s.m.a.r.t. politie (2) samen

Politie Gent | S.M.A.R.T. Politie | S van SAMEN Pagina 1 | 21

Hfst 1: S van SAMEN Inhoud

Versie 16/05/2014 13:14

1 SAMEN STERK .................................................................................................. 2

1.1 Netwerksamenleving ........................................................................................................................ 3

2 POLITIE & POLITIE ............................................................................................ 4

2.1 Vlakke structuren .............................................................................................................................. 4

2.2 Functionaliteiten ............................................................................................................................... 5

2.3 Politienetten en netcentrische aanpak ............................................................................................. 5

2.4 E.B.I. .................................................................................................................................................. 7

2.5 G.G.P.Z. en S.M.A.R.T. ....................................................................................................................... 7

3 POLITIE & MENSEN .......................................................................................... 9

3.1 The Wisdom of Crowds ..................................................................................................................... 9

3.2 Crowdsourcing .................................................................................................................................. 9

3.3 Pro-sourcing .................................................................................................................................... 10

3.4 Co-creatie ........................................................................................................................................ 10

3.5 Samensterking ................................................................................................................................ 11

3.6 4.0 Overheid.................................................................................................................................... 11

4 POLITIE & EXPERTS ......................................................................................... 14

4.1 ZZPers .............................................................................................................................................. 14

4.2 Vakkenners ..................................................................................................................................... 14

4.3 Experten-netwerken ....................................................................................................................... 14

5 POLITIE & ONDERNEMINGEN ......................................................................... 15

5.1 Kerntakendebat .............................................................................................................................. 15

5.2 Privaat-publieke initiatieven ........................................................................................................... 16

5.3 Onderaannemingen ........................................................................................................................ 16

6 CONCLUSIE .................................................................................................... 17


Samensterken, [sa•men•ster•ken], ww., sterkte samen, samengesterkt

Samen zijn we sterk. Het is dus logisch dat we onze krachten samenleggen: politiecollega’s onder elkaar, burgers met politiemensen, de politieorganisatie en haar partners.

De politie vraagt de bevolking voor versterking bij haar inspanningen en initiatieven van de bevolking worden versterkt door de politie.

Deze samensterking, [sa•men•ster•king], de[v.]., is een ideale uitkomst, waarin één plus één meer dan twee

is en iedereen erbij wint.

Vakkenner, [vak•ken•ner], de[m.], vakkenners

Samentrekking van (het gender-geladen) ‘vakman’ en ‘kenner’.

Iemand die gespecialiseerd is in een specifiek, afgebakend domein of vak, in een bepaalde kunst of techniek, met aparte bekwaamheden, eigen en opgebouwde expertise, de go-to deskundige.

In de toekomst zijn organisaties opgebouwd uit deze vakkenners; zij worden geleid door managers die de expertise van hun medemerkers excellent kunnen inschatten en inschakelen wanneer het proces erom vraagt.

1 SAMEN STERK

In deze tijd van information overload en de bijna angstaanjagende versnelling van innovatie, is het onmogelijk om je doelen nog alleen te bereiken. Daarom pleit ik voor ‘samenmerking’, partnerschip en het opzetten van overschrijdende verbanden. Voor een open houding en een innovatieve mentaliteit. Voor nieuwe leiderschapsstijlen en organisatiestructuren. Voor het open en transparant delen van alle kennis en ervaringen. Sociale media zijn daarvoor ideale middelen , maar je kan elkaar IRL (in real life) ontmoeten op congressen bijvoorbeeld. Of de koppen bijeen steken via crowdsourcing of LinkedIn-groepen. Het creëren van diepere relaties met. communities of publiek-private partnerships behoort tot de mogelijkheden.

Deze andere manier van aanpakken, met een nadruk op handen in elkaar slaan en ‘samensterking’, is tijdens het industriële tijdperk naar de achtergrond gedrukt en in onbruik geraakt.

Erger nog, de slinger sloeg helemaal door naar een overbescherming van eigen mensen, eigen producten en eigen ideeën – wat gedurende een aantal decennia de beste strategie bleek voor een onderneming, is er nu de doodsteek van. Individualisering, afbakening, en isolatie leidde tot silo’s die geen aanknoping meer vinden met de markt, met consumenten, met de realiteit. Het angstvallig geheim houden van ideeën en concepten, medewerkers verplichten in een keurslijf zonder hun eigen interesses en talenten vrijelijk te laten ontplooien, leidt tot frustraties en een mentaliteit die optimalisatie tegenhoudt, zeker in overheidsorganisaties: gebrek aan doorstroming van kennis en informatie, taken die dubbel of driedubbel uitgevoerd worden, tijden geldverspilling.


De jongste generatie netwerkers die vanaf 2018 op de (nu nog) ‘arbeidsmarkt’ komen, gaan anders met elkaar om. Zij vertrouwen eerder op hun buikgevoel en online ervaringen. Deze jonge generatie, en al zeker de actieve producenten op internet (bloggers, posters, uploaders, gamers) weten dat je reputatie en portfolio online afgetoetst wordt aan wat je creëert en deelt met anderen. Hoe meer je deelt en hoe vaker je materiaal met anderen gedeeld wordt, hoe vlugger je klimt in de online ‘hiërarchie’ en hoe indrukwekkender je invloed wordt.

Het industriële tijdperk werd ingeluid met treinen en spoorwegen die zich een weg baanden doorheen het landschap en onze mobiliteit exponentieel vergrootten. De komst van de auto met bijhorend uitgebreid wegennet zorgde voor een enorme omwenteling. De regels van het treinverkeer voldeden niet meer. De auto vroeg om nieuwe wetten, nieuwe oplossingen, een nieuw beleid en een nieuwe mentaliteit…

…de digitale informatiesnelweg zorgt voor eenzelfde omwenteling. Waar blijven de nieuwe regels, nieuwe oplossingen en nieuwe mentaliteit?

1.1 Netwerksamenleving

Knappe koppen als Jan van Dijk en Peter Hinssen hebben de theoretische fundamenten beschreven van een fenomeen dat we misschien allemaal in zekere mate aanvoelen: we leven in een netwerksamenleving.

Netwerktheorie

De netwerktheorie of –wetenschap is een discipline die bijzonder veel raakvlakken heeft: van wiskunde en biologie, over communicatiewetenschappen en informatietechnologie, tot economie en politicologie. Netwerken blijven het onderwerp van vele uiteenlopende studies. Professor en netwerkspecialist Jan A.G.M. van Dijk verklaarde waarom.

“Het geheim van een netwerk zit ‘m in de intelligente combinatie van openheid en geslotenheid, schaalvergroting en schaalverkleining, decentralisatie en centralisatie van organisatie. Daardoor kan het meer complexiteit en risico reduceren dan traditionele centralistische of lokale organisaties. Decentralisatie zorgt voor meer externe interactie en voor variatie. Centralisatie past daarbij interne interactie en de selectie van conclusies en besluiten Netwerken hebben ook centra, al zijn het vaak meerdere centra. Zij combineren een horizontale coördinatie en verticale controle van activiteiten. Vooral de medianetwerken van ICT ondersteunen deze combinatie.”

i

Peter Hinssen verduidelijkte dat een organisatie in een netwerksamenleving maar succesvol kan zijn als zij zich ook intern organiseert als een netwerk. Dat impliceert controle loslaten door vastgeroeste structuren te ontbinden, een vloeiende strategie aan te houden door flexibiliteit te promoten en waarde te koppelen aan relevante resultaten.

ii


2 POLITIE & POLITIE

Het organigram van de politieorganisatie, ontstaan in het industriële tijdperk, is achterhaald. De politie dient in de toekomst uit politienetten te bestaan. We moeten ernaar streven dat politiefunctionaliteiten onderling verbonden zijn in deze netten, waarbinnen vlot informatie gedeeld kan worden, maar waar ook gemakkelijk interne verschuivingen en samenwerkingen tot stand komen.

2.1 Vlakke structuren

Omdat elke lokale politiezone zich autonoom organiseert, zien alle organogrammen er een beetje anders uit. Je vindt meestal dezelfde woorden terug en je kunt bepaalde overeenkomsten ontdekken, zoals de aanwezigheid van een kabinet van de korpschef en de zeven basisfunctionaliteiten. Dit betekent echter niet dat de verschillende korpsen een gelijkaardige structuur hebben of op dezelfde manier werken... maar dat verhaal kan hier niet verteld worden, want het leidt ons te ver af.

Samen met veel andere positief ingestelde collega ‘s, binnen en buiten de politie, ijver ik voor een nieuwe (politie)mentaliteit die ons doet beseffen dat online en offline elkaar naadloos aanvullen. Een sterke mentaliteit die we met de politie kunnen inzetten wanneer we zowel de traditionele als de nieuwe media bekijken. Een verbeterde politiecultuur die ons helpt om de interactie met partners te verhogen, die het praten met burgers makkelijker maakt en daardoor burgerparticipatie versterkt. Ondertussen moet goede politiezorg en operationele werking topprioriteit blijven, zodat politie garant blijft staan voor een gevoel van vertrouwen en maatschappelijke veiligheid.

Willy Bruggeman, voorzitter van de federale politieraad, ziet verschillende mogelijke positieve invloeden van sociale media:

“(...) het kan (1) intra- en (2) inter-agency samenwerking bevorderen en (3) het verzamelen en delen van informatie versterken. Verder past het gebruik van sociale media in het versterken van een (4) open beleid door (5) interactief diensten te leveren aan de burger, wat tot een (6) verandering in de organisatiecultuur van politie en gerecht kan leiden.”

iii

Ik zou het niet beter kunnen verwoorden; sterker nog, ik vervang sociale media door digitalisering van de maatschappij.

Intussen groeide het aantal politie-accounts op sociale media - twitterkanalen, facebookpagina’s - pioniers en enthousiaste medemerkers die niet bij de pakken bleven zitten, maar de conversaties dagelijks aangaan. Ik heb het grootste respect voor hun inzet en passie, maar weet ook dat we elkaar een vangnet moeten geven door deze digitale middelen structureel te implementeren. Zodat de pionier niet élk weekend moet monitoren, zodat de conversation manager naadloos vervangen wordt bij ziekte of verplaatsing…

Steeds denkende vanuit de burgers… zij hebben het recht op een degelijke online relatie met hun politie, in élke zone, op élk moment.


2.2 Functionaliteiten

Tijdens contacten en overleg met collega’s in de geïntegreerde politie wordt de mening gedeeld dat het takenpakket van de politie aan doorlichting toe is. Wat van ons verwacht wordt en wat we in werkelijkheid (slechts) kunnen presteren zijn twee héél verschillende dingen.

‘Dé politie bestaat niet’. De kloof tussen verwachtingen en resultaten wordt ook steeds groter, wat nefast is voor onze (externe) reputatie en (interne) motivatie.

Snelheidsovertredingen vaststellen en foutparkeerders beboeten, moordenaars opsporen en home-jackers oprollen, slachtoffers opvangen en spijbelaars betrappen, drugsmokkelaars tegenhouden en overvallers arresteren…

Niets voor niets kent de politie al een initiële opsplitsing in zeven basisfunctionaliteiten. Hierin zie ik verregaande mogelijkheden en oplossingen: Ik stel voor dat de basisfunctionaliteiten van de politie essentieel worden voor onze structuur en werking. Je zal zien dat de functionaliteiten stuk voor stuk netwerken vormen die met elkaar verbonden zijn. Maar mijn verhaal wil en zal positief zijn. Laat ons de kans grijpen om beleidsmakers te inspireren met nieuwe ideeën om het logge politieapparaat om te turnen naar een organisatie waar de verschillende politiefunctionaliteiten opnieuw pijlers van maatschappelijke veiligheid kunnen zijn.

De politie is een bedrijf dat momenteel zoveel functionaliteiten kent dat ze bijna voortdurend in een crisissfeer werkt. Indien we deze functionaliteiten erkennen als eigen, kleine ‘bedrijven’, dan kunnen we de politieorganisatie herstructureren vanuit de functies die ze hoort uit te voeren, door voorrang te geven aan functioneel denken. Door de politie op die manier te functionaliseren, ontstaan politionele netwerken waarin gepassioneerde medewerkers wel gemotiveerd zijn, wel eigen initiatieven willen nemen en hopelijk allemaal doordrongen zijn van een gemeenschappelijk doel. Ze werken nog steeds in en met een systeem, maar daarbinnen krijgen ze vooral ruimte. De traditionele zuilen worden onomkeerbaar getransformeerd tot convergerende netwerken.

De politie zal overgaan van overheidsbedrijf met een sterk centraal gezag en hiërarchisch georganiseerde piramidale structuur naar een netwerkorganisatie. De opsplitsing van functionaliteiten in verschillende politienetten zal de nieuwe politie toelaten om dynamische samenwerkingsverbanden te smeden met andere netwerken uit de samenleving, tijdelijk of voor langere tijd, voor kleinschalige of grootscheepse acties. Krachten zullen beter gedoseerd en gemobiliseerd kunnen worden, waardoor deze functionaliteiten waardevoller zullen zijn dan ooit en waardoor ze hun eigen diensten beter kunnen produceren en beheren.

2.3 Politienetten en netcentrische aanpak

Politienetten zitten organisch in elkaar en aan elkaar. Bepaalde functies werken alle dagen samen en hebben elkaar nodig, terwijl sommige collega ’s slechts af en toe een essentiële bijdrage leveren.

Andere samenwerkingsverbanden moeten ad hoc in gang gezet worden. In een willekeurige buurt in een willekeurige stad zal de wijkwerking er de plak zwaaien, alle dagen paraat. Af en toe zullen de wijkagenten moeten samenwerken met collega’s van de recherche. Op afgesproken momenten komen de collega’s van openbare orde langs. De wijk werkt bijvoorbeeld samen met de stadsdiensten aan burgerparticipatie en start met een lokale onderneming een publiek-private samenwerking rond jeugdcriminaliteit. Al deze politienetten zijn flexibeler, dynamischer en kunnen vlot communiceren.

Vergelijk het met de informatieoverdracht in ons centrale zenuwstelsel. Een synaps (Grieks sunapsis = aanraking) is de contactplaats tussen twee neuronen in het zenuwstelsel waar de overdracht van elektrische of chemische signalen plaatsvindt. Het is een basisvereiste voor leven. Informatie die je vliegensvlug doorheen het stelsel stuurt, doet synapsen oplichten, houdt de structuur gezond en zorgt voor resultaten.


De politienetten bewegen zich doorheen de sociale ruimte en tijd op een intuïtieve en buigzame manier; samenwerkingsvormen ontstaan wanneer die vereist zijn en ontbinden zich na afhandeling van casussen.

De interactie tussen politienetten en externe stakeholders definieert de werkprocessen. Een geïntegreerde werking tussen deze verschillende netten is essentieel en een absolute noodzaak om de gehele veiligheidszorg in ons land te kunnen handhaven.

Natuurlijk is het mogelijkheid dat collega’s binnen eenzelfde net, zelfs gelijktijdig en met verschillende invulling, aan meerdere netwerken participeren. Alle politienetten op elkaar laten aansluiten is vooral een werk voor organisatiedeskundigen die ervoor kunnen zorgen dat alle functionaliteiten, de externe stakeholders, ad hoc partners en – boven alles – het net van informatie met elkaar verbonden worden: een netcentrische aanpak waarin informatie vlot circuleert. Informatie wordt, meer nog dan gisteren, de gangbare valuta in de netwerksamenleving en de belangrijkste grondstof voor de productie van diensten. Kennis en informatie blijven vitale politionele grondstoffen.

Elk net staat voor duidelijk geformuleerde en volstrekt heldere producten of diensten, zoals gemeenschapsgerichte politiezorg, recherche, communicatie, openbare orde, slachtofferbejegening,… (politiefunctionaliteiten aangevuld met partnertaken en vakoverschrijdende diensten). Duidelijkheid creëren voor de bevolking en tegemoet komen aan sommige verzuchtingen van het politiepersoneel.

Alles valt en staat met één groot politienet van informatie.

Hierin wordt alle informatie ter beschikking gesteld aan en gedeeld door alle andere politienetten. Omgekeerd wordt dit informatienetwerk door alle andere politienetten gevoed. Het informatiebeheer en –uitwisseling door lokale, arrondissementele en nationale informatiekruispunten is een essentieel onderdeel voor de aanpassing van de politie aan de digitale maatschappij. De organisatie van deze kruispunten op zich wordt best herzien. Een zeer robuuste en geavanceerde ICT-infrastructuur samen met de bereidheid tot delen en analyseren van ingewonnen info.

De schaalvergroting en optimalisatie van politie-informatie maakt een vlotte afstemming tussen lokale en nodale oriëntatie noodzakelijk.

- Met de invoer van gemeenschapsgerichte en informatie gestuurde politiezorg is de focus verlegd naar lokale oriëntatie met als hoeksteen de grote inbreng van de wijkagent. Van hem wordt verwacht dat hij de kwantiteit en kwaliteit van zijn contacten met de bevolking verhoogt. De wijkpolitie verzamelt, verwerkt en deelt deze informatie waardoor lokale politiemensen meer en beter geïnformeerd hun werk kunnen doen. Zo heeft een louter gemeenschapsgerichte politie vooral zicht op wat er gebeurt binnen eigen de zone (lokale oriëntatie) en minder een totaalbeeld op de bewegingen van internationale en nationale rondtrekkende dadergroeperingen (nodale oriëntatie).

- Nodale oriëntatie richt zicht op geografische ruimte buiten de woongebieden, die opgevat wordt als open ruimte en infrastructuren, zoals wegverbindingen, waterwegen, luchthaven of computernetwerken. De knooppunten van deze infrastructuren vormen het aangrijpingspunt voor politiewerk; het bestuderen van verkeer en bewegingen van daders en hun misdrijven. De politie controleert daarvoor het verkeer van personen, goederen, geld (witwassen) en informatie (telefonie), over de grenzen heen.

Dankzij de nieuwe en quasi-ongelimiteerde mogelijkheden van informatietechnologie kunnen deze stromen beter opgevolgd en in kaart gebracht worden. Dan gaat het bijvoorbeeld over cameratoezicht met biometrie en nummerplaatherkenning. Hier wordt de samenwerking van lokale en nodale oriëntatie cruciaal: de criminele activiteiten van bendes op grote schaal kunnen maar aangepakt worden door een goede plaatselijke inzet hierop af te stemmen.


2.4 E.B.I.

Op internet wordt Engels gesproken. Al een eerste reden waarom de zuidelijk gelegen landen in Europa een minder grote aanwezigheid op sociale media kennen dan andere landen. Voorts een belangrijke hindernis in het opzetten van informele conversaties en communities op overwegend Amerikaanse netwerken. En ten slotte een argument om de Belgische deelname aan online communities duidelijk op te splitsen op grond van taal (Nederlands, Frans en Duits).

Geografische grenzen hebben trouwens weinig betekenis op het internet. Populaire en succesvolle sociale media worden over het algemeen gerund door grote internationale bedrijven en de landen van waaruit ze gerund worden volgen niet noodzakelijk dezelfde wetgeving als België.

Willy Bruggeman stelt dan ook terecht de vraag: “Heeft een aangepaste of nieuwe Belgische wetgeving hierover eigenlijk wel zin?” Hij stelt de vraag of een Europese of globale aanpak geen betere manier is om deze vragen te beantwoorden. Opnieuw volg ik hem volledig in zijn redenering en opnieuw wil ik een stukje verder gaan.

Is de oprichting van een European Bureau of Investigation (EBI), naar analogie met de Amerikaanse FBI, misschien een oplossing om te reageren op de, momenteel, ongrijpbare en onbegrensde cybercriminaliteit?

De maatschappelijke en technologische ontwikkelingen hebben bijgedragen tot een veranderend crimineel gedrag waarin ontgrenzing, mobiliteit en anonimiteit centraal staan. Cybercrime is geen alleenstaand fenomeen zoals drugs, terreur, diefstal,… maar is in feite een fenomeen dat alle andere vormen van criminaliteit kan faciliteren en zelfs maskeren. Doordat de huidige maatschappij bepaald wordt door stromen van mensen, goederen, geld en vooral van informatie, geldt dit des te meer voor de verschijnselen van criminaliteit, waarvan terrorisme een duidelijk voorbeeld is.

Doordat we nu tijd en ruimte vlot kunnen overbruggen, zijn ze niet minder belangrijk maar juist essentieel geworden. Het feit dat de tijd bij wijze van spreken aan onze voeten ligt, maakt niet dat we er meer controle over hebben. In tegendeel, waarschijnlijk heeft tijd een sterkere grip op ons gekregen. Fracties van seconden, real time, eeuwige bereikbaarheid en ononderbroken verbindingen bepalen ons doen en laten.

Ook het begrip ruimte is veranderd van karakter. De wereld is een dorp geworden. Tot nu toe had de politie een gebiedsgebonden aanpak waar kennen en gekend zijn een belangrijk rol spelen. In de afgebakende functionaliteit van wijkwerking is de lokale omgeving nog steeds essentieel. Maar voor vele andere functionaliteiten van de politie speelt het begrip ruimte nu een andere rol. De natuurlijke omgeving wordt als relevante context steeds meer vervangen door een sociale, digitale, internationale omgeving die we zelf construeren.

In grote gebieden van de wereld worden wetgeving en vrij verkeer van kapitaal, goederen en diensten op elkaar afgestemd. Terwijl naties steeds meer autonomie afgeven aan supranationale organisaties zoals de Europese Unie, stijgt de vraag naar gelijklopende wetgevingen binnen de verschillende lidstaten. De Europese Unie heeft sinds 1993 als fundamentele doelstelling om een ruimte van vrijheid, veiligheid en rechtvaardigheid zonder binnengrenzen te creëren voor haar burgers. Het afstemmen van al de juridische systemen van elke lidstaat maakt het haar niet gemakkelijk, en al zeker niet het bijkomende problematiek van online grensvervaging en virtuele criminaliteit.

2.5 G.G.P.Z. en S.M.A.R.T.

Van crime-fighter tot probleemoplosser: het begon allemaal met C.O.P. of ‘Community Oriented Policing’, een Amerikaanse politiefilosofie die in de jaren tachtig een einde moest maken aan brutaal politieoptreden en die politiewerk als een dienstverlening aan de burger voorstelde.

De gemeenschapsgerichte politiezorg (GGPZ) is de Belgische vertaling van dit begrip en vormt de basis voor de werking van de geïntegreerde politie en is essentieel in het verhaal van de excellente politiezorg. Van de medewerkers wordt verwacht dat zij zich dienstverlenend opstellen naar de burgers, samenwerkingsverbanden aangaan met diverse partners, dat zij probleemoplossend werken, betrokken zijn en bereid zijn om verantwoording af te leggen. Het is van toepassing op alle vormen van politiewerk en in alle politiekorpsen en –diensten.

Wil je je verder willen verdiepen in dit politiemodel, dan raad ik je het boek van hoofdcommissaris Dirk Van Aerschot aan. Zijn boek ‘Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Beter blauw op straat’ noem ik graag de politiebijbel die duidelijk maakt waarop de geïntegreerde werking van de Belgische politie momenteel geënt is.


Wanneer we de politienetten ontwerpen, moeten we steeds waken over een aantal fundamentele evenwichten:

- tussen centrale aansturing (uniformiteit) en de lokale autonomie

- tussen de bestuurlijke–preventieve aanpak en de gerechtelijke-repressieve

- tussen operationele slagkracht en democratische verantwoordelijkheid

- tussen een generalistische benadering en voldoende kans tot specialisatie

Deze evenwichten zijn nooit definitief beslist. Dergelijke zwaartepunten verschuiven altijd onder druk van omstandigheden, onder invloed van maatschappelijke evolutie en omwille van veranderingen in de organisatie zelf. Een politienet moet ervoor zorgen dat de medewerkers voldoende ruimte en speling hebben om zelf onderhandelde of afgewogen beslissingen te nemen.

Politie- en andere netten kunnen zowel functioneel als territoriaal georganiseerd worden. Afhankelijk van de functionaliteit (wijkzorg, recherche, interventie) en de daarbij voorziene samenwerking met andere partners in het veiligheidsbeleid (openbare orde, maatschappelijke zorg, verkeer) is bepalend voor de grote en de territoriale omschrijving van het net.

Om de GGPZ, de hoeksteen van de huidige politievisie, te blijven garanderen, blijft het concept van lokale verankering bestaan. Deze entiteiten moeten, volgens mij, weliswaar herbekeken worden, zodanig dat de gemiddelde zone een stuk groter wordt en minstens één middelgrote stad omvat. De versnippering die er nu is moet teruggedrongen worden.

Bovenlokale taken, zoals recherche, operationele ondersteuning en boven alles informatievoorziening, worden ook georganiseerd in functionele netten.

Deze worden gecreëerd op basis van expertise en specialisatie, waarbij de structuur minder rechtlijnig is en onderlinge communicatie en hiërarchie waarschijnlijk een sterk virtueel aspect zullen hebben. Samenvoeging van lokale en federale recherchediensten of alle ICT-afdelingen kan het bovenlokaal net enkel versterken en efficiënter maken.

- Het informatienet met ICT-ondersteuning staat aan de top van de voedselketen

- De recherche verenigt zich in één enkel net, nationaal of gewestelijk afgebakend, met Europese ambities

- De gemeenschapsgerichte politiezorg vormt lokale politienetten met een territoriale afbakening. Hierin zit dan o.a. wijkzorg, onthaal, maar ook plaatselijke openbare orde en lokale interventie-afdeling aangestuurd door aan de nieuwe technologie uitgeruste meldkamers.

- Verkeer, momenteel een politiefunctionaliteit, is een veiligheidstaak die uitbesteed wordt aan een niet-politioneel net. Ik kom hierop terug bij het tiende idee.

- Hetzelfde verhaal voor dienstverlenende bedrijven die instaan voor beheer van financiën en middelen, HR-beleid en communicatienoden van het politienet. Dit zijn stuk voor stuk partnernetten die niet noodzakelijk met operationeel politiepersoneel werken.


3 POLITIE & MENSEN

Online kennen we geen officiële vertegenwoordiging, noch aanwezigheid, buiten een aantal sociale media-accounts die schermen met disclaimers en aansprakelijkheids-beperkers.

De omwenteling is groot: van een vertrouwde, industriële omgeving naar een nieuwe, onbekende, digitale wereld. Nieuwe situaties vragen om nieuwe regels en nieuwe oplossingen. De oplossing om de transitie zo vlot mogelijk te laten gebeuren en om duurzame oplossingen te bedenken, is ‘samensterken’, samen oplossingen zoeken. De politieorganisatie van de toekomst slaat op regelmatige basis de handen in elkaar met haar stakeholders: bewoners en bezoekers van de zone, geëngageerde experts, toevallige virtuele voorbijgangers of echt fans.

3.1 The Wisdom of Crowds

“The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations” (2005) is een bestseller van James Surowiecki waarin hij betoogt dat grote groepen een grotere intelligentie tonen dan geïsoleerde individuen en dat collectieve intelligentie de zakenwereld, economie, samenlevingen en staten vormgeeft.

Dit is op het eerste gezicht met een korrel zout te nemen:

De realiteit leert inmiddels dat het betrekken van (grote) groepen mensen (met of zonder relevante expertise) tot resultaten kan leiden die je alleen of met je eigen team nooit voor mogelijk had gehouden.

3.2 Crowdsourcing

Crowdsourcing is een Engelstalig neologisme gebruikt om een recente ontwikkeling aan te duiden waarin organisaties (overheid, bedrijven, instituten) of personen gebruikmaken van een grote groep niet vooraf gespecificeerde individuen (professionals, vrijwilligers, geïnteresseerden) voor consultancy, innovatie, beleidsvorming en onderzoek.

Hoewel crowdsourcing niet noodzakelijk via het internet hoeft te gebeuren, is dit wel de meest gebruikte manier. De crowdsourcingfilosofie kwam dan ook begin 21e eeuw op gang, ten tijde van het web 2.0. De term werd het eerst gebruikt door Jeff Howe en ontstond uit een samenvoeging van outsourcing met crowd (menigte).

Chauffeurs met dashboardcamera’s zijn een voorbeeld van crowdsourcing: het verzamelen en delen van informatie via de vrijwillige menigte die je op geen enkele andere manier zou kunnen bekomen. We dienen wegen te zoeken om met deze informatie om te kunnen.

#Aurore raakte vermist tijdens de Gentse Feesten van 2013. Na een oproep op sociale media (voornamelijk Facebook en Twitter), speurden vrijwilligers massaal de straten af op zoek naar haar geseinde wagen.

Onder andere de Cel vermiste Personen maakt al jaren gebruik van de hulp van de bevolking tijdens opsporingen. We noemden het gewoon niet ‘crowdsourcing’ omdat de oproep op televisie i.p.v. internet verscheen…


3.3 Pro-sourcing

Collectieve kennis kan de vorm aannemen van een netwerken van kennis zoals die bijvoorbeeld via Internet beschikbaar zijn. Hierdoor kan een relatief grote groep mensen beschikken over kennis van allerlei onderwerpen die door allerlei individuele experts of leken is verzameld.

Soms is er voor het oplossen van een bepaald vraagstuk of voor het creëren van een nieuwe visie teveel voorkennis nodig om het te kunnen bespreken met een willekeurige groep mensen en leken zonder de nodige achtergrond.

Pro-sourcing (kennisnetwerken) is nog steeds beroep doen op collectieve kennis, maar waarbij de groep meer afgebakend is op basis van deskundigheid.

LinkedIn groepen zijn een voorbeeld van kennisnetwerken die je opbouwt wie het professionele sociale netwerk LinkedIn. Je hebt een bepaalde zekerheid over de deskundigheid van de andere groepsleden, dus als je een probleem deelt met de anderen en samen naar oplossingen zoekt, dan weet je vanuit welke sector en expertise je een participatie kan verwachten.

Een ander voorbeeld van moderne collectieve kennis zijn medische expertsystemen die soms tot betere adviezen in staat zijn dan individuele artsen.

3.4 Co-creatie

Co-creatieiv is een vorm van samenwerking, waarbij alle

deelnemers invloed hebben op het proces en het resultaat van dit proces, zoals een plan, advies of product.

Kenmerken van co-creatie zijn dialoog, draagvlak, enthousiasme, daadkracht en focus op resultaat.

Voorwaarden voor succesvolle co-creatie zijn gelijkwaardigheid van de deelnemers, wederkerigheid, openheid en vertrouwen. Aan deze voorwaarden is het best voldaan in een gestructureerd maar creatief proces onder begeleiding van een procescoach/begeleider. Integriteit van deelnemers is vereist.

Co-creatie wordt geacht goed bruikbaar te zijn voor het oplossen van complexe vraagstukken en het realiseren van veranderingen.

Op basis van de mate van betrokkenheid van de deelnemers, zijn verschillende vormen van co-creatie onderscheiden. Zo is een indeling gemaakt voor producenten waarbij deze ten opzichte van de consument een steeds kleinere rol speelt:

- Developer: De producent legt enkele productideeën voor aan de consument. Deze wordt gevraagd te kiezen welk idee in de markt gezet moet worden. Dit is te vergelijken met traditioneel marktonderzoek en concepttesten. De consument selecteert hier aangedragen ideeën.

- Mass customiser: De producent geeft de standaard aan, maar de consumenten kunnen bepaalde onderdelen van standaardproducten aanpassen. Vaak gaat het hier om kleuren of stijlen, de keuzemogelijkheden zijn meestal vastomlijnd. De consument verpersoonlijkt hier de standaard.

- Idea collector: De producent lanceert een ideeënwedstrijd. Consumenten kunnen hun ideeën insturen en de producent of de consumenten zelf kiezen een winnaar. Vaak wordt het winnende idee in productie genomen. De rol van de consument is hier inspirator.

- Integrator: De producent betrekt consumenten in meerdere fases van het ontwikkelingsproces. Er bestaat een intensieve en vaak langdurige samenwerking tussen de consument en de producent. De consument participeert hier in hoge mate.

- Facilitator: De producent verschaft consumenten een platform waarop zij hun eigen producten kunnen ontwikkelen. Er bestaat een mogelijkheid dat bepaalde producten door de producent verder in ontwikkeling worden genomen, geproduceerd en op de markt gebracht. De rol van de consument is hier (mede)schepper van het product.


Als voordelen van co-creatie worden genoemd dat er:

- meer draagvlak wordt gecreëerd,

- een langdurige samenwerking met de consument kan ontstaan binnen een community,

- snel en vanzelfsprekend afstemming en integratie plaats kan vinden,

- meer, betere en relevantere kennis en inzichten ontstaan,

- een positieve relatie tussen consument/burger en producent/organisatie/product kan ontstaan.

Voorwaarden voor co-creatie zijn:

- goed projectmanagement en goede communicatievaardigheden,

- interactie (feedback) en constructieve samenwerking,

- inspiratie en aanmoediging van de betrokkenen,

- flexibiliteit en openheid,

- identificatie en selectie van betrokkenen bij co-creatie,

- goed management van verwachtingen aangaande doel en proces,

- continuïteit

3.5 Samensterking

Uit de Flikkenperiode heb ik geleerd dat een sterk gevoel van betrokkenheid met daaruit voortvloeiende collectieve ambitie, het Gentse politiekorps tot hoogten heeft gebracht die we nooit hadden durven voorspellen. Wanneer mensen de handen in elkaar slaan en er samen werkelijk het beste van willen maken, dan kunnen ze de wereld aan en dingen veranderen.

Tot op vandaag worden de meeste politieactiviteiten uitgevoerd door mensen die op de eigen loonlijst staan. We spreken wel over de gemeenschapsgerichte politiezorg, maar de werkelijke contacten met de bevolking en stakeholders beperken zich tot bijvoorbeeld Buurtinformatienetwerken. We maken (nog) geen gebruik

van de creativiteit en het enthousiasme van de buitenwereld, van fans en van vrijwilligers om onze processen bij te sturen, langdurige samenwerking op te zetten en zelfs strategieën, beslissingen en beleidskeuzes te laten beïnvloeden door buitenstaanders. Pas op, dit is geen verwijt. Zowel de publieke als de private sector zetten op dit gebied nog maar de eerste stapjes. Het kan niet de bedoeling zijn om morgen onvoorbereid en met een wankele politieorganisatie, onmiddellijk burgers binnen te rijven. Maar laat ons de hervorming van de politie doorvoeren met dit soort concepten in ons achterhoofd.

Je kan er het jouwe van denken, maar burgers zijn momenteel toch al druk bezig met gestolen smartphones opsporen, meldingen vermiste personen te verspreiden (en actief mee te zoeken), beelden te maken met dashboardcamera’s, initiatieven op te zetten om buurten veiliger te houden, scholen bereikbaarder te houden, wijken leefbaarder te maken… In die mate dat we evengoed over ‘politieparticipatie’ kunnen spreken als over ‘burgerparticipatie’. Daarenboven is het zoveel sterker om als politiezone in te haken op een burgerinitiatief: de pr wordt verzorgd door de enthousiaste vrijwilligers, de verspreiding van info verloopt exponentieel dankzij de vele toegevoegde netwerken, deelnemen vraagt zoveel minder investering dan sturing terwijl de resultaten misschien zelfs beter zijn… Het overwegen waard, nee?

3.6 4.0 Overheid

Waar gaat de netwerksamenleving heen? Is dit een tijdelijke koersverandering? Of een onomkeerbare evolutie die we onmogelijk kunnen terugdraaien?

Dat laatste. Knappe koppen en toekomstgoeroes hebben het al meer dan een decennia over de maatschappelijke trends die gemeengoed geworden zijn, maar wat betekent het allemaal?

Laat ons beginnen voor de industriële revolutie: we leefden in groepen, niet te groot, niet te klein, waarbinnen we een natuurlijke pikorde (hiërarchie) kenden. Elk speelde zijn rol, kende zijn taak en hield het boeltje draaiende. We leefden in stammen.

stammen communities

1.0 2.0 3.0


De industriële uitvindingen zorgden voor een bevolkingsexplosie. Mensen gingen in megasteden wonen, diverse massamediakanalen zagen het leven.

1.0 is het één-op-één communiceren, meestal vanuit één zender (een overheid, een persorganisatie, een leider) naar één of een homogene groep ontvangers. Overheidsvoorlichting, televisie, kranten,…

2.0 is de komst van interactie en dialoog; waarbij ontvangers konden reageren en op hun beurt informatie zenden naar de communicator. Naast het gewone gesprek, ‘de babbel’, is deze communicatievorm op het internet geëxplodeerd: gebruikers van communicatie reageerden op producenten en hadden invloed. De eerste internetfora, user reviews etc.

3.0 Is de huidige toestand die we inmiddels gewoon zijn, geef het maar toe: surfers maken nog nauwelijks het onderscheid tussen ‘zenders’ en ‘ontvangers’. Iedereen kan eigen inhouden maken; filmpjes, foto’s en opinies delen; websites vullen met info en een gigantisch publiek bereiken. Het is in deze wereld dat de oude industriële bastions hun weg proberen vinden (zwemmen of verzuipen), waarbij de meest creatieve en flexibele commerciële bedrijven de knop reeds hebben omgedraaid (à la Amazon), maar de overheidsorganisaties wereldwijd zich nog in het haar krabben.

4.0 is de fase waarin ook de democratische overheden en hun instellingen online bestaan (deze toestand is momenteel nog een voorspelling).

En zo, na lange omzwervingen waarin mensen wereldwijd met elkaar leren communiceren via alle mogelijke denkbare en ondenkbare analoge en digitale kanalen, vormen we terug communities. Groeperen we ons terug ronds gemeenschappelijke elementen, hechten we ons terug aaneen, duiken automatisch zelfregulerende mechanismen op en houden we ons aan relevante waarden en normen die aangepast zijn aan de nieuwe digitale samenleving.

En zo, na twee eeuwen keiharde industriële samenleving, omarmen we met een open geest het digitale tijdperk.

Communiceren met de vier P’s van Politie

Door de theorie van de corporate communicatie te adopteren, is er plaats voor afdelingen als pr en marketing binnen onze organisatie. Het is de reeks ‘Flikken’ die mij dit idee gaf. Aanvankelijk kreeg ik de kritiek dat we geen privé bedrijf waren en dat wij niets verkochten? Toch wel : Wij verkopen het product veiligheid en een dienst. De dienstverlening die de politie biedt, is een fundamenteel recht waarop de samenleving aanspraak kan maken. We zullen nog beter slagen in onze opdracht wanneer we de nadruk leggen op de functionaliteiten van de organisatie en wanneer onze attitudes en methodes up to date blijven.

Het model concentreert zich in de eerste plaats op communicatie en omgang tussen mensen, een essentieel onderdeel van de politiejob. Wanneer deze vorm van interactie evidenter wordt, zullen de principes zich vanzelf beginnen manifesteren in de operationele werking en werkprocessen van de politieorganisatie. Trouwens: communicatie is geen afdeling, maar een mentaliteit.

Op de assen van de P’s staan interactie en bereik:

- Bereik staat voor het doorgeven van de politieboodschap aan onze interne en externe stakeholders, voor het delen van noodzakelijke informatie (preventie, verkeer, crisis,...) en voor het beheren van het imago van de politie.

- Interactie staat voor onze wisselwerking met de interne en externe stakeholders, waardoor we onze betrokkenheid kunnen verhogen, informatie vlotter gedeeld wordt, sensibilisering meer impact heeft en gedragsveranderingen fundamenteler en blijvender gebeuren.


De vier P’s verdienen elk evenveel aandacht in het opstellen van een (communicatie)beleid en –strategie.

1. Partners

In eerste instantie moet het duidelijk zijn dat de politie er is voor de mensen. Partner is een toegankelijker woord dan stakeholder. Partnerschap doet ook vermoeden dat er een (goede) relatie bestaat tussen de partners die samen in gelijkwaardigheid met elkaar omgaan. Dit streven we dus ook na voor onze politieorganisatie.

2. Politiezorg

Onze kerntaak blijft dezelfde (eenmaal die vaststaat na een kerntakendebat). Het komt er op neer dat we instaan voor de veiligheid en leefbaarheid van de netwerksamenleving. Dat is onze voornaamste zorg die we gemeenschapsgericht en communicatiegericht blijven aanpakken.

3. Praten

Converseren is de politiebenadering van de toekomt. Offline en online gesprekken voeren, met een communicatiestrategie in het achterhoofd, om (1) de korpsdoelstelligen te bereiken, (2) informatie te delen, te verspreiden en te ontvangen, (3) een sterk politie-imago te bekomen dat overeen komt met de korpsidentiteit en (4) een dermate goede relatie opbouwen met de politiepartners dat participatie een evidentie wordt.

4. Participatie

Burgers betrekken en samenwerkingsverbanden oprichten. We moeten inzien dat we de klus niet alleen (kunnen) klaren en dat de participatie van onze partners niet enkel tot interessante bijdrages en oplossingen kunnen leiden, maar dat participatie de sleutel tot een veilige en leefbare maatschappij is.


4 POLITIE & EXPERTS

4.1 ZZPers

Binnen de politieorganisatie is er reeds een opdeling van operationeel en administratief-logistiek kader. Om ons bestaan in de toekomst niet te hypothekeren, dienen we in een globale beweging van optimalisatie een aantal alternatieven te overwegen:

- Zzpers: een Nederlands begrip, personeelsleden die kunnen ‘ingehuurd’ worden naar gelang werkdruk en noodzaak.

- Publiek-private samenwerking

- Taken uitbesteden via onderaanneming

De twee prominente overwegingen in deze zijn:

- De juiste kracht op de juiste plaats op het juiste moment met de juiste middelen.

- Dé politie bestaat niet: om te optimaliseren dienen we een onderscheid te maken tussen onze core-business (bijvoorbeeld: waarvoor we een wapen dragen) en de ondersteunende taken die we via moderne samensterking beter kunnen organiseren.

Uitbesteding, ook aangeduid met de Engelse term outsourcing of het vernederlandste outsourcen, is de strategische keuze om één of meer bedrijfsactiviteiten te laten uitvoeren door een dienstverlenende onderneming. Liefst door een dienstverlener voor wie de activiteiten in kwestie juist tot de kernactiviteiten behoren.

In het Gentse politiekorps is er bijvoorbeeld Janique, een bijzonder getalenteerde boekhoudster die een deel van het jaar keihard moet doorwerken om de boeken en de begroting in orde te brengen, maar een ander deel van het jaar haar talenten grotendeels onbenut ziet. Gelukkig is ze getalenteerd en gepassioneerd genoeg om deze tijd zelf in te vullen met activiteiten die de burger meer betrekken bij het korps, maar dat is een ander verhaal.

Illustratie uit ‘De Nieuwe Politie’ p. 241

Dergelijke situaties zal je in alle korpsen en (overheids-)bedrijven wel tegenkomen, zeker. Het lijkt me zo logisch om haar, en andere functies met dezelfde kenmerken, op een andere manier in te schakelen. Kunnen we haar niet aannemen als een zelfstandige zonder personeel (ZZP’er) of wat we in Vlaanderen freelancer noemen? Zo kan ze voor onze organisatie werken wanneer dit nodig is en op andere tijden haar diensten aanbieden aan andere (overheids)bedrijven. Inderdaad, nieuwe oplossingen zijn griezelig omdat de zekerheden van vroeger niet expliciet zijn, maar dat mag ons toch niet tegenhouden om permanente bijsturing en vooruitgang te promoten?

4.2 Vakkenners

Over de jaren heb ik geleerd dat je niet alles kunt weten. Je kunt je niet in alles specialiseren. Als we de hoofden samen steken en onze expertise delen, dan is het resultaat zeker meer dan de som van de delen.

Daarom laat ik de overpeinzingen rond digitalisering en recherche liever over aan de echte experts, zoals de collega’s van de Federal Computer Crime Unit bijvoorbeeld.

4.3 Experten-netwerken

Wie had ooit gedacht dat je er winkeltjes met énkel cupcakes zouden opduiken? Niches van specialisatie en expertise komen volop op de markt. In een samenleving van meritocratie, waar we onvermijdelijk op af stevenen, is expertise en vakkennis een must.


5 POLITIE & ONDERNEMINGEN

Er is een onderscheid tussen politiefunctie en veiligheidsfunctie. Een veiligheidsfunctie (onderzoeken, opsporen, controleren) kan door meerdere organisaties, zowel publiek en privaat, uitgevoerd worden, terwijl een politiefunctie het dragen van een wapen of de mogelijke toepassing van geweld veronderstelt. Taken en diensten die niet behoren tot de core business van de politie, kunnen in overleg en samenspraak uitbesteed worden aan partnerondernemingen, privaat of publiek, die zich specialiseren in (politie)ondersteunende opdrachten.

Gezien de veeleisende maatschappelijke ontwikkelingen op het gebied van veiligheid en leefbaarheid die op ons afkomen, moeten we durven vragen of we alle taken nog (zullen) aankunnen en of er niet beter gekozen wordt voor een nieuwe professionelere aanpak waar mogelijk en wenselijk? Verliest de politie niet onherroepelijk een deel van haar identiteit door te trachten alle taken klakkeloos uit te voeren zonder keuze te maken en prioriteiten te stellen?

5.1 Kerntakendebat

We lopen het risico dat we ons uit de markt laten zetten, door de privatisering van de maatschappelijk veiligheid ons laten ontmarkten. Politie en krijgsmacht hebben het alleenrecht op het gebruik van geweld en dat moet ongewijzigd blijven. Ik heb geen schrik voor een vijandige overname, maar wel van een maatschappij waarin de politieorganisatie de digitale boot heeft gemist.

Voor veiligheid wordt grof geld betaald. Niet alleen door particulieren, maar door organisaties en bedrijven waardoor private bewaking én opsporing een steeds belangrijker deel van hun activiteiten innemen. Waar het aanvankelijk een dure bedoening was om zich extra veiligheid aan te schaffen, kunnen nu meer en meer politietaken uitgevoerd worden door privé-personen, met de middelen die hen worden geboden op internet.

Af en toe duikt de discussie op of de overheid erin slaagt om het onveiligheidsgevoel van de bevolking positief te beïnvloeden. Uit deze, in de reguliere media meestal breed uitgesmeerde debatten, kunnen we onthouden dat de laatste jaren meer en meer taken worden overgenomen door de privésector.

Private politiezorg gaat onder meer over de bewaking van voetbalstadions of megadancings, de bestrijding van winkeldiefstallen en de activiteiten van privédetectives. De technieken en methodes die gebruikt worden in deze groeiende geprivatiseerde beveiliging en opsporing moeten evengoed de mensenrechten en de beleidslijnen van de democratische overheid respecteren.

Private opsporing bestaat. Ze heeft een stabiele marktpositie ingenomen en zal niet meer verdwijnen, integendeel, deze trend zal zich verderzetten. In de veiligheidszorg zijn dankzij de privatisering en marktwerking commerciële bedrijven ontstaan die hun taken zo efficiënt mogelijk uitvoeren. In de politiepraktijk heeft het vooral geleid tot meer management, meer stafafdelingen en een uitholling van het vak van politie.

Het is mede aan de politie om ervoor te zorgen dat veiligheid een pijler blijft van ons democratisch bestel. Democratie en de vrijemarkteconomie gaan voor mij hand in hand, maar mogen niet leiden tot willekeur. We kunnen als overheid het monopolie niet meer hebben op alle taken en functies die ooit aan de reguliere politie zijn toebedeeld, maar de overheid moet er wel op toezien dat ze de eindverantwoordelijkheid blijft dragen. De huidige politieorganisatie en bedrijfscultuur bieden onvoldoende weerstand, daarom verdient deze toenemende vervlechting tussen reguliere en private opsporing een krachtdadige reorganisatie van de politiediensten.


5.2 Privaat-publieke initiatieven

Nemen we het uitgangspunt dat veiligheid een gedeelde verantwoordelijkheid is, dan is samenwerken met de private veiligheidssector een logische keuze. Ook in de beleidsnota van de minister van Binnenlandse Zaken voor 2012 staat dat er in de toekomst meer kan worden samengewerkt met de private veiligheidssector om de politie te ontlasten van sommige taken en zich zodoende meer te kunnen toeleggen op haar kerntaken.

Er was jarenlang geen concurrentie, maar die periode is onherroepelijk voorbij. De politie begint stilletjes aan haar maatschappelijk leiderschap in de veiligheidsketen op te geven. Deze verschuiving begon met het ontstaan van private politie. Bedrijven die worden gestuurd door hoofdzakelijk economische motieven, huurden erkende bewakingsmaatschappijen in die politietaken overnamen. Daarnaast heeft iedereen toegang tot informatie, waardoor er ook op dat gebied geen sprake meer is van een machtspositie. Als reactie hierop vertoont de politie de neiging om zich meer en meer naar binnen te keren, in plaats van een nieuwe plaats te zoeken in de snelgroeiende markt van on- en offline dienstverlening. Een nieuwe markt waarin trouwens ook burgers zelf initiatieven rond veiligheid en leefbaarheid ontwikkelen.

5.3 Onderaannemingen

Netwerksturing vraagt om een heel andere manier van leidinggeven en kent haar eigen uitdagingen.

- Ten eerste gaan we ervan uit dat dé politie niet bestaat, net zoals dé samenleving ook niets tastbaars is. De politieoverheid zit niet aan de knoppen van de samenleving, maar laat haar politienetten een wisselende rol spelen die afhangt van het moment.

- Daar waar de politie steeds de regie in handen had bij het uitoefenen van haar taken, zal zij in de toekomst deel uitmaken van een netwerk waar de regie in handen kan zijn van een ander netwerk, zoals dit het geval is in de spannende politiereeks ‘24’.

- De eindverantwoordelijkheid van de politieoverheid blijft. Ze wordt de dirigent van zichzelf organiserende netwerken. Ze gaat er steeds minder over, maar wordt er nog wel op aangesproken. Het zal van de politieoverheden een meer daadkrachtige aanpak vergen om invloed te kunnen uitoefenen in deze netwerkstructuur en overzicht te houden op de ontwikkelingen in de netwerksamenleving.

- Het zal verder niet makkelijk zijn om de neuzen in één richting te krijgen. Het huidige management is nog steeds op zoek naar een éénduidige filosofie . Een management waarvan een deel haar opleiding kreeg in een organisatie van voor de onafhankelijkheid en een deel dat nooit heeft samengewerkt.

Verkeer, momenteel een politiefunctionaliteit, is een veiligheidstaak die kan uitbesteed worden aan een niet-politioneel net.


6 CONCLUSIE

Laat ons kleine stappen nemen en kijken wat er mogelijk is met afgebakende experimenten:

- vlakke structuur in de ware zin van het woord

- afspraken rond kanalen

- online kennis nemen = verantwoordelijkheid

- realtime opnemen in online-realiteit

- monitoring

- online plaatsen, aangeven, klagen, melden, opsporen, samenwerken: burgers doen het toch.

- vermijden ontmarkten door in te spelen op mogelijkheden (zzp’ers, privaat-publieke samenwerking en het uitbesteden van secundaire politietaken via onderaannemingen)

- online en offline converseren: burgers komen bij politie voor zekerheid, vertrouwen dat het goed opgevolgd zal worden, vertrouwen dat de dader gestraft wordt, vertrouwen dat je de juiste informatie hebt en niet liegt, vertrouwen dat je het beste voor hebt met de bevolking.

-

We moeten onder meer antwoorden vinden op:

- realtime en geolocatie

- netwerken en converseren

- de organisatie structureren als een netwerk om een netwerksamenleving te kunnen dienen

- virtuele wereld zonder wetten en houvast

Niet elke burger krijgt momenteel dezelfde democratische service van zijn politiezone.


Bijlagen De stakeholders van de politie

Stakeholderexpert Freeman omschrijft ‘stakeholders’ als: “any group or individual who is affected by or can affect the achievement of an organisation’s objectives.”

1

Je stakeholders zijn dus de belanghebbenden van de politie in het algemeen of van jouw politiezone in het bijzonder. Om binnen de politieorganisatie een optimale communicatie te voeren, moet je je stakeholders kennen en in kaart brengen. Sommige stakeholders oefenen een grote invloed uit die op haar beurt een rol speelt bij een efficiënte operationele werking van het korps.

(1) Het personeel is de belangrijkste stakeholder. Zij stralen de korpsidentiteit uit en dit kan heel bepalend zijn voor het imago dat je naar buiten brengt. Het creëren van een draagvlak bij deze interne stakeholder helpt het uitbrengen van je boodschap. Personeelsleden moeten de trotse ambassadeurs van de politieorganisatie zijn.

(2) Korpsleiding. Een intern draagvlak begint bij het management en alle andere geledingen van de leiding. Het is aan hen om het personeel te mobiliseren en te enthousiasmeren voor bepaalde beleidsdoelstellingen.

(3) Overheden. Het is belangrijk om met de lokale overheden duidelijke afspraken te maken over communicatie rond gezamenlijke onderwerpen. Aangezien de externe communicatie vaak samenhangt met of afhankelijk is van de communicatie vanuit de bestuurlijke en de gerechtelijke overheid, dient het conversation team ook goede contacten en relaties te onderhouden met de persattaché van de burgemeester en met de parketmagistraat.

(4) Omliggende politiezones en de federale politie: we streven ernaar dat alle politiefunctionaliteiten onderling verbonden zouden zijn in politienetten, waarbinnen vlot informatie gedeeld kan worden, maar waar ook gemakkelijk interne verschuivingen en samenwerkingen tot stand komen.

(5) Burgers. Om de verschillende informatie- en communicatiekanalen zo goed mogelijk af te stemmen op de gebruikers ervan en hen via de correcte platformen te bereiken, hou je best rekening met de verschillende bevolkingsgroepen: inwoners van de stad of regio, jongeren, studenten, allochtonen, holebi’s, potentiële rekruten, maatschappelijk middenveld, scholen, verenigingen, sociale organisaties,...

(6) Bedrijven. Een uitgebreide waaier van politieopdrachten brengt ons in contact met de bedrijfswereld die onze diesntverlening vereisen of wiens specifieke diensten wij als politieorganisatie nodig hebben.

(7) Media vervullen in de maatschappij een fundamentele rol van informatie en duiding. De GGPZ, en dus ook de CGPZ, beschouwt de pers als één van haar zeven onmisbare partners. Als je wilt dat je boodschap goed wordt overgebracht, bouw je zowel off- als online een open relatie met de pers uit.

1 Elke groep die of elk individu dat beïnvloed is door of kan beïnvloed worden door de verwezenlijking van de vooropgestelde doelen van de organisatie.


Langzaam, langzaam, we zijn gehaast

“Veranderen is moeilijk, vooral als je het niet gewend bent. Psycholoog Ron Evans wijst erop dat een verandering niet enkel gaat over het aanleren van nieuwe perspectieven en gedragingen, maar ook over het rouwen en treuren om de dingen waar we van hielden, die we waardevol vonden en die we goed konden, maar die hun plaats verloren hebben.

” Marc Prensky, 2011

Het politiewerk vraagt steeds een veranderende aanpak. Om allerlei redenen zijn vele collega’s het wat moe en willen ze geen energie meer in steken. Met Pukkelpop 2011 werd het opnieuw duidelijk dat we niet achterom mogen kijken. Het model van de vier probleemoplossende P’s van de politie kun je in een aantal stappen implementeren in je politiekorps. Hou echter eerst rekening met de volgende randvoorwaarden:

- Je korpsbeleid moet beschikken over een duidelijke beleidsvisie en beleidsdoelstellingen, verwerkt in een corporate communicatie die rekening houdt met reputatiemanagement.

- Je hebt een draagvlak nodig. Dit doe je niet alleen.

- Een goede informatiedoorstroming is cruciaal.

- De noodzakelijke middelen moet vrijgemaakt worden.

- Voorzie in training en bijscholing, aangevuld met coaching vanuit de communicatiedienst (of het conversation team).

- Zorg voor optimale IT-ondersteuning.

Het is geen geheim: de meeste mensen houden niet zo van verandering. Daarom moeten we aandacht schenken aan een degelijk veranderingsmanagement met de juiste communicatie. En dat we er de tijd voor nemen. Iedereen zal doorheen een veranderingsproces gaan, van ontkenning over weerstand naar exploratie en uiteindelijk aanvaarding.

Believers en early adopters hebben – op hun eigen tempo en volgens persoonlijke interessse – deze curve al doorlopen, zij staan aan het eind van dit proces. Om nu de medewerkers en collega’s te overtuigen om dezelfde veranderingen te aanvaarden, kun je niet anders dan heb de tijd gunnen om de stappen in dit proces door te maken. Met de juiste ondersteuning en begeleiding kan dit wat vlugger


verlopen of een gemeenschappelijk tempo volgen, maar je zult onderweg wel wat effectiviteit en productiviteit verliezen. Vermijd de neiging om de medewerkers doorheen dit proces te forceren. Jij staat misschien al aan de overkant, maar vraag je collega’s niet om een liaan te pakken en over de kloof te slingeren. Wanneer iemand zelf de voordelen en de kansen van een verandering kan ontdekken, werkt dit veel sterker en is de resulterende betrokkenheid een stuk groter.

Stappenplan

Hiervoor heb ik me laten inspireren door de Conversation Company van Steven Van Bellegehem.2

1. Start met de communicatiedienst

De communicatiedienst van je korps heeft normaal gezien de meeste know-how in huis of zij hebben de beste achtergrond om in het digitale verhaal te stappen. Zij beheren de communicatiemix, stellen de communicatiestrategie op en kunnen zowel de interne als externe temperatuur nemen. Zij staan het beleid bij in het uitschrijven van visie en doelstellingen. Waarschijnlijk zitten je communicatiemedewerkers al een tijd te wachten op dit startschot, dus laat ze ermee beginnen.

2. Verzamel je pioniers

Ongetwijfeld zijn er in je politieorganisatie al een aantal mensen gepassioneerd bezig met alles wat digitaal is. Dit kunnen early adopters zijn met een voorliefde voor gadgets, smart phones of computergames. Boys with toys, weet je wel. Er zijn zelfs medewerkers die nog geen enkele ervaring hebben met nieuwe media, maar die zonder verpinken een duik in het diepe willen nemen om op die manier te leren en te doen.

3. Bouw kennis op

Vind alsjeblieft niet telkens het warm water uit, maar deel alle opgebouwde kennis met elkaar. Organiseer (online of offline) ontmoetingen om best practises en succesvolle voorbeelden uit te wisselen. Leer van elkaars fouten en overwiningen. Congressen en studiedagen zijn een uitgelezen kans om dit op een warme en informele manier te doen. LinkedIn, Yammer en wiki’s zijn ideale kanalen om een netwerk en een bibliotheek van kennis en ervaring op te zetten. Geef opleidingen, zorg voor coaching en bleef stees op de hoogte van de nieuwste trends.

4. Experimenteer

Laat je gloednieuwe conversation manager of team een aantal kleine pilootprojecten opzetten. Quick wins zijn projecten die goed passen binnen je politiekorps, die onmiddellijk (positief) resultaat leveren en die op die manier de weg effenen voor een meer structurele verandering in de organisatie. Elk experiment dat je ontwerpt, is tijdsgeboden (bijvoorbeeld gedurende drie maanden), is niet resultaat gebonden (je mag er niet op afgerekend worden) en moet na afloop geanalyseerd worden (trek conclusies en leer je lessen!). En naturlijk deel je je ervaringen bij elke stap die je aflegt.

5. Implementeer

Omdat we als politieorganisatie zo omvangrijk zijn, is dit het moment waarop we rondom ons en naar de hogere echelons kijken. Structurele toepassing van bepaalde vernieuwingen vraagt de steun en het initiatief van de overheid of de politietop. Als de politie zich kan functionaliseren en werken vanuit politienetten, als de politie ruimte maakt voor het internet en sociale media, als de politie de monoloog met haar stakeholders wil omvormen tot een conversatie, dan kunnen we digitaliteit structureel opnemen in onze werkprocessen. Op termijn zal de mentaliteit doorsijpelen naar de operationele politiewerking.

2 Word Conversation Company in drie stappen: opbouwen van kennis, pilot-projecten, integratie en hefboomeffecten.


Bronnen

i Van Dijk, J.A.G.M. (1991). De netwerkmaatschappij. Sociale aspecten van nieuwe media. Derde druk: 1997. Bohn Stafleu Van Loghum. & Van Dijk, J.A.G.M. (2001). Netwerken, het zenuwstelsel van onze maatschappij. Enschede Universiteit Twente, Afdeling Communicatiewetenschap.

ii Hinssen, P. (2014). The Network Always Wins. How to survive in the Age of Uncertainty.

iii Bruggeman, W. (mei 2012). Politie, justitie en (nieuwe) sociale media. In: Panopticon. 33(3). p. 200-202

iv Bergh, Joeri van den & Behrer, Mattias – How cool brands stay hot, branding to generation Y – KoganPage, 2011 &

Michils, Marc – Open boek, over eerlijke reclame in een transparante wereld - Lannoo Campus & Business contact, 2011 & Castenmiller, Kim – Generatie Y: aan het werk – Fee Musketeers, 2009

s.m.a.r.t. politie (2) samen

Government & Nonprofit