soq 쳇베이커
TRANSCRIPT
Team
Report Sunday June 1 . 2014
The Chatbaker Team
석 승 용
양 정 배
유 수 빈
윤 선 영
홍 상 기
Team SOQ
2/20
Survey Results
내 용
조사기업 효성 ITX
기업 정보
설립일 : 1997 년 5 월 9 일
주소 : 서울 영등포구 선유동 2 로 57 15 층 ( 양평동 , 이레빌딩 )
대표이사 : 남 경 환
- Business Solution 을 제공하는 기업으로 , 기업과 고객의
Communication Channel 을 제공 / 관리하는 Contact Center 사업
및 기업에 다향한 Network Infra 와 기술을 제공하는 IT Service
빔프로젝터 등 영상기기의 판매 / 설치까지 제공하는 Display
Solution 사업을 영위하는 기업 , 매출액 2,610 억 (‘13 년 )
조사 일시 2014 . 5 . 24 ( 금 )
조사 대상
ㆍ 컨설팅팀 총 22 명中 16 명 실시 ( 참여율 72.7%)
직 급 차장 과장 대리 사원
인 원 2 3 5 6
SOQ Chart
Team SOQ몰입과 헌신
업무재량권
아이디어 지원
신뢰와 개방성
재미와 유머건설적 토론
위험감수
아이디어 시간
갈등
0
50
100
A Korean Co. Innovative Orgs Stagnant Orgs
A Korean Co. Innovative Orgs Stagnant Orgs
몰입과 헌신 73 79 54
업무재량권 60 70 51
아이디어 지원 60 61 36
신뢰와 개방성 67 59 43
재미와 유머 67 77 47
건설적 토론 53 53 35
위험감수 60 65 18
아이디어 시간 53 49 32
갈등 60 26 47
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Team SOQ개선 영역 – ① 몰입과 헌신
선정사유
ㆍ Survey Results
ㆍ몰입과 헌신의 수준이 낮은 수준의 경우 , 구성원들은 자신의 일에 차별성을
느끼지 못하고 , 소외감을 느끼게 되며 , 자신의 일과 조직에 애정이나 관심을
갖지 못한다 .
개선Idea
구성원들이 조직의 비전 , 미션 , 목표 등을 머리로는 이해하나 가슴으로 받아
들이지 못한 경우에 흔히 일어날 수 있다 . 이를 극복하기 위한 방법 중의
하나는 구성원들 스스로 또는 그들이 속한 팀으로 하여금 조직의 비전 , 미션 ,
목표 등을 해석하는 작업에 참여케 하는 것이다 .
이 영역의 점수가 지나치게 높은 것도 바람직하지 않은 상황이다 . 이는
구성원들이 보여주는 몰입과 헌신을 위한 에너지 소모가 지나쳐서 피로의
수준에 이르렀다는 것을 의미한다 . 달성해야 할 목표의 수준이 지나치게 높은
경우 이런 현상이 나타날 수 있기 때문에 조직의 리더들은 해야 할 일들의
전략적 우선 순위를 명확히 함으로써 선택과 집중에 의한 업무가 가능하도록
해야 한다 .
많은 연구에서 강조하는 바와 같이 목표 관리 , 성과 측정 , 인정과 보상 체계
등이 체계적으로 설계된 성과관리 제도는 도전과 참여의 수준을 향상시킨다 .
리더로서는 구성원들이 상사로부터 충분히 지원받고 있다는 느낌을 갖게 하는
것과 동시에 필요한 권한을 부여 받았다는 느낌이 들도록 해야 한다 . 리더로서
구성원의 도전과 참여의 수준을 높이기 위한 또 다른 과제는 지적 자극에 관한
것이다 . 조직 내 전략적 과제 또는 해결해야 할 과제에 대하여 구성원들의
관심과 흥미를 이끌어 내고 , 새로운 방식으로 과제를 해결할 수 있도록
지속적으로 자극을 주는 일이 업무에 대한 몰입과 헌신을 이끌어 낸다 .
격 차 효성 ITX 혁신조직▲6 73 79
4/20
※ 몰입과 헌신에 대한 이론과 사례
조직 몰입
직원의 몰입이란 무엇인가 직원 몰입에 대한 정의는 다양하나 간단히 정리하자만 ▲ 일과 관련된 심리적 상태 ▲느낌 생각 ▲이런 상태의 결과인 참여도 ▲ 만족도 등이라 할 수 있다 . 여기에 한 가지 정의를 덧붙이자면 “개인이 지속적으로 감정적으로 긍정적인 생각을 하며 의미기반의 웰빙 상태로서 다양한 작업에 대한 평가를 하는 것을 토대로 하고 있으며 또한 조직의 상황에 대한 평가를 토대로 하고 있고 그 결과로 나타난 것은 일관성 있고 건설적이며 도움이 되는 의도와 행태”라 할 수 있다 . 이는 직원의 몰입에 대한 정의이자 , 의미와 감성적인 유효성 , 직원의 몰입을 볼 수 있는 작업과 조직에 대한 효과적인 평가 및 결과물도 포함하고 있다 .
직원 몰입이 왜 필요한지 , 무엇인지 , 어떻게 몰입된 직원을 만들 수 있는지를 알려주는데 , 이 프로세스 모델은 조직의 상호작용을 통해 지속적인 변화를 꾀할 수 있음을 시사한다 . 효과적인 조직과 작업에 대한 경험을 통해 웰빙의 상태에 들어가고 그 웰빙의 상태가 실제 의도를 , 나아가 의도는 행동으로 이어진다 . 이 모델은 사회인지이론을 기반으로 한 자료로 긍정심리 모델에 기반하고 있다 . 여기서 우리는 직원들이 자신의 일에 몰입할 때 두 단계의 평가과정을 겪는다는 것을 알 수 있는데 첫 번째 단계에서는 주변 환경을 평가하고 그것이 자신의 웰빙에 미치는 영향을 평가한다 . 두 번째로 의도적 의지를 발휘하며 일 환경에 대응한다 . 일하는 환경이 몰입에 큰 영향을 미침을 알 수 있다 .
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※ 몰입과 헌신에 대한 이론과 사례
기업 담당자의 ‘조직 몰입’ 에 관한 인터뷰 소개
조직몰입과 직원의 헌신 , 그리고 경영전략 헌신은 조직몰입과는 다르다 . 일단 조사 및 정량화가 쉽지 않다 .종업원을 하나하나 쫓아다니면서 헌신활동을 하는가를 파악할 수 있는 것도 아니다 . 측정이 어려운 개념이므로 쉽게 다룰 수 있는 주제가 아니다 . 또 , 헌신이라는 것은 일을 생활보다 더 중요하게 여기고 일에 매진하는 것을 말하는데 , 그런 것을 어떻게 판별하고 , 찾아내고 측정해서 연구할 것인가는 참 어려운 문제다 . 기존의 연구를 보더라도 종업원 헌신이라는 것은 일단 역사가 긴 기업들을 대상으로 이루어지고 있다 . 그런 역사성과 안정성 위에서 비로소 드러나는 것이 헌신이다 . 대부분의 기업들은 하루하루 살아남는 것 만으로도 벅찬 것이 보통이다 . 아마 국내 기업에서 이런 한계점들을 극복할만한 사례를 찾기는 쉽지가 않을 것이다 . 게다가 헌신이라는 개념은 인간경영의 이슈이지 전략경영의 이슈가 아니다 . 전략적으로 헌신을 이끌어내는 수단이 있다면 좋겠지만 , 아직까지 그런 전략수단은 구체화 되지 않은 것이 사실이다 , 오히려 조직문화 혹은 문화 관리 측면에서 접근하는 것이 좋을 수 있는데 , 문화라는 것은 단기간에 인위적으로 형성시키는 거 할 수 있는 것이 아니다 . 만약 조직의 문화가 인간관계 등이 없이 업무적으로 쥐어짜는 문화라면 헌신에 대한 측면은 고려되지 않거나 상당히 건조하게 관리가 이루어질 것이다 . 반면 , 일단 일을 시켜놓으면 가져오기 전까지는 내버려두는 문화 , 내버려 두더라도 스스로 잘 해내는 문화가 정착된 곳이라면 그런 곳에서는 스스로 헌신적인 업무문화가 생겨날 수 있을 것이다 . 만약 , 그런 곳에서 빈둥거리고 노는 사람이 생긴다면 그건 문화가 그 사람을 도태시킬 것이다 . - 롯데그룹 중앙연구소 이동우팀장
몰입과 헌신의 에너지가 모든 일의 열쇠 “몰입은 헌신과도 연결됩니다 .” 그는 과외를 할 때 일 년에 한 번씩 9박 10 일의 극기훈련
을 실시했다 . “학생 집 하나를 비워달라고 한 후 거기서 9박 10 일 동안 밖에도 나가지 않고 공부만 하는 겁니다 . 과외를 하는 학생들은 기본적으로 공부를 하지 않았던 학생들 이기 때문에 한 번씩 그렇게 극한적으로 몰입하는 계기가 있어야 공부하는 습관이 들게 됩니다 .” 이 기간 동안 그 역시 몰입해서 가르쳤던 것은 당연한 일 . “ 하루에 20 시간 가까이 강의를 한 후 학생들이 잠들면 저는 다음 수업 준비를 했습니다 . 저의 이런 헌신 성을 보고 감동한 학생들이 따라오게 되는 거죠 .”
이러한 헌신성은 경영에도 적용된다 . “메가스터디는 업무량에 있어서는 역피라미드 구조입니다 . 직원들은 일찍 퇴근하더라도 임원들은 가장 늦게까지 남아 새벽 1 시는 되어야 퇴근합니다 .” 경영자로서 직원들에게 동기부여하는 방법 역시 몰입과 헌신이라는 것이다 . . - 메가스터디㈜ 손주은대표
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Team SOQ개선 영역 – ② 업무재량권
선정사유
ㆍ Survey Results
ㆍ점수가 낮을 때는 수동적이고 , 규정만 앞세우며 , 자신만의 영역을
만들고 그 안에 머무르려고 한다 . 상사로부터 승인을 얻거나 지원을
받는 일에 많은 시간과 에너지를 투입하며 규정에 의하여만 , 또는
시키는 대로만 업무를 수행하려는 경향으로 조직의 생산성이 저하됨 .
개선Idea
이러한 상황은 대부분 권위적인 리더 또는 관료적인 리더에서 비롯된다 . 360 도
다면평가를 비롯한 정교하고 체계적인 리더십개발 노력이 필요한 경우이다 .
업무재량권이 지나치게 주어지게 되면 구성원들은 개인적인 일과
업무간의 균형을 잃게 될 확률이 높다 . 조직에는 반드시 지켜야 할
규칙과 규정이 있기 마련이며 어느 때보다 집중하여야 할 과제가 항상
존재하기 때문이다 .
이러한 상황을 개선시키기 위해서는 업무 매뉴얼을 명확히 만들거나 ,
처리하여야 할 과제의 집중도를 높이기 위해 프로세스 개선 활동을 펼치고 이에
대한 보상 제도를 활성화하거나 커뮤니케이션 방법의 개선 ,
베스트 프랙티스의 공유 등과 같은 조치가 도움이 될 수 있다 .
격 차 효성 ITX 혁신조직▲10 60 70
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※ 업무재량권에 대한 이론과 사례
Empowerment
임파워먼트
: 적절한 권한과 함께 해당업무와 관련된 결정 및 처리를 할 수 있도록 하는 것
통제권한을 포기하고 부하직원이 직접 의사결정을 내리게 하고 부하 직원의 성공을 위해 위협감을 내려놓는 일이다 . 그러나 통제욕구가 높은 리더에게는 힘들 수 있다 . 역량을 키워주고 풀어주면서 사람의 능력을 최대한 활용하여 최고와 최선을 추구하는 것이다 .
효과적인 임파워먼트를 위해서는 대상자별 역량의 교려와 무력감을 제거하는 것이 필수적이다 .
조직차원의 접근을 선행함으로써 구조적인 여건부터 조성할 때 효과적으로 추진 가능
조직구조를 뒷받침할 수 있는 제도적 장치를 마련하여 조직구조와 제도의 균형을 추구 할 때 실효성 발휘
임파워먼트는 조직구조와 제도뿐만 아니라 , 리더십 측면 , 조직문화 측면 , 개인별 특성에 관한 고려가 필요한 분야
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※ 업무재량권에 대한 이론과 사례
조직구도적 차원에서 조직 계층 슬림화 및 유연화’를 통해 임파워먼트의 환경을 조성
제도 차원에서는 책임권한표 (RAI Chart) 를 임파워먼트의 핵심도구로 채택하여 실행
POSCO 사례
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※ 업무재량권에 대한 이론과 사례
360 도 다면평가
360 도 다면 평가는 상사가 부하를 일방적으로 평가하는 방식에서 벗어나 , 다양한 원천( 자기 자신 , 동료 , 상사 , 부하 , 내부및 외부 고객 ) 으로부터피평가자에 대한 정보를 수집하고 피드백 해 주는 일련의과정 (Process) 을 의미한다 .
익명성과 비밀은 철저히 보장하라피평가자별로 평가자풀 (pool) 을 구성하고 , 구성된 풀 (pool) 내에서 무작위로 평가자를 선정하는 방법이 있다 .
평가 오류를 예방할 수 있는 시스템 구축평가 능력이 부족한 사람이 평가함으로써 나타나는 부작용을 사전에 예방하기 위해 일부 기업에서 도입하고 있는 최고점과 최하점을 점수 계산에서 제외시키는 것과 같은 안전 장치를 마련해야 할 필요가 있다 .
다면 평가의 핵심은 피드백에 있다이름에서 나타난 바와 같이 피드백이 핵심적인 구성 요소이다 . 특히 단순하게 결과를 통보해 주는 수준이 아니라 개선점을 확인하고 , 구체적인 육성 계획이나 개인별 실행 계획을 수립하는데 중점을 두어야 할 것이다 .
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※ 업무재량권에 대한 이론과 사례
GE 사례
해당 직원이 일상적인 업무에서 관계를 형성하는 수평 , 수직관계의 동료와 상사는 물론 고객사나 파트너로부터 일정한 평가기준 , 특히 GE 의 성장가치 기준에 대한 피드백을 익명으로 받아 코칭하는 방식
GE 의 가치와 리더 특성을 기준으로 싱사 , 동료 , 부하 필요에 따라 고객을 포함하여 20 명 이내로 평가단을 구성 이들에 의한 360 도 평가결과는 모든 사람들에게 예외없이 적용 . 특정 개인을 GE 가 원하는 리더로 성장시키는 프로세스는 조직에 필요한 인재를
만든다는 점에서 매우 효과적
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Team SOQ개선 영역 – ③ 재미와 유머
선정사유
ㆍ Survey Results
ㆍ재미와 유머의 수준이 낮은 수준의 경우 , 인간관계가 딱딱하게 되고 ,
사람들은 직장의 분위기를 불편해하며 , 갇혀있다는 느낌을 갖는다 . 엄숙함과
진지함이 가장 흔히 볼 수 분위기이며 유머나 웃음이 적절하지 못하다는 인식
때문에 타인으로부터 “좋지 않은 인상”에 대한 두려움을 가지며 필요한 경우를
제외하곤 서로 교류하기를 꺼려하는 현상 발생우려
개선Idea
경영진이 업무에서의 재미와 유머에 대해 별로 가치를 갖지 않는 경우 이런
현상을 쉽게 찾아 볼 수 있다 . 경영진이 겪었던 과거의 유쾌한 경험을
상기하도록 하고 , 재미와 유머가 실제 조직의 효과성을 높인 다양한 사례를
제시함으로써 이러한 분위기를 조성할 수 있다 .
재미’를 파는 사람 , ‘ 재미’를 파는 회사가 요즘엔 경쟁력있는 회사이다 .
● 출근길이 행복한 직장을 만드는 실천방법
① 아랫사람의 실수에 호통을 치기보다 적절한 유머를 구사한다 .
② 휴식시간을 이용해 간단한 이벤트나 퀴즈 놀이 , 간식 타임으로
재미있는 시간을 만들어준다
③ 내가 먼저 상대방을 대접한다 .
④ 직원들이 엉뚱한 생각이라도 자유롭게 이야기할 수 있는 회의
분위기를 만들어 준다 .
격 차 효성 ITX 혁신조직▲10 67 77
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※ Fun 경영에 대한 이론과 사례
Fun Management 란 ?
“신나고 재미있는 유머와 웃음이 넘치는 조직을 만드는 것을 의미하며 , 관료적 , 수직적 ,
하이아라키한 조직을 수평적 , 참여적 , 공유적 조직으로 바꾸기 위한 요즘 기업 및 리더들
사이에서 떠오르고 있는 핵심 경영 트랜드이다 .
즉 , 특유의 유머와 재미로 상대방 , 직원 , 고객들에게 즐거움을 나누어 주고 이 즐거움은
기업의 경우 , 조직의 활성화로 이어져 생산성이 극대화 되는 요인이 될 수 있다고 생각하는
경영전략인 것이다 . 기업의 성과는 전략과 문화가 얼마나 잘 매치되는냐에 따라 달려있다고
하듯이 기업에서 조직 문화의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않는다 . 그러므로 개인은
물론 기업에게 유머와 재미는 빼놓을 수 없는 경쟁력의 한 요소가
되었다 .
‘Fun 경영’의 출발은 리더 , 직원 , 고객 모두가 즐거워야 한다는 것이다 . ‘Fun 경영’은
관료적이고 보수적인 조직에 ‘재미’라는 활력을 불어넣음으로써 직원에게는 신나는 직장에서
일할 수 있는 기회를 , 고객에게는 재미있는 감동을 안겨다 줄 수 있다 . 일하기 좋은 직장 ,
고객들에게 인정받는 기업들의 면면을 들여다보면 임직원간의 커뮤니케이션이 활발하고
고객과의 관계도 원활한 것을 알 수 있다 . 그리고 그 중심에는 항상 ‘재미’가 존재함을 알 수
있다 . 재미있는 리더는 직원에게 일하고 싶은 동기를 부여하고 신명나게 일하는 직원은
고객에게 감동을 선사할 수 있기 때문이다 .
이제 과거의 관료적이고 보수적인 기업은 생존하기 힘들어졌다 . 창의력이 기업의 경쟁력인
지금 , 딱딱한 조직에서 직원들의 창의력을 기대하기란 좀처럼 힘들 것이다 . 그러나 ‘ Fun
경영’은 기업의 생존을 좌지우지하는 창의력을 유발시키는 것은 물론 생산성 향상이라는
연쇄효과까지 불러온다 . 따라서 잘 웃고 잘 웃기는 직원이 생산성 높은 직원이라는 인식이
기업들 사이에 뿌리내리고 있다 .
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※ Fun 경영에 대한 이론과 사례
① 펀 경영의 역사 이렇듯 , 재계에 유행처럼 영향을 미치고 있는 'Fun 경영’의 역사를 살펴보면 그리 오래되지 않았다 . 다른 작업환경보다 개인이 일을 하는 방법과 일을 대하는 태도에 대해 생산성이 좌우된다는 인식하에 미국에서부터 확산된 ‘ Fun 경영’은 미 경제전문지 포천誌가 지난 98
년부터 매년 발표한 ‘미국의 훌륭한 일터 100(Fortune 100)' 으로 인해 세계적으로 더욱 유명해진 경영 트랜드이다 .
‘ 훌륭한 일터 (GWP: Great Work Place) 운동’으로 ‘ Fun 경영’을 활성화시킨 로버트 레버팅 박사는 “회사의 가장 중요한 자산은 종업원이므로 기업이 고객이나 거래처 등 외부 가치보다 종업원과 기업문화 등 내부가치를 중시해야 한다 .” 고 주장한 바 있다 . 이와 결부하여 그는 “훌륭한 일터는 상사와 경영진을 신뢰하고 일에 자부심을 느끼며 , 동료 간에 재미를 느낄 수 있는 곳” 이라고 말했다 . 이 기준으로 지난 84 년 ‘훌륭한 100 대 기업’으로 선정된 미 기업들을 대상으로 10 년이 흐른 뒤 , 평균 수익성 및 주가를 조사한 결과 각각 2배 , 3배가량 증가한 것으로 나타났다 .
또한 , 미국의 저명한 연설가이자 동기부여 전문가인 밥 로스는 “더 이상 ‘일’과 ‘놀이’를 구분해서는 아무것도 이루어 낼 수 없다 . 특히 요즘 같은 정보화 시대에 있어 그 중요성이 강조되고 있는 경영과 리더십의 역할은 직장에 ‘재미’를 끌어들여 직원들에게 자발적 참여와 헌신 , 그리고 창의력을 이끌어내야 한다 .” 고 ‘ Fun 경영’에 대해 강조한 바 있다 .
‘Fun 경영’을 시도하는 재미있는 리더는 리더십이나 팀워크에서도 탁월한 능력을 보여줌으로서 기업을 살찌게 한다 . 유머와 재미의 요소가 가미된 리더십은 조직을 자연스레 활성화시키고 구성원들은 즐거운 직장에서 일하는 것을 자랑스럽게 여길 것이다 . 요즘 같은 불황기일수록 ‘ Fun 경영’의 중요성은 더욱 부각된다 . 얼마 전 국내 한 경제연구원은 “회사가 불황이나 구조조정 등으로 위기에 처했을 때는 IQ( 지능지수 ) 가 높은 직원보다 EQ( 감성지수 ) 가 높은 직원이 힘을 발휘한다 .” 는 연구 결과를 내놓은 바 있다 . 몇 년 사이 경기 불황에 많은 기업들이 어려움에 직면해 있다 . 이 타개책으로 ‘ Fun 경영’도입을 시도하고 있는 기업들이 늘어나고 있다 . 벤처 기업에서부터 시작된 ‘ Fun 경영’은 이제 대기업으로까지 확산 , 많은 기업들이 재미있는 기업 , 일하고 싶은 직장이 되기 위해 발 벗고 나섰다 . 직원들에게 직장에서의 ‘재미’는 일하고 싶게 만드는 충분한 동기를 만들고 기업의 생산성 향상을 자연스레 이끌어 낼 수 있다는 것을 기업들도 간파한 것 .
14/20
※ Fun 경영에 대한 이론과 사례
② 펀 경영의 기본 논리 펀경영의 기본적인 논리를 살펴보면 다음과 같다 .
- 명확한 기업 가치와 이에 근거한 경영 원칙이 공유되어야 한다 .
- 도전적 직무를 제공함으로써 성공체험을 쌓고 역할 수행시의 성취감을 느낄 수 있도록 한다 .
- 칭찬을 아끼지 않는다 . 조직원이 활기가 있고 성장하는 조직은 무엇보다 많은 사람들이 자신감을 가지고 일하는 조직이다 .
- 보상을 하되 팀워크를 중시하는 방향으로 , 공정성 및 납득성이 확보되고 결과적으로 그 것이 조직 전체에 활력을 주는 방향으로 작용하도록 노력한다 .
- 구체적 제도와 조직문화 성공사례 1) 성과보상제도 외환위기 이후 고용환경이 크게 변하면서 능력주의 인사 방식이 지배적 대안으로써 급속히 확대 , 적용되고 있다 . 여기서 가장 핵심적인 변화는 조직을 움직이고 조직원에게 동기를 부여하는 힘의 근본적인 변화라고 할 수 있다 . 이러한 체제 하에서의 보상은 흔히 인센티브제라 하여 업무성과에 따른 차별적 수당을 지급하는 등의 금전적 보상의 중요성을 강조하는데 ,
개인보다는 팀워크를 중심으로 조직에 긍정적인 자극을 줄 수 있는 방향으로 이루어져야 한다 .
[ 사례 } 신세계푸드시스템 신세계푸드시스템은 조직 구성원들에게 회사 경영에 대해 공감경영을 확산시키고 경영성과에 따른 노력만큼의 성과를 사원들에게 되돌려 주는 방식으로써 경영성과를 공유하여 회사에 대한 자긍심 및 경영목표에 대한 강한 도전의식과 근로의욕을 고취시키고 동기부여를 높이자는 취지에서 1998 년부터 성과보상제도를 도입하여 시행하였다 . 먼저 신세계푸드시스템은 성과보상제도를 도입하기에 앞서 연봉제 도입에 따른 급여체계를 대폭 축소하여 단순화하였다 . 즉 , 기존의 복잡 다양하게 운영되어 오던 급여구성 항목을 능력급으로 통폐합하였다 . 이어 동기유발 기능을 증대하기 위하여 전년도 업적과 능력평가 결과에 따라 개인별로 당 해의 연봉이 대폭 차별화 될 수 있도록 평가와 보상체계의 연계를 강화하였다 . 그리고 회사 경영 성과에 따른 이익을 사원들에게 환원시켜준다는 원칙을 확고하게 정착시키기 위한 제도로써 이익 분배제 ( 팀별 성과급제 ) 를 실행하기도 하였다 . 또한 신세계푸드시스템은 아이디어 제안에 대한 프로그램을 통하여 자유롭게 회사업무 전반에 대한 개성 , 생산성 증가에 대하여 제안하는 사원들의 창의력 향상과 회사 발전에 기여하기 위하여 1998 년부터 제안제도를 시행하고 있다 .
15/20
※ Fun 경영에 대한 이론과 사례
2) 리프레시 제도 직장인으로서 생활을 10 년 , 20 년 이상 계속하게 되면 아무래도 신선한 발상이나 유연한 사고에 한계를 느끼게 되고 매너리즘에 빠지게 되는 것이 일반적이다 .
더욱이 창의적인 업무를 수행하는 구성원들은 늘 신선한 사고와 발상을 쥐어 짜내는데 주력하여 사고의 탈진 (burnout) 을 느끼게 된다 . 이러한 상황에서 리프레시 휴가란 단순한 휴식이 아니라 노동력의 재생산과 변화적응력을 높이기 위한 재학습의 기회이다 .
원래 리프레시 휴가는 근속연수가 오래된 사원에게 일정기간의 휴가를 주어 심신의 리프레시와 휴양을 도모하도록 하는 제도로 등장했지만 최근에는 근속연수와 상관없이 일상의 업무에서 벗어나 노동력 재충전을 위해 활용하는 일정기간동안의 휴식과 학습시간을 의미하는 것으로 그 뜻이 달라지고 있다 .
특히 최근 들어 기술의 발전과 노동시장의 여건변화로 근로자들의 기능과 숙련의 가치가 더욱 빨리 쇠잔하는 경향을 보임에 따라 근로자뿐 아니라 기업의 입장에서도 재충전프로그램의 필요성이 더욱 대두되고 있다 .
근로자의 입장에서 리프레시의 필요성은 빠르게 변화하는 환경에 적응하는 과정에서 지친 심신을 추스르고 자신의 생존력을 높이기 위하여 스스로 새로운 기능과 지식을 습득 , 역량을 강화하는 기회가 된다 .
기업측면에서 리프레시는 우수인재의 확보 및 유지의 수단이 되며 , 구성원의 사기진작과 재교육을 통한 생산성의 향상을 꾀할 수 있게 된다 .
[ 사례 ] 다음커뮤니케이션
실제로 ( 주 ) 다음커뮤니케이션 같은 경우에 리프레시를 크게 재충전을 위한 휴식성 리프레시와 자기개발 , 연구를 위한 리프레시로 나누고 다양한 지원을 아끼지 않는다 .
이러한 다양한 리프레시 제도는 다음 ( 多音 ) 문화의 특성처럼 독립적이고 개성적인 특성을 갖지만 궁극적으로는 유기적인 연결을 통해 구성원의 리프레시 극대화를 도모한다 .
16/20
※ Fun 경영에 대한 이론과 사례
3) 칭찬문화최근 많은 기업들에 의하여 실행되는 포상제도 (award program) 는 정규보상제도의한계를 보완할 수 있는 보상관리의 탄력성과 경제성 및 유연성을 가진 비정규적 또는 비정형적 보상이다 . 즉 , 가장 적은 비용으로 최대의 동기부여 효과를 창출하고 보상의 다양한 수단과 옵션을 마련하여 적시에 최적의 수단으로 직원들을 동기 부여할 수 있는 유연한 보상수단이다 .
사람들은 사회적인 동물인지라 그 사회 속에서 인정받는 것을 좋아한다 . 기업 활동에서도 이를 이용하면 사람들의 사기를 진작시키는 효과를 얻을 수 있는데 ‘내가 인정받았다 , 내가 남보다 대우를 받았다’는 생각을 가지게 하면 이는 직원들로 하여금 인정받기 위해 더 열심히 일하려는 결과를 가져올 수 있다 .
[ 사례 ] 휴렛패커드 어느 날 한 엔지니어가 상사에게 뛰어 왔다 . 드디어 고민했던 문제의 해답을 찾았다는 것이었다 . 상사 또한 너무 기뻤다 . 그래서 뭔가를 주면서 칭찬을 해주고 싶었는데 마땅한 것이 없었다 . 결국 점심용으로 준비해 놓은 바나나를 주면서 “정말 잘했어 ! 축하해 !” 하고 이야기 해주었다 . 이후 HP 는 ’ Golden Banana Award' 라는 포상제도가 생겨 창의적인 사원에게 금으로 도금된 바나나를 주게 되었다 .
17/20
Team SOQ개선 영역 – ④ 갈 등
선정사유
ㆍ Survey Results
ㆍ구성원간의 부정적인 경쟁적 긴장과 갈등 수준이 높은 조직에서는
사람들은 서로 미워하고 공격적이 된다 . 업무 보다는 감성적인 대립에
더욱 몰입 및 모함과 뒷담화로 팀웍이 붕괴되고 , 신뢰 수준은 떨어지며
구성원의 탈퇴가 늘어나 결국에는 조직의 와해로 이어 질 수 있다 .
개선Idea
갈등 상황도 다이어트와 같다 . 갈등에 맞서는 것을 통해 얻을 수 즐거움 ( 가
령 , 내가 원하는 것을 명확하게 이해할 수 있다 , 문제를 해결할 수 있다는
자신감을 얻을 수 있다 등 ) 과 갈등을 해결했을 때
의 즐거움 , 갈등 해결을 미뤘을 때 , 겪게 되는 고통 등이 먼저 생각나도록
바꾸면 된다 .
이렇게 갈등 상황을 회피하는 것보다 직면하는 것이 필요하다 .
하지만 그렇다고 행동이 단번에 바뀔까 ? 그렇지 않다 . 그래서 행동 촉진을
위한 두 번째 단계가 필요하다 . 바로 , 갈등 해결을 위해 해야 할 행동들을
리스트업 하고 그 가운데 '쉬운 것 ' 부터 실행하는 것이다 .
두려움을 극복하기 위해서는 가장 덜 무서운 것부터 하나씩 , 서서히
접근해야 한다 . 굳이 상대와 맞서지 않아도 된다 . 그저 상대와
나의 갈등 상황에서 내가 느끼는 불편함을 기록하는 것 만으로도
아주 좋은 출발점이 될 수 있다 .
이를 통해 문제를 정확하게 인식할 수 있고 자신에게 필요한 행동을
찾을 수도 있다 . 갈등에 대한 두려움을 '둔감화 ' 하기 위한 정답은 없다 .
사람마다 , 혹은 갈등 상황이나 갈등을 유발한 문제 상황의 난이도에
따라 다르기 때문이다 .
격 차 효성 ITX 혁신조직+34 60 26
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※ 갈등에 대한 이론과 사례
조직내 집단갈등
조직 내 집단 간의 갈등이란 ?
집단들 사이에서 발생하는 갈등이다 . 예컨대 노동자집단과 사용자 집단 간에 발생하는갈등 , 예산부서와 기획부서간에 발생하는 갈등 , 감독부서와 연구부서간에 갈등 , 또는지역사회의 집단들 사이에서 발생하는 갈등 등은 모두가 집단 간에 발생하는 갈등이다 . 집단 간 갈등이 발생할 경우 공동으로 문제를 해결하려고 하지 않으면 집단 간 경쟁으로 갈등이 확대되고 이는 서로 상대방을 패배시키려고 하는 승패의 상황으로몰고 갈 수 있다 .
1. 갈등의 기능 : 순기능과 역기능 갈등이란 의사결정의 표준 메커니즘에 고장이 생겨 행동대안의 선택에 있어서 개인이나 집단이 곤란을 겪는 상황이라 정의할 수 있다 . 갈등은 표면적인 행동뿐 아니라 내면적인 적대감 같은 심리적인 요소를 포함하는 개념이다 . 조직 내의 갈등은 순기능과 역기능을 가진다 . 갈등은 조직의 현재의 균형을 깨뜨려 불안과 무질서를 초래할 수도 있으나 그에 의한 불균형이 조직이 더 나은 상태로 나아가게 하는 조직의 원동력으로 작용하여 조직이 성장 , 발전하게 해준다 . 그리고 갈등으로 인해 조직의 문제점을 균형적으로 바라볼 수 있고 그 해결을 위해 다양하고 , 창의적인 사고를 하게 되며 , 원만히 해결된 갈등은 조직의 통합과 발전에 기여한다 . 또 , 조직 외부 간 갈등의 경우 조직 내 단합이 잘 된다 . 하지만 갈등은 조직 구성원 간 단결을 방해함으로써 조직의 발전을 저해하고 , 갈등이 심해질 경우 정당 , 기업 , 이익 단체 등의 조직은 해체될 가능성도 있다 . 그리고 갈등이 격화되면 개인의 인격이나 , 만족감 등이 무시되고 지나친 과업지향적 분위기가 조성된다 . 또한 , 집단 간의 갈등은 획일성이 강조되어 개인적 특성이나 차이가 무시된다 . 게다가 각 집단은 상대집단에 대해서 경계의식을 유발시켜 부정적 시각을 갖게하는 한편 , 자신과 자기집단의 역할을 과대평가하여 파벌의식을 고조시킨다 . 2. 갈등의 원인 가치는 조직 구성원 간에 서로 얻으려 하는 이해관계가 충돌되거나 가치관에 차이가 나타날 때 , 서로 목표하는 바가 다를 때 , 문제의 인식이나 인지의 차이가 나타날 때도 발생한다 . 그리고 서로 관할이 겹치거나 상호간에 의존도가 높은 경우 관할 간 갈등이 발생할 수도 있고 , 조직 내에서 한정된 자원의 확보를 위해 경쟁 , 갈등이 발생한다 . 또 , 의사결정의 과정에서 집단 간에 정보의 교환이나 의사소통이 충분히 이루어지지 못했을 때도 발생한다 . 공식적인 지휘권한과 비공식적인 지휘권한이 다를 경우에 지위의 부조화가 나타나 갈등이 야기될 수도 있다 . 예를 들면 , 선배가 후배보다 낮은 계급에 있을 경우 등이다 . 그리고 조직 내에서 집단 간에 준거집단이 서로 다름으로써 여러가지 접근방식에 차이를 가져와 갈등을 일으킬 수 있다 .
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※ 갈등에 대한 이론과 사례
3. 갈등의 해소와 조정 방법
(1) 갈등예방방법
1) 권한에 관한 규정을 명확히 하고 , 업무를 확실하게 구분하여 갈등 소지를 줄인다 .
2) 평소에 회의나 회식 등 공식 , 비공식 모임을 자주하여 서로 생각이 다른 사람들과 대화를 통해 갈등을 예방한다 .
3) 미래의 일을 사전에 계획을 세워 추진한다 .
4) 업무가 비슷하여 소규모 집단 간에 갈등이 자주 발생할 경우 그 집단들을 통합한다 .
ex) 건설부 +교통부 = 건교부 5) 한 명의 상사가 여러 집단을 동시에 관리한다 .
6) 순환보직을 통해 상대방의 입장을 이해할 수 있게 한다 .
(2) 갈등해소방법
1) 목표 성취를 위한 수단을 찾아낼 때 , 서로 다른 목표들을 동시에 충족할 수 있는 수단을 찾는다 .
2) 갈등이 매우 심한 경우 어느 한 쪽을 다른 곳으로 인사조치 시킨다 .
3) 상위의 더 큰 목표를 강조하여 , 내부의 갈등을 잠재운다 .
4) 당사자 간 혹은 조직의 대표 간 협상을 통해 합의점을 이끌어낸다 .
5) 제 3 자가 중재자의 역할을 하여 갈등을 합리적으로 조정한다 .
6) 상관 ( 감독자 ) 이 직권에 의해 논의 중단 등을 명한다 .
7) 근본적인 갈등 해소방법이랄 수는 없지만 회피의 방법을 사용하여 단기간에 갈등을 완화시킬 수 있다 .
8) 시간과 비용이 많이 들기는 하지만 교육훈련을 통해 사람의 태도를 바꾸어 갈등을 해소할 수도 있다 .
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