solución de problemas

Rodolfo Loyola Vera

Solución de problemas

Liderazgo y Aprendizaje Organizacional, S. C.

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Obje@vo del taller

•  Este taller está diseñado para que los par@cipantes aprendan un nuevo paradigma para observar, interactuar y resolver problemas.

•  Aprender una nueva mirada.

Liderazgo y Aprendizaje Organizacional, S. C. 2

Un problema

•  Según el DRAE viene del laKn problēma, y este del griego πρόβλημα. –  Es una cues@ón que se trata de aclarar. –  Proposición o dificultad de solución dudosa. –  Conjunto de hechos y circunstancias que dificultan la consecución de algún fin.

–  Disgusto, preocupación. –  Planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos cienKficos.


La definición que usaremos es:

• Un problema es la percepción de una situación o estado de cosas, que quien o quienes la observan la juzgan como no deseable, que ha roto la transparencia o como un obstáculo para conseguir un obje5vo. • Peter Senge nos advierte que los problemas de hoy son el resultado de las soluciones de ayer. • Y Drucker, con su famosa frase “Doing the right thing or doing the things right”, nos avisa que hacer muy bien la cosa equivocada, empeorará la situación.


¿DE QUÉ DEPENDE NUESTRA PERCEPCIÓN?…

En alguna medida, depende de nuestros paradigmas…


Algunas preguntas para la reflexión

•  ¿Los problemas existen independientemente de mí?

•  ¿Realmente existen los culpables?

•  ¿De qué sirve deshacernos de algo o alguien en el proceso de solucionar el problema?

•  ¿Qué tanta propensión tengo a ser víc5ma?


Recuerden qué:

• Actuar sin entender es una mala estrategia. • Creer entender sin probarlo, es peor. •  Tratar de entender mirando desde paradigmas, o modelos mentales, poco poderosos, nos induce a construir historias… “lo que pasa es qué”.

• Nos lleva a vivir en el mundo esque.


PARADIGMA ACTUAL


Puntos centrales

•  Yo soy un individuo autónomo e independiente. (además, competente).

•  Los problemas existen independientemente de mi.

•  A todo efecto corresponde una causa clara e iden@ficable (mundo lineal).

•  Siempre hay alguien que causa los problemas y es el culpable.

•  Si no se resuelven es porque alguien no quiere, no le conviene o de plano porque es un(a) …


NUEVO PARADIGMA


Yo soy yo y mis circunstancias


Red de relaciones

Puntos clave

•  Pertenecemos a una red de relaciones. •  El mundo es complejo; es decir, el número de interrelaciones es muy alto.

•  El mundo no es lineal ni predecible.

•  No hay causas únicas para la mayoría de los problemas que enfrentamos.

•  Es divcil resolverlos en forma individual; sin embargo, si cambio yo… cambia el mundo.


Siguiente paso

•  Si ya estamos de acuerdo en lo que es un problema y tenemos un nuevo paradigma…

•  Veamos cómo se puede plantear

•  Establezcamos como estrategia base la siguiente: aprender a mirar desde otro lugar y hacia otro lugar.

•  Ackoff nos dice que para mejorar una condición existente; es decir, para resolver un problema, se requiere una visión clara de lo que queremos, no una visión clara de lo que no queremos.


Caracterís@cas bajo el nuevo paradigma

•  No es posible realizar una formulación defini@va. •  No existe una regla que nos permita determinar el punto de

término. •  La solución que se busca es buena o mala, no es “la solución”. •  Las consecuencias de las intervenciones son ilimitadas en el @empo. •  No existe forma de considerar todas las posibles alterna@vas de

solución. •  Es esencialmente una problemá@ca única. •  Cada problemá@ca de diseño puede considerarse un síntoma de

otra problemá@ca. •  Además, se busca un estado futuro deseado


Estamos en el mundo de las situaciones problemá@cas

•  No es que tengamos problemas sino que vivimos situaciones que percibimos como problemá5cas.

•  Y esto nos lleva al mundo del diseño no de la solución de problemas.

•  Veamos lo que esto implica.


Principios de diseño

•  Principio de unicidad. Cada situación problemá@ca es única y está ligada a una única red de problemá@cas relacionadas.

•  Principio de propósito. El enfoque en el propósito ayuda a dejar de lado aspectos no esenciales de la problemá@ca.

•  Principio del sistema ideal. Al tener una solución ideal se puede establecer un marco de @empo en el sistema ideal que se va a desarrollar, guías para las soluciones de corto plazo y la incorporación de los propósitos a esas soluciones.

•  Principio de sistemas. El pensamiento de sistemas ayuda a entender que cada problema es parte de un sistema mayor de problemas.


Principios de diseño (2)

•  Principio de recolección limitada de información. Evitar la recolección excesiva de información. Al enfocarse demasiado en una problemá@ca se limita la construcción de soluciones viables. Parálisis por análisis.

•  Principio de personas par5cipantes en el diseño. Aquellos que construirán la solución deben estar ín@mamente involucrados en su desarrollo.

•  Principio de mejoramiento con5nuo. Para preservar la vitalidad de la solución se debe construir en ella el potencial del cambio con@nuo.


Pasemos a revisar algunos principios de sistemas…mañana

Podemos concluir que un problemá@ca es un sistema de problemas interrelacionados


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De acuerdo a Ackoff

•  Un sistema es un todo que @ene una o más funciones definidas y consiste en dos o más partes esenciales que sa@sfacen las siguientes tres condiciones: –  La primera condición que debe sa@sfacer cada parte esencial de un

sistema es que el sistema no puede funcionar adecuadamente sin que la parte desempeñe su función definida.

–  Ninguna de las partes esenciales del sistema puede afectar al mismo de forma independiente; la forma en que afecta el sistema como un todo, depende de las interacciones con al menos otra parte esencial del sistema.

–  Ningún subsistema de un sistema @ene un efecto independiente en el todo.

•  Esto nos reafirma que un sistema es impredecible y, con esta conciencia, debemos actuar.


Además

•  Cuando un sistema, como un todo, se divide en partes independientes o subsistemas, tanto el sistema como sus partes pierden sus propiedades esenciales. ¿Ejemplos?

•  El mejoramiento en el desempeño de todas o algunas partes del sistema tomadas de forma separada, no pueden y no lo hacen, mejorar el desempeño del sistema como un todo; de hecho, tal “mejoramiento” puede destruir al sistema. ¿Ejemplos?

•  Ya decía yo que si cambio yo, cambia el mundo.


Recapitulemos

•  Cada grupo discute lo que hemos visto.

•  Haciendo gala de sus habilidades arKs@cas, el grupo lo expresa en un dibujo.

•  Lo compar@mos.

•  Y estamos listos para con@nuar.

•  ¿Preguntas? Liderazgo y Aprendizaje Organizacional, S.

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Autoobservación

•  Cuatro preguntas clave: – ¿Cómo está mi cuerpo en relación al problema?

– ¿Qué emoción es la que prevalece en mí ante este problema? – ¿Cuál es mi discurso ante este problema?

– ¿Tengo claro qué quiero lograr?


Cinco pasos

Trabajando con la problemá@ca


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Primer paso

•  Descripción de la situación problemá@ca que queremos abordar. Es la respuesta que damos a la pregunta: ¿qué pasa? –  ¿Cuáles son las consecuencia para mi y para otros? –  ¿Quiénes par@cipan? –  ¿Qué está involucrado? –  ¿Cómo se relacionan las partes?

•  Nivel de conflicto •  Lo que se dice •  Las emociones involucradas

–  ¿Qué factores del contexto pueden estar incidiendo en la problemá@ca?

–  ¿Quién o quiénes tendrían que validar esta descripción? –  ¡Muy importante! En este paso no explicar. (Lo que pasa es que…)


Hacia la solución

•  Preguntas clave: – ¿Qué quiero conservar? – ¿Qué debo hacer para empeorar las cosas?

– Principio del sistema ideal: si ocurriera un milagro, ¿cómo me daría cuenta? – Principio de par@cipantes en el diseño: ¿Qué dirían los otros cons@tuyentes de la problemá@ca?


Segundo paso

•  Propuesta de una hipótesis que explique la situación descrita: ¿por qué pasa lo que pasa?

•  Las tentaciones –  Buscar culpables –  ¡Soy una víc@ma! –  Sen@do de urgencia (Brincarse pasos. Ojo: más rápido es más lento).

•  Hacer explícitos los supuestos (marco conceptual) en los que se basa esta hipótesis propuesta.

•  ¿Quién o quiénes deben validar esta propuesta? Liderazgo y Aprendizaje Organizacional, S.

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Tercer paso

•  Par@endo de la hipótesis explica@va desarrollada en el paso 2, deduce otros fenómenos no considerados explícitamente y las condiciones para observarlos.

•  En este paso, se busca probar la potencia de la hipótesis. Me explica más de lo que inicialmente busqué explicarme.

•  Me ayuda a comprender mejor la situación que quiero abordar.

•  ¿Quién o quiénes validarían estos fenómenos? •  ¿Qué necesito para observar esos fenómenos? ¿Recursos? ¿Condiciones?


Cuarto paso

•  Salir al mundo a observar los fenómenos deducidos en el tercer paso, derivados de la hipótesis construida en el segundo paso.

•  Esto significa un plan de acción para la validación. – Voilà! – ¡Ups! Algo anda mal. Ir al paso 2.

•  Interesante, con esto retrasamos la acción para la solución.


Quinto paso: Evaluar

•  Teniendo ya los resultados de nuestra acción; es decir, de la realización del plan de acción y la descripción de lo que inicialmente buscamos obtener, iden@ficamos las brechas.

•  ¿Qué pasó? •  ¿Encontramos algo que no esperábamos?

•  ¿Cómo modificaría mi hipótesis para hacerla más poderosa?

•  … Liderazgo y Aprendizaje Organizacional, S. C. 31

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Sugerencias


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