Sosiaalityön johtamisen kehittämisrakenne II Pohjois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus ja Lapin yliopisto

Strateginen tulosjohtaminen

Talousjohtaminen

22.1.2010,

HTT, Tarja Saarelainen

040-354 8086

tarja.saarelainen@rovaniemi.fi

Tarkastuslautakunnan tehtävät kuntalain mukaan

• KL 71§ Tarkastuksen järjestäminen Kuntakonsernin hallinnon ja talouden tarkastuksen yhteensovittaminen Tarkastusasioiden valmistelu Tavoitteiden toteutumisen arviointi Talouden tasapainotuksen toteutumisen arviointi •KuntaL 71.3 §

Jos kunnan taseessa on kattamatonta alijäämää, tarkastuslautakunnan on arvioitava talouden tasapainotuksen toteutumista tilikaudella sekä voimassa olevan taloussuunnitelman ja toimenpideohjelman riittävyyttä

Tarkastuslautakunnan rooli kuntakonsernissa

KL 13§ Valtuuston tehtävät ja KL 65§ talousarvio ja -suunnitelma

Valtuusto vastaa kunnan/kuntayhtymän ja kuntakonsernin toiminnan ja talouden keskeisistä tavoitteista sekä konserniohjauksen periaatteista

Valtuusto päättää kunnan liikelaitokselle asetettavista toiminnallisista ja taloudellisista tavoitteista

Valtuuston on vuoden loppuun mennessä hyväksyttävä kunnalle seuraavaksi kalenterivuodeksi talousarvio sekä sen hyväksymisen yhteydessä taloussuunnitelma kolmeksi tai useammaksi vuodeksi

Tarkastuslautakunnan rooli kuntakonsernissa

• KL 69§ Toimintakertomuksessa on kunnanhallituksen selvitys valtuuston asettamien tavoitteiden toteutumisesta kunnassa ja kuntakonsernissa ja toimintakertomuksessa on annettava tietoja kunnan ja kuntakonsernin talouteen liittyvistä olennaisista asioista

• KL 70§ tytäryhteisöjen tiedonantovelvollisuus

• KL 71§ tarkastuslautakunta arvioi kunnan tavoitteiden toteutumisen kunnassa ja kuntakonsernissa sekä yhteen sovittaa kunnan ja sen tytäryhteisöjen tarkastuksen •KL 25 a § 2 mom.

Konsernijohto vastaa kuntakonsernin ohjauksesta ja konserninvalvonnan järjestämisestä

Toimintaympäristön kehitys

Kaupungin toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden toteutumisen arviointi tuloksellisuus arviointikertomus

Ennakointitiedon

hyväksikäyttö arvioinnissa

tiedon analysointia

Mennyt Toiminnan, toimintatapojen ja palvelujen järjestämisen tarkoituksenmukaisuuden arviointi asiakastarpeisiin vastaaminen palvelusopimusten toteutuminen arviointiraportit ja havainnot

Tuleva

Vaikutus- ja vaikuttavuusanalyysi eri vaihtoehdot

arviointiraporttien kehittämisehdotukset

Politiikan toteuttaminen

Arviointi

Ennakointi Strate- ginen

päätök- sen- teko

Tarkastuslautakunnan arviointitehtävän ja toimielinten itsearvioinnin suhde

Tulosyksiköt

Tarkastuslautakunta

Strategiat

Palvelutavoitteet

Toimintatavat ja

-periaatteet

Kokonais- ja

tuloksellisuusarviointi

Vertaisarviointi ja

asiakaspalaute

Itsearviointi

Vaikuttavan toiminnan ja vaikuttavuuden tietämisen tasot

organisaatiossa

Lähde: Paasio 2003, 67

1

2

3

4

Ammatillinen

käytäntö

Palvelutoiminta

Yhteiskunnallinen tehtävä

Sitoutuminen toiminnan

kehittämiseen

Tapauskohtainen

vaikuttavuus

Palvelujen

vaikuttavuus

Yhteiskunnallinen

vaikuttavuus

Vaikuttavuutta koskevan

tiedon käyttö

Tavoiteasettelu

Seminaaripäivän sisältö

Klo 8.30 – 10.00 Strateginen tulosjohtaminen

• Strategisen ja operatiivisen johtamisen tasapaino

• Tuloksellisuuden monitulkintaisuus

• Tulosyksiköiden tuloksellisuus

Klo 10.15 – 11.15 Keskustelu

Klo 12.15 – 13.30 Talousjohtaminen

• Sisäisen kustannuslaskennan systematiikka

• Kuntatalouden tasapaino

• Verkostojen tuloksellisuus (vrt. verkostostrategia ja verkostojen

strategia)

Keskustelu

• Poliittis-hallinnollisten järjestelmien julkilausuttu tavoite on julkisten palvelujen

tuloksellisuuden parantaminen niin, että olemassa olevia resursseja

hyödynnetään aiempaa tehokkaammin. Miten tämä tapahtuu käytännössä? (Vakkuri 2009)

• Mistä tiedetään, mikä on tehokkain tapa toimia?

• Miten osataan toimia tehokkuusperiaatteiden mukaisesti?

• Kehittämistehtävä:

• Miten tieto muuttuu tekemiseksi? Mikä rooli tässä on kehittämiskeskusteluilla?

• Pohdinta erilaisista päätöksenteon tulkintaviitekehyksistä (monitulkintaisuus)

• Kehittämiskeskustelut ja niiden perusteella tehtävä tiimin osaamiskartta

Kengän- taivuttaja

Suomen Kuvalehti

30.4.2009

”Puukenkäkö painava, kolho ja

kovaääninen? Marimekon

vaatesuunnittelijana tunnettu Marita

Huurinainen keksi taivuttaa vanerista

joustavan kannan. Viisi vuotta hän

kehitteli ideaansa, ja viime viikolla

hänet palkittiin

puukenkämallistostaan Ornamo-

säätiön 10 000 euron

muotoilupalkinnolla.”

NPM:n taustaa

• Julkisen sektorin tuottama palvelu on kuin puukenkä, joka pitää saada muuttumaan vanerikengäksi.

• Mikä puukengässä on huonoa?

• Miten puukenkä muuttuu vanerikengäksi?

• Pitävätkö käyttäjät (asiakkaat/kuluttajat) vanerikengästä?

• Tykkäävätkö työntekijät valmistaa vanerikenkiä?

• Kenkä on tavara. Entä koko asukokonaisuus ja sen valintaan liittyvä palvelu? (vrt. Vårdval, ”raha seuraa asiakasta”)

• Mistä kuluttaja löytää vanerikenkiä ja voi varmistua niiden käyttömukavuudesta? (vrt. Kotitori Tampereen tilaaja-tuottajamallissa)

Onko ongelma tarjonnassa vai kysynnässä?

Kysyntä

Tarjonta Tarve

Muutos:

Tarjontalähtöisyydestä

kysyntälähtöisyyteen

Optimi: Tarve ohjaa kysyntää

Tarve – kysyntä – tarjonta – perinteinen ajattelu

• Tarve ilman kysyntää ja tarjontaa

• Kysyntä ilman tarvetta ja julkista tarjontaa

• Tarjonta ilman tarvetta ja kysyntää

• Kysyntä ja tarve ilman riittävää tarjontaa

• Tarve ja tarjonta ilman kysyntää

• Kysyntä ja tarjonta ilman tarvetta

• Tarve = kysyntä = tarjonta

NPM

• on normatiivinen teoria siitä miten hallinto voi käyttää uutta

välinettä saadakseen asiat tehtyä, nimittäin

sopimuksellisuutta (Lane 2000, 224).

• on yksityisen sektorin johtamiskäytäntöjen juurruttamista

julkiselle sektorille pyrkimyksenä käyttää julkisia resursseja

niin tehokkaasti kuin mahdollista.

• on ollut Suomessa pääasiassa tulosohjausta (vallan ja

vastuun hajauttaminen, erottamalla yhteiskuntapolitiikasta

vastaavat yksiköt niiden toimeenpanosta vastaavista

yksiköistä, tiltu)

Ensimmäisen ja toisen polven NPM

• Tuottavuus ja vaikuttavuus ovat olleet keskeisiä uuden julkisjohtamisen (New Public Management, NPM) opin mukaisia käsitteitä kuntien palvelujärjestelmiä uudistettaessa.

• Ensimmäisen polven NPM:n aikakaudella julkisessa hallinnossa on toteutettu organisaatioiden rakenteellista hajauttamista, omaksuttu kilpailullisia menetelmiä ja sopimuskäytäntöjä, joilla on vahvistettu palveluja tuottavien organisaatioyksiköiden itsenäisyyttä ja päätösvaltaa palvelutuotannossa.

• Ensimmäisen sukupolven NPM korostaa organisaatioiden tuottavuuden ja vaikuttavuuden parantamista kilpailun ja näennäismarkkinoiden luomisen avulla (Valkama 2004).

• Vaikutetaan suoraan palvelutuottajien kautta palveluun.

Ensimmäisen ja toisen polven NPM

• NPM:n sisällöllinen painopiste on kuitenkin muuttunut siirryttäessä 1990-

luvulta 2000-luvulle ja toisen polven NPM-keskusteluun (Christensen &

Laegreid 2007). Toisen polven NPM korostaa terveen kilpailun rinnalla

tuottajien yhteistyötä ja kumppanuutta kuntalaisten hyvinvoinnin turvaavilla

palvelumarkkinoilla (Häikiö 2007; Kallio & Martikainen & Meklin & Rajala &

Tammi 2006; Finska & Möttönen 2005).

• Erityisesti toisen polven NPM-keskustelussa korostuu pyrkimys palauttaa

poliittinen ohjaus poliittisille päätöksentekijöille.

• Haaste näyttääkin olevan siinä, miten löytää kestävä tasapaino

palvelutuotantoyksiköiden itsenäisyyden (tuottajan) ja poliittisen ohjauksen tai

kontrollin (tilaajan) välillä, kun halutaan edistää taloudellisuutta, tuottavuutta

ja vaikuttavuutta.

Keskustelu

• Tuloksellisuus:

Ryhmä 1) ja Ryhmä 2) Mitä on? (value for money,

asiakaslähtöisyys)

Ryhmä 3) ja Ryhmä 4) Mikä määrittää? (kolme E’tä)

Ryhmä 5) ja Ryhmä 6) Miten toteutuu?

Mitä on?

• esimerkkinä sosiaalipäivystys; osa sostt päivystää ja osassa kunnissa

vain puhelinpalvelua (voi estää asiakkaan elämän kriisiytymisen;

vaikuttavuus?), palvelun tarve esim. Enontekiöllä versus matkat

• oikea aikaisuus, asiantuntemus, asiakkaan ei tarvitse tietää mitä

palvelua tarvitsee, vaan se on palvelun tuottajan tehtävä

• asiakkaan täytyy saada palvelua vaikka monestakin paikasta

• saatavuus; hoitotakuu

• ei asiakkaan pompottelua, vaan apua ja neuvoa

• asiakas on oman asiansa asiantuntija, yksilöllisyys

• ei tavaratalo

2/2

• haasteena uusien palveluiden kehittäminen

• asiakkaan oma vastuu; vertaus esim. lääkärin ohjeisiin jne.

• ei aina välttämättä tuloksellista

• ennaltaehkäisevät palvelut, joita asiakkaat eivät kysy

• tuottavuus olisi parempi, jos hoidettaisiin heikoimmassa asemassa

yhteiskunnassa

• media, kaupallisuus, globalisaatio; ovatko jo osa sosiaalityötä?

• priorisointi; lapset, vanhukset vai kuka?

• voidaanko olla asiakaslähtöisiä kun ei ole resursseja?

• viimesijainen turvaverkko vai mikä?

• yksilöllisyys häviää ja voiko yhteiskunta hoitaa kaiken?

Mikä määrittää?

• talouden kannalta helppo määrittää, mutta tuottavuus ja vaikuttavuus

vaikeampaa

• asiakaskyselyt; asiakkaiden tarpeet

• lainsäädäntö; missä ajassa palvelut täytyy tuottaa?

• palvelusuunnitelmat; tavoitteet; tiedon siirto ja ei sähköistä tiedon

siirtoa sosiaali- ja terveydenhuollon kesken (esim. kotipalvelukansio)

• pienet lappilaiset kunnat; mittarit kuntakohtaisia, jolloin vertailu on

hyvin vaikeaa

• vaikuttavuus ja sen ennustettavuus; esim. päihdehuollon

maksusitoumuksen kirjoittaminen

2/2

• esim. ttt rästivuokrat

• Vakkuri: Paras mahdollinen julkishallinto

Miten toteutuu?

• mittareita on hyvä olla; tärkeää millaisia mittareita, miten ja milloin mitataan, miten tulkitaan

• tuloskortti

• tuotteistaminen, läpinäkyvyys,

• taloudelliset mittarit hallitsee

• vaikuttavuus; asiakkuudet vähenee?

• Vahvuus: ammattitaitoinen henkilökunta

• Mahdollisuus: mittareiden käyttö ja hyödyntäminen,

• Heikkous: ei pystytä osoittamaan vaikuttavuutta

• Uhka: tuottamattomuus, henkilökunnan vähentäminen,

Tieto, osaaminen ja arvot yhdistetään

lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi

asiakasvaikuttavuus ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus

palvelun käyttäjät, veronmaksajat, kansalaiset

sääntely, ohjaus: valtio, professiot

tietämysvaranto: julkisten palvelujen yhteinen arviointi

Tuottaja Tilaaja

Palvelusopimus

Toimintaprosessit

Yhteistyön

toiminta-

periaatteet

Yhteistyön

tavoitteet

Tarja Saarelainen 2008

Asiakkaat

vaikuttavuustavoitteet

Oppiminen ja kehittyminen

henkilöstö

Visio ja

strategia

Sisäiset

toimintaprosessit

Taloudellinen

tulos

Kuntaliiton uusi tuloksellisuussuositus (17.12.2008)

• Suositus on tarkoitettu kuntien ja kuntayhtymien poliittiselle johdolle, virkamiesjohdolle ja henkilöstölle

• strategiatyön tueksi

• tuloksellisuuden ja tuottavuuden kehittämistä varten.

• Kunnan kyky onnistua palvelujen järjestämisessä taloudellisesti vaikuttavuuden, palvelujen laadun, toimintaprosessien sujuvuuden sekä henkilöstön aikaansaannoskyvyn suhteen (kompleksisuus, monimutkaistuminen, optimaaliset palvelut, palveluhankintastrategia, kumppaneiden ja verkostojen merkitys korostuu)

Vaikuttavuuden nostaminen keskiöön julkisessa toiminnassa

Henkilöstön aikaansaannoskyky (sitoutuminen, koulutus ja oppiminen, innovatiivisuus ja jaksaminen)

Toiminnan vaikuttavuus (aikaansaatu ja tavoiteltu hyvinvointi, kustannusvaikuttavuus)

Toimintaprosessien

sujuvuus

ja taloudellisuus

Asiakaskohtaamisten

ja sidosryhmäyhteistyön

toimivuus

Strategia tasapainotetun mittariston osana

Visio

Strategia

Henkilöstö Asiakas Prosessit

Talous Vaikuttavuus

Lähde: Silvennoinen-Nuora 2005

Kriittiset

menestystekijät Mittarit

Tavoitetasot

Näkö-

kulmat

Tuloksellisuuden peruskäsitteet

• Value for money –periaate

• Taloudellisuus (economy), tuottavuus (efficiency) ja vaikuttavuus

(effectiveness) ovat tasapainossa

• Kertoo siitä, että asiat tehdään oikein ja tehdään oikeita asioita

• Tuottavuus ja taloudellisuus ovat suhdekäsitteitä (tuottavuus on

tuotosten tai suoritteiden ja panosten suhde)

• Taloudellisuudessa panokset esitetään raha-arvossa (kustannusten ja

suoritteiden suhde)

Palvelukyky

Panokset

Kustan-

nukset

Tuotannon-

tekijät

Tuotos Vaikutus Tavoitteet

ja tarpeet

Tuottavuus

Taloudellisuus

Tuloksellisuus

Vaikuttavuus

Kuntatuottavuuden ABC

2008

Tuottavuuden suhde tehokkuuteen

PANOKSET

Voimavarat

Kustannukset

TUOTANTO-

PROSESSI

TUOTOKSET

Suoritteet

Palvelut

Episodit

VAIKUTTAVUUS

esim. QALY, 15D,

PYLL

TUOTTAVUUS = TUOTOKSET / PANOKSET

TEHOKKUUS = VAIKUTTAVUUS / PANOKSET

TARPEET

TALOUDELLISUUS

TULOKSELLISUUS

YHTEISKUNTA REGULAATIO

”Tuottavuuden parantaminen on välttämätöntä”

• Tuottavuuden kohottamisen merkitys kuntatalouden kokonaistilanteessa on noin

20 % koko rahoitusvajeesta

• Tuottavuuden parantaminen tapahtuu määrätietoisen johtamisen avulla

• Kapea mittari johtamisessa ohjaa väärään suuntaan

• Suoritteiden määrään perustuva tuotoksen arviointi ohjaa väärin (vrt.

tuotteistaminen ja tavoitteellinen johtaminen)

• Tuotoksen arvoon ei julkisessa palvelutuotannossa sisälly kaikki

yhteiskuntapoliittisen haluttavuuden elementit

• Julkisella tuotoksen arvo = kustannukset + laatu ja vaikuttavuus =

yhteiskunnallinen haluttavuus

• Kiinnitettävä huomiota päätösten perustelujen vaikutuksiin rahan kautta (IVA)

Tuottavuuden kohottamisen viisi tapaa

• Lisätään tuotosta nykyisillä panoksilla

• Säästetään eli tuotetaan pienemmillä panoksilla

• Kasvatetaan tuotosta enemmän kuin panoksia

• Pienennetään panoksia ja kasvatetaan tuotoksia

(palveluverkon rakenteelliset muutokset)

• Pienennetään panoksia enemmän kuin tuotoksia

Mahdolliset tuottavuus-

hyödyt

Aika ja hyödyn suuruus

Lyhyt:

-Hankintojen tehostaminen

-Tukipalveluiden kehittäminen

-Palveluverkon uudelleenjärjestely

-Organisaation uudistaminen

-Sähköinen asiointi ja ict:n

soveltaminen

Pitkä:

-Palvelujen järjestämistapa, tiltu,

markkinamekanismi

-Palveluprosessien kehittäminen

-Yhdyskuntarakenteen ennakoiva

suunnittelu

TULO- JA MENOMUUTOSTEN VAIKUTUKSET

SISÄISESSÄ LASKENTATOIMESSA

Sisäisen kustannuslaskennan systematiikka

Sopimuksellisuuden tarkoitus julkisten palvelujen

järjestämisessä

• Lisätä toiminnan ja talouden läpinäkyvyyttä ja ohjaavuutta

• Palvelujen tuotteistaminen

• Tavoite tuotannon tulosseurannassa

• Tulot

• Menot

• Positiivinen toimintakate

• Ja tulos

• Perinteinen

• Negatiivinen toimintakate (vrt. julkisen valinnan koulukunta)

Vaikutukset lautakuntien ja tuotanto-osastojen välisissä liiketapahtumissa

Lautakunta Oma tuotanto Omat ostop.

Lk:n ostop.

Yht Vaikutus kpki

Määräraha 100 Sisäinen tulo Ulkoinen tulo Tulot yht Kustannukset Toimintakate Toimintakate

70 5

75

-72 3

15 3

18

-18 0

15 2

17

-17 0

100 10

110

-107 3

10

-107

-97

Jos Muutos määräraha

-5 95

Sisäinen tulo Ulkoinen tulo Tulot yht Kustannukset Toimintakate Toimintakate

-5 65

5 70

-72

-2

15 3

18

-18 0

15 2

17

-17 0

95 10

105

-107 -2

10

-107

-97

Vaikutukset tuotanto-osastojen välisissä liiketapahtumissa

Tekninen tuotanto

Oma palvelu- tuotanto

Vaikutus kpki

Tekninen tuotanto-osasto toimittaa siivous-palveluja

Sisäinen tulo Kustannukset ------------------- Jos muutos Sisäinen tulo Kustannukset

10

-10 -------

-2 8

-10

Kustannukset sis. ------------------------ Kustannukset sis.

-10

------

-8

-10 --------------

-10

Jos muutos Sisäinen tulo Kustannukset Jos muutos Kustannukset

-2 8

-10

2 -8

Kustannukset sis.

-8

-8

Vaikutukset lautakuntien ja tuotanto-osastojen välisissä liiketapahtumissa

Lautakunta Oma tuotanto Omat ostop.

Lk:n ostop.

Yht Vaikutus kpki

Jos Muutos määräraha

-5 95

Sisäinen tulo Ulkoinen tulo Tulot yht Kustannukset Muutos Kustannukset Toimintakate Toimintakate

-5 65

5 70

-72

5 -67

3

15 3

18

-18 0

-18 0

15 2

17

-17 0

-17 0

95 10

105

-107

102 3

10

-102

-92

Alijäämän kattamisvelvollisuus

• Kuntalaki 65 § ja laki kuntalain muuttamisesta 578/2006

• Kunnan on päätettävä toimista, joiden avulla edellisen vuoden

taseen osoittama alijäämä ja suunnittelukaudella kertyväksi

arvioitu alijäämä katetaan

• Tuloslaskelman on annettava oikea ja riittävä kuva kuntatalouden

tasapainosta

• Tuloslaskelma kertoo tasapainosta, kun vuosikate vastaa poistoja

Tuloslaskelmakaava

Toimintatuotot

Toimintakulut

Toimintakate

Verotulot

Valtionosuudet

Rahoitustuotot ja –kulut

Vuosikate

Poistot ja arvonalentumiset

Satunnaiset erät

Tilikauden tulos

Tilikauden ylijäämä/alijäämä

Tulojen, menojen ja reaaliprosessin yhteys

markkinarahoitteisella sektorilla

Tuotannontekijät

(määrä x hinta)

Suoritteet

(määrä x hinta)

Menot

(Kulut)

Tulot

(tuotot)

Reaalitalous

Lisäarvo

Tulos

(voitto/tappio)

Tulojen, menojen ja reaaliprosessin yhteys

verorahoitteisella sektorilla

Tuotannontekijät

(määrä x hinta)

Suoritteet

Menot

tulonsiirroista

(Kulut)

Tulot

(tuotot)

Reaalitalous

Menot

tuot.tekijöistä

(Kulut)

Rahatalous

Tulos

Yli-/alijäämä

Miten arviointijärjestelmä ja –ohjaus toimii kannustavasti?

• Yhdistetään tieto, osaaminen ja arvot lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi

• Yhdistetään tieto asiakasvaikuttavuudesta ja yhteiskunnallisesta vaikuttavuudesta

• Asiakaslähtöisyys suorituskyvyn ja palveluinnovaatioiden tae

• Vahvistetaan kunnallisen päätöksenteon tietopohjaa arviointitiedon kiteyttämisellä

• Luodaan tasapainoa tuottajan itsenäisyyden ja poliittisen ohjauksen välille

• Selkiytetään raportointijärjestelmää

• Estetään haitallinen kilpailu resursseista ja taataan työrauha

Millaista arviointiohjausta tarvitaan?

• Pitää pystyä arvioimaan strategian ja tulevaisuuden luotauksen todellista

ohjaavaa vaikutusta palvelutuotantoon.

• Tarvitaan arviointijärjestelmää, jonka avulla voidaan havaita muutoksia ja

ohjata muutosta haluttuun suuntaan.

• Tarvitaan yhteisen ymmärryksen syntymistä palvelun vaikuttavuudesta.

• Tarvitaan vaikuttavuustiedon jäljittämiseen ja avaamiseen

vuorovaikutusfoorumeita, uusia toimintakäytäntöjä.

• Tarvitaan arviointijärjestelmää, joka selkiyttää monimutkaisia ja

kompleksisia palveluprosesseja.

Uusi kumppanuus

Hierarkkinen toiminta Markkinaehtoinen

toiminta

Verkostoina toimiminen

Ohjaus-

tapa

Omalla määräämisvalla

ohjattua toimintaa

Markkinaehtoisesti

ohjautuvaa toimintaa

Yhteisöllistä toimintaa

Toiminta-

tavalle

tyypillistä

Auktoriteetti

Kontrolloidut suhteet

Selkeä käskyvalta ja

rakenne

Hinta on keskeinen

Kilpailutettavat tuotteet ja

palvelut toimitusehtoineen

Kilpailevia toimittajia -

kilpailuttaminen

Yhteistyö

Vuorovaikutteiset suhteet

ja oppiminen

Luottamus

Laillinen

perusta

Direktio-oikeus Sopimusoikeus Kumppanuus-sopimukset

Governance network = hallintaverkostot ovat suhteellisen pysyviä,

toisistaan riippuvien toimijoiden välistä horisontaalista

vuoropuhelua tukevia suhteita.

Operationaalisesti itsenäiset toimijat,

jotka ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa neuvotteluissa,

tuottavat lisäarvoa

julkisten tavoitteiden saavuttamisessa.

Torfing 2007, 5).

Erota NPM

uutena hallinnan

tekniikkana

muusta

julkiseen

sektoriin

liittyvästä

hallinta-

keskustelusta

Network governance = verkostojen

hallinta = (network management)

Verkostoituminen

• on prosessi, jossa yhteistyöorganisaation tieto, osaaminen ja

arvot yhdistetään lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi

Lähde: Hakanen & Heinonen & Sipilä 2007

Verkosto

• on useamman organisaation riippuvuussuhteeseen perustuva

rakenne, jossa mikään organisaatio tai sen yksikkö ei ole

alisteinen muille verkoston organisaatioille.

Lähde: O’Toole 1997

Näkökulmavalinta johtamiseen

• johtaminen verkostoissa

(management within networks)

• verkostojen hallinta (governance

of networks)

Lähde: Goodwin & 6 & Peck &

Freeman & Posaner 2004

Verkostojohtaminen

• on nykyisiin vuorovaikutussuhteisiin vaikuttamista,

• yhteisten tavoitteiden ja etujen löytämistä,

• ongelmanratkaisua.

Synergiaa ja inertiaa

• kontrolli – sitoutuminen

• jaettu valta

• luottamus

• väsyminen

• dynaamisuus

• johtajuus

• tavoitteet

Lähde: Huxham & Vangen 2005

Pitääkö verkostoja johtaa eri tavalla kuin organisaatioita?

• kyllä – korostaa verkostojen erityisyyttä

• ei – etsii sopivia tutkimuskysymyksiä

Lähde: O’Toole & Meier 2006

Perinteisen verkostotutkimuksen puutteet

• Huomiota on kiinnitetty melko vähän:

• olosuhteisiin, joissa verkot syntyvät (pre-network stage)

• verkostojen muotoutumiseen prosessina

• verkostoitumiseen käytäntönä

• verkostojen muuttumiseen

• verkostojen epäonnistumiseen

• verkostojen lopettamiseen

Lähde: Hay & Richards 2000

Ikäviin ongelmiin

• liittyy seurauksia, joita on vaikea ennakoida:

• Epävarmuus tiedon puutteessa (cognitive uncertainty)

• Strateginen epävarmuus (strategic uncertainty)

• Institutionaalinen epävarmuus (institutional uncertainty)

Selittäviä tekijöitä esteille ja onnistumisille:

• Sosiaaliset syyt

• vuorovaikutuksen puute niiden toimijoiden välillä, jotka omaavat huomattavia/tärkeitä

resursseja ja joiden mukana olo olisi välttämätöntä, tehotonta koordinointia

onnistumisia edesauttaa toimijoiden strategioiden muuttuminen

• Kognitiiviset syyt

• kuurojen dialogi (kukin puhuu omastaan kuuntelematta muita samalla areenalla)

läpimurtoja voidaan saavuttaa määrittelemällä ongelma uudestaan ja perustaen se uuteen

tietoon

• Institutionaaliset syyt

• sellaisia instituutioita, jotka tukisivat yhteisen kielen, arvojen ja normien käsittelyä, ei ole

puuttuvia instituutioita voidaan korvata verkostojohtamisella

Verkoston elinkaaren eri vaiheet

Tunnistusvaihe

Käynnistysvaihe

organisoituminen

Operatiivinen

toimintavaihe

Kehitys/muutos-

vaihe

Toiminnan

uudelleenarviointi

Verkoston

hajoaminen

Toimintaympäristön

analyysi

Nykytila-analyysi

Verkostoportfolio

Kumppanien arviointi

ja osaamiskartoitukset

Verkostostrategiat

/tavoitteet ja mittarit

Verkoston kehittämisen

työkalupakki

Tasapainotettu mittaristo ja

seurannan pelisäännöt

verkostossa verkostopäivät

Verkoston

strategia-

prosessi

Verkostoportfolio

• Jäsentää organisaation yhteistyöverkostojen kenttää

• Kuvataan verkostot, joissa organisaatio toimii

• Muodostetaan kuva siitä, miten organisaatio hyötyy eri

verkostoissa toimimisesta, ja mitkä verkostot ovat

merkityksellisimpiä

• Arvioidaan verkostojen kokoonpanoa

• Määritetään tulevaisuuden kehityssuunnat, joihin organisaatio

pyrkii verkostosuhteissaan

Verkostostrategia

• Kootaan organisaatioiden näkemykset yhteen ja määritetään

3-5 vuoden tähtäimen kehityssuunnitelma

• Muodostetaan verkoston visio sekä valitaan keskeiset

kehitysteemat ja toiminnan mittarit

Verkostostrategia

• Verkostostrategiassa organisaatio selvittää ja määrittelee,

mitä tai minkälaisia verkostosuhteita se tarvitsee

saavuttaakseen visionsa ja pitkän aikavälin päämääränsä.

Osa verkostostrategiaa ovat ne keinovalikoimat, menetelmät

ja mallit, miten organisaatio verkostosuhteitaan rakentaa ja

kehittää.