sfm №2 july 2014

ОТ РЕДАКТОРА05PAGE

SFM №2 Июль 2014

Не успели мы потерять голову от успешного запуска первого номера SFM, как принялись работать над вторым. Без сомнений, выпуск журнала стал важным и прогрессивным шагом в развитии проекта SF. Было приятно получать положительные отзывы, уместные рекомендации и предложения о поддержке.

Можете мне поверить, второй номер стоит того, чтобы его прочитать. Взять хотя бы интервью с главным героем этого номера - Димой Василевским. Благодаря своему упорству и таланту, он получил приглашение на работу в «Boston Consult-ing Group», а я, в свою очередь, получил искреннее удовольствие, общаясь с ним. С данным материалом вы можете ознакомиться в разделе «Интервью». Кроме того, Александр Вальцев поделился впечатлениями от Барселоны и мыслями о механике местной экономической жизни. Имеет ли смысл инвестировать в «Hermes»? Чем интересна история «EasyJet»? Какой альбом Синатры точно стоит послушать? На эти и многие другие вопросы можно узнать ответ, прочитав второй номер SFM. Даем слово, скучно не будет.

Многие не понимают, зачем? Ради чего такие усилия? Один из партнеров SF как-то сказал: «Работая над этим проектом, я отдыхаю». Иными словами, нам нравится то, что мы делаем – все просто.

Алексей Терехов Главный редактор SFM

КЕЙС07PAGE

Автор: Арсаев Магомед

Как провалить StartUp

Стартап!

Какое это прекрасное, сладкое и столь желанное слово для ушей молодого амбициозного человека. Все любят красивые истории о невероятно умном, чертовски сообразительном и просто талантливом парне, начавшем свой стартап из студенческой общаги или папиного гаража. Преодолевающий препятствия, словно герой Дж. Лондона, стремительно мчащийся к цели - построить цветущую компанию с газоном зеленее, чем у компании, основанной неделей раньше. Эти истории - непременная составляющая т.н. стартап-сообщества, в которое входят как сами стартаперы, так и просто любители почитать про их успехи. А на Олимпе сидят бывалые парни, продавшие свой бизнес или проведшие IPO, пишут книги и рассказывают, как они буквально вчера сидели в своей маленькой комнатушке университетского общежития. Есть истории и покруче, про стартапера, которому «предложили» $1 млрд. за его проект, а он послал их куда подальше. Романтизму сообщества стартаперов могут позавидовать и хипстеры, и

снобы, читающие Ремарка, попивая «Jameson». Истории успеха привлекают молодых и

талантливых на этот путь. Далеко не каждый из них станет успешным, а реальность такова, что 4 из 5 терпит неудачу. Но, увы, TechCrunch не будет писать хвалебную статью о том, как гениально провалил свой стартап 20-летний парень, бросивший MIT ради проекта. Едва ли даже «Цукерберг Позвонит» напишет про это. Никто не будет об этом говорить, никто не будет цитировать фаундера-неудачника и записывать его слова в Evernote. Несмотря на статистику провалов, только небольшое количество начинающих интересуется их причинами. Мы взяли на себя смелость провести небольшой анализ этих причин.

Взяв за основу период с момента формулировки идеи до IPO, продажи или провала, условно жизнь стартапа можно разделить на 3 этапа:

Нам нужна идея или Такого еще никто не делалПериод формулировки идеи, концепции, а также

реализация в виде прототипа, или бета версии продукта.

Это самое начало, и именно в этот период появляется возможность совершить фатальную ошибку. Выбор идеи здесь играет основную роль, определяя положение проекта между двумя крайностями: «уставшая идея» и «оригинальная идея». В рамках современной стартап-парадигмы нельзя сказать, что одно лучше другого - и первая, и вторая идеи имеют одинаковые шансы на провал.

К «уставшим» относятся идеи, основанные на концепции уже существующего и популярного проекта с одним или двумя отличиями, которые, как правило, не компенсируют инертности аудитории, связанной с другим проектом.лучше другого - и первая, и вторая идеи имеют одинаковые шансы на провал.

Константин Панфилов Главный редактор «Цукерберг Позвонит»

“Здесь нельзя всех под одну гребёнку чесать. Кто-то позволил себе в оборотные средства залезть, кто-то рынок неверно оценил, кого-то конкуренты задавили, кого-то — собственные инвесторы. Нет единого рецепта успеха или провала, слишком много факторов.”

К «уставшим» относятся идеи, основанные на концепции уже существующего и популярного проекта с одним или двумя отличиями, которые, как правило, не компенсируют инертности аудитории, связанной с другим проектом. То есть, идея создать «еще один facebook», «еще один сайт знакомств», «еще один мессенджер» или twit-ter, но только для кошек, не самый лучший выбор. Однако, следует отметить, что оригинальная идея и даже ее полезность, не являются гарантией успеха. На сегодняшний день хороших, полезных идей с избытком, но их реализация оставляют желать лучшего.

Но бывает, что идея находится посередине. Это дает шанс и надежду, что именно такое сочетание «уставшей» и «оригинальной» идей будет принято аудиторией. Так как статья про провалы, примером можно взять известный российский проект Displair с голографическим дисплеем.

С одной стороны, идея кажется весьма оригинальной, ведь никто еще не делал такого. Буквально мечта каждого, гаджет прямиком из научной фантастики – вот что обещал воплотить в жизнь основатель Максим Каманин. Но если приглядеться, идея активно эксплуатируется в кинематографе, и потому, визуально воспринимается как нечто обыденное. Все это лишь усиливает негативный эффект от примитивности реализации, что является основной проблемой оригинальных и необычных идей. Однако это лишь одна из причин провала столь «перспективного» стартапа Displair.

Где достать деньги?В современных условиях эта задача стала

значительно проще, а в случае IT проекта – упростилась до неприличия. Существует огромное количество различных акселераторов и краундфандинговых площадок, где шанс получить

инвестиции есть практически у любого, даже если идея проекта - нож без рукояти. Также стоит помнить и о венчурных фондах и частных инвесторах, желающих вложиться в стоящий проект. На данном этапе самой распространенной ошибкой является выбор инвестора. Одним из краеугольных камней успеха молодого стартапа является привлечение «умных денег».

Инвестиции с меньшей оценкой, но с экспертизой в сфере проекта, всегда лучше просто большой оценки. Однако, большинство выбирают цифру побольше, тем самым увеличивая шансы на провал.

Ребенок в лавке сладостейНесложно догадаться, что проблема на

этапе, следующем за получением инвестиций - это неразумная трата привлеченных средств. Прекрасным примером для этого является все та же компания Displair.

После первого появления прототипа, изготовленного из подручных средств в 2010 году на форуме Селигер и презентации президенту РФ Медведеву, Displair прошла большое количество конкурсов, акселераторов и различных грантов, а в 2012, уже как полноценный стартап, привлекла $3,5 млн инвестиций. С этого момента руководство компании забыло про экономию и необходимость выпуска образца для серийного производства. Решив не мелочиться, стартаперы открыли два офиса, несколько новых отделов, наняли десяток менеджеров с непомерно высокими окладами. Конечно же, долго это длиться не могло, и в начале января Каманин позвонил в офис Displair из Лас - Вегаса с выставки CES 2014 и сообщил о закрытии компании. Деньги закончились, а серийного образца как не было, так и нет.

И в заключении, призываем помнить, что нынешний спрос на стартапы- это очередной «пузырь», новый этап бума доткомов, которому суждено лопнуть. И когда это произойдет, мы обязательно напишем про это SFM


Максим Каманин

КЕЙС08PAGE

Автор: Антонина Керкович

Акционерные войны

Компанию «Вконтакте» никогда нельзя было назвать образцовой: судебные разбирательства по делу о нарушении авторских прав, непрекращающийся конфликт интересов между инвесторами и топ-менеджментом, обвинения в экстремизме и так далее. Казалось бы, компания может выдержать уже что угодно, трудности ведь, как говорится, только делают нас сильнее, но с появлением нового инвестора, а именно фонда UCP, обстановка накалилась до такой степени, что ее основатель и главный идеолог, Павел Дуров, потерял контроль над компанией, позднее заявив, что «ВКонтакте переходит под полный контроль Игоря Сечина и Алишера Усманова».

Mail.Ru GroupНа момент учреждения ООО

«Вконтакте», ее владельцами являлись Вячеслав Мирилашвили (60 %), его отец Михаил Мирилашвили (10 %), Павел Дуров (20 %) и Лев Левиев (10 %).

Со временем, как и любой

быстро развивающейся компании, «Вконтакте» также потребовались дополнительные вложения. Инвестором выступил холдинг Mail.Ru Group (тогда еще Digital Sky Technologies), который приобрел 24, 99% акций за $16,3 млн. и получил опцион на покупку 7,5% акций за $112,5 млн. По оценкам JPMorgan, акционерный состав «Вконтакте» на август 2011 года был таков: Mail.Ru Group (39, 99%), семья Мирилашвили (40%), Дуров (12%), Левиев (8%).

Mail.Ru Group, конечно, были заинтересованы в получении большей прибыли, Дуров же всегда стремился создать образ бессребреника, поэтому для Алишера Усманова, совладельца Mail.Ru Group, сделавшего неплохие деньги на Facebook, Twitter, и прочих компаниях технологической отрасли, вложение во «Вконтакте» оказалось, в каком-то роде, проблемной инвестицией. Разговоры о монетизации редко к чему-либо приводили, а когда гендиректор Mail.ru Group, Дмитрий Гришин заявил о заинтересованности в том, чтобы объединить «ВКонтакте» с другими принадлежащими холдингу соцсетями, он получил в ответ всем известный месседж от Дурова, с демонстрацией среднего пальца и подписью: «Официальный ответ треш-холдингу Mail.ru на его очередные потуги поглотить ВКонтакте».

Таки жили, пока не появились UCP. Теперь же, Mail.Ru Group и Дуров оказались по одну сторону баррикад.

UCP, КГБ и ФСБ В апреле 2013 года фонд United

Capital Partners (UCP), президентом

которой является Илья Щербович, объявил о том, что выкупил долю (48%) у Мирилашвили и Левиева (они еще в 2011 году пытались продать свои доли Mail.Ru Group, но Дуров этого не допустил).

Эта сделка шокировала Mail.ru Group и Дурова, т.к., по словам Дурова, не было соблюдено условие «right of first refusal», согласно которому Мирилашвили и Левиев должны были сначала предложить свои доли действующим акционерам.

Илья Щербович, который является давним знакомым президента «Роснефти», Игоря Сечина, был воспринят Дуровым в штыки. Павел узрел в этом политический мотив: он решил, что государство пытается взять контроль над соцсетью, а сделку по продаже акций «Вконтакте»

Алишер Усманов

Павел Дуров

КЕЙС 09PAGE

фонду UCP курировал сам Игорь Сечин. В этом у него не было сомнений, и 28 апреля 2014 года в фейсбуке, в связи с выдвинутыми санкциями в отношении Сечина, Дуров написал: «Только что узнал, что США ввели санкции против Игоря Сечина, бывшего агента КГБ, чье нынешнее хобби – разрушать крупные российские компании вроде «ЮКОС» и «Вконтакте». Отлично»

Конфликты с фондом UCP начались сразу по любому поводу, но продать свою долю Дурова (опять же, по его словам) вынудил запрос от Федеральной службы безопасности (ФСБ) на раскрытие личных данных организаторов групп Евромайдана. Силовики получили отказ, о чем Дуров позже написал в социальной сети, также добавив, что «юрисдикция России не распространяется на украинских пользователей», а «выдача личных данных украинцев российским властям была бы не только нарушением закона, но и предательством», плюс поделился с пользователями тем, что с декабря 2013 года у него «нет собственности», но «осталось нечто более важное – чистая совесть и идеалы, которые

он готов защищать». Свою долю (12%) Павел продал

Ивану Таврину, генеральному директору «Мегафона», совладельцу ЮТВ и бизнес-партнеру Алишера Усманова. Таврин здесь скорее сыграл роль посредника, т.к. 18 марта перепродал свою долю холдингу Mail.Ru Group, в результате чего Mail.Ru Group стал крупнейшим акционером «Вконтакте» с долей 51, 99%. Дуров, при продаже своей доли Таврину, назвал Mail.Ru «дружественным инвестором» и приветствовал такого рода сделку.

Увольнение21 апреля 2014 года истекло 30

дней с момента подачи Дуровым заявления на увольнение, тот срок, который отведен российским законодательством для отзыва заявления. И отзыв этот имел место быть, да только вот «внезапно обнаружилось», что оформлен он был неверно. После своего увольнения Дуров заявил, что теперь «ВКонтакте» «переходит под полный контроль Игоря Сечина и Алишера Усманова». «Наверное, в российских условиях нечто подобное было неизбежно, но я рад, что мы продержались 7 с половиной лет. Мы многое успели. И часть того, что было сделано, уже не обратить вспять».

После «Вконтакте»Несмотря на то, что уголовное

дело в отношении Павла Дурова, а именно дело о наезде Дурова на инспектора ДПС, было переквалифицировано в административное, а позднее и вовсе закрыто за истечением срока давности, Павел покинул Россию и возвращаться не собирается. Теперь у него гражданство Сент-Китс и Невис, которое можно приобрести за вложение в недвижимость или сельское хозяйство в размере от $300 000. Оттуда и в суд подает на бывших партнеров. Иск был подан 30 апреля в окружной суд по Южному судебному округу штата Нью-Йорк. Обвинения: мошенничество и вымогательство доли в личном проекте Дурова, который теперь является и основным – Telegram. В борьбе за «Вконтакте» Дуров проиграл, что будет в этой – увидим.

SFM

Михаил Мирилашвили


КЕЙС10PAGE

Автор: Максим Уперяка

BITCOINОглядываясь назад, мы с восхищением смотрим

на людей, увидевших будущее за технологиями, которые были непонятны и недоступны остальному миру. Эти люди шли наперекор общественному мнению и той картине мире, в которой они жили. Они нарушали все правила бизнеса и создавали сегодня продукт для людей, которые захотят его завтра.

То же самое можно сказать и об инвесторах. Вспомним первые инвестиции фейсбук: пол миллиона долларов Питера Тиля в 2004 году превратились в $1 млрд уже в 2011. Кто бы так не хотел?

Но 90-е и нулевые уже позади, а через десять лет кто-то будет грызть локти и думать, как же он был слеп в 2014-ом, когда упустил возможность заработать свои миллионы на новых технологиях или вовсе вписать свое имя в историю.

Так что же в наши дни претендует на звание «нового интернета»? Виртуальная реальность, 3D-печать, нанотехнологии? Может быть. Но для нас, финансистов, более интересным объектом для исследования является зародившаяся в 2009 году криптовалюта Bitcoin.

Возможно, сейчас кто-нибудь из читателей закатил глаза, поддерживая в вопросе будущего Bitcoin Уоррена Баффета. Это их право, мы же постараемся рассказать о криптовалюте максимально объективно, чтобы вы могли сделать собственные выводы.

Сам факт возникновения криптовалюты и ее

работоспособности на протяжении уже пяти лет противоречит эволюционной теории денег, которую нам давали как постулат на первых курсах вузов, а именно: “Перед тем как деньги получат статус денег в обществе, они должны иметь рыночную стоимость, то есть должны быть обеспечены чем-либо”.

Биткоин же создавался изначально, как деньги, и его первоначальная цена в $0,03 была скорее случайной, чем обеспеченной какой-либо внутренней стоимостью. Да, процесс эмиссии криптомонет предполагает, что на нее расходуется определенное количество вычислительных мощностей, и стоимость монеты приблизительно равна стоимости ее эмиссии. Но уже произведенный биткоин не эквивалентен тому количеству мощностей, которые на него потрачены. А значит, что как таковой внутренней стоимости криптовалюта не имеет.

Если рассматривать биткоин, как глобальный экономический эксперимент, можно сказать лишь одно - он удался.

Но что же представляет из себя биткоин, и как он работает?

По сути, он почти ничем не отличается от любой другой валюты. Биткоин имеет свой курс относительно мировых валют, его можно покупать, продавать, использовать для оплаты товаров и услуг.

Но отличия есть, и мы их рассмотрим:1.Биткоин полностью децентрализован. Система

построена на базе P2P, и каждый участник может производить эмиссию (майнить), а операции проводятся через цепочку пользователей.2. Курс биткоин зависит только от баланса спроса

и предложения, никакие страны или действия отдельных людей не могут на него повлиять напрямую.3. Биткоин полностью анонимен. Грубо говоря,

криптовалюты являются электронной наличностью. Они никак не закреплены за отдельным пользователем, а биткоин-кошелек — это просто набор из двух цифро-буквенных шифров - публичного и личного - которые можно передавать другому человеку.

4. Почти полное отсутствие комиссии за любые операции. Минимальная комиссия за перевод биткоинов - 0%. Но пользователь может сам установить её размер для более быстрого перевода.

КЕЙС 11PAGE

Существуют также другие отличия, например, отсутствие у системы выходных дней и нерабочих часов, невозвратность платежей; время перевода составляет от 10 минут до 60, но с увеличением количества пользователей уменьшается.Что касается правового положения биткоин в России и мире, ситуация неоднозначна.

Есть ряд стран, например, Китай и Сингапур, в которых на данный момент юридическим лицам запрещено его использовать, есть Германия и США, в которых никаких запретительных мер нет, и государство работает над тем, чтобы уравнять биткоин с фиатными деньгами, и есть Россия, где государство ничего не запрещает и не регулирует, но и не разрешает напрямую.

И если физические лица могут спокойно покупать, продавать и тратить биткоины, то для бизнеса существуют определенные трудности, хоть и вполне преодолимые.

Тут может возникнуть вполне резонный вопрос: а как заработать на биткоин?

Есть три пути. Первый подойдет для собственников бизнеса

или людей, имеющих влияние на стратегическое развитие каких-либо компаний. Существуют сервисы, позволяющие принимать биткоин в качестве средства платежа, например, американский банк BitPay. Кроме возможного увеличения дохода за счёт новых клиентов, которым интересна оплата биткоин, имеет место определенный маркетинговый эффект (за счёт публикаций в профильных СМИ и сарафанного радио).

Второй путь самый простой - купить биткоины и ждать. Никто с уверенностью не может сказать, будет ли расти курс, или нас ждет крах системы, но за последние два месяца рост составил около 20%.

Третий - создавать или инвестировать в биткоин-стартапы, нацеленные на совершенствование системы. Это рискованная игра, но отдача от вложенных сил или инвестиций может быть просто ошеломляющей.

Ну и какой анализ обходится без рисков? Посмотрим, какие возможны при инвестировании в

биткоин. Первый риск связан с покупкой и хранением

биткоин. Инфраструктура криптовалют еще не сформирована до конца, и, как следствие, биржи и обменники биткоин могут быть взломаны, как это случилось с MtGox в 2013 году.

Второй - сильная волатильность валюты. Пятилетняя история биткоин помнит, как резкие скачки, так и падения курса, связанные с законотворчеством отдельных государств, публикациями в СМИ и так далее.

Ну и нельзя не рассматривать вариант, что наши законотворцы запретят использование биткоин, так как представители ЦБ и ГенПрокуратуры высказывали опасения, что система может привлечь преступников своей анонимностью и неподконтрольностью.

Если вас не пугают риски, и вы хотите начать использовать биткоин, сделайте два простых шага: заведите кошелек и купите монеты.

Можно сделать кошелек как на ПК, так и на одном из сайтов:

Для Windows, Mac и Linux: MultiBit Для Android: Bitcoin WalletOnline: Blockchain.info или еще один из более чем

десятка на ваш вкусКупите биткоины на одной из бирж или

обменников. В интернете их уже десятки, мы рекомендуем присмотреться к следующим:

btc-e.com — Одна из крупнейших мировых биткоин-бирж. Довольно удобна для российских пользователей, не требует идентификации, пополнять можно через Qiwi.

Metabank.ru — Один из самых популярных и выгодных обменников, покупка возможна через Qiwi и Webmany.

Мир меняется, и даже такая консервативная отрасль как финансы претерпевает изменения. И даже если мы не сможем избавиться от фиатных денег, через пять-шесть лет криптовалюты могут стать вполне достойной альтернативой.

Крепкого финансового здоровья, читатели! SFM


КЕЙС12PAGE

https://multibit.org

https://play.google.com/store/apps/details%3Fid%3Dde.schildbach.wallet

Рыночные Мультипликаторы и Прочее: В Нужное Время В Нужном Месте

Автор: Александр Вальцев

Мультипликаторы и коэффициенты очень удобны в использовании. Различные, напрямую связанные с рынком мультипликаторы, помогают инвесторам и аналитикам довольно быстро оценить определенную компанию или финансовый инструмент в рамках сравнительного анализа. Нередко решения касательно покупки или продажи определенной бумаги принимаются энтузиастами на основе такого анализа, мол, «я верю, что компания Х недооценена по сравнению с корпорациями W, Y, Z, потому что n-ый мультипликатор у нее ниже, чем у остальных». Более того, частенько такие утверждения служат основанием инвестиционных рекомендаций для клиентов. Конечно, автор не пытается сказать, что не нужно принимать эти аналитические инструменты во внимание; мысль состоит в том, что не следует пользоваться только одним видом анализа. Рыночные мультипликаторы и значения вроде беты отлично подходят для «скрининга» (англ. Screening – производить отбор компаний по определенным параметрам для составления списка потенциальных целей – прим. автора), но сами по себе не объясняют и не дают пищи для размышления над существующими феноменами. Мультипликаторы, непосредственно связанные с ценой, вообще меняются изо дня в день вследствие своей сущности, а потому, не могут служить основой для принятия решений.

Рассмотрим несколько самых известных, обозначим сферу их применения и расскажем о недостатках и предосторожностях для их пользователей.

P/E Ratio и ПроизводныеPrice-to-Earnings ratio, пожалуй,

самый известный и базовый мультипликатор для финансистов. Состоящий всего из двух частей: цены акции в числителе и чистой прибыли в знаменателе, он является, наверно, самым простым для расчета. Иными словами, он показывает, сколько годовых прибылей на акцию заплатят потенциальные инвесторы за владение этой самой акцией, купив ее в данный момент. Идея проста: вы платите много один раз, а потом надеетесь, что компания не разорится на полпути и в течение долгих лет будет приносить прибыль, которую компетентные менеджеры будут отчасти отдавать вам в виде дивидендов, а остальную часть, как это соответствует этике, будут инвестировать в поддержание и развитие «вашего» бизнеса. Вообще, P/E прочно сидит в умах людей, хотя бы немного тем или иным образом связанных с рынком. Его можно найти даже в самых коротких описаниях какой-либо компании в финансовом журнале или онлайн базе данных. Возможно, он так популярен из-за того, что лишь фондовые рынки, в отличие от долговых, валютных и сырьевых, являются достаточно прозрачными и доступными для рядовых людей. Статистика этого

мультипликатора ведется на всех рынках и касается и индексов, и секторов. Рассматриваются разные по длительности промежутки времени, изучаются многолетние тренды, вокруг которых обозначаются территории, служащие либо сигналом к перегретости, либо, наоборот, поводом к тому, что пора уже покупать акции сумками после длительного кризиса. Словом, информации об этом аналитическом инструменте уйма, как в печатных изданиях, так и в интернете и самом рынке.

ПрименениеКак говорилось ранее,

область использования P/E обширна. Однако, самое оптимальное применение этого мультипликатора – оценка компаний со стабильной и легко предсказуемой динамикой операционных показателей. Этот мультипликатор хорошо подходит для «голубых фишек». Для молодых компаний и тех, которые работают в цикличных индустриях, P/E – не самый лучший вариант, даже если изучать многолетние тренды и поведение акции компании во время кризиса (если данные обширны и обхватывают бизнес-циклы полностью). P/E широко используется в оценке финансовых компаний, наряду с P/B (price-to-book) вследствие уникальных отличий банков и фининститутов от компаний других индустрий. Это легко объяснить тем, что, с одной стороны, банковская модель

ОБУЧЕНИЕ 13PAGE

проще – прибыли, генерируемые напрямую активами банка, повышают балансовый капитал фининститута (book value of equity), а с другой стороны – очень важные в оценке фирмы показатели, например, уровень реинвестируемых средств в бизнес (Capital Expenditures – CAPEX), размыты по сравнению с другими индустриями, так как часто являются ежедневной практикой банка, в отличие от других типов компаний, где подобные решения являются значимыми событиями.

P/E не имеет смысла, когда компания убыточна на уровне bot-tom line, т.е. не приносит прибыли владельцам, но покрывает все типы расходов. Тут два выхода – можно вообще не использовать этот показатель, а можно перевернуть его с ног на голову и считать earnings yield (E/P). Этот способ помогает беспрерывно следить за показателями компании в любых макроэкономических условиях. Если видоизменить этот мультипликатор, скажем, использовать не цифры за последние четыре квартала, а вставлять в формулу ожидаемые показатели, то получается весьма эффективный Forward P/E, который любят использовать менеджеры быстрорастущих компаний, пытаясь доказать инвесторам, что заоблачный на данный момент мультипликатор, который ни во что не годится в сравнении с историческими значениями или показателями похожей группы компаний в индексе, на самом-то деле весьма рационален. Покупателям, которых автор статьи ни коим образом не отговаривает от покупок популярных «горящих предложений», следует помнить, что чем больше относительно уже полученных показателей они платят, тем более они

оптимистичны касательно будущего данной компании. Однако, возникает дилемма: брать или не брать данную акцию? Да, с одной стороны она дорога по сравнению со своими конкурентами из определенной группы, но с другой – чем выше рост продаж и прибылей, тем выше оценивается фирма (те, кто не ленятся, увидят это в своей DCF модели) и, следовательно, тем выше показатель P/E относительно уже заработанных профитов. Как же быть?

Сторонникам value strategy, т.е. тем, кто ищет недооцененные компании и покупает их акции, с вышеописанной ситуацией сталкиваться не приходится. P/E у выбранных ими компаний всегда находится в пределах разумных чисел (конечно, у каждого есть свое мнение насчет рациональности видимой на табло цифры) и не доставляет дискомфорта и бессонных ночей. Им даже не нужно следить за корпоративными презентациями или думать о том, насколько реален рост продаж в какой-то географической области. Люди со словом value в своем лексиконе ориентируются на то, насколько удачна бизнес-модель выбранной ими для вложения своих сбережений компании. Для них хорошо подходит пословица: «тише едешь – дальше будешь». Время покажет, правильные ли они сделали ставки. Для людей, ориентированных на быстрый рост компании, growth investors, важна постоянная информация от правления выбранной ими фирмы, чтобы убеждаться, что ожидаемый ими рост не меняется в «плохую сторону» из года в год. Они дорого заплатили за удовольствие поучаствовать в успехе компании

и ждут, что обещанный результат будет достигнут. Однако, для них тоже есть решение, ведь даже этим энтузиастам нужно убедиться, что их оптимизм оправдан. Для них финансисты создали PEG ratio (Price-to-Earnings’-Growth), который высчитывается как существующий P/E мультипликатор, поделенный на средний рост чистой прибыли за какой-то промежуток времени, скажем, три года (тут важная ремарка: делить нужно не на процент, т.е. десятичную дробь, а на само число – не 0.07, а 7, иначе ничего понятного не выйдет). Таким образом, финансисты, как и подобает хорошим продавцам, создали вариации P/E ratio для всех типов инвесторов.

Ограничения Уже было сказано о том, что в

некоторых случаях мультипликатор P/E не имеет смысла или несет недостаточно информации для принятия рационального решения касательно покупки или продажи акции компании. Необходимо объяснить читателям еще несколько моментов, точнее ограничений или даже предостережений, касающихся этой метрики.

Во-первых, P/E не оценивает бизнес в целом, а лишь ту часть, которая принадлежит акционерам. Нельзя судить о стоимости компании, используя лишь этот мультипликатор. Иными словами, он не отражает структуру капитала: две компании, работающие в одной и той же индустрии, имеющие похожие операционные результаты и размер физических активов, могут иметь кардинально разные значения P/E, в зависимости от доли долга на балансе каждой


ОБУЧЕНИЕ14PAGE

компании.Например, компания А не

имеет долга вообще, и ее P/E будет, следовательно, более низким, чем у компании B, у которой долг обеспечивает, скажем, половину активов. И это при том, что «цена капитала» (Weighted-Average Cost of Capital – WACC) у второй компании будет ниже (скорее всего), чем у первой. Да, вторая компания рискованнее, так как подвержена кредитному риску. Однако, если разница в P/E у обоих компаний ощутимая, то как можно с уверенностью сказать, что она полностью объясняется этим риском? Математически это доказать едва ли возможно, если вообще есть решение для этой проблемы. Таким образом, P/E – не панацея.

Во-вторых, если смотреть с бухгалтерской точки зрения, то часто с P/E возникает еще одна проблема. Бывает, что компании выгодно продают дочерние фирмы или активы, с прибылью. Эта прибыль сразу же бьет по конечной цифре, the bottom line, увеличивая ее порой многократно. P/E от этого сокращается, и компания кажется недооцененной по сравнению со своими конкурентами, тогда как продажа актива может совсем не являться причиной привлекательности компании. Наоборот, это может быть сигналом того, что у компании возникли проблемы, и она продает лакомые куски для привлечения средств. Верно и обратное – часто компании списывают со счетов нематериальные активы (good-will) или становятся подвержены редким негативным явлениям (one-time loss), которые либо резко понижают прибыль, либо вовсе уводят ее в минус. Это, конечно, сразу влияет на P/E, и без дальнейшего анализа и поправки

на эти события компания кажется переоцененной по отношению к соперникам в группе.

В-третьих, P/E никак не отражает «качество» прибыли, т.е. насколько она стабильна и ликвидна (процент «наличной» прибыли). Тут имеется в виду разница между earnings и cash flow from operations. Иными словами, данные с отчетности о доходах (Income Statement) почти всегда разнятся с цифрами из статьи о движении наличных средств (Cash Flow Statement) и являются более «бумажными» по сравнению с неотразимой наличкой. Таким образом, две практически одинаковые компании могут иметь очень похожие мультипликаторы P/E, но у одной компании прибыль будет более «чистой», т.е. бизнес будет расти не за счет кредитования продаж, а лишь за счет наличных транзакций, когда как в ином случае компания будет наблюдать бум в продажах благодаря более мягкой кредитной политики. Читатель сам может увидеть, где операционные риски ниже, и что является более привлекательной инвестицией. Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что без ряда трудоемких корректировок P/E не является хорошей метрикой для хорошего инвестиционного анализа. Основные ограничения тут заканчиваются, хотя при желании можно найти еще несколько промахов.

EV/EBITDA и Вариации Enterprise Value-to-Earn-

ings Before Interest, Tax, De-preciation, and Amortization иногда называется «сделочным мультипликатором» (transaction multiple). Эту метрику очень часто используют банкиры при продаже компании. Если сказать в общем, то она является «прародителем» P/E ratio, ведь, по сути, она

тоже является отношением рыночной стоимости компании к ее прибыли. Справедливо заметить, что она лучше всего показывает окупаемость бизнеса при нынешней его цене и операционных показателях. Главная разница состоит в том, что этот мультипликатор является более полным: он показывает полную стоимость бизнеса, т.е. то количество средств, которое вы бы потратили при нынешних ценах на приобретение данной компании целиком. Также, он показывает «грязный» доход, т.е. операционную прибыль до всевозможных вычетов, вроде налогов, амортизации долговых обязательств или оборудования, убытков/прибылей от финансовых вложений и т.д. По сути, EBIT-DA показывает лишь то, что инвесторам действительно интересно, если они заботятся об успехе компании в целом, а не лишь своей части в капитале всей фирмы. EBITDA намного более стабильна, чем прибыль (earnings), и подвержена гораздо меньшему количеству меньшему количеству манипуляций со стороны заинтересованных в этом лиц. Более того, при сравнительном анализе EV/EBITDA у группы компаний инвесторам не нужно практически ничего поправлять в цифрах.

ВариацииНесмотря на то, что EV/

EBITDA является всесторонним мультипликатором, во многих индустриях используют измененные варианты, заточенные непосредственно под особенности бизнеса. Нужно рассмотреть несколько примеров и увидеть, почему они отличаются друг от друга.

В нефтегазовой отрасли, в


частности, в добыче, используется вариант EV/EBITDAX, где X обозначает exploration expense – затраты на разведочное бурение и пр. исследования.

Это статья расходов не капитализируется на балансовой отчетности, так как экономическая польза имеет низкую вероятность, что недостаточно для классификации их как актива. Тем не менее, для апстрима (Upstream O&G - разведка и добыча углеводородов) эти расходы являются практически обязательными для выживания, поэтому они стоят наряду с фиксированными, такими как налоги, выплаты по кредитам и т.д. Для апстримов Reserve-Re-placement Ratio, т.е. коэффициент пополнения резервов, должен быть выше 100%, чтобы компания выжила в долгосрочной перспективе. В противном случае, она изживет свои резервы нефти или газа и перестанет существовать. Глядя на этот важный момент, становится понятно, почему Х на конце играет важную роль.

В ритейлерском бизнесе нередко можно увидеть мультипликатор EV/EBITDAR, где R – rent expense, т.е. арендная плата. Смысл тут тот же, что и в нефтегазе, – аренда или лизинг (Capital lease vs. Operating lease, для тех, кто увлекается IFRS и прочими стандартами) также являются фиксированными расходами и необходимыми для операций. Более того, вынося затраты на аренду в отдельную категорию, инвесторы и аналитики лучше могут изучить состав фиксированных расходов и лучше рассмотреть влияние колебания цен на рынке аренды на прибыль компании (иными словами, рассчитать операционный рычаг – operating leverage). Более того, заинтересованные лица

могут с помощью такого более подробного мультипликатора сравнить показатели с конкуренцией и выбрать лучшие фирмы для инвестирования.

Вместо EBITDA в знаменателе иногда встречаются такие вариации, как: OIBDA, EBIT, EBI-TA, NOPAT, и пр. В принципе, любопытный читатель может и сам прочитать про них. В целом, так или иначе, они все являются вариантами операционной прибыли. В зависимости от индустрии эти сокращения меняются так, как сочтет управление компании во время презентации. В любом случае, EBITDA и производные не являются стандартными значениями согласно бухгалтерским стандартам (Non-GAAP measures).

СоветыУ известного многим студентам

и практикам профессора Дамодарана (Aswath Damodaran) есть замечательный материал про

полные мультипликаторы вроде EV/EBITDA. Проблема в том, что несмотря на то, что данная метрика гораздо лучше, чем P/E по вышесказанным причинам, это все равно мультипликатор, в числителе которого находится рыночная информация. Таким образом, сравнивая две и более компаний, аналитики и инвесторы задаются вопросом, почему разброс цифр относительно велик в определенной группе компаний. Все дело в том же, что и в случае с P/E: компании, показывающие хороший рост с учетом особенностей структуры капитала, обычно имеют более высокий мультипликатор, чем менее удачные конкуренты. Но и тут возникает противостояние между приверженцами value in-vesting и growth investing. А это уже другая история.

ЗаключениеКак бы то ни было, очевидно,

что EV/EBITDA – мультипликатор получше, чем P/E в оценке потенциальной инвестиции. Кроме всего того, что уже было сказано, EV/EBITDA имеет преимущество также в том, что из него можно получить тот же самый P/E путем нехитрых манипуляций с цифрами.

Вообще хочется сказать, что мультипликаторы, в целом, для ленивых. Имеется в виду, что они хороши для отбора целей для изучения, но не должны быть основой для рекомендаций и/или принятия решений. Не ленитесь и потратьте время на полноценную модель в Экселе, а еще лучше – скомбинируйте ее со стратегическим анализом компании. Инвестирование – это не игра, особенно, когда вам доверяют свои деньги другие люди. SFM

Книга от SFM

Financial Management. Theory and Practice. (Финансовый менеджмент)Авторы: Юджин Ф. Бригхем, Майкл С. Эрхардт



http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/pdfiles/damodaran2ed/ch9.pdf

ПредысторияПервый полет EasyJet был

произведен в ноябре 1995-го, когда в компании работали лишь два человека: сам основатель, Стелиос Хаджи-Йоанну, сын магната морских перевозок Лукаса Хаджи-Йоанну, и финансовый директор. Абсолютно все сервисы выполнялись подрядчиками. На стартап работали два самолета, 16 подростков в качестве резервационных агентов, лицензия другой авиакомпании и желание сорвать куш. Вылеты осуществлялись из лондонского аэропорта Лутон (Luton) лишь в два места назначения: шотландские города Эдинбург (Edinburgh) и Абердин (Aberdeen). Дорогая пиар кампания, слоганом которой являлся громкий призыв «летать по цене пары джинсов» (29 фунтов стерлингов на тот момент) увенчалась успехом: поток пассажиров на рейсы EasyJet вырос многократно. Полеты на EasyJet были не только дешевле, чем на конкурентной British Airways, но и путешествий по Великобритании на поезде.

Костяком юной компании стали отставные менеджеры заокеанских авиалиний, например, Рэй Вебстер (Ray Web-ster) из Air New Zealand, и молодые профессионалы, загоревшиеся идеей ускорить карьерный рост за счет развития компании. За последующие два года семья Хаджи-Йоанну инвестировала в бизнес еще 50 миллионов фунтов стерлингов. Деньги пошли на маркетинг и приобретение четырех подержанных самолетов для замены арендованных. Уже в

1998-ом году на шести новеньких Boeing 737-300, разрисованных ярко-оранжевой краской, красовались гигантские, на весь корпус, цифры 0900 292929 - телефон отдела продаж. EasyJet решил полностью обойтись без посредников и принимал заказы через расположенный неподалеку от аэропорта колл-центр. Клиенты платили исключительно кредитными картами и вместо билетов получали регистрационный номер. К концу 1998-го, был запущен официальный сайт EasyJet.com, через который в течение следующего десятилетия было продано более 10 миллионов билетов. Изначально, Стелиос противился идее собственного вебсайта, так как не верил, что люди будут совершать такие серьезные заказы, как покупка авиабилета для путешествия, через сеть. Однако, упорство директора по маркетингу дало результаты, и, по итогам года, около половины проданных билетов составили онлайн-заказы.

EasyJet примечателен тем, что за все годы своего существования, за исключение первых трех лет, когда компания выходила на уровень безубыточности, он не потерял ни гроша: за первые 13 лет нового тысячелетия было заработано свыше 1.4 млрд. фунтов стерлингов, причем за прошлый год компания заработала почти в 20 раз больше, чем в 2000-ом. От двенадцати рейсов по пяти городам компания выросла до гиганта, самолеты которого летают по 300 направлениям в 30-

ти странах Европы. Более того, EasyJet теперь летает и в Россию, предлагая два рейса: Москва-Лондон и Москва-Манчестер. За год сотрудничества (с мая 2013-го) более 250,000 пассажиров воспользовались услугами EasyJet. Всего авиакомпания обслуживает около 30 млн. пассажиров ежегодно, что в тысячу раз больше, чем во время своего первого года операций.

С точки зрения брендинга, название EasyJet вошло в обиход в Великобритании. В целом, бренд Easy пустил корни и в другие индустрии экономики: компания занималась всем, от продажи часов до организации круизов. Слоган EasyJet «Скорее в небо» (“Come on, let’s fly” – перевод автора) был видоизменением версии British Airways (“To Fly, To Serve”). Стелиос нынче гордо именует себя бренд-менеджером и летает по делам на своих же самолетах в эконом-классе, терроризируя ничего не подозревающих пассажиров расспросами о том, что можно было бы улучшить в ежедневных операциях авиалинии.

Секреты Успеха Много факторов сыграли

свою роль в том, кем стал на сегодняшний день EasyJet. Однако, по мнению автора, три основные момента стали для авиалинии толчком к успеху: эффект первооткрывателя, изменение устоявшейся среди лоу-костеров бизнес-модели, и стандартизация авиафлота компании. Сложно оценить эффект каждого из принятых решений на судьбу EasyJet, и

МНЕ БЫ В НЕБО ИСТОРИЯ EASYJET



читатели имеют полное право на спекуляции, связанные с каждым из этих пунктов.

Отцы и ДетиНа самом деле, идея дешевых

авиалиний не была новой в середине 90-х годов прошлого века. Американский South-west Airlines уже много лет до начала деятельности Стелиоса на своей финансовой отчетности показывал практичность модели low-cost. Самому Стелиосу впервые в голову пришла мысль открыть авиалинию после того, как один из менеджеров-франчайзи Virgin Airlines подошел к нему с предложением стать финансовым партнером этой авиалинии. Вскоре этот франчайз обанкротился, и Стелиос на время забыл об этой идее. Желание вновь зажглось лишь после того, как он совершил полет по США на знаменитом Southwest Airlines и встретился с основателем и генеральным директором компании, Гербом Келлехером (Herb Kellecher). Воодушевившись мыслью о том, что он наконец-то нашел ту самую концепцию для европейского рынка, Стелиос приобрел 250 копий книги Nuts, которая раскрывает успех Southwest Air-lines, и раздал их потенциальным сотрудниками и клиентам. Успешно предоставив своему отцу бизнес-план новоиспеченной авиалинии, Стелиос получил первоначальное финансирование в размере 5 миллионов фунтов. Он признается: «Если бы я сам не принес эту концепцию в Европу, кто-то другой сделал бы это вместо меня» (перевод автора). Идея была простой: короткие перелеты между городами, осуществляемые посредством второстепенных аэропортов (в них ниже тарифы для авиалиний),

отсутствие бесплатной еды и напитков на борту самолета, высокая утилизация авиасудна (т.е. количество заполненных мест) и беспрерывные полеты (больше рейсов за смену, более длинные рабочие часы для экипажа). Расчеты показали, что эта схема удешевляет авиабилеты в два раза! Тем не менее, «имперский» British Airways покрутил у виска, когда узнал от своих источников о намерениях Стелиоса: «Европа еще не готова к такой безвкусице» - говорили они (перевод автора). И хотя некие аналоги уже существовали на рынке или тоже собирались на него выходить, скажем, Virgin Express, Debo-nair, Ryanair – самые главные конкуренты EasyJet, Стелиос привнес значительные изменения в европейское понимание лоу-костера.

Клиентское Образование

Основными отличиям EasyJet от своих конкурентов на поле боя было то, что, во-первых, компания решила перейти дорогу более крупным флагманам вроде Brit-ish Airways, когда как остальные лоу-костеры старались не соревноваться ни с ними, ни между собой; а во-вторых, Стелиос решил сделать так, чтобы полеты мало отличались от поездок в общественном транспорте.

EasyJet решил не

довольствоваться исключительно второстепенными аэропортами, как это делали другие подобные авиалинии. И хотя Лутон по-прежнему оставался главным штабом авиакомпании, EasyJet решил проводить рейсы и в аэропорт Гатвик (Gatwick) в Лондоне, и в главные аэропорты других стран, например, в Амстердаме и Барселоне. Стелиос не побоялся соперничать с гораздо более крупными игроками лоб-в-лоб. Более того, в принятии этого решения помогло формирование четкой клиентской аудитории: туристы, летающие по Европе, гоняясь за приключениями, пассажиры, путешествующие к своим родственникам и друзьям, и менеджеры небольших компаний вместе с владельцами мелких бизнесов, совершающие обратные полеты в те же сутки или проводящие деловые поездки длинною в два-три дня. Эти категории пассажиров, учитывая в среднем очень короткое время полета по Европе благодаря географии стран, были завоеваны низкими ценами и отсутствием существовавшей на тот момент бюрократии в лице бумажных билетов и тур агентов. Однако, Стелиос не остановился и на этом.

Когда репортеры и аналитики недоумевали от слов: «На борту все только за деньги» (“Nothing for free, all for sale” – перевод автора),




Стелиос спокойно объяснял, что пассажиры рейсовых автобусов не ждут бесплатных обедов, и пассажиров самолета можно также научить не рассчитывать на халяву. Эта суровая политика, казавшаяся невероятной даже для дедушки EasyJet - Southwest Airlines, на борту которого раздавались бесплатные орешки, сработала. Нынче, если вы захотите поесть что-то кроме воздуха и выпить что-нибудь повкуснее воды на борту самолета, вам придется потянуться в карман за кошельком. В принципе, учитывая короткое время полетов, данная стратегия не смертельна для пассажиров на борту. В любом случае, имеет смысл сэкономить на билете, чтобы нормально поесть до или после полета. Для самой компании же, продажи пищи и напитков нетерпеливым клиентам, в совокупности с «бортовым торговым центром», являются неотъемлемой частью дохода, которая классифицируется как «товары с добавочной стоимостью» (value-added services).

Все На Одно ЛицоEasyJet является владельцем

крупнейшего парка самолетов Air-bus A319 (138 шт. в апреле 2014-го), каждый из которых вмещает максимально 156 пассажиров за рейс. Другая модель, Airbus A320-200, которая составляет долю меньшинства во флоте компании, в скором времени отнимет пальму первенства у своего собрата: на заказе стоят 166 самолетов этой модели. Средний возраст воздушных судов не превышает пяти с половиной лет. Почему же было принято решение, во-первых, уйти от Боинга к конкурентам и, во-вторых, ограничить количество моделей до двух? Ответа здесь три: экономика, экономика, экономика. Airbus

позволил авиалинии тратить меньше средств на топливо и провозить больше пассажиров за раз. Более того, Стелиосу проще контролировать издержки, когда на рейсах примерно одинаковой дальности работают однородные лошадки. Проблем с прогнозированием спроса и предложения на рейс тоже не возникает, ведь количество возможных мест всегда остается одним и тем же. Ценообразование также приобретает более простые формы. В-третьих, одним из самых существенных плюсов однородного флота является экономия на обслуживании самолетов, которая достигается за счет масштаба и монотонности труда, вовлеченного в работу персонала. И хотя нет достоверных сведений, имеет смысл предположить, что Стелиос, заказывая такие количества самолетов у Air-bus, получает неплохие скидки при покупке и дальнейшем обслуживании судов. Это помогает инвестировать сэкономленные деньги в расширение бизнеса и ежедневные операции.

Эпилог Стелиос Хаджи-Йоанну не

изобрел электрическую лампу. Как и его отец, обогатившийся в начале 80-х годов на покупке и последующей перепродаже морского грузоперевозочного флота, состоявшего из 52 танкеров, Стелиос оказался где надо в нужное время, имея нужные идеи в своей голове. Нельзя сказать, что ужесточение условий полета было чем-то необычайно новым и экстраординарным. Скорее, ему удалось опередить своих конкурентов в формировании более дешевой и эффективной площадки для продаж, причем

интернет, можно сказать, предопределил судьбу компании. Таким образом, как всегда, все сводится к следующим факторам: удача, решимость, формирование и неуклонное развитие идеи. Про последний пункт стоит упомянуть отдельно. Медленный British Airways в 1997-ом году вдруг спохватился и предоставил рынку дешевых авиаперевозок свой бренд GO, концепция которого была полностью скопирована с авиалиний типа EasyJet. Стелиос и директора других авиалиний негодовали, считая, что старый гигант хочет задушить молодые компании. Однако, Рэй Вебстер оставался невозмутимым, заявляя тогда, что пока EasyJet придерживается своей модели, спихнуть его с рынка будет крайне сложно. Как показала история, он оказался прав. Помогло EasyJet и его славное имя, которое благодаря ТВ-шоу Airline, выходившему с 1999-го по 2007-ой год, стало популярным на экранах обывателей. Пиар, нередко черный, сыграл EasyJet на руку.

В заключение можно сказать, что, хотя многие факторы носили независимый глобальный характер, немалое количество «случайностей», которыми мы привыкли оправдывать чужой успех, таковыми не являлись на самом деле. Конечно, всегда хорошо иметь богатых родителей, которые дадут начальный капитал, но деньги сами по себе – всего лишь вспомогательный элемент. У истоков успеха стоят мысли, идеи, которые нужно взращивать и развивать. И в этом Стелиос преуспел. SFM

ИНВЕСТИДЕИ20PAGE

В этом разделе мы публикуем наши идеи на тему инвестирования. В основном это будут доступные рядовому человеку инструменты, направленные на долгосрочную доходность (“buy and hold”). Мы считаем, что успешные инвесторы отличаются от иных тем, что вкладывают деньги согласно своему видению и не руководствуются мыслью «выиграть быстро и по-крупному». Мы ставим фундаментальный анализ в основу всех рекомендаций. Для нас падение в цене актива, связанное с рыночным сентиментом, лишь возможность приобрести лакомый кусок бизнеса по еще более привлекательной цене.

В идеале, наше мнение должно расходиться с вашим. Наша задача – призвать вас к диалогу с нами и научить вас мыслить самостоятельно, строить свое мнение на основе фактов, а не слухов. Страшно не ошибиться в выборе инвестиции, а совершить ошибку, основываясь на чужом мнении или своих эмоциях.


Существующий более 170 лет Hermes, основанный кожевником из Германии Тьерри Эрмесом, является воплощением роскоши и стиля. От сумки Birkin до Bu-gatti Veyron модификации Hermes, эта компания везде ставит свою печать богатства. И она заслуживает этого: например, для того, чтобы сшить одну сумку Birkin уходит более суток работы целого ателье, из-за чего очередь лишь на этот товар порой достигает шести лет и более. Bugatti Vey-ron с внутренним интерьером от Hermes стоит на четверть дороже «базовой» комплектации.

Занимающий 53-е место в списке самых дорогих брендов по версии Forbes и продающий товаров на сумму свыше $5 млрд в 315-ти бутиках по всему миру Hermes показывает потрясающие темпы развития, особенно в развивающихся экономиках, где новоиспеченные богачи и Hen-ries (HENRY = High-Earning Not Rich Yet – прим. автора) спешат создать себе имидж. Продажи в 2013-ом году выросли на 7.8% по сравнению с предыдущим, а чистая прибыль показала прирост в 6.8% к предыдущему году. В этом же году операционная маржа достигла рекордных уровней за

время публичного существования компании – 32.4% (Источник: июньская презентация – Combined General Meeting).

Показатели роста во всех секторах отличные для растущей компании: в пяти из 8 секторов виден двузначный рост продаж по сравнению с предыдущим годом, причем два отдела растут темпами свыше 30% в год (Источник: июньская презентация – Combined General Meeting).

Географически лидирует Азия (без учета Японии), причем новообразованный сегмент Другие (Others) показывает самый высокий рост – 26% к предыдущему году. Кроме Японии все сегменты выросли более, чем на 10% в 2013-ом году.

Hermes также является активным работодателем: за последние 10 лет штат увеличился почти в два раза с 5800+ работников до 11000+, в основном это продающий и производственный персонал (Источник: июньская презентация – Combined General Meeting). Приятный факт: 60% рабочих из Франции, а в целом 71% - европейцы. Женщин в штате две трети.

Финансовые показатели у Hermes в отличном состоянии:

больше четверти годовых продаж оказываются у владельцев в форме операционных денежных потоков (Cash Flow from Operations). Компания активно инвестирует в свой рост (232 млн. евро в 2013-ом году) – более четверти Cash Flow from Operations (CFO) ушли на покупку дистрибьюционной инфраструктуры, развитие производства и сырья и на приобретение необходимой недвижимости. На своих акционерах Hermes не экономит: компания выплатила дивидендов на сумму свыше 273 млн. евро в прошлом календарном году, причем за последние пять лет они увеличились почти в три раза до 2.70 евро за акцию. Конечно, при нынешней цене за акцию дивидендная доходность слишком низкая, чтобы классифицировать акции Hermes как подходящие для получения регулярных денежных потоков. Несомненно, Hermes – лидер роста и должен рассматриваться потенциальными инвесторами как growth stock. История роста продолжается растущими темпами: в первой четверти 2014-го года продажи увеличились более, чем на 10.1% к концу прошлого года.

Hermes: Не Только Галстуки


http://finance.hermes.com/var/finances/storage/original/application/5cc4cb2bde94dad3aae9589f45aca79f.pdf






ИНВЕСТИДЕИ 21PAGE

Итак, key selling points:- Hermes уже более пяти лет показывает

потрясающие темпы роста во всех операционных сегментах.

- Бренд Hermes имеет большую узнаваемость среди потребителей своего класса. Он имеет эксклюзивность и долгую историю в сочетании с богатством и роскошью.

- В 2014-ом году компания собирается построить и/или реновировать около 20 бутиков (+6%) по всему миру; Hermes Maison в Шанхае ожидает открытия в сентябре.

- В 14-ой по счету программе по выкупу своих акций компания собирается потратить 800 млн. евро на эти рыночные операции (потолок – 400 евро за акцию, что еще очень далеко от сегодняшней цены) в течение полутора лет.

- Компания продолжает придерживаться установленной стратегии: креативность, контроль за ноу-хау, расширение дистрибьюции, увеличение производства и укрепление отношений с поставщиками сырья. Главная тема 2014-го года: метаморфоз лучшего в мире сырья в лучшие в мире товары в руках мастеров.

СТС Медиа: По Ту Сторону Экрана Все больше людей находят, что пользы от времяпрепровождения перед телевизором никакой. Однако,

нечасто в голову приходит мысль, что на телевидении можно неплохо заработать. СТС Медиа, акции которой торгуются на американской бирже NASDAQ, является тому примером. После введения американцами санкций против РФ в этом году, акции СТС упали более, чем на 25%, но потом стабилизировались. Сейчас они представляют собой отличную возможность извлечения прибыли от недооцененности, получая хорошую дивидендную доходность свыше 6% годовых, пока российский фондовый рынок находится в зоне турбулентности (интересно, что рядовые американцы видят в этом неплохую возможность для инвестиций, согласно мнениям участников многих онлайн форумов). Уже более двух лет СТС Медиа контролирует 17% телевизионного рынка России и имеет доступ к 200-миллионному русскоговорящему населению по всему миру. СТС Медиа с каналами СТС, Перец и Домашний обходит только Газпром-Медиа с такими дочками, как ТНТ, НТВ, 2Х2 и пр. (Источник: Презентация для Инвесторов, Май 2014).

Риски:Конкуренция не дремлет и сражается за те же

рынки, что и Hermes. Время покажет, насколько выбранная компанией стратегия жизнеспособна. Успех Hermes зависит от способности производить изысканные товары на постоянной и долгосрочной основе.

Покупателями товаров от Hermes являются обеспеченные люди, чье богатство сильнее остальных зависит от макроэкономических факторов (например, состояния мировых фондовых рынков). В случае кризиса акции могут сильно потерять в цене из-за большого снижения в обороте.

Как считает и сам менеджмент Hermes, отношения с партнерами и поставщиками критичны для успеха компании. Эксклюзивность сырья, используемого для изготовления изделий, играет огромную роль в репутации компании. Ухудшение отношений с партнерами по разным причинам сильно ударит по карману акционеров.

В целом, Hermes заслужил свое место в инвестиционном портфеле. Потенциальные акционеры должны сами определить, по какой цене им следует приобретать лакомые кусочки.

http://www.ctcmedia.ru/upload/iblock/606/606afa76f70fd4f8b78b29b22f9e9284.pdf

ИНВЕСТИДЕИ22PAGE

Пока телевидение является единственным инструментом СМИ, охватывающим все слои населения в РФ, СТС Медиа будет продолжать расти вместе с этим рынком и занимать лидирующие позиции. А расти есть куда: затраты на рекламу в России составляют 0.5% от ВВП, что ниже, чем у большинства европейских стран и Северной Америки. Также, Россия, согласно данным от ЦБ, имеет самую низкую нагрузку на ВВП в ипотечных и потребительских кредитах. Иными словами, россиянам есть что продавать, и крупные компании в первую очередь обратятся к телевидению, которое забирает себе почти половину издержек на маркетинг (Источник: Презентация для Инвесторов, Май 2014).

Финансовое положение СТС на высоте, несмотря на геополитические трения. Компания утроила операционные прибыли (Operating Income Be-fore Depreciation and Amortization) за последние 10 лет и увеличила дивиденды почти в три раза за последние четыре года (из $0.20 прибыли на акцию в первой четверти 2014-го года $0.175 было выплачено в дивидендах). Вопреки негативным изменениям курса рубля к доллару, чистая прибыль выросла на 28% по сравнению с первой четвертью прошлого года при росте продаж на 10% за тот же период. (Источник: Презентация Результатов За Первый Квартал 2014-го Года).

Ликвидность компании под вопросом не стоит: одних лишь наличных средств хватает на покрытие всех долгосрочных долгов, а задолжности не имеют процентной нагрузки (Источник: CTCM Financial & Operational Sum-mary Q1 2014). СТС Медиа имеет несомненно прочную позицию с

финансовой точки зрения и может пережить достаточно сильные удары по экономике в целом.

Итак, key selling points:- Акции СТС Медиа сильно недооценены по сравнению с

западными конкурентами (P/E = 10.7X).- Компания является одним из лидеров на российском рынке

телевещания. Ее каналы прочно держат свою долю в аудитории и растут вместе с рынком рекламы, который будет развиваться быстрее экономики в целом в 2014-ом году (5-8%, ближе к нижнему краю).

- Дивидендная доходность и частота выплат (ежеквартально) позволяет инвесторам долго держать акции, получая деньги за свое ожидание.

- Очень низкая долговая нагрузка означает, что СТС-Медиа операционно-устойчива при сильных потрясениях. У руководства будет достаточно времени отреагировать и принять стратегические решения для спасения компании. Более того, компания не зависит от иностранных инвестиций, что очень кстати в свете недавнего расширения санкций против некоторых российских компаний.кстати в свете недавнего расширения санкций против некоторых российских компаний.

Риски:- Возможная дальнейшая девальвация рубля приведет к

падению прибыли на акцию (EPS), что больно ударит по их рыночной стоимости.

- Телевизионные каналы первого дивизиона (СТС, Домашний и Перец включительно) постепенно теряют свои рыночные доли региональным вещателям и каналам второго дивизиона. Более того, телевидение как главный источник СМИ будет терять свою долю Интернету, занимающему второе место по маркетинговым затратам корпоративной России. В долгосрочной перспективе это большой структурный риск.

- Лишь 36% акционерного капитала компании размещено на бирже (free-float). Это делает рядовых инвесторов миноритариями.

При некоторых нестандартных ситуациях, например, при выкупе компании целиком одним из крупных акционеров или ее руководством, миноритарии часто оказываются в далеко не лучшем положении, не получая за свои акции справедливой цены. Также, при продаже крупных блоков акций за короткое время цена сильно падает, что негативно сказывается на благосостоянии миноритариев в краткосрочной перспективе.


Можно сказать, что СТС Медиа-компания динамичная и оперирует в прибыльной индустрии. На данный момент цена акций и их доходность благоприятны для приобретения (value stock). Геополитические риски сыграли свою роль в недавней девальвации цены и могут продолжить свое негативное влияние на акции. В целом, СТС Медиа – хороший и прочный бизнес с популярными продуктами и сильным брендом.



http://www.ctcmedia.ru/upload/iblock/4cf/4cfb9f92085f73d537c46d0e1d8c1c57.pdf



http://www.ctcmedia.ru/upload/finresult/2014/CTCM_financial_operational_summary_Q1_2014.xlsx

http://www.ctcmedia.ru/upload/finresult/2014/CTCM_financial_operational_summary_Q1_2014.xlsx

ИНВЕСТИДЕИ 23PAGE

Многие знакомы с тем, что «Старбакс продает не кофе, а настроение». Американская компания из Сиэттла завоевала миллионы желудков по всему миру широким ассортиментом премиумного кофе и уютной атмосферой своих кофеин. Заняв свою нишу на рынке, он приобрел прочную базу лояльных клиентов, которые почти с религиозным рвением еженедельно проводят n-ое количество времени в его заведениях. Это можно сравнивать с преданностью сторонников Ap-ple. Имея свыше 20,500 кофеин в 64 странах по всему миру и обслуживая более 70 млн. любителей своих продуктов, Старбакс, можно сказать, подчинил половину населения (если смотреть по цифрам) планеты своей продукции. Производитель «хорошего настроения» вот уже 12 лет находится в десятке самых любимых компаний в мире (World’s Most Ad-mired Companies by Fortune ©), заняв в прошлом году пятое место. Также, в прошлом году Старбакс произвел на свет рекордные финансовые показатели: $15 млрд. оборота, $2.5 млрд. чистой прибыли, выплатив $1.2 млрд. дивидендами своим акционерам.

В 2014-ом году Старбакс откроет 750 новых кофеин по всему миру, из них около четырехсот – в Китае. Ожидается, что рост продаж в этой стране составит 24%. Выгодное вложение в линейку чайных продуктов окупается с лихвой: например, продажи чайных напитков уже составляют 9% от продаж в США (в целом, это мировой рынок размером в $90 млрд., согласно данным из финансового отдела Старбакса). Продолжится массовая популяризация программ лояльности: в прошлом году $3.7

млрд. транзакций прошло через карты Старбакса, количество владельцев которых составляет более 7 млн. человек. Любители кофе также имеют возможность делать покупки через смартфон: около 5 млн. транзакций в неделю проходят через app, созданный специально для IPhone. Словом, компания делает все, чтобы люди возвращались за покупками и делали их проще с каждым разом.

Нельзя сказать, что акции Старбакса дешевы: они почти в 12 раз превышают балансовую стоимость (book value) и имеют коэффициент TTM P/E 30.4X. Несмотря на то, что это голубая фишка, рекомендуется наблюдать за ценой, выжидая более подходящую для инвестирования. Старбакс -это сильный бренд (#76 в списке самых дорогих брендов от Forbes) и слаженные операции в сочетании с блестящими финансовыми показателями. Так, компания увеличила дивиденды более, чем в 2.5 раза за последние четыре года. Однако, при нынешней цене (почти $78 за штуку) дивидендная доходность не заслуживает внимания при всей ее прочности и стабильности: вкладчики в пятилетние облигации американского правительства получат больше дохода от выплат, чем нынешние акционеры Старбакса. Упор идет на взрывные темпы роста компании, которые, возможно, уже учтены в нынешней рыночной цене компании.

Итак, key selling points:- Сильный мировой бренд,

потрясающая финансовая история.- Компания имеет очень

большую базу лояльных клиентов. Есть возможность увеличивать средний чек за счет них и «обращать» новичков в свои ряды.

- Расширение линейки продуктов позволяет охватывать другие рынки и продавать товар с более высокой маржой.

- Рост дивидендов остается впечатляющим на пару с регулярными рыночными операциями по выкупу акций (за последние три года был потрачен почти $1 млрд. на приобретение своих же акций у инвесторов). Это говорит, как о здоровом финансовом положении, так и о желании руководства работать на своих акционеров.

Риски:Скачущие цены на сырье, в

частности, на кофе. Старбакс это признает и старается успешно хеджировать закупки (Источник: William Blair Growth Stock Conference Presentation, Июнь 2014).

На ключевых рынках, таких как США, Старбакс перенасыщен: например, в Сиэттле на каждую кофейню приходится около девяти с половиной тысяч человек населения. По мнению компании, это лимит. Успех Старбакса в будущем зависит от умения успешно наполнять другие рынки в мире.

Существует риск потери покупателей конкурентам. Лидирующую позицию удерживать сложно, особенно при таком размере активов. Чем больше покупателей охвачено, тем меньше шансов у компании «поднять каждому из них настроение».

Старбакс заслуживает пристального внимания и более глубокого анализа для вынесения решения о покупке или продаже. На данном этапе покупать акции рискованно из-за уже высокой на этот момент цены. Следует записать Старбакс в список целей для будущего вложения.

Планета Старбакс: Рай Для Кофеголиков и Не Только

SFM

http://phx.corporate-ir.net/External.File%3Fitem%3DUGFyZW50SUQ9NTQ3MTYyfENoaWxkSUQ9MjM4OTExfFR5cGU9MQ%3D%3D%26t%3D1

http://phx.corporate-ir.net/External.File%3Fitem%3DUGFyZW50SUQ9NTQ3MTYyfENoaWxkSUQ9MjM4OTExfFR5cGU9MQ%3D%3D%26t%3D1

LIFESTYLE24PAGE

Город Шестиэтажек



PAGE

Желание посетить Барселону было неслучайным: главный аргумент – море. Испания всегда ассоциировалась с солнцем и готикой. Не зная об Испании столько, сколько об англоговорящих странах на Западе, я не представлял, чего следует ожидать. В последнее время в новостях всё чаще говорилось о безработице, кризисе и обвале цен на недвижимость. Знакомые же, посетившие эту страну, отзывались о ней крайне позитивно. Таким образом, в голове у меня был диссонанс, а перед глазами представлялись сцены из одного эпизода от Квартет И По Амстелу.

LIFESTYLE 25

http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DQ46j-cwSns8



Вылетев из Петербурга ранним июльским утром, я, утомленный долгим ожиданием в аэропорту, быстро уснул на коленях своей очаровательной спутницы. По пути в город я осматривал местность: испанские suburbs и countryside. Подметил сразу, что испанцы – народ небогатый. Улицы чисты и аккуратны, на дорогах не увидишь мерседесы или порше. Люди передвигаются на «железных конях», в основном это мопеды и скутеры. Автомобили эконом-класса вроде Шкоды или Сеата спасают местных жителей от дорогих проездов в метро (как выразился арендодатель нашего временного жилища: “It is f-ing expensive, bro”). Сердце старой Барселоны представлено кварталами, состоящими из пяти-шестиэтажных домов, вроде тех, что показывают в фильмах про Париж. Практически весь город сохраняет эту закономерность: каменные джунгли хорошо видны с вершины холма в парке Гуэля. В отличие от небоскребов, такие дома в сочетании с узкими улочками Готического района не «давят» на восприятие. Иными словами, чувствуешь себя комфортно, путешествуя будто во временном лабиринте домов из позднего Средневековья. Можно сказать, Барселона – рай для любителей истории.

Если присмотреться, то такая архитектура неслучайна: абсолютно в каждом доме первый этаж — это бизнес-центр. Продуктовые лавки, рестораны, кофейни, забегаловки, пекарни и даже магазины, торгующие товаром покрупнее, вроде цифровой техники или холодильников, занимают первый уровень любого дома в центре города и за его пределами. Количество мелкого бизнеса поражает: создается ощущение, что

большинство каталонцев имеют свое дело. Эта мысль подкрепляется еще и тем, что людей в костюмах, то есть офисных работников, почти нигде не видно. Предпринимательский дух несомненно отразился на менталитете и культуре людей. С одной стороны, народ Испании вежливый и готовый помочь, с другой стороны, элементы хард-селлинга, в лице настойчиво зазывающих в свое заведение владельцев общепита, также сильно видны. Разница в том, что в отличие от восточных народов, они не надоедают. Именно о барселонском предпринимательстве и следует рассказать поподробнее.

Во-первых, отношение к клиентам (customer service) радикально иное, чем в российских или даже во многих западных супер- и гипермаркетах. Несложно понять, почему лавочники и рестораторы так замечательно обхаживают своих клиентов: конкуренция просто безумная, цены из-за этого примерно везде одни и те же, и клиент имеет право уйти за покупками к соседу. Так как маржа низкая, владельцы магазинов, продающих пищевые продукты и FMCG, «выезжают» на объемах. Тут каждый покупатель идет в счет, учитывая, что плотность населения высокая, и покупки совершаются одними и теми же людьми практически ежедневно. Последний факт напрямую связан с отсутствием гипермаркетов и вообще big box retailers в центральной части города. Более того, супермаркеты считаются более дорогой альтернативой продуктовым лавкам и аптекам. Продажи постоянным клиентам составляют костяк доходов лавочника. Это особенно видно в специализированных заведениях, вроде мясных лавок, пекарен, магазинов деликатесов, винных магазинов и т.д., которых единицы на целый район. Очереди

туда часто стоят ранним утром, и продавцы, они же и владельцы, с вниманием прислушиваются к желаниям своих покупателей. Перерывов на «обед» практически нигде нет, зато нередко можно увидеть стоящих за прилавком детей-подростков, помогающих своим родителям в семейном бизнесе. Этот симбиоз между продавцами и покупателями четко прослеживается и легко объясним: благосостояние или даже само существование семьи мелкого предпринимателя напрямую связано со взаимоотношениями между ним и его помощниками и клиентами. Стиль жизни и ежедневное настроение покупателей зависят от слаженной работы посещаемых ими магазинов и мест общепита. Установившийся за многие годы «режим» отношений между этими двумя группами людей привел к оптимизации цен на товары и услуги: очень часто разницы по цене между домашней едой и обедом в ресторанчике практически нет. Это хорошо видно из того, что ежедневно по вечерам улицы заполнены сидящими за столиками людьми. Во время крупных спортивных мероприятий, вроде ЧМ-2014 по футболу, бары и рестораны заполнены до отказа. И это совсем не потому, что играет родная сборная. Люди часто болеют за другие команды, смотря матчи на экранах мониторов, поставленных владельцами ресторанов и баров на улицу. Так люди проводят время с друзьями, ужинают и расслабляются, не думая о том, как потом делить гигантский счет за блюда и напитки (напитки вообще отдельная тема: на этих продуктах, создается впечатление, и строится вся EBITDA заведения, судя по сравнительно высоким ценам на них и предполагаемо низкой себестоимости).

LIFESTYLE26PAGE

Словом, цены справедливые благодаря вышеперечисленным факторам: на покупателях не наживаются, а владельцы не голодают.

Во-вторых, из-за того, что в магазинах часто работает семья, родственники или друзья, количество персонала оптимизировано: людей работает не много и не мало. Издержки на труд из-за этого невелики. Более того, если предположить, что часто такого типа работники являются одновременно и владельцами бизнеса, то легко догадаться,

почему отношение к клиенту, о котором говорилось ранее, настолько хорошее: персонал относится к работе с чувством собственности (как говорят в англоговорящих странах, to take ownership in work). Экономические мотивы заставляют отдельных работников работать в команде и следить за оптимальностью ежедневных операций. Такая модель персонала заботится сразу и об увеличении продаж, и о сокращении издержек. Говоря об эффекте на общество в целом, такие способы ведения

бизнеса делают людей сплоченнее и радостнее. Таким образом, данная структура организации, продиктованная экономическими реалиями, оказывает позитивное влияние как на бизнес-атмосферу, так и на культуру в целом.

В-третьих, интересно то, что сторона улицы, как правило, заполнена однотипными лавками или магазинчиками. Это очень удобно для покупателей, которые могут сравнивать цены на продукты, не тратя на это лишнее время. Например, обе стороны одной улицы на всем ее протяжении украшены ресторанчиками и продуктовыми лавками. А на параллельной и перпендикулярной улице присутствуют в основном магазины сувениров или бутики. Часто это объяснимо тем, какая этническая группа проживает в данном районе. Индийцы, арабы и пакистанцы в основном промышляют бюджетным общепитом и продуктовыми магазинами мини-формата. Коренные испанцы или европейцы нередко держат более «продвинутые» магазины или специализированные лавочки вроде пекарен и деликатесов. Они же в основном и владеют супермаркетами (т.е. тем, что покрупнее). В целом, эта особенность, связанная с расположением торговых точек, сильно упрощает походы за покупками, что делает покупателей более благосклонными к трате еще одного евро.

Несмотря на то, что я не изучал специально испанскую коммерцию, особенности ведения бизнеса в Барселоне буквально бросались в глаза. Я остался очень доволен своим приобретенным опытом и поездкой в целом. SFM

PAGE

LIFESTYLE 27

IN ENGLISH28PAGE

Many people know that wine can not only be an exquisite alcoholic drink but also an investment. French wine cellars, stocked up to the roof, serve not only as storage places but also as investment portfolios. Rare wine of old vintages costs a lot of mon-ey. This way, wine has become an as-set class. Unfortunately, so-called “old money” like wine, is not as popular today as innovative financial products such as binary options, CFDs, Bitcoin, etc. Wine is also not a traditional asset class, such as stocks, bonds, mutual funds, precious metals, and real es-tate. Wine investments are illiquid and riskier. Nevertheless, history shows that these risks are well compensated with above-average returns from this asset class: wine index Liv-ex has made investors a return in excess of 250% for the last 10-12 years (which translates into 8-10% compounded annual growth rate (CAGR)), whereas the more popular S&P 500 has not re-turned more than 50% since 2001. A number of private equity funds invest in wine bottles, although the total cap-ital raised for these funds came short of $300 million in 2011 (about 3% of total capital committed in that year). All this means that wine is an exotic investment, which demands patience and, most of all, time.

However, the story is not so much about the physical form of wine itself. More important is the fact that for a very long time, throughout centuries (especially, in the province of Bor-deaux), so-called “wine futures” have existed for specific vintages in the wine-making business. How does a wine future contract work? The con-tract, in French “En primeur”, works the following way: 12 to 18 months prior to the official release of a vintage and bottling of wine, a buyer has an

opportunity to buy a right to purchase a specific quantity of wine bottles. When the wine is 6-8 months old, wine experts open up a few barrels and perform quality testing (French wine is rarely tested by pouring only one sort of grapes into a bottle: usually, a num-ber of types of wine is mixed together in different proportions). After that, an evaluation of the entire vintage is giv-en. When the wine ripens and ends up in bottles it becomes property of buy-ers of the wine futures. The bottles are then stored in cellars, especially set aside for the wine futures owners. The storage is free of charge.

What is the point of such a deal? First of all, the price of barreled wine can be significantly lower than the price of bottled wine. Secondly, the wine often does not make it to the end market because of extremely high demand in the middle stages of making. This way, owners of the En primeur contract have the op-portunity to sell their rare wine at a price many times over their own cost (demand-supply theory). For example, the wine from the 1982 Chateau Latour vintage, purchased as an En primeur contract in 1983 for £250, was worth £9000 in 2007 (average rate of return – 45%). Al-though the bulk of the return came from the long waiting period, En primeur did play a role in price-set-ting, especially since the contract has a short life of less than 2 years. This means that the short-term in-vestment in wine futures can be ex-ceedingly profitable for risk-loving wine enthusiasts.

What makes the En primeur contract different from other fu-tures contracts, such as oil, natural gas, and coffee? First of all, sup-ply of this type of futures is limited.

Wine-making is a risky business for a number of reasons, includ-ing factors relating to weather and climate shifting. One cannot sim-ply “pump” wine like oil and gas. Secondly, each vintage is unique. On the other hand, coffee tastes similarly year over year. The taste of wine, however, is unique to every vintage. Moreover, there are so-called “jubilee vintages” as-sociated with unusual crop years influenced by weather anomalies, which not only affect the quantity of wine produced but also its qual-ity and taste. Thirdly, wine market is more segmented than either the crude oil or the natural gas mar-kets. Even the coffee market is not comparable. There are thousands of types of wine and each vineyard is unique. The most prestigious wineries sell their entire crops in-stantly, so those who do not own En primeur do not even have a chance to buy the wine in the pri-mary market.

To sum up, one realizes that wine futures are not only profitable as an investment but are also aes-thetically appealing. Investors feel special and as part of the small and exclusive group of people who have obtained the right to own fruits of a specific vintage from their favorite chateau. The risks of this asset class are but not limited to illiquid-ity and possible devaluation. Also, an interested party has to spend a lot of time and effort studying the product and the market.

Wine As An Asset Class

SFM



Мис

тер

Фан

таст

ика

Инт

ервь

ю с

Дми

трие

м Ва

силе

вски

м о

конс

алти

нге

и оф

фер

е от

BC

G

ИНТЕРВЬЮ 31PAGE

Автор: Алексей Терехов

Середина лета в Москве дает о себе знать. Я и фотограф ждали нашего гостя в одном из столичных кафе, сидели за столиком на летней веранде, попивая «Perrier» со льдом. Людей было достаточно, чтобы иногда переспрашивать собеседника из-за гула. Ольга молчаливо настраивала свой фотоаппарат, а я делал последние заметки в блокноте – все было готово к началу интервью. Наконец, позвонил Дмитрий, уточнил, где мы сидим, и в этот момент я увидел его, резво вертящего головой с телефоном у уха. Мы представились друг другу и прошли к столу. Дима оказался энергичным и приятным молодым человеком, легким в общении. Я давно не видел людей, которые настолько естественно входят в контакт с новыми знакомыми. Пресловутое и заезженное слово «коммуникабельность» обрело для меня новый смысл. Специально или бессознательно Дима продемонстрировал секрет своего успеха: внушать доверие при общении с людьми с первых секунд. Спокойствие и располагающая надежность заметны в его взгляде и манере поведения. Это не может не расположить его собеседника.

Алексей Терехов

Перед интервью ты сказал, что у тебя сейчас отпуск. Как будешь его проводить? Чем обычно занимаешься в свободное время?

Думаю, это будет поездка за рубеж с друзьями, скорее всего, Испания. Вообще, предпочитаю отдыхать в приятной компании, чем путешествовать в одиночку. Хотя, временами, бывают моменты, когда просто хочется почитать книжку где-нибудь в парке.

Мне известно, ты бывал в Нью-Йорке. Какого рода это была поездка? Чем она тебе запомнилась?

Эта поездка изначально планировалась, как work&travel поездка по программе от агентства, но, в итоге, она превратилась практически в travel поездку. Так получилось, что оффер, который мы приняли от компании, оказался ненастоящим.

Часто такое бывает?Да, бывает, и довольно часто,

особенно, когда речь идет о работе в мегаполисах. Мы пришли с оффером по адресу, а это оказался жилой дом. Вот устроиться официантом в тихий ресторан – это реально. Все равно, я нашел работу, правда, ненадолго, на несколько недель. Потом долго искал другое место и, в итоге, оставшееся время решил потратить на путешествие.

А сколько длилось твое пребывание в Америке?

Около двух месяцев. После Нью-Йорка я решил посетить Вашингтон, который мне очень понравился, благо, было, где остановиться. Считаю, Нью-Йорк- это чересчур раздутый бренд, там ужасно неуютно. Если говорить, что Москва – это место, куда переехала вся Россия и все СНГ, то Нью-Йорк – это место, куда решил переехать

весь мир. Люди там живут группами или кланами, и они не становятся в полной мере американцами, читая газеты на родном языке.

Насколько я знаю, будучи в Нью-Йорке ты посещал «NBA Store» – мечта для тех, кто хоть немного интересуется баскетболом. Это одно из твоих главных увлечений?

Знаешь, в детстве мои родители всегда хотели занять меня чем-то полезным. Исключительно из-за этого я окончил музыкальную школу, дальше, думаю, ты не удивишься, что некоторое время я даже ходил на бальные танцы (смеется), а позже пришел баскетбол. Все началось еще со школы, когда мой первый тренер предложил играть за сборную школы, я как раз тогда был выше своих ровесников. В то время мы заняли второе место по Москве среди школ, довольно серьезный результат. С годами мой интерес к

ИНТЕРВЬЮ32PAGE

баскетболу только увеличился, и пик моего увлечения наступил в тот момент, когда я играл за корпоративную команду, работая в компании «IBS», которая занимается IT-интеграцией. Мы активно начали привлекать новых ребят в команду, чтобы в выгодном свете выступить на чемпионате «Лига чемпионов бизнеса», где мы одержали победу в двух дивизионах. А когда в «IBS» решили перекрыть финансирование корпоративной баскетбольной команды, мы из собственного кармана оплачивали дальнейшее участие в чемпионате.

Кто тебе ближе: Майкл Джордан или Леброн

Джеймс? Ну, Леброну надо пока доказать,

что он лучше, чем Джордан (смеется). Если отвечать на вопрос: «Кто круче?», то я отвечу, что Джордан, с другой стороны, кто мне больше нравится, это уже другой вопрос.

Теперь о самом главном. Чем обусловлен выбор профессии? Почему консалтинг?

Я давно понял, что хочу развиваться в сфере консалтинга. Когда мне было 18 лет, я нашел вакансию в небольшой, но перспективной консалтинговой компании на позицию менеджера по

работе с клиентами. Это было мое первое место работы. Считаю, что работа в продажах – это отличная школа, которая закаляет характер и формирует дисциплину. Моя работа, как sales менеджера, по большей части заключалась в том, чтобы взять нужного консультанта на встречу с клиентом и сделать все возможное для того, чтобы эта встреча прошла успешно. Консалтинг, по сути, строится, в первую очередь, на отношении к клиенту. Устраивая такие встречи, мой интерес к консалтингу стал заметно увеличиваться. Привлекала возможность интенсивного

профессионального роста, а также возможность общаться с яркими людьми, как в команде, так и со стороны клиента. Консультант – это профессионал, сочетающий в себе качества приятного в общении человека, обладающий сильным аналитическим складом ума. Если первое качество я впитал на первом месте работы, то ради того, чтобы улучшить второе, я решил устроиться бизнес–аналитиком в небольшой российский холдинг. Холдинг был горизонтально диверсифицирован, то есть были разные бизнесы, часто не связанные между собой. В проекте, в котором я непосредственно участвовал, была задача выделить IT-департамент, входящий в состав корпоративного

центра, в отдельную компанию, которая будет оказывать на договорной основе необходимые услуги бизнес–единицам.

Теперь о «BCG». Почему именно эта компания? Как ты шел к своему долгожданному офферу?

Мой путь в «BCG» начался со времен, когда я еще участвовал в студенческих кейс-чемпионатах. На одном из чемпионатов я познакомился с ребятами из РЭШ и стал посещать встречи кейс–клуба «NES Case Club». Меня добавили в их список рассылки. Позже на мою почту пришло письмо с информацией о наборе «BCG» в отдел поддержки проектов, тогда я подумал, что это мой шанс и отправил CV и CL. На этом история временно остановилась. Я решил поступать в магистратуру. Быстро понял, что мне надо набирать по многим направлениям для того, чтобы преодолеть высокую планку отбора. Так созрело решение пойти в магистратуру МФТИ. В тот год учащиеся данной магистратуры выигрывали все крупные кейс–чемпионаты, плюс мой небольшой анализ профессиональных социальных сетей показал, что выпускники успешно трудоустраиваются в международные консалтинговые компании. Первое время я не думал о трудоустройстве, так как было много учебы, а потом на сайте «BCG» я нашел такую вещь, как «Ear-ly Start Program», после чего начал к ней готовиться… Ближе к апрелю мне поступил звонок с незнакомого номера, я поднимаю трубку и слышу приятный женский голос: «Дмитрий? Добрый день, меня зовут Анастасия, я из компании Bos-ton Consulting Group». Сказать, что я был удивлен, ничего не сказать.



А ты, наверное, сказал, мол, Анастасия, у меня уже свой консалтинговый бутик?

Нет, ты что (смеется). В общем, она сказала, что у них появилась временная вакансия на проекте, спрашивала о моем интересе. Я просто не верил своим ушам, хотя и понимал: это лишь первый шаг. Ближе к майским праздникам мне позвонил консультант, я еще подумал: «как все стремительно развивается». Он спрашивал о моих навыках работы в «Excel», также спросил, когда я могу выйти. В тот момент я участвовал в кейс–чемпионате и не мог сказать, что готов выйти хоть завтра, поэтому на работу вышел немного позже. С первого дня я понял, что «BCG» – это та компания, в которой мне хочется работать. Несмотря на то, что я не был постоянным сотрудником, я в полной мере ощутил себя частью команды. Отличные люди, интересный проект, именно за этим я и шел. После проекта я подавался на стажера, но не прошел финальный раунд. Мне сказали, чтобы я получил диплом и приходил уже на полноценную позицию. Учебный год для меня закончился успешно, я получил

красный диплом в магистратуре. И затем смог выделить необходимое

время для подготовки к отбору. К счастью, процесс прошел успешно, и меня приняли в штат на позицию младшего аналитика (Junior Associ-ate).

Что необходимо, чтобы пройти успешно собеседование в такой компании, как «BCG»?

Я знал, что будет этот вопрос (смеется). Однажды, я услышал один секрет от сотрудника «McK-insey» по этому поводу. Для того чтобы пройти в консалтинг, нужно обладать сильными аналитическими способностями и быть приятным

человеком. Если это есть в сумме, то ты, скорее всего, пройдешь.

Что такое аналитический склад ума? Это владение устным счетом, умение разбивать целое на части, понимать причинно-следственные связи, способность схватывать все на лету. За это в консалтинге любят людей с техническим бэкграундом, так как они очень сильны в аналитике. Что касается «быть приятным человеком», полагаю, тут все понятно. Умение вписаться в корпоративную культуру компании, способность общаться с людьми, так как я уже говорил, что консалтинг -бизнес отношений. .

А ты подавался в другие компании из «Большой тройки»?

В первую волну отбора пробовался в «McKinsey», но не прошел тест. Я считаю, что кандидат должен проделать хорошую «домашнюю работу» и четко понимать, почему он выбирает ту или иную компанию. Различия есть, и они относятся к уровню корпоративной культуры. Не рекомендую при выборе компании отталкиваться только от бренда компании или только от отрасли в консалтинге. Иногда люди приходят в консалтинг с желанием участвовать в проектах,

ИНТЕРВЬЮ34PAGE

касающихся, допустим, банковской сферы. Но так часто бывает, что человека отправляют на тот проект, где нужны люди, например, связанный с телекомом. В итоге, ожидания не оправдываются.

Я думаю, ты со мной согласишься, что одним из главных необходимых навыков является умение решать кейсы Следовательно, что нужно для того, что успешно их решать?

Кейсы, действительно, очень важная часть, где как раз проверяются аналитические навыки. На интервью кейс, как правило, занимает около 30 минут, где тебе кратко описывается бизнес–ситуация, которую необходимо решить. Зачастую, важную роль играет логика мышления и умение вытягивать нужную информацию с помощью наводящих вопросов. Самое интересное, что укладывается в

эти полчаса. Сначала нужно четко понять вопрос, обвести контур. К примеру, «Нас интересует только выручка? Или прибыль нас тоже интересует?», в общем, отсекаешь лишнее.лишнее. К примеру, «Нас интересует только выручка? Или прибыль нас тоже интересует?», в общем, отсекаешь лишнее. Затем рисуешь верхнеуровневую структуру, то есть, на какие блоки будешь разбивать свой анализ. Эти блоки (их совокупность еще называют «деревом гипотез») должны полностью покрывать суть вопроса, но при этом не должны пересекаться друг с другом - это так называемое правило MECE (mutually exclusive, collectively exhaustive). Постепенно ты решаешь, опускаясь все глубже и глубже по своей структуре, делаешь промежуточные выводы и, наконец, приходишь к полноценному решению кейса. Причем, если раньше, чтобы набрать нужный уровень, достаточно было решить около 30-40 штук, то сейчас планка повыше, соответственно, и прорешать желательно больше, около 50-60, на мой взгляд. Опять же, не следует гнаться за количеством. А чтобы гнаться за качеством, я бы посоветовал решать кейсы с теми, кто сильнее (очень желательно пообщаться с консультантами). Также рекомендую встречаться с разными людьми. Каждый замечает что-то свое, видно больше областей для улучшения. Ну и, конечно же, делать работу над ошибками, разобрать решенный кейс уже дома, попытаться найти наилучшее решение. Помимо парного формата, максимально приближенного к интервью, я бы советовал принимать участие в кейс–чемпионатах. Формат очень похож на работу проектных команд в консалтинге.



Данный опыт не только позволит «прокачать» некоторые важные навыки, но и даст понять, нравится ли вам этим заниматься или стоит поискать что-то еще.

Безусловно, получение оффера от «BCG» – это весомое достижение. Ты пока будешь строить карьеру в этой компании или уже есть другие планы на перспективу?

Люди, выбирающие консалтинг, должны прекрасно понимать, чего они хотят. Я знаю людей, которые говорят, что идут в консалтинг на 2-3 года, потом уедут на MBA, и тогда будет видно. Что касается моих планов, мне консалтинг очень нравится, и в «BCG» я хочу дорасти до Партнера. Это моя цель, а дальше будет видно.

Ты являешься одним из основателей проекта «MESI Con-sulting Club». Расскажи, в чем суть проекта?

Мы решили основать Клуб, с одной стороны, чтобы понимать различия в компаниях и что ищут в потенциальных кандидатах, с другой стороны, - ради расширения своей профессиональной сети контактов. Стоит сказать, что идея создания клуба пришла не мне, а моему коллеге Гоше Бабаяну. Он сейчас, кстати, работает в технологической компании, что-то с венчурным

финансированием, ему это всегда нравилось. Вуз нас не очень поддерживал, честно признаться, говорили: «Ребят, прикольно, делайте, но денег не дадим», поэтому делали все сами. Первая встреча у нас была с сотрудником компании «KPMG», тогда пришло около десяти человек. Сейчас Клубу уже больше трех лет, довольно большая группа подписчиков (около 2000 человек), по-прежнему проводятся встречи. Я доволен результатом и хочу, пользуясь случаем, передать привет текущему организатору Клуба, Егору Гиренко, и поблагодарить за все, что он делает.

К сожалению, интервью ограничено по времени, поэтому настал момент задать несколько блиц–вопросов из опросника Марселя Пруста. Кто или что является для Вас главным источником вдохновения?

В профессиональном плане книга Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». Она оказала на меня сильное влияние.

Ваше отношение к деньгам? Сколько их нужно для счастья?

Денег нужно столько, чтобы о них не думать.

Идеальный день отдыха в Вашем представлении?

С утра просыпаюсь, светит солнце, я окунаюсь в бассейн, иду с друзьями играть в баскетбол. Потом отдыхаем, любуемся пейзажем с веранды летнего кафе, затем вечеринка и спать.

Что Вы в последний раз дарили кому-то на День рождения?

Могу сказать, что я подарю в следующий раз. Подарю другу солнцезащитные очки.

Что Вас в окружающей жизни больше всего раздражает?

Безучастие.

Страна, где бы Вы хотели жить?Ближайшие лет пять – Россия.

Если Вам поставят памятник при жизни, что на нем будет написано?

Пока еще не сделал того, за что памятник можно поставить.

С каким вымышленным персонажем Вы бы могли себя ассоциировать?

Мне почему-то вспоминается Мистер Фантастика из «Фантастической четверки».

Твои пожелания читателям и журналу «SFM»?

Никогда не останавливаться на достигнутом, всегда развиваться. А «SFM» желаю успехов, мне очень нравится то, что вы делаете. SFM

BATEMAN’S PERSONAL FAVOURITES36PAGE


Многие помнят момент из фильма «Поймай меня, если сможешь», когда ДиКаприо, играющему роль талантливого мошенника Фрэнка Эбигнейла в форме пилота, удается незаметно пройти мимо детективов в аэропорту, благодаря окружению из ослепительно сияющих девушек-стюардесс. Этот момент сопровождает весьма подходящая песня «Come Fly With Me» в исполнении Фрэнка Синатры. Эта песня была написана для Синатры в 1957 году Джимми Ван Хюьзеном, а слова принадлежат Сэмми Кану. После релиза

одноименного альбома,песня успела стать настоящим хитом и долгое время лежала в основе концертного репертуара Фрэнка.

Альбом «Come Fly With Me!» интересен тем, что задумывался как музыкальная поездка по всему миру, более того, с этого альбома началось длительное сотрудничество с известнейшим в то время аранжировщиком Билли Мэйем. Можно сказать, что Мэй являлся тогда центром золотого века джаза/соула, так как писал аранжировки для Аниты О’дэй, Эллы Фицджеральд, Вик Дэймона, Нэнси Уилсон и многих других.

Пластинка «Come Fly With Me!» была выпущена крупным лейблом «Capitol Records» и записана на студии звукозаписывающей компании в Лос-Анджелесе. Альбом быстро достиг первой строчки в чарте «Billboard» и оставался на вершине чуть больше месяца. Любопытно, что в своей автобиографии продюсер Джордж Мартин писал о том, как посетил здание «Capitol Re-cords» во время записи альбома. Согласно книге, Синатра выразил крайнюю неприязнь к обложке альбома в момент показа макета, предполагая, что это выглядит,

COME FLY WITH MEАвтор: Алексей Терехов

BATEMAN’S PERSONAL FAVOURITES 37PAGE

как скрытая реклама авиакомпании «TWA».

Кстати говоря, по-настоящему новая глава в музыкальной карьере легенды началась благодаря компании «Capitol Records». Вначале 50-х годов у Синатры начался творческий кризис, который совпал с бурным романом с актрисой Авой Гарднер. Как раз в тот момент его контракт с «MGM» был расторгнут, а «MCA Records» отказались сотрудничать. В 1951 году Синатра женился на Аве Гарднер, с которой развёлся через шесть лет. Помимо этого, Синатра потерял голос после сильнейшей простуды. Все эти несчастья были настолько неожиданными и тяжелыми, что певец собирался покончить жизнь самоубийством. Проблемы с голосом были временными, спустя год Синатра начинает все сначала. Пробует

себя на экране и даже получает Оскар в 1952 году за лучшую роль второго плана, а в 1953 году начинается сотрудничество с «Capitol Records». Семилетний контракт организовал большой поклонник Синатры Алан Левингстон, вице-президент департамента по поиску талантов и продвижению музыкантов, несмотря на протесты коллег.

Почему альбом «Come Fly With Me!» обязательно стоит послушать, кроме того, что это альбом Фрэнка Синатры, разумеется? Некоторые считают, что релизы, выпущенные в период с 1946-1950 на лейбле «Columbia», когда артист был в зените своего успеха, значительно лучше, потому что после 50-х Фрэнк уже утратил свой голос. Может и так, но я придерживаюсь иного мнения, потому что к концу 50-х Синатра стал более зрелым, что добавило изысканного шарма

альбомам эры «Capitol Records» и «Reprise Records». Изначально я хотел написать во втором номере о другом альбоме Фрэнка – меланхоличном “In the Wee Small Hours”, который у меня есть на виниле, но решил, что яркий и солнечный «Come Fly With Me!» более подходит к середине лета. Эта пластинка - оригинальная задумка для тех лет, и она полностью удалась. Слушая такие композиции как «Brazil», «Moon-light In Vermont» или «April In Paris», мысленно переносишься на места, которые рисует Синатра. Другими словами, это не просто альбом, а альбом-путешествие. Настоящий музыкальный карнавал, который эмоционально идеально сбалансирован. Включите «Come Fly With Me!» и сразу начинайте паковать чемодан, чтобы почувствовать предвкушение долгожданного путешествия. SFM

Оформите подписку на SFM, и свежие выпуски журнала будут моментально поступать на Вашу почту за несколько

дней до публикации. А оригинальные материалы, представленные только для подписчиков, не дадут

приятному ожиданию перейти в скуку.Подписавшись на SFM, Вы экономите свое время.

https://docs.google.com/forms/d/1jsqkv991pOgbi_Le3OPozI3zsoU_yb5dnXMB2CzhI1c/viewform

39PAGE

CAREER BOOK

Name Position Link

Banking Manager / Consulting http://goo.gl/yaVT4F

Associate / M&A http://goo.gl/UXtHWj

Associate / IB http://goo.gl/mNWyr3

Consultant / Taxes http://goo.gl/2qYkzj

Project Manager / Sales http://goo.gl/i4EeQN

Operation Specialist / Sales http://goo.gl/FEIe3b

Intern / Risks http://goo.gl/V5HIOE

Intern / Treasury http://goo.gl/Jm3h1G

Intern / Transaction http://goo.gl/9xGUSs

Senior Specialist / Taxes http://goo.gl/S2pN3a

Analyst / Investment http://goo.gl/HZBpTq

Senior Economist / Risks http://goo.gl/TJMmpf

Consultant / Valuation http://goo.gl/bCSKOI

40 PAGE

CAREER BOOK

Name Position Link

Analyst / Retail http://goo.gl/OoQRBH

Analyst / Retail http://goo.gl/ftcMjc

Analyst / Investment http://goo.gl/6Jee84

Consultant / Investment http://goo.gl/Ahwrc7


sfm №2 july 2014

Documents