skripta-vodjenje

MINISTARSTVO OBRANE REPUBLIKE HRVATSKE

GLAVNI STOŽER ORUŽANIH SNAGA

ODJEL ZA PROVEDBU PROGRAMA MPRI-DTAP

‘VOĐENJE’ (lekcije)

Priredio:

satnik Neven Kranjčec

Zagreb, 1997.

Tari, Tiboru i Marcelli, što uvijek bijahu uza me!

Ove lekcije prate nastavu iz predmeta “Vođenje” po MPRI-DTAP programu.

U razvoju i pripremi tema sudjelovali su djelatnici Odjela za provedbu programa MPRI-DTAP - Odsjeka za izobrazbu časnika. Temeljna literatura za izradu lekcija su: FM 22-100 “Leadership”; FM 22-101 “Counseling” i FM 22-102 “Soldier-Team Development”

Lekcije nisu posebno lektorirane te se ispričavamo na pravopisnim i gramatičkim pogreškama.

Treće dopunjeno izdanje.

EELLEEMMEENNTTII VVOOĐĐEENNJJAA

Temeljna zadaća zapovjednika postrojbe je uvježbavanje za boj i pobjedu u boju. “Vođenje je uzrok pobjede u boju.” (General George S. Patton) To je prijeko potreban element borbene moći. Uspješni zapovjednici pripremaju se za rat uvježbavanjem i vođenjem onako kako namjeravaju ratovati. Vođenje nije misterija. Može biti usvojeno učenjem i iskustvom. To je razlog zašto ste ovdje, da naučite postati vođe-zapovjednici i pobjednici.

U vojnoj profesiji, pobjeda je razlika između života i smrti. Mandat mjerodavnog vojnog vođenja je jednostavan i primoravajući. Kvalitetno vođenje mora postojati u obrambenoj sili ukoliko se država nalazi u situaciji prijetnje ratom. Uspješni zapovjednici uče u miru kako bi bili pripravni za rat.

Doktrina vođenja osigurava pojam, tehnike, metode i zapovijedi za sveukupnost i kritična područja potrebna za uspjeh bilo koje buduće bitke.

NAPREDNI ČASNIČKI TEČAJ / ADVANCED OFFICER COURSE1/ 17. 12. 98.

DTAP-CROATIA

2.1/

KONCEPT VOĐENJA

NAJZNAČAJNIJI ČIMBENIKBORBENE SNAGE JESTESTRUČNO I SAMOUVJERENOVOĐENJE

UPRAVLJANJE je učinkovitost u penjanju po ljestvama uspjeha;

VOĐENJE određuje pravi zid za prislanjanje ljestvi.

UPRAVLJANJE znači dobro uraditi posao;

VOĐENJE znači uraditi dobar posao.

3

Vođenje - Elementi vođenja

Doktrina vođenja

Jedna od najvažnijih funkcija doktrine vođenja jeste upoznati svakoga u vojsci sa zajedničkim rječnikom i konceptom tako da ljudi međusobno mogu komunicirati vrlo precizno. Ona daje ljudima okvire i polazište za analizu i svladavanje složenih situacija vođenja.

Doktrina vođenja povezuje vojnike i borbene sustave (opremu, taktiku boja, vještine). Ukratko, vođenje omogućuje da se stvari dogode.

Definicija vođenja iz FM 22-100 jeste: “Vođenje je proces utjecanja na druge kako bi se ostvarila zadaća davanjem svrhe, smjera i motivacije.”

Ključni elementi definicije su:

• Vođenje je "proces utjecanja"

∗ Vojnici provode ovaj proces prilagođavajući svoja uvjerenja, etičke vrijednosti, karakter, znanja i vještine.

NAPREDNI ČASNIČKI TEČAJ / ADVANCED OFFICER COURSE2/ 29.1.96.

DTAP-CROATIA

2.1/

DEFINICIJA VOĐENJA

VOĐENJE JE PROCES UTJECANJANA DRUGE KAKO BI OSTVARILIPOVJERENU ZADAĆUPOSTAVLJANJEM SVRHE,USMJERENJA I MOTIVACIJE

FM 22-100MILITARY LEADERSHIP

∗ Temelj vojnog vođenja je častan

karakter i nesebična odanost službi domovini, postrojbi i vojnicima.

∗ U očima vojnika vaše vođenje je sve što činite kako biste s uspjehom obavili zadaću i osigurali njihovo dobro bivstovanje.

• Svrha kazuje vojnicima zašto teška zadaća mora biti ostvarena.

∗ Značaj misije i prioriteti usmjeravaju vojnike na zadaće koje moraju ostvariti.

∗ Koncentriranje na cilj podstiče učinkovito i disciplinirano vođenje postrojbe ka ostvarenju cilja.

• Usmjeravanje daje vojnicima odgovor kako će zadaća biti ostvarena.

∗ Norme za ispunjenje zadaće ostvaruju stegu kod vojnika.

∗ Dobra obuka vojniku uljeva povjerenje u samoga sebe, zapovjednika, prijatelje i opremu.

• Motivacija daje volju za izvedbu zadaće.

∗ Motivacija uzrokuje primjenu inicijative kod vojnika kad uoči da je ona poželjna.

∗ Razina motivacije ovisi o brizi zapovjednika za vojnike i njegovoj zainteresiranosti za njihove probleme.

∗ Osiguranje izazovne obuke, prenošenje odgovornosti, razvoj duha postrojbe te nagrađivanje uspješnosti neki su od čimbenika izgradnje motiviranog vojnika.

Vaša uspješnost u budućnosti kao zapovjednika uvelike će ovisiti o vašoj sposobnosti da u praksi ostvarite ovu definiciju. Vođenje ne završava zadaću, ali uzrokuje ostvarenje zadaće. Ono ocrtava smjer organizacije i osigurava razloge i stimulaciju vojnicima ne bi li do kraja proveli zadaću.

Vođenje je proces utjecanja na druge kako bi se ostvarila zadaća davanjem svrhe, usmjeravanjem i motiviranjem.

4

Da biste učinkovito objasnili sadržaj vođenja, morate postići puno razumjevanje terminologije i biti u mogućnosti ispravno je koristiti. Isto kao što morate naučiti potrebne radnje za voziti automobil ili nove komande na kompjutorskom programu, morate naučiti i pravilne termine vođenja, te gdje im je mjesto u procesu.

Četiri čimbenika vođenja

Veliki vojskovođe poznati su po svom karizmatskom stilu vođenja. Suglasni smo da mnogi veliki vođe imaju određenog dara ili nadahnuća za kvalitetno vođenje. Ali što je s onima koji nisu toliko sretni? Kako mi možemo postati veliki vođe? Možemo postati vođe ako svladamo sposobnost osiguranja svrhe, smjera i motivacije vojnicima.

Definicija vojnog vođenja osigurava temelj za doktrinu vođenja. Četiri čimbenika vođenja logično postaju kamen temeljac doktrine vođenja. Oni su uvijek prisutni i utječu na djelovanja koja trebate poduzeti kao i na to kada ih trebate poduzeti. Oni će međusobno djelovati različito ovisno o situaciji, a njihov značaj će se mijenjati sa situacijom što znaći da će čimbenik koji je vrlo značajan u jednoj situaciji biti manje značajan u drugoj. Sva četiri čimbenika moraju biti uzeta u obzir prilikom odabira smjera djelovanja. Doktrina vođenja ne može biti shvaćena bez razumijevanja odnosa koji postoji između dalje opisanih čimbenika.


DTAP-CROATIA

2.1/

ČETIRI ČIMBENIKA VOĐENJA

VO ENI VOĐA

SITUACIJA

KOMUNIKACIJA

a. VOĐENI

• Vođa poznaje osobine svojih podređenih. Svi vojnici nisu isti. • Vođa treba imati razumijevanje za potrebe i ciljeve svojih sljedbenika. • Vođa procijenjuje stručnost, motiviranost i predanost svojih sljedbenika. • Vođa stvara ugođaj koji će poticati vođene na razvoj osobnih i profesionalnih ciljeva.. • Od vođe vođeni očekuju pomoć u samoodređivanju kako bi mu mogli pružiti potporu.

b. VOĐA

• Pošteno zna što je, tko je i što može uraditi. • Procjenjuje svoje dobre strane, slabosti, sposobnosti i ograničenja. • Posjeduje samokontrolu i samodisciplinu. • Učinkovito vodi svoje vojnike. • Tretira vojnike sa štovanjem.

c. SITUACIJA

• Uključuje sve aspekte koji utječu na ostvarenje zadaća i dobrobit vaših podređenih. • Situacije vođenja mogu biti slične ali nikada iste. • Ono što je primjenjivo u jednoj situaciji možda u drugoj nije.

5

Vođenje - Elementi vođenja d. KOMUNIKACIJA

• Vodite dvosmjernu komunikaciju. • Razvijajte sposobnost govorenja ispravnih stvari u prikladno vrijeme. • Vodite činjenice i potrebe bez pristranosti. • Slušajte i shvaćajte što vam vojnici govore. • Budite svjesni da većina komunikacije između vođe i vođenih nije usmena. • Što i kako komunicirate ili izgrađuje ili šteti povjerenju i kompaktnosti.

Načela vođenja

Kako biste razumijeli razvoj doktrine vođenja trebate razumijeti vojnu povijest. Proučavanje povijesti osigurava mogućnost prosudbe uspjeha ili neuspjeha vojnog vođenja.Usmjerenje vođe ostalo je isto - pobijediti. Metode vođenja koje su zapovijednici rabili kako bi pobijedili u bitkama i ratovima različite su. No, ako proučavate vojno vođenje pronaći ćete zajedničke osnove koje su vodile uspjehu.

Proučavanje vođenja provedeno u Ft. Leavenworth, Kansas, nakon drugog svjetskog rata rezultiralo je razvojem načela vođenja koja povečavaju šanse za uspjeh.

Jedanaest načela vođenja izvrstan su "vodič" te osiguravaju temelj za djelovanje. Rabite ta načela kako bi ocijenili sami sebe i razvili plan djelovanja.

Jedanaest načela vođenja jesu :

1. Poznavati samog sebe i težiti samopoboljšanju.

Razvijati snagu, prevladavati slabosti

2. Biti stručan ( tehnički i taktički )

Moći ostvarivati zadatke, obučavati vojnike

Školovanje, zaduženja, samorazvoj

3. Tražiti odgovornosti i preuzimati odgovornost za vaša djelovanja

Vježbati inicijativnost,poduzimati korektivna djelovanja

Ne prebacujte krivicu, izgrađujte povjerenje

4. Donositi dobre i pravovremene odluke

Neodlučnost stvara zbunjenost, uzrokuje gubitak povjerenja

Predviđanje djelovanja, prosudba situacije, brzo donašanje odluka

Prikupljanje informacija, odlučivanje na vrijeme, obazrivost na dugotrajne i kratkotrajne utjecaje.

5. Postaviti primjer (standard).

Biti primjer onoga što očekujete od svojih vojnika

Karakter, ponašanje, standardi, stručnost, integritet, predanost

6

6. Poznavati svoje vojnike i brinuti za njihovu dobrobit

Demonstrirati brigu, obučavati u standardima

7. Informirati vaše podređene.

Graditi inicijativnost, moral, timski rad.i bolje vođe

8. Razvijati osjećaj odgovornosti kod podređenih.

Delegirati, izazivati, razvijati vođe

9. Biti siguran da je zadatak razumljen, nadgledan i ostvaren.

Jasno postaviti zadatke i standarde, zadržati odgovornost, nagraditi.

Stupanj nadgledanja mijenja se sa složenošću, iskustvom

10. Graditi tim.

Povjerenje da svi članovi znaju svoj posao

Povjerenje u sposobnost tima

11. Zaposliti svoju postrojbu prema njenim sposobnostima.

Postaviti održive ciljeve, učiniti obuku zahtjevnom

Vojni povjesničari dali su nam svoje viđenje povijesti. umjetnosti ratovanja i osobnih utisaka. Oni predstavljaju značajan izvor informacija glede specifičnih uvjeta ili djelovanja u ratu. Ove procjene univerzalno se primjenjuju i vrednuju načela vođenja.

Na načela vođenja ne utječu prolazne promjene u prirodi ratovanja, tehnologiji ili organizacijskoj strukturi.

11 načela vođenja predstavljaju fundamentalnu istinu koja se oduprijela izazovima vremena. Danas, ova načela su vrijedna isto kao što su bila kada su utvrđena, nakon drugog svjetskog rata. Ova načela imaju status sličan načelima rata.

Načela vođenja predstavljaju prvi red cigli na osnovu kojeg se gradi doktrina vođenja. Ova doktrina je sigurno uporište tim načelima. Izvršite pregled načela prema potrebi. Vrlo je značajno razumijevati ova načela kako bi se i doktrina vođenja i primjena u postrojbama učinila učinkovitom.

7


BITI - ZNATI - URADITI

Doktrina vođenja jest službena filozofija vođenja. To je filozofija o tome što vođa treba BITI, ZNATI i URADITI kako bi učinkovito razvio postrojbu i svoje podređene.

BITI

Vi trebate biti osoba jakog karaktera koja je predana profesionalnoj vojnoj etici. Vi trebate predstavljati primjer individualnih vrijednosti te biti sposobni rješiti složene etničke probleme. Trebate razumijeti da vi svojim ponašanjem prenašate svoja uvjerenja i vrijednosti svojim vojnicima. Informirajte svoje vojnike o normama koje ćete prihvatiti u provedbi i o ponašanju koje ćete prihvatiti od vaše postrojbe. Raspravljati ćemo o značaju uvjerenja, vrijednosti i normama u ovom trenutku.

Što je vođa iznutra; njegova/njezina bit

Karakter demonstriran kroz ponašanje predstavlja vanjski odražaj unutarnjih vrijednosti i uvjerenja.To je najvažniji utjecaj koji vođa ima nad svojin vojnicima. On utječe direktno na zapovijednu atmosferu, kompaktnost, stegu, obuku i učinkovitost postrojbe. Vođina snaga da utječe na uvjerenja i vrijednosti svojih vojnika jest direktan odražaj primjera koji on postavlja. Vojnici će vjerovati, odgovarati i pratiti vođu u kojem prepoznavaju ponašanje koje je u skladu s profesionalnim uvjerenjima, vrijednostima i normama.

Vojnici procjenjuju karakter vođe svaki dan te temeljem toga odlučuju da li je on iskren, otvoren ili lijen, sebičan i neodlučan. Oni će odrediti da li je vođa voljan poboljšati standarde. Vojnici žele biti vođeni od vođa koji osiguravaju snagu, inspiraciju i dobro vođenje. Njihova neprekidna procjena karaktera vođe odrediti će da li će oni biti voljni povjeriti svoje živote vođi. Izgradnja karaktera zahtjeva iskrenost u prepoznavanju vlastitih slabosti. Zato učinite sljedeće :

• Procijenjujte snagu i slabosti svojih vrijednosti i karaktera.

• Odredite koje vrijednosti želite promovirati.

• Tražite zadaće i odgovornosti koje razvijaju poželjan karakter.

• Odaberite model koji demonstrira vrijednosti i karakter koji pokušavate razviti.

Snažan karakter isto tako se očituje u vođama koji priznaju svoje greške i nakon toga poduzimaju djelovanja kako bi te greške ispravili. Djelovanja vođe neprekidno pokazuju podređenima i nadređenima prirodu njegovog karaktera te snagu njegovih uvjerenja i vrijednosti. Priznajući greške demonstrira moralnu hrabrost koja, kada je pojačana iskrenošću, integritetom, stručnošću i provođenjem standarda ugrađuje u vojnike vrijednosti koje će im pomoći u hrabroj izvedbi u najopasnijim uvjetima.

Možda nećete biti u mogućnosti utjecati na uvjerenja, vrijednosti ili karakter svih vaših vojnika, ali uspješni vođe će stvotiti atmosferu koja će prisiliti vojnike da razviju ispravan profesionalni pristup. Ako ne možete rješiti problem osiguravajući stegu, uzor i pozitivna uvjerenja i vrijednosti onda trebate odstraniti vojnika iz vojske kako on ne bi poremetio disciplinu i kompaktnost postrojbe. Stjecanje povjerenja kod vojnika je vrlo važno. Dobar vođa utječe na vojnike kroz podučavanje, savjetovanje, obuku, discipliniranost i postavljanje primjera.

8

9

Predanost profesionalnoj etici

Etika postavlja moralni kontekst za služenje naciji i inspirira smisao svrhe potreban za očuvanje nacije, čak kada je potrebna vojna snaga. Četiri elementa etike pružaju pokazatelj vojnicima kako trebaju živjeti i voditi.

a. Lojalnost naciji, vojsci i postrojbi.

Prisega koju polažu vojnici zahtjeva lojalnost naciji, predstavlja obvezu obrane ustava, potporu vojnim i civilnim lancima zapovijedanja i odražava obvezu između vođa i vođenih isto kao i predanost vojnika u postrojbi.Profesionalni vojnici ne bore se za politički sustav ili uvjerenja drugih ili kako bi stekli snagu ili bogatstvo, već kako bi zaštitili ideale koji će omogućiti drugima da žive slobodno i u pravednom društvu.


DTAP-CROATIA

2.1/

BITIKAO VOĐA MORATE: PRIMJERI:

OSOBA JAKOG IČASNOG KARAKTERA

• UPORAN• SUOSJEĆAJAN• SAMODISCIPLINIRAN• UZORAN

• PODUZIMLJIV• PRILAGODLJIV• POSTOJAN

BITI

PREDANPROFESIONALNOJVOJNOJ ETICI

• ODANOST NARODU, VOJSCI IPOSTROJBI

• NESEBIČNA SLUŽBA• POŠTENJE• OSJEĆAJ DUŽNOSTI

PRIMJEROM OSOBNIHVRIJEDNOSTI

• HRABROST• ISKRENOST

• STRUČNOST• PREDANOST

BITI SPOSOBAN RJEŠITISLOŽENE ETIČKENEDOUMICE

• OBJASNITI SITUACIJU• UZETI U OBZIR SVE ČINJENICE I

OKOLNOSTI• ODABRATI SMJER DJELOVANJA KOJI

IZGLEDA NAJBOLJIM ZA DRŽAVU

b. Dužnost je zakonska i moralna obveza da se uradi ono što je ispravno bez da vam to netko kaže. Uključuje prihvaćanje odgovornosti za vaša djelovanja, vježbanje inicijative i izbjegavanje nečasnog i neetičkog ponašanja.

c. Nesebična služba znači jednostavno to da vođa stavlja dobrobit nacije i ostvarenje zadataka ispred osobne sigurnosti ili sigurnosti njegove postrojbe. Činovi i dužnosti dodijeljene vođi nisu osobne nagrade. Oni su zarađeni kako bi vođa mogao služiti naciji, svojoj postrojbi i svojim vojnicima.

d. Dostojanstvo (integritet) znači biti iskren, izbjegavati prijevare i živjeti u skladu sa standardima i vrijednostima koje ste postavili pred svoje podređene. Predstavlja temelj za povjerenje unutar službe i utkan je u profesionalnu vojnu etiku. Vaš osobni integritet, način na koji djelujete u privatnom životu isto tako ima značaj za vaš kredibilitet kao vođe. Ako kompromitirate vaš osobni integritet rušite vjeru vaših vojnika i nadređenih.

Etičke odgovornosti vode vođe ka ostvarenju ispravnih djelovanja. Postoje tri opće odgovornosti.

a. Biti dobar uzor. Vaša djelovanja biti će pod utjecajem ponašanja vaših vojnika ili zbog toga što vjeruju u vaše sposobnosti ili zbog toga što nemaju poštovanja za vas kao vođu. Ne možete zapostaviti učinak koji vaše ponašanje ima na druge. Isto tako trebate biti voljni uraditi ono što zahtijevate od svojih vojnika i djeliti njihove poteškoće. Vođa će uvijek prije sebe zbrinuti svoju postrojbu.

b. Razvijati vaše podređene etički. Iskrenost i informiranje podređenih, osjećajnost za etička pitanja, podučavanje vojnika jasno će oblikovati njihove vrijednosti i uvjerenja u cilju potpore naciji. Vođa treba razvijati i dijeliti etička stanovišta koja će osigurati da će vojnici djelovati učinkovito u borbi.

c. Izbjegavati stvaranje etičkih nedoumica kod podređenih. Ne zahtijevajte od vojnika da rade nešto što bi uzrokovalo da postupe neetički samo kako bi zadovoljili vođu. Npr:

∗ nije me briga kako ćeš to napraviti, samo napravi;

∗ ne postoji izgovor za promašaje;

∗ pokrivanje grešaka kako bi sve izgledalo dobro;

∗ izvješćivanje onoga što vođa želi vidjeti ili čuti;


∗ ostavljanje neostvarivih ciljeva samo kako bi sve izgledalo dobro.

Proces donašanja etičkih odluka

U većini situacija, ako imate takav karakter da živite prema profesionalnim vrijednostima, onda će vam etičke stvari biti jasne i uraditi ćete ih. U nekim složenim situacijama pravi izbor možda neće biti tako jasan. Do etičke nedoumice dolazi kada jedna ili više vrijednosti dolaze u sukob. U takvim slučajevima proces donašanja etičkih odluka pomoći će vam u rješavanju problema.

a. Identificirajte specifičnosti etičke nedoumice - interpretirajte situaciju

b. Analizirajte sve faktore i snage koje su značajne (Zakoni, zapovijedi, pravila, nacionalne vrijednosti, vojne vrijednosti, osobne vrijednosti, institucijski pritisci )

c. Odaberite smjer koji je najbliži etičkom

d. Poduzmite djelovanja

Čvrste odluke vođenja možda neće uvijek rezultirati kao nagrada za iskrenost ili integritet, ali ako ste donijeli etičku odluku održat ćete samopoštovanje i steči poštivanje drugih.

Vrijednosti, uvjerenja, norme i karakter

Uvjerenja su opredjeljenje kojeg se morate pridržavati kako bi bili iskreni glede stvari i koncepta. Ona općenito ne mogu biti dokazana i mogu se kretati od dubokih uvjerenja o vašoj vjeri ili o prirodi vaše zemlje do prihvaćanja određenih osoba ili stvari, temeljeno na nedavnim iskustvima. Jedna osoba može vjerovati da dužnost znači raditi od osam do pet, dok druga može temeljiti svoj koncept dužnosti na uvjerenju o nesebičnom služenju državi, postrojbi i vojnicima s kojima služi. Najvažnije je reći da će uvjerenja vođe direktno utjecati na atmosferu vođenja, kompaktnost, disciplinu, obuku i borbenu učinkovitost postrojbe te će imati višestruk učinak na uvjerenje vojnika kako se trebaju ponašati.

Vrijednosti odražavaju pristupe glede značaja nečega i koriste se za odlučivanje između alternativa. Jedan pojedinac može vrednovati obitelj, prijatelje i ljudska prava dok drugi može vrednovati novac, snagu i utjecaj. Za vojnike, vođe i vođene, najznačajnije vrijednosti su hrabrost, iskrenost, stručnost, predanost. One su značajne za izgradnju povjerenja koje je potrebno kako bi postrojba djelovala kao tim.

a. Hrabrost može biti ili fizička - prevladavanje straha od tjelesne štete kao posljedice vaše dužnosti - ili moralna - temeljenje vaših djelovanja na uvjerenjima, moralnim načelima ili vrijednostima, a ne na onom što bi bilo u vašem osobnom interesu. To zahtjeva moralnu hrabrost kako bi se spriječilo druge u poduzimanju loših djelovanja i izbjegao lakši način koji je manje etičan ili kako bi se podržale nepopularne odluke.

b. Iskrenost odražava vaš osobni integritet, a znači biti otvoren i iskren sa svojim vojnicima i nadređenima. To nije izgovor za neposlušnost ili netaktičnost već to znači da vođa treba prezentirati suprotnu točku gledišta iako je ona nepopularna. Odaberite pravo mjesto i vrijeme, ponudite alternativu i prepoznajte kada je vrijeme za kraj rasprave i donašanje zapovijedi. U borbi posljedice su previše značajne da bi bile skrivene u komunikaciji sa podređenima ili nadređenima.

c. Stručnost zahtjeva da vođa bude stručan u profesionalnom znanju, vještinama i prosudbi isto kao i u sposobnosti da obučava vojnike i postrojbe u individualnim i kolektivnim vještinama. Stručnost gradi povjerenje potrebno za kompaktnu i discipliniranu postrojbu.

10

d. Predanost je posvećenost potrebna za iznašanje zadaće postrojbe i za služenje vrijednostima nacije, vojne službe i postrojbe.

Norme (standardi) su pravila ili zakoni koje pripadnici nacije ili skupine poštuju kako bi pojedini pripadnici mogli živjeti u harmoniji. One su ili formalne kao što su to zakoni, propisi ili službeni standardi, ili neformalne, kao nepisana pravila ili standardi koji postoje ponašanjem pripadnika skupine.

Postavljanje ispravnih primjera, priznavanje profesionalnog ponašanja, planiranje i provedba čvrste stvarne obuke te ustrojavanje i održavanje visokih standarda, načini su pomoću kojih vođa može utjecati na uvjerenja i vrijednosti i postavljati norme. Čvrsta obuka ne znači da vođa maltretira vojnike i viče na njih. Čvrsta obuka znači da je stvarna, realistična i zamorna tako što priprema sve članove tima za borbu.

ZNATI

Vođa treba učiti kako bi mogao voditi. Znanje je mnogo više od samog pamćenja.To je razumijevanje informacija kojima vladate. Vojnici očekuju od svojih vođa da budu osobe s najviše znanja u njihovom timu ili vodu. Vi kao vođa dužni ste ispuniti ta očekivanja vaših vojnika . Kako bi ispunili njihova očekivanja morate učiti, znati i razumijeti.

• Poznavati 4 čimbenika vođenja, vođa, vođeni, situacija, komunikacija i njihovu međusobnu vezu odnosno odnos.

• Poznavati standarde - otkuda dolaze i kako su povezani s ratovanjem.

∗ Standardi definiraju prihvatljive izvedbe, kontroliraju ponašanje i utječu na djelovanja.

∗ Zakoni, pravila, zadaci, obrambeni planovi, priručnici, svi oni sadrže standarde.


DTAP-CROATIA

2.1/

ZNATIKAO VOĐA MORATE: PRIMJERI:ČETIRI ČIMBENIKAVOĐENJA I KAKOUZAJAMNO DJELUJU

• VOĐA• KOMUNIKACIJA

• VOĐENI• SITUACIJA

ZSTANDARDE • IZVORI VOJNIH STANDARDA

• U KAKVOM SU ONI ODNOSU S RATOM

NA

SAMOGA SEBE • OSOBNOST I NASTUP• JAKE I SLABE STRANE• ZNANJA, VJEŠTINE I PRISTUP

TI

LJUDSKU NARAV • PRETPOSTAVKE DOBROG I LOŠEG PONAŠANJA• KAKO TUGA I POTIŠTENOST DOPRINOSE STRAHU I

PANICI TE KAKO SVE TO DJELUJE NA IZVEDBUSVOJ POSAO • UČINKOVITO PLANIRAJTE I KOMUNICIRAJTE

• NADZIRITE, PODUČAVAJTE, UVJEŽBAVAJTE ISAVJETUJTE

• ISKAZUJTE TAKTIČKU I TEHNIČKU STRUČNOST• RAZVIJAJTE PODRĐENE• DONOSITE DOBRE ODLUKE PRIHVATLJIVE

VOJNICIMA• KORISTITE DOSTUPNA SREDSTVA

SVOJU POSTROJBU • MOGUĆNOSTI I OGRANIČENJA

∗ Vođe prevode postojeće standarde u ciljeve koje vojnici razumiju i u koje vjeruju.

∗ Oni trebaju biti jasno postavljeni, shvaćeni i dostižni.

∗ Trebate uravnotežiti izvore kako bi ispunili standarde.

∗ Ako standardi nisu ispunjeni utvrdite zašto, a zatim obučavajte, savjetujte, nadgledajte ili relocirajte izvore kako je to potrebno. Ne maltretirajte vojnike zbog loše izvedbe.

• Poznavanje samog sebe. Značajno za vaš osobni razvoj.

∗ Rabite BITI iz doktrine za samoocjenjivanje

∗ Tražite pomoć od vaših nadređenih.

• Poznavanje ljudske prirode i vaših vojnika.

∗ Vješt vođa treba razumijeti kako stres utječe na ljudsku prirodu.

∗ Vježbajte disciplinu kako bi iznijeli dobro a uklonili loše.

∗ Ponašanje vođe najznačajniji je čimbenik u sprečavanju nedjela ili ratnih zločina uzrokovano stresom bitke.

11


∗ Umanjite strah izgradnjom stručnosti, povjerenja i snažnog karaktera.

∗ Obučavajte vojnike, pripremajte ih za bitku, održavajte ih zaposlenim, ali ne nepotrebno te ih informirajte.

• Poznavanje posla -- tehničko i taktičko.

∗ Znati svoj posao i opremu, biti sposoban obučavati svoje podređene.

∗ Znati svoje slabosti i poduzimati korektivna djelovanja

∗ Razumijevati načela ratovanja i kako se ona primjenjuju.

∗ Razumijevati taktičnu zadaću vaše postrojbe.

• Poznavanje svoje postrojbe -- njezine mogućnosti i ograničenja.

∗ Graditi kompaktnost, disciplinu, uzajamno štovanje i povjerenje.

∗ Disciplina vodi ka pouzdanoj izvedbi dužnosti čak i bez zapovijedi.

∗ Disciplina se gradi na stručnosti, stvarnoj obuci i stručnim vođama.

∗ U stresnim situacijama kompaktne postrojbe mnogo bolje funkcioniraju

∗ Kompaktnost proizlazi iz obuke vojnika i postaje povjerenje vojnika u svoje sposobnosti te u njihove vođe i kolege vojnike.

URADITI

Djelovanje jest ključ. Vi možete biti sve što vođa treba biti i možete znati sve što vođa treba znati ali ako ne URADITE ono što vođa treba uraditi onda ste osuđeni na propast. Na kraju krajeva ono što vođa radi je najznačajnije. Nije toliko značajno koja je vaša specijalnost, vođa postrojbe, vojni policajac, časnik zadužen za rublje i kupanje , jer su potrebe uvijek iste. Vođa treba osigurati svrhu, smjer i motivaciju.

(1) Osigurati svrhu. Svrha daje vojnicima razlog zašto trebaju uraditi neku opasnu stvar pod stresnim uvjetima. Trebate objasniti "zašto", iznašajući svoje namjere, kako bi vaši vojnici jasno razumjeli željeni rezultat. Vojnici trebaju imati informacije, motivaciju i misaona stremljenja neophodna za djelovanje u maloj skupini pod stresom modernog bojnog polja. Ta sposobnost treba biti izgrađivana kroz obuku u miru.

(2) Osigurati smjer. Smjer je vodič, nadgledanje i pomoć u zadržavanju pravca.To je održavanje orientacije potrebno da bi došli kamo želite(glede izvedbe i ostvarenja zadataka). Važno je zapamtiti da trebate slušati vašeg vođu i nakon toga podržati ga osiguravajući smjer svojim vojnicima. Osiguravate smjer vojnicima:


DTAP-CROATIA

2.1/

URADITIKAO VOĐA MORATE: PRIMJERI:OSIG URATI SVRHU • OBJASNITI "ZAŠTO"

• RASPRAVITI O S VOJOJ NAM JERI

URADITI

OSIG URATI SM JER • PLA NIRATE• ODRŽA VAJTE STANDARDE• POS TAVITE CILJEVE• DONOSITE ODLUKE I RJE ŠAVAJTE

PROBLEME• NADZIRITE, PODUČAVAJTE, OCJENJUJTE,

UVJEŽB AVAJTE I SAVJETUJTE• UVJEŽB AVAJTE VOJNIKE I VOJNIČKE

TIM OVE

OSIG URATI MO TIVACIJU • VODITE BRIGU O VOJNICIMA• BUDITE NOSILAC ETIČKIH PRINCIPA• RAZVIJAJTE POV EZANOST TIM A• UČ IN ITE VOJNU SLUŽBU SMISLENOM• NAGRAĐUJTE NADS TANDARDNE IZVEDB E• ISPRAVITE IS PODPROSJEČNE REZULTA TE• KAZNITE VOJNIKE KOJI NAM JERNO

PODBA CUJU I NE ŠTUJU ZAPOVIJEDI

• Poznavanjem i održavanjem standarda

∗ Znati i poboljšavati ustrojene standarde

∗ Objasniti standarde podređenima

12

• Postavljanjem ciljeva

∗ Uključiti podređene u postavljanje ciljeva za poboljšanu spremnost.

∗ Razviti program u cilju ostvarenja zadaće

• Planiranjem

∗ Razviti vještinu analize plana kako bi se ustanovilo što treba uraditi

∗ Obučavati podređene i uključiti ih u planiranje.

• Donašanjem odluka i rješavanjem problema

∗ Rabiti 5 koraka procesa rješavanja problema

∗ Vrijeme, točnost, prosudba i informacije utjeću na donašanje odluka

∗ Rješavanje problema uključuje intuiciju, instinkt i iskustvo

• Nadgledanjem i procjenom.

∗ Vladati situacijom kako bi planovi bili ućinkovito ugrađeni.

∗ Previše - ili premalo nadgledanja uzrokovati će probleme, treba znati koliko, treba znati mjeru

∗ Procjena je provjera u cilju osiguranja da su sve važne stvari obavljene

• Podučavanje, treniranje i savjetovanje

∗ Razumijeti kako ljudi uče te ih motivirati na ućenje

∗ Trenirati vojnike kroz izvedbu novih ili teških zadataka.

∗ Savjetovati vojnike kako prevladati neučinkovitost.

• Obučavanjem

∗ Čvrsti, disciplinirani, motivirani i stručni vojnici i postrojbe rezultat su dobre obuke.

∗ Osiguranje dobre obuke izazov je vođenja, obučavajte u standardima koji su značajni za zadaće,

∗ Omogučite vojnicima ućenje na greškama.

(3) Osigurati motivaciju. Motivacija je uzrok djelovanja, potreban poticaj. Motivacija daje vama i vašim vojnicima volju za ostvarenje zadataka. Povjerenje je snaga motivacije. Vođe mogu motivirati sljedećim:

• Vodeći brigu o svojim vojnicima, brinuti o dobrobiti njih i njihovih obitelji

• Nošenjem etičkih standarda, stručnošću, časnošču.

• Rzvijanjem kompaktnih timova. Obuka razvija komkaktnost.

• Nagrađivanjem i kažnjavanjem, smnanjiti neželjena ponašanja.

Nada u nagradu ili strah od kazne snažno ujeće na ponašanje vojnika i može se koristiti za promjene u ponašanju ako se koristi primjereno.Neprimjerena i pretjerana uporaba nagrađivanja može imati loš utjecaj. Neprimjerena ili pretjerana upraba kažnjavanja može biti kontraproduktivna ili može uzrokovati neželjene rezultate. Primjenite nagrade kako bi ohrabrili odnosno potaknuli iznimne izvedbe, motivirali vojnike i pomjenili njihovo ponašsnje.Nagrade su

13


vidljivi dokaz da su hrabost i naporan rad cijenjeni od strane vođa. Nagrađivanje dobrih izvedbi poticati će vojnike da teže priznanju.

Kažnjavanje se isto tako može rabiti za promjenu ponašanja vojnika kada su oni nemotivirani i nevoljni. Ne raabite kažnjavanje ako vojnik nije sposoban nešto uraditi, to se rješava obukom ili nekim drugim rješenjem. Kažnjavanje treba biti određeno ali ne pretjerano ili neprimjereno, a vojnici trebaju jasno razumijeti koje ponašanje će biti kažnjeno.Sljedeća naćela dati će vam naznake što treba kažnjavati:

∗ Kažnjavajte loše ponašanje, a ne osobu.

∗ Recite vojnicima kako rade.

∗ Kažnjavajte in private što je prije moguće.

∗ Ne ponižavajte vojnike.

∗ Osigurajte da vojnici točno znaju zašto su kažnjeni.

∗ Osigurajte da kazna odgovara lošem ponašanju.

∗ Nemojte biti sitničavi.

∗ Nikada nemojte izgubiti strpljenje

Usmeno maltretiranje rijetko utjeće na promjenu ponašanja ili na poboljšanje izvedbe.U stvari takva maltretiranja najčešče će uzrokovati nemotiviranost i odbojnost prema onome koji maltretira što će dovesti do negativnih efekata.

Što vođa treba?


DTAP-CROATIA

2.1/

KAO VOĐA MORATE:BITI

OSOBA SNAŽNOG KARAKTERA, PREDANVOJNOJ ETICI I PRIMJER OSOBNIHVRIJEDNOSTI SPOSOBAN RJEŠITI ETIČKENEDOUMICE

ZNATI

- ČIMBENIKE VOĐENJA- STANDARDE- SAMOGA SEBE- LJUDSKU PRIRODU- SVOJ POSAO I POSTROJBU

URADITI

- OSIGURATI SVRHU- OSIGURATI SMJER- OSIGURATI MOTIVACIJU

Vojska je sastavljena od ljudi, doktrina, organizacija,oružja i opreme. Vođenje je to koje okuplja sve te stvari zajedno i stavlja ih u uporabu.Kako bi uspješno vodili vaše vojnike postoji nekoliko stvari koje trebate BITI - ZNATI - URADITI. Potpuno savladavanje vještina vođenja ne dolazi samo po sebi već se stjeće kroz ućenje i primjenu.

Značajke (djelokrug) vođenja

Izobrazba vođa treba biti temeljena na iskustvima i obuci te treba imati ratno usmjerenje. Postoji 9 značajki vođenja koji pružaju okvir za razvoj i procjenu vođa. Isto kao i načela vođenja , značajke ne predstavljaju samo popis koji treba zapamtiti. Rabite ih kako bi ocijenili sami sebe i razvili plan djelovanja kao pomoć vašim vještinama vođenja.

Značajke vođenja spajaju spektar sposobnosti vođenja. One uključuje "ljudske" vještine, borbene vještine, tehničke vještine i razvojne vještine. Sve što ćete uraditi kao vođa uključivati će jednu ili više značajki vođenja.


DTAP-CROATIA

2.1/

ZNAČAJKE (DJELOKRUG) VOĐENJA

KOMUNIKACIJA

NADZOR

PODU AVANJE ISAVJETOVANJE

RAZVOJVOJNI KOGTIMA

TAKTI KO-TEHNI KA

STRU NOST DONO ENJEODLUKE

PLANIRANJE

UPORABADOSTUPNIHSREDSTAVA

PROFESIONALNAETIKA

a. Komunikacija je tijek, protok jasno razumljenih informacija u, unutar i izvan organizacije. Uključuje razumijevanje procesa komuniciranja odnosno predstavlja sredstvo

14

pomoću kojeg vođa razvija i donosi odluke, utječe na podređene i nadređene i vježba kontrolu nad postrojbom. Vođa uvijek treba biti svjestan da se njegov kredibilitet, stručnost, i povjerenje isto kao i njegov karakter, znanjei vještina ustrojava kroz komuniciranje.

b. Nadgledanje (nadzor) se odnosi na vještine neophodne za kontrolu i koordinaciju zalaganja podređenih u cilju ostvarenja zadatka. Osigurava učinkovitu uporabu opreme i učinkovitost operativnih djelovanja, procedura. Uključuje ustrojavanje ciljeva, upravljanje sukobima i stresom te vještine procjenjivanja. Dolazi do preklapanja izmeđe planiranja, donašanja odluka i upravljanja tehnologijom.

c. Podučavanje i savjetovanje odnosi se na pomoć pojedincima da se nose sa problemima ili da poboljšaju izvedbu. Ukljućuje vještine i znanja u području profesionalne etike, razvoja vojnika - tema i komunikacije. Savjetovanje isto tako uključuje znanja i prosudbu koja se odnosi na situacije koje su izvan djelokruga vođe, a u kojima vođa treba usmieriti vojnika na određenu ustanovu ili osobu kako bi mu ona pomogla. Treba pratiti dali se to ostvaarilo. Periodična razvojna savjetovnja značajna su za planiranje kariere i razvoj podređenih.

d. Razvoj vojnika - tima odnosi se na vještine koje omogučuju vođi integraciju potreba vojnika sa organizacijskim ciljevima kao što su razvoj kompaktnih timova i postrojbi. Uključuje poznavanje samog sebe, ljudskog ponašanja, zdravlja, suvremenih društvenih pitanja, promoviranje psihofizičke spremnosti te utječe na vrijednosti ponašanja, učenja i motivacije. Dobar vvođa vodi brigu o svojim vojnicima gradeći njihovu tjelesnu snagu, izdržljivost, vještinu i povjerenje kako bi se mogli suoćiti sa napiornim radom i žrtvama u borbi. Učinkovitost kompaktne, disciplinirane postrojbe izgrađena je na temelju međusobnog povjerenja i poštovanja. U učinkovitoj postrojbi vođa shvaća međuovisnost podređenih i nadređenih. Razvoj vojnika - tima značajno je u obuci i usmjeravanju vojnika na nove zadatke i postrojbe. Značajno je za proces socijalizacije po kojem pojedinci postaju predani članovi organizacije.

e. Tehnička i taktička stručnost odnosi se na poznavanje svog kao i posla podređenih. Uklučuje analitičku sposobnost i dijagnostičke vještine koje omogučuju vođi izvršavanje dodijeljenih zadataka u složenim situacijama. Tehničku i taktičku stručnost tesško je razdvojiti, ona se preklapa sa okružjem visoke tehnologije. Ove vještine i znanja stječu se kroz obuku i školovanje.

f. Donašanje odluka odnosi se na vještine potrebne za kreiranje i odabir alternativa za rješavanje problema. Cilj je donijeti visoko kvalitetne odluke koje su prihvaćene i provedene u skladu sa zahtijevima vremena. Odluke se donose na najnižoj organizacijskoj razini gdje su informacije

g. Planiranje se odnosi na sposobnost ustrojavanja smjera djelovanja kako bi se postigla svrha ili cilj. Uključuje predviđanje, postavljanje ciljeva i svrhe, razvijanje strategije, ustrojavanje prioriteta, potrebno vrijeme, organizaciju, buđetiranje i standardiziranje postupaka. Planiranje pokušava predvidjeti budućnost, oblikovati je te integrirati kratko - i dugoročne ciljeve.

h. Uporaba dostupnih sustava odnosi se na vještine baratanja tehnikama, metodama i alatima koji opskrbljuju vođu s činjenicama. Uključuje uporabu računala i analitičkih tehnika koje pomažu u vježbanju ostalih značajki. Uključuje računanje, procjenu, programiranje planiranje i uporabu izvora. Ova značajka preklapa se sa svim ostalim osim sa profesionalnom etikom.

i. Profesionalna etika uključuje profesionalizam, vrijednosti, karakter, etičko rezoniranje, donašanje odluka i moralnost. Ova značajka vođenja vezana je za odgovornost vođe da se ponaša u skladu sa profesionalnim standardima i vrijednostima vojske te za postavljanje primjera podređenima. Kako bi to ostvario vođa treba razviti razumijevanje za vrijednosti i

15


standarde vojske i nacije, osjećajnost i svjesnost za etičke situacije te sposobnost za logično rezoniranje i rješavanje etičkih nedoumica. Isto tako te iste kvalitete vođa treba razvijati kod svojih podređenih.

Značajke vođenja mogu se naći na svim razinama vođenja iako njihova primjena može varirati zavisno od razine (Npr., osoblje na nižim razinama više je uključeno u nadgledanje dok je osoblje na višim razinama više uključeno u upravljanje.)

Sve značajke međusobno su povezane - rabeći jednu obično znači uključivanje druge. (Npr., planiranje uključuje donošenje odluka, savjetovanje - komunikaciju, planiranje, donošenje odluka i profesionalnu etiku. )

Dobar vođa treba razumjeti sve značajke vođenja jer manjak jedne može osakatiti bilo koju od preostalih osam.(Npr.,: Manjak etike će oslabiti najbolje planove i odluke.) Pogledajte ilustraciju na ovoj foliji. Svaka od značajki nalik je kamenu u mramornom slavoluku. Kao što vidite ako bi se bilo koja značajka izvadila iz tog slavoluka on bi se slomio. Ista je stvar sa međusobnim odnosom 9 značajki. Promašaj u bilo kojoj značajki uzrokovati će propast cijelog sustava temeljenog na značajkama.

Utjecaj autoriteta na vođenje

Pošto smo raspravili karakter kao dio "BITI" doktrine vođenja sada ćemo upoznati ostale značajne načine utjecaja na vojnike - autoritet.

Moć je sposobnost utjecaja i kontrole ponašanja podređenih u cilju postizanja ostvarenja zadaća.

Autoritet je organizacijsko pravo na poduzimanje djelovanja ili uporabu snage. To je legitimna snaga vođe za usmjeravanje podređenih. Vođe posjeduju dvije važne vrdte autoriteta: opći vojni i zapovijedni autoritet.


DTAP-CROATIA

2.1/

AUTORITET I MOĆMOĆ– SPOSOBNOST UTJECAJA I NADZIRANJA PONAŠANJA

PODREĐENIH U CILJU OSTVARENJA ZADAĆEAUTORITET– ORGANIZACIJSKO PRAVO NA POKRETANJE AKCIJE ILI

UPORABU MOĆI– LEGITIMNA SNAGA VOĐE U USMJERAVANJU PODREĐENIH

DVA TIPA AUTORITETAOPĆI VOJNIZAPOVJEDNI

(1) Opći vojni autoritet je autoritet koji je proširen na sve članove vojske glede poduzimanja djelovanja. Nastaje u prisegi službe, zakonu, strukturi čina, tradiciji i propisima. Opći vojni autoritet može se vježbati sa vojnicima iz različitih postrojbi ( npr., dočasnik jedne postrojbe zaustavlja vojnika druge zbog vršenja neprimjerene radnje ili da bi mu dao poduku iz vojnog ponašanja ).

(2) Zapovjedni autoritet se provodi kada član vojske zauzima poziciju koja zahtijeva usmjeravanje i kontrolu ostalih. Izvori zapovjednog autoriteta uključuju propise i zaduženja službe. Zapovjedni autoritet ograničen je vojnike ali nije ograničen za časnike. Unovačeni vojnici imaju zapovjedni autoritet kada su u poziciji koja zahtijeva usmjeravanje ili kontrolu ostalih vojnika kao zadaća njihove službene dužnosti.

a. Vojno vođenje je proces utjecaja.

b. Dva najznačajnija načina na koja vođa utječe na druge su karakter i autoritet

c. Svi vojnici posjeduju opći vojni autoritet a samo neki po potrebi pozicije i zapovjedni autoritet.

16

SAŽETAK

A. Tekuća doktrina vođenja osigurava smjer i isticanje svih elemenata u vojsci. Svjesnost i uporaba BITI - ZNATI - URADITI koncepta na svim razinama vođenja doprinijeti će poboljšanoj spremnosti.

B. Trebamo nastaviti sa poboljšanjem profesionalne stručnosti, mašte i integriteta vojnih vođa od najnižih do najviših sa intenzivnim ispitivanjem vođenja.To počinje ovdje sa vama kao budućim vođama.

C. Trebamo motivirati vojnike i vođe na svim razinama da neprekidno razgovaraju o vođenju, vježbaju vještine vođa te razvijaju karakter potreban za vođenje.

D. Vođenje (dobro ili loše) radi razlike.

E. Vođenje je vrlo složeno. Nikada dva pogleda nisu ista, no opet imaju puno toga zajedničkog. Doktrina nam daje to zajedništvo.

F. Podučavanje i učenje vještina vođenja jest složeno pitanje - nije meko pitanje.

G. Problem u vođenju leži u činjenici da dobri vođe trebaju uvijek usklađivati ostvarivanje zadaća sa brigom za potrebe vojnika. Jedno bez drugoga vodi postrojbu ka propasti.

H. Dobro vođenje značajno je za uspjeh bilo da smo u ratu ili u vojarni.

17

SSTTIILLOOVVII VVOOĐĐEENNJJAA

Stil vođenja predstavljamo kao osobni pristup i postupke vođenja (davanjem svrhe, usmjeravanjem i motiviranjem). To je način na koji vođe izravno djeluju na podređene.

Učinkoviti vođe su fleksibilni u načinu djelovanja na vojnike i podređene prema tome kako se oni razvijaju ili u ovisnosti o promjeni situacije odnosno zadaće. Tvoj način vođenja i pristup jamačno će zavisiti o tvom vježbanju, školovanju, iskustvu i svjetonazoru. U tome trebaš biti onakav kakav jesi, dovoljno prilagodljiv osobama koje vodiš i zadaći koja ti je dodjeljena.

Poznavanje stilova vođenja i njihove sveze s ljudima, situacijama i zadaći postrojbe pomoći će vam u prosudbi vašeg stila i poboljšati vašu sposobnost vođenja.

Učili smo ranije da je vođenje proces uticaja ostalih radi ostvarenja zadaće davanjem svrhe smjera i motivacije. Kako vi pristupate zadaći vođenja da bi ostvarili zadaću predstavlja vaš osobni stil vođenja. To je osobni način izravnog djelovanja vođe na vojnike. Stil vođenja kojeg rabite može uvjetovati razlike između uspijeha ili neuspijeha misije.

NAPREDNI ČASNIČKI TEČAJ / ADVANCED OFFICER COURSE1.09.2.96.

DTAP-CROATIA

2.2/

STILOVI VOĐENJA

KAKO VODITE?

Autokratske vođe koriste svoj legitimni autoritet i snagu svog položaja za postizanje rezultata. Demokratske vođe koriste svoju osobnost za uvjeravanje i uključivanje podređenih u riješavanje problema i donošenje odluka. Ova dva stila su suprotna u cijelom spektru vođenja. Promatrajući tako kruto stilove vođenja (autokratski-demokratski) propuštamo uočiti različite stilove rabljene u raznim situacijama. Tako grubo dijeleći, propuštamo uočiti vođu koji je dovoljno prilagodljiva da rabi autokratski stil kada je to potrebno jednako kao što ima i demokratski stil vođenja kada to nameće situacija, ili ih uzajamno izmjenjuje. Suvremeni vođe su svjesni da je određivanje stila vođenja na taj stari način neadekvatno u njihovom pristupu tako značajnom poslu kao što je vođenje vojnika. U ovom bloku ćemo usmijeriti našu pozornost na stilove vođenja i prepoznavanje onih koji su najpogodniji različitim situacijama.

Razumijevanje različitih stilova vođenja i prepoznavanje onog kojemu dajete prednost, pomoći će vam u izvršenju zadaće i u brizi za vojnike.

Prije no što se upoznamo s tri stila vođenja, raspravimo učinkovite pristupe zadaći vođenja. Vaš pristup zadaći vođenja - vaš stil vođenja - mora bit tečan i uvijek promijenjiv. Vi morate brzo i fleksibilno razmišljati, ako kanite zadržati nadzor tijekom naglih promijena, stresnih situacija vođenja. Učinkovite vođe fleksibilni su u pogledu utjecanja na podređene i prilagodljivi svim promijenama situacija. Učinkoviti vođe različito djeluju na svoje podređene mjenjajući pristup kako se podređeni razvijaju ili se mijenja situacija i zadaća.


DTAP-CROATIA

2.2/

PRILAGODITE SVOJ STIL

BUDITE PRISTUPAČNIBUDITE FLEKSIBILNIPRILAGODITE SESITUACIJIPRILAGODITE SEPODREĐENIMA

19

Vođenje - Stilovi vođenja

Kad vodite svoje vojnike morate biti ono što jeste, dovoljno fleksibilni ukoliko mislite uspješno povezati svoje sljedbenike sa zadaćom koju imate. Iskustvo vam govori da ne možete pristupiti svima jednako. Vi znate da je nemoguće jednako postupati prema novom vojniku kao i prema iskusnom zapovjedniku tanka ili borbene skupine.

Možete zaključiti da vaš stil vođenja u mnogoćemu ovisi o podređenima (s kojima ste u uzajamnom odnosu), a ujedno i o situaciji u kojoj djelujete. Postoje i ostali čimbenici koji određuju vaš stil vođenja. No, prije toga ćemo reći nešto o samim stilovima vođenja.

Učinkovite vođe koriste sva tri stila u vođenju svojih podređenih i bez problema mijenjaju stil u ovisnosti o situaciji ili podređenom.


DTAP-CROATIA

2.2/

STILOVI VOĐENJA

SUDJELUJUĆI

(PARTICIPIRAJUĆI)

USMJERAVAJUĆI

DELEGIRAJUĆI

Usmjeravajući stil


DTAP-CROATIA

2.2/

USMJERUJUĆI STIL

VOĐA KAZUJE PODREĐENIMA

ŠTO ŽELI DA BUDEURAĐENOKAKO ŽELI DA BUDEURAĐENOGDJE ŽELI DA BUDEURAĐENO

KADA ŽELI DA BUDEURAĐENOTADA NADGLEDAPROVEDENO

Vođa koristi usmjeravajući stil vođenja kada kazuje podređenima što želi da bude urađeno, kako želi, gdje i kada želi da bude urađeno. Tada neposredno nadzire kako bi se uvjerio da podređeni slijede smjernice. On usmjerava ponašanje podređenih ne slušajući njihove savjete ili ideje. Ovaj stil je primijenjiv u mnogim situacijama i primijenjuju ga mnogi zapovjednici. Kada ima malo vremena i kad vođa i sam zna što i kako treba uraditi, tada je ovaj stil najbolji put za ostvarenje zadaće.

Kad usmjeravate vaše podređene koji nemaju dovoljno iskustva, oni vam neće zamjeriti na vašem bliskom nadzoru. Vi ste njima dali što oni trebaju i žele. U stvari, ako bi neiskusnog podređenog zapitali za pomoć u rješavanju složenog problema ili plana operacije, time bi ga frustrirali i smanjili njegov moral. Ako ste vi kao zapovijednik najavili svojoj satniji da će ona u dnevno-noćnim uvjetima imati topografsku vježbu s preko 8 kilometara dugom rutom, u punoj ratnoj opremi, vi ste koristili svoj usmjeravajući stil vođenja. Vi niste pitali za bilo kakvu informaciju ili preporuku prije donošenja (najave) odluke vašim vojnicima. Poneki ljudi misle da vođa koristi usmjeravajući stil vođenja kada galami, psuje, prijeti i zastrašuje podređene. To nije usmjeravajući stil; to je zlouporaba, neprofesionalni odnos prema vojniku.


DTAP-CROATIA

2.2/

SUDJELUJUĆI STILVOĐA UKLJUČUJE PODREĐENE

PITA ZA PODATKEZAHTJEVA PRIJEDLOGETRAŽI SAVJETE

NO VOĐA JE IPAK TAJ KOJI DONOSIKONAČNU ODLUKU

Sudjelujući stil

Vođa koristi ovaj stil kada izravno uključuje svoje podređene u određenje što i kako to uraditi. Vođa pitaja za informaciju i preporuku od svojih podređenih, međutim on donosi konačnu odluku. Jednostavnije, on

20

prima prijedloge i savjete od svojih vojnika prije no što donese odluku.

Vi koristite sudjelujući stil kada imate dio informacija u rješavanju problema ili vlastite zadaće pa je sigurno da neke informacije imaju i vaši podređeni. Vi uključujete podređene da biste od njih dobili podatke prije donošenja konačne odluke. Ako ste upitali svoje podređene za preporuku lokacije i dužine rute kod topografske vježbe prije donošenja odluke, vi ste tada koristili sudjelujući stil vođenja.

Sudjelujući stil ohrabruje vas u korištenju znanja, stručnosti i iskustva vaših podređenih. Ovaj stil je primjenjiv u mnogim situacijama vođenja. Ako vaši podređeni imaju neke sposobnosti i podupiru vaše ciljeve, omogučiti im sudjelovanje može biti moćno sredstvo za izgradnju tima. To će izgrađivati njihovo povjerenje i povećati njihovu potporu u razvijanju konačnog plana, ukoliko su pomagali u njegovoj izgradnji. Pitati podređene za savjet ili upotrijebiti njihove ideje ili plan nije znak slabosti. To je upravo znak vaše jakosti kojeg će vojnici štovati. Međutim nikad ne zaboravite - vi ste odgovorni za kvalitetu vašeg plana i odluke. Ako ste uvjereni da ideja vašeg podređenog nije dobra, morate je odbaciti i uraditi ono što vjerujete da je ispravno.

Delegirajući stil

Vođa primjenjuje delegirajući stil kada prenosi na podređenog ili grupu podređenih autoritet za rješavanje problema i donošenje odluka. Međutim, vođa je uvijek odgovoran za rezultate odluke njegovih podređenih. Kad primijenjuje ovaj stil vođa drži odgovornima svoje podređene za njihova djelovanja i izvedbu zadaće-odluke.

Kada ste zadali motiviranom i iskusnom podređenom da isplanira, organizira i provede topografsku vježbu, koristite delegirajući stil. Vi prenosite zadaću na svoje podređene, ali i odgovornost za njihovo djelovanje i za izvedbu zadaće. Neke se stvari mogu prenjeti,neke ne. Vi određujete koje probleme mogu vaši podređeni rješavati i pomozite ima da nauče rješavati ih. Vi nemožete uraditi sve. Vi morate odrediti prioritete i nešto prenijeti na svoje podređene. Vaš cilj je razvoj i obučavanje vaših vojnika tako da im s punim povjerenjem možete prenijeti zadaće i da oni mogu djelovati učinkovito i bez vas.

2. NAPREDNI ČASNIČKI TEČAJ / ADVANCED OFFICER COURSE6.12.2.96.

DTAP-CROATIA

2/

DELEGIRAJUĆI STILVOĐA PRIJENOSI ODGOVORNOST NA

PODREĐENE

U DONOŠENJU ODLUKEU RJEŠAVANJU PROBLEMA

NO VOĐA JE I DALJE ODGOVORANZA REZULTATE

Sile/čimbenici koji utječu na vođenje


DTAP-CROATIA

2.2/

SILE/ČIMBENICI KOJI UTJEČUNA VOĐENJE

TVOJE ISKUSTVOTVOJ SUSTAV VRIJEDNOSTITVOJE SAMOPOUZDANJETVOJA MOTIVIRANOSTTVOJE SHVAĆANJE

Mnoge sile i čimbenici utječu na vas tijekom prosudbe stila.

Primijerice, u nekoj situaciji, dok nadzirete podređene, možete prepoznati sebe kako ste to već radili i ranije. To je vaše iskustvo. Ostali utjecaji na vašu prosudbu uključuju: vaš sustav vrijednosti, povjerenje kojeg imate u podređene, koliko ste bili motivirani za rad s podređenima, kako vi zamišljate da se vođa treba ponašati-percepcija vođe.

21


Stil kojeg izaberete je stil kojeg možda rabite kada se osobno nađete u teškoj situaciji. Ključ za uspješan odabir stila ne proizlazi iz navike ili panike, već iz promišljanja svih određujućih čimbenika koji ukazuju na odabir boljeg stila u danoj situaciji.

Uspješni vođa ne rabi obvezatno usmjeravajući ili sudjelujući stil, već radije primjenjuje stil koji odgovara situaciji i podređenima. Da bi odabrali svoj pravi stil vođenja nužno je razumjeti četiri čimbenika vođenja o kojima smo razgovarali tijekom prve lekcije.

Kada primijenjujete čimbenike vođenja, vi pažljivo prosuđujete svaku situaciju i podređene da bi odabrali ispravan stil. Zatim odabirete ispravan stil i prosljeđujete ga na svoje podređene. Vaša prva zadaća je razumijevanje čimbenika kod vaših podređenih, a potom utjecaj vašeg stila vođenja.

Čimbenici podređenih

Vi morate uzeti u obzir kako iskustvo, obrazovanje, motivacija, odgovornost i povjerenje utječu na vaše vođenje kroz zadaću koju vi želite obaviti.


DTAP-CROATIA

2.2/

ČIMBENICI PODREĐENIHKOJI UTJEČU NA STILOVE

VOĐENJA

ZNANJE, ISKUSTVO, POTENCIJAL IODGOVORNOSTMOTIVACIJA I INICIJATIVASAMOPOUZDANJE

Koja su to pitanja koja ćete se zapitati kako bi odredili koliko su iskusni, nadležni, motivirani i samouvjereni vaši podređeni uobavljanju zadaće?

Da li su oni to radili ranije? Jesu li bili uspješni? Da li ih trebam nadzirati, usmijeravati ili ohrabrivati?

Odgovori na ova pitanja pomoći će vam u odabiru najboljeg načina vođenja vaših podređenih. Odgovori na ova pitanja određuju vaš stil vođenja i način komuniciranja kako bi vaši podređeni razumijeli vaše namjere i željeli vam pomoći u obavaljanju zadaće.

Iskustvo i znanje podređenih


DTAP-CROATIA

2.2/

ZNANJE I ISKUSTVOPODREĐENIH

SUDJELUJUĆI STILU POSTROJBI NEKOLIKO MJESECISKUPLJAJUĆI ZNANJE

USMJERAVAJUĆI STILPODREĐENI JE NOVI U POSTROJBI,NEDOSTAJE MU ZNANJE I ISKUSTVO

DELEGIRAJUĆI STILPOKAZUJE ZNANJEPOKAZUJE ISKUSTVO

Novom, neiskusnom podređenom reba usmjeravajući stil. On malo zna o postrojbi, ima malo razumijevanja za zadaću i nedostaje mu iskustvo u radu s postrojbom. Vi mu morate reći što on mora uraditi i kako on to mora uraditi. Poslije ga morate izravno nadzirati i uvjeriti se da je obavio zadaću. On nije razvio osobne vještine do te mjere da možete primjeniti sudjelujući ili delegirajući stil vođenja.

Kada podređeni stekne jednom dovoljno neophodnog iskustva i znanja, koji stil vođenja ćete vi primijeniti?

Kad vam podređeni pokaže da posjeduje znanja i iskustva i da može djelatno sudijelovati u procesu vođenja, vi se prebacujete sa usmjeravajućeg na delegirajući ili sudjelujući stil. Uzajamna je korist za vas i vašu postrojbu da imate iskusnog i obrazovanog podređenog koji ima udijela u procesu vođenja.

Ponekad, kako to biva, podređeni ima znanja i iskustva u izvedbi zadaće, ali to ne primijenjuje kod rada. Njemu nedostaje motivacija i inicijativa. Inicijativa i motivacija vašeg podređenog i njegov stav je drugi čimbenik koji utječe na izbor vašeg stila.

22

Motivacija i inicijativa podređenih

Koji bi stil vođenja koristili u slučaju kada vaši podređeni znaju kako obaviti zadaću, ali pokazuju malo interesa i motivacije da to urade ispravno? Zašto ćete koristiti taj stil?

Usmjeravajući! Zato što osigurava potpuni nadzor potreban da bi osigurali da davanje zadaća pojedincima što imaju uraditi.

Kad je razina motiviranosti vojnika niža, vi ih trebate usmjeravati u obavljanju zadaće. Kada postanu motivirani, pokažu inicijativu i pozitivnu vještinu, onda mogu uzeti udijela u procesu vođenja.


DTAP-CROATIA

2.2/

MOTIVIRANOST I INICIJATIVAPODREĐENIH

USMJERAVAJUĆI STILNEDOSTAJE MOTIVACIJA/INICIJATIVAUPITAN STAV

SUDJELUJUĆI STILSTJEĆE MOTIVACIJU/INICIJATIVURAZVIJA POZITIVAN STAV

DELEGIRAJUĆI STILMOTIVIRAN/IMA POZITIVAN STAVPOKAZUJE INICIJATIVU

Kad imate motivirane podređene, vi ćete početi primjenjivati sudjelujući i delegirajući stil vođenja. Ohrabrujete ih, pitate ih za savjet i dajete im udijela u pomoći kod izrade planova i odluka.

Drugi čimbenik kod vaših podređenih koji utjeće na odabir vašeg stila jeste njihova razina samopouzdanja.

Samopouzdanje podređenih

Podređeni s manje samopouzdanja treba čvrsti, usmjeravajući stil vođenja, jer on nije siguran u sebe ili kvalitetu izvedbe zadaće. Morate usmjeriti njegovo vladanje na prevladavanje nedostatka sigurnosti. Kad uradi zadaću, njegovo samopouzdanje će narasti i vi tada možete primijeniti sudjelu-jući ili delegirajući stil vođenja. Vi morate poznavati svoje podređene i prepoznati promjene u njihovom samopouzdanje i koji je uzrok toj promijeni, i poslije vi ćete promijeniti vaš podudarajući stil vođenja. Znanje, iskustvo, motivacija, inicijativa i samopouzdanje su svi čimbenici kod vaših podređenih koji utječu na vaš stil vođenja.


DTAP-CROATIA

2.2/

SAMOPOUZDANJEPODREĐENIH

USMJERAVAJUĆI STILMALO ILI NIKAKVO

SUDJELUJUĆI STILSTJEĆE SAMOPOUZDANJE

DELEGIRAJUĆI STILPOKAZUJE SAMOPOUZDANJE

Čimenici situacije

Vrijeme je vrlo važni čimbenik kod vođenja vaših vojnika i ono najdirektnije utječe na izbor vašeg stila vođenja kojeg ćete primijeniti.

Ako ste uočili požar u baraci, nećete pitati vašeg zapovjednika voda što misli uraditi. Prirodno je da ćete izdati usmjeravajuće zapovijedi. Slične situacije nastaju i u borbi kad je vrijeme


DTAP-CROATIA

2.2/

ČIMBENICI SITUACIJE KOJIDJELUJU NA STIL VOĐENJA

VREMENSKI PRITISAKVRSTA OKRUŽENJAVRSTA ZADAĆEPOSTROJBEVRSTA POSTROJBE

23


ograničavajući čimbenik. U tim situacijama tvoji podređeni očekuju od tebe usmjeravajući stil vođenja.

Vrsta okružja također određuje stil vođenja kojeg ćeš primijeniti. Kad je situacija opasna, kao što je u borbenom okružju, usmjeravajući stil je najviše prikladan. Kad je okolina manje neugodna, kao na primijer tijekom terenske vježbe, sudjelujući ili delegirajući stil je prikladniji. Normalno je da, što je opasnija situacija, više primjenujemo usmjeravajući stil vođenja.

Vrsta problema ili zadaće kojom se bavite djeluje na izbor stila vođenja. U složenoj situaciji morate u pomoć pozvati svoje podređene. Oni imaju znanje i iskustvo koje će vam pomoći u rješavanju težih problema.

Koji stil je najbolji kad je problem jednostavan i rutinski ? Zašto?

Usmjeravajući, zato jer je potrebno malo vremena u interakciji sa vašim podređenim oko riješavanja problema.

Tip postrojbe u kojoj službujete isto utječe na vaš stil vođenja. Ako satnija kojom zapovijedate ima nekoliko funkcija za obaviti, morate se pouzdati u prosudbu nekog od svojih podređenih. To je sudjelujući stil vođenja. Isti stil vođenja primijenit će te ukoliko je dio vaše postrojbe razmješten u krugu od na primijer 15 km od vašeg mjesta. Tip postrojbe, okolina, zadaća i vrijeme su situacijski čimbenici koji određuju vaš stil vođenja.

Sažetak

Vaš je cilj je razviti i uvježbati svoje podređene kako bi im, s punim povjerenjem mogli prenijeti zadaće i kako bi mogli djelovati i bez vas. Učenjem prenošenja zadaća podređenima - uporabom delegirajućeg stila vođenja - postat ćete učinkovit zapovijednik. Međutim prije nego primjenite delegirajući stil vođenja, morate vježbati i razvijati svoje podređene. Neuvježbanost i neiskustvo traži vaše usmjeravanje - usmjeravajući stil vođenja. Vi njima morate reći što oni trebaju uraditi i kako će to uraditi. Nakon što vaši podređeni steknu više sposobnosti i iskustva oni će pokazati motivaciju i ostvarivati udio u izvedbi zadaće. Vi možete smanjiti nadzor nad njima. Prirodno za njih je da vas pitaju za savjet i da pri tome uzimaju udjela u pomoći kod donošenja plana i odluke. Vi ćete otkriti da su time i vaši podređeni motivirani, pokazuju inicijativu i imaju višu razinu iskustva i znanjaRazvili su se do točke kada su spremni sudjelovati u procesu vođenja pa im treba - sudjelujući stil vođenja. S vremenom, iskustvom, s vašim vještim vođenjem postat će još kompetentniji, motiviraniji i sposobni pomoći postrojbi da ostvari zadaću.


DTAP-CROATIA

2.2/

STILOVI VOĐENJA

USMJERAVAJUĆI

DELEGIRAJUĆI

SUDJELUJUĆI

Delegirajući stil je možda najučinkovitiji i najdjelotvorniji stil vođenja. Zašto? Zato jer zahtjeva najmanje vremena i energije u djelovanju, usmjeravanju i komunikaciji s podređenima. Zato što je najdjelotvorniji i najučinkovitiji stil u vašem je interesu rabiti ga sa što je moguće više vaših podređenih što je češće moguće. Ako se zadaća mjenja, ili dobijete novu zadaću, trebate nastaviti s fleksibilnošću u izboru vašeg stila vođenja. Iako ste postigli uspijeh s delegirajućim stilom vođenja, možda ćete morati privremeno se vratiti na usmjeravajući stil.

Nema najboljeg stila vođenja. Što je uspješno u jednoj situaciji, možda nije u drugoj. Što radite s jednim podređenima možda nećete raditi s drugima. Morate razvijati elastičnost u rabljenju sva tri stila. Također morate razvijati pravilnu prosudbu u izboru stila koji će

24

odgovarati situaciji ali i potrebama vaših podređenih. Kroz razumijevanje stilova vođenja vi ćete sebe učiniti učinkovitijim vođom. U tom će se ogledati vaša uspiješnost , kompleksnost, i sposobnost da se nađete oči u oči s napornim problemom i brzim promijenama situacija vođenja.

25

NNAAČČEELLAA MMOOTTIIVVAACCIIJJEE

MOTIVACIJA VOĐENJA

Naš posao vođe jeste ujedno obarač za unutarnju motivaciju kod naših podređenih da oni s voljom ostvaruju ciljeve postrojbe uz svoje osobno zadovoljenje.

Motivacija je uzrok djelovanja i osigurava volju za ispunjenje zadaće, uljeva samopouzdanje, vjeru u druge, postrojbu i vođu.

1/ 08.2.96.

DTAP-CROATIA

2.3/ NAPREDNI ČASNIČKI TEČAJ / ADVANCED OFFICER COURSE

DEFINICIJA MOTIVACIJE

MOTIVACIJASTVARA AKCIJU.

Ako nastaviš vojnu karijeru ti moraš

sačuvati jasnoću pogleda na ljudsku prirodu i motivaciju.

Ponovni poziv na ranije navedenu definiciju vođenja uključuje svakako i riječi "osiguravanje cilja,smjera i motivacije".

Motivacija je direktno povezana s akcijom.

Vođa motivira vojnika:

-Službom po etičkim standardima

-Razvijanjem čvrstog vojničkog tima

-Nagrađivanjem i kažnjavanjem

-Prepoznavanjem i zadovoljenjem vojničkih potreba 2/ 08.2.96.

DTAP-CROATIA


VOĐA MOTIVIRA:

SLUŽBOM PO ETIČKIM STANDARDIMARAZVIJANJEM POVEZANOG VOJNIČKOG TIMANAGRAĐIVANJEM I KAŽNJAVANJEMPREPOZNAVANJEM I ZADOVOLJENJEMVOJNIČKIH POTREBAPODRŽAVANJEM POZITIVNOG STAVA

-Podržavanjem pozitivnog stava

Nositelji etičkih standarda

Vođa je nositelj etičkih standarda.

Vojnička dostignuća proporcionalna su povjerenju u vođu.

Vođe osiguravaju moralnu snagu.

Vojnička samodisciplina i volja za borbom rasti će isto kao što raste povjerenje u njihovog vođu.

Razvijanje povezanosti tima

Čvrstoća kolektiva dolazi od povezanosti.

To je moćan motivator.

Briga za tvoje vojnike će rezultirati i razvijanjem povezanosti tima.

Učenje, instruiranje i savjetovanje vodi do povezivanja vjere i uzajamnog štovanja.

Razvijanje povezanosti tima učvršćuje djelotvornost motivacije.

27

Vođenje - Načela motivacije

28

Nagrađivanje i kažnjavanje

Najčešće je odnos ili je posljedica djela-djelovanja.

Bavljenje posljedicama djelovanja može biti šutljiva motivacija.

•Svrha je nagrađivanja promocija zahtjevanog vladanja.

•Podređeni mora razumjeti sustav i znati da će nagrađivanje biti čisto i nepristrasno izvršeno.

3/ 08.2.96.

DTAP-CROATIA


NAGRAĐIVANJE

NAGRAĐUJE SE VLADANJE POJEDINCAILI SKUPINE KOJE PODUPIRE CILJ I

ZADAĆU POSTROJBE

4/ 08.2.96.

DTAP-CROATIA


POZITIVNA SREDSTVAMOTIVACIJE

ODREDITE PRIMJERETOČNO ODREDITE CILJ I SVRHUPRIKUPITE PREPORUKE ZA POHVALE, NAGRADE IIZOBRAZBU SVIH U LANCU ZAPOVIJEDANJAPRIMJENITE SUSTAV POHVALA U POTPUNOSTIOSMISLITE POHVALE NA RAZINI POSTROJBE ZAPOJEDINCE I/ILI POSTROJBENAGRADITE PRAVOVREMENO PROPISNO VLADANJEPOJEDINCA ILI SKUPINE

Pozitivna motivacija

Mogući primjeri uključuju sljedeće:

• Javno prezentiranje pred sve vojnike kratkoročne i dugoročne postrojbene ciljeve.

• Uspostavljanje postrojbenih nagrada.

• Uključivanje podjela kroz sve razine.

• Utemeljenje postrojbenih "lokalnih" standarda.

5/ 08.2.96.

DTAP-CROATIA


POZITIVNA SREDSTVAMOTIVACIJE (nastavak)

JAVNO PREDOČITE POHVALE I NAGRADE, PRIPOSTROJAVANJU, MIMOHODU ILI DRUGIMSVEČANOSTIMASLOBODNO POHVALITE DOBAR RADRAZVIJTE SUSTAV NAGRAĐIVANJA I ODAVANJAPRIZNANJA SVOJIM VOJNICIMA KOJI SUSTAVNOOSTVARUJU ZADAĆU PO PROPISIMAPROMIČITE ONE KOJI ZDUŠNO RADE , UČE, POSTIŽUNORMU I PODSTIĆU DRUGE NA POSTIZANJE BOLJIHREZULTATA

• Nagrađivanje vodova koji ispunjavaju uvjete.

• Najbolje uvijek upućivati na usavršavanje.

Sredstva prisile u motivaciji

Kao zapovjednik ti moraš korektno postupati s vojnicima koji ne poštuju standarde ponašanja.

•Koji se ne trude.

•Griješe u praćenju uputa.

•Čije vladanje je takvo da ne smije proći nakažnjeno.

•Kažnjavanje se preduzima kao prevencija da bi se spriječile ostale neugodnosti.

•Vođa kažnjava vojnike da bi oni promijenili vladanje. Time se ostalima pokazuje što mogu očekivati ukoliko se odluče vladati istoznačno.

6/ 08.2.96.

DTAP-CROATIA


KAŽNJAVANJE

KAZNITE VOJNIKE ČIJE JE VLADANJESUPROTNO ZADAĆI I CILJUPOSTROJBE TE PROPISANIM

NORMAMA

Iako je to jedne od posljednjih mjera

vođenja, vođa ima odgovornost za savjetovanje i kažnjavanje. Vođa ima brojne načine za motiviranje vojnika koji se ne ponašaju sukladno standardu. Ove mjere se često primjenjuju kao sredstva prisile u motivacije.

•Ukoliko je nešto loše, ne dozvoli da se to nastavi

•Upozori na nedolično ponašanje.

•Primijeni usmene i pismene ukore kad treba.

•Osiguraj da svi u lancu zapovijedanja sudjeluju u stegovnom postupku.

7/ 09.2.96.

DTAP-CROATIA


SREDSTVA PRISILE UMOTIVACIJI

UPOZORITE NA NEDOLIČNO PONAŠANJEPRIMJENITE USMENE I PISANE UKORE KADA TREBAOSIGURAJTE DA SVI U LANCU ZAPOVIJEDANJASUDJELUJU U STEGOVNOM POSTUPKUOPOMENE, SAVJETI I OSTALA SREDSTVA PRISILEPROVODITE DISKRETNO I PROMPTNOUSMJERITE KAŽNJAVANJE NA PONAŠANJE, A NE NAOSOBUPODREĐENI TREBA RAZUMJETI I BITI SPOSOBANISPRAVNO SE VLADATI

•Opomene, savijete i ostala sredstva prinude provodi diskretno i brzo.

•Usmjeri kažnjavanje na ponašanje, a ne na osobu.

•Podređeni treba razumijeti i biti sposoban ispravno se vladati.

•Nauči, razgovaraj i podučavaj vojnike.

•Osiguraj da vojnici znaju koje je ispravno vladanje.

•Ne maltretiraj vojnika.

Kad koristiš ova sredstva osiguraj sljedeće:

Daj vojniku do znanja da si uznemiren zbog njegovog vladanja, a ne njega osobno.

Nikad nemoj izgubiti kontrolu, ali ni čvrstinu.

Nemoj se držati nadmeno i gunđati nakon što si izrekao mjeru.

Sankcioniraj bezvoljnike i demoralizatore.

Nemoj kažnjavati vojnike koji ne mogu provesti zadaću.

Potrebe

Prepoznaj i vidi što vojnici trebaju.

Svi ljudi imaju potrebe. Svi trebaju hranu, vodu i zaštitu tj. krov nad glavom. Preko sveg navedenog potrebit je i osjećaj sigurnosti u kući i na radnom mjestu. Mi moramo pripadati i uključiti se u skupinu-tim. Mi imamo potrebu osjećati da smo drugačiji - da smo posebni. Svatko će sa zadovoljstvom prihvatiti potrebu za smanjenjem tenzija kod neprijatnih situacija.

8/ 09.2.96.

DTAP-CROATIA


OSOBNE POTREBE

Fiziološke potrebe - one uključuju zrak, vodu, hranu, odjeću i zaštitu.

Ratni zarobljenici i vojnici u preživljavajućim vježbama mogu za to vrijeme biti visoko motivirani ovim tipovima potreba. U mirnodopskom vremenu ove potrebe su normalno traženje i one su realni čimbenici motiviranosti.

29


Sigurnosne potrebe - ove potrebe uključuju zaštitu, sigurnost u kući i na radnom mjestu, dovoljno novca i spoznaju da osoba nije u opasnosti. U borbi vojnici osjećaju zaštitu kada imaju povjerenje u sebe, svog para i svog vođu. Vojnici žele preživjeti i pobijediti. Jasna taktika i dobro, kvalitetno vježbanje razvija kod vojnika povjerenje u sposobnost postrojbe.

Društvene potrebe - to su potrebe za prijateljima, i potpunu afirmaciju u okviru društvene skupine.Postrojbe koje imaju visoke duhovne vrijednosti imaju puno potreba socijalne prirode za svoje članstvo. Ove vrijednosti također povečavaju kohezivnost tima.

Samopouzdanje je adresirano na vlastito razmišljanje o vlastitom poslu. Mnogi ljudi skloni su isticanju. To je razina na kojoj ranije spominjano nagrađivanje ima ulogu velikog motivatora. Vojnici ne teže da budu dio grupe jednakih već i da se uoči nihova posebnost. Pozitivna djelovanja vođe povečavaju ponos kod svakog vojnika .

Samosvjesnost je jedna od osnovnih potreba gdje svaki vojnik želi istaći svoje vrijednosti tako da ih ugrađuje u svakodnevne zadaće i pri tome ne šteti drugim članovima tima. Dostignuvši tu točku samosvjesnosti (samopospoznaje, samoaktualizacije) vojnik koji se osjeća potpunom osobom u potpunosti je samopokretač. Točka samosvjesnosti varira od osobe do osobe. Ciljevi koje postavi sebi pojedinac, nikako ne moraju biti i ciljevi nekog drugog. Vođe pomažu vojnicima osiguravši mogućnost uvježbavanja inicijative i pri tome im dajući autoritet za poduzimanje izazovnih akcija.

Sa spoznajom uspješno svladanog izazova, vojnik postaje bliži samoaktualizaciji. Jednom kad vođa utemelji takvo ozračje, jednostavno predstavljanje zadaće će često motivirati vojnike.

Pozitivni modeli ponašanja

Model ponašanja zastupljen u postrojbi također može biti korišten kao motivator. U prijašnjim lekcijama mi smo naučili da vojnici uče kroz zapažanje i imitaciju. Mi smo isto naučili da se razina prihvaćanja kod vojnika povečava sa spoznajom zaokupljenosti vođe oko ciljeva postrojbe. Svaki član postrojbe je model i kao takav on ima potencijal koji može povečavati ili smanjivati vojničku motivaciju.

Formalne vođe- Članovi u službenom lancu zapovijedanja su očito modeli ponašanja. Djelovanja časnika i dočasnika i posljedice ovog djelovanja su pod stalnom prismotrom svih članova kolektiva. Vođe su pod stalnom kontrolom podređenih. Časnici i dočasnici koji demonstriraju inicijativu, preuzimaju odgovornost za djelovanje, i razvijaju dobro vježbanje, kohezivnost su pozitivni modeli ponašanja. Vojnici će se natjecati i vođe će konačno ocjeniti njihov udio. Kad je ocijenjeno kao pozitivno ponašanje to je i ujedno i pozitivni motivator.

9/ 09.2.96.

DTAP-CROATIA


MODELI POZITIVNOGPONAŠANJA

SLUŽBENI LANAC VOĐENJA- ČASNICI I DOČASNICINESLUŽBENE VOĐEUSPJEŠNI VOJNICI

Neslužbene vođe- Unutar svake organizacije, pojavljuju se vođe koje nisu dio zapovjednog lanca. Neslužbene vođe su pojedinci koji se zanimaju za smjer djelovanja. On ili ona imaju i povjerenje i respekt. Kako neslužbeni vođa ima velik udio u utijecaju na organizaciju, važno je da vođa prepozna neslužbenog vođu što je moguće brže. Neslužbene vođe mogu biti korišteni kao odličan primijer pozitivnog ponašanja njihovom paru. Od izvedbe tvog motivacijskog postupka spram neslužbenog vođe, ti možeš uticati na djelovanje postrojbe. Međutim ti tada moraš bit oprezan prekoračiš uvjerenja i vrijednosti drugih članova kolektiva. Ako neslužbeni vođa ima negativnu implikaciju na motiviranost postrojbe on mora bit odstranjen vrlo brzo.

30

Uspješni vojnici - Svaki vojnik je pojedinac za sebe. Vođe koje poznaju vojnike mogu povečavati individualnu motivaciju selekcijom zadaća koje su realne i primijenjive. Vojnikovo uspješno svladavanje zadaćama bit će primijećeno od strane drugih u postrojbi. Uspješni vojnici postaju modeli ponašanja za ostale koji ne posjeduju još uvijek te kvalitete. Potpuno razumijevanje tih vojnika i davanje prostora da se oni afirmiraju imat će za posljedicu razvoj dobrih i u suštini sposobnih vojnika.

Sažetak

Motivacija je uzrok djelovanja. Ona osigurava vojnicima volju da urade što moraju. Vođe i zapovjednici na svim razinama su odgovorni za motiviranje vojnika. Vođa ugrađuje motivaciju :

-Istim etičkim uvijetima za sve vojnike.

-Razvijanjem kohezivnosti tima.

-Nagrađivanjem i kažnjavanjem.

-Prepoznavanjem i uvidom u vojničke i postrojbene potrebe.

-Službom kao razvojem pozitivnih modela ponašanja.

31


U prethodnom nastavnom materijalu navedeni su koncepti nositelja etičkih uvjeta, razvijanja, kohezivnosti timova, korištenje nagrada i kažnjavanja, prepoznavanja vojničkih potreba i razvijanje modela ponašanja. Ovaj dio lekcije osigurava vam mogućnost primijene onog što znate kroz praktične vježbe. Korištenjem uzročno- posljedičnog učenja vi ćete odrediti ono što motivira vas i što daje efektivnije rezultate. Praktične vježbe će se provesti u čitavoj nastavnoj skupini.

Zapamti, motivacija je dio što "vođe moraju raditi". Više nego često vođe smatraju da motivacija predstavlja manje važan čimbenik. Nasuprot to uključivanje motivacije u djelovanje vođe može osigurati samo dobro izvršenje cilja i dobar odabir smjera.

Prateći slučaj za praktičnu vježbu

DRUGI VOD

Dodjeljena Vam je dužnost zapovjednika 2. voda 1.satnije 2.bojne. Časnik na čije ste mjesto došli bio je zapovjednik voda 2 godine i sada odlazi iz vojske.

Zapovjednik satnije satnik Vurić kratko Vas je upoznao sa situacijom prije no što ste susreli članove 2. voda. Činio se zadovoljnim što Vas je dobio umjesto dosadašnjeg zapovjednika Štivca. On Vam je rekao da je drugi vod najslabiji vod u satniji, u svakom pogledu.

Posljedni put kad je satnija imala provjeru gađanja, gotovo polovina voda nije zadovoljila rezultate u gađanju strojopuškom. Sedam vojnika nije zadovoljilo provjeru tjelesne spremnosti, a osam drugih (od toga 4 dočasnika) nisu pristupili provjeri. Poručnik Štivac očigledno nije bio kadar nikoga nagnati da uradi bilo što iz provjere tjelesne spremnosti. Nekoliko vojnika ima liječničke nalaze koji ih oslobađaju provjere za izvjesno vrijeme, neki su bili na slobodnim danima, a neki pak na dužnosti.

Satnik Vurić Vam je rekao da slobodno možete primjenjivati i najoštrije mjere iz "Propisnika o vojnoj stezi" jer ovi vojnici smatraju da su došli na odmor. Također Vam je rekao da je poručnik Štivac, prije odlaska predložio dvojicu vojnika za odličje. On je te prijedloge vratio nazad rekavši mu da se bolje pozabavi kažnjavanjem, a ne nagrađivanjem. Satnik Vurić smatra da ne postoji ništa što bi ukazivalo da je taj vod i itko iz njega evidentno zaslužan za ikakvu nagradu.

Dan kasnije susreli ste se s narednikom Masulanom, Vašim vodnim narednikom. On radi u tom vodu već dvije godine, a i ranije je radio dvije godine u drugim postrojbama. Nije dinamičan i ne iskazuje želju da radi išta preko svojih granica. Odora mu je izgužvana i kosa neuredna. Rekao Vam je da zapovjednik satnije i onako ne voli ovaj vod, nikada ga nije volio i sve što urade nije dobro. Rekao je da su zapovjednici desetina prosječni dočasnici i da i oni mogu potvrditi njegove navode.

Vi mu postavljate neka pitanja na koja on odgovara.

PITANJE: Koju vrstu programa savjetovanja ima ovaj vod?

ODGOVOR: Ja savjetujem vođe desetina zbog nereda i narušavanja stege, a oni pak svoje desetine. Poručnik Štivac rijetko kad je razgovarao sa svojim podređenima. Uglavnom je prihvaćao sve što sam poduzimao, a prihvaćao je i

32

zapovjednike desetina. Kada bi nekog pojedinca vidio u narušavanju stege, svima bi ukazao na njih svojom simpatičnom doskočicom "Vidite ove torcidaše".

PITANJE : Da li prijedlozima za nagradu možemo poboljšati stanje u vodu? Ima li ikakvih prijedloga? Što mislite koliko ih često treba davati?

ODGOVOR: Dok sam ja u satniji znam da je upućeno pet prijedloga, ali niti jedan nije realiziran. Ne znam što se dogodilo s tim prijedlozima. Sigurno su u ladici satnika Vurića. Siguran sam da ih nije niti pogledao. Zadnja je pohvala dana prije više od godinu dana kada je jedan naš vojnik odlazio u premještaj, pa smo mu pohvalu poslali u novu postrojbu.

PITANJE: Da li imamo sustavno praćenje rezultata vojnika koji osiguravaju nagrađivanje i premještaj?

ODGOVOR: Ne, nemamo. Zapovjednik voda pripremi preporuku i proslijedi je dalje.

PITANJE: Zašto je izostanak s provjere tako veliki i što predlažete da se napravi?

ODGOVOR: Nekoliko je vojnika opravdano izostalo, ali sam siguran da će idući puta s lakoćom položiti. Oni koji ne prođu biti će kažnjeni. Uopće ne vidim razloga zašto zapovjednik satnije od buhe radi slona. Siguran sam da će zapovjednici desetina s lakoćom položiti test provjere. Tu se može malo i progledati kroz prste, jer imaju puno posla.

PITANJE: Zašto je kažnjavanje tako veliko?

ODGOVOR: To nije loše. Primjenjujem oduzimanje od plaće čim želim povečati pozornost vojnika. Zadnji je puta to bilo zbog slabog održavanja prostorija. S kašnjenjima smo imali problema i željeli smo to presječi. Predložili smo pet vojnika za kaznu, no na nesreću dva su od njih bili najbolji vojnici u vodu. Poručniku Štimcu smo predlagali da on to riješi, no nije htio niti čuti. "Kašnjenje, to je nered i to nije moj problem".

PITANJE: Tamo gdje sam do sada služio nekoliko smo puta predlagali vojnike za polaganje vozačkog ispita kao nagradu. Postoji li ovdje ta mogućnost?

ODGOVOR: Ne postoji. Moji momci o tome ne žele niti razgovarati.

Narednog ste jutra bili na postrojavanju za tjelovježbu u 0630. Bilo je nazočno 2/3 voda. Dva su vojnika kasnila 5 minuta. Vježbe zagrijavanja, istezanja i kondicije vodio je jedan od zapovjednika desetina. Odlično je radio taj posao, ali su vojnici bili bezvoljni. Tijekom trčanja na 2 milje 6 vojnika i dva dočasnika kaskalo je i zabušavalo te napokon stalo sa strane. Narednik Masulan zaustavio je cijelu postrojbu dok se svi ne okupe. Poimenično se drao na svakog vojnika, a dočasnicima je zaprijetio prijavkom nakon tjelovježbe. Također im je rekao da su odvratni i da ne zaslužuju odoru koju nose. Vi ste ostali zbunjeni i niste znali kako reagirati, jer niste imali predodžbu ovakvog razvoja situacije pri prvom susretu s vodom.

Kasnije ste sjedili u uredu i sagledali situaciju koju ste do tada spoznali. Mislite da vojnici nisu puno marili što se narednik Masulan na njih derao.

33


S obzirom da želiš popraviti stanje u ovom vodu, prvo trebaš odgovoriti na sljedeća pitanja:

a) Da li vodni dočasnik služi kao uzoriti etički primjer za svoj vod? Da li misliš da je njegovo ponašanje neprikladno i da ide protiv vojničkog vladanja?

b) Da li je napravio sve u vodu za razvoj kohezivnog vojničkog tima? Da li misliš da je poduzeo sve potrebno (podučavanje, vođenje, savjetovanje)?

c) Da li su vođe pozitivne uloge za vojnike? Da li su poručnik Štivac i narednik Masulan uradili sve za razvoj modela pozitivnog ponašanja?

d) Da li su ostali vođe napravili sve za razvoj uzajamnog štovanja? Zašto?

e) Da li u vodu postoje ravnopravni sustavi nagrađivanja i kažnjavanja? Da li se nagrade ili kazne koriste kao motivacijski postupak?

Kada kompletirate vježbu, prosudite pitanje motivacije u tom vodu te napravite i razvijte svoj program motivacije. Objasnite detaljnije nekoliko koraka koje biste koristili u posebnom rješavanju problema tijekom prosudbe stanja. Što mislite koji je problem najozbiljniji i koje korigirajuće djelovanje biste poduzeli?

34

DDOONNOOŠŠEENNJJEE VVOOJJNNIIHH OODDLLUUKKAA

U borbi kao i u obuci vođa je suočen sa složenim problemima te treba donijeti odluke sa manje informacija no što bi to on želio. Uporaba procesa rješavanja problema može mu pomoći.


DTAP-CROATIA

2.4/

Vi kao vođa obasuti ste sa mnogim problemima. Problemi mogu biti vezani za ostvarenje zadaća, za odnos prema vojnicima koji loše izvršavaju svoje obveze ili za provođenje najbolje obuke u rukovanju i održavanju oružja i opreme. Proces logičnog razmišljanja pomaže vođi da ne zapostavi snage koje utječu na problem.

Pet koraka u procesu rješavanja problema

Pet koraka u procesu rješavanja problema su:

1. Prepoznati i odrediti problem.

2. Prikupiti činjenice i iznijeti pretpostavke.

3. Razviti moguća rješenja.

4. Analizirati i usporediti moguća rješenja.

5. Odabrati najbolje rješenje.

"Donošenje odluka odnosi se na vještine koje su vam potrebne za odabir i rješavanje problema. Logično rješavanje problema voditi će ka učinkovitom donošenju odluka."

Donošenje vojnih odluka jest i umjeće i znanje. Vođa se neprekidno suočava sa situacijama koje uključuju nesigurne ili nekompletne podatke i nekoliko mogućih alternativnih rješenja. Vođa treba ne samo odlučiti što uraditi već on isto tako treba prepoznati kada je odluka neophodna. Kako vođa dolazi do odluka zavisi od pojedinca do pojedinca, no dobri zaključci, prijedlozi i odluke proizlaze iz temeljite, jasne neemocionalne analize svih činjenica i pretpostavki vezanih za situaciju. Sustavni pristup rješavanju problema pomaže u primjeni temeljitog, jasnog, logičnog i profesionalnog poznavanja zadatka.


DTAP-CROATIA

2.4/

PROCES RJEŠAVANJAPROBLEMA

PREPOZNAJTE I ODREDITE PROBLEMPRIKUPITE ČINJENICE I IZNESITEPRETPOSTAVKERAZVIJTE MOGUĆA RJEŠENJARAŠČLANITE I USPOREDITE MOGUĆARJEŠENJAODABERITE NAJBOLJE RJEŠENJE

Rješenje problema proizlazi iz logičnog

procesa razmišljanja koji uključuje:

1. prepoznavanje i definiranje

35

Vođenje - Donošenje vojnih odluka

problema. Najčešća greška u rješavanja problema je nepravilna identifikacija problema. Češće se događa prepoznavanje simptoma nago problema.

2. prikupljanje činjenica i donašanje pretpostavki (potrebno za određivanje djelokruga i rješenja problema).

a) pretpostavka je pretpostavljanje tekućih ili budućih situacija za koje se pretpostavlja da će biti istinite u odsutnosti dokaza. U odsutnosti činjenica pretpostavke se rabe za popunjavanje praznina u onom što je poznato glede situacije. One opisuju buduće događaje od kojih ovisi uspjeh rješenja. U planiranju, pretpostavke su nezamijenjiv alat. Kada se rabe, pretpostavke trebaju biti logične, stvarne i dobro postavljene.

b) valjanost i nužnost pretpostavki treba biti ustrojena prije uporabe u procesu rješavanja problema. Valjana pretpostavka zamijenjuje činjenicu koja je direktno vezana za problem. Ovakva valjana pretpostavka treba biti opravdana ili obranjiva. Valjana pretpostavka opisuje uvjete koji trebaju biti ispunjeni prije nego što se bezrezervno prihvate zaključci. Ako se pretpostavka pokaže kao manjkava tada će i rješenje biti manjkavo. Nužna pretpostavka je ona koja je značajna za rješenje problema. Svaka pretpostavka treba odgovoriti na sljedeće pitanje: da li je pretpostavka neophodno nužna za rješenje problema? Ako je odgovor "ne," tada pretpostavka nije potrebna. Previše pretpostavki proizlazi iz problema koji je preuveličan. U određenim trenutcima poželjno je ustrojiti granice ograničenja problema koji se uzima u obzir.

3. razvijanje mogućih rješenja (problema).

4. raščlamba i usporedba mogućih rješenja.

a) nakon objektivne i logične analize mogućih rješenja situacije ne zaboravite vašu intuiciju. Vaša intuicija govori vam što se "čini" dobro ili loše. Intuicija proizlazi iz instinkta i iskustva.

b) pokušajte odrediti najbolje rješenje koje je logično i vjerojatno uspješno te koje vam se čini ispravno glede vaše intuicije, vrijednosti i karaktera.

5. odabiranje najboljeg rješenja ( problema).

Zapreke u rješavanju problema

Velik broj zapreka može spriječiti identifikaciju alternativnih rješenja problema. Te zapreke mogu biti: vođina sposobnost prikupljanja podataka, stupanj participacije podređenih, priroda ciljeva postrojbe i okružje. Kada su ciljevi postrojbe očiti ili kada su načini dostizanja tih ciljeva ograničeni moguće je donašanje logičnih rješenja. Kada su ciljevi zbunjujući i nesigurni vođa treba proširiti bazu informacija povezujući se sa odnosno oslanjajući se na sudjelovanje i prosudbu drugih. Cilj su visoko kvalitetne i prihvatljive odluke.


DTAP-CROATIA

2.4/

ZAPREKE U RJEŠAVANJUPROBLEMA

STRAH OD GREŠKETUNEL-POGLEDPRETJERIVANJEPRETJERANA SIGURNOSTRAD PO NAVICISTRAH OD NEPOZNATOGZAPOVIJEDNI PRITISAKPOGREŠNA IDENTIFIKACIJA PROBLEMAPOGREŠNO RAZUMJEVANJE OSOBA KOJE SU SE BAVILESLIČNIM PROBLEMOMNEDOSTATAK RELEVANTNIH INFORMACIJA

Neke od zapreka u rješavanju problema jesu:

1. Strah od greške (alternative ili smjerovi djelovanja nisu pokušani zbog straha od greške.)

36

2. Tunel pogled(usmjeravanje na samo jedan smjer djelovanja rađe nego na istraživanje alternativa ili usmjeravanje samo na cilj te dopuštanje da vas problem prevlada.)

3. Pretjerivanje. (Stvaranje problema većim nego što to on u stvari jeste. Dopuštanje da jedan problem odvrati vođu od zadaće ili rješenja.)

4. Prevelika sigurnost. (prevelika sigurnost je pretjerano samopouzdanje. Pojedinac ne sagledava činjenice koje nemože kontrolirati.)

5. Pridržavanje običaja. ("mi smo to uvijek radili tako..,)

6. Strah od nepoznatog. (tjeskoba ili zabrinutost glede nesigurnih događaja koji vas sprijeečavaju u donašanju odluka)

7. Zapovijedni pritisak. (implicirani ili izgovoreni rezultati od strane zapovijedništva koji ograničavaju prihvatljiva rješenja.)

8. Greška u identifikaciji problema. (usmjeravanje na detalje umjesto na cijelu sliku)

9. Greška u razgovoru sa drugima koji su se bavili istim problemom.

10. Nedostatak adekvatnih informacija. Za donašanje valjanih pretpostavki (dostupan je samo ograničen broj info. Što ograničava vaše opcije.)

Načela upravljanja vremenom

Postoje sljedeća ključna načela upravljanja vremenom:

1. Razvijte "treba uraditi" listu.

2. Imenujte prioritete.

3. Delegirajte rad i autoritet.

4. Iskoristite prednosti naučno-tehničkih dostignuća za uštedu vremena.

A) Proces rješavanja problema je kontinuiran. Dostupno vrijeme, urgentnost situacije i prosudba utjecati će na pristup vođe u donašanju odluke. Kada je vrijeme dragocijeno vođa treba poduzeti djelovanja za osiguranje promptnih odluka. Dobra odluka donesena na vrijeme bolja je od najbolje odluke donesene prekasno.

B) Vođa treba najučinkovitije iskoristiti svoje vrijeme. To se odnosi na sve aspekte njegovog posla, a ne samo na rješavanje problema. Pitanje postaje koliko on povećava svoje vrijeme da bi se oslobodio tereta ("nikada nema dovoljno vremena"). Bolje upravljanje vremenom znači više vremena za donašanje odluka.

C) Četiri ključna načela upravljanja vremenom jesu:

1. Razviti "treba uraditi" listu (što treba sada uraditi?).

2. Imenovati prioritete (po kojem redu ove zadaće trebaje biti ostvarene?).

3. Delegirati rad i autoritet (da li postoji netko drugi tko može pomoći u ostvarenju ove zadaće?).

4. Iskoristiti prednosti istraživanja za oblikovanje vremena (da li postoji neka oprema ili tehnologija koja se može uporabiti kako bi se što učinkovitije iskoristilo raspoloživo vrijeme?).

37


Tehnike rješavanja problema

Postoje dva načina rješavanja problema -pojedinačno ili sa skupinom.

Samostvaranje znaći temeljiti razvoj smjera djelovanja na vašim vlastitim iskustvima. Vođa se kreće kroz proces rješavanja problema sam. On temelji razvoj smjera djelovanja na svojem vlastitom iskustvu te donosi završne odluke.

Rješenja skupine mogu biti ili rezultat brainstorming ('oluje mozgova') ili nominalne tehnike skupine.

Brainstorming je usmeni, obostran proces rješavanja problema.

1. Brainstorming uključuje skupinu ljudi koja vježba zajedničku snagu kreativnog razmišljanja. Tri etape spontane rasprave jesu :

a) Etapa stvaranja. Ova etapa sadrži pravila spontane rasprave:

1) nema kritiziranja ili procjene tijekom etape stvaranja.

2) nevjerojatne ideje se ohrabruju, jer one povlače za sobom praktične ideje.

3) mnoge ideje su poželjne.

4) umnožavanje ideja dobro je za održavanje protoka energije.

b) Etapa procjene. Ova etapa sastoji se od sljedećih točaka:

1) skupina procijenjuje svoje ideje i odabire najbolje . (zabrana kritiziranja je gotova).

2) usporedba ideja/kombinacija ideja.

3) stvaranje završne liste ideja te rangiranje istih na temelju izvedivosti.

c) Završna etapa. U ovoj etapi skupina utvrđuje završni izbor.

Spontana rasprava je učinkovit pristup uključivanju skupine u kreativno rješavanje problema i izgradnju tima.

2. Nominalna skupna tehnika. To je proces rješavanja problema u kojem pojedinac radi u prisustvu drugih. Nema uzajamnog komuniciranja osim iznimno. Proces je više usmjeren na sagledavanje problema, a manje na njegovo svladavanje. Uloga članova skupine je doprinos u osobnom zapažanju, ekspertizi i iskustvima za definiranje ključnih točaka problema. Ova tehnika zahtijeva strukturiranje djelovanja skupine i usaglašavanje skupine o procesu prije nego što on otpočne. Tehnika je sljedeća:

a) Članovi tiho i neovisno pišu svoje ideje za rješenje problema ili zadatka.

b) Ovo razdoblje tihog pisanja praćeno je postupkom kruženja papira u krug u kojem članovi skupine (naizmjence) prezentiraju jednu od svojih ideja skupini bez rasprave. Skupina nastavlja s ovim postupkom sve dok sve ideje članova skupine nisu prezentirane. Ideje se sumiraju i zapisuju na školsku ploču ili na list papira.

c) Nakon što su ideje prezentirane, raspravlja se u cilju pojašnjenja.

d) Sastanak završava sa tihim, neovisnim glasovanjem u kojem svaki član rangira rješenje (postupak ovisi o pravilu odlučivanja skupine). Odluku skupine predstavljaju objedinjeni pojedinačni glasovi.

Postoje pozitivne i negativne strane u rješavanju problema u skupini.

1. Pozitivna strana u rješavanju problema u skupini uključuje:

38

a) veću bazu informacija, znanja i stanovišta.

b) povećano zadovoljstvo članova sa rezultatima.

c) bolje razumijevanje rezultata.

d) manji otpor eventualnim odlukama.

e) veću predanost u djelovanjima.

f) veći broj pristupa problemu.

2. Negativne strane rješavanja problema u skupini uključuju:

a) skupina može osjećati da je manipulirana ili da njome dominira pojedinac.

b) može se oformiti grupno razmišljanje (podudarnost u vrijednostima i etičkim pogledima).

c) valentnost rješenja (važnost koju podređeni pridaju rezultatu). Valentni rezultati utvrđuju se postavljanjem pitanja pojedincima unutar skupine koje vrste nagrada su njima najvajžnije. Ako članovi skupine nisu isto motivirani moguće je da će biti manje predani u djelovanjima.

3. Čimbenici koji mogu utjecati pozitivno ili negativno:

a) vremenski pritisci.

b) previše rizika.

c) nesuglasje među članovima.

Kao vođa, kada god je to moguće uključite podređene ili suradnike u rješavanje problema i donašanje odluka, posebno ako oni imaju informacije ili iskustvo koje će voditi ka boljoj odluci ili planu. To će pomoći u razvoju podređenih.


DTAP-CROATIA

2.4/

DALI JE TORAT ILI MIR

TO JE NAMENI DAODLU IM.

ZATO I POSTOJI VIKIN KIPOGLAVICA- DADONOSITE KE ODLUKE!

GLAVA!

Rješavanje problema u skupini pomaže u razvoju cjelovite postrojbe.

39


Prateći materijal za polaznike

UPUTE:

Pročitajte dolje opisanu situaciju. Rješite problem poručnika Horvata rabeći 5 koraka procesa rješavanja problema. Možda ćete htjeti istaknuti neke važne točke situacije kao potporu svakom koraku. Budite pripremljeni raspraviti situaciju s ostalim polaznicima u razredu.

1. Prepoznajte i definirajte problem.

2. Prikupite činjenice te iznesite pretpostavke.

3. Razvijte moguća rješenja.

4. Analizirajte i uspoređujte rješenja.

5. Odaberite najbolje rješenje.

Vježba 1.

ORUŽJE, ORUŽJE, TKO IMA ORUŽJE ?

Bojna poručnika Horvata odlazi sljedeći mjesec na trotjednu vježbu na terenu. Zapovjednik bojne postavio je poručnika Horvata (za ovu vježbu) na mjesto zapovjednika desetine zadužene za pozadinske poslove..

Poručnik Horvat je u bojni časnik zadužen za osoblje. Kao zapovjednik desetine za pozadinu poručnik Horvat odgovoran je za tijek svih djelovanja u vojarni, što se tiče bojne. Njegove odgovornosti uključuju: poštanska djelovanja, obradu dolazećeg i odlazećeg osoblja te prihvat i popis oružja vojnika koji su se vratili u bazu. Vojnici će se vraćati u bazu bojne tijekom vježbe iz više razloga kao što su to npr., pregled kod liječnika , obiteljski poslovi ili pohađanje škole. Od vojnika se očekuje da se vrate na vježbu nakon što su obavili svoje poslove u bazi. Tada je poručnik Horvat odgovoran za organizaciju transporta vojnika od baze do terena. Nadalje, prilikom dolaska novih vojnika u bojnu, ti vojnici trebaju biti obrađeni, treba im podijeliti terensku opremu, zaštitnu opremu i oružje prije nego ih se preveze na teren.

Kako bi sve ovo prošlo u najboljem redu poručnik Horvat treba pripremiti popratni materijal uputa za vježbu. Uputa za vježbu nadopunjuje standardne postupke taktičkog djelovanja postrojbe.

Većina informacija u popratnom materijalu su uglavnom rutinske informacije. Jedna stvar kojoj treba posvetiti posebnu pozornost jest osiguranje oružja vojnika koji se vraćaju u bazu. Bojna je rabila nekoliko metoda tijekom godina od kojih niti jedna nije bila zadovoljavajuća u lancu zapovijedanja. Poručnik Horvat ima samo dva dana za predaju popratnog materijala časniku zaduženom za potporu. Popratni materijal treba uključivati postupke osiguranja oružja vojnika kada se oni vrate u vojarnu i postupke izdavanja oružja kada se vojnici vraćaju na teren. Osim pripreme popratnog materijala poručnik treba nastaviti sa obavljanjem svojih dužnosti kao časnika zaduženog za osoblje.

Poručnik Horvat prikupio je sljedeće informacije:

Bojna ima pet satnija. Totalna snaga bojne je 682 vojnika.

Vremenski gledajući 10 posto cijelokupnog osoblja bojne ili će biti u bazi ili na putu iz baze ili u nju.

40

Kada se vojnici vraćaju s terena prvo trebaju biti smješteni u logističko područje na terenu. U tom trenutku vojnici čekaju na prijevoz do vojarne. Isto tako kada se vojnici vraćaju iz vojarne, po dolasku na teren prvo se smještaju u logističko područje. Nakon što su njihove postrojbe konzultirane, vojnici čekaju na prijevoz do njihove satnije na terenskoj lokaciji.

Trideset posto vojnika koji se vrati u vojarnu neće se vratiti na terensku vježbu. Oni će ili otići na odmor, početi sa pohađanjem tečaja vođenja ili tečaja za zapovijednike bojni ili biti stavljeni na poštede, što će onemogućiti njihov povratak na teren. Dakako postoje i drugi razlozi zbog kojih se vojnici neće vratiti na teren.

Za vojnike koji se vraćaju u vojarnu i nakon toga natrag na teren prosječan ostanak u vojarni je oko 24 sata.

Vojnici se mogu vraćati u vojarnu sa terena u bilo koje doba dana i noći, 24 sata dnevno. Isto vrijedi i za odlazak iz vojarne i povratak na teren.

Vježba 2.

UPUTE:

Formirajte se u skupine kako je odredio vaš instruktor. Rabeći tehniku skupine ili tehniku brainstorming rješite ovaj problem. Pripremite se na raspravu sa cijelim razredom, metode koju je vaša skupina rabila (ili brainstorming ili tehnika skupine), što je vaša skupina naznačila kao problem i što je vaša skupina odredila kao rješenje toga problema.

"UH-OH! "

Vi ste časnik za osoblje u bojni. Prošli tjedan vaša bojna formirala je odbor za napredovanje iz narednika u stožernog narednika. Predsjednik odbora bio je časnički namjesnik u bojni. Ostali članovi odbora bili su stariji dočasnici iz bojne. Vojnik Tomo jedan od personalaca bio je zapisničar.

Pred odbor je izašlo 11 vojnika - 9 muškaraca i 2 žene . 15 minuta nakon što ste izdali rezultate odbora dočasnik zadužen za jednake mogućnosti prišao vam je sa papirom u ruci. Ukazao vam je na činjenicu da je odbor bio manjkav jer u njemu nije bila niti jedna žena. Isto tako je naglasio da je jasno naznačeno u AR 600-200 da ako pred odbor izlazi žena onda u odboru mora biti žena kao član odbora(osim ako ne postoji neki vojni razlog za takvu situaciju).

To je prvi puta da ste prošli kroz proces promocije. Bili ste pomoćnik dva tjedna. Recite dočasniku zaduženom za jednake mogućnosti da niste uvidjeli taj problem te ga zapitajte za savjet. On će reći da morate reći vojnicima da neće biti unaprijeđeni jer je odbor za promociju bio manjkav jer u bojni ima tri ženska dočasnika koja bi dostojno mogla biti u odboru.

Zamolite ga da za sada ne poduzima nikakva djelovanja. Recite mu da ćete mu se javiti kasnije istog dana i da trebate malo vremena da to rješite i utvrdite što trebate učiniti.

Vježba 3.

UPUTE:

41


Rabite 5 koraka u procesu rješavanja problema kako bi odabrali najbolje rješenje. Da bi prošli, identificirajte svaki korak u procesu te detalje scenarija koji ga podržavaju. Imate 40 minuta da završite ovu vježbu.

"KIŠNA NOĆ NA SLUNJU"

Zapovjednik ste voda divizijuna za potporu brigade. Voditelj ste gađanja. Kao zapovijednik gađanja dužni ste osigurati da svi vojnici budu osposobljeni u noćnom gađanju puškom M16A2. Prošle ste dvije noći vodili gađanje i niste imali nikakvih problema - streljivo, gađanje, sve je bilo kao po loju, a i vrijeme vam je bilo naklonjeno (čisto nebo, temperatura i mjesečine baš koliko je to potrebno između 20.00 i ponoći). Na sve to zapovijednik brigade posjetio je gađanje i pohvalio Vas za ispravno djelovanje. Ponosno je primjetio da će prvi puta cijela brigada biti uvježbana u gađanju oružjem noću. U prošlosti su se operativne obveze ispriječile noćnim uvježbavanjima.

Noćas Vas je djeva sreće napustila. Sada je 21.30 a streljivo za gađanje tek je stiglo. U ovo ste vrijeme prošlih noći već bili na zadnjem gađanju. Vojnici negoduju. Gdje je narednik Jukić? Otišao je u kantinu prije sat vremena po kavu i malo vruće juhe i još ga nema. Temperatura je počela padati. Kontrola gađanja upravo Vas je nazvala i dala Vam prognozu vremena: 2 su stupnja, sjeverni vjetar puše brzinom 7 km/h , 80 postotna mogućnost pljuskova do ponoći te mogućnost magle do zore.

Prvo gađanje obavljeno je u rekordnom roku; još samo tri. Sada počinje kiša, kiša, i opet kiša. Što sada? Preko megafona objavljujete prekid paljbe i odlazite na paljbenu crtu. Kiša tako jako pada da je nemoguće vidjeti mete. Zovete kontrolu gađanja i obavještavate ih da ste obustavili gađanje. Kontrola gađanja želi znati da li ćete ponovo nastaviti gađanje, a vi im odgovarate "vjerovatno, ako kiša prestane".

Nakon što ste završili razgovor s kontrolom gađanja, preko radio veze zove Vas zapovjednik bitnice. Vi mu objašnjavate situaciju, a on Vam ne nudi nikakvo rješenje osim "znate koliko zapovijednik divizijuna želi da ovo gađanje uspije". Na Vama je da povučete potez; ne zaboravite na sigurnost.

"Primljeno, gotovo." Onog trena kada ste poklopili slušalicu shvaćate da je pred vama problem koji zahtjeva brzu odluku. Vjerojatno će sljedeći nazvati zapovijednik brigade s pitanjima o situaciji, a vojska je nemirna. Ne zaboravite na vojnike.

Sami ste u tornju za gađanje. Pomoćnik zapovjednika divizijuna S3 upravo je nazvao kako bi Vam rekao da zapovjednik brigade dolazi k Vama za 15 minuta. Trebate biti spremni iznijeti mu što ćete učiniti.

42

SSAAVVJJEETTOOVVAANNJJEE II RRAAZZVVOOJJ PPOODDRREEĐĐEENNIIHH

ODGOVORNOST VOĐE

Savjetovanje je sredstvo razvoja podređenih i velika odgovornost svakog vođe glede brige o vojnicima. Odnos vojnik-vojniku priznaje i potiče dobru izvedbu, razvija podređene, pozitivno utječe na dobrobit vojnika te rješava probleme. Vođe na svim razinama u vojsci trebaju učinkovito savjetovati.

Tradicionalna načela vođenja i vježbanje dobrog vođenja isto su tako nužni za učinkovito savjetovanje i razvoj podređenih. Ova načela pružaju vođama jasnu sliku što je to potrebno kako bi oni uspješno vodili, motivirali i poticali ostale:

1) poznavati samog sebe i težiti napretku,

2) biti tehnički i taktički stručan,

3) tražiti i preuzimati odgovornost za svoja djelovanja,

4) donašati dobre i pravovremene odluke,

5) predstavljati primjer,

6) poznavati svoje vojnike i brinuti se za njihovu dobrobit,

7) informirati svoje vojnike,

8) razviti osjećaj odgovornosti kod podređenih,

9) osigurati da je zadaća razumljena, nadzirana i ostvarena,

10) obučavati svoje vojnike kao tim,

11) zaposliti svoju postrojbu prema njenim sposobnostima.

Kako bi bio uspješan savjetnik, vođa treba razumjeti i vježbati svoje osobine biti, znati i uraditi. Profesionalna vojna etika i za nju vezane osobne vrijednosti određuju što vođa treba biti. U ono što vođa treba znati uključena je ljudska priroda, njegov posao i njegova postrojba. Što vođa treba uraditi jest to da treba osigurati vođenje koje pruža svrhu, smjer i motivaciju.

Vođa treba imati dobre profesionalne temelje. Vođine jake strane, slabosti, kao i iskrenost, vojnici vrlo brzo osjete i znaju brine li se vođa o njihovoj dobrobiti.

Karakter i stručnost vođe demonstriraju se kroz provedbu svakodnevnih djelatnosti. Vođa postavlja standarde i treba te iste standarde prenositi na svoje podređene. Ako vođa ne zadovoljava postavljene norme, malo je vjerojatno da će podređeni slušati njegove savjete ili povoditi se za njegovim primjerom.

Savjetovanje je svojstveno za vođenje. Savjetovanje se može provesti u bilo koje vrijeme i u bilo kojem okružju. Može biti raspoređeno, strukturirano, može predstavljati reakciju

43

Vođenje - Savjetovanje i razvoj podređenih

na problematične situacije ili savjet i nagradu na licu mjesta. Dvije do tri minute isticanja da je posao dobro obavljen vrlo je značajno za vojnike. Bez obzira na situaciju, vođa koji brine, uvijek pronalazi vremena za savjetovanje.

Uspješne vođe učinkovito nagrađuju. Nagrađivanje vojnika za njihovo napredovanje i dobru izvedbu vrlo je značajno i vojnicima daje do znanja da vođe cijene njihove napore.

Nagrađivanje vojnika oduzima malo vremena i pruža mnoge prednosti. Nekoliko ohrabrujućih riječi ili prijateljski udarac po leđima potaknut će željeno ponašanje i izvedbu. Vrlo je vjerojatno da će vojnici čiji su napori priznati nastaviti s tim naporima (zalaganjima).

S nagradom, vođa stvara i potiče pozitivan imidž u vojnicima. To je poželjno u situacijama kada se vojnici trude napraviti pravu stvar, ali su nesigurni u svoju izvedbu. Vrlo je značajno da vojnici znaju kako se na njih gleda kao na vrijedne članove postrojbe.

Nagrada treba biti dio svakodnevne djelatnosti vođa. Ona je velik doprinos u razvoju vojnika.

SVRHA SAVJETOVANJA

Dobar vođa savjetuje podređene kako bi: - nagradio dobru izvedbu, - razvio timski rad, - informirao vojnike o njihovoj dobroj ili lošoj izvedbi, - pomogao vojnicima u dostizanju postavljenih standarda, - uzrokovao da vojnici postave pred sebe osobne i profesionalne ciljeve, - pomogao vojnicima u rješavanju

osobnih problema.

Takva djelovanja pokazuju da vođa brine za vojnike.

Čvrsto, postojano i brižno vođenje stvara atmosferu u kojoj su vojnici motivirani i voljni izvršavati svoje zadaće. Vojnici će uvijek dobro slijediti vođe koje slušaju njihove brige, pružaju savjete i pomoć te se odnose prema njima pošteno i iskreno iako ponekad inzistiraju na visokim standardima. Ovakva pozitivna atmosfera razvija se kroz iskreno zalaganje tijekom vremena, a ne samo kroz vrijeme određeno za savjetovanje.


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

CILJEVI RAZVOJA VOJNIKASAVJETOVANJEM

POTAKNUTI VOJNIKE NA PREPOZNAVANJE DOBRIHI LOŠIH STRANA; DEFINIRANJE BILO KOJEGPROBLEMAUSMJERITI VOJNIKE NA IZBOR MOGUĆIHSMJEROVA DJELOVANJA NA TEMELJU ČINJENICA,TE IH POTAČI NA ODABIR JEDNOGAPOTAKNUTI VOJNIKE NA PODUZIMANJEPRIKLADNIH DJELOVANJAUSMJERITI VOJNIKE NA PREUZIMANJE PUNEODGOVORNOSTI ZA ODLUKE I DJELOVANJE

Zalaganja vođe u razvoju vojnika kroz savjetovanje trebaju se očitovati kroz četiri cilja:

- potaknuti vojnike da prepoznaju dobre i loše strane te da definiraju bilo koji problem. To zahtijeva strpljenje, iskrenu zainteresiranost i jasno razmišljanje.

- usmjeriti vojnike na utvrđivanje mogućih smjerova djelovanja na temelju činjenica, te ih nakon toga potaknuti na odabir jednoga. To zahtijeva vještinu, znanje i samokontrolu.

- potaknuti vojnike na poduzimanje prikladnih djelovanja. To će ovisiti o predanosti vojnika njihovim odlukama.

- usmjeriti vojnike na preuzimanje pune odgovornosti za njihove odluke ili djelovanja. To se može ostvariti samo ako su prva tri cilja ostvarena.

44

U svakom savjetovanju vođa treba pokazati razumijevanje za osjećaje i djelovanja podređenih. Vođa treba znati kako je to biti vojnik sa svojim vojničkim iskustvom. Vođa treba pokušati vidjeti stvari onako kako ih vide vojnici. To ne znači da se vođa treba slagati ili odobravati sva djelovanja podređenih, već to znači da vođa razumije kako se vojnici osjećaju. Nakon toga vođa može postavljati pitanja.

Vođa treba pronaći načine koji će omogućiti vojnicima da izraze svoje osjećaje. Osjećaji vojnika su stvarni. Neprihvatljiv je pristup bezobzirno reći vojnicima da su njihovi osjećaji krivi. Učinkovito savjetovanje može osloboditi vojnike od nepotrebnih pritisaka, koji su štetni kako za pojedinca tako i za postrojbu.

Savjetovanje je temeljna odgovornost svakog vođe. U razvoju podređenih vođa treba trenirati, obučavati i podučavati. Vođe koje ne savjetuju svoje vojnike ne rade ono što vojska od njih zahtijeva.

ZAHTJEVI SAVJETOVANJA

Vođe trebaju trenirati i voditi svoje podređene. Zapovjednik bojne savjetuje zapovjednika satnije koji savjetuje svoje narednike i zapovjednike vodova. Rast i napredak u radu postrojbe direktan je rezultat njihovih sposobnosti savjetovanja.


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

ZAHTJEVI SAVJETOVANJAPRIPREMA, PROVEDBA I PRAĆENJEREZULTATA SAVJETOVANJANAGRAĐIVANJE I PRIZNAVANJE IZVEDBEPODREĐENIHPREPOZNAVANJE PODREĐENOG KOJEMUJE POTREBNO OSOBNO ILI RADNOSAVJETOVANJEPOZNAVANJE SVOJIH SPOSOBNOSTI IOGRANIČENJA

Od vas kao časnika očekivat će se da savjetujete vojnike.

Vi trebate:

- pripremiti, provesti i pratiti proces savjetovanja,

- nagraditi i priznati izvedbu podređenih,

- utvrditi koji podređeni trebaju savjetovanje, bilo osobno ili profesionalno,

- znati svoje vlastite sposobnosti i ograničenja,

- voditi potrebne bilješke o savjetovanjima,

- informirati zapovjedni lanac,

- razvijati mlađe i starije dočasnike kako bi postali bolji savjetnici,

- savjetovati podređene vođe.

Savjetovanje je jedno od sredstava razvoja podređenih. Čvrsto i brižno vođenje stvara atmosferu u kojoj su vojnici motivirani i voljni izvršavati svoje zadaće. Tradicionalna načela vođenja pružaju razumijevanje onoga što je potrebno za vođenje, motivaciju i poticanje drugih. Uspješan vođa učinkovito nagrađuje. Nekoliko pozitivnih, ohrabrujućih riječi može potaknuti željeno ponašanje ili izvedbu te biti značajan doprinos u razvoju vojnika.


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

ZAHTJEVI SAVJETOVANJA (2)

VODITI POTREBNU EVIDENCIJUSAVJETOVANJAINFORMIRATI SVE U LANCUZAPOVIJEDANJARAZVIJATI MLAĐE I STARIJE DOČASNIKEKAKO BI POSTALI BOLJI SAVJETNICISAVJETOVATI PODREĐENE VOĐE

45


46

PROCES SAVJETOVANJA

Savjetovanje zahtijeva da djelovanja vođe pokazuju znanje, razumijevanje, prosudbu i sposobnost. Vođa treba primjenjivati različite tehnike i razvijati vještine koje pokazuju njegovu iskrenu brigu. On treba uraditi sve što je potrebno kako bi pokazao da vodi brigu o dobrobiti vojnika.


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

OBILJEŽJA UČINKOVITOGSAVJETOVANJA

PRILAGODLJIVOSTPOŠTOVANJEKOMUNIKATIVNOSTPOTPORAMOTIVACIJASVRHA

Vođe trebaju postavljati primjere. Oni

trebaju demonstrirati standarde koje očekuju od svojih vojnika.

Vođe trebaju biti svjesne obilježja učinkovitog savjetovanja. To uključuje:

1) prilagodljivost - prilagođavanje vrste savjetovanja jedinstvenim osobinama svakog vojnika.

2) poštovanje - poštivanje vojnika kao jedinstvenih, složenih pojedinaca s njihovim vrijednostima, uvjerenjima i pristupima.

3) komunikacija - ustrojavanje otvorene, dvosmjerne komunikacije s vojnicima.

4) potpora - podrška i ohrabrivanje vojnika kroz djelovanja te iskazivanje interesa za njihove probleme.

5) motivacija - stvaranje situacije u kojoj svaki vojnik sudjeluje aktivno u savjetovanju i podučavanje podređenih u vrijednostima savjetovanja.

6) svrha - težiti razvoju odgovornih i samopouzdanih vojnika koji mogu sami riješiti svoje probleme.

PRISTUPI SAVJETOVANJU

Tri pristupa u savjetovanju koja ćemo raspraviti jesu:

1) izravan pristup: usmjeren na vođu-savjetnika. Pruža kratkotrajna rješenja.

2) posredan pristup: usmjeren na vojnika. Polučuje dugotrajnije rezultate.

3) mješoviti pristup: jednako sudjelovanje i vojnika i vođe. Primjenjuje tehnike i izravnog i posrednog pristupa.


MPRIDTAP-CROATIA

5/

PRISTUPI U SAVJETOVANJU

IZRAVNIPOSREDNIMJEŠOVITI (KOMBINIRANI)

Ranije smo rekli da proces komunikacije uključuje sljedeće:

1) pošiljaoca,

2) primaoca,

3) poruku,

4) povratnu informaciju.

PRIMATELJ

POŠILJATELJ

POVRATNAPORUKA

PORUKAKODIRATI

IDEJUINFORMAC.OSJEĆAJE

DEKODIRATIIDEJU

INFORMAC.OSJEĆAJE

KORACI U RJEŠAVANJU PROBLEMA

Postoji sedam osnovnih koraka u rješavanju problema, donošanju odluka i planiranju. Koraci ponekad mogu pomoći u strukturiranju savjetovanja. Sljedi sedam koraka s primjerima koji odgovaraju svakom koraku:


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

RJEŠAVANJE PROBLEMA/DONOŠENJE ODLUKA I PLANIRANJE

UTVRDITI PROBLEMPRIKUPITI PODATKERAZVITI SMJEROVE DJELOVANJARAŠČLAMBA I USPOREDBA SMJEROVA DJELOVANJADONIJETI ODLUKU: ODABRATI SMJER DJELOVANJAIZRADITI PLANUGRADITI PLAN (KOMUNICIRATI, KOORDINIRATI,NADZIRATI I PROSUĐIVATI-OCJENJIVATI)

1) identificirati problem.

Što je problem?

Zašto je to problem za vas? Kako se to dogodilo?

2) prikupljati informacije.

Prikupiti činjenice. Tko je uključen? Što je učinjeno?

3) razvijati smjerove djelovanja.

Što želite? Kako biste željeli da se stvari odvijaju? Što bi drugo moglo upaliti?

4) analizirati i uspoređivati smjerove djelovanja.

Koji se problemi javljaju prilikom toga? Kakve to veze ima s problemom? Kako će to utjecati na našu postrojbu ili organizaciju?

5) donositi odluke, odabrati smjer djelovanja.

Koje rješenje će biti najbolje? Koje rješenje vam se sviđa? Donijeti odluku.

47


6) planirati.

Koji su vaši sljedeći koraci? Kako ćete to uraditi? Što bi moglo poći loše? Kako to možete izbjeći?

7) ugradnja plana.

Komunicirajte. Koordinirajte. Nadzirite. Procjenjujte.

Vojnici odgovaraju vođama koje se brinu o njima. Vođa razvija i utječe na izvedbu vojnika kroz izlaganje alternativa, uvjeravanje, savjetovanje, zapovijedanje i kažnjavanje.

VRSTE SAVJETOVANJA


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

VRSTE SAVJETOVANJA

PRIHVAT I PRILAGODBARADNO (U ODNOSU NA RAD)OSOBNOSTEGOVNO (DISCIPLINSKO)GLEDE PROFESIONALNOGNAPREDOVANJA I VODSTVA

Savjetovanje je temeljna odgovornost svakog vođe. Potiče rast i napredak izvedbe postrojbe.

Pet vrsta savjetovanja uključuje:

a) Prihvat i prilagodbu (integraciju)

b) Radno (izvedbeno)

c) Osobno

d) Stegovno (disciplinsko)

e) Profesionalan razvoj i vodstvo

Prihvat i prilagodba (integracija)

Koristi se za rješavanje svih problema ili briga vojnika kao i za postavljanje standarda. Primjenjuje se pri samom dolasku novog člana u postrojbu kako bi mu olakšali prilagodbu na novu sredinu i što je moguće prije ga usmjerili u željenom pravcu.

Radno

Ova vrsta savjetovanja informira vojnike glede njihovog posla, očekivanih standarda izvedbe te pruža povratnu informaciju o stvarnoj izvedbi. Svrha ovog savjetovanja je izgradnja timskog rada i iskazivanje da vođa vodi brigu o svojim vojnicima. Ovim savjetovanjem vođa daje vojnicima na znanje koja je njihova pozicija, Ono dopušta vođi da kaže vojnicima kako rade, da utvrdi kako napreduju te da prizna napredak.


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

KOMPONENTE RADNOGSAVJETOVANJA

CILJEVI RADNOG SAVJETOVANJAPRIPREMASAVJETOVANJE POJEDINCAPRAĆENJE RAZVOJA SAVJETOVANOGNAKON SVJETOVANJA

48

49

Vama kao vođi u vojsci jedan od najvećih poslova bit će nadzor nad podređenima. Dio nadzora uključuje savjetovanje glede izvedbe. Služi vam za djelotvorno praćenje učinkovitosti vaše postrojbe praćenjem pojedinih izvedbi.

Ova vrsta savjetovanja može se izvesti bilo kada i bilo gdje. Ispravci na licu mjesta jedan su od oblika ovog savjetovanja.

"Dobro urađen posao" jest drugi oblik. Ovaj oblik savjetovanja snažno utjeće na izvedbu vaših podređenih. Najteži oblik ovog savjetovanja je promjena neprihvatljivog ponašanja i/ili izvedbe.


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

CILJEVI RADNOGSAVJETOVANJA

TREBA U POTPUNOSTI POJASNITI– 1. ŠTO TREBA URADITI?– 2. DO KADA?– 3. KAKO DOBRO?

Kako biste učinkovito nekoga savjetovali glede izvedbe, prijeko je potrebno znati točno koji posao pojedinac obavlja i kako bi taj posao trebao biti urađen. Ciljevi izvedbe direktno su vezani za vaše odgovornosti savjetovanja glede sastavljanja izvješća o procjeni dočasnika i sastavljanja liste za provjeru dočasnika.

Ako pratite ovaj oblik i ako se zapitate "kako mogu odrediti je li ovaj posao dobro urađen?", imat ćete dobru polazišnu osnovu za učinkovito savjetovanje glede izvedbe.

Sada, kada imamo temelje savjetovanja glede izvedbe, raspravimo komponente stvarnog savjetovanja.

1. Prva komponenta savjetovanja jest cilj izvedbe. Ne samo da vi trebate znati koji je cilj već i osoba koju savjetujete treba znati cilj prije nego što savjetovanje otpočne.

2. Sljedeća komponenta je pripremna faza. To je vrlo važno kako biste pokazali vojnicima da je vaša briga o njihovoj izvedbi iskrena.


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

PRIPREMA RADNOGSAVJETOVANJA

ODABERITE NEUTRALAN TEREN ZAODRŽAVANJE SAVJETOVANJASMANJITE MOGUĆNOST OMETANJAPOSTAVITE CILJEVE I SVRHUSAVJETOVANJAZAPAMTITE DA STE VI GLAVNI NASAVJETOVANJU

3. Sljedeće, savjetujte pojedinca.

4. zadnja komponenta savjetova-nja jest raščlamba rezultata praćenja.

Zašto uspješno savjetovanje sadrži ova četiri elementa?

Ciljevi izvedbe su raspravljeni, ali treba reći da je integracija ovih ciljeva ključna za učinkovito savjetovanje u pripremnoj fazi. Sada je vrijeme da izvršite pregled tih ciljeva i osigurate da vojnici znaju što vi očekujete od njih.

Ako vojnik ne zna što se od njega očekuje, savjetovanje ima dvojbenu vrijednost. Priprema zahtijeva da pronađete mirno mjesto, po mogućnosti bez telefona i bez mogućih ometanja. Odlučite koji su ciljevi savjetovanja i ne zaboravite da ste vi glavni na savjetovanju. Obavijestite osobu na vrijeme.

Nakon toga počinje savjetovanje. Sada ćete vidjeti jeste li se dovoljno pripremili ili trebate još nešto. Dok ne steknete dovoljno iskustva u savjetovanju, trebate se pripremati i više nego što vam se čini dovoljnim. Tijekom samog savjetovanja rabite sljedeći oblik:


50

Kratko istaknite što bi pojedinac trebao raditi (to se može odnositi na profesionalan razvoj, na bolju izvedbu zadaća. Budite određeni) Nadalje, dajte mu dovoljno vremena za odgovor. Time ćete osigurati da vojnik razumije o čemu je riječ.

Istaknite stvari koje osoba treba prestati raditi. Ponovno dajte dovoljno vremena za odgovor.

Sljedeće, istaknite stvari koje osoba treba nastaviti raditi. To je vrlo značajno jer će pojedincu biti lakše prihvatiti u pozitivnom obliku otpočinjanje novog ili završetak lošeg. Nemojte izostaviti ovaj korak.


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

OBLIK SAVJETOVANJA

URADIPRESTANINASTAVITAKO DALJE

Ako tijekom savjetovanja pojedinac iznese osobni problem, trebate uraditi dvije stvari: - trebate utvrditi je li osobni problem vezan za problem glede izvedbe. Ako jest, onda budite pripremljeni da savjetovanje usmjerite u osobno savjetovanje. Ako problem nije vezan, onda morate izbjegavati udaljavanje od teme.

Završite savjetovanje. Zapamtite da ste vi glavni. Dobar način za završetak savjetovanja jest iznašanje glavnih crta savjetovanja. Isto tako dobro je zapisati značajne aspekte savjetovanja, što kasnije možete rabiti u budućim savjetovanjima.

Zadnji dio ciklusa savjetovanja jest raščlamba rezultata praćenja. To je vrlo značajno za vas kao vođu jer na taj način iskazujete brigu za svoje podređene. Teško je odrediti točno vrijeme za raščlambu rezultata praćenja nakon savjetovanja. Složenost korektivnih djelovanja zahtijeva vremena i može zahtijevati nekoliko raščlambi rezultata praćenja. Raščlamba rezultata praćenja može biti neformalna, na poslu, na terenu ili bilo gdje, gdje možete razgovarati nekoliko minuta bez ometanja.

Osobno savjetovanje.

Osobno savjetovanje uključuje pomoć vojnicima u rješavanju njihovih osobnih problema. Svrha je pomoć vojnicima u rješavanju osobnih problema i razvoj odgovornosti i samopouzdanja. Ističe se značaj vojnika te iskazuje brižno vođenje.

Kao vođa, s vremena na vrijeme naći ćete se u situacijama kada će vojnici tražiti od vas pomoć u rješavanju osobnih problema. Što trebate uraditi? Izvedba zadaća trpi zbog usmjerenosti vojnika na njihove osobne probleme. To može biti fatalno ne samo za vojnike s problemima već i za one koji ih okružuju. Izvedba postrojbe počela je trpjeti. Možete savjetovati pojedinca glede izvedbe ali to neće riješiti problem. Trebate riješiti osobni problem.


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

OSOBNO SAVJETOVANJE

CILJ JE POMOĆI LJUDIMA DA SE RAZVIJU TESPOZNAJU SAMI SEBE, SVOJE OSJEĆAJE,DJELOVANJE I CILJEVE. TAKOĐER JE CILJPOMOĆI IM DA KORISTE TE INFORMACIJEKAKO BI PROMJENILI SVOJE PONAŠANJE ILIRJEŠILI SVOJE PROBLEME

Trebate znati što je cilj osobnog savjetovanja.

Savjetovanje glede osobnih problema pomaže vojniku da utvrdi izvor svojih problema te mu ukazuje na smjerove djelovanja koje treba poduzeti kako bi prevladao te probleme. Isto tako

može uključivati stvarna djelovanja koja može poduzeti po mišljenju vođe. No, ne smije se zaboraviti da aktivno sudjelovanje u rješavanju problema ne znači preuzimanje potpune odgovornosti za rješavanje problema.

Disciplinsko savjetovanje

Disciplinsko savjetovanje rabi se kada vođa poduzima korektivne korake koji ne znače službeno kažnjavanje vojnika. Svrha disciplinskog savjetovanja jest održavanje standarda postrojbe i poboljšanje izvedbe pojedinca te za provedbu željenih razina.

Savjetovanje vojnog osoblja glede discipline zadaća je vođa i nadzornika na svim razinama. Iako neugodna, ova vrsta savjetovanja potrebna je za održavanje visoke razine morala i discipline u postrojbi. Disciplinsko savjetovanje obično proizlazi iz neželjenih događaja kao što su: kršenje propisa, uputa, postrojbenih postupaka, zakona ili pravila. Ova vrsta savjetovanja usmjerena je na smanjivanje gore navedenih ponašanja kao i na imenovanje prikladnih kazni. Ovo savjetovanje najučinkovitije je ako se primjenjuje odmah nakon što je prekršaj uočen. Odgode će umanjiti željeni utjecaj kažnjavanja.


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

VRSTE STEGOVNIH MJERA

BEZ KAŽNJAVANJAS KAŽNJAVANJEM

Svrha disciplinskog savjetovanja osoblja je održavanje visoke razine standarda, morala i discipline u postrojbi. To se obavlja sa suočavanjem s neželjenim ponašanjem kroz provedbu mjera kažnjavanja. Nužna funkcija vođenja je osiguranje kvalitetnih rezultata postrojbe ili organizacije.

Disciplinske mjere

Postoje dvije vrste disciplinskih mjera koje možete primijeniti u rješavanju neželjenih ponašanja. To su mjere s kažnjavanjem i mjere bez kažnjavanja.

1. Disciplinske mjere s kažnjavanjem mogu se opisati kao postupci kažnjavanja za ozbiljne prijestupe. Ti prijestupi uključuju kršenje vojnih propisa, državnih zakona ili zapovijedi nadređenih. Ovo su mjere za kažnjavanje i ističu dodjeljivanje kazne, a ne poduzimanje korektivnih djelovanja.

2. Disciplinske mjere bez kažnjavanja odnose se na manje ozbiljne prijestupe. Ove vrste prijestupa uključuju lijenost, nepozornost na predavanjima, nezrelost, nepažljivost, neznanje, teškoće u prilagodbi vojničkom životu ili neki drugi sličan razlog.

Primaran naglasak u provođenju ovih mjera jest dopuštanje poduzimanja korektivnih djelovanja s korištenjem izvješća, što nije običaj. Primaran interes zapovjednika ovdje nije kažnjavanje već podučavanje i obučavanje. Sljedeći tekst kratko opisuje neke od mogućnosti koje su na raspolaganju vođi prilikom uporabe ovih mjera za rješavanje disciplinskih problema.


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

BEZ KAŽNJAVANJA

UKOR USMENI ILI PISMENIOPOMENAKOREKTIVNA OBUKA

51


Ukor. Usmena ili pismena kritika za neodržavanje standarda.

Opomena. Upozorenje da je došlo do prijestupa i da će se budući ponovljeni prijestupi tretirati puno ozbiljnije.

Korekturna obuka. Dodatna obuka koja se provodi kao rezultat neuspjeha vojnika u postizanju zadovoljavajućih normi obuke u određenim područjima.

Zabrana ponovnog uvrštenja u vojsku. Služi za sprečavanje ponovnog uvrštenja vojnika koji se smatraju nepogodnima ili koje se ne može obučiti za daljnju vojnu službu. Ako dođe do napretka u jednom od ovih područja zapovjednik ima mogućnost razmisliti o povlačenju zabrane ponovnog uvrštenja.

U ozbiljnijim disciplinskim stvarima kao što su kršenje zakona, zapovijedi ili sličnog, možete preporučiti da vođa provede kažnjavanje sudbenim ili nesudbenim putem. U svakom slučaju imperativno je da se ove mjere provedu pravovremeno, brzo i u skladu sa zakonom.

Koraci u provođenju disciplinskog savjetovanja jesu:

•Utvrditi je li došlo do prijestupa i kao rezultat toga provesti prikladno savjetovanje.

•Utvrditi, s obzirom na težinu prijestupa hoćete li provesti kažnjavanje.

•Odabrati vrijeme i mjesto koje će biti prikladno za savjetovanje.

•Obavijestiti vojnike o njihovim pravima (ako postoje).

•Obavijestiti vojnike o razlogu savjetovanja.

•Reći vojnicima što se očekivalo kada standardi ili propisi nisu bili primjenjeni (ostvareni).


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

KORACI U STEGOVNOMSAVJETOVANJU

UTVRĐIVANJE POSTOJANJA PRIJESTUPATEŽINA PRIJESTUPA - ZA KAZNU ILI NE

ODABIR PRIKLADNOG VREMENA I MJESTAUPOZNAVANJE VOJNIKA S NJIHOVIM PRAVIMA

UPOZNAVANJE VOJNIKA S RAZLOGOM SAVJETOVANJAUPOZNATI VOJNIKA ŠTO JE KRIVO URADIO, ŠTO JEOČEKIVANO

DATI VOJNIKU DOVOLJNO VREMENA ZA OBJAŠNJENJEUTVRDITI PRIKLADNA DJELOVANJA

ODREDITI KAZNU ILI KOREKTIVNO DJELOVANJEOBJASNITI VOJNIKU ZAŠTO JE OVO PODUZETO

OBJASNITI VOJNIKU BUDUĆA OČEKIVANJAPRATITI REZULTATE

•Dati vojnicima dovoljno vremena da objasne svoje ponašanje.

•Ako se buduća korektivna djelovanja čine prikladnima, utvrdite prikladna djelovanja.

Prikladna djelovanja uključuju:

Nekažnjavanje. Provedite korektivna djelovanja i obavijestite vojnike da će buduća slična djelovanja biti oštrije kažnjena. Obavijestite vojnike što se točno od njih očekuje u budućim djelovanjima.

Kažnjavanje. Provedite nesudbene mjere i preporučite početnu fazu sudskog postupka.

Objasnite vojnicima točno zašto je došlo do kažnjavanja ili korektivnih djelovanja.

Obavijestite vojnike što trebaju uraditi kako bi izbjegli kršenje standarda ili zakona u budućnosti.

Budite pripremljeni za osobno savjetovanje. Disciplinski problem može biti rezultat neriješenog osobnog problema.

Provodite raščlambu rezultata praćenja kako biste se uvjerili da su korektivna djelovanja pozitivno utjecala na ponašanje vojnika.

52

Profesionalan razvoj i vodstvo

Ovaj oblik savjetovanja obično se rabi za vođenje kroz karijeru.

Brižne vođe brinu se o profesionalnom rastu svojih podređenih te informiraju vojnike o mnogim izazovima i prednostima vojske.

Vođe na svim razinama trebaju osigurati da njihovi podređeni znaju što je potrebno za napredovanje i koje su im mogućnosti za profesionalan rast i razvoj.

Vođe trebaju dobro poznavati svoje podređene. Trebaju biti informirani o potrebama profesionalnog razvoja i o ciljevima izobrazbe. Što vođe bolje poznaju svoje vojnike, vojsku i tekuće programe, to će bolje biti opremljeni za vođenje vojnika u njihovoj karijeri.

Savjetovanje u svezi s otpustom iz službe vođina je odgovornost.

Kako bi proveo učinkovito savjetovanje glede karijere, vođa treba uraditi sljedeće:

- poznavati i razumjeti vojnike.

- biti upoznat s pristupima, motivacijom i vještinama vojnika.

- biti u potpunosti upoznat s prednostima vojne karijere.

- poznavati sve opcije dostupne vojnicima.

- poznavati kriterije za ponovno uvrštenje.

- odrediti koje su opcije najbolje za vojnike.

Premda vođe ne trebaju poticati sve vojnike da ostanu u vojsci, oni trebaju pružiti podređenima točne informacije o ponovnom uvrštenju.

Potrebno je da vođe savjetuju glede profesionalnog rasta i informiraju svoje vojnike o mogućnostima za buduću službu.

PRISTUPI SAVJETOVANJU

Sljedeća temeljna stvar u savjetovanju jest primjena raznolikih pristupa u savjetovanju. Neki od pristupa više su primjenjivi u određenim vrstama savjetovanja.

DT

Pristupi koji se rabe u vojnom savjetovanju jesu: direktan, indiraktan i kombinirani pristup. Slijedi objašnjenje svakog pristupa.

Direktno savjetovanje najbolje se primjenjuje na vojnike koji su ovisni, nezreli ili nesigurni. Ovo savjetovanje smatra se učinkovitim za savjetovanje glede izvedbe, za ispravke na licu mjesta te za disciplinsko savjetovanje. Neki od problema prilikom uporabe ove vrste savjetovanja jesu:


MPRIAP-CROATIA

2.5/

PRISTUPI U SAVJETOVANJU

DIREKTNIPOSREDNIMJEŠOVITI (KOMBINIRANI)

- može uzrokovati da se vojnici vežu za vođu kao za roditelja, što može uzrokovati još veću ovisnost te sputati inicijativnost i profesionalan rast vojnika.

- može uzrokovati ogorčenost vojnika.

53


- vođa može rješavati simptome umjesto da rješava problem.

- vođino rješenje možda neće biti kompatibilno s dugoročnim ciljevima vojnika.

- vojnici mogu provoditi vođine odluke malodušno te, ako se ne ostvari željeno, mogu kriviti vođu za to.

Sada kada smo obradili direktno savjetovanje, vrlo je važno da raspravimo i posredno savjetovanje.

Posredno savjetovanje se rabi kod zrelijih, neovisnih i sigurnijih vojnika. Ova vrsta savjetovanja više je neformalna i usmjerena na vojnika. Savjetovanje usmjereno na vojnika potiče vojnike da rješavaju svoje probleme te predstavlja dobar pristup za osobno savjetovanje.

Posredno savjetovanje zahtijeva više vremena. Isto tako vođa ne smije biti prenametljiv, treba biti otvoren za ideje i opcije vojnika te pripremljen za slušanje s minimalnim ohrabrivanjem vojnika. Posredno savjetovanje može uključivati fraze kao što su: "uh, vidim što mislite", "ovo ne razumijem" ili kimanje glavom u znak razumijevanja. Vrlo je značajno pokazati iskrenu zainteresiranost za rješavanje problema vojnika, biti pažljiv prema njihovim osjećajima te pružiti informacije kada su one tražene.

Tri temeljne funkcije posrednog savjetovanja jesu:


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

TRI FUNKCIJE NEIZRAVNOGSAVJETOVANJA

DOZVOLJAVA VOJNICIMA DA ISPUŠU SVOJEOSJEĆAJE I TIME SMANJE NAPETOSTPOMAŽE VOJNICIMA DA SMJESTE SVOJEPROBLEME U REALAN KONTEKSTOMOGUĆUJE VOJNICIMA DA SE LAKŠEODLUČE MEĐU OPCIJAMA

- dopušta vojnicima da ispušu svoje osjećaje te time smanje napetost.

- pomaže vojnicima da stave svoje probleme u kontekst stvarnosti.

- omogućava vojnicima bolje odlučivanje (biranje opcija).

Neki od uvjeta za učinkovito savjetovanje jesu:

- okružje potrebno za posredno savjetovanje isto je kao i za izravno savjetovanje.

- neki dodatni uvjeti trebaju biti prisutni za ovu vrstu savjetovanja. Vjerojatno najznačajniji uvjet jest psihološki aspekt. Vođa treba biti otvoren te treba pokazati iskreno razumijevanje. To ne smije biti krivotvoreno! Vojnik možda neće biti u stanju usmeno objasniti ovaj uvjet, ali će ga podsvjesno razumjeti i provoditi misleći pri tome kako mu vi ne želite pomoći ili niste zainteresirani.


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

UVJETI ZA NEIZRAVNOSAVJETOVANJE

OKRUŽJE– UGODNO– BEZ OMETANJE– PRIVATNOST– PRIKLADNO VRIJEME

PSIHOLOŠKI ASPEKT– OTVORENOST– RAZUMJEVANJE/PRIHVAĆANJE

JASNOĆA ULOGEUZAJAMNO ŠTOVANJEJASNOĆA PRIPADNOSTI (“VLASNIŠTVA”)PROBLEMA

- sljedeće je jasnoća uloge. Vrlo je važno za vojnike, jednako kao i za vođu, da razumiju što jedan od drugoga očekuju glede davanja savjeta, pronalaženja rješenja i pružanja informacija.

- važno je međusobno poštovanje. Ako vođa ne gleda na problem vojnika kao važan, onda će to vojnik shvatiti kao "zapovjednik misli da moj problem nije važan te samim time ja nisam važan". Ovakva situacija umanjuje moral postrojbe, timski rad te utječe negativno na izvedbu.

54

- jasnoća pripadnosti problema vjerojatno je jedna od najvećih zamki za vođu.

Vojnicima se ne smije dopustiti zapostavljanje svoje odgovornosti zbog osobnih problema ili prebacivanje odgovornost za rješavanje tih problema na vođu. Iz toga može proizaći da vojnici postanu pasivni promatrači te može isključiti željeno sudjelovanje vojnika u rješavanju problema. To je kritično kada ili izvor problema ili rješenje problema uključuje djelovanja za koja je savjetovani vojnik osobno odgovoran.

Vojnici trebaju biti suočeni s odgovornošću za problem s kojim su se susreli kao i s djelovanjima koja trebaju poduzeti za rješavanje tog problema. No vođe, kada savjetuju vojnike glede osobnih problema, trebaju biti pripremljeni da postanu aktivno uključeni u rješavanje problema vojnika. To je posebno važno kada osobni problem vezan za vojnički život nije u cijelosti ili u većem dijelu izmišljen od strane vojnika ili zahtijeva pomoć koja je iznad mogućnosti vojnika. Ako vođa može aktivno pomoći u rješavanju problema vojnika i ako smatra da je to prikladno, onda treba ugraditi aktivno sudjelovanje u plan razvijen tijekom savjetovanja. Važna stvar koju treba zapamtiti jest da aktivno sudjelovanje i pomoć u rješavanju problema ne znači da vođa "posjeduje" problem.


MPRIDTAP-CROATIA

2.5/

“URADITI I NE URADITI” UNEIZRAVNOM SAVJETOVANJU

URADITIDOPUSTITI OSOBI DASAMA DONESEODLUKEPONUDITIALTERNATIVEPRATITI REZULTATSAVJETOVANJA

NE URADITIREĆI OSOBI ŠTO DARADIRIJEŠITI PROBLEMPREUZETIODGOVORNOSTDATI SAVJET (OSIMAKO NISTE ZA TOKVALIFICIRANI)

Pozitivne i negativne strane posrednog savjetovanja.

- Dopuštanje vojnicima da sami donose odluke već je raspravljeno. Raščlamba rezultata praćenja također je raspravljena u savjetovanju glede izvedbe. Sve što je prije uzeto u obzir može se primijeniti i ovdje. Zadnja stavka je ponuditi neke pokusne alternative kao što su: "sljedeća alternativa može biti..." ili "jeste li razmišljali o ovome... ?“.

- Negativna strana ovoga je sama po sebi jasna.

Postoji nekoliko problema u primjeni posrednog pristupa u savjetovanju. To zahtijeva puno vremena, može se dogoditi da struktura činova smeta i različite vrijednosti otežavaju vođi ustrojavanje atmosfere prihvaćanja.

U kombiniranom pristupu savjetovanju vođa primjenjuje dijelove direktnog i posrednog pristupa. Ovaj pristup dopušta vođi da prilagodi tehniku kako bi istaknuo ono što je najbolje za vojnika.

Kombinirani pristup pretpostavlja da vojnici trebaju biti odgovorni za planiranje i rješavanje problema. Vojnik će biti glavni za rješavanje problema, ali će možda trebati pomoć vođe. Ovaj pristup dopušta i vođi i vojniku da sudjeluju u definiranju, analiziranju i rješavanju problema.

Tehnike uključene u kombinirani pristup često su uključene u proces rješavanja problema. Dok vojnik govori, vođa treba slušati sve informacije koje će mu pomoći u definiranju problema. Ovo će vođi pružiti temelj za predlaganje rješenja. Sljedeće je ohrabriti vojnika da predloži neka druga rješenja. Zajedno ćete bolje moći analizirati svako moguće rješenje kako biste utvrdili dobre i loše strane. Na kraju, vođa pomaže vojniku odlučiti koja su rješenja najbolja. Vojnik se potiče da preuzme onoliko odgovornosti odabira (rješenja) koliko je to moguće. Odluka o ugradnji rješenja vojnikova je odluka.

55


SAŽETAK:

Savjetovanje glede izvedbe, osobno te disciplinsko savjetovanje najčešće su vrste savjetovanja u vojsci. Savjetovanje je dio brige za podređene kao i dio njihovog razvoja. Vođa treba znati da će možda prilikom savjetovanja biti neophodno potrebno promijeniti vrstu savjetovanja ili pristup. Često jedna vrsta savjetovanja vodi k drugoj. Npr., savjetujete vojnika glede izvedbe i saznate da vojnik ima osobni problem. Sada trebate ponovno odrediti vrstu savjetovanja i pristup.

Savjetovanje je sredstvo pomoću kojeg vođa može pružiti pozitivnu i negativnu povratnu informaciju podređenima. Savjetovanje je dio podučavanja, vođenja i razvoja podređenih.

Savjetovanje se rabi za pružanje priznanja za dobru izvedbu, za razvoj podređenih, za poboljšanje standarda, za obavještavanje vojnika o lošim izvedbama i načinima kako ih popraviti, za pomoć vojnicima u rješavanju osobnih problema, za razvoj timskog rada te za iskazivanje brige prema vojnicima.

56

RRAAZZVVOOJJ VVOOJJNNOOGG TTIIMMAA

Uspjeh u dugotrajnoj bici zavisi od sposobnosti zapovjednika da stvori dobro uvježban, motiviran, jedinstven i bojno spreman tim.

Imperativ je da se timovi u miru stvaraju kao da smo u stvarnoj ratnoj situaciji.

Nema osobe koja treba vođenje više nego novopridošli vojnik

∗ Časnik mora otkriti što motivira njegove vojnike

∗ Prvi korak u tome je spoznati “tko su” i “što su oni”

∗ Svi nešto očekuju od vojske... otkrijte što je to

NAPREDNI ČASNIČKI TEČAJ / ADVANCED OFFICER COURSE2.6/1 /29.1.96.

MPRIDTAP-CROATIA

VOJNICI

DOLAZE IZ SVIH KRAJEVA I DRUŠTVENIHSLOJEVA HRVATSKE

Vojnici su sinovi i kćeri naroda... uvjerenost u vašu skrb za njih, vođenje, uvježbavanje......predstavlja vašu veliku odgovornost.

Prvi vojnički utisci ostaju trajno

∗ napravite plan i program kako biste bili sigurni da će prvi utisci biti povoljni

∗ kvalitetan prijam i program stalne socijalizacije imaju neprocjenjiv značaj za izgradnju jedinstva postrojbe


MPRIDTAP-CROATIA

OČEKIVANJA:

STANČINDOBRU PLAĆUDRUŠTVENI UGLEDAUTOMOBIL

DOBAR PRIJEMBRIGU NADREĐENIHPRIJEM U TIMKVALITETNU OBUKUUVAŽAVANJEMOGUĆNOSTSAMOPOTVRĐIVANJA

NOVACIPROFESIONALCI

“TIM” je skupina pojedinaca povezana organizacijom sa ciljem izvršenja određene zadaće


MPRIDTAP-CROATIA

TIM

SKUPINA POJEDINACA POVEZANIHORGANIZACIJOM SA CILJEM

OSTVARENJA ODREĐENIH ZADAĆA

∗ Mnogi od njih su kroz život bili članovi različitih timova

∗ Za neke od njih je ovo možda prvi susret sa timom

∗ Biti će članovi mnogih timova dok su u vojsci

∗ Učiti će kroz greške

∗ Dobre vođe moraju biti i dobri članovi tima isto kao što se dobre vođe ne smiju izdvajati iz tima

57

Vođenje - Razvoj tima i grupna dinamika

58

Funkcionalni timovi

Organiziraju se za izvršenje određenih zadaća.... svi djeluju u istom cilju.... primjerice... košarkaški klub.

Svaki čovjek daje poseban doprinos ostvarenju zajedničkog cilja

(a) desetine, vodovi, satnije, bojne, pukovnije, brigade ...sve su to timovi

(b) kada tim primi nove članove, mora se prestrojiti i potršiti određeno vrijeme za uklapanje novih članova...... neki ljudi mogu ostati skupa neko vrijeme ali da nikada ne postanu učinkovit tim

Namjenska skupina

Namjenske skupine se ustrojavaju kada dva ili više tima udružuju članove na određeno vrijeme poradi izvršenja posebnih zadaća. - Primjerice: Prilikom hodnje dogodi se kvar na kamionu.. zapovjednik traži od svojih mehaničara otklanjanje.. oni ne mogu ili ne znaju..viši zapovjednik ustrojava posebnu skupinu iz različitih postrojbi. oni kao namjenska skupina urade zajednički taj posao


MPRIDTAP-CROATIA

TIPOVI TIMOVA ILI SKUPINA

FUNKCIONALNI TIMOVINAMJENSKE SKUPINEKLIKEPRIMARNE I SEKUNDARNESKUPINEČLANSKE I INTERESNE SKUPINE


MPRIDTAP-CROATIA

ČESTI VOJNI TIMOVIPJEŠAČKI VODRAČUNAČKO ODJELJENJEPALJBENI TIMTANKOVSKA POSADAPOKOPNO ODJELJENJESTRAŽARSKO ODJELJENJETANKOVSKA SATNIJAHAUBIČKA POSADA

- Nakon obavljene zadaće se rasformiraju

Klika

Mala neformalna skupina, van organizacijskog ustroja povezana među sobom zajedničkim interesima i međusobnim potpomaganjem


MPRIDTAP-CROATIA

FUNKCIONALNI TIMOVI INAMJENSKE SKUPINE

FUNKCIONALNITIMOVI

NAMJENSKESKUPINE

• PJEŠAČKI VOD• PALJBENI TIM

• TANKOVSKA POSADA• TANKOVSKA SATNIJA

• HAUBIČKA POSADA

• RAČUNAČKADESETINA

• POKOPNA DESETINA• STRAŽARSKA

DESETINA

- razvijaju se u vojsci isto kao u crkvi, školi, poduzeću i drugim sredinama

Primarne i sekundarne skupine

Primarne...blisko povezane, duboko odani jedan drugom...obitelj je najbolji primjer ovakve skupine

-posada tanka, desetina i vod mogu biti takve skupine -u izuzetno jedinstvenoj bojni, satnija može biti primarna skupina

Sekundarne...članovi nisu povezani osobnim osjećajima...vaš rod ili struka može biti takva skupina

Članske skupine i skupine po uvjerenju

Članske skupine čine pojedinci koji se zbog nekog osobnog interesa učlanjuju u neke udruge ili klubove u kojima se od članova traži vrlo malo ili nikakvo sudjelovanje u odlučivanju i odgovornosti za rad skupine. Primjerice: učlanite se u jedriličarski klub, niste član upravnog tijela kluba, možete se koristiti društvenim prostorijama i opremom kluba koja je namjenjena širokom članstvu, ne odlučujete ni o čemu, članstvo vam traje jednu godinu.


MPRIDTAP-CROATIA

ZAŠTO SE LJUDI UDRUŽUJU?

ZBOG POTREBE PRIPADANJA NEČEMUONI PROVODE NEKE SKUPNE DJELATNOSTIPRIVLAČE IH ODREĐENI TIPOVI LJUDIKAO KRAJNJE SREDSTVO ZA NEŠTO URADITI

Skupine po uvjerenju se stvaraju sa ciljem da se okupi što veći broj pojedinaca sa istim stavom o nekom području društvenog i duhovnog života kako bi se preko skupine utjecalo na ukupni društveni život. Najbolji primjeri su političke stranke, crkvene udruge, društveni pokreti i slično. Ove skupine traže nešto više angažiranja članova od “članskih skupina” i njima je omogućen veći utjecaj na duhovni život svojih članova.

Razumjevanje prirode skupina može vam, pomoći u motiviranju vojnika i izgradnji jedinstva tima

Sigurno su primarne i skupine po uvjerenju mnogo značajnije za pojedince nego što su sekundarne ili članske skupine

Glavni razlozi zbog kojih pojedinci pristupaju skupinama (NAPOMENA: ako razumjete zašto se vaši ljudi uključuju u neke djelatnosti u slobodno vrijeme i izvan postrojbe, što oni žele raditi u slobodno vrijeme to možete iskoristiti za jačanje tima)

(1) Potreba pripadanja

• najvažniji cilj im je pripadanje pobjedničkoj-najjačoj skupini

• uz dobro vođenje ovi ljudi su spremni raditi teško kako bi ostvarili zadaće postrojbe (tima )

• izuzetno su ponosni na odoru kao obilježje njihovog tima

(2) skupne djelatnosti

• uživaju u onom što misle da je djelatnost vojnika: planinarenje, padobranstvo, pucanje iz svih vrsta oružja

•vole i njeguju takmičenja u želji da se dokažu

(3) međusobna privlačnost

• nekim ljudima je izuzetno privlačna ideja postati vojnik.... predodžbu dobivaju kroz filmove, knjige ili preko nekoga iz vojske koga oni cijene i poštivaju

• uloga uzora je za njih izuzetno značajna.... oni su spremni oponašati svoj uzor i dostići sve njegove sposobnosti i vještine

• kao vođa, poklonite dovoljno pozornosti tome koliko vaši ljudi zajedno provode vrijeme i onda kada se to od njih ne zahtijeva

59


Tri faze razvoja tima

Sve postrojbe prolaze faze ustrojavanja, razvoja i trajanja (održavanja u određenim uvjetima)

- sve tri faze slijede i nadovezuju se jedna na drugu

- ima mnogo uzroka koji postrojbu tjeraju da se vraća u prethodnu fazu ili ide dalje iz jedne u drugu fazu

Ustrojna faza

Počinje:

- dolaskom novih skupina vojnika (dolazak novih zapovjednika može također uzrokvati ovu fazu)


MPRIDTAP-CROATIA

TRI FAZE RAZVOJA TIMA

USTROJAVANJE– PRIJAM– USMJERAVANJE

RAZVOJTRAJANJE/ODRŽAVANJE

- kada postrojba nije preustrojena po standardima a njena uloga u obavljanju zadaća se mijenja

Dobar plan za uvođenje novih ljudi u tim ima dvije faze


MPRIDTAP-CROATIA

PRIJAM

PISMO DOBRODOŠLICEUKLJUČUJE

- PRVU DUŽNOST U POSTROJBI -INFORMACIJE ZA DOLAZAK -RAZVOJNE INFORMACIJE-PONUDE ZA POMOĆ OBITELJI

PRILIKOM PRESELJENJA

Štovani gospodine!

Čestitamo Vam na prijamu u 1. brigadu.________________________________________________________________________Vaš pukovnik N.K.

• prijam

• usmjeravanje

Dobar plan ima suštinsko značenje.... Mora odrediti i značajne djelatnosti i osobe koje će te djelatnosti izvršavati

Prijam

Prijam je izuzetno značajan prvi korak u izgradnji jedinstva tima. Moguće je početi sa njime prije dolaska novih vojnika

• upućivanje pisama dobrodošlice sa informacijama značajnim za njihov dolazak će kod vojnika potaknuti dobre utiske o postrojbi

• odnos oženjenih vojnika se razlikuje od odnosa neoženjenih. Budite spremni obratiti se i jednima i drugima.

Ključni elementi procesa prijama uključuju

• zadaće posebnim dužnosnicima

• zadaće voditeljima ( izvršiteljima )

• pravovremeno i pravilno financijsko osiguranje

• pravilno rukovanje osobnim, zdravstvenim i drugim zapisima

• pitanja dodatne dozvoljene osobne opreme

• pokazivanje mjesta ključnih sredstava i opreme

60

• informacija o uslužnim servisima dostupih obiteljima

Usmjeravanje

Počinje nakon što su mnogi administrativni i poslovi oko zbrinjavanja obitelji svršeni. Dobro strukturiran program usmjeravanja omogućava informacije o postrojbi i njenim tradicijama. Bez obzira da li u skupini ili pojedinačno, vođe moraju provesti puno vremena sa vojnicima kako bi izgradili povjerenje neophodno za članstvo u timu. Pripadnici postrojbe radom pojačavaju ono što su zapovjednici rekli. Novi vojnici su spremni za ulazak u postrojbu

Neka važna područja za uspješno usmjeravanje su:

• vrijednosti i standardi postrojbe

• zadaće i ciljevi postrojbe

• ustaljene procedure u postrojbi

• baština postrojbe

Prenosenje i prihvaćanje vrijednosti i standarda postrojbe počinje u fazi usmjeravanja. Iako vođe najčešće prenose ovo primjerom, ovo je vrijeme kada se vojnicima jasno moraju pokazati i prikazati vrijednosti postrojbe.


MPRIDTAP-CROATIA

USMJERAVANJE

POSTROJBENE VRIJEDNOSTI ISTANDARDIZADAĆE I CILJEVI POSTROJBEPOSTOJANI STANDARDIDJELOVANJA POSTROJBENASLJEĐE POSTROJBE

Te “dividende” će se isplatiti u budućnosti. Kada jednom imate jasno postavljene standarde, provodite ih pošteno- bez odstupanja. Doprinos vrijednosti je neophodan za jedinstveno djelovanje tima, doprinos standarda je neophodan za članstvo u timu.

Borba predstavlja jedinstveni poziv za integriranje novih vojnika u tim i za dobro ustrojavanje tima. Dok ustrojbeni proces ostaje isti, borba mijenja način na koji se to obavlja. Cilj ostaje isti.... pomoći vojnicima da postanu članovi tima što prije je to moguće.

Djelatnosi vođe u ustrojbenim fazama

- voditi tim u skladu sa njegovim narastanjem

- kontrolirati tim bez udaljavanja od vojnika (u smislu stvaranja velike i nepotrebne distance)

- izravno imenovati počinitelje problema ali uz puno uvažavanje vojnika

Posebne dužnosti vođe:

- biti dobar “slušatelj” (znati i htjeti saslušati i osjetiti probleme)

- uspostaviti jasnu crtu autoriteta

- razvijati ciljeve vojnika i postrojbe

Slušati

- korektno odgovarati na kritike ili pitanja dok to potpomaže učvršćenju i poboljšanju situacije


MPRIDTAP-CROATIA

NAČELA VOĐE

SLUŠATIUSPOSTAVITI JASNU CRTUAUTORITETARAZVIJATI CILJEVE

61


- kada članovi tima sumnjaju u autoritet ili red unutar malih skupina, konflikt je lako moguć

- slušajući, vođa otkriva potrebe pojedinih vojnika i poduzima odgovarajuće korake za vođenje tog pojedinca prema prihvaćenim ciljevima tima.

Za vrijeme ove faze, vođa može izdvojiti i usmjeriti potencijalne vođe na put koji je učinkovit za cjelokupan tim. Motrenjem i slušanjem vođa uči što oni vole i što rade dobro. U tom slučaju oni mogu biti raspoređeni na mjesta gdje su najbolji.

Uspostaviti jasne crte autoriteta

Da bi smanjio mogućnosti konflikta u timu koji bi doveli u pitanje odgovornosti i ciljeve, vođa mora uspostaviti jasan stav o tome za što je tko nadležan i pod kojim okolnostima drugi član tima može primjeniti nadležnost ili donositi odluke za tim.

Čvrsto se držati ovih crta autoriteta s novim vojnicima i utvrđivati da li se one slijede. Objasniti to time da će novi vojnici stjecanjem znanja i iskustva povećati svoje odgovornosti i autoritet. U pripremi za borbu, svi članovi tima moraju znati tko je odgovoran za preuzimanje vodstva ukoliko vođa nastrada.

-- simulirajte stradanje vođe prilikom uvježbavanja. Ovo će prisiliti vođe na učinkovitiji rad na novim dužnostima.

Razvijanje ciljeva vojnika i postrojbe

Vojnici očekuju od vođa razvijanje i uspostavljanje ciljeva postrojbe. Vojnici očekuju pozitivna usmjerenja i izazovne poslove.

Povremeno, vođe trebaju sakupiti vojnike zajedno kako bi provjerili napredovanje.

Omogućiti im da dijele svoje ciljeve sa drugima. Kako oni počnu razumijevati i prihvaćati da su njihovi pojedinačni ciljevi u suštini zajednički tako će se razvijati i jedinstvo tima. Oni uspostavljaju svoj osobni odnos prema ciljevima postrojbe.

Razvojna faza

Razvojna faza je druga faza u procesu razvoja tima. Poslije prijama i usmjeravanja, vojnici počimaju uspostavljati odnose međusobnog povjerenja i nastavljaju pretvorbu iz pozicije ljudi izvan tima u članove tima.


MPRIDTAP-CROATIA




- ne postoji stroga granica između faze ustrojavanja i faze razvoja.

- sve vođe su odgovorne za izgradnju tima u ovoj fazi i moraju dijeliti ovu odgovornost.

Razvojna faza je u početku karakterizirana sumnjama i ponekad otporom. Poneki to nazivaju “olujnom” fazom. Vojnici pokazuju svoju nezavisnost i samostalnost.

Oni pokušavaju odrediti što mogu očekivati od postrojbe, vođa i timskog života. Kako postaju opušteniji u svom okruženju, oni također lakše podnose izazove i sumnjičenja onih oko njih, uključujući i vođe. Vojnici mogu otvorenije kritizirati vođe i ostale članove tima kada govore sa prijateljima.

62

63

a) Vođe će prepoznati ovu fazu kada osjete otpor prema njihovom vođenju.

• mogu zapaziti manje skupine sa njihovim vlastitim vođama odvojenim od vodstva tima

• članovi tima mogu razbiti sastanke raspravama o nevažnim ili neodgovarajućim stvarima.

• ako vojnici ne vole zadaće koje su im date, ukoliko ne osjećaju da se udovoljava njihovim potrebama, ukoliko ne razumiju zašto se uvježbavaju tako kako se uvježbavaju ili ako ne razumiju zadaću koja im je data oni će sumnjati, kritizirati ili odbacivati zadaće na bilo koji način.


MPRIDTAP-CROATIA

RAZVOJPOČETAK:– VOJNIČKE SUMNJE I OTPORI– DOKAZIVANJE NA BEZNAČAJNIM STVARIMA– NAPETOSTI IZMEĐU OBITELJI I POSTROJBE

b) Pitanja koja su uključena u ovu fazu ne ograničavaju samo na radno mjesto ili odnose između članova tima. Kako se vojnici sve više uključuju u život postrojbe, tenzije mogu narastati između obitelji i postrojbe. Ove tenzije izazivaju stres kod vojnika koji, na jednoj strani pokušavaju pripadati postrojbi, a na drugoj strani žele skrbiti o svojoj obitelji.

c) Kako vrijeme prolazi i zajednički rad u postrojbi postaje učinkovitiji, razvija se povjerenje i povezanost.


MPRIDTAP-CROATIA

RAZVOJNAKON TOGA:– POVJERENJE POČINJE– STRAH I SUMNJIČAVOST NESTAJU– MNOGO OPUŠTENIJI RAZGOVORI– INFORMACIJE PROLAZE STALNIJE I PRECIZNIJE– ČLANOVI TIMA POSTAJU ZAVISNIJI JEDAN OD DRUGOG– RAZVIJA SE JEDINSTVO– VOJNICI POSTAJU VOLJNIJI PRIHVATITI TIMSKE CILJEVE– STARIJI ČLANOVI TIMA RAZVIJAJU PROCES

SAMOOCJENJIVANJA

• vojnici prihvaćaju sebe kao nove članove tima sa novim ulogama i odgovornostima

• vojnici razvijaju povjerenje u druge vojnike i vođu na temelju njihove spremnosti da prihvate i vjeruju drugima.

• strah i sumnja u druge članove tima počinju nestajati.

d) Kako se tim počinje oblikovati:

• Kruto, zvanično komuniciranje prerasta u opuštenije razgovore.

• Vojnici počinju iznositi ideje

• Pojedinci počinju prenositi informacije sve brže i brižljivije kako bi pomogli jedan drugom da se priviknu na novu situaciju i zahtjeve.

• Povjerenje narasta i članovi tima postaju sve zavisniji i upućeniji jedan na drugog

• Jedinstvo tima se razvija

• Vojnici dobrovoljnije prihvaćaju ciljeve postrojbe i pridonose ostvarivanju zadaće

• Novi članovi tima uspostavljaju razinu povjerenja dok stari članovi razvijaju proces pomoći novim članovima kako bi oni mogli prosuditi sami sebe prema standardima postrojbe.


64

Djelovanje vođe u razvojnoj fazi

Vježbanje je srce razvojne faze. Svi poslovi i zadaće postrojbe svode se na uvježbavanje prilika (mogućih događaja i njihovih inačica).

Dobar vođa će kapitalizirati svaki događaj, od najuzbudljivijeg do najdosadnijeg, u borbi i u miru. Oni grade čvrstoću tima kroz uvježbavanje realno mogućih situacija te izazivaju i motivirtaju pripadnike tima. NAPREDNI ČASNIČKI TEČAJ / ADVANCED OFFICER COURSE2.6/15 /29.1.96.

MPRIDTAP-CROATIA

VOĐINA NAČELA U FAZI RAZVOJA

POSTROJBENO UVJEŽBAVANJEUVJEŽBAVANJE ZA BORBUIZGRAĐIVATI PONOS NA URAĐENORAZVIJATI PROCEDURESAMOOCJENJIVANJA

Planiranjem i teškim radom, uvježbavanjem mogućih situacija, vođe pokazuju osobnu skrb za dobrobit i preživljavanje svojih vojnika.

Slijedeći principi pomažu postizanje jedinstva postrojbe.

• uvježbavati postrojbu kao cjelinu

• uvježbavati za borbu

• izgrađivati samosvijest o sposobnosti

• razvijati proces samoocjenjivanja

a) Uvježbavanje postrojbe kao cjeline.

Jedini način za razvijanje timskog rada članova je zajedniko obavljanje poslova. Kada postrojba dodije zadaću da nešto uvježbava vojnici dobivaju mogućnost zajedničkog rada. Zapovjedna struktura postrojbe postaje jača a tim dobiva mogućnost za povećanje iskustva. Voničko iskustvo produbljuje osjećaj o identitetu postrojbe. Da bi se postiglo potpuno jedinstvo, ciljevi i zahtjevi uvježbavanja postaju ciljevi i zahtjevi koji stoje pred postrojbom kao cjelinom.

Zamjenica “naš” treba zamijeniti zamjenicu “moj”. Vođa bi rekao, “ Za postizanje naših ciljeva, moramo proći kroz ovo područje i zauzeti ovu uzvisinu kako bismo štitili naš bok od neprijatelja u ovom području...” Ponos proizlazi iz standarda obuke.

b) Uvježbavanje za borbu.

Samopouzdanje u stresnim situacijama, mogućnost kontrole i obuzdavanja straha, sporazumjevanje u borbenoj situaciji, inicijativa u nedostatku zapovijedi moraju biti sastavni dio uvježbavanja.

c) Izgradnja povjerenja u sposobnosti.

Ponos dolazi iz poštivanja mogućnosti postrojbe. Biti dio tima koji provodi dobru izazovnu obuku ulijeva povjerenje i ponos više nego ikakvo drugo iskustvo blisko borbi. Prema tome, uvježbavanje postrojbe mora biti takvo da svi vojnici budu ponosni na to.

Da bi vojnici poštivali postrojbu, oni moraju osjetiti da i postrojba također poštiva njih. Vojnici kojima nedostaje povjerenje u njih samih i njihove mogućnosti mogu osjetiti nepovjerenje u postrojbu ili vođe. Vođa mora pokazati poštivanje svakog vojnika zbog poticanja samopoštovanja i samosvijesti tako da vojnik može imati ponos u svojoj postrojbi.

d) Razvoj procesa samoprocjene

Za vrijeme uvježbavanja postrojba radi sukladno usvojenim standardima.

-Samoprocjenjivanje postrojbe mora se usmjeriti na ove standarde (da li su valjani i da li ih se pridržava)

Jedinstvo se uzdiže ako postrojba koristi rasčlambe poslije akcije i ako u tome sudjeluju pojedinačni vojnici. Rasčlamba poslije akcije podupire vjerovanje da su dobre mogućnosti i njihova relizacija značajne.

Razvijanje učinkovitih borbenih i potpornih timova u borbi je mnogo složenije i teže. Najlakši je izlaz reći da se tim ne može izgraditi u metežu borbe. Učinkovite vođe, kako bilo, ostvaruju tvrdnju da izgradnja tima može biti i da će biti učinjena u svim uvjetima.

Faza trajanja

- karakterirzira se izvršavanjem zadaće kroz zajednički rad i jedinstvo

- počinje kada vojnici i vođe prođu fazu nepovjerenja,sumnji i izazivanja i počnu raditi zajedno

- vojnici doživljavaju i sebe i svoje vođe mnogo opuštenije

- vjeruju svojim vođama da će biti korektni u određivanju poslova i bavljenju sa razlikama između članova tima

- misleći, djelujući i radeći kao jedan prije nego kao pojedinci, tim poznaje zahtjeve i daje rezultate mnogo brže i učinkovitije.


MPRIDTAP-CROATIA




Za vrijeme faze trajanja vojnici dijele zajedničke ciljeve, interese i iskustva.... osjećaju ponos na svoj rad i iskustvo povezano potrebom za potpunim povjerenjem i prihvaćanjem od svojih prijatelja članova tima i vođa... dobro razvijen tim postiže visoke standarde.

Čvrsto vođenje je ključno za održavanje jedinstva u timnom radu.


MPRIDTAP-CROATIA

NAČELA VOĐE U FAZITRAJANJA

RADITI U SKLADU SA PROMJENAMAODREDITI CILJEVE I PRIORITETEUSMJERAVATI NA TIMSKI RADODGOVARATI NA VOJNIČKE BRIGEPROVODITI POSTROJBENE AKTIVNOSTI

Djelatnosti vođe tijekom faze trajanja ukuljučuju:

• Rad sa promjenama

• Ponavljanje ciljeva i prioriteta

• Usmjerenost na timski rad

• Usmjerenost na uvježbavanje

• Razumjevanje i odgovaranje na vojničke brige

• Provođenje postrojbenih djelatnosti

a) Rad sa promjenama.

Kako vođe odgovaraju i nalaze rješenje za situacije koje prijete neprekidnosti timskog rada, oni moraju shvatiti da je narastanje tima i njegova stabilnost u najboljem slučaju neujednačena. Postrojba će u jednom trenutku dostići vrhunac timskog rada za tu fazu, potom će izgledati da nešto nije u redu, a zatim ponovo dolazi do novog vrhunca. Ovakav prirodni proces

65


se proteže kroz cijeli vijek postojanja postrojbe. Uspješan vođa će voditi postrojbu tako da najviši stupanj kvalitete dostigna u pravo vrijeme, za najvažnije zadaće ili za borbu.

Kada se mijenjaju članovi tima mijenja se i učinkovitost postrojbe. Primjerice, kada desetina primi jednog ili više novih vojnika, to automatski smanjuje učinkovitost timskog rada desetine. Brze akcije koje je skupina mogla prije izvesti vjerovatno neće biti moguće dok novi članovi ne nauče kako timski djelovati. Vojnici će možda osjetiti nedostatak povjerenja u učinkovitost postrojbe i usmjeriti će se na odnose sa starijim članovima tima rađe nego sa mladim vojnicima. Ovdje je prijateljstvo unutar tima učinkovito i značajno za prevladavanje nastale situacije.

b) Ponavljanje ciljeva i prioriteta. Vođa će:

Stalno pratiti i provjeravati napredovanje svakog vojnika u uspješnog člana tima i njegov put prema profesionalnom cilju. Vojnici će sada vidjeti da su njihovi ciljevi podudarni sa ciljevima ostalih članova tima. Članovi tima sada koriste očekivanja i standarde tima kao mjerilo po kojem uvode nove vojnike u tim.

Vođe moraju odrediti dugoročne ciljeve i vrijeme za koje ih mogu dovesti na razinu postojećih standarda postrojbe. Ako više stvari mora biti realizirano u istom periodu , vođe moraju definirati prioritete i, u okviru raspoloživog vremena, odrediti potrebito vrijeme za izvršenje svakog cilja. Usklađivanje ovih planova sa nedređenima osigurava da će oni biti usklađeni sa prioritetima viših postrojbi.

c) Usmjeravanje na timski rad.

Usmjerenje na stvari koje su zajedničke svim članovima tima rađe nego na one koje su različite. Slušanje onog što vojnici govore, načina na koji to govore, uočavanje onog o čemu ne govore.

Provjeravanje komunikacijskog kanala unutar postrojbe kako bi bili sigurni da je on otvoren (članovi tima stalno moraju međusobno općiti i razmjenjivati mišljenje). Čak i u dobro uhodanom timu vojnici imaju valjane prijedloge i preporuke za bolje obavljanje poslova. Slušanje i potom djelovanje na podizanju kvaliteta snažno sredstvo za neprekidno povjerenje i jedinstvo. Dobar vođa je uvijek spreman prihvatiti sugestiju od vojnika. Vođa može i mora:

•podržati istinite i kooperativne stavove vojnika

•razumjeti i odgovoriti na probleme štetne za kvalitet timskog rada kroz duži period

•uspostaviti prijateljstvo i prijateljsku suradnju unutar tima

d) Usmjerenje na vježbanje.

Kako se vojnici uklapaju u tim, postrojbeni razvoj i djelatnosti dobivaju drugu prirodu..... dosada se može “uvući na mala vrata”.

Dosada izaziva vođu da pojača i proširi temeljne stvari u obuci kako bi povećao zahtjevnost i time ponovo privukao pozornost i angažirao vojnike.

Vođe trebaju imati mašte i sposobnosti inovacija kako bi suzbili dosadu.

e) Razumjevanje i odgovaranje na vojničke brige. Pokazivanje brige u procesu vođenja. Izuzetno je važno kako vođe razumiju i odgovaraju na opravdane brige i zabrinutosti vojnika.

Vojnici mogu imati probleme... iznenadni financijski teški problem...... poteškoće u međuljudskim odnosima...... smrt u obitelji.... profesionalne razlike...... ozbiljne obiteljske krize..... deprimirajuće novosti od kuće itd.

66

Vojnici se frustriraju kada osjete da ne mogu riješiti konkretne stvari sa distance ( ili zbog distance ). Mnoge situacije mogu vratiti tim na neku raniju fazu razvoja i mogu rezultirati navalom malih problema i neuspjelim provođenjem djelatnosti u skladu sa postojećim standardima.

Vođe moraju biti svjesne da će se ovo događati, biti oprezni i to opaziti, i biti spremni lako vratiti tim na ustaljenu fazu razvoja.

f) Provođenje postrojbenih djelatnosti.

Slučajevi koji uključuju sve vojnike, u puno slučajeva i njihove obitelji

Mogu se odvijati u radno i izvan radnog vremena. Dobro urađene, vojne ceremonije, sportske aktivnosti, društvene i duhovne aktivnosti mijenjaju samosvjest i duh.

Sažetak:

•Vojna struktura izaziva vođu da izgrađuje i učvršćuje jedinstveni borbeni tim.

•U bilo koje vrijeme postrojba može prelaziti iz jedne u drugu fazu razvoja...... može ići naprijed i nazad.

•Vrhunski izazov za vođu je: imati najviši mogući stupanj jedinstva i uvježbanosti svoje postrojbe i u miru i u borbi. Da bi to imali oni moraju biti u stanju protumačiti karaktristike koje pokazuju pojedinci i tim kao cjelina.

•Vođa stalno mora sagledavati zahtjeve tima kako bi mogao sudjelovati i voditi stalno mijenjanje u razvojnom ciklusu postrojbe.

•Uvježbavanje postrojbe je najznačajnija stvar u razvoju timskog rada.

Proces socijalizacije

Kada vi dođete u vašu satniju i primite dužnost zapovjednika voda, primjetite da je vojnik Barić, koji je u postrojbu došao u isto vrijeme kada i vi, raspoređen u vaš vod. Vi mu priđete i pitate ga kako sve ide. On je malo potišten, i izgleda dosta različito od mladog energičnog vojnika s kojim ste razgovarali samo nekoliko dana ranije. On je upravo ukoren od strane zapovjednika desetine zbog zgužvane odore i nenošenja oznaka postrojbe. O vam je rekao da ovo nije način nakoji je on želio započeti službu u postrojbi i da se boji da je prvim utiskom izazvao teškoće. Prvo osobno obraćanje njegovog zapovjednika njemu je bio ovaj ukor. Rekao vam je da je pokušao ispeglati odoru u vojarni kako je najbolje mogao. Nitko u vojarni ne zna sigurno tko je zadužen za izdavanje oznaka postrojbe, gdje se to uzima ili čak koja je to oznaka.

Kada se pridružimo novoj skupini, pokušavamo se kloniti nezahvalnih i nepovoljnih iskustava kao što je ovo koje smo opisali. Često je, zbog različitih uzroka, postupak izrastanja u korisnog člana skupine složen za vojnike i loše vođen od strane postrojbe. Sretat ćemo vojnika Barića i dalje kroz lekciju i naučiti nešto više o njemu. Cilj ove lekcije je ispitati što se događa kada novi vojnik ulazi u tim.

Proces socijalizacije. Kako vojnici postaju prihvaćeni članovi voda i prerastaju situaciju u kojoj se nalazi “novi dječak u ulici“? Novi vojnik (misli se na vojnu osobu bez obzira na čin ili položaj) može doći sa druge pozicije gdje je bio istaknut i priznat a sada se nalazi u nezahvalnoj ulozi “čovjeka koji počinje sve ispočetka”.

67


68

Svi vojnici dolaze u njihove nove postrojbe sa nekakvim temeljnim vještinama, znanjima i stavovima. To je njihov doprinos postrojbi. Pod socijalizacijom podrazumjevamo proces kojim mijenjamo i podvrgavamo postojeće vještine, znanja, stavove i navike pojedinaca jedinstvenim standardima nove postrojbe i uklapamo u njih. Cilj tog procesa je da novi vojnici budu:


MPRIDTAP-CROATIA

PROCES SOCIJALIZACIJE

KAKO POJEDINAC POSTAJE ČLAN TIMA

•pojedinačno primljeni u tim

•u stanju sagledati vrijednosti novog tima

•nositelji inovacija u izvršavanju zadaća

•nositelji uspješnog međusobnog psihološkog povezivanja između pojedinaca i novog tima

1. Predanost se karakterizira stupnjem požrtvovane službe vojnika i njegove spremnosti da sudjeluje u ukupnim naporima tima.

U jednom ključnom trenutku uspješnost vaše postrojbe zavisi od nadzora koji će izvršiti zapovjednik, koliko mnogo napora su članovi spremni uložiti?

•Da li će izvršiti međusobni nadzor?

•Da li će izvršiti prethodni nadzor dan ranije?

•Da li će niži zapovjednici iskoristiti svoje zabilješke i znati točno što svaki čovjek treba da bi bio 100% spreman?

•Da li će dijeliti pojedine dijelove odore i opreme sa novim vojnicima kako bi svi bili kompletno opremljeni?

•Da li su ljudi spremni potrošiti po 15 Kuna za šišanje, čak ako to znači da neće imati više novca niti za jedno piće?

Za odane i vjerne vojnike, timski rad i napori predstavljaju zadovoljstvo. Mogući odlučujući trenutak ih dodatno motivira, ali uspješan prolazak nadzora nije glavni razlog njihove motivacije i sudjelovanja u ukupnim naporima postrojbe.

2. Sagledavanje vrijednosti novog tima

Jedno nepisano vojničko pravilo glasi: “vojnik radi samo ono što zapovjednik provjerava”. Biti ćete često podsjećani i upozoravani na ovo pravilo tijekom vaše karijere. Vi možete djelovati na ovo pravilo na način da sami nadzirete i provjeravate sve, što je način koji izabiru mnogi zapovjednici i vođe. Prepoznat ćete ih po podočnjacima, neizglancanim čizmama i njihovom uobičajenom paranoičnom stavu. Mnogo je učinkovitije i bolje ovlastiti svoje dočasnike a osobno provjeravati i nadzirati neke stvari izuzetno važne za postrojbu i njene zadaće.


MPRIDTAP-CROATIA

CILJEVI PROCESASOCIJALIZACIJE

POSVEĆIVANJE TIMUSPOZNAVANJE I PRIHVAĆANJE TIMSKIHVRIJEDNOSTIINOVACIJE UKLJUČENE U PROVEDBUZADAĆAPSIHOLOŠKI " UGOVOR " IZMEĐUVOJNIKA I TIMA

Vaša organizacija neće biti potpuno učinkovita sve dok vojnici rade samo ono za što pretpostavljaju i strahuju da će biti uhvaćeni i kažnjeni ukoliko to ne urade. Mnogo će učinkovitiji biti kada shvate i prihvate vrijednosti tima.

Koliko je vas ikada čulo stav “Ja nisam ovdje da bi me volili, ja sam ovdje da uradim posao!” ili “Ja nisam ovdje da pobjedim na natječaju za popularnost.” Vaš posao nije biti siguran da vas vojnici “vole”, ali je vrlo važno težiti tome. Dobar vođa nije potpuno “voljen”, ali nije ni potpuno omrznut. I vođa i vojnici moraju biti u stanju procjeniti jedni druge..... mora postojati povezanost izgrađena na međusobnim iskustvima, podjeli vrijednosti i stavova.

Samo kada novi vojnik prihvati i spozna vrijednosti tima biti ćete zaista slobodni učiniti druge stvari kao što je plan, određivanje uvježbavanja, predviđanje mogućnosti postrojbe i pojedinca. Izuzetno je značajno raspravljati o vrijednostima i standardima postrojbe u fazi usmjeravanja novih vojnika. Ako samo govorite o tome nećete to postići--- morate to oživotvoriti.

Dakle, napravite vaš izbor: učinkovito prenijeti najviše vrijednosti i standarde i ohrabriti članove tima da ih spoznaju i prihvate ili potrošiti vaše vrijeme stalno preuzimajući na svoja leđa njihove odgovornosti strahujući koja će slijedeća stvar krenuti naopako.

3. Izgradnja inovatorskog duha je treći cilj socijalizacije.

Zahtjevanje previše usklađenosti može ugušiti inovatorstvo i odvesti u dosadu, zanemarivanje detalja, familijarnost, neposluh i u krajnjem razočaranje. Nasuprot tome, inovacije mogu ekstremno odvesti u kaotično stanje. Težite korektnim kombinacijama inovacije i usklađivanje sa postojećim standardima u mjeri koliko je to korisno a da ne vodi u neko od naprijed navedenih ekstremnih stanja.

Inovacije nisu uvijek prikladne.

- primjerice: jedan formalni razlog za nadzor je ustanoviti usklađenost sa zadanim i prihvaćenim standardima. To nije vrijeme kada vojnici trebaju biti inovatori. Ako jesu, mogu očekivati da se njihove akcije prije odbace nego prihvate.

Primjer prihvatljivog inovatorskog duha:

- Zamislite da ste na poligonu gdje se uvježbava akcija bojne, upravo se vraćate iz zapovjedničkog šatora gdje je donešena operativna zapovjed za satniju. Na povratku prema području voda proučili ste zemljovid, osmislili plan i napravili neke brze, kratke zabilješke. U 15 minuta spremni ste izdati vodne zapovijedi vodnom naredniku i vođama desetina. Kada ste završičli iznošenje svog plana, tražili ste pitanja. Dvojica novih vođa desetine pogledali su jedan u drugog i jedan je rekao: “ Gospodine, ja i narednik Toplak smo provodili istovjetnu vježbu cijelo vrijeme dok smo bili u Slavoniji. Vi ste napravili izvanredno dobar plan i ja razumijem što vi želite da ja uradim, ali ako ja to uradim na način koji ste vi upravo opisali mi ćemo obojica propasti. Zašto mi ne bismo učinili nešto novo?”. Dvojica vođa desetina su izložili svoj plan. Mislite da plan omogućava izvršenje zadaće. Vodni narednik odobravajući kima glavom ali kaže: “Nikada prije to nismo radili na takav način. Nadam se da zapovjednik nije poludio.” Vi ga pogledate i kažete: “Idemo to uraditi tako. Ja ću ponovo kratko upoznati zapovjednika dok vi pripremite vojnike.”

Zapovjednik je odobrio vaš plan. Te noći, nakon još jednog ponavljanja operacije, vaš vod je izvršio zadaću bez ikakvih problema. Uspjeh!

Zapovjednik bojne je rekao vašem zapovjedniku satnije: “Dobar posao. Ja osjećam potrebu da novi način na koji je vaš 2. vod izvršio zadaću upišem u SOP. Inovacija? Tko je to napravio? To je bio timski napor koji je počeo kao narednička ideja. Ova dvojica narednika neće to zaboraviti, a neće ni postrojba. Inicijativa ide ruku pod ruku sa inovacijama.

69


4. Isto kao što se u športu pravi ugovor između pojedinog igrača i menadžera kluba tako se pravi ugovor i u vojnom timu.

Vojnički ugovor nije pisan ali je psihološki nazočan. On pokriva pojedinačne obveze i odanost, spoznaju i prihvaćanje timskih vrijednosti i inovacije.

Kada novi vojnik prima dužnost, otvoreno i iskreno ga uputite na primjenu ovog novog ugovora. Ništa ne može biti gore nego kada mladi vojnik primi od zapovjednika pismo dobrodošlice, a onda otkrije da postrojba očevidno ne brine o prijamu novih vojnika.

Tri faze socijalizacije

Socijalizacija traje koliko god su vojnici u timu. Kroz ovu lekciju ćemo obradit samo tri faze ulaznog socijalizacijskog procesa. One su:

• Predviđanje

• Sukobi

• Promjene i korisnost

a) Predviđanje. Kao što sama riječ govori, javlja se prije stvarnog članstva u timu. Za vrijeme temeljne obuke vojnici počinju misliti o njihovom sudjelovanju u prvoj postrojbi. Oni podrobno motre instruktore, uočavaju koji su stavovi i kakvo ponašanje je značajno. Oni zapažaju i pitaju svoje instriktore jer znaju da su i oni prije nekog vremena prošli isti put. Kada ovi vojnici čuju koja je postroba u koju idu, oni pokušavaju naći narednike koji su tamo bili prije. Slušajući, mladi vojnici slažu sliku o tome kako će izgledati njihova nova postrojba. Oni određuju, možda podsvjesno, vještine, stavove i posebna znanja koja će im biti potrebita.


MPRIDTAP-CROATIA

FAZE SOCIJALIZACIJE

PREDVIĐANJESUKOBIPROMJENE I KORISNOST

Prikupljajući informacije o tome kuda idete na službu i kako izgleda vaša buduća postrojba ključni je dio faze predviđanja u procesu socijalizacije.

b) Sukobi. Susret sa ovom fazom počinje kada novi vojnici stvarno dođu u novu postrojbu. Iz perspektive vođa, cilj je sagledati i usporediti sve ove pojedinačne vrijednosti, stavove i ponašanja sa onima u postrojbi. Pojedinci moraju znati da se moraju osloboditi nekih njihovih starih vrijednosti kako bi bili prihvaćeni u tim. Šire gledano, vojnička spremnost za promjenama će odrediti kako brzo će oni postati članovi tima.

c) Faza promjena i korisnosti. Ona počinje kada su vojnici spremni mijenjati način mišljenja i prihvaćati timske vrijednosti, stavove i ponašanja. Istovremeno vođe tima moraju biti oprezni kako ne bi uništili inicijativu i entuzijazam koji su vojnici donijeli sa sobom.

Djelatnosti vođe u procesu socijalizacije

• Izgraditi pozitivna očekivanja. Recite nešto slično slijedećem: “ Znam da ćeš dobro raditi na mjestu ____________________ . Mi ćemo te čekati dok to ne naučiš dobro. Mi trebamo nekoga tko je upravo završio ______________________ školu.” Ohrabrite ga, pokažite povjerenje prema njemu, i pokažite da od njega puno očekujete.

• Dajte im vrijedne poslove. Pobrinite se da pravi vojnici rade prave poslove.

• Jasno im stavite na znanje da ukoliko budu kvalitetno radili svoj posao, stzalno će promicati svoj položaj i vještine.

70

71

• Jasno im recite da je njihov posao, bez obzira koji je, zaista značajan i da postrojba ne može uspjeti bez njihovih napora. To je istina. U suvremenim vojskama, da biste bili koristan vojnik od vas se traži i fizička i umna sposobnost i napor. Ne mogu svi ovaj vojnički posao raditi dobro niti su za njega sposobni. Pokazujte poštovanje za ono što vaši vojnici rade i time ćete podignuti njihov ponos i volju za rad. Jedan od najbržih i najsigurnijih puteva za “izgubiti” vojnika je ignorirati ga kao da ne postoji i ne radi.


MPRIDTAP-CROATIA

DJELATNOSTI VOĐE UPROCESU SOCIJALIZACIJEIZGRADITI POZITIVNA OČEKIVANJAPODJELA ODGOVARAJUĆIH POSLOVAODREDITI VOJNIČKE ULOGE U TIMUIZNIJETI OČEKIVANJA VOĐAUSPOSTAVITI DRUŠTVENI POTPORNISUSTAVIZGRADITI INICIJATIVU

• Ovlastite niže zapovjednike da pomažu vojnicima u rješavanju osobnih problema.

• Ne tolerirajte neodgovorne i nebrižne podređene zapovjednike.

• Razvijete sve djelatnosti za uvođenje vojnika u postrojbu. Napravite neku formu svečanog prijama i uvođenja vojnika u postrojbu.

Sažetak

Ciljevi socijalizacije

1) Predanost

2) Spoznavanje i prihvaćanje timskih vrijednosti

3) Inovacije

4) “Ugovor” između vojnika i tima

Tri faze početne socijalizacije

1) Predviđanje

2) Sukobi

3) Promjene i korisnost

Djelatnosti vođe za vrijeme procesa socijalizacije pojedinaca

1) Razviti očekivanja koja podupiru socijalizaciju

2) Dati odgovarajuće poslove

3) Razjasniti vojničke uloge i zadaće

4) Pokazati prihvaćanje

5) Izgraditi ulazne aktivnosti


GGrruuppaa ii ggrruuppnnaa ddiinnaammiikkaa

Grupe koje imaju utjecaj na naše ponašanje razlikuju se po svojoj veličini, funkciji i važnosti. Nekim grupama formalno pripadamo svojim članstvom.S nekim grupama se identificiramo ili uspoređujeme. Te grupe zovemo referentne grupe. Svaka od tih grupa ima drugačiji utjecaj na naše naše stavove i ponašanje. Kao pripadnik vojne postrojbe različito se ponašamo nego kao član obitelji ili planinarskog društva.

Društvene uloge i norme

U svakom društvenom sustavu, u svakoj grupi kojoj pripada, pojedinac zauzima neku poziciju /status/ i ima određenu funkciju. U ljudskom društvu svatko igra brojne društvene uloge.

Mi smo u različitim situacijama prijatelji, suradnici, sinovi, roditelji, braća, zapovjednici, vojnici itd. dakle "igramo" različite uloge. Naravno, te uloge se ne glume kao one u kazalištu, jer su one dio našeg življenja. Svaka od tih uloga zahtijeva ponešto različit način ponašanja. Neke od njih pojedincu pružaju više zadovoljstva, neke manje. Uloge mogu biti formalno određene zavisno o organizacijskoj razini i funkciji koju pojedinac obavlja. Uz formalno određene uloge, pojedinci u grupi i spontano“igraju”neke uloge koje su određene njihovim osobinama ličnosti. Obično ih razvrstavamo u tri temeljne kategorije:

1.Uloge usmjerene na provedbu zadaća

2.Uloge usmjerene na održavanje grupe ( dobrih međuljudskih odnosa)

3.Individualne uloge

Uloge usmjerene na provedbu zadaća

∗ Inicijator Osoba koja daje ideje, predlaže načine rješavanja problema, potiče na akciju.

∗ Tragač Prikuplja važne informacije, traži činjenice i načine rješavanja problema. ∗ Davač Nudi mišljenja, činjenice i informacije.

Uloge usmjerene na održavanje grupe

∗ Ohrabrivač Prihvaća ideje drugih, razvija drugarstvo i koheziju u postrojbi. ∗ Usklađivač Pokušava riješiti nesuglasice i napetosti u grupi. ∗ Postavljač standarda Pokreće pitanja grupnih ciljeva i standarda koje grupa može

postići. ∗ Sljedbenik Prihvaća ideje drugih, oponaša i slijedi njihovo ponašanje. ∗ Promatrač Pozorno promatra napredovanje grupe i daje povratne informacije.

Individualne uloge

∗ Blokirač Djeluje negativno jer ne prihvaća ono što grupa nastoji učiniti. Vraća se na ideje koje je grupa odbacila

∗ Tragač za priznanjima Neprekidno sebe ističe u prvi plan, hvali se, prepotentan je. ∗ Dominator Ometa ostale, traži pozornost za sebe, pokušava manipulirati grupom. ∗ Izbjegavač Ne uključuje se u grupne aktivnosti, pasivan je i izbjegava druge.

72

Vođe vojnih postrojbi trebaju nastojati dobro uravnotežiti utjecaj svih navedenih uloga. Ako grupom dominiraju pojedinci usmjereni samo na obavljanje zadaća, mogu se narušiti međuljudski odnosi i kohezija postrojbe. Ako dominiraju pojedinci koji su svojim stilom ponašanja uglavnom usmjereni na održavanje dobrih međuljudskih odnosa, bit će narušena učinkovitost grupe u obavljanju zadaća. Konačno, individualne uloge u pravilu narušavaju grupnu koheziju i uspješnost u provođenju zadaća, što rezultira padom morala (borbene spremnosti) postrojbe.

Uz svaku ulogu postoje određene norme ili pravila ponašanja koja se s tom ulogom povezuju. Norme određuju ispravno ponašanje i za pojedinca u određenoj ulozi i za sve ostale koji su u odnosu s tim pojedincem. U vojnoj organizaciji, norme i pravila ponašanja su jasno definirana i za vojnike i za zapovjednike na svim razinama zapovjedanja. Često su stavovi i ponašanje okoline prema pojedincu više određeni socijalnim statusom i ulogom tog pojedinca nego njegovim osobinama ličnosti. Čak i kad ljudi imaju uloge koje nisu nužno u skladu s njihovom osobnošću, često se snažno užive u te uloge i u skladu s njima se i ponašaju, što njihovu okolinu, pogotovo one koji misle da ih dobro poznaju, često iznenadi i zbunjuje.

MORAL, KOHEZIJA I DUH ZAJEDNIŠTVA U POSTROJBI

Pojam moral susrećemo u različitim kontekstima no izgleda i s prilično različitim značenjem. Priručnik “Vojno vođenje” (FM 22-100) daje slijedeću definiciju morala: “Moral je definiran kao mentalno, emocionalno i duhovno stanje pojedinca, tj. kako se netko osjeća: sretan, pun nade, shvaćen, siguran, bezvrijedan, tužan, nepriznat ili depresivan.”

U toj definiciji nema ništa loše. Međutim, ako je moral samo sinonim za sreću ili nesreću, vjerojatno ne služi ničemu. Moral također ne uključuje samo prikladnu dispoziciju ljudi i naoružanja. Moral se odnosi na entuzijazam i ustrajnost s kojom vojnici obavljaju propisane zadaće (Baynes). Naglašavajući pripadnost grupi i spremnost za sudjelovanje u grupnim zadaćama, ova definicija morala primjenjiva je i na ratne i na mirnodopske uvjete.

1

MORAL, KOHEZIJA I DUHZAJEDNIŠTVA U POSTROJBI

Moral određuju i opisuju individualni i grupni čimbenici.

Među individualnim čimbenicima naglasit ćemo važnost zadovoljavanja bioloških i psiholoških potreba. Pod biološkim potrebama podrazumijevamo pravilnu ishranu, dobro stanje organizma, odmor i san, suhu, čistu i prikladnu odjeću i obuću, mogućnost održavanja higijene itd. Zadovoljenje bioloških potreba je preduvjet visokog morala postrojbe, jer gladni, promrzli i neispavani vojnici neće biti poletni i spremni za izvršavanje zadaća postrojbe kako bi bili da su siti, dobro odjeveni i odmorni.

2

MORAL

• Moral se odnosi na poletnost iustrajnost s kojom vojnici obavljajupropisane zadaće.

73


74

Ako želimo uspostaviti i održati visok moral postrojbe, svaki vojnik mora imati cilj koji će nastojati postići, znati svoju ulogu u obavljanju grupnih zadaća i razlog za samopouzdanje. Cilj, uloga i razlog za samopouzdanje su psihološke potrebe. Cilj koji vojnik ima pred sobom ne mora biti velik, ali ništa neće brže narušiti moral nego aktivnosti koje se vojniku čine besciljne, besmislene. Nadalje, uloga koju pojedini vojnik ima i svojoj postrojbi ne mora biti ključna, ali ako ju percipira kao ne osobito važnu, smanjit će se njegova aktivnost. Usko povezano s ciljem i ulogom je samopouzdanje. Ako vojnik vjeruje da se cilj može postići i da on svoju zadaću može dobro obaviti, to mu pruža razlog za samopouzdanje. Dobro obavljanje zadaća podrazumijeva dobru uvježbanost. Vođa postrojbe treba zbog toga posebnu pozornost obratiti obuci vojnika u stvarnim uvjetima,kako bi stekli vještine i povjerenje. Ništa nije toliko efikasno u stvaranju morala kao doživljaj uspjeha.

3

Biološke potrebe

• spavanje i odmor• prikladna hrana i piće• odjeća, obuća

Grupne odrednice morala su kohezija i duh zajedništva postrojbe.

O moralu se često misli kao o grupnom fenomenu, zbog njegove zavisnosti o te dvije odrednice.

Koheziju čine veze među vojnicima u njihovoj najužoj postrojbi (desetina, vod). Konformiranjem i identifikacijom s ostalim članovima postrojbe vojnici stvaraju međusobne veze (horizontalna kohezija) i veze s vođama (vertikalna kohezija). Povjerenje u sposobnosti i spremnost ostalih vojnika da će vas zaštititi u borbi i osjećaj da će te i vi to isto učiniti za njih je temelj kohezije. Povjerenje u sposobnost i spremnost za borbu ne ovisi toliko o neprijatelju koliko o odnosu sa suborcima.( U Domovinskom ratu, međutim, neprijatelj je itekako utjecao na naš borbeni moral, jer je rasplamsao patriotizam. Patriotizam, analogno koheziji i duhu zajedništva postrojbe možemo smatrati duhom zajedništva naroda). Kako se stvara kohezija? Spomenimo samo neke situacije:

4

Psihološke potrebe

• Cilj• Uloga• Razlog za samopouzdanje

5

GRUPNI ČIMBENICI

• Grupna kohezija• Duh zajedništva postrojbe

6

KOHEZIJA

• Koheziju čine veze među vojnicima u njihovojnajužoj postrojbi (desetina, vod).Povjerenje usposobnosti i spremnost ostalih vojnika da će vaszaštiti u borbi i osjećaj da će te Vi to isto učiniti zanjih je temelj kohezije.

75

∗ zajednička iskustva u kojima su sposobnosti i spremnost ostalih vojnika da nas zaštite pokazane na djelu.

∗ vojne aktivnosti

∗ borbena obuka

∗ sportske aktivnosti, itd.

Izuzetno važnu ulogu u stvaranju, razvijanju i održavanju kohezije imaju vođe. Čak i više nego vojnici , oni moraju stvarati povjerenje da mogu i da će pomoći vojnicima da prežive u borbi. Vojnici su svjesni činjenice da u borbi njihovu sudbinu određuje vođa više nego bilo tko drugi. Vojnici žele biti sigurni da njihov vođa neće dozvoliti ljudske žrtve zbog svog neznanja i da ih neće indiferentno izlagati opasnostima. Da bi to postigao vođa mora neprestano pokazivati vojnicima:

7

Kako se stvara kohezija?• Kroz zajedničko iskustvo o pokazanim

sposobnostima i spremnosti ostalih vojnika,• Tijekom vojnih vježbi i ostalih aktivnosti• Kroz sportske aktivnosti• Zbog blizine zajedničkog neprijatelja

∗ svoju stručnost i znanje

∗ brigu za vojnike

∗ poštivanje vojnika

∗ predanost poslu

Veliki američki povjesničar rata S. L. A. Marshall rekao je :”Mislim da je istina rata ta, da vojnika na ustrajanje u borbi potiče bliska prisutnost suborca ili pretpostavka o njegovoj prisutnosti.” Na pitanje što vojnika vodi u hrabro suočavanje sa smrću Marshall odgovara: “Uglavnom one iste stvari koje ga potiču da se hrabro suoči sa životom - prijateljstvo, odanost prema odgovornima i znanje da drugi u tebe imaju istu vjeru i povjerenje.”

8

Uloga vođe u stvaranju kohezije

• Vođa neprestano vojnicima morapokazivati:– svoju stručnost i znanje– brigu za vojnike– poštivanje vojnika– predanost poslu

Duh zajedništva postrojbe

Dok je kohezija povezanost vojnika s najužom postrojbom, duh zajedništva postrojbe ovisi o odnosima s ostalim segmentima vojne organizacije. Veze između vojnika i više organizacije u većini vojski su na razini pukovnije. Dok koheziju čine osobne veze, duh zajedništva čini povezanost s institucijom. Veze između vojnika i više organizacije u većini vojski su na razini pukovnije ili brigade. Brigada postavlja relativno visoka očekivanja glede ponašanja u ratnoj situaciji te dovodi u vezu samopoštovanje vojnika s ugledom koji ima njihova postrojba, a to ih dodatno motivira da se neustrašivo bore. Duh zajedništva postrojbe implicira ponos zbog pripadnosti njoj i odanost njenom ugledu.

9

DUH ZAJEDNIŠTVAPOSTROJBE

/Esprit de corps/• Predanost ugledu veće postrojbe, obično razine

brigade /Tigrovi; Gromovi itd./• Osjećaj vezanosti za čitavu postrojbu i

samopoštovanja zbog pripadnosti njoj.


Zaključno, visoki moral vojnika je i funkcija i rezultat uspjeha u ratnom razdoblju.

Utjecaj grupe na rješavanje problema

Tradicionalno, ljudi formiraju grupe da riješe probleme koji uključuju preživljavanje i sigurnost, rješavanje ili izvođenje određenih zadataka ili da zadovolje emocionalne i socijalne potrebe. Obzirom na strukturiranost, grupe dijelimo u formalne i neformalne. Formalna grupa u vojsci čine npr. svi članovi zapovjednštva bojne. Neformalnu grupu čine npr.skupine prijatelja.

Individualna nasuprot grupnoj učinkovitosti

Grupe mogu izvesti i takve zadaće koje pojedinac ne bi bio u stanju izvesti sam. Istraživanja također pokazuju da grupe mogu razviti adekvatnija intelektualna rješenja nego što to može pojedinac. To je zbog toga što u grupi ima više mogućnosti da se pogreške korigiraju, a ako je problem složeniji ima više šanse da će barem jedna osoba imati potrebne vještine ili znanja da ga riješi.

Produktivnost grupe povećava se s povećanjem broja članova grupe, ali se individualna produktivnost ( relativni udio u ukupnoj učinkovitosti) smanjuje.

U nekim situacijama, međutim, grupe nisu učinkovitije od pojedinaca. Grupa je sklona raditi sporije, a grupni procesi mogu zapravo interferirati s djelovanjem vrlo nadarenih pojedinaca.

Grupe su obično uspješnije od pojedinaca u izvođenju onih zadataka koji se lako mogu rastaviti na jednostavnije podzadatke. Ako su zadaci jedinstveni i ne mogu se lako razdvojiti na podzadatke, grupa funkcionira na razini najdarovitijeg pojedinca Ako je zadatak jednostavan, pojedinac obično predloži rješenje koje nakon toga postaje svima očigledno. Ako jedinstveni zadatak traži viši stupanj organizacije i metodičnu progresiju ( npr. pisanje završnog rada), pojedinac funkcionira bolje nego grupa.

Grupe sastavljene od visoko stručnih i kompetentnih pojedinaca učinkovitije su od grupa koje čine pojedinci skromnijih sposobnosti.

Jedna varijabla grupe pažljivo je istražena a odnosi se na učinkovitost grupe u funkciji sličnosti među članovima grupe. Da li grupe sličnih ili različitih članova funkcioniraju učinkovitije, zavisi od prirode zadataka i o karakteristikama po kojima su članovi grupe slični ili različiti.

Grupe sastavljene od sličnih pojedinaca uglavnom imaju bolju koheziju, ali sličnost može također proizvesti "slijepe točke"u odnosu prema zadatku, koje ne bi postojale u grupi različitih pojedinaca. Primjer "slijepih točaka" vidi se u grupnom ponašanju poznatom pod nazivom grupno mišljenje /groupthink/.

Grupno mišljenje

Fenomen koji su socijalni psiholozi nazvali grupno mišljenje drastično smanjuje grupnu učinkovitost u planiranju i u rješavanju problema.Grupno mišljenje događa se u stresnim uvjetima u visoko kohezivnim grupama koje su toliko predane postizanju suglasnosti /konsenzusa/, da svaki član grupe potiskuje smisao za kritičko prosuđivanje. S interesom da ostane odan, pojedinac ustraje na načinima i smjerovima djelovanja kojima je sklona grupa, čak i onda kad je potpuno jasno da stvari neće dobro završiti i kad postoje očigledne inačice djelovanja.

76

77

Članovi grupe spremni su vjerovati svakom prijedlogu vođe ili većine grupe. Svaki član koji pokaže rezerviranost prema razmišljanju i namjerama grupe, suočen je s trenutnim i neposrednim pritiskom da prestane "talasati". Ekstremno inteligentni ljudi mogu biti prisiljeni da prestanu razmišljati nezavisno, da prestanu odmjeravati inačice, da zaborave brige oko moralnih principa, te da ignoriraju sve ostale elemente uključene u brižljivom odlučivanju.

Raščlambom procesa odlučivanja u situaciji u kojoj su donešene odluke o eskalaciji rata u Vijetnamu ili o invaziji u Zaljevu svinja (1960), Irving Janis /1972/, identificirao je nekoliko karakteristika grupnog mišljenja:

GRUPNO MIŠLJENJE

• odluke u malim kohezivnim grupama mogubiti pogrešne ako prevlada grupno mišljenje

• drastično smanjuje grupnu učinkovitost uplaniranju i rješavanju problema

• grupa je toliko predana postizanjukonsenzusa, da svaki član grupe potiskujesmisao kritičkog prosuđivanja

Nepovredivost i moralna slika o sebi

Članovi grupe vjeruju da njihov plan sigurno dovodi do uspjeha, bez obzira uz kakav rizik. Iluzija nepovredivosti podržana je vjerovanjem u pravičnost njihovih razloga, tako da pojedini član ne mari za pitanje moralnosti grupnih odluka.

KARAKTERISTIKEGRUPNOG MIŠLJENJA

• nepovredivost i moralna slika o sebi• stereotipi o opoziciji• pritisak konformiranju• samocenzura i iluzija jednoglasnosti• “mentalni čuvari”

Racionalizacija

Žrtve grupnog mišljenja ignoriraju upozorenja i stvaraju savršene racionalizacije s ciljem da ta upozorenja podcijene zajedno sa svim ostalim dokazima koji nisu sukladni s njihovim planovima. Te racionalizacije čine ih sklonima da donose odluke slične onima koje su donosili i ranije.

Stereotipi o opoziciji

Članovi grupe misle o protivnicima u jednostavnim terminima i stereotipima. Oni obično svoje protivnike vide kao zle, slabe i glupe. Sebe smatraju "dobrim dečkima" a protivnike "lošim dečkima".

Pritisak konformiranju

Unutar grupe postoji veliki pritisak da se ponaša i misli u skladu s normama grupe. Sumnja ili predlaganje inačica smatra se neodanošću grupi.

Samocenzura i iluzija jednoglasnosti

Kao odgovor jakom pritisku za konformiranjem u situaciji grupnog mišljenja članovi grupe počinju cenzurirati svoje vlastite sumnje i primjedbe koje imaju na odabrani način djelovanja. Kao rezultat, javlja se iluzija jednoglasnosti unutar grupe, koja potkrepljuje sve ostale procese grupnog mišljenja.


"Mentalni čuvari"

Unutar većine grupa u kojima se događa "grupno mišljenje", postoje samozvani "čuvari mišljenja" ili "mentalni čuvari" koji guše diskusiju o informacijama koje nisu u skladu s odlukama grupe.

Da li se grupno mišljenje može izbjeći ili spriječiti?

Janis predlaže da bi vođe trebale redovno ohrabrivati i nagrađivati kritičko mišljenje, pa čak i neslaganja među članovima grupe. Da bi se spriječilo formiranje izolirane zatvorene grupe bilo bi dobro u grupu povremeno postaviti nekoliko vanjskih grupa za evaluaciju i planiranje djelovanja, s drugim, novim vođama. Također bi trebalo pozivati vanjske stručnjake na svaki sastanak i ohrabrivati preispitivanje grupne politike. Na svakom stupnju grupnog vijećanja, promišljanja, članove treba ohrabriti da iznesu sumnje koje imaju, a grupa treba razmotriti alternativne smjerove djelovanja.

Grupno donošenje odluka

Budući da su mnoge važne odluke donesene u grupnim uvjetima, socijalni psiholozi su bili zainteresirani za procese koji djeliju na grupno donošenje odluka. Općenito, većina grupe određuje konačnu odluku, ali pod određenim uvjetima i manjina može prevagnuti. To se obično događa kad manjina zauzima čvrst i beskompromisan stav i zbog toga, bacajući sumnju na korektnost gledišta koje zastupa većina, stvara konflikt unutar grupe. Pokušavajući riješiti konflikt, većina uglavnom pravi pritisak na manjinu da se konformira, tj. da svoje mišljenje, stavove ili prijedloge uskladi s mišljenjem većine. Ali, ako manjina ostane čvrsta, njene ideje mogu biti inkorporirane u prijedlog većine ili čak u potpunosti usvojene.

Promjena rizika

Mnoge odluke sadrže u sebi elemenat rizika. Istraživanja ukazuju na to da grupe donose odluke koje su rizičnije od onih koje donose pojedinci koji nisu u grupi. Nadalje, kad pojedinac ukaže na to koliki je rizik spreman prihvatiti pri donošenju neke odluke, kad se nađe u grupi pa se od njega traži da donese odluku koja će biti prihvatljiva za sve članove grupe, suglasnost grupe o odluci obično je rizičnija od prosjeka individualnih odluka donesenih ranije. Taj fenomen poznat je kao promjena rizika.

PROMJENA RIZIKA

• grupe donose odluke koje su rizičnije odonih koje donose pojedinci koji nisu u grupi

Fenomena promjene rizika obično se objašnjava podjelom odgovornosti i shvaćanjem rizika kao vrijednosti.

78

79

Podjela odgovornosti

Podjela odgovornosti odnosi se na činjenicu da se niti jedan pojedinac ne osjeća potpuno odgovoran za posljedice grupno donešene odluke.To uzrokuje da se pojedinci u grupi ponašaju i djeluju na rizičniji način nego što bi to učinili individualno.

Rizik kao vrijednost

U objašnjenju fenomena promjene rizika polazi se od pretpostavke da se u našem društvu cijeni preuzimanje rizika. Rizično ponašanje ljudi vide kao hrabro ponašanje, zanemarujući pri tom da ono možda nije i najprikladnije ponašanje.

OBJAŠNJENJE FENOMENAPROMJENE RIZIKA

• podjela odgovornosti• rizik kao vrijednost

U grupnoj situaciji svatko o sebi želi misliti da je u najmanju ruku jednako sklon riziku kao i ostali članovi, ako ne i više. To uzrokuje da ljudi povećavaju razinu rizika tijekom grupnog odlučivanja, jer je to socijalno poželjno.


UPRAVLJANJE INTERPERSONALNIM KONFLIKTOM

Bez obzira na to što želimo i o ćemu sanjamo, svijet bez konflikta naprosto ne postoji. Čak i najbolji komunikatori i najsretniji ljudi zbune se i preplaše u situacijama kad se njihove potrebe ne poklapaju s potrebama drugih. Novac, vrijeme, moć, sex, humor, estetski ukus kao i tisuće drugih stvari nastaju i drže nas daleko od stanja trajnog slaganja .

Za mnoge ljude neizbježnost konflikta je depresivna. Oni misle da postojanje konflikta znači slabe šanse za sretne veze s drugim ljudima. Međutim, uspješni komunikatori znaju da nije tako. Oni znaju, da premda je nemoguće eliminirati konflikt, postoje načini za uspješno upravljanje njime. Oni znaju da vješto upravljanje konfliktom otvara vrata zdravijim, čvršćim i zadovoljnijim vezama.

Priroda konflikta

Bez obzira na to kakvog su oblika, interpersonalni konflikti imaju neke sličnosti. Mogu se definirati na slijedeći način /Frost,Wilmot/: Konflikt je izražena borba između najmanje dvije međuzavisne strane koje uočavaju /osjećaju/ neuskladive ciljeve, nedovoljne nagrade i ometanje druge starne u postizanju ciljeva.

Izražena borba

Obje strane u konfliktu svjesne su da postoji neslaganje oko nečega. Međutim konflikt ne postoji sve dok netko otvoreno ne izrazi svoj problem. To izražavanje ne mora, naravno, biti verbalno. Može to biti samo ružan pogled, blaga prijetnja, ili naprosto izbjegavanje. No, bilo kako izražen, obje strane moraju znati da problem postoji prije nego što se može govoriti o konfliktu.

Opaženi neuskladivi ciljevi

Svi konflikti izgledaju kao da dobitak jedne strane znači gubitak za drugu stranu. Ciljevi u nekoj konfliktnoj situaciji ne moraju biti potpuno neuskladivi. Postoji rješenje koje objema stranama dozvoljava da dobiju ono što žele. Na nesreću, ljudi često propuštaju vidjeti uzajamno zadovoljavajuće odgovore na njihove probleme. A tako dugo dok opažaju kao da im se ciljevi isključuju, i premda je konflikt nepotreban, on je svejedno vrlo stvaran.

Opažene oskudne nagrade

Konflikti postoje i onda kad ljudi vjeruju da nečega nema dovoljno. Najočitiji primjer oskudnih resursa je novac. Ako netko npr. traži povećanje plaće a šef mu ne da jer će radije proširiti posao,te dvije strane su u konfliktu.

Vrijeme je druga oskudna roba. Svi se mi nalazimo u konfliktu oko toga kako da iskoristimo ograničeno vrijeme koje imamo na raspolaganju (obitelj, posao, zabava i sl.)

Međuzavisnost

Premda se strane u konfliktu mogu osjećati antagonistički jedna prema drugoj, obično su zavisne jedna o drugoj. Dobrobit i zadovoljstvo jedne strane zavisi o postupcima druge strane. Kad to ne bi bilo točno, tad ni u slućaju oskudnih resursa i inkopatibilnih ciljeva ne bi bilo konflikta. Međuzavisnost postoji između nacija koje su u konfliktu, između socijalnih grupa, organizacija, prijatelja i ljubavnika. U svakom slučaju, ako dvije strane ne trebaju jedna drugu da bi riješile problem, svaka može ići svojim putem. U stvari, mnogi problemi završe neriješeno jer obje strane propuštaju shvatiti svoju međuzavisnost. Jedan od prvih koraka u rješavanju konflikta je prihvaćanje stava “to je naša zajednička stvar”.

80

Načini na koje se ljudi ponašaju kad im potrebe nisu zadovoljene su slijedeći: • neasertivno • direktno agresivno • pasivno agresivno • indirektno komunicirajući • asertivno

Izraz asertivnost uglavnom nije poznat u našem jeziku. Ne treba ga brkati sa agresivnošću. U kontekstu rješavanja konflikta izrazu asertivnost najbolje odgovaraju izrazi samopouzdanost i samosvjesnost. Pojmovno, asertivnost je karakteristika ponašanja koja se očituje u aktivnom branjenju svojih prava ili u odlučnoj borbi za postizanje cilja, ali ne na način da se pri tom povrijedi druge. Agresivnost je relativno trajna i stabilna osobina interpersonalnog reagiranja koja se očituje u doživljaju srdžbe, bijesa, svadljivosti, prkosa prema autoritetima i u lakom nalaženju ciljeva za direktni ili indirektni napad (vidi tabelu na sljedećoj stranici).

Karakteristike asertivne poruke

Znati o asertivnoj poruci nije isto što i znati izraziti ju. Asertivna poruka sadrži pet dijelova:

1. Opis ponašanja osobe s kojom komuniciramo

2. Naša interpretacija tog ponašanja

3. Opis naših osjećaja

4. Opis posljedica ponašanja koje smo opisali

5. Izražavanje naših namjera

Primjer:

Kad si rekao da sam prekritičan nakon što si tražio moje iskreno mišljenje /opis ponašanja/, čini mi se da ti zapravo ne želiš čuti kritičku primjedbu /interpretacija tog ponašanja/. Osjećam se glupo jer sam bio iskren /naši osjećaji/. Više nisam siguran, da li ti slijedeći put kad me budeš pitao trebam reći što iskreno mislim /posljedice opisanog ponašanja/. Volio bih odmah raščistiti jednu stvar: da li stvarno želiš da ti ubuduće iskreno kažem ono što mislim, ili ne /namjera/.

U slanju asertivnih poruka važno je imati na umu neke točke. Nije neophodno, a čak ni mudro, navedene elemente asertivne poruke stavljati uvijek istim redoslijedom kao u navedenom primjeru. Ponekad je npr. bolje započeti izražavanjem osjećaja. U drugim slućajevima bolje je započeti s izražavanjem namjere ili interpretacije ili opisivanjem posljedica. Poruka, naravno, treba biti u skladu s našim stilom govorenja, s načinom kako inače govorimo /čini mi se,..mislim da,....pada mi na pamet i sl/.U nekim slućajevima asertivne poruke, i po dva njena elementa mogu biti kombinirana u istoj frazi. Važno je da poruka ne zvuči umjetno i da su u njoj sadržani svi elementi.Često će biti nužno poruku ponoviti ili preformulirati nekoliko puta prije nego što budemo sigurni da ju je primatelj u potpunosti shvatio.Treba zapamtiti da nema uspješne komunikacije sve dok primatelj vaše poruke nije shvatio sve što ste rekli. U komunikaciji kao i u brojnim ostalim aktivnostima bitna je strpljivost i ustrajnost.

81

INDIVIDUALNI STILOVI PONAŠANJA U KONFLIKTNIM SITUACIJAMA

NEASERTIVNO DIREKTNOAGRESIVNO

PASIVNO AGRESIVNO

INDIREKTNO KOMUNICIRAJUĆI

ASERTIVNO

PRISTUPANJE DRUGIMA

Ja sam OK,Ti si OK Ja sam OK, ti nisi OK Ja sam OK, ti nisi OK Ja sam OK, ti nisi OK ali ću učinit da misliš

da jesi

Ja sam OK, ti si OK

DONOŠENJE ODLUKA

Neka ostali odaberu Odabiri za druge, i oni to znaju

Odabiri za druge, a da oni to ne znaju

Odabiri za druge a da oni to ne znaju

Odabiri za sebe

SAMODOVOLJNOST Niska Visoka ili niska Izgleda visoka ali je obično niska

Visoka ili niska Obično visoka

PONAŠENJE U PROBLEMNIM SITUACIJAMA

Izbjegavanje,popuštanje Otvoreni napad Skriveni napad Strategija, posrednost Direktno konfrontiranje

REAGIRANJE DRUGIH

Frustracija,krivnja,srdžba, nepoštovanje

Povrijeđenost, obrambeni stav, poniženost

Zbunjenost, frustracija,osjećaj manipuliranosti

Nesvjesno pristajanje ili otpor

Uzajamno poštovanje

USPJEŠNOST Određena sretnim slućajem ili

dobrotvornošću drugih

Poražavanjem drugih Pobjeđivanje manipuliranjem

Postizanjem nesvjesnog pristajanja

drugih

Traženje rješenja pobjednik-pobjednik

Načini rješavnja konflikta

Bez obzira na stil ponašanja u konfliktnoj situaciji, svaki konflikt je borba za vlastite ciljeve. Katkad nam ta borba polazi za rukom, a katkad ne uspijevamo. Navest ćemo različite pristupe u rješavanju konflikta.

Pobjednik-gubitnik je način rješavanja konflikta u kojem jedna strana dobiva na račun druge. Ljudi pribjegavaju tom načinu rješavanja konflikta kada je situacija “ili-ili”: ili ću ja dobiti ono što želim ili ti. Dobar primjer takve situacije su neke sportske ili kartaške igre u kojima pravila traže pobjednika i gubitnika. I neka interpersonalna pitanja čini se da se uklapaju u taj okvir: Dva čovjeka koja rade zajedno a oba žele biti promaknuta na isti posao nalaze se u situaciji u kojoj će jedan biti pobjednik a drugi gubitnik.

Situaciju pobjednik-gubitnik karakterizira sila jer je za postizanje onoga što želimo nužno pobjediti protivnika. Najočiglednija vrsta sile je fizička sila. Neki roditelji prijete djeci: “Prestani ili ćeš dobiti batina!” U odnosu s odraslima obično nisu tako grubi.I pravni sustav implicira prijetnju: “Slijedi pravila, ili ćemo te zatvoriti.”

Stvarna ili implicitna sila nije jedina sila koja se koristi u konfliktnim situacijama.Silu može predstavljati i autoritet neke osobe, njene ovlasti i sl.

Zapravo, i obično cijenjeni demokratski princip većine je ustvari pobjednik-gubitnik metoda rješavanja konflikta. Kolikogod bio pošten, taj sistem rezultira time da je jedna grupa postigla što je željela, a ostale grupe su nezadovoljne. Konačno, neke situacije ne mogu proći bez gubitnika, ali to nas ne treba zavarati da je i naš konflikt pobjednik-gubitnik. Mnoge situacije u kojima se to čini kao jedino rješenje, mogu se rješiti na opće zadovoljstvo svih.

Ponekad se dogodi da je u konfliktnoj situaciji moguća suradnja, ali jedna strana inzistira na tome da vas pobijedi. U takvoj situaciji logično je da se branimo uzvraćajući na isti način, jer je za suradnju potrebno dvoje.

Ponekad se opravdanje za pokušaj pobjede druge osobe događa kad se druga strana ponaša loše i kada je pobjeda te osobe jedini način da se zaustavi loše ponašanje. Malo ljudi će poreći važnost spriječavanja osobe koja smišljeno nanosi bol drugima, čak ako je sloboda agresora žrtvovana u procesu. Opasnost prisiljavanja nasilnika da se pristojno ponaša leži u velikim razlikama u mišljenjima ljudi o tome tko je kriv a tko je u pravu.

Gubitnik-gubitnik U takvoj situaciji rješavanja problema nijedna strana nije zadovoljna ishodom. Premda je ovakav pristup u samom nazivu obeshrabrujući i pitanje je da li bi ga itko bio voljan koristiti, istina je da je gubitnik-gubitnik prilično uobičajen način rješavanja konflikta. U mnogim slućajevima sukobljene strane trude se da budu pobjednici, ali kao rezultat borbe obje strane završavaju kao gubitnici. Na međunarodnoj sceni, tu tužnu činjenicu ilustriraju mnogi ratovi. Narod koji je postigao vojnu pobjedu na račun tisuća života, ogromne količine resursa i povrijeđene nacionalne svijesti, stvarno nije dobio mnogo. Na interpersonalnoj razini važi isti princip. Borimo se zbog ponosa, a svi gubimo i svi patimo.

Kompromis Za razliku od gubitnik-gubitnik ishoda u rješavanju konflikta, kompromis objema stranama u konfliktu daje barem malo od onog što žele, premda obje strane žrtvuju nešto od svojih ciljeva. Ljudi obično pribjegavaju kompromisu kad se čini da je djelomično zadovoljenje ciljeva najbolje ćemu se mogu nadati. Premda kompromis može biti bolji nego gubljenje svega, taj pristup teško da zaslužuje pozitivan image koji ima među nekim ljudima. Većina nas je okružena rezultatima loših kompromisa.

Pobjednik-pobjednik U ovoj metodi rješavanja konflikta cilj je pronaći rješenje koji će zadovoljiti potrebe svih uključenih u konflikt. Strane u sukobu ne samo da ne pokušavaju

83


pobjediti na račun drugih, već vjeruju da je radeći zajedno moguće pronaći rješenje koje će svakome dopustiti da postigne svoje ciljeve. Neki kompromisi približavaju se tom pobjednik-pobjednik idealu. Sve dok su svi zadovoljni ishodom, takav pristup rješavanju konflikta može se opisati kao pobjednik-pobjednik. Premda pobjednik-pobjednik pristup zvuči idealno, nije uvijek moguć a čak niti prikladan.

Odabiranje najprikladnije metode rješavanja konflikta

Razmotrite popuštanje drugim osobama:

• Kad otkrijete da ste u krivu

• Kad je neko pitanje mnogo važnije drugoj osobi nego vama

• Da bi pustili drugima da uče na vlastitim pogreškama

• Kad dugoročna cijena pobjede nije vrijedna kratkoročnog dobitka

Razmotrite kompromis

• Kad nema dovoljno vremena za traženje pobjednik-pobjednik ishoda

• Kad pitanje nije dovoljno važno za dugo pregovaranje

• Kad druga osoba nije voljna tražiti ishod pobjednik-pobjednik

Razmotrite takmičenje

• Kad je pitanje važno a druga osoba uzima prednost zbog vašeg netakmičarskog pristupa

Razmotrite suradnju

• Kad je pitanje isuviše važno da bi pravili kompromis

• Kad je između vas i druge osobe važan dugoročan odnos

• Kad je druga osoba voljna da surađuje

Koraci u rješavanju konflikta metodom pobjednik-pobjednik

Premda je u rješavanju konflikta najpoželjniji pristup pobjednik-pobjednik, njega je istovremeno i najteže postići. Dva su razloga zbog kojih taj pristup traži pozornost:

1. potrebne su brojne vještine i nekompetitivni stavovi

2. potrebna je određena suradnja druge strane, jer je do pobjednik-pobjednik rješenja teško stići s nekim tko inzistira da vas pobjedi

U ovoj metodi treba imati na umu neke pojmove: ta tehnika je visoko strukturirana aktivnost. Tijekom učenja kako da se koristi, važno je pažljivo slijediti sve stupnjeve. Svaki je korak bitan za uspjeh susreta s protivnikom, a preskakanje jednog ili više njih može voditi nesporazumu koji može ugroziti susret pa čak prouzrokovati “prljavu borbu.”

Identificirajte svoj problem i potrebe koje vam nisu zadovoljene

Prije nego što počnete govoriti, važno je da shvatite da je problem koji uzrokuje konflikt, VAŠ. Zašto? Zato jer ste u bilo kojem slućaju konflikta koji bismo mogli navesti kao primjer, vi ta osoba koja je nezadovoljna. Shvaćanje da je problem vaš, bit će od velike važnosti kad dođe vrijeme da pristupite partneru. Umjesto da se osjećate i ponašate tako da vrednujete drugu stranu, vjerojatnije je da će te o problemu govoriti opisno, što ne samo da će biti točnije,

84

nego će i smanjiti mogućnost obrambene reakcije. Jednom kad shvatite da je problem vaš, slijedeći korak je da identificirate potrebe koje vam nisu zadovoljene, zbog kojih ste nezadovoljni, iako to ponekad nije jednostavno / može se raditi o nezadovoljenju neke sasvim druge potrebe od one koja se čini na prvi pogled/. Sposobnost identificiranja stvarnih potreba igra ključnu ulogu u rješavanju interpersonalnih problema. Dakle, prije nego što svom partneru kažete svoj problem, morate biti sigurni koja vam potreba nije zadovoljena.

Napravite sastanak

Nekonstruktivna borba često započinje zato što se inicijator konfrontira s partnerom koji nije spreman za razgovor. Postoje brojni trenutci kad osoba nije u stanju da se suoči s konfliktom / žurba, umor, druge obveze i sl./ U takvim situacijama nije pošteno “zaskočiti” osobu i očekivati punu pažnju za svoj problem. Ako nije pravo vrijeme za suočavanje s partnerom, pronađite ono s kojim ćete se oboje složiti.

Opišite svoj problem i svoje potrebe

Vaš partner ne može zadovoljiti vaaše potrebe ako ne zna zbog čega ste uzbuđeni i što želite. Na vama je zato, da opišete svoj problem što je moguće određenije. Pri tome je važno koristiti riječi koji nisu suviše apstraktne, neodređene ili nejasne.

Provjerite da li vas je partner shvatio

Nakon što ste rekli što je vaš problem i opisali što vam je potrebno, važno je da ste sigurni da je vaš partner shvatio što ste rekli, jer postoji mogućnost, posebno u stresnim situacijama, da se vaše riječi krivo shvate.(Pitajte drugu stranu na primjer, da li ste se dobro izrazili, zamolite partnera da vam kaže što je čuo da ste rekli, kako bi bili sigurni da ste bili precizni u izražavanju). U svakom slućaju morate biti sigurni da je vaš partner shvatio čitavu poruku prije nego što krenete dalje. Ako vidite da ste dobro shvaćeni zahvalite partneru na tome. Osim što potkrepljujete dobro slušanje, tom gestom pokazujete brigu u teškim trenutcima.

Molite partnera da vam kaže svoje potrebe

Nakon što ste razjasnili svoju poziciju, vrijeme je da otkrijete potrebe vašeg partnera da bi bili zadovoljni po tom pitanju. Dva su razloga zašto je važno otkriti potrebe vašeg partnera. Prvo, to je pošteno. Druga osoba ima jednako pravo da se osjeća zadovoljno, i ako očekujete pomoć u zadovoljenju vaših potreba, razložito je da se i vi ponašate na isti način. Ali, osim pristojnosti, postoji i drugi razlog da se brinete o onome što želi druga osoba. Kao što će nesretan partner otežavati da postanete zadovoljni, sretan partner će najvjerojatnije surađivati kako bi vi postigli svoj cilj. Zbog toga je u vašem interesu da otkrijete i zadovoljite potrebe partnera. O potrebama partnera doznat će te pitajući ga npr: “Rekao sam ti što želim i zašto. Sada ti reci meni što ti trebaš da bi se osjećao dobro.” Kad vam partner počne govoriti, vaš je zadatak da koristite vještine slušanja da biste bili sigurni da ga razumijete. Ne znajući mnogo o interpersonalnoj komunikaciji, vaš partner može namjeru iznijeti u terminima načina a ne cilja. Npr. može reći: “Kada te tražim, želim da budeš ovdje,” umjesto “Kad si mi potreban,važno je da znam gdje si”. U takvim slučajevima dobro je ponoviti izjavu u tarminima cilja, pojašnjavajući objema stranama što je vašem partneru stvarno potrebno da bi bio zadovoljan.

85


Provjerite da li ste shvatili partnerove potrebe

Suprotno postupku kada ste pokušali doznati da li vas je partner ispravno shvatio, parafrazirajte potrebe partnera sve dok niste sigurni da ste ih shvatili.

Pregovarajte o rješenju

Kad ste shvatili potrebe jedan drugoga, cilj postaje traženje puta da ih se zadovolji. To se može učiniti pokušavanjem nalaženja što je više moguće potencijalnih rješenja i nakon toga vrednujući ih da bi se odlučilo koje će najbolje zadovoljiti potrebe svih. Vjerojatno najbolji opis pobjednik-pobjednik pristupa u rješavanju konflikta dao je Thomas Gordon u svojoj knjizi Parent Effectiveness Training. Koraci koji slijede su modifikacija njegovog pristupa.

1. Identificirajte i definirajte konflikt Ovaj korak sastoji se u otkrivanju problema i potreba koje imaju strane u sukobu i utvrđivanje etapa kroz koje će se zadovoljiti.

2. Generirajte što više mogućih rješenja U ovom koraku sukobljene strane rade zajedno kako bi razmislile o svim mogućim načinima na koji se može postići željeni cilj. Tu je ključna riječ kvantiteta: Važno je iznijeti sve ideje koje vam padnu na pamet, bez obzira na to da li su dobre ili loše. Treba zapisati svaku ideju koja padne na pamet bez obzira na to što je neizvediva. Ponekad takva nategnuta ideja vodi onoj koju je moguće izvesti.

3. Vrednujte alternativna rješenja U ovom koraku govori se o tome koja su rješenja prihvatljiva, a koja ne. Svi kojih se problem tiče, moraju biti pošteni u vezi spremnosti da prihvate neku ideju. Ako rješenje može biti uspješno, svi uključeni ga moraju podržati.

4. Odlučite koje je rješenje najbolje Kad ste razmislili o svim alternativama, odaberite onu koja se svima čini najbolja. Važno je biti siguran da svi razumiju rješenje i da su voljni pokušati ga provesti. Zapamtite, vaša odluka ne mora biti konačna, ali treba izgledati potencijalno uspješna.

Praćenje rješenja Ne možete biti sigurni da je rješenje dobro sve dok ga ne iskušate. Nakon što ste ga neko vrijeme provjeravali, dobro je odvojiti vrijeme za razgovor o tome kako stvari hodaju. Može se dogoditi da u rješenju budu potrebne neke izmjene, ili da o čitavom problemu treba nanovo razmisliti. Važno je ustrajati na problemu koristeći kreativnost u njegovom rješavanju.

Rješenje pobjednik-pobjednik nije uvijek moguće. Ponekad čak i najdobronamjerniji ljudi jednostavno nisu u stanju pronaći način za zadovoljenje svojih potreba. U takvim slućajevima u proces pregovaranja treba uključiti malo kompromisa. No, unatoč tome, prethodni koraci nisu bili uzalud. Iskreno željeti da se nauči što želi druga osoba i pokušati zadovoljiti te želje, stvorit će dobru klimu koja će vam pomoći da nađete najbolje rješenje sadašnjeg problema, a također će poboljšati vaše buduće odnose.

Tipična primjedba koju ljudi imaju nakon što su pokušali ovu metodu rješavanja konflikta je: “To ponekad pomaže, ali tako je racionalno! Ponakad sam tako uzrujan i ljut da me baš briga za obranu, slušanje ili bilo što drugo. Samo želim vikati i izbaciti sve iz sebe!” Kad se tako osjećate, nemoguće je biti racionalan. U takvim slućajevima, vjerojatno je najzdravije izbaciti osjećaje iz sebe, što Bach naziva “Vezuv” - tj. nekontroliranom, spontanom eksplozijom. “Vezuv” može biti strahovit način davanja oduška, nakon čega je često mnogo lakše pronaći racionalno rješenje problema. “Vezuv” si možete dozvoliti samo kad ste sigurni da vaš partner razumije što radite i kad shvaća da što god kažete, ne traži odgovor. Treba vas pustiti da bjesnite i bulaznite koliko želite bez da se počne braniti ili objašnjavati. Kad vaša erupcija jenja, možete poduzeti korake da riješite ono što vas i dalje muči.

86

OODDGGOOVVOORRNNOOSSTT II DDUUŽŽNNOOSSTTII SSTTOOŽŽEERRNNIIHH ČČAASSNNIIKKAA

Pojam vojni stožer odnosi se na grupu časnika koji pomažu zapovjedniku u provođenju njegovih dužnosti i odgovornosti. Temeljno značenje pojma je slično u svim vojskama, iako se ustroj stožera i njegovo funkcioniranje često razlikuje. Stožer pomaže zapovjedniku angažirajući se na poslovima administracije, planiranja, logistike i koordinacije što je potrebno kako bi se nadzirale i održavale postrojbe. Stožer priprema detaljne planove koji podupiru zapovjednikovu zamisao, prevodi njegovu odluku u zapovjedi, dostavlja zapovjedi postrojbama i pomaže u nadgledanju provođenja tih zapovjedi. Stožer je i zapovjednikov kanal za prijem informacija i mišljenja o stanju vlastitih i neprijateljevih snaga.

Sama riječ stožer u vojnom značenju izvedena je iz maršalske palice -- njegovog simbola zapovjedanja. Ovo nas dovodi do same srži problema i kaže kako je namjena stožera, u svim svojim oblicima, da pomogne zapovjedniku u zapovijedanju. U svom suvremenom obliku stožer je produžena ruka zapovjednika i nema samostalnu ulogu. Andre Mariotti pišući u “Etats - Major en Campagne” definirao je stožer kao “grupu časnika čija je zadaća pomoći zapovjedniku u obnašanju njegovih funkcija i u prenošenju njegovih zapovijedi.”

POZADINA

Izučavanje minulih ratova usmjerilo je pažnju na velike vođe - ljude genije - koji su porazili svoje neprijatelje dosljednim i briljantnim odlukama. U starom i srednjem vijeku, vojske su bile malobrojne i tijek borbe na bojnom polju mogao se je pratiti golim okom. Uspješni zapovjednici, potpomognuti od strane nekoliko nespecijaliziranih savjetnika, osobno su vodili svoje trupe. Kako su ratovi postajali veći i kompleksniji, kako su vojske postajale veće, dolazilo je do sve veće potrebe organiziranja vojske kojima više nije mogao zapovijedati pojedinac ili grupa ad hoc savjetnika.

Stožerna potpora nazočna je tijekom cijelog starog vijeka. Istraživanja otkrivaju razlitite vrste potpore: logističku, taktičku, inženjerijsku i obavještajnu. Rimljani su čak posjedovali ono što mi danas zovemo posilnima, tajnicima te zapovjednicima vojne policije. Tijekom srednjeg vijeka stožeri kao potpora zapadnoeuropskih vojski nestaju, prvenstveno zbog njihovog ustroja. Zato, razvoj stožera u moderno vrijeme možemo pratiti od vremena švedskog kralja Gustava Adolfa.

Iako je rođenje moderne vojne znanosti počelo s Tridesetogodišnjim ratom, razvoj profesionalnih stožera nije bio lak iz jednostavnog razloga jer veliki broj časnika nije znao čitati. Međutim, izvjesne tragove profesionalizma zamjećujemo s početkom 1740. godine kada profesionalni vojnici počinju razmjenjivati misli i ideje izdavanjem knjiga i članaka. U to vrijeme počinju širom Europe nicati škole za topnike i opkopare kojima su trebale tehničke vještine. Škole su osigurale izvor pismenosti pošto je većina časnika bila polupismena. Na primjer, Frederik Veliki birao je tehničare i savjetnike iz intendantskog ureda, gdje je pismenost bila vrlo bitna. Ali, gotovo nikada iz tog ureda nije birao zapovjednike. On je, također, stvorio ili usavršio vojne škole kako bi poboljšao obrazovanje u čitavoj državi.

Stožerni sustav vojske Gustava Adolfa bio je temelj za stožere svih većih europskih nacija, iako krajem šesnaestog stoljeća možemo zamjetiti nacionalne značajke u stožerima nekih

87

Vođenje - Razvoj vođe-postrojbe

zemalja, posebice Francuske i Prusije. Jedan od najranijih primjera nacionalnih stožera je njemački Visoki glavni stožer koji je razvijen pod Šarnhorstom i Maflingom početkom osamnaestog stoljeća, a dosegao je svoj vrhunac pod Moltkeom.Ovaj stožer udario je svoj pečat na razvoj njemačke vojne misli u devetnaestom i dvadesetom stoljeću, a utjecao je i na razvoj nacionlnih stožera velikih europskih sila, pa i na razvoj stožera vojske SAD.

UVOD

Kada govorimo o stožerima najopćija podjela s kojom se susrećemo je podjela na glavni stožer i stožere postrojbi. Glavni stožer radi strategijske planove u miru, te vodi i nadzire operacije strategijskog značaja u ratu. Stožere postrojbi nalazimo na razini bojne i viših postrojbi. Oni su produžena ruka zapovjednika. Angažirani su na administrativnim poslovima, prikupljaju informacije za zapovjednike, predlažu planove djelovanja i nadgledaju provođenje zapovijedi.


MPRIDTAP-CROATIA

2.7/

VRSTE VOJNIH STOŽERA

OSOBNIPOSEBNIZA KOORDINACIJU

U vojskama mnogih zemalja stožeri postrojbi su podjeljeni u nekoliko djelova: zapovjednikov osobni stožer, posebni stožer i stožer za koordinaciju. Pogledajmo sada kratko objašnjenje svakoga od ovih stožera.

a. Osobni stožer. Kada je vojska bila mala, a aministacija i taktika određene krutim pravilima, ili kada su zapovjednici mogli osobno usmjeravati, voditi i nadzirati sve funkcije zapovijedanja, samo mali broj pomoćnika činili su stožer. U tadašnjim uvjetima administrativni poslovi su bili jednostavni, a područje bitke je bilo toliko ograničeno da su se postrojbe borile pod osobnim nadgledanjem zapovjednika. Vođenje se je bitke temeljilo na zapovednikovom osobnom poznavanju zemljišta, neprijatelja i vlastitih snaga i na njegovom osobnom promatranju tijeka bitke. Njegovi pomoćnici koji su tvorili njegov osobni stožer pomagali su mu u riješavanju trenutnih problema. Danas, osobni stožer još uvijek osigurava zapovjednikove osobne potrebe (inspektor, pravnik i svećenik).

b. Posebni stožer. S povećanjem broja i kompleksnosti vojske, sam zapovjednik i njegov osobni stožer nisu mogli provoditi sve funkcije zapovjedanja. Zapovjedniku su bili potrebni posebni savjeti i pomoć kada su bili u pitanju tehnički problemi, problemi snabdjevanja, održavanja i administrativni problemi. Pored toga, zapovjednik je bio prisiljen prebaciti mnoge poslove na svoje pomoćnike kako bi oslobodio vrijeme i sačuvao energiju za uporabu i vođenje postrojbe u borbi. Ovi dodatni stožerni časnici čine posebni stožer zapovjednika ( načelnik vojne policije, časnik za vezu s javnošću, financista, časnik ABKO i časnik za vezu s avijacijom). Moguće je da se za zapovijedanje ovim stožerom odredi časnik koji se tada naziva načelnik stožera.

c. Stožer za koordinaciju. S daljnjim razvojem taktike i naoružanja prostori na kojima se vode bitke se povećavaju čime postrojbe postaju znatno više ovisne od pravodobnog odlučivanja, usmjeravanja i nadzora. Zapovjednik treba više pomoći posebice na području borbene uporabe postrojbe. Zato se formira dodatna grupa časnika čija je zadaća pomoć zapovjedniku na području taktike, usmjeravanje stožernih službi prema zahtijevima borbene situacije i koordiniranje svih stožernih aktivnosti u smjeru provođenja zadaće postrojbe. Ova grupa postaje poznata kao koordinirajući stožer ( G1 - personalac, G2 - obavještajac, G3 - operativac, G4 - logističar i G5 - vono-civilni poslovi ).

88

STOŽERNE VJEŠTINE, ULOGE I ODNOSI

ZAPOVJEDNIK

(1) Zapovijedanje je zakonska snaga koju zapovjednik u vojnoj postrojbi punopravno prakticira u odnosu na svoje podređene temeljem svoga postavljenja. Zapovijedanje uključuje ovlasti i odgovornost za učinkovito korištenje rapoloživih sredstava, te za planiranje, organiziranje, zapovijedanje, koordinaciju i nadzor dodijeljene zadaće. Zapovijedanje, također, uključuje odgovornost za zdravstveno stanje, socijalnu skrb, ćudoređe, obuku i stegu podređenih i pridatih postrojbi.


MPRIDTAP-CROATIA

2.7/

FUNKCIJE ZAPOVJEDNIKA

Zapovijedanje.Poznavanje situacije.Odlučivanje.Dodjeljivanje zadaća.Dodjeljivanje sredstava.Usmjeravanje snaga.Potpora snaga.Motivacija.

(2) Zapovjednik je vođa. Vođenje postrojbi u borbi zahtijeva odgovornog zapovjednika. On mora biti odlučan i samopouzdan u odlučivanju, energičan i zahtijevan u realizaciji zadaće i nepodložan pritiscima borbene situacije.

(3) Zapovjednik je isključivo odgovoran za sve što njegova postrojba učini ili propusti učiniti. On ne može delegirati svoju odgovornost. Iako su domet, brzina i destruktivne mogućnosti sustava oružja usložile zapovijedanje i usmjeravanje, načela odgovornosti zapovijedanja nisu se promijenila. Zapovjednik ne prebacuje odgovornost na svoj stožer ili na svoje podređene zapovjednike, već mu njegov stožer i podređeni zapovjednici pomažu u usmjeravanju i nadzoru bitke. Konačna odluka kao i konačna odgovornost ostaju u isključivoj nadležnosti nadležnosti zapovjednika.

(4) Zapovjednik zapovijeda kroz uspostavljen lanac zapovijedanja. Sve zapovijedi višeg zapovjednika podređenim postrojbama izdaju se lancem zapovijedanja. Pojedini zapovjednici mogu biti mimoiđeni samo u izuzetnim situacijama. U takvim slučajevima i zapovjednik koji je izdao zapovijed i zapovjednik koji ju je primio moraju, čim to okolnosti dopuste, s tim upoznati mimoiđenog zapovjednika. Kada nadređeni u lancu zapovijedanja dodjeljuje zadaću podređenome, on istodobno delegira potrebite ovlasti podređenom kako bi ovaj proveo zadaću. Međutim, nadređeni zadržava cjelokupnu odgovornost za realizaciju zadaće. Iako zapovjednik ne može delegirati odgovornost za kritične funkcije zapovijedanja, on delegira dovoljno ovlasti stožeru i podređenim zapovjednicima kako bi ovi za njega radili učinkovito.

(5) Zapovjednik je također svjestan kako je odgovornost dvostruko usmjerena. Za realizaciju zadaće on je odgovoran nadređenima, ali i podređenima. On mora osigurati neophodno usmjerenje, resurse ( uključujući vrijeme ) i potporu onima kojima je delegirao ovlasti kako bi im omogućio realizaciju dodijeljene zadaće.

(6) Osobnost, filozofija zapovijedanja i osobne značajke zapovjednika dominantno će utjecati na njegove odnose s podređenima. Uopćeno govoreći, odnosi koje zapovjednik uspostavi s podređenima utjecat će na organizacijsku klimu uzajamnog povjerenja, suradnju i timski rad.

(7)Filozofija zapovijedanja započinje s usmjerenjima i standardnom operativnom procedurom koje zapovjednik smatra potrebitim, prikladnim i poštenim. Ovo omogućava rutinske postupke u određenim poslovima što zapovjedniku i stožeru ostavlja slobodno vrijeme za bavljenje borbenom situacijom. Usmjerenja zapovjednika uspostavljaju jasne kriterije o tome koje odluke se mogu donositi na nižim razinama, a koje može donijeti samo

89


zapovjednik.Određivanjem smjernica zapovjednik ne oduzima prerogative i inicijativu podređenima.

(8) Postoje određene bitne funkcije koje zapovjednici moraju prakticirati ukoliko žele biti učinkoviti. To su:

Zapovijedanje. Poznavanje situacije. Odlučivanje. Dodjeljivanje zadaća. Dodjeljivanje sredstava. Usmjeravanje snaga. Potpora snaga. Motivacija.

STOŽER

(1) Značajke suvremene bitke postavljaju zahtijev zapovjednim elementima da ova moraju biti mala, pokretna, sastavljena od dobro obučenih, svestranih i iskusnih članova koji su voljni prihvatiti delegirane ovlasti kako bi realizirali zadaću. Koncept zapovijedanja pomoću istaknutih zapovijednih mjesta nameće potrebu veće autonomije u radu stožera što opet znači kako stožeri moraju potpuno poznavati ideju zapovjednika i način djelovanja postrojbe. Stožer mora uspostaviti i održavati visok stupanj koordinacije i suradnje s nadređenim, podređenim i susjednim stožerima. Ukupan napor stožera mora uvijek biti usmjeren u potpori zapovjednikove odluke i potpori postrojbi u provođenju zadaće.


MPRIDTAP-CROATIA

7/

STOŽER

POTPORA ZAPOVJEDNIKUPRODUŽENA RUKA ZAPOVJEDNIKAPOTPORA PODREĐENIMAKVALIFICIRAN SASTAVPROFESIONALNI TIM

(2) Stožer je produžena ruka zapovjednika. Zapovjedik ga organizira i uvježbava, a potom koristi sve njegove prednosti. Stožer mu osigurava učinkovito planiranje djelovanja, a potom usklađivanje i nadzor tijekom realizacije plana.

(3) Stožer postoji kako bi služio zapovjedniku i osigurao potporu podređenim zapovjednicima. Stožer pomaže zapovjedniku u procesu odlučivanja osiguravajući mu bitne informacije i predlažući mu rješenje problema. Ukoliko razumije ideju zapovjednika stožer može pouzdano raditi i u njegovoj odsutnosti. Zapovjednik mora osigurati da članovi stožera znaju ne samo svoje vlastite poslove već i poslove ostalih članova. Procedure trebaju biti uspostavljene kako bi usmjeravale i omogućile djelovanja, ali zapovjednici moraju osigurati da pridržavanje procedura ne postane samo sebi svrha. Procedure trebaju usmjeriti djelovanja, ali one ne smiju ograničiti elastičnost i inicijativu stožera.

(4) Povezanost između zapovjednika i njegovog stožera je od temeljnog značaja, kao što je to i povezanost između stožera i podređenih zapovjednika. Na zapovjedniku je da spriječi uplitanje stožera između njega i njegovih podređenih zapovjednika. Time se osigurava da njegov stožer i podređeni mu zapovjednici rade zajedno na učinkovitosti postrojbe. Pravilno obučen stožer oslobodiće zapovjednika od mnogih poslova kako bi se on mogao posvetiti održavanju osobnih kontakata sa svojim postrojbama.

(5) Stožeri trebaju biti sastavljeni od malog broja kvalificiranih osoba koje znaju svoj posao. Što je veći stožer više se enrgije potroši na prevladavanje unutarnjih razmirica, diseminaciju informacija i probijanje do vrha kako bi se informacije dobile. Malen i stručan stožer, po svojoj naravi, skraćuje vrijeme koje se troši na “komitetski” rad. Jednostavnost mora biti temelj na kojem se stožer gradi. Maleni stožeri nemaju vremena, a niti snaga za generiranje nepotrebnih problema ili poslova. Maleni sožeri mogu pojednostavniti procedure i tehnike.

90

(6) Zapovjednik mora izgraditi stožer kao profesionalni tim. Svaki član stožera mora u detalje poznavati svoj posao kao i utjecaj svog posla na poslove drugih tijekom ostvarivanja zapovjednikove vizije. Važniji članovi stožera moraju poznavati i po nekoliko funkcionalnih područja. Međutim, normalno je da u stožeru postoje časnici čiji su poslovi usko specijalizirani. Zapovjednik i njegovi glavni pomoćnici koordiniraju aktivnosti ovih specijalista i usklađuju rezultate njihovog rada.

STOŽERNA ODGOVORNOST I AUTORITET.

(1) Stožernim časnicima dodjeljuju se funkcije i odgovornost za izvršenje poslova u ovim područjima. Dodjela stožerne odgovornosti za određenu djelatnost poboljšava učinkovitost jer:

• Zapovjednik dobiva specifičnu stožernu savjetodavnu funkciju i na taj način pomoć u određenom području.

• Stožer i podređeni elementi zapovjedanja dobivaju osobu s kojom se mogu konsultirati o određenim pitanjima.


MPRIDTAP-CROATIA

7/

STOŽERNA ODGOVORNOST IAUTORITET

ODGOVORNOST ZA PODRUČJENE PODRAZUMJEVA ZAPOVJEDNIAUTORITET, OSIM IZNIMNO I PO POSEBNOJZAPOVIJEDI

• Osigurava se da sva područja interesa zapovijedanja budu obuhvaćena stožernim funkcijama.

• Osigurava se da stožerni časnici usmjere sve svoje napore na određena područja zapovijedanja.

(2) Dodjeljivanje stožerne odgovornosti ne znači kako je dodijeljen i zapovijedni autoritet nad ostalim pripadnicima stožera ili bilo kojim elementom zapovijedanja.

(3) Zapovjednik delegira autoritet stožeru ili pojedinom časniku u stožeru. Zapovjednik obično delegira autoritet stožeru kako bi se provela zadaća unutar odluke zapovijednika. Autoritet kojega zapovjednik delegira pojedinom stožernom časniku zavisi od vrste zadaće, raspoloživog vremena i od značaja funkcije dotičnog časnika za provođenje zadaće postrojbe. Kada zapovjednik prenosi zapovjedni autoritet na stožerne časnike on ne može delegirati i odgovornost za provođenje zadaće.

(4) Delegiranje autoriteta dopušta zapovjedniku slobodu izbora težišta djelovanja s obzirom na situaciju dok istovremeno preko stožera može nadgledati cjelokupnu situaciju. Stožerni časnik je odgovoran za korištenje dodijeljenog mu autoriteta i za postignute rezultate. Stožerni časnik je također odgovoran i za autoritet kojega privremeno koristi dok djeluje u ime zapovjednika u neizvjesnim situacijama.

ODNOS STOŽERA S PODREĐENIM ZAPOVJEDNIŠTVIMA

(1) Kao što smo već kazali stožer osigurava potporu podređenim zapovjednicima. Za podređene zapovjednike stožer osigurava resurse, sredstva i objekte i ostalu pomoć. Nijedan član stožera i nijedan časnik izvan lanca zapovijedanja ne treba odbiti zahtijev za pomoć podređenog zapovjednika.

(2) Stožer, kao i zapovjednik, moraju poznavati postrojbe kojima zapovijedaju, njihovu situaciju, njihove mogućnosti i njihov karakter. Planiranje mora osigurati potpuno izvršenje zadaće i pravilnu raspodjelu sredstava. Stožer se ne može smatrati samostalnim ili na bilo koji

91


način odvojenim od svojih postrojbi. Prema podređenim zapovjednicima i stožerima mora se postaviti tako da ga ovi smatraju svojim servisom.

(3) Stožerni časnici koji obnašaju temeljne stožerne funkcije moraju izbjeći preuzimanje odgovornosti ili prava podređenih zapovjednika i stožera s kojima rade.

(4) Stožerni se časnik obraća podređenom zapovjedniku kako bi prenio zapovijedi ili instrukcije, te savjete i preporuke ili da bi izmjenio informacije. Naravno, sve zapovijedi nadređenog zapovjedništva koje od podređenih traže djelovanje izdaju se u ime nadređenog zapovjednika. Izuzeci od ovoga događaju se kada:

a. Nadređeni zapovjednik prenese pravo zapovijedanja na članove stožera. Zapovjednik mora objaviti ovo delegiranje autoriteta, obično pisanim putom, kako bi osigurao zakonitost i spriječio odbijanje zapovijedi od strane podređenih.

b. Zapovjednik delegira operativnu podređenost na stožernog časnika. Zapovjednik ovo mora formalno najaviti kako bi osigurao da podređene postrojbe ovo znaju i razumiju. Takvo delegiranje opunomoćuje stožernog časnika da izdaje zapovijedi u ime zapovjednika o stvarima koje se tiču grupiranja podređenih postrojbi, dodjele zadaća i usmjeravanja potrebnog za provođenje zadaće. Ono ne uključuje administrativne poslove, stegu, internu organizaciju i obuku osim ukoliko podređeni zapovjednik ne zatraži pomoć u ovim područjima.

c. Tehnička ili profesionalna narav određenih poslova zahtijeva poseban odnos. Tehničko usmjeravanje predstavlja određeni stupanj zapovjednog autoriteta koga zapovjednik delegira i formalno najavljuje.

(5) Primjedbe i savjeti podređenim zapovjednicima od strane stožernih časnika nadređenog zapovjedništva su samo primjedbe i savjeti. Podređeni ih zapovjednik može prihvatiti ili odbaciti kao što to čini i sa primjedbama i savjetima svoga stožera.

(6) Kontakti između stožera.

a. Tijekom planiranja i izvođenja borbenih i ostalih djelovanja stožerni časnici nadređenih zapovjedništava često trebaju kontaktirati stožerne časnike viših postrojbi, susjednih postrojbi ili podređenih zapovjedništava. Stožerni časnici mogu trebati određene informacije, dati upute ili izdati zapovijedi.

b. Svrha kontakata između stožera je, uglavnom, koordinacija i suradnja. Stožerni časnik nadređenog zapovjedništva nema nezavisan autoritet nad podređenim stožerom.

c. Stožerni časnici obično postavljaju neformalne zahtijeve za informacijama molidbenim tonom. Međutim, kada stožerni časnik smatra neformalni zahtijev nelogičnim ili povredom zapovjednih prerogativa, on se obraća načelniku stožera koji može zahtijevati da se takav zahtijev uputi zapovjednim putom.

d. Informacije potrebne za rad stožera obično idu iz stožera ka stožeru. Takve informacije obično poboljšavaju odnose između stožera ili se dostavljaju nadređenim stožerima.

92

e. Stožerne funkcije.


MPRIDTAP-CROATIA

2.7/

FUNKCIJE STOŽERA

Prikupljanje informacija.Prosudba.Predviđanje.Informiranje.Predlaganje.Zapovijedanje.Nadzor.

(1) Svi članovi stožera obično imaju zajedničke funkcije kao:

- Prikupljanje informacija.

- Prosudba.

- Predviđanje.

- Informiranje.

- Predlaganje.

- Zapovijedanje.

- Nadzor.

(2) Stožer mora neprekidno prikupljati, analizirati i vršiti diseminaciju informacija. Informacije se prikupljaju iz svih dostupnih izvora; to je planska, a ne slučajna djelatnost. Plan prikupljanja informacija mora biti napravljen u pisanom obliku što osigurava pretraživanje svih dostupnih područja i dostupnost svih potrebnih informacija. Ono što je važno u jednoj situaciji ne mora biti važno u drugoj. Zbog toga je potrebno oformiti i neprekidno ažurirati bazu podataka kako bi važne informacije o tekućoj situaciji neprekidno bile pri ruci. Bazu podataka mora oformiti iskusan i stručan stožerni časnik. Namjena ove baze je osiguranje stalnih i pouzdanih informacija potrebnih za prosudbu situacije. Mentalna elastičnost je vrlo bitna u slučajevima kada iznenadna promjena situacije nameće potrebu promjene odluke zapovjednika, a time i sadržaja prijedloga stožernih časnika. Baza podataka se neprekidno ažurira kako bi se uskladila s iskustvom i potrebama zapovjednika. Informacije moraju biti brzo obrađene kako bi bile potpuno iskoristive u procesu donošenja odluke. One moraju biti pravodobno dostavljene članovima stožera kao i postrojbama, pri čemu se mora voditi računa o njhovoj zaštiti. Prosudba stožera je sastavljena od velikog broja informacija, činjenica i zaključaka za koje članovi stožera misle da ih zapovjednik mora znati.

(3) Proces prosudbe je kontinuiran. Temelji se na svim dostupnim informacijama. Prosudba stožera je ekspertna procjena koja uzima u obzir sve moguće događaje koji mogu utjecati na realizaciju odluke. Prosudba znači izvlačenje ključnih informacija iz baze podataka. Ona znači sagledavanje situacije u domenama stožernih časnika i potreba zapovjednika. Stožerni časnici prosuđuju situaciju kada god je to potrebito. Pri brzoj promjeni situacije ona može biti usmena, neformalna i česta. U stabilnijim uvjetima, posebice za potrebe obuke, prosudba može biti formalna i u pisanom obliku.

(4) Prijedlog stožera temelji se na trenutnoj situaciji, vrsti djelovanja koje treba poduzeti i zapovjedima koje treba izdati. Stožerni časnici pripremaju više inačica djelovanja.

(5) Stožer priprema i izdaje zapovijedi za zapovjednika, osiguravajući usklađenost svih potrebnih detalja i provođenje djelovanja prema njegovom planu. Pripremne zapovijedi pokreću postrojbe na poduzimanje priprema i osiguravaju im vrijeme pripreme za buduća djelovanja. Dopunske zapovijedi ( fragmentarne) unose promjene u temeljne planove i osiguravaju djelovanje shodno promjenama situacije.

(6) Stožer nadgleda provođenje zapovjednikove odluke i sagledava mogućnost provođenja zadaće s imajućim resursima. Ovo nadgledanje oslobađa zapovjednika od

93


vođenja brige o mnogim manje važnim detaljima. Progres i učinkovitost se pozorno nadziru kako bi se osigurala usklađenost manevra, snaga za potporu i logistike.

ORGANIZACIJA VOJNIH STOŽERA.

A) Na organizaciju vojnih stožera utjecali su:

(1) Zadaća. Zadaća određuje djelovanja koja moraju biti provedena. Zauzvrat, ova djelovanja uvjetuju organizaciju stožera kako bi se provela zadaća.

(2) Široko područje interesa. Bez obzira na zadaću, stožerni rad možemo podijeliti u šest širokih područja: personalno, obavještajno, operativno-nastavno, komunikacijsko-elektronsko, logističko i vojno-civilno područje. Značaj ovih šest područja varira s obzirom na zadaću, razinu zapovijedanja i okruženje. Ukoliko je upravljanje resursima značajnije no obično (korpus i više ) možemo govoriti i o sedmom području - budžetiranju.

9.2. NAPREDNI ČASNIČKI TEČAJ / ADVANCED OFFICER COURSE18.12.95.

MPRIDTAP-CROATIA

7/

UTJECAJ NA ORGANIZACIJUSTOŽERA

ZADAĆAPODRUČJE INTERESAZAKONI I PROPISI

(3) Zakoni i propisi. Vojni propisi i politika mogu uspostaviti posebne odnose između određenih stožernih časnika i zapovjednika. Na primjer, glavni inspektor i stožerni pravni savjetnik trebaju biti članovi osobnog zapovjednikovog stožera.

B. Stožerna struktura. Model za sve stožerne strukture je opća stožerna struktura prikazana na slici 1. Opća stožerna struktura uključuje načelnika stožera; tri stožerne grupe - koordinativnu, posebnu i osobnu; i časnike za vezu. Dva ili više stožera mogu biti integrirani kako bi pomogli jedinstvo napora. Broj časnika u koordinativnim, posebnim i osobnim stožerima varira s razinom zapovjedanja. Zapovjednik može organizirati stožer po vlastitoj želji sve dok se ne povređuju propisi i zakoni.

C. Koordinirajuća stožerna grupa. Koordinirajući stožerni časnici su glavni stožerni pomoćnici zapovjedniku. Svakom pripada jedno (ili kombinacija) područje interesa (funkcija). Oni pomažu zapovjedniku usklađujući planove i djelovanja. Zajedno, oni su odgovorni za svekoliko područje odgovornosti zapovjednika, izuzev onog funkcionalnog područja koje je zapovjednik odlučio sam nadzirati, ili područja koja su zakonom rezervirana za posebne stožerne časnike. Svaki koordinirajući stožerni časnik osigurava da djelovanja časnika posebnog stožera, a koje su unutar njegove domene, budu usklađena i integrirana.

1. U zavisnosti od vrste ili razine zapovijedanja, koordinirajući stožerni časnici mogu imenovani kao pomoćnici načelnika stožera, zamjenici načelnika stožera ili direktori. Vrsta imenovanja, uglavnom, zavise od stupnja ili količine autoriteta koje je zapovjednik delegirao svojim glavnim stožernim pomoćnicima i od vrste i složenosti posla unutar određenog zapovjedništva. Stvarni autoritet stožernog časnika je uspostavljen od strane zapovjednika i nije rezultat njegovog naziva. Autoritet pomoćnika ograničen je na savjetovanje, planiranje i usmjeravanje djelovanja unutar njegove funkcije, kao i na nadgledanje aktivnosti časnika posebnog stožera. Zamjenik načelnika stožera može imati dodatni autoritet koji mu dopušta da se angažira na posebnim poslovima unutar njegovog područja interesa. Direktor, obično, ima značajnu odgovornost i autoritet kojim usmjerava provođenje posebnih funkcija, pored normalnih stožernih poslova na planiranju, savjetovanju i usmjeravanju djelovanja. Dakle, direktori posjeduju mješavinu stožernog i lančanog autoriteta.

94

2. Časnici koordinirajućeg stožera su izravno odgovorni načelniku stožera; međutim, zapovjednik ih često izravno konsultira. Ukoliko načelnik stožera nije imao priliku biti u vezi sa zapovjednikom časnik koordinirajućeg stožera izvješćuje načelnika stožera o promjenama zapovjednikove odluke.

3. Za časnika koordinirajućeg stožera je normalno da ima izravan interes za područja drugih stožernih časnika. Na primjer, obuka je u domeni odgovornosti operativnog časnika; međutim, pomoćnici zapovjednika za obavještajne poslove i logistiku su također zainteresirani za obuku u svom području. U takvim slučajevima potrebne su jasno definirani poslovi i odgovornosti kako ne bi došlo do međusobnih konflikata. Načelnik stožera dodjeljuje specifično i opće područje poslova svakom stožernom časniku.

D. Posebna stožerna grupa. Časnici posebnog stožera pomažu zapovjedniku u profesionalnim, tehničkim i ostalim funkcionalnim područjima. Oni su obično organizirani u odjele.

(1) Dužnosti časnika posebnog stožera, a koje variraju s obzirom na razinu zapovijedanja, temelje se na stručnosti, volji zapovjednika, te veličini i razini zapovjedništva.

OSOBNA STOŽERNA GRUPA

KOORDINIRAJUĆA STOŽERNA GRUPA

POSEBNA STOŽERNA GRUPA

načelnik stožera

časnik za vezu

zapovjednik

Slika 1: Opća struktura stožera

U pojedinim slučajevima zapovjednik postrojbe može biti član posebnog stožera (npr. topnik). Ponekad, funkciju časnika posebnog stožera može obnašati časnik koordinirajućeg stožera.

(2) Časnici posebnog stožera pomažu zapovjedniku i stožeru obnašajući temeljne funkcije svih časnika stožera. Oni:

- pomažu časnicima koordinirajućeg stožera u pripremanju planova, zapovijedi i izvješća,

- planiraju i nadgledaju obuku u njihovim vlastitim odjelima, i unutar njihovih osobnih funkcija, pomažu u nadzoru obuke u čitavom zapovjedništvu.

- savjetuju i usmjeravaju sve ostale zainteresirane časnike.

95


E. Osobna stožerna grupa. Časnici osobnog stožera rade pod neposrednim nadzorom zapovjednika. Oni izravno pomažu zapovjedniku, a ne preko načelnika stožera.

(1) Članovi osobnog stožera mogu biti osobe određene ustrojem kao pomoćnici zapovjednika, osobe čiji rad zapovjednik želi izravno nadzirati i osobe koje temeljem zakona ili propisa uspostavljaju sa zapovjednikom posebne odnose. Tipični članovi osobnog stožera su: najviši dočasnik u postrojbi, glavni inspektor, pravnik i kapelan.

(2) Časnici osobnog stožera mogu pored svojih temeljnih dužnosti obnašati i dužnosti časnika posebnog ili koordinirajućeg stožera.

STOŽERI NIŽIH POSTROJBI

a. Organizacija i ustroj

(1) Tipična organizacija i ustroj nižih postrojbi prikazani su na slici 2. Manji stožeri logističkih postrojbi mogu imati časnike koordinirajućeg stožera s funkcionalnim poslovima koji se razlikuju od funkcija prikazanih na slici 2 i koji su bolje prilagođeni zadaći postrojbe.

(2) Postrojbe niže od divizije koje u ustroju imaju stožer su brigade, pukovnije, grupe (ekvivalent brigade - topničke grupe), divizijsko topništvo, divizijska logistika, bojna, izviđačka bojna i u posebnim slučajevima veliki odredi i posebna zapovjedništva. Stožeri postrojbi manjih od divizije su ustrojeni kako bi što bolje odgovorili zahtijevima. Stožernim časnicima mogu biti dodijeljene dužnosti koordinirajućih i posebnih stožera.

osobna stožerna grupa

koordinirajuća stožerna grupa

posebna stožerna grupa

zapovjednik

izvršni časnik

nsd

personalac S1

obavješt. časnik

S2

operativac S3

civilno vojni

poslovi S5

logističarS4

Pripomena: U logističkim postrojbama funkcije S2 i S3 obično obnaša jedan časnik

(S2/S3). U zavisnosti od zadaće u koordinirajuću grupu moguće je uključiti još časnika.

Časnik S5 postoji kada ga odobri zapovjednik ratišta ili uprava KoV.

b. Funkcije, dužnosti i odgovornosti

(1) Stožerne funkcije stožera nižih postrojbi su slične funkcijama stožera viših postrojbi. Ipak, operativna narav nižih postrojbi nameće neke modifikacije. Na primjer, savjetovanje, planiranje, usmjeravanje i nadzor djelatnosti stožera nižih postrojbi su manje formalni i jednostavniji nego na višim razinama.

96

(2) Tipični stožer nižih postrojbi sastoji se od:

- izvršnog časnika koji obnaša dužnosti slične onima načelnika stožera,

- personalca S1, koji ima gotovo istu funkciju kao i G1 na višim razinama,

- obavještajni časnik S2, obavlja gotovo iste poslove kao i G2 na višim razinama. Njemu se, obično, dodjeljuje obveza dostavljanja izvješća o lokalnom vremenu stožeru divizije,

- časnik za operativno-nastavne poslove S3, obnaša gotovo iste poslove kao i G3. K tome, obnaša i funkcije časnika posebnog stožera koji ne moraju biti članovi stožera nižih postrojbi ( npr. časnik ABKO i inženjerijski časnik ),

- logističar S4, obnaša istu vrstu poslova kao i G4 na višim razinama,

- časnik za vojno-civilne poslove S5, koji kada postoji, obnaša potpuno iste poslove kao i G5. Kada S5 ne postoji u stožeru, zapovjednik određuje časnika, obično S3, koji je odgovoran za ovu funkciju.

(3) Članovi posebnih stožera nižih postrojbi su specijalisti koji u sastav tih stožera ulaze iz viših postrojbi. Specijalisti, uglavnom rade kao tehnički savjetnici i mogu biti:

- komunikacijsko-elektronički časnik. U bojni ovaj časnik, također, zapovijeda desetinom ili vodom veze, osim u topničkom divizionu gdje je zapovjednik voda ustrojem postavljen.

- časnik za održavanje. On je savjetnik po pitanjima održavanja kao i po problemima koji bi eventualno mogli nastati. On također pomaže zapovjedniku u nadzoru tehničkih aspekata održavanja ( medicinska oprema i oprema za kriptozaštitu nije uključena) kao i u nadzoru obuke u održavanju osiguravajući podatke o stanju ove obuke.

- prometni časnik. Savjetnik je po pitanjima transporta, nadzire održavanje vozila i obuku osoblja iz ovog područja. Može obnašati i neke dužnosti časnika za održavanje.

- časnik koji se brine za ispravnost opreme.

- časnik ABKO. Obnaša iste dužnosti kao i časnik na višim razinama.

- časnik za odnose s javnošću. Obnaša iste poslove kao i časnik za odnose s javnošću na višim razinama.

- liječnik.

- kapelan.

- zrakoplovni časnik.

- zapovjednik vojne policije.

(4) Zapovjednici pridatih postrojbi ili postrojbi za potporu su ujedno i članovi stožera. na primjer:

- zapovjednik pridate postrojbe topništva obično je koordinator paljbene potpore ukoliko ustrojem postrojbe predviđen časnik ne postoji.

- zapovjednik podupiruće zrakoplovne postrojbe obnaša zadaće zrakoplovnog časnika ukoliko ovaj nije osiguran.

- zapovjednik pridate postrojbe PZO obnaša dužnosti stožernog časnika po pitanjima PZO kada ne postoji časnik predviđen ustrojem.

97


DUŽNOSTI ČASNIKA KOORDINIRAJUĆEG STOŽERA

a. Načelnik stožera usmjerava, nadgleda i usklađuje rad stožera osim u onim područjima koja su rezervirana za zapovjednika. Na ovaj način zapovjednik se oslobađa rutinskih poslova. Odgovornosti i dužnosti načelnika stožera su:

(1) Određuje procedure rada u stožeru.

(2) Osigurava da zapovjednik i stožer dobiju informacije potrebne za rad.

(3) Zamjenjuje zapovjednika kada je za to opunomoćen.

(4) Osigurava ostvarivanje odluka i koncepata zapovjednika i to:

usmjeravajući rad stožera i dodjeljujući zadaće koje se odnose na planiranje, zapovijedanje, izvješća i ostale stožerne djelatnosti. Nadzire djelovanje stožera kako bi osigurao njihovu adekvatnost i usklađivanje. Odobrava akcije i osigurava provođenje zapovjednikovih zapovijedi. Vodi računa da podređeni zapovjednici budu informirani po pitanjima koja se tiču njihovih postrojbi.

(5) Osigurava ažurnost dokumentacije i nadzire standardnu operativnu proceduru.

(6) Osigurava koordinaciju.

(7) Zahtijeva od članova koordinirajućeg i posebnog stožera da ga izvješćuju o prijedlozima koje oni izravno iznose zapovjedniku ili o zapovjedima koje od zapovjednika izravno dobiju.( časnici osobnog stožera mogu biti izuzeti).

(8) Nadgleda rad cjelokupnog zapovjedništva.

b. Pomoćnik načelnika stožera, G1-generalni ađutant je časnik koji se bavi svim pitanjima iz područja ljudskih resursa. G1 vodi brigu o spremnosti vojnika i zato nadgleda i prosuđuje sve elemente personalne administracije i menedžmenta koji osiguravaju politiku, službe i objekte koji utječu na ljudski potencijal. Glavne aktivnosti G1 su koordiniranje, savjetovanje i planiranje u područjima:

- Održavanja spremnosti postrojbe.

- Stege, zakona i reda.

- Civilnog osoblja.

- Administrativne potpore za ostalo osoblje.

- Sigurnosnu prevenciju.

- Službi opće potpore.

c. Pomoćnik načelnika stožera za obavještajne poslove, G2, je član stožera angažiran na svim vojnim obavještajnim poslovima. Suradnjom s ostalim elementima zapovjedništva, te nadziranjem pravilnosti uporabe planova, zapovijedi i standardnih operativnih procedura G2 pruža obavještajnu i kontraobavještajnu potporu. Primarna mu je odgovornost za usmjeravanje:

- Kontraobavještajnog djelovanja.

- Obavještajne obuke.

- Prikupljanju obavještajnih podataka.

d. Pomoćnik načelnika stožera za operativne poslove, G3, ima temeljnu zadaću planiranja, organiziranja i obuke. Priroda njegovog posla zahtijeva visok stupanj koordinacije s ostalim članovima stožera. Primarna mu je odgovornost za usmjeravanje:

98

- Planiranja djelovanja.

- Organiziranja.

- Obuke.

e. Pomoćnik načelnika stožera za logistiku, G4, je odgovoran za snabdjevanje, održavanje, transport i opsluživanje (ljudi i sredstava). G4 je logistički planer koji po prirodi posla mora održavati suradničke odnose sa zapovjednicima logističkih postrojbi. Primarna mu je odgovornost u domeni:

- Snabdjevanja.

- Održavanja.

- Transporta.

f. Pomoćnik načelnika stožera za vojno-civilne poslove, G5, angažiran je na svim poslovima koji su u svezi sa civilnim utjecajem na vojna djelovanja, kao i političkim, ekonomskim i socijalnim efektima vojnih djelovanja na civilne osobe.

OSTALI STOŽERNI ČASNICI

Ovaj dio govori o dužnostima koje mogu biti dodjeljene ostalim stožernim časnicima. Svaki stožer neće imati sve časnike o kojima se ovdje govori. Časnici, ovdje navedeni, mogu biti članovi posebnog, koordinirajućeg ili osobnog stožera. U pojedinim slučajevima zapovjednik postrojbe može biti član stožera.

a. Časnik PZO. Vezan je za G3. Savjetuje zapovjednika i stožer po svim poslovima koji se odnose na uporabu postrojbi PZO.

b. Zrakoplovni časnik za navođenje. Vezan je za G3. Savjetuje zapovjednika i stožer po pitanjima mogućnosti, ograničenja i uporabe taktičkog zrakoplovstva (neposredna potpora, izolaciju bojišta, neutraliziranje postrojbi PZO izviđanje i zračno prenošenje.

c. Zrakoplovni časnik. Vezan je za G3. Nadgleda tehničke i taktičke aspekte djelovanja zrakoplovstva KoV.

d. Kapelan. Vezan je za G1. Svećenik je u zapovjedništvu, a osigurava pastoralno djelovanje i za postrojbe koje nemaju svećenika.

e. Časnik ABKO. Vezan je za G3. Savjetuje zapovjednika i stožer po pitanjima uporabe ABK oružja.

f. Najstariji dočasnik u stožeru. Član je osobnog stožera zapovjednika. Svaki zapovjednik određuje dužnosti i odgovornosti za svoga dočasnika.

g. Komunikacijsko-elektronički časnik (vezista). Vezan je za G3. Savjetnik je po svim komunikacijskim i elektroničkim pitanjima, uključujući i lokaciju zapovjedništva, lokaciju komunikacijsko-elektroničkih sredstava i aktivnosti na elektronskom obmanjivanju.

h. Inženjerijski časnik. Vezan je za G3. U diviziji je zapovjednik organske inženjerijske postrojbe (inženjerijske brigade) ujedno stožerni časnik. U nižim postrojbama to može biti zapovjednik pridate inženjerijske postrojbe.

i. Časnik jednakih mogućnosti. Vezan je za G1. Savjetuje zapovjednika, stožer i podređene zapovjednike po svim pitanjima koja se odnose na jednake mogućnosti pripadnika postrojbi.

99


j. Koordinator paljbene potpore (topnik). Vezan je za G3. Obično je to zapovjednik topništva. U nižim postrojbama (brigadi) obično je to zapovjednik topničke postrojbe ili njegov predstavnik.

k. Zapovjednik zapovjedništva stana. Vezan je za G1. Nadzire i usmjerava postrojbe zapovjedništva.

l. Glavni inspektor je pouzdani savjetnik zapovjednika koji nadgleda provođenje zadaće, stanje stege, učinkovitost i ekonomičnost izučavajući stanje i nadzirući ga prema usmjerenjima zapovjednika i propisanim zakonima i propisima. On nadgleda stanje, pozitivno i negativno, tijekom svih djelovanja.

m. Zapovjednik vojne policije. Vezan je za G3. Savjetuje zapovjednika po svim pitanjima djelovanja vojne policije. Na razini divizije podređene su mu sve postrojbe, predviđene ustrojem ili pridate, vojne policije.

ČASNICI OSOBNOG STOŽERA

Časnici osobnog stožera pomažu zapovjedniku po pitanjima iz specifičnih funkcionalnih područja. Izabrani su da služe kao specijalni savjetnici zapovjedniku ili kao osobe čije djelovanje zapovjednik želi izravno nadgledati, a ne preko načelnika stožera. Dakle, ovi časnici svoja izvješća izravno dostavljaju zapovjedniku. Glavni inspektor je, normalno, član osobnog stožera. Kapelan to može biti također. Ovi časnici moraju imati pristup zapovjedniku kada god za to postoji potreba. Međutim, iako se to od njih izravno ne traži, sposobni časnici osobnog stožera informirat će načelnika stožera o pitanjima po kojima savjetuju zapovjednika, ukoliko ta pitanja imaju utjecaja na zapovijedanje, a nisu osobna kada je zapovjednik u pitanju. Časnici osobnog stožera moraju posjedovati veliku vještinu i diplomaciju pri pretakanju želja zapovjednika u razumne upute stožeru. Oni moraju izravno surađivati s načelnikom stožera koji će usmjeravati stožer u smjeru zapovjednikovih zahtijeva. Interakcija unutar svake zapovjedne grupe zavisit će od osobnosti njezinih članova i razlikovat će se od zapovjedništva do zapovjedništva, ali uvijek treba imati u vidu kako je načelnik stožera glavni stožerni pomoćnik i savjetnik zapovjednika. On je viši član stožera i njegov kontrolor.On je odgovoran za usmjeravanje djelovanja stožera. On je ključna osoba svakog stožera.

SAŽETAK

Tijekom prethodnih sati ove teme o dužnostima i odgovornostima stožernih časnika ukratko smo obradili razvoj stožera tijekom vremena, a s obzirom na narastajuću kompleksnost vođenja boja i obveza zapovjednika, kao i njegove sve veće udaljenosti od izravnih borbenih djelovanja. Naglasili smo značaj stožernih časnika u prikupljanju informacija koje zapovjednik treba kako bi donosio odluke u različitim situacijama. Govorili smo i o specifičnim obvezama zapovjednika, obvezama stožernih časnika prema zapovjedniku, međusobnim obvezama stožernih časnika kao i o njihovom odnosu, autoritetu i funkcijama.

Sagledali smo organizaciju stožera u postrojbama na različitim razinama i tri temeljna tipa stožera koja zapovjednik mora imati kako bi ga savjetovali po različitim aspektima njegovih dužnosti. Nakon toga smo detaljno obradili različite tipove stožernih časnika, njihova posebna područja odgovornosti i posebne vrste funkcija koje oni obnašaju. Kroz našu diskusiju naglasili smo značaj uloge stožernih časnika kao produžene ruke zapovjednika u svemu što on čini.

100

RRAAZZVVOOJJ VVOOĐĐEE -- PPOOSSTTRROOJJBBEE

Izazovi naše nove vojske biti će intenzivniji, tečniji i neizvjesniji od svih s kojima smo bili do sada upoznati. Postrojbe će doživjeti (iskusiti) promjene u borbenom oružju, borbenoj potpori, djelovanju borbene potpore, pa stoga svi vođe trebaju biti spremni prilagoditi se novonastaloj situaciji. Imat ćemo decentralizirano upravljanje vođama koji će biti rasprostranjeni, a postrojbe će biti odvojene od viših zapovjedništava. Takva izoliranost poremetit će linije komunikacija i pojačati tempo operacija. Smrtnost modernog bojnog polja stavit će narednike u situaciju u kojoj su oni zapovijednici satnija s vojnicima koji vode desetine, skupine ili čak vodove. Sve ovo odvijat će se tijekom kontinuiranih operacija gdje ljudski gubitci i pojačani stres umnogostručuju opasnost. Snažno vođenje koje razvija učinkovitu borbenu spremnost postrojbe ključ je uspjeha na bojnom polju. Najbolje pripremljeni planovi beznačajni su bez vođa (u postrojbama, desetinama, skupinama, vodovima i satnijama) koji će ih biti sposobni sprovesti. Razvoj ove visoko obučene, motivirane borbene snage je odgovornost vas kao vođe postrojbe. Morate oblikovati vašu postrojbu u učinkovitu snagu koja će moći djelovati bez obzira da li ste vi prisutni ili ne.

Vaša postrojba mora imati volju za pobjedom i znanje na koji će način ostvariti svoje zadatke unutar etike profesionalne vojske. Ova lekcija dati će vam uvid u to kako razviti učinkovitu borbeno spremnu postrojbu.

Razvoj postrojbe kao dužnost vođe jedna je od devet njegovih nadležnosti. Učinkovite postrojbe usko su povezane skupine (kao obitelji) u kojima svaki član postrojbe poznaje sposobnosti i mane drugih članova postrojbe. Ovakva bliskost uzrokuje da svi članovi postrojbe misle, osjećaju i djeluju kao jedan. Sve učinkovite borbeno spremne postrojbe posjeduju određene biti - znati - uraditi osobine.


DTAP-CROATIA

2.12

OBILJEŽJA “BITI”

• DUH• PROFESIONALNOST

– ZRELOST– VRIJEDNOSTI

PROFESIONALNA VOJNA ETIKAVOJNE VRIJEDNOSTI

Vođe u postrojbama s duhom vjeruju u razlog zbog kojega se bore, vjeruju u sebe te se bore jedan za drugoga. Posjeduju volju za pobjedom i vjeruju da su pobjednici. Djeluju kao jedan u ostvarivanju dužnosti i zadaća postrojbe. Profesionalnost ima dvije potkategotije: zrelost i vrijednost. U učinkovitim borbenim postrojbama vođe se poštuju glede njihove profesionalnosti i sposobnosti obavljanja svojih poslova. Profesionalni vođe zreli su i dijele odnosno sudjeluju u vrijednostima svoje profesije kao i svoje postrojbe.

Što očekujemo od zrelog, profesionalnog vođe ?

Zreo, profesionalan vođa razvio se tjelesno, mentalno, društveno i duhovno do točke kada je spreman suočiti se s opasnostima i nesigurnošću borbe.

101


102

Znaci zrelosti u borbeno spremnim postrojbama

Samodisciplinirani vođe shvaćaju da uspjeh i opstanak ovise o zajedničkom radu. Takvi vođe sposobni su podnijeti teret teškog rada kako bi ostvarili ciljeve postrojbe.

Poduzetnost (inicijativnost) značajna je i u ratu i u miru. Vođe trebaju poduzetnost kako bi djelovali unutar zapovjednih osnova i kako bi odlučno djelovali u ostvarivanju svojih zadataka/dužnosti. Dobra prosudba treba određivati sva djelovanja. Sposobnost brzog prepoznavanja situacije, prepoznavanja što je bitno i odlučivanja o tome kako ostvariti određenu zadaću značajno je za ostvarenje zadataka i u ratu i u miru.


DTAP-CROATIA

2.12

POKAZATELJI ZRELOSTI

SAMOSTEGAPODUZETNOSTPROSUDBAPOVJERENJE

Vođe trebaju imati povjerenje u zapovijedne elemente, u svoju sposobnost te u sposobnosti svojih kolega - vođa u provedbi njihovog dijela zadaće.

Zajedno sa zrelosti postoje i vrijednosti, vrijednosti profesionalne vojne etike i vođa kao pojedinaca.

Vrijednosti profesionalne vojne etike

Lojalnost naciji, vojsci i postrojbi u cijelini. Dužnost predstavlja poslušnost i discipliniranost izvedbe za koju svaki vođa priseže da će izvršavati. Nesebičnost predstavlja predanost pri ostvarivanju zadataka. Integritet je kamen temeljac profesionalne vojne etike. Kada vođa posjeduje integritet onda ostali znaju da je ono što on kaže pouzdano i da mogu na osnovu toga temeljiti svoje planove i djelovanja. Razvoj četiri temeljne vrijednosti u svakom vođi (iskrenost, stručnost, hrabrost, predanost) pomaže u intenziviranju prihvaćanja vrijednosti vojne etike. Iskrenost predstavlja vjernost prema istini. Uvjerenje da će određeni pojedinac, kada je zatraženo njegovo mišljenje, dati svoj iskreni odgovor pomaže vođi pri donošenju dobrih odluka. Vaši vođe trebaju znati da ćete biti iskreni glede neke situacije i da nećete stvarati "ružičaste" slike ako se situacija zaoštri. U borbi nema vremena za premišljanja.


DTAP-CROATIA

2.12

VOJNE VRIJEDNOSTI

ODANOSTDUŽNOSTPOŠTENJEISKRENOSTSTRUČNOSTHRABROSTPREDANOST

Stručnost predstavlja sposobnost vođe u obavljanju svog posla. To je glavni čimbenik prihvaćanja njega kao člana postrojbe. Moral i hrabrost neophodni su u borbeno spremnim postrojbama. Strah je u borbi konstantan pa je stoga hrabrost da se nastavi usprkos strahu ono što čini postrojbu uspješnom. Moralna hrabrost da se učini ono što je ispravno pridonosi ugledu postrojbe i ponosu postrojbe na sebe samu. Predanost postrojbi, vojsci i naciji odvija se kada vođa prihvaća i demonstrira vrijednosti o kojima smo raspravljali.

103

Što vođa treba znati

Od davnina se razlika između pobjede i poraza na bojnom polju temelji na vođinom poznavanju svojeg posla. Članovi postrojbe ne prihvaćaju mehanički novog vođu. Vođa treba "zaraditi" povjerenje članova svojim znanjem.

Koja znanja povezujemo sa " znati " osobinama ?

Prva osobina je znanje vođe što uključuje osnovno poznavanje vještina potrebnih za opstanak u borbi. Ove vještine iste su za sve, od financijskih službenika, do pješaka na prvoj crti bojišnice. Kombinirajući znanja s vojnim specijalnostima vođa ispunjava očekivanja svoje postrojbe na bojnom polju.


DTAP-CROATIA

2.12

OBILJEŽJA “ZNATI”

ZNANJE VOJNIH VJEŠTINAPOZNAVANJE BOJIŠNICEPOZNAVANJE ETIKEPOZNAVANJE LJUDI

Sljedeća osobina je poznavanje etike. Pridržavanjem temeljnih načela života u Hrvatskoj i pravila ratovanja vođa je u situaciji da pobijedi u bici bez kršenja etike.

Zadnja osobina je poznavanje ljudi. Međusobno poznavanje i znanje da možete računati na svakog člana postrojbe da će izvršiti svoju zadaću stvara duh jedinstva unutar postrojbe.

Ono što vođe i postrojbe " urade " odraz je njihovog znanja i onoga što jesu.

"Uraditi" obilježja

Postrojbe neprekidno trebaju prosuđivati svoju razinu spremnosti. Postrojbe rastu, a vođe i situacije se mijenjaju. Iz tih razloga prosudba i ponovna prosudba neophodna je kako bi se osigurala najviša borbena spremnost.

DT

Komuniciranje, bilo usmeno ili pisano, vrlo je značajno za postrojbe na bojnom polju. Borbeno spremne postrojbe razvijaju ručne znakove i ostala neusmena sredstva komuniciranja u cilju uspješnog ostvarenja zadaće.


AP-CROATIA

2.12

OBILJEŽJA “URADITI”

PROSUĐIVATIKOMUNICIRATIDONOSITI ODLUKEUVJEŽBAVATI

Vođe u kompaktnim postrojbama dodijeljuju svojim podređenima odgovornosti planiranja i donošenja odluka.

Timski rad (postrojbeni rad) neophodan za kompaktnu, borbeno spremnu postrojbu zahtijeva obuku. Postrojbe će u borbi djelovati bez oklijevanja ako su slične situacije uvježbali na obuci.

Ove " biti - znati - uraditi " osobine predstavljaju srž učinkovite borbeno spremne postrojbe. Naravno, postrojbe se razlikuju jer svaka ima svoju osobnost i jedinstven naćin obavljanja zadaća.


Razine razvoja postrojbe

Nemožemo reći da se ove postrojbe jednostavno događaju niti možemo premiještati ili mijenjati dijelove postrojbe bez da poremetimo njenu kompaktnost. Konstantne promjene s kojima smo svi upoznati stavljaju ozbiljne zahtjeve pred vodstvo postrojbe. Članovi postrojbe trebaju vremena kako bi se uklopili u postrojbu, bili od ljudi prihvaćeni te održavali razinu stručnosti unutar postrojbe. Bez obzira na to kako zapovijednik formira postrojbu, članovi postrojbe prolaze kroz tri razine razvoja postrojbe.


DTAP-CROATIA

2.12

RAZINE RAZVOJA POSTROJBE

RAZINA STVARANJARAZINA RAZVIJANJARAZINA ODRŽAVANJA

Svaka razina procesa razvoja postrojbe zahtijeva određena djelovanja vođe koja, kada su učinjena, pomažu stvaranju cjelovite postrojbe.

Djelovanja vođe u tijeku razine stvaranja

Prvo je briga o poslu. To se uglavnom odnosi na radno okružje. Vođa mora imati vremena za razgovor s novim članovima postrojbe. On provjerava kako bi se uvjerio da novi podređeni odgovara normama kao što su izgled, pravilno držanje te energična provedba dodijeljenih zadaća, onako kako se to zahtijeva.

Drugo je briga za osoblje. Većina novopridošlih vođa posjeduje početnu želju za doprinosom u postrojbi te žele biti dio napora, zalaganja postrojbe. Njihove vođe trebaju priznati pozitivne doprinose te ih nagraditi. Pokušajte identificirati snagu vođa, kako se oni uklapaju te kako pridonose osnaženju postrojbe. Ako novi vođe imaju osobnih problema, vođa mora pomoći tim vođama u rješavanju tih problema.


DTAP-CROATIA

2.12

Razina stvaranja:DJELOVANJE VOĐE

BRIGA ZA POSAOBRIGA ZA OSOBLJE

Djelovanja postrojbe u tijeku razine stvaranja

Osim odgovornosti vođa, postrojba mora preuzeti aktivnu ulogu u stvaranju svoje učinkovitosti. Ta uloga vrlo je značajna u uspostavljanju početnog dojma postrojbe.


DTAP-CROATIA

2.12

Razina stvaranja:DJELOVANJE POSTROJBE

PRIHVATORIJENTACIJA

Prihvat kao prvi korak vrlo je važan u izgradnji cjelovite postrojbe, jer iskazuje brigu od samog početka. Velik broj vođa koji se premješta s jedne dužnosti na drugu ima obitelji. Prihvat koji uključuje obitelji odličan je način predstavljanja novih vođa i njihovih

104

obitelji novoj postrojbi. Ako se vođa osjeća pripadnikom postrojbe koja skrbi o obiteljima, za vrijeme dok on obavlja svoje zadaće, te će zadaće obavljati učinkovito i najčešće s pozitivnim ishodom.

Nakon faze prihvata dolazi orijentacija. Orijentacija treba uključivati opća znanja (vezana za predmet rada) već znana ostalim članovima postrojbe. Koja značajna područja treba obraditi tijekom orijentacije ?


DTAP-CROATIA

2.12

Razina razvijanja:DJELOVANJE VOĐESLUŠANJEUSTROJAVANJE JASNIH CRTANADLEŽNOSTIRAZVOJ VOJNIKA I POSTIZANJECILJEVA POSTROJBE

• Norme i vrijednosti postrojbe

• Zadaće i ciljeve postrojbe

• Standardne postupke (procedure) djelovanja

• Nasljeđe postrojbe

Djelovanja vođe na razini razvoja

Kada je razina stvaranja završena vođa prelazi na razvojnu razinu. Na ovoj će razini vođa naučiti kako djelovati kao djelotvoran član postrojbe. Ponovno vođa poduzima određena djelovanja.

Zašto kažemo da vođa mora slušati ?

Kako bi otkrio pojedine potrebe vođa i pokušao ih voditi u smjeru prihvaćanja ciljeva postrojbe. Slušanje je odličan "alat" koji vođa može uporabiti za utvrđivanje i usmjeravanje potencijalnih vođa u smjeru koji će biti djelotvoran za cijelu postrojbu. Isto tako dopušta mu da članove postrojbe rasporedi na poslove koje najbolje obavljaju.

Kako djeluje ustrojavanje jasnih linija nadležnosti i razvoj postrojbe ?

Dopušta vođi da se "nosi" s mogućim sukobima članova oko odgovornosti i ciljeva. Vođa može stvoriti lanac zapovijedanja unutar postrojbe. Vođa treba objasniti novim vođama da, kako "rastu" u iskustvu i znanju, tako će i biti zaduženi s više odgovornosti odnosno nadležnosti.

Kako vođa može razviti vođene i postići ciljeve postrojbe ?

Razgovorom sa svakim vođenim i pronalaženjem što oni očekuju od postrojbe (osobno i profesionalno).

Ciljevi postrojbe trebaju biti učinkovito integrirani sa ciljevima organizacije i potrebama pojedinaca uključivši vođe. Ako vođa vjeruje da potrebe podređenog nisu važne, moguće je da se tražena cjelovitost neće razviti.

Načela obuke

Znamo da je obuka zadaća mirnodopske vojske. Ne možemo ne istaknuti značaj obuke u procesu razvoja vođe - postrojbe. Obuka je srce razvoja vođe - postrojbe. Obuka je jedan od najznačajnijih i najmjerodavnijh načina na koji vođa može pokazati svoju brigu. Osiguravajući čvrstu, izazovnu obuku koja istiće opstanak u borbi, vođa stjeće poštovanje i divljenje. Vođa treba naglasiti savjesnost tijekom obuke do razine u kojoj to postaje "šesto čulo". Obuka treba biti dobra, osmišljena i treba obuhvaćati temeljna načela filozofije obuke pješaštva.

Ovo su važna načela koja pomažu u razvoju cjelovitog identiteta. Postrojbe koje ispunjavaju zahtijevane norme obuke razvijaju ponos postrojbe.

105


106

Vođe i vojnici trebaju provoditi obuku zajedno kako bi razvili osjećaj povjerenja. Ako vođe žele biti uvjereni u svoju sposobnost za postizanje odnosno ostvarenje zadaće prvo moraju vjerovati da je postrojba borbeno spremna. Obuka koja obuhvaća borbene situacije razvija povjerenje u postrojbu te povjerenje da je postrojba sposobna ostvariti zadane zadatke tijekom stvarne borbene situacije. Poslovica "zajednička obuka, zajednička borba, zajednička pobjeda" zaokružuje prednosti obuke postrojbe.

Sljedeće je obuka za borbu. Obuka treba pripremiti postrojbu za borbu. Jedina stvar koju vođa stalno ima na raspolaganju je mogućnost kreiranja izazovne i stvarne obuke. Obuka mora biti teška ali sigurna. Izazovna, vrijedna obuka stvara i odražava kompaktnost postrojbe. Vođe dobivaju povjerenje u sebe , svoje kolege - vođe, svoje vođe kao i u osobnu stručnost te povjerenje u oružje i opremu.


DTAP-CROATIA

2.12

Razina razvijanja:NAČELA OBUKE

OBUČAVANJE CIJELE POSTROJBEOBUČAVANJE ZA BORBUIZGRADNJA PONOSA ZAOSTVARENJE CILJARAZVOJ SAMOPROSUDBE(SAMOVREDNOVANJA)

Vrlo važan aspekat obuke za borbu je podučavanje vođa kako se nositi sa strahom. Strah je normalna reakcija. Obuka koja generira strah priprema vođe da se suoče sa njime. Vođe bi trebali raspravljati o strahu u borbi i kako se vođe trebaju pripremiti za to unaprijed. Poznavajući simptome i kada ih očekivati pomaže u pripremi vođa za rješavanje problema straha. Vođe trebaju znati da svi ljudi osjećaju strah u borbi. To je normalna ljudska reakcija (odgovor).

Druga važna prednost obuke je utvrđivanje potencijalnih vođa. Priprema za gubitak ili zamjenu vođenja na bojnom polju povećava šanse postrojbe za opstanak i smanjuje mogućnost zbunjenosti.

Sljedeće je izgrađivanje ponosa u postizanju cilja. Ponos dolazi iz poštovanja prema sposobnosti postrojbe. Kada vođe rade zajedno i ostvaruju norme, time u sebi razvijaju osjećaj ponosa i sposobnost svoje postrojbe. Važna stvar koju treba upamtiti je da se poštovanje kreće u oba pravca. Da bi poštivao postrojbu vođa treba osjećati da postrojba poštuje njega. Vođe trebaju poštovati svakog vođu i podsticati samopoštovanje i ponos kako bi vođe razvijali osjećaj ponosa u sebi i u svojoj postrojbi.

Zadnje načelo je razvoj navika samoocijenjivanja. Trebate izgrađivati navike samoocijenjivanja koje će biti usmjerene na specifične norme obuke.

Razina održavanja

Razinu održavanja karakterizira ostvarenje zadataka kroz timski rad i kompaktnost. Vođe se osjećaju ugodno sami sa sobom i sa svojim vođama, oni su sada dio postrojbe. Vjeruju vođama da će biti pravični prilikom dodijeljivanja poslova i prilikom rješavanja problema među članovima postrojbe. Postrojba, a ne pojedinci, rješava zadatke i dužnosti. Vođe počinju razvijati osjećaj prijateljstva neophodan za visoku cjelovitost i učinkovitost. Vođe neprekidno moraju pratiti raspoloženje članova postrojbe kako bi na vrijeme otkrili naznake problema. Ključ održanja cjelovitosti postrojbe je dobro, učinkovito vođenje. Djelovanja vođa i postrojbe trebaju podržavati proces razvoja postrojbe.


DTAP-CROATIA

2.12

Razina održavanja:DJELOVANJE VOĐE

“NOSITI SE” S PROMJENAMAIZNOVA PROSUĐIVATI CILJEVE I PRIORITETEUSMJERITI SE NA TIMSKI RADUSMJERITI SE NA OBUKUUSMJERITI SE NA ODRŽAVANJEOSIGURATI PRAVODOBNU TVARNU POTPORUODGOVORAN ODNOS SPRAM VOJNIČKIHBRIGA

Djelovanja vođe na razini održavanja

Vođa se treba prilagoditi previranjima unutar postrojbe. Tijekom obuke biti će i "vrhova" i "dolina" te promjena u osoblju. Vođa treba prilagoditi naćin postupanja s postrojbom i sa potrebama obuke stavljenim pred njega. Vitalan dio procesa održavanja odvija se kada vođa ponovno provjerava napredak svakog vođe glede zadovoljavanja osobnih i profesionalnih ciljeva. Sada članovi postrojbe koriste očekivanja i standarde postrojbe kao mjeru po kojoj prihvaćaju nove vođe u postrojbu. Oni "mjere" nove vođe prema njihovoj sposobnosti da doprinesu očekivanjima i normama postrojbe. Novi vođa treba prosuditi osobne ciljeva kao i ciljeve postrojbe, a ako dodijeljuje nove zadaće mora osigurati da svaki član postrojbe jasno razumije što treba uraditi. Održavanje cjelovite postrojbe zahtijeva od vođe da se neprekidno usmjerava na timski rad i na one stvari koje su zajedničke njemu i njegovim vođama, a ne na njihove razlike. On se usmjerava na čuvanje otvorenih linija komuniciranja unutar postrojbe. Uvijek je otvoren za prijedloge, žalbe i doprinos vođa.

Stručno osposobljenim i naprednim postrojbama može brzo postati dosadno. Dosada izaziva vođu da pojača, proširi temeljne stvari, osiguravajući složeniju i zahtijevniju obuku. Vođa treba biti maštovit i pronicljiv, pogotovo u situacijama kada se postrojba nalazi u vojarni, kada nebitni detalji i dužnosti umanjuju moral postrojbe. Učinkovito održavanje vrlo je značajno za borbenu spremnost. Osobna i oprema postrojbe treba biti uvijek na raspolaganju vođi kako bi on imao povjerenja u njihovu sposobnost da ih podrži u borbi.

Logistika (potpora) je žila kucavica postrojbe. Gorivo za pokretanje, streljivo za pucanje i hrana samo su neke od potreba postrojbe u borbi. Postrojbe očekuju potporu, a ako se ona ne odvija, oni neće biti sposobni odraditi svoj posao ili, što je još gore, obraniti se ako se situacija pogorša. Kako bi održao svoju postrojbu vođa mora osigurati brižno vođenje za vrijeme trajanja njegove službe. Ako je vođa neosjećajan prema problemima u životu vođa ili ako zauzima stajalište da je neposredna vojna nužnost važnija od zabrinutosti vođa može time narušiti moral vođa i poremetiti kompaktnost unutar postrojbe. Ako ipak vojna nužnost dobije prioritet vođa treba pokazati razumijevanje i objasniti zašto nemože učiniti ono što bi možda htio.

Djelovanje postrojbe na razini održavanja

Postrojbe isto tako dijele odgovornost za održavanje svoje borbene spremnosti. Djelovanja postrojbe vođena prema tome da se vođe i njihove obitelji osjećaju kao članovi postrojbe pojačavaju proces razvoja.

Djelovanja postrojbe:

sudjelovanje u vojnim svečanostima kao što su vojni mimohodi, proslave obljetnica, ceremonije dodijele nagrada, unose ponos i duh u postrojbu i u cijelu vojsku. Športski programi mogu dati svim vođama osjećaj članstva u postrojbi. Športski rezultati postrojbe postaju "naša" ostvarenja u mnogim postrojbama, što unosi duh jedinstva unutar postrojbe. Društvena događanja su nastavno pomagalo jednako kao i zabava. Vođe uče tradiciju pa samim time njihove obitelji imaju šansu biti dijelom iste. No, trebate biti oprezni da ne pretjerate s društvenim aktivnostima, jer bi to moglo dovesti do negativnog učinka. Ohrabrivanje - poticanje vođa na razvijanje duhovnog života jedan je od načina na koji vođa može utjecati na cjelokupnost postrojbe.


DTAP-CROATIA

2.12

Razina održavanja:DJELOVANJE POSTROJBE

VOJNi MIMOHODI (CEREMONIJALI)ŠPORTSKE DJELATNOSTIDRUŠTVENE DJELATNOSTIDUHOVNE AKTIVNOSTI

107


Postrojba u boju

Stvaranje, razvoj i održavanje borbene spremnosti postrojbe prvi je cilj vođe postrojbe. Svakodnevna djelovanja i pojačan pritisak na postrojbe ponekad se ćini iznad ljudskih mogučnosti. No, problemi sa kojima se svakodnevno susrećemo u obuci u vojarni ne mogu se usporediti s onima u borbi. Kako se borba odnosi na razine razvoja postrojbe?

Iako cilj svake razine ostaje isti tijekom borbe mijenjaju se procesi. Razina stvaranja varira u postrojbama zavisno od zadataka vrste bojnog polja ili borbene situacije. Vrijeme je vrlo bitno: sati i dani u miru postaju minute i sati u ratu. U miru formalna orijentacija je normalno bliska vođinoj novoj postrojbi. U borbi ta orientacija može biti udaljena od njegove postrojbe i samo nekoliko sekundi ili minuta udaljena od borbe. Osjećaji i briga vođe isto su tako različiti. On svoju pažnju premješta sa brige oko smještaja u vojarni ili svoje obitelji u novi dom na strah i nesigurnost rata. Cilj "pomoć vođi da postane članom postrojbe što je to moguće brže" ostaje isti. Vođe na svim razinama moraju postati aktivno uključeni kako bi osigurali da novi vođe prime važne informacije što im je potrebno kako bi bili učinkoviti u borbenoj zoni. Morate zapamtiti jednu stvar, a to je da, ma koliko provodite stvarnu obuku ona ne može dočarati strah, buku i izolaciju povezanu sa borbom.


DTAP-CROATIA

2.12

Razina stvaranja:TIM U BOJU

PRIHVAT I ORIJENTACIJASUSTAV “BINOMA”

Razina stvaranja

Stvaranje postrojbe u borbi te faza prihvata i orijentacije sada se odvija mnogo brže. Prezentiranje pozitivnog pristupa kada vođa stiže u postrojbu vrlo je značajno. Borba može biti udaljena samo nekoliko minuta, a pozitivan pristup tijekom njegovog primanja pomoći će da se osjeća sigurno. Zapovijednik satnije treba, ako je to moguće, pozdraviti novog vođu. On treba uvjeriti svakog vođu da će dobiti pomoć u svim područjima, uključivši poštu, prikladnu zdravstvenu njegu i evakuaciju ako je to potrebno. Vođa voda treba osobno pozdraviti nove članove i pomoći im u snalaženju u novom okružju. To je značajno za sve u vodu. Njihovi životi mogu zavisiti od reakcija novih vođa u složenim situacijama. Jedan od načina na koji pokušavamo ubrzati ovaj proces i izvući što je više moguće iz njega je i sustav partnerstva (binoma). Tom tehnikom spajate nove vođe s borbeno iskusnim članovima postrojbe. Partner pomaže novom vođi naučiti kako postrojba djeluje, drugim rječima partner služi novom vođi kao mentor.

Odaberite partnera koji će imati pozitivan utjecaj jer je to vrlo značajno. Prikladno odabran partner uzrokuje odvijanje nekoliko pozitivnih stvari. Novi vođa razvija jak osjećaj predanosti svojoj postrojbi od samog dna: pojedinac, paljbena skupina, desetina, i vod. Ako je lanac zapovijedanja obavio ovo kako treba onda će novi vođe brzo postati borbeno pametni i predani svojoj postrojbi i kolegama - vođama.

108

109

Razina razvoja

Borba ima jednako dramatičan efekat i na razini razvoja. Dimenzije vremena i prostora, osjećaji vođa, kritične informacije i okružje utječu razvoj. Postrojbe trebaju razvijati zajedno s vođom taktičke i tehničke vještine. Vođa uči što je to prijetnja u borbi, kako neprijatelj razmišlja i djeluje i kako reagirati u određenoj situaciji. Obuka vrlo često poprima oblik stvarnih djelovanja. Što brže vođa uči specifične tehnike brže postaje prihvaćen od članova postrojbe. Ponovno vođa mora poduzeti određena djelovanja kako bi proces učinio učinkovitim.


DTAP-CROATIA

2.12

Razina razvijanja:DJELOVANJE VOĐE U BOJU

ZNATI POSAOZNATI VOJNIKERAZVIJATI VOJNIKERASČLANITI SITUACIJUVOJNICIMA

Borbeni vođe trebaju biti taktično i tehnički stručni kako bi stekli i održali poštovnje vojnika u borbi. Trebate vrlo dobro poznavati svoje vođe kako bi znali kome de obratiti u kritičnim situacijama. Poznavanje sposobnosti vođa omogučuje vam dodijeljivanje odgovornosti onima koji su je sposobni nositi. Isto tako trebate znati ko treba ohrabrenje. U borbi potreba za opstankom snažno utjeće na vođina očekivanja o poslu. Vođa treba razviti etapni program koji stupnjevito ugrađuje vođu u njegovu borbenu ulogu bez neopreznog ugrožavanja svog i života ljudi koji ga okružuju.

Vođe trebaju kontinuirano pratiti napredak novih vođa ustrojavanjem rokova za razvoj vođa. Osim osobnih zapažanja značajno je da vođa dobije povratnu informaciju od ostalih članova postrojbe s kojima novi vođe rade. Vođe razrađuju situaciju time što osiguravaju da novi vođe prime primjerene informacije. Svoje prisustvo pokazuju kretanjem među vođama, komuniciranjem, pokazivanjem brige te isticanjem da svatko dijeli istu opasnost. Rotacija opasnih poslova unutar postrojbe vrlo je značajna .

Vođe trebaju razvijati mirnoću te hladnokrvnost unutar postrojbe. Kukavičko ponašanje tijekom borbe može se proširiti na druge vođe te paralizirati postrojbu. Zbog toga važno je da vođa održava stanje potpune savjesnosti na samo glede svoje zadaće nego i glede potreba svojih vođa.

Razina održavanja

Održavanje duha u postrojbi i timskog rada je jako izazovno u borbenom okružju i tu u prvi plan dolazi vođa sa svojim sposobnostima. Za njega vrlo je bitno ali i kritično da kontrolirajući stalno situaciju kontrolira sve uvjete koji negativno utječu na timski rad i cjelokupnu situaciju bojne učinkovitosti. Prvo i osnovno sa čime se svaki vođa treba sukobiti jesu uvjetima situacije (stalno pračenje situacije i postupanje u suglasju sa datim uvjetima situacije) jer njihovo zanemarivanje dovodi do katastrofe.

Neprekidno napete situacije stvaraju agresivnost, smanjenje pozornosti, usporenu percepciju, nemogućnost koncentracije, promjene raspoloženja, teškoće u komuniciranju i otežanu izvedbu osnovnih zadaća. Tijekom vremena utječu na mogućnost stvaranja apatije i kod vojnika i kod vođa. Glede toga utjecaj odmora-sna je dobrodošao. Uvijek kada se ukaže prilika za odmor, vođa mora to vrijeme iskoristiti za odmor svojih vojnika i za svoj odmor, a za to je spavanje najbolji način. Zašto? Zato što fiziološki proces u čovjeku nameće njegovu potrebu za odmorom. Ako vođa ne zanemaruje tu činjenicu, u neprirodnoj situaciji njegova će postrojba uvijek biti sviježa, koncentrirana i spremna dati maksimum napora za izvršenje zadaće.


Vođa stalno upoznaje pripadnike svoje postrojbe s djelovanjima neprijatelja uporabom raščlambe nakon akcije (RNA - u mirno doba to nazivamo Raščlamba nakon provedbe-RNP) te time utječe na informiranost svojih podređenih i na njihov kreativan način razmišljanja. RNA omogućuje postrojbi analizu provedene akcije i što je najbitnije kako trenutno ispravljati pogreške jer znamo, pogreške u ratu skupo se plaćaju.

Osim osobnih nemira koje proživljavaju ratnici zbog gubitaka svojih suboraca postoji i psihološki efekat koji se odražava na cijeli tim jer iako postoji učinkovito vođenje gubici, žrtve su realna stvarnost. Vođa mora stvarati osjećaj sigurnosti svakog pojedinca u postrojbi i uništavati pojavu sumnje da će neko biti ostavljen na milost i nemilost neprijatelju u slučaju ranjavanja.

Isto tako vrlo je bitno da vođa razvija duh postrojbe koji će biti jači od utjecaja neminovnih gubitaka tijekom ratnih operacija a možda od svega najbitnije je to da stvori takvu postrojbu koja će i ako njega nestane znati ratovati, pobjediti i preživjeti.


DTAP-CROATIA

2.12

Razina održavanja:UVJETI U BOJU

POSTOJANOST OPERACIJEDJELOVANJE NEPRIJATELJAGUBICIDOSADAGLASINE

Morate znati da se intenzitet borbe stalno mjenja od drastičnih situacija neumitne apokalipse pa do razdoblja dosade. A ta dosada je veoma opasna jer ona tupi oštricu sječiva naoštrenu obukom i borbom. Glede toga vođa mora nalaziti načine kako stalno držati postrojbu zaposlenom i spremnom za djelovanje bilo to treningom ili izvođenjem osnovnih zadaća.

Pojava glasina pokazuje poremećaj kohezije u postrojbi, a to mora biti signal vođi i svima u postrojbi da porade na informiranju svojih podređenih jer, rekli smo ranije, informiranost podređenih o svim dijelovima života i rada postrojbe uveliko utječe na samouvjerenost. Iz toga možemo i zaključiti kolika je važnost informiranja u ratu.

Navedene situacije su samo dio problema koji se javljaju u borbenom okružju. Ono o ćemu vođa mora isto voditi brigu jesu osjećaji svih podređenih. Osjećaji kao što su strah, bijes i ini često se javljaju. Vrlo je bitno da vođe svojom profesijonalnosču što ranije zamjete takve osjećaje i ulože dodatni napor za njihovo eliminiranje. Najteži osjećaj sa kojim se mora sukobiti vođa u tijeku vođenja svoje postrojbe je panika.

Dva uvjeta na bojištu uvjetuju razvoju panike i to: - nejasnoća situacije, - osjećaj napuštenosti od svih (nemogućnost izvlačenja).

Kod postojanja takvih uvjeta javlja se tvz. efekat "osigurač" koji ustvari predstavlja lančanu reakciju eskalacije straha. Neke od osigurač situacija mogu biti:

- bijeg vojnika s paljbenog položaja, - iznenadna neprijateljska paljba iz nepoznatog ili neočekujućeg smjera, - pogibelj vođe ili zapovjednika,

Iz toga sasvim je jasno da je dobro uvježbana, dobro organizirana, dobro vođena i iskusna postrojba "izlječena" od problema panike jer je uvjerena u svoje sposobnosti glede djelovanja u teškim situacijama.

110

KKaazzaalloo

ELEMENTI VOĐENJA .........................................................................................3

Doktrina vođenja .......................................................................................................................................... 4

Četiri čimbenika vođenja ............................................................................................................................. 5

Načela vođenja .............................................................................................................................................. 6

BITI - ZNATI - URADITI ........................................................................................................................... 8 BITI............................................................................................................................................................ 8

Što je vođa iznutra; njegova/njezina bit ................................................................................................ 8 Predanost profesionalnoj etici.................................................................................................................... 9

Proces donašanja etičkih odluka ......................................................................................................... 10 Vrijednosti, uvjerenja, norme i karakter .................................................................................................. 10 ZNATI ..................................................................................................................................................... 11 URADITI ................................................................................................................................................. 12

Što vođa treba?.................................................................................................................................... 14

Značajke (djelokrug) vođenja ................................................................................................................... 14

Utjecaj autoriteta na vođenje .................................................................................................................... 16

SAŽETAK ................................................................................................................................................... 17

STILOVI VOĐENJA............................................................................................19

Usmjeravajući stil ....................................................................................................................................... 20

Sudjelujući stil............................................................................................................................................. 20

Delegirajući stil ........................................................................................................................................... 21

Sile/čimbenici koji utječu na vođenje....................................................................................................... 21 Čimbenici podređenih.............................................................................................................................. 22

Iskustvo i znanje podređenih............................................................................................................... 22 Motivacija i inicijativa podređenih ..................................................................................................... 23 Samopouzdanje podređenih ................................................................................................................ 23

Čimenici situacije..................................................................................................................................... 23

Sažetak......................................................................................................................................................... 24

NAČELA MOTIVACIJE ......................................................................................27

MOTIVACIJA VOĐENJA........................................................................................................................ 27 Nositelji etičkih standarda................................................................................................................... 27 Razvijanje povezanosti tima............................................................................................................... 27 Nagrađivanje i kažnjavanje ................................................................................................................. 28 Pozitivna motivacija............................................................................................................................ 28 Sredstva prisile u motivaciji................................................................................................................ 28 Potrebe ................................................................................................................................................ 29 Pozitivni modeli ponašanja ................................................................................................................. 30

Sažetak ..................................................................................................................................................... 31

111

Vođenje - Odgovornost i dužnosti stožernih časnika

DONOŠENJE VOJNIH ODLUKA.......................................................................35

Pet koraka u procesu rješavanja problema ..............................................................................................35

Zapreke u rješavanju problema.................................................................................................................36 Načela upravljanja vremenom..................................................................................................................37 Tehnike rješavanja problema....................................................................................................................38

SAVJETOVANJE I RAZVOJ PODREĐENIH .....................................................43

ODGOVORNOST VOĐE ..........................................................................................................................43

SVRHA SAVJETOVANJA........................................................................................................................44

ZAHTJEVI SAVJETOVANJA..................................................................................................................45

PROCES SAVJETOVANJA......................................................................................................................46

PRISTUPI SAVJETOVANJU ...................................................................................................................46

KORACI U RJEŠAVANJU PROBLEMA ...............................................................................................47

VRSTE SAVJETOVANJA.........................................................................................................................48 Prihvat i prilagodba (integracija) ..............................................................................................................48 Radno........................................................................................................................................................48 Osobno savjetovanje.................................................................................................................................50 Disciplinsko savjetovanje .........................................................................................................................51

Disciplinske mjere ...............................................................................................................................51 Profesionalan razvoj i vodstvo ................................................................................................................53

PRISTUPI SAVJETOVANJU ...................................................................................................................53

SAŽETAK: ..................................................................................................................................................56

RAZVOJ VOJNOG TIMA ...................................................................................57

Funkcionalni timovi ....................................................................................................................................58

Namjenska skupina .....................................................................................................................................58

Klika .............................................................................................................................................................58

Primarne i sekundarne skupine .................................................................................................................58

Članske skupine i skupine po uvjerenju....................................................................................................59

Tri faze razvoja tima...................................................................................................................................60 Ustrojna faza.............................................................................................................................................60

Prijam...................................................................................................................................................60 Usmjeravanje .......................................................................................................................................61 Djelatnosi vođe u ustrojbenim fazama.................................................................................................61

Razvojna faza ...........................................................................................................................................62 Djelovanje vođe u razvojnoj fazi .........................................................................................................64

Faza trajanja..............................................................................................................................................65

Proces socijalizacije.....................................................................................................................................67 Tri faze socijalizacije................................................................................................................................70 Djelatnosti vođe u procesu socijalizacije..................................................................................................70

112

Sažetak......................................................................................................................................................... 71

GRUPA I GRUPNA DINAMIKA..........................................................................72 Društvene uloge i norme.......................................................................................................................... 72 Uloge usmjerene na provedbu zadaća...................................................................................................... 72 Uloge usmjerene na održavanje grupe..................................................................................................... 72 Individualne uloge ................................................................................................................................... 72

MORAL, KOHEZIJA I DUH ZAJEDNIŠTVA U POSTROJBI........................................................... 73 Duh zajedništva postrojbe........................................................................................................................ 75

Utjecaj grupe na rješavanje problema ..................................................................................................... 76 Individualna nasuprot grupnoj učinkovitosti ........................................................................................... 76 Grupno mišljenje...................................................................................................................................... 76 Nepovredivost i moralna slika o sebi....................................................................................................... 77 Racionalizacija......................................................................................................................................... 77 Stereotipi o opoziciji ................................................................................................................................ 77 Pritisak konformiranju ............................................................................................................................. 77 Samocenzura i iluzija jednoglasnosti ....................................................................................................... 77 "Mentalni čuvari"..................................................................................................................................... 78

Grupno donošenje odluka.......................................................................................................................... 78 Promjena rizika ........................................................................................................................................ 78

Podjela odgovornosti........................................................................................................................... 79 Rizik kao vrijednost ............................................................................................................................ 79

UPRAVLJANJE INTERPERSONALNIM KONFLIKTOM ................................................................ 80 Priroda konflikta ...................................................................................................................................... 80

Izražena borba ..................................................................................................................................... 80 Opaženi neuskladivi ciljevi ................................................................................................................. 80 Opažene oskudne nagrade................................................................................................................... 80 Međuzavisnost .................................................................................................................................... 80

Karakteristike asertivne poruke ............................................................................................................... 81 Načini rješavnja konflikta ........................................................................................................................ 83 Odabiranje najprikladnije metode rješavanja konflikta ........................................................................... 84

Koraci u rješavanju konflikta metodom pobjednik-pobjednik............................................................ 84 Identificirajte svoj problem i potrebe koje vam nisu zadovoljene ...................................................... 84 Napravite sastanak .............................................................................................................................. 85 Opišite svoj problem i svoje potrebe................................................................................................... 85 Provjerite da li vas je partner shvatio .................................................................................................. 85 Molite partnera da vam kaže svoje potrebe......................................................................................... 85 Provjerite da li ste shvatili partnerove potrebe.................................................................................... 86 Pregovarajte o rješenju........................................................................................................................ 86

ODGOVORNOST I DUŽNOSTI STOŽERNIH ČASNIKA ...................................87

POZADINA................................................................................................................................................. 87

UVOD .......................................................................................................................................................... 88

STOŽERNE VJEŠTINE, ULOGE I ODNOSI ........................................................................................ 89 ZAPOVJEDNIK ...................................................................................................................................... 89 STOŽER .................................................................................................................................................. 90 STOŽERNA ODGOVORNOST I AUTORITET.................................................................................... 91 ODNOS STOŽERA S PODREĐENIM ZAPOVJEDNIŠTVIMA.......................................................... 91

ORGANIZACIJA VOJNIH STOŽERA. ................................................................................................. 94 STOŽERI NIŽIH POSTROJBI ............................................................................................................... 96

a. Organizacija i ustroj ........................................................................................................................ 96

113

Vođenje - Odgovornost i dužnosti stožernih časnika

b. Funkcije, dužnosti i odgovornosti....................................................................................................96 DUŽNOSTI ČASNIKA KOORDINIRAJUĆEG STOŽERA..................................................................98 OSTALI STOŽERNI ČASNICI...............................................................................................................99 ČASNICI OSOBNOG STOŽERA.........................................................................................................100

SAŽETAK..................................................................................................................................................100

RAZVOJ VOĐE - POSTROJBE .......................................................................101

Znaci zrelosti u borbeno spremnim postrojbama ..................................................................................102

Vrijednosti profesionalne vojne etike ......................................................................................................102

Što vođa treba znati...................................................................................................................................103 "Uraditi" obilježja...................................................................................................................................103

Razine razvoja postrojbe ..........................................................................................................................104 Djelovanja vođe u tijeku razine stvaranja...............................................................................................104 Djelovanja postrojbe u tijeku razine stvaranja .......................................................................................104 Djelovanja vođe na razini razvoja ..........................................................................................................105

Načela obuke..............................................................................................................................................105

Razina održavanja.....................................................................................................................................106 Djelovanja vođe na razini održavanja ....................................................................................................107 Djelovanje postrojbe na razini održavanja .............................................................................................107

Postrojba u boju ........................................................................................................................................108 Razina stvaranja......................................................................................................................................108 Razina razvoja ........................................................................................................................................109 Razina održavanja ..................................................................................................................................109

KAZALO ...........................................................................................................111

114

skripta-vodjenje

Documents