shrm hr-strategie

Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg University of Freiburg/Switzerland [email protected]

Modul 2: HR-Strategie Strategisches HRM Herbstsemester 2014

Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg

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014 Strategisches HRM: HR-Strategie

Inhalt

•  Grundlagen des strategischen HRM

•  Grundsatzdokumente

•  Beziehung zwischen Unternehmens- und Personalstrategie

•  Strategische Bedeutung des HRM

•  Praxisbeispiele

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Grundlagen des strategischen PM

Klassische Managementfunktionen: Planning, Organizing, Staffing, Directing und Controlling (Koontz/O‘Donnell 1959) Ziel des strategischen Managements: Unternehmen sind Zweckgebilde, welche auf dauerhaftes Bestehen ausgerichtet sind. „Sie sollen u. a. den Kapitalgebern eine Kapitalrendite sowie den Mitarbeitern aller Ebenen Einkommen sichern und via Steuern einen Beitrag an die Staatsausgaben leisten.“ (Kühn/Grünig 2000: 27) Grundfragen: §  In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? §  Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?

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•  Welchen aktuellen und zukünftigen Personalpotentialen weisen wir eine zentrale Bedeutung zu?

•  Welche Massnahmen sind zum frühzeitigen Aufbau, zum Erhalt, zur Nutzung oder zum Abbau dieser Personalpotentiale erforderlich?

(Vgl. Zaugg 1996: 59 f.)

„[...] Planung, Umsetzung und Kontrolle von grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten zum frühzeitigen Aufbau, zum Erhalt, zur Nutzung oder zum Abbau von Personalpotentialen.“ (Drumm 1995: 533)

Grundfragen und Definition des strategischen HRM

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Jener Teil der Unternehmungspolitik, welcher sich mit den grundsätzlichen Ausrichtungen und Werten des Personalmanagements befasst. Die Personalpolitik bildet die normative Grundlage, auf der alle personalwirtschaftlichen Massnahmen beruhen müssen.

Strategisches HRM: Warum?

•  Änderungsdynamik des Umsystems (Problemdruck) (Vgl. Kubicek/Thom 1976: 3977 ff.)

•  Wettbewerbsintensität (Absatz-, Beschaffungs- und Arbeitsmärkte)

(Vgl. Zaugg 1996: 63 f.)

Definition: HR-Politik

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Vision / Mission

Strategie

Personalpolitik

Personalstrategie

10 Jahre

5 Jahre

2-3 Jahre

Andere Funktionalstrategien

Rekrutierungspolitik Entwicklungspolitik Entlöhnungspolitik etc.

Leitbild

Sicht HRM Unternehmenssicht

Grundsatzdokumente im Überblick (1/3)

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014 Strategisches HRM: HR-Strategie 7

1 HR-Vision

2a HR-Geschäftsmodell

3 HR-Rollenmodell

4 HR-Prozessmodell/ HR-Prozesse

5 Verantwortlichkeits-Matrix/HR-Governance

6 HR-Organisation/ HR-Aufbaustruktur

2b HR-Politik 2c HR-Strategie/BSC-HR

7 Anforderungen an HR-IT-Systeme

9 HR-IT-Systeme/ HR-Workflows

Ressourcierung

Professiona-lisierung

Unternehmensstrategie Unternehmenswerte

Verifikation

HR-Transformation © Robert Zaugg 2012

8 HR-Instrumente

Qualitäts-standards/SLA



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Praxisbeispiel: HR-Vision

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•  Die Personal- und die Unternehmungsstrategie sind voneinander unabhängig (Personalstrategie-Ansatz).

•  Die Personalstrategie wird aus der Unternehmungsstrategie

abgeleitet (Implementierungs-Ansatz). •  Die Unternehmungsstrategie wird aus der Personalstrategie

abgeleitet. •  Die Personalstrategie und die Unternehmungsstrategie werden

interaktiv und bei einer wechselseitigen Abstimmung entwickelt (Interaktions-Ansatz).

(vgl. Zaugg 1996: 100 ff.)

Beziehung zwischen Unternehmens- und HR-Strategie (1/2)

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Beziehung zwischen Unternehmens- und HR-Strategie (2/2)

Beziehungen zwischen der Unternehmens- und Personalstrategie

Häufigkeitsverteilung Differenz

1999 2010

Personalstrategie und Unternehmensstrategie sind unabhängig voneinander

11% 4% -7%

Die Unternehmensstrategie folgt der Unternehmensstrategie

70% 15% -55%

Die Unternehmensstrategie folgt der Personalstrategie

0% 0% 0%

Die Personalstrategie ist Teil der Unternehmensstrategie

19% 81% 62%

Vgl. Wunderer/Dick 2002: 53

Personalstrategie folgt der Unternehmensstrategie

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•  Die Qualifikation und Motivation der Mitarbeitenden (und Führungskräfte) sind der Nährboden des zukünftigen Unternehmenserfolges.

•  Die Strategie eines Unternehmens muss auf den Kompetenzprofilen der Mitarbeitenden aufbauen.

•  Dem Personalmanagement kommt in diesem Kontext die zentrale Rolle zu, Mitarbeiterpotentiale aufzubauen, zu pflegen und zu entwickeln.

•  Aus diesem Grund ist die Personalfunktion auf der obersten Leitungsebene einer Unternehmung zu verankern. Sie muss neben der Umsetzung von Strategien auch bei deren Entwicklung beteiligt sein.

Strategische Bedeutung des HRM

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Eine Erhebung bei den 200 grössten Unternehmungen der Schweiz zeigt, dass erst 45 % der Unternehmungen die Personalfunktion auf der obersten Leistungsebene verankert haben.

Der UL als Ganzes unterstellt

2%

Dem Vorsitzenden der UL unterstellt

29%

Vollwertiges Mitglied der UL

45%Einem Mitglied der UL unterstellt

24%

Quelle: Thom, Norbert; Zaugg, Robert (1999): Trends zur Personalorganisation. In: Persorama, 23. Jg. 1999, Nr. 3, S. 12-19.

Nachholbedarf in Schweizer Grossunternehmungen

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Prozess der Strategieentwicklung im Personalmanagement (generell)

•  Situationsanalyse

•  Umsystemanalyse

•  Unternehmensanalyse

•  Zieldefinition

•  SWOT-Analyse

•  Maßnahmenplanung

•  Realisation

•  Erfolgskontrolle (laufend)

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Praxisbeispiel: SWOT-Analyse HR (anonymisiert)

Stärken Schwächen +  Aussendienst: Abrechnung +  Aussendienst: Effiziente Rekrutierung +  Gute Business Kenntnis des HR-Leiters +  Kompetenz HR-Business Engineering +  Gemeinsame HR-IT-Plattform +  Netzwerk, um HR-Know-how anzuzapfen

-  Wenig Erfahrung betreffend Sozialpartnerschaft -  Hohe Personenabhängigkeit -  HR-Prozesse sind nicht automatisiert -  HR-Know-how-Verlust -  HR ist im «Reaktionsmodus» -  Strategie fehlt oder wird nicht verstanden -  Keine Klarheit betreffend HR-Organisation/SPOC -  Unterschiedliche Anstellungsbedingungen -  Unterschiedliche Kulturen

Chancen Risiken §  Möglichkeit HR auf- und umzubauen §  Stellen können neu besetzt werden §  Chance HR «neu zu erfinden» §  HR neu positionieren §  HR als Wertschöpfungspartner positionieren §  Akzeptanz steigern §  Firma KMU positionieren

•  Grosse Besonderheiten des Geschäfts werden zu wenig berücksichtigt

•  Expectation-Management (nicht zu viel vornehmen) •  Change im HR •  Unsicherheiten betreffend Besitzverhältnisse

(Schwierige Konstellation) •  Ansprüche wie Grosskonzern •  Viele verschiedene Kulturen


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Praxisbeispiel: HR-Strategie (anonymisiert)

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Beitrag HR zur Wertschöpfung und zum Unternehmenserfolg

Strategische Stossrichtungen 2011 - 2015 Neues HR-

Geschäftsmodell implementieren.

Gemeinsames Führungsver-

ständnis fördern und Kaderentwicklung

stärken.

Neue Berufsbilder etablieren.

Anstellungs-bedingungen und

JAZ markant vereinfachen.

Führungs-informationen aus

dem HR bereitstellen.

Veränderungs-fähigkeit entwickeln.

Leistungsangebot und finanzielle

Unabhängigkeit der PK langfristig sicherstellen.

HR-relevante Rahmenbedingungen

Strategie Medienkonvergenz Kostendruck und Sparmassnahmen

Belastung der Sozialpartnerschaft

Hohe Anforderungen an Führungskräfte und

Mitarbeitende

Wettbewerbs- intensität und

Konsumverhalten

HR-relevante Entwicklungen in Gesellschaft und Arbeitsmarkt Demographie Diversity Wertewandel Neue Technologien Leistungskultur


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Praxisbeispiel: HR-Roadmap (anonymisiert)

2011 2012 2013 2014 2015

Gemeinsame HR-Plattform

Umsetzung HR-Modell

MAG/MbO/Performance

Harmonisierung

HR-Prozesse/HR-Workflows/ HR-Portal/(«House-keeping»)

Kulturentwicklung

PE-Konzeption/ Talent Management/MD

HR-Controlling

Incentivierung Sales

Strategie Sozialpartnerschaft

Employer Branding

Gesundheitsmanagement

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Education