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sistema de informacin de recursos humanos. Desde el punto de vista de negocios, un sistema de informacin es una solucin de organizacin y administracin basada en la tecnologa de informacin a un reto que surge del medio ambiente. PLANEACIN. - PowerPoint PPT Presentation

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Presentacin de PowerPoint

sistema de informacin de recursos humanosDesde el punto de vista de negocios, un sistema de informacin es una solucin de organizacin y administracin basada en la tecnologa de informacin a un reto que surge del medio ambiente.

PLANEACIN

En el sentido ms universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. La planeacin va de lo ms simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La accin de planear en la gestin se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, mbitos, niveles y actitudes.

Formular objetivos generales y especficos: Los objetivos pueden definirse como aquellas cosas que queremos alcanzar en un perodo de tiempo con determinados recursos. Tienen la funcin de ser orientadores en las acciones que se realizarn y, al final, se convertirn en un elemento til para la evaluacin.

Para disear y usar sistemas de informacin de manera eficaz, primeramente es necesario entender el entorno, la estructura, la funcin y las polticas de las instituciones as como el papel de la administracin y la toma de decisiones de sta.Luego es necesario examinar las capacidades y oportunidades que proporciona la tecnologa de informacin actual para dar soluciones.

En definitiva, planificar es decidir con antelacin los objetivos que se desean lograr y las acciones que hay que llevar a cabo para alcanzarlos.Indicando los responsables de cada una de las acciones necesarias, todo ello teniendo en cuenta las contingencias que puedan presentarse.EL sistema de informacin de RH es un procedimiento sistemtico para reunir, almacenar, mantener, combinar y validar datos necesarios para la organizacin.EL SIRH esta planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir la informacin relacionada con los RH, de modo que los gerentes pueden tomar decisiones Eficaces.

FODANuestro trabajo requiere de un anlisis realista. En el se basarn las estrategias con las que se intentar revelar la situacin considerando el logro de los objetivos propuestos.En el anlisis de las fortalezas y debilidades se debern tener en cuenta los recursos humanos, tecnolgicos, financieros, fsicos y organizacionales. Ser necesario analizar cada uno por separado para determinar en cules nos vamos a apoyar. La deteccin de las debilidades servir para elaborar las estrategias de planificacin.Los recursos tecnolgicos son aquellos elementos con los que contamos para realizar mejor nuestro trabajo. Los recursos fsicos incluyen, en este caso, los lugares fsicos o virtuales donde nos movemos para ofrecer nuestros productos. Por recursos financieros entendemos el monto econmico de dinero con el que contamos y que puede ser requisito para la expansin del trabajo. Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el productor de artculos y que incluyen conceptos variados como calidad, presentacin, garanta, imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitacin.

El segundo paso en este anlisis es el estudio de las oportunidades y las amenazas.Implicar conocer muy bien qu cosas estarn jugando en contra de lo que queremos lograr. En este aspecto se necesita ser muy crtico, ya que las amenazas pueden encontrarse dentro de la misma organizacin. Funcionar como diagnostico de nuestra situacin y desempeo de trabajo. Deber ser realizado con la mayor objetividad para que las estrategias que se planteen sean realmente superadas de los problemas que existen.

El Anlisis FODA: Este paso es clave en la planificacin estratgica porque nos va a permitir conocer cules son los principales problemas con los que nos enfrentamos y a partir de los cuales deberemos buscar las soluciones especficas.Formular estrategias.Plantear actividadesDefinir responsablesLugar tiempo recursosEjecutar actividadesEvaluar

LA ENTREVISTA EFICAZ DEBE TENER LOS SIGUIENTES PASOS

PLANIFICAR. El entrevistador debe revisar la solicitud y el currculo vitae del aspirante. Debe volver a interiorizarse con las especificaciones del puesto, sus caractersticas y requisitos. Establecer un lugar fsico apto para desarrollar la entrevista y fijar un horario tanto de inicio como de finalizacin.

ESTABLECER FAMILIARIDAD. Se debe tratar de reducir las tensiones en el aspirante. Para ello el entrevistador debe recibir y saludar formalmente al candidato. No se debe iniciar enseguida con las pregunta de las entrevistas, sino que se harn con situaciones triviales (tiempo, deportes, etc.) En todo momento el trato debe ser corts y amigable.

FORMULACIN DE PREGUNTAS.1. Evitar preguntas cuyas contestacin sea un SI o un NO.2. No poner palabras o conceptos como si hubieran sido pronunciados por ste.3. No telegrafe la respuesta deseada.4. No sea sarcstico.5. No hable Ud. solo6. No permita que el aspirante domine la entrevista.7. Haga preguntas y escuche.8. Tome notas solamente de lo necesario y objetivo.

Tipos de entrevistas

El modelo de entrevista ms oportuno depender del puesto a cubrir. Pero la eleccin tambin est sujeta a la disponibilidad de recursos, tiempo y personal.

IndividualUn seleccionador, un entrevistado. Es el modelo ms frecuente.

MltipleUn seleccionador plantea a varios candidatos un tema genrico de debate. Sin intervenir en l, tomar nota de las habilidades comunicativas de los participantes: agresividad, liderazgo, tolerancia, iniciativa, autoridad, capacidad de organizacin y sntesis, seguridad, orientacin del dilogo... Es una prueba recomendable para puestos muy concretos donde priman las habilidades sociales.

PanelUn aspirante se enfrenta a varios seleccionadores. Por lo general, se trata de una sucesin de entrevistas personales. Para agilizar el proceso, debern intervenir slo las personas imprescindibles. Normalmente: el jefe de personal, un psiclogo y el responsable del departamento en cuestin. Se utiliza para cubrir cargos directivos e intermedios. Dependiendo de la estructura:DirigidaCeida a un cuestionario cerrado de preguntas directas, como una encuesta. No permite profundizar.

No dirigidaAbierta a la improvisacin. Incluye ms cuestiones personales y permite evaluar la sinceridad del candidato. Se le ofrece la posibilidad de exponer con detalle sus logros y cualidades.

SemidirigidaUn trmino intermedio y el caso ms frecuente. El entrevistador parte de un esquema, pero lo modifica a partir de las respuestas y reacciones del aspirante. Combina preguntas concretas con otras de respuesta amplia.

CMO INICIAR LA ENTREVISTA?COMO PONER LIMITES?CMO MANEJARSE CON PERSONAS DE DISTINTOS NIVELES?COMO EVALUAR POTENCIAL EN 30 MINUTOS?COMO CONCLUIR, EL CIERRE?CUESTA ELABORAR LA SNTESISCUSTA DONDE PREGUNTAR (MANEJO DE LA PRIVACIDAD, LIMITES ENTRE LO PUBLICO Y LO INTIMO).CUESTA MANTENER EL SILENCIO (MANEJO DE LA PROPIA ANSIEDAD)NO CAER EN LA TRAMPA DEL CURRCULO (SUMERGIRSE EN LAS HOJAS Y EVADIR EL ROL DE ENTREVISTADOR).TEMOR A INVERTIR LA SITUACIN (SER CONDUCIDO POR EL ENTREVISTADO Y RESULTAR ENTREVISTADO POR EL)FORMULAR PREGUNTAS JUSTAS Y ADECUADAS (COMO OBTENER INFORMACIN SIN CONDICIONAR LAS RESPUESTAS).FORMULAR PREGUNTAS JUSTAS Y ADECUADAS (COMO OBTENER INFORMACIN SIN CONDICIONAR LAS RESPUESTAS)TIPO DE PREGUNTAS QUE PUEDEN UTILIZARSE PARA SONDEAR REAS (REPERTORIOS DE RECURSOS PRCTICOS)USO DE PREGUNTAS CLAVES, DISPARADORAS (CONTAR CON NIVELES DE ESTRUCTURACIN)EL VICIO DEL TIEMPO PROLONGADO (LIMITES CLAROS, MANEJO DEL TIEMPO)

Reclutamiento Interno

Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal). El reclutamiento interno implica:Transferencia de personalAscensos de personalTransferencias con ascensos de personalProgramas de desarrollo de personalPlanes de profesionalizacin de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son:Es ms econmicoEs ms rpidoPresenta mayor ndice de validez y seguridadEs una poderosa fuente de motivacin para los empleadosAprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personalDesarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

presenta las desventajas siguientes:Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrara los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.Puede generar conflicto de inters.Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada "principio de Peter", (afirma que las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia). al elevar al personal a una posicin donde no pueda demostrar competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia.Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin.Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el reclutamiento interno slo puede efectuarse a medidaque el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

INDICADORES DE DESEMPEO1. Qu son los indicadores dedesempeo?2. Por qu necesitamos indicadores dedesempeo?3. Dimensiones de los indicadores dedesempeo4. Ciclo bsico para construir los indicadores dedesempeo5. Validacin de los indicadores de desempeoDesempeo: El grado al cual unaintervencin pblica o un actor del desarrolloopera de acuerdo a ciertos criterios/estndares/pautas de accin o logra resultados de acuerdoa los planes establecidos.Indicadores de Desempeo: Una variablecuantitativa o cualitativa que permite verificarlos cambios generados por una intervencinpblica, relativo a lo que estaba planeadoInicialmente.Indicadores de Desempeo Los indicadores de desempeo son instrumentos de medicin de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, que a su vez constituyen una expresin cualitativa o cuantitativa que se pretende alcanzar con un objetivo especficoBusca responder interrogantes claves sobre cmo se ha realizado la intervencin, si se han cumplido los objetivos (concretamente, la medida en que stos han sido cumplidos), el nivel de satisfaccin de la poblacin, objetivo, entre otras.En suma, se busca evaluar cun bien o cun aceptable ha sido el desempeo de determinado organismo pblico con el objetivo de tomar las acciones necesarias para perfeccionar la gestin.Beneficios de la evaluacin atravs de indicadores de gestin

1. Apoya el proceso de planificacin (definicin de objetivos y metas) y de formulacin de polticas de mediano y largo plazo.2. Posibilita la deteccin de procesos o reas de la institucin en las cuales existen problemas de gestin tales como:El uso ineficiente de los recursos,Las demoras excesivas en la entrega de productosEl desempeo del personal en las diferentes tareas, etc.

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