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Ser el mejor en lo que realmente importa La única estrategia que necesita

Joe Calloway

RESUMEN EJECUTIVO

Las compañías suelen tener docenas de proyectos, objetivos, estrategias, prioridades y un largo etcétera. El problema con todo esto es que, a la larga, tanto los líderes como los emplea-dos de la compañía se olvidan de lo que realmente importa.

Pero lo cierto es que, si descartamos todo lo que no sea esen-cial y nos concentramos en las dos o tres cosas que realmente importan, la compañía empezará a tener un éxito inusitado.

En este libro, el autor profundiza en cuanto a cómo identificar aquello que realmente importa para cada compañía.

Lo más importante

Bill es dueño de una hamburguesería. Para ganar clientes, hace videos divertidos y los publica en línea, con la esperanza de que esto aumente la clientela. Crea una página de Facebook y empieza a escribir un blog. De acuerdo con lo que ha leído, Bill considera que debe resaltar frente a la competencia; por tal motivo, crea ofertas exóticas, como una hamburguesa de vainilla.

Pero, al igual que otros emprendedores, tal vez Bill debería regresar a la hamburguesa común; es decir, volver a lo básico. Como dice el dicho: "Sé el mejor en lo que realmente importa y tendrás éxito". Cada quien debe definir lo que es más importante.

Debemos descubrir qué quieren los clientes. Podemos pasar-nos el día haciendo miles de cosas inefectivas o podemos escoger tres o cuatro cosas que son importantes y hacerlas bien.

No debemos usar trucos para atraer a los clientes. Si el mercado decide que somos los mejores, ese será el factor de atracción más importante. ¿Por qué los clientes nos deben comprar? ¿Qué les interesa más? ¿De qué modo estamos perdiendo el tiempo? ¿Qué actividades rinden el mayor retorno sobre la inversión?

Las compañías exitosas dominan sus industrias porque ofrece constantemente alta calidad y valor. Zappos, una de las compa-ñías más populares de los últimos tiempos, empezó vendiendo zapatos en línea y luego se expandió a otras áreas. A los clientes les encanta Zappos por su selección, porque entrega la mercancía a tiempo y por su política de devoluciones. Los

representantes de servicio al cliente hacen todo lo posible por ayudar. Si no le gustan los zapatos, los puede devolver por cualquier razón, los 365 días del año y sin preguntas. Zappos cubre el costo de envío.

Cada compañía define lo más importante a su manera. Algunas quieren ser la número uno en la industria. Otras quieren que sus clientes sean felices.

Benjamin Franklin Plumbing se dio cuenta de que los clientes se frustraban cada vez que tenían que esperar a los contratistas. Así que decidió que había tres cosas que eran las más impor-tantes: llegar a tiempo, limpiar todo y hacer un buen trabajo.

Cultura corporativa

¿Es relevante la compañía? Debemos reevaluar contantemente nuestros objetivos y hacerles cambios si es necesario. ¿Qué nos hizo hoy mejores que la semana pasada? Muchas compa-ñías dicen que están mejorando constantemente, pero esto nunca se traduce en acciones.

Tomemos en cuenta lo siguiente:

- De todas las actividades de hoy, cuáles se volverán obsole-tas en unos años.

- Nombre tres cosas que está haciendo ahora para mantener la relevancia ante los clientes.

- Piense en tres nuevos objetivos con los que conseguirá los clientes que quiere.

Memphis Invest, un negocio de inversiones inmobiliarias, se ha mantenido relevante durante los tiempos más turbulentos. Kent Clothier la fundó en 2004 y hoy en día comparte sus responsabilidades con sus hijos Brett, Chris y Kent. La filoso-fía comercial es simple: Ser los mejores en el área inmo-biliaria y ofrecer un servicio al cliente de primera. Como dice la página Web: "Una base sólida implica flujo de caja". Los clientes potenciales reciben el Memphis Invest Culture Book, que contiene fotos y citas del personal de la compañía; por ejemplo: "Me encanta que la compañía está centrada en sus clientes. Esto acaba con toda la burocracia".

Chris Clothier, director de ventas y marketing, le hace segui-miento a los números a diario; pero no solo a las estadísticas financieras. Clothier revisa los pagos tardíos, las llamadas de los clientes, los posibles clientes, el promedio de dólares inver-tidos en renovaciones, etc. Se reúne semanalmente con los

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gerentes de departamento responsables de sus propios núme-ros. El fundador Kent Clothier hace énfasis en la responsabi-lidad. Los empleados saben cuál es su misión. La cultura corporativa de Memphis Invest se centra en los fundamentos de la inversión de bienes inmuebles y en el servicio al cliente.

Debemos ser coherentes y no hacer promesas que no podamos cumplir. Hace varios años, un consultor de marketing dio un discurso y le pidió al público que fuera más como Barneys New York y menos como Nordstrom. Le parecía que Barneys estaba a la moda y que Nordstrom era una reliquia. Hoy en día, Barneys está quebrada y Nordstrom tiene éxito.

No debemos olvidar los fundamentos: buscar clientes y hacer-los felices. Los productos que funcionan y las compañías cu-yos empleados escuchan los problemas de los consumidores impresionan mucho a los clientes. Lo importante es ser coherentes.

Simplicidad

La filosofía del negocio debe ser simple. Las complejidades generan incertidumbre y parálisis. La simplicidad permite que todo el mundo siga los mismos objetivos y las mismas priori-dades. Mientras más supuestas prioridades tengamos, más per-deremos el centro.

Por ejemplo, si tenemos 10 o 20 prioridades significa que he-mos perdido de vista nuestro verdadero objetivo. Como dijo el fundador de Apple Steve Jobs: "Si haces cosas sencillas, puedes mover montañas". Más no es necesariamente mejor. Simplificar.

La compañía de TI Bytes of knowledge mantiene la simplici-dad en su búsqueda de nuevas tecnologías. Fundada por Julie y Charles May, la compañía empezó arreglando computadoras y ahora es un proveedor de servicios tecnológicos para negocios pequeños y medianos. Según la CEO Julie May: "Lo impor-tante es la agenda del cliente". La compañía implementa solu-ciones personalizadas para cada uno. También entrena a los empleados en diversas disciplinas: ventas, recursos humanos, marketing, contabilidad. Hace varios años, la compañía estaba creciendo sólidamente, pero sus fundadores y empleados consideraban que podían mejorar aún más. Así que hicieron una tormenta de ideas y decidieron definir la cultura corpo-rativa. Durante las reuniones semanales, refuerzan la cultura mediante un reconocimiento a los empleados que van un poco más allá.

La rentabilidad aumenta cuando nos apegamos a la cultura de la compañía y mantenemos la simplicidad. Cada organización tiene su propia cultura, esté oficialmente definida o no. Una pequeña compañía de 50 empleados solidificó su cultura cor-porativa cuando el CEO despidió a su mayor cliente porque este chocaba con los valores de la compañía. Al rechazar este cliente, el CEO envió un mensaje a sus clientes para demos-trarles lo que era más importante.

Marcas confiables

La revista Entrepreneur y el Values Institute evalúan las com-pañías y las jerarquizan en una lista de las marcas más confia-bles. Independientemente de la industria, todas estas marcas comparten ciertos atributos. Han dominado lo básico, cumplen con lo que prometen y es fácil trabajar con las mismas.

Entre estas marcas están: Amazon, Coca Cola, Starbucks Apple y Nordstrom.

Amazon les facilita la vida a los clientes. Tiene una vasta selección de mercancía, envío rápido, recomendaciones de productos, etc. Coca Cola es ubicua y consecuente. Todos sabemos lo que estamos recibiendo cuando compramos una coca cola.

Apple y Starbucks tienen varias anécdotas de clientes leales. La gente las ama o las odia. A pesar de sus altos precios, Apple hace productos sencillos, que todo el mundo quiere tener. Starbucks cobra un poco más por su café, pero tiene una gran variedad de productos y ofrece un ambiente atractivo.

Entre las compañías menos famosas está Grunder Landscaping Company. Marty Grunder comenzó cortando céspedes a los 13 años y hoy en día opera un negocio de US$ 400 mil al año. Grunder se desempeña como vocero, consultor y entrenador de otras compañías del mismo ramo en Estados Unidos. "En Grunder, lo más importante es el cliente. Hace falta mucho para hacer feliz al cliente". Por ejemplo, Grunder se disfraza de Hombre Araña para examinar cada resquicio en los hogares de sus clientes. Recompensa a los clientes con notas de agrade-cimiento y, en ciertas ocasiones, con un helado. Considera que los líderes exitosos deben saber delegar y evitar las sorpresas. Las sorpresas matan la compañía. Matan la moral y sofocan el compromiso.

Los clientes de hoy en día están muy dispuestos a dar su opinión. El marketing de boca en boca se ha vuelto viral. La Internet les brinda a los clientes la oportunidad de llegar a cientos o miles de personas. Los consumidores pueden reseñar nuestra compañía en páginas Web como Yelp, TripAdvisor o Angie's List. Pueden contarles a sus amigos de Facebook sus experiencias con tal o cual compañía.

El poder de dejar ir

En vez de aumentar constantemente la lista de cosas por hacer, las personas exitosas reconocen el valor de descontinuar actividades que no son beneficiosas.

Entre otras cosas, dejan de:

- Esperar que los demás resuelvan los problemas.

- Estresarse por cosas que están más allá de su control.

- Enviar docenas de emails por un asunto que se puede resol-ver con una llamada telefónica de 5 minutos.

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- Tratar de que funcione algo que nunca funcionará.

- Hacer las cosas como las han hecho siempre.

- Dejar para después lo que tienen que hacer ahora.

Su lista de cosas por “dejar de hacer” puede tener un mayor impacto positivo que la lista de cosas “por hacer”.

Misión o visión

Las compañías malgastan su tiempo cuando tratan de crear una misión y una visión perfecta. Algunas organizan retiros corpo-rativos para que los empleados se pasen unos días definiendo los valores. La declaración de la misión no vale nada si sus palabras están vacías.

Nadie dice que debemos escribir una misión. Pero si la escri-bimos, debemos tratar de que sea singular. Por ejemplo, hay una agencia de publicidad cuyo credo está formado por cuatro afirmaciones: "Hacer un buen trabajo. Divertirse. Hacer dinero. No trabajar con gente que no soportemos”. Estas cuatro reglas sirven mejor que algunas afirmaciones demasiado generales; por ejemplo: "Queremos ofrecer el mejor servicio a los clientes".

No olvidemos aquello que es realmente importante. Tampoco debemos rumiar constantemente los proyectos y los detalles. Debemos mantenernos centrados con el método Enfoque 3 Noventa: Enfocarse en las tres cosas más importantes para mejorar en los siguientes 90 días. Una ventaja de este enfoque a corto plazo es que nadie se sentirá sofocado.

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Título original: Be the Best at What Matters Most

Editorial: Wiley

Publicado en: Febrero de 2013

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