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5/27/2018 Siste Mass

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Estructuras y Procedimientos de lasOrganizacionesA DistanciaCtedra: Gilli, Juan JoseUNIDAD ILA ORGANIZACIN COMO SISTEMASISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan Jos Gilli01 - EL ENFOQUE DE SISTEMASDiferentes aspectos del enfoque de sistemas:Un nuevo paradigma: Cientfico y para ello tenemos que referirnos concretamente a la teorageneral de sistemas, los conceptos bsicos de esta teora son: Interrelacin e interdependencia entre los elementos del sistema: Los elementos no relacionadosno forman parte del sistema. Si consideramos un sistema-empresa, por ejemplo, esfcil advertir la interrelacin que existe entre ventas y produccin, o entre produccin yfinanzas. Totalidad: Enfoca al sistema complejo como una totalidad y no trata de inferir hiptesis o deproponer soluciones a partir de una parte del sistema o de un problema concreto. Teologa: Los sistemas buscan objetivos implcitos y estos objetivos tienden a la supervivencia.Todos los sistemas incluyen componentes que interactan, y la interaccin hace que sealcance alguna meta, un estado final o una posicin de equilibrio. Existencia de un ciclo: Que tiene que ver con insumos, procesos y productos. Est refe- rido amaterias primas, mano de obra, dinero e informacin que ingresan, sufren una transformacindentro de la organizacin y vuelven a salir en trminos de productos, de servicios, de pagos,remuneraciones, intereses, etc. Este es el ciclo de actividades necesarias para la consecucin delas metas. Entropa: En los sistemas fsicos los elementos, si no se mantienen ordenados, tienden aldesorden. En este sentido los sistemas complejos, los sistemas sociales, tienen la posibilidad demantener el orden mediante la incorporacin de energa (refirindonos a la incorporacin de

informacin acerca de los resultados de sus actividades que le permite realizar ajustes ycorrecciones). Jerarqua y diferenciacin: El termino jerarqua implica niveles de sistemas o subsistemas.Por ejemplo, tenemos un primer nivel que es el de la empresa global y despus podemosdiferenciar subsistemas en un segundo nivel, como podran ser los de comercializacin,produccin, finanzas, administracin de personal. A su vez, podramos establecer un tercernivel de subsistemas dentro de cada una de esas reas. Si tomamos ventas: tendramosinvestigacin de mercado, operaciones de venta, servicios a clientes, publicidad, etc. Eltermino diferenciacin, sirven los ejemplos que hemos dado, donde los subsistemas tienen quever con reas de especialidad, con funciones diferenciadas. Regulacin o control por retroaccin: Tiene que ver con la informacin acerca de las salidasque va a permitir ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos. Estoimplica formular objetivos y planes para cumplirlos; el control nos permitir determinar

desvos en la ejecucin y corregirlos.Una teora de la organizacin: Tenemos que referirnos a la evolucin de los modelos sobre laorganizacin: Modelo Formal o Modelo Mecnico que coincide con el enfoque clsico centrado basicamenteen la divisin de tareas por especialidades y la estructuracin de la organizacin deacuerdo con ciertos principios cientficos. Para los clsicos, este modelo va permitir predecir elcomportamiento de los participantes. Cuando estamos hablando de este enfoque aparecenTaylor, Fayol y Weber, porque en definitiva su modelo burocrtico es un modelo basado en laformalizacin para lograr el control del comportamiento.


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[email protected] Modelo Organicista: Tiene que ver con el enfoque sociolgico de Parsons y Homans quetratan de estudiar la organizacin a partir de una nueva analoga biolgica. Parsons habla deun mecanismo de homestasis, mecanismo que incorporado a las organizaciones sociales lespermite lograr (como a los organismos vivos) una estabilidad y permanencia a travs deltiempo. Homans ya hablaba de un concepto de equilibrio practico tal vez ms parecido alconcepto de la teora del equilibrio de Simon donde la subsistencia de la organizacin dependedel balance de compensaciones y contribuciones. Por ultimo tenemos el modelo de sistemas,segn este enfoque las organizaciones son sistemas caracterizados por condiciones de: Complejidad.Artificialidad: Es decir que la interaccin entre los componentes del sistema(personas, recursos fsicos e informacin) no son relaciones naturales, sino relacionesdeliberadamente diseadas por el hombre. Esto nos acerca al concepto de Simon dela administracin como ciencia del diseo.Apertura: Se refiere al intercambio cclico de energa con el ambiente, a travs de lasecuencia entradas, procesos, salidas y realimentacin.Mercado Insumos Empresa Mercado ProductosCapital

Trabajo Entrada Proceso Salida ProductosMateria Prima ServiciosTecnologaRetroalimentacinEl sistema est en relacin con su ambiente, se puede establecer dos condiciones paracaracterizarel ambiente: Que est constituido por variables no controladas por la organizacin. Que los factores que constituyen el ambiente sean relevantes para la organizacin.Y cual es la lnea divisoria o limite entre la organizacin y su ambiente?. El limite como la zonadonde el intercambio de energa es ms bajo que en el resto del sistema. Es decir que delambiente,considero como componentes relevantes para el anlisis, aquellos que inciden sobre el

funcionamiento delsistema: Intencionalidad, significa que la organizacin funciona en torno de determinados objetivosy susactividades tienden a la consecucin de los mismos. Los objetivos sirven de orientacin alcomportamientoy la informacin acerca de su cumplimiento nos permite un control por retroalimentacin quemantiene elfuncionamiento del sistema de acuerdo con lo planeado. El tema de la retroalimentacin da origenaldesarrollo de la ciberntica como un desprendimiento de la teora general de sistemas.Una metodologa de la administracin: El concepto de sistema se opone a la enseanza tradicionalde la administracin que ya privilegia el conocimiento del sistema total antes que la bsqueda delfuncionamiento de las partes.

Existe una metodologa de diseo de sistemas que se opone a la metodologa tradicional demejoramiento de sistemas. Las principales diferencias entre ambos enfoques pueden sintetizarseen elsiguiente cuadro:CARACTERSTICAS ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE SISTMICOVisin Hacia el interior del sistema.(Visin introspectiva)Desde el sistema hacia el exterior.(visin extropectiva)Inters: Cuando mencionamos


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los aspectos estructurales,hacemos referencia a aquellosaspectos estticos que tienen quever con la distribucin de lasCausa de errores y desvos. Aspectos estructurales y deproceso.

[email protected], y cuando hablamos deprocesos nos referimos al cicloentrada, proceso, salida yretroalimentacin.Mtodo Deductivo (Trata de aislar elproblema y despus, deductivavamente,formular hiptesis quepermitan su resolucin).Inductivo (No va aislar, sino queintentar sintetizar poniendo elnfasis en las relaciones).

Objetivos Mal definidos. Importan los del sistema total.Resultado Mejora del sistema. Diseo de sistemaEl aporte a la administracinDesde la perspectiva metodologica, resultar til resear los principales aportes de la teora desistemas al administrador, que se refiere a las siguientes reas:Definicin de limites: El sistema que se analiza no termina cuando se han identificado todos loselementos de una organizacin. Los limites que separan al sistema de su ambiente no siguen laslneasestablecidas en un organigrama; el sistema total comprende todos los sistemas que se consideraafectar o seven afectados por las entradas y salidas de la organizacin.El medio ambiente se estructura con todos los elementos no incluidos en el sistema total, es deciraquellos sobre los cuales el que toma las decisiones no tiene control.

Esta conceptualizacin libera al administrador de encarar su tarea desde un estrecho punto devistafuncional y, de hecho, lo obliga a considerar otros sistemas que son entradas o salidas para susistema. Losproveedores, los financistas, los consultores, distribuidores, etc. son externos a la empresa peroafectan sufuncionamiento, y se requiere su cooperacin.Focalizacin en los objetivos: El establecimiento de limites est unido a la necesidad de determinarmetas y objetivos. El administrador debe conciliar los objetivos de la organizacin con lasdemandas delcontexto: accionistas, acreedores, clientes, proveedores, sindicatos, competidores, etc. yestablecer lacontribucin de los distintos subsistemas para el logro de los objetivos del sistema total.Cuando consideramos el problema de determinacin de objetivos debemos tener en cuenta que:Al ampliar nuestra visin, abarcamos nuevos subsistemas, los objetivos cambian, seguramentese amplan y an pueden mostrarse contradictorios con los anteriores. La fijacin de objetivos est relacionada con los diferentes criterios segn los cuales losparticipantes juzgan los logros de un sistema, razn por la cual el administrador debe obtenerconsenso suficiente para hacer viable a la organizacin.Estructuracin de los subsistemas: Se realiza de manera coherente, concentrando la atencin en lainterrelacin de las tareas que deben llevar a cabo los diferentes niveles y sectores de laorganizacin.El enfoque de sistemas hace posible aprovechar la especializacin en el interior del sistema y de


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los subsistemas, pero destacando al disear las subunidades que componen la organizacin, quesupropsito es satisfacer los requerimientos del sistema total.Evaluacin del desempeo: A partir del concepto de entropa, el enfoque de sistemas define unproceso de retroaccin o regulacin que proporcionar al administrador la informacin necesariapara elcontrol.Cuando hablamos del ciclo entrada, proceso, salida y retroalimentacin nos estamos refiriendo a laevaluacin de la eficacia organizativa pero, tambin, a la evaluacin de cada uno de lossubsistemas que lacomponen.

[email protected] y diseo de sistemas: Si bien el trmino administracin abarca tanto las funciones deplaneamiento como las de organizacin y control, muchas veces se establece una clara separacinde lafuncin de diseo de sistemas.No se puede distinguir al diseador del administrador, debido a que las decisiones tomadas poruno

afectan directamente al otro. El diseador no puede, separarse de las fases de planeamiento yoperacin delsistema y, a su vez, el administrador se involucra en el diseo cuando determina los objetivos yalcances delsistema y cuando asigna los recursos.Obviamente, el administrador y el diseador trabajan en pos del mismo conjunto de objetivos, auncuando su punto de vista pueda diferir en enfoque y mtodo, ya que generalmente sus unciones seasignan adiferentes personas separadas por tiempo y espacio.Con el enfoque de sistemas se busca minimizar esas diferencias ya que se considera que ambostoman decisiones que deben optimizar el sistema total. En la practica, la tendencia es que todoproyecto dediseo tenga como lder al administrativo responsable del sistema y que el analista acte como

soportetcnico y catalizador de la tarea.SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Charles G. Schoderbek01 - EL ENFOQUE DE SISTEMASIntroduccinPodramos decir que los sistemas pueden ser naturales o artificiales; que a su vez crecen y muereny que existen sistemas pblicos o privados. De lo cual se producen ciertos problemas. Losproblemascomo un todo recibe el nombre de enfoque de sistemas, este enfoque es indispensable para lasolucin delos problemas actuales.El enfoque de sistemas se contrapone al mtodo analtico. Cuando se examina una entidadfundamentalmente desde el punto de vista de sus elementos o componentes constitutivos, se diceque seemplea el punto de vista analtico, pues el anlisis es el proceso por el que se segmenta el todo enpartesms pequeas para comprender mejor el funcionamiento del todo. Desde entonces se haidentificado almtodo analtico con el mtodo cientfico: el paradigma conceptual utilizado por los cientficosdesde losprimeros das de la revolucin cientifica hasta la poca actual, en la que investigan loscarcingenos, ladrogadiccin y otros innumerables problemas que claman por una solucin.


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El motivo subyacente de que se utilice el mtodo analtico puede ser que la mente humana es decarcter finito, capaz de captar solo un determinado nmero de conceptos a la vez. Se cree que aldescomponer el todo en partes ms pequeas, examinando luego cada una de estas partes en susdetalles, sepuede lograr una comprensin completa y precisa de los aspectos individuales de un tema. Unavez que seha descompuesto mentalmente el tema en componentes manejables, el analista procede a reunir(sintetizar)los diversos trozos anteriormente descompuestos (analizados). De este modo el investigadoresperacomprender la cosa total.Tambin el fenmeno de las organizaciones complejas contribuy al crecimiento del enfoque desistemas. Hace varias dcadas las organizaciones no eran tan complejas como lo son en laactualidad. Enese entonces los mtodos tradicionales resultaban todava tiles. Hoy en ida existen empresasmultinacionales, integracin vertical, fuentes competitivas de recursos limitados, un rpido cambiotecnolgico, una extensa reglamentacin estatal y una creciente repercusin de decisionesgubernamentalesque complican las estructuras. Para enfrentar esa complejidad se requirieron nuevos enfoques.De lo que antecede, no se debe inferir que el enfoque de sistemas se encuentra en contradic- cin

completa con el enfoque analtico. La concepcin de los sistemas no prescinde del pensamientoanaltico:lo complementa, en lugar de remplazarlo.Puntos de vista para los sistemasEl enfoque de sistemas implica una cierta desviacin respecto del mtodo analtico tradicional quese empleo con tanto xito en problemas ms simples. Las crecientes complejidades de variosproyectos dela vida moderna torna imposible buscar soluciones aisladas de los problemas.

[email protected] el enfoque de sistemas existen diversos marcos especializados, que se examinan en laliteratura relativa a los sistemas. Entre los ms populares se encuentran la Teora General de los

Sistemas yvarias teoras especializadas de sistemas como la ciberntica, el anlisis de sistemas, la ingenieradesistemas, etc. Tambin estos pueden subsumir otros enfoques an ms especializados de lossistemas, comola teora de la informacin en el marco de la ciberntica.El enfoque de sistemas requiere algo ms que conversacin: debemos desarrollar unametodologapara conceptualizar y tornar operativo dicho enfoque. Si bien se dispone de muchas tcnicas paratratar lossistemas, un buen punto de partida se puede conseguir identificando las caractersticas de lossistemas.Caractersticas de los sistemas1. Los objetivos del sistema total y la medicin del desempeo del propio sistema : Se refiere a lasmetaso fines hacia los cuales tiende. Por lo tanto, la bsqueda de objetivos, es decir, la teleologa,constituyeuna caracterstica de los sistemas. En el caso de los sistemas mecnicos no resulta difcildeterminar losobjetivos, pues estos han sido determinados an antes de que el sistema mecnico adoptara unaformadeterminada. Se debe tener presente la distincin (a menudo de carcter real) entre los objetivos


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formulados y los objetivos reales del sistema. Para distinguir el objetivo del objetivo formuladopuederecibir el nombre de principio de primaca: Sacrificar el sistema, a sabiendas, otras metas paraalcanzarel objetivo formulado?. Si la respuesta es afirmativa, los objetivos formulados y los reales resultanidnticos.Los objetivos, aunque sean reales, necesitan adquirir un carcter operativo. A menos que se loscuantifique de alguna manera ser imposible medir el desempeo del sistema toral. En otraspalabras,no se puede afirmar con exactitud hasta que punto se estn cumpliendo los objetivos del sistema sino sedispone de alguna medida objetiva del desempeo del sistema global.Como los objetivos slo se realizan por medio de la actividad, al evaluarlos, se deben examinar ala vezlas funciones latentes y las manifiestas de cualquier actividad. Las funciones manifiestas son lasconsecuencias deliberadas y reconocidas; las funciones latentes son las consecuencias noreconocidas nideliberadas. por desgracia, al evaluar los objetivos, a menudo se pasan por alto las funcioneslatentes.2. El ambiente del sistema: Constituye todo lo que est fuera del sistema. Dos rasgos caracterizan

elambiente: El ambiente incluye todo lo que reside fuera del control del sistema. El sistema puedeejercer una influencia relativamente escasa o nula sobre las caractersticas o el comportamientodel ambiente, motivo por el cual se considera a este ltimo como fijo, como elelemento dado que se debe incorporar a cualquier problema relativo al sistema. El ambiente debe tambin incluir todo lo que determina, al menos en parte, la forma dedesempeo del sistema.

Ambos rasgos deben estar presentes de modo simultneo. El ambiente debe estar ms all delcontrol delsistema y debe igualmente ejercer una cierta influencia sobre el desempeo de ste. Quedanimplcitasen el concepto de ambiente las nociones de interrelacin, interdependencia e interaccin, utilizadas

contanta frecuencia por otros expositores de los sistemas. Se puede advertir con facilidad que tambinlosconceptos de insumos (ingresos) y productos (egresos) tienen importancia en este caso, pues elambienteacta sobre el sistema y el sistema se adapta al ambiente o reacciona contra ste.3. Los recursos del sistema: Son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar lasactividadesnecesarias para la realizacin de metas. Los recursos se encuentran en el interior del sistema; adiferencia del ambiente, incluyen todos los elementos que el sistema puede modificar y utilizar enbeneficio propio. Los recursos reales de los sistemas humanos no son solo los hombres, el dinero ylosequipos, sino tambin las oportunidades (utilizadas o desatendidas) de agrandar los recursos

humanos yno humanos del sistema.En un sistema cerrado todos los recursos estn presentes al mismo tiempo. Como no se disponederecursos adicionales, es valido el principio de entropa, que caracteriza a todos los sistemascerrados. Encambio, en los sistemas abiertos pueden entrar provisiones adicionales de energa o de recursos.De ahque el principio de entropa no caracteriza a los sistemas estacionarios que encara habitualmentela


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administracin de negocios.4. Los componentes del sistema: Se trata de la misin, las tareas o las actividades que puedellevar a caboel sistema para realizar sus objetivos. Analizando las actividades o las misiones se puede estimarel

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[email protected] de la actividad de todo el sistema. No parece que hubiera una forma factible de estimar elvalordel desempeo de un departamento para el sistema total.La fundamentacin racional de este tipo de concepcin es el descubrimiento de ciertoscomponentes yactividades cuyos niveles de rendimiento estn relacionados, de hecho, con el nivel de rendimientodelos objetivos del sistema. Si se controlan todos los dems elementos, en un caso ideal, a medidaqueaumenta el nivel de rendimiento de una actividad aumenta de igual modo el nivel de rendimientodelsistema total.

5. La administracin del sistema: Incluye dos funciones bsicas: La planificacin del sistema: Abarca todos los aspectos del sistema (metas u objetivos, suambiente, su utilizacin de recursos y sus componentes o actividades). El control del sistema: Implica a la vez el examen de la ejecucin de los planes y laplanificacin de los cambios.Los gerentes deben asegurarse de que se estn ejecutando los planes tal como fueron decididos yplanificados anteriormente; en caso contrario, se debe descubrir el motivo, lo cual constituye elcontrolen el sentido ms primario. En un sentido secundario, el control se refiere tambin a la planificacinpara el cambio.En cualquier sistema abierto es inevitable un cambio substancial o parcial. Por ende, en cualquiersistema en marcha se deben someter los planes a revisiones y reevaluaciones peridicas. Enconsecuencia, en toda planificacin realista es esencial planear el cambio de planes, pues ningn

gerentepuede formular todos los objetivos del sistema, validos para todos los tiempos y en todas lascircunstancias; ni definir de una vez por todas el ambiente organizativo sujeto de este modo a uncambioimportante; ni delinear de una manera permanente todos los recursos importantes de los cualesdisponela organizacin; ni esbozar niveles de rendimiento que nunca necesitaran mejora- miento oactualizacin.

A la funcin de planificacin y control de los sistemas se asocia la nocin de flujo de informacin oretroaccin, tan caracterstica de los sistemas cibernticos. Sin una retroaccin adecuada lasfuncionesde planificacin y control seran casi totalmente inadecuadas.Que es un sistema

Se define como un conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos objetos yentre sus atributos, conectados o relacionados entre si y con su ambiente de tal modo queformanuna suma total o totalidad. Esta definicin tiene una doble propiedad: es suficientementeextensivacomo para permitir una amplia aplicabilidad y al mismo tiempo es suficientemente intensiva comoparaincluir todos los elementos necesarios para detectar e identificar un sistema.Presentacin diagramtica de un sistema:1. Que se debe advertir es que la entrada a un sistema es la salida de otro, y que esta ltima se


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transforma en la entrada a otro sistema.2. Que se debe advertir que la lnea que demarca al sistema con respecto a su ambiente (es decir,el limite del sistema) no es continua: Dicha lnea indica la presencia de un intercambio continuo de energay/o informacin entre el sistema abierto y su ambiente (conecta el exteriorcon el interior).

La lnea de puntos indica que la posicin actual del limite esdeterminada en forma ms o menos arbitraria por el diseador, elinvestigador o el observador de la estructura del sistema. El mismo asigna enforma provisional un limite, examina lo que ocurre en el interior del sistemay, de acuerdo a este examen, reajusta el limite.3. Se ha incorporado la funcin de control al componente de retroaccin, por razones queresultarn claras cuando se analice la ciencia del control y la comunicacin (es decir, laciberntica).4. Se debe advertir que las lneas que conectan entre si a los parmetros del sistema, as como alsistema con su ambiente, representan las relaciones del sistema.

[email protected]: Se entiende como cualquier coleccin bien definida de entidades o elementos dentro de

un cierto marco discursivo.Totalidad o suma total: La totalidad es un atributo (atributo definidor) de una cosa o un ser. Seadvertir que el objeto es una unidad o totalidad a la cual pertenece cada aspecto de cada datocomprendidoen esa unidad. Unidad, suma total, totalidad: es preferible que los mismos queden como trminosindefinidos.Objetos: Son los componentes de un sistema. Desde el punto de vista esttico, los objetos de unsistema seran las partes que constituyen el sistema. Pero desde el punto de vista funcional losobjetos de unsistema son las funciones bsicas realizadas por las partes del sistema. En consecuencia losobjetos de unsistema son: entrada, proceso, salida y el control de retroaccin (retroalimentacin).Entradas: Constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades

operativas.Pueden variar desde materias primas que se utilizan en el proceso de manufactura hasta tareasespecificas realizadas por ciertas personas. Pueden ser entradas financieras, servicios de otrasorganizaciones, registros internos (informacin) y otros elementos similares. Los sistemas puedentenernumerosas entradas que son las salidas de otros sistemas. A veces resulta conveniente clasificarlas entradasen tres categoras bsicas: En serie: Es el resultado de un sistema anterior con el cual el sistema en cuestin estrelacionado en serie o en forma directa. Las entradas en serie o en lneas se suelen denominarentradas de acoplamiento directo o enganchadas. Ejemplo de entradas en serie: unaorganizacin industrial (sistema de transformacin que convierte los tres factores de laproduccin en productos vendibles). Las entradas o insumos en serie pueden llegar tambin

del exterior como por ejemplo los recursos energticos necesarios para el proceso deproduccin.Aleatoria: Es decir a la azar. El termino azar no se utiliza en su sentido casual sino en unsentido esttico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. Elsistema en cuestin debe determinar cual de las salidas disponibles de los sistemas osubsistemas alternativos se convertirn en sus entradas. Para expresarlo de una maneradiferente, cada salida disponible de otro sistema tiene una probabilidad de ser elegida comouna entrada para el sistema en cuestin. Esta probabilidad que, desde luego, es menor que unopara cada entrada potencial individual, es determinada por el grado de correspondencia entrelas necesidades de entradas del sistema en cuestin y los atributos de las entradas disponibles.


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En consecuencia, la eleccin real del sistema en cuestin se basa en esta distribucin deprobabilidades y en el criterio de decisin del sistema. Las entradas aleatorias se puedendenominar igualmente entradas codificadas. Representa de una parte de la salida de un sistema como entrada del mismo sistema :Este tipo de entrada recibe el nombre de retroaccin. El uso de este tipo de entradas dependerde su magnitud, as como de su signo. La entrada de retroaccin solo representa una parte muypequea de la salida del sistema. Esta parte se identifica como la diferencia entre una situacindeseada (es decir, una meta) y el desempeo real.Proceso: Es lo que transforma una entrada en una salida. En la transformacin de entradas ensalidas debemos saber siempre como se efecta esta transformacin. Con frecuencia elprocesador puedeser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina una caja blanca. Noobstante,en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual lasentradas setransforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentescombinaciones deentradas o su combinacin en diferentes ordenes de secuencia pueden originar diferentessituaciones desalida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una caja negra.

Salidas:Al igual que las entradas, pueden adoptar la forma de productos, servicios, informacin,como las hojas impresas de una computadora, etc. Las salidas son el resultado del funcionamientodelproceso o el propsito para el cual existe el sistema. La salida de un sistema se convierte en laentrada deotro, la cual, a su vez, se procesa para convertirse en otro producto, y el ciclo se repite en formaindefinida.Todos los procesos de transformacin conducen a ms de un tipo de salida. Sera convenienteclasificar lasalida de un sistema en tres categoras principales: Salida que son consumidas directamente por otro sistema. El objetivo de los sistemasconsiste en maximizar este tipo de salida. La razn porcentual entre esta salida y la salida totalse denomina habitualmente eficiente. Salida que son consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de [email protected] Salida total que no es consumida por otro sistema ni por el propio sistema sino que seelimina como un residuo que ingresa en el sistema ecolgico como una entrada. El objetivo ola meta del sistema en cuestin consiste en tratar de minimizar este tipo de salidas.Retroaccin (Retroalimentacin): Debe ser considerado en forma simultnea con los tresparmetros, a saber, las entradas, los procesos y las salidas.Relaciones: Son los enlaces que vinculan entre si a los objetos. En sistemas complejos, en los quecada objeto o parmetro es un subsistema, las relaciones son los enlaces que vinculan entre si adichossubsistemas. Si bien cada relacin es nica y, en consecuencia, se la debe considerar en el

contexto de unconjunto dado de objetos, las relaciones que con mayor probabilidad se encontrarn en el mundoempricopertenecen a una de las tres categoras siguientes: Simblica: Es aquella en la que los sistemas conectados no pueden continuar funcionandosolos. En ciertos casos la relacin simblica es unipolar, desarrollndose en una sola direccin;en otras situaciones la relacin es bipolar. Las relaciones simblicas, son las menosinteresantes desde el punto de vista del investigador, porque son relativamente fciles deidentificar y explicar. Sinrgica: Su presencia mejora substancialmente el desempeo del sistema; sinergia


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significa accin combinada. Superfluas: Son las que repiten otras relaciones. La razn de la superfluidad es laconfiabilidad. Estas relaciones aumentan la probabilidad de que un sistema opere durante todoel tiempo y no durante una parte del tiempo. Cuanto mayor es la superfluidad, mayor laconfiabilidad del sistema y ms grande el gasto. Las relaciones superfluas o de apoyo abundanen el mundo hecho por la mano del hombre, y las naves espaciales, los satlites y los avionestienen sistemas con estas relaciones diseados para asegurar el funcionamiento del sistemavirtualmente en cualquier condicin.

Atributos: Son las propiedades de los objetos y de las relaciones. Manifiestan la forma en que seconoce, observa o introduce algo en un proceso. los atributos son de dos tipos generales: Definidores: Son aquellas sin las cuales una entidad no sera designada o definida talcomo se lo hace. Concomitantes: Son aquellas cuya presencia o ausencia no establecera ningunadiferencia con respecto al uso del termino que describe a la entidad.

Ambiente de un sistemaCada sistema tiene algo interno y algo externo a si mismo. Lo que es externo para el sistemapuede corresponder tan solo a su ambiente y no al propio sistema. Pero el ambiente de un sistemanoincluye solo aquello que se encuentra al margen del control completo del sistema, sino tambinaquello queal mismo tiempo determina, de algn modo, el desempeo del sistema. Como el ambiente seencuentrafuera del sistema, es poco o nada lo que puede hacer el sistema para controlar directamente sucomportamiento. Por tal motivo se puede considerar que el ambiente es fijo o que es un elementodado,que es necesario incorporar a los problemas del sistema. El ambiente, adems de ser externo,debe ejercerasimismo una influencia considerable y significativa en el comportamiento del sistema. En casocontrario,todo lo que existe en el universo exterior al sistema constituira el ambiente de este ultimo, algoque se debeprogramar en el mercado de la estructura de soluciones de problemas del sistema. Ambos rasgosdeben

estar presentes en forma conjunta; el ambiente debe estar ms all del control del sistema yademsdeterminar en forma significativa el desempeo del sistema.Si bien el ambiente es exterior al control del sistema, no es insensible a su comportamiento.

Algunos analistas de sistemas incluyen tambin en su definicin el concepto de que el ambienteabarcatambin a aquellos objetos cuyos atributos son modificados por el comportamiento del sistema.Estacircunstancia torna an ms explcito el concepto de interaccin entre sistemas y ambiente: elambienteafecta a los sistemas, y estos, a su vez, afectan al ambiente. En este contexto, tanto la empresaX como laempresa Y, que compiten entre si, deben incluir a la otra empresa en su ambiente. La empresa

Y esten el ambiente de la X, y esta en el ambiente de la Y. Determinacin ambiental:1. Est el factor en cuestin relacionado con el objetivo del sistema?.2. puedo hacer algo al respecto?.

[email protected] la respuesta a la primera presunta es afirmativa y la respuesta a la segunda es negativa, elfactor


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se encuentra en el propio sistema. Si la respuesta a la primera pregunta es negativa, el factor noseencuentra ni en el sistema ni en el ambiente.La organizacin. Sus recursos y su ambiente: Segn la fig. 1-6 de la pag. 22 intenta aclarar anms la relacin entre un sistema y su ambiente utilizando como criterio de diferenciacin el gradorelativode control que puede ejercer la organizacin sobre los factores que la rodea.Lmites de un sistemalos limites de un sistema se encuentran ntimamente vinculados con la cuestin del ambiente, lalnea que forma un circulo cerrado alrededor de variables seleccionadas, tal que existe un menorintercambio de energa (o comunicacin, y lo que corresponde) a travs de esa lnea que en elinterior delcirculo que delimita. Se puede advertir con facilidad que el limite demarca el sistema respecto desuambiente.

A menudo se traza el limite de un sistema de una manera arbitraria, lo cual depende de lasparticulares variables enfocadas. Se puede ajustar el limite para determinar si ciertas variables sonimportantes o no, si se encuentran en el interior del ambiente o fuera de ste. Un sistema encaradodesdedos niveles diferentes puede tener limites distintos. Esta arbitrariedad no es necesariamente

indeseable,pues los investigadores y los funcionarios de la organizacin tiende a encarar un sistemadeterminado desdeel ngulo de sus propias perspectivas intelectuales, de una manera muy parecida a aquella en quelosgerentes tienden a evaluar los problemas del estudio de casos desde el punto de vista de suspropiasespecialidades.

Anidamiento de sistemasSi bien existe una obvia jerarqua de los sistemas (siendo el universo el sistema final) es posibledividir y subdividir prcticamente todos los sistemas en subsistemas, segn el particular nivel deresolucindeseado. Se puede observar este anidamiento de un sistema en otro, tanto en la naturaleza como

en lossistemas debidos a la mano del hombre. Por ejemplo: el sistema de inventario de una empresa esunsubsistema de un sistema de produccin, el cual, a su vez, es tan solo un subsistema de laempresa, que a suvez es un subsistema de la industria, que a su vez es un subsistema del sistema econmico.La cantidad de anidamiento de sistemas es otros sistemas que se emplea en cualquier anlisisdepender de la naturaleza del problema que se investiga, de la profundidad de anlisis que sepretende, yde la estructura especial que se emplea. Tal vez la razn del fracaso en resolver en formaadecuada muchosproblemas organizativos e institucionales puede residir en la tendencia a concentrarse en unsistema

demasiado restringido. Se toma como sistema lo que solo se debera considerar como unsubsistema, de locual resulta que se omiten o ignoran por completo las interrelaciones significativas del sistema conotrossubsistemas. Por razones practicas y para una solucin realista, lo que constituye el ambiente delossubsistemas debe ser parte integrante del propio sistema.Sistemas Abiertos y CerradosLa clasificacin se basa en los conceptos de limites y recursos. Los recursos de un sistema son


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todos los medios de los cuales dispone dicho sistema para realizar las actividades necesarias paralarealizacin de las metas. Incluye no solo personal, dinero y equipos sino tambin oportunidades(empleadas o dejadas de lado) de ampliar los recursos humanos y no humanos del sistema.Sistema cerrado: Todos sus recursos estn presentes a un mismo tiempo. No existe otro flujo derecursos adicionales, provenientes del ambiente, a travs del limite del sistema.Sistema abierto: Pueden entrar en el sistema, a travs de sus limites, suministros adicionales deenerga o recursos.Sistemas Isomrficos

Abundan en los casos en que las relaciones estructurales de un sistema son similares o aunidnticas a las de otro sistema. En general, los modelos intentan representar una correspondenciaentre supropia estructura y los elementos reales que se estn modelando. Los buenos modeloscorresponden puntopor punto al objeto modelado. En este caso se dice que existe una correspondencia biunvocaentre loselementos del modelo y los componentes del sistema que se modela. Cuando existe unacorrespondenciabiunvoca entre los elementos de un sistema y los de otro, se dice que los elementos sonisomrficos (de

parecida o idntica forma)[email protected] isomorfismo ms comnmente proclamado es el que existe entre los sistemas ms mecnicos ylos elctricos. Ambos sistemas exhiben una relacin biunvoca entre sus estructuras. Lasrelaciones entrecantidades del sistema mecnico y entre cantidades del sistema elctrico se expresan medianteecuacionesde la misma forma. Las cantidades correspondientes encontradas en estas ecuaciones son fuerzaypotencial, velocidad y corriente, masa e inductancia, resistencia mecnica y resistencia elctrica,elasticidad

y capacitancia. Ver Pag. 29 - fig. 1.7Adaptabilidad de los sistemaspara una organizacin, la adaptabilidad es su capacidad de aprender y modificar sus operacionesinternas en respuesta a cambios en su ambiente. En su mayor parte, los cambios organizativos soninducidos externamente. En el contexto de este libro, la adaptabilidad se refiere a cambios en lostipos deproductos de la organizacin, ms que a cambios en el interior de los muchos subsistemas de lamisma. Unprerrequisito para la adaptabilidad de un sistema es la familiaridad con su ambiente, tanto si eseambiente esnatural como si est hecho por la mano del hombre. Del mismo modo que un individuo debeadquirir unainformacin ambiental a travs de sus sentidos antes de adaptarse a cualquier cambio en elmismo, tambindebe hacerlo la organizacin. Por consiguiente, los sistemas adaptativos son simplemente aquellosqueconocen su ambiente y estn dispuestos a adaptarse al mismo. Del mismo modo, todos lossistemas vivosdeben poseer esta caracterstica si quieren sobrevivir.La capacidad y la disposicin de una empresa para adquirir informacin relativa al estado delambiente constituye un factor critico respecto a la forma en que se puede adaptar. Solo mediantela


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adquisicin de la informacin puede una empresa enterarse de peligros u oportunidades existentesen elambiente exterior. Estos peligros pueden adoptar la forma de nuevos competidores, nuevasreglamentaciones, nuevos productos, nuevos procesos. Las oportunidades deben asumir la formade unaprendizaje o creacin de nuevas necesidades en los consumidores, de un aprovechamiento detecnologasrecin desarrolladas de la empresa, u otras formas diversas.

Algunas caractersticas funcionales o de comportamiento de los sistemasCaracterstica de comportamiento de un sistema explicando en primer termino el concepto decomportamiento de un sistema. Este ultimo significa para nosotros una serie de cambios en unao mspropiedades estructurales del sistema o de su ambiente. En trminos ms especficos, una lneadecomportamiento de un sistema queda especficamente por una sucesin de estados y losintervalos entreestos.El estado de un sistema en cierto momento del tiempo es el conjunto de procesos pertinentes(expresados en valores numricos) que se producen en el sistema en ese momento. Quedetermina el estado

de un sistema?. El estado de un sistema es creado por la acumulacin o la integracin de las tasaso losflujos del pasado. En consecuencia, dos conceptos son importantes para explicar elcomportamiento de unsistema:1. Los estados o niveles: Son influidos por las tasas o los flujos.2. Las tasas o los flujos: Son fluidas por los niveles.Pero los niveles no interactuan directamente con otros niveles ni las tasas con otras tasas.Estos dos determinantes bsicos del comportamiento de un sistema son conceptos fundamentalespara el estudio de los sistemas, porque trazan el movimiento de un sistema entre un periodo y otro.Ejemplos de estados o niveles de un sistema son las cantidad de inventario en un momento dado(estado), elnumero de vendedores y la cantidad de ventas. Las tasas o los flujos son los factores que

modifican elestado o nivel entre un intervalo y otro; por ejemplo, la tasa de produccin, la de contratacin y laderotacin. Los informes financieros reconocen implcitamente las variables de nivel y de tasaseparndolasen el balance y en el cuadro de ganancias y perdidas. El balance proporciona la situacinfinanciera actual(estado) del sistema, tal como ha sido creado por la acumulacin o la integracin de las tasas o losflujos delpasado. Las variables de ganancias y perdidas (se pasa por alto el hecho de que no representenvaloresinstantneos sino promedios a lo largo de algunos periodos) son las tasas o los flujos que causanlos cambios

en las variables de estado o nivel en el balance.Sntesis: Las tasas de las distintas actividades determinan los estados individuales de un sistema.La sumatoria de todos los estados en un momento dado proporciona el estado de un sistema enesemomento. La trayectoria de movimiento de un estado a otro representa el comportamiento delsistema. Elestado de partida de un sistema es el estado inicial y el ultimo estado es el estado final. Paraciertos

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[email protected] el conocimiento del estado inicial suministra un conocimiento bastante preciso del estadofinal msprobable. Sin embargo, para la mayor parte de los sistemas el conocimiento del estado inicial noproveeningn conocimiento acerca del estado final. Los sistemas que revelan su comportamiento son los

sistemasdinmicos o de mltiples estados; los sistemas de un solo estado no ponen de manifiesto ningncomportamiento: son estticos.02 - TEORA GENERAL DE LOS SISTEMASIntroduccinNo constituye solo una metodologa; representa tambin una estructura legitima para enfocar elmundo emprico. Aun falta realizar su ideal de integracin de todo el conocimiento cientficomediante eldescubrimiento de analogas o isomorfismo. Su supuesto de la unidad de la naturaleza sostiene labsquedadel isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en las diversas disciplinas cientficas.La teora general de los sistemas, aun despojada de sus leyes sustantivas (aunque pocas), hadejado

su sello en el mundo cientfico al suministrar la estructura para encarar fenmenos complejos comosistemas, como totalidades, con todas sus partes interrelacionadas e interactuantes. En ello resideuno desus mritos y su justificacin.Teora General de los Sistemas: Su origen y su lgicaLa sociedad para la Investigacin General de los Sistemas fue organizada en 1954 para promoverel desarrollo de sistemas tericos que fueran aplicables a ms de uno de los departamentostradicionales delconocimiento. Sus funciones principales son:1. Investigar el isomorfismo de los conceptos; las leyes y los modelos en varios campos ycontribuir a transferencias tiles de un campo a otro.2. Alentar el desarrollo de modelos tericos adecuados en los campos que carecen de los mismos.3. Minimizar la repeticin de esfuerzos tericos en diferentes campos.4. Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicacin entre los especialistas.Por lo tanto reconocemos los siguientes objetivos:1. Se ha cumplido y que el progreso hasta la fecha no ha sido insignificante.2. Es realizable si se utilizan modelos matemticos. No solo disciplinas como la biologa, laqumica, la ingeniera y la medicina contribuyeron al desarrollo de la teora general de lossistemas sino que esa misma teora puede contribuir al desarrollo de disciplinas especializadas,al fomentar el empleo de modelos matemticos.Para determinar si una ley o concepto particular de una disciplina se puede aplicar a otra debemosser capaces de someter a prueba esa ley o ese concepto en la otra disciplina.La matemtica permite al terico de sistemas, prescindiendo de disciplinas particulares, emplear ysometer a prueba las leyes para determinar su carcter general. Lamentablemente, casi todos losdesarrollosen el campo de la teora general de los sistemas han provenido de las llamadas ciencias fsicas,dotadas

tradicionalmente de instrumentos precisos de medicin. Los problemas de cuantificacininherentes a lasciencias sociales y del comportamiento, acoplados a la complejidad de los fenmenos delcomportamiento,han hecho que sus conceptos sean menos susceptibles de ser probados.Teora General de los Sistemas: Sus postuladosSe nombran cinco postulados (Ver Pag. 39 ), de estos podemos decir que la teora general de lossistemas, al igual que todas las ciencias verdaderas, se basa en una bsqueda sistemtica de laley y el orden


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en el universo; pero a diferencia de las otras ciencias, tiende a ampliar su bsqueda, convirtindolaen unabsqueda de un orden de ordenes, de una ley de leyes. Este es el motivo por el cual se la hadenominado lateora general de los sistemas.Los siguientes puntos ponen de manifiesto aquello que los tericos conciben como los signosdistintivos de la teora general de sistemas:1. Interrelacin e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros aspectossimilares.

[email protected]. Totalidad.3. Bsqueda de objetivos.4. Insumos y productos.5. Transformacin.6. Entropa: Esta relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado dedesorden.7. Regulacin: Los componentes deben ser regulados de alguna manera para que los objetivos delsistema se realicen. Adems la regulacin es sinnimo de control.

8. Jerarqua: Implica la introduccin de sistemas en otros sistemas.9. Diferenciacin.10. Equifinalidad: Afirma que los resultados finales se puede lograr con diferentes condicionesiniciales y de maneras diferentes. Es decir que existen formas alternativas para alcanzar losobjetivos.Una clasificacin de los sistemasEs necesaria si se quiere desarrollar una metodologa para su estudio. La primera clasificacin desistemas en la que estamos interesados es aquella que utiliza el criterio de complejidad como surasgodistintivo. Ordenamiento de los sistemas segn su complejidad:Nivel 1: Estructuras (esttica).Nivel 2: Mecanismos de precisin (sistemas dinmicos simples con movimientos predeterminados).Nivel 3: Ciberntica (mantenimiento de un equilibrio dado dentro de ciertos limites).

Nivel 4: Sistema abierto (automantenimiento de la estructura).Nivel 5: Genetico-societario (tipificado por la planta y caracterizado por una divisin del trabajo).Nivel 6: Animal (mayor movilidad).Nivel 7: Humano.Nivel 8: Organizacin social.Nivel 9: Trascendental (elementos no cognoscibles).Los tres primeros niveles estn compuestos por sistemas fsicos y mecnicos que han sido deespecial inters para los fsicos. Los tres niveles siguientes se refieren todos a sistemas biolgicoseinteresan al bilogo, el botnico y el zologo. Los tres niveles restantes interesanfundamentalmente a lossocilogos.UNIDAD IIESTRUCTURA ORGANIZATIVA - ELEMENTOS PARA SU DISEODISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg01 - FUNDAMENTOS DEL DISEO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVASCaso de la Seora RakuHacia cermica en un stano, esto le involucraba una cantidad de tareas distintas, perola coordinacin de todas estas tareas no presentaba ningn problema por el motivo que lo haciatodo ella.

A poco tiempo las ordenes de pedidos excedan su capacidad de produccin, por lo tanto decidicontratar a


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la Srta. Bisque (sin experiencia alguna), esto significaba que la Sra. Raku tenia que dividir eltrabajo, por lotanto se decidi que la Srta. Bisque moldeara la arcilla y preparara los esmaltes, y la Sra. Rakuhara elresto de las cosas. Se requera una coordinacin de trabajo, ya que ellas se comunicabaninformalmente.Pasando el transcurso de tiempo las ordenes de pedidos excedan nuevamente su capacidad deproduccin,es de aqu que la Sra. Raku necesitaba ms asistentes de los cuales fueron contratadosdirectamente de laescuela de cermica (tres asistentes) por el motivo de que estos asistentes ya saban de unprincipio lastareas a realizar, no como el caso de la Srta. Bisque que haba llevado demasiado tiempo paraentrenarla.

Aun con cinco personas, la coordinacin no presentaba problemas, pero cuando se agregaron dosasistentasms empezaron a surgir los problemas de coordinacin. La Sra. Raku se dio cuenta de que sietepersonasen un pequeo taller de cermica no podan coordinar todo su trabajo a travs del simplemecanismo de la

comunicacin informal, adems la cosa se empeoraba por motivo que la Sra. Raku al serpresidenta deCeramic Inc. deba pasar ms y ms tiempo con los clientes y es por eso que nombro a la Srta.Bisque comoadministradora del taller, su tarea seria supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productoresdecermica. La firma continuo creciendo y cada persona desarrollara solo una tarea para cada unade laslneas de productos, es decir que el primero moldeaba, el segundo daba la forma, el tercerodecoraba, etc.

As, la produccin tomo la forma de cuatro lneas de ensamblaje. Ceramic Inc. ya no venda a losnegocios

[email protected] artesanos, solo se aceptaban ordenes al por mayor. La empresa se fracciono con posterioridaden tresdivisiones: productos para el consumidor, productos para la construccin y productos industriales.Laestructura de una organizacin puede ser definida simplemente como la suma total de las formasen que sutrabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinacin entre estas tareas.Coordinacin en cincoLa estructura involucra: La divisin del trabajo en distintas tareas. La coordinacin entre estas tareas.

Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que lasorganizaciones coordinan su trabajo y estos deben ser considerados los elementos bsicos de laestructura, elpegamento que mantiene unidas las organizaciones:

AJUSTE MUTUO SUPERVISINDIRECTAESTANDARIZACIN DE:PROCESOS DETRABAJOPRODUCCIONES


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DE TRABAJODESTREZA DETRABAJADORESLogra la coordinacinde trabajo porel simple procesode comunicacininformal.Logra la coordinacinal tener unapersona que toma laresponsabilidad porel trabajo de otras,emitiendoinstrucciones paraellas y supervisandosus acciones.Son estandarizadoscuando los contenidosdel trabajo

estn especificadoso programadosSon estandarizadascuando el resultadodel trabajo estnespecificadas(Conocimientos)Son estandarizadoscuando esta especificadoel tipo decapacitacin que serequiere paraefectuar el trabajo.

El control del trabajodescansa en lasmanos de los que loefectan.Un cerebro coordinavarias manos.Directamentecontrola y coordinael trabajo.Directamentecontrola y coordinael trabajo.Indirectamente

controla y coordinael trabajo.Usado en las organizacionesmassimples (pocaspersonas en un tallerde cermica).Usado en las organizacionesdondesobrepasa su estado


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mas simple (masde cinco o seispersonas).Tome el tornilloPhillips de dospulgadas de cabezaredonda e insrteloen el orificio BX,uniendo esto a laparte XB.

A los conductoresde taxi no se lesdice como conduciro que rutaseguir, se lesinforma solamentedonde dejar a suspasajeros.

A medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado, los medios preferidos decoordinacin parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisin directa o estandarizacin,

preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendofinalmente alajuste mutuo.Puntos claves para tener en cuenta: Una persona que trabaja sola no tiene gran necesidad de NINGUNO de los mecanismos. Dos personas que trabajan lado a lado en grupos pequeos se adapta a los demsinformalmente;el AJUSTE MUTUO se convierte en el medio preferido de coordinacin.A medida que el grupo aumenta se vuelve ms difcil de coordinar informalmente, surge unanecesidad de liderazgo, el control del trabajo del grupo pasa a un solo individuo que regula a otros;laSUPERVISIN DIRECTA se convierte en el mecanismo coordinador preferido.A medida que se complica el trabajo, tiende a ocurrir otra transicin importante hacia la

ESTANDARIZACIN:[email protected] Cuando las tareas son simples y rutinarias, la organizacin es tentada a depender de laESTANDARIZACIN DE PROCESOS DE TRABAJO en si. Un trabajo ms complejo puede excluir esto, forzando a la organizacin a cambiar a laESTANDARIZACIN DE PRODUCCIONES, especificando los resultados del trabajo perodejando la eleccin del proceso al trabajador. En un trabajo muy complejo las producciones muchas veces no pueden ser tampocoestandarizadas, y as la organizacin debe decidirse por la ESTANDARIZACIN DEDESTREZA del trabajador, si esto es posible. Sin embargo, si las tareas divididas de laorganizacin resultaran ser imposibles de estandarizar, puede resultar forzoso volver atrs,

prefiriendo el mecanismo de coordinador ms simple pero mas adaptable: el ajuste mutuo.Tener en cuenta que cada organizacin puede confiar en un solo mecanismo coordinador omezclar los cinco mecanismos.La organizacin en cinco partesLas organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir lasinterrelaciones entre las distintas partes.CUMBRE ESTRATGICAEsta encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva,y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que deotra forma tengan poder sobre la organizacin . Es decir que se encuentran aquellas


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personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin (director general,sus secretarios, sus asistentes, etc.).Esto vincula tres tipos de obligaciones:1) Supervisin directa: son los gerentes los que efectan, ellos asignan recursos, emitenordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, resuelven conflictos, disean ynombran al personal de la organizacin, controlan el desempeo de los empleados, ylos motivan y recompensan.2) Administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin: sus relaciones consu ambiente (negociando acuerdos importantes con grupos externos, informar a lagente acerca de las actividades de la organizacin, etc.).3) Desarrollo de la estrategia de la organizacin: la estrategia debe ser vista como unafuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente.El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinacin entre los gerentes de la mismacumbre estratgica.TECNOESTRUCTURA LNEA MEDIA STAFF DE APOYOEncontramos a los analistas La cumbre estratgica esta Unidad de apoyo para proquesirven a la organizacin unida al ncleo operativo veerse de servicios direcafectandoel trabajo de otros. por la cadena de gerentes tos (cafetera, estafeta deLo forman los analistas ende lnea media con autori- correo, consejo legal, etc.).cargados de la adaptacin, de dad formal. La cadena corre No efecta estandarizacin.

cambiar la organizacin para de los altos gerentes a losadecuarla al cambio ambien- supervisores de contacto,tal , y aquellos encargados quienes tienen autoridad didelcontrol, de estabilizar y recta sobre los operarios, yestandarizar esquemas de ac- abarca el mecanismo: supertividaden la organizacin. (1) vicin directa. (2)NCLEO OPERATIVOAbarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo bsico relacionadodirectamente con la produccin de productos y servicios. Los operadores realizancuatro funciones principales:1) Asegurar los insumos para la produccin.2) Transforman los insumos en produccin3) Distribuyen las producciones.

4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y [email protected](1) Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas deestandarizacinen la organizacin. Cuanto mas estandarizacin use la organizacin, mas confa en sutecnoestructura.Tal estandarizacin reduce la necesidad de supervisin directa, a veces permitiendo queempleados hagan loque antes hacan los gerentes.Podemos distinguir tres tipos de analistas de control:Analistas de estudio de trabajo (ingenieros industriales): quienes estandarizan los procesos de

trabajo.Analistas de planeamiento y control (analistas de largo alcance, ingenieros de control de calidad,programadores de produccin, y contadores): quienes estandarizan producciones.Analistas de personal (incluyendo entrenadores y reclutadores): quienes estandarizan destreza.(2) La mayora de estas cadenas son escalares (corren en una sola lnea de la cima a la base, perono todas,algunas se dividen y se renen de modo que un subordinario tiene mas de un superior). Tener encuentaque cada gerente de lnea media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas,miembros


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del staff de apoyo, y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad.DirectorioPresidenteComite ejecutivo Staff del presidentePlaneamiento Relacionesestratgico PublicasControlador Vice-precidente Vice-presidente Consejo legalde Operaciones de MarketingCapacitacin de Investigacin ypersonal desarrolloInvestigacin Gerentes de GerentesValuacinOperativa planta Regin. de Vtas.Programacin Nomina de Pagosde ProduccinCapataces Gerentes RecepcinEstudio de Dist. de Vtas.Trabajo CafeteraAgentes Operarios de Armadores Vendedores TransportadoresCompradores Maquinas

El funcionamiento de la organizacinOrganizacin como un sistema de AUTORIDAD FORMAL: La corriente de poder formalbajando por la jerarqua (organigrama).Organizacin como una red de FLUJOS REGULADOS: De trabajo de produccin a travs delncleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para controlarel ncleooperativo, de informacin retroalimentada apoyada en los resultados y de informacin yasesoramientollegando desde los lados a las tomas de decisiones. Esta es una visin de la organizacincompatible con las

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nociones tradicionales de autoridad y jerarqua, pero, distinta de la primera, una que pone masnfasis sobrela estandarizacin que sobre la supervisin directa.Organizacin como un sistema de COMUNICACIN INFORMAL: Enfatizando el papel delajuste mutuo en coordinacin (sociograma). Existen centros de poder no oficiales en lasorganizaciones yque las grandes redes de comunicacin informal suplementan y aveces burlan los canales deautoridad yregulacin. La claridad de las dos primeras visiones desaparece en esta tercera.Organizacin como un sistema de CONSTELACIONES DE TRABAJO: La base de la visin aques que la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo.Organizacin como un sistema de PROCESOS DE DECISIN AD HOC: Lo que tenemos es lacorriente de una decisin estratgica, del principio al fin (pero, como todas las demssuperposiciones, muysimplificada)02 / 05 - PARMETROS DE DISEOGRUPO: DISEO DE POSICIONESESPECIALIZACINDE TAREAPueden ser especializadas en dos dimensiones:1) Amplitud o Alcance (cuantas tareas diferentes estn contenidas en cada una ycomo es de ancha o angosta cada una de estas tareas). Esta puede ser llamada:Especializacin horizontal de tarea: Es una parte inherente de cada organizacin,


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verdaderamente de toda actividad humana (la forma predominantede divisin de trabajo para aumentar la productividad).Las razones de tales aumentosen la productividad segn Smith son: La mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea. El ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas. El desarrollo de nuevos mtodos y maquinas que provienen de la

especializacin.Estas sealan el factor clave que une la especializacin a la productividad: larepeticin. por lo tanto la especializacin horizontal aumenta la repeticin en eltrabajo, facilitando de esta forma su estandarizacin. Las producciones pueden serproducidas en forma ms uniforme y eficiente. La especializacin horizon- taltambin centra la atencin del trabajador, lo que facilita el aprendizaje.Ampliacin horizontal de tarea: El trabajador se ocupa de una ampliavariedad de tareas asociadas con la produccin de productos y servicios.El puede tanto ejecutar ms tareas en secuencia, o hacerlas una a la vez, perointercambia tareas con sus colegas peridicamente y as su trabajo se convierte enms variado.2) Profundidad (con el control sobre el trabajo). Esta puede ser llamada:Especializacin vertical de tarea: Separa el desempeo del trabajo de laadministracin de ste.Ampliacin vertical de tarea: El trabajador no solo ejecuta mas tareas, sinoque tambin gana ms control sobre ellas.FORMALIZACINDECOMPORTAMIENTOEl comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas:1) Por la posicin: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, comoen una descripcin de la tarea.2) Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo,como en el caso de las ordenes de una imprenta.3) Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las variasregulaciones (todo desde la vestimenta al uso de formularios) contenidas en losllamados manuales de poltica.

No importa cuales sean los medios de formalizacin, el efecto sobre la persona quehace el trabajo es el mismo: su comportamiento es regulado.Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir suvariabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un principalmotivo para hacerlo es para coordinar actividades. Este parmetro es utilizadopara:1) Tareas que requieren coordinacin precisa y cuidadosamente predeterminada.

[email protected]) Asegurar la consistencia mecnica que conduce a la produccin eficiente (Lastareas son especializadas en la dimensin horizontal para lograr repeticin: laformalizacin es usada entonces para imponerles los procedimientos mseficientes).3) Asegurar imparcialidad a los clientes (Deben tratarse a todos por igual).Las organizaciones que confan principalmente en la formalizacin delcomportamiento para lograr la coordinacin son generalmente llamadasESTRUCTURAS BUROCRTICAS, es decir que su comportamiento espredeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado (ya sea porprocesos de trabajo, producciones o destrezas, y ya sea o no centralizado).Si algunas organizaciones enfatizan la estandarizacin, otras presumiblemente no,se caracterizan por arreglos flexibles de trabajo, basando su coordinacin en elajuste mutuo o la supervisin directa, definiremos la ESTRUCTURA


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ORGNICA por la ausencia de estandarizacin en la organizacin.CAPACITACINY

ADOCTRINAMIENTOCapacitacin: Se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientosy las destrezas relacionadas con el cargo.

Es un parmetro de diseo clave en todo trabajo que llamamos profesional y es elparmetro de diseo para el ejercicio del mecanismo coordinador que hemosllamado estandarizacin de destrezas.Adoctrinamiento: Es el proceso por el que se obtiene las normas organizacionales.Es el rotulo usado por el parmetro de diseo por el que la organizacinformalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes dondelas tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos; ciertas organizacionespermiten que tenga lugar algn adoctrinamiento fuera de sus propias fronteras,como parte de la capacitacin profesional.GRUPO: DISEO DE SUPERESTRUCTURA

AGRUPAMIENTODE UNIDAD

Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin, estepuede tener por lo menos cuatro efectos:1) Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades .2) Requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursoscomunes.3) Tpicamente crea medidas comunes de desempeo.4) Alienta el ajuste mutuo.El agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dosimportantes mecanismos coordinadores (SUPERVISIN DIRECTA y elAJUSTE MUTUO) y puede formar la base de un tercero(ESTANDARIZA- CIN DE PRODUCCIONES) al proporcionar medidascomunes de desempeo.BASES PARA EL AGRUPAMIENTOAgrupamiento Funcional ( 1)1) Agrupamiento por Conocimiento y Destreza: Las posiciones pueden seragrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que susmiembros traen al cargo. Pag. 44 - fig. 3.12) Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funcin: Las unidades puedenestar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador (Ejemplo mscomn: produccin, comercializacin, finanzas, etc.) Pag. 45 - fig. 3.2Agrupamiento de Mercado ( 2)3) Agrupamiento por Produccin:Aqu, las unidades son formadas sobre la basede productos que hacen o los servicios que brindan. Pag. 45 - fig. 3.34) Agrupamiento por Cliente: Los grupos tambin pueden formarse para tratarcon distintos tipos de clientes.5) Agrupamiento por Lugar: Los grupos pueden ser formados de acuerdo con lasregiones geogrficas en que opera la organizacin. Pag. 46 - fig. 3.4

Agrupamiento de Mercado y Funcional6) Agrupamiento por Tiempo: Los grupos pueden tambin formarse de [email protected] a cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de lamisma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en unafabrica. (cabe dentro de cualquiera de las categoras).CRITERIOS PARA AGRUPAMIENTO


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1) Interdependencias de la corriente de trabajo: Lo llaman tarea psicolgicamentecompleta. En el agrupamiento basado en el mercado, los miembros deuna sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ellos controlan unproceso organizacional bien definido; la mayora de los problemas que se originanen el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a travs del ajustemutuo; y muchos del resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarqua,pueden an ser manejados dentro de la unidad por ese nico gerente a cargo de lacorriente de trabajo.2) Interdependencias de proceso: Relacionada con la especializacin, que favorecenel agrupamiento funcional.3) Interdependencias de escala: Relacionada con economas de escala. Losgrupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientementegrandes como para funcionar eficientemente.4) Interdependencias sociales: Relacionada no con el trabajo hecho sino con lasrelaciones sociales que lo acompaa.El diseo de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factoresobjetivos de interdependencia de corriente de trabajo, proceso y es - cala, y losfactores subjetivos de personalidad y necesidad social. ( 1 ) Agrupamiento por funcin: Refleja una abrumadora preocupacin por interdependenciasde proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias

sociales), generalmente a expensas de aquellos en la corriente de trabajo.Agrupando en una base funcional, la organizacin puede unir recursos humanos ymateriales a travs de diferentes corrientes de trabajo. La estructura funcionaltambin alienta la especializacin. La estructura funcional carece de un mecanismointerno para coordinar la corriente de trabajo, por lo tanto impi- den el ajuste mutuoentre diferentes especialistas como la supervisin directa a nivel de la unidad por elgerente. La estructura es incompleta; deben encontrarse medios de coordinacinadicionales. No necesitan confiar en la supervisin directa para coordinacin. Estasson estructuras especializadas; donde las tareas no son calificadas, pueden confiaren la formalizacin para lograr coordinacin, as podemos decir que cuando eltrabajo operativo no es calificado, tienden a ser las ms burocrticas, su trabajotiende hacer ms formalizado( 2 ) Agrupamiento por mercado: Es una estructura menos maquinal, menos capaz

de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer ms tareas ycambiar tareas ms fcilmente, derivando su esencial flexibilidad de que susunidades son relativamente independientes unas de otras. Pueden agregarsefcilmente nuevas unidades y suprimirse antiguas. Esta estructura tiene msdesperdicio de recursos ya que debe duplicar personal y equipo o si no perder lasventajas de la especializacin.DIMENSIN DE LAUNIDADTamao de cada unidad o grupo de trabajo (nos referimos a cuantas personas debeninformar a cada gerente, es decir cual debe ser la extensin del control del gerente yde que forma debe ser la superestructura: alta, con unidades pequeas y alcances decontrol estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control).El control, es decir la supervisin directa es solo una factor entre muchospara decidir cuantas posiciones agrupar en una unidad, o cuantas unidadesagrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por eso,preferimos el termino dimensin de la unidad a extensin del control.Dimensin de la unidad en relacin con los mecanismos coordinadores:1) Comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacinpara coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo.2) Comparada con la estandarizacin y frecuentemente aun con la supervisindirecta, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependenciasentre tareas complejas), menor ser la dimensin de la unidad de trabajo.

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[email protected]:La dimensin de la unidad es impulsada hacia arriba por:1) La estandarizacin de los tres tipos.2) La similitud en las tareas desempeadas en una unidad dada.3) Las necesidades de los empleados de autonoma y autorrealizacin.

4) La necesidad de reducir la distorsin en la corriente de informacin ascen- denteen la jerarqua.La dimensin de la unidad es impulsada hacia abajo por:1) La necesidad de estrecha supervisin directa.2) La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas.3) La extensin en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisorasque desempear.4) La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuentemente algerente para consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.GRUPO: DISEO DE ENCADENAMIENTOS LATERALESSISTEMA DEPLANEAMIENTO YCONTROLLos sistemas de planeamiento son diseados en la tecnoestructura.Podemos distinguir dos tipos diferentes de sistemas de planeamiento y control:1) Que se dedica a la regulacin del comportamiento general (se ocupa de lasupervisin de resultados despus del hecho, lo llamaremos: CONTROL deDESEMPEO).2) Que busca regular acciones especificas (orientado hacia las actividadesespecificas que tendrn lugar, es llamado: PLANEAMIENTO de la ACCIN).Control de Desempeo(Resultados despus del hecho - Estructura de Mercado)Es regular los resultados generales de una unidad dada. Los objetivos,presupuestos, planes operativos, y varios otros tipos de normas generales sonestablecidos para la unidad, y su desempeo es medido posteriormente en trminosde estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarqua por el Sistemade Informacin Administrativa. Esto sugiere dos puntos importantes:

1) Los sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para elagrupamiento en la organizacin. El sistema de planeamiento establece las normasde produccin para cada unidad, y el sistema de control aprecia si estas han sidologradas o no.2) El control de desempeo se ocupa de los resultados generales para periodos detiempo dados, no de decisiones o acciones especificas en puntos especficos deltiempo.El control de desempeo tiene influencia sobre decisiones y acciones soloindirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en elfondo de su mente cuando toma decisiones especificas en el frente.Se confa ms en los sistemas de control de desempeo donde lasinterdependencias entre unidades son de naturaleza mancomunada, esdecir donde las unidades estn agrupadas sobre la base de mercado. Los

sistemas de control de desempeo pueden servir dos propsitos:1) Para medir.2) Para motivar.Pueden ser usados simplemente para sealar cuando el desempeo de una unidadse ha deteriorado, pueden intervenir gerentes de nivel superior y tomar accionescorrectivas, pueden ser usados para lograr un desempeo superior, etc. Las normasde desempeo son las zanahorias que la direccin coloca delante del gerente deunidad para motivarlo a lograr mejores resultados. Pero este aspecto de motivacinintroduce una variedad de problemas:1) El drsele el derecho a participar en el establecimiento de las normas de


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desempeo, el gerente de unidad tiene un fuerte incentivo para establecer normaslo suficientemente bajas como para asegurarse que puedan ser logradas fcilmente.Y tambin tienen un incentivo para distorsionar la informacin retroactiva queenva al Sistema de Informacin Administrativa para aparentar que su unidad halogrado una meta que, de hecho, no hizo.2) De elegir el periodo de planeamiento. No hay, ningn enlace directo entre las

[email protected] de desempeo y las decisiones especificas tomadas; solo se espera que elgerente tendr en cuenta las normas cuando tome decisiones. Los periodos deplaneamiento largos aflojan la conexin, y los cortos frustran un propsito principaldel sistema, dar al gerente libertad de accin.3) Se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan alcontrol del gerente, digamos, la quiebra de un cliente importante.Planeamiento de la accin(Orientado hacia las actividades especificas - Estructura Funcional)1) No necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni necesariamente seplantea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de accin especificandecisiones que requieren acciones especificas (comercializar nuevos productos,

etc.). Algunas de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de unidadesindividuales, pero otras pueden atravesar fronteras de unidades.2) Por su imposicin de decisiones especificas, el planeamiento de accin resultaser una forma menos que pura de estandarizar producciones, ms exacta- mente,cae entre esta y la estandarizacin de procesos de trabajo. Este punto puede serexpresado en trminos de continuas regulaciones progresivamente mas ajustadas: El control de desempeo impone normas generales de desempeo sobreun periodo de tiempo, sin referencia a acciones especificas. El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especificas aser ejecutadas en momentos especficos. La formalizacin del comportamiento impone los medios por los quelas decisiones y acciones son ejecutadas.El planeamiento de accin surge como medio por el cual las decisiones y

acciones no rutinarias de toda una organizacin, tpicamente estructuradasobre una base funcional, puede ser diseada como un sistema integrado. Elplaneamiento de accin es la contrapartida para las actividades no rutinarias paralos cambios. Especifica quien har que, cuando y donde, y as el cambio tendrlugar como se desea.La jerarqua de los Sistemas:Control de desempeo: Es mostrado como un sistema en el que los objetivosgenerales en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos y otras normas; elresultado final es acciones organizacionales. Puede ser:1) De arriba hacia abajo: Donde los objetivos decididos en la cumbre estratgica sonelaborados en normas de desempeo an ms detalladas a medida que bajan por la

jerarqua.2) De abajo hacia arriba: Donde las unidades de abajo establecen sus propias

normas de desempeo, y estn son luego agregadas ascendiendo por la jerarqua porunidad, hasta que emergen en la cumbre estratgica como normas compuestas.En la practica real es conveniente que el control de desempeo funcione con unacombinacin de las dos.Planeamiento de accin: Es esencialmente de arriba abajo. En teora empieza con elplaneamiento estratgico, donde la organizacin sistemticamente seala susfuerzas y debilidades en trminos de tendencias en el ambiente, y luego formula ungrupo explcito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. Estasestrategias son luego desarrolladas en programas, es decir, proyectos especficos,estos programas son, a su vez, elaborados y programados, y eventualmente emergen


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como un grupo de especificaciones operativas especificas (llamar a un cliente,imprimir un organigrama, etc.) que evocan directamente acciones especificas.DISPOSITIVOS DEENLACELas organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos paraalentar contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden serincorporados en la estructura formal. Estos representan el desarrollo

contemporneo ms significativo en el diseo de organizaciones. Tenemos cuatrogrupos bsicos de dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerzas de tarea ycomisiones permanentes, gerentes integradores, y estructura matricial).1) Gerentes integradores: Cuando se requiere ms coordinacin por ajustemutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzasde tarea, y las comisiones permanentes, la organizacin puede designar ungerente integrador, en consecuencia, una posicin de enlace con autoridad

[email protected] (Ejemplos: gerentes de marca en empresas de bienes de consumo, gerentesde unidades de hospitales, etc.). El poder formal del gerente integradorsiempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisin que atraviesan

los departamentos, pero nunca (por definicin) se extiende a la autoridadformal sobre el personal del departamento. El gerente integrador debe usar suautoridad de decisin y, ms importante, sus poderes de persuasin y negociacin;tenemos tres etapas: Se le puede dar poder para aprobar decisiones completas (Ej.: para revisarlos presupuestos de los departamentos). Puede entrar en el proceso de decisin en una etapa anterior (Ej.:bosquejar en primer lugar el presupuesto que los departamentos deben luegoaprobar). Se le puede dar control del proceso de decisin, como cuando l determinael presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos.2) Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable decontacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace

puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicacindirecta, dejando de lado los canales verticales. La posicin no lleva autoridadformal, emerge como un centro nervioso de la organizacin con considerablepoder; este poder es informal, derivado del conocimiento, no del status (Ej.:posiciones de enlace unen grupos de lnea y staff, como los especialistas ycontadores de personal que aconsejan a los departamentos de lnea mientras siguenrespondiendo a sus hogares tecnocraticos).3) Fuerzas de tarea y comisiones permanentes: La reunin es el principalvehculo utilizado en la organizacin para facilitar el ajuste mutuo. Son usados dosimportantes dispositivos de enlace para institucionalizar la reunin. La fuerza detarea es una comisin formada para llevar a cabo una tarea particular yluego deshacerse. En contraste, el comite permanente es un agrupamientointerdepartamental ms permanente, uno que se rene regularmente paradiscutir temas de inters comn.4) Estructuras matriciales: Tenemos ciertas formas de estructuras para tratar conlas interdependencias residuales (Pag. 75 - fig. 4.3): Estructura jerrquica. Estructura de lnea y staff. Estructura de enlace sobreimpuesta (Ej.: Fuerza de tarea). Estructura matricialUsando la estructura matricial, la organizacin evita elegir una base deagrupamiento en vez de otra; en lugar de eso, elige ambas. En trminos mssimples representa el esfuerzo, como resultado sacrifica el principio de unidad de


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mando. La autoridad formal desciende por la jerarqua y luego se divide, creandoresponsabilidades conjuntas y dejando la nocin de una cadena de autoridadintegral. Diferentes gerentes de lnea son igual y conjuntamente responsables porlas mismas decisiones y se ven por lo tanto forzados a conciliar entre ellos lasdiferencias que surgen, se crea un delicado equilibrio de poder. Pueden distinguirsedos tipos de estructuras matriciales: Forma permanente: donde las interdependencias permanecen mso menos estables y as, como resultado, lo hacen las unidades y la genteen ellas (Ej.: puede encontrarse en la direccin de algunas ciudades, donde losdepartamentos funcionales de toda la ciudad de parques, polica, sanidad, etc.,coordinan con los directores de servicios especficos, y los dos sonconjuntamente responsables de asegurar la calidad de los servicios a lapoblacin de la ciudad). Ver Pag. 77 - fig. 4.4 Forma cambiante: aplicada al trabajo de proyecto, donde lasinterdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas sedesplaza frecuentemente, como en las empresas aeroespaciales, loslaboratorios de investigacin, y grupos consultores de pensamiento. Unacaracterstica fundamental de los grupos usados en la estructura matricialcambiante es que sus directores son gerentes completos (de las unidades demercado), con autoridad formal (compartida conjuntamente con los gerentes delas unidades funcionales) sobre sus [email protected]: DISEO DE SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES (#1)DESCENTRALIZACINVERTICAL Se ocupa de la delegacin del poder de toma de decisin descendiendo por lacadena de autoridad, desde la cumbre estratgica a la lnea media. El enfoque aques sobre el poder formal, hacer las elecciones y autorizarlas.Descentralizacin selectiva vertical: Est lgicamente asociada a constelaciones detrabajo agrupadas en una base funcional. (Ver Pag. 89 - fig. 5.2).Tal descentralizacin selectiva deja interdependencias importantes para serconciliadas, lo que origina la cuestin de coordinacin y control. La supervisin

directa puede ser usada hasta cierto punto, especficamente haciendo autorizar lasdecisiones de cada constelacin de trabajo, por los gerentes de la cumbreestratgica. Pero una confianza demasiado grande en esta forma de coordinacinequivaldra a recentralizar los procesos de decisiones y por lo tanto eliminar lasventajas de la descentralizacin selectiva. Lo mismo se aplica a la estandarizacinde los procesos de trabajo o producciones, ya que esto transfiere a la tecnoestructurapoder sobre los procesos de decisin de todas las constelaciones, lo que equivale auna descentralizacin horizontal en vez de una descentralizacin vertical. Ascuando puede usar algo del planeamiento de actividad, en el anlisis final, laorganizacin que es descentralizada selecti- vamente en la dimensinvertical coordinar su toma de decisin principalmente por el ajuste mutuo.Especficamente, pondr gran nfasis en el uso de los dispositivos de enlace.Descentralizacin paralela vertical: Este tipo elimina las interdependencias dedecisin; el poder para las distintas decisiones funcionales est centrado en un solonivel en la jerarqua especficamente dentro de las unidades agrupadas sobre basesde mercado. Esta es la estructura conocida como divisionalizada en el sectorcorporativo. La descentralizacin paralela en la dimensin vertical es elnico camino para otorgar a las unidades basadas en mercado el poder quenecesitan para funcionar de una manera casi autnoma; adems esregulada principalmente por los sistemas de control de desempeo (paraunidades basadas en mercado). Por lo tanto a las unidades se les da normasespecificas de desempeo, y mientras las cumplan, conservan su autono- mia. Cabeaclarar que la divisionalizacin constituye una forma bastante limitada de


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descentralizacin vertical.DESCENTRALIZACINHORIZONTAL Es el cambio de poder de gerentes de lnea a gerentes de staff, analistas,especialistas de apoyo y operarios. Una suposicin en nuestra discusin sobredescentralizacin vertical era que el poder formal o autoridad recae en la estructurade lnea de la organizacin, en primera instancia en la cumbre estratgica. Ladescentralizacin vertical trataba de la delegacin de ese poder hacia abajo por la

cadena de autoridad, a voluntad de los gerentes superiores; en cambio cuandohablamos de la descentralizacin horizontal podemos imaginar un continuo decuatro etapas:1) El poder recae en un solo individuo (Ej.: Gerente).2) El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de lainfluencia que tienen sus sistemas de estandarizacin sobre las decisiones de otros.3) El poder va a los expertos (especialistas de staff analticos y de apoyo o a losoperadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos.4) El poder va a todos en virtud de su participacin como miembros de la organizacin.Encontramos distintos grados de descentralizacin horizontal:1) Poder a los analistas: Cuando una organizacin confa en los sistemas de estandarizacinpara coordinar, algn poder debe salir fuera de los gerentes de lnea alos diseadores de estos sistemas, tpicamente porque todos son miembros de la

organizacin, es decir cuanto ms confa la organizacin en los sistemas deestandarizacin para la coordinacin, mayor es el poder de los analistas.Quien sede el poder?. Aquellos cuyo trabajo es estandarizado. Todo esto nosconduce a dos importantes conclusiones: El poder al analista constituye una forma limitada de descentralizacinhorizontal. Solo unos pocos no gerentes ganan cierto poder informal, a expensade otros. Este tipo de descentralizacin horizontal limitada sirve para centralizar la

[email protected] en la dimensin vertical, al reducir el poder de los gerentes conrespecto a los de ms arriba.

Los mecanismos coordinadores forman un continuo, con la supervisin directacomo ms horizontalmente centralizante y el ajuste mutuo como el menos, y conlas tres formas de estandarizacin (1ro. Procesos de trabajo, 2do. Produc- ciones,3ro. Destrezas). Las organizaciones que confan en este mecanismo paracoordinacin son relativamente centralizadas.2) Poder a los expertos: Pueden estar los poderes en la tecnoestructura, en el staffde apoyo, en el ncleo operativo o en la lnea media, los expertos no soloaconsejan, sino que participan activamente en la toma de decisiones. Podemosidentificar por lo menos tres tipos de expertos: Informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad: Los expertos vante- niendo ms poder informal a medida que la organizacin necesita masdecisiones tcnicas. Estos expertos eligen. Fusionado con la autoridad formal: Se va eliminando la distincin entre

lnea y staff y el experto se torna importante en la toma de decisiones. Se unenpara la toma de decisiones. En los operadores: Esto descentraliza la organizacin en ambasdimensiones: el poder recae en el ncleo operativo. Por supuesto, los operadoresexpertos son profesionales, lo que nos conduce a una relacin bastanteimportante, que se fundamenta en la investigacin: cuanto mas profesional esuna organizacin, ms descentralizada es su estructura en ambas dimensiones.Es burocrtico en virtud de las normas impuestas desde afuera por lasasociaciones profesionales que capacitan a sus operadores y luego formali- zansu comportamiento.


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3) Poder para todos: Esta descentralizacin es completa; el poder esta basado en laparticipacin en la toma de decisiones. La organizacin es democrtica. Laorganizacin profesional democrtica arreglara todas las cuestiones por medio dealgo relacionado con un voto o consenso. La democracia industrial no conduce a lademocratizacin perfecta, la participacin es introducida de arriba hacia abajocomo una solucin simblica; la participacin favorece al poder del gerentesuperior a expensa de otros. Se podra decir que la democracia industrial parececentralizar la organizacin en ambas direcciones (horizontal y vertical).(#1) Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en laorganizacinllamaremos a la ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA. La centralizacin es el medio mscercano de coordinar la toma de decisin en la organizacin, toda decisin son tomadas por unapersona yluego implementadas a travs de la supervisin directa.Porque descentralizar una Estructura?. Simplemente porque no todas las decisiones puedenser entendidas en un centro, es decir en una persona. La DESCENTRALIZACIN permite a laorganizacin responder rpidamente a las condiciones locales, adems es un estimulo paralamotivacin.

Algunos cortes conceptuales en CENTRALIZACIN / DESCENTRALIZACIN: Podemos

decir que la centralizacin y descentralizacin no deben ser tratadas como absolutas, sino msbien comodos extremos de un continuo.Tres usos del termino DESCENTRALIZACIN:1. Dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. En principio, tal poder esconferido en primera instancia al director general en la cumbre estratgica. Aqu puedepermanecer, oel director general puede elegir dispersarlo hacia abajo a niveles inferiores en la jerarqua vertical.Ladispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea ser llamadaDESCENTRALIZACIN VERTICAL.2. El poder de decisin (informal) puede permanecer con los gerentes de lnea en el sistema deautoridad

formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de lnea (analistas, especialistas de apoyo, yoperadores. La DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL se referir al punto en que quienesson gerentes controlan los procesos de decisin.3. El termino DESCENTRALIZACIN es usado para referirse a la dispersin fsica de servicios.ESTETERMINO NO SIRVE.

[email protected] nos deja con dos parmetros de diseo esencial. La centralizacin de ambos tipos ocurrecuando la cumbre estratgica mantiene todo el poder, la descentralizacin de ambos ve descenderal poderpor toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores.Pero el poder sobre las decisiones no necesita ser dispersado al m

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