitylondon.com/) nei quartieri orientali della città vede la collaborazione tra settore pri-vato e università per creare un polo/incubatore che attragga aziende nell’area.
- Politica di open data a 360°: l’apertura dei dati a Londra ha portato ad oggi ad oltre 2.000 database già disponibili sul sito della città; tale ope-razionestaavendoimpattisignificativisullosviluppodell’imprendito-rialità43 ed è supportata da un centro di ricerca unico nel suo genere – l’Open Data Institute - che studia e propone azioni di policy per raf-forzare il legame tra imprenditorialità e open data.
- Sviluppo di sistemi per aumentare la trasparenza e l’accountability del-la PA:stannofiorendodiversesperimentazioni infattodivalutazionedei risultati ottenuti nel fare fronte ai problemi dei cittadini44 e stru-menti di interazione e ingaggio degli utenti (ad esempio sul sito http://talklondon.london.gov.uk è possibile portare rimostranze e intervenire nel dibattito pubblico.
170. Tra le caratteristiche principali della nuova strategia vi sono:
- una forte tensione all’implementazione: all’interno di ogni Ministero è istituito un leader della digitalizzazione (Digitali-
Governo) ha fatto da testimonial a una compagna nazionale sulla digitalizzazione del servizi pubblici. Diversi canali di diffusione social stanno inoltre contribuendo a far sentire la voce dei cittadini ad ampio raggio. Tra gli esempi di maggiore succes-so vi è il sito Red Tape Challenge (www.redtapechallenge.cabinetoffice.gov.uk ).
42 In marzo 2013, il Sindaco Boris Johnson ha lanciato un Board di esperti perprodurrepensieroinnovativosucometrasformareLondranellacittàcapofiladella smartness nel mondo. La visione risultante dal lavoro del gruppo verrà pre-sentata nei prossimi mesi.
43 Ad esempio ad oggi sono state sviluppate oltre 450 app solamente relati-ve al settore trasporti.
44 Ad esempio il sito della PA della città, ha predisposto un cruscotto (http://data.london.gov.uk/london-dashboard) che misura i risultati di Londra in settori chiave per il benessere della popolazione (occupazione, crimini, incendi, ecc.).
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sation leader) responsabile dell’attuazione; per i servizi che prevedono più di 100.000 transazioni con l’utente all’anno, si prevede l’istituzione di professionisti dedicati;
- programmi di sviluppo delle capacità IT della PA, anche con il supporto diretto della Presidenza del Consiglio;
- riprogettazione dei servizi a partire da standard condivisi: en-tro il 2014 i servizi con più 100.000 transazioni l’anno dovran-no rispondere allo standard digital by default45 (con opportuna metrica, obiettivi di risultato e valutazioni periodiche);
- scadenze stringenti per la messa on-line dei servizi a partire dal 2013;
- elaborazione di nuovi meccanismi di incentivo mutuati dal privato per spingere il cittadino all’uso dei servizi digitali (es. riduzione costi/scadenze posticipate e premi per gli utenti digitali).
45 Insieme di 26 norme di progettazione, organizzazione e compliance dei servizi che gli attori pubblici dovranno rigorosamente seguire per portare a termine la riprogettazione. Il contenuto degli standard è disponibile online (https://www.gov.uk/service-manual/digital-by-default).
uN PROCESSO A fORTE ImPuLSO gOVERNATIVO
171. Il Regno Unito gestisce il processo di digitalizzazione in modo centralizzato: il CabinetOffice46 è l’organo responsabile del processo con funzioni strategiche e di indirizzo e il “Ministro delCabinetOffice” è il referente politico chiave per quanto con-cerne le politiche di ICT e di e-Government.
172. Il CabinetOffice,allivellonazionale,èaffiancatodadiversiorgani di coordinamento, implementazione e supporto del pro-cesso.
- In fatto di implementazione della reingegnerizzazione dei serviziedeiprofilitecnicinecessari,ilCabinetOffice è sup-portato dal Chief Information Officers Delivery Board che, presieduto dal CIO nazionale e composto dai CIO dei Mini-steri più importanti, è responsabile dell’implementazione a livello centrale delle direttive governative in materia di ICT.
- In tema di coordinamento con altri enti istituzionali coinvolti l’Ufficiosiappoggiasu:
- L’Efficiency&ReformGroup47, che ha il ruolo di coordi-nare le strategie in atto nel più ampio programma di ri-formaedefficienzadellaPubblicaAmministrazione.
- Il Consiglio dei Chief Information Officer, che coordina l’azione dei CIO nei vari dipartimenti amministrativi48 per allineare l’operato di tutti i responsabili ICT pubblici.
- Per quanto concerne la valutazione delle politiche messe a punto, il NationalAuditOfficee l’OfficeforBudgetResponsi-bility, sono gli enti – indipendenti - che coordinano l’azione rispettivamente nell’ambito della realizzazione degli obietti-vi e di budget.
- A livello locale, l’implementazione, le politiche di e-Gover-nment (applicate dai diversi livelli territoriali) trovano un pun-to di riferimento nel Ministero per le Comunità e gli Enti Locali, il cui obiettivo è promuovere la coesione territoriale nazionale.
46 L’equivalentedell’ufficioallaPresidenzadelConsigliodeiMinistriitalia-no, elevato a rango di Ministero.
47 Organo creato nel 2011 all’interno del CabinetOffice Composto da un Bo-ard presieduto dal Sottosegretario al Tesoro e dal Ministro del CabinetOffice.
48 I professionisti dell’IT che lavorano nei diversi Ministeri.
figura 47 Martha Lane Fox, testimonial della campagna comunicazionale sui servizi pubblici on-line (Fonte:CabinetOffice2011)
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uNA PIATTAfORmA DI E-gOVERNmENT INTEgRATA
173. Il Regno Unito è tra i Paesi pionieri in Europa per i portali di e-Government integrati. Il primo portale di accesso dei servizi ai cittadini (UKonline.gov.uk) è stato lanciato nel 2000, seguito dopo due anni da un primo tentativo di realizzare un punto d’ac-cesso equivalente per il settore privato.
174. Ilsistemacosìideato,èstatoparzialmentemodificatodu-rante la seconda fase di riforma (si veda quanto detto più so-pra) per ovviare ai problemi di basso accesso ai servizi regi-strato (con la trasformazione di UK on-line in DirectGov.uk).
175. I risultati deludenti ottenuti anche nella seconda fase han-no portato alla realizzazione (progressiva dal 2010) del portale https://www.gov.uk/, punto cardine della strategia di digitaliz-zazione odierna del Paese.
Oggi al portale – di facile utilizzo – sono connessi tutti i servizi digitali dei Ministeri (oltre 200) in parte erogati ancora in moda-lità on-line tradizionale (sulla falsariga del modello di download dei moduli cartacei) e in parte soggetti a una progressiva opera-zione di riprogettazione additiva a partire dai 152 servizi transa-zionali a maggiore frequenza di uso.
176. Il sito gov.uk è direttamente collegato al portale data.gov.uk, punto d’accesso a oltre 9.000 basi dati pubbliche (nel 2010 erano 5.000 a segno del forte impulso che il Paese ha dato a questa politica).
IL REGNO UNITO COME CAPOfILA DELLA CYBER SECURITY
La Gran Bretagna è una best practice internazionale sulla sicurezza informatica, non solo per le attività svolte, ma anche per la visione espressa, per il modo in cui questa viene sistematicamente perseguita e per come i risultati ottenuti sono portati all’attenzione dell’opinione pubblica.
Con una delle economie “internet-based” più sviluppate al mondo49, il Paese:
- Ha compreso la minaccia degli attacchi cibernetici50 e il vantaggio com-petitivo derivante dalla sicurezza del proprio cyber space, come una delle quattro priorità strategiche (Tier 1) per il quinquennio 2011–2015.
- Ha avuto la lungimiranza di riconoscere la grande opportunità econo-mica della cyber security, posizionando la sua strategia nazionale sul tema come leva per il sostegno e lo sviluppo del cyber security busi-ness.
Nel 2011, il Governo ha varato la strategia “Protecting and promoting the UK in a digital world” in cui ha espresso la sua visione della cyber security:
Questa visione è basata su tre principi: 1) approccio basato sul rischio, 2) partnership fra istituzioni e il mondo privato e con i Paesi partner, 3) bilan-ciamento della sicurezza con i principi di libertà e di tutela della privacy.
A partire dalla strategia adottata, il Governo ha varato il National Cyber Se-curity Programme,delladuratadi4anni,finanziatoconunbudgetdioltre750 milioni di Euro. Questo programma indirizza con chiarezza le priorità del Paese e, conseguentemente, le azioni operative da mettere in atto.
A riprova dell’importanza data all’accountability, nel dicembre 2012 il Go-verno ha pubblicato una relazione dettagliata con i risultati ottenuti dalla strategia e l’avanzamento del programma, e ha promosse nuove misure:
- la volontà di costruire un CERT nazionale;
- lo sviluppo della Cyber Growth Partnership insieme con Intellect, l’or-ganizzazione che rappresenta i settori ad alta tecnologia più avanzata del Regno Unito;
- ilfinanziamentoduecentridieccellenza(Centres of Doctoral Training) in cui “produrre” almeno 48 PhD sui temi della cyber security, che si aggiungonoai 30 che verrannofinanziati dalNational Cyber Security Programme;
- lo sviluppo di un programma per aumentare la consapevolezza delle persone attraverso il sito GetSafeOnline.org e la messa a regime della National Fraud Authority.
49 Circa il 6% del PIL nazionale.
50 Da altri Stati, dal crimine organizzato o dal terrorismo.
Partnerdi forniturae comunitàdei fornitori
Ministeri, Governi locali e Municipalità
CIO Delivery Board
Coordinamentogovernativo
Govt ChiefInformation office
CIO Delivery Board
CIO Council
CTO Delivery
Group
Accountability ministerialePEX (Efficiency and Reform)
Programmidi implementazione Programma 1 Programma 2 Programma N.
figura 48 La governancedelladigitalizzazionenelRegnoUnito(Fonte:CabinetOffice2012)
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Capitolo 4
Estonia: un precursore in Europa
177. L’Estonia è considerata un precursore a livello europeo per digitalizzazione del sistema Paese. Attualmente:
- il 100% di scuole e organizzazioni governative e il 68% di case private sono connesse a banda larga;
- il 99% di trasferimenti bancari avviene elettronicamente;
- il 94% di dichiarazioni delle tasse è presentato on-line;
- sono attive 1.163.917 carte identità digitali (su una popola-zione nazionale di 1.340.415 persone);
- cisono1.139areepubblichedotatediwi-fi(suunterritoriodi 45.227 km²);
- il 25% delle votazioni elettorali è fatto on-line51.
178. Negli ultimi vent’anni il Paese ha sviluppato una e-Society su una modello tecnologico sicuro e ben funzionante, capace di trainare lo sviluppo nazionale.
- Per i cittadini estoni, l’erogazione digitale dei servizi è oggi una consuetudine quotidiana: gestione del conto bancario, pagamentodelletasse,firmadigitale,catastoeregistrodel-leimprese,servizidigitalisanitari,istruzionedigitale,finoalvoto elettorale.
- Molte soluzioni sviluppate in Estonia sono state esportate (ad esempio, il voto on-line e i servizi di mobile-parking per i veicoli).
- Gli operatori privati sono parte integrante del processo di digitalizzazione e trovano un contesto economico e tecnolo-gico favorevole allo sviluppo delle iniziative imprenditoriali.
179. L’Estonia si presenta come una delle migliori aree nel panora-ma europeo per sviluppare, testare e supportare i servizi ICT, offrendo:
- un’ampia gamma di servizi digitali (anche per le imprese);
- capacità di ricerca e sviluppo software;
- accesso ai data center nazionali;
- garanzie di cyber security e rilevamento delle frodi.
51 Dato riferito al 2011.
uNA EffICACE PIANIfICAZIONE STRATEgICA DEgLI INTERVENTI
180. Uno dei punti di forza del processo di innovazione estone è dato dal meccanismo di programmazione strategica, organizzato in:
- linee guida politiche;
- piani d’azione e d’implementazione.
181. Il programma estone di innovazione e di e-Government ha avuto inizio nel 1998, in seguito alla pubblicazione della prima strategia ICT e dal relativo Piano d’azione per le politiche di in-formatizzazione (Information Policy Action Plan).
Nel corso degli anni si sono susseguiti numerosi documenti strategici con l’obiettivo comune di sviluppare:
- servizi digitali per cittadini, imprese e istituzioni pubbliche;
- sicurezza informatica;
- nuovi business nel settore privato;
- pratiche innovative da esportare all’estero.
182. La Strategia estone per la società dell’informazione 2013 (Estonian Information Society Strategy 2013) è la strategia go-vernativaattualmenteincorsochedefinisceilquadrogeneraleper la promozione dell’utilizzo diffuso delle tecnologie ICT nel processo di sviluppo di una e-Society, a vantaggio del benessere della popolazione estone.
183. La visione strategica del Paese si traduce in tre campi d’azione,ognunodeiqualipresentaobiettivispecificieazionida intraprendere:
i. Sviluppo di una società inclusiva e “cittadino-centrica”, tramite l’accesso diffuso alle informazioni in formato di-gitale, il trasferimento di competenze tecniche e il mag-gior coinvolgimento e interazione.
ii. Promozione di un’economia basata sulla conoscenza, mediante la promozione dell’utilizzo delle innovative tecnologie ICT da parte delle imprese e – in generale – l’aumento della competitività del settore ICT estone.
iii. Creazione di un Amministrazione Pubblica trasparente, efficiente,chemettaalcentro ibisognideicittadini,at-traverso l’aumento dei livelli di efficienza del sistema el’erogazione di servizi digitali il più possibile user-friendly.
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Capitolo 4
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Capitolo 4
ImPEgNO POLITICO E RESPONSAbILITà ChIARE
184. L’efficaciadellaprogrammazionestrategicasirifletteinunaef-ficientegovernance, caratterizzata da:
- un forte impegno del Governo e della politica;
- una chiara distinzione tra funzioni di indirizzo e implementazione.
185. In Estonia il Primo Ministro è coinvolto in prima linea ed è un forte sostenitore della digitalizzazione nazionale, tanto da aver dichiarato che “se internet avesse un indirizzo postale, probabil-mente sarebbe in Estonia”.
Il Ministero degli Affari Economici e della Comunicazione è il re-sponsabile della strategia nazionale in tema ICT e di e-Govern-ment, elabora le politiche nazionali e propone leggi in materia.
Il Dipartimento dei Sistemi informativi (RISO), parte del Mini-stero degli Affari Economici e della Comunicazione e l’Autorità per il sistema informatizzato dell’Estonia (Estonian Information System’s Authority – EISA) sono responsabili per l’implemen-tazione della strategia ICT a livello centrale e per le iniziative di e-Government rivolte a cittadini e imprese.
gLI ELEmENTI DISTINTIVI DEL mODELLO ESTONE
186. L’Estonia ha sviluppato il suo vantaggio competitivo attraverso:
- la creazione di un sistema per il riconoscimento ufficialedell’identità dei cittadini in ambiente digitale;
- la creazione di una piattaforma integrata (X- Road) che consente alle diverse banche dati e registri nazionali di operare congiuntamente;
- l’attenzione alle priorità percepite dalla comunità di riferimento;
- l’innalzamento della cyber security.
187. A partire dal 2002 è stata introdotta la carta d’identità elet-tronica,unsistemanazionalediidentificazionecheeliminalanecessità di altre piattaforme. La carta è un documento obbli-gatorio per tutti i residenti recante:
- le generalità del proprietario;
- ilcertificatod’identità;
- ilcertificatoperlafirmadigitale.
La card è il risultato della collaborazione tra il Governo e un ope-ratore privato, che ha fornito competenze ICT per l’inalterabilità
di documenti digitali.
Nel 2007 è stata introdotta anche una versione mobile del docu-mento, con una penetrazione attuale del 3,1% della popolazione.
188. L’interoperabilità e l’integrazione di dati e informazioni sono garantite dalla piattaforma governativa X-Road: istitu-ita nel 2001, è l’infrastruttura di riferimento per la digitaliz-zazione nazionale.
- è un ambiente comune che integra e consente a più di 800 organizzazioni, registri nazionali e banche dati del settore pubblico e privato di comunicare tra loro.
- la piena disponibilità e la facilità di accesso a dati e informazio-ni incentiva il continuo miglioramento e arricchimento nell’ero-gazione di servizi digitali, anche da parte di operatori privati.
Si tratta di una piattaforma:
- scalabile: i servizi offerti possono aumentare e all’infrastrut-tura originale possono essere integrate nuove piattaforme;
figura 49 Piattaforma X-Road (Fonte: Ministero degli Affari economici e della Comunicazione dell’Estonia, 2013)
Piattaforma X-Road
Anagrafe RegistroSanitario Motorizzazione
Sistemadi gestione
e registrazionedocumenti
Archiviodocumenti
Settore pubblico
Centro Certificazioni
ServerSettore privato
Server
Energia Telecom Banche
Istituzioni digitali(institution view)
Amministrazionelocale digitale(county view)
Portale dei servizi(Your Estoniawww.eesti.ee)
X-GIS
EIT - Enterpriser view
KIT - Citizen view
AIT - Public servant view
ServerAmministrazione
del sistemainformaticonazionale
riha.eesti.ee
Server
Cartad’identitàdigitalee mobileServer centrale II
Server centrale I
Monitoraggiocentrale
X-RoadCentrodi certificazione
Sportellodi supporto
Server per la sicurezza
Interfaccia utenti
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- aperta: anche i privati possono usarla per ampliare l’offerta dei servizi;
- decentralizzata: ogni attore è libero di scegliere i prodotti migliori (software) per erogare i propri servizi.
189. Nel processo di sviluppo ed erogazione di nuovi servizi il cit-tadino è realmente al centro dell’azione del Governo.
- Il punto di vista della cittadinanza è rilevato attraverso il portale osale.ee, luogo in cui gli utenti sono invitati a propor-re nuovi servizi e a esprimere giudizi personali.
- A partire dal 2001 esiste il portale nazionale eesti.ee che opera come unico “sportello” on-line per l’erogazione di tutti i servizi digitali messi a disposizione di cittadini e imprese dalle diverse istituzioni governative.
- Il sistema comprende una sezione personalizzata “my data”, in cui archivia tutti i documenti, comunicazioni enotificherelativialspecificoutente.
190. Per la gestione e la prevenzione degli attacchi informa-tici, l’Estonia ha implementato un avanzato sistema di cyber security, diventando un centro di riferimento di rilevanza internazionale. A Tallin hanno sede dal 2008 il Centro di Ec-cellenza di Cyber Defence della NATO e dal 2012 l’Agenzia dell’Unione europea per la gestione dei sistemi di informa-tion technology.
Spagna: accelerare un processo di innovazione recente
191. In Spagna la digitalizzazione del sistema pubblico si inseri-sce in una più ampia strategia governativa che mira a promuo-vere l’utilizzo delle tecnologie ICT a vantaggio di:
- produttività e competitività del sistema-paese;
- collaborazione con i governi regionali e locali;
- benessere e qualità della vita dei cittadini.
192. Nonostante la presenza di complessità politico-ammini-strative52, nel corso dell’ultimo decennio il Governo ha presen-tato costanti miglioramenti in materia di e-Government:
- Il diritto del cittadino di interagire con la Pubblica Ammini-
52 17 governi regionali, 2 città autonome e 8.000 comuni.
strazione con mezzi elettronici è riconosciuto per legge53.
- Il 90% dei servizi erogati a livello nazionale e il 78% di quelli gestiti a livello regionale sono disponibili anche on-line54.
- Inprospettivaeuropea,sonostati rilevatialti livellidieffi-cienza nell’erogazione dei servizi digitali e di soddisfazione da parte dell’utenza55.
193. Le chiavi del successo nello sviluppo dell’e-Government in Spagnafinorasonostate:
i. Una puntuale strategia in materia.
ii. Una forte collaborazione tra livelli governativi e con cit-tadini e imprese.
iii. Un quadro giuridico solido e completo.
iv. Lo sviluppo di un ecosistema di infrastrutture e piatta-forme comuni.
uNA STRATEgIA AmbIZIOSA
194. A partire dal 2001 il Governo spagnolo ha promosso in modo diffuso l’e-Government sulla base di tre prerogative strategiche:
i. Garantire la sostenibilità del sistema: migliori risultati (a livello economico, sociale e ambientale) con un minor im-piego di risorse.
ii. Costituire un sistema inclusivo e produttivo: accessibili-tà,flessibilitàdiutilizzoeinterazioneagevolatidalladif-fusione dei servizi digitali.
iii. Creare una società collaborativa e partecipativa, con cit-tadini e imprese grazie alla trasparenza della digitalizza-zione.
195. Ilfinedellediversestrategieimplementateèl’informatizza-zione del sistema pubblico e l’ingaggio di cittadini e imprese, in lineacongliobiettividefinitialivelloeuropeo.
196. Nel periodo tra il 2001 e il 2008 le strategie nazionali in materia di e-Government sono state:
53 Law on Citizens’ Electronic Access to Public Services.
54 Si tratta ancora di servizi monodirezionali, tipicamente informativi, non avanzati.
55 Dati Commissione Europea.
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- piano d’azione Info XXI (2001-2003) e Stock Plan per lo svilup-po dell’e-Government (2004-2005) hanno promosso l’impie-go diffuso delle tecnologie ICT e l’accesso ai servizi digitali;
- piano Conecta ha supportato l’ammodernamento delle Pub-bliche Amministrazioni tramite ridefinizione dei processiamministrativi, coordinamento e cooperazione inter-ammi-nistrativa, erogazione di servizi ai cittadini in logica multica-naleeformazioneaifunzionaripubblici(certificazioneelet-tronica, carta d’identità digitale e il portale dei servizi on-line sono alcuni esempi di iniziative promosse);
- piano Moderniza (2006-2008) ha messo i bisogni dei cittadini alcentro,promuovendoefficaciadell’azioneamministrativae maggior qualità dei servizi digitali.
197. Il Piano Avanza è la strategia ICT del Governo lanciata nel 2006 e tuttora in corso, volta a facilitare la convergenza digitale
della Spagna (anche a livello locale) con gli standard europei.
Si tratta di una strategia cooperativa tra livello nazionale e locale:
- gli obiettivi sono integrazione, pari livelli di sviluppo e qualità tra i servizi erogati dalle varie amministrazioni;
- esistonodei“pianilocaliAvanza”perlosviluppodispecifi-che soluzioni di e-Government per le varie amministrazioni regionali e comunali.
Le prime due fasi della strategia (2006-2008 e 2009-2012) sono state indirizzate a colmare il divario esistente tra la Spagna e il resto dell’Europa, principalmente in termini di copertura e connettività56.
La fase in corso (Strategia di e-Government 2011-2015) mira a posizionare la Spagna come leader nello sviluppo e nell’utilizzo di prodotti ICT e di servizi digitali avanzati57.
uNA governance COLLAbORATIVA
198. La strategia nazionale di e-Government è sotto la responsa-bilità del Ministero delle Finanze e della Pubblica Amministra-zione: il sistema di governance presenta un’architettura com-plessa e coinvolge attori a livello politico-strategico, tecnico e consultivo(sivedafigurasotto).
- Consiglio nazionale per il governo digitale è l’organo di indi-rizzo politico, composto da rappresentanti di Ministeri e di entigovernativi,incaricatodelladefinizioneedellosviluppodella strategia di e-Govenrment.
- Il Comitato settoriale per l'e-Government è l’organo tecnico che coordina la cooperazione tra Governo nazionale, governi regionali e comunità autonome (responsabili dell’implemen-tazione a livello locale).
- A livello consultivo il sistema si avvale di:
- commissioni di supporto tecnico a livello politico;
56 Le iniziative hanno interessato: il supporto allo sviluppo del business na-zionale nel settore ICT; la formazione per cittadini e imprese per l’utilizzo delle tec-nologie informatiche; il potenziamento in termini quantitativi e qualitativi nell’ero-gazione di servizi pubblici on-line; lo sviluppo infrastrutturale e l’aumento della fiduciadicittadinie impreseneiservizidigitali; l’incrementodell’accessibilitàedella sicurezza digitali.
57 Alcune delle iniziative promosse comprendono: lo sviluppo di servizi sani-tari ed educativi avanzati, la promozione dell’e-Commerce, lo sviluppo di green ICT.
figura 50 La strategia spagnola nel contesto europeo (Fonte: Ministero delle politiche territoriali e dell’amministrazione pubblica, 2013)
i2010
Strategia di Lisbona
Strategia di Lisbonarinnovata
Bruxelles 2001
Europa 2020Agenda digitaleeuropea
Manchester 2005
e Europeinfo XXI
Como 2003
Lisbona 2007
Malmo 2009Plan Avanza 2
Plan Avanza
espana.esPiano per
la promozione dell'amministrazione elettronica in Spagna
Conect
Legge di sviluppo
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- gruppidilavorocompetentisuspecifichetematiche.
- il Consiglio consultivo in materia di e-Government, come organo di rappresentanza permanente degli interessi degli operatori privati e della società civile (composto da esperti provenienti dal settore pubblico, dall’ambien-te accademico e industriale).
uN quADRO NORmATIVO COERENTE A SuPPORTO
199. Il Governo riconosce l’influenza di interventi legislativi insupporto alla digitalizzazione per comunicare:
- certezza normativa;
- percezione di sicurezza;
- maggiorilivellidifiduciatragliutenti.
200. La base normativa di riferimento è fornita dalla legge 11/2007 (Legge sull’e-Government) che introduce il diritto all’interazione digitaleconlaPubblicaAmministrazioneedefinisceiquadrina-zionali per l’interoperabilità e per la sicurezza.
201. Il Framework di sicurezza nazionale (NSF), istituito per leg-
ge58, costituisce la policy nazionale per garantire sicurezza nell’erogazione di servizi di e-Government.
L’NSF:
- fornisce i principi e i requisiti minimi per la protezione dei dati;
- definisceunsistemacomuneperlagestionedellecriticità;
- favorisce l’interazione con gli operatori del settore privato.
I responsabili per l’applicazione dei principi di sicurezza e il coordinamento tra amministrazioni sono:
- Centro crittologico nazionale (CCN).
- L’Istituto nazionale per la Pubblica Amministrazione (INAP).
202. Il framework di interoperabilità nazionale (NIF)59 stabilisce i criteri di interoperabilità tra infrastrutture, sistemi, procedure e dati pubblici:
- standard tecnici;
- infrastrutture e piattaforme comuni (ad esempio, la piatta-forma governativa per la condivisione di dati Red Sara);
58 Decreto Reale 4/2010.
59 Decreto Reale 4/2010.
figura 51 Il sistema di governance spagnolo (Fonte: Ministero delle politiche territoriali e dell’amministrazione pubblica, 2012)
Consiglio nazionaleper il Governo digitale
Conferenzadei governi regionali
per la PA
Commissionedel Consiglio nazionale
Comitato Settorialeper l’e-Government
Commissionidi dipartimento Gruppi di lavoro
- Collegamento registri- Convalida firma elettronica- Scambio di informazioni- e-Procurement ...Consiglio consultivo
per e-GovernmentOrgani di cooperazione
con gli enti locali (FEMP)figura 52 Framework di sicurezza nazionale (Fonte: Ministero delle politiche territoriali e dell’amministrazione pubblica, 2012)
Crea le necessariecondizionidi fiducia
Introduce elementi basedi sicurezza
Stabilisceun linguaggiocomune
Rispettai dati personali ele leggisulla privacy
Principi basee requisiti minimi
Sviluppo e implementazionedel Framework
Strumentidi supporto
Servizi
Formazione
FRAMEWORK DI SICUREZZA NAZIONALE
Guidati dal CCN-STIC
Analisi egestione dei rischi
metodi e strumentiMagerit v2, PILAR
Standardizzazionenazionale e
internazionale
Firma digitale
Enti dedicatiINAP + CCN
CCN.CERTFirma digitaleCarta d’identità
elettronica
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Capitolo 4
- un “catalogo” di linee guida;
- politicheinmateriadiutilizzodellafirmaedellacartad’iden-tità elettronica (@firmae DNIe).
muLTICANALITà A SERVIZIO DI CITTADINI E ImPRESE
203. In linea con il principio di interoperabilità, il Governo mette a disposizione di amministrazioni, cittadini e imprese un ecosi-stema di infrastrutture comuni e di portali integrati.
- Red SARA è la piattaforma comune della PA, che integra i sistemi e favorisce lo scambio di informazioni tra Ministeri, governi regionali, città autonome e comuni.
- 060.es è il punto nazionale d’accesso on-line a tutti i servizi pubblici digitali a disposizione dei cittadini:
- organizza i servizi secondo aree di interesse, adottando il punto di vista dell’utente;
- fa parte di una rete multicanale che comprende l’erogazione anchetramiteufficilocalieunalineatelefonicadedicata.
- Eugo.es è il portale a disposizione di imprese e impren-ditori (nazionali ed europei) per avviare nuove attività e ottenere le necessarie informazioni e indicazioni on-line.
Danimarca: una digitalizzazione pervasiva per creare benesse-re diffuso
204. La Danimarca è tra i Paesi leader nella modernizzazione e digitalizzazione dei servizi a imprese e cittadini:
- Offre, con criteri d’avanguardia, l’89% dei suoi servizi pub-blici digitali (contro una media UE 74%).
- Ha la percentuale più alta di interazioni via internet tra PA e cittadino (90% vs media UE del 52%).
- ÈilprimoPaeseinEuropaperefficaciadell’azionegovernativa60.
205. Questi risultati sono il frutto di un processo di riforma dall’approccio fortemente strategico ed integrato che ha punta-tosullaqualità,l’efficienzael’efficaciadeiservizipubblicicomeleva chiave per migliorare il benessere dei cittadini e l’operati-vità delle imprese. L’operazione di modernizzazione è stata gui-data da 3 obiettivi interrelati:
i. Eliminazione dei documenti cartacei.
ii. Aumento della collaborazione tra i cittadini e il settore
60 Fonte:ClassificaDoingBusiness2013,BancaMondiale.
figura 53 Framework di interoperabilità nazionale (Fonte: Ministero delle politiche territoriali e dell’amministrazione pubblica, 2012)
Organizzativa
Semantica
Tecnica
eIDM
DNI -e@Firma
Red SARAaTESTA
Internet
Infrastrutture
Dimensionidi interoperabilità
Standard
Catena dell’interoperabilità
Infrastrutturee servizi associati
BackOffice
Modelli di datie integrazione
Integrazionedei sistemi e dei servizi
Accessibilitàsicura, multicanalee integrata
FrontOffice
figura 54 Interazioni elettroniche tra cittadini (15-54 anni) e Stato (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2012)
50%
40%
30%
20%
10%
Dan
imar
ca
Fran
cia
Pae
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assi
Finl
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roR
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aIt
alia
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Capitolo 4
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Capitolo 4
pubblico.
iii. Impiego crescente di tecnologie digitali per evitare du-plicazioni dei sistemi di interazione e per promuovere il riutilizzo dei dati tra enti diversi.
206. La reingegnerizzazione dei servizi in chiave digitale è ca-posaldo della strategia di modernizzazione danese con forte impulso alla sperimentazione di modelli di collaborazione partecipativa di cittadini e imprese.
Un esempio particolarmente indicativo in questo senso è MindLab, laboratorio governativo di innovazione a partecipazione trasversale, che coinvolge i cittadini e le imprese nella creazione di nuovi servizi per la società in ambito di fiscalità, imprenditorialità, servizi “self-service” digitali, servizi per l’impiego e sicurezza.
207. Tra le ulteriori caratteristiche del modello vi sono la forte tendenza all’integrazione strategica tra livelli di riforma, il ruo-lo particolarmente rilevante attribuito al Ministero delle Finan-ze e la presenza di centri di servizi e clearing house per facilita-re il processo di adeguamento istituzionale.
- Il Governo si è focalizzato sull’allineamento costante delle politiche di e-Governement con riforme di più ampio respiro in termini di snellimento burocratico e moderniz-zazione della Pubblica Amministrazione61.
- Il Ministero delle Finanze gioca da sempre un ruolo chia-ve da un lato come gestore del budget dell’intero proces-so di digitalizzazione e, dall’altro, come implementatore e sviluppatore delle iniziative di innovazione.
- Il processo di modernizzazione è reso più facile dalla progettazione di centri servizi condivisi tra Ministeri che funzionano anche da clearing house per l’integrazione tra dati e funzionalità diverse.
uNA DIgITALIZZAZIONE INCREmENTALE
208. Il processo di modernizzazione danese è stato scandito da 4 fasi con pubblicazione – ogni 2 anni – di documenti di indirizzo
61 Un importante sforzo regolamentare in questo senso è stato compiuto tra il 2005 e il 2010 con la “Riforma della Qualità della PA”, il “Programma di de-buro-cratizzazionedeiprocessi”e“L’iniziativaperlasemplificazionedellaregolazionee la riduzione del carico burocratico sulle imprese”.
con forti legami di continuità e con natura additiva.
La prima strategia di e-Government 62 risale al 2002 e segna l’avvio del progetto di digitalizzazione del Paese impostando la riforma su una forte collaborazione tra Stato e enti locali.
Nel 2004 viene lanciato il documento “Liberare il potenziale”, dove per la prima volta viene espresso il concetto cardine che collega la necessità di digitalizzazione al miglioramento dei servizi per i cittadini e per le imprese.
Nel periodo 2007-2010 la “Strategia nazionale per il settore pubblico” pone l’accento su tre nuove aree prioritarie:
i. Aumento dell’accessibilità ai servizi.
ii. Supporto alle politiche di digitalizzazione come stru-mentodiefficienzasuiservizidibaseperliberarenuoverisorse a copertura dei servizi avanzati.
iii. Collaborazione all’interno e all’esterno della PA.
La pubblicazione della “Strategia congiunta di digitalizzazione pubblica” (2011-2015) segna un’ulteriore focalizzazione con
62 “Verso l’e.Government: Visione e strategia per il settore pubblico in Danimarca”, 2001-2004.
figura 55 Il processo di digitalizzazione danese (Fonte: TEH-A su dati Governo danese, 2013)
CollaborazioneDigitale
Firma digitaleCanali digitali di comunicazione
Digitalizzazione internaed efficientamento dei pagamenti
Fatturazione digitaleDocumentazione digitale
Sistema di gestione degli archivi
Condivisione di infrastrutturee creazione di singole interfacce di accesso
Portali per il cittadino:Citizen portal
Easy IDDigital Post
...
2001
2004
2011
2007
Investimenti in tecnologia digitaleDiffusione delle tecnologie esistenti
Riutilizzo dei datiMaggior collaborazione
Patto digitale per il benessere futuro:“Nuovo welfare digitale”
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Capitolo 4
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Capitolo 4
obiettivi ambiziosi: rendere il digitale il canale dominante (se non l’unico) per l’accesso ai servizi. Il documento lavora su tre priorità.
- Eliminazione dei contatti su carta: è stabilita l’obbligatorietà di transitare le comunicazione con la PA sul digitale entro il 2015 e viene delineato un percorso di eliminazione graduale con strumenti di supporto per coloro che non hanno accesso al web o non hanno dimestichezza di utilizzo.
- Nuovo welfare digitale: con modernizzazione di modello per quel che riguarda:
- l’istruzione, con investimenti di 200 milioni di Euro nella transizione verso la “scuola digitale”.
- la sanità, l’idea è provvedere alla cura delle malattie cro-niche in remoto e non più in ospedale.
- il lavoro, con processi di facilitazione delle procedure e semplificazionedellestruttureoggiesistenti.
- Coordinamento Stato centrale - enti locali, per raggiungere gliobiettiviprefissatiattraversopiattaformecondivisee lamessa a sistema di best practice.
- Il completamento di una piattaforma digitale comune e interoperabile (a diversi livelli di governo territoriale) è visto come obiettivo centrale.
- La cyber securityvienedefinitacomeunodeipunticen-trali dei prossimi anni.
- È prevista la messa a punto di una strategia Paese per massimizzare le ricadute economiche della società digitale.
uN mINISTERO guIDA PER SPINgERE I PROCESSI
209. L’affidamentodiruolichiarielacentralizzazionedellecom-petenze di gestione di spesa sono le caratteristiche principali del sistema di governance danese.
210. In materia di strategia ed elaborazione di politiche, il Mini-stero delle finanze (MEF) è l’ente a capo dei processi (ne con-trolla anche i fondi), con prerogativa sullo sviluppo delle iniziati-ve relative all’amministrazione del Paese, leadership e digitaliz-zazione per migliorare la qualità del settore pubblico. In questo ruolo il MEF è coadiuvato da:
- Agenzia per la Digitalizzazione (alle dirette dipendenze del MEF)
che – lanciata nel 201163 – ha la funzione di braccio operativo del Ministero per raggiungere la visione strategica d’insieme e gui-dare il processo di modernizzazione da un punto di vista tecnico. L’Agenzia ha in carico la messa a punto delle soluzioni strategi-camente rilevanti, dal concept all’implementazione.
- Ministero dell’Industria che sviluppa ed è responsabile del-la strategia industriale legata all’ITC nel Paese (in coordina-mento con il Ministero delle Finanze, il Ministero degli Affari Economici e il Ministero degli Interni).
- Ministero degli Affari Economici e il Ministero degli Interni, hanno competenze limitate in fatto di modernizzazione IT e digitalizzazione, sempre e comunque di concerto con i 2 Mi-nisteri precedentemente citati.
211. A livello di coordinamento, il Comitato Congiunto per la Coo-perazione Inter-governativa è l’organo di riferimento, insieme all’Agenzia per la Digitalizzazione. Il Comitato è formato da alti rappresentanti dei Ministeri centrali e dei Governi regionali e mu-nicipali; il suo ruolo è legato alla redazione/organizzazione di lavori anche a supporto della preparazione delle strategie governative.
212. Un ruolo a sé stante è giocato dall’Agenzia IT del Governo, che pa-trocina la gestione della dotazione IT in tutti gli organi governativi, e assicura uniformità di uso e infrastrutture tra i vari livelli di Governo.
213. L’implementazione dei processi è seguita in massima parte
63 Dalla fusione dell’Agenzia pubblica di IT e dell’Agenzia delle Teleco.
Governo danese
Comitato congiunto per la cooperazione Inter-governativa (STS)Segretari permanenti del Ministero delle Finanze (coordinatore), dell’Economia,
della Fiscalità, della Scienza, della Salute,Direttori Generali dalle Regioni e dai Governi locali
AGENZIA PER LA DIGITALIZZAZIONE
Governolocale
(LGDK)
Regioni(DR)19 Ministeri
di cui 5 membridell’STS 98 municipalità 5 regioni
figura 56 La governance della modernizzazione e digitalizzazione danese (Fonte: TEH-A su OCSE, 2012)
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Capitolo 4
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Capitolo 4
dall’Agenzia per la digitalizzazione in stretta relazione col MEF.
214. FunzioniresidualidisupportosonoaffidatiaidiversiMini-steri coinvolti, mentre l’Agenzia di Audit nazionale si occupa della valutazione dei risultati dei processi realizzati.
PIATTAfORmE INTEgRATE PER mASSImIZZARE LA quALITà DEI SERVIZI
215. Il Governo danese ha creato alcune soluzioni proprietarie e piattaforme per far progredire la digitalizzazione dei servizi: i portali di accesso per cittadini e imprese, le funzioni my Page, eBoks e NemID e NemHandel.
- Dal 2008, il Governo centrale, le autorità regionali e comuna-li hanno collaborato allo sviluppo del portale per i cittadini borger.dk. quale punto di accesso unico a tutti i servizi di-gitali. Per le aziende, un portale simile, virk.dk, è in servizio dal 2003.
- La funzione myPage (all’interno del portale dei cittadini) consente di avere una visione completa delle interazioni personali con le autorità pubbliche. I residenti internazionali possonoancheutilizzareilsitoperverificarelostatodelleloro richieste di visti, passaporti e permessi di lavoro.
- I cittadini hanno accesso a un servizio di posta elettronica sicura e di archivio chiamato eBoks. Questo sito indipenden-te è stato creato congiuntamente dalle Poste danesi e da partner privati. Lo strumento, ormai estremamente diffuso, è un one-stop-shop per la comunicazione digitale tra più di 20.000 organizzazioni del settore pubblico e privato (banche, assicurazioni, Ministeri, ecc.) ed i loro clienti.
- Attraverso NemID, strumento di identità e firma digitale, i cittadini e le imprese accedono a uno strumento di comu-nicazione digitale sicura tra diverse piattaforme e portali. I cittadini possono usare il loro NemID per accedere a tutti i servizi on-line pubblici e privati (incluso MyPage, eBoks, in-ternet bankingeservizifiscali).Adunannodalsuo lancio,NemID è stato utilizzato 310 milioni di volte. Il processo di accesso sicuro aumenta la convenienza per i cittadini che possonousarelastessafirmadigitaleperaccedereinmodotrasversale ai loro account.
- NemHandel (o “EasyTrade”) è un’infrastruttura naziona-le per lo scambio di documenti aziendali digitali (incluse le fatture elettroniche) Il sistema è basato su tecnologie open che permettono agli attori ICT di sviluppare soluzioni perso-
nalizzate. L’intero settore pubblico utilizza NemHandel per ricevere fatture elettroniche, e oggi più di 1/3 delle imprese danesi hanno utilizzato il sistema.
216. Il sistema di piattaforme integrate è reso possibile dagli alti standard di interoperabilità il cui rispetto è demandato per di-ventare fornitori di servizi digitali e dalla natura “open source” di tutte le soluzioni pubbliche messe a punto.
- Il Framework di Integrazione dei Portali del Settore Pubblico (OIM),definisceregoletecnicheestandardorganizzativipertutte le agenzie/provider privati che vogliono fornire servizi pubblici on-line o costruire piattaforme per il settore pub-blico: l’OIM è riconosciuto come una delle forze trainanti del successo della digitalizzazione danese.
- La PA dal 2008, ha inoltre predisposto un archivio – The Ex-change Software – che da accesso a tutte le soluzioni soft-ware utilizzate dallo Stato, garantendo non solo supporto alla condivisione di conoscenze, ma anche promuovendo l’uso strategico dell’open source come strumento per il re-perimento di nuove soluzioni da parte degli sviluppatori, con impatti positivi sullo sviluppo di nuovi business.
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