slides de administração holística

5/28/2018 Slides de Administrao Holstica

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Ressurgimento, dentro da cincia, do chamado

movimentoholstico.

Hlos (origem grega) = todo;

As cincias em geral foram construdas com base em

paradigmas mecanicistas: todos os fenmenos eram

possveis de ser divididos em partes e cada uma dessaspartes seria estudada profundamente, constituindo um

ramo especfico do saber humano.


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Exemplos:

Qumicae seus elementos individualizados;

Fsica e sua estrutura orientada para as partes do

material;

Medicina, que retalhou o organismo humano,

perdendo a viso do sistema biolgico que comanda a

vida humana;

Administrao, onde o mesmo processo ocorreu a

partir da Administrao Cientfica de Taylor e Fayol,

reduzindo o trabalho humano ao nvel da viso da

tarefa.


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Segundo Imai (1991):A crise de percepo. Dada a sua complexidade, os

assuntos foram sendo fragmentados para serem

estudados por especialistas. Cada fragmento foi sendo

aprofundado ao longo dos anos, tornando-se ainda mais

complexo, incontrolvel e distante da realidade em rpida

mudana. Perdemos a viso simplificada do todo e,

simultaneamente, os conceitos econmicos eadministrativos tornaram-se obsoletos, deixando de

funcionar.


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(...) Na enorme confuso reinante, precisamos resgatar

novamente a viso global e simplificada dos fatos, para

nos lanarmos rapidamente na nova Era Convergente e

at para podermos perceber os erros estruturaisacobertados at hoje pela viso complexa e fragmentada,

entender a que ponto chegamos na complexidade

obsoleta e incontrolvel dos temas. (p. 53)


5/28

Esta viso fragmentada tem provocado uma reao em

cadeia de todas as cincias.

Ferguson (1980) denuncia uma conspirao mundial,

a Conspirao Aquariana: uma rede poderosa, embora

sem liderana, est trabalhando no sentido de provocar

uma mudana radical (...). Seus membros romperam com

alguns elementos-chave do pensamento ocidental e at

mesmo podem ter rompido com a continuidade da

Histria.


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Kuhn (1991) interpreta tal "conspirao" como a

"mudana de paradigma", ou seja, uma forma de

pensamento inteiramente diferente do que sempre

existiu, mas que no era percebido assim. Capra (1989) tem sido um dos maiores influenciadores

da viso holstica: ele mostra as grandes mutaes

pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na

educao, na economia, na medicina, na psicologia, na

ecologia, entre outras grandes reas.


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O autor procura explicar como o paradigmacartesiano-newtoniano afetou a prtica econmica

contempornea: a fragmentao das especializaes, a

desvinculao dos valores superiores da humanidade, aabordagem competitiva na explorao da natureza, o

esgotamento progressivo dos recursos naturais, o

consenso de que a natureza existe para o homem, a

viso do homem como um ente consumidor, o que levoua um consumo desenfreado, a confuso entre riqueza

material e felicidade, entre outros aspectos.


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A viso holstica uma das abordagens destes novos

paradigmas das cincias, inclusive da Administrao.

H um movimento emergente de pesquisadores eautores que j tenta desenvolver uma "abordagem

holstica da administrao" e j existem algumas

experincias que procuram colocar em prtica tal

abordagem.


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Primeira experincia de busca de uma abordagemholstica para soluo de problemas organizacionais:

unidade de produo da Volvo, na Sucia, na dcada

de 1960.

De um lado, o alto nvel socioeconmico-cultural do pas

possibilitou aos trabalhadores um alto nvel de bem-

estar social;

De outro lado, o trabalho rotineiro da linha de

montagem dos automveis e caminhes alienava estes

trabalhadores, desmotivando-os para a realizao do

trabalho.


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Por que os trabalhadores eram alienados?

Porque eram especialistas em tarefas determinadas

do processo de fabricao e no tinham qualquer viso

do cliente que compraria o produto final de cujaproduo participava.

A soluo "holstica" da Volvo foi a criao de uma

tecnologia de produo, que exigiu inclusive aconstruo de uma nova fbrica: surgia a "clula de

produo".


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Neste conceito, cada clula tem uma equipe defuncionrios auto-gerencivel. Na medida em que a

empresa vai se organizar com base num conjunto de

clulas, a sua estrutura passa a ser policelular.

Landier (1987) estabelece algumas caractersticas da

empresa policelular:

O grupo representado por um animador, que older natural;


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H intensidade nas relaes interpessoais;

As qualidades e defeitos determinam o reconhecimento

de cada membro; a intensidade pessoal construda

por meio do pertencimento ao grupo;

O grupo se auto-gerencia e cada um dos membros

pode ter iniciativa prpria;

Um mesmo indivduo pode pertencer a mais de umgrupo;


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Algumas clulas podem ter durabilidade no tempo,enquanto outras podem ter vida efmera (passageira,

curta);

A eficcia organizacional est ligada aos mecanismosdas comunicaes internas das clulas e entre as

clulas;

O "tecido" celular organizado na forma de uma

"rede" com muitos caminhos possveis entre uma clula e

outra;


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H uma semelhana de cada clula com uma pequena

organizao, havendo no entanto uma ligao muito

forte com a viso global da empresa;

No existem tarefas definidas no interior da clula; os

papis so assumidos de acordo com as competnciasindividuais;

A clula que no for eficaz no consegue sobreviver na

organizao;

H uma clula central cujo papel assegurar a

unidade empresarial e controlar a eficcia das demais

clulas;


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As condies externas que determinam o crescimentoda empresa;

Ao crescer demasiadamente, uma clula pode ser

subdividida em clulas menores, visando garantir estascaractersticas;

O fato de uma clula no ser eficaz no significa risco

para todo o conjunto das outras clulas;

As condies para estimular e gerar inovaes so

aumentadas.


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Quanto aos objetivos:

Integrao dos objetivos individuais com os interesses

da organizao; ao mesmo tempo, a organizao deve

buscar a satisfao plena dos clientes.

Segundo Wiersema & Thompson (1995), a abordagem

fragmentada das empresas erra o alvo porque no

desta maneira que o consumidor v seus fornecedores.Os consumidores vm as empresas fornecedoras

como um todo e no fazem distino quanto rea

da companhia que o deixouna mo.


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Assim, uma falha em uma rea da empresa o

suficiente para que a competncia de toda a

organizao seja questionada.

A Tecnologia de Informao possibilitar s empresas

obterem uma viso holstica dos seus clientes, lidando

com o tamanho e a complexidade de seu mercado sem

quebrar a unidade do servio ao consumidor.


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Ainda com relao aos objetivos, a Administrao

Holstica procura construir relacionamentos fortes para

com seus fornecedores e revendedores/distribuidores,

que tambm fazem parte do negcio, na viso holsticados clientes.


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Quanto estrutura da empresa:

Prevalece, na empresa que adota Administrao

Holstica, uma certa informalidade, pois a empresa

no depende, para seu funcionamento, da estrutura

formal.

Assim, so estabelecidos valores comuns a todos os

membros da equipe e prevalece uma comunicao

lateral intensa, ou seja, relacionamento em rede

integrada, o que permite uma fluidez contnua das

informaes e uma grande flexibilidade.


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De outro lado, a empresa holstica passa a dispensarautoridade e mecanismos formais de controle.

Segundo Ribeiro (1989):

Assim como so essenciais as chefias intermedirias em

organizaes convencionais, da mesma forma elas se

tornam totalmente dispensveis nas organizaes

holsticas. Na verdade, essa nova concepo de chefia j

praticada pela administrao japonesa, exatamente pordesfrutar da convergncia de valores, fruto de um

processo cultural e no planejado, como precisa ser feito

nas organizaes ocidentais. (p. 59)


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O formato das equipes auto-gerenciveis so clulasde produo ou de servios, tambm denominados

Grupos Semi-Autnomos ("semi" porque a autonomia

operacional e mercadolgica e a equipe depende do

apoio de um "staff" centralizado, na rea de finanas,

suprimentos, recursos humanos, informtica e outros).


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Quanto s caractersticas comportamentais da equipe:

A empresa holstica se caracteriza pelo

comprometimento individual de cada membro da

equipe para com o resultado, objetivo ou misso daequipe e/ou da empresa.

Os membros da equipe trabalham em regime de

rodzio de funes, o que lhes propicia uma viso

holstica do trabalho e exige dos mesmos a polivalncia

ou a multifuncionalidade.


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Esta caracterstica da empresa holstica exige uma

integrao da equipe, o que garantir a satisfao no

trabalho de cada um dos membros e sua realizao

pessoal e profissional. Com isto, ocorre umaestabilidade funcional tcita dos membros da equipe,

embora as equipes multifuncionais possam ser

transitrias.


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A empresa que decidir praticar o modelo deAdministrao Holstica dever atender as seguintes

condies no processo de mudana:

Eliminar a hierarquia piramidal;

Eliminar, da sua estrutura formal, os departamentos,

divises e setores, para adotar o sistema de clulas;

Acabar com as associaes de funcionrios: no

necessrio existir intermediao entre empresa e

funcionrios;


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Acabar com os cargos e a disputa pelos mesmos: aspessoas sero polivalentes ou multifuncionais, sem

vinculao a cargos formais;

Acabar com o controle e a autoridade: implanta-se osistema de equipes auto-gerenciadas;

Reduo do emprego em tempo integral: implantam-se

relaes de parceria que complementam as atividadesde tempo integral;


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Reduzir ao mximo os ativos fixos da empresa: as

clulas de produo e parcerias no requerem

concentrao de ativos na empresa.

Quanto aplicabilidade da administrao holstica, a

principal dificuldade de natureza cultural, pois a

mudana comportamental radical em relao a

outras formas organizacionais mais tradicionais.


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O alto comprometimento individual com a equipe exige

mudana de caractersticas pessoais, enquanto a

multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas

habilidades tcnicas e humanas (relacionamento eintegrao com a equipe).

Por se tratar de um modelo de vanguarda na

administrao, os cuidados na adoo de suas prticase instrumentos gerenciais devero ser muito mais

rigorosos.


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1. Quais so as principais caractersticas do modelo desocial democracia na Sucia?

2. Porque, do ponto de vista dos estudos sobre

organizao do trabalho, o modelo sueco

geralmente visto como uma alternativa ao fordismo-taylorismo?

3. Compare as diferenas entre a organizao do

trabalho na planta de Kalmar e na de Uddevalla.

4. Cite alguns pontos de discusso respeito da planta

de Uddevalla.

5. Cite algumas vantagens obtidas com a forma de

organizao do trabalho desenvolvida em Uddevalla

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