UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMNFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS DEPARTAMENTO DE POSGRADO

INFORME DEL TALLER DE SIMULACIN DE NEGOCIOS - REA: MARKETING

TRABAJO FINAL PRESENTADO POR: MARTN GUSTAVO CORRALES MENECES

PARA OBTENER EL TTULO DE MAGSTER EN GESTIN ESTRATGICA DE ORGANIZACIONES, MENCIN MARKETING ESTRATGICO

TUTOR(A): MGR. HENRY RIVERA MICHEL

Septiembre, 2006 Cochabamba Bolivia

Dedicado

A todas aquellas personas que creyeron que an poda lograrlo ......

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NDICE GENERAL

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DISEO METODOLGICO ....................................................................................... 3 1.1 1.2 1.3 Objeto de estudio ....................................................................................................... 3 Descripcin de la Unidad de Anlisis e Investigacin .............................................. 3 Planteamiento y formulacin del problema de investigacin ................................. 3 Identificacin del problema .................................................................................. 3 Descripcin y fundamentacin del problema ....................................................... 3 Formulacin del problema .................................................................................... 3

1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4

Planteamiento de objetivos ....................................................................................... 4

1.4.1 Objetivo General .................................................................................................... 4 1.4.2 Objetivos Especficos ............................................................................................ 4 1.5 1.6 1.7 Justificacin de la investigacin .............................................................................. 4 Alcance de la investigacin ...................................................................................... 5 Metodologa ............................................................................................................... 6

1.7.1 Tipo de investigacin ............................................................................................ 6 1.7.2 1.7.3 1.7.4 2 Diseo metodolgico ............................................................................................ 6 Tcnicas de recoleccin de informacin .............................................................. 6 Fuentes de informacin ........................................................................................ 7

MARCO TERICO ..................................................................................................... 10 2.1 Simulacin .............................................................................................................. 10 Entorno ............................................................................................................... 10 Esquemas y modelos mentales ........................................................................... 10 Inteligencia de negocio ....................................................................................... 11 Organizaciones inteligentes y gestin del conocimiento .................................... 12 Juegos de simulacin .......................................................................................... 13 Tipos de simulacin de negocios ................................................................. 14 Limitaciones ................................................................................................ 16

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5

2.1.5.1 2.1.5.2

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2.2

Direccin Estratgica ............................................................................................. 18 Modelos de Direccin Estratgica ..................................................................... 18 Objetivos de la Direccin Estratgica .................................................................20 Proceso de evaluacin institucional .................................................................... 20 Marco analtico para formular estrategias .......................................................... 20

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3

Anlisis estratgico ................................................................................................. 22

2.3.1 Anlisis Interno ................................................................................................... 22 2.3.2 Anlisis Externo ................................................................................................. 22

2.3.3 Matrices estratgicas ........................................................................................... 23 2.3.3.1 2.3.3.2 2.3.3.3 2.3.3.4 2.3.3.5 2.4 Matriz de Factores Externos ........................................................................ 24 Matriz de Factores Internos ......................................................................... 24 Matriz del Perfil Competitivo ...................................................................... 24 Anlisis FODA ............................................................................................ 25 Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin ........................ 25

Formulacin estratgica ......................................................................................... 26 Estrategias competitivas genricas ..................................................................... 26 Mapa estratgico ................................................................................................. 29 El modelo de ciclo de vida ................................................................................. 26

2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 2.6

Implementacin estratgica .................................................................................... 30 Marketing estratgico ............................................................................................. 30 Planeacin estratgica del marketing ................................................................. 32 Investigacin e informacin de mercado ............................................................ 32 Comportamiento del consumidor ....................................................................... 33

2.6.1 2.6.2 2.6.3

3

DESARROLLO DE LOGROS OBTENIDOS EN EL TALLER ............................. 34 3.1 Descripcin general del juego de simulacin de negocios .................................... 34 Metodologa ........................................................................................................ 34 Objetivos del Taller de Simulacin de Negocios: .............................................. 35 Bases ................................................................................................................... 37 Inicio del juego ................................................................................................... 37

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4

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3.2

Descripcin de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones SOLTEL S. A. .... 41 Misin ................................................................................................................. 41 Visin .................................................................................................................. 41 Valores ................................................................................................................ 41

3.2.1 3.2.2 3.2.3

3.2.4 Estructura orgnica .................................................................................... 42 3.2.5 3.3 Anlisis FODA ................................................................................................... 43

Planteamiento de objetivos ..................................................................................... 55 Objetivo general ................................................................................................. 55 Objetivos especficos .......................................................................................... 55

3.3.1 3.3.2 3.4

Gestin estratgica .................................................................................................. 48 Estrategia general ............................................................................................... 48 Estrategias especficas por rea .......................................................................... 48

3.4.1 3.4.2 3.5

Anlisis del juego, decisiones tomadas y experiencias obtenidas ......................... 50 Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin ............................... 54

3.5.1 3.6

Anlisis especfico de la gestin integral de la Empresa Nacional de

Telecomunicaciones SOLTEL S. A. y del entorno competitivo....................................... 56 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.6.6 3.6.7 3.7 Participacin y cuota de mercado ...................................................................... 56 Identificacin de principales competidores ....................................................... 59 Ciclo de vida de los productos/servicios .......................................................... 61 Prdidas y Ganancias ......................................................................................... 62 Balance general .................................................................................................. 68 Valor de las empresas ........................................................................................ 71

Anlisis general de factores determinantes en el resultado del Juego de Simulacin de Negocios ........................................................................................... 73

4

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 75 4.1 4.2 Conclusiones ........................................................................................................... 75 Recomendaciones .................................................................................................... 76

5

BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 73

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6

ANEXOS ......................................................................................................................... 1 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.8 Anexo A: Proceso de seguimiento del Juego de Simulacin de Negocios ............. 1 Anexo B: Cuadro de Anlisis ................................................................................... 2 Anexo C: Cuadro de Fortalezas y Debilidades ........................................................ 3 Anexo D: Cuadro de Diagnstico para el planteamiento del problema ................. 4 Anexo E: Esquema del marco terico ...................................................................... 5 Anexo F: Esquema de la propuesta de objetivos y justificacin ........................... 6 Anexo G: Gastos Generales ...................................................................................... 7 Anexo H: Prdidas y Ganancias .............................................................................. 8 Anexo I: Balance General ................................................................................ 9

6.10 Anexo J: Ratios ....................................................................................................... 10 6.11 Anexo K: Valor de las empresas ............................................................................. 11 6.12 Anexo L: Composicin de ingresos por producto (en millones de $us) ............... 12

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NDICE DE TABLAS

Tabla 1 Matriz FODA .............................................................................................................. 43 Tabla 2 Posicin Estratgica .................................................................................................... 54 Tabla 3 Mercado global (en millones de $us) .......................................................................... 47 Tabla 4 Composicin de ingresos (en millones de $us) .......................................................... 64 Tabla 5 Mercado Global (en millones de $us) ......................................................................... 64

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NDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1 Direccin Estratgica (Modelo de Hill / Jones) .................................................. 18 Ilustracin 2 Direccin Estratgica (Modelo de Navas y Guerras) ......................................... 19 Ilustracin 3 Proceso de Evaluacin Institucional ................................................................... 21 Ilustracin 4 Reloj estratgico ................................................................................................. 28 Ilustracin 5 Modelo de ciclo de vida ...................................................................................... 29 Ilustracin 6. Balance General ................................................................................................. 39 Ilustracin 7 Organigrama ....................................................................................................... 42 Ilustracin 8 Mapa estratgico ................................................................................................. 47 Ilustracin 9 Matriz de posicin estratgica ............................................................................ 55 Ilustracin 10 Participacin de mercado acumulada al ao 2007 (en millones de $us) .......... 57 Ilustracin 11 Participacin de mercado por producto............................................................. 58 Ilustracin 12 Matriz del perfil competitivo por grupo estratgico ......................................... 59 Ilustracin 13 Ciclo de vida de los segmentos de mercado ..................................................... 60 Ilustracin 14 Gastos Generales al ao 2007 (en millones de $us) ......................................... 62 Ilustracin 15 Gastos Generales acumulados al ao 2007 (en millones de $us) ..................... 63 Ilustracin 16 Ingresos por facturacin (en millones de $us) .................................................. 65 Ilustracin 17 Utilidades Netas (en millones de $us) .............................................................. 66 Ilustracin 18 Utilidades Netas acumuladas al ao 2007 (en millones de $us) ...................... 67 Ilustracin 19 Total Activos de las empresas (en millones de $us) ......................................... 68 Ilustracin 20 Total Pasivos de las empresas (en millones de $us) ......................................... 69 Ilustracin 21 Patrimonio de las empresas (en millones de $us) ............................................. 70 Ilustracin 22 Valor de las empresas (en millones de $us) ...................................................... 72

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RESUMEN

El propsito del presente trabajo de aplicacin consiste en describir en trminos generales: acontecimientos, interaccin entre estudiantes y grupos y tambin los resultados del juego de simulacin de juegos utilizado como una alternativa metodolgica y herramienta de aprendizaje en programas de entrenamiento educativo para ejecutivos.

El principal objetivo de los simuladores de negocios es el de crear y simular un entorno empresarial interactivo para desarrollar en los actores la habilidad de tomar decisiones relacionadas con las finanzas, estrategias, recursos humanos y marketing, utilizando sus conocimientos integrales sobre definiciones tericas y experiencia prctica de los negocios empresariales.

Combinando ambos, conocimiento y emociones, permiten a los participantes entender e integrar situaciones complejas y dinmicas. Un tpico jugador en un simulador de negocios podra participar como una persona que toma decisiones al ms alto nivel (ej. Gerente General) de una empresa que compra, vende o posiblemente produce una variedad de bienes y servicios. Otros podran participar en roles como gerentes medios, auditores, clientes o fiscalizadores de estas empresas. Esta estructura organizacional permite establecer el equipo que jugar y las reglas del mismo.

Observando como los jugadores se comportan en diferentes situaciones y condiciones del juego, se espera estar en condiciones de evaluar los diferentes hipotticos mecanismos de mercado y modelos de negocios en trminos de cuestiones diferentes: conocimiento, imparcialidad, estabilidad, eficiencia, confianza y tambin la efectividad de los modelos estratgicos de negocios.

Se concluir explicando las razones porque el grupo SOLTEL gan el juego, factores de xito, estrategias efectivas utilizadas, liderazgo y tambin identificando las decisiones correctas y las errneas. Las recomendaciones intentarn estructurar y resumir los principales resultados con la finalidad de mejorar el perfil profesional de cada profesional. ix

ABSTRACT

The purpose of the present application paper is to describe in general terms: facts, interaction between students and groups and results of a business simulation game used as an alternative methodology and learning tool for educational and executive training programs.

The main objective of a business simulator is to create and simulate an interactive corporate environment to develop in every actor a decision making ability in financial, strategy, human resource and marketing based on an integrated management knowledge which combines both theorical definitions and practical corporated-business experience.

Combining both, knowledge and emotion, allows actors to understand and integrate dynamic and complex contexts. A typical player in a business-commerce simulator will act as a highlevel decision maker (e.g. a CEO) of a company that buys, sells, and possibly manufactures a variety of goods and services. Others could play roles of middle level managers, auditors, customers, or regulators of these companies. This organizational structure configures the rules and staff to play the game.

By observing how players behave in different game situations and conditions, it is expected to evaluate different hypothetical market mechanisms and business models in terms of several different issues such as: knowledge, fairness, stability, efficiency, trust and also effectiveness of strategies business models.

The paper concludes explaining the reasons why SOLTEL group won the game, success factors and effective strategies used, leadership, and also identifying wrong and correct decisions. Every recommendation is intended to structure and resume the main and important results in order to improve the management profile of every professional.

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IntroduccinEn un ambiente y entorno altamente competitivo y complejo por las caractersticas propias del mercado, es necesario e imprescindible generar ventajas competitivas a travs de una ptima y efectiva gestin integral de negocios corporativos. La evaluacin de las acciones tomadas y sus consecuencias son elementos que deben considerarse como importantes y que sin duda aportan a generar y mejorar la visin integral de la administracin y direccin de empresas pequeas, medianas y corporativas. Muchos factores estn contribuyendo al crecimiento de la complejidad del entorno en el cual las organizaciones y personas se desenvuelven, en primer lugar, procesos de integracin y globalizacin que afectan nuestra capacidad en general y que va ms all de nuestra inmediata reaccin. Seguidamente las tecnologas de informacin estn mejorando y permitiendo la accesibilidad y la comunicacin entre los diferentes actores econmicos, favoreciendo al incremento de la velocidad de accin y reaccin. La dificultad al momento de predecir el comportamiento del entorno y el impacto que tendr en las organizaciones crean un ambiente de aguda incertidumbre en las organizaciones y personas. Las organizaciones que trabajan en circunstancias turbulentas y cambios radicales necesitan poseer una alta capacidad para lograr cambios internos, lo que requiere destrezas, habilidades, conocimientos y flexibilidad para realizar los adecuados ajustes necesarios adaptndolos a las condiciones y ambientes externos. Este proceso que permite tener esas habilidades, destrezas y conocimientos requieren de un proceso de aprendizaje dinmico, el cual cada vez es ms importante en el ambiente de los negocios. Existe una necesidad imperiosa de instrumentos capaces de reflejar situaciones simuladas que permitan generar un contexto ideal para su aplicacin y que por supuesto este conocimiento y experiencias permitir a los ejecutivos tener la capacidad de reaccionar en forma rpida y efectiva.

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Nuevas disciplinas basadas en juegos y simuladores estn disponibles con propsitos de capacitacin y sobre todo con la finalidad de adaptar y/o cambiar modelos mentales rgidos y obsoletos. El propsito general del Taller de Simulacin de Negocios consiste en simular la gestin empresarial a travs de la utilizacin de un modelo de negocios que integra las reas ms importantes de una empresa, donde se puede interactuar, tomar decisiones, desarrollar competencias, habilidades, destrezas y conocimientos. La metodologa se basa en un Simulador de Negocios denominado Gestin (r), diseado para trabajar en grupos, apoyados con presentaciones sobre conceptos bsicos y especficos de la temtica, dinmicas y juegos gerenciales que apoyan y que brindan un dinamismo en la simulacin de situaciones reales. Tambin se utilizan estudios de casos reales y principalmente adaptados a la realidad boliviana.

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1 DISEO METODOLGICO 1.1 Objeto de estudioEl objeto de estudio y el campo de accin se circunscribe al rea de gestin estratgicocomercial de organizaciones donde se debe analizar el comportamiento de los segmentos de mercado y la captacin de clientes.

1.2 Descripcin de la Unidad de Anlisis e InvestigacinLa Unidad de anlisis es la Gerencia de Marketing de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones SOLTEL S.A.

1.3 Planteamiento y formulacin del problema de investigacin1.3.1 Identificacin del problema La interpretacin y anlisis de situaciones reales ocurridas en un Taller de Simulacin de Negocios deben darse a partir de la calidad de informacin recopilada, del registro cronolgico y de la generacin de documentacin adecuada. 1.3.2 Descripcin y fundamentacin del problema La falta de informacin y carencia de mecanismos de documentacin y registro se convierten en problemas potenciales que como consecuencia de los mismos inducen a la no aplicacin de aspectos importantes relacionados al proceso de enseanza y aprendizaje. 1.3.3 Formulacin del problema El Taller de Simulacin de Negocios no cuenta con un mecanismo adecuado que permita estructurar y registrar la informacin y acontecimientos que posibiliten identificar, analizar e interpretar con mayor precisin los factores y razones por las cuales un determinado grupo

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gan el Juego de Simulacin de Negocios y cuales fueron determinantes que permitieron potenciar y/o mejorar el perfil gerencial de los participantes

1.4 Planteamiento de objetivos1.4.1 Objetivo general Describir, exponer y analizar la estructura lgica, bases, condiciones generales, objetivos, logros y resultados obtenidos del Taller de Simulacin de Negocios. 1.4.2 Objetivos especficos Exponer y describir las bases generales y la estructura lgica del Taller y del Juego de Simulacin de Negocios. Definir y establecer la estructura organizacional, objetivos y estrategias de la empresa que se gestion. Realizar una descripcin de los productos y mercados donde las empresas operaban. Analizar los grupos estratgicos: gestin comercial, participacin en el mercado, posicin financiera, gestin estratgica, objetividad en la toma de decisiones y trabajo en equipo. Describir en forma genrica las decisiones tomadas por los componentes del grupo y que fueron consideradas importantes debido a su influencia en los resultados del Juego de Simulacin de Negocios. Exponer y explicar las razones por las cuales un grupo determinado gan el Juego de Simulacin de Negocios y los otros no lo hicieron. Exponer las experiencias adquiridas y el logro de mejoras en la capacidad de gestin estratgica y organizacional de los componentes.

1.5 Justificacin de la investigacinLos mtodos docentes evolucionan a la par que lo hacen los contenidos de las diferentes reas de conocimiento (Meredith y Amoako-Gyampah,1990). De esta manera surgen los mtodos

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de simulacin, ampliamente utilizados en el mbito directivo como herramientas de ayuda a la toma de decisiones (Eom y Lee, 1990), cuya aplicacin al entorno docente supone un notable avance hacia la puesta en prctica de los conocimientos adquiridos en nuestra rea. Uno de los objetivos primordiales y esenciales de la Simulacin de Negocios est basado en aprender haciendo, y analizar las variables y aspectos que influyeron en las decisiones tomadas y los resultados obtenidos. Por lo tanto se hace imprescindible e importante realizar un documento de respaldo donde se documente la descripcin de la simulacin de juegos, los objetivos, el marco terico referencial del rea que se gestion, las estrategias utilizadas, los resultados obtenidos y las situaciones particulares generadas decisivas en el resultado del juego de Simulacin de Negocios. Este documento de investigacin y anlisis nos permitir analizar la gestin gerencial y principalmente de marketing, los objetivos y estrategias de esta unidad dentro la gestin gerencial, el comportamiento del mercado, las caractersticas de cada uno de los productos donde operaba la empresa y tambin de aquellos donde no lo hizo, el anlisis de la competencia, el comportamiento de sus ejecutivos, el anlisis grupal de las estrategias utilizadas por la empresa y sus competidores. Se intentar concluir y explicar las razones por las cuales el grupo de SOLTEL gan el juego de Simulacin de Negocios, los factores de xito, las estrategias utilizadas, las descripcin de las correctas decisiones tomadas y tambin las inadecuadas, las falencias internas, la gestin de recursos humanos y el trabajo en equipo, el liderazgo y otros aspectos interesantes e importantes que influyeron en los resultados de la Simulacin de Negocios.

1.6 Alcance de la investigacinEl alcance del trabajo de investigacin se limita a los acontecimientos generales y especficos relacionados con el Taller de Simulacin de Negocios de la Maestra en Gestin Estratgica de Organizaciones.

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1.7 Metodologa1.7.1 Tipo de investigacin La investigacin en la etapa inicial ser de tipo descriptiva, ya que se debe describir en forma precisa el comportamiento del mercado donde se devuelven las actividades de la industria de Telecomunicaciones Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis (Dankhe, 1986). Tambin se realizar una investigacin correlacional, este tipo de estudio tiene como propsito medir el grado de relacin que existe entre dos o ms conceptos o variables en un contexto particular. 1.7.2 Diseo metodolgico El diseo metodolgico establece las relaciones entre los objetivos especficos del trabajo de investigacin y los procesos de investigacin (unidades de anlisis, entorno, fuentes y tipos de informacin, tcnicas de recoleccin de informacin, tcnicas analticas, tcnicas de procesamiento, tipo de informacin requerida, etc.) que se debe realizar para lograr este propsito. Se aplicar el mtodo analtico descriptivo; con el fin de describir las caractersticas del mercado objetivo. Mediante la investigacin de mercados se recaba informacin necesaria que ser analizada a travs de grficos, mediante variables y atributos, los mismos que reflejan en forma clara, concreta y sencilla los datos obtenidos mediante el trabajo de campo.

1.7.3 Tcnicas de recoleccin de informacin

Para recabar la informacin se recurrir a la investigacin con un enfoque cuantitativo (caractersticas demogrficas) y cualitativo( caractersticas psicogrficas y conductuales), la primera permite cuantificar la informacin a travs de muestras representativas. 6

Las tcnicas que se emplearn en la investigacin sern las siguientes: Observacin directa. La observacin directa se limita a observar acciones y hechos que son de inters de la investigacin. Se utiliza esta tcnica para observar la conducta de los alumnos en el taller y la simulacin, as como su comportamiento durante el proceso de la evaluacin y anlisis. Revisin Documental. Se recurre a la revisin documental de la organizacin que proporciona la informacin requerida que servir como fuente de anlisis y diagnstico. Grupos Focales. El cuestionamiento, la indagacin y la discusin grupales son un medio para la recoleccin de informacin, y la interpretacin de las situaciones dadas. La informacin que se pretende obtener debe tener las siguientes caractersticas: Precisa, confiable y oportuna. Discreta y continua. De sencilla tabulacin y anlisis. 1.7.4 Fuentes de informacin Para realizar una investigacin adecuada de los clientes se debe recurrir a fuentes primarias (datos de primera mano para medir el comportamiento y la opinin de los alumnos) y fuentes secundarias (recopilacin basada en datos estadsticos del software de aplicacin de la Simulacin de Negocios). Objetivo 1: Exponer y describir las bases generales y la estructura lgica del Taller y del Juego de Simulacin de Negocios. Requerimiento de informacin cul es la estructura lgica, provistos y objetivos del Taller de Simulacin de Negocios?

Fuentes de informacin Fuentes primarias y secundarias

Tcnicas de recoleccin

Revisin documental

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Objetivo 2: Definir y establecer la estructura organizacional, objetivos y estrategias de la empresa que se gestion. Requerimiento de informacin cul es el tipo de organizacin que se desea para obtener el mejor rendimiento del grupo?

Fuentes de informacin

Tcnicas de recoleccin Grupos focales

Fuentes primarias y secundarias

Entrevistas Revisin documental

Objetivo 3: Realizar una descripcin de los productos y mercados donde las empresas operaban.

Requerimiento de informacin cules son las caractersticas de los productos y mercados donde operan las empresas participantes del grupo?

Fuentes de informacin

Tcnicas de recoleccin

Fuentes primarias

Revisin documental

Objetivo 4: Analizar los grupos estratgicos: gestin comercial, participacin en el mercado, posicin financiera, gestin estratgica, objetividad en la toma de decisiones y trabajo en equipo.

Requerimiento de informacin cules son las caractersticas generales de los grupos que participan en el taller de Simulacin de Negocios?

Fuentes de informacin

Tcnicas de recoleccin Grupos focales

Fuentes primarias y secundarias

Entrevistas Revisin documental

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Objetivo 5: Exponer y explicar las razones por las cuales un grupo determinado gan el Juego de Simulacin de Negocios y los otros no lo hicieron.

Requerimiento de informacin cul es el tipo de organizacin que se desea para obtener el mejor rendimiento del grupo?

Fuentes de informacin

Tcnicas de recoleccin Grupos focales

Fuentes primarias y secundarias

Entrevistas Revisin documental

Objetivo 6: Exponer y explicar las razones por las cuales un grupo determinado gan el Juego de Simulacin de Negocios y los otros no lo hicieron.

Requerimiento de informacin qu decisiones asumidas por el grupo tuvieron un carcter determinante y decisivo en los resultados del taller ?

Fuentes de informacin

Tcnicas de recoleccin Grupos focales

Fuentes primarias y secundarias

Entrevistas Revisin documental

Objetivo 7: Exponer las experiencias adquiridas y el logro de mejoras en la capacidad de gestin estratgica y organizacional de los componentes.

Requerimiento de informacin qu factores determinaron las razones por las cuales un determinado grupo gan y los otros perdieron el Juego de Simulacin de Negocios?

Fuentes de informacin

Tcnicas de recoleccin Grupos focales Revisin documental

Fuentes primarias y secundarias

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2 MARCO TERICO 2.1 Simulacin2.1.1 Entorno Una de las variables ms constante en la prctica de la administracin de nuestros das es la nocin del cambio, adaptacin e innovacin. La incertidumbre no es una desviacin ocasional, temporaria de una prediccin razonable, es una caracterstica bsica estructural del entorno de negocios. La manera que piensan y actan las industrias y organizaciones sobre los planes para el futuro deben ser apropiadas para mantener la competitividad a nivel global. 2.1.2 Esquemas y modelos mentales Polanyi (2004) clasifica el conocimiento humano en dos categoras: tcito y explcito. El conocimiento tcito es aquel que es difcil de expresar con cualquier lenguaje, el conocimiento explcito se refiere a aquel que puede ser expresado a travs de palabras, dibujos o cualquier otro mecanismo de articulacin. La fuente original de conocimientos organizacionales se basa en el conocimiento tcito de sus miembros en forma individual. Sin embargo cabe resaltar que el conocimiento organizacional no es una simple acumulacin de conocimiento individual. El conocimiento individual de cada miembro debe ser compartido y legitimizado antes que se convierta en conocimiento organizacional (Tsichiya, 1996). Una de las formas mas efectivas de reformar o replantear la interpretacin del entorno es creando nuevos conocimientos, libre de las restricciones del conocimiento existente, por consiguiente llevar a nuevas acciones y toma de decisiones basadas en los nuevos conocimientos que permitir desarrollar nuevas habilidades y destrezas. Estos nuevos escenarios y situaciones poseen la ventaja que han sido generados por los propios participantes, a travs de un natural y fluido proceso, por lo tanto son automticamente integrados y legitimados como vlidos. Al mismo tiempo los juegos de simulacin permiten la

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creacin de nuevos mapas causa-efecto. Un mapa causa-efecto es un sumario de suposiciones de lo que sucedera si se hace algo. La modificacin de modelos mentales modelos mentales (la forma que tenemos cada uno de ver las cosas que nos suceden), tiene especial relevancia e importancia para el proceso de enseanza aprendizaje mientras se pueda lograr que lo que se hace tradicionalmente cambie, siempre y cuando se analice los resultados de nuestras acciones y se vaya mas all de nuestros lmites establecidos. Los talleres basados en simulacin y juegos intentan facilitar la comprensin y aprendizaje a travs del cambio de modelos mentales, lo que permitir un aprendizaje basado en la realidad. 2.1.3 Inteligencia de negocio Definimos la Inteligencia de Negocio a la aplicacin de un conjunto de tcnicas avanzadas de anlisis de informacin que ayudan a los responsables de rea a tomar las mejores decisiones en el diseo y priorizacin de sus estrategias de negocio. La reorganizacin y consolidacin de toda la informacin recogida peridicamente por las empresas se estructura en los siguientes componentes: Modelos Integrados de informacin (Data Warehouse) o almacn de datos corporativo centrado en el cliente. Sistemas de Explotacin basados en anlisis multidimensional para los responsables de rea o ramo, obteniendo informes consolidados para extraer conclusiones operativas, contables, financieras, de capital, participacin y cuotas de mercado. Modelos de Minera de Datos (Data Mining) con los que se descubren patrones y se predicen comportamientos con cierta probabilidad de ocurrencia, que permiten la anticipacin y proactividad con determinados grupos de clientes, optimizando el coste de dicha interaccin y el valor de la informacin. Balanced Scorecard capaz de presentar la informacin relevante para la Alta Direccin u otra tcnica efectiva.

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La aplicacin de tcnicas de Inteligencia de Negocio se basa en la utilizacin del comportamiento como mejor herramienta predictiva y, aunque implica una adaptacin organizativa importante, los beneficios a corto y medio plazo permiten a las organizaciones obtener mejores resultados hacia donde este orientadas las acciones 2.1.4 Organizaciones inteligentes y gestin del conocimiento Las organizaciones inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo as expandir sus posibilidades de crecimiento. La construccin de organizaciones con capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas individuales y grupales: dominio personal, trabajo en equipo, visin compartida, modelos mentales y pensamiento sistmico. Disciplinas personales: Dominio personal. La capacidad para aclarar y profundizar constantemente nuestros conocimientos y visin personal Modelos mentales. La capacidad de desenterrar nuestras imgenes y percepciones internas de la realidad y lo ficticio, examinarlas y abrirlas a la influencia de los dems. Disciplinas grupales: Creacin de una visin compartida: La prctica de desenterrar imgenes de futuro compartidas que promuevan el autntico compromiso. Aprendizaje en equipo: La capacidad de pensar en grupo que se consigue mediante el dominio de la prctica del dilogo y las discusiones Pensamiento sistmico: Integra a los anteriores conceptos juntndolos en un sistema coherente Para que las organizaciones tradicionales se constituyan en organizaciones inteligentes, es decir, desarrollen su capacidad de aprendizaje y gestionen en forma efectiva el conocimiento, deben cambiar su visin respecto de las organizaciones, pasando de un enfoque y tendencias instrumentales y operativas a una visin integral entre beneficios personales y consiguientemente institucionales.

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Por gestin del conocimiento se entiende a la circulacin del conocimiento en una organizacin. Una organizacin que aprende y hace circular el conocimiento entre sus miembros, de manera de poder tomar decisiones y dar respuestas ms adecuadas a los cambios del contexto y a su evolucin, aumenta sus probabilidades de tener xito. 2.1.5 Juegos de simulacin La simulacin generalmente es definida como una representacin parcial de la realidad que selecciona las principales caractersticas de situaciones reales para intentar replicarlas con un entorno bsicamente fuera de riesgo (Saunders and Powell, 1998). Los juegos y la simulacin nos permiten comprender y entender contextos complejos y dinmicos, los cuales son ideales para desarrollar y adquirir destrezas, tambin permiten romper rgidas y rigurosas formas jerrquicas de organizacin social y apoya el desarrollo de la flexibilidad, el dialogo, la creatividad, enfatiza las iniciativas individuales y potencia las grupales. Los juegos de simulacin son actividades que se basan esencialmente en las decisiones tomadas por los participantes (Festinger, 1957). Tres componentes principales son identificados cuando se describe los juegos de simulacin: a) Un modelo operativo bsico. b) Actividades e interrelaciones humanas. c) Una representacin en escala de la realidad. Tomoaki, Tsuchiya y Shigehisa se cuestionan: Cmo los juegos de simulacin pueden cambiar los modelos mentales que nos guan y generar nuevos?, para que un instrumento de simulacin cumpla con los objetivos, generalmente debe tomarse en cuenta los siguientes aspectos: Aprendizaje voluntario: El proceso de aprendizaje debe ser voluntario, la resistencia crea un ambiente poco adecuado para tal propsito.

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La duda de modelos mentales vlidos: El primer paso en el proceso consiste en cambiar actitudes, creencias y suposiciones lo que permitir a los participantes dudar de la validez de sus modelos mentales. Acercamiento y comprensin: una vez comprendida la lgica, los propsitos, los objetivos y otros aspectos relacionados al juego de simulacin, se crea un ambiente adecuado para iniciar debido a que . Entorno libre de riesgo: Cualquier juego de simulacin permite a los participantes experimentar con nuevas polticas, estrategias y decisiones, sin correr ningn tipo de riesgos. Acciones y decisiones que en la vida real son irreversibles, y que producen resultados negativos o inesperados. Experiencia compartida: La experiencias necesariamente deben ser analizadas, interpretadas y compartidas de tal manera que el proceso se enriquezca. Retroalimentacin y discusin: Elementos importantes a ser tomados en cuenta, se debe evaluar las diferentes opiniones y percepciones de los talleres, juegos y simuladores, con la finalidad de obtener valiosa informacin que debe ser analizada para poder emitir conclusiones. Escenarios: la creacin de escenarios se convierte en un componente tambin muy importante, estos deben ser los adecuados y precisos para los propsitos de la simulacin. El xito del entrenamiento en liderazgo y gestin de empresas depende de la transicin que haga el participante de lo aprendido en el taller a su trabajo y entorno. La metodologa utilizada proporciona un medio para que los participantes implementen ideas nuevas y generen resultados en los negocios. 2.1.5.1 Tipos de simulacin de negocios No hay un criterio unnime en cuanto a una clasificacin general de los juegos de simulacin, pero podramos distinguir las siguientes:

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1) Role-plays. Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento humano. Hacen posible que los participantes representen situaciones a las que se enfrentan en el trabajo o que esperan encontrar en el futuro.

2) Juegos de simulacin. Podra definirse un juego como una actividad estructurada en la que dos o ms participantes compiten dentro de las limitaciones establecidas por una serie de reglas para alcanzar un objetivo. Un juego de simulacin combina las caractersticas de los juegos y de simulaciones en un juego basado en una simulacin. Los juegos de simulacin suelen ser ejercicios en los que el entorno es modelado por hojas informativas, tarjetas, tableros de mesa o software de computadora.

3) Simulaciones basadas en la realidad. Se utilizan para facilitar el cambio de actitudes y de habilidades en un grupo reducido de personas, con el objetivo de que ese cambio tenga un impacto directo en el desempeo laboral. Se suelen desarrollar como ejercicios "in-house" diseados por el formador, en aquellos casos en los que el entorno y los parmetros de la tarea pueden ser tanto reales como modelados. Los objetivos de una simulacin basada en la realidad estn relacionados con las formas en que los directivos desempean sus funciones dentro de una organizacin especfica, para facilitar el cambio organizacional mediante medidas concretas.

4) Simulaciones "outdoor". Su objetivo es conseguir que los directivos abandonen formas condicionadas de percibirse a s mismos dentro de un equipo y sobre el funcionamiento de esos mismo equipos. En los ejercicios tipo "outdoor" los participantes tienen que enfrentarse a una serie de retos tomando decisiones muy diferentes de las que suelen tomar en sus trabajos. El proceso contribuye a que los participantes desarrollen una mejor visin de todo lo que est implicado en la toma de decisiones y sobre los papeles que desempean el entorno y sus empleados.

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2.1.5.2 Limitaciones Sin embargo, los juegos de empresa tambin presentan una serie de limitaciones (Carrio Mill,1974: 29-30), entre las cuales sealamos las siguientes: a) Puede existir un cierto grado de disparidad entre el modelo y la realidad representada b) Como consecuencia del afn que los participantes tienen por ganar la competicin, es posible que surjan ciertos aspectos subjetivos que interfieran el desarrollo del juego c) El riesgo percibido en la toma de las decisiones no es real, por lo que se puede tender a tomar decisiones ms arriesgadas de las que se tomaran en la realidad. d) Ignorancia por parte de los participantes de los aspectos cualitativos de las decisiones centrando su atencin nicamente en los cuantitativos. e) La informacin disponible es informacin elaborada y distinta en su concepcin de la que existira en la realidad. Sin embargo, muchos de estos inconvenientes se pueden superar a travs de una adecuada preparacin de los participantes mediante dinmicas de grupo (Schweiger y Sandberg, 1989), esto es, haciendo comprender al grupo la existencia de interaccin entre los miembros del mismo y cmo pueden mejorar la calidad de sus decisiones aprovechando e incluso manipulando tales interacciones. Existe un peligro latente de que los juegos de simulacin de negocios puedan ser utilizados como herramientas de pseudoaprendizaje debido a su facilidad de uso, es decir, que alumnos sin una formacin terica previa y experiencia puedan percibir que la manipulacin de un determinado nmero de variables les capacita para tomar decisiones de carcter empresarial y al ms alto nivel (Stumpf y Dutton, 1990).

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2.2 Direccin estratgicaEstrategia: Es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecido de tal manera que defina en que clase de negocio la empresa est o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser (Andrews, K.R. 1993). Estrategia es la determinacin de metas y objetivos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos (Chandler, Alfred. 2000). Direccin Estratgica: Es un proceso de desarrollo del concepto de negocio, estableciendo una visin, transformando la misin en objetivos especficos a travs de la planificacin e implementacin estratgica (Thompson y Strickland, 1988: 3) Es una secuencia de procedimientos analticos y de evaluacin con el fin de formular una estrategia deliberada y los medios para aplicarla (Johnson, 2001: 46). Los modelos de direccin estratgica son esquemas grficos que representan la base estructural del concepto de gestin.

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2.2.1 Modelos de direccin estratgica Existen innumerables modelos de gestin estratgica, y por supuesto, con variaciones y adaptaciones realizadas de acuerdo a las necesidades de las organizaciones. Los modelos mas difundidos y utilizados en la direccin estratgica son: el modelo propuesto por Hill y Jones (1996) y el propuesto por Navas y Guerras (1966). Ilustracin 1 Direccin Estratgica (Modelo de Hill / Jones)

DIRECCIN ESTRATGICAVisin, Misin y ObjetivosREGISTRO

Anlisis Interno

Seleccin Estratgica

Anlisis Externo

Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel negocios Estrategia global Estrategia a nivel corporativo

Implantacin de la estrategia

Estructura organizacional

Cambio organizacional

Mecanismos de control

Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Retroalimentacin

Fuente: Elaboracin propia a partir de Hill y Jones, 1996: 22

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Ilustracin 2 Direccin Estratgica (Modelo de Navas y Guerras)

DIRECCIN ESTRATGICAREGISTRO

Anlisis Estratgico Objetivos Misin y Valores Anlisis de la Cartera

Anlisis Externo

Anlisis Interno

Formulacin de las Estrategias Estrategias Competitivas Direcciones del desarrollo Comunicacin Estrategias con base en la industria Estrategias Tecnolgicas Mtodos de desarrollo

Implantacin de las Estrategias Evaluacin y seleccin Planificacin Estratgica Diseo Organizacional Liderazgo y cultura

Control Estratgico

Fuente: Elaboracin propia en base a Navas y Guerras, 1996: 22

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2.2.2 Objetivos de la planeacin estratgica Los objetivos de la direccin estratgica se centran bsicamente en: Proporcionar a la alta direccin una estructura apropiada relacionada con las decisiones y acciones que se tomen y/o se apliquen. Generar procesos de consistencia y coherencia entre los flujos de actividad e informacin por medio de una mejor gestin del trabajo. Contribuye a la creacin de una inteligencia estratgica para delimitar y dar solucin a los problemas directivos, gerenciales y operativos. Estimular el desarrollo de las habilidades gerenciales y operativas del personal a travs del planteamiento de retos estratgicos que implican grandes esfuerzos de organizacin y capacidad de liderazgo. Los procesos de evaluacin institucional tienen como objetivos definir secuencias lgicas de accin que permita realizar una investigacin coherente de la organizacin (Thompson y Strickland, 1988). 2.2.3 Marco analtico para formular estrategias El marco analtico se utiliza para formular estrategias que se refieren bsicamente a un esquema preestablecido por etapas con la finalidad de establecer un marco referencial como apoyo a las tcnicas de formulacin de estrategias. 2.2.4 Proceso de evaluacin institucional El proceso de evaluacin de una organizacin debe considerar dos aspectos importantes: el anlisis interno y el externo, identificando con la informacin obtenida las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con el propsito final de plantear la gestin estratgica.

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Ilustracin 3 Proceso de Evaluacin InstitucionalPROCESO DE EVALUACIN INSTITUCIONAL

ANLISIS INTERNO (MICROAMBIENTE)MATRIZ MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA

ANLISIS EXTERNO (MACROAMBIENTE) Anlisis del Entorno Anlisis del Sector Anlisis de la Competecnia Anlisis del Consumidor

MATRIZ EVALUACIN EXTERNA MODELO DE LAS CINCO FUERZAS MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MODELO CONSUMIDOR

Anlisis del Direccionamiento Estratgico Anlisis de la Estructura Organizacional Anlisis de reas : Mercado, Finanzas, Informacin Sistemas, etc.

IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

NALISIS FODA

ANLISIS ESTRATGICO MATRIZ I-E MATRIZ FODA MATRIZ PEYEA MATRIZ BCG MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

FORMULACIN ESTRATGICA 1. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS 2. OBJETIVOS ESTRATGICOS (MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA)

PLAN DE ACCIN Metas Presupuesto Cronograma Seguimiento Evaluacin

Fuente: Elaboracin propia en base a Hill y Jones, 1996: 22

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2.3 Anlisis estratgicoEl anlisis estratgico es el proceso mediante el cual es posible determinar la posicin estratgica de la organizacin en funcin de su entorno, sus recursos y capacidades internas y las expectativas (Johnson y Scholes, 2001). En el anlisis estratgico se debe determinar con precisin la misin, fines, propsitos estratgicos (visin) y objetivos (retos empresariales). 2.3.1 Anlisis interno Generalmente se lleva a cabo a travs de dos tipos de anlisis: Definir la base de la ventaja competitiva: sirve como soporte para la eleccin de las polticas estratgicas, las ventajas competitivas en cuanto al anlisis interno se refiere, busca definir bloques genricos de formacin de las ventajas competitivas: Eficiencia, Calidad, Innovacin, Capacidad de Satisfaccin al Cliente (Johnson y Scholes, 2001). Definir la estructura econmica: Busca el objetivo de determinar el tipo y caractersticas econmicas fundamentales del sistema de gestin financiera (Johnson y Scholes, 2001). 2.3.2 Anlisis externo El propsito es diagnosticar las amenazas y oportunidades que el mbito exterior ofrece a la empresa en relacin al potenciamiento de su desarrollo estratgico. Tipologa del entorno: Determinar la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad. Generalmente existen tres tipos: Entorno estable, Entorno reactivoadaptativo y Entorno inestableturbulento (Johnson y Scholes, 2001). Entorno: Precisar los factores externos e incontrolables ajenos con influencia significativa en la estrategia empresarial: Entorno General (Macroambiente) y Entorno Especfico (Microambiente) (Johnson y Scholes, 2001).

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2.3.3 Matrices estratgicas Las matrices estratgicas son modelos utilizados para tener una percepcin precisa y clara de la situacin interna de la empresa y de su entorno, existen diversos tipos: Etapa de los insumos: Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Matriz Boston Consulting Group (BCG) Etapa de la adecuacin: Matriz FODA Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin PEYEA Matriz de Interna Externa (IE) Matriz de la Gran Estrategia (MGE) Etapa de la decisin: Matriz cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE) 2.3.3.1 Matriz de Factores Externos

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,

gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Esta matriz no puede desarrollarse debido esencialmente a que el entorno del juego es simulado y los resultados no tendran una validez consistente y por lo tanto los factores externos no tuvieron incidencia en el desarrollo del Taller de Simulacin de Negocios, salvo aquellos descritos en las reglas de juego.

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2.3.3.2

Matriz de Factores Internos

La Matriz de Factores Internos (EFI) evala la situacin interna de la empresa en relacin a los factores crticos para el xito empresarial, adicionalmente permite relizar una auditoria interna resumida sobre la administracin estratgica. El anlisis interno de la empresa gestionada en el Juego tena como objetivos: Determinar el tipo de gestin de la organizacin que se deba implementar. Capacidad de direccin y gestin organizacional. Determinar un perfil gerencial de cada componente y del grupo. Avaluar el grado de dominio y control de los factores de xito, determinando las competencia requeridas y medio necesarios para lograr los objetivos planteados. 2.3.3.3 Matriz del Perfil Competitivo

La Matriz MPC identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa y define la posicin competitiva de la misma respecto a los principales competidores. El anlisis de los grupos estratgicos debe determinar e identificar las organizaciones que tienen caractersticas estratgicas anlogas o que compiten sobre mercados similares.

Se debe definir cuales son las caractersticas especificas que ayudarn a determinar grupos estratgicos: grado de diversidad de los productos, grado de cobertura geogrfica, nmero de segmentos donde acta, canales de distribucin utilizados, grado de integracin, calidad, liderazgo tecnolgico, etc.

El anlisis de los competidores en relacin a los factores de xito permite identificar cuales son los competidores ms directos. La movilidad entre los grupos (posibilidad que una organizacin cambie de grupo estratgico), es por supuesto, una cuestin relacionada con la existencia de barreras a la entrada entre grupos. El mapa de grupos estratgicos puede utilizarse principalmente para determinar e identificar oportunidades y problemas estratgicos.

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Los factores crticos de xito son aquellos componentes de la estrategia en los que la organizacin debe destacar para superar a sus competidores.

En el Juego de Simulacin de Negocios se elabor este diagnstico en base a criterios comunes y de consenso entre los componentes del grupo, principalmente en la definicin y priorizacin de los factores ms importantes que determinaron los resultados finales del Juego. 2.3.3.4 Anlisis FODA El anlisis FODA resume los aspectos clave del anlisis del entorno de una actividad empresarial y de la capacidad estratgica de una organizacin, es una tcnica que permite identificar, como parte del diagnstico interno y externo, las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la organizacin con la finalidad de analizarlas, y proponer en base a esta informacin las estrategias que debe implementar la organizacin. Este anlisis no debe limitarse a generan un lista de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, sino que se debe efectuar un anlisis ms estructurado, de forma que se puedan alcanzar nuevas conclusiones que permitan formular las estrategias. El procedimiento puede contemplar los siguientes aspectos y/o actividades: identificar los cambios trascendentes en el entorno de la organizacin, analizar el perfil y caractersticas de los recursos y las competencias de la organizacin, descripcin de los vnculos externos, actitud de las personas y antecedentes generales y especficos de la organizacin. 2.3.3.5 Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin

La posicin estratgica de la organizacin supone identificar las polticas de accin referentes a la gestin que incluyen fuerzas financieras (FF), ventajas competitivas (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza industrial (FI). El marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva, o competitiva es la ms adecuada para una empresa dada. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas (FF y VC) y dos externas (EA y FI).

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2.4 Formulacin estratgicaLa formulacin de diferentes opciones estratgicas se basa inicialmente en el estudio de las alternativas que dispone el estratega para luego precisar las estrategias que sean las ms adecuadas para enfrentar las oportunidades, amenazas y las debilidades y fortalezas identificadas en el anlisis estratgico. 2.4.1 Estrategias competitivas genricas Las estrategias competitivas deben tener la intencionalidad de alcanzar los objetivos organizacionales, existen muchas alternativas de accin, pero para conseguir una autntica ventaja sostenible es necesario: Tener una definicin clara del mercado meta y del comportamiento de los consumidores. Identificar con precisin las bases del valor aadido en el mercado global y especfico. Tener un conocimiento adecuado de la competencia en trminos y alcance acorde con la industria y organizaciones. Una de las tcnicas ms precisa y til, pero poco difundida y utilizada, es el reloj estratgico: gestionado como opciones estratgicas competitivas (Bowman, 2001). La estrategia 1 combina bajos precios, un bajo valor aadido percibido, y un enfoque dirigido al segmento sensible al precio. La trayectoria 2, la estrategia de precios reducidos, intenta conseguir un precio menor que el de los competidores, al tiempo que trata de ofrecer un producto o servicio de igual valor. La dificultad radica en que es una estrategias fcil de imitar por los competidores que puedan tambin reducir sus precios.

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La estrategia hbrida (trayectoria 3) intenta conseguir simultneamente una diferenciacin y un menor precio que el de los competidores. Se puede afirmar que, s se puede lograr la diferenciacin, no es necesario tener un precio inferior, la estrategia hbrida puede ser ventajosa en las siguientes circunstancias: si se pueden ofrecer volmenes muy superiores a los de la competencia, si es posible tener claras cuales son las competencias nucleares sobre las cuales crear la diferenciacin, si existe un segmento de mercado con necesidades particulares que facilita un planteamiento de precios reducidos. Tambin es importante mencionar que este tipo de estrategias son aconsejables utilizar en situaciones de entrada en mercados de otros competidores, este es un planteamiento estratgico para el desarrollo de nuevo de mercados donde el objetivo principal es el de conseguir una mejor cuota de mercado y desviar la atencin del competidor. La estrategia de diferenciacin (trayectoria 4) intenta ofrecer productos o servicio nicos o distintos a los de los competidores en aquellas caractersticas que son muy valoradas por los compradores. El objetivo es conseguir una mayor cuota de mercado que la de los competidores ofreciendo productos o servicios mejores por el mismo precio o ligeramente superiores. Una estrategia de segmentacin en diferenciacin (trayectoria 5) intenta lograr un valor percibido elevado como justificacin de un precio sustancialmente superior, y se aplica a un segmento determinado del mercado. Las estrategias sugeridas en las trayectorias 6,7 y 8 estn condenadas al fracaso. La trayectoria 6 sugiere aumentar el precio sin aumentar el valor que obtiene el consumidor, esta es una estrategia que siguen los monopolios con proteccin estatal o por elevadas barreras de entrada. La trayectoria 7 es ms desastrosa, debido a que sugiere la reduccin del valor del producto o servicio, mientras que se aumenta el precio relativo. La trayectoria 8 consiste en reducir el valor, al tiempo que se mantiene el precio.

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Ilustracin 4 Reloj estratgicoRELOJ ESTRATGICOREGISTRO

Alto Diferenciacin Hbrido 4 3 5 Segmentacin en Diferenciacin

VALOR AADIDO PERCIBIDO

Precio bajo 2 6

7 1 sin filigranas (baja relacin precio/valor aadido) 8 Estrategias destinadas al fracaso

Bajo

PRECIO

Alto

Necesidades y riesgos 1 2 3 4 5 6 7 8

Sin filigranas Precio Bajo Hbrido Diferenciacin Segmentacin en diferenciacin Precio incrementado/valor estndar Precio incrementado/valor reducido Valor reducido/precio estndar

Probablemente para un segmento especfico Riesgo de guerra de precios y mrgenes reducidos; necesidad de ser lder en costes Base de costes bajos y reinversiones en precios reducidos y diferenciacin Valor aadido percibido por el usuario que proporciona ventajas en trminos de cuota de mercado Valor aadido percibido en un segmento en particular que garantiza un precio razonable Mayores mrgenes si los competidores no nos siguen; riesgo de perder cuota de mercado Solo factible en situacin de monopolio Prdida de cuota de mercado

Fuente: Ferry Johnson, Kevan Scholes, Prentice Hall, 2001, Parte III

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2.4.2 Mapa estratgico El mapa estratgico define los objetivos crticos primarios que se deben cumplir para conseguir otros en las diferentes reas de la organizacin, el cumplimiento de los objetivos de niveles inferiores son muy importantes para poder conseguir los de mas alto nivel o de diferentes reas de la organizacin. 2.4.3. El modelo de ciclo de vida En el proceso de la eleccin de estrategias competitivas debe tambin tomarse en cuenta el ciclo de vida de los productos y mercados, es decir identificar algunas de las condiciones sintomticas que se dan para determinar las estrategias a ser formuladas e implementadas. Ilustracin 5 Modelo de ciclo de vidaDesarrollo Crecimiento Reestructuracin Madurez Declive

USUARIOS / COMPRADORES

{

Pocos : prueba de los primeros usuarios

Crecimiento de usuarios: prueba del producto/ servicio

Creciente selectividad en la compra

Saturacin de usuarios Repeticin de la confianza en la compaia

Abandono del uso o de compra

CONDICIONES COMPETITIVAS

{

Entrada de competidores Intentos de probar el producto Pocos competidores Lucha por cuota de mercado Productos/ servicios indiferenciados

Puede haber muchos competidores Probable reduccin de precios por volumen Reestructuracin de los competidores ms dbiles

Confrontacin para conservar la cuota de mercado Dificultades para obtener/ganar cuota de mercado nfasis en la eficiencia/ reduccin de costes Salida de algunos competidores Distribucin selectiva

Fuente: G. Yip, Total Global Strategy, Prentice Hall, 1995, captulo 3

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2.5 Implementacin estratgicaEs la accin de implantar o implementar las estrategias. Se deben crear planes operativos de accin en base a los objetivos general y especficos definidos con precisin, los cuales establecen un curso de accin. Las estrategias deben ser congruentes con los planes que deben ser ms permanentes (estrategias deliberadas) y no as recurrentes que nacen de las estrategias emergentes. La tcnica o modelo adecuado para implementar las estrategias difiere de las caractersticas de las mismas y de la organizacin; entre las ms utilizadas podemos mencionar las siguientes: Administracin por Objetivos. Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard).

2.6 Marketing estratgico2.6.1 Planeacin estratgica del marketing Una vez concluida la planeacin estratgica de la empresa en su conjunto, se deben realizar los planes especficos para cada una de las reas que se consideran importantes, entre las que figura el rea de marketing. La planeacin estratgica de marketing generalmente se da utilizando el siguiente proceso secuencial: 1. Realizar un diagnstico, discusin y anlisis de la situacin y el panorama general. 2. Definir los objetivos generales y especficos de marketing. 3. Determinar el posicionamiento y las ventajas competitivas de la empresa. 4. Definir la demanda del mercado en funcin a las necesidades de los clientes. 5. Seleccionar los mercados meta. 6. Disear una mezcla de marketing estratgico. El anlisis de la situacin debe dar como resultado el conocimiento claro y preciso del plan de marketing de la empresa, resultados obtenidos y el pronstico del mismo, la informacin

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permitir a los ejecutivos decidir si se continua con el plan actual (si existiera), realizar modificaciones y/o ajuste o de lo contrario disear uno nuevo. El siguiente paso de la planeacin consiste en definir los objetivos del marketing, los cuales deben ser coherentes y deben guardar relacin con las metas y estrategias globales de la empresa, los objetivos deben ser enunciados de acuerdo a los recursos disponibles relacionados con la capacidad de la empresa y las oportunidades de mercado, as mismo se priorizan los objetivos definiendo el impacto que cada uno de estos tendr en la gestin de marketing. El posicionamiento define la imagen de un producto que debe ser percibida por el consumidor o cliente de la forma como los ejecutivos de marketing deseen que lo haga. Una vez posicionado un producto se debe identificar la ventaja competitiva, entendindose como cualquier caracterstica del producto o de la empresa que el cliente perciba y considere conveniente, diferente y ventajoso con relacin a los productos o servicios similares de la competencia. Definir la demanda del mercado en funcin a las necesidades del mercado, se considera una de las actividades ms importantes y probablemente define en gran parte el xito de las estrategias de marketing, la estimacin se debe realizar de acuerdo a una investigacin del mercado meta, previamente seleccionado de acuerdo a las polticas de la empresa, donde se debe distinguir las caractersticas del mismo, valores, gustos, preferencias y hbitos de compra. de los clientes para que en base a esta informacin se pueda definir los planes de produccin y la oferta de servicios. El diseo de la mezcla de mercadotecnia, es decir la combinacin de un producto o servicio, establece la manera en que se producir, promocionar y distribuir el mismo, estos elementos debern poder satisfacer las necesidades del consumidor y al mismo tiempo debern cumplir los objetivos del marketing y por consiguiente de la empresa. Los elementos que se consideran ms importantes para la mezcla de marketing son:

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Producto, gestin de los productos, lneas de productos, uso de marcas y patentes, empaques y envolturas. Precio, el establecimiento de precios debe ser coherente con la estrategia y el mercado en el cual se est operando. La distribucin se orienta hacia la gestin de los canales de distribucin, que tienen como propsito que los bienes y servicios deben llegar de forma efectiva al cliente a travs de los puntos de venta o distribucin, tambin se debe delimitar y especificar la gestin y administracin de los mayoristas, intermediarios y detallistas. La promocin establece estrategias de combinar elementos como la publicidad, gestin de ventas, promocin de ventas, lanzamientos, etc. combinados en una campaa promocional coordinada, donde con seguridad se tendr que ajustar de acuerdo a la respuesta del mercado y el ciclo de vida del producto. 2.6.2 Investigacin e informacin de mercado Debido bsicamente a factores como la presin competitiva, la necesidad de generar utilidades importantes, la apertura y expansin de mercados, la diversificacin de lneas, el cambio en los hbitos de los consumidores, etc.; las empresas necesitan tomar decisiones coherentes, correctas y efectivas para conseguir los objetivos, por lo tanto los sistemas de informacin y las investigaciones de mercado se han constituido en una de las necesidades esenciales de los ejecutivos para este propsito. La investigacin de mercados son tcnicas, mtodos y/o metodologas que se utilizan para la obtencin, clasificacin, interpretacin y comunicacin de informacin orientada a la toma de decisiones, la cual generalmente se emplea en el diseo y gestin de las fases del proceso estratgico de marketing. Los alcances de la investigacin de mercados difieren de acuerdo a las necesidades especificas de su propsito y naturaleza: reportes, informes, sistemas de informacin de marketing,

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sistemas de apoyo a las decisiones y proyectos de investigacin de marketing son algunas fuentes de informacin. 2.6.3 Comportamiento del consumidor Los consumidores son extremadamente complejos y tienen como caractersticas los cambios en sus hbitos de consumo, por lo tanto las estrategias de marketing deben estar orientadas en este sentido. Se puede distinguir que existen factores fundamentales en el comportamiento estructurado de compra de un consumidor, las etapas del proceso de decisin de compra son: 1) reconocimiento de una necesidad, 2) identificacin de alternativas, 3) evaluacin de alternativas, 4) decisin y 5) comportamiento poscompra, a pesar de que este modelo suele ser til existen algunas variaciones: el comprador puede desistir en cualquier etapa previa a la compra si disminuye o desaparece la necesidad o no encuentra las alternativas adecuadas o satisfactorias, las etapas tienen diferente duracin y por ltimo se puede afirmar que el comprador generalmente est involucrado en distintas opciones de compra en forma simultnea y los resultados de una pueden afectar a otras. La cultura, factores sociales, factores psicolgicos, factores situacionales, motivacin, percepcin, actitudes, entorno fsico y social son algunos elementos que definitivamente afectan e influyen en la toma de decisiones de compra de los consumidores y que por supuesto deben ser investigados por los ejecutivos gerenciales de las empresas.

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3 DESARROLLO DE LOGROS OBTENIDOS EN EL TALLER 3.1 Descripcin general del juego de simulacin de negociosDe acuerdo a los documentos y textos oficiales expuestos y presentados en el Mdulo de Taller de Simulacin de Negocios de la Maestra de Gestin Estratgica de Organizaciones (UMSS, 2006), este se desarrolla a travs de un juego de gestin empresarial integrada, donde los grupos participantes desarrollan sus cualidades y destrezas de gerenciamiento organizacional y corporativo. El juego incluye un manual del participante donde se define claramente la industria donde se operar, el diagnstico general del mismo, las alternativas de inversin, el inicio de los estados financieros, las condiciones de financiamiento, las estrategias, los indicadores, las instrucciones y las reglas de seguimiento del juego. Los grupos conforman empresas competidoras del mismo rubro, cada uno de los componentes del grupo debe ser asignado a un cargo especfico de acuerdo al perfil de cada uno de ellos, se juega una gestin con las mismas instrucciones y decisiones con la finalidad de capacitacin, entrenamiento y aclaracin de dudas. Se juega en un tablero fsico donde se establecen ciertas reglas y se administra y gestiona los resultados en un software de planillas electrnicas parametrizadas que es operada por cada grupo. El grupo ganador es aquel que gestiona la empresa que obtenga mayor valor. El valor de la misma es determinado en la reglas del juego. 3.1.1 Metodologa El ncleo central del taller est basado en simuladores de negocio especialmente diseados para competir en grupos, trabajar en equipo y desarrollar habilidades gerenciales. Este enfoque es esencialmente pragmtico y se basa en aprender haciendo.

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El taller contiene presentaciones de apoyo que contienen conceptos fundamentales, ejemplos reales relacionados con la temtica de gestin empresarial. Dichas presentaciones fueron interpuestas con el desarrollo del simulador. Se incluyen dinmicas y juegos gerenciales complementarios para reforzar algunos aspectos que resultan esenciales y otorgar al taller un dinamismo equilibrado. Finalmente se utilizan estudios de caso reales, combinando casos bolivianos con otros que son usados tradicionalmente en programas de posgrado internacionales. Este componente metodolgico permiti simular situaciones simuladas de negocios. 3.1.2 Objetivos del Taller de Simulacin de Negocios

Segn Antonio Cabrera Osio1 el objetivo principal del taller es: sensibilizar, concienciar y motivar a los participantes, para mejorar su visin integral del manejo de una organizacin, del impacto que tiene no solo en su rea, sino la importancia de interactuar en equipo para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos de la compaa, mejorando la cultura organizacional simulando un entorno complejo, competitivo y real. Objetivos especficos: Presentar y utilizar marcos conceptuales, herramientas prcticas, ejemplos reales y estudios de casos principalmente en las reas de Gerenciamiento y Estrategia Empresarial. Simular la realidad empresarial, a travs de la utilizacin de un modelo de negocios que simplifica las decisiones, sus consecuencias, a su vez permitir evaluar a los participantes en funcin a su desenvolvimiento y resultados obtenidos en el transcurso del taller. Desarrollar habilidades gerenciales de liderazgo, trabajo en equipo, efectividad y orientacin hacia resultados.

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Docente del Departamento de Posgrado de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Mayor de San Simn, Bolivia

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Aprender Haciendo, a travs del desarrollo prctico e integral de la estrategia empresarial, planes estratgicos de Marketing, Recursos Humanos y Finanzas; incluyendo los procesos de diseo, implementacin y puesta en marcha de los mismos, con nfasis en las reas de marketing y recursos humanos. Comprender la operativa empresarial desde la visin de las diferentes gerencias, para lo cual se asignan roles y funciones a cada uno de los participantes. Identificar las debilidades y fortalezas individuales de cada participante en materia de Gestin Empresarial, a travs de la permanentes autoevaluaciones, calificacin intergrupos y evaluacin de resultados obtenidos.

La metodologa de aprendizaje y discusin de temas se divide en mdulos, los mismos abarcan en un enfoque pragmtico la siguiente temtica:

Mdulo Estrategia Empresarial: Anlisis de Rentabilidad de productos y mercados; Anlisis de la Competencia; Estrategias por costo y Diferenciacin; Misin; Visin; Lineamientos Estratgicos; Mapa estratgico Empresarial; Objetivos Estratgicos; Ventaja Competitiva, Teora del Negocio y Revisin y Rediseo de Estrategia. Mdulo Estrategia de Marketing: Anlisis del Entorno y Mercado; Desarrollo de Conceptos de Producto (atributos, posicionamiento, segmentacin); Plan de Marketing; Polticas de Publicidad, Promocin, Precio y Mrgenes y Gestin de cambios en la estrategia de Marketing. Mdulo Estrategia de Recursos Humanos: Trabajo en Equipo, Liderazgo, Gestin por Objetivos, Negociacin, Indicadores de gestin: Rotacin de personal y Clima laboral. Mdulo Estrategia Financiera: Planificacin Financiera, Gestin por Indicadores Financieros, Polticas de Endeudamiento y Liquidez y diseo de estrategia a partir de la interpretacin de indicadores.

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3.1.3 Bases El juego de Simulacin de Negocios consista en liderar y desarrollar la empresa por 7 aos en un mercado incierto y con una intensa competencia. Se formaron 4 equipos de 7 personas cada uno, quienes asumieron un rol especfico dentro de la empresa. Todos los grupos fueron conformados al azar por el docente titular uniformando perfiles gerenciales, capacidades y conocimientos de los alumnos. Los grupos participantes fueron: SOLTEL, VENUTEL, NEPTUTEL y MARTEL. El grupo ganador fue el que obtuvo el mayor valor para su empresa en relacin a las otras al finalizar la ltima gestin. El valor de la empresa se obtiene de la siguiente frmula:Valor de la empresa =Capital al inicio del ao + Utilidad neta del ao anterior + Utilidad Neta del presente ao + (1/3) Retorno de nuevas inversiones de los tres ltimos aos

3.1.4 Inicio del juego A) La empresa al ao 2000 Diagnstico actual Clientes Actualmente la empresa dispone de una base de 200.000 clientes instalados, hablando y facturando. Existen 2 lneas de incorporacin de clientes a la empresa, cuyo rendimiento es bajo, pues hay disponibilidad de obtener 100.000 nuevos clientes por cada lnea cada 3 trimestres. Una modernizacin de la forma de incorporacin de clientes traera un gran incremento en la productividad. Tecnologa Tecnolgicamente, la empresa esta en capacidad de instalar nuevas lneas para un total de 400.000 clientes, de la misma manera dispone de una capacidad tecnolgica en licencias y hardware para facturar un total de 400.000 clientes. Actualmente la compaa posee operaciones solo de telefona fija. Las centrales de conmutacin, tienen un tiempo promedio de instalacin de cinco aos.

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Rentabilidad Ha sido muy buena por muchos aos, sin embargo, la pregunta es: de que forma la empresa planea generar rentabilidad en el futuro? Servicios Actualmente entrega al mercado nicamente el servicio de Telefona Fija, cuyo xito es innegable. Pero, por cuanto tiempo mas?. Existen ideas para desarrollar cinco nuevos productos, pero: Habr una real inversin en el desarrollo de nuevos productos? La planta de produccin actual dispone de 2 lneas de produccin. Es necesario hacer cambios en las lneas de produccin? Liquidez La empresa tiene una gran cantidad de dinero en caja y los bancos estn dispuestos a proveer ms dinero si lo necesitaran. Costos Son altos debido a la falta de economas de escala. Modernizar su infraestructura tecnolgica y desarrollar nuevos servicios contribuirn a reducir los costos. Mercado Solamente dispone de licencias de Operacin del Servicio de Telefona Fija en el mercado local. Hasta fines del ao 2.000 se va a operar en un ambiente monoplico. La liberalizacin de las telecomunicaciones se producir en Enero de 2001. Porque competir con sobrecapacidad en el mercado local cuando el mercado global es amplio y se encuentra abierto. Mercadeo El mercadeo de productos (marketing), ha sido pobre en el pasado, pues el ambiente monoplico no ha permitido el desarrollo de la competencia. Competencia Con la liberalizacin de las telecomunicaciones, el ambiente de competencia se proyecta duro y requerir un mercadeo de productos agresivos. Existen planes de que 5 nuevos operadores operarn en los mercados local, regional y nacional en los prximos aos.

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B) Inicio: La empresa tiene 76M en Activos; 23M en Pasivos y 53M es su Patrimonio. Ilustracin 6 Balance General BALANCE GENERAL (Al 31 de Diciembre de 1999) (Expresado en millones de dlares estadounidenses) ACTIVOS Caja y Bancos Cuentas por cobrar Stock de Materiales Total Activos Corrientes Bienes races Planta y equipo Inversiones en proceso Total Activos Fijos TOTAL ACTIVOS 20 12 9 41 20 15 0 35 76 PASIVOS Y PATRIMONIO Impuestos por pagar Prstamos corto plazo Prstamos largo plazo Total Pasivos Capital al inicio del ao Utilidad neta Total Patrimonio 3 0 20 23 46 7 53

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 76

Fuente: Elaboracin propia a partir del texto oficial del Taller de Simulacin de Negocios

C. Alternativas de inversin C.1. Productos Telefona Fija: es el nico producto actual de la compaa. Ha sido el cashcow de la empresa por varios aos, su contribucin al negocio se ha dado principalmente por el ambiente monoplico existente, sin embargo, la liberacin de las telecomunicaciones, presente una tendencia de baja en el futuro. Telefona Celular: es la versin mvil de la telefona fija, posicionada con la mejor alternativa desarrollada: un verdadero futuro cashcow debido a la personalizacin del servicio.

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Cable y Video: es una solucin completamente diferente, enfocada en hogares. Puede incrementar significativamente el rango de ingresos de un solo salto: un verdadero actor a lo largo del proyecto. Internet: es la visin de la tecnologa del futuro. Su desarrollo es pronosticado como costoso y largo, pero algunos dicen que es un componente necesario en los productos combinados: nuestro boleto para el futuro. Transmisin de Datos: es una necesidad del mercado empresarial, lo que garantiza un alto margen. Su desarrollo es pronosticado como limitado. Servicios de Valor Agregado: es un componente de bajo margen, pero necesario para la estrategia de fidelizacin y retencin de clientes. Su desarrollo es pronosticado como limitado. C.2. Mercados La empresa est vendiendo actualmente slo en el mercado local. Dentro y fuera del pas existen otros mercados. No se puede empezar a vender en esos mercados hasta que se haya establecido all. La inversin en estos mercados toma tiempo y dinero, la construccin de una red de contactos, la contratacin de personal, etc. C.3. Financiamiento El banco ofrece prstamos de corto y largo plazo. El total de prstamos (Largo Plazo + Corto Plazo) no debe exceder de 4 veces su capital al inicio del ao. Rangos de Inters Prstamos de largo plazo 10%. Prstamos de corto plazo 20%.

Otros Recursos Venta de Propiedades. Factoring.

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3.2 Descripcin de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones SOLTEL S.A.3.2.1 Misin: Prestar servicios adecuados en el rea de telecomunicaciones con una calidad ptima a precios accesibles con la finalidad de aportar al desarrollo regional y nacional 3.2.2 Visin: Ser la primera eleccin en todos los productos y servicios actuales y futuros que ofrecemos en el mercado boliviano. 3.2.3 Valores: tica: Comportamiento de los miembros de la organizacin quienes deben ser: honestos, ntegros y con un espritu de justicia. Responsabilidad y compromiso: Trabajo en equipo, dedicacin y transparencia para alcanzar los objetivos y las ventajas competitivas necesarias.

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3.2.4 Estructura orgnica Ilustracin 7 OrganigramaEMPRESA NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES SOLTEL S.A.

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE MARKETING

GERENCIA DE FINANZAS

GERENCIA DE SISTEMAS

GERENCIA DE TECNOLOGA

GERENCIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS Y MERCADOS

GERENCIA DE GESTIN DE LICENCIAS

EQUIPO DIRECTIVO

UNIDADES OPERATIVAS

Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

El organigrama se defini a partir de la necesidad de estructurar las funciones, responsabilidades y toma de decisiones de acuerdo a las habilidades, conocimientos y destrezas de los participantes del grupo, con la finalidad de potenciar las cohesin de grupo y fortalecer la gestin integral del mismo.

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3.2.5 Anlisis FODA En las organizaciones el anlisis FODA se constituye en una herramienta gerencial que se utiliza con frecuencia, inclusive intuitivamente. La empresa SOLTEL present el siguiente diagnstico: Tabla 1 Matriz FODA FORTALEZAS 1.- Capacidad de gestin. 2.- Visin de negocio. 3.- Trabajo en equipo. 4.- Gestin empresarial orientada a los resultados. 5.- Adecuada planificacin estratgica. DEBILIDADES 1.- Estructura organizacional. 2.- Inadecuada gestin de Marketing: - Comercializacin de productos y servicios. - Penetracin y desarrollo de mercados. - Negociacin. 2.- Capacidades individuales. 3.- Dbil respuesta a la capacidad de organizacin interna. 4.- Sistematizacin de operaciones. AMENAZAS 1.- Competidores mejor organizados. 2.- Conflictos internos. 3.- Gestin interna de Recursos Humanos.

OPORTUNIDADES 1.- Mercados abiertos. 2.- Productos nuevos.

Fuente: Elaboracin propia en base a Johnson y Scholes, 2005: 173 y en la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

Las fortalezas ms destacables fueron la capacidad de trabajo en equipo, donde la toma de decisiones en la mayora de los casos se dieron a partir de un consenso grupal. La orientacin de las acciones y de las decisiones tomadas estuvieron orientadas a obtener los objetivos inicialmente planteados y definidos. La planificacin adecuada de las acciones fue un elemento importante al momento de establecer prioridades, objetivos, estrategias y planes de accin.

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Las acciones con el objetivo de identificar debilidades propias deben surgir de la necesidad de establecer acciones oportunas, efectivas y eficaces con el propsito de potenciar y mejorar las decisiones y actitudes que minimicen dichas debilidades y/o convertirlas en fortalezas. Una de las mayores debilidades detectadas fue la capacidad tcnica (conocimientos, experiencias, cargos jerrquicos ejercidos, etc.) individual de los componentes del grupo, lo cual deba solucionarse con la cohesin de grupo y trabajar potenciando las habilidades de cada individuo. Otra debilidad importante detectada posteriormente fue el deficiente manejo de las operaciones transaccionales reflejadas en: Deficiente manejo de los sistemas de informacin. Mala gestin de la produccin y licenciamiento. Inexistente planificacin financiera. Interpretacin inadecuada de la informacin de mercado. Se trabaj en grupo para solucionar estos problemas internos buscando alternativas que mejoren esta deficiencias. La planificacin de las estrategias generales y especficas de cada rea fueron desarrolladas a partir del estudio exploratorio del entorno y de las interpretaciones internas del grupo. Estas estaban orientadas de forma coherente para cumplir con los objetivos previamente establecidos. Se deba aprovechar de forma precisa las oportunidades que el grupo tendra, para lo cual el primer paso radicaba en la identificacin adecuada de los mismos: Mercados abiertos y productos nuevos. Las estrategias generales y especficas deban estar alineadas con estas oportunidades utilizando de la mejor manera las fortalezas, enfrentando las amenazas y sobre todo potenciando nuestras acciones referentes a las debilidades existentes.

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3.3 Planteamiento de Objetivos3.3.1 Objetivo general Generar el mayor valor posible para la Empresa Nacional de Telecomunicaciones SOLTEL S.A. gestionando de forma eficiente y efectiva recursos humanos, tcnicos, financieros, operativos y estratgicos. 3.3.2 Objetivos especficos Gestin gerencial: Desarrollar un modelo de Direccin Estratgica para la empresa, enfocado a la trayectoria y las acciones que se deben se den seguir largo plazo, permitiendo de esta manera producir los resultados esperados en cada gestin. Gestin de marketing: Obtener la cantidad y tipo de clientes adecuados a los requerimientos y necesidades de la empresa en las gestiones precisas, optimizando los gastos de marketing y promocin. Gestin financiera: Desarrollar la alineacin estratgica de la gestin y la planificacin financiera con la finalidad de administrar eficientemente los recursos econmicos. Gestin de tecnologa: Planificar la capacidad tecnolgica con la finalidad de pronosticar el abastecimiento de cada lnea de producto y mercado. Determinar los factores que afecten a las decisiones de aprovisionamiento de capacidad e infraestructura que le permitir a la empresa mejorar el funcionamiento de sus aplicaciones.

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Gestin de desarrollo de productos y mercados: Desarrollar los productos adecuados en los mercados donde la empresa opera. Determinar las necesidades de licenciamiento y gestin de tecnologa para los productos vigentes y los que se operar. Gestin de licenciamiento: Lograr la gestin ptima y efectiva de licenciamiento de los productos y mercados donde opera la empresa. Gestin de sistemas: Lograr que las operaciones de la empresa se desarrollen en funcin y en cumplimiento del marco regulatorio y tarifario a travs de la administracin y operacin del sistema de informacin provisto por el Simulador de Negocios. Ejecucin de los estudios de caracterizacin de carga, proyeccin de la demanda y apoyo en la elaboracin del Plan de Inversiones.

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Ilustracin 8 Mapa EstratgicoMAPA ESTRATGICOREPRESENTACIN GRFICA DE LOS OBJETIVOS CRTICOSGenerar el mayor valor posible para la

OBJETIVO GENERAL

Empresa Nacional de Telecomunicaciones SOLTEL S.A. gestionando de forma eficiente y efectiva recursos humanos, tcnicos, financieros, operativos y estratgicos

GESTIN GERENCIAL

Desarrollar un modelo de Direccin Estratgica para la empresa, enfocado a la trayectoria y las acciones que se deben seguir a largo plazo, permitiendo de esta manera producir los resultados esperados en cada gestin.

GESTIN DE MARKETING

Obtener la cantidad y tipo de clientes adecuados a los requerimientos y necesidades de la empresa en las gestiones precisas, optimizando los gastos de marketing y promocin

GESTIN DE TECNOLOGA

Planificar la capacidad tecnolgica con la finalidad de pronosticar el abastecimiento de cada lnea de producto y mercado.

Determinar los factores que afecten a las decisiones de aprovisionamiento de capacidad e infraestructura que le permitir a la empresa mejorar el funcionamiento de sus aplicaciones.

GESTIN DE DESARROLLO DE PRODUCTOS Y MERCADOS

Desarrollar los productos adecuados mercados donde la empresa opera.

en

los

Determinar las necesidades de licenciamiento y gestin de tecnologa para los productos vigentes y los que se operar.

GESTIN DE LICENCIAMIENTO

Lograr la gestin ptima y efectiva de licenciamiento de los productos y mercados donde opera la empresa.

GESTIN DE SISTEMAS

Lograr que las operaciones de la empresa se desarrollen en funcin y en cumplimiento del marco regulatorio y tarifario a travs de la administracin y operacin del sistema de informacin provisto por el Simulador de Negocios.

Ejecucin de los estudios de caracterizacin de carga, proyeccin de la demanda y apoyo en la elaboracin del Plan de Inversiones.

GESTIN FINANCIERA

Desarrollar la alineacin estratgica de la gestin y la planificacin financiera con la finalidad de administr