sistema hortícola

Sistema experto de la calidad en cooperativas hortofrutícolas de Almería Salazar Mato, J.F. 2

1. INTRODUCCIÓN

La apuesta por la calidad es la vía fundamental para la supervivencia de la agricultura de los

países desarrollados en un mercado global y cada vez más competitivo. Las acciones, respetuosas

con el medioambiente y con los medios de producción, emprendidas por las empresas

hortofrutícolas del sureste de España, para la obtención de la seguridad alimentaria de sus productos

así como la certificación de calidad, son estudiadas en el presente proyecto de investigación. Estas

actuaciones permitirán satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores así como ofrecer las

garantías exigidas por los distribuidores comerciales. Desde 1.995 han surgido diferentes sistemas de certificaciones de calidad voluntarias en

frutas y hortalizas con un objetivo común principal, sin embargo, el consumidor final no es capaz de

identificar los productos hortofrutícolas certificados con el correspondiente “valor añadido”. En el

trabajo de investigación, se recoge las normativas de calidad de carácter voluntario, aplicables y

certificables en el sector hortofrutícola. Con la proliferación de numerosas normativas de calidad, el

productor-comercializador de frutas y hortalizas no dispone de argumentos para elegir la opción que

proporcione satisfacción a sus clientes. En este sentido, la propuesta de investigación se sustenta en

el planteamiento de dos hipótesis de trabajo:

La primera analiza y estudia el sector productor comercializador de frutas y hortalizas

de Almería, así como los diferentes sistemas de calidad voluntarios aplicables y

necesarios desde la perspectiva del productor-comercializador y distribuidor.

La segunda justifica la necesidad de desarrollar un sistema experto de la calidad en las

empresas hortofrutícolas almerienses como solución global a las crecientes demanda en

materia de calidad. Para ello, se realiza un análisis DAFO de los diferentes sistemas de

calidad aplicables al sector hortofrutícola y se propone un modelo de sistema experto de

la calidad.

La primera de las hipótesis se plantea como un diagnóstico, sobre el sector productor-

comercializador de frutas y hortalizas de Almería y los diferentes sistemas de calidad de aplicación

en el sector hortofrutícola. La segunda se centra en la generación de información, que no es

conocida, analizando la situación comercial y de calidad en función de la percepción que sobre la

misma tienen los directivos de empresas con sistema de calidad reconocido y los operadores

comerciales de las cadenas de distribución que se proveen de frutas y hortalizas.


Como resultado de la confrontación de las dos hipótesis de trabajo, que justifica la

necesidad de diseñar un sistema experto de la calidad, se propone un modelo de sistema experto que

integra y recoge los requisitos de cada uno de los procesos de producción y comercialización,

satisfaciendo las exigencias en normativas de calidad de las cadenas de distribución y/o

supermercados de frutas y hortalizas europeas.

2. MATRIZ DAFO DE LOS DISTINTOS SISTEMAS DE CALIDAD APLICABLES AL SECTOR HORTOFRUTÍCOLA

En 1977, los profesores de la Universidad de Harvard, Kenneth Andrews y Roland

Christensen, publican “Business Policy Text and Cases”, en el cual por vez primera se utiliza el

análisis DAFO (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades) o SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities y Threats) para estudiar la situación de una empresa, organización,

producto o servicio específico. Es una herramienta de trabajo que permite reflexionar sobre los

cuatro factores básicos de un diagnóstico, analizar su interrelación y su objetivo consiste en

concretar, en una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles (competencia o

capacidad para generar y sostener ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades.

Este método se usa habitualmente en la gestión empresarial y en técnicas de marketing,

aplicándose al estudio de productos. Realizar un análisis DAFO consiste en estudiar cuáles son los

puntos fuertes y débiles de una empresa, un producto, una zona turística o incluso una persona con

relación a las amenazas y las oportunidades que presenta su entorno. Los parámetros que analiza

esta herramienta son, por tanto, internos (debilidades y fortalezas) y externos (amenazas y

oportunidades)1:

• Debilidades: Aquellas circunstancias o situaciones internas desfavorables que muestran los

principales problemas a afrontar. Son las limitaciones que pueden impedir a la empresa

defenderse de las amenazas o aprovechar las oportunidades. Por ejemplo, una

infraestructura tecnológica obsoleta.

• Amenazas: Aquellos factores externos del entorno que pueden afectar la capacidad de la

empresa para servir a sus mercados o que pueden llegar a constituir un contexto

desfavorable. Para una empresa puede ser amenazante que una legislación regule alguna de

sus actividades hasta la inminente aparición de un nuevo competidor.

1 Rosa, J.M. “Diccionario de empresa y RR.HH.”. Laboris. Año 2000


• Fortalezas: Elementos favorables o puntos fuertes intrínsecos que permiten hacer frente a

las amenazas y aprovechar las oportunidades. Se pueden emplear para lograr objetivos y

aumentar la posición competitiva a partir de la mejora de la gestión interna. Por ejemplo,

una marca de calidad reconocida o una cartera de clientes sólida.

• Oportunidades: Circunstancias, situaciones o factores del entorno que, bien aprovechados,

pueden proporcionar ventajas o beneficios. Puede ser una necesidad del mercado, por

ejemplo, necesidad de adaptación al euro; una tendencia en el entorno, por ejemplo, el

consumo de productos naturales ecológicos.

El análisis externo realiza un estudio de los elementos del entorno no controlables, siendo

su objetivo contextualizar adecuadamente los principales procesos y variables que permitan detectar

las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, priorizándolos de acuerdo a las posibilidades

del objeto del estudio. El análisis interno analiza los factores controlables, identificando aquellos

que pueden tener un mayor impacto a largo plazo sobre su situación. Se trata de identificar los

puntos fuertes y débiles del sistema respecto a cada uno de los temas clave que afectan a su

desarrollo, tratando de responder a la situación actual y a los problemas existentes.

En la realización de un DAFO se detectan oportunidades y amenazas, para posteriormente

realizar el siguiente proceso2:

Oportunidad → ¿Puedo aprovecharla? → Sí. → Fortaleza.

Oportunidad → ¿Puedo aprovecharla? → No. → Debilidad.

Amenaza → ¿Puedo hacerle frente? → Sí. → Fortaleza.

Amenaza → ¿Puedo hacerle frente? → No. → Debilidad.

El análisis DAFO es una técnica imprescindible y eficaz en el diagnóstico de la situación de

una empresa, tanto desde el punto de vista interno como externo. Fundamentalmente, esta

herramienta sirve para:

• Identificar nuestros objetivos estratégicos

• Realizar un plan de marketing y una adecuada y eficaz campaña de publicidad.

• Identificar las amenazas del entorno a fin de prevenirlas y/o corregirlas.

• Ver la capacidad de respuesta de la empresa ante una situación determinada.

• Identificar las fortalezas de la empresa y aprovecharlas.

2 Villacorta, M. (2000). Artículo “Análisis DAFO”. Revista Mercadeo. Universidad de Oviedo.


• Descubrir nuevas oportunidades de negocio para las que se está preparado.

• Identificar las debilidades de la empresa, ser conscientes de ellas e intentar

mejorarlas.

• Determinar la rentabilidad de iniciar un negocio, o bien lanzar otro producto,

comenzar una campaña, etc.

• Evitar errores previsibles e inversiones innecesarias.

• Decidir si es conveniente hacer una alianza estratégica con nuestra competencia

para mantener la competitividad.

• Decidir si se debe reorientar la compañía para buscar mejores oportunidades,

aunque se tengan que adquirir o desarrollar determinados puntos fuertes de la

empresa.

En el análisis DAFO se analizan tantos las variables controlables, las debilidades y

fortalezas son internas de la organización o de las personas y por lo tanto se puede actuar sobre ellas

con mayor facilidad, como las variables no controlables, las oportunidades y amenazas las presenta

el contexto, el ambiente o la situación y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es

predecirlas y actuar a nuestra conveniencia. Para llevar a cabo un análisis DAFO se ha de intentar

encontrar respuestas a los siguientes interrogantes:

Fortalezas:

• ¿Cuáles son sus ventajas con respecto a otros?

• ¿Qué actividad está o se hace bien?

• ¿Qué ven otras personas como sus fortalezas?

Debilidades:

• ¿Qué se debería mejorar?

• ¿Qué se considera mal?

• ¿Qué actuaciones se deberían evitar?

Oportunidades:

• ¿Dónde están las mejores oportunidades que se podrían encontrar?

• ¿Cuáles son las tendencias interesantes de las que se es consciente?

Las oportunidades más útiles pueden venir de iniciativas como:

Cambios en tecnología y mercados, tanto en pequeña como a gran escala.

Cambios en políticas de gestión relativas a su actividad.


Cambios en patrones sociales, perfiles de la población, estilo de vida, etc.

Acontecimientos locales.

Amenazas:

• ¿Qué obstáculos se deben afrontar?

• ¿Qué está haciendo su competencia?

• ¿Están cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto o

servicio?

• ¿Está cambiando la tecnología amenazando su posición?

• ¿Tiene deudas o problemas financieros?

Una de las ventajas de este modelo de análisis es que puede ser aplicado en cualquier

situación de gestión, tipo de empresa (independientemente de su tamaño y actividad) o área de

negocio. El primer paso que se debe dar es describir la situación actual de la empresa o de la

cuestión, identificar las estrategias, los cambios que se producen en el mercado y las diferentes

capacidades y limitaciones.

Las empresas realizan una matriz DAFO desde dos enfoques, interno y externo3. El análisis

interno consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen ventajas o

desventajas competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los siguientes factores:

• Producción: Capacidad de producir, costes de fabricación, calidad, innovación tecnológica,

etc.

• Marketing: Línea y gama de productos, imagen, posicionamiento y cuota en el mercado,

precios, publicidad, distribución, equipo de ventas, promociones, servicio al cliente, etc.

• Organización: Estructura, proceso de dirección y control, cultura de la empresa, etc.

• Recursos humanos: Selección, formación, motivación, remuneración, rotación, etc.

• Finanzas: Recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad, liquidez,

etc.

• Investigación y desarrollo. Nuevos productos, patentes, ausencia de innovación, etc.

El análisis externo trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del

mercado, abarcando diversas áreas:

3 Diez de Castro, E. “Administración y Dirección”.2000


• Mercado: Definir el objetivo y sus características, aspectos generales (tamaño y

segmento de mercado, evolución de la demanda, deseos del consumidor), otros de

comportamiento (tipos de compra, conducta a la hora de comprar), etc.

• Sectorial: Detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles oportunidades

de éxito, estudiando las empresas, fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes.

• Competencia: Identificar y evaluar a la competencia actual y potencial, analizando sus

productos, precios, distribución, publicidad, etc.

• Entorno: Son los factores que no se puede controlar, como los económicos, políticos,

legales, sociológicos, tecnológicos, etc.

En la tabla nº 1 se recogen los factores que un análisis DAFO debe contemplar (Diez de

Castro, 2.000).

Tabla nº 1: Factores de la Matriz DAFO.

FORTALEZAS INTERNAS

• Capacidades fundamentales en actividades clave • Habilidades y recursos tecnológicos superiores • Propiedad de la tecnología principal • Mejor capacidad de fabricación • Ventajas en costes • Acceso a las economías de escala • Habilidades para la innovación de productos • Buena imagen entre los consumidores • Productos (marcas) bien diferenciados y

valorados en el mercado • Mejores campañas de publicidad • Estrategias específicas o funcionales bien ideadas

y diseñadas • Capacidad directiva • Flexibilidad organizativa • Otros

DEBILIDADES INTERNAS

• No hay una dirección estratégica clara • Incapacidad de financiar los cambios necesarios

en la estrategia • Falta de algunas habilidades o capacidades clave • Atraso en Investigación y Desarrollo • Costes unitarios más altos respecto a los

competidores directos • Rentabilidad inferior a la media • Exceso de problemas operativos internos • Instalaciones obsoletas • Falta de experiencia y de talento gerencial • Otros

OPORTUNIDADES EXTERNAS

• Entrar en nuevos mercados o segmentos • Atender a grupos adicionales de clientes

AMENAZAS EXTERNAS

• Entrada de nuevos competidores • Incremento en ventas de productos sustitutivos


• Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes

• Crecimiento rápido del mercado • Diversificación de productos relacionados • Integración vertical • Eliminación de barreras comerciales en los

mercados exteriores atractivos • Complacencia entre las empresas rivales • Otros

• Crecimiento lento del mercado • Cambio en las necesidades y gustos de los

consumidores • Creciente poder de negociación de clientes y/o

proveedores • Cambios adversos en los tipos de cambio y en

políticas comerciales de otros países • Cambios demográficos adversos • Otros

Fuente: Díez de Castro, E. (2000)


2.1. Análisis DAFO de los sistemas de producción de alta calidad en frutas y hortalizas

2.1.1. Serie de normas UNE 155.001

DEBILIDADES

• Insuficiente promoción y marketing hacia la distribución y muy especialmente hacia los consumidores

• Falta de ayudas para su implantación y certificación

• Coste añadido, en ocasiones elevado para llegar a implantar y certificar este sistema

• Insuficiente obligación de control integrado de plagas.

AMENAZAS

• Existencia de otros sistemas de calidad impuestos unilateralmente por la distribución agroalimentaria comunitaria o extracomunitaria.

• Falta de implantación y aceptación en otros sectores agroalimentarios, como en frutales (UNE 155003), tropicales (UNE 155004) o cítricos (UNE 155005).

• Falta de homologación con otras normativas o sistemas de calidad, como Producción Integrada.

FORTALEZAS

• Sistema de producción de alta calidad técnico y racionalizado.

• Sistema que se basa en una normativa que completa el proceso en la central hortofrutícola

• Sistema que actualmente está más implantado en hortalizas en el ámbito nacional (65% del tomate exportado en el año 2002 va certificado con este sistema).

• Sistema basado en una normativa en el ámbito nacional

• Marca de certificación única en el ámbito nacional, lo que supone un valor añadido para el producto hortícola.

• Sistema de calidad, que actualmente homologa el mayor número de requisitos de otros protocolos (EUREPGAP, BRC, etc.)

• Sistema dinámico que se adapta rápidamente a los nuevos requisitos exigidos en el sector

• Certificación por parte de una asociación sin ánimo de lucro (AENOR)

OPORTUNIDADES

• Posibilidad de homologación con otros sistemas y normas existentes

• Elevar la norma UNE a norma europea (EN) • Norma UNE en Sur América (Implantación

de AENOR en Brasil y Chile) • Diferenciación de la oferta de los países del

norte de África • Conseguir ayudas procedentes de programas

medioambientales o de programas de calidad • Conseguir la definitiva profesionalización del

sector hortofrutícola. • Erigirse como sistema de certificación de

referencia de producto de alta calidad


• Sistema con la certificación que mayor número de controles, inspecciones, auditorias y análisis, exige para garantizar plenamente el cumplimiento de la norma.

• Garantía de seguridad alimentaria • Garantía de seguridad y salud para los

productores • Respeto y protección medioambiental • Sistema respaldado por profesionales

agrícolas con competencia contrastada • Ecocondicionalidad con la futura reforma de

la política agraria común

2.1.2. Producción Integrada

DEBILIDADES

• Normativas de ámbito autonómico con logotipos y reglamentaciones diferentes

• Poco reconocimiento de este sistema de calidad en mercados nacionales e internacionales

• No contempla prácticas de manipulación y transformación de productos

• Baja implantación en el sector hortofrutícola • Respuesta lenta de la Administración • Altos costes por implantar este sistema para

determinados sectores y cultivos • Insuficiente información y publicidad sobre el

sistema de Producción Integrada frente a otros sistemas de producción.

AMENAZAS

• Protocolos y normas privadas que desplacen a la Producción Integrada

• Falta de acuerdo en la Comisión Nacional de Producción Integrada

• Identificación con la Agricultura Ecológica

FORTALEZAS

• Método de producción agrícola muy técnico y racionalizado

• Necesaria existencia de técnicos competentes al frente de las APIs

• Costes fácilmente asumibles por la mayoría de sectores y cultivos

OPORTUNIDADES

• Normativa Nacional y Europea sobre Producción Integrada

• Posibilidad de actualización de Reglamentos Específicos e investigación en cada sector

• Posibilidad de homologarse con otras normativas con de carácter privado y con


• Garantía de seguridad alimentaria • Garantía de seguridad y salud para los

productores • Respeto y protección medioambiental • Ecocondicionalidad de la futura reforma de la

Política Agraria Común

mayor implantación en el sector. • Completar el ciclo con reglamentos de

manipulación y transformación de productos • Conseguir la definitiva profesionalización del

sector agroalimentario • Conseguir ayudas procedentes de programas

medioambientales • Erigirse como sistema de certificación de

referencia de producto de alta calidad

2.1.3. EUREPGAP

DEBILIDADES

• No contiene requisitos de control de calidad, trazabilidad, análisis de peligros y puntos de control críticos, etc. en central hortofrutícola.

• Protocolo no reconocido en determinados países de la Unión Europea, como Francia y Alemania, principales destino de las exportaciones hortofrutícolas españolas.

• Protocolo elaborado unilateralmente, sin tener en cuenta al sector productor.

• Ausencia de selección de productos fitosanitarios para su utilización. No hace diferenciación en este sentido con respecto a la producción convencional.

• Auditoria e inspección sin toma de muestra para su posterior analítica.

• Menor confianza para el consumidor. • Contiene determinados requisitos sin

posibilidad de aplicabilidad a la realidad del sector productor hortofrutícola.

• Periodicidad de su sistema de control insuficiente (una visita anual).

• Protocolos sin partes específicas por cultivo. Demasiado global y generalista.

AMENAZAS

• Existencia de discrepancias entre las cadenas de distribución pertenecientes a la plataforma de EUREP.

• Existencia de protocolos internos elaborados por las mismas cadenas de supermercados que forman la plataforma de EUREP.

• Existencia de normas públicas de frutas y hortalizas publicadas por organismos oficiales en algunos países productores de frutas y hortalizas.

• Otros sistemas de producción de alta calidad más exigentes: Serie de normas UNE 155001, Producción Integrada, etc.


FORTALEZAS

• Posibilidad de conceder certificaciones individuales por explotaciones

• Reconocimiento y homologación con otros sistemas de producción de alta calidad (UNE 155.001)

• Posibilidad de certificar cualquier producto hortofrutícola sin necesidad de desarrollar una parte específica para este.

• Posibilidad de certificación de parcelas sin necesidad de vincular la parte comercializadora.

OPORTUNIDADES

• Ampliación del alcance de aplicación incluyendo requisitos en centrales hortofrutícolas.

• Realizar especificaciones técnicas por cultivo o grupo de cultivos.

• Adaptación en la nueva revisión (2004) de requisitos a la realidad del sector productor.

• Desarrollar un sistema de certificación más riguroso y transparente.

• Participación del sector productor activamente en la elaboración y/o modificación del sistema.

• Mantener y conseguir más homologaciones con otros sistemas de producción de alta calidad existentes.

• Capacidad de promoción en muchos países productores.

2.1.4. BRC

DEBILIDADES

• No es sistema de calidad suficiente para garantizar el producto. No comprende fase de buenas prácticas agrícolas.

• Falta de reconocimiento de otros países diferentes del Reino Unido.

• Protocolo elaborado unilateralmente, sin tener en cuenta al sector productor ni el resto de distribución europea.

• Falta de coherencia en el sistema de gestión de la calidad que comprende. Se implanta ISO 9001 y APPCC con matices.

• Amenazas • Sistema no avalado por un organismo oficial.

Existencia de reglamentación legal (APPCC). • Sistemas de Gestión de calidad y/o

medioambiente (ISO 9001 y 14001) con posibilidad de cubrir los requisitos del BRC

• Sistema diseñado exclusiva y unilateralmente por el consorcio de la distribución británica, sin contar con el resto de distribución europea ni sector productor.

• Otros sistemas de calidad que abarcan además la fase de producción.

• Certificación acreditada exclusivamente por el organismo inglés


FORTALEZAS

• Es aplicable a cualquier industria agroalimentaria

• Sistema “fácil” de implantar si se cumple con la legislación en materia de APPCC y sistema de gestión de la calidad (ISO 9001)

• Sistema que puede ser complementario con códigos de buenas prácticas agrícolas (P.e. EUREPGAP), que no cubre la fase de campo.

OPORTUNIDADES

• Ampliación del alcance de aplicación incluyendo requisitos en buenas prácticas agrícolas.


• Mejorar y simplificar todo el documento BRC, centrándose en requisitos medioambientales y de APPCC; obviando los requisitos de la ISO 9001, aunque haciendo referencia a ella (no incluir sistemas existentes).

• Realizar especificaciones técnicas por sectores agroalimentarios (Hortícolas, Frutales, Carnes, transformadoras, etc.)

• Mantener y conseguir más homologaciones con otros sistemas de producción de alta calidad existentes.

• Capacidad de promoción en muchos países productores.

• Ampliación del consorcio al resto de la distribución europea para su mejor elaboración, aceptación y exigencia.

2.1.5. NATURE´S CHOICE

DEBILIDADES

• Sistema elaborado y exigido por una sola cadena de distribución, sin reconocimiento y aceptación de las demás.

• Sistema cuyos requisitos están incluidos en los demás sistemas de calidad.

• Se considera, en algunas ocasiones, como una exigencia meramente comercia.

• Contiene requisitos adaptados al sector productor británico pero sin posibilidad de

AMENAZAS

• Otros sistemas de calidad avalados por varias cadenas de distribución y/o organizaciones de productores.

• Sistema no avalado por un organismo oficial. Existencia de normas públicas con requisitos similares.

• Pérdida de credibilidad al no existir una certificación por una entidad tercera.


aplicabilidad racional al sector productor español.

• Ausencia de criterios de cumplimiento homogéneos.

• Inspección por parte de la misma cadena de distribución o de su entidad inspectora. Falta de transparencia.

• Ausencia de sistema de certificación acreditado.

FORTALEZAS

• Sistema exigido por la principal cadena de distribución británica (TESCO).

• Sistema de calidad de producto que mejor desarrolla los requisitos medioambientales de aplicación. Buen enfoque medioambiental.

• Incluye requisitos de tipo ético/moral, cada vez más demandados por la sociedad.

• Sistema muy estricto con la implantación de los requisitos que contiene.

OPORTUNIDADES


• Fusión con otros sistemas de calidad ya existentes que contienen sus requisitos y recomendaciones.

• Invitación a otras cadenas de la distribución europea para su mejor elaboración, aceptación y exigencia.

• Realizar especificaciones técnicas por cultivo o grupo de cultivos.

• Mejorar el sistema de inspección y/o certificación.

• Adaptación de requisitos a la realidad del sector productor español con concreción de requisitos.

• Exigir una certificación acreditada por organismos oficiales.

El diagnostico resultante servirá de punto de partida para aportar soluciones a la

problemática existente así como para establecer estrategias y acciones concretas como es el modelo

de sistema experto de la calidad integral en frutas y hortalizas que se presenta en el siguiente

apartado.


3. METODOLOGÍA DESARROLLADA EN LA ELABORACIÓN DEL SISTEMA

EXPERTO

En el desarrollo de sistemas expertos, como aplicaciones informáticas que son, se deben

seguir una serie de fases para la obtención de un resultado óptimo que cumpla con los

requerimientos buscados y que constituyen el ciclo de vida clásico del software. No existe un único

modelo o metodología de desarrollo para los distintos tipos de programas tanto convencionales

como sistemas expertos, aunque se puede indicar un esquema genérico aproximado cuya estructura

podrá variar dependiendo fundamentalmente de la modalidad de programa que se desee obtener,

tamaño del mismo, recursos con que se cuenta, plazos, etc. Un modelo básico consiste en dividirlo

en las siguientes fases: análisis, diseño, desarrollo y codificación, prueba y mantenimiento

(Presuman, 1991). 3.1. Definición de interfaces de usuario

Como ya se ha comentado anteriormente, se pretende crear el sistema experto con

estructura de aplicación web, lo que permitirá el acceso a él desde múltiples usuarios, plataformas y,

si se ubica en algún servidor de Internet, desde cualquier lugar del mundo. Además debido a la

plataforma y lenguaje seleccionado para su desarrollo permitirá su total portabilidad a los

principales sistemas operativos actuales.

Como toda aplicación web, ésta se compone de una parte cliente, que se ejecuta en un

navegador, formada principalmente por formularios de solicitud de datos sobre páginas web, y una

parte servidor que recibe las peticiones de la parte cliente y le devuelve la información requerida. El

diseño de los interfaces de usuario de nuestro sistema experto se refiere al diseño de todas las

páginas y los formularios que éstas deben contener para guiar al usuario y solicitarle la información

necesaria para poder realizar las funciones del sistema experto y obtener los resultados deseados.

Para poder explicar y analizar las interfaces de usuario y dado que existen infinidad de

aplicaciones que te permiten diseñar páginas web, como por ejemplo Microsoft Word o cualquier

editor de texto, optamos por crear un prototipo del sistema experto, en este caso se utiliza el editor

de texto de Windows llamado Bloc de Notas sobre el que se escribe directamente el código HTML

de las páginas que luego se visualizan sobre el navegador Microsoft Internet Explorer para ver el

resultado. Las páginas se pueden agrupar en cuatro grupos coincidiendo con las cuatro clases de

control descritas anteriormente:


• un grupo de páginas se encarga de las tareas comunes como identificar o registrar

usuarios,

• un segundo grupo gestiona la interacción con los usuarios normales para gestionar y

realizar consultas

• un tercer grupo gestiona la base de conocimientos, proporcionando al usuario experto

los formularios necesarios para crear todos los objetos incluidos en ésta.

• El último grupo de páginas se encarga de gestionar las tareas de los usuarios

administradores, como la gestión de la estructura de datos o de la configuración.


Figura 1: Diagrama de transición de interfaces de usuario.

Inicio o Portada (Figura 7)

Identificación (Figura 8)

Registro (Figura 9)

Opciones usuario (Figura 10)

Tabla consultas (Figura 11)

Consulta (Figura 12, 13)

Resumen Consulta (Figura 14)

Resultado Consulta (Figura 15)

Formulario Consulta (Figura 16)

Opciones experto (Figura 17)

Tabla objetos (Figura 18, 19)

Formulario objetos (Figura 20)

Opciones administrador (Figura 21)

Diseño base datos (Figura 22)

Formulario objeto base datos (Figura 23, 24, 25, 26)


4. CONCLUSIONES Y RESULTADOS

1. Se han identificado un total de cinco sistemas de producción de alta calidad para la certificación

de producto hortofrutícola: UNE 155.001, Producción Integrada, EUREPGAP, Nature´s

Choice, BRC. Así mismo se ha identificado dos sistemas de gestión de aplicación y

certificación en la empresa hortofrutícola: sistema de gestión de la calidad ISO 9001 y sistema

de gestión medioambiental ISO 14001.

2. Se han realizado entrevistas a todas las empresas productoras-comercializadoras de productos

hortofrutícolas de Almería que dispusieran de algún sistema de calidad certificado, de las cuales

se han considerado como completas 32 de 36, lo que supone un total aproximado de 90% de las

mismas. De estas, dos tercios realizan sus ventas de forma directa y de ellas cerca del 70% en

firme. Es destacable el resultado que indica que más del 73% de las empresas entrevistadas

utilizan más de cinco marcas comerciales para vender sus producciones. Así mismo, el 85%

indican que el sistema de calidad más implantado es la norma UNE 155001:2001 con alcance a

EUREPGAP.

3. En lo referente al diagnóstico DAFO realizado para cada uno de los sistemas de calidad, se

pone de manifiesto dos debilidades comunes: Falta de conocimiento de los sistemas de calidad

certificados por parte del consumidor, debido principalmente a la ausencia de información y

promoción de los mismos; y continua proliferación de nuevos protocolos, normativas y

sistemas, que no hacen más que confundir el mensaje de seguridad y calidad alimentaria al

sector sin aportar ningún contenido ni ventaja nueva con respecto a los sistemas ya existentes.

La serie de normas UNE 155.001:2001, es la normativa que mayor número de fortalezas posee

frente a las demás, teniendo además la oportunidad real de continuar con su política de

homologación con respecto a los diferentes sistemas de calidad existentes y futuros.

4. El modelo de sistema experto de la calidad propuesto, que se encuentra disponible en

www.fiapa.es, plantea por primera vez una solución global a las empresas productoras-

comercializadoras de frutas y hortalizas, simplificándole su toma de decisión para cada una de

las fases del proceso de producción, manipulación, confección y comercialización. La adopción


del modelo de sistema experto de la calidad propuesto traerá consigo una mejora en la gestión

de los recursos humanos, materiales y económicos de las empresas como consecuencia de

disponer de un único sistema de referencia a implantar en el sector productor-comercializador

de frutas y hortalizas de Almería.


F.I.A.P.A. Conocimiento y tecnología al servicio del agricultor.

Visítanos

http://www.fiapa.es

En el Centro Tecnológico de FIAPA se encuentra a su disposición la Memoria Final del proyecto si necesita más información

sistema hortícola

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