sistema de información de recursos humanos

• Desde el punto de vista de negocios, un sistema de información es una solución de organización y administración basada en la tecnología de información a un reto que surge del medio ambiente.

PLANEACIÓN

• En el sentido más universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente.

• La planeación va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse.

• La acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, ámbitos, niveles y actitudes.

• Formular objetivos generales y específicos: Los objetivos pueden definirse como aquellas cosas que queremos alcanzar en un período de tiempo con determinados recursos. Tienen la función de ser orientadores en las acciones que se realizarán y, al final, se convertirán en un elemento útil para la evaluación.

• Para diseñar y usar sistemas de información de manera eficaz, primeramente es necesario entender el entorno, la estructura, la función y las políticas de las instituciones así como el papel de la administración y la toma de decisiones de ésta.

• Luego es necesario examinar las capacidades y oportunidades que proporciona la tecnología de información actual para dar soluciones.

• En definitiva, planificar es decidir con antelación los objetivos que se desean lograr y las acciones que hay que llevar a cabo para alcanzarlos.

• Indicando los responsables de cada una de las acciones necesarias, todo ello teniendo en cuenta las contingencias que puedan presentarse

.

• EL sistema de información de RH es un procedimiento sistemático para reunir, almacenar, mantener, combinar y validar datos necesarios para la organización.

• EL SIRH esta planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir la información relacionada con los RH, de modo que los gerentes pueden tomar decisiones Eficaces.

FODA• Nuestro trabajo requiere de un análisis realista. En el

se basarán las estrategias con las que se intentará revelar la situación considerando el logro de los objetivos propuestos.

• En el análisis de las fortalezas y debilidades se deberán tener en cuenta los recursos humanos, tecnológicos, financieros, físicos y organizacionales.

• Será necesario analizar cada uno por separado para determinar en cuáles nos vamos a apoyar.

• La detección de las debilidades servirá para elaborar las estrategias de planificación.

• Los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que contamos para realizar mejor nuestro trabajo.

• Los recursos físicos incluyen, en este caso, los lugares físicos o virtuales donde nos movemos para ofrecer nuestros productos.

• Por recursos financieros entendemos el monto económico de dinero con el que contamos y que puede ser requisito para la expansión del trabajo.

• Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el productor de artículos y que incluyen conceptos variados como calidad, presentación, garantía, imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitación.

• El segundo paso en este análisis es el estudio de las oportunidades y las amenazas.

• Implicará conocer muy bien qué cosas estarán jugando en contra de lo que queremos lograr.

• En este aspecto se necesita ser muy crítico, ya que las amenazas pueden encontrarse dentro de la misma organización.

• Funcionará como diagnostico de nuestra situación y desempeño de trabajo.

• Deberá ser realizado con la mayor objetividad para que las estrategias que se planteen sean realmente superadas de los problemas que existen.

• El Análisis FODA: Este paso es clave en la planificación estratégica porque nos va a permitir conocer cuáles son los principales problemas con los que nos enfrentamos y a partir de los cuales deberemos buscar las soluciones específicas.

• Formular estrategias.• Plantear actividades• Definir responsables• Lugar tiempo recursos• Ejecutar actividades• Evaluar

LA ENTREVISTA EFICAZ DEBE TENER LOS SIGUIENTES PASOS

• PLANIFICAR. El entrevistador debe revisar la solicitud y el currículo vitae del aspirante. Debe volver a interiorizarse con las especificaciones del puesto, sus características y requisitos. Establecer un lugar físico apto para desarrollar la entrevista y fijar un horario tanto de inicio como de finalización.

• ESTABLECER FAMILIARIDAD. Se debe tratar de reducir las tensiones en el aspirante. Para ello el entrevistador debe recibir y saludar formalmente al candidato. No se debe iniciar enseguida con las pregunta de las entrevistas, sino que se harán con situaciones triviales (tiempo, deportes, etc.) En todo momento el trato debe ser cortés y amigable.

FORMULACIÓN DE PREGUNTAS.

1. Evitar preguntas cuyas contestación sea un SI o un NO.2. No poner palabras o conceptos como si hubieran sido pronunciados por éste.3. No telegrafíe la respuesta deseada.4. No sea sarcástico.5. No hable Ud. solo6. No permita que el aspirante domine la entrevista.7. Haga preguntas y escuche.8. Tome notas solamente de lo necesario y objetivo.

Tipos de entrevistas

• El modelo de entrevista más oportuno dependerá del puesto a cubrir. Pero la elección también está sujeta a la disponibilidad de recursos, tiempo y personal.

• IndividualUn seleccionador, un entrevistado. Es el modelo más frecuente.

• MúltipleUn seleccionador plantea a varios candidatos un tema genérico de debate. Sin intervenir en él, tomará nota de las habilidades comunicativas de los participantes: agresividad, liderazgo, tolerancia, iniciativa, autoridad, capacidad de organización y síntesis, seguridad, orientación del diálogo... Es una prueba recomendable para puestos muy concretos donde priman las habilidades sociales.

• PanelUn aspirante se enfrenta a varios seleccionadores. Por lo general, se trata de una sucesión de entrevistas personales. Para agilizar el proceso, deberán intervenir sólo las personas imprescindibles. Normalmente: el jefe de personal, un psicólogo y el responsable del departamento en cuestión. Se utiliza para cubrir cargos directivos e intermedios.

• Dependiendo de la estructura:• Dirigida

Ceñida a un cuestionario cerrado de preguntas directas, como una encuesta. No permite profundizar.

• No dirigidaAbierta a la improvisación. Incluye más cuestiones personales y permite evaluar la sinceridad del candidato. Se le ofrece la posibilidad de exponer con detalle sus logros y cualidades.

• SemidirigidaUn término intermedio y el caso más frecuente. El entrevistador parte de un esquema, pero lo modifica a partir de las respuestas y reacciones del aspirante. Combina preguntas concretas con otras de respuesta amplia.

¿CÓMO INICIAR LA ENTREVISTA?¿COMO PONER LIMITES?¿CÓMO MANEJARSE CON PERSONAS DE DISTINTOS NIVELES?¿COMO EVALUAR POTENCIAL EN 30 MINUTOS?¿COMO CONCLUIR, EL CIERRE?CUESTA ELABORAR LA SÍNTESISCUSTA DONDE PREGUNTAR (MANEJO DE LA PRIVACIDAD, LIMITES ENTRE LO PUBLICO Y LO

INTIMO).• CUESTA MANTENER EL SILENCIO (MANEJO DE LA PROPIA ANSIEDAD)

NO CAER EN LA TRAMPA DEL CURRÍCULO (SUMERGIRSE EN LAS HOJAS Y EVADIR EL ROL DE ENTREVISTADOR).TEMOR A INVERTIR LA SITUACIÓN (SER CONDUCIDO POR EL ENTREVISTADO Y RESULTAR ENTREVISTADO POR EL)FORMULAR PREGUNTAS JUSTAS Y ADECUADAS (COMO OBTENER INFORMACIÓN SIN CONDICIONAR LAS RESPUESTAS).FORMULAR PREGUNTAS JUSTAS Y ADECUADAS (COMO OBTENER INFORMACIÓN SIN CONDICIONAR LAS RESPUESTAS)TIPO DE PREGUNTAS QUE PUEDEN UTILIZARSE PARA SONDEAR ÁREAS (REPERTORIOS DE RECURSOS PRÁCTICOS)USO DE PREGUNTAS CLAVES, DISPARADORAS (CONTAR CON NIVELES DE ESTRUCTURACIÓN)EL VICIO DEL TIEMPO PROLONGADO (LIMITES CLAROS, MANEJO DEL TIEMPO)

Reclutamiento Interno

• Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).

• El reclutamiento interno implica:• Transferencia de personal• Ascensos de personal• Transferencias con ascensos de personal• Programas de desarrollo de personal• Planes de profesionalización de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son:

• Es más económico• Es más rápido• Presenta mayor índice de validez y seguridad• Es una poderosa fuente de motivación para los

empleados• Aprovecha las inversiones de la empresa en

entrenamiento de personal• Desarrolla un sano espíritu de competencia

entre el personal

presenta las desventajas siguientes:• Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento

adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.

• Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

• Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación denominada "principio de Peter", (afirma que las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia). al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.

• Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.

• Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

INDICADORES DE DESEMPEÑO

• 1. ¿Qué son los indicadores de• desempeño?• 2. ¿Por qué necesitamos indicadores de• desempeño?• 3. Dimensiones de los indicadores de• desempeño• 4. Ciclo básico para construir los indicadores de• desempeño• 5. Validación de los indicadores de desempeño

• Desempeño: El grado al cual unaintervención pública o un actor del desarrolloopera de acuerdo a ciertos criterios/estándares/pautas de acción o logra resultados de acuerdoa los planes establecidos.• Indicadores de Desempeño: Una variablecuantitativa o cualitativa que permite verificarlos cambios generados por una intervenciónpública, relativo a lo que estaba planeadoInicialmente.

• Indicadores de Desempeño • Los indicadores de desempeño son instrumentos de

medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, que a su vez constituyen una expresión cualitativa o cuantitativa que se pretende alcanzar con un objetivo específico

• Busca responder interrogantes claves sobre cómo se ha realizado la intervención, si se han cumplido los objetivos (concretamente, la medida en que éstos han sido cumplidos), el nivel de satisfacción de la población, objetivo, entre otras.

• En suma, se busca evaluar cuán bien o cuán aceptable ha sido el desempeño de determinado organismo público con el objetivo de tomar las acciones necesarias para perfeccionar la gestión.

Beneficios de la evaluación através de indicadores de gestión

• 1. Apoya el proceso de planificación (definición de objetivos y metas) y de formulación de políticas de mediano y largo plazo.

• 2. Posibilita la detección de procesos o áreas de la institución en las cuales existen problemas de gestión tales como:

• El uso ineficiente de los recursos,• Las demoras excesivas en la entrega de productos• El desempeño del personal en las diferentes

tareas, etc.