MODELANDO UNA CULTURA DE SEGURIDADA TRAVS DEL LIDERAZGO EN SEGURIDAD

An cuando se han realizado s todos los esfuerzos para asegurar la precisin de toda la informacin contenida en esta publicacin, ni la Asociacin Internacional de Productores de Gas y Petrleo (OGP) ni ninguno de sus miembros, pasados , actuales o futuros, garantiza su precisin o, sin importar su o sus negligencias, toma responsabilidad de cualquier uso previsible o imprevisible que se pudiera hacer de ste, por lo que en este caso, se excluyen las responsabilidades . En consecuencia, tal uso ser riesgo del propio lector, sobre la base de que su uso constituye el acuerdo del lector con esta delimitacin de responsabilidad. Este reporte puede entregar guas suplementarias a los requerimientos de las leyes locales. Sin embargo, nada de su contenido tiene como intencin, reemplazar, enmendar, suplantar o en cualquier sentido alejarse de dichos requerimientos. En el caso de cualquier conflicto o contradiccin entre el contenido de este documento y las leyes locales, prevalecern las leyes que sean aplicables.

DELIMITACIN DERESPONSABILIDAD

El contenido de estas pginas es The International Association of Oil and Gas Producers. El permiso para reproducir este documento en su total o parcialmente se entrega siempre y cuando (i) se reconozca el derecho de autor de OGP y (ii) que la fuente sea reconocida. Todos los otros derechos quedan reservados. Cualquier otro uso requiere de la autorizacin previa escrita de OGP.Estos Trminos y Condiciones se rigen por y se construyen de acuerdo a las leyes de Inglaterra y Gales. Las disputas que surjan a raz de ste, sern exclusivamente sujetas a la jurisdiccin de las cortes de Inglaterra y Gales. Este documento corresponde al Reporte N 452, versin 1.1 de Octubre de 2013 de la Asociacin Internacional de Productores de Gas y Petrleo (OGP), traducido por Mutual Asesoras con la debida autorizacin. La precisin de esta traduccin no ha sido verificada por la OGP. El Reporte original en ingls puede ser descargado desde http://publications.ogp.org.uk. THIS DOCUMENT IS DISTRIBUTED FREE OF CHARGE.

NOTA DE DERECHOS DE AUTOR

Visin general

SECCIN 2

SECCIN7

Qu es Liderazgo?

Recursos Adicionales

Caso para la accin

Liderazgo en Operaciones

SECCIN 4

SECCIN 9

SECCIN 3

SECCIN 8

Caractersticas del Liderazgo en Seguridad

SECCIN 1

SECCIN 6

Elementos de Cultura de Seguridad

Referencias

Qu es Cultura de Seguridad?

El camino hacia adelante

SECCIN 5

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CONTENIDOS

El objetivo de este reporte es crear conciencia entre los lderes de la industria del petrleo y el gas, de que su liderazgo le da forma a la Cultura de Seguridad. En ste se explica el significado de Cultura de Seguridad y Liderazgo en Seguridad y, especficamente, se describen las caractersticas del liderazgo que pueden influir en la Cultura de Seguridad. Un compromiso con la seguridad no debera ser una prioridad, sino que un valor que da forma a la toma de decisiones todo el tiempo y a todo nivel. Todas las compaas desean operaciones seguras, pero el reto es traducir este deseo a acciones. Si bien las reglas escritas, estndares y procedimientos son importantes y necesarios, no son suficientes. Las compaas deben desarrollar una cultura en la que el valor de la seguridad este inserto en todos los niveles de la fuerza laboral.Definimos la cultura como los estndares y normas no escritos que dan forma a la manera de pensar, las actitudes y los comportamientos.Una cultura de seguridad comienza con liderazgo porque el liderazgo mueve la cultura y la cultura mueve el comportamiento. Los lideres influencian la cultura estableciendo expectativas, construyendo estructuras, enseando a otros y demostrando liderazgo.

El compromiso con la seguridad y la integridad operacional comienza en la administracin. Pero la administracin por si sola no puede mover toda la cultura. Para que la cultura de seguridad florezca, tiene que estar internalizada en toda la organizacin. (Tillerson, R., 2010)

VISIN GENERAL

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(Nota del Traductor: La experiencia de Mutual Asesoras demuestra que los conceptos contenidos en este documento son aplicables ms all del mbito de la industria del Gas y del Petrleo. Estamos convencidos que este enfoque es til para todas las actividades productivas de nuestro pas, y que la implementacin del Liderazgo en Seguridad puede ser la principal herramienta, no solo para el control de los riesgos en los puestos de trabajo, sino que para el logro de una gestin operacional de excelencia).

SECCINCASO PARA LA ACCIN

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1 CASO PARA LA ACCIN

Los factores culturales tienen influencia sobre el comportamiento todo el tiempo y en todos los lugares, en casa, en la sociedad o en el lugar de trabajo. Al ser la cultura de una organizacin traspasada a los recin llegados, sta tiene fuertes efectos en la conducta de las personas, incluso cuando estn solos, libres del escrutinio de los administradores o colegas. Esta caracterstica inclusiva de la cultura entrega buenas palancas para los administradores que buscan influir en la motivacin y el comportamiento de sus empleados. Es por eso, tambin, que una Cultura de Seguridad pobre es tan obvia cuando las cosas salen mal.Un accidente mayor es, en general, el resultado de varios factores que interactan de maneras que no se pueden anticipar. Muchos de estos factores sern sicolgicos o de comportamiento y estn influenciados por la Cultura de Seguridad actual. Una Cultura de Seguridad fuerte no es en s misma una garanta absoluta en contra de los accidentes, pero si es una barrera en contra de la complacencia, de la omisin y de la transgresin, comnmente nombrados como factores causales en los reportes de accidentes. Un Sistema de Gestin que no est reforzado por una Cultura de Seguridad positiva podra no entregar los resultados deseados.

El estilo de liderazgo gerencial y la demostracin visible de su compromiso con la seguridad a travs de acciones, es importante a la hora de dar forma a la cultura de la organizacin. Mejorar una Cultura de Seguridad requiere de determinacin y persistencia. Foco en el largo plazo, compromiso y la disposicin de predicar con el ejemplo , tienen ms influencia que campaas y afiches.La intencin de OGP es que este reporte facilite a los gerentes de la industria del petrleo y gas un mejor entendimiento de cmo fortalecer la Cultura de Seguridad de su organizacin a travs de su propio liderazgo.

Se puede decir que los accidentes han sido el resultado de una Cultura de Seguridad deficiente, no slo en la planta de Chernobyl, sino que a travs de todo el diseo Sovitico, de las organizaciones regulatorias y operacionales que existan en ese momento. Una Cultura de Seguridad requiere de una dedicacin total, que en las plantas nucleares se genera principalmente por medio de las actitudes de los gerentes de las organizaciones involucradas en el desarrollo y las operaciones (p. 23.)(IAEA, 1992) La Cultura de Seguridad de NASA se ha convertido en reactiva, complaciente y dominada por un optimismo injustificado. A lo largo del tiempo, lenta e inintencionadamente, balances y chequeos independientes con la intencin de aumentar la seguridad han sido erosionados en favor de procesos detallados que producen grandes cantidades de datos y consensos injustificados, pero poca comunicacin efectiva (p.180). (Columbia Accident Investigation Board, 2003) La supervisin gubernamental debe ser acompaada por la reinvencin interna de la industria del petrleo y gas: reformas profundas que logren no menos que una transformacin fundamental de su cultura de seguridad (p.217).

Destacando la sinceridad y profundidad de su compromiso con abrazar una nueva cultura de seguridad, los lderes de la compaa tendrn que liderar el esfuerzo por garantizar que la gestin de riesgos mejorar a lo ancho de la industria para as asegurar que los errores cometidos en el pozo Macondo no se repetirn (p.247).(National Commission on the BP Deepwater Horizon Oil Spill and Offshore Drilling, 2011).

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SECCINQU ES CULTURA DE SEGURIDAD?

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2 QU ES CULTURA DE SEGURIDAD?

Deal y Kennedy nos entregan una breve y simple definicin de Cultura como la forma en que se hacen las cosas por aqu(1982). La cultura de una organizacin puede ser presentada por medio de documentos de alto perfil, tales como esos diseados para crear una imagen externa como declaraciones de misin, polticas de Seguridad, Salud y Medio Ambiente (HSE) o reportes anuales que muestran mejoras en el rendimiento de HSE. No obstante, la cultura de una organizacin se puede demostrar realmente con lo que en realidad ocurre dentro de la organizacin al realizar el trabajo. La forma en que se hacen las cosas por aqu significa prcticas compartidas y comunicacin, cosas que realmente podemos ver. Por debajo yacen caractersticas de cultura ms abstractas: valores, creencias, ideologas y supuestos, ambos cuestionados y no cuestionados, conscientes e inconscientes. Estas caractersticas internas compartidas de cmo una organizacin hace las cosas, pueden ser difciles de reconocer o nombrar para aquellos que estn dentro de la organizacin.

Una Cultura de Seguridad positiva es una cultura en la que la seguridad cumple un rol muy importante y es un valor esencial para aquellos que trabajan para la organizacin. Esto contrasta con organizaciones en las que la preocupacin por la seguridad es tratada como marginal o una desviacin irritante del negocio real. Construir una Cultura de Seguridad es un proceso complejo, que est influenciado por un nmero de factores, por ejemplo:

Liderazgo comprometido con la seguridad;

Involucramiento y motivacin de los empleados;

Valores, creencias, supuestos (influido por la cultura nacional o geogrfica de la fuerza laboral) de los empleados;

Percepcin de los empleados de la seguridad en su lugar de trabajo (clima de seguridad);

Mitos e historias;

Polticas y procedimientos;

Prioridades del supervisor;

Responsabilidades;

Produccin y presiones sobre resultados finales versus asuntos de calidad; y

Acciones, o falta de accin, para corregir comportamientos inseguros y condiciones inseguras.

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QU ES CULTURA DE SEGURIDAD?

En una Cultura de Seguridad positiva y fuerte, todas las personas se sienten responsables por la seguridad y la persiguen a diario; los empleados van ms all del llamado del deber para identificar condiciones y comportamientos poco seguros y se sienten cmodos con intervenir para corregirlos. Por ejemplo, en una Cultura de Seguridad fuerte cualquier trabajador se sentira cmodo acercndose al administrador de la planta o al gerente para hablarle de sus preocupaciones en torno a la seguridad. Este tipo de comportamiento no sera visto como demasiado alarmista, sino que sera valorado por la organizacin y recompensado. Del mismo modo, los compaeros de trabajo se cuidarn los unos a los otros rutinariamente y se harn notar, entre todos, conductas inseguras sin miedo a algn tipo de repercusin.Entre las ventajas que comnmente se asocian a una Cultura de Seguridad fuerte estn: pocos comportamientos de riesgo, bajas tasas de accidentes, baja rotacin de personal, bajas tasas de ausentismo y alta productividad. Ese tipo de compaas usualmente sobresalen en todos los aspectos de sus negocios.

Crear una Cultura de Seguridad fuerte y sostenible toma tiempo y esfuerzo; es normalmente un proceso de muchos aos. Se puede seguir una serie de pasos en el proceso continuo de mejoramiento para crear una cultura donde el liderazgo y el compromiso de los empleados con la seguridad son valorados como una parte integral de las operaciones diarias (ver ejemplo OGP, 2010).Sin embargo, la Cultura de Seguridad es frgil. Muchos aos de esfuerzo pueden ser invalidados por un mensaje errneo.

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SECCINELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD

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3 ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD

Esta seccin entrega guas sobre cinco elementos que contribuyen al desarrollo de una Cultura de Seguridad fuerte. Estos elementos, que ayudan a describir cmo se ve una Cultura de Seguridad, sern discutidos ms detalladamente en la siguiente seccin.

Una Cultura de Seguridad fuerte es:

UNA CULTURA INFORMADA: la organizacin rene y analiza informacin relevante para mantenerse informada de su rendimiento en seguridad.

UNA CULTURA QUE REPORTA: las personas confan en que pueden reportar sus preocupaciones por la seguridad sin miedo a las sanciones.

UNA CULTURA QUE APRENDE: la organizacin aprende de sus errores y hace cambios ante condiciones inseguras.

UNA CULTURA FLEXIBLE: la organizacin es capaz de reconfigurar la cadena de mando si se encuentra frente a un ambiente de tareas demandantes y dinmicas.

UNA CULTURA JUSTA: las personas entienden el lmite entre comportamientos considerados aceptables e inaceptables. Los comportamientos inaceptables son manejados de forma consistente, justa y clara.(adaptado de Reason, 1998)

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ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDADMantenerse Informado

El mantenerse informado ayuda a prevenir la complacencia en ausencia de incidentes. Las organizaciones seguras estn constantemente atentas a que algo puede salir mal. De hecho, seguridad es definida frecuentemente como la falta de eventos negativos. A menudo es invisible en el sentido de que los resultados seguros no se desvan de lo esperado, por lo tanto no hay nada que llame la atencin. Si las personas no ven nada, asumen que nada pasa y ese nada continuar ocurriendo si siguen actuando como antes. Esto es engaoso ya que se requiere de esfuerzo para crear resultados consistentemente seguros.Por lo tanto, en la ausencia de eventos negativos frecuentes y en un esfuerzo por promover y sostener la conciencia y la sensacin de incomodidad crnico, la organizacin debera crear un sistema de informacin que rena, analice y comparta informacin acerca de factores humanos, tcnicos, organizacionales y ambientales que determinan la seguridad del sistema como un todo. Este no es simplemente un asunto de reportar lesiones y cuasi accidentes. El asunto es ms complejo:

estudios de accidentes, mayores y menores, rutinariamente muestran que haba informacin disponible previa al incidente que, de haber sido reportado y analizado, podra haberse evitado. En breve, siempre hay signos de precaucin, seales dbiles. Las organizaciones ms comprometidas con la prevencin de incidentes reconocen este factor y ponen gran energa en reunir esta informacin. En este tipo de cultura, los empleados son incentivados a reportar condiciones inseguras, riesgos, procedimientos inefectivos, trastornos en el proceso, ciertos tipos de alarmas, entre otros, en resumen, cualquier cosa que podra potencialmente llevar a resultados indeseados(Hopkins, 2006, p.4).

Tambin es importante ejercitar la precaucin al simplificar la informacin recolectada para ser procesada y para tomar decisiones, simplificacin significa descartar informacin por falta de importancia o irrelevancia. Pero esto es inherentemente peligroso, ya que la informacin descartada puede ser justo la informacin necesaria para prevenir desastres (Hopkins, 2002, p.9).

Las organizaciones con una cultura de seguridad fuerte son reacias a descartar informacin y estn atentas a seales dbiles de que algo malo podra ocurrir.

Los lderes de organizaciones con una cultura de seguridad fuerte se alejan de enfocarse slo en una estrategia de mirada de helicptero y quieren saber ms detalles de las operaciones. La fuerza de trabajo es impulsada a observar y reportar sntomas dbiles de un potencial para eventos negativos.

Las organizaciones con una cultura de seguridad fuerte emplean a ms personas que se dedican a explorar la complejidad y a chequear dos veces los reclamos de competencia y de xito.

Las organizaciones que cortan los gastos entienden a esas personas como redundantes y trabajan asumiendo que la redundancia es un enemigo de la eficiencia.

Las organizaciones conscientes tratan la redundancia como vital para la recoleccin e interpretacin de la informacin, la que es necesaria para prevenir desastres.Adaptado de Hopkins (2002)

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ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDADReportar

Las organizaciones en industrias de alto riesgo estn adoptando cada vez ms el potencial de aprender a travs del reporte de incidentes y la investigacin. La resistencia al conocimiento y a discutir sobre los accidentes, es probable que termine en prdida de oportunidades para prevenir desastres y podra ser interpretado como una seal de que la produccin est ms altamente valorada que la seguridad.Un acercamiento proactivo a la administracin de la seguridad, reconoce el valor que significa el saber qu es lo que est ocurriendo al interior de la organizacin. El flujo continuo de reportes de incidentes, cuasi accidentes y observaciones de condiciones inseguras pueden proveer de informacin indispensable a la hora de entender los lmites entre rendimiento seguro y la implementacin de acciones correctivas para las deficiencias crticas de seguridad. Pero para ser efectivo, un sistema para reportar debe ser de fcil acceso y fcil de usar.

Reportar poco o no reportar puede ocurrir cuando hacerlo puede resultar muy incmodo y desgastador, consumidor de tiempo o cuando hay una falta de confianza entre las distintas capas de la organizacin. Mientras se busca construir confianza , puede ser necesario romper con este ciclo negativo introduciendo un sistema de reporte confidencial donde la identidad de quien reporta es slo conocida por un grupo de confianza, usualmente en el equipo de HSE. Ms all, el valor de reportar debe ser visible a travs de acciones de mejoramiento, diseminacin de lecciones aprendidas a lo largo de toda la organizacin y retroalimentacin directa a quien reporta. Esto requiere de recursos suficientes y competentes listos y disponibles para investigar efectivamente los incidentes reportados.

Debido a que no es prctico investigar todos los eventos reportados con la misma profundidad, es necesario priorizar.Los siguientes parmetros deben ser considerados:

Riesgo: evaluar la potencial gravedad o frecuencia del evento.

Mejoramiento: identificar el alto potencial de mejoramiento.

Tema: los incidentes son tipos o situaciones recurrentes en datos reportados? El mejoramiento del reporte, una vez que los sistemas apropiados estn instalados, depende de involucrar constantemente a los empleados de primera lnea para asegurar su contribucin al proceso de aprendizaje y mejoramiento. Tambin requiere que la organizacin construya y mantenga una atmsfera de confianza mutua.Para aprender lo mximo posible de sistemas de reporte y para desarrollar acciones remediadoras efectivas, deben reconocerse dos aspectos estos son tambin indicadores de la madurez de la Cultura de Seguridad:

Asegurar la mxima independencia de la investigacin, aunque la lnea administrativa pueda sentirlo como una prdida de control.

Involucrar activamente a la lnea administrativa a la hora de transformar recomendaciones en acciones y, por lo tanto, fortalecer la aceptacin. Esto tambin le ayudar a entender su papel en el aseguramiento de la seguridad en el futuro.

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ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDADAprender

Una cultura que aprende es una extensin natural de una cultura que reporta, ya que los reportes son slo efectivos si la organizacin aprende de ellos.Una organizacin con una fuerte cultura de aprendizaje, rene informacin de varias fuentes, destila y aplica las lecciones tiles, comparte el conocimiento y mejora los procesos haciendo seguimientos de las lecciones aprendidas. Una verdadera organizacin que aprende busca visiones opuestas para lograr oportunidades de aprendizaje efectivo; est abierta a malas noticias para que, de esa forma, la informacin no sea simplificada o diluida antes de que llegue a los gerentes. Los reportes son crebles porque las relaciones y los sistemas de reporte estn basados en la confianza y la honestidad. Gracias a que la organizacin responde visiblemente a los reportes, los empleados se sienten alentados a reportar, resultando en una cultura que reporta en forma efectiva.

Las organizaciones que aprenden son sensibles a lecciones provenientes de varias fuentes. Una fuente de informacin la entregan los sistemas de reporte internos y los anlisis sistemticos de las causas de raz. Otra fuente crtica de informacin es estudiar incidentes externos a la organizacin. Esto es particularmente para prevenir eventos de baja frecuencia y altas consecuencias, los que podran nunca haber ocurrido al interior de la organizacin pero que han ocurrido en la industria.Las verdaderas organizaciones que aprenden emplean a profesionales que se hacen cargo de analizar informacin y tomar ventajas de nuevas perspectivas, ellos:

Identifican problemas y lecciones;

Desarrollan planes con los administradores locales para corregir los problemas; y

Implementan las lecciones aprendidas a lo largo de toda la organizacin.

En este sentido el conocimiento es compartido y se convierte en propiedad compartida de toda la organizacin y las lecciones son efectivamente internalizadas.Las organizaciones que aprenden tambin evitan perder conocimiento crtico cuando se van personas clave porque se hacen el tiempo para analizar, guardar, diseminar y construir conocimiento esencial en sus prcticas mejoradas.

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ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDADFlexibilidad

Como la Cultura de Seguridad se relaciona con los individuos y las organizaciones, es a la vez actitudinal y estructural. La flexibilidad en una Cultura de Seguridad le permite a la organizacin mantener niveles efectivos de coordinacin y conciencia situacional en el sentido de que los procesos de toma de decisiones pueden variar dependiendo de la urgencia de la decisin y de la experiencia de las personas involucradas.Una cultura flexible puede ser tipificada por la habilidad para cambiar la estructura organizacional desde el acercamiento a la jerarqua convencional hacia una estructura operacional ms plana, sin perder la calidad de la toma de decisiones o alejndose de los valores centrales de la compaa. Una cultura flexible es capaz de responder, se involucra y adapta, y se concentra en que las personas tengan las capacidades correctas para estar involucrados en los asuntos pertinentes, ms que en su nivel dentro de la organizacin.Una cultura flexible no solo mejora su habilidad para percibir asuntos de seguridad y reconocer antes los riesgos, sino que facilita que los riesgos ya identificados se encuentren con las acciones apropiadas. Una cultura flexible es una en que la organizacin y las personas dentro de ella son capaces, alentados y reconocen la necesidad de adaptarse rpida y efectivamente a demandas cambiantes. Esto le permite a cada individuo, sin importar su posicin, asumir un rol activo en la prevencin de errores y la administracin de los incidentes, ya que saben que sern apoyados por la organizacin.Es crucial que la compaa reconozca el rango de habilidades que tienen sus empleados y cmo usar esas habilidades cuando sea necesario. Muchas personas valoran la oportunidad de mostrar sus habilidades a la organizacin, lo que, a su vez, facilita una cultura flexible en la organizacin.

La organizaciones que buscan ser culturalmente flexibles necesitan practicar sus habilidades y revisar la acciones tomadas en respuesta a amenazas y eventos para asegurar que se utiliz una estructura flexible apropiada y efectiva.Una cultura flexible es una cultura en la cual una organizacin:

Puede reconfigurarse frente a operaciones de gran rapidez o frente a ciertos tipos de peligros;

Tiene la habilidad de alterar rpidamente su estructura, tipificada por moverse desde el modo jerrquico convencional a uno ms plano; y

Tiene el nivel suficiente de experiencia como para hacer evaluaciones y tomar decisiones.

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ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDADJusta

Una cultura justa es un fuerte facilitador para otros elementos de una Cultura de Seguridad. Expectativas claras, implementacin consistente de estas reglas y procesos justos y balanceados de investigacin y las respuestas ante el rompimiento de reglas y/o errores, proveen a todos los empleados con un mensaje fuerte acerca de sus derechos y responsabilidades.

La conducta humana puede variar desde una negligencia mayor, a un lado del espectro, hacia un intento voluntario de daar a otros, al otro; la creacin de polticas aplica dentro de este rango. Fuera de estos lmites, es necesario buscar la intervencin del sistema judicial.

Es importante entender que estos lmites son poco claros. Aparte de asuntos especficos, como la violencia o el abuso del alcohol, los lmites estn en constante movimiento al tiempo que los criterios de aceptacin estn siendo continuamente re-negociados. Incluso en asuntos aparentemente obvios, como el abuso de sustancias, la accin tomada puede variar sustancialmente dependiendo de la visin de la organizacin frente a los lmites entre las responsabilidades individuales o de la organizacin. La organizacin puede decidir castigar y disciplinar el abuso de sustancias como un defecto individual o puede verlo como una responsabilidad organizacional y elegir rehabilitar y apoyar al empleado en momentos difciles.

No obstante, es importante que los lmites establecidos estn dentro de la organizacin y que sean creados con y comunicados a todos los empleados y que sean consistentemente aplicados.

Limite Difuso

NegligenciaMayor Desempeo Humano Natural Intento Criminal

Sistema JudicialSistemas Administrativos de ControlSistema Judicial

Modelo de Cultura Justa

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SECCINQU ES LIDERAZGO?

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4 QU ES LIDERAZGO?

Una Cultura de Seguridad comienza con liderazgo; el liderazgo mueve la cultura, la que a su vez mueve el comportamiento.

El apoyo de parte de la administracin superior generalmente empieza proporcionando recursos, personal de seguridad dedicado, entrenamiento en seguridad e investigacin de incidentes. Mientras ms tiempo y compromiso son dedicados, la compaa podra establecer sistemas de gestin de la seguridad, fijar objetivos de seguridad e introducir mecanismos al nivel de los puestos de trabajo (ej.: anlisis de peligro, observacin de conductas, retroalimentacin, esquemas de incentivo, de monitoreo de puntos de accin y comits de seguridad). Un progreso adicional hacia una Cultura de Seguridad fuerte sera el uso de sistemas de asignacin de responsabilidad que alentaran a reconocer que la seguridad es responsabilidad de todos y no slo de las personas del departamento de seguridad.Con el tiempo, los valores y las creencias de la organizacin cambiarn de foco, de eliminar los peligros fsicos a eliminar las situaciones laborales propensas al error humano, por medio de la construccin de sistemas que mejoren las condiciones del lugar de trabajo proactivamente hasta el punto en que la seguridad se convierta en un valor central de la organizacin y una parte integral de las operaciones.Es necesario un ingrediente adicional para que esto ocurra: el Lder en Seguridad. Administradores en todos los niveles necesitan actuar como Lideres en Seguridad.Algunas personas demuestran naturalmente ciertos rasgos de la personalidad que normalmente asociamos con un lder. Sin embargo, esto no significa que nadie ms puedaser un Lder en Seguridad. Lo que hace a una persona reconocible como lder tiene ms que ver con su comportamiento que con su personalidad.

El liderazgo que valora tanto la produccin como a las personas ha demostrado llegar a los mejores resultados (Blake & Mouton, 1964) al lograr un buen rendimiento en las personas. Adems de esto, para construir una Cultura de Seguridad fuerte, los lideres tienen que aplicar los siguientes estilos de liderazgo:

Transaccional versus transformacional: Para ponerlo de forma simple, los lideres transaccionales son administradores; fijan objetivos, monitorean el rendimiento y hacen correcciones cuando son necesarias. Los lideres transformacionales tienen una visin e inspiran a las personas a ir por sobre y ms all de su mero inters personal para lograrlo (Nanus, 1992). Si bien los Lideres en Seguridad necesitan habilidades transaccionales, sin ninguna habilidad transformacional no pueden lograr el compromiso de sus empleados.

Situacional y contextual (Hersey & Blanchard, 2001): Los buenos lideres adaptan su estilo a la situacin del momento y al contexto en el que est operando la organizacin (rama de la industria, pas, entre otros). Esto es tambin verdad para un Lder en Seguridad.

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SECCINCARACTERSTICAS DE UN LIDERAZGO EN SEGURIDAD

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5 CARACTERSTICASDE UN LIDERAZGOEN SEGURIDAD

Segn T.R Krause (2005), existen siete caractersticas claves para el liderazgo en seguridad y comportamientos asociados, que pueden influenciar una Cultura de Seguridad:

CREDIBILIDAD lo que dicen los lideres es consistente con lo que hacen.

ORIENTACIN HACIA LA ACCIN los lideres actan para hacerse cargo de las condiciones de inseguridad.

VISIN los lideres pintan un cuadro de excelencia en seguridad dentro de la organizacin

RESPONSABILIDAD los lideres aseguran que los empleados tomen responsabilidad frente a acciones crticas de seguridad.

COMUNICACIN la forma en que los lideres se comunican sobre la seguridad crea y mantiene la Cultura de Seguridad de la organizacin.

COLABORACIN los lideres que incentivan la participacin activa de los empleados en la resolucin de asuntos de seguridad, promueven la sensacin de pertenencia de esos asuntos en sus empleados.

RETROALIMENTACION Y RECONOCIMIENTO el reconocimiento que es rpido, certero y positivo incentiva las conductas seguras.

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CARACTERSTICAS DE LIDERAZGOCredibilidad

La credibilidad puede ser vista como un atributo que le otorga una persona a otra despus de haber observado su comportamiento. Los lideres desarrollan confianza actuando de formas que beneficien a sus empleados. Las competencias de un lder por s solas son necesarias para facilitar el desarrollo de la confianza, pero no siempre resultan en confiabilidad. La confianza es extremadamente difcil de lograr y es muy frgil; una vez que se pierde, puede ser muy difcil de recuperar.

Las caractersticas del liderazgo que influencian en la percepcin de confiabilidad son, entre otras:

Consistencia

Integridad

Compartir el control

Comunicacin abierta

Habilidad de asumir errores Los Lideres fuertes en Seguridad tiene un alto nivel de credibilidad, las personas creen en lo que dicen y confan en que dicen la verdad, aunque sea poco popular o probablemente no sea bien recibido. Sus acciones son vistas y percibidas por los otros como consistentes con lo que dicen.

Algunos comportamientos relacionados con la confiabilidad:

Admitir errores a uno mismo y a otros.

Tratar a otros con respeto y dignidad.

Representar y apoyar los intereses del grupo

Entregar informacin honesta sobre el rendimiento en seguridad, aunque no sea bien recibida.

Preguntar por ideas sobre cmo mejorar el rendimiento

Cumplir los compromisos.

Actuar consistentemente en cualquier situacin y aplicando estndares de seguridad.

Estar dispuesto a tomar decisiones impopulares relacionadas con la seguridad.

Demostrar preocupacin por el bienestar de los empleados, contratistas, vecinos, etc.

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CARACTERSTICAS DE LIDERAZGOOrientacin a la Accin

El rol del lder no es slo dirigir el trabajo y monitorear el cumplimiento de las normas y regulaciones. Un lder incentiva las sugerencias, motiva a su equipo y se compromete con la fuerza de trabajo para resolver asuntos de seguridad. Los lideres deben ser proactivos, ms que reactivos a la hora de referirse a ciertos asuntos y entregar respuestas cronolgicamente significativas a las preocupaciones por la seguridad, demostrando un sentido de urgencia personal y la energa para lograr los resultados.

Algunos comportamientos relacionados con la orientacin a la accin:

Integrar la seguridad a la planificacin del negocio y la toma de decisiones. Desafiar decisiones de negocio que puedan impactar negativamente en los riesgos o en el futuro.

Intervenir en las actividades del da a da cuando los requerimientos de seguridad no se estn cumpliendo.

Conocer los peligros operacionales ms significativos y cmo se estn administrando.

Liderar o participar activamente en reuniones sobre seguridad, auditoras, investigaciones de incidentes y sus anlisis, programas y campaas.

Actuar como un ejemplo a seguir, reportar asuntos de seguridad y cuasi fallas.

Compartir activamente las lecciones aprendidas, mantenindose al tanto de acciones de cierre y verificando la implementacin efectiva.

Crear la oportunidad para conversar con los empleados y contratistas sobre reglas de seguridad y sus preocupaciones.

Hacer visitas visibles a terreno para mantenerse informado de la realidad en el lugar de trabajo.

Apoyar a los empleados y contratistas en la obligacin de detener el trabajo cuando los riesgos de seguridad sean considerados inaceptables.

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CARACTERSTICAS DE LIDERAZGOVisin

Para crear una Cultura de Seguridad fuerte dentro de la organizacin la administracin superior tiene que ser capaz de visualizar cmo es un rendimiento en seguridad de excelencia y comunicar esta visin de manera motivadora .La esencia del liderazgo es tener una visin:

La visin es la base fundacional sobre la cual se construye la estrategia organizacional.

La visin se enfoca en un propsito organizacional: Para qu estamos ac?/Qu estamos haciendo ac?

La visin tambin refleja los valores y creencias sobre cmo se deben lograr estos objetivos.Las palabras son usadas para construir una visin compartida y para difundir el mensaje hacia otros miembros de la organizacin, pero las acciones son lo ms importante. Esto incluye demostrar la disposicin a considerar y aceptar nuevas ideas, incentivar a las personas a considerar el impacto de sus acciones sobre otros y usar la visin y los valores de seguridad para desafiar e inspirar a las personas

Algunos comportamientos relacionados con la visin:

Reconocer la brecha que existe entre la situacin actual y la visin.

Hacerse responsable de la visin por medio de acciones.

Comprometer a otros a relacionar sus actividades diarias con la visin.

Articular o fuerte y claramente la visin en las ocasiones apropiadas..

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CARACTERSTICAS DE LIDERAZGOHacerse responsable

El Lder fuerte en Seguridad establece un sistema efectivo de control de las responsabilidades que cubre cada posicin en la organizacin.

La persona que se hace responsable :

Es la que le asigna el trabajo a la persona responsable.

Es quin responde por la culminacin de las tareas frente a la persona responsable.

Debe medir y evaluar el rendimiento de las tareas asignadas, en contra de los estndares, por la persona responsable.

La gestin de consecuencias debe ser consistente en toda la organizacin, basada en hechos y anlisis cuidadosos, ms que en opiniones personales o sentimientos.

hoy la mayora de los supervisores saben que ellos son responsables por la seguridad y saben lo que deberan estar haciendo, sin embargo no lo hacen. Por qu? Porque normalmente no tienen que dar cuenta de ello. Eso es, no son medidos en asuntos de seguridad (Dan Petersen, 1995)

DAR CUENTA RESPONSABILIDAD EVALUACIN

CONSECUENCIAS

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CARACTERSTICAS DE LIDERAZGOHacerse responsable

Entregar retroalimentacin constructiva a los empleados sobre su comportamiento y rendimiento. Para ser efectivo y para aumentar la frecuencia de comportamientos deseados, la retroalimentacin tiene que ocurrir rpido, ser precisa, significativa y sincera.

Incluir los comportamientos y rendimientos en las decisiones sobre recompensas de rendimiento, reclutamiento y promocin.

Celebrar y recompensar el rendimiento exitoso en seguridad.reclutamiento y promocin.

Celebrar y recompensar el rendimiento exitoso en seguridad.

Algunas conductas relacionadas con hacerse responsable:

Definir y comunicar claramente los roles en seguridad y las responsabilidades tanto como las metas y objetivos para los empleados, en base de los estndares de rendimiento establecidos.

Proveer recursos y herramientas adecuadas para apoyar el rendimiento en seguridad (recursos fsicos y herramientas: equipamiento, materiales, estaciones de trabajo, infraestructura; tanto como recursos psicolgicos: carga laboral, horarios, entrenamiento, relaciones y liderazgo).

Hacer que los empleados se hagan cargo de su responsabilidad frente a los resultados de seguridad, midiendo y evaluando el rendimiento:

Mantener un foco fuerte en la administracin del rendimiento.

Evaluar regularmente el rendimiento de los empleados en contra de las metas propuestas y el seguimiento de las acciones.

Usar las observaciones formales e informales al medir las conductas en el lugar de trabajo.

Detectar y corregir a tiempo conductas indeseadas y rendimientos deficientes.

Reforzar el rendimiento deseado:

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CARACTERSTICAS DE LIDERAZGOComunicacin

Entregar retroalimentacin y asesora regular al rendimiento de los individuos. La retroalimentacin oportuna, honesta y constructiva del lder, facilita el mejoramiento de los individuos. Los lideres pueden poner los lmites de lo que es y lo que no es permitido en trminos de riesgos de seguridad.

Reconocer a los individuos y apreciar el trabajo hecho de forma segura, para asegurar que se repita el comportamiento positivo. Los lideres deberan pedir escuchar todas las preocupaciones y desafos que ven los individuos, y que impiden su trabajo seguro, para comprometerse a ayudarlos y a discutir sobre esos desafos. Los lideres deben hacer seguimientos de esos compromisos, o arriesgan perder esa confianza.

Dar retroalimentacin al equipo sobre cmo es su rendimiento comparado con las expectativas, reconociendo el xito, pero adems hablando sobre las reas que necesitan mejorar.

La forma en que los lideres se comunican, ayuda a crear y mantener la Cultura de Seguridad de la organizacin y tiene un impacto evidente en el rendimiento. En trminos simples, los lideres influencian el comportamiento de sus equipos comunicando sus expectativas en seguridad y luego explicando cmo ellos y sus equipos pueden hacerse responsables de su comportamiento.

La comunicacin efectiva es un proceso de dos sentidos que incluye enviar un mensaje claro y poco ambiguo y obtener la retroalimentacin de que el mensaje fue recibido y entendido.La mayor parte de la comunicacin en el espacio laboral es operacional; un dilogo sobre las metas diarias y sobre si han sido cumplidas. Esta comunicacin es vital para facilitar un trabajo seguro a los equipos e individuos.Los lideres tambin tienen que comunicar el mapa general, eso es, cmo el equipo contribuye a las metas universales de la organizacin.Para poder ser efectivo, el lder debe entender qu es lo que quiere su equipo de la comunicacin en seguridad.

Algunos comportamientos relacionados con la comunicacin:

Explicar claramente lo que se espera de cada individuo y cmo eso se relaciona con la visin ms amplia de seguridad y los objetivos de la organizacin. La seguridad debera ser comunicada como un valor, no como una prioridad que puede ser negociada con relacin a los costos y los horarios.

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CARACTERSTICAS DE LIDERAZGOColaboracin

Algunas conductas relacionadas con la colaboracin:

Preguntar, escuchar y mostrar que se valora la visin del otro.

Ser abierto y honesto sobre el rendimiento.

Mostrar preocupacin genuina por el bienestar de los otros.

Incentivar que el equipo discuta entre ellos sus preocupaciones sobre la seguridad.

Colaboracin significa simplemente trabajar juntos. Los lideres que incentivan el trabajo en equipo y que preguntan, y actan sobre, la contribucin de otros al resolver asuntos de seguridad, crean un mayor sentido de participacin.Una Cultura de Seguridad fuerte es aquella en la que las personas se sienten naturalmente motivadas a trabajar seguras; hacen lo correcto incluso cuando nadie est mirando. Incentivando la colaboracin, los lideres pueden ayudar a crear una cultura que desarrolla una real motivacin.Para trabajar seguras, las personas tienen que:

Ser capaces y competentes; necesitan saber cmo hacer el trabajo y entender los peligros y riesgos y los controles situados para prevenir cualquier dao.

Tener apoyo y direccin clara y trabajar en una atmsfera en la que se sientan confiados a hacerse parte de los cometidos.

Tener un sentido de comunidad y sentirse parte de un equipo en el que se cuidan los unos a los otros.

La colaboracin debe operar tambin entre departamentos, por ejemplo, la cooperacin ms estrecha entre mantenimiento y operaciones asegura un entendimiento comn de los problemas y sus soluciones. Muchos incidentes han ocurrido porque las responsabilidades no han estado claras en las entregas de trabajos o donde no ha estado definido a quin le pertenecen ciertas tareas o era responsable de implementar los controles. Los lideres tiene un rol en incentivar la colaboracin entre departamentos, reuniendo equipos e incentivando la discusin.

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CARACTERSTICAS DE LIDERAZGORetroalimentacin y reconocimiento

Algunos comportamientos relacionados a la retroalimentacin y al reconocimiento:

Enfocarse en el comportamiento, simplemente describiendo lo que est haciendo la persona y lo que ha sido observado, no las faltas del individuo.

Describir el impacto que tiene el comportamiento en otros y las posibles consecuencias de los mismos sobre ellos, sus colegas o toda la organizacin.

Felicitar a las personas por su comportamiento seguro.

Involucrar a las personas en proyectos nuevos y emocionantes.

Dar retroalimentacin y reconocimiento a individuos y equipos es una herramienta poderosa para incentivar el comportamiento seguro (y desalentar comportamientos inseguros) y para construir una Cultura de Seguridad ms fuerte. Las personas necesitan retroalimentacin y coaching de su rendimiento regularmente. La retroalimentacin oportuna, honesta y constructiva posibilita que los individuos mejoren. Dar retroalimentacin no es simplemente decirle a las personas qu se piensa de ellos, esto puede terminar sintindose como una crtica personal, lo que es muy negativo; la retroalimentacin debe ser basada en hechos indiscutibles.

Mientras la retroalimentacin es mejor entregarla uno a uno, el reconocimiento tambin puede ser pblico. El individuo tiene que se capaz de relacionar los aspectos positivos del reconocimiento al comportamiento que ha demostrado y esto funciona mejor cuando es cercano al evento (pronto), y que el individuo sienta que el reconocimiento es aplicado consistentemente (cierto). En este contexto, el reconocimiento no significa esquemas de recompensas monetarias, significa que los lideres estn preparados para identificar a aquellos individuos que han demostrado comportamientos seguros (ej.: pararon de trabajar cuando les pareci inseguro seguir hacindolo) y para reconocerlo frente a sus pares. Los lideres tambin deben reconocer comportamientos grupales, ya que esto incentiva la colaboracin y la participacin activa del equipo en asuntos de seguridad (positivo).

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SECCINLIDERAZGO EN OPERACIONES

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6 LIDERAZGO ENOPERACIONES

En los ltimos aos, muchas investigaciones de incidentes mayores se han referido a la falta de foco y la baja comprensin de los administradores superiores sobre el rol de la integridad de los bienes y de las prcticas de operacin como la causa raz de muchas prdidas catastrficas de personal, medioambientales y econmicas que han ocurrido.

La operaciones que se llevan a cabo en la industria del petrleo y gas presentan potenciales riesgos a las personas y al medioambiente, algunos de los cuales son inherentes a la industria. Por lo que es esencial que la administracin superior est comprometida con la excelencia en seguridad, el rendimiento operacional y la integridad de los bienes como herramientas esenciales para prevenir accidentes.

La mejor forma que tienen los lideres para entregar ese compromiso es por medio del empleo de una fuerza laboral capaz, competente y motivada, que ejecute consistentemente actividades operacionales para construir sobre ingeniera de seguridad y prcticas tcnicas diseadas para facilitar resultados seguros y responsables con el medioambiente.Con un liderazgo fuerte, las compaas pueden mantener estndares altos en la integridad de sus bienes y el control operacional.

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CARACTERSTICAS DE LIDERAZGOPrincipios para el liderazgo en operaciones

El objetivo principal del liderazgo debera ser la implementacin de un sistema que asegure que tanto la planta como el equipamiento estn correctamente mantenidos y operados. El equipamiento no debe fallar ni debe ser operado de modo que cause o contribuya sustancialmente en incidentes mayores. Los principios que sostienen tal sistema son que el lder debera:

Entender los riesgos asociados al control que tienen sobre los bienes.

Entender y valorar cmo el trabajo es controlado y llevado a cabo con esos bienes.

Aprender de los incidentes, ambos internos y externos a la compaa, y actuar apropiadamente.

Entender qu indicadores deben ser medidos para asegurar un panorama claro y completo, consistente con el ciclo de vida de los bienes.

Tener mecanismos instalados que permitan que las operaciones sean ajustadas en respuesta a la retroalimentacin interna y a la informacin de fuentes externas.

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CARACTERSTICAS DE LIDERAZGOEl rol del liderazgo en la evaluacin y el mejoramiento

La evaluacin de la integridad de las operaciones debera proporcionar un rango y profundidad de informacin sobre la operatividad y mantenimiento de los bienes. Tambin deberan investigar cmo el trabajo est siendo llevado acabo por la organizacin, desde el liderazgo del nivel superior hacia toda la fuerza de trabajo. El proceso debera ser cuidadosamente evaluado para determinar si algn riesgo, individual o acumulativo, est siendo correcta y efectivamente administrado de forma oportuna.La medicin debe ser consistente con estndares de rendimiento o condiciones poco ambiguas. Para asegurarse de que cualquier programa de evaluacin est cumpliendo con los requisitos de resultados, los lideres deben chequear que los siguientes principios sean claramente demostrados:

La operaciones deben ser evaluadas con frecuencias predeterminadas para establecer en qu grado se cumple con las expectativas en cuanto a la integridad operacional.

La frecuencia y alcance de la evaluacin deberan reflejar la complejidad de la operacin, nivel de riesgo e historial de rendimiento.

La valoracin debera estar dirigida por un equipo multidisciplinario, incluyendo expertos de fuera de la unidad de negocio.

Los hallazgos que surgen a raz de la evaluacin deberan ser documentados, priorizados y resueltos en un marco temporal claro.

La efectividad del proceso de evaluacin debera ser evaluado peridicamente y ocupar los hallazgos para hacer mejoras.

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SECCINEL CAMINO HACIA ADELANTE

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7 EL CAMINO HACIAADELANTE...

La cantidad de informacin sobre Cultura de Seguridad y liderazgo disponible puede ser abrumante. Es importante que cada organizacin identifique, en trminos simples, las acciones y comportamientos que, positivamente, pueden dar forma a su Cultura de Seguridad. Esta no es una accin que pueda ser delegada al departamento de HSE, esta es una responsabilidad compartida por todos.

Una forma de seguir es considerando las siguientes preguntas con la mirada en el prximo paso hacia el mejoramiento continuo en tu propia conducta de liderazgo y en ir dando forma a una Cultura de Seguridad dentro de tu organizacin.

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EL CAMINO HACIA ADELANTE...Qu tan fuerte es la Cultura de Seguridad dentro de tu organizacin?

Despus de haber ledo la seccin sobre Cultura de Seguridad en este reporte, considera lo siguiente:

Por cada uno de los 5 elementos cul de los puntos te parece que es clave para nutrir una Cultura de Seguridad?

Qu tipo de retroalimentacin recibes cuando presentas estos asuntos a tus colegas?

Qu factores, acciones o procesos establecidos demuestran la Cultura de Seguridad de tu organizacin (unidad/departamento)?

Cun satisfecho ests con el nivel de madurez y comportamiento consistente de tu organizacin, en los factores que has identificado?

Qu factores seran los ms importantes de tratar a la hora de hacer el esfuerzo de realzar la Cultura de Seguridad?

Necesitas una evaluacin formal y objetiva de la Cultura de Seguridad?

Esto puede ser llevado a cabo como un estudio o anlisis de entrevistas. Sin embargo, en muchos casos la informacin ya est disponible (ej.: en la base de datos de los reportes, ausentismo y cambio de personal, estudios de cultura, revisin de rendimientos, observaciones de comportamiento de seguridad, etc.).

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EL CAMINO HACIA ADELANTE...Conocerse a s mismo verte como otros te ven

Despus de haber ledo la seccin sobre Liderazgo en este reporte, considera lo siguiente:

Qu caractersticas del liderazgo consideras que son particularmente importantes para desarrollar una Cultura de Seguridad?

Cun satisfecho ests con tu propio comportamiento de liderazgo?

Qu oportunidades tienes para mostrar visiblemente tu liderazgo en seguridad?

Usas estas oportunidades de forma consistente?

Cmo puedes hacer ms?

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SECCINREFERENCIAS

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8 REFERENCIAS

Blake, R., and Mouton, J. 1964. The managerial grid: The key to leadership excellence. Houston: Gulf Professional Publishing. DAprix, R. M. 1999. Face-to-face: Communicationg for leadership. International Association of Business Communicators. Deal, T. & Kennedy, A. 1982. Corporative Cultures: The rites and rituals of corporate life. Addison-Wesley. Hersey, P. & Blanchard, K. 2001. Managment of organizational behaviour. Prentice Hall. Hopkins, A. 2002. Safety culture, mindfulness and safe behaviour: converging ideas? National Research Centre for Occupational Health and Safety Regulations: Canberra. https:// digitalcollections.anu.edu.au/ bitstream/1885/41764/3/Working%20Paper%207. Pdf (Accessed 18 july 2013) Hopkins, A. 2006. WP 43- A corporate dilema: Tobe a learning organization or to minimise liability. National Research Centre for OHS Regulations: Canberra. IAEA. 1992. The Chernobyl Accident: Updating of INSAG-1: a report by the International Nuclear Safety Advisory Group (INSAG). Safety Series No. 75-INSAG-7 .24. http://www-pub.iaea.org/ MTCD/publications/PDF/Pub913e_web.pdf (accessed 18 july 2013)

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SECCINRECURSOS ADICIONALES

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9 RECURSOS ADICIONALES

El reporte OGP No. 435, A guide to selecting appropiate tools to improve HSE culture (2010) entrega informacin adicional sobre herramientas que pueden ser utilizadas para mejorar el rendimiento HSE.Identifica las circunstancias en las que ciertas herramientas pueden ser poco efectivas e, incluso, pueden ser contraproducentes dentro de la cultura de una organizacin especfica. Las herramientas identificadas han sido analizadas a partir de las culturas organizacionales descritas en la escalera de cultura HSE de OGP. Las herramientas ms aplicables para una organizacin en un nivel cultural particular, son identificadas y evaluadas

El reporte OGP 435 est disponible en:http://www.ogp.org.uk/pubs/435.pdf

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