sourcing awareness day 1

KENNISMAKINGINTENTIES

DOELEN

[

Everest camp one

SOURCINGIS…

Twee complexe takentegelijkertijd uitvoeren

INSOURCING

OUTSOURCING

XaaS

STAFFING

BPO

OFFSHORING

NEARSHORING

OUT-TASKING

CO-SOURCING

X-SOURCING

Phone: +31(0)578 - 642575 / | e-mail: [email protected]

Convergentie

outsouring insouring

IT Services Qualification Center (ITSqc)Carnegie Mellon UniversityeSourcing Capability Model

OPBOK

eSCM

OPBOK

eSCM


Zij die …

Ð Ï


Een lange termijn, resultaat georiënteerde relatie met een externe dienstverlener gericht op activiteiten die traditioneel intern worden uitgevoerd. Outsourcing is normaliter van toepassing op een compleet business proces. Het veronderstelt een zekere mate van verantwoordelijkheid en risico aan de kant van de leverancier.

“…één van de vele”

Bron: Outsourcing Professional Body of Knowledge (OPBOK, IAOP, 2010)


Een lange termijn, resultaat georiënteerde relatie met een externe dienstverlener gericht op activiteiten die traditioneel intern worden uitgevoerd. Outsourcing is normaliter van toepassing op een compleet business proces. Het verondersteld een zekere mate van verantwoordelijkheid en risico aan de kant van de leverancier.

“…één van de vele”

Bron: Outsourcing Professional Body of Knowledge (OPBOK, IAOP, 2010)


Verkrijgen van betere technisch expertise

Kostenreductie

Focus op core-competencies

Oplossen IT bemensingsprobleem

Mogelijk maken groei

Motieven voor sourcing

Verbeteren interne serviceniveau

Transitie naar nieuwe business processen

Standaardisatie & flexibiliteit

Etc.

Motieven verschillen vansituatie tot situatie maar feit is dat sourcing …

Ook de prijs wordt hierop gebaseerd

Arbeidsmarktflexibilisering & data security protectie


Juridische zaken

Medewerkers perspectief

Bedrijfsjuridisch belang

Risico mijdend

Adviserend / participerend?

Deelname in sourcingteam


Human Resources (HR)

Het draait om mensen… en hun toekomst

Balans: Binden / Boeien vs. Afvloeien

Het aantal FTE blijft gelijk

Alle platitudes zijn waar

Ook voor HR is het vaak nieuw

Ondernemingsraad

Wettelijk kader, mens volgt werk


Human Resources (HR)

Emotie zijn zacht, maar hard in hun consequenties

Doe het als business en/of IT niet zelfbetrek specialisten!

Er is niet één goede weg.

Heb een plan/strategie, houdt er gedisciplineerd aan vast, wees vanaf dag één transparant & strikt


Procedure 'te lang‘

Worden vaak te laat betrokken

Commercieel belang,

Aan beleid houden

Wetgeving

Inkoop


Financiën

De business case!

Rol financiën vooral:

Template

Validatie

Het “geld” zit in de componentenhier levert IT veelal de data

Interne due diligenceMonnikenwerk, kan een heidense klus zijn


De business

Zonder business geen business

Welke relatie gaan business & IT aan?

Is deze afgestemd op de aard van derelatie met de externe leverancier?

Wat is de opdracht (behoefte)?

Hoe wordt resultaat gemeten?

Wanneer is er sprake van succes?


De business

It takes two to tango.

Rol helderheid.

Maak schriftelijke afspraken.

Geven & nemen.

Zorg dat leveranciers geentweespalt zaaien tussenbusiness & IT!

TIJD

KWALITEITGELD

Wat isleidend?

Wat isflexibel?


IT

Gevangen in het kruisvuur.

Zet ze samen aan tafel.

Laat de klant er niet buiten!

Zie ook trends:

De business is de baas.

Service integratie de toekomst van IT.

Is de organisatie er klaar voor?


Overige interne stakeholders

Stakeholder Relatie

Audit Compliance

Ondernemingsraad Human resources


Extern: leverancier / service provider

Geen relatie is toch een relatie!

“Verliezers” netjes behandelen, wees transparant

Je komt elkaar weer tegen

Bedenk “Een klant krijgt altijd IETS,het merendeel van de leveranciers NIETS”


Overige externe stakeholders

Stakeholder Relatie

Toezichthouder(s) Verantwoording

Wetgever Compliance

Media Imago


Generiek

Development sequence in small groups. Bruce W. Tuckman

SPECIFICERENSELECTEREN

CONTRACTEREN


Aanbestedingen

1) Onderhandse aanbesteding

2) Meervoudig onderhandse aanbesteding

3) Openbare procedure

4) Niet openbare procedure

5) Concurrentie gerichte dialoog

Intro


Intro

Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen BewakenNazorg &evaluatie

Initiëren

PRO-ACTIEF REACTIEF

TECHNISCH – COMMERCIEEL LOGISTIEK / ADMINISTRATIEF

INKOOPFUNCTIE BESTELFUNCTIE

Bron: Van Weele

Minstens zo belangrijk als specificeren

RelationshipPartnership

Problem resolution terms


Intro

Supply

risk

Financial

impact

BottleneckStrategic

(critical)

LeverageRoutine

(non critical)

HIGH

LOW

LOW HIGH

(client point of view)

Source: Kraljic

(supplier point of view)

Account

attractiveness

Contract

value

Question

markStrategic

(star)

Milk

cowRoutine

(dog)

Source: BCG matrix adaptation


Europese aanbestedingswetgeving

Nut & noodzaak

Vertrouw op de systematiek

1) Objectiviteit

2) Transparantie

3) Non-discriminatie

Intro

Voorbereidingbepaalt

van het succes75%

Ik wil geen lampIk wil geen licht

Ik wil kunnen zien


Prestatie inkoop

Expert vs Non-expert

Durven

Meer waarde bij stijgende complexiteit van de scope

Zie ook de trend “Resultaat, is the name of the game”

Best Value Procurement


Specificeren: aandachtspunten

Start Requirements Onderwerpen

Voorbereiden op start Functional Technisch inhoudelijk

Samenstellen team Non-functional Commercieel

Kick-off Services Prijs / kwaliteit

Rules of engagement Service levels Juridisch

Opdracht! Constraints Project vs. beheer

Pre-conditions

Beïvloeders Beslissers

UitvoerdersLeveranciers

GebruikersAfnemers

Voorbeeld:ringen van

invloed

Vooraf checkenvan leveranciers

op selectiecriteriaSolvabiliteit

Leveringsvoorw.Certificeringen

Etc.

Stuwende krachtenBeperkende krachten

ERVARING

STARTmethet

EINDin

gedachten


Specificeren: de aanbestedingsdocumenten

Formele documenten

Halffabricaat Specifiek

Inkoopplan Scope Selectiecriteria

Markconsultatie EMVI Gunningscriteria

Overeenkomst Prijscriteria

Prijsmodel Weging

Programma van Eisen* Selectie-eisen

Gunningseisen

* Inclusief zaken als: SLA, governance framework

Verliesniet

de zielvan het

requirement


Selecteren

Marktonderzoek / markconsultatie

Organisatiebeleid is input

Inkoopvoorwaarden

MVO / duurzaamheid

Etc.

Scope

Criteria

RFI


Selecteren

Pre-kwalificatie leveranciers

EMVI

Bepalen strategie

Opstellen aanbestedingsdocumenten



Formele documenten Halffabricaat Specifiek

Publicatiedocument Scope Selectiecriteria

Selectieleidraad Input leveren Weging

Nota van Inlichtingen Vragen beantwoorden Selectie-eisen

Aanmelding Beoordelen Uitsluitingsgronden

Selectie-advies Minimum eisen

Voorlopige selectie besluit

Definitieve selectie besluit



Formele documenten Halffabricaat Specifiek

Aanbestedingsdocument Input leveren

Nota van Inlichtingen (II) Vragen beantwoorden

Inschrijvingen Beoordelingen

Gunningsadvies

Voorlopig gunning

Definitief gunning


Contracteren

Afstemmen / uitwerken met gegunde partij

Opmaak definitieve overeenkomst

Overdracht overeenkomst richting de business

Publicatie van de gunning


Contracteren

Inrichten contract en leveranciersmanagement

Inrichten regie-organisatie

Inrichten en volgen governance

Rapportages


Contracteren

Artikelen & clausules

Definities

IPR

Aansprakelijkheid

Garantie

Acceptatieprocedure

Duur

Bonus / malus

Boete & geheimhouding


Contracteren

Bijlagen

Prijzen,

Service overeenkomst,

Sla (soms DAP)

Inhuur- en projectenovereenkomst,

Exit regeling,

Governancedocument

Bewerkersovereenkomst in de zin van de WBP en

Acceptatiecriteria



Formele doc. Halffabricaat Halffabricaat

Overeenkomst Prijsverklaringsdocument Acceptatiecriteria

Service overeenkomst Acceptatieprotocol

Inhuur- & project overeenkomst

Bonus/malus

SLA Benchmark clausule

Exit regeling

Governance

Bewerkersovereenkomst

Zet je eigen sales & marketing

mensen aan tafelin de

onderhandeling

Durf te betalenvoor:

rapportagesfactuuropbouw

Zaken veranderenhoud rekening met

schaalbaarheidheronderhandeling


“Klassieke” modellen

Importance as

a differentiator

differentiatorcommodity

weak

strong

Pe

rfo

rma

nc

e

rela

tive

to

ma

rke

t

outsource

for scale

advantage and

increased focus

on differentiators

outsource

for scale

and

capabilities

keep

in-house

form more

exclusive

alliance to

obtain

capabilities

Source: IAOP OPBOK 2010

Loss in capabilities, relationships

or infrastructures is irrecoverable

YESNO

YES

Lo

ss in

cap

ab

ilit

ies, re

lati

on

sh

ips

or

infr

as

tru

ctu

re is

bu

sin

es

s c

riti

ca

l

Outsource but

manage very

carefully

(keep mngt

Capability

In tact)

outsource

keep

in-house

Outsource

carefully

(keep strategic

options open)

Source: Vivek Sood 2014


“Klassieke” modellen

Source: Gottfredson, et al, Harvard Business Review, 2015

Uniqueness of business

process or function

Common across

industries

Not

proprietary

Unique

to self

Pro

pri

eta

ry n

atu

re o

f p

roc

es

s o

r fu

nc

tio

n

Data are

proprietary

Business

process is

proprietary

Profit model

is proprietary

Organizational expertise highlow

low

high

Po

ten

tia

l v

alu

e

to t

he

org

an

iza

tio

n

Vested

outsourcing

approach

Conventional

outsourcing

keep

in-house

(core activity

for company)

Driven by

financial

consideration

Source: Visatek & Ledyard, 2010


STAKEHOLDERS

MULTI FUNCTIONEEL TEAM


Source: FitzgeraldBrunel University

Y

Y

YY

Y

Y

Y

Y

Y

Y

Y

Neveroutsource a problem

“Often, the quickest way to get a big problem is to outsource a small one.”

Bob Carlsonformer group head of IT and telecommunications at HSBC


ORIGIN

In 1996 Willcocks, Fitzgerald and Feeny published

an article in the magazine “Investing in Information

Systems: Evaluation and Management” called

“Sourcing decisions: developing an IT outsourcing

strategy”.

The content of this article was popularized by Guy

Fitzgerald in the sense that he drafted a decision

tree condensing and summarizing the essence of

their research.

Sourcing decision tree explanation 1 of 4

DECISION TREE

The decision tree is first and foremost meant as a tool to quickly (but rudimentary) assess whether a single candidate object for sourcing is at all suitable for outsourcing.

Rudimentary, because the tree focusses on what Willcocks et al. see as the most influential factors to a sourcing decision. Not withstanding other factors playing a role.

Single, because the tree is used in relationship to one single object. E.g. application management, data centre, etc.

The tree asks five questions to be answered by ‘yes’ and ‘no’ leading to the advice to in- or outsource.


Question 1: IS IT STRATEGIC?

When the object of interest is considered “strategic”,

as in vital for the company (its existence, its capacity

to execute / deliver) the decision tree ends right

there with the advice to keep the object in-house.

What is vital can be assessed along the lines of:

Supply risk and financial impact.

The slide “There is more” at the end of the slide deck

helps to assess whether an object is or is not

strategic.

When something is vital / important to you don’t

outsource it, do it yourself!


Question 2: DOES IT MAKE A DIFFERENCE?

When the object of interest is considered ‘a

differentiator’, in other words it is something giving the

company:

A competitive edge

An advantage over competitors

Something unique

Than the tree signals that the object of interest should

not be outsourced.

Maybe you have heard of the motto “Never outsource a problem”.

The next three questions address whether the object of interest is considered ‘a problem’ and therefore can or should not be outsourced.


Question3: IS IT STABLE?

Stability refers to aspects like:

Does the service / products runs smoothly. In

other words is it reliable or are there a lot of

incidents & problems;

Is it available conformant to specs.;

Is it resilient, in other words does a

problem/incident cause major disruption or is the

service / product up and running in no time.

The more stable the object of interest and/or its

environment the more this contributes to the

likelihood of the object being suitable for

outsourcing.


Question 4: IS IT MATURE?

Indicators of maturity are:

Releases being on a level not lacking to far behind the

latest version;

Patches, updates, notes being implemented within a

few months after becoming available;

The pursuit of standardization: e.g. not multiple

operating systems of multiple vendors and multiple

version (Linux, Unix, Microsoft or Sharepoint 2007,

2010 and 2013).

The pursuit of rationalisation: tying to control

complexity by keeping the number of instruments

supporting a business process as minimal as possible.

The more mature the object….the more suitable for

outsourcing.


Question5: IS IT HIGHLY INTEGRATED?

Integrated refers to the extent to which the object of

interest is entangled with its environment. Indicators

of high integrations are:

The number of interfaces from and to the object

(the more interfaces the more integrated);

The number of parties (client, suppliers,

subcontractors, etc.) involved in delivering,

running and/or maintaining the object.

The less integrated the object of interest is the more

this contributes to the likelihood of the object being

suitable for outsourcing.


WHAT IF THE OUTCOME IS UNSATISFACTORY?

The tree guides the user to an outcome. Either insource

or outsource. But what if the outcome, e.g. insource, is

not to the liking of the client who want to outsource?

In line with the motto of “never outsource a problem”

one needs to fix the problem(s). Most likely by executing

one or more projects to:

Make an instable situation into a stable situation by

improving reliability, availability and/or resiliance;

Transform an immature setup into a mature one, by

standardizing and rationalizing;

Turn a highly integrated environment into one with

reduced interfaces and parties.


Sourcingassessment

Verifiërenvalideren

IST

Maturityassessment

A2

A3

A1

SpecificerenSOLL

Initiëlescope

bepalen

GAPanalyse

IST/SOLL

B2

B3

B1

Marktverkenning

Internecorrectieprojecten

C3

C1

Sourcingstrategie

Sourcingscope

vaststellen

Planvan

aanpak

D2

D3

D1

Uitvoerenvan de

(Europese)aanbesteding

&

Parrallelde interneorganisatie

transformeren

Producten

Milestones

WK4 WK8 WK12 WK24 WK27 WK50

I II III

A, B, C, D E, F, G H, I, J, K L, M, N Zie tender

(deliver) (deliver)(listen) (understand) (challenge)

Bepalenaanpak

C2

Duediligence

CMMi

Make / Buy

Require-ments

Werk-pakketten

Verka-veling


Aard van het contract & aard van de samenwerking

Area of

concern

Type of

contract

Risk/

reward

Ineffective

vendor

Fixed

fee

Inefficient

vendor

uncertain

certain

loose tight

Buy inPreferred

supplier

Strategic

allianceContract

out

resource

result

Contract

focus

Purchasing

strategytransaction partner


Insteek: intern vernieuwen en outsourcing bij afbouw.

Cases

I. Case A

II. Case B

Let op! Dit zijn stellingen.

De opdracht: case


Programma

45 min analyse en uitwerking

15 min pauze

60 min resultaten presenteren

Iets onbekend?

Noteer de aanname!

De opdracht: instructie

Doel

1) Willen we dit outsourcen?

2) Moeten we dit outsourcen?

3) Kunnen we dit outsourcen?

Waarom wel / niet?

Beantwoording met gebruikmaking van de matrices en beslisbomen.


+31(0)6 – 51 123 500

+31(0)6 – 43 247 157

+31(0)578 – 64 25 75

[email protected]

www.lucide.org

Huttenbosweg 2

8167 LB OENE

The Netherlands


twitter.com/LucideBV

linkedin.com/lucide

t

See you soon!