ЕКОНОМСКИ ФАКУЛТЕТ, УНИВЕРЗИТЕТ У БЕОГРАДУ

НИКОЛА БИОЧАНИНТИНТОР ОГЊЕН

ГЛАВА 1: Појмови, дефиниције и односи

Менаџмент – управљање, руковођење Посебан слој запослених у организацији (управа, руководиоци) У техничким наукама: Навођење система из почетног у жељено стање уз одржање или

повећање нивоа његове организованости Уопштено: процес навођења према задатом циљу У фокусу стратегијског менаџмента – менаџмент предузећа, тј. пословни менаџмент

Стратегија – кључна одлука у предузећу која представља оквир за планирање и спровођење активности за остварење циљева.

Стратегијски менаџмент – процес навођења према задатим циљевима посредством стратегије

Начин на који се остварује конкурентска предност (циљ посматрано из тржишне перспективе)

КОНКУРЕНТСКА ПРЕДНОСТ: највећа остварена продаја на изабраном тржишту (сегменту), тј. највеће тржишно учешће два механизма: цене и диференцирање производа/услуга

ФИНАНСИЈСКИ ЦИЉ: конвенционални – максимизација профита, савремени – максимизација вредности за власнике

Стратегијски менаџмент претпоставља постојање великог броја интересних група чије се деловање и циљеви морају респектовати.

*** Често питање на колоквјуму... Три основна циља редузећа:1) Присност са купцима2) Технолошка перфекција3) Производно лидерство

ИНТЕРЕСНЕ ГРУПЕ (engl. stakeholders): све групе појединаца и/или институција које имају директан или индеректан интерес у погледу резултата предузећа.

Најважнија интересна група су ВЛАСНИЦИ (интерес: принос на уложен капитал) Друге интересне групе: КРЕДИТОРИ (камата), ЗАПОСЛЕНИ (плата), ДРЖАВА (порез),

ДОБАВЉАЧИ (редовно плаћене испоруке), КУПЦИ (добар производ), МЕНАЏМЕНТ (плате и бонуси) итд.

Добар менаџмент треба да допринесе балансираном остварењу циљева свих интересних група.

МИСИЈА: општи, благовременски циљ постојања организације За предузеће: разлог зашто се предузеће оснива и постоји Најчешће се изражавају описно, некада су претерано амбициозне Going concern принцип (вечита сукцесија) Примери:

- АТ&T – „омогућти телефонски прикључак сваком Американцу“- Sony Ericsson – „наша мисија је да поставимо Sony Ericsson као најатрактивнији и

најиновативнију мобилну индустрију“- Штарк – „постати регионални лидер кондиторске индустрије – синоним за слатко у

свакој породици“

ВИЗИЈА: конкретизација мисије, мада се у пракси често мешају:Пример: ХОНДА (1990) – „шест Хонди у свакој гаражи“Из мисије и визије се изводе други циљеви.

Циљеви су орјентири за инвестиције. Циљеви су стални док је парадигма изложена променама. Конкуренција има две карактеристике:1) у примену се уводе иновације које имају потенцијал ефективног и ефикасног

коршћења ресурса2) конкуренти за које се покаже да имају најефектнију и најефикаснију иновацију

остварује највеће тржишно учећше. Тржишно учешће пресудно утиче на добитак, стопу приноса, новчани ток и створену вредност.

Логистичка крива се користи за: ширење дифузије иновација потретише се кретање производа током животног циклуса предузећа контролабилност – способност предузећа да контролише окружење, предвиди

промене и стабилизује окружење уз помоћ стратегије.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 1: ПАРАДИГМА ПРЕДУЗЕЋА Парадигма: (грч. paradeigma) образац за углед, узор, модел мењања У психологији: Парадигма је ментални модел или скуп претпоставки које објашњавају

одређено понашање (перцепцију и акцију) У менаџменту: Парадигма је модел понашања који објашњава како предузеће

остварује своје циљеве (конкурентска предност, вредност за власнике и др.) Свако предузеће је вођено одређеним циљевима, а 3 основна циља предузећа су:

1) Производ који обезбеђује вођство2) технолошка перфекција3) присност са купцима

Елементи парадигме предузећа:1. Иновација – подразумева деликатан биланс између креативности и прагматизма,

као и између експертске визији и економске логике. - Примарни ефекат иновације је њено ширење (или дифузија)- Ширење иновације је повезано са ризиком. Предузетници ризикују властите

ресурсе у нади да ће произвести вредност- Створена вредност није циљ ширења иновације, већ ограничење- Предузеће се оснива у намери да се прошири примена одређене иновације, али

одсуство створене вредности по основу те примене може да га уништи.2. Окружење

Тржиште, преко конкурентских снага, игра улогу сектора иновација, алокатора инвестиција и дистрибутера створене вердности.

3. Стратегија:- Специфичан начин на који конкретно предузеће улази у интеракцију са

окружењем.- Треба да обезбеди остваривање претходно дефинисаних циљева предузећа

респектујући утицај фактора из интерног и екстерног окружења.- Главни интерни фактори су интересне групе, ресурси и компетентност. Главни

екстерни фактори су привредни систем, грана и непосредни конкуренти.- Предуслов кохерентне и успешне стратегије је адекватна организација

Суштина парадигме предузећа: увести иновацију на начин да ефекат превазиђе улагања (да трансформација ресурса у производе или услуге води ка стварању вредности) респектујући факторе окружења.

Примена иновације се односи на: производњу продају организацију менаџмент

Парадигма конвенционалног предузећа (ИНДУСТРИЈСКОГ)

Парадигма информатичког предузећа (НОВИ ПРИСТУП)

полази од реткости ресурса. Под ресурсима се подразумевају: људи, материјални ресурси и финансијски ресурси.

делује кроз механизам покушаја и грешака доводећи до ефикасног коришћења ресурса

у фокусу су трошкови стратегија: минимизирање

трошкова финансијски циљ:

максимизација вредности нето добитак и стопа приноса

представљају основна мерила перформанси

посебан значај даје нематеријалним ресурсима (хумани капитал) сматрајћи да предузеће послује у изобиљу информација и знања

карактерише га висок степен интангибилности (нематеријална актива)

ниво остварене вредности зависи од степена сарадње са купцима и осталим интересним групама

у фокусу је сарадња са купцима стратегија: додавање вредности финансијски циљ:максимизација

вредности за купце и власнике перформансе се мере створеном

вредношћу (ствара се за куцпе и власнике)

Проучавању ширења иновације претходила су проучавања ширења других појава (гласина, лекови...). То се резултирало математичком теоријом епидемије као оквира за истраживање ширења информација, односно логистичком кривом.Математичка теорија епидемије:

mt+1−mt=β∗(n−mt )∗mt

nmt+1−mt – број новозараженихn−mt – незаражениmtn

– учешће претходно заражених у укупној популацији

Логистичка крива:mtn

={1+exp (−α−β t)}−1

Логистичка крива је симетрична крива облика слова „S“ са превојном тачком на 50% ширења неке појаве.Број купаца који су прихватили иновацију ће напредовати по растућој стопи све док не достигне 50% у временском тренутку t = - (α/β). После тога број купаца нове иновације расте по опадајућој стопи.ПРЕВОЈНА ТАЧКА ПРЕДСТАВЉА МАКСИМАЛНУ СТОПУ ШИРЕЊА ИНОВАЦИЈЕЛогистичка крива представља оквир и за израчунавање тзв. „животног циклуса производа“, тј. концепта који прати обим продаје производа током живота производа.Сваки производ пролази кроз четири фазе:

1) увођење2) раст3) зрелост4) опадање

Обично предузеће има губитак у фази увођења, а уколико производ доживи комерцијални успех, онда приходи превазилазе трошкове и предузеће улази у зону профита. Највећи профит се остварује у фази зрелости.

Теорија епидемије и логистичка крива могу се применити и као оквир за израчунавање тзв. „животног циклуса предузећа“, а она портретише кретање контролабилности.

Контролабилност је могућност предвиђања и контроле догађаја током животног циклуса предузећа. Менаџмент утиче на њен раст, анализирањем и предвиђањем окружења.У првим фазама живота контролабилност је мала, а током живота предузећа она је све већа, све до тачке када долази до успоравања раста због последица деловања конкуренције. Раст контролабилности је последица раста броја фактора које предузеће контролише, док је пад контрабилности последица деловања конкуренције.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 2: МЕНАЏМЕНТ ПРЕДУЗЕЋА

Дефиниција менаџмента у техничким наукама: Навођење система из почетног у жељено стање уз одржање или повећање нивоа његове организованости.Генерално менаџмент значи навођење нечега према његовом циљу.

Менаџмент је дисциплина која се може применити на различите организације. Менаџмент примењен на предузеће представља пословни менаџмент (engl. business management). Пословни менаџмент треба да повећа виталитет предузећа, тј. да омогући преживљавање и просперитет предузећа.

А. Суштина менаџмента

Суштина менаџмента је настојање да се предузеће што дуже одржи у топ форми, да спречи прерану смрт предузећа. Прерана смрт може бити последица:

1) изразито негативног дејства окружења2) лошег менаџмента

Лош менаџмент је израз неспособности предузећа да у конкретној фази животног циклуса контролише своје намере. У случају лошег менаџмента нормални проблеми се претварају у патологије.Добар менаџмент захтева проактиван приступ, односно антиципирање проблема и благовремене припреме за њихово решавање.Топ форма је тачка најбоље комбинације контролабилности и флексибилности, то је тзв. „цвет живота“.Тачка максималних могућности је тачка пресека криве контролабилности и криве флексибилности.Флексибилност, је уз контролабилност, друга значајна варијабла виталитета предузећа. То је способност да предузеће брзо и са минимумом трошкова избегне претње и искористи шансе.У почетним фазама животног циклуса предузећа флексибилност је веома висока, да би касније опала. Основа за раст флексибилности је увођење нових производа у производни програм (диверсификација).Контролабилност се повећава:

анализом и предвиђањем окружења променом стратегије реструктуирањем заменом технологије

На контролабилност највише утиче промена парадигме. Промена парадигме доводи до неизвесности, конфузије, дезоријентације и конфликата.

Б. Циљ менаџмента

Циљ менаџмента предузећа је остварење жељеног стања (или нивоа активности) предузећа које доводи до задовољења циљева интересних група.Ултимативни циљ предузећа је максимизација његове вредности. То је финансијски циљ. ВРЕДНОСТ ПРЕДУЗЕЋА = ЦЕНА ОБИЧНИХ АКЦИЈА Х БРОЈ АКЦИЈАУспешност остваривања овог циља огледа се преко цене акција код котираних предузећа.

Вредност предузећа је функција већег броја фактора, а главне варијабле су економска очекивања и психолошки фактор.

Економска очекивања су конвенционална варијабла, док је психолошки фактор варијабла која добија на значају у последње време.

На економска очекивања утичу пројектована стопа раста инвестиционе базе и претходна историја предузећа. Раст је функција продаје, док се претходна историја предузећа оцењује на бази кретања стопе приноса.Претходна историја је варијабла и психолошког фактора. Поред претходне историје на психолошки фактор утиче и представа о предузећу. На представу утичу кредибилитет менаџерског тима и популарност у пословној заједници. Најважнији елемент популарности је степен тржишне капитализације.

Цена акције је мерило перформанси, али и показатељ успешности рада менаџерског тима.Поред максимизације цене акција, менаџери корпорација су усмерени на праћење других показатеља успешности пословања као што су:

1) рачуноводствени показатељи (раст укупног прихода, раст приноса на улагање)2) стратегијски показатељи (раст тржишног учешћа, лидерска позиција у вези степена

додате вредности, најкраће време доставе и сл.)3) ситуациони показатељи – показатељи који покривају однос предузећа и окружења

(систем компензације менаџера, поштовање еколошких стандарда и развој запослених)

Постоје три групе мишљења која резервисано приступају максимизирању вредности:1) Мишљење скептика тржишта капитала – они тврде да цена акција није добро мерило

вредности предузећа због: тржиште капитала доводи до потцењене вредности акција предузећа постоје поузданија мерила стварања вредности2) Мишљење које примарну улогу даје стратегији – они полазе од тога да је адекватна

стратегија предуслов за стварање вредности и да су стратегијски циљеви мерљивији од максимизације вредности. Међутим проблем је у томе што сви циљеви немају висок степен корелације са финансијским резултатом

3) Мишљење „Балансера“ – по којима је балансирање интереса различитих интересних група основни циљ менаџмента. Овде се полази од тога да постоји конфликт између власника и других интересних група.

Сваки производ за купца ствара вредност мерену односом између корисности и цене. Сваки производ за власника предузећа ствара вредност мерену збиром капиалног добитка (разлика између тржишне цене и куповне цене акција) и висине дивиденде (део нето добитка намењен расподели). Постоје четири могуће стратегије односа између интереса купаца и интереса власника.

Стратегија 1. Добијају и купци и власници. (win-win). У питању је стратегија која истовремено доводи до раста степена задовољења интереса купаца и раста вредности предузећа. Интеграција интереса купаца и власника се постиже у случају када се изабраном стратегијом интереси купаца остварују на таквом нивоу да је раст цене коју су они спремни да плате за производе већи од раста инвестиција потребне за њихову производњу чинећи да, поред купаца, једнако задовољени буду и власници предузећа због атрактивног приноса који увећава вредност. Пример је увођење оперативног система Windows 90-их годин прошлог века. За само годину дана проиозвод је заузео 20% тржишта доводећи до дуплирања цене акција корпорације што је резултирало значајним капиталним добитком од преко 10 милијарди долара.

Стратегија 2. Доводи у конфликт купце и власнике предузећа. У овом случају инвестиција доводи до раста интереса купаца, али трошкови превазилазе принос на инвестиције што доводи до смањења вредности. Пример је модел аутомобила Сатурн кога је лансирала корпорација Џенерал Моторс 1992. год. Поред тога што је овај модел аутомобила био толико популаран да предузеће није било у стању да одговори захтевима тражње, трошкови производње су били на таквом нивоу да ни при пуном коришећењу капацитета продајна цена није могла да покрије више од 40% укупних трошкова.

Стратегија 3. Суштина ове стратегије је идентификовање и елиминисање трошкова који не доприносе или минимално доприносе интересима купаца. Добар пример је корпорациа Компак компјутер која је 1991. године одлучила да замени до тада коришћену стратегију „следи и унапреди IBM“. Реинжењерингом пословних процеса, као и финансијском консолидацијом (усклађивање величине капацитета са трошковима финансирања), трошкови су смањени за више од 30% при чему је уведено преко 70 нових производа. Захваљујући овој стратегији стопа приноса на улагања је била око 140% у време када је просечна стопа приноса у грани била 25%.

Стратегија 4. Обично је следе предузећа која су дошла у зону максимизирања вредности и која настављају да се крећу улево. Уколико се то деси долази до истовременог опадања и интереса купаца и вредности предузећа. Најбољи пример за ову стратегију је одлука предузећа Кока Кола из 1985. године да уведе нови производ под називом New Coke. Оваква стратегија значила је заправо, канибализацију постојећег производа јер су потрошачи прихватајући нови производ отказали лојалност према старом. У намери да анулира негативне последице претходне одлуке, менаџмент тим је морао да употреби бренд као основу диференцирања доносећи одлуку да старом производу да назив Coca Cola Classic.

Ц. Мерила створене вредностиЕВА (economic value added) – додатна економска вредност, резидуални добитак је једно од мерила перформанси које се данас пуно користи.ЕВА = пословни добитак – трошкови капиталаЕВА расте:

1) уколико пословни добитак расте без ангажовања капитала2) уколико долази до инвестирања додатног капитала у пројекте чији принос превазилазе

цена капитала

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 3: ОРГАНИЗАЦИЈЕ: ПОСЛЕДИЦА МЕНАЏМЕНТА

Главне последице менаџмента су организације. Организације обављају неколико битних функција:

1) омогућавају остварење циљева који се не би могли остварити појединачним ангажовањем

2) преузимају конкретне друштвене функције

3) чувају знање4) пружају простор за исказивање појединаца

Организација може бити формално и неформално структуирана (спортски тим, црква, партија...)Без обзира на све, организације имају најмање два заједничка елемента:

1) ЦИЉ – разлог постојања организације2) СТРАТЕГИЈУ – начин накоји се жели остварити одређени циљ

А поред тога организације се састоје и од следећих елемената:3) РЕСУРСИ – материјални, људски (менаџери и запослени), финансијски, нематеријални

(знање, информације, бренд, патенти, лојалност купаца итд.)4) ОКРУЖЕЊЕ5) МЕНАЏМЕНТ

Да би организација опстала и просперирала она се мора наводити према дефинисаном циљу. То је посао менаџмента, односно задатак менаџера.Фоле (Follett): „ Менаџмент је умеће да се одређена замисао оствари преко других“. Из овога произилази:

То је друштвена технологија која треба да доприносе остваривању циљева без непосредног учешћа у обављању активности

Комуницирање је главно обележје менаџмента (врши се путем информација) Њиме се мобилишу људски и материјални ресурси (према циљевима)

Основне активности менаџмента су:1) планирање – дефинисање циљева и доношење одлука у садашњости како би се

остварили циљеви у неизвесној будућности2) организовање – изградња инфраструктуре за спровођење одлука и координација свих

ресурса (материјалних, информација и људи)3) вођење – мотивисање и утицање на чланове организације да остваре циљеве4) контрола – процена успешности остварења планираних циљева и активности за

њихово остварење

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 4: ОКРУЖЕЊЕСвака организација, па и предузеће је у интеракцији са окружењем. Постоји:

ИНТЕРНО ОКРУЖЕЊЕ- интерни стејкхолдери (запослени, менаџери, власници)- процеси, активности, организациона култура итд.

ЕКСТЕРНО ОКРУЖЕЊЕ- друга предузећа – грана (непосредно окружење)- ПЕСТ фактори- држава- мета економски фактори

Предузеће има предиспозицију да реагује на промене у интерном окружењу. Међутим проблеми настају када промене у екстерном окружењу постају учестале и уобичајене.Менаџмент до 50-их година – екстерно окружење је стабилно па зато није ни постојала стратегија предузећа. Сматрало се да промене настају у интерном окружењу.Модерни менаџмент – екстерно окружење је нестабилно и некада непредвидиво. Главна одлука је стратегија – стратегијски менаџмент.

Карактеристична су три модела односа предузећа и екстерног окружења:1) окружење као извор ресурса – према овом моделу предузеће у окружењу види извор

ресурса и информација2) окружење као селекциона средина – овај модел уводи дарвинизам у економију и

предузећа могу проћи кроз три фазе:- фаза варијације – настају различите организационе форме- фаза селекције – преживљавају само организационе форме које су се прилагодиле

условима у окружењу.- фаза одржања – опстају одређене форме

3) окружење као основа зависности – овај модел полази од претпоставке да предузеће зависи од окружења, и то у виду зависности од добављача, купаца, конкурената итд.

Екстерно окружење има велике последице на организацију и менаџмент. Тако да као фактор на страни понуде имамо информациону технологију, а као фактор на страни тражње „потрошачку шизофренију“.

Исто тако предузећа данас послују у условима хиперконкуренције, што је последица глобализације. У међународном промету је данас 1/3 светске производње.Глобализација и хиперконкуренција доводе до либерализације тржишта роба и финансијских тржишта што води ка елиминисању економског национализма.Предузећа продају тамо где су цене највеће, а узимају капитал и ресурсе тамо где је најјефтиније.Ангажовање (гео)политике у реализацији стратегија – стратешки продори у одређене регионе са политичко-безбедоносним оправдањем, а зарад остварења економских интереса.Иако се највеће светске силе куну у слободну трговину, оне се залажу за све сем глобализације и слободне трговине. Главни добитници глобализације су политички најснажније земље и њихове привреде. За мале земље важи да је важније са ким си у вези него ко си.

Суштину прилагођавања чине три елемента који доводе до суштинских промена у екстерном кружењу и његовм функционисању:

1) НОВИ КОНЦЕПТ НЕПОСРЕДНОГ ОКРУЖЕЊА – где се уместо гране јавља тзв. „ланац снабдевања“ и концепт „5 конкурентских снага“

2) НОВИ КОНЦЕПТ ОРГАНИЗОВАЊА – овде уместо конвенционалне пирамидалне организације настају решеткасте организације. Решеткаста организација је нехијерархијска организација која обезбеђује несметан проток информација, неформалну комуникацију и испољавање лидерства, независно од хијерархијског нивоа.

3) НОВИ ПОГЛЕД НА СТРАТЕГИЈУ – долази до потпуне децентрализације у планирању.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 5: МЕНАЏЕРИ

Менаџери су чланови организације који имају надлежност и одговорност за остваривање циљева. По дефиницији менаџмента менаџери су планери, организатори, вође и контролори.

Одговорност је повезана са надлежношћу. Одговорност се изводи из:- положаја- формалног ауторитета- компетенције

Надлежност се може делегирати.Уколико се циљеви остварују уз минимум напора организација функционише ефикасно, а уколико организација остварује „праве“ циљеве она функционише ефективно. Ефикасност је битна, али је ефективност критична.Битно је да имамо добру идеју и на основу ње можемо да зарађујемо, а да нисмо баш толико ефикасни. Ефикасни јесмо, али не и ефективни. Значи да на одличан начин спроводимо лошу идеју.

Атрибути менаџера:1) раде са људима и помоћу људи2) имају надлежност над алокацијом ресурса3) имају надлежност за дефинисање циљева4) менаџери размишљају аналитички и концептуално5) менаџери су медијатори6) менаџери су политичари7) менаџери су дипломате8) менаџери су симболи

Менаџери формулишу, вреднују и спроводе различите стратегије у намери да одговоре на очекивања интересних група као и индиректне утицаје ширег окружења. Постоје реактивни и проактивни менаџери.

Реактивни менаџери одговарају за догађаје пошто се они десе Проактивни менаџери антиципирају будуће евентуалности како би се на време

прилагодили

Класификација менаџераМенаџери се класификују према два критеријума:

хијерархији ширини одговорности

Према хијерархијском нивоу имамоo менаџере прве линије (first line)o менаџере средњег нивоа (middle managers)o менаџерски врх (top managers)

Према ширини одговорности имамо: генералне менаџере – одговорни су за све функције функционалне менаџере – одговорни су само за једну пословну функцију

Улога менаџера се може остварити једино уколико он поседује одговарајуће знање и таленте. При томе на сваком нивоу постоје три врсте вештина које сваки менаџер мора поседовати: концептуалне, људске и техничке.

Техничке вештине су карактеристичне за ниже хијерархијске нивое, људске вештине су подједнако значајне за све, док су концептуалне најбитије за менаџерски врх.

Из ових односа се кристалишу три менаџерске функције:1) интерперсонална функција2) информациона функција3) функција доношења одлука

Интерперсонална функција омогућава глатко управљање организацијом. Ова функција подразумева три улоге менаџера:

суверен - представља организацију лидер – мотивише и усмерава веза – веза подређених са надређеним члановима

Информациона функција – ово је најзначајнији аспект менаџерског посла. Имамо три менаџерске улоге:

1) пратилац – константан увид у информације2) преносник – преноси информације на подређене чланове3) спикер – преноси информације заинтересованим лицима

Функција доношења одлука се базира на прикупљању, чувњу и обради информација. Имамо 4 улоге:

1) предузетник - покушава да унапреди организацију2) контролор проблема – одговоран је за све проблеме3) алокатор ресурса – расподељује ресурсе4) преговарач – улога у преговарању са интересним групама

ГЛАВА 2 : ГЛАВНИ ПЕРИОДИ РАЗВОЈАМодерну историју цивилизације карактеришу три привредне ере:

Пољопривредна ера Индустријска ера Информатичка ера

Транзиција представља период између привредних ера.Карактеристичне су тритранзиције: транзиција ере сакупљачке привреде у пољопривредну еру, транзиција пољопривредне у индустријску еру и транзиција индустријске у информатичку еру.Привредне транзиције су инициране битним технолошким продорима( точак, парна машина, електромотор интернет и др.).

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр.6: ЕРА МАСОВНЕ ПРОИЗВОДЊЕПретече:

Robert Owen -Заступао је став да су људи ˝виталне машине˝ и да је за власнике најисплативије улагање у људе.-Саставни део ове концепције је систем отвореног рангирања запослених, што доводи до психолошког ефекта раста мотивације.

Charles Babbage-Сматрао је да примена принципа поделе рада и специјализације у производном процесу доводи до раста продуктивности.-Главна конкретизација те идеје је монтажна трака у којој сваки извршилац има одговорност за стриктно дефинисану активност која се понавља у оквиру ширег процеса.

Henry Ford-Увео ˝модел Т˝, аутомобил за широку публику (Када је крајем 19.века лансиран аутомобил он је био скуп и недостижан за већину купаца, цена је била двоструко већа просечног годишњег породичног дохотка).-Једна од важнијих иновација била је монтажна трака-Ефикасност производње је повећана детаљно спроведеном поделом рада, специјализацијом и механизацијом одређеног броја радних операција. То је довело до незабележеног до тада раста продуктивности.-Недостајала је тзв. људска димензија- Човек је третиран као˝ додатак машине˝-Грешке у менаџменту - постављање два менаџера на исти положај, што је због преклапања надлежности, доводило до конфузије, немогућности добре дијагнозе, честих конфликата, демотивације и одласка стручњака.-2008. се Ford, као одговор на кризу, враћа старој стратегији (модел Focus).

Постоје три приступа (школе) у ери масовне производње:1. Класични приступ2. Социолошко-психолошки приступ3. Приступ операционих истраживања

Класични приступКарактеристичне су 2 гране:

Научни менаџмент

-Циљ је научно одредити најбољи метод обављања послова. У то време квалификовани радници су били редак ресурс, тако да се раст продуктивности могао остварити развојем метода селекције, обуке и мотивације радника.-Развио га јеТaylorПринципи менаџмента које је формулисао резултат су˝ студија времена˝ и ˝студија покрета˝ на монтажној траци. На бази ових студија било је могуће разложити сваки процес на активности како би се формилисао најбољи начин обављања појединачне активности.На тај начин је било могуће утврдити радну норму.Награђивање радника је вршено системом диференцираних надница. Основу диференцирања чинила је продуктивност.-Концепција научног менаџмента се базира на четири принципа:

1. Стално унапређивање концепта научног менаџмента2. Селекција радника3. Обука и развој радника4. Сарадња менаџера и радника

Примена ових принципа довела је до праве револуције чије су главне последице раст производње, продуктивности, профита и надница -Gantt-његов допринос развоју менаџмента предузећа се огледа у унапређењу мотивације на бази усавршавања система награђивања запослених. Заменио је систем диференцираних надница системом бонуса. Менаџер добија бонус за сваког подређеног који је испунио норму плус екстра бонус уколико је организациони део који је у његовој надлежности пребацио план. Јавно је рангирао раднике, бележећи позитивне промене продуктивности рада црним а негативне црвеним квадратићима. Тако су настали тзв.˝gantogrami˝.

Класична теорија организације

-Циљ је индентификовати принципе ефективног менаџмента који ће се примењивати у свакој ситуацији у свакој организацији. -За разлику од научног менаџмента у чијем фокусу је био појединачни извршилац менаџерског налога, овде је у фокусу организација као целина. -Fayol – Сматрао је да резултати не могу да изостану уколико се користе научне методе предвиђања и одговарајући алати менаџмента. Такође је сматрао ˝да се менаџери рађају а не стварају˝, односно да пракса и искуство могу бити од користи само код оних који имају предиспозиције за такав посао.

Бизнис модел: шест активности пословања:1. Техничке активности(производња)2. Комерцијалне активности (набавка сировина и продаја производа)3. Финансијске активности (прикупљање и коришћење капитала)4. Активности обезбеђења (заштита запослених и имовине)5. Рачуноводствене активности (евиденција трошкова и прихода и израда финансијских

извештаја)6. Менаџерске активности под којима се подразумева- планирање, организовање,

наређивање, координирање и контрола.

14 принципа ефективног менаџмента, а неки од њих су:1. Подела рада2. Ауторитет3. Дисциплина4. Хијерархија5. Тимски дух

-Weber –Истраживао организацију државе и њених институција Развијо је концепције бирократске организације и бирократског менаџмента. Под организацијом је подразумевао ентитет са: стриктно дефинисаном хијерархијом, јасним правилима функционисања и прецизном линијом командовања.Главне позитивне карактеристике: ефикасност и предвидивост.Главни недостаци: неиновативност и нефлексибилност.Ова концепција се може примењивати само у стабилном окружењу, што чини велику слабост.

Класични приступ менаџменту прилази на инжењерски начин, могуће је испрограмирати пословни процес и резултате. У класичне ауторе спадају још и Follet и Barnard.- Follet –Сматра да је подела између менаџера и подређених чланова организације вештачка и да нарушава природно партнерство између ових група.Инсистирала је на комуницирању као основној фази менаџмент процеса.- Barnard –Његова главна теза је да предузеће може пословати ефикасно само уколико су циљеви организације усклађени са циљевима појединаца који је чине.

Социолошко-психолошки приступКарактеристичне су две школе:

Школа људских односа

-Ова истраживања у домену људских односа су позната и као ˝хоторн ефекат˝ Истраживања су започела тако што је проучаван утицај интезитета осветљења на продуктивност. Запослени су подељени у две групе: групу за тестирање и контролну групу. КОд групе за тестирање је долазило до промене интезитета осветљења док је код контролне групе осветљење било константно. Експеримент је показао да се продуктивност повећала када је долазило до промене интезитета осветљења. Интересантно је да се продуктивност контролне групе кретала слично као код групе за тестирање. Очигледно, уместо интезитета осветљења, на прудктивност је утицала комуникација.

-Мауо –Сматрао је да: треба уважити социјалне потребе запослених, успоставити добре међуљудске односе, да су људи важан фактор у организацији и да менаџери треба да се интересују за потребе и проблеме радника. Сматрао је да је допринос у инсистирању на различитим стиловима менаџмента а не на˝јеном најбољем начину˝.

Школа понашања

-Чине је тзв. бихејвиористи- Argyris, Likert, McGregor. Дали су огроман допринос разумевању појединачне мотивације, групног понашања, интерперсоналних односа и значаја посла за људе. Њихова сазнања су омогућила менаџерима да постану сензитивнији софистициранији у раду са подређеним члановима организације.Приступ операционих истраживања-Настао у В.Британији која се почетком 2.светског рата сусрела са проблемима као што су нпр. Расподела хране и система транспорта, који су захтевали различите врсте оптимизације. Пошто су проблеми били потпуно нови, њихово решење је захтевало неконвенционалан приступ.За решавање новонасталих проблема, британска влада је формирала мултидисциплинарне тимове састављене од експерата из природних наука (математичара, физичара, статистичара и др.). Настаје наука Операционо истраживање.-За разлику од класичног и социолошко-психолошког приступа који су били фокусирани на оперативни ниво менаџмента, приступ операционих истраживања је фокусиран на тактички ниво-Савремени проблеми приступа

Оптимизација производног програма диверсификованог предузећа Програмирање и контрола сложених и неизвесних подухвата Управљање залихама Оптимизација транспорта

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 7: ЕРА МАСОВНОГ МАРКЕТИНГА

За еру масовног маркетинга карактеристична су три приступа:1. Системски приступ2. Контигентни приступ3. Културолошки приступ

Стистемски приступСистемски приступ настоји да посматра организацију као сврсисходан систем сачињен од међусобно повезаних елемената.Уместо фокуса на делове, системски приступ третира организацију као целину и као део екстерног окружења.Највећи број идеја везаних за општу теорију система нашао је примену у модерном менаџменту, пре свега:

Подсистем (део система, при чему је систем истовремено и подсистем већег система; нпр.сектор је подсистем погона, а погон представља подсистем предузећа)

Синергија (синергија значи да је ефекат целине већи од збира ефеката делова, односно да су делови предузећа много продуктивнији у интеракцији него када послују самостално; нпр. Ефикасније је да сваки сектор у једном предузећу сарађује са финансијским сектором, него да сваки сектор има своју финансијску службу)

Отворен систем (систем који је у интеракцији са окружењем) Границе система (представљају демаркационе линије између система и окружења) Ток (представља проток фактора као што су капитал, материјални ресурси, енергија,

информације итд.9 Повратна спрега (повратна спрега је кључ контроле затвореног система. Током

функционисања система одређене информације долазе до одређених контролних пунктова, како би се откриле или кориговале евентуалне грешке и како би се са више извесности наставио процес)

Контигентни приступКонтигенција значи неизвесност, могућност да нешто буде другачије него што је.Заговорнци овог приступа настоје да објасне зашто одређени менаџмент алати немају исту ефективност у различитим ситуацијама. Нашли су једноставан одговор: резултати се разликују зато што се ситуације разликују.Задатак менаџера је да идентификују технике које у одређеној ситуацији, под одређеним условима у одређено време, најбоље доприносе остваривању циљева организације. Kindlberger-ов став је да је најчешћи одговор на економска питања ˝то зависи˝, а задатак економиста је да утврде ˝од чега то зависи˝ и ˝на који начин зависи˝.Основни алати контигентног приступа су метод сценарија и симулација. Сценаријо представља хипотетички редослед будућих догађаја са релативно високом поузданошћу. Симулација се користи како би се утврдила критичност карактеристичног параметра за процес.Контигентни приступ се ,за разлику од системског, фокусира на природу односа између делова у организацији настојећи да дефинише ситуационе факторе који су од суштинског значаја за одређену активност.Културолошки приступНастоји да дефинише разлику између америчког и јапанског менаџмента. Амерички менаџмент се више базира на одговорности под притиском контроле, а јапански на партиципацији и иницијативи ˝одоздо˝.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр.8: ИНФОРМАТИЧКА ЕРА

Модерна епоха је транзиција индустријске привреде у информатичку привреду.Пошто је у последњој привредној транзицији направљен значајан дисконтинуитет у односу на предходну епоху, многи аутори последњу епоху називају˝ доба неизвесности˝. Неизвесност је последица комбинованог ефекта нове технологије, глобализације, хиперконкуренције и битно измењеног социјалног контекста.

Главни разлог за дисконтинуитет је информатичка технологија. Значај информатичке технологије у модерној епохи је еквивалентна значају парне машине у индустријској револуцији.Дисконтинуалне промене постављају низ изазова пред предузеће, укључујући и саму дефиницију успеха. Успешна предузећа више нису предузећа која максимизирају добитак, већ предузећа која стварају вредност. Поред тога, информатичка технологија поставља и друге изазове у вези са променом: начина размишљања, организације предузећа (уместо ˝функционалне хијерархије˝ са једном димензијом комуникације води ка ˝решеткастој организацији˝ где поред вертикалне, постоји и хоризонтална димензија комуникације), понашања конкурената и извора конкурентности.Стратегија служи да се дисконтинуитет искористи на начин да се хендикепи претворе у предности.Карактеристике информатичке технологијеИнформатичку технологију чине:

Електронски рачунар (хардвер) Канали комуникације (омогућавају размену података и знања) Опрема за коришћење информација (софтвер)

Глобална мрежа је последица настојања да се обезбеди комуникација између удаљених рачунара. У почетку је само коришћена за размену научних информација. 1994. се појављује прва апликација за широку публику: Navigator фирме Netscape, да би се касније јавио world wide web илиinternet explorer фирме Microsoft.

Главни феномени електронске привреде су: Електронска трговина

-представља најефикасније подручје примене информатичке технологије у бизнису-brick and click-Tesco, JAT-pure click- Amazon.com, Google, Yahoo.com Електронско предузеће

-настаје увођењем глобалне мреже у предузеће-последица је примене новог бизнис модела, тзв ˝ланца снабдевања˝ који чине: добављачи, купци, партнери и кооперанти-умређени учесници на основу увида у базе ланца снабдевања дефинишу стратегију, инвестиционе пројекте, бизнис план и план акције Пословна мрежа-релевантно окружење модерног предузећа у којој се налазе

различити аспекти информација: садржај, обрада и достава. В2В (business to business)

Промена парадигмеОдвија се променом игре (нове гране) или променом правила игре (унутар постојећих грана).Промена правила игре објашњава се:

1. Односом информација и информација за акцију-главна обележја информација за акцију су: бројност, прилагодљивост, интерактивност

2. Односом између аутоматизације и повезаности

Други начин објашњења правила игре под утицајем информатичке технологије је преко односа између аутоматизације и интеграције.

Аутоматизација Интеграција-легад индустријске револуције -легат информатичке револуције-суштина аутоматизације је непрекидност суштина је брисање веза између активности процеса -фокус је јачање веза између активности што -фокус је промена граница између делова омогућава концентрацију на активности које предузећа, чиме се повећава број опција највише доприносе стварању вредности за стварање вредности

Интерактивност: Конвенционални приступ-постоје:

- примарни процеси (набавка, техничка припрема, производња, асенблажа и отпрема)- процеси подршке (маркетинг, развој, кадрови, обезбеђење, заједнички послови)

Нови приступ-интеграција је основа интерактивности

Однос између коришћења ресурса и стварања вредности

Од времена индустријске револуције до данас предузеће је прошло кроз три етапе развоја: конвенционално предузеће, шири концепт предузећа и пословна мрежа.

Stvorena

vrednos

t

Dobavljači bitniMasovna

proizvodnja

Digitalno znanjeObiljeKorišćeni resursiFizičkiretki

Kupci bitniMasovna

kostjumizacija

Širi koncept

Poslovnamreža

Конвенционално предузеће Пословна мрежа-фокус на физичке ресурсе -примат даје дигиталном капиталу-аокација ресурса условљена правилима концепције -алокација ресурса условљена ограничених ресурса концепцијом изобиља информација-на стварање вредности пресудно утиче контрола -да би створило вредност, предузеће извора снабдевања и масовна производња бити окренуто купцима преко техника недиференцираног производа колаборативног маркетинга

Између предходна два екстрема налази се предузеће у периоду транзиције између индустријске и информатичке ере. То је тзв. ˝шири коцепт предузећа˝, замишљен као ланац снабдевања кога чини само предузеће, купци, добављачи и партнери.

Принципи менаџментаНеки од принципа менаџмента у индустријској привреди: принцип хијерархијске структуре, принцип пословних финкција, принцип (де)централизације, принцип вођства, принцип активности, принцип контроле...Неки од принципа менаџмента у информатичкој привреди: принцип вођства, принцип контроле, принцип награђивања, информатички принцип, принцип координације...

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 9: БУДУЋНОСТ МЕНАЏМЕНТА

Суштинско питање које говори о ефективности менаџмента јесте : Да ли се предузеће мења истом брзином или чак брже од окружења?

Балансирање шанси и претњи зависи од могућности адаптације. Без концептуално шире платформе, модеран менаџмент може да се претвори у супротност, лош менаџмент, услед деловања разлицитих фактора као што су:- Сељење активности и бизниса- Глобализација, либерализација тржишта роба и капитала- Хиперпродукција и хиперконкуренција- Скраћује се животни циклус производа- Долази до преношења преговарачке моћи са продавца на купце, а маркетинг као одговор повећава трошкове- Дерегулација и контрола монопола, што повећава конкуренцију и смањује опште стопе приноса.Према Хамел-у и Брин-у, праксу модерног менаџмента чине следеће активности:- Избор и програмирање циљева- Мотивисање и интеграција напора- Координација и контрола активности- Развој и валоризација талената- Прикупљање и примена знања- Агломеризација и алокација ресурса- Стварање и унапређење релација- Балансирање и остваривање захтева интересних група

За повезивање активности модерног менаџмента у складан процес неопходне су иновације!То је све оно што суштински мења начин на који се обавља менаџерски посао као и организациони модел, као његову последицу.

Врсте иновација:- Иновације процеса- Иновације производа- Иновације стратегије- Иновације у менаџменту

Иновације процесаФокус: појединачне активности у ланцу вредностиБитне су, али немају значај за остваривање трајне конкурентске предности, а главни разлог за то је лако имитирање.

Иновације производаФокус: ресурсна алокација за нову сврхуОмогућавају предузећу да се диференцира помоћу бренда. Тешкоће које се јављају везују се за имитирање и повећање сличности производа што доводи до повратка ценовној конкуренцији.

Иновације стратегијеФокус: трајна конкурентска предностЦиљ је коришћење одлука ради претварања хендикепа у предности, односи се на развој бизнис модела и стварање трајне конкурентске предности, чија је основа вредност за клијенте и власнике.Вредност без иновација има инкрементални карактер, јер није одржива, са друге стране иновација без вредности нема смисла, с тога су оне суштински повезане.Суштина иновација је рефокусирање активности предузећа на тржишта без конкуренције, односно избегавање конкурентске утакмице – предузеће тежи да се лоцира изнад домета конкурената!Према Хамел-у и Брин-у, процес модерног менаџмента чине:- Стратегијско планирање- Буџетирање капитала- Менаџмент пројекта- Регрутовање и промоција- Обука и развој- Интерна комуникација- Менаџмент знања- Периодично извештавање- Валоризација активности и награђивање

Главна иновација модерног менаџмента је увођење вредности у процес доношења одлука, као и развој система компензација на бази вредности који обезбеђује интеграцију интереса менаџера и власника.Вредност је ултимативни циљ модерног менаџмента, али је и ограничење.

Предузеће које не ствара вредност не може да преживи, пошто не успева да инвестира довољно у стратегијско прилагођавање.Вредност се ствара уколико предузеће остварује раст, не било који, већ профитабилан раст!За то су потребни нови алати менаџмента, као што је ’’Менаџмент заснован на вредности’’То је менаџмент метод који примењује већ идентификоване опште принципе менаџмента, карактеристичне за информатичку привреду, као и доминирајући принцип маџимизације вредности.

За имплементацију модерног менаџмента потребно је стратегијско лидерство, тј. способност да се утиче на друге да добровољно доносе одлуке које унапређују дугорочну виталност предузећа уз одржавање краткорочне финансијске способности.

ГЛАВА 3: ПЛАНИРАЊЕ

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 10: ПЛАНИРАЊЕ: ПРИМАРНА И СУШТИНСКА ФАЗА ПРОЦЕСА МЕНАЏМЕНТА

Планирање је примарна и суштинска фаза менаџмент процеса. Планирање је процес, а не чин. Планирање није једнократно зато што се у окружењу дешавају континуитетне промене – мењају се услови у окружењу.Планирање је последица проактивног приступа у управљању.Планирање је формализована процедура припреме и доношења конзистетних одлука. То је формализован систем у интеракцији са другим формализованим системима.Планирање је припрема одлука, а одлучивање је доношење одлука. Планирање које се не завршава одлучивањем нема сврху. Планирање има:

пробабилистичку компоненту (основа институција). Институција може да помогне само искуством и знањем.

Детерминистичку компоненту (засновано на предвиђању и поступку доношења одлука)

Активности процеса планирања:1) Дијагноза стања. Морамо бити свесни шта се дешава у интерном и екстерном

окружењу. Морамо знати своје јаке и слабе стране како би изградили конкурентску предност. У овој активности предвиђамо како ће се окружење развијати.

2) Дефинисање циљева. На бази дијагнозе стања дефинишу се реални, оствариви циљеви (SMARTтехника) Генерално, на нивоу целине циљ је постизање синергетског ефекта, а на нивоу

бизниса(делова) циљ је да се оствари конкурентска предност. Да би циљеви били корисни морају бити формулисани тако да буду јасни и да буду

основа за доношење планских одлука. Менаџери се углавном не слажу са циљевима и сматрају да су преамбициозни, а

разлог за то је што им тако дефинисани циљеви намећу великуодговорност.3) Индетификовање подстицаја и ограничења

Морамо видети наше шансе (могућности, прилике), а шта ће представљати ограничења. индетификовање у садашњости и предвиђање њиховог развоја у будућности

(проактиван приступ) одговор на подстицаје је активно реаговање или проактивно понашање (на време се

прилагођавамо) одговор на ограничења је пасивно реаговање (прилагођавамо се) или реактивно

понашање (избегавамо их или их користимо) да би остварили успех морамо искористити могућности које нам се нуде.4) Избор пратећих одлука и акција (одлучивање)

Развој алтернативних праваца и акције, њихова евалуација и избор најбоље алтернативе – одлучивање. То је у ствари одлука о одлуци. Менаџмент се води принципом„изузетка у управљању“ - концентришу се на проблеме који имају највише утицаја на предузеће и оне чије решавање захтева хитну експертизу.

5) Мерење ефеката утврђујемо да ли се предузетим акцијама долази до дефинисаних циљева служе као превенција за рано препознавање проблема

Планирање и контролаУ планирању се доносе планске одлуке. Контрола је процес праћења активности и процеса чија је сврха утврђивање да ли се остварују планске одлуке. Планирање и контрола имају двосмислен однос (нема планирања без контроле и обрнуто)Буџет показује чврсту везу између планирања и контроле. Морамо редовно контролисати приходе и расходе у буџету зато што се може десити да дође до суфицита или дефицита. Управо се контролом пружа могућност да се планирани приходи и остваре како би подмирили расходе и обрнуто, тј. редовном контролом буџета остварујемо БАЛАНС буџета.

Врсте планирања:1) Стратегијско (дугорочно) – формулишу се циљеви и стратегије као основни правци за

остварење циљева. Стратегијско планирање представља скуп конзистетних одлука.2) Тактичко планирање – главна одлука је пројекат. Доносе се оперативне одлуке на бази

стратегијских одлука.

Разлике између стратегијског и тактичког планирања:1) временски хоризонт

Стратегијско: обухвата дужи временски периодТактичко: обухвата краћи временски период

2) утицај (ефекти) Стратегијско: стратегијске одлуке производе ефекте које имају трајан и битан карактерТактичко: постоји инкрементални контиуитет

3) концентрација напора Стратегијско: постоји концентрација на менаџерском врху на неколико праваца и проблема.Тактичко: велика је концентрација напора на тачно утврђеном проблему

4) модел доношења одлука Стратегијско: подразумева се конзистетан модел, а он је основни темељ за тактичко одлучивање.

5) прожетост Стратегијско: потреба за конзистентошћу захтева од свих нивоа у организационој структури готво инстиктивно реаговање како би се подржала стратегија

Резултат стратегијског планирања су стратегија и дугорочни планови: Iприступ (полази од интерног окружења, тј. предузећа). Стратегија је начин на који

предузеће остварује своју мисију и најважније циљеве (стратегија је планска одлука) – проактиван приступ.

II приступ (полази од екстерног и непосредног окружења). Стратегија представља одговор на окружење, начин на који се улази у интеракцију са окружењем. – реактиван приступ

Тактичко планирање се дели на: планске одлуке за једнократну употребу (специфични циљеви) планске одлуке за перманентну употребу (решавање питања која се непрекидну

понављају)

Планске одлуке за једнократну употребу односе се на решавање проблема који су непонављајући . У њих спадају:

Бизнис план – је временским интервалом одређен скуп активности које су у скаду са дефинисаним циљевима и стратегијом

Програм – је скуп пројеката који су тренутно активни и пројеката који су прихваћени али имају временски одложен почетак

Пројекат – велики број активности и догађаја са специфичним редоследом, трајањем и одговарајућим ресурсима.

Перманентне одлуке – користе се за решавање понављајућих проблема који се константо јављају са високим нивоом предвидивости. Оне скраћују време потребно за планирање. У њих спадају:

политика – општи водич за доношење одлука. Може настати дефинисањем од стране менаџерског врха, уопштавањем искуства или екстерним наметањем.

поступак – процедура, скуп инструкција за обављање одређених активности које се обављају регуларно или са високим степеном учесталости, обично је писмено формулисана.

правило – став који одређује које акције могу, а које се не могу преузимати у одређеним ситуацијама.

Планирање: Организациона последица

Предузећа остваривању циљева могу приступити на три начина:1) Приступ остваривања циљева посредством политике (до 1960-их) Карактеристичан је за окрупњавање малих предузетничких фирми, монопродуктног

програма. Политика се дефинише на нивоу пословне функције и предузећа. Идеја је: постоји формула за остваривање циљева и треба је следити. Одговара условима стабилне средине и још већег окрупњавања предузећа

2) Приступ остваривања циљева посредством стратегије (од 60-их до 80-их) Чандлер: иницијални приступ: Не постоји формула за остварење циљева. Стратегија је

извор основних дугорочних циљева предузећа, прилагођавање основног правца акције и одговарајућа алокација ресурса

Ендрус – приступ могућности (проактиван приступ): „Стратегија је утакмица између онога што предузеће може да уради (на бази интерних предности и слабости) и онога што би требало да уради (на бази шанси и претњи из окружења)“

Портер – стратегија је начин на који се предузеће бори са својим конурентима, начин на који се остварује конкурентска предност. – „проширен грански приступ“ Посматра окружење кроз однос пет конкуренских сила које представљају претњу на структуру гране.

3) Приступ стратегијског менаџмента (од краја 70-их до данас)Елементи стратегијског менаџмента:

- стратегијски обухват (делатност и тржишта)- хумани капитал и дистинктивна компетентност- конкурентска предност- синергетски ефекат

Шест основних активности:1. дефинисање циљева2. предвиђање окружења3. формулисање стратегије4. оцена претходне и процена успеха будуће стратегије5. имрплементација стратегије6. стратегијски контролинг

Тих шест основних активности се могу свести на три, а то су планирање, акција и контрола.Разлика у односу на претходни приступ: осим стратегијског планирања значај се ставља и на имплементацију стратегије.Стратегијска пословна јединица (СПЈ) је најмањи организациони део за који је могуће формулисати конкурентску стратегију. Атрибути СПЈ-а:

заокружена технолошка целина самосталност на тржиштима набавке и продаје одговорна за резултат на њу се алоцирају трошкови корпоративног врха.

Стратегијско планирање настаје уважавањем принципа контигенције и холистичког приступа.Концепт контигенције: уместо једног и најбољег приступа постоји више различитих одговора који воде идентичним решењима у зависности од промене услова у окружењу. Контигентни планови за различите ситуације/сценарије.Контигенција у стратегијском менаџменту значи да се донете одлуке континуелно преиспитују.

Холистички приступ: Иницијатива за доношење одлука спушта е до најнижих нивоа. Уважавају се знање, информације и мишљења свих релаватних субјеката.Пошто се формулише предлог стратегије, сваки појединац одређује начин на који ће утицати на стратегију полазећи од своје одговорности и ексепртизе.

Значај и опасност стратегијског планирањаЗначај:

за раст и развој за развој конкурентности за јачање респансивности

Недостаци: Планска бирократија – велика планска бирократија од стране оних који утичу на процес

креирања стратегијских алтернатива и њихово спровођење одложени и непредвидиви ефекти (потребан је дужи времески рок да би се видели

ефекти неке одлуке) фокус на компликованим процедурама

ИСПИТНО ПИТАЊЕбр. 11: ЦИЉЕВИ: ОСНОВНА ПЛАНСКА ОДЛУКА

Циљеви представљају жељено стањеили ниво активности којима се тежи. Циљеви су орјетнири у пословању као и стандард котроле. Свако предузеће има мисију. Мисија је најопштији циљ предузећа. Мисија представља општи и безвременски циљ. Из ње се изводе визије, циљеви и друге планске одлуке.Да би то било могуће мисија мора имати два конкретизована елемента: основне интересе клијената и власника и основни бизнис (engl. corebusiness).

Критеријуми за класификацију циљева.

А) Према степену мерљивости:1) затворени (квантитативни) –лако су мерљиви (нпр. тржишно учешће изражено у процентима)2) отворени (квалитативни) – њих је тешко мерити у смислу бројке и времена, али јесте у смислу стања. (нпр. технолошко лидерство)

Б) Према времену:1) краткорочни – доносе се за период до годину дана (нпр. постојеће ресурсне комбинације)2) дугорочни – доносе се за период преко годину дана (доводе до промене ресурсне комбинације, тј. инвестиције)

Циљна функција: екстремирање за дата ограничења (нпр. минимизирање трошкова за дате набавне

цене. Минимум је екстрем.)

Имамо више врста циљних функција, а најчешћа су:1) раст – он је показатељ виталности предузећа. Најчешће се мери преко раста тржишног

учешћа односно профита.2) максимизација профита 3) максимизација вредности (тржишне вредности акција)4) максимизација интереса менаџера5) компромис циљева интересних група

Данас је опште прихваћена циљна функција максимизација тржишне вредности акција.Суштина је максимизирање иманентне или унутрашње вредности и приближавање тржишне вредности иманентној.

*** Често питање на колоквијуму: Наведите неке од пословних циљеваПословни циљеви су оперативни циљеви које предузеће жели да оствари на одређеном тржишту. Свако предузеће има велики број пословних циљева. Репрезентативни пословни циљеви су:

1) Диверсификација ризика – улагање у различите делатности, како би добици у профитабилним делатностима надокнадили губитке у непрофитабилним. „Не треба носити сва јаја у истој корпи“

2) Економска ефикасност – значи да се пословање обавља на начин да су приходи већи од трошкова

3) профитабилан раст – раст који доводи до стварања вредности а власника4) тржишно учешће – искуство показује да предузећа која имају највеће тржишно

учешжће остварују највиши степен створене вредности. Апсолутно тржишно учешће (% продаје у грани) релативно тржишно учешће (однос између сопствене продаје и продаје највећег

конкурента)

Мерила перформансиМерила перформанси представљају корисне информације о:

1) финансијском здрављу (окренута су према прошлости)2) инвестиционим могућностима предузећа. (окренута су према будућим ефектима) –

њихова предност је то што могу да мере ефекте прошлих одлукаПоказатељи финансијског здравља налазе се у финансијским извештајима и рацио бројевима (степен наплате потраживања, стопа добити, финансијски левериџ и сл.)Финансијски левериџ се добија поређењем сопственог капитала и дуга. Поређењем нето добитка са сопственим капиталом добија се стопа приноса на сопстевени капитал.Увид у инвестиционе могућности (успешност инвестиционих одлука) добија се на бази критичних индикатора перформанси. То су:

1. индикатори компентентности (иновативност, брзина прилагођавања)2. индикатори профитабилности (принос на капитал, додатна економска вредност)3. индикатори ефективности (принос на улагање, период повраћаја, нето садашња

вредност)

- Критични фактори успеха -Критични фактори успеха су фактори који суштински утичу на успех предузећа. Они су маркери циљева које треба погодити одговарајућом стратегијом. У питању су покретачи вредности и покретачи трошкова, који могу бити интерног и екстерног карактера.

Постоји 5 подручија критичних фактора успеха:1) грана (нпр. за пиљару је важан фактор успеха локација)2) стратегија3) окружење4) повремени фактори5) позиција менаџера

Критични фактори успеха су променљиви током времена. Они се дефинишу одозго-надоле, то значи да се почиње од нивоа гране, па се иде на ниво предузећа, а завршавају се са функционалним подручијима.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 12: СТРАТЕГИЈА: СУШТИНСКА И ПЛАНСКА

Стратегија представља вештину ратовања у смислу одређивања праваца и начина напада као и успостављање односа са релавантним групама (политичари, дипломате, становништво и др.)strategos = војсковођа на грчком.Концепт стратегије има два дела:Пруски генерал Хелмут Вон Молтке је указао и на друге важне особину стратегије, флексибилност. Он је рекао да стратегија представља „еволуцију почетно уведене идеје за континуелно мењајуће услове.“Концепт стратегије из војне доктрине може се употребити и на модеран менаџмент јер се данашњи конкуренти налазе у некој врсти рата.Стратегију можемо дефинисати на следеће начине:

Стратегија је идеја водиља за аутономно доношење одлука у континуелно мењајућим условима.

Стратегија је начин на који предузеће ступа у интеракцију са окружењем.Суштина стратегије је да се обезбеди перманентна конкуретнска предност, тј. привремени монопол на бази иновације претвори у стални монопол на бази стратегије.Две компоненте стратегије:

(1) припрема одлуке (или планска компонента, формулисање)(2) спровођење одлуке (акциона компонента, имплементација)

Планска компонента зависи од нивоа за који се стратегија доноси. Постоје:1) генерална стратегија или стратегија предузећа2) генеричка стратегија или стратегије за ниво бизниса

Генерална стратегијаУлтимативни циљ генералне стратегије је остварење синергетског ефекта. Постоје три врсте синергије:

тврда синергија – последица смањења трошкова на нивоу система. Смањење варијабилних трошкова је последица економије у трошковима набавке, продаје, транспортним трошковима и сл. Смањење фиксних трошкова се јавља као последица економије у трошковима производње, као и општим и административним трошковима

мека синергија – је последица раста прихода. Раст прихода је обично последица развоја новог бизниса, географске експанзије, унакрсне продаје и сл.

финансијска синергија – је последица раста вредности предузећа, нпр. услед делевериџовања – смањења учешћа кредитног капитала у структури финансирања

Синергија се може остварити применом различитих генералних стратегија: стратегија стабилности – подразумева инкрементални раст целине предузећа (сваке

године расте не више од 1-3% - расте цело предузеће, али не мора да значи да ће посебни делови предузећа расти исто толико, они могу чак и да падају). Суштина стратегије је рефокусирање са инвестиција на новчани ток.

стратегија раста – омогућава раст вредности коришћењем различитих алтернатива као што су експанзија, диверсификација, интерни и екстерни раст.

стратегијом промена – истовремено користи докапитализацију, дезинвестирање, сељење, репозиционирање, консолидацију и друге алтернативе стратегијског прилагођавања.

Генеричка стратегија

Ултимативни циљ генеричке стратегие је остваривање конкурентске предности. М. Портер – основни начин остварења конкуретнске предности за ниво бизниса су:- смањење трошкова, - диференцирање (или додавање вредности)- фокусирање на активности са најбољим односом додатне вредности и висине трошкова.

Стратегија је одлука која даје оквир за доношње свих одлука у предузећу дефинисањем неколико кључних елемената:

1) стратегијски фокус 2) конкурентска предност3) синергетски ефекат

Стратегијски обухват - представља обухват, главне правце и начин деловања. Обухват стратегије дефинише основне и допунске делатности. Главни правци деловања се односе на конфигурацију пословног процеса и кључне активности у којима предузеће остварује конкуретнску предност. Начин деловања односи се на употребу покретача вредности. При томе је конкурентска предност у фокусу појединачних бизниса предузећа, а синергетски ефекат у фокусу целине предузећа.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 13: УСКЛАЂЕНА ЛИСТА

У индустријској ери у којој доминирају материјални ресурси, рачуноводствена мерила су адекватна за мерење перформанси. Реч је пре свега о приносу на улагање. Међутим данашња, информатичка привреда, у којој је нематеријална актива главни извор конкурентске предности, захтевају се нова мерила перформанси. Да би се добио систем мерила перформанси који одговара захтевима модерне епохе, потребно је фокусирати се на планирање и стратегију уместо на контролу и буџет. Зато су данас рачуноводствена мерила перформанси замењена економским мерилима перформанси – ЕВА (додатна економска вредност) и прираст готовине.Модерно окружење захтева менаџмент који стратегију, уместо тактике, ставља у епицентар менаџмент процеса. Нортон је на бази анализе 200 највећих предузећа у САД-у индетификовао неколико концепцијских ограничења тактичког менаџмента:

(1) нејасна визија - Визија која није транформисана у стратегију и у бизнис план и инвестиционе пројекте губи смисао.

(2) неусклађеност циљева са системом компензације–На избор циљева и награђивање менаџера пресудно утичу финансијски резултати исказани годишњим финансијским извештајима о пословању, а не допринос менаџера остварењу стратегије.

(3) неодговарајућа алокација ресурса – Код већине предузећа капиталне инвестиције у појединачним бизнисима се финансирају преко квота о расподели нето добитка уместо према циљевима

(4) тактички карактер повратних информација – Повратне информације готово су екслузивно везане за контролу краткорочних перформанси уместо за праћење и процену стратегијских перформанси.

Кључни недостатак: Буџет показује како се користе материјални ресурси у предузећу да би се остварили жељени резултати (план набавке, производње, продаје... и на крају пројекције биланса стања, биланса успеха и извештаја о новчаним токовима).

У модерном пословању кључни су нематеријални ресурси (знање запослених и менаџера, информације, бренд, патенти итд.). Они су извор конкурентске предности и синергије.Закључак: Потребан је инструмент који ће показивати како се нематеријални ресурси користе при употреби материјалних ресурса у предузећу да би се остварили резултати (буџет је неадекватан).Потребна су нова мерила перформанси која мере ефекте коришћења нематеријалних ресурса (финансијска мерила, са кашњењм нису довољна)Осим тога, нова мерила успеха морају задовољити додатна ограничења (услове):

Циљ је стварање вредности, а она је створена само ако су покривена очекивања финансијера (цена капитала). Последично, нова финансијска мерила морају укључити цену капитала (ЕВА)

Поред финансијских увести и друге индикаторе (маркетинг, операције, развој технологије, иновације и слично.)

омогућити холистички приступ у доношењу и спровођењу одлука (укључити велики број релавантних појединаца у процес формулисања циљева и одлука

повезивање свих делова и нивоа у организацији

Претходне идеје су користили Каплан и Норон и уважавањем економских и оперативних мерила развили су Листу усклађених циљева(BalancedScorecard), први пут презентовану у „Харвардској пословној ревизији“ 1992. године.

У почетку Листа усклађених циљева је била алат за мерење перформанси, јер није само користио рачуноводствена мерила перформанси, тј. индикаторе са кашњењем.Међутим данас Листа усклађених циљева представља алат за управљање стратегијом, јер осим прошлих користи и будућа мерила перформанси, а то су „стратегијска мерила перформанси“.

Циљеви предузећа се дефинишу из четири перспективе:I. Перспективе купаца (маркетнг перспективе)

II. Интерне перспективеIII. Перспективе развојаIV. Финансијске перспективе

Перспектива купаца – интимизација предузећа и купца представља преовлађујући стил понашања.Критично питање гласи – Како нас виде купци? Односно, како створити вредност за купце, шта желе купци...Циљеви су:

нови производи врхунски квалитет брза испорука статус преферираног добављача подела ризика са купцем

Мерила циљева су:- % продаје по основу нових производа- % продаје по основу постојећих производа

Интерна перспектива критично питање гласи: Како и у чему постићи перфекцију? Како организовати процесе

у предузећу како би се купцима понудио супериоран производ и створила вредност за власнике.

Циљеви:1) Ефикасан процес производње (смањење трошкова)2) Рачунаром подржана констркција производа (дизајн) Мерила циљева:

i. време производњеii. цена коштања

iii. профитна стопа

Перспектива учења и развоја– приморава предузеће на унапређење и увођење производа. Критично питање: Како наставити са унапређењима и стварањем вредности? Циљеви:

технолошко лидерство ефекат искуства у развоју нових производа кратко водеће време развоја

Мерила циљева: кратко водеће време представља однос између времена развоја у предузећу и

времена развоја највећег конкурента.

Финансијска перспектива– она даје одговор на питање да ли су стратегија и њена примена повећале финансијске перформансе.

Критично питање гласи: Како се односимо према власницима? Да ли стварамо вредност за власнике

Циљеви: ликвидност – мерило је новчани ток раст – мерило је квартални раст прихода и профиза из пословних активности просперирати (стварати вредност за власнике) – мерило је раст тржишног

учешћа, раст приноса на капитал, укупног приноса акционара и сл.

Примена листе усклађених циљева захтева да све ове поменуте аспекте претворимо у одређене циљеве, а да затим на основу тих циљеа направимо одређена мерила перформанси.

Данас су уведене још две перспективе како би концепт био унапређен: перспектива развоја тржишта перспектива ризика

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 14: СТРАТЕГИЈСКА МАПА

Стратегија је идеја водиља, пироко постављена одлука која омогућује континуелно прилагођавање кроз доношење одлука које треба да доведу до реализације стратегије (мисије и визије предузећа).Другачије речено стратегија је скуп хипотеза о томе како се реализују кључни циљеви предузећа. (Хипотезе описују стратегију).Усклађена листа омогућује да се хипотезе стратегије конкретизују кроз узрочно последичне везе циљева који се требају остварити у различитим деловима организације (Узрочно – последичне везе описују хипотезе, дакле, стратегију).На тај начин усклађена листа обезбеђује да сви запослени у организацији буду упознати са хипотезама стратегије, а преко узрочно-последичних веза имају увид у своје место и значај у имплементацији стратегије.Када се стратегија прикаже преко узрочно – последичних веза настаје СТРАТЕГИЈСКА МАПА.Стратегијска мапа се формулише „одозго надоле“:

најпре жељене перформансе за власнике и купце (дугорочни финансијски циљеви) наставља се стратегијским иницијативама (хипотезе) завршава се покретачима вредности (у узрочно последичном ланцу). То су, заправо

циљеви из различитих перспектива у усклађеној листи.

Нпр. претпоставимо да је на следећој слици хипотеза 1 гласи: НАЈНИЖА ЦЕНА КОШТАЊАi. дефинишемо развојну перспектву – специјализација и масовна производња

ii. узрочно-последичном везом из специјализације и масовне производње произилази ефикасна производња (ИНТЕРНА ПЕРСПЕКТИВА)

iii. из ње произилази ниски трошкови и мала цена којом привлачимо купце (МАРКЕНТИШКА ПЕРСПЕКТИВА)

iv. из ње произилази у узрочно – последичном ланцу профит (Финансијска перспектива)

За сваку стратегију се може одредити: циљ – показује шта се са стратегијом жели постићи мерило – показује како се прати успех или неуспех остварења циља задатак – ниво перформансе или брзина потребног побољшања иницијатива – програми унапређења кључних активности потребних за постизање

циља.

Нпр. уколико једна авио компанија има за циљ да обезбеди брз повратни лет како би обезбедила висок профит. Она дефинише циљ који гласи: БРЗ ПОВРАТНИ ЛЕТ. Мерило ће јој бити боравак на писти и пратиће да ли су поласци авиона благовремени. Задатак моће бити да ако скрати време за 30 минута то значи 90% побољшања, а као иницијативу дефинише оптимизацију послова.

У стратегијској мапи могу се приметити тзв. „стратегијске иницијативе“ – оне представљају намере менаџмента како да остваре стратегијске циљеве. Стратегијске иницијативе доводе до сегментирања стратегије на неколико општих делова:

1) стварање привилеговане позиције – Намера да се остваривањем дистинктивне компентентности поставе трајне основе позиције у стварању вредности кроз развој нових производа/услуга и/или уласком на нова тржишта.

2) повећање вредности за купце – Проширење, продубљивање или редефинисање односа са постојећим купцима у узастопним циклусима продаје.

3) постизање перфекција у производњи – Орјентација на раст продуктивности како би се постојећи производи/услуге производили са минималним трошковима.

4) одговоран однос према окружењу – Управљање односима са екстерним групама, посебно у гранама које су предмет високе регулације (телекомуникације, фармација и сл.) или су карактеристичне по високом еколошком ризику.

Поменуте стратегијске иницијативе су стубови стратегије. Стварање привилеговане позиције је дугорочна, повећање вредности за купце средњорочна, а перфекција у производњи краткорочна категорија.

Усклађена листа представља континуелност процеса стратегијског менаџмента. Томе доприносе три принципа:

каузалност циљева – мерила успеха, задатака и стратегијских иницијатива могућност пројектовања ефеката различитих циљева евалуација стратегије свођењем ефеката стратегије на финансијска мерила

перформанси.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 15: ПРОЈЕКАТ

Дефиниције пројекта: Модел ангажовања ресурса који се конструише и имплементира као независна целина Једнократна планска одлука којом се остварују специфични циљеви Према операционим истраживањима: Пројекат је мрежа активности и догађаја са

релацијом првенства и параметрима (време трошкови, ефекти) између почетног и крајњег стања (тј. циља).

Сложени, међузависни и неизвесни подухвати прате се и артикулишу помоћу пројекта (нпр. проширење постојеће делатности, улазак у нову делатност, комбинација претходног, изградња новог погона, куповина предузећа, увођење информационог система и сл.)

Животни циклус пројекта је временски период од давања идеје за одређени пројекат до њене реализације.

*** Често питање на колоквијуму... Фазе животног циклуса пројекта су:1) Опортунитет – проверава се шта ћемо изгубити ако не предузмемо неки пројекат.2) Изводљивост (техничко-технолошка, тржишна и финансијска) – Конкретно

испитивање пројекта из различитих углова. техничко-технолошка – испитујемо да ли је могуће направити одређени производ у

форми да има функционални карактеристике којима можемо да задовољимо потребу купаца.

тршишна изводљивост – испитујемо да ли постоје могућности да продамо тај производ, тј. да ли је он тршишно прихватљив

финансијска изводљивост (процена спонзора пројеката и цене пројекта) – Проверавамо финансијске ефекте, тј. да ли поседујемо такву структуру капитала даможемо да финансирамо пројекат, а ако не поседујемо проверавамо дали можемо да позајмимо та средства. Проверавамо планирани добитак, нето садашњу вредност и план отплате дуга са каматом (ануитет)

3) Извршење 4) Тестирање перформанси – Тестирамо производ са техничког аспекта и проверавамо

инвестициони ефекат (улагања и принос)

Кретање трошкова је различито током животног циклуса пројекта. Трошкови почињу, прво, да расту, а како пролази време одлучујемо да ли ћемо прихватити или одбацити пројекат.Ризик временом опада. Спознајемо технички и комерцијални ризик који се временом смањује.

ПРОЈЕКАТ: Приступ „менаџменту помоћу пројекта“

Ово је потпуно нови приступ у управљању предузећем. Осим неких екстерних пројеката (нпр. изградња погона), предузеће изводи и интерне пројекте (нпр. лансирање новог производа, спајање са другим предузећима, увођењем новог информационог система и сл.)Реч је о мрежи пројеката, интерним или екстерним, који су велики.

Имамо три метода менаџмента појединачним пројектом:1) Гантограм2) Дијаграм кључног догађаја3) Мрежни модел

Гантограм први метод за менаџмент пројекат Творац је Гант Пројекат се рашчлањује на одвојиве активности које су у паралелном и

секвенционалном односу. Паралелан однос подразумева производњу више врста производа одједном. Секвенционални однос подразумева различите фазе производње.

Гантограм даје информацију да ли је потребно додатно ангажовање ресурса да би се пројекат завршио на време.

Дијаграм кључног догађаја настаје преуређењем гантограма на начин да се посебно наглашавају догађаји који

подразумевају доношење важних одлука кључни догађаји су тачке пројеката у којима се завршавају они делови пројеката који су

од суштинског значаја за остваривање циљева и дају динамику извшења пројекта.

Мрежни модели – представљају метод програмирања и контроле пројеката који примењује принцип управљања на бази изузетка. Одређује се критични пут, тј. пут са најлошијим перформансама и покушава се скратити, како би се скратио цео пројекат у целини.

Имамо два најпознатија модела: ПЕРТ – користи се код нереспективних процеса, где се радња пројеката може грубо

предвидети ЦПМ – више одговарају пројектима репетитивног карактера, код којих време

завршетка можемо одредити са високим степеном сигурности.

Други путеви ван критичног пута су доктрични путеви.

Три нивоа одлучивања:НИВО ПЛАНИРАЊА ГЛАВНА ОДЛУКАСТРАТЕГИЈСКО ПЛАНИРАЊЕ СТРАТЕГИЈАТАКТИЧКО ПРОЈЕКАТОПЕРАТИВНО БИЗНИС ПЛАН

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 16: БИЗНИС ПЛАН

Бизнис план је плански документ који је последица оперативног планирања.Бизнис план представља временским интервалом ограничен скуп активности које су у складу са циљевима и стратегијом.Сва предузећа, независно од форме и степена диверсификације, имају неку форму бизнис плана:

код малих и недиверсификованих предузећа бизнис план садржи одлуке о нивоу залиха, ценама, коришћењу капцаитета и сл.

код великих и диверсификованих предузећа бизнис план је вођен стртегијом.Улога, корисници и форма

основна улога: Прецизна орјентација за вођење посла у кратком року друге улоге: зависе од циљних корисника плана. Постоје интерни и екстерни

корисници бизнс плана.

За интерне кориснике плана:

1) утиче на побољшање перформанси идентификовањем јаких и слабих страна2) бизнис план представља претпоставку стандарда контроле3) бизнис план представља добру основу мерења успеха менаџера4) бизнис план је средство едукације, хармонизације интереса и мотивације запослених

За екстерне кориснике:1) упознаје спољне кориснике са циљевима, делатностима и планираним резултатима2) основа је за позајмљивање средстава3) служи као превентива за спречавање доношења одређених одлука

Временски оквир за бизнис план је једна пословна година.

Форме бизнис плана:сажета форма (10-15 страна)главни бизнис план (20-40 страна)детаљан бизнис план (преко 40 страна)

За прво упознавање довољна је сажета форма како би инвеститори проверили да ли им је примамљиво улагање, а онда ако су заинтересовани тражише детаљанију форму.За свакодневну употребу предузећу је потребан детаљан бизнис план.

Фазе израде бизнис плана:(1) КОРАК 1: Организација планирања

У овој фази се одређују надлежности и одговорности за израду бизнис планаИмамо три врсте организације планирања:

централизоване децентрализоване – боља упућеност у реалне проблеме комбинација централизованог и децентрализованог

(2) КОРАК 2: Дијагноза стањаВрши се предвиђање интерних и екстерних могућности предузећа. Анализирамо јаке и слабе стране предузећа. Ту се такође предвиђају и анализирају односи према купцима и добављачима.

(3) КОРАК 3: Дефинисање циљеваНа бази дијагнозе стања добијамо сазнања шта је до сада урађено као и процену нивоа адекватности постојеће стратегије. Добијени резултати се користе на два начина:

за идентификовање неопходних побољшања у обављању постојећих активности

за кориговање циљева као мере достизања визије и стандарда контроле(4) КОРАК 4: Израда нефинансијских планова

Нефинансијски планови представљају конкретизацију нефинансијских стратегија (макетинг, производња, истраживање и развој, инвестиције, организација и управљање). Бизнис план у највећем броју случајева започиње израдом плана маркетинга. Главни елементи плана маркетинга су:

количина продаје вредност продаје трошкови продаје профитабилност

Производња производи оно што маркетинг план предвиђа да се може продати. Главни елементи плана производње су:

асортиман производапотребне количине материјала потребна радна сната структура цене коштања општи и административни трошкови

Уколик су могућности производње мањи од могућности продаје иде се на инвестиције. Уколико је производни капацитет иде се на истраживање и равој који треба да развије нови производ или се иде на откупљивање лиценце.

(5) КОРАК 5: Израда финансијског плана (или буџета)Проверавамо да ли постоји шанса за добитак и да ли су претходни кораци израде финансијски адекватни. Ако нису онда идемо све испочетка док не задовољимо финансијске интересе. Овај корак је у ствари провера претходних планова. Удефинисању пројекција поштује се следећи редослед:

рачун добитка и губитка план трајних обртних средстава извештај о новчаним токовима биланс стања

(6) КОРАК 6: Израда финалног документаУколико смо задовољни са финансијским могућностима које смо дефинисали и ако имамо интерес да спроводимо овакву стратегију идемо на израду бизнис плана. Потребно је да га редовно ажурирамо у складу са променама.

ГЛАВА 4: ОРГАНИЗОВАЊЕ

ИСПИТНО ПИТАЊЕбр. 17: ПОДЕЛА РАДА, ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА И КООРДИНАЦИЈА

Организација означава институцију или функционалну групу (државу, цркву, предузеће), док реч „организовање“ означава процес у коме се делегирају и интегришу послови чланова организације.Организација је инфраструктураза менаџерске одлуке. Менаџери све одлуке могу сповести захваљујући организацији.

Подела рада

Подела рада представља сврставање послова у групе сродних послова према одређеном критеријуму. Сваки појединац обавља један конкретан посао. Понављање активности води ка специјализацији. Подела рада и специјализација представља битне разлоге прогреса цивилизације, јер доводи до раста продуктивности.Постоји разлика између појма „подела рада“ и „подела посла“. ПОдела рада подразумева специјализацију само у оквиру извршних активности, док подела посла обухвата специјализацију свих врста активности укључујући и активности менаџерских послова.Специјализација је усавршавање по основу поделе рада. Специјализација омогућава да људи постану стручни, али за одређену област, али има и слабости јер доводи до отуђења и монотоности.Подела рада и специјализација утичу на домет менаџерске одговорности. То представља дубину простирања одговорности менаџера.Анализа домета менаџерске одговорности је битна из два разлога:

1) Д.М.О. утиче на организациону структуру. Мали домет менаџерске одговорности повлачи високу организациону структуру, док висок Д.М.О. повлачи тзв. „ниску структуру“. Висока организациона структура је организациона структура са већим бројем хијерархијских нивоа. Ниска организациона структура је организациона структура са мањим бројем хијерархијских нивоа.Сматрало се да један менаџер може да контролише од 6 до 10 запослених. То је било непосредно праћење резултата, а сада уз помоћ информационе технологије можемо да пратимо резултате великог броја запослених.

2) Д.М.О. утиче на ефективност и ефикасност чланова и менаџера. Уколико је велики домет менаџерске надлежности онда менаџери расипају пажњу

на велики број активности. Ако један менаџер има огроман број запослених и он није у могућности да да све инструкције па ће падати ефективност.

Уколико постоји мали домет менаџерске надлежности говори се о недовољном коришћењу менаџера.

Организациона структура

Организациона структура је резултат процеса организовања. Помоћу ње се уређују односи између делова организације и одговарајућих надлежности. Организациона структура је начин повезивања функција.

Радна јединица је најмањи ниво. Обухватањем више радних јединица настаје сектор (нпр. сектор маркетинга). Обухватањем више сектора настаје организациона структура.

Организациона шема је графички приказ организационе структуре. Организцациона шема описује 5 битних елемената организационе структуре:

1) Подела рада2) Тип посла (нпр. продаја, произвоња, трговина)3) Критеријум груписања послова4) Однос менаџера и подређених (закључујемо ко одговара коме)5) Управљачки нивои (хијерархија)

Организациони модел представља упрошћену слику реалне организације. Суштину организационог модела чини критеријум диференцирања послова на организационе делове и начин интегрисања у целину.Из организационе шеме се не виде неформалне организације.

Постоје 4 главна организациона модела:1) функционални2) дивизиони3) хибридни4) матрични

1) Функционални модел организацијеФункционални модел организације је последица стриктне примене принципа поделе рада и принципа специјализације. Он се другачије зове функционална хијерархија.

критеријум диференцирања су пословне функције главне предности овог модела су: ефикасна контрола, раст продуктивности и раст

експертизе због специјализације.

Овај модел је добар за средња и мала предузећа са хомогеним производним програмом у условима стабилног окружења. Са растом предузећа предности функционалне организације претварају се у слабости. нпр. Како предузеће расте генерални менаџер није у стању да контролише све своје запослене као и да се сам прилагођава променама у окружењу. У највећем броју случајева неће моћи да обезбеди флексибилност. Овај модел је добар само када желимо да извршимо централизацију.Слабости функционалног модела су:

смањена брзина реаговања (респансивност) немогуће је утврдити место одговорности за успешне или неуспешне резултате затрпан менаџерски врх – синдром ограничене рационалности парохијални менталитет – запослени не размишљају шире од оквира свог сектора

што може довести до конфликата Неиновативности:

- функционални силоси (јаз између функција) – нема хоризонталне комуникације- управљачки (менаџрски) јаз (јаз између хијерархијских нивоа) – вертикална

комуникација је формална у виду наредби и извештаја о извршењеу.

Последица ова два јаза јесу изолована острва која настају. Тј. свака функционална јединица постаје изоловано оствро за себе.

***Питање на колоквијуму: Која су то отуђења која се појављују у функционалној хијерарији. ОДГОВОР: Јаз између функција и управљачки јаз.

2) Дивизиони модел организацијеДивизиони модел организације је карактеристичан по подели предузећа на дивизије. Оне су у оквиру себе сегментиране функцинално на производњу, маркетинг, финансије итд. На менаџере дивизија се не односи само на њихово овлашћење за функционисање већ и одговорност за резултат. Модерна варијанта дивизије је стратегијска пословна јединица. Одговорност за резултат је спуштена на ниво дивизије под чијим ”кровом” се налазе све неопходне функције за обављање активности.Дивизиона организација има 3 модалитета:

i. дивизиони модел организације према производима – У једној дивизији се налазе све активности које се тичу произвдње и испоруке једне групе производа које су сличне на бази сировина, маркетинга, продаје, тржишног сегмента итд.

ii. дивизиони модел организације према географским подручијима – Успоставља се одговорност за продају на једном географском подручију.

iii. дивизиони модел организације према купцима – То је СПЈ која има исти тип купаца: нпр. у предузећу постоје две дивизије за купце у малопродаји и купце у велепродаји.

Дивизиони модел је много супериорнији од традиционалне функционалне организације, нарочито у случају великих и диверсификованих предузећа.Основне предности су већа ефективност и прецизна одговорност за резултат.

Основне слабости су политичка димензија и дуплирање трошкова.Што се тиче политичке димензије статегијске пословне јединице стварају резултат, али не могу саме да располажу са њим. Сав приход иде у корпоративни врх и он одлучује како ће тећи даља расподела резултата свих дивизија. Тако може доћи до конфликта између пословних јединица. Дуплирање трошкова јер сваки организациони део има своје функције од општег и заједничког значаја. Па нпр. постоји финансијска функција у свакој дивизији.

3) Хибридни модел организацијеКритеријум диференцирања: комбиновање функција и дивизија.Стратегијске пословне јединице и стратегијске функционалне јединице.Предност: Раст стратегијске пословне јединице уз флексибилност стратегијске функционалне јединице. Стратегијске функционалне јединице имају координирајућу, саветодавну функцију у односу на дивизије. СФЈ троши новац, а СПЈ ствара новац и омогућава пословним јединицама да расту.Слабост:

1. хипертрофија централизованих функција (лако се људи запошљвају у тим функцијама, а није потребно толико саветодаваца)

2. дуплицирање функција на нивоу стратегијске пословне јединице и статегијске функционалне јединице – свака пословна јединица жели да има своју финансијску службу, а није потребан толики број финансијских служби у предузећу.

4) Матрични организациони моделПостоје две димензије контроле:

од стране функционалног или дивизионог менаџера од стране директора пројекта

Пројектни тим обухвата експерте из различитих функција.Предност: флексибилност уз економичност. Експерти никада не раде исти посао и нису ту у једној фирми стално запослени већ су ту само по потреби када треба да се изради неки пројекат (нпр. консалтинг компаније).Слабости:

могућа анархија – појединци се не осећају као део организације већ као индивидуа отежано комунцирање – Различити експерти заступају свој став и долази до сукоба.

Заједничка карактеристика свих организационих модела је могућност увођења тзв. „центара одговорности“.Центри одговорности су делови предузећа – квазирачуноводствене целине одговорне за трошкове, приходе, профит или инвестиције.

Координација: Суштина: интеграција циљева и активности појединаца и организационих делова

како би се ефикасно остварили циљеви организације обавља се путем информација произилази из разлика (у орјентацији у односу на циљеве, временском хоризонту,

интерперсоналним односима, степену фокусирања.) Димензије: вертикална, хоризонтална и латерална (латерална подразумева

координацију са пројектним тимовима) Приступи за постизање ефективног система координација:

1) коришћење основних менаџмент принципа (поштовање принципа и процедура које су договорене)

2) Раст потенцијала координација (повећати ниво координације проширењем обима размене информација)

3) Смањење потребе за координацијом

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 18: Ауторитет, делегирање, организација посла и децентрализација

АуторитетМоже бити формални и неформални.-Формални ауторитет је заснован на легитимитету или законом прописаној основи спровођења одређеног утицаја. Право на утицај произилази из формалне позиције у организацији.-Неформални ауторитет се огледа кроз моћ утицаја на подређене као последица искуства, знања и лидерства.-Моћ је способност да се оствари утицај независно од легитимитета и формалне позиције. Имати моћ значи имати способност промене понашања или намера других.Чланови организације који имају способност остваривања утицаја представљају интересне групе.-Утицај је акција или пример који, директно или индиректно, доводи до промена у понашању или намера других појединаца или група.

У зависности од карактера одговора на питање-Шта даје право на издавање команди?, постоје два приступа:

1. Приступ природног права- Извори ауторитета налази се највишем нивоу друштвене хијерархије и законито

се преносе са нивоа на ниво.- Обавеза подређених се подразумева (Улазак у одређено предузеће аутоматски

значи да подређени прихватају ауторитет власника као надрећених и да имају обавезу да се понашају према њиховим упутствима).

2. Приступ прихватања ауторитета- Ауторитет се прихвата вољом подређених чланова ( уколико предрадник

захтева од радника на монтажној траци да ради интезивније, радник не може оспорити право председника да то захтева, али има могућност избора да не поступи по команди).

ДелегирањеДелегирање је преношење формалног ауторитета (или легитимне моћи) са вишег менаџерског нивоа на нижи (или са надређеног на подређене).Делегирање не доводи до смањења одговорности на вишем нивоу (само надлежности), али доводи до повећања надлежности и одговорности на нижем нивоу, на који је извршено делегирање.Делегирање доводи до тзв. ”партиципативног менаџмента” , односно до већег степена укључености нижих нивоа у процес доношења одлука. Помаже ефикасном коришћењу ресурса организације, ослобађа менаџере обављања одређених активности кроз унапређење доношења одлука и подстицање тзв.”иницијативе одоздо”.Фактори који утичу на делегирање: култура организације, персоналне карактеристике менаџера, капацитет подређених чланова, специфичност гране и сл.Принципи делегирања по Класичној школи:

1. Принцип најнижег нивоа одговорности (одговорност за резултате)2. Скаларни принцип (да се дуж канала команди прецизирају хијерархијски нивои)3. Принцип јединства команде (да сваки појединац у организацији одговара само

једном надређеном)

Организација послаЧетири главна приступа организацији посла:

1. Механички2. Мотивациони3. Биолошки4. Перцептивни

Механичка организација посла

-Карактерише је систематско настојање за што једноставнијим послом

-Пошто на организацију појединачних послова примарно утиче функционисање машине (”Човек је додатак машине”-Taylor) у фокусу је тзв.”систем анализа”.

Мотивациона организација посла

-Циљ је елиминисати монотонију и повећати мотивацију увећањем ширине посла, обогаћењем садржаја посла, давањем овлашћења за обављање нових послова.

Биолошка организација посла

-Суштина је да физички захтеви за обављање одређеног посла не превазилазе физичке могућности извршилаца.-Настоји да олакша рад, учини га сигурнијим и одређене послове приближи женама.

Перцептивна организација посла

-Суштина је да ментални захтеви не превазилазе менталне могућности.-Основна слабост перцептивног приступа (као и механичког) је претерано упрошћавање радног процеса.

ДецентрализацијаКонцепт децентрализације може се посматрати према обиму у коме се ауторитет и надлежност преносе на ниже нивое.Концепт централизације може се посматрати према обиму у коме се ауторитет и надлежност задржавају на врху организационе структуре.Последица децентрализације је формирање већег броја мањих организационих јединица.

Предности децентрализације (сличне као предности делегирања): растерећење менаџерског врха од доношења оперативних одлука, унапређење процеса доношења одлука (сагледавајући их из различитих перспектива), већи радни морал и иницијативност на нижим нивоима, већа респонсивност и флексибилност.

Фактори који утичу на степен децентрализације: стратегија и окружење, величина и стопа раста, као и друге специфичне карактеристике предузећа. Тотална децентрализација није добра. Са тоталном децентрализацијом опада степен координације, а врх предузећа губи лидерску улогу.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр.19: Пројектовање организације

Постоје три основна приступа пројектовању организације:1. Класични приступ2. Неокласични приступ3. Савремени приступ

Класични приступ

-Настојања класичних аутора била су усмерена на проналажење универзалних начина структуирања организације на основама тзв. ”Једног најбољег приступа”.-Сматрали су да је свака организација хијерахијска структура настала легализацијом формалног ауторитета.Weber је овакву организацију назвао” бирократија ”, док је у литератури овај модел познат као ”модел војне организације” или ”модел командовања и контроле”.-Предност бирократије: окренута ефикасности-Слабости бирократије:

Негира социјални аспект понашања (сматра да се у основи понашања људи налазе економски мотиви)

Нефлексибилност Неиновативност

Уместо да решава проблеме, бирократија институционализује грешке- овај феномен је познат као ”биропатологија”.

Неокласични приступ

-Намера је да унапреди класични приступ-Суштина неокласичног приступа је став да свако предузеће има две групе циљева:

1. Економска ефикасност2. Сатисфакција запослених

-Као начин за унапређење бирократије јавља се тзв.”партиципативни менаџмент”.Базира се на укључивању нижих нивоа у одлучивање.

-McGregor је формулисао концепције: Теорија Х ( у природи је људи да немају мотив да раде; успешан менаџмент се базира

на контрли, а успешна организација на поштовању утврђених правила) Теорија У ( људи имају интерес да раде; успешан менаџмент се базира на мотивацији)

Залагао се за формализовану хијерархијску структуру уз партиципацију и двосмерну комуникацију.

-Аrgyris је сматрао да доминација менаџера утиче на пасивност подређених, као и на смањење њиховог смисла за одговорност и самоконтролу.Запослени су незадовољни што доводи до пада продуктивности, а у горем случају, они одлазе са посла што изазива додатне трошкове за предузеће.Решење је неформална организациона култура и давање већег степена самосталности подређенима.

-Likert је дефинисао четири система организације: Систем 1 (традиционална структура)- менаџери одређују подређенима шта треба да

раде Систем 2 Систем 3 -ова два система су прелазне фазе између традиционалне и идеалне

структуре Систем 4 (идеална структура)- постоји широко учешће свих чланова групе у доношењу

одлзке

Савремени приступ

Бирократија и функционална хијерархија су формализоване и високо централизоване организационе структуре.Та ситуација доводи до спорог протока информација и самим тим до спорог доношења одлука. Доносиоци одлука на врху организације немају одговарајуће информације за акцију, а подређени на дну немају увид у суштину одлука које се доносе на врху.Да би се отклонили ови ефекти, приступа се децентрализацији. Крајњи домет децентрализације је тзв.:- Решеткаста организација или- Организација у грозду

Постоје два типа организационе структуре: Механичка- активности су подељене на специјализоване подактивности; ауторитет и

одговорност припада врховним менаџерима Органска- група има много већи значај од појединца, независно од хијерархијског

нивоа на коме се налазиИзбор организационог модела и модела управљања (контигентни приступ) зависи од:

Окружења- постоје три типа:1. Стабилно (механичка организациона структура)2. Нестабилно3. Турбулентно (органска организациона структура)

Карактера делатности- постоје:1. Организационе јединице које се баве респективним пословима (механичка

организациона структура)2. Организационе јединице са нагкашеном истраживачкокреативном

компонентом (органска организациона структура) Технологије процеса рада- може бити:

1. Једининична производња (производња појединачних производа према захтевима купаца; нпр.производња машинских делова )

2. Масовна производња (производња великих количина; нпр.производња аутомобила на монтажној траци)

3. Процесна производња (производња помоћу сложене опреме; нпр.хемијска индустрија)

Сложена технологија води већем броју менаџерских нивоа, а ово води вишој организационој структури. Такође и већeм бројy административних послова.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 20: Организациона промена

Промене су последица реаговања на одређене сигнале који долазе из окружења.Постоје два приступа променама:

1. Реаговање на промене2. Иницирање промена

У последњој деценији предузеће уместо плитког реаговања на промене кроз промену ресурсне комбинације и модифакације производа, прелази на радикалне промене.Један од начина увођења радикалне промене је организациона промена.Организациона промена у модерним условима пословања обично значи замену ”У”и ”М” организационих модела и њихових комбинација са тзв.”процесном организацијом”.Промена има радикалан карактер уколико нове активности учествују са више од 50% у приходу предузећа или уколико долази до радикалнок скока ефикасности модификованих активности(преко 30%).

-Leavitt је описао три врсте организационих промена: Промене у оквиру класично структуриране организације (обухвата прецизирање

надлежности, доследну поделу рада, специјализацију и одговорност, начин координације...)

Промена условљена децентрализацијом Промена у пословним процесима

Криза као сигнал за променеКриза је нормална појава у животу сваког предузећа.Последица је неадекватног прилагођавања променама и немогућност учествовања у стварању промена.Исход: -Неадекватно реаговање на кризу доводи до њеног појачавања и у крајњем случају до ликвидације предузећа.-Адекватно реаговање доводи до ревитализације предузећа и враћања на пут успеха.

Криза може бити (врсте кризе): Екстерно изазвана (глобалног карактера)- последица дебаланса између агрегатне

понуде и агрегатне тражње на макро нивоу -Главна манифестација је пад ликвидности и уздржавање од потрошње и инвестиција ( финансијска криза), и пад продуктивности и тражње на глобалном нивоу (рецесија).

Интерно изазвана- последица неадекватне стратегије, лошег управљања.Било да је интерно или екстерно изазвана, криза се увек манифестује падом перформанси .Основне перформансе које сигнализирају на кризу су добитак и новчани ток.

Криза има три стадијума:

1. Оперативна криза-манифестује се падом ликвидности и профитабилности-симптоми су недовољан ниво готовине, презадуженост и неадекватна структура финансирања-на ову кризу се реагује помоћу кризног менаџмента

2. Тактичка криза-манифестује се негативном профитабилношћу-отклања се стратегијом заокрета (измена постојећег пословног модела и концентрација на одређене активности које суштински утичу на конкурентску предност-симптоми су губитак и негативан слободни новчани ток

3. Стратегијска криза-немогућност продаје производа ни по каквим ценама-из кризе се може изаћи увођењем радикалне промене у организацији, односно, реструктуирањем

Управљање кризом је процес кога чине четири фазе: Анализа стања Кризно управљање Дефинисање стратегије заокрета Дефиниција програма реорганизације

- Основни циљеви програма реорганизације: финансијска консолидација (сређивање финансијске структуре, репрограмирање дугова...), стратегијско рефокусирање (елиминисање непрофитабилних делова и бизниса, промена стратегије предузећа...) и организациона промена (увођење процесне организације, реинжењеринг...)

Реинжењеринг (радикална промена)Реинжењеринг пословних процеса је радикалан редизајн пословних процеса ради њиховог драматичног побољшања.Уместо функционалне или дивизионе организације уводи се процесна организација.Уводи се радикална промена у организацији заменом класичног приступа пројектовања организације помоћу функција и/или дивизија новим начином који је заснован на пословним процесима.Ford је објавио да су увођењем процесне организације трошкови набавке смањени за 75%.За разумевање реинжењеринга пословних процеса битно је сагледавање разлике између аутоматизације и реинжењеринга.Процес се састоји из активности које припадају различитим функцијама што значи да њихова интеграција доводи до елиминисања функционалних граница.Реинжењеринг почива на идејама системског приступа:

Свако предузеће има 4-8 макро процеса који формирају бизнис модел Процес је скуп активности које учествују у стварању вредности Активности припадају различитим функцијама-долази до елиминације функционалних

граница Активност представља скуп радних операција

Увођење процесне организације захтева две ствари истовремено: Анализу активности-идентификовање четири групе активности:

1. Активности које не постоје, али су битне за стратегију (циљ је да се уведу)2. Активности које нису у складу са мисијом (циљ је да се елиминишу)

3. Активности које су критичне за пословне процесе како би се повећала њихова ефикасност и ефективност

4. Активности које додају вредност Анализу процеса- која обухвата три нивоа оптимизације:

a. Оптимизација макро процеса (суштина је увести иновацију која доводи до унапређења бизнис модела)

b. Оптимизација међуфункционалних процеса (суштина је анализирати активности које додају вредност у процесима)

c. Оптимизација детаљних процеса (суштина је анализирати критичне активности за ефикасно и ефективно обављање процеса)

Анализе свих процеса се раде помоћу коефицијената VТ(value time)/ЕТ(elapsed time)Циљ је да VТ/ЕТ =1

Одлике реинжењеринга:-Претпоставља симплификацију радног процеса претпројектовањем радног процеса, како би се елиминисали све непотребни послови и како би се неопходни послови обављали ефикасно (тзв. ”Концепт празног листа папира”).-Постојање опционих верзија процеса (могућности да се у једном процесу могу прихватити различити инпути и производити различити аутпути)-Делинеарност процеса (симултано одвијање и скраћење времена трајања радних операција)-Дубински увид у процесе (децентрализација одлучивања)

Поред свих предности, реинжењеринг прати и једна битна слабост- имплементација резултатаВрховни менаџери обично немају довољно снаге да реинжењеринг процес доведу до краја, тако да је инплементација у рукама нижих менаџерских нивоа.

Отпори организационој промениСубјекти у променама:

Агент промене- има водећу улогу у процесу управљања променом Клијент промене- појединац или група који је мета промене

Leavitt сматра да промене код појединаца изазивају две врсте отпора: Отпор променама по дефиницији- последица чињенице да појединци нису спремни

(или нису у могућности) да замене погледе и систем вредности Отпор променама које имају трајно дејство- појединци су спремни да прихвате

промену у кратком року, али се после тога враћају свом традиционалном понашању

Да би се избегли поменути отпори предлаже се управљање променом: Фаза одмрзавања садашњег модела понашања Фаза развоја новог модела понашања Фаза замрзавања новоформираног модела понашања

По Robbins-u, главни методи сламања отпора су:1. Обука и комуникација

-базира се на објашњењу потребе и логике промена за појединце, групе и организацију

-користи се када не постоји довољна количина информација или када су информације неадекватне

2. Партиципација и укључивање-настоји да укључи што већи број релевантних појединаца у обликовање промене-користи се када иницијатор промена нема довољно информација да спроведе промене, а други чланови организације имају дискрецију да не прихвате промене

3. Помоћ и подршка- нуди програме преквалификације, одмор, емотивну подршку за људе спремне на промене-користи се када појединци пружају отпор одлагањем решавања проблема

4. Преговарање и споразум-преговара се са потенцијалним даваоцима отпора и завршава споразумом-користи се када одређене особе или групе са утицајем не желе промене

5. Манипулација и кооптирање-базира се на давању кључне одлуке одређеним појединцима у обликовању и примени промене-користи се уколико друге методе нису у стању да дају жељене резултате

6. Приморавање-базира се на аутоматском отпуштању или пребацивању на друге послове појединаца који се супротстављају променама

ГЛАВА 5: КОНТРОЛА

Контрола је фаза процеса менаџмента у којој се пореди остварено са планираним. Предмет контроле су циљеви, односно, њихова остварења. Наиме, циљеви су стандард контроле. Учесталост контроле зависи од делатности предузећа, пословног модела и врсте контроле. Главни проблем спровођења контроле јесте база поређења. Овај проблем је посебно наглашен у условима деловања императива промена. Кључни ресурс за контролу су информације. Да би контрола била ефикасна, информације морају поседовати: квалитет-односно морају бити тачне, тајминг - тј.морају бити благовремене, квантитет-поседовање довољне количине информација, ирелевантност-значи да се односе на процес који посматрамо.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 21: СИСТЕМ КОНТРОЛЕ

Контрола представља ``процес потврђивања да активности које се спроводе одговарају активностима које су планиране''. Систем контроле се може сагледати увидом у: А) ОСНОВНЕ ЕЛЕМЕНТЕ Б) ВРСТЕ КОНТРОЛЕ В) ПРИНЦИПЕ КОНТРОЛЕ

Елементи контроле Сам процес контроле је могуће поделити на 4 фазе:

1. Дефинисање стандарда и метода мерења резултата . Планирани циљеви су истовремено стандарди контроле. Приликом дефинисања циљева одређују се и одговорност конкретних менаџера за њихово остварење, као и методи мерења резултата. Стандарди у контроли имају две битне функције: мотивациону функцију и функцију ''прага'' поређења. Контрола је ефикасна уколико мотивише. Високо постављени стандарди се тешко остварују и могу да имају контрапродуктивни ефекат, тј.да доведу до пада мотивације и апстиненције. Да би циљ постао стандард контроле уз њега се морају формулисати одговарајућа мерила перформанси. У производним предузећима стандард контроле се односе на финансијске показатеље успеха, производне полазатеље и показатеље квалитета.

2. Мерење резултата - захтева постојање повратне спреге, односно мерењем резултата усмеравају се информације о ефектима предузетих акција назад према доносиоцима одлука.

3. Поређење резултата са стандардима - уколико су резултати на нивоу стандарда ''све је под контролом'' , односно, није потребна корективна акција.

4. Корективна акција - предузима се ако су резултати испод стандарда. Корективна акција може укључити промену једне или више активности, а уколико корективне акције не дају резултате могу се променити стандарди контроле.

Врсте контроле Један од критеријума класификовања контроле може бити пословна функција. Према овом критеријуму јављају се:

1) финансијска контрола – врши се на бази финансијских извештаја и неких финансијских мерила

2) контрола производње – Идеја је да се утврди да ли су производни резултати у складу са планираним. Подразумева надгледавање и поређење производње са планом производње из бизниси плана.

3) контрола квалитета – проверавамо да ли производ одговара стандардима квалитета.Према критеријуму начина обављања постоје следеће контроле:

1. ЕКС АНТЕ контрола - или претконтрола, где се пре спровођења контроле антиципирају одсупања, начини њиховог отклањања као и ресурси за њихово отклањање. За ову врсту контроле је неопходно постојање буџета. 2.КИБЕРНЕТСКА контрола (фидбек) је контрола на бази повратне спреге. Ефективна је само уколико менаџери добијају на време информације о релевантним одступањима па се на тај начин спречава да се одсупања преносе у касније фазе процеса. 3. БИНАРНА контрола ( или ''ДА-НЕ'' контрола) има само два исходишта - наставити или прекинути започети процес. Ради се о својеврсној допуни кибернетске контроле. Ова контрола је нарочито присутна код сложених и неизвесних подухвата, код подухвата где је сигурност критичан фактор или код скупих пројеката (нпр.код пројекта чији буџет превазилази суму од 100 милиона дин.) 4. ЕКС ПОСТ контрола - мери резултате после завршетка акције и пореди их са планираним циљевима. Овом контролом се утврђују одступања и узроци одступања резултата од стандарда или плана. Ова контрола се може користити као основа система награђивања радника. Дискутоване системе контроле не треба посматрати као искључиве алтернативе, већ као делове система контроле.

Принципи контроле У питању су следећи принципи: 1. Контрола се обавља на бази поузданих информација. Непоуздане информације само још више појачавају дејство проблема.2. У обављању контроле тајминг је критичан. Имформације морају бити благовремене како би предузете акције довеле до отклањања одступања.3. Контрола мора бити објективна и свеобухватна.4. Фокус контроле је на параметрима који имају стратегијски значај- тј. на областима код којих су одступања од стандарда највећа и/или где одступања изазивају највеће негативне ефекте.5. Контрола мора бити економски оправдана - односно, трошкови система контроле морају бити мањи или највише једнаки користима које систем контроле доноси.6. Контрола мора бити усклађена са карактеристикама организације.7. Мора бити усклађена са пословним процесом.8. Мора бити флексибилна.9. Контрола мора бити примењива -односно, информације морају бити дате у таквом облику да иницирају недвосмислене акције.

10. Контрола мора бити прихваћена (контрола је прихваћена од стране чланова предузећа уколико је у складу са њиховим циљевима).

Баријере које утичу на изградњу ефективног система контроле: 1. Једна од главних баријера је различито вредновање фактора. Често се дешава да се

факторима које је лако мерити даје превелик значај, док се факторима које је теже мерити даје недовољан значај.

2. Друга баријера се односи на придавање веЋег значаја краткорочним у односу на дугорочне факторе.

3. Трећа се однси на нефлексибилност контроле (неопходно је мењати стандарде контроле).

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 22: КОНТРОЛА ПОМОЋУ ФИНАНСИЈСКИХ ИЗВЕШТАЈА

Рачуноводство је интерни систем производње информација за подршку о одлучивању (о инвестирању и кредитирању). Главни производ рачуноводства су финансијски извештаји који служе менаџерском тиму за финансијску контролу пословања. Поред менаџера корисници финансијских извештаја су и акционари, инвеститори, кредитори, банке, порески органи итд. Рачуноводство може бити финансијско, управљачко и пореско. Књиговодство је рачунска основа рачуноводства јер само бележи квантитативне информације.

Израда финансијских извештаја Свако предузеће има законску обавезу да производи и обелодањује финансијске извештаје које за рачун предузећа може да састави и овлашћени књиговођа. Главни субјекти који утичу на структуру и садржај финансијских извештаја су : савет за рачуноводствене стандарде, независни ревизор, овлашћени књиговођа(односно само предузеће) и савет за ревизорске стандарде.Савет за рачуноводствене стандарде дефинише рачуноводствене стандарде. Свака земља има своје рачуноводствене стандарде али постоје и међународни стандарди финансијског извештавања. Независни ревизор је институција која даје кредибилитет финансијским извештајима односно могућност њихове јавне употребе. Он припрема две врст извештаја: статутарне ( према домаћим рачуноводственим стандардима) и међународне.Савет за ревизорске стандареде је институција које дефинише стандарде ревизије. Овлашћени књиговођа потписује финансијске извештаје у име предузећа радећи према стандардима.Рачуноводствени циклус обухвата две фазе:

прва је анализа и бележење економских догађаја друга сумирање економских промена у финансијске извештаје.

Елементи рачуноводственог система су рачуни, дневник, главна књига, радна табела и извештаји. Економски догађају обухватају пословне трансакције (нпр.куповина робе) и друге интерне догађаје (нпр.амортизација).

Основни финансијски извештаји1. Биланс стања2. Рачун добитка и губитка3. Извештај о токовима готовине

Биланс стања је основни финансијски извештај. У питању је класификована форма билансе равнотеже (билансна равнотежа: АКТИВА= КАПИТАЛ +ОБАВЕЗЕ). Формат биланса стања је Т рачун са страном ''актива'' и страном ''обавезе и капитал''. На рачунима се идентификују повећања/смањења позиција које утичу на биланс стања и биланс успеха. Основни информациони садржај биланса стања је увид у књиговодствену вредност предузећа, односно стање активе, обавеза и капитала у одређеном тренутку. Позиције активе су поређане према степену ликвидности, и то у случају англо-америчког стандарда позиције су постављене по опадајућој ликвидности, а по европско-континенталном стандарду по растућој ликвидности. У активи имамо краткорочну активу (новац, краткорочне ХОВ, залихе и потрживања) и трајну активу (грађевински објекти, земљиште и опрема, нематеријална улагања). Разлика између ове две активе је што се краткорочна актива може трансформисати у готовину у року од годину дана, дакле друга информација коју добијамо из биланса стања је информација о ликвидности. Овај биланс такође даје неке, не претерано значајне информације о профитабилности предузећа на основу структуре синтетичког рачуна Сопствени капитал.У оквиру пасиве јавља се сопствени капитал (уплаћени капитал, нерасподељена добит, накнадно уплаћени капитал и откупљене сопствене акције), дугорочне обавезе и краткорочне обавезе.Рачун добитка и губитка или биланс успеха. Основни информациони садржај биланса успеха је профитабилност. Финансијски резултат је разлика између укупног прихода и укупних трошкова.Извештај о токовима готовине показује промет на рачуну готовине преко прилива и одлива готовине, као и генерисан слободан готовински ток у периоду. Овај извештај садржи 3 дела: (1) токове готовине по основу пословних активности - то су приливи и одливи готовине по основу производње и продаје производа и услуга. Код нормалног предузећа овај ток је позитиван.(2) токове готовине по основу инвестиционих активности - последица су куповине/продаје активе, предузећа или његових делова , као и продаје/куповине ХОВ. Код нормалног предузећа овај ток је негативан јер предузеће води рачуна о свом дугорочном расту па су одливи по основу инвестиција већи од прилива. (3) токове готовине по основу финансијских активности - последица су узимања или отплате кредита, исплате дивиденди. Овај ток може бити и позитиван и негативан. Основна информација за контролу коју извештај о токовима готовине носи је ликвидност.Уопштено, основни финансијски извештаји омогућавају контролу 3 битна параметра општег стања финансијског здравља предузећа: ликвидност, профитабилност и способност привлачења капитала. РевизијаРевизија је анализа финансијских извештаја са широким спектром намена од верификације од стране надлежне институције до давања предлога менаџерском тиму да предузме одређене корекције у организацији и функционисању рачуноводства и евиденцији пословних промена.Анализа рачуноводствених извештаја ( постоји: екстерна, интерна и супер ревизија)

1. Екстерна (обављају овлашћени ревизори) - утврђивање веродостојности финансијских извештајаа. Извештај ревизора : 1) мишљење без резерве - када су све промене у извештајима у складу са опште прихваћеним рачуноводственим стандардима.2) мишљење са резервом - даје се када се ревизор не слаже са третманом одређених билансних позиција.3) уздржавање од мишљења - када ревизор нема довољно података да стекне утисак о реалности и објективности извештаја.4) супротно мишљење - када извештаји не приказују реалне финансијске могућности и резултате пословања.

б. Предлог менаџерском тиму - суштина је у давању предлога за отклањање неправилности.

2. Интерна- обавља је само предузеће.Циљ је да се утврди да ли се рационално управљало активом и да ли су финансијски резултати реално приказани. Интерна ревизија помаже менаџерима да стекну увид у степен ефикасности организације, али такође је циљ да ради по истим принципима као и екстерна ревизија . Интерна ревизија се може обављати у оквиру редовних послова финансијских сектора или се може формирати посебна служба, односно, интерну ревизију може обављати ''контролор''. Међутим, увођење интегралног софтвера елиминише потребу за интерном ревизијом.3. Суперревизија - или ревизија за ванредне ситуације. Предмет ове ревизије су крупне трансакције као што су велики уговори, продаја предузећа или његовог дела, приватизација, операције са акцијама. Њена сврха је да отклони злоупотребе и привредни криминал.

Испитно питање бр. 23: КОНТРОЛА ПОМОЋУ МЕРИЛА ПЕРФОРМАНСИ

Појединачне позиције рачуноводствених извештаја дате су у апсолутном износу из ког се не види њихов релативан значај. Нпр. Профит од 10 милиона динара не говори о томе да ли је реч о високој или ниској профитабилности предузећа.Две врсте мерила (индикатора) перформанси:

Мерила која се добијају поређењем тока времена Мерила која се добијају поређењем са другим предузећима

Примена ове контроле резултира различитим врстама ''рацио бројева''. Добијени рацио бројеви се користе за поређење у времену, и за поређење са другим предузећима. Све рацио бројеве можемо класификовати у четири велике групе и ове групе представљају:

1) Оперативна мерила перформанси2) Тржишна мерила перформанси3) Мерила створене вредности4) Инвестициона мерила перформанси

Оперативна мерила перформанси- мере резултате оперативних одлука- добијају се стављањем у однос појединачних позиција основних рачуноводствених

извештаја- смислене комбинације појединачних позиција рачуноводствених извештаја представљају

рацио бројевеЧетири групе:

1) Показатљи ликвидности2) Показатељи активности3) Показатељи финансијске структуре4) Показатељи профитабилности 1.Показатељи ликвидности. Говоре о способности предузећа да измире обавезе о року доспећа уз одржавање потребног обима и структуре обртних средстава и способност задуживања. Типичан показатељ је:ОПШТИ РАЦИО ЛИКВИДНОСТИ= обртна средства/ краткорочне обавезе.Показује са колико се обртних средстава покрива један динар краткорочних обавеза, репрезентујући на тај начин заштиту интереса краткорочних поверилаца.

Недостатак: немамо увид у стуктуру краткорочне тј.обртне активе па се због тога рачунају други показатељи:

РИГОРОЗНИ(БРЗИ) РАЦИО= (Краткорочна актива - Залихе)/ Краткорочне обавезе.(Елиминишемо из активе најмање ликвидне елементе тј. залихе)

НОВЧАНИ РАЦИО= (Готовина + готовински еквиваленти) / Краткорочне обавезе.Показује колико динара готовине покрива један динар краткорочних обавеза.

2.Показатељи активности - служе за мерење ефикасности употребе појединачних позиција. Представљају однос прихода и трошкова с једне стране, у улагања у одређене категорије са друге стране. Карактеристични представници:

Коефицијент обрта залиха= Цена коштања реализованих учинака / Просечан салдо залиха.

Коеф.обрта потраживања= Приход од продаје на крedit / Просечан салдо рачуна Купци

Коеф.обрта добављача= Набавка на крedit / Просечан салдо рачуна Добављачи

3.Показатељи финансијске структуре - указују на степен у коме предузећа користе кредите као изворе финансирања. Представник:

Рацио дуга= Укупне обавезе( краткорочни кредити + дугорочни кредити + део дугорочних кредита доспелих на наплату у краткорочном периоду)/ инвестирани капитал. Овај рацио показује % финансирања из кредитних извора.

4.Показатељи профитабилности - указују на зарађивачку снагу предузећа.Представник:РОА ( Принос на укупна средства)= Бруто добитак/ Укупна актива.РОИ (Принос на инвестиције)= Профит/Укупне инвестицијеРОЕ (Принос на сопствени капитал) = Профит/ Сопствени капитал Сложени рацио бројеви настају комбиновањем једноставних рацио бројева праћењем битног дела пословног процеса или специфичних аспеката пословања.У њих спадају:

1. ДуПонт формула2. З-резултат3. Преломна тачка

ДуПонт формула - идеја је да разложимо принос на улагања на саставне компоненте, и онда на бази вредности саставних компоненти да утичемо на повећање приноса на улагање.Нето профит/Укупан приход * укупан приход/укупна актива = профитна стопа*обрт активе = принос на улагање

Z - резултат - ово мерило указује на ризик банкротства. Z – резултат мањи од 1,8 значи да ће предузеће банкротирати Z – резултат између 1,8 и 3,0 значи да ће предузеће највероватније банкротирати Z – резултат већи од 3,0 значи да предузеће неће банкротирати (тј. Налази се у зони

сигурности)

3.Преломна тачка - ставља у однос трошкове, обим производње и профит. Обично се зове мртва тачка рентабилитета. Услов је да изједначимо укупан приход са укупним трошковима, и решавањем ове једначине добијамо обим производње у преломној тачки. Лево од те тачке влада зона губитка, а десно зона добитка - јер су на десној страни приходи већи од расхода за дати обим производње.PTv=FT/приход-VТ

Тржи ш на мерила перформанси Полазе од претпоставке да вредност акције одређује вредност предузећа.Мере успех предузећа у вези очекиванолг нивоа приноса на уложена средства уз разуман ниво ризика.Основни показатељи су:

Зарада по акцији Рацио цена/зарада Рацио цена/бруто профит Рацио тржишна цена/књиговодствена вредност

Зарада по акцији - EPS(earning per share) – одражава зарађивачку снагу акције. Добија се када се нето профит подели са бројем обичних акција.Рацио цена/зарада (P/E price/earning) – показује колико су инвеститори спремни да плате да би остварили одређену зараду.

Рацио тржишна цена/књиговодствена вредност – је мерило тржишне капитализације. Уколико је рацио мањи од један, опште стање финансијског здравља је добро.

Мерила створене вредности Ова мерила говоре о томе како тржиште валоризује вредност акција и вредност предузећа. Показатељи:1.Додата економска вредност ЕВА - полази од тога да се вредност ствара само уколико је принос на инвестирани капитал већи од цене капитала. EVA=IC * ( ROIC – CC) IC- инвестирани капиталROIC - принос на инвестирани капиталCC- цена капитала

2.Готовински принос на улагања- CFROI- Cash flow return on investmentCFROI= Дисконтовани нето готовински ток / Инвестирана готовина. Нето готовински ток= Пословни добитак - Порез + Амортизација - Екон.амортизација. Инвестирана готовина= Трајна актива + Обртна средства. Инвестициона мерила перформанси - користе се за вредновање инвестиционих пројеката. Односно, закључак да ли инвестирати у одређени пројекат или не се доноси на основу 2 показатеља:

1.Статички - који не уважавају временску вредност новца. Јављају се : Стопа приноса као однос између просечног годишњег профита и просечне вредности инвеситција Период повраћаја- у коме једна инвестиција својим приносима треба да покрије иницијална улагања.

2.Динамички – НСВ - Нето садашња вредност.Ова стопа уважава временску вредност новца. НСВ је разлика између прилива и одлива готовине за период функционисања инвестиције превредновану на садашњу вредност помоћу дисконтоног фактора (1+d)/n .

ГЛАВА 6: ПРЕДВИЂАЊЕ

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 24: ТРЖИШНО ПРЕДВИЂАЊЕТржишно предвиђање је сагледавање:

Потенцијала тржишта или нивоа тржишне тражње за одређеним производом или услогом

Нивоа продаје тог производа или услуге који предузеће може да оствари

Категорије које се предвиђају:(1) Потенцијал тржишта – је максимални ниво тражње када се у маркетинг улагања

примичу бесконачности за дату маркетинг средину. То је горња граница тржишне тражње.

(2) Предвиђена тржишна тражња – је очекивана тржишна тражња за одређени ниво маркетинг напора гране у датом маркетинг окружењу.

(3) Потенцијал продаје предузећа представља део потенцијала тржишта или учешће у тржишној тражњи.

(4) Предвиђени обим продаје предузећа је очекивани обим продаје базиран на плану маркетинга.

Избор метода зависи од циљева предвиђања, временског хоризонта, значаје предвиђања, захтеване тачност и сл.

Боље је бити приближно тачан, него прецизно погрешан.

Са становишта времена, тржишно предвиђање се дели на: краткорочно, средњорочно и дугорочно.

Методе тржишних предвиђања: Методе које се користе за предвиђање тражње постојећих производа Методе за предвиђање тражње нових производа

Методе се могу поделити на: Формалне и неформалне Интуитивне и систематске Објективне и субјективне Квалитативне и квантитативне

Квалитативни методиБазирају се на оценама, ставовима и мишљењима појединаца и група. Углавном се базирају на анкетирању, те се називају методи анкетирања. По својој природи су субјективни.Претпоставка је да се тенденције из прошлости и садашњости не морају нужно наставити и у будужности.То су:

Испитивање намера купаца Предвиђање продајне оперативе Мишљење руководилаца Мишљење експерата

Квантитативни методи

Базирају се на коришћењу математичко-статистичких метода. Ослањају се на прошле податке.Две категорије:

1. методи временских серија2. каузалне технике (регресиона и корелациона анализа)

Методи временских серија су погодна за предвиђање кретања тражње у кратком временском периоду. Није погодна у случају предвиђања дисконтинуитета. Серија оригиналних података се декомпонује са становишта утицаја различитих фактора:

секуларни тренд (тенденција раста или опадања) циклчна кретања (резултат промена у општој економској активности) сезонске варијације (утицај времена, празника и обичаја) случајне и нерегуларне појаве (штрајкови, елементарне непогоде, ратови)

Каузалне технике су засноване на идентивиковању повезаности различитих појава. Зависна променљива: промена у продајиНезависне променљиве: детерминанте тражње

Регресиона анализа представља функцоналну зависност између појава.

Корелациона анализа представља јачину утицаја између променљивих (коефицијент од -1 до +1).Барометарске технике су врста корелационе анализе = индикатори коњунктуре:

водећи истовремени заостајућу

Обзиром да се каузалним техникама сагледавају различите узрочне везе на тржишту, могуће је остварити тачније предвиђање од метода екстраполације тренда (код екстраполације тренда само је време независна променљива)

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 26: ТЕХНОЛОШКО ПРЕДВИЂАЊЕ

Технолошко предвиђање је засновано на познавању процеса технолошке иновације. Циљ је идентификовање слабих сигнала – претходнице радикалних иновација.Идентификовање слабих сигнала кроз:

анализу улагања у истраживање и развој анализу патената коришћење стручне и научне литературе прикупљање информација са сајамских манифестација и семинара личне контакте

Пројективне техникеКорисне су за праћње тренда:

1. линеарни раст са сатурацијом2. а) експоненцијални раст без сатурације

б) крива облиика слова С

3. двоструки експоненцијални раст (или бржи раст) са сатурацијом 4. спори експоненцијални раст кога следи веома брзи раст са евентуално сатурацијом

Два побољшања екстраполације секуларног тренда: предвиђање водећег тренда предвиђање екстраполацијом криве обвојнице

Методе: мишљење експрата (индивидуално или групно) панел технолошког предвиђања (дискусија експерата) делфи метод (комбиновање оцена експерата до подударности без дискусије)

Нормативно (циљно орјентисане) технике:Претпоставка: развој технологије у функцији остваривања неког циља или задовољења конкретних социо-економских потреба.Предмет предвиђања: технологије које омогућавају задовољење тих потреба

Технике: точак (круг) утицаја: технолошко унапређење – директне консеквенце – импликације

(неочекиване могућности) Морфолошка анализа (морфолошка шема): проблем – параметри – компоненте чине

морфолошку кутију. Из куије се сагледавају ланци, тј. Сва могућа решења проблема. Решења се оцењују и прави се избор.

Стабло релевантности: алтернативни начини воде ка неком циљу. Идентификују се различите технологије и подручија чији је развој битан за остварење циља. Број релевантности једне алтернативе указује на њен значај.

Интегративне техникеПретпоставка: развој једне технологије у једној грани утиче на развој технологије у некој другој грани.

Технике: Анализа међусобног утицаја: квантитативна оцена узајамних односа Сценарио: хипотетички развој догађаја, сет могућих будућности Математички модели

ГЛАВА 7: ОДЛУЧИВАЊЕ

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 26: ОДЛУЧИВАЊЕ У УСЛОВИМА ИЗВЕСНОСТИ, РИЗИКА И НЕИЗВЕСНОСТИ

У процесу доношења одлука треба одабрати ону алтернативу која доноси најбоље резултате. Доношење одлука је различито у звависности од услова под којима се та одлука доноси. Ти услови могу бити:

(1) ИЗВЕСНОСТ(2) РИЗИК(3) НЕИЗВЕСНОСТ

Одлучивање у условима извесности- Код одлучивања у условима извесности са сигурношћу је могуће предвидети исходе сваке

алтернативе. То су идеални услови за одлучивање и решавање проблема.- Вероватноћа остварења одређеног исхода је 1 и одлучивање је једноставно: пореде се

вредности исхода алтернатива и одабира се она алтернатива која има највећу вредност исхода.

Одлучивање у условима ризикаИзмеђу две крајности, извесности и неизвесности налази се одлучивање у условима ризика. Ризик се јавља када са сигурношћу није могуће предвидети исходе неке алтернативе, али је зато позната вероватноћа остварења одређених исхода, тј. Могуће је идентификовати већи број исхода, али се ни за један исход не може са сигурношћу рећи да ће се остварити. Сваки догађа има неку вероватноћу дешавања која је мања од 1 или 100%, а збир вероватноћа свих догађаја је 1. нпр. Отварање новог продајног места (профит зависи од висине тражње и дохотка и могуће је да се оствари неколико различитих исхода) .Класична дефиниција вероватноће изражава степен могућности реализације неког догађаја.Вероватноћу је могуће проценити на два начина:

1) Субјективно – овде је вероватноћа индивидуално уверење доносиоца одлуке о остварењу неког догађаја

2) Објективно – овде се вероватноћа базира на чињеницама из прошлости или искуству у сличним условима. (нпр. Бацање новчића)

Код одлучивања у условима ризика користе се три методе:1) Метод највеће веродостојности – Базира се на претпоставци да ће се у будућности

десити догађај који има највећу вероватноћу. Примена је оправдана у ситуацијама кад је вероватноћа неког догађаја веома висока, или у односу на друге значајно већа.

Ниво тражње

Низак Просечан Висок

P1 -10 160 260

P2 - 20 130 300

P3 - 40 180 280

Веорватноћа 0,30 0,60 0,10

Највећа веродостојност

180

Тражимо највећу вероватноћу, а то је у овом случају 0,6 тј. За просечан ниво тражње и ту бирамо највећу тражњу, а то је 180.

2) Метод минималног очекиваног кајања – Своди се на минимизирање пропуштеног добитка (кајања), јер се свака алтернатива оцењује са становишта могућег пропуштеног добитка.

Ниво тражње Минимална очекивана вредност Низак Просечан Висок

P1 0 20 40 16

P2 10 50 0 33

P3 30 0 20 11

Вероватноћа 0,30 0,60 0,10

У матрци кајања нема минуса. Тражимо најбољу вредност у матрици вертикално и за њу уписујемо нула. Остале вредности матрице се рачунају тако што се узима ВРЕДНОСТ и од ње се одузимају остале вредности. (Нису вредности из матрице кајања!).Пример прве колоне: -10 је најмања вредност па за њу у матрици кајања пишемо нула. Следећа вредност је -10-(-20) = -10+20 = 10. Следећа вредност је -10-(-40) = -10+40 = 300Онда хоризонтално множимо добијене вредности са вероватноћом и сабирамо за сваки ред. Одлука је минимална очекивана вредност у последњој колони.

3) Метод максималне очекиване вредности – Овде се вредновање алтернатива врши на бази „износа очекиване вредности“, која је сума производа очекиваног исхода и његове вероватноће.

Ниво тражње Максимална очекивана вредност Низак Просечан Висок

P1 -10 160 260 119

P2 - 20 130 300 102

P3 - 40 180 280 124

Веорватноћа 0,30 0,60 0,10

Множи се вероватноћа са нивоом тражње, а онда се сабира за сваку хоризонталу и уписује се у максималну очекивану вредност. Као одлука се узима ред где је максимална очекивана вредност највећа.

Одлучивање у условима неизвесностиКод одређивања у условима неизвесности могуће је одредити исходе алтернатива, али не и вероватноћу њиховог настајања . Са овом врстом одлучивања менаџери се у пословној пракси често сусрећу. Користи се код нових производа, или нових тржишта.

Неки од најпознатиијих метода одлучивања у условима неизвесности су:1) Оптимистички ( maximax ) метод – Сугерише избор алтернативе која максимира

резултате.- Метод полази од нереалне претпоставке по којој било која алтернатива да се предузме

оствариће се најповољнија ситуација.- Поступак одлучивања се своди на утврђивање највећих резултата за сваку алтернативу и

избор најбоље. Иде се на највећи ризик.

Величина погонаНиво тражње

O1 O2 O3 O4

C1 50 70 90 110

C2 100 120 150 200

C3 260 220 140 70

C4 300 170 90 - 20

Бирају се највеће вредности по хоризонтали и онда се узима највећа вредност по вертикали.

2) Песимистички ( maximin ) метод – Овај метод базира се на претпоставци да ће се свака алтернатива реализовати, под најнеповољнијим околностима. То значи да треба бирати алтернативу која је најбоља у најлошијој ситуацији.Одлучујући путем овог метода доносилац одлуке преузима најмањи ризик, јер је најмањи износ који може да се оствари 100% независтан од тржишне ситуације.

Величина погонаНиво тражње

O1 O2 O3 O4

C1 50 70 90 110

C2 100 120 150 200

C3 260 220 140 70

C4 300 170 90 - 20

Бирају се најмање вредности по хоризонтали и онда се узима највећа вредност од изабраних.

3) Метод оптимизма – песимизма – Овај метод је својеврсна комбинација метода оптимизма и песимизма. Метод је формулисао Хурвиц. . Ови индекси се одређују субјективно и њихов збир је увек 1. По овом критеријуму најбоља алтернатива је она која има највећу суму производа максималног резултата и индекса оптимизма и минималног резултата и индекса песимизма.

Величина погонаНиво тражње

O1 O2 O3 O4

C1 50 70 90 110

C2 100 120 150 200

C3 260 220 140 70

C4 300 170 90 - 20

4) Метод minimax кајања – формулисао је Savage - Одлуке се доносе на основу очекиваног кајања (изгубљене добити) које се може појавити

након извршеног избора. Доносилац одлуке зато треба да настоји да минимизира наступајуће кајање.

- Уколико се та логика примени формира се матрица кајања или пропуштених прилика и тражи се минимални могући износ изгубљене добити.

Индекс оптимизма0,6

Индекс песимизма 0,4

H(C1)= 110x0,6 + 50x0,4 = 86

H(C2)= 200x0,6 + 100x0,4 = 160

H(C3)= 260x0,6 + 70x0,4 = 184

H(C4)= 300x0,6 - 20x0,4 = 172

Величина погона

МАТРИЦА КАЈАЊАНиво тражње

O1 O2 O3 O4

C1 250 150 60 90

C2 200 100 0 0

C3 40 0 10 130

C4 0 50 60 220

Формира се матрица кајања на већ познати начин и онда се траже по редовима највеће вредности и од тих највећих се узима најмања.

5) Лапласов метод – Овај метод полази од следећег резултата: пошто ништа не знам о будућим догађајима, онда могу сматрати да су једнако вероватни. Доносилац одлуке треба да изабере алтернативу која има највећу очекивану вредност.

Ниво тражње Очекивана вредност

O1 O2 O3 O4

E (C1) 50x0,25 70x0,25 90x0,25 110x0,25 80

E (C2) 100x0,25 120x0,25 150x0,25 200x0,25 142,5

E (C3) 260x0,25 220x0,25 140x0,25 70x0,25 172,5

E (C4) 300x0,25 170x0,25 90x0,25 -20x0,25 135

1/n где је n број исхода множимо са очекиваним вредностима и сабирамо хоризонтално. Највећу вредност коју добијемо бирамо као одлуку.

На основу резултата може се закључити да избор алтернативе зависи од метода који је примењен у одлучивању. Зато се неминовно намеће питање: „За који се алтернативу одлучити“Постоје два приступа:

1) Да се примене сви методи одлучивања и да се изабере алтернатива која је најближа већини метода

2) Полази се од анализе самих метода и испитивања конзистентности њихових решења.

ГЛАВА 8: ВОЂЕЊЕ

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 27: ПРИСТУПИ ВОЂЕЊУ

Вођство је процес издавања директива и утицаја на активност чланова групе.Вођство је употреба формалног (позиција) и неформалног (знање, искуство, персоналне карактеристике) ауторитета у остваривању заједничких циљева.Дефиниција вођства има неколико битних елемената:

Вођство постоји уколико постоје и људи који следе вођу. Својом спремношћу да прихвате директиве вође, чланови групе дају легитимитет вођи.

Вођење подразумева расподелу моћи између вође и чланова групе Поред легитимне моћи издавања директива, вођа може и на друге начине остварити

утицај на подређене ( личним примером)

Приступи вођењу:1. Приступ персоналних карактеристика вође2. Бихејвиористички приступ3. Контигентни приступ

Приступ персоналних карактеристика вођеКорен овог приступа лежи у схватању да се вође рађају, а не стварају.Карактеристике личности су проучаване на два начина:

Поређењем карактеристика личности вође са карактеристикама личности подређених чланова организације

Поређењем карактеристика личности ефективних и неефективних вођа

Истраживањима је доказано:- Да су интелигенција, иницијативност и самосвојност у високој корелацији са

резултатима- Да је најважнији фактор успеха вештина спровођења контроле (прилагођавање начина

контроле конкретној ситуацији- Да ефективно вођство не зависи од одређеног скупа карактеристика које менаџери

поседују, већ од комплементарности тог скупа карактеристика са карактеристикама ситуације.

- Да жене имају мање шансе да постану вође, а када је добију користе је једнако успешно као и мушкарци

Бихејвиористички приступПошто не постоји јасна комбинација особина који ефективне вође одвајају од других чланова организације, проучавања су усмерена у правцу проучавања понашања вође.За разлику од карактеристика личности, понашање је изложено процесу учења, што значи да се појединац може обучити ефективном вођству.Одређени тип понашања није гаранција успеха за све ситуације. Нпр. Маркетинг менаџери у гранама са променљивим укусима купаца су ефективнији од маркетинг менаџера у гранама где су квалитет и рокови много важнији од начина продаје.

Проучавају се два аспекта вођства:- Функције вођства (проучава се функција коју вођа обавља у оквиру групе)

Вођа мора обавити две врсте функција:a. Функције решавања проблема (пословне функције)b. Функције одржавања групе (социјалне функције)

- Стилови вођстваa. Ауторитарни стил (базира се на стриктној контроли подређених чланова групе и

директивама)b. Стил који стимулише дискрецију подређених ( базира се на мотивацији

подређених чланова групе и партиципативном менаџменту)

На избор стила вођења утичу следећи фактори: Карактеристике лидера (образовање, систем вредности, искуство) Карактеристике подређених Ситуациони фактори (култура организације, специфичност групе, природа

посла, временски фактор, фактор средине)

Прва истраживања су вођење третирала као ”игру са нултом сумом” – што је менаџер више оријентисан на послове, то је мање оријентисан на односе, и обрнуто.Искуство је показало да стил вођења није једнодимензионална појава, да уместо концепта ”игре са нултом сумом” треба поћи од концепта ”добијања на више страна”.

Контигентни приступКонтигентни приступ идентификује различите факторе који утичу на понашање вође, који од тих фактора су најважнији за дате околности и предвиђа који стил вођења ће бити најефективнији за дате околности.Да би се то показало, развијени су различити модели:

Hersey/Blanchard model Fidler-ov model

Hersey/Blanchard- modelМодел полази од претпоставке да старост подређених утиче на ефективност вођења, при чему се старост не дефинише у смислу броја година, већ у смислу емотивне стабилности (зрелост, искуство, жеља за резултатима).Модел на вођење гледа динамички и флексибилно (успешан менаџер мења свој стил вођења у зависности од старости подређених).

Однос између менаџера и подређених чланова пролази кроз четири фазе, а менаџери прилагођавају свој стил вођења свакој фази.

У првој фази, менаџери су усмерени на послове, а неауторитативно понашање менаџера може довести до конфузије, тако да партиципативни менаџмент још увек није актуелан. Подређени се морају обучити за обављање одређених послова. У другој фази, подређени још увек уче о активностима које обављају, тако да нису спремни да потпуно прихвате одговорност за обављање послова. Ауторитарни менаџер је још увек доминантан, али поверење и подршка подређенима расте.У трећој фази, расте мотивација запослених, што доводи до спремности прихватања веће одговорности. Менаџери су мање директивни и настављају да пружају подршку подређенима да прихвате већу одговорност.У четвртој фази, подређени постају свесни својих могућности и потреба за пружањем подршке од стране менаџера опада. Нестаје и потреба за директним односом између менаџера и подређених.

Fidler-ov modelМенаџери немају флексибилност у погледу стила вођења.Стил вођења се одређује према LPC моделу (least preferred co-worker)LPC је степен сатисфакције најмање преферираним колегом. Уколико већина запослених описује најмање преферираног колегу на позитиван начин, у питању су пермисивне особе, а стил вођења у фокус ставља људске односе. Уколико се најмање преферирани колега описује на негативан начин, бира се стил вођења који се базира на стриктној контроли.

Овај модел користи три ситуационе варјабле:- Однос између вође и чланова групе ( Уколико менаџер има добар однос са члановима

групе који респектују његову личност, знање, потезе, у обављању послова он не мора да се позива на формални ауторитет(позицију). Уколико нема добар однос, мора да користи формални ауторитет и да комуницира са члановима помоћу директива)

- Структура послова (Код високо структуираних послова постоје прецизне инструкције за обављање послова, тако да чланови групе имају јасну представу о томе шта треба да чине. Менаџери имају висок степен ауторитета. Уколико послови нису структуирани, улога чланова групе није јасна, а моћ менаџера слаби пошто се запослени лако могу супротставити њиховим инструкцијама)

- Моћ положаја вође (Моћ високог и ниског положаја вође која може бити јака и слаба)Савремена теорија вођења је дивергирала у два правца:

- Теорију трансформационог (харизматског) вође- Теорију самовођења (негира вођство)

Orijentacija na poslove

Orijentacija na zaposlene

Niska VisokaNiska

Visoka

Zrelost članova grupeStari Mladi

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 28: ГРУПЕГрупе су саставни део организације.Група настаје интеракцијом два или више појединаца који утичу једни на друге како би се остварила заједничка сврха.У раду са групаом менаџер мора да оствари три задатка:

Да одреди када и како ће најефективније користити групу како би се остварили циљеви организације

Да управља групома тако да максимално искористи њене могућности Да минимизира слабости које група поседује

Карактеристике групеФормални вођа је особа постављена да буде вођа групе.Неформални вођа се постаје кроз интеракције чланова групе. Особа која говори више од других, која даје највише корисних сугестија, која битно утиче на активности групе, корак по корак постаје неформални вођа.

Чланови групе комуницирају преко норми понашања. Оне се формирају временом и омогућавају да се узајамни утицај заиста и оствари.

Кохезија (солидарност) групе је битан индикатор утицаја групе на чланове.Уколико је степен кохезије групе висок, већи је утицај групе на чланове.КОхезија групе може постати и проблем уколико угрожава комуникацију и кооперацију између различитих група у оквиру исте организације.

Поред степена кохезије на ефективност групе утичу и други фактори: Међузависност послова (степен интеракције између чланова групе) Потенцијал групе (колективно веровање дагрупа може бити ефективна) Међузависност резултата (степен у коме резултати рада групе зависе од њених

чланова)

Врсте група

Постоје три врсте група у свакој организацији:1. Командне групе

-чине их менаџери и подређени чланови групе-менаџери заједно са подређенима припадају једној командној групи и истовремено припадају командној групи састављеној од менаџера на истом хијерархијском нивоу, као и командној групи у коју улазе и надређени менаџери.

2. Комитети, комисије и извршне групе-Стални комитети континуално делују како би решавали проблем због кога су и формирани. Типични стални комитети су: комитет за ликвидност, комитет за нове производе, комитет за квалитет.

Стални комитети делују двострано, дају препоруке менаџерском врху и доносе одговарајуће одлуке за ограничен број проблема.Комитет карактерише стално чланство, промене чланова су ретке, а нови чланови улазе у комитет по посебном поступку.

-Комисије су сачињене од чланова који су изабрани или делегирани из организационих јединица како би учествовали у доношењу одлука поводом проблема због кога је комисија основана.

-Извршне групе (привремене формалне групе) се формирају у случају сложених проблема који тангирају већи број организационих јединица. Чим се проблем реши привремене формалне групе нестају.Чланство у извршној групи је на експертској основи. У саставу ових група се налазе представници тангираних организационих јединица, као и експерти за проблем који извршна група треба да реши.Примена резултата извршне групе може се остварити на три начина:

Давањем препорука менаџеру коме је извршна група одговорна Применом одлуке у оквиру групе када је одговарајући менаџер формални лидер

извршне групе Деловањем чланова групе у својим организационим јединицама у складу са одлуком

извршне групе3. Неформалне групе

-Настају независно од формалне организационе структуре (група рекреативаца)-Имају неколико функција:

Утврђују норме понашања и систем вредности Дају својим члановима осећај припадности, потврде и сигурности Пружају члановима могућност комуникације Помажу у решавању проблема (нпр. продуктивност рада одређене групе може

се повећати уколико чланови неформалне групе утичу на непродуктивне чланове да боље раде)

-Имају и негативне стране: хомогенизација до које оне доводе ( нпр. увођење нових производа може да доживи неуспех због отпора неформалних група)

Предности групног решавања проблема: Група омогућава већи број приступа у решавању проблема Група располаже већим знањем о проблему, него њени чланови Групно решавање проблема повећава вероватноћу успешне примене решења

укључивањем свих заинтересованих страна у процес одлучивања Група доноси ризичније одлуке од чланов

Слабости групног решавања проблема: Групно одлучивање је споро Над групом има доминацију лидер који не мора увек да поседује особину избора

правих решења Специфично гледање на проблем неких чланова (тада су они више заинтересовани да

победе у дебати, него да пронађу најбоље решење).

ГЛАВА 9: ОД КОНВЕНЦИОНАЛНОГ ДО СТРАТЕГИЈСКОГ МЕНАЏМЕНТА

Због промена које су крајем прошлог века изазвале појаве и развој информатичке технологије, глобализација и хиперконкуренција, дошло је до замене концепта конвенционалног менаџмента концептом стратегијског менаџмента. Долази до промене фокуса са процеса и функција на вредност.Конвенционална привреда:

Хомоген и стандардизован производ Доминирају материјални ресурси Доминитају интерне и структуриране инфомације Локализоано Индиректни контакт са купцем Доминирају тактички аспекти Дијагностички систем контроле – контрола се обавља преко финансијских индикатора

перформанси:- Улагања (Биланс стања)- Приходи и трошкови (Биланс успеха)

Оперативна контрола помоћу буџета.

Информатичка привреда: Диференциран и персонализован производ Доминирају нематеријални ресурси Доминирају екстерне и неструктуриране информације Универзално присутно Директан контакт са купцем Доминирају стратегијски аспекти Интерактиван систем контроле – контрла се обавља ex ante проценом ефеката

покретача вредности на- створену вредност (BSC)

Стратегијски конторлинг помоћу Усклађене листе циљева.

Кључне иновације у индустријској ери биле су технолошке и менаџерске (покретна трака и подела рада), а иновације карактеристичне за информатичку економију су: комуникација, координација и коришћење информација.Ултимативни циљ конвенционалног предузећа био је принос на улагања, а основна стратегија за остварење тог циља је смањење трошкова.Ултимативни циљ модерног предузећа је вредност за власнике, а стратегија којом се то постиже је стварање пропозиције вредности за купца.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 29: КОНВЕНЦИОНАЛНИ МЕНАЏМЕНТ

Конвенционални концепт менаџмента третира се као процес сачињен од одређених фаза. Те фазе би се могле представити као точак чији су основни делови:

планирање оганизовање контрола

, а чију основу представља вођење.Планирање

Планирање је суштинска и примарна фаза процеса менаџмета. Планирање захтева одлуке које се формулишу и спроводе у три кључна подручија:

имплементација постојеће стратегије (редовне активности + инвестиције) – БУЏЕТ процена стратегија постојећих бизниса (да ли се ствара конкурентска предност) избор циљева и нове стратегије (како би се остварила мисија)

Планирање може бити бављено на 4 организациона нивоа:1) на нивоу предузећа2) на нивоу дивизије3) на нивоу бизниса4) на нивоу производа

Пре него што се формулише и имплементира стратегија предузећа неопходно је да претходно буду дефинисане:

(1) мисија(2) портфолио бизниса

Мисија је општи и безвременски циљ предузећа. Она је одговор на питање „Шта је бизнис предузећа?“. Мисија је добра ако се базира на визији, а визија је последица лидерства.

Портфолио бизниса је друга битна одлука при дефинисању стратегије предузећа. Суштина бизниса није „производња производа“ већ „куповина купаца“. Производи су привремене категорије, док су купци њихове потребе трајни. Бизниси користе технологију и у том случају технологија представља могућнос, међутим уколико се технологија не користи или се то ради слабије од других онда је технологија претња.

Планирање на нивоу предузећа подразумева доношење одлука о: алокацији ресурса на редовне и инвестиционе пројекте смањењу активности или гашењу бизниса уласку у нове бизнисе

Планирање на нивоу дивизије обухвата доношење бизнис плана којим се дефинишу одговарајући циљеви и алоцирају битни ресурси на стратегијске пословне јединице које чине дивизију. Мање сложена предузећа немају дивизије, па у планирању одмах испод нивоа предузећа је планирање на нивоу СПЈ-а.

Планирање на нивоу стратегијске пословне јединице обухвата избор неке од генеричких стратегија тј. смањење трошкова или диференцирање.

Планирање на нивоу производа – Овде се доноси маркетинг стратегија како би се остварили циљеви на изабраном тржишту.

Организовање

Организовање је процес модификовања организационе структуре потребама вођења послова.У конвенционалном предузећу основни модел организовања била је: функционална хијерархија. Она је погодна за обављање репететивних активности, али је неспособна да реагује на промене.За функционалну хијерархију карактеристична су два јаза:

1) функционални јаз – лоша хоризонтална комуникација, тзв. „ефекат силоса“2) менаџерски јаз – неадекватна субординација

Последица ова два јаза је стварање изолованих острва у организацији.

КонтролаКонтрола у конвенционалном менаџменту има ex post карактер. Заснована је на поређењуфинансијских перформанси исказаних у финансијским извештајима и праћењу одступања. Ипак овакав систем контроле може дати резултате само у стабилним срединама.Основна мана је да дијагностицирање одступања од буџета није довољно да се предвиде промене.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 30: СТРАТЕГИЈСКИ КОНТРОЛИНГ

Услови пословања у информатичкој ери се битно разликују од услова који су карактеристични за индустријску економију. Према Котлеру покретачи развоја информатичке економије су:

1) Дигитализација и конективност – Све је компјутеризовано (информације се налазе у битовима), а рачунари су умрежени (internet, extraneti, intraneti и др.)

2) Нестанак старих и појава нових посредника - Електронска продаја елиминише потребу за посредницима и афирмише директни маркетинг.

3) Костјумизација – главни покретач индустријске економије била је стандардизација производње, производа и пословних процеа. Информациону економију карактеришу:• костјумизација – индивидуализована понуда• костјумеризација – потпуна персонализација односа између купца и произвођача у смислу производње и маркетинга

4) Конвергенција – информатичку економију карактерише и нестанак граница између грана. Данас се велике могућности за раст и вредност крију у преклапању више грана.

Треба разликовати предузећа која се искључиво базирају на интернету (pure-click предузећа) икао што је Google, Amazon… од предузећа која су већ постојала, али су своје пословање унапредила на бази интернета (brick-and-click преузећа) као Sisco.

Еволуција функције информатике у информатичкој економијиУ информатичкој економији долази до другачије еволуције пословних функција. Имамо две фазе:

(1) У првој фази купац преузима функцију контроле. Оговор предузећа је управљање односима са купцима CRM – customer relationship management – повећава се значај информатичке функције

(2) У другој фази купац и даље има контролну функцију, док интегришући улогу преузима функцију информатике. То захтева измене у контроли.

Стратегијски менаџмент обувата:

стратегијско планирање имплементацију стратегије (Усклађена листа и Буџет) стратегијски контролинг

Стратегијски контролинг је принцип стратегијског менаџмента који повезује остале фазе стратегијског менаџмента. Основна идеја је да се грешке у претпоставкама у вези стратегије открију још у фази планирања како се не би преносиле у друге фазе процеса менаџмента.

У конвенционалном менаџменту је постојала само једна повратна спрега док је принцип стратегијског контролинга је заснован на трострукој повратној спрези:

1. Повратна спрега контроле операција (повезује операције са буџетом)2. Повратна спрега имплементације стратегије (повезује операције са листом усклађених

циљева). Функционисање ове повратне спреге захтева две гране: грану са финансијским извештајима и грану са другим извештајима. Други извештаји омогућавају сагледавање из осталих перспектива Усклађене листе битних за обављање контроле

3. Повратна спрега стратегијског учења (повезује листу усклађених циљева са стратегијом)

Битан је редослед активизирања повратних спрега. Прво се активизира повратна спрега стратегијског учења, па повратна спрега имплементације стратегије и на крају повратна спрега контроле пословних операција. Принцип стратегијског контролинга омогућава ефикасније остваривање ултимативног циља модерног предузећа, стварање вредности за власнике.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 31: МЕНАЏМЕНТ ВРЕДНОСТИ

Менаџмент вредности (МZV) је приступ менаџмента који интегрише циљеве и стратегију у процес менаџмента како би се максимизирала вредност (VBM-Value Based Management).Основна идеја приступа менаџмента вредности је процена ефеката стратегије на вредност предузећа.Главна новина менаџмента вредности је мерење перформанси предузећа на бази ”економских мерила перформанси”, који су индикатори успефа будуће стратегије(lead indicators),уместо на бази ”рачуноводствених мерила перформанси”, кои су индикатори успеха прошле стратегије (lag indicators).Приступ менаџмента вредности посматра утицај раста на вредност из две перспективе:

Перспективе комерцијалног тржишта Перспективе финансијског тржишта

Вредност се ”ствара” на комерцијалном тржишту, а ”испушта” на финансијском тржишту.Успешна стратегија претпоставља успех на оба тржишта, односно, динамички баланс интереса клијената и и нтереса власника.Вредност је створена уколико је прираст готовине (или готовински принос на улагање) већи од цене капитала. CFROI >CC Цена каптала = цена кредитног капитала(одређена каматном стопом) + цена сопственог капитала (на њу утиче захтевана стопа приноса инвеститора).

Суштина приступа је максимизација ”иманентне”(унутрашње) вредности.“Иманентна“ вредност је вредност предузећа на бази интерног вредновања, односно процене приноса за власнике коју врше стратези и менаџерски тим.

Тржишна вредност је вредност предузећа на бази екстерног вредновања.Тржишна вредност = број обичних акција x цена обичне акције

Нова метрика пословног успеха (перформанси)

Традиционална метрика пословног успеха базира се на рачуноводствено исказаном нето добитку као основи за израчунавање зараде по акцији (EPS-Earnings Per Share) и рациа цене акције у односу на зараду ( P/E-Price/ Earnings).

Модерни услови захтевају директнија мерила стварања вредности, односно, захтевају прелазак са нето добитка на дисконтовани новчани ток.

Постоје различити новчани токови.Новчани ток према дирекном методу и новчани ток према индиректом методу су индикатори успеха предходне стратегије.Текући новчани ток (current cash flow) је индикатор успеха текућих менаџерских одлука.Дисконтовани новчани ток (discounted cash flow) је индикатор нове стратегије пошто, поред текућих улагања, вреднује и будуће ефекте нових инвестиција превреднујући их помоћу дисконтне стопе на садашњу вредност.Дисконтна стопа представља стопу ризика или захтевану стопу приноса инвеститора.У сваком случају, новчани ток представља коинзистентну основу сагледавања ефеката прошлих, садашњих и будућих одлука. Ова коинзистентност је битна због могућности поређења новчаног тока као индикатора унутрашње вредности по основу постојеће и по основу нове стратегије.

Додата тржишна вредност (МVA - Market Value Added) =Тржишна вредност предузећа (цена обичних акција x број обичних акција)+ Тржишна вредност приоритетних акција+ Тржишна вредност дуга- Коригована књиговодствена вреност инвестираног капитала

Недостатци МVA: Изложена утицају шумова (информација ) на тржишту капитала Не узима у обзир цену сопственог каптала Као агрегатно мерило створене вредности, није у стању да се примењује на мерење

ефикасности појединачних бизниса

Недостатци се превазилазе употребом: Додате економске врености (ЕVА- Economic Value Added)

(163958 = 1123000 * 14,6%)Предности ЕVА:-укључује трошкове сопственог капитала-коригује пословни добитак у финансијским извештајима како би се елиминисали недостатци-може се користити на нивоима нижим од целине предузећа

Укупног приноса акционара (TSR- Total Shareholder Return)TSR представља годишњи принос на акције који се израчунава:( исплаћене дивиденде + (цена акција на крају периода – цена акција на почетку периода)) / цена акције на почетку периода

Новчаног приноса на улагање (CFROI- Cash Flow Return on Investment)CFROI = дисконтовани будући новчани токови / инвестирана готовинаВредност је створена уколико је готовински принос на улагање(CFROI) већи од цене капитала(CC), или већи од интерне захтеване стопе приноса(IRRR- Internal Required Rate of Return).

Eлементи менаџмент вредности: Новчани ток Нова метрика вредности (ЕVА, TSR, CFROI) Покретачи вредности(value drivers)-шта пресудно утиче на вредностa) Оперативни (микро)

б) Финансијски (макро)

”Механизам” три основна финансијска покретача вредности: CFROI, раст инвестиционе базе и цена капитала

На бази CFROI и g добија се очекивани слободни новчани ток за сваку годину у наредном периоду. У обрачуну створене вредности утицај раста на вредност није линеаран, пошто се очекивани новчани ток мора предвидети ценом капитала. Цена капитала представља пондерисан просек трошкова капитала из свих извора финансирања.

Stvorena vrednost

Cena kapitalaWACC

Slobodan novčani tok

FCF

Novčani prinos na ulaganja CFROI

Rast investicione baze

g

в) Стратегијски (грански)

Менаџмент вредности захтева праћење две врсте односа:а) однос између вредности за купце и вредности за власнике

МАТРИЦА ИНТЕРЕСИ КЛИЈЕНТА(КУПЦА)/ИНТЕРЕСИ ВЛАСНИКА

Уочавају се четири квадранта:1) Бизнис не опстаје. У овој врсти бизниса производи су прихваћени од стране купца као

производи који стварају вредност. Проблем је у томе што ови бизниси уништавају вредност за власнике. Ова комбинација опстаје само у кратком року.Да би бизнис опстао у дугом року, захтева промену односа цена/додата вредност. Уколико се то не учини доћиће до:- Власници незадовољни приносом продају акције- Докапитализација ће условити дисконтинуитет у производњи- Позиција стварања вредности за купце се неће моћи одржати- Бизнис ће прећи у нереалан квадрант

2) Нереалан бизнис. Ова врста бизниса уништава вредност и за купце и за власнике (купци неће куповати а власници неће инвестирати9

3) Привремен бизнис. Ова врста бизниса ствара вреност за власнике и уништава вредност за купце.Уколико се не створи вредност за купце доћиће до:- Купци ће прећи код конкурената- Смањиће се ниво прихода и новчаног тока

Biznis ne opstaje

Nerealanbiznis

Privremenibiznis

Održivbiznis

Stvarajuvrednostza kupca

Uništavajuvrednostza kupca

Uništavajuvrednostza vlasnikaStvarajuvrednostza vlasnika

Uništavanjevrednosti

Gubljenjevrednosti

Stvaranjevrednosti

Ograničavanjevrednosti

Rast akt

ive

Veličina aktiva biznisa

1.

2.

4.

3.

Pozicija preduzećaPrino

s

- Производ ће се наћи у квадранту који је нереалан4) Бизнис је одржив. У овој врсти бизниса долази до стварања вредности и за купце и за

власнике.

б) однос између раста и вредности

Раст може да доведе до: стварања вредности- раст који повећава слободан новчани ток(CFROI > IRRR (ili

CC)) уништавања вредности- раст код кога је додатни новчани ток од инвестиције

мањи од цене капиталаРаст може бити:

интерни (на бази улагања у сопствене пројекте) екстерни (на бази припајања) комбиновани (заједничка улагања)

МАТРИЦА РАСТ/ВРЕДНОСТ

У матрици се уочавају четири квадранта:1) Бизнис уништава вредност. Карактерише га позитивне стопе раста и негативан

готовински принос (1 дин. инвестиције генерише мање од 1 дин. вредности) Бизнис се налази у фази ”крварења”-брзог губљења готовине. ”Крварење” се мора зауставити, а први корак је рефокусирање са инвестиција на новчани ток.

2) Бизнис губи вредност. Генерисан слободни новчани ток је нижи од трошка капитала. Препоручује се дезинвестирање и сељење активности на друге субјекте.

3) Бизнис ограничава вредност. ( 1 дин инвестиција ствара више од 1 дин вредности) Али и поред тога бизнис карактерише инвестициона кратковидост, пошто нема одговарајућих пријеката којима би се капиталисала добра позиција.

4) Бизнис ствара вредност. Раст капитала доводи до раста вредности.

Odnosi sa

vlasnicima

Poređenje

Nagrađivanje

Otpuštanjevrednosti

Strategijskoplaniranje

Merenjeperformansi

Poslovnoplaniranje

ТОЧАК СТРАТЕГИЈСКОГ МЕНАЏМЕНТА

Има двоструку осовину- купце и власнике.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 32: ЕТИКА У МЕНАЏМЕНТУ

Етика понашања значи поштовање захтева других интересних група.Злоупотреба туђих интереса, чак и уз задовољавајуће перформансе, представља девијантно понашање менаџера слично као и лоше управљање које доводи до лоших перформанси.

С појавом корпоративне форме предузећа ( акционарско предузеће) долази до раздвајања власништва од управљања.Менаџери постају агенти власника који у њиховом интересу управљају предузећем.

Асиметричне информације су извор злоупотребе интереса власника од стране менаџера. Овај теоријски проблем је познат као ”агенцијски проблем”.Власници немају све информације које имају менаџери, тако да менаџери могу да својим одлукама претежно делују у сопственом интересу.(девијантно понашање менаџера)Облици девијантног понашања менаџера имају два вида испољавања:

Опортунистичко понашање- неспремност да се преузме ризик како би се остварио задовољавајући умесо максималног нивоа профита( и тако сачували своју позицију)

Морални хазард- када менаџери због сопствених интереса раде против интереса власника, или их излажу превеликом ризику. ( нпр. Да би добили бонус, преузимају послове високог ризика нерационално ризикујући капитал власника који су разоружани у оба случаја због асиметричних информација)

(Финансијски скандали почетком 21.века- worldcom, enron, parmalat)

Кодекс корпоративног управљања је скуп етичких правила која се у највећем делу односе на управљање акционарским предузећима у складу са интересима власника.Кодекси корпоративног управљања имају неколико теоријских упоришта:

Теорија агента

Принципал-агент контекст односа између акционара и менаџера крије опасност асиметричних информација:

- Опуртунистичко понашање менаџера који раде са ограниченом рационалношћу остварујући задовољавајући, уместо максимизирајући профит

- Морални хазард кад менаџери излажу превеликом ризику акционаре Губитак( пропуштени принос) као и и издаци поводом контроле менаџера за акционаре представљају агенцијски трошак.

Теорија трансакционих трошковаЗа разлику од теорије агента која предузеће посматра као скуп уговора, теорија трансакционих трошкова предузеће посматра као специфичну менаџерску структуру. Према овој теорији, менаџере треба не само контролисати преко одбора директора, већ и интегрисати преко система компензација.Полази од становишта да су за предузећа боље интерне трансакције(унутар предузећа) него екстерне трансакције. Теорија интересних групаПоред власника уводе се и друге интересне групе (кредитори, купци, добављачи...) Теорија одговорности директораПолази од претпоставке да су директори заправо ”домаћини” предузећа те да су предиспонирани да раде у најбољем интересу за власнике.

Етички кодекси представљају скуп диспозитивних(неимперативних) норми.”Сomply or explain” –принцип ”прихвати или објасни”. То значи да уколико се не прихвате одредбе норме кодекса, мора се у годишњем извештају о пословању навести разлог за то.Значајан број правила кодекса корпоративног управљања је укључен у системске законе (Закон о привредним друштвима, Закон о инвестиционим фондовима, Закон о винансијским тржиштима итд.).

Најзначајнији извори кодификације корпоративног управљања: Принципи корпоративног управљања OECDOECD је подељен на неколико поглавља: права акционара, равноправност акционара, улога других интересних група, извештавање и транспарентност, одговорностодбора директора. Комбиновани кодекс Лондонске берзеКодекс има неколико суштинских делова: структура управног одбора, награђивање, обелодањавање података и ревизија, однос са ационарима. Извештај комисије високих експерата за привредно право у EUИма неколико битних делова: обавеза публиковања годишњег извештаја о корпоративном управљању на Интернету, обавеза објављивања детаљног извештаја о свим примањима чланова управног одбора. Кодекс корпоративног управљања Привредне коморе СрбијеКодекс користи три групе принципа: императивне норме преузете из Закона о привредним друштвима, норме на принципу”прихвати или објасни”, норме базиране на доброј пракси корпоративног управљања.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр.33: КОРПОРАТИВНО УПРАВЉАЊЕ

Модел корпоративног управљања

Суштину корпоративног управљања чини изабрани модел управљања.Сваки модел има четири основне димензије:

1) Органи корпоративног управљања- одбори директораПостоје два система рада одбора директора:а) Једностепени (унитарни)Постоји само управни одбор као орган контроле менаџера. Управни одбор има најмање три комитета(за ревизију, за награђивање, за номинирање).У комитетима доминирају или су искључиви чланови спољни директориб) Двостепени (дуални) Састоји се од управног одбора и надзорног одбора. Суштина овог модела је раздвајање управљања од праћења и контроле.Постоје две варијанте овог модела:-Модел са доминацијом надзорног одбораСкупштина акционара бира надзорни одбор као највиши орган корпоративног управљања а надзорни одбор бира управни одбор.-Модел са доминацијом управног одбораСкупштина акционара бира управни и надзорни одбор. Управни одбор контролише рад менаџера(или извршних директора) , а надзорни одбор контролише рад ревизора.

2) Принципи корпоративног управљања-Принцип транспарентности релевантних информација-Једнак третман свих акционара-Регуларно извештавање о свим кључним чињеницама-Корпоративно управљање се обавља на бази мешусобно усклађених докумената

3) Процес корпоративног управљањаАдекватност је процес прилагођавања понашања у складу са изабраним оквиром.Адекватност короративног управљања се постиже, поштовањем изабраног кодекса и начинима којима се управља ризиком.

4) Култура корпоративног управљањаДобра култура корпоративног управљања охрабрује лидерство на свим нивоима организационе структуре.

Рејтинг корпоративног управљања

Ефективност модела корпоративног управљања оцењује се прекорејтинга корпоративног управљања (Corporate governance rating CGR).Суштина рејтинга је сагледавање и независна оцена интерне структуре управљања акционарским друштвом.

Агенције за рејтинг корпоративног управљања за те сврхе користепосебно развијене индексе. Најпознатије агенције за рејтинг корпоративно управљање су: Standard & Poor’s(са индексом S&P Corporate Governance Score), RiskMetrics Group(са индексом ISS Corporate Governance Quatient), Oekom Research AG (Oekom Corporate Sustaintability Raiting Index са 12 рангова, A+је најбољи рејтинг, D-најгори)

У последње време је уобичајено да рејтинг корпоративног управљања прати и рејтинг

друштвене одговорности.( Corporate Social Responsibility – CSR)

Обично се CGR и CSR дају заједно у склопу кредитног рејтинга компаније.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 34: СИСТЕМ КОМПЕНЗАЦИЈА

Агенцијски проблем се јавља због злоупотребе интереса менаџера од стране власника.Постоје два начина за решавање агенцијског проблема:

- Контролна (одбори директора, ревизија, тржиште капитала)- Мотивациона – награђивање директора и менаџера

Мотивациони механизми имају неколико предности: Трајно се усклађују интереси власника и интереси менаџера Чувају се квалитетни менаџери Трошкови решавања агенцијског проблема своде се на разуман ниво

Стратешки значај компензација је у томе: 65% трошкова Бруто Домаћег производа развијених земаља одлази на плате И то је јасан сигнал пресудности људског фактора у стварању вредности

Компензациони пакет (зараду) менаџера и директора чине:- Основна плата (примање менаџера по основу позиције, претпостављене

одговорности и експертизе коју та позиција носи)- Бенифиције и погодност (бенифиције: додатно пензијско осигурање, животно

осигурање и сл.; погодности: аутомобил, шофер, кредитна картица и сл.)

Подстицаји могу бити краткориочни, нпр. годишњи бонуси: Бонуси засновани на достизању минималних перформанси Бонуси засновани на достизању буџетских циљева Бонуси засновани на побољшању перформанси Бонузси засновани на поређењу перформанси Дискрециони бонуси

Дугорочни подстицаји: Акције (поклон акција, куповина акција по повољној цени и сл.) Опције на акције (са или без условних перформанси и дисконтне или на новцу) Награде се могу исплаживати у акцијама или новцу

Ултимативни циљ предузећа: је стварање вредности за власнике у дугом року.Награде за директоре и менаџере постају нека врста инвестиција.

Метрика успехаЕфикасност компензација у обезбеђивању ефективноги етичног корпоративног управљања зависи од одабраних мерила успеха управе на бази којих се обрачунава награда за управу (директоре и менаџере).Мерила успеха менаџера и директора морају бити конзистентна са створеном вредности за власнике!!!

Мерила:- Рачуноводствена: добитак, принос на капитал, зарада по акцији, дивидендни

принос- Економска (савремена): EVA, CFROI, TSR…

Укупни бонуси = Циљни бонус + y% (ΔEVA-EVAI)

Очекивана ЕVA=EVAI(повећање ЕВА) ΔEVA – може бити испод, једнака или већа од задате EVA

Ако је стварна ЕВА једнака очекиваној ЕВА онда је укупни бонус једнак циљном бонусу.Ако је стварна ЕВА већа од очекиване ЕВА онда је укупан бонус увећан за неки проценат тог побљшања који је већи од задатог.Ако је стварна ЕВА мања од очекиване ЕВА онда је укупан бонус мањи од циљног.

Гледа се да ли ће тај бонус бити позитиван или негативан у дугом року. Ако је бонус негативан на дуги рок онда ће се она надокнадити из оног позитивног бонуса који је постојао у кратком року.

ГЛАВА 10: АНАЛИЗА ОПШТЕГ ОКРУЖЕЊА

Стратегијски менаџмент обухвата: стратегијско планирање имплементацију стратегије стратегијски контролинг

Стратегија обезбеђује динамичан баланс између шанси и опасности у окружењу и предности и недостатака предузећа.Формулисање стратегије подразумева стратегијску анализу: интерног и екстерног окружења.Окружење се може поделит на:

(1) интерно(2) екстерно

Екстерно окружење се дели на:(1) опште(2) конкурентско окружење или грана

Опште екстерно окружење се дели на:(1) економско(2) социолошко(3) политичко/правно(4) технолошко

У предвиђању будућности могуће је користити два приступа: реактивни проактивни

Реактиван приступ полази од претпоставке да ће се односи и тенденције које су постојале у прошлости наставити и у будућности. Релавантан је за стабилне услове пословања кад развој неке појаве следи одређену стабилност.Код проактивног приступа постоји обрнут пут јер се садашњост посматра са аспекта жељене или антиципиране будућности. Претпоставка је да је могућ дисконтинуитет.

Категорије промена предузећа:Различити типови промена представљају различите захтеве према највишем руководству предузећа. Идентификују се три категорије промена:

1. Континуирано унапређење – то је најједноставнији тип промене и углавном је у оквиру постојећих вештина менаџера

2. Инкрементална промена – је компликованија промена и захтева од менаџера да поседује добре политичке вештине

3. Радикална промена – то је суштинска промена која захтева промену основних вредности организације.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 35: ПРИВРЕДНИ ЦИКЛУС

Две основне последице макроекономских кретања су:(1) Привредни циклус (раст и пад економских активности)(2) Структурне промене (последица су промене друштвеног и технолошког развитка и

јављају се као промене преовлађујуће парадигме и пословних модела)

Предузеће на промене у екстерном и интерном окружењу може да одговори:

Диверсификацијом (улагањем у различите бизнисе у различитим гранама) Јачањем финансијског сектора и сељењем економских активности у земље јефтине

радне снаге. Међутим последица овога довела је до СЕКА 2008. године.

Фазе привредног циклуса:(1) Растући тренд – У експанзији се улаже у цикличне гране, тј. у трајна потрошна добра и

финансијски сектор што доводи до натпросечних прихода(2) Стабилност – Хиперконкуренција снижава стопу приноса и доводи до стабилности у тој

фази. Улаже се у сировине (експлоатацију нафте, нпр.) и у репроматеријале.(3) Опадајући тренд – Долази до пада и опстају нецикличне гране (нпр. малопродаја) и

гране које никада немају пад, тј. оне које производе специфична потрошна добра (нпр. фармацетске компаније)

Фазе развоја у привредном циклусу:(1) Просперитет(2) Неликвидност(3) Депресија(4) Обнова

Инвеститори купују акције када падне вредност, али тек онда када осете мали раст у неколико месеци узастопно. Такође они продају акције онда када осете пад неклико месеци узастопно.

Извори и последице глобалне кризе:

Три главна извора:1) Фаталне грешке у регулацији финансијског сектора:- дерегулација тржишта капитала- искључиви фокус централне банке на контролу инфлације2) Хиперпродукција (предузећа гомилају залихе)3) Концентрација богатства (пре свега на Западу)

Две главне последице:1) неликвидност финансијских тржишта - заглављивање банака (престанак

међубанкарског кредитирања)2) рецесија

Још 2006. године су се јавила прва подрхтавања глобалног финансијског система, с тим да су се јасни сигнали кризе појавили још у августу 2007. када је готово престало да функционише међубанкарско тржиште. Криза је кулминирала у септембру 2008. године. Епицентар земљотреса био је на финансијским тржиштима у САД-у. На финансијским тржиштима САД је било довољно само 19 дана да се означи крај једне епохе.

Слом финансијског система у САД-у:

Процес је започео 7. септембр 2008. године. Седам догађаја која су сигнализирала крај епохе: започиње национализацијом две финансијске организације које су се бавиле

кредитирањем стамбене изградње Фани Мае и Фреди Мак (7/9) Банка америке преузима познату инвестициону банку Мерил Линч (14/9) Леман Брадерс Холдинг је банкротирала (15/9) што повлачи драматичан пад акција познатог фонда Ризерв Прајмари на испод један

долар (16/9) Истог дана систем Федералних резерви (ЦБ у САД-у) је за 85 милијарди долара обавио

конверзацију дуга у акције гиганта из области осигурања AIG. (16/9) Две познате инвестиционе банке „Морџин Стенли“ и „Голдман Сакс“ се интегришу у

банкарски холдин (22/9) Коначно пропада Вашингтон Мјутуал Банк што представља највећи дебакл у историји

америчког банкарства (25/9)

Криза се врло брзо из финансијског пренела у реалан сектор. Главни индикатор кризе у реалном сектору је био пад тражње. Криза поверења са финансијских тржишта, захваљујући паду кредитирања потрошње, брзо се трансформисала у пад тражње на комерцијалним тржиштима. Такозвани страх од страха је утицао на општи пад економских очекивања и повратно на пад економских активности. Рецесија је била неминовна.

Економија моралног хазардаЕкономија моралног хазарда је FIRE (engl. Finance Insurance Real Estate) економија.Основна карактеристика економије моралног хазарда је доминација субјеката високог апетита за ризик који се највећи делом преноси на друге субјекте уместо да се подноси. Резултат оваквог понашања је дебаланс између створене вредности у реалном сектору и испуштене вредности у финансијском сектору. Економија моралног хазарда је неодржива пошто доводи до злоупотребе интереса једне групе учесника од стране друге групе учесника. То је потврђено испумпавањем спекулативних балона насталих хипертрофијом финансијских инструмената коришћених за финансирање стамбене изградње и слично. Испумпавање балона означило је почетак кризе познате као sub-prime mortgages криза.

У борби против кризе држава је најагилинији субјект. Држава делује преко: Централне банке 1) Преузимање гаранције кредита – ЦБ се руководи са два става:- апсорбовати све што се може апсорбовати- све што се може гарантовати биће гарантовано

Конкретне мере су везане за упумпавање капитала у пословне банке и осигуравајуће компаније, издавање гаранција за међубанкарске кредите, конверзија потраживања у капитал, смањење цене капитала и слично.

2) Монетарна релаксација – Ова доктрина проширена је и на међународни план преко међународних финансијских организација ММФ и СБ (Међународни монетарни фонд и

Светска Банка) које су значајно релаксирале услове кредитирања земаља у развоју и транзицији.

Министарства финансија – С’ обзиром да претходне мере доводе до раста буџетског дефицита, а такође се налазимо у кризи једини могући излаз су:

- емисије државних обвезница- фискални стимуланси

Иреверзибилност као реална опасностУпумпавање новца (монетарна релаксација) и фискални стимулуси (фискална релаксација) ставља у конфликт монетарну и фискалну политику.У нормалним условима постоје два пакета мера:

фискална релаксација праћена монетарном рестрикцијом фискална рестрикција праћена монетарном релаксацијом

И тешко је поверовати да ће ово довести до трајног оживљавања привреде. Пре ће довести до нове нестабилности, али остаје дискутабилно да ли је ово права мера које се треба придржавати.

Куповина обвезница државе од стране централне банке је заправо штампање новца. Уолико се штампањем новца бави земља чија валута истовремено представља резервну валуту онда се проблем преноси на глобалном нивоу.Тако да иако је епицентар СЕКА био у САД, ефекти кризе су били још разорнији у другим деловима глобалне привреде, пре свега у ЕУ.

Врши се притисак за промену економског поретка:o Централна банка на нивоу светаo нове резервне валуте и/или повратак на златни стандард

Највероватнији сценарио кретања СЕКА је да ће она ући у још дубљу рецесију пре него што почне потпуни опоравак.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 36: PEST АНАЛИЗА

Главна сврха анализе општег окружења је да се добију рана упозорења о догађајима који долазе („спреман је само онај ко је унапред упозорен“)Најчешћи поступак анализе општег окружења базира се на оцењивању PEST фактора (скраћеница од political, economic, sociocultural и technological). У последње време користе се још правни и еколошки угао анализе (PESTLE – додати су legal и environmental). Анализа садржи листу питања. Листа није универзално применљива, али може да опише врсте сигнала које треба мотрити.

Листа најзначајних фактора у PEST анализи су:1) политичко-правни фактори:

антимонополско законодавство пореска политика стабилност владе радно право и др.

Једно од најзначајних питања политичко-праве средине односи се на њену стабилност. Утицај различитих политичких институција је бројан и свеобухватан. Нпр. за земље које карактерише недовољан ниво друштвено-економске развијености, посебан значај имају директне стране инвестиције. Најзначајнији подстицај за стварање добре инвестиционе климе представља стање привредног амбијента, политичка стабилност и уређен правни систем.

2) економски фактори: привредни циклуси каматне стопе незапосленост инфлација куповна моћ и др.

Економски сигнали се могу наћи у временским серијама о друштвеном производу, тражњи, производњи и потрошњи. Опште стање једне економије опредељује стопа инфлацие, стопа незапослености и куповна моћ. Предмет расправе је још увек да ли екологија има сопствене сигнале или је прави сигнал друштвена перцепција еколошких услова.

3) социо-културни фактори: демографија становништва дистрибуција дохотка промене у начину живота нивои образовања и др.

Друштвени утицај на предузећа произилази из ставова, вредности и обичаја који у њему постоје. Заједничко им је да се развијају много спорије од осталих компоненти екстерног окружења. Примаран извор сигнала је демографија становништва и њихова куповна моћ, а сигнали могу бити везани за промене у начину живота, система образовања и сл.

4) технолошки фактори: улагање држава у истраживања и развој нова открића/ развој брзина трансфера технологије брзина застаревања технологије и др.

Технолошки фактори су на први поглед највидљивији од свих промена у окружењу. Њихов смер, динамика и стопа дифузије су често под утицајем осталих делова општег окружења. Технолошка промена је кумулативан процес малих захвата који се не прекида учестало. Континуелне технолошке промене доводе до усавршавања и проширивања коришћења већ познате технологије, не имплицирају при томе квалитативни скок и раскид са прошлошћу. Дисконтиунелне технолошке промене подривају и уклањаују створене компетенције и зато иду у прилог предузећима која су тек основана и предузећима која немају у интересу да штите стару технологију.

Детерминанте националне конкурентске предности

Национална привреда представља опште окружење за пословање предузећа. Четири фактора опредељују стварање конкурентске предности на националном нивоу:

(1) Општи услови - Фактори производње (инпути): број и квалификованост радне снаге, расположивост капитала, природних ресурса и инфраструктуре. Они говоре о томе зашто нека земља има иницијалну предност.

(2) Услови тражње – Односе се на карактер домаће тражње за производима и услугама гране, карактер купаца.

(3) Стратегија предузећа, структура и интензитет конкуренције – интензитет конкуренције на домаћем тржишту подстицајно делује на развој предузећа

(4) Развијеност повезаних и индустријских грана за подршку – Реч је о снази читавог индустријског комплекса, који чине добављачи (кооперанти) и стање у сродним гранама.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 37: МАТРИЦА ШАНСИ И ОПАСНОСТИ

Анализа ситуације подразумева детаљну анализу фактора интерног и екстерног окружења. Њоме се даје оцена положаја и полазне позиције предузећа.Поред анализе, неопходно је урадити и предвиђање будућег стања предузећа и окружења (дијагноза плус прогноза). Ово је основа за формирање планских претпоставки и формулисање стратегије. Анализа ситуације треба да помогне да предузеће:

искористи шансе избегне или ограничи ризике задржи постојеће или стекне нове предности смањи или елиминише слабости

Један од инструмената ситуационе анализе је матрица шанси и опасности.

А) Матрица претњиПретње (опасности) су изазови који настају из неповољних трендова или одређених поремећаја у окружењу који ће довести, у одсуству сврсисходне маркетинг акције, до стагнације или пропадања предузећа, производа или марке.Претње се класификују према вероватноћи догађаја и нивоу утицаја.Значајна је опасност која може битно да утиче на смањење пословне активности иако има средњу до високу вероватноћу догађаја. Претње које могу најозбиљније угрозити предузеће су оне које имају висок интензитет и високу вероватноћу догађаја. Зато је неопходно имати одговарајући план за случај остварења ових претње. Претње са ниским интензитетом и малом вероватноћом су незнанатне и могу се занемарити. За претње са високим интензитетом и малом вероватноћом и претње са ниским интензитетом и великом вероватноћом не треба састављати посебне планове, али их треба пажљиво пратити.

Б) Матрица шанси

Шансе су арена атрактивних маркетинг акција на бази којих ће предузећа вероватно уживати конкурентску предност. Значајна је шанса која има висок финансијски потенцијал и осредњу до високу вероватноћу да ће са њом имати успех.Најбоље могућности имају предузећа са високим потенцијалом атрактивности и високом вероватноћом успеха па би требало припремити планове за коришћење ових могућности. Могућности са ниским потенцијалом и ниском вероватноћом не би требало узимати у обзир.А могућности са високим потенцијалом, малом вероватноћом и ниским потенцијалом и великом вероватноћом треба пратити у случају да било која од њих добије на атрактивности и вероватноћи успеха.

В) Комбинована матрицаСтављањем у однос матрице претњи и матрице шанси, могу се идентификовати четири различите позиције предузећа:

1) ИДЕАЛНА ПОЗИЦИЈА – велике шансе и мале претње2) НЕСИГУРНА ПОЗИЦИЈА – велике шансе и велике претње3) ЗРЕЛО ПОСЛОВАЊЕ – мале шансе и мале претње4) ТЕШКА ПОЗИЦИЈА – мале шансе и велике претње

Матрица преставља корисно визуелно средство за управу предузећа у разматрању будућих опсасности и могућности.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 38: SWOT АНАЛИЗА

Резултати анализе екстерног окружења се морају довести у везу са интерним могућностима предузећа. Сврха анализе потенцијала предузећа је да се утврди шта предузеће стварно може да учини имајући у виду своје специфичне снаге и слабости и стање у грани у којој послује. Анализа снага и слабости предузећа претпоставља да се ресурси предузећа не пореде само са садашњим, него и са будућим условима окружења.

SWOT је акроним од: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

У питању је једна од аналитичких техника која омогућава довођење у везу потенцијала предузећа (снаге и слабости) са идентификованим могућностима (шансе) и опасностима (претње) које постоје у окружењу. Снаге су дисконтоване компетентности којима предузеће може да оствари конкуренстку предност.Слабости су ограничења која онемогућавају остварење циљева.

Постоје различите варијанте SWOT анализе, у зависности одакле треба почети са аналитиком:1. прво анализа интерног, па анализа екстерног окружења2. прво анализа екстерног, па анализа интерног окружења3. истовремено анализирати обе групе фактора

У сучељавању шанси и претњи, с једне, и снага и слабости, с друге стране, могу се идентификовати следеће четири концептуално различите алтернативе стратегије:

I. МИНИ – МИНИ – Њоме се покушавају минимизирати претње и слабости предузећа. Предузеће које се сусреће са екстерним опасностима и интерним слабостима је у врло неугодној ситуацији. Оно једино може да се бори за опстанак, да се удружи са другим предузећима или да се ликвидира.

II. МИНИ – МАКСИ – Њоме се покушавају минимизирати слабости и максимизирати шансе предузећа. Предузеће може да те слабости умањи или елиминише путем кооперације са другим предузећима или да запосли квалификоване кадрове или их обучи.

III. МАКСИ – МИНИ – Она се односи на ситуацију када предузеће покушава да максимизира своје могућности, а минимизира претње из окружења. То се може учинити и деловањем на окружење и преорјентацијом делатности.

IV. МАКСИ – МАКСИ – Свако предузеће би желело да може да максимизира и шансе и снаге. Ово је за предузеће најповољнија ситуација јер може да бира уместо да реагује. Оно треба да искористи тржиште за нове производе и услуге.

ИНТЕРНИЕКСТЕРНИ

СНАГЕ СЛАБОСТИ

ШАНСЕ MAXI - MAXI MINI - MAXI

ПРЕТЊЕ MAXI - MINI MINI - MINI

ГЛАВА 11: АНАЛИЗА КОНКУРЕНТСКОГ ОКРУЖЕЊА

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 39: ГРАНСКА КОНКУРЕНЦИЈА

Појам гранеГрана је арена у којој конкуренти, преко стратегије, настоје да остваре профитабилну и трајну позицију – конкурентску предност. Грана = Бизнис = Делатност = ИндустријаКонкуренција је механизам који одваја успех од неуспеха: Конкурентска утакмица се одвија у грани.

У одговору на питање ко су конкуренти предузећа, односно, шта је стратегијски обухват се могу користити три концепта:

(1) ужи концепт: непосредни конкуренти који припадају једној грани – где имају сличне производе, користе исту технологију и продају на једном тржишту;

(2) шири концепт: он укључује поред предузећа из гране (непосредне конкуренте) и партнере/конкуренте који долазе из других грана и конкуренте који производе супституте;

(3) најужи концепт: стратегијска група (то су конкуренти који трпе исте шансе и опасности као и само предузеће).

Дефиниције гране: Грана представља групу предузећа која производи блиске супституте Грана представља групу предузећа која користи специфичну технологију за

производњу сличних или међусобно повезаних производа који се продају на одређеном тржишту.

Основне детерминанте гране су:1. конкуренти2. технологија3. производи 4. купци

Атрактивност гранеГране су динамична коцка која се шири и скупља у зависности од интеракције основних елемената који jе дефинишу. Уколико се грана шири, њена атрактивност за појединачне конкруенте се повећава. Атрактивност гране зависи и од понашања појединачних конкурената, а пре свега од понашања доминантног конкурента.

Гране се разликују по својој атрактивности – ПОТЕНЦИЈАЛНА ПРОФИТАБИЛНОСТ УЧЕСНИКА.На атрактивност гране утичу:

1) Раст гране (стопа раста тражње)Уколико тражња у грани расте брже од БДП-а (просечан раст) грана је атрактивна по овом критеријуму.

2) Стопе приносаУколико је већа од просечне стопе приноса у привреди, грана је атрактивна

3) Фаза у животном циклусу- Фазе у животном циклусу гране су: увођење, брз раст, спор раст, зрелост и опадање.- После превојне тачке, конкуренција потискује резултате, профитабилност гране (ниво

створене вредности) се приближава приносу на нерзичне хартије од вредности.- Атрактивност гране утиче на брзину којом грана пролази кроз животни циклус.

Типови гранаМ. Портер разликује следеће типове грана:(1) Фрагментисане гране(2) Гране у настајању(3) Зреле гране(4) Гране у опадању

Фрагментисане гране су гране у којима учесник нема значајно тржишно учешће, нити је у стању да битно утиче на просечне резултате. Обично се у њима налази већи број мањих и средњих предузећа.Карактеристичне су за услуге, малопродају, дрвну индустрију, металопрераду и др. Главни фактори који утичу на фрагментисаност су:

- ниске баријере уласка- немогућност коришћења економије обима, ширине и искуства- високи транспортни трошкови, високи трошкови залиха због цикличности тражње- доминација локалних укуса и система вредности- висок степен диференцираности производа и др.

Имамо две стратегијске опције:(1) Консолидација – покушај еволуције гране од фрагментисане у консолидовану. То је

велики изазов и може се спровести применом стратегије која рачуна са остварењем ефекта економије обима

(2) Стратегије репозиционирања – оне преостају уколико се консолидација не може извршити.

Гране у настајању су нове гране или битно измењене постојеће гране. Разлози настанка: технолошка иновација и/или егзогени пад трошкова и/или појава нових потреба тржиштаУ овим гранама постоје велики ризици, али и велике шансе.Оно што карактерише ове гране је „правило да нема правила“. Обиље проблема:

- Техничка, комерцијална и неизвесност у набавци сировина и материјала- Не постоји технолошки стандард – купци су збуњени- У почетним фазама конкуренти раде са губитком. Цене су астрономски високе, али

испод високих просечних трошкова. Улазак у грану базира се на прогнози будућих натпросечних профита у фазама раста и зрелости.

Зреле гранеФаза зрелости је критична фаза у животном циклусу сваке гране.

Карактеристике:- висок притисак конкурената на постојеће тржишно учешће- јачају послепродајне активности- јача међународна конкуренција- долази до пада добитка и до пада новчаног тока. Цене акција падају, проблем је

прибавити додатни капитал за инвестирање и редовне активности.Зреле гране захтевају стратегијске одговоре, јер висок раст остварен у претходном периоду маскира учињене стратегијске грешке. Могуће стратегије су:

Фокус: производи који имају конкурентску предност (профитабилни али без високог ценовног кишобрана) и најрентабилнији купци

Смањење трошкова: иновацијама технологије и повећањем поруџбина постојећих купаца, контрола залиха, контрола потраживања, смањење општих и административних трошкова, јака буџетска контрола

Софтвери ЕРП типа (смањују опште и административне трошкове и побољшавају координацију)

Гране у опадању су гране у којима продаја опада у дужем периоду, а да то није последица цикличности, сезонских потреба или ванредног фактора, већ законитост у животном циклусу гране.Карактеристике:

- пад профитне стопе- кресање производног програма- смањење улагања у истраживања и развој и промоцију- пад броја партнера (купаца и добављача)

Стратегија: терминација (end-game strategy: крајња могућност у највећем броју случајева).Питање је када спровести терминацију: одмах или касније?

1) Касније – стратегија „жетве“ – ставља у фокус оптимизацију новчаног тока. Последично долази до дезинвестиција, смањења улагања у истраживања и развој и маркетинг и настоје да остваре капитализацију good-will-a.

2) Одмах – стратегија „брзок изласка“ – продаја предузећа у старту опадања гране, али увек постоји проблем погрешне процене.

Излазак није једноставан због баријера изласка. То су баријере које задржавају предузеће у грани. Постоје тактичке и стратегијске баријере изласка.

Тактичка баријера: специјализована актива или актива везана за једну локацију – смањује ликвидациону вредност (опрему и грађевинске објекте и залихе са спорим обртом је тешко продати).

- Када је ликвидациона вредност ниска, рационално је наставити са пословањем чак и када је дисконтовани новчани ток низак.

- Постоје трошкови изласка (фиксни и скривени) који, смањују ликвидациону вредност. Фиксни трошкови: трошкови добровољног одласка радника, трошкови специјалиста за

дезинвестирање Скривени трошкови: имплицитни трошкови који настају сазнањем да долази до

дезинвестирања (пада радног морала, одсуство иницијатива)

Стратегијске баријере изласка: обавезе по основу уговора са купцима, добављачима, партнерима, вертикална интеграција.

Поред „жетве“ и „брзог изласка“ које се базирају искључиво на дезинвестирању постоје још две, које поред дезинвестирања укључују инвестирање:

3) Стратегија лидерства – логика: у тешкој ситуацији лидерима је најлакше да остваре доминацију. Најчешће долази до спајања и припајања (инвестирање), а затим следи „жетва“ (дезинвестирање и продаја)

4) Чување тржишне нише – открити тржишни сегмент који још није захватила тенденција пада профитабилности. Инвестиције треба брзо повратити јер ће брзо уследити стратегија „жетве“.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 40: КОНКУРЕНТСКЕ СИЛЕ

Атрактивност гране се мери нивом створене вредности. На ниво створене вредности утиче интензитет конкуренције, односно ривалитет међу постојећим конкурентима. М. Портер је проширио анализу конкуренција са гране на тзв. конкурентске силе. На арактивност гране (на просечну створену вредност, тј. принос) утиче 5 конкурентских сила:

1) ривалитет конкурената у грани2) моћ добављача3) моћ купаца4) могућност уласка5) притисак супститута

Конкурентске снаге су претња постојећем бизнису: повећавају трошкове, смањују приходе или на друге начине редукуу перформансе приближавајући ниво створене вредности просеку у привреди.Највиша вредност се остварује у гранама са умереним деловањем конкурентских сила!Гране са екстремним деловањем конкурентских снага (потпуна конкуренција или монопол) пате од кризе профитабилности.

Ривалитет (конкуренција) у грани је борба за тржишно учешће (путем цена, услуга, квалитета, функционалнсти итд.)Ривалитет је последица настојања да се одбрани или поправи стечена позиција. Иако је добра за економију у целини, висока конкуренција смањује профит појединачног конкурента и просечан профит у грани (ценовни рат, агресивне маркетинг кампање). Ценовни рат и агресивне маркетинг кампање само доводе до повећања трошкова који утичу на пад профитабилности зато што ако један конкурент почне са оваквим мерама други морају да га следе јер ће им то угрозити продају па долази до колатералне штете за све конкуренте на тржишту.Ривалитет је највећи:

- у фрагментисаним гранама (због великог броја конкурената)- када долази до успоравања раста или зрелости гране (због исцрпљености тражње)- када нема могућности за диференцирање

Моћ добављачаДобављачи могу да запрете када повећају цене, смање квалитет испорука, постављају услове и слично и на тај начин повећавају трошкове предузећу.Добављачи имају моћ када је:

- када је концентрација већа (конкуренција мања) у њиховој грани у односу на грану предузећа – крупни добављачи. Имау већу преговарачку моћ јер је њих мало, а купаца (предузећа) много

- не постоје супститути за производе добављача- када намеравају да се диверсификују унапред, односно, да промене улогу од

добављача у конкурента

Моћ купацаКупци имају моћ када директно могу да диктирају продајне цене и услове и на тај начин смањују приходе предузећу.Купци имају моћ када:

- је концентрација у њиховој грани већа (велики купци) у односу на грану предузећа- када предузеће нуди хомоген производ, тј. производ који се не разликује од производа

који нуде друга предузећа- се ради о купцу који покрива велики део прихода предузећа- прете да се интегришу у назад и почети са произодњом производа који су претходно

набављали

Могућност уласкаНови конкуренти су предузећа која су од скоро у грани или која имају намеру да уђу у грану. Нови конкуренти улазе у грану вођени изнадпросечном профитабилношћу коју постојећи конкуренти у грани остварују.Ако не постоје баријере уласка, раст профитабилности у грани привући ће нове конкуренте, који ће повећати ниво конкуренције у грани и обрати профите све док се не сведу на просек у привреди. Баријере представљају особине гране које диктирају трошкове и могућност уласка у грану.Природне баријере: економија обима (велика капитална улагања), диференциран производ који се тешко емитира, државна регулатива. То су фактори који утичу на повећање ефикасности постојећих предузећа у грани.Потез који обесхрабрују друге да уђу у грану: Предузећа намерно улажу у нове капацитете или диференцирање производа иако није нужно, акако би потенцијалне конкуренте одбили од покушаја уласка. Ови потези смањују ефикасност предузећа, јер значе раст трошкова.

Претња супститутаПроизвођачи супститута су произвођачи производа који задовољавају исте потребе на другачији начин. Супститути одређују горњи ниво цена који се може постићи у одређеној грани. Појава супститута је најчешћа у гранама са високо подигнутим ценовним кишобраном. Супститути су претња ако:

- су супериорни у односу на друге производе у грани- за гране са високо подигнутим ценовним кишобраном- када је ценовна еластичност тражње висока

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 41: СТРАТЕГИЈСКЕ ГРУПЕ

Ослањање на грану као контекст анализе конкурентског окружења пати од више мана. Један број мана отклања концепт „5 конкурентских снага“. Међутим остају још најмање две мане:

(1) конкуренти у грани нису прецизно одређени(2) конкуренти у грани нису изложени једнаким шансама и претњама

Један од могућности елиминације ових ограничења је нова дефиниција конкурентског окружења, као нечега између предузећа и гране. То је стратегијска група.Стратегијска група је скуп предузећа која трпе сличне шансе и претње које карактеришу индустријску грану. То су предузећа која примењују сличне стратегије. Уз појам стратегијске групе везује се појам баријере мобилности. Баријере мобилности ограничавају кретања конкурената између стратегијских група у оквиру исте гране. Воде већој створеној вредности у групи од просечне створене вредности на нивоу гране. Захваљујући њима предузећа у стратегијској групи стварају вредност која је виша од вредности коју би остварила у случају прилагођавања стратегије за групу. Уобичајене баријере мобилности:

економија обима степен диференцираности производа предности у трошковима које не зависе од обима државна регулација акције које одвраћају конкуренте

Концепт стратегијских група је помоћно средство за анализу структурних карактеристика гране. Поред оцене атрактивности, он сугерише и да се конкуренти не заглављују између две стратегијске групе, јер онда трпе конкурентске притиске обеју група.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 42: КРИВА ИСКУСТВАКрива искуства описује емпиријски верификовану појаву да се понављањем послови обављају боље и ефикасније. У питању је приказ уочене тенденције да се трошкови по јединици производа смањују као резултат кумулираног искуства, односно повећањем обима производње. Некада се овај феномен односио само на трошкове директног рада (крива учења), а данас се односи на све трошкове предузећа. Нпр. тада је крива учења описивала колико је времена било потребно за монтажу авиона у Првом светском рату.Крива искуства представља емпиријски резултат истраживања BSG (Boston Consultant Group) и презентирана је крајем 60-их година и указује на следећу законитост: „Укупни трошкови по јединици производа реално опадају за 20-30% сваки пут када се удвостручи кумулирано искуство.“ Ефекат не настаје аутоматски, већ почива на способности менаџмента да остваре снижење трошкова као резултат растућег обима искуства. Ефекти криве искуства су резултат деловања следећих фактора:

1) учење2) специјализација и измена радних задатака3) методи и системи рационализације4) побољшање производа и процеса5) економија величине6) организациона побољшања

Напомена је да ефекат криве искуства не треба мешати са појавом дегресије трошкова!Крива искуства од 85% значи да са удвостручењем кумулираног искуства (обима производње) трошкови по јединици производа ће се смањити за 15%!

Крива искуства се може приказти преко једначине:Ct = C0 (Pt / P0)-Q

Ct, C0 – трошкови по јединици у времену t и 0Pt , P0 – кумулирани обим производње у времену t и 0Q – константа која одражава променљивост трошкова по јединици у зависности од кумулираног обима производње

Log Ct = Log C0 – Q log (Pt / P0)За случај 85% криве искуства:

– Ct / C0 = 0.85 и Pt / P0 = 2– Решавањем једначине 0.85 = 2-Q добија се да је Q = 0.234

Крива искуства има незнатне ефекте:- У зрелим гранама – крива искуства може имати скоро водораван облик (потребан је

дуг временски период да би се производња удвостручила)- када је додатна вредност у процесу производње мала и у каснијим фазама животног

циклуса производа (могућност за снижење трошкова углавном су исцрпљене)

Облици криве искуства су различити и зависе од различитих индустрија и типова посла. Установљено је да крива искуства варира од 65%, која је карактеристична за монтажни тип посла, до 95% која је карактеристична за машински тип посла.

Спектакуларни примери су у производњи дигитрона, персоналних рачунара, полупроводника и дигиталних сатова који су имали огроман пораст искуства. Због снижавања трошкова по јединици производа и расту тржишног учешћа цена дигитрона је за само неколико година пала са 400$ на само 10$.

Стратегијске импликацијеКонцепт криве искуства афирмише стратегијску релавантност показатеља:

1) стопе раста продаје2) тржишног учешћа- Показало се да што је стопа раста тржишта већа утолико је потребно краће време за

дуплирање искуства и брже ће се снижавати трошкови. Управо то је разлог зашто код тржишта која имају високу стопу раста, цене бележе највећи пад. Погрешно би било повећавати тржишно учешже на тржиштима која незнатно расту или стагнирају.

- Веће тржишно учешће обезбеђује конкурентску предност по основу нижих трошкова, јер најниже трошкове може да оствари произвођач који има највеће тржишно учешће.

Између тржишног учешћа, акумулиране производње, трошкова по јединици и профитабилности могу се успоставити следећи односи међузависности:Веће тржишно учешће значи већи акумулирани обим, а то значи нижи трошкови што повлачи већу профитабилност.

Крива искуства има и велике импликације на одлуке о ценама, посебно код увођења нових производа. Опадање цена по истој стопи као и трошкова је карактеристично за брзо растућа тржишта где је висок интезитет конкуренције. Ипак цене не морају да прате тренд кретања трошкова. Тада имамо две алтернативе:

(1) да предузеће формира ниске цене за нов производ ради стимулисања тражње и освајања тржишног учешћа

(2) да цене опадају спорије од трошкова пошто је мањи интензитет конкуренције.

Ограничења криве искустваУпотреба криве искуства везана је за три ограничења:

1. Уколико се превише инсистира на ефикасности може да се доведе у питање ефективност послова. Значајно је стога уравнотежити захтеве за снижавањем трошкова уз истовремено активно тражење иновација које би могле да замене садашње производе и технологије. Пример је: Фордов аутомобил Т модела.

2. Друго ограничење везано је за то да данас парадигма масовне производње, а самим тим и значај економије обима почиње да губи на значају, јер је тржиште све мање хомогено.

3. Конкурентску предност није могуће заснивати на екстремно стандардизованој и нефлексибилној производњи - Економија фабрике није у њеној величини, већ у варијетету и флексибилност се више не искључује, већ су међособно сједињени

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 43: ПОРТФОЛИО КОНЦЕПТ

Појам портфолио потиче из француског и значи лисница, ташна и сл. где се чувају хартије од вредности.Појам је настао у банкарству и финансијама, а затим нашао своје место и у другим пословним подручијима.Портфолио концепт се користи за утврђивање најбоље комбинације послова у циљу остварења дугорочне рентабилности. Синергетски ефекти се остварују на бази различитих развојних могућности, рентабилности и финансијских токова различитих послова. Постоји посебан тип одлучивања који се односи на то како ограничене ресурсе предузећа распоредити на различите послове или производе. У одговору на тај проблем могу се користити различити портфолио модели. Најпознатији портфолио модели су:

Портфолио модел BSG (матрица релативно тржишно учешће/раст тржишта) Портфолио модел McKinsey/General Electric Shell-ов модел ADL матрица

Портфолио модел BSG (матрица релативно тржишно учешће/раст тржишта)Приступ BSG се базира на матрици у којој се послови или производи класификују са становишта релативног тржишног учешћа и стопе раста тржишта.Послови или производи се категоризирају по томе да ли имају ниско или високо релативно тржишно учешже на тржишту које има високу или ниску стопу раста.Релативно тржишно учешће се добија из односа сопственог тржишног учешћа и тржишног учешћа водећег конкурента.релативно тржишно учешће = сопствена продаја/продаја водећег конкурента

Релативно тржишно учешће веће од један означава се као високо. Уколико износи два указује на два пута веће тржишно учешће од најзначајнијег конкурента. Релативно тржишно учешће мање од један означава се као ниско.Релативно тржишно учешће је бољи показатељ тржишне моћи (код апсолутног тржишног учешћа 20% може бити слаба, ако лидер има 55%, а 9% јака позиција, ако је остатак тржишта високо фрегментисан).Послови са високим тржишним учешћем престављају генераторе готовине:

- високо тржишно учешће има за резултат већи обим производње и ниже трошкове – ефекат криве искуства

- највеће тржишно учешће доноси највећу рентабилност

Друга варијабла коју користи BSG модел се односи на стопу раста тржишта. Стопа раста тржишта се добија на следећи начин:

10% представља границу између високе и ниске стопе раста тржишта. Док релативно тржишно учешће индицира допринос одређеног пословања приливу готовине, очекивана стопа раста тржишта је мерило за предвиђање захтева у погледу улагања у поједине послове – одливи готовине. – Брзорастуће тржиште захтева већа улагања у истраживање и развој, производњу и маркетинг – ефекат животног циклуса гране.

BSG портфолио матрица

Поједини производи се приказују круговима чији је центар позициониран сходно очекиваном расту тржишта и релативном тржишном учешћу. Површина означава релативан значај сваког од њих.

Могуће је идентификовати четири типа бизниса (производа):(1) Тржишни лидери („звезде“) – су послови које карактерише висока стопа раста тржишта

и високо релативно тржишно учешће. Њихов допринос приливу готовине је мали, јер су изражени захтеви значајним улагањима у маркетинг ради очувања високог релативног тржишног учешћа у каснијим фазама, када се раст успорава прерастају у „краве музаре“.

(2) Перспективни производи („знакови питања “) – су они производи које карактерише висок раст тржишта и ниско релативно тржишно учешће. Они имају инфериорну улогу на тржишту и по правилу захтевају значајна улагања како би се њихова позиција појачала. Одговорни су за висок негативан ток готовине и увек треба рачунати да се ће се развити у „звезде“ или краве „музаре“.

(3) Зрели производи („краве музаре“) – су производи који поседују доминантну позицију на тржишту које показује релативно спор раст. Као резултат тога потребна су мала улагања, а високе зараде које се остварују су последица „ефекта искуства“. Ови послови осигуравају и средства за нове инвестиције па се већи део приноса остварених по овим производима усмерава на развој перспективних производа или тржишних лидера.

(4) Стагнирајући производи („пси“) – су производи или послови који имају слабу конкурентску позицију на тржишту које опет показује спор раст. Због тога су мали ствараоци, али и мали корисници финансијских средстава. Ове послове и производе треба што пре елиминисати.

Идеално кретање готовине је да перспективни производи прелазе у тржишне лидере па у зреле производе и онда се већи део тог новца поново враћа за финансирање перспективних производа и тржишних лидера.Финансијски уравнотежен портфолио значи да предузеће има довољно „крава музара“ и паса за финансирање „звезда“ и „знакова питања“. Предузеће треба да има и довољно перспективних производа/бизниса уколико жели да обезбеди дугорочан раст и развој.

Код одређивања циља одређеног посла и карактера подршке која му може бити додељена, Котлер сугерише на 4 основне стратегијске опције:

1) градити (перспективни производи)2) задржати (очувати тржишно учешће зрелих производа)3) жети (производи слабе снаге и без дугорочне перспективе – зрели, али и неки

стагнирајући и перспективни)4) дезинвестирати (продаја или ликвидација стагнирајућих производа, али и

перспективних који нису у функцији раста предузећа)Увиђа се да BSG модел има бројна окраничења:

- Игнорише елементе окружења предузећа, као што су баријере за укључивање у одређену индустрију, правна и политичка ограничења, еластичност тражње и цикличност

- Феномен „учења“ се не може неограничено користити- Тешкоће у дефинисању и мерењу тржишног учешћа- Стопа раста тржишта не имплицира увек потребе за одливом – доказ да су неке зреле

гране са ниском стопом раста

Увиђајући да овај модел има бројна ограничења и да није прикладан за све услове, BSG чини покушај да га унапреди. Полазну основу чини сазнање да су основе конкурентске предности бројне и различите. У новој BSG матрици се послови класификују са становишта величине конкурентске предности која се може остварити у односу на друге конкуренте и броја начина за остваривање конкурнтске предности. Постоје 4 типа посла:

1) Обим – Код послова великог обима могуће је остварити конкурентску предност преко нижих трошкова, али је број могућности за стицање конкурентске предности мали. Између профитабилности и релативног тржишног учешћа постоји директна условљеност. Типичан пример оваквог посла била је америчка индустрија аутомобила пре него што је била подвргнута значајнијој страној конкуренцији.

2) Пат позиција – остварују малу конкурентску предност, мала је разлика између више и мање успешних произвођача и мали је број могућности за остварење конкурентске предности

3) Фрагментирани послови – остварују малу конкурентску предност, и имају велики бро могућности за њено стицање, а рентабилност није у корелацији са тржишним учешћем

4) Специјализација – остварује се велика конкурентска предност коју је могуће остварити на велики број начина. Конкурентска предност се остварује и по основу нижих трошкова и по основу диференцирања. Пример је аутомобилска индустрија Јапана и стратегија наступа на америчком тржишту.

Портфолио модел McKinsey/General Electric (матрица атрактивност индустрије/снага посла)Матрица је развијена од стране консултантске фирме МекКинси и примењена је у Џенерал Електрику. Матрица је настала на критици BSG матрице и покушава да обухвати утицај већег броја фактора.Ова матрица оперише са варијаблама:

1) атрактивност гране2) снага посла

Атрактивност гране је приказана на хоризонталној оси и вреднује се по основу: величине тржишта, стопе раста тржишта, конкурентске структуре баријере уласка и сл.Снага посла – је приказана на вертикалној оси и одређује се преко: тржишног учешћа, величине продаје, маркетинга, истраживања и развоја и сл.Ова матрица је 3х3 и садржи 9 поља.Послови у матрици су подељени у четири зоне:

I. ЗОНА – су послови који имају високу атрактивност гране и високу снагу и као такви треба да имају приоритет у инвестирању

II. ЗОНА – су послови осредње атрактивности и восоке снаге посла и послови високе атрактивности и осредње снаге. Овде се користи стратегија селективног раста

III. ЗОНА – су послови високе атрактивности и ниске снаге или ниске атрактивности и високе снаге. У погледу инвестирања овде се мора правити селекција

IV. ЗОНА – су послови који немају атрактивнну позицију. Њима опадају и атрактивност и снага и треба их што пре дезинвестирати или жети.

Значајне предности и слабости овог модела су: већа исказана способност приказаног портофолија опаспосност двосмисленог сегментирања субјективна оцена појединих варијабли сабирање различитих варијабли субјективна шема мерења

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 44: BENCHMARKING (ПОРЕЂЕЊЕ)

Bench на енглеском означава клупу, док mark представља знак, ознаку, ниво. Benchmarking означава репер, знак за нивелацију при мерењу земљишта. У савременој теорији и пракси стратегијског менаџмента појам benchmark се користи за описивање једног алата који је у функцији унапређења пословања предузећа. Кинески генерал Сузан Цу је написао: „Ако познајете свог непријатеља и знате себе не треба се бојати исхода стотине битака“

Поређење представља системски и континуирани процес мерења и упоређивања пословних процеса једне организације са пословним процесима лидера било где у свету, ради добијања информациј које ће помоћи да предузму акције за побољшање својих перформанси. Поређење је много више од обичног копирања и једнократне анализе. В. Едвардс Деминг истиче: „Прилагодите, а не усвајајте“.Циљ поређења је идентификовање и примена најбоље праксе на пословне процесе конкретног предузећа: постати „најбољи од најбољих“.Поређење је саставни елемент филозофије: менаџмента укупним квалитетом (Total Quality Management - TQM)Основне карактеристике поређења:

- акционо орјентисано истраживање – циљ је решити проблем- пројектно орјентисана дисциплина (истраживачки орјентисана) – бенчмаркинг као

научна методаКорпорација Xerox представља пионира у области коришћења техника поређења.

Типови поређењаУ циљу трагања за најбољим од најбољег, да би оствариле супериорне перформансе, могу се користити следећи типови поређења:

1) Конкурентски (екстерни)2) функционални3) интерни4) генерички

Конкурентско поређење је поређење једног са другим сличним предузећима. Оно поенту ставља на висок ниво упоредивости између обухваћених организација. Приступ се значајно разликује у зависности од тога да ли се пореде конкуренти на сопственом или на другим тржиштима. Доношењу одлуке о поређењу може да претходи интерна дискусија збира схватања да је у питању игра са непријатељем.

Функционално поређење – оно се користи за копирање: производа, услуга, дистрибуције, логистике, радних процеса... У поређењу се користе нјбоље организације без обзира којим пословањем се баве. Овај тип поређења има у фокусу, специфичне активности или функције у једном предузећу. Циљ је да се идентификује „идеално понашање“ где год је то могуће.

Интерно поређење – пошто данас многа предузећа функционишу са неком врстом разгранате структуре онда се њихово пословање састоји од низа сличних операција које се могу лако поредити. На пример компанија која има производњу у већем броју земаља може се

међусобно поредити у циљу изналажења најбоље праксе. Недостатак код овог поређења је што су шансе за налажење перформанси светске класе у сопственој организацији мале.

Генеричко поређење – је слично у много чему функционалном поређењу, осим што се концентрише на мултифункционалне пословне процесе који су суштина пословања. То је последња фаза у еволуцији поређења и може да се примени на било коју област пословања.

Процес поређењаБез обзира на број корака сви фомрални процеси поређења се могу рашчланити на следеће три фазе:

1) утврђивање које оперативне процесе треба изучити2) октривање најбољих перформанси у том процесу у односу на перформансе сопственог

предузећа3) одлучивање о томе како да се изврше промене које ће резултирати побољшањем у

сопственом предузећу

Модели поређења су обично дводимензионални:1) прва димензија се односи на сагледавање интерних перформанси и одређивање

оперативних процеса за изучавање и развој2) друга димензија је усмерена на екстерне перформанс. Обухвата идентификацију

других предузећа као кандидата за поређење, учење од њих и стицање знања о новим могућностима

Општи приступ процесу поређења који су заједнички разградили Боинг, Диџитал, Моторола и Xerox чине питања по следећем реду:

i. Шта треба да се пореди? – ово је кључна одлука и доноси је највише руководство предузећа

ii. Са ким би требало да се пореди? – многа предузећа се усмеравају на тражење најбољег у бранши али то и није увек најбоља опција, јер су такви често затрпани захтевима за сарадњу.

iii. Како ми обављамо процесе? – одговор захтева процену властитих процеса, тј. њихово пажљиво проучавање и испитивање.

iv. Како други обављају процесе? – код изучавања перформанси сличних процеса у два различита предузећа треба следити исти процес мерења и анализе

Методолигија поређења компаније Xerox је једна од најпознатијих и највише коришћених. Она се састоји од 5 фаза:

I. Планирање:1) идентификовати шта треба да се пореди2) идентификовати предузећа за поређење3) утврдити методе за прикупљање података

II. Анализа:4) утврдити геп у постојећим перформансама5) пројектовати будуће нивое перформанси

III. Интеграција:6) саопштити налазе поређења7) поставити функционалне циљеве

IV. Акција:8) развој планова акције9) имплементација специфичних акција10) поновно утврђивање стандарда за поређење

V. Зрелост – она ће бити достигнута када најбоља индустријска пракса буде инкорпорирана у све пословне процесе, тако да обезбеђује супериорност.

ГЛАВА 12: АНАЛИЗА ИНТЕРНОГ ОКРУЖЕЊА

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 45: ЛАНАЦ ВРЕДНОСТИ

Основна идеја концепта ”ланац вредности” је лоцирање предузећа у целину репродуктивног процеса који представља који представља скуп секвенционалних активности који на специфичан начин доприносе стварању вредности.Ланац вредности отпочиње набавком сировина и репроматеријала, наставља се активностима производње и маркетинга и завршава се активностима дистибуције на основу којих производ долази у руке крајњег купца.Ланац вредности се може поделити на:

Узлазни ланац Излазни ланац

( нпр. У индустрији нафте узлазни ланац представљају истраживања, бушење и транспорт сирове нафте до рафинерија, а излазни ланац обухвата рафинерије, маркетинг нафтних деривата, транспорт до бензинских станица.)

Основни елемент ланца вредности је активност.Активности су одвојиве секвенце радног процеса које троше време и ресурсе у оквиру којих делује један или мањи број покретача вредности и покретача трошкова.Да би се добио бољи увид у конкурентски обухват и у изворе конкурентске предности, ланац вредности се мора поделити на две врсте активности:

Примарне активности- улазна логистика, производња, излазна логистика, маркетинг и продаја, услуге

Активности подршке- набавка, развој технологије, управљање људским ресурсима, инфраструктура предузећа

Ланац вредности предузећа може се повезати са ланцем вредности купаца и добављача и тада чини тзв. ”систем вредности”Стварање и одржавање конкурентске предности предузећа не зависи само од његовог ланца вредности, већ и од система вредности коме припада.Разлике које постоје у ланцима вредности између конкурената представљају кључне изворе конкурентске предности. Да би се идентификовале те разлике неопходно је анализу ланца вредности обавити у три корака:

1. Анализа активности по линијама производа како би се уочиле јаке и слабе стране2. Идентификовање веза између ланаца вредности различитих линија производа како би

се утврдио утицај перформанси једног ланца вредности на трошкове и вредност другог ланца вредности

3. Идентификовање синергија између ланаца вредности различитих линија производа

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 46: PIMS

PIMS (Profit Impact of Market Strategy) пројекат усмерен на обимно истраживање искуства у пословању великог броја стратегијски пословних јединица.У питању је база података за око 30000 СПЈ преко 450 компанија о њиховим тржишним, конкурентским и финансијским перформансама.Концепт је настао 1960. у General Electric-у; 1972. је прикључен Harvard-ској пословној школи; 1975. PIMS је институционализован у Институт за стратегијско планирање у (Cambridge, USA).У почетку је истраживање било усмерено на утицај тржишне стратегије на профит. Касније се проширио на истраживање утицаја свих фактора који утичу на рентабилитет и новчане токове.Предмет посматрања су СПЈ.Свака СПЈ доставља преко 200 различитих података о тржишту, конкуренцији, позицији СПЈ, стратегији, резултатима, инвестицијама, улагањима у истраживање и развој, маркетингу и др.Податци се прикупљају за период од најмање 5 година. PIMS даје одговоре на питања као што су:

Која је уобичајена стопа приноса за одређену СПЈ имајући у виду карактеристике тржишта, конкурентску позицију итд.?

Који би се резултати могли очекивати у будућности уколико би СПЈ наставила исто да послује?

Које стратегијске промене би могле да имају за резултат побољшање пословања СПЈ? Која би стратегија за СПЈ била најповољнија у одређеним тржишним условима?

Резултати истраживања

Истраживања PIMS базе података указују да је рентабилитет СПЈ под утицајем 37 основних фактора који објашњавају 80% варијација рентабилитета датих СПЈ.Од примарног значаја су следећи фактори:

Интезитет инвестирања Раст тржишта Тржишно учешће Квалитет производа Маркетинг издаци Вертикална диверсификација

Мерило рентабилитета у PIMS програму је стопа приноса на инвестиције(ROI-Return on Investment).Детерминанте рентабилитета су :

Интезитет инвестиција Тржишно учешће Фаза у животном циклусу Рацио трошкови маркетинга

Стратегијске варијабле се могу груписати у 4 групе: Варијабле перформанси предузећа (профитабилност и новчани ток) Варијабле стратегије предузећа (цене, реклама, увођење нових производа, квалитет,

ИР) Варијабле позиционираности предузећа на тржишту (тржишно учешће, ширина

производне линије) Тржишни услови (стопа раста тржишта)

ПОВЕЗАНОСТ НАВЕДЕНИХ ТИПОВА ВАРИЈАБЛИ

Постоје два типа повезаности: Директна (предузеће са већим тржишним учешћем је профитабилније) Условна (између високих издвајања за ИР и профита постоји негатвна корелација ако

тржиште значајно раст)

Повећање тржишног учешћа доводи до повећања рентабилности.

Uslovitržišta

Strategijapreduzeća

Tržišna pozicijapreduzeća

preduzećaC

A

C/MC

C/MP

B

D

A –Povezanost izmedju uslova tržišta i performansi preduzećaB – Povezanost izmedju tržišne pozicije preduzeća

i performansi preduzećaC – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzećaC/MC – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzeća

prema uslovima tržištaC/MP – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzeća prema tržišnoj poziciji preduzeća

9.6%12.0%13.5%17.9%30.2%

Rentabilnost

ispod 7%7%-14%14%-33%22%-36%preko 36%Tržišno učešće

ЕФЕКТИ ПОВЕЋАЊА ТРЖИШНОГ УЧЕШЋА И КВАЛИТЕТА ПРОИЗВОДА НА РЕНТАБИЛНОСТ

Повећање интезитета инвестирања смањује рентабилност

ЕФЕКТИ ТРЖИШНОГ УЧЕШЋА И ИНТЕЗИТЕТА ИНВЕСТИРАЊА НА РЕНТАБИЛНОСТ

Kvalitet proizvoda

Tržišnoučešće InferioranProsečan Superioran

Ispod 12% 4,5% 10.4%17.4%

12-26% 11.0% 18.1%18.1%

Preko 26% 19.5% 21.9%28.3%

28.7%20.7%15.4%12.4%4.8%ispod 40%40-55%55-65%65-90%preko 90%Intenzitet investiranja

Rentabilnost

Ниско тржишно учешће комбиновано са високим интезизетом инвестирања доводи до слабог приноса на инвестиције и обрнуто » Није рентабилно улагати у послове који имају мало тржишно учешће.

УТИЦАЈ ВЕЛИЧИНЕ И ДИВЕРСИФИКОВАНОСТИ НА РЕНТАБИЛНОСТ

Tržišno učešćeIntenzitetinvestiranja Ispod 12%

12-26% Preko 26%

Ispod 45% 21.2%26.9% 34.6%

45-71% 8.6%13.1% 26.2%

Preko 71% 2.0%6.7% 15.7%

Највећу рентабилност остварују они који имају највећу диверсификованост и вредност продаје.

Ukupna prodaja kompanije

Prosečna MalaProsečna Visoka

rentabilnost Ispod $750$750-$1 500 Preko $1 500

21.2% 26.9%34.6%

Stepen diversifikovanosti

Prosečna MaliProsečan Visok

rentabilnost 16.1%12.9% 22.1%

Врсте извештаја

Резултати PIMS истраживања достављају се у форми:1. Стандардизованих извештаја

a) Извештај о генералним принципима пословне стратегије- О новим пословима- О пословима са тешкоћама- О базичним принципима пословне стратегије

b) Извештај о појединим пословима- О уобичајеним вредностима- О анализи стратегије- О оптималној стратегији- О карактеристикама слочних послова

2. Посебних извештаја

Ограничења

Посебан значај имају следећа ограничења: PIMS претпоставља да је краткорочна профитабилност примарни циљ предузећа Не узима у обзир будуће промене у окружењу Не узима у обзир међузависности и потенцијалну синергију између појединих послова

(свака СПЈ се анализира посебно)

ГЛАВА 13: СТРАТЕГИЈЕ ИНТЕНЗИВИРАЊА НАПОРА

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 47: МОГУЋЕ СТРАТЕГИЈЕ РАСТАМаксимизирање вредности за власнике је циљ који подразумева здрав раст.Здрав раст је рентабилан раст, односно раст прихода од продаје, при коме је ЕВА позитивна. Да би се максимизирала вредност за власнике менаџери трагају за изворима раста. Извори раста се налазе у границама постојећег пословног подручија или ван њега.Постоје четири стратегијске алтернативе:

1. Стратегија пенетрације тржишта – стратегија која изворе раста налази у постојећем производу и постојећем тржишту

2. Стратегија развоја тржишта – стратегија које изворе раста налаи у пласману постојећег производа на нова тржишта

3. Стратегија развоја производа – стратегија која настоји да раст реализује кроз понуду нових побољшаних производа

4. Стратегија диверсификације

За попуњавање или елиминисање јаза могуће је користити две групе стратегија:1. Стратегија интензивног раста (постојећи домен пословања) – у њих спадају

прве три стратегије.2. Стратегија диверсификације (нови домен пословања)

Прво треба истражити могућности раста унутар постојеће гране.Разлог: остварена предност, стечено искуство, савладане баријере уласка, изграђено име.А онда октрити нове употребе, кориснике и могућности диференцирања.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 48: СТРАТЕГИЈА ПЕНЕТРАЦИЈЕ ТРЖИШТА

Пенетрација тржишта је стратегија којом се пре свега повећава тржишно учешће постојећих производа или услуга на постојећим тржиштима кроз веће маркетинг напоре. Ова стратегија ослонац има у политици цена, посебно уколико су купци осетљиви на цену.Стратегија пенетрације тржишта има два циља:

(1) Повећање тржишног учешћа(2) Задржавање постојећих купаца

Начини спровођења стратегије пенетрације:I. Повећање коришћења производа или услуга код постојећих корисника – Да би се

повећала продаја код постојећих корисника може се ићи на подстицање купаца да производ користе у већој количини. То се може остварити проширивањем употребе производа, повећањем нивоа потрошње, подстицањем брже замене производа.

II. Привлачењем нових корисника или потрошача – може се стимулисати на различите начине, а један од начина је да се купци упознају са карактеристикама производа и користима које се остварују његовим коришћењем.

III. Преузимање потрошача који су производ купили код конкурента – предузеће покушава да стекне конкурентско предност, било тако што производ диференцира или продаје по нижој цени.

Услови за примену стратегије пенетрације:(1) Да је производ у фази касног раста или зрелости на тржиштима где је тражња за

производима стабилна.(2) Да тражња за производима није у потпуности задовољена(3) Да предузеће већ има одговарајуће тржишно учешће које одвраћа конкуренте од

покушаја да уђу на то тржиште(4) Да су инпути предузећа у погледу цена и количина (5) Да тржиште није подложно сезонским и цикличним колебањима (6) Да предузеће има конкурентску предност

Предности и ограничењаДве су главне предности стратегије пенетрације:

(1) Базира се на постојећим знањима и могућностима и у том погледу претпоставља мали ризик

(2) Знања предузећа су концентрисана на специјализоване (а не диверсификоване) производе, па се могу развити и побољшати.

Ограничења:(1) У промељивим условима ова стратегија носи велики ризик(2) Сваки промашај у предвиђању носи велике губитке(3) Предузеће које следи ову стратегију је рањиво на високе трошкови који су резултат

остајања на тржишту специфичних производа и игнорисања других опција које су рентабилније

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 49: СТРАТЕГИЈА РАЗВОЈА ТРЖИШТА

Стратегија развоја тржишта претпоставља раст предузећа, повећањем продаје постојећег производа на новим тржиштима. Остварује се не само путем географског ширења тржишта, већ и изналажењем нових тржишних сегмената на постојећој територији. Значајну подршку у спровођењу ове стратегије има промоција и дистрибуција.

Услови за примену стратегије проширивања:(1) Да предузеће располаже са каналима дистрибуције који су поуздани, економични и

доброг квалитета(2) Да предузеће остварује и ефективност и ефикасност(3) Да предузеће може да задовољи потребе на непокривеним незасићеним тржиштима(4) Да располаже капацитетом и ресурсима за пословање које се шири (5) Да предузеће недовољно користи капацитете

Начини проширивања тржишта:1. Експанзија на нова географска подручија2. Ширењем на тржишне сегменте који се не опслужују

Експанзија на нова географска тржишта може бити регионалног, националног и глобалног карактера.

Стратегија пословања на регионалном тржишту је прихватљива у кратком року и у почетним фазама живота предузећеа. Ипак могућности раста се значајно повећавају експанзијом са регионалног на национални ниво, то посебно доприноси повећању рентабилитета и расту предузећа.Експанзија предузећа на инострана тржишта може се остварити путем:

Етноцентричног приступа – где се продаја на иностраном тржишту не разликује битно од продаје на домаћем тржишту.Полицентрична експанзија – овде се успостављају разлике између домаћег и међународног тржишта и за сваку земљу се врши истраживање тржишта и анализирају услови пословања.Региоцентрична и геоцентрична експанзија – игнорише постојање граница између појединих земаља. Развијају се стандардизовани производи за регионално и светско тржиште.

Ширење на тржишне сегменте који се тренутно не опслужују – то се чини проширивањем асортимана да би се повећала њихова атрактивност за потрошаче у различитим сегментима тржишта или тржишним нишама. Промене у дистрибуцији код избора медија и промотовином обраћању прате и подржавају ову стратегију. Ширење на тржишне сегменте који се тренутно не покривају се постиже:а) развојем верзије проиозвода који се прихвата на већем броју тржишних сегменатаб) коришћењем нових канала дистрибуцијев) промоцијом преко других медија

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 50: СТРАТЕГИЈА РАЗВОЈА ПРОИЗВОДА

Стратегија развоја производа представља настојање предузећа да повећа продају побољшаних или модификованих постоећих производа на његовим садашњим тржиштима.Успешне стратегије развоја производа често се базирају на повољној репутацији предузећа или производа. Идеја је да се изменама на производу привуку задовољни купци на основу њихових позитивних искустава у коришћењу провибитних верзија производа.Како се животни циклус производа скраћује тако и време постаје све важнији фактор конкурентности па ова стратегија постаје све значајнија.

Котлер наводи три могућности за коришћење стратегије развоја проивода:(1) Развој нових карактеристика производа(2) Стварање већег броја верзија производа различитог квалитета(3) На бази алтернативних технологија

Одлука о обликовању производа подразумева изборе између бројних функционалних, структурних и естетских карактеристика које су тесно међусобно повезане.Стратегија развоја производа заснива се на увођењу иновације на производу. Некада се прави разлика између развоја производа и иновација (Продужење против опточињања новог животног циклуса).Упркос бројних предности ова стратегија у себи носи и одређене опасности:

Кошта

Ризик неприхватањаПотенцијална непрофитабилност – услед недовољне брзине лансирања нових производа на тржиште

ГЛАВА 14: СТРАТЕГИЈЕ ДИВЕРСИФИКАЦИЈЕ

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 51: ПОЈАМ, МОТИВИ И КОНТЕКСТ ДИВЕРСИФИКАЦИЈЕ

Бројна су ограничења раста путем експанзије постојећег пословања. Раст који се базира на повећању продаје постојећих производа прате бројне тешкоће и ризици.

Суштина диверсификацијеСуштина диверсификације је постојање већег броја производа у производном програму између којих постоји изражен тржишни и технолошки диспартитет.Диверсификација има за резултат: повећање величине предузећа, хетероген производни програм и повећање флексибилности предузећа.Организациона последица је дивизиона организација и децентрализација у управљању.

Разлози диверсификацијеБројни су разлози због којих се предузеће опредељује за стратегију диверсификације:

Смањење ризикаОдржавање растаБалансирање новчаних токова (Портфолио концепт)Дељење инфраструктуреУвећање тржишне снагеКоришћење језгра компеетентности

Језгро компетентности се сматра најзначајнијим извором вредности створене у процесу диверсификације. Циљ је да се оваква компетентност преведе у значајну конкурентску предност. Дакле, мотив је да се језгро компетентности искористи за производњу не било каквих , већ конкурентских и супериорних производа.

Спроводе се три теста пре уласка у нови посао:(1) Тест атрактивности – пролази у случају да је грана у којој предузеће диверсификује свој

посао атрактвна или се она може учинити атрактивном.(2) Тест трошкова уласка – састоји се у поређењу трошкова уласка у очекиваним

приносима од пословања у новом бизнису (нпр. куповна цена предузећа које се већ налазило у грани у коју се жели ући на инвестиције у нову пословну јединицу).

(3) Тест општег побољшања – састоји се у провери да ли нова пословна јединица стиче конкурентску предност по основу своје везе са корпоративним врхом и обрнуто.

Врсте диверсификацијеДва општа типа:

Повезана:1) Вертикална интеграција (укључивање у активности које претходе или следе у

репродукционом ланцу)2) Хоризонтална диверсификација (укључивање у производњу конкурентских и

комплементарних производа)Неповезана – производња производа који су потпуно различити у погледу технологије, маркетинга и компетенција.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 52: СТРАТЕГИЈА ПОВЕЗАНЕ ДИВЕРСИФИКАЦИЈЕ

Путем стратегије повезане диверсификације - развој се остварује изван постојећег производа и тржишта, али још увек унутар ширих граница индустрије, односно ланца вредности у оквиру којег предузеће послује. Овај раст се може остварити или интерним начином ширењем постојећих капацитета или екстерно путем преузимања других предузећа.Идеја стратегије повезане диверсификације је да предузеће у новој индустрији искористи своја знања, способности и компетенције које су ефикасно коришћене у првобитној индустрији. Такође ова стратегија омогућава и остварњер ефекта синергије.Повезана диверсификација се остварује:

Хоризонтално Вертикално

Хоризонтална интеграцијаХоризонтална интеграција претпоставља увођење нових производа или услуга који су сродни са постојећим производима и услугама преко технологије, маркетинга или производа за купце.Производи се разликују по технолошкој основи и тржишној намени, али припадају истој грани.Пример: произвођач ски опреме који почиње производње летње спортске опреме.Хоризонтална интеграција омогућава предузећу да оствари ефекат синергије, пре свега у:

- Набавци- Производњи- Маркетингу

Многа предузећа су схватила да постоје могућности да се на другим тржиштима експлоатишу њихове кључне компетенције.Већина стратегија повезане интеграције се остварује коришћењем метода екстерног раста.Синергија се остварује кроз:

1) Заједничко коришћење неких активности2) Трансфер кључних компетентности

Ова стратегија је мање ризична од неповезане диверсификације, јер предузеће већ познаје своје купце. Ипак ризик се јавља јер је предузеће усресређено само на један посао.

Вертикална интеграцијаВертикална интеграција подразумева проширивање делатности на сукцесивне и репродукционо поезане фазе у производњи и пласману производа:Вертикална интеграција унапред – проширивање на активности које се односе на аутпуте предузећа, односно преузимање функција које је претходно имао дистрибутер.Вертикална интеграција уназад – проширивање на активности које се односе на инпуте предузећа, односно на фазе које је претходно имао добављач.

Мотиви за вертикалну интеграцију су:Ојачати позицију у кључном бизнису у односу на конкурентеКонтрола квалитета својих производаЗаштита кључне технологије од копирањаКонтрола подручја снабдевања и канала продаје

Предузеће које обухвата већи број фаза технолошког циклуса, не може се сматрати диверсификованим предузећем, јер се може радити о ситуацији када одређене фазе не могу да буду предмет пословања самосталних предузећа. Онда се ради о хомогеној производњи.Код вертикалне интеграције ризик се јавља, јер се предузеће укључује у области које захтевају проширивање основних компетентности и преузимању додатних одговорности.Обим вертикалне интеграције једног предузећа над ланцем вредности потребним за производњу и продају производа може да варира:

(1) Потпуна интеграција – где предузеће интерно задовољава 100% својих кључних набавки и дистрибуцију. Примери су: Ројал, Дач Шел, Тексако и сл.

(2) Различите врсте дугорочних уговора – то се ради најчешће са добављачима.(3) Квази интеграција – она се огледа у кооперацији и учешћу у инвестицијама добављача,

давању кредита, куповини акција и сл.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 53: СТРАТЕГИЈА НЕПОВЕЗАНЕ ДИВЕРСИФИКАЦИЈЕ

Неповезана диверсификација подразмева додавање у производни програм производе или услуге који се значајно разликују од постојећих производа или услуга. Она се другачије зове латерална или побочна диверсификација.За разлику од повезане диверсификације која омогућава остваривање синергије, код неповезане диверсификације се јавља опасност да се синергија у многим областима изгуби:

1. Пословна синергија – НЕ2. Финансијска синергија –ДА3. Екстерна флексибилност – ДА

Основни мотиви за неповезану диверсификацију су:1. Финансијска синергија – раст цена акција и рацио показатеља и сл.2. Уносне инвестиције, изнадпросечан принос у грани3. Диспрезија ризика4. Балансирање новчаним током5. „Купи јефтино, продај скупо“ – проначи мете са потенцијалном вредношћу.

Ризик неповезане диверсификације: улазак у нова подручја која носе непознанице и несигурности.

Резултати истраживања:Предузећа са повезаном диверсификацијом су имала боље перформансе од специјализованих предузећа са неповезаном диверсификацијомДиверсификација води расту рентабилности до одређених граница, а затим води паду перформансиУправљање процесом диверсификације има већи утицај на перформансе него типи метод диверсификације

Заједнички закључак свих истраживања је да је у пракси тешко постичи успешну диверсификацију.

ГЛАВА 15: СТРАТЕГИЈЕ СТАБИЛИЗАЦИЈЕ И ПОВЛАЧЕЊА

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 54:СТРАТЕГИЈЕ СТАБИЛИЗАЦИЈЕ

Стратегије стабилног раста се називају и стратегије статус кво и стратегије не радити ништа. Ове стратегије могу бити ефективне за успешна предузећа у индустријама које остварују раст и у окружењу које је предвидиво.Оне су погодне и за власнике малих предузећа који су орјентисани на један тржишни сегмент и који су задовољни постигнутим резултатом.У оквиру њих спадају:

Стратегија постепеног раста Стратегија паузе Стратегија одрживог раста Стратегија жетве

Стратегија постепеног растаПредузећа која користе стратегију постепеног раста обично се концентришу на један производ или услугу задржавајући ису мисију и циљеве. Ова предузећа остварују раст одржавајући тржишно учешће. Ова стратегију користе: комунална предузећа, предузећа из транспортних услуга и осигурања. Она је одржива у кратком временском периоду, али је мало вероватно да је корисна или прихватљива у дужем року, јер је примена спора и одговара стабилном окружењу.

Карактеристике ове стратегије: Предузеће се задовољава раније оствареним перформансама и одлучује да настави да

следи исте циљеве Сваке године остварени ефекти се увећавају за оквирно исти проценат У понуди остају исти или слични производи као и у прошлости Карактеристична је за зреле гране

Разлози зашто треба користити ову стратегију: Избегава се ризик радикалне промене већ постојеће стратегије Избегавају се промене у алокацији ресурса Избегава се неефикасност која може да уследи због превише брзог раста који

превазилази административне могућности предузећа

Стратегија паузеОвом стратегијом се прави предах, заустављање пре него што се настави кретање узлазним или силазним смером у смислу обима активности.Стратегија је оправдана после периода брзог раста када је неопходно направити консолидацију преко повећања ефикасности, јер би даљи раст могао постати непрофитабилан.Смањење трошкова, елиминиција непотребних активности, смањење залиха, унапређење финансијског здравља и организационе структуре су неки од елемената ове стратегије.

Пример је произвођач компјутера Дел (стабилизација после две године раста по стопи 285% годишње)Разлог за спровођење ове стратегије су недовољни кадрови и нето обртна средства.

Стратегија жетвеЗа стратегију жетве користи се и назив стратегија профита. Она се користи када већина производа ли услуга уђе у фазу да на њима није могуће базирати рентабилан раст. То се дешава због: промена у жељама и укусима потрошача,нове конкуренције. Када се то догоди, предузеће може да покуша да извуче што је могуће више извући од својих производа и услуга. То се ради тако што се смањују инвестиције и трошкови, а да би се одржао профит. Ова стратегија неминовно води паду обима продаје и тржишног учешћа.У контексту портфолио модела стратегија се користи код крава музара.Користећи ову стратегију предузеће настоји да оптимизира новчани ток из посла.Једна од најтежих одлука је: „Колико се дуго задржати на тржишту које опада?“Уколико није могуће применити стратегију жетве следи дезинвестирање односно продаја имовине предузећа

Стратегија одрживог растаСтратегију одрживог раста карактерише спор раст и изражена опрезност, јер се процењују промене у интерном и екстерном окружењу које стварају претње и огранчења расту предузећа. Овом стратегијом се дефинише повећање или смањење могућности предузећа у складу са повећањем и смањењем могућности које ствара његово екстерно окружење.Два основна разлога ограничавајуће делују на раст предузећа:

(1) Лимити који се намећу сами по себи (после неких граница велика предузећа постају нерентабилна)

(2) Лимите које намеће окружење (претње ограничавају раст)

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 55: СТРАТЕГИЈЕ ПОВЛАЧЕЊА

У стратегије повлачења спадају: Стратегија заокрета Стратегија дезинвестирања Стратегија добровољне ликвидације + стечај (принуда, не стратегија)

Стратегију повлачења карактерише негативан раст – смањење обима активности или престанак рада предузећа.То је стратегије ограничавања пословања у условима кризе.Ове стратегије су усмерене на опоравку или ликвидацији.

Стратегија заокретаПредставља први одговор на кризу (након кризног менаџмених менаџеранта, а пре програма преструктуирања) – Обично се завршава са несупехом, јер стартује са кашњењем, као и услед недостајућих искусних кризних менаџера. Следе дезнвестирање и ликвидација.

Подразумева: Дугорочне опције – стратегијски заокрети (када бизнис није пред банкроством, само је

дошло до губљења позиције и пада перформанси – оперативна и тактичка криза):- Промена конкурентске стратегије у постојећем бизнису (критичне активности)- Улазак предузећа у нови бизнис или фокусирање на кључни бизнис

Краткорочне опције – оперативни заокрети (када је бизнис пред банкроством – стратегијска криза):- Снижавање трошкова – тзв. „стезање каиша“ (смањења броја запослених,

одржавања службених путовања и слично) – када је пословање близу преломне тачке

- Смањење имовине (земљишта зграде опрема) – пословање далеко од преломне тачке

- Повећање прихода – повећање цена, агресивна али фокусирана промоција итд.- Комбинација – „учинити све што се учинити може“ – када је криза сложеније

природе

Стратегија дезинвестирањаПодразумева продају или ликвидацију значајног дела имовине предузећа (СПЈ-а, дивизија, производних линија и сл.)Карактеристике:

Продаја некада спојених/припојених предузећа (или деконгломеризација) Продаја некада успешних „крава музара“ Продаја делова (атрактивних аквизитору) услед претње преузимањем Прилагођавање антимонополским мерама Заустављање анергије

Ово је непријатна стратегија јер менаџери морају да признају свој неуспех и доводи до пада радног морала предузећа.

Стратегија ликвидацијеЛиквидација је добровољно планирана и имплементирана стратегија продаје целокупне имовине предузећа.Одлуку доносе власници. Ликвидација се исплати више него одржавање у животу.Стратегија се исплати када је готовина по акцији која се може реализовати у ликвидационом поступку већа од тржишне вредности акције.Менаџери се трансформишу у ликвидационе управнике.Уколико се процени да ликвидациона имовина није довољна за исплату повериоцима покреће се стечај (према Закону о привредним друштвима).Уколико постоји, ликвидациони остатак се дели власницима у складу са првенством права различитих категорија.

Стечај Легалан начин измирења потраживања поверилаца предузећа уколико стечајни

дужник не плаћа обавезе или је изгледно да неће бити у стању да плати своје обавезе (то је претећа неликвидност)

Стечајни поступак може имати облик банкроства или програма реорганизације и то зависи од стадијума кризе. У случају стратегијске кризе неизбежно је банкроство.

Банкроство подразумева продају целокупне имовине којојм се финансирају трошкови стечајног поступка и потраживања поверилаца.

Програм реорганизације обухвата поступак пословног оздрављења предузећа – затварање непрофитабилних погона, одлагање исплате дугова, претварање дуга у акције, отпуштање и слично. Повериоци се исплаћују према програму реорганизације.

Продаја имовине врши се путем:(1) Аукције – јавним надметањем(2) Тендера – прикупљањем понуда(3) Непосредна погодба – само у изузетним случајевима Главна улога у стечајном поступку припада ликвидационом управнику (дозволу издаје

Агенција за лиценцирање стечајних управника)

ГЛАВА 16: ГЕНЕРИЧКЕ СТРАТЕГИЈЕ ЗА НИВО БИЗНИСА

Постоје два основна извора конкурентске предности:1. Ниски трошкови2. Диференцирање

Стратегије које се базирају на овим изворима зову се генеричке стратегије, због тога што их може примењивати свако предузеће( или пословна јединица), независно од величине и перформанси(чак и непрофитне организације).На стратегију утиче конкурентски обухват, тј. ширина цијалних тржишта.Четири генеричке стратегије:

1. Стратегија ниских трошкова2. Стратегија диференцирања3. Стратегија фокусирања на трошкове4. Стратегија фокусирања на диференцирање

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 56: СТРАТЕГИЈА НИСКИХ ТРОШКОВА

Трошкови су важан фактор који утиче на остваривање конкурентске предности на бази ниских цена и на бази диференцирања.Постоји више разлога зашто различити конкуренти производећи исти производ имају различите трошкове:

Због разлика у величини акпацитета које проузрокује економија обима Разлика у приступима факторима производње Технолошка промена итд.

Трошкови се прате преко ”покретача трошкова”.(cost drivers)Покретачи трошкова су фактори који утичу на трошкове једне активности.Главни покретачи трошкова су:

Економија обима Економија искуства Ниво фиксних трошкова Везе унутар ланца вредности и унутар система вредности Локација и распоред опреме

Први корак у анализи покретача трошкова је алоцирање средстава и трошкова пословања на активности у ланцу вредности. Свака активност користи активу ( сталну и нето обртну имовину). У свакој активности стварају се трошкови ( валоризовани утрошци инпута).Други корак је дезагрегирање генеричких активности ланца вредности ( улазна логистика, производња, излазна логистика, маркетинг, продаја) на дискретне активности. Анализира се:

Волумен трошкова активности Тенденције у кретању трошкова активности Разлике у односу на конкуренте за исте активности

Предмет анализе трошкова су активности које стварају највећи или растући проценат трошкова пословања или активе.( код ових активности се врши дезагрегирање) Активности се дезагрегирају све док се не постигне ситуација: један покретач трошкова за једну активност. Код активности које стварају мали или стагнирајући проценат трошкова врши се агрегирање.Трећи корак је алоцирање трошкова и средстава( средства се алоцирају преко књиговодствене вредности или преко трошкова замене) на дискретне активности.Оваквом алокацијом се добија ланац вредности који приказује дистрибуцију трошкова. Корисно је раздвојити трошкове сваке активности на три категорије:

Сировине и репроматеријал Радна снага Капитална улагања

Потребно је уочити зоне смањења трошкова, односно у којим активностима које трошкове можемо снизити.Предност у трошковима се остварује уколико је кумуланта трошкова свих активности у ланцу вредности мања од кумуланте трошкова конкурента.Трајност предности у трошковима постоји уколико су извори предности у трошковима неуобичајени или уколико се тешко имитирају (или је имитирање скупо).Смањење трошкова се може остварити на два начина:

Контролом покретача трошкова-Примењује се принцип изузетка у контроли- контрола се обавља саму у вези са покретачима трошкова који утичу на активности у ланцу вредности које имају значајан утицај на укупне трошкове или промену структуре трошкова. Реконфигурацијом ланца вредности-Промене у ланцу вредности треба да омогуће уштеду у трошковима по појединачним активностима без утицаја на вредност за купца.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 57: СТРАТЕГИЈА ДИФЕРЕНЦИРАЊА

Стратегија диференцирања је стратегија којом се настоји да се оствариконкурентска предност повећањем степена додате вредности у односу на остале конкуренте.Диференцирање се остварује променом неке битне карактеристике производа.Постизање трајне конкурентске предности захтева да је диференцирање неуобичајено и да њено имитирање захтева високе трошкове.Верификацију диференцирања веши купац (иако се производи конкурената понекад и не разликују). ( нпр. IBM годинама продаје рачунаре скупље од конкурената Compaq и Dell иако се ради о истим производима, али купци IBM-а сматрају да су ти производи диференцирани у односу на конкурентске производе по квалитету сервиса)

Карактеристике које су основа диференцирања: Карактеристике производа( поузданост, дизајн итд) Везе између пословних функција Тајминг Локација Производни програм Везе са другим предузећима Репутација

При формулисању стратегије диференцирања користе се две групе техника:1. Метод позиционе мапеПредставља индуктивну технику одређивања критеријума диференцирања.

Техника анализе прихваћених сличности одабраног скупа производа.Неопходно је да се купци интервјуишу како би се добили одговарајући подаци о сличностима производа који се продају на истом тржишту.

Тестирано је мишљење купаца о степену сличности 10 аутомобила.

Modeli Taurus LuminaAccord Le Baron ... 300E

Taurus 1.0 0.65 0.76 0.42 ...0.54

Lumina 0.65 1.0 0.53 0.47 ...0.23

Accord 0.76 0.53 1.0 0.65 ...0.78

Le Baron 0.42 0.47 0.65 1.0 ...0.81

... ... ... ... ... ...

300 E 0.53 0.23 0.78 0.81 1.0

Merila prihvaćene vrednosti: 1.0 – potpuna sličnost; 0.0 – ne postoji sličnost

TaurusAccord

LuminaLe Baron

Niska

Niske Visoke

300 E

Visoka

Prihvaćene performanse

Prihvaćena pouzdanost

Taurus i Accord конкуришу на сегменту средње перформансе/висока поузданостLumina i Le Baron kонкуришу на сегменту средње перформансе/средња поузданостMercedes E 300 je ycамљен на тржишту високе перформансе/средња поузданост

2. Регресиона анализа детерминанти ценеПредставља дедуктивну технику одређивања критеријума диференцирања.Суштина је тестирање хипотезе методима регресионе анализе да једна или више детерминанти цене производа доводи до диференцирања.

Приказана је ауто индустрија на чије цене производа утичу фактори као што су: Позиција мотора, путнички кокпит, величина каросерије, прихваћени квалитет, убруање и сигурност. P= b0 + b1atribut1 + b2atribut2 +...bjatributјВеличина каросерије, убрзање, сигурност значајно утичу на цену аутомобила – чине базу диференцирања.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 58: СТРАТЕГИЈА ФОКУСИРАЊА

Ранији став је био да се оба извора конкурентске предности (смањење трошкова и диференцирање) не могу истовремено користити, јер долази до пада перформанси пошто предузеће које настоји да примени обе стратегије, ни једну не примењује на задовољавајући начин.Аргументи који иду томе у прилог:

Nezavisne promenljive Koeficijent regresije Statistička značajnost

Pozicija motora 0.23

Putnički kapacitet 2.89

Veličina karoserije 4.87*

Prihvaćen kvalitet 0.21

Ubrzanje 21.34**

Sigurnost 0.25*

*/ Statistička značajnost na 0.05 nivou; **/ Statistička značajnost na 0.01 nivou

Постоје разлике у систему контроле (стратегија смањења трошкова захтева једноставан систем контроле са јасном субординацијом, док стратегија диференцирања захтева фокус на активности)

Постоје разлике у фокусу на трошковима Постоје разлике у систему награђивања

Касније, под притиском емпиријских чињеница, дошло је до релативизирања овог става.Сви предходни разлози могу се сумирати ефектом ”средине гране”.( M.Porter)

Постоје само два начина да се остваре супериорне перформансе:- Диференцирањем, односно, остварењем малог тржишног учешћа на бази продаје

производа високо прихваћене вредности или- Смањењем трошкова, односно, остваривањем високог тржишног учешћа на бази

продаје производа са ниским ценама.

За предузећа која прихватају неку трећу стратегију или покушавају да истовремено прихвате обе стратегије важи ефекат ”средине гране”.

Међутим, и сам Porter је на крају одустао од ефекта средине гране, констатујући да су утицај хиперконкуренције и глобализације такви да опстанак захтева од високо-диференцираних предузећа уштеде у трошковима, а од лидера у трошковима напор ка диференцирању.Када је фокус стратегије тржишна ниша тајминг је критичан у примени једне од генеричких стратегија.

Nisko tržišno učešće/visoka cenaVisoko tržišno učešće/niska cena

Profitabi

lnost

Efekat "sredine grane"

Zona niskihtroškovaZonadiferenciranja

ГЛАВА 17: МЕТОДИ РАСТА

Постоје два начина реализације сваке стратегије раста:1. Органским (интерним) растом- раст на бази сопствених инвестиција (капиталне

инвестиције + инвестиције у обртна средства)Логична је одлука када је јаз између пројектоване тражње и тренутне производње инкременталне природе.

2. Екстерним растом- раст на бази инвестиција у акције других предузећаЛогична је одлука када је јаз радикалног карактера.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 59: Органски раст

Органски раст је последица унутрашње снаге предузећа да изворе конкурентске предности искористи кроз сопствене инвестиције у материјалну и нематеријалну активу.Органски раст се може остварити на три начина:

1. Инвестицијама у нове капацитете-Карактеристично је за гране које се баве производњом основних инпута( бакар, челик, дрво, папир)-Неопходно је направити дугорочне пројекције тражње и предвидети главне покрете конкурената.2. Инвестицијама у проширење капацитета-Основна предност је мањи волумен инвестиција и последично мањи комерцијални ризици.-Основна слабост је мала могућност диференцирања.3. Капацитирањем које обезбеђује улазак у нове делатности-Треба најпре видети да ли је предузеће у стању да савлада структурне баријере уласка и очекивану реакцију тренутно позиционираних предузећа или предузећа која имају сличне намере.-Предузеће које улази у нову делатност треба да плати цену уласка која се огледа кроз: трошкове индустријске својине, цену инвестиција и губитке у првим периодима животног циклуса.-Такође треба да поднесе и трошкове које изазива реакција конкурената а то су трошкови везани за пад профитабилности услед ценовног рата или агресивног маркетинга.-Суштину ове стратегије представља избор делатности у коју се улази. Прво, бирају се гране које имају неку врсту структурне неравнотеже (конкурентске снаге делују тако да награђују надпросечним вредностима оне који улазе). Друго, гране чији улазници не могу реаговати на улазак нових конкурената. Треће, гране са ниским трошковима уласка(због ефекта ширине.

Главни ризк код стратегије органског раста је ризик појаве вишка капацитета.Вишак капацитета је битан из два разлога:

Због цикличног карактера тражње Успорен је процес диференцирања производа

Органски раст доводи до реализације интезивног раста (то је раст на бази постојеће делатности).Инферијорнији је од диверсификације због више цене капитала и затварања за нова тржишта у односу на диверсификацију.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 60: Мерџери и аквизиције

Екстерни метод раста се примењије када постоји радикалан скок тражње тако да је важно брзо ући у бизнис који има стратегијску важност за предузеће.Време преузимања постојећег бизниса трба да буде краће од времена који је потребно да се реализује инвестициони пројекат( случај органског раста).Потребно је и да постоји простор за синергетски ефекат.Постоје 4 методе(алтернативе) екстерног раста.Постоје две алтернативе са аспекта правног континуитета мете:

1. Аквизиције -Аквизиција се јавља када предузеће иницијатор преузимања стиче контролни удео (више од 505 управљачког пакета) предузећа мете, с тим да оба предузећа настављају да функционишу као одвојена правна лица( А + Б , А-матично предузеће, Б –зависно предузеће)( Deutche bank преузео Bankers Trust)2. Мерџери-Мерџер се јавља када мета трансакције губи правни субјективитет ( А + Б = А, некада и С) -Средства и обавезе мете улазе у финансијске извештаје иницијатора, док се њене акције поништавају.-Акције мете могу се стећи уплатама у новцу или акцијама и обвезницама иницијатора.У зависности од начина плаћања трансакције, примењују се два метода књиговодственог евидентирања:

Метод куповине-Плаћање у новцу-Средства и обавезе зависног предузећа евидентирају се у билансу стања матичног предузећа према фер тржишној вредности ( уместо према историјским трошковима у билансу мете)Ако је набавна цена већа од фер тржишне вредности, у билансу стања матичног предузећа евидентира се Goodwill.Goodwill је разлика између набавне цене и фер тржишне вредности нето имовине.-Приходи и расходи зависног предузећа остварени пре преузимања се не исказују у консолидованом билансу успеха.

Метод удруживања удела-Матично предузеће плаћа целу уговорену цену (или минимум 90% од цене) зависног предузећа сопственим акцијама. У овој ситуацији не долази заправо до куповине већ до комбиновања капитала.-Атива и обавезе зависног предузећа се додају активи и обавезама матичног предузећа по књиговодственој вредности, тако да се Goodwill не исказује.-Нерасподељена добит зависног предузећа се додаје нерасподељеној добити матичног предузећа. Приходи и расходи зависног предузећа током периода преузимања се исказују у консолидованом билансу успеха.-Метод се не користи од 2001.( због манипулације)

У највећем броју случајева аквизиција претходи мерџеру. Матично предузеће прво преузима акције зависног предузећа, а касније доноси одлуку да интегрише операције зависног предузећа и поништи његове акције.

Постоје две алтернативе екстерног раста са аспекта карактера процеса:3. Пријатељске (договорене)-Постоји сагласност менаџерског врха мете са понудом иницијатора и предлажу скупштини акционара да прихвате понуду.4. Непријатељске-Постоји несагласност менаџерског врха мете са понудом иницијатора.-Иницијатор наставља преузимање и поред несагласности мете операцијама на отвореном тржишту капитала (куповином контролног пакета акција мете).-Мета се на различите начине може борити против преузимања:

Стратегијом ”горке пилуле” (Повећањем обавеза према тренутним власницима предузећа, (нпр. декларисањем високих дивиденди које ће бити наплативе у будућем периоду) које ће морати да исплаћују будући власници)

Разводњавањем власништва (нпр. Емисијом конвертибилних обвезница или поделом акција менаџерима)

Стратегијом ”бели витез” (Отварањем преговора о преузимању са конкурентским предузећем како би понуда о преузимању имала боље услове за акционаре мете)

Поред компатибилности мете са стратегијом иницијатора, један од најважнијих елемената трансакције је цена мете.При одређивању цене мете полази се од:

1. Процењене вредности-То је најнижа вредност-Врши се на бази различитих приступа:

a) Приносни приступ- предузеће вреди онолико колико приноса одбацује.Главни метод овог приступа је метод дисконтованог новчаног тока.

b) Корективни приступ- предузеће вреди онолико колико говоре књиговодствени подаци.Главни методи овог приступа су коригована књиговодствена вредност, ликвидациона вредност итд.

c) Контролни приступ- вредност предузећа је једнака вредности обављене трансакције продаје упоредивог предузећа

2. Инвестициона вредност-То је вредност која се добија када се на процењену вредност дода синергетски ефекат.-Постоји више извора синергетског ефекта: економија обима, ширине, заједнички канали дистрибуције итд3. Тржишна вредност-Већа је од процењене вредности.-Разлика тржишне и процењене вредности представља премију за контролу.-Премија за контролу представља 30%-50% тржишне вредности акција.-Најнижа цена код исплате у готовини и у целости-Највиша цена код исплате у акцијама и на рате4. Укупна вредност =Процењена вредност + премија за контролу + трошкови уходавања преузетог бизниса.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 61: СТРАТЕГИЈСКЕ АЛИЈАНСЕ

Натпросечна вредност се може остварити, не само помоћу конкурентске стратегије, већ и помоћу кооперирајуће стратегије. Имамо за категорије поменуте сарадње:

1) Тајне стратегије протеви интереса треће стране – посао када више предузећа из једне гране улази у сарадњу како би смањили обим производње испод конкурентског нивоа, да би подигли цене изнад конкурентског нивоа. Ове стратегије су нелегалне и карактеристичне су за кооперацију међу предузећима из исте гране.

2) Стратегијске алијансе – постоје када два или више независних предузећа кооперира у области производње, развоја, продаје и услуга. Оне су карактеристичне за кооперацију између предузећа из више грана.

Типови стратегијских алијансиПостоје три групе стратегијских алијанси:

(1) Некапиталне стратегијске алијансе(2) Капиталне стратегијске алијансе(3) Заједничка улагања (joint ventures)

Некапиталне стратегијске алијансе – овде се кооперација између предузећа одвија у домену развоја, производње или продаје, али без повезивања путем капитала. Примери су : лиценцирани уговори, уговори о снабдевању, уговори о дистрибуцији, уговори о развоју и сл.

Капиталне стратегијске алијансе – овде су два предузећа повезана и по капиталу. Могуће је формирање нове организационе јединице у коју партнери улажу капитал. Обично некапитална алијанса претходи капиталној алијанси. Пример: претварање кооперације по основу уговора о снабдевању у куповину акција добављача.

Заједничка улагања (joint ventures) – овде два предузећа кооперирају преко трећег субјекта који представља правно лице у коме кооперирајућа предузећа имају капиталне улоге. Ове стратегије су веома присутне на светској пословној сцени, а велика предузећа имају на десетине кооперирајућих аранжмана (IBM, Corning + Dow Chemical = Dow Corning и сл.). Заједничка улагања могу бити привремени ентитети и престају да постое онда када испуне циљ. нпр. изградња Ла Манша.

Синергија – мотив за улазак у алијансуСинергија постоји уколико је испуњен услов:

NSV(A+B) > NSV(A) + NSV(B)Где је: NSV(A+B) – нето садашња вредност комбинације средстава предузећа А и BNSV(A) – нето садашња вредност предузећа АNSV(B) – нето садашња вредност предузећа B

Извори синергије:o Економија обима (заједнички наступ на неком тржишту)o Учење (трансфери технологије и know-how)o Управљање ризиком и подела трошковаo Заједнички наступ према трећим странамаo Смањени трошкови уласка на нова тржишта

Претходни извори синергије могу се најлакше искористити уколико предузећа која кооперирају имају компатибилне циљеве и стратегије.У зависности од намере партнера у алијанси разликујемо:

Симетрична стратегијска алијанса – партнери имају случни намере (нпр. заједнички циљ и економија обима). Симетрична стратегијска алијанса је најчешћа у зрелим гранама и фрагментисаним гранама.Асиметрична стратегијска алијанса – партнери имају различите намере (нпр. један партнер жели да уђе на ново тржиште, а други партнер је већ на том тржишту али има бројне слабости у интерним ресурсима, технологији и сл.)Комбинована стратегијска алијанса – партнери се у неким елементима разликују, а у некима су слични. Најчешће се користи када је потребно управљати ризиком на постојећим и новим тржиштима.

Опасности и предности алијансеГлавна претња у функционисању стратегијске алијансе је да један партнер вара. Може се варати на три начина:

1) Неадекватан избор – овде су партнери неадекватно преставили своје могућности које уносе у алијансу

2) Морални хазард – овде су партнери унели у стратегијску алијансу ресурсе нижег квалитета од договореног

3) Коришћење позиције – овде један партнер користи инвестиције специфичне за трансакцију других партнера.

Најбољи начин елиминације овог понашања је:Стратегијска алијанса са пуним партнерством (50%:50%) без златног гласаПротокол о размени акција (нпр. Фијат-Крајслер) – мењају акције и уколико неко од њих ради на штету другог онда и његова вредност акција у том предузећу пада

Предности стратегијских алијанси:Избегава се удар антимонополских законаЗадржава се флексибилност уз могућност синергетског ефектаКооперација између организационих делова и кадрова – нема дуплирања активности као у случају Мерџера и Аквизиција

ГЛАВА 19: ИНВЕСТИЦИЈЕ

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 62: ПОЈАМ И ВРСТЕ ИНВЕСТИЦИЈАЗначај и појам инвестицијаИнвестирање је материјална основа економског и укупног друштвеног развоја. Да би могло да расте предузеће мора инвестирати.Инвестицијама се обезбеђује како проста, тако и проширена репродукција предузећа. Инвестиције су услов егзистенције, раста и развоја предузећа, одржавања и побољшања конкурентске предности и тангирају сваку од фаза његовог животног векаПојам инвестиције потиче од латинске речи инвестито која означава улагање капитала у неки уносан посао.Најопштија дефиниција инвестиција – је да је то улагање које ће донети користи тек у будућности. Значи то је подношење жртве у садашњости ради веће потрошње у будућности.

Елементи инвестицијаИнвестирање подразумева 4 основна елемента:

Инвеститора – субјект који инвестира Инвестициони пројекат – предмет у који се инвестира Камату – цену одрицања од потршње Дисконтну стопу – вредност једне наде

Врсте инвестицијаА. Инвестиције у трајну активу(1) Замена (2) Модернизација опреме(3) Проширење капацитета(4) Стратегијско прилагођавање – активирање нових извора раста (производ, тржиште, технологија, know how…)

Б. Инвестиције у краткорочну активу(5) Сигурносне залихе сировина и репроматеријала(6) Сигурносне залихе готових производа

В. Инвестиције у финансијску активу(7) Куповина хартија од вредности

Г. Инвестиције у нематеријалну активу(8) Бренд(9) Патенти(10) Лиценце

Појам инвестиција са становишта предузећа је шири него са макро аспекта, јер улагање у већ коришћену опрему, зграде за предузеће представља инвестицију док је са друштвеног становишта то само трансфер истих од једног ка другом кориснику, без увећања друштвеног богатства.

Врсте инвестиција према Дину:А) Према карактеру ефекта:Смањење трошкова, повећање прихода, смањење ризика, побољшање положаја запосленихБ) Према конкурентској орјентацијиОфанзивне – ако проузрокују акцију конкурената, а у супротном су дефанзивнеВ) Према облицима инвестирањаУлагање у опрему, производе, у унапређење начина пословања и know how и сл.

Г) Према односу технолошке променеДоводе до замене застареле опреме, произвоа и начина рада или до улагања у иновације

Д) Према стратегијском утицајуОве инвестиције немају директне тренутне ефекте, већ се одрожавају на побољшање опште конкурентске способности предузећа – дугорочни ефекти

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 63: МЕТОДЕ ЗА ОЦЕНУ ИНВЕСТИЦИОНИХ ПРОЈЕКАТА

Да би био прихваћен један инвестициони пројекат треба да задовољи бројне захтеве. Суштина оцене пројекта је поређење ефеката и улагања ради:

1) Селекције пројекта2) Алокације ресурса- Како би се добила листа приоритета

У анализи профитабилности користе се различите методе. Све оне се класификују на:1) Статичке методе (не респектују временски концепт вредности новца)2) Динамичке методе (респектују концепт временске вредности новца)

Репрезент статичке методе је период повраћаја.У динамичке методе се убрајају:

Метод нето садашња вредност Индекс рентабилитета Метод интерне стопе приноса

А) Период повраћајаПериод повраћаја је основни статички метод. Период повраћаја представља број година потребних да се нето готовинским током надокнадеулагања. Израчунава се путем обрасца: n nI=S(NPt-NOt)=SNNTt

t=0 t=0I – вредност инвестицијеNPt - вредност новчаног прилива у години tNOt – вредност новчаног одлива у години t NNTt - нето новчани ток у години t

NGT = профит + амортизација

Уколико је нето годовинси ток у свим годинама за који се врши повраћај инвестиције исти, онда се период повраћаја израчунава по обрасцу:n = I/NGT

Уколико пак нето готовински ток није исти по годинама, онда се период повраћаја израчунава сабирањем годишњих нето новчаних токова све док се не добије вредност која је једнака вредности инвестиције.

Пример:Година 0 1 2 3 4 5

NGT Ефекат / 20 25 50 10 10Улагања 100

nI=SNNTt = 20+25+50+5= 100 и добили смо да се после 3,5 године улгања изједначавају са t=0 ефектом инвестиција.

Критеријум одлучивња:- Уколико се вреднују појединачни пројекат биће прихватљив у случају да је:

n<n max , где је:n max - максимално прихватљив период повраћајаАко је n>n max , пројекат ће бити одбачен

- У случају да постоји већи број пројеката најповољнији је онај који има најкраћи период повраћаја.

Основна предност ове методе је што је брза и једноставна.Главне слабости су:

Не респектује феномен временске вредности новца Не даје увид у профитабилност пошто се не обухвата цео период експлоатације

пројекта (а ни резидуалну вредност) Пристрастан према краткорочним инвестицијама

Б) Концепт временске вредности новцаСмисао инветиција је у томе да се добије више од онога што се улаже, због тога „један динар данас је вишег квалитета (више вреди) од једног динара сутра“. – то је концепт временске вредности новца.Овде се не мисли на обезвређивање новца од инфлације већ на то да што је новац раније расположив више се може оплодити, тј. Укаматити.Приливи и одливи готовине се дешавају у различитим периодима времена, зато у обрачуну профитабилности инвестиције треба искључити утицај временске разлике.Превредновање новца у различитим периодима:

Дисконтовање (свођење на садашњу вредност) Капитализација (свођење на будућу вредност)

КапитализацијаАко један динар данас инвестирамо уз стопу приноса i>

Наредне године тај динар ће вредети (1+i) За две године динар ће вредети (1+i)2 За три године динар ће вредети (1+i)3 За n годинa динар ће вредети (1+i)n

Формула за израчунавање будуће вредности инвестиција се може приказати следећом једнакошћу:

БУДУЋА ВРЕДНОСТ = САДАШЊА ВРЕДНОСТ * (1+i)n

То се зове поступак капитализација – Поступак утврђивања будуће вредности инвестиције на основу садашње вредности.Фактор капитализације (1+i)n – изражава будућу вредност једног динара на крају периода n, уз каматну стопу i.

ДисконтовањеДисконтовање је обрнут поступак од капитализације. То је поступак свођења будућих износа на садашњу вредност.Вредност једног динара после n година је мања од вредности једног динара данас:

САДАШЊА ВРЕДНОСТ = БУДУЋА ВРЕДНОСТ* 1/(1+i)n = БУДУЋА ВРЕДНОСТ *(1+i)-n

Дисконтни фактор - (1+i)-n – показује садашњу вредност једног динара у будућности.

Ц) Метод нето садашње вредностиМетод нето садашње вредности је основни динамички метод (базира се на концепту временске вредности новца).Нето садашња вредност представља разлику између садашње вредности прилива и садашње вредности одлива готовине. То је вредност која се добија дисконтовањем вредности нето новчаних токова.

NSV=∑t=0

n NGT t(1+ds)t

NGT t -нето готовински ток у години tds – дисконтна стопа или:

Цена одрицања од потршње Опортунитетни трошак улагања у пројекте истог нивоа ризика тј. Очекивана стопа

приноса инвеститора Цена капитала

Функционална зависност:NSV = f (NGT, n, i)

Пример за израчунавање нето садашње вредности:Година 0 1 2 3 4 5

NGT Ефекат / 20 25 50 10 10Улагања 100

Вредности из финансијске таблице

0,9 0,82 0,75 0,68 0,62

За дисконтну стопу од 10%.

NSV=∑t=0

n NGT t(1+ds)t

=−100+ 20(1+0,1)

+ 25(1+0,1)2 +

50(1+0,1)3 +

10(1+0,1)4 + 10

(1+0,1)5

II начин (тражи се вредност у таблици за дисконтну стопу од 10% и одговарајућу годину):

NSV=∑t=0

n NGT t(1+ds)t

=−100+20∗0,9+25∗0,82+50∗0,75+10∗0,68+10∗0,62

*** -100 представља иницијално улагање!!!

Критеријум одлучивања је: Уколико је НСВ >0, профитабилност је изнад граничне дисконтне стопе и пројекат је

прихватљив. Уколико је НСВ<0, профитабилност је испод граничне стопе и пројекат треба одбацити

Предности методе нето садашње вредности је у томе што узима у обзир временску динамику будужих нето новчаних токова и целокупни животни век пројекта.

Недостаци: Арбитрарност у одређивању дискотне стопе што онемогућава рангирање пројеката

када се они разликују по величини иницијалне инвестиције и/или периоду експлоатације

Не показује стварну стопу рентабилитета пројектаНето садашња вредност није добро мерило када се улагања разликују према периоду експлоатације и висини иницијалних улагања.

Индекс рентабилитета (профитабилности)Када се инвестиције разликују по иницијалним улагањима није довољно знати само нето садашњу вредност. Нпр. Две инвестиције траже 10.000 и 30.000 еура респективно, а њихове нето садашње вредности су 30.000 и 40.000 еура респективно. Нећемо ући у ону инвестицију која доноси већу нето садашњу вредност!

Индекс рентабилитета се добија као количних садашње вредности прилива и садашње вредности одлива. Још се назива рацио користи/трошкови.

ИНДЕКС РЕНТАБИЛИТЕТА = СВ прилива готовине/СВ одлива готовинеИндекс рентабилитета је показатељ релативне профитабилности:

Показује колико се вредности (ефеката) генерише на сваки 1 динар уложен у тај подухват

Уколико је индекс већи од 1 пројекат је прихватљив Критеријум: Прихвата се пројекат са највећим индексом рентабилитета

Дисконтна стопаДисконтна стопа је од великог значаја јер од њене величине зависи износ нето садашње вредности, односно прихватање или одбацивање пројекта.

Дисконтна стопа представља стопу приноса коју инвеститор мора остварити на уложена средства, узимајући у обзир ризик остварења будућих новчаних токова. Дисконтна стопа је састављена од три компоненте:

1) Стопе приноса без ризика (принос на улгања)2) Ризик иманентан пословној активности, који се састоји од две компоненте: Систематски ризик – односи се на два предузећа у привреди Специфични ризик – односи се на конкретно предузеће. 3) Инфлаторна компонента – чине је очекивана промене нивоа цена.

Д) Метод интерне стопе приносаОвај метод користи интерну стопу приноса (ISP) као критеријум за оцену рентабилности пројекта.Дефиниције:

Интерна стопа приноса је она дисконтна стопа која изједначава садашњу вредност прилива готовине са садашњом вредношћу одлива готовине.

Интерна стопа приноса је дисконтна стопа која поништава нето садашњу вредност (NSV = 0)

Интерна стопа приноса је максимална каматна стопа при којој се послује са маргиналном профитабилношћу.

Да би постојала интерна стопа приноса бар једна вредност нето готовинског тока мора бити негативна.Интерна стопа приноса упућује на максималну каматну стопу коју предузће може да плати на позајмљена средства, а да се при томе послује на граници рентабилитета („преломна тачки“).Критеријум одлучивања:

Пројекат треба прихватити уколико је ISP(r)>rmin , где је rmin гранична стопа (представља опортунитетни трошак капитала или стварну дисконтну стопу)

Пројекат треба одбацити уколико је ISP(r)<rmin

У случају више алтернатива треба изабрати ону са највећом интерном стопом приноса.

Интерна стопа приноса се утврђује методом покушаја и грешака, тако се кроз већи број интерација користе различите дисконтне стопе, све док се не дође до оне која даје нето садашњу вредност једнаку нули.Уколико је нето садашња вредност већа од нуле треба применити вишу дисконтну стопу и обрнуто.Рачун интерполације:

Поређење метода NSV и ISP:Метод интерне стопе приноса је бољи од методе нето садашње вредности, јер елиминише арбитрарност у одређивању дисконтне стопе.

Слабости метода: Могућност појаве већег броја интерних стопа приноса у случају постојања негативних

нето готовинских токова у периодима Различити ранг пројекта у односу на ранг према методу Нето Садашње Вредности када

су:А) Финансијска средства ограниченаБ) Када се међусобно зависни пројекти разликују по волумену капиталних улагања, временском распореду нето готовинског тока и економском веку трајања.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 64: РИЗИК: ДВЕ ПЕРСПЕКТИВЕ, ДВЕ КАТЕГОРИЈЕ И ЈЕДНА РЕЛАЦИЈА

Дефиниција ризика:- Могућност појаве губитка изазваног догађајем или серијом догађаја који се може

неповољно одразити на могућност достизања циљева предузећа.

Две перспективе:1. Опасност – избагавање опасности2. Шанса – преузимање ризика због награде

r1 – нижа дисконтна стопа у процентимаr2 – виша дисконтна стопа у процентимаNSV1 – НСВ (позитивна) за нижу дисконтну стопу r1,NSV2 – НСВ (негативна) за вишу дисконтну стопу r2.

NSV1 (r2 – r1 )

NSV1 – NSV2

r = r1 +

Две категорије:1. Системски (или тржишни) ризик2. Несистемски ризик

Ризик утиче на дисконтну стопу која је функција:- Стопе приноса дугорочних државних обвезница, ризика тржишта капитала (Бета

коефицијента) и несистематског ризикаКатегорије ризика

Системски ризик:- Вероватноћа губитка или неуспеха заједничка је за целу привреду и за све чланове исте

групе (тржиште капитала или грана)- Не може се избећи диверсификацијом портфолија, али се може смањити хеџингом- Ризик тржишта капитала се мери Бета коефицијентом

Несистематски ризик:- Несистематски ризик је вероватноћа неуспеха појединачног субјекта економског

система или тржишта капитала и произилази из позиције предузећа, бизнис модела, стратегије, квалитета управљања и сл.

- Може се избећи диверсификацијом портфолија

Категорије несистематског ризика:1. Ризици средстава:

Кредитни ризик- Ризик појаве неочекиваних губитака услед банкроства или пада кредитног рејтинга

дужника- Укључује ризике везане за емитента и за земљу

Тржишни ризик- Ризик услед промене каматних стопа, девизног курса, цена акција, каматног распона,

енергената, некретнина и сл.

2. Оперативни ризици Пословни ризик

- Неочекиване промене у обиму пословања, раста трошкова или профитним маргинама услед деловања конкуренције

Ризик неадекватног пословања - Неадекватни интерни процеси или људски ресурси

Стратегијски ризик- Неадекватна процена тржишта, избора бизниса, технологије и неадекватна

организација.

3. Ризик са обавезом осигурања- Осигурање може бити живота, рада и сл.- Осигурање од уобичајених ризика подразумева нпр. осигурање имовине предузећа- Осигурање од неуобичајених ризика – земљотреси, поплаве и сл.

4. Ризик ликвидности- Ризик већих трошкова финансирања због немогућности плаћања обавеза о року- Не обухвата ни ризик промене каматних стопа ни ризик тржишта капитала

Главни документ регулативе ризика у земљама ЕУ је Basel II документ који има три стуба:

1. Први стуб: Захтеви у погледу држања минималног капитала:- Basel I: Cooke ratio: сопствени капитал банке мора бити најмање 8% ризиком

пондерисане активе. (Пондерисање се врши кредитним ризиком дебитора.)- Basel II: прецизнији начин мерења кредитног ризика, тржишни ризик (користи се VaR

мерило) и потребан капитал за избегавање оперативног ризика (Basel II први пут уважава овај ризик)

2. Други стуб: процес контроле- Праћење процеса управљања ризиком- Транспарентност и одговорност носилаца процеса контроле3. Трећи стуб: Дисциплиновање тржишта- Постављање захтева за обелодавањем информација на бази којих сви учесници на

тржишту могу процењивати изложеност ризику, квалитет процеса процене ризика, обезбеђеност адекватим нивоом капитала и др. (због дискреционог простора остављеног банкама у поступку процне потребног нивоа капитала).

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 65: УПРАВЉАЊЕ РИЗИКОМ

Дефиниција ризика:- Могућност појаве губитка изазваног догађајем или серијом догађаја који се може

неповољно одразити на могућност достизања циљева предузећа.

Две димензије ризика:(1) Заштита ризика постојећих средстава(2) Увећање капитала услед прихватања већег ризика

Интелигентно управљање ризиком укључује:(1) Жељу да се избегне нешто негативно(2) Потребу да се достигне нешто позитивно

Risk Intelligent Enterprise (RIE) представља бизнис модел који се базира на способности да се добро разуме, управља и усклађује однос апетита за ризик и изложеност свим ризицима у предузећу.

Апетит за ризик је термин који се често користи и чији се смисао лако наслућује. - Да ли менаџери прихватају постојећи ниво изложености ризику (представљен ниввом

резистентности на шокове)?- „Апетит за ризик“ против „Изложеност ризику“

Резистентност на шокове (Enterprise shock resistance)- Показује вредност за акционаре и њену волатилност- Резистентност на шокове показује утицај ризика на волатилност вредности –ш то је ужа

функција распореда вероватноће, већа је резистентност на шоковеПоследице упраљања ризицима:

- Већа резистентност на шокове- Повећана вредност

Приступи које коиристи Дилојт:Интелигентно управљање ризиком је процес помоћу којег предузеће процењује, контролише, користи, финансира и надгледа ризике из свих из свих извора у циљу увећања вредности.Кључни елементи:

1. Подразумева избегавање, као и коришћење ризика – у радару је све што утиче на стратегију

2. Уважава све типове ризика – укључујући и оперативни ризик3. Рефлектује интегрисан утицај свих фактора ризика из угла предузећа као целине – више

од традиционалног управљања ризицима унутар силоса4. Подстиче употребу мерила која се заснивају на вредности – уместо краткорочном

добитку

Конвенционални модел управљања ризиком подразумева:Дијагозу стања/план побољшањаИдентификацију ризикаПроцену ризикаОдговор на ризик (како би се смањио)Мерење перформанси Поређење

Конвенционална мерила успеха која респектују ризик:RAROC (Risk-adjusted Return on Capital), Ризиком кориговани принос на капитал:RAORC = РЕЗУЛТАТ КОРИГОВАН ЗА РИЗИК/СОПСТВЕНИ КАПИТАЛRARORAC (Risk-adjusted Return on Risk-adjusted Capital)RARORAC = РЕЗУЛТАТ КОРИГОВАН ЗА РИЗИК/КАПИТАЛ КОРИГОВАН ЗА РИЗИК

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 66: АНАЛИЗА РИЗИКА У ИНВЕСТИЦИОНИМ ПРОЈЕКТИМА

Појам ризика и неизвесностиНи један фактор релавантан за оцену инвестиционог пројекта није известан и с’ обзиром да је могућ велики број комбинација различитих фактора неопходно је пројекат анализирати са становишта ризика и неизвесности.Стање ризика означава ситуацију када се могу идентификовати могући исходи и вероватноћа њиховог остварења.Неизвесност је ситуација у којој се не може проценити вероватноћа остварења очекиваних исхода.

Сврха и процес анализе ризикаСврха анализе ризика је да доносиоцу одлуке обезбеди потпуније информације о планираним инвестицијама.Процес анализе ризика се спроводи у три фазе:

(1) Одређује се распон вредности сваког значајног фактора и унутар тог распона вероватноћа остварења одређених вредности

(2) Онда изаберемо одређену вредност и комбинујемо је са осталим вредностима осталих фактора у циљу утврђивања стопе рентабилитета

(3) Понављамо претходна два корака, с´ обзиром да постоји велики број комбинација.

Методе у оцени ризика код инвестиционог одлучивањаПостоје три методе у оцени ризика инвестиција:

I. Анализа преломне тачке – овде је циљ утврдити минимално прихватљив степен коришћења капацитета, односно обим производње или продајну цена за коју се не остварује ни добитак ни губитак.Преломна тачка у фиксним јединицама= Годишњи укупни фиксни трошкови / (Продајна цена по јединици - Варијабилни трошкови по јединици)

II. Анализа осетљивости – има за циљ да укаже како промене критичних варијабли (обим продаје, цене, трошкови утичу на рентабилитет инвестиционог пројекта. Поступак:1. Идентификовање критичних фактора2. Утврђивање њиховог утицаја на ефикасност3. Даје се сумарни приказ утицаја ових промена

III. Анализа вероватноће – истражује ризик са становишта дистрибуције вероватноће остварења различитих исхода, односно износа нето готовинског тока.

- Пројекти се онда вреднују и рангирају на основу суме производа: износа очекиваних исхода и вероватноће њиховог остваривања.

ГЛАВА 20: ФИНАНСИРАЊЕ РАСТА

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 67: СТОПА ОДРЖИВОГ РАСТА

Главни део финансијске стратегије је стопа одрживог раста.Стопа одрживог раста је максимална стопа раста при којој укупан приход расте без финансијског напрезања. Односно то је стопа при којој се остварује профитабилан раст без удара на ликвидност.

Усклађивања стопе растаУколико стварна стопа раста превазилази одрживу стопу раста, потребна су одређена усклађивања.Усклађивања могу бити у:

(1) Финансијском плану – то је статичко финансијско планирање и овде је финансијски план „слуга“ бизнис плану

(2) Бизнис плану – то је динамичко финансијско планирање, а овде је финансијски план „господар“ бизнис плана

Финансијске димензије животног циклусаСваки производ или предузеће које се може идентификовати са производом пролази кроз животни циклус. Финансијску димензију тог животног циклуса чине:

(1) Фаза увођења – њу карактерише негативан финансијски резултата(2) Фаза брзог раста – ни у овој фази предузеће није у стању да финансира раст из интерно

генерисане готовине, али при крају фазе улази у профитабилну зону(3) Фаза зрелости – њу карактерише профитабилно пословање и висока ликвидност(4) Фаза опадања – у овој фази предузеће бележи граничну профитабилност, не постоји

слободан новчани ток и потребно је преструктуирање

У свакој фази животног циклуса предузећа јављају се специфични финансијски изазови. Међутим константа сваке фазе је одржавање трајног раста, односно: „раста који захтеба готовину, да би се готовина могла генерисати.“

Израчунавање стопе одржиог растаЗависност раста од финансијских ресурса може се приказати једноставном једначином. Променљиве које користи:P – профитна стопаD – учешће дивиденди у профитуL – циљни финансијски левериџT – однос између укупне активе и укупног приходаS – годишњи укупан приходΔS – раст укупног прихода током године

Уколико предузеће има намеру да повећа продају за раст укупног прихода током године мора ићи на раст активе.Ако имамо претпоставку да је однос између активе и прихода Т, онда је потребан раст активе за ΔS * Т.

Ако предузеће не жели да финансира раст емисијом акција, онда готовина може да дође из два извора:

(1) Задржаних профита(2) Кредита

Задржени профит се добија као разлика између профита и дивиденде.Пошто предузеће жели да задржи ниво финансијског левериџа, онда ће сваки динар који се од задржаног профита додаје сопственом капиталу морати да се исто за њега узме и кредит.НОВО ЗАДУЖЕЊЕ = ЗАДРЖАН ПРОФИТ * ЦИЉАНИ ФИНАНСИЈСКИ ЛЕВЕРИЏНОВО ЗАДУЖЕЊЕ = P(S+ ΔS) * (1-D)L

Искоришћена готоина представљена растом активе мора бити једнака и новим изворима готовине, то задржаном профиту и новом задужењу.Одатле се добија формула за стопу одрживог раста:

g*= ΔS/S = {P(1-D)(1+L)}/{T-P(1-D)(1+L)}

Проблем малих предузећаМала предузећа обично нису у стању да хармонизују управљање производњом са управљањем финансијама. Она се труде да максимизирају продају независно од финансијских последица. Због тога да би обезбедила потребну готовину за раст она агресивно користе кредите, што доводи до раста финансијског левериџа. Када то банке виде оне имају аверзију да дају нове кредите и предузеће улази у кризу ликвидности.У настојању да изађу из ње предузећа имају још скупље изворе финансирања и улазе у кризу профитабилности.Те две кризе су увод у ликвидацију предузећа.Ланац негативних последица може се прекинути уколико се у формулисању финансијске стратегије води рачуна о стопи одрживог раста.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 68: ОДНОС СТВАРНЕ СТОПЕ РАСТЕ И СТОПЕ ОДРЖИВОГ РАСТА

У пракси често долази до одступања стварне стопе раста од стопе одрживог раста.Питање је шта предузеће да учини уколико стварна стопа раста прерасте стопу одрживог раста.Први корак је утврђивање дужине трајања те сиутације. Уколико је то привремено проблем је тактичке природе и решава се додатним задуживањем.Међутим уколико је стварна стопа раста у дужем периоду већа од одрживе стопе раста, онда проблем добија стратегијски карактер. У том случају пред предузећем су следеће могућности:

Емисија нових акција Раст финансијског левериџа Промене у политици расподеле Прилагођавање производње

Емисија нових акцијаЦиљ емисије нових акција је прикупљање потребне готовине за финансирање раста. Углавном се емитују приоритетне акције, а ретко када обичне акције.

Емисија акција и раст дуга су повезане појаве. Предузеће које емитује акције у стању је да привуче инвеститоре, што увећава његову вредност. Самим тим и способност задуживања се повећава.Емисију акција могу да користе само акционарска предузећа. Највеће могућности коришћења ове стратегије имају:

(1) Отворене (јавне) корпорације – дисконтинуелна трговина акцијама(2) Котиране корпорације – континуелна трговина акцијама(3) Затворене (приватне) корпорације – електронско тржиште ХОВ.

Да би се користила ова стратегија потребна је привреда са развијеном акционарском културом.Акцијски капитал није популарно седство финансирања раста, тек је на трећем месту. Ипак обавља две финансијске функције:

1) Функцију индикатора зарађивачке моћи2) Функцију индикатора ликвидностии

Ограничења употребе акцијског капитала су:1. Емисија акција је скуп подухват2. Зарада по акцији може да наведе на погрешне закључке – да се не емитује ново коло

због пада зараде по акцији3. Синдром негостољубивости тржишта – менаџери мисле да су цене акција подцењене4. Емисија новог кола акција је повезана са неизвесношћу – између објављивања и

емисије прође од 60 до 90 дана.

Раст финансијског левериџа – то је стратегија која се базира на расту учешћа кредитног капитала у односу на сопствени капитал.Ову стратегија се користи у фази спорог раста. Ограничења су везана за то да када расте левериџ расте и ризик који сносе инвеститори и кредитори, а са њим и тршкови прикупљања додатних средстава на бази кредита.

Промене у политици расподелеПромене у политици расподеле се тиче промене у расподели нето профита. Промене у политици расподеле које доводе до проширења базе финансирања раста се односе на раст акумулације.Да би дошло до раста акумулације потребно је:

Смањити дивиденде, одлагати исплату дивиденди или Исплатити дивиденде у акцијама

Ипак ово има одређене границе, јер ће акционари почети да продају акције и пашће њихова цена.Исто тако и принос на акцијски капитал се оперезује и о томе треба водити рачуна.

Прилагођавања у производњи Најчешћа мера у

Домену производње је смањење степене диверсификације. Поретерана диверсификација смањује вероватноћу остварења конкурентске предности у свим делатностима које предузеће покрива. То не испуњава очекивања акционара јер смањује просечну профитабилност.

Могућа алтернатива је и продаја бизниса предузећа која не припадају пословном језгру и коришћење тако добијених средстава за јачање пословног језгра

Једнопродуктна (недиверсификована) предузећа – Прилагођавање у производњу могу да изврше тако што елиминишу купце који не плаћају редовно.

Дилема „производити или куповати“ је посебан аспект проиводног прилагођавања.

И предузећа са стопом раста која је нижа од одрживе стопа раста имају проблем финансирања, али он је друге природе. Пред оваквим предузећима постоје три могућности за коришћење вишкова готовине:

1) Вратити акционарима слободна средства кроз дивиденду2) Да се котовина акумулира, што доводи до раста ликвидности и кредитног потенцијала3) Диверсификација екстерним растом – уколико овако предузеће није у стању да

сопственим инвестицијама оствари диверсификацију онда се иде на екстерни раст.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 69: ПРИКУПЉАЊЕ СРЕДСТАВА

Функција прикупљања средставаМа колико парадоксално звучало, прикупљање средстава је у суштини маркетинг проблем.Функција прикупљања средстава своди се на привлачење финансијера да улажу или позајмљују средства у предузеће како би се обезбедила готовина за његов раст.Маркетинг фокуси финансијског менаџера су:

Зарађивачка снага предузећа Ликвидност предузећа

Појам капиталаПојам капитала има више значења:

У политекономском смислу – капитал (капитални скок) је вредност ангажована за проиводњу других вредности, средстава за производњу

У рачуноводственом смислу – капитал = имовина – обавезе У правном смислу – представља удео који је основа управљања

Извори финансирањаПостоје три основна извора финансирања:

(1) Уплажени капитал – „оснивачка главница“, представља сопствени извор финансирања. У питању су средства која су уплатили оснивачи предузећа. Може да буде у облику гоовине, ствари патената и сл.

(2) Кредит – то је уговор између кредитора и дебитора којим је прецизиран: номинални износ, камата и начин отплате. У Билансу стања кредит не представља средства већ обавезе.

(3) Створена средства – то је акумулација, односно створена вредност из пословања која нису исплаћена власницимо кроз систем расподеле.

Капитални дефицитГлавни извор финансирања су сопствена средства (од ½ до 2/3).Капитални дефицит представља разилику између укупних финансијских расхода и сопствених средстава. Он се покрива из екстерних извора финансирања:

(1) Позајмљивањем хартијама од вредности – средства добијена на тај начин ни под пословним ризиком, те имају обавезу враћања. Типичан пример дужничка ХОВ (обвезница)

(2) Продајом ХОВ – срества добијена продајом ХОВ под пословним ризиком, те имају обавезу враћања. Типичан пример власничке ХОВ је обична акција.Приоритетна акција је хибридна ХОВ, јер има особине и дужничких и власничких ХОВ.

(3) Постоје и изведене ХОВ, то су: Опције – гаранција на право откупа акције Фјучерси

Поред основних постоје и допунски извори финансирања, нпр. финансирање лизингом и тзв. „спонтано финансирање“. Спонтано финанисрање се односи на разне облике финансирања парнерског предузећа, као што су: од стране добављача, купаца, запослених и државе.

Привредна коњуктураПотреба за средствима зависи и од привредне коњуктуре.Дефицит у готовинском току је најмањи када привреда излази из рецесије. Тада предузеће има позитивну профитабилност са смањеним нивоом активности, тако да мало повећање продаје доводи до значајног повећања профита.Дефицит у новчаном току је највећи када после привредног обима, наступи пад нивоа активности.Без обзира на фазу привредног циклуса, предузеће мора да има уравнотежен однос између кредита и сопственог капитала.

Степен задуженостиКоришћење кредита за попуњавање готовинског дефицита зависи и од степена задужености. Он се добија када се ставе у однос све обавезе и укупна актива:СТЕПЕН ЗАДУЖЕНОСТИ = УКУПНЕ ОБАВЕЗЕ / УКУПНА АКТИВА

Инфлација утиче на раст степена задужености. Уколико у привреди има инфлације, финансијски менаџер настоји да повећа степен задужености како би „уживао“ у ефектима дужничке добити.Оптимални степен задужености не постоји. На то утиче већи број фактора, а највише профитабилност улагања.

Кумуланта потребног капиталаПостоји веза између прикупљања средстава (финансирања) и алокације средстава.Кумуланта потребног капитала представља укупна средства на финансијској страни биланса потребна за набавку различитих позиција активе. До потребног капитала за финансирање инвестиција може се доћи коришћењем дугорочних и краткорочних ивора.Углавном се користе дугорочни.Поређењем извора средстава са кумулантном потребног капитала утврђује се да ли је предузеће у кратком року нето кредитор или нето дебитор.

Уколико долази до раста средстава из дугорочних извора финасирања, предузеће је у улози кредитора.Уколико долази до пада средстава из дугорочних извора, предузеће је у улози дебитора.

Тешко је речи који је оптимални ниво средстава дугорочних извора за задату кумуланту потребног капитала. Пракса је афирмисала два приступа:

(1) Финансирање дугорочне активе се врши из дугорочних извора, а краткорочне из краткорочних извора

(2) Базира се на перманентном инвестирању у нето обртни фонд користећи дугорочне изворе финансирања.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 70: СТАТИЧКО ФИНАНСИЈСКО ПЛАНИРАЊЕ

Бизнис план и финансијски план се налазе у односу реципрочне међузависности. Отуда и питање: „Шта је основни, а шта изведени план“ Зависности од приоритета имамо два концепта:

1) Динамички – овде је бизнис план „слуга“ финансијском плану2) Статички – овде је бизнис план „господар“ финансијском плану

Циљеви статичкоф финансијског планирањаОсновни циљеви статичког финансијског планирања су:

(1) Одржавање ликвидности(2) Рационална употреба обртних средстава

Суштина статичкоф финансијског планирања представља успостављање и одржавање непромењене структуре финансирања, тј. односа између сопственог и позајмљеног капитала.Супститабилност између кредитног и споственог капитала се приказује рејтингом ХОВ. Рејтинг обвезнице једног предузећа говори о „ризику банркоства“.Када се успостави циљани рејтинг дужничких ХОВ, неопходно је одредити структуру финансирања која ће обезбедити одржавање тог рејтинга. Оптималне структуре фнансирања неа, она зависи од више фактора, а најбитнији су ниво профитабилности и пословни ризик.

Процес статичког финансијског планирањаСтатичко финансијско планирае се састоји од три фазе:

(1) Израда бизнис плана (2) Дефинисање финансијске стратегије(3) Дефинисање циљног финансијског левериџа

Израда бизнис планаОднос између бизнис плана и финансијског плана успоставља се посредством слободног новчаног тока (SNT).Пословни слободни новчани ток је разлика између прилива и одлива готовине из пословних активности:PSNT = NPPA – I

Финансијски слободни новчани ток једнак је новчаном приливу финансирања (камате + дивиденде) умањеном за нове кредите и средства добијена емисјом ХОВ.Пословни слободни новчани ток мора бити једнак финансијском слободном новчаном току.Пословни слободни новчани ток је важнији од финансијскогм, јер од нјега зависи максимизација вредности предузећа.Комбиновањем финансијског плана за дати бизнис план са најбољом инвестиционом стратегијом долази до генерисања слободног новчаног тока.

Финансијска стратегијаФинансијски аспект слободног новчаног тока обухвата три елемента:

кредитну политику политику дивиденди политику емитовања капитала

Између претходна три елемента финансијске стратегије приоритет има политика кредита која једина има трајан и позитиван утицај на вредност ација. Политика кредита се односи на циљани одос између укупног дуга и укупног капитала.

Дефинисање циљаног финансијског левериџаДуг је јефтинији извор финансирања од сопственог капитала због пореског третмана камате као трошкова пословања.Исто је битно и то што добијање кредита означава постојање поверења у предузеће. Оно је битно зато што за инвеститоре је то значајна информација која смањује њихову опрезност ка ризику.Екстремно коришћење кредита ипак није препоручљиво. То је због тога што са растом дуга, расте и утицај банака на пословање предузећа, преко неких рестриктивних клаузула. Превелик утицај банака доводи до низа негативних последица, пре свега менаџери губе битне полуге контроле што повећава ризик ликвидације.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 71: ДИНАМИЧКО ФИНАНСИЈСКО ПЛАНИРАЊЕ (ПРЕСТРУКТУИРАЊЕ)

Дефиниција финансијског престуктуирањаФинансијско преструктуирање обухвата промене које се јављају искључиво на финансијској страни биланса стања. То су промене структуре финансирања у оквиру датих линија бизниса. Синоним за овај облик преструктуирања је „вертикално преструктуирање“.

Динамичко финансијско планирање је усмерено на повећање профитабилности, оно се базирана агресивном коришћењу кредитних извора и на већем степену децентрализације одлука поводом узимања кредита.Поред динамичког преструктуирања постоји и:

хоризонтално пеструктуирање – усклађивање активе са финансијским изворима корпоративно преструктуирање – обухвата промену власничке структуре матичног

предузећа

Технике финансијског преструктуирања:

1) ширење власништва2) раст финансијског левериџа3) продаја акција менаџерима или радницима4) откуп акција на бази кредита

Ширење власништва представља одређене трансакције у којој матично предузеће даје својим акционарима све, или највећи део, обичних акција подређеног предузећа. То значи да исти акционари поседују исту активу, али овог пута престављену са две врсте обичних акција.Чим предузеће најави ширње власништва цена акција зависног предузећа настављају да расту.

Раст финансијског левериџа је једна од најчешћих и најконтраверзнијих техника финансијског преструктуирања. Финансијски левериџ је однос између кредитног и сопственог капитала, а његов раст значи замену сопственог капитала кредитним.Постоји пет добрх разлога за то:

(1) Дуг је јефтинији извор кредитирања, јер камата представља трошак(2) Обавеза отплате кредита елиминише искушење претераног инвестирања слободних

средстава у постојећи бизнис или куповину прецењеног бизниса методом екстерног раста

(3) Веће ослањање на кредите доводи до концентрације власништа у рукама пословно релавантних субјеката, пре свега „инсајдера“ – менаџера и радника

(4) Обавезе отплате кредита повећава потребу за продајом делова предузећа(5) Кредит ствара илузију финансијске оскудице, што доводи до болних, али неопходних

улагања (промена фокуса са профита на новчани ток)Проблем контролисања промене структуре финансирањаАгресивније коришћење кредита је повезано са низом одложених и непредвидивих последица. Поставља се питање. „Како контролисати промену структуре финансирања како би се избегле негативне последице ланчане реакције“Одлуке о узимању кредита за ове сврхе доносе се на нивоу матичног предузећа. С обзиром да се ризик за кредите покрива целокупном имовином предузећа, то излаже ризику банкроства и сва зависна предузећа.Решење је нова стратегиа финансирања. Она се базира на два елемента:

(1) Децентрализација одлучивања о структури финансирања – то значи диверсификацију ризика, финансирање по пословним јединицама

(2) Динамичка структура кредитирања – то је коришћење кредита као опруге која треба да доведе до увећања вредности. Предузеће динамички користе кредите са циљем да се дугови врате што је пре могуће.

Нова техника финансијског преструктуирања позната као ИНТЕРНА КУПОВИНА НА БАЗИ КРЕДИТА.То захтева да зависно предузеће вишак готовине пласира за откуп акција матичног предузећа. Тиме долази до концентрације готовине на нивоу матичног предузећа, уз истовремену концентрацију власништва у рукама менаџера и радника зависног предузећа.

Децентрализована и динамичка структура капитала дели предузеће на два дела:- На једној страни зреле и стабилне пословно јединице које расту уз помоћ кредитног

капитала. Њихово финансијско престуктуирање се врши уз помоћу интерне куповине помоћу кредита.

- На другој страни перспективни бизниси са брзим растом који се финансијски преструктуирају уз помоћ емисије акција на нивоу зависног предузећа.

ГЛАВА 21: ФОКУСИРАЊЕ ВРЕДНОСТИ

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 72: ВРЕДНОСТ ИМПЕРАТИВ

Свако предузеће својим активостима настоји да оствари циљеве различитих интересних група. Површан увид води ка закључку да су циљеви интересних група у конфилкту.Уметност менаџмента је да се из ситуације у којој да би једна интересна група добила, друга треба да изггуби, пређе у ситуацији у којој добијају обе стране.То се може постићи уколико вредност постане ултимативни циљ.Мерила перформанси

I. Додата тржишна вредност (МVA) – Значај свих интересних група у предузећу није једнак, највећи значај имају власници. Основни циљ власника је увећана вредност улагања, то се другачије може описати и као максимизација „додате тржине вредности“.Додата тржишна вредност је разлика између тржишне вредности ација и уложених средстава у њихову куповину. Ово мерило перформанси има две слабости:(1) Веома је осетљиво на тржишне шумове(2) Примењив је само на целину предузећа, а не и на организационе делове

II. Новчани ток – ово је друга могућност као мерило перформанси. Добија се:ПРИХОДИ – ДОБАВЉАЧИ – РАДНА СНАГА – ПОРЕЗИ = НОВЧАНИ ТОКПроблем са новчаним ткомом је у његовој једноставности. Наиме новчани ток је само индикатор вредности, а не и индикатор перформанси. Може се посматрати само на нивоу целог живота пројекта, а не на нивоу конкретних периода током животних циклуса.

III. Профит је следећа могућност – разликује се од новчаног тока по нешто ригорознијем обрачуну пошто од новчаног тока одузима амортизацију.

НОВЧАНИ ТОК – АМОРТИЗАЦИЈЕ = ПРОФИТРаст профита као мерило перформанси може да доведе до погрешних одлука, као што су одлагање гашења лоших бизниса, одустајање од здравих аквизиција, игнорисање трошкова истраживања и развоја и брендинга.

IV. ЕВА – додата економска вредност – је најбоље мерило вредности и мерило перформанси. Добија се:ЕВА = нето пословни профит – трошак капиталаЕВА расте уколико пословни профит расте без додатног ангажовања капитала или уколико се гасе бизниси са неадекватним приносом на капитал. ЕВА опада уколико се средства улажу у објекте кји доносе мање од цене капитала и уколико се у животу одржавају бизниси који генеришу мању зараду од цене капитала.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 73: СУШТИНА И ОБРАЧУН ЕВА МЕРИЛА

ЕВА (Economic Value Added) је мерило профитабилности предузећа. ЕВА представља годишњим приносима изражен еквивалент Нето Садашње Вредности.Обрачун ЕВА је битан за избор инвестиционих пројеката помоћу којих се операционализује стратегија предузећа. Нпр. Уколико је капитализација предузећа (тржишна вредност дуга + тржишна вредност сопственог капитала) мања од вредности ЕВА као мерило унутрашње вредности предузећа, то је јасан сигнал да тржиште капитала потцењује вредност емитованог капитала. Куповина акција подцењене вредности доноси инвеститорима у хардије од вредности капиталну добит.ЕВА се може дефинисати из две перспективе:

(1) Рачуноводствене перспективе(2) Перспективе тржишта капитала

Из рачуноводствене перспективе ЕВА се дефинише као разлика између нето пословног добитка и трошкова капитала.Прецизно ЕВА је нето пословни добитак после пореза умањен за трошак капитала, односно:

EVA = NOPLAT – COCТрошак капитала је монетарно изражен пондерисан просек трошкова капитала из различитих извора финансирања.Новчано изражен трошак капитала се обрачунава множењем цене капитала и инвестираног капитала:COC = {% COC}*ИНВЕСТАРАНИ КАПИТАЛЦена капитала:%COC = {Учешће кредита*Нето камата} + {Учешће сопственог капитала * %Цена сопственог капитала}

Из перспективе тржишта капитала, ЕВА је заправо тржишна додата вредност будућиих годишњих ЕВА.МVA је једнака тржишна вредност предузећа (број бичних акција*цена обичних акција+тржишна вредност дуга) умањена за књиговодствену вредност укупног капитала (дуг + сопствени капитал).Када је ЕВА већа од нуле тада принос после пореза на инвестирани капитал превазилази цену капитала, тј. Нето Садашња вредност је позитивна.

Постоје два проблема у вези са ЕВА као мерилом профитабилности: Како инвеститори гледају на пројектовану вредност предузећа на бази ЕВА мерила

уколико се предвиђају много супериорнније перформансе у будућности у односу на оне које су остварене у претходном периоду. Лако је пројектовани апсолутни раст ЕВА, али остаје питање за инвеститоре и кредиторе шта се дешава у том случају са ризиком када перформансе радикално расту

Друга резерва се односи на немогућност поређења предузећа различите величине пошто је ЕВА апсолутно мерило профитабилности.

ИСПИТНО ПИТАЊЕ бр. 74: ПРИМЕНА КОНЦЕПТА МЕНАЏМЕНТА ВЗАСНОВАНОГ НА ВРЕДНОСТИ ВРЕДНОВАЊА СТРАТЕГИЈЕ

У условима деловања макро-ароганције окружења и императива промена, примена вредности се јавља последица испуњења циљева кључних интересних група.На комерцијалном тржишту кључне интересне групе:

Купци – обезбеђују прилив готовине Запослени – обезбеђују хумани капитал

На финансијском тржишту кључне интересне групе су: Акционари – обезбеђују финансијски капитал под ризиком Други финансијери – обезбеђују финансијски капитал уз обавезу враћања

У концепту менаџмента заснованог на вредност вредност се јавља када готовински принос на улагања превазилази трошак капитала. Значи у делу стварања вредности нема новости.У делу реализоване вредности доази до промене у смислу да се фокус са профита и новчаног тока преноси на дисконтовани новчани ток.Вредност предузећа не чине краткорочни профити, већ дугорочни дисконотвани новчани ток.Вредност је створена када је дисконтовани новчани ток већи од нуле.

Између могућих стратегија бира се она коа има највећу додату економску вредност ЕВА.Дисконтни новчани ток је ригорознији индикатор перформанси од профита и новчаног тока, тако да његово увођее проузрокује различите страхове код менаџмента.

Стратегија за генерицање циљаног нивоа додате вредностиУколико стратегија генерише додату економску вредност изнад очекивања инвеститора, она се прихвата.До циљаног нивоа додате вредности који генерише стратегију долази се поступком у три корака:

(1) Дефинисање стратегије – поредимо иманентну са тржишном вредношћу(2) Дефинисање портфолија бизниса дефинисање приоритетне листе бизниса на које ће

се ослањати корпорација(3) Одређивање покретача вредности који могу бити макро, грански и микро покретачи

вредности.Када се једном уведе концепт менаџмента заснованог на вредност пружа широке могућности унапређења пословања.Поред вредновања стратегије, главне области примене су:

Систем компензација Евалуација стратегије екстерног раста

Систем компензација је озбиљно питање, нарочито у акционарском предузећу због постојања агенцијског проблема.Агенцијски проблем је последица конфликата интереса менаџера и акционара. Извори конфликата су:

1) Асиметрична функција награђивања менаџера2) Разлике у хоризонту евалуације одлука (краткорочност)3) Погодности које користе менаџери.