seminarios cs. sociales 1 (relaciones humanas laborales)

Alumno: ________________________________________

Curso: 1ºaño “A”

Año: _________

http://www.arearh.com/seccion/psicologia.html

SEMINARIO DE CS. SOCIALES 1

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Relaciones humana en el ámbito laboral Seminarios Cs. Sociales 1

2 AUS – Lic Jorge Luis PRIORETTI

Índice

1. Como enfrentar los problemas para vivir mejor

2. Mapas mentales, ruta hacia el éxito

3. Asertividad: el arte de decir "no" y algo más

4. ¿Cómo afrontar las críticas para no afectar nuestra autoestima?

5. ¿Qué significa ser más asertivo?

6. Crisis y cambio: abordaje desde el Análisis Organizacional

7. Conocerse y confiar en sí mismo

8. Teoría de la persona única

9. Construcción de la autoestima y su importancia en la empresa

10. Actitud vs. experiencia

11. Re-formulación del fenómeno del liderazgo

12. La nueva gestión del liderazgo

13. La escucha empática ¿usted sabe escuchar?

14. El sentido común en la gestión de personas

15. ¿Cómo influir en los demás?

16. Política retributiva flexible y modelo de retribución

17. Lo individual y lo colectivo en el trabajo de equipo

18. Trabajo en equipo ¿Es posible lograrlo y sostenerlo en el tiempo?

19. En busca de la satisfacción , en el desempeño laboral

20. Definición del clima laboral

21. Criterios para la formación de equipos

22. Motivar y motivarse: reflexiones en torno a la motivación en el trabajo

23. El afecto como estrategia

24. La participación de los trabajadores en la empresa

25. El conflicto: gestionarlo o afrontarlo

26. Desarrollo personal

27. ¿Conoces la importancia que tiene ocuparse de la salud y alimentación en el marco laboral?

28. Estrés laboral y Burnout

29. El mobbing y las comunicaciones internas

30. Fatiga incomprendida

http://www.arearh.com/articulo/Como_enfrentar_los_problemas_para_vivir_mejor.html

http://www.arearh.com/articulo/Mapas_mentales__ruta_hacia_el_exito.html

http://www.arearh.com/psicologia/asertividad.htm

http://www.arearh.com/psicologia/criticas_autoestima.htm

http://www.arearh.com/psicologia/crisis_cambio.htm

http://www.arearh.com/psicologia/autoconocimiento.htm

http://www.arearh.com/psicologia/personaunica.htm

http://www.arearh.com/psicologia/autoestima.htm

http://www.arearh.com/psicologia/actitud_experiencia.htm

http://www.arearh.com/psicologia/reformulacion.htm

http://www.arearh.com/psicologia/liderazgo.htm

http://www.arearh.com/psicologia/escuchaempatica.htm

http://www.arearh.com/psicologia/sentidocomun.htm

http://www.arearh.com/psicologia/influir.htm

http://www.arearh.com/rrhh/capital_humano.htm

http://www.arearh.com/rrhh/recursos%20humanos.htm

http://www.arearh.com/rrhh/afectoestrategia.htm

http://www.arearh.com/rrhh/conflicto.htm



I. Relaciones Humanas.

1. Como enfrentar los problemas para vivir mejor

Los problemas, dificultades y contrariedades que se nos presentan en la vida tienen un

conjunto de características que es necesario conocer y comprender apropiadamente para interactuar con ellas. De esta manera se facilita mucho la tarea de solucionarlas.

Afortunadamente la naturaleza de los conflictos no es completamente aleatoria: tiene una estructura, responde a una mecánica, presenta un estado y un sistema interdependiente con su entorno. Se puede conocer su dinámica de la misma manera que se conoce la de un fenómeno natural: un huracán, un tornado, una tormenta. Puede entenderse cómo se forman, cómo se desenvuelven, qué tan graves son, cuanto pueden durar y qué daños pueden provocar. Al igual que estos otros fenómenos naturales, pueden predecirse y dan margen a la anticipación. Un problema puede tener el carácter de un tornado en la vida de una persona y así presenta un paralelo de fuertes emociones: ansiedad, angustia, miedo. Una de las pocas pero trascendentales diferencias que los problemas sostienen en su comparación con esos fenómenos de la naturaleza, justifica plenamente la atención que se les debe prestar: se conoce como se forman, como se inician y también como pueden terminar. Esto último es justamente lo que no llega a determinarse en un fenómeno natural.

Introducirse en el conocimiento profundo de la naturaleza de los problemas es una inversión que produce sustanciales réditos. En ella está comprometida nuestra calidad de vida y nuestro potencial de realización plena como personas.

Conozcamos algunos aspectos básicos: En primer lugar, es importante diferenciar los problemas en sí mismos de sus causas y sus

efectos. Lo primero, es decir la identificación precisa de las causas, constituye el factor principal para encontrar la solución del problema. Lo segundo, la identificación y tratamiento de sus efectos, determinará si la solución puede, o no, llevarse a cabo.

El entendimiento de esta relación causal permite ser eficiente en la resolución de conflictos. El error más importante en el que incurrimos es suponer que el Problema es una entidad,

nuestro enfoque hacia él es habitualmente holístico. La inevitable carga emocional que los problemas provocan contribuye bastante a la comisión de este error. En la mayoría de los casos apenas tenemos la capacidad de visualizar parcialmente el Problema. Pocas veces se alcanza a comprender toda la relación causal. Y esto es más grave entre que mayor e intempestivo es el Problema.

Lo primero que provoca en nosotros la aparición del Problema es una reacción. Nuestros pensamientos y nuestras acciones se sitúan primero en la parte de los efectos que tiene esta relación causal. Allí se dirige la atención y los primeros esfuerzos. Habitualmente este comportamiento tiene un contenido altamente emotivo y por ello mismo confunde más la percepción integral del Problema y dificulta su solución posterior. Tarde iniciamos el acercamiento reflexivo hacia el problema para visualizarlo mejor y comenzar a entenderlo y por supuesto, mas tarde aún el proceso de identificación y evaluación de las causas del problema. A veces esto último no se realiza en absoluto.

Cuando llega el momento de Resolver el Problema, la dificultad de la tarea queda íntimamente relacionada con el carácter de las primeras reacciones y con el grado de entendimiento que se alcanzó del Problema y de sus causas. Y en la mayoría de los casos ocurre lo siguiente: la reacción



inicial ante el Problema no ayudó en nada y terminó por aumentar los efectos negativos. Nuestro entendimiento de hechos y causas es casi tan limitado como la propia solución que estamos poniendo en práctica.

Interactuar de esta manera con los problemas no es nada provechoso y puede resultar incluso peligroso, tomando en cuenta que los problemas no solo son inevitables en el curso de la vida sino que forman parte de una incansable rutina de la que nadie está exento.

Probablemente el resultado más triste (y el más costoso) que produce este circuito vicioso sea la negación de un hecho fundamental de la naturaleza misma de los problemas: y es que cada uno de ellos en realidad nos presenta una Oportunidad. Los problemas son SIEMPRE potenciales oportunidades, más allá de su intensidad, de su gravedad o de la gran contrariedad que ocasionen. Emerger victorioso de un problema cambia el estado de una persona: lo hace crecer, lo fortalece, aumenta su experiencia y su capacidad de enfrentar futuras contrariedades.

La forma de terminar con el circuito vicioso radica en la capacidad que se tenga para Controlar las reacciones que se adoptan ante el surgimiento de los problemas. Cuando el Problema surge ya nada puede hacerse con respecto a él, simplemente ya está allí. Pero esto es una cosa y otra muy distinta es la forma que tome nuestra reacción. Sobre ella si tenemos control, esto sí está a nuestro alcance.

Las reacciones ante el Problema deben estar lo más desprovistas posibles de carga emocional. Las emociones son el combustible que los problemas precisan para tomar cuerpo, crecer y lastimar. Las reacciones más serenas, las menos emotivas son las que moderan los efectos negativos que trae el Problema. Las reacciones de carácter opuesto nos convierten a nosotros mismos en nuestros peores enemigos. El Problema en sí es sólo un conjunto de hechos, es algo completamente impersonal; somos nosotros quienes le insuflamos vida y lo convertimos en una entidad activa, dominante. Entonces el Problema crece y muta de un estado a otro volviéndose ingobernable.

Controlar las reacciones que tenemos ante el Problema es tarea muy difícil y en esta dificultad radica el factor que diferencia a la mayoría de la gente de aquellos pocos que salen airosos de la contrariedad. Para vencer es indispensable reprimir bruscamente el estado emocional y activar la racionalidad.

La reacción primaria cuando se presenta el Problema debe ser solamente una larga pausa, lo más larga posible. No hacer y no decir nada: desactivar los circuitos nerviosos. Inmediatamente después debe activarse la razón y debe ser enfocada estrictamente al análisis y a la evaluación del Problema, es decir a los hechos concretos que éste presenta. En esta tarea es también recomendable tomarse todo el tiempo que fuese posible, el tiempo debe jugar siempre a favor de la solución y no del Problema, (por supuesto que el análisis de estos problemas no está considerando ningún accidente o catástrofe que se desarrolla en segundos, ello ya corresponde a otra categoría).

Luego del análisis Racional del Problema como conjunto de hechos, la cabeza sustituye al estómago en el establecimiento de una primera respuesta. Esta primera respuesta debe ser sólo eso: una aproximación a la solución, un acto que “acote el terreno” en el que se desenvuelven los hechos, un esfuerzo para evitar que el Problema tome más proporciones de las que ya ha alcanzado. Esta primera respuesta es una forma de aplicar “paños fríos” a la situación. La persona entrenada para encarar problemas con ventaja desarrolla mucha habilidad en esto. Un “paño frío” clásico es la serenidad que pueda demostrarse (no la indispensable que debe tenerse sino aquella que puede exhibirse). Esto ayuda mucho para contar con el apoyo de las personas que estén a nuestro alrededor. Otro “paño frío” útil es la comunicación activa con todas las personas que puedan verse involucradas en la solución del problema, informándoles de los hechos y evitando que tomen cualquier acción que proyecte el Problema más allá de los límites que estamos fijando. Otra



acción rápida debe establecer con claridad los conductos autorizados para el tratamiento del problema.

La primera respuesta tiene mucho que ver con ordenar la situación y evitar el caos que con frecuencia provocan los problemas.

La Solución de fondo al Problema surge como producto de un análisis exhaustivo de las Causas que éste tiene. Aquí el tiempo debe ser necesariamente un aliado. Esta es una etapa completamente racional, la mente determina las pautas conceptuales y las acciones a seguir. De aquí surgen las respuestas profundas, en materia y en tiempo; soluciones que no solo resuelvan favorablemente la problemática sino que establezcan también fundamentos para que los hechos no se vuelvan a repetir con facilidad. Por esto último se afirma que la Solución no solo debe resolver el Problema, también tiene que superarlo, hasta un punto en que el estado final de las cosas exceda en calidad y en beneficio al estado original.

Alcanzar este nivel tampoco es sencillo y constituye otro factor que discrimina a muchos por muy pocos. La mayoría de la gente no siempre sale victoriosa de su relación con las adversidades, otro grupo menor apenas las resuelve, pero en definitiva son muy pocos los que consiguen salir de los problemas en un estado mejor del que tuvieron en su inicio.

Por último existen dos cosas adicionales que deben hacerse: 1.- Un inventario del Problema. Esto enriquece la experiencia y permite desarrollar “antídotos”

ante la circunstancial probabilidad de que el hecho se repita en el futuro. 2.- ¿Qué Oportunidad debo identificar como producto del Problema? La respuesta a esto es

puro crecimiento. En este punto los problemas se convierten en una bendición y consuman la paradoja. Esforzándonos para encontrar esta respuesta, sellamos la victoria, demostrando a todos que formamos parte de ése grupo reducido que en situaciones favorables o adversas solo extrae de la vida lo mejor que ésta ofrece.

Permítanme concluir con este pensamiento que resume mis propias experiencias: Al final de esta historia que no ha concluido, después de un largo camino lleno de sinuosidades,

cuestas empinadas y descensos vertiginosos, hermosas visiones rodeadas de brillante luz e imágenes ocultas por poderosa oscuridad, la vida me ha permitido descubrir una amistad como no hay otra: mi amistad con los Problemas. Esta amistad tiene bases simples, se fundamenta en una relación sencilla. Y como todo lo simple y lo sencillo en este mundo es a la vez grandioso y conmovedor.

La base fundamental de la Amistad que tengo con los Problemas es ésta: ¡Nada en esta vida me ha hecho CRECER más que mi constante interacción con ellos! Ningún maestro ha sido más sabio, nadie me ha brindado más oportunidades, ningún consejo ha sido menos egoísta, nada ha resultado más estimulante. Mi relación con los Problemas ha permitido, además, que descubra la esencia del Amor, amor para conmigo mismo por esa capacidad inagotable que tenemos para superar las dificultades, amor para con los otros a quienes se tiene que recurrir para vencer la adversidad y a quienes debe protegerse; y sobretodo amor para con la Vida que sin cansancio nos demuestra que tras toda noche oscura y fría siempre sale el Sol.

Carlos Eduardo Nava Condarco



2. Mapas mentales, ruta hacia el éxito

No aprendemos sobre nuestra propia capacidad de aprender”, dice Tony Buzan, psicólogo inglés y reconocido experto en el campo de la inteligencia. A partir de esta afirmación reconoce que comenzó a idear, desde su paso por el colegio, un método de aprendizaje que permitiera sacar el máximo partido al cerebro. Y es que esta es la mejor herramienta de la que disponemos, aunque sólo usemos una mímina parte de su potencial. El método de trabajo que propone Buzan es el mapa mental que, desde que lo creó en la década de 1970, se calcula que cerca de 200 millones de personas en todo el mundo lo están utilizando actualmente, entre ellos en empresas como IBM, Accenture, el ejército británico, Toyota, Walt Disney o Vodafone.

El mapa mental consiste en plasmar el pensamiento en un papel. La idea principal se sitúa en el centro y de ella se desprenden distintas ramas con ideas secundarias que, a su vez, se subdividen en conceptos nuevos interrelacionados entre sí. Todo esto representado a través de palabras, imágenes, flechas y colores. A simple vista puede parecer que no es más que el esquema de toda vida, una chuleta visual sólo que más vistosa. Sin embargo, según Buzan “la unión de estos elementos pone en juego la actividad de los dos hemisferios del cerebro, el izquierdo –encargado de los negocios, la parte académica e intelectual– y el derecho, centrado en la parte creativa, artística y emocional”. De este modo se consigue un aumento de la creatividad, mayor capacidad de liderazgo y mejora de la comunicación.

La cuestión que ahora Buzan quiere extender en España a través de su libro Mapas mentales para la empresa (Gestión 2000) es por qué y cómo se aplican a la gestión empresarial. Para este británico “los mapas mentales pueden dar un vuelco a la forma de gestionar el día a día de una empresa porque son una herramienta dinámica y orgánica, un administrador de tiempo y una ayuda para la memoria que le permitirá almacenar, organizar y priorizar”.

En concreto defiende sus beneficios en tres ámbitos distintos: las habilidades profesionales, la estrategia empresarial y los resultados.

Puesta en práctica en el campo de las cualidades directivas destaca su uso en las negociaciones. Dibujar un mapa mental antes de ir a una reunión garantiza llegar bien preparado. “Acudirá pensando en opciones y no en limitaciones y, además, tendrá siempre presentes sus necesidades y las de la otra parte y verá claras las consecuencias de ganar o perder”, dice Buzan, quien también recuerda que, con frecuencia, las negociaciones se atascan y quedan bloqueadas. En este caso recomienda que se trabaje de forma conjunta, porque “al darse control mutuo sobre la información relevante en un marco seguro y metódico las dos partes involucradas se animarán a ver más allá de sus propias metas y se centrarán en la búsqueda de un objetivo global que beneficie a todos”.

Otra de las aplicaciones de este método de trabajo se da en las sesiones de de coaching. Sobre todo en el llamado performance coaching, una forma distendida de debatir sobre las fortalezas, debilidades y necesidades de desarrollo de un profesional. En estas sesiones alumno y coach realizan de forma individual un mapa mental en el que identifican y definen las áreas de mejora. Después, de forma conjunta, analizan lo que ha realizado cada uno y elaboran un nuevo mapa que permite definir bien las líneas de trabajo gracias a que, como destaca Buzan, “esta herramienta es altamente cualitativa y no cuantitativa”.

Ejemplo: Reconstrucción de Manhattan tras el 11-S La teoría siempre suena muy bien, pero no deja de ser algo utópico. Por eso Tony Buzan recoge

en su último libro ejemplos de proyectos empresariales que han alcanzado sus objetivos creando sus propios mapas mentales. Éste es sólo un ejemplo:



El ataque terrorista del 11 de septiembre de 2001 que destruyó las Torres Gemelas de Nueva York también destrozó una subestación eléctrica del bajo Manhattan situada en el 7 del World Trade Center. Esto supuso el corte del suministro eléctrico de gran parte de la isla. Con Edison es la compañía dueña de esta estación y su presidente, inmediatamente después del ataque, dio la orden de restablecer el servicio.

Para desarrollar su plan de acción y dirigir el ingente volumen de datos y documentación que generó este catastrófico acontecimiento. Con Edison utilizó el programa de ordenador para la creación de mapas mentales.

El mapa que se creó tenía 8 ramas: toma de muestras; gestión y administración de material para el medio ambiente, la salud y la seguridad; comunicaciones, apoyo al servicio de gestión y administración de material; seguridad; contabilidad; generadores eléctricos y notificación de normativas. Y estas ramas tenían hipervínculos a hojas de cálculo y documentos con cientos de páginas de datos.

El mapa mental se convirtió en la guía de carreteras en la que se podía encontrar rápidamente información detallada de todos los aspectos que había que contemplar, y donde se perfilaban las pautas para dirigir todas las operaciones. Todos los implicados reconocen que, en los días posteriores al ataque, el miedo y la incertidumbre estaban presentes cada minuto, la carga emocional era tan fuerte que no les dejaba pensar de forma racional y, por eso, afirman que esta técnica les ayudó a desbloquearse y a centrarse en la acción positiva de cómo podían responder de la mejor manera ante un acontecimiento sin precedentes.

Cómo dibujar una guía eficaz Un mapa mental no es una chuleta colorida y nunca debe confundirse con esquemas

conceptuales. Contiene:

1. Una sola idea principal, expresada con una sola palabra. 2. Cada rama describirá una vía o área de trabajo resumida en una única palabra. 3. Líneas relacionadas jerárquicamente. No importa que se extienda mucho. Al contrario, esto

facilitará la visión general. 4. Todas las líneas están conectadas, y su dibujo va de grueso a fino. Esto refuerza el peso de cada

paso. 5. Los colores y las imágenes desempeñan desempeñan un papel fundamental para retener y

recordar información.

3. Asertividad: el arte de decir "no" y algo más

Dentro de las habilidades sociales es importante destacar la asertividad como esencial en todas

las facetas de nuestra vida. La asertividad es la habilidad de expresar nuestros pensamientos, sentimientos y creencias asumiendo las consecuencias y a la vez respetar la opinión de los otros.

Para ser asertivos tenemos que pensar que todo ser humano tiene derechos:

A expresar sus pensamientos

A decir que "no"

A tener opiniones distintas

A tener sentimientos

Etc.



El principio subyacente a la asertividad es el respeto hacia uno mismo y hacia el resto de personas. En muchas ocasiones, en el ámbito familiar o laboral, se nos piden cosas que no podemos o no queremos realizar. A veces debemos decir "NO", ya que si no lo hacemos nos sentiremos forzados a realizar algo que no queríamos y esto provocará malestar.

Hay personas que no saben decir "No" y esto provoca un descenso en su autoestima, ya que anteponen las necesidades del otro a las de sí mismos, aunque también debemos considerar que las personas que tienen una baja autoestima son las que siempre dicen "Sí" (sumisión). Todo esto genera una ansiedad importante.

Toda persona debe hacer valer sus derechos, por lo que no tiene que ceder a todo. Esto no quiere decir que pase al otro extremo, la agresividad.

Sumisión--------------------Asertividad-------------------Agresividad

Para ser asertivos no debemos olvidar que tenemos derechos para expresar, sentir y actuar

según nuestros principios sin agredir al resto de personas. Es imprescindible tener confianza en uno mismo y hacer el ejercicio de ponerse en la piel del

otro, porque de este modo entenderemos el punto de vista de la otra persona aunque no lo compartamos. Si a la hora de actuar nos viniera a la mente esta frase "no hagas al otro aquello que no quieres que te hagan a ti", probablemente la convivencia sería más sana.

Concluyendo, la asertividad se basa en el respeto y por tanto comporta la libertad para expresarnos respetando a los demás y asumiendo la responsabilidad de nuestros actos.

Antonia Rodriguez Humanus Consulting

4. ¿Cómo afrontar las críticas para no afectar nuestra autoestima?

Nuestra autoestima se forma a muy temprana edad. Los mensajes de nuestros padres,

profesores, familiares y amigos van ayudando a conformar el "cuanto nos valoramos y nos queremos".

Si viajamos en el tiempo podemos recordar algunas frases tales como:

Qué desordenado/a eres!

Eres un negado/a para las matemáticas

Eres muy arisco/a En estos ejemplos vemos como se está afirmando algo sobre nuestro "ser", alguna

característica propia que parece ser inamovible. En cambio si decimos:

Qué desorden hay en tu habitación!

Necesitas esforzarte más en matemáticas

A veces no muestras tus sentimientos Si replanteamos las primeras afirmaciones de esta manera, parece que está en nuestras manos

modificar estas situaciones. Por eso en la educación de los hijos es tan importante tener en cuenta estos aspectos, sin embargo, a los psicólogos nos cuesta a veces tener en cuenta lo anteriormente expuesto.



En el mundo laboral nuestra autoestima puede verse afectada muchas veces por mensajes del jefe y compañeros. Toda crítica tiene un común denominador y es que normalmente no es bien recibida.

La autoestima se ve afectada por diferentes elementos que son:

Nuestros pensamientos

Nuestros sentimientos

Nuestros comportamientos En el momento en que uno de estos componentes varía, nuestra autoestima se ve afectada,

pero mirando el lado positivo de esta afirmación, esto quiere decir que si modificamos uno de estos componentes nuestra autoestima puede volver a fortalecerse.

Si yo pienso que no sirvo para nada, esto hará que me asalten sentimientos de frustración o tristeza, y probablemente me comportaré como una persona derrotada, incluso mi postura podrá delatar mi estado de ánimo. Incluso, los demás percibirán de alguna forma nuestra actitud.

El consejo que siempre doy y que aplico es, que el día que estemos más "down" es el momento más apropiado para ponernos aquello que mejor nos sienta y arreglarnos más. Porque así conseguiremos que no nos lleguen mensajes negativos y nos hagan sentir peor. Cuando estamos más bajos, si no nos arreglamos, vamos con la cara triste y probablemente nos ponemos "grises", algunos nos preguntarán: "¿te pasa algo?", "haces mala cara". En cambio, si ese día compensamos nuestro estado de ánimo con un comportamiento más positivo, esto hará que los demás nos vean mejor y los mensajes puedan ser neutros o mejor aún, positivos.

Todo esto también lo podemos aplicar en el ámbito laboral; es importante saber cómo somos, con qué contamos, qué podemos mejorar, y así en caso de que alguien nos diga: "eres un desastre", "eres un inútil", a veces no tan explícitamente, no nos derrumbemos. Estas críticas no tienen que afectar la seguridad en nosotros mismos. Quizás la forma de poder lograrlo no es tan fácil pero tampoco es imposible.

Lo ideal sería hacer lo siguiente: 1. Lo primero que deberíamos hacer, es poner a un lado nuestra autoestima para poder

analizar las posibles críticas. 2. Analizar si lo que está diciendo esta persona es constructivo o no para nosotros. 3. En el caso que sea una crítica constructiva, debemos reconocerlo y ver qué debemos

hacer para mejorar. 4. Cuando la crítica no es constructiva y no está basada en hechos reales, lo mejor es no

hacer caso a ésta ya que la persona que ha efectuado la crítica lo que está haciendo es atacarle.

Digamos que muchas veces no es tan fácil tomar distancia para hacer este análisis, pero es

beneficioso para nosotros el hacerlo y no ver atacada nuestra persona. Por último, no olvidemos que los pensamientos, sentimientos y comportamientos forman parte

de un circuito y cuando se altera o modifica uno de ellos afecta al resto, por tanto, nuestra autoestima puede verse afectada.



"Un hombre es básicamente lo que piensa a lo largo del día" frase de Ralph Waldo Emerson.

Es necesario que siempre tengamos en cuenta que:

Si nosotros no nos queremos nadie nos querrá.

Si no nos valoramos nadie lo hará por nosotros.

Nuestro mejor amigo somos nosotros mismos; aunque a veces también podemos llegar a ser nuestro peor enemigo. Evitemos esta última situación.

Deberíamos tratarnos como lo haríamos con nuestro mejor amigo. Antonia Rodriguez

Consultora Humanus Consulting

5. ¿Qué significa ser más asertivo?

Cuando hablamos de Liderazgo siempre hacemos hincapié en aquellas actitudes y aptitudes

que son significativas para el buen ejercicio del rol. A tal efecto hemos realizado Talleres y Cursos destinados a afianzar estas potencialidades. Muchas veces incorporamos nuevos estilos y formas de poder delegar y aplicar empowerment.

El tema de la motivación, sus teorías y desarrollo de aplicación con nuestro grupo. Todas esas herramientas se practican e incorporan en nuestros cursos y talleres.

Hoy es importante otro concepto que es abarcativo de los anteriores: ¿Qué es la asertividad en el trabajo? Es importante desarrollar este aspecto para poder entender cómo hacer efectiva nuestra tarea

como líderes en la actualidad. Para comenzar con este desarrollo, que es ser asertivo? La palabra asertividad se deriva del latín asserere, assertum que significa afirmar. Así pues,

asertividad significa afirmación de la propia personalidad, confianza en sí mismo, autoestima, aplomo, comunicación segura y eficiente. En la práctica, una persona asertiva se siente con libertad para poder expresarse de la manera más apropiada y según la situación. Esto nos remite a los estilos de liderazgo situacional que aprendimos, no son buenos ni malos, son funcionales o disfucionales en relación con la situación, contexto y la persona.

Cuando uno se expresa libremente puede hacerle entender al otro aquello que quiere transmitir de la forma más efectiva.

a) La comunicación se hace efectiva, clara y con un buen feed back. b) La persona asertiva tiene metas claras. Sabe adonde va y aquello que quiere conseguir.

Esto se llama congruencia. Esta alineado con aquello que se quiere y se implementan los recursos necesarios para establecer un lineamiento claro hacia esas metas propuestas.



c) Sabe que no siempre puede ganar, pero la importancia radica en el esfuerzo por llegar a sus objetivos. Si no es asi, se toma el tiempo para reformular el camino y dirigir nuevamente nuevas estrategias para seguir. No se desalienta ante un fracaso, reformula, resignifica y sigue adelante.

d) Establece una comunicación con un estilo delicado de discurso, cuidándose, sin ofender al interlocutor. Estas características pueden desarrollarse en los módulos de Negociación y Resolución de Conflictos, que practicamos con casos concretos y actuales.

Algunas pautas para tener en cuenta:

1. Estar bien orientado hacia metas posibles: Estableciendo claros lineamientos a seguir. 2. Desarrollar capacidades y habilidades comunicacionales, de autodominio, y desarrollo y

adaptación al clima laboral, con disciplina y respeto hacia mí y hacia los otros. 3. Control de las emociones: Aspecto muy importante a la hora de definir situaciones.

Tener en cuenta que, la falta de control emocional genera malestar, retrasos y malos entendidos con nuestros jefes y compañeros de trabajo.

4. Aprender a negociar: Desde que nacemos negociamos diferentes cosas y con diferentes personas. En primer lugar en nuestra familia, luego en la etapa escolar y después en el ámbito laboral y personal e intimo.

Es importante tener claro que la aserción no implica ni pasividad, ni agresividad y que la habilidad de ser asertivo proporciona importantes beneficios.

Incrementa el autorespeto y la satisfacción de hacer alguna cosa con la suficiente capacidad para aumentar la confianza seguridad en uno mismo. Mejora la posición social, la aceptación y el respeto de los demás, en el sentido de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestros derechos personales. La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se hacen llegar a los

demás los propios mensajes expresando opiniones y mostrando consideración. Se consiguen sentimientos de seguridad y el reconocimiento social. Sin duda, el comportamiento asertivo ayuda a mantener una alta autoestima.

Celina Behrensen CB Consultores & Asoc.

6. Crisis y cambio: abordaje desde el Análisis Organizacional

Los términos crisis y cambio se aplican a experiencias que afectan profundamente tanto a la

organización como a los individuos que la integran. Los acontecimientos económicos, políticos, sociales del contexto golpean a la organización y producen cambios profundos en la orientación, en los propósitos, las intenciones y motivaciones de la gente.

La crisis supone la ruptura de una regularidad, que impide prever anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia. Frente a una situación de crisis, se pueden asumir dos actitudes:

a) Actitud pasiva: se padece la crisis sin intentar la reversión o modificación del fenómeno. Puede deberse a una paralización producida por el pánico, o corresponder a una actitud conservadora de resistencia a admitir la revisión de marcos referenciales desactualizados.



b) Actitud activa: asumir el análisis y la reflexión de los fenómenos. Iniciar un proceso de observación que permita elaborar las ansiedades que se reactivan ante situaciones de crisis.

Delimitación de algunos conceptos fundamentales: La crisis es la consecuencia de una modificación inesperada, provocando un estado de

desequilibrio e incertidumbre. La crisis se desencadena por una sucesión de cambios que compromete el campo de las interacciones de la organización.

Para producirse una crisis confluyen factores externos a la organización (contexto económico, político, etc,) y factores internos. El impacto externo moviliza ciertas dimensiones internas del sistema organizacional, produciendo la emergencia de conflictos que antes permanecían latentes.

Para Marris hay tres tipos de cambios: 1) Cambios incrementales o de sustitución: no implican una revisión profunda del sistema y

están referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o intenciones establecidas. 2) Cambios que implican crecimiento: incorporación gradual de experiencias en el marco de los

propósitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad. 3) Cambios que implican pérdidas actuales o futuras, representando una crisis de

discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y organizacional. Los cambios externos influyen en la organización, pero los límites de ésta, al señalar un espacio

propio, hace que la organización pueda seguir siendo la misma. Si los cambios contextuales son muy bruscos e intensos, pueden desdibujar los límites de la

misma organización, lo que repercute en la identidad y pertenencia de sus miembros. Su espacio protegido se ve amenazado.

Deberán focalizar en el manejo de los límites en la relación con el contexto en beneficio de la propia organización.

En situación de crisis es preciso ser hábiles para evaluar el contexto, advirtiendo las características que afectan a la organización y manejar los conocimientos adquiridos para evitar cometer errores. En estos casos es probable que la organización necesite ayuda externa.

Un consultor, ajeno a la realidad de esa organización, podrá establecer los lineamientos necesarios para ajustar las disfunciones que aparecen en estos contextos.

El Análisis Organizacional, tomado como proceso de cambio para encarar y enfrentar aquellos problemas que obstaculizan el normal desarrollo de la organización, es el principal objetivo a cumplir, siempre de común acuerdo con la empresa-cliente.

Mediante un abordaje sistémico los problemas que aparecen pueden ser observados desde varios ángulos, en una suerte de rastreo de las diferentes variables a investigar. Comprender no solo los aspectos interpersonales, sino también los organizativos, productivos, axiológicos, los sistemas de creencias, los patrones interconectados y la misión y visión de la organización.

En un contexto de crisis se deberá mantener fundamentalmente vínculos de confianza entre los miembros de la organización, un buen liderazgo y una ética profesional.

Celina Behrensen



7. Conocerse y confiar en sí mismo

El autoconocimiento es muy importante para todos, y especialmente para los directivos. Como

se recordará, se trata del mandato délfico en que tanto insistió Sócrates: "Gnothi seauton". Más recientemente, han sido los expertos en inteligencia emocional y desarrollo de directivos los que han apuntado la importancia de que nos conozcamos mejor, evitando la indiferencia y, desde luego, el autoengaño. Difícilmente podríamos mejorar nuestro rendimiento si no fuéramos bien conscientes de lo que nos falta, y aún de lo que nos sobra, en nuestro perfil profesional. Pero no se trata sólo de conocer nuestras fortalezas y debilidades: también de reconocer y gestionar bien nuestras emociones y cultivar la confianza en nosotros mismos.

Son muchos los expertos que insisten en la importancia que para los directivos adquiere la conciencia de sí mismos; entre ellos, los estudiosos de la inteligencia emocional: Bar-On, Salovey, Mayer, Goleman, Boyatzis, Caruso, Cooper, Sawaf, Parker, Handley, Higgs, Dulewicz, Ryback, Boeck y muchos más. Para todos, el conocimiento de uno mismo (self-awareness) constituye una importante dimensión de la inteligencia emocional. En definitiva, una persona emocionalmente inteligente, además de relacionarse bien con los demás y comprenderlos (habilidades sociales o interpersonales), se conoce y se “relaciona” bien consigo misma (aspectos intrapersonales).

Autoobservación A pesar de la dificultad del autoconocimiento, no podemos permanecer indiferentes ante esta

necesidad de conocernos mejor, porque esta despreocupación retrasaría nuestra madurez, obstaculizaría la comprensión de lo que nos acontece en nuestras relaciones personales y nos procuraría inquietudes o desazones evitables. Parece saludable practicar la autoobservación: el sencillo ejercicio de escuchar nuestra voz u observarnos en un vídeo puede suponer un cierto descubrimiento enriquecedor. Si pudiéramos ser espectadores de algunos de nuestros comportamientos desacertados, seguramente evitaríamos la reincidencia. Quizá, en su caso, nos daríamos cuenta, por ejemplo, de lo ridículo o contraproducente que resulta subestimar la inteligencia de los demás, hacer atrevidas extrapolaciones al argumentar, escenificar gestos de suficiencia o autoridad, o incurrir en explosiones e implosiones emocionales. Obviamente, los buenos directivos observarían más virtudes que vicios, sin caer por ello en la complacencia.

Autoengaño Pero habíamos hablado del “autoengaño” (oportuna referencia aquí al libro “El punto ciego” de

Daniel Goleman, y de paso a la gran contribución de este autor a la difusión del concepto de inteligencia emocional, mediante sus libros y conferencias sobre el tema). Con el “autoengaño” queremos referirnos especialmente al peligro de poseer una exagerada visión de nuestras capacidades y quizá una cierta ignorancia de nuestros defectos y excesos. Parece un riesgo entre personas que han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque algunos podrían acabar pensando que son buenos para casi todo. Hablando concretamente de los directivos, el haber tenido algún éxito importante presume, pero no asegura necesariamente, éxitos posteriores. Como tampoco cabe pensar que el poseer un gran despacho asegure tener siempre una opinión más valiosa que la de los subordinados, en todas las cuestiones que se planteen.

Autoengañarse (como consecuencia de éxitos anteriores) puede llevar a los directivos a disfunciones como la siguientes: incapacidad para reconocer errores, arrogancia, sed de poder, rechazo a las críticas, narcisismo, persecución de objetivos poco realistas, huida hacia arriba,



jactancia, juicio a las personas en términos de blanco/negro, necesidad de parecer perfecto o hábito de trabajo compulsivo. Según un estudio de Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos está orientado al fracaso. Pero un directivo que se conozca bien a sí mismo difícilmente se caracterizará por estas cosas.

Feedback Hemos de insistir en que cuando nos autoengañamos, no solemos ser suficientemente

conscientes de ello. Simplemente, nosotros creemos que poseemos determinadas cualidades (o que carecemos de ellas), pero se nos escapa la realidad. No parece gratuito que en los últimos años se haya extendido el feedback multifuente o feedback de 360º en las empresas. Un buen directivo desea conocer la opinión sincera que los demás tienen de él y valora esta información; sabe que entre los puntos de vista que ha de considerar deben estar, al menos, los de sus colegas, su jefe y sus colaboradores. Si no somos suficientemente autocríticos, por lo menos hemos de ser receptivos al feedback, propiciando que este sea sincero y edificante. La verdad es que para un subordinado puede resultar complicado manifestar face-to-face a su jefe la opinión que le merece su actuación: por eso se suele recurrir a la anónima cumplimentación de cuestionarios. Uno puede naturalmente equivocarse al opinar sobre una persona –colega, jefe o subordinado–, pero ha de procurar ser objetivo y sincero.

No sólo hemos de conocernos bien; también hemos de ser conscientes de las ventajas que conllevan las virtudes y de los problemas que acarrean los defectos. Insistimos: “hemos de ser conscientes de las ventajas que conllevan las virtudes y de los problemas que acarrean los defectos”. Esto nos motivará a la mejora, porque todos tenemos margen para ello.

Confianza en uno mismo Y no se acaba todo cuando, teniendo una buena conciencia propia, estamos tratando de

mejorar nuestro perfil profesional; además hemos de creer en nuestras capacidades: hemos de tener confianza en ellas: hemos de tener confianza en nosotros mismos. Eso sí, no deberíamos confiar en nosotros mismos hasta no estar seguros de conocernos bien: de otro modo podríamos padecer algún traspié. Conozcámonos, por consiguiente, y confiemos en nuestras capacidades. Los directivos que se conocen bien y confían en sí mismos pueden defender, sin apoyo de nadie, lo que consideran acertado, y pueden asumir decisiones importantes aun bajo presiones e incertidumbres; además, inspiran confianza en quienes les rodean. Por el contrario, las personas que carecen de confianza en sí mismas tienen dificultades para tomar decisiones y retroceden ante el mínimo riesgo.

Conclusión Ya algún sabio de la Antigüedad –creemos que Tales de Mileto– destacó la dificultad de

conocernos a nosotros mismos; pero hemos de convenir en que vale la pena el esfuerzo. Y en que vale la pena la consiguiente mejora de nuestro perfil personal y profesional, en el margen que nos corresponda. Si el lector nos ha acompañado hasta aquí en nuestras reflexiones, tal vez se lo haya propuesto (conocerse mejor) como objetivo para este nuevo año 2002.

Y para concluir estos párrafos, añadiríamos que, como es sabido, el directivo no debe únicamente conocerse bien a sí mismo: debe también conocer con precisión la unidad funcional o empresa de que es responsable. A este fin, vendrían bien unas palabras de Maquiavelo en “El Príncipe”: “se rodeará de colaboradores que no le engañen; les preguntará y se asegurará de que no le digan sólo lo que le guste oír; recelará de quienes le ofrezcan demasiadas explicaciones…”.



En definitiva y si el lector nos lo acepta, seamos más conscientes de nuestras realidades, tratemos de mejorarlas, y recordemos finalmente que la inteligencia emocional nos permite ser más felices en la vida y más eficaces en nuestro ejercicio profesional. Como dijo Maurice J. Elias, la inteligencia emocional nos está permitiendo darnos cuenta de lo que significa ser seres humanos completos.

José Enebral Fernández

8. Teoría de la persona única

Introducción Me da la sensación de que la motivación de los trabajadores es un tema que ha sido ya muy

tratado y que puede encontrarse con seguridad en todos y cada uno de los manuales de gestión de recursos humanos o dirección de personas que existen. Quizás no se ha hablado tanto de estrés, puede que debido a la concepción (¡equivocada!) de que se trata mayoritariamente de un problema personal donde las diferencias individuales tienen mucho a decir, de modo que se ha acostumbrado, no siempre, a verlo como algo ajeno al trabajo, e incluso se ha llegado a asociar el estrés laboral y el absentismo familiar con una vida de éxito...demencial paradoja. Casi parece hoy una utopía aquello de: ocho horas para dormir, ocho para trabajar y otras ocho para el ocio. Y curiosamente se recorta tiempo de ocio y sueño.

Como decía, cada manual de gestión o administración de personal que aparece en el mercado lleva sus capítulos dedicados a la motivación y al estrés del empleado. Puede que se defienda la teoría del autor en cuestión, o puede que se haga referencia a los últimos modelos de management en los Estados Unidos. Cada modelo es el mejor que existe: el más rentable, el que mejores resultados ha obtenido en pruebas experimentales, el que abalan los directivos de no sé cuántas empresas (americanas, por supuesto), etc. Pero, ¿por qué debemos dar por sentado que a todo el mundo se le puede motivar igual? ¿Por qué no nos paramos a pensar que no todos somos iguales? ¿Cómo puede aceptarse que la personalidad es un factor diferenciador de cada persona (esto se ve, sin ir más lejos, en el proceso de selección de toda empresa) pero a la vez intentar encajonar a todas ellas en un mismo modelo de motivación?

Estoy convencido que no hay otra forma de obtener lo máximo de cada trabajador si no es con la personalización de cada caso. ¿No se hace así en los procesos de selección? Repasando las teorías clásicas de motivación, y descartando a Maslow de entrada por rigidez del modelo, aunque no se puede negar que sus aportaciones han sido útiles, destacaría a Alderfer precisamente por esta misma crítica a Maslow y a Herzberg por su idea de las dos escalas independientes; que no estés a disgusto en el trabajo no tiene porqué significar que estés a gusto. Considero que tampoco tiene desperdicio lo que Adams llama la teoría de la equidad, puesto que es inevitable en el contexto humano la comparación permanente, e influye decisivamente a la aportación del trabajador a la empresa, y por supuesto al absentismo laboral tanto físico como psíquico (quizás más dañino por su incontrolabilidad).

Tras años de trabajo he elaborado la que creo que es la mejor manera de motivar y de disminuir el estrés de los empleados, la teoría de la persona única.

Teoría de la persona única En mi teoría de la persona única defiendo un principio muy básico y aceptado por la absoluta



totalidad de científicos mundiales, lo que popularmente se conoce como que “cada persona es un mundo”. Es por este motivo que descarto cualquier esquema o dibujo explicativo estándar, por considerarlo discriminativo. Una idea tan simple y corriente, trasladada al mundo empresarial, podría tener consecuencias muy beneficiosas. La teoría de la persona única no aporta una ventaja competitiva a la empresa que la adopte. Aporta, por ejemplo, 100 ventajas comptetitivas a Radio Castilla S.A o 36.023 ventajas competitivas a RENFE; es decir, tantas como trabajadores posean el negocio.

Para empezar, opino que los responsables de los recursos humanos en las empresas, sean directores o técnicos, deberían tener una formación básicamente psicológica, y no empresarial, como se defiende desde algunos sectores, lógicamente, empresariales. ¿Por qué? Porqué mi modelo se basa en escuchar a las personas, en saber qué necesitan y que no, qué les gusta y qué detestan. Y eso puede entenderse como una pérdida (dinero, tiempo...) por parte de un licenciado o diplomado en empresariales. Pero, como pasa en el fútbol sala (por poner un ejemplo de deporte de EQUIPO) a veces se avanza mucho más con un pase hacia atrás que con lanzar el balón hacia adelante sin control.

Es muy fácil, se trata de encontrar el equilibrio de cada uno de los empleados de la empresa. Aceptando la perspectiva cognitivo-conductual del estrés laboral, sabemos que lo básico son la percepción de las demandas organizacionales por parte del individuo y su capacidad percibida para hacerles frente. Pues bien, el psicólogo de empresa del futuro debería planificar encuentros con los miembros de la plantilla para conocer estas percepciones individuales de demandas y capacidades. Y para poder valorar su capacitación y su potenciación de manera objetiva y experta. De este modo, tal y como defendió McClelland, hay gente que valora más la necesidad de afiliación, otros que prefieren el poder y otros tantos en los que la necesidad de logro está por encima de las otras dos. Aunque hay que conseguir equilibrar las tres necesidades, ¿qué pregunta parece más normal y de sentido común?: 1-¿Cuál sobresale en cada trabajador de su empresa? (idiográfico) o bien: 2-¿Cuál sobresale en todos los trabajadores de su empresa? (nomotético). Solución: evidentemente la primera. Además, sabemos que a mayor retribución no monetaria reciba el empleado posiblemente menos retribución económica percibirá que se le debe dar, y viceversa. Este es un buen punto de partida. Por supuesto que nunca preguntaremos a alguien si valora más una palmadita en la espalda del director general y una nota de felicitación, un día de fiesta o una prima económica, pero debemos evaluarlo y saberlo.

Para promover la salud de los trabajadores, es muy importante que se halle el punto justo en cada uno de ellos, de manera que no perciban que trabajan muy poco (o que su trabajo no sirve de mucho) ni tampoco que tienen un exceso de tareas o responsabilidades que no le permiten acudir a todas ellas. Ni exceso ni defecto, equilibrio, ese es el reto.

Para finalizar con la exposición de esta teoría, me gustaría dejar claro que no se trata de un plan de motivación puntual ni específico, sino que debería constituirse como una actividad de base en toda organización. El tener en consideración a las personas como a tal no está reñido con la productividad, todo lo contrario, dado que aumenta a largo plazo. Sobre todo: yo soy único, tu eres único, él y ella son únicos. Todos somos únicos.

Conclusiones La gente es diferente y sus motivaciones también. A la gente le motivan cosas distintas, de

formas distintas y en momentos distintos. Las empresas deberían apelar a una tribu de personas que tengan una actitud común. En lugar de proporcionar detalladas descripciones del puesto de trabajo, los directores deberían facilitar descripciones de motivaciones a los jefes. Estos valores no



tienen que estar necesariamente ligados al dinero. Por lo menos para todo el mundo. Aquí me gustaría parafrasear a G. Hamel en el prólogo del Financial Times Handbook of Management, editorial FT/Pitman, Londres, 1995, cuando dice: “Son demasiadas las empresas que creen que la única motivación para trabajar es el dinero. Considerar esquiroles a las personas con conocimientos no es la mejor forma de sacar partido a la gente”.

En la conocida por todos y ya nombrada jerarquía de necesidades de Maslow, la primera es saciar el hambre, y la última, la realización personal. Hoy, las cosas funcionan al revés, como predijo y postuló Alderfer con su teoría ERG o de Existencia-Relación-Crecimiento. Mucha gente busca primero la realización personal y, luego, se preocupa por lo demás. Como dicen Nordström y Riderstrale, los autores de Funky business, Hay gente que “está dispuesta a pasar hambre durante semanas con tal de comprar una obra de arte, una bicicleta de montaña marca BMW (existen y, lógicamente, son muy caras), un nuevo par de Air-Jordans o Nike o realizar un ansiado viaje al Himalaya”.

La motivación se basa cada vez más en los valores antes que en el dinero. Históricamente, la lealtad se compraba. Al empleado se le ofrecía un progresivo ascenso jerárquico, un sueldo decente y estabilidad laboral. A cambio, el empleado aportaba una lealtad incondicional y trabajo duro diario. Ahora, los valores determinan la lealtad. En La dirección por Valores para animar la empresa en entornos turbulentos Dolan, García y Navarro escriben: “Un alma sin cuerpo es un fantasma, pero un cuerpo sin alma es un cadáver”, entendiendo por alma visión, misión y valores, y por cuerpo a los activos tangibles. En esta línea, dice Jack Welch que “Toda empresa necesita valores, pero una empresa dinámica, más que ninguna”. El señor Welch también afirma que “cuando se elimina el apoyo que ofrecen los sistemas y los niveles profesionales, la gente tiene que cambiar sus hábitos y sus expectativas para que el estrés no les venza”.

El objetivo que creo debemos tener los futuros psicólogos del trabajo es conseguir que no se considere un privilegiado a alguien que trabaja motivado y sin estrés. Debe llegar a ser una condición “sine qua non” para que no acabemos todos locos, y poder disfrutar de la vida, que es mas corta de lo que parece; porque si no la conocida frase: ¿vives para trabajar o trabajas para vivir?, acabará siendo un debate de ámbito sanitario, si es que no lo es ya.

Lo difícil para las empresas es tomar conciencia de que los valores son más complejos que el dinero. Los valores no se pueden resumir en una sola misión o anunciar en un bonito cartel publicitario. Y los valores no se pueden inventar. Se tienen o no se tienen.

Emili Sánchez Ruiz

9. Construcción de la autoestima y su importancia en nosotros

Qué es la autoestima La autoestima corresponde a la valoración positiva o negativa que uno hace de sí mismo. Se

refiere a cómo la persona se ve a sí misma, lo que piensa de ella, cómo reacciona ante sí.

Predisposición a experimentarse como competente para afrontar los desafíos de la vida y como merecedor de felicidad. (Nathaniel Brande).

La autoestima corresponde a la valoración positiva o negativa que uno hace de sí mismo. Se refiere a cómo la persona se ve a sí misma, lo que piensa de ella, cómo reacciona ante sí.



Importancia de la autoestima Este tema tiene una enorme importancia ya que de la valoración que uno haga de si mismo

dependerá lo que haga en la vida y su participación en ella. Además condiciona el proceso de desarrollo de las potencialidades humanas y también la inserción de la persona dentro de la sociedad.

Dentro del ámbito profesional, una autoestima positiva facilita una mejor percepción de la realidad y comunicación interpersonal, ayuda a tolerar mejor el estrés, la incertidumbre y vivir los procesos de cambio.

Cómo se forma la autoestima La persona no nace con un concepto de lo que ella es, sino que éste se va formando y

desarrollando progresivamente en la medida en que se relaciona con el ambiente, mediante la internacionalización de las experiencias físicas, psicológicas y sociales que la persona obtiene durante su desarrollo.

Es decir, la autoestima es algo que se aprende y, como todo lo aprendido, es susceptible de cambio y mejora a lo largo de toda la vida.

Este concepto se va formando a temprana edad y está marcado por dos aspectos: - Por el autoconocimiento que tenga la persona de sí, es decir, del conjunto de datos que tiene

la persona con respecto de su ser y sobre lo que no se aplica un juicio de valor. - Por los ideales a los que espera llegar, es decir, de cómo a la persona le gustaría o desearía

ser. Esto se ve fuertemente influenciado por la cultura en que se está inserto. En el ideal que cada uno tiene de sí mismo se encuentra el modelo que la persona tiene que enfrentar, enjuiciar y evaluar. El ideal de sí mismo le imprime dirección a la vida.

Si ambos aspectos se acercan, la autoestima será cada vez más positiva.

LOS PILARES DUALES DE LA AUTOESTIMA según Nathaniel Branden.

* Autoeficacia:

- Un sentido de eficacia personal.

- Confianza en el funcionamiento de mi mente, en mi capacidad de pensar, en

los procesos por los cuales juzgo, elijo, decido; confianza en mi capacidad de

comprender los hechos de la realidad que entran en la esfera de mis intereses y

necesidades.

- Por tanto, predisposición a experimentarse fundamentalmente

competente para afrontar los desafíos de la vida; en consecuencia, confianza en la

propia mente y en sus procesos.

* Autodignidad:

- Un sentido de mérito personal.

- Seguridad de mi valor, una actitud afirmativa hacia mi derecho de vivir y ser



feliz; comodidad al expresar apropiadamente mis pensamientos, deseos,

necesidades, sentir que la alegría es mi derecho natural.

- Por tanto, predisposición a experimentarse como digno de éxito y felicidad, en consecuencia, la percepción de nosotros mismos como personas para quienes el logro, el éxito, el respeto, la amistad y el amor son apropiados.

La influencia de los otros en la formación de la autoestima

La autoestima se construye constantemente y a lo largo de toda la vida.

Tanto los actos como las características personales son criticadas permanentemente por los demás en forma tanto constructiva como descalificadora. Así, los demás se convierten en elementos fundamentales del proceso de construcción de la autoestima haciendo las veces de evaluadores externos a la persona.

La autoestima se construye constantemente y durante toda la vida

Estos favorecerán o podrán dificultades para la evaluación que hace la persona de sí misma,

puesto que indiscutiblemente van a repetir dentro de cada uno, animando o desanimando, alentando a mantener o a transformar o incluso a eliminar aquellos aspectos que han sido criticados, aportando información de si se es valioso, si uno "merece ser querido y quererse", si vale o no la pena hacer lo que se hace o si uno es capaz de hacer bien las cosas.

Pero si la mayor cantidad de calificaciones que se reciben son de índole negativa, si son destructivas, el amor propio se verá profundamente dañado. Lo más probable es que se produzca una desorientación y una desorganización interna. La persona no sabrá qué es lo correcto, cómo deberá actuar, sentirá que es un completo fracaso y que todo lo hace mal.

Este es el motivo por el cual sea tan delicado recibir o dar críticas, ya que más que una ayuda puede constituir un factor de ansiedad, de angustia y de depresión para la persona.

La influencia de los otros en la formación de la autoestima Por eso, es necesario que cada cual logre con el tiempo una seguridad básica mediante el

desarrollo de un autoconcepto adecuado y suficiente como para poder seleccionar dentro de todas las críticas, positivas o negativas, las que crea y considere como asertivas y útiles y poder llegar entonces, a discriminar entre aquellos que le aportan verdaderamente en forma positiva y aquellos que no.

Cómo ayudar a construir una autoestima positiva

Proceso externo de construcción de la autoestima

El proceso externo está dado fundamentalmente por la influencia que los demás, en general, tienen sobre el aspecto emocional de la persona.

Cuando sea necesario que la persona mejore aspectos de su conducta, será más adecuado que el planteamiento del problema se exprese de manera clara y precisa, haciendo respetar normas y límites, pero considerando evitar algunos aspectos que claramente afectan la autoestima.



Como ya se ha dicho, la crítica es uno de ellos. Otros son las reglas y los deberes inflexibles, así como el perfeccionismo.

Estos también inciden negativamente en la autoestima, porque no dan libertad y hacen que nos sintamos agobiados y con la sensación de no haber logrado nunca las metas.

Es adecuado realizar los planteamientos y observaciones sin generalizar el problema hacia aspectos de la personalidad. Debemos centrarnos en la conducta, no en la persona.

Otro factor muy negativo para la autoestima, es el hecho de repetir reiteradamente las características negativas de la persona.

Es decir, los demás pueden o no ayudar a tener una buena autoestima, especialmente las personas con las que se está involucrado afectivamente, alguien a quien se admire o a quien se considere mucho, haciendo aportes para que se tenga una evaluación positiva de uno mismo y de sus actos, esto sin dejar de mencionar que este entorno es también el que ofrece oportunidades adecuadas y precisas en que se pueden obtener éxitos y en general, experiencias que permitan hablar bien de uno mismo y con las cuales uno se sienta satisfecho.

Proceso interno de construcción de la autoestima.

La persona también realiza una construcción interna según sus propias experiencias. Esta construcción va a ser positiva o negativa según lo sean esas experiencias y el criterio de evaluación que se haga de ellas, es decir, va a estar en estrecha relación con decirse a sí mismo: "yo pude", "lo hice bien", "merezco quererme".

Es como un premio hacia sí mismo, que a su vez se va a convertir en la energía para hacer otras cosas bien hechas, de manera acertada.

Una buena autoestima es el motor que desencadenará asertividad en las funciones afectivas y sociales que va a permitir que se obtenga como resultado agrado, satisfacción, gusto y amor por lo propio. A su vez, estas últimas sensaciones generarán una retroalimentación que recaerá nuevamente sobre la construcción de la autoestima positiva que se ha generado, aumentando de esta manera su potencial también positivo. Incluso y gracias a esto, podrá ser el mismo individuo quien mejore luego sus resultados como desafío propio y para una mayor satisfacción personal.

Sin embargo puede pasar también lo contrario, en que el individuo se vea enfrentado a

resultados o experiencias desagradables, a errores e insatisfacciones, provocando repercusiones



con una carga afectiva negativa acompañado de autoacusaciones y autocastigos que le aportan y le provocan una información muchas veces distorsionada y que le conduce a un actuar deficiente con resultados de las mismas características o incluso peores.

De esta manera se generara un "círculo vicioso", que si daña la autoestima habrá que interrumpir atendiendo determinados aspectos como incentivar a que el individuo valore más el proceso que el resultado y que aprenda de sus errores.

Esto se ve favorecido si va acompañado de palabras positivas que el sujeto se diga a si mismo (diálogo interno) como "lo hice bien", eludiendo frases de negación, es decir, en vez de decir, "no debo volver a hacer tal cosa", decir "de ahora en adelante debo procurar hacer tal otra", y evitando también las frases negativas cambiándolas por aseveraciones positivas. Es decir, cambiar una frase como "lo hice todo mal" por otra como "debo mejorar” o "hare lo posible por mejorar".

Otro aspecto que favorece el desarrollo de una autoestima positiva es facilitar alternativas con objetivos más adecuados al nivel de desempeño y capacidades, para lo cual será necesario conocer a la persona para que de esta manera podamos ayudarlo a conocerse a sí mismo a través del descubrimiento gradual de sus potencialidades, las que serán el motor para la superación y para poder emprender nuevos desafíos.

Así al desarrollar dichas potencialidades, será posible disponer de nuevas herramientas y de más posibilidades para hacer nuevas cosas. Con ello también podrá adquirir nuevas experiencias y como consecuencia más conocimiento del entorno y de si mismo, factor fundamental para realizar acciones futuras en forma asertiva.

LA AUTOESTIMA POSITIVA

La persona que tiene una autoestima positiva, experimenta un sano sentimiento de

agrado y satisfacción consigo misma.

Se conoce, se acepta y valora con todas sus virtudes, defectos y posibilidades.

Siente además que las limitaciones no disminuyen su valor esencial como persona y

se descubre como alguien "querible" por lo que es en sí, y descubre la importancia

de cuidar de sí.

Quien posee una autoestima positiva también acepta y valora a los demás tal cual

son; puede establecer relaciones de sana dependencia comunicándose en forma

clara y directa con los demás.

Se ve favorecido con la capacidad y la buena disposición para permitir que los seres

queridos sean lo que ellos elijan, sin presionarlos para inducirlos en sus preferencias.

Es una persona que tiene el valor de asumir riesgos y enfrentar los fracasos y

frustraciones como oportunidades para aprender a crecer y los asume como desafío,

separándolos de sí mismo.

Logra aprender de los errores cometidos tratando de no repetirlos.

LA AUTOESTIMA NEGATIVA

Se dice que una persona tiene autoestima deficiente o negativa (como nociva)



cuando las apreciaciones de su autoevaluación y autovaloración le hacen daño y

hay carencia de estima hacia sí mismo.

Este tipo de personas se siente descontenta consigo misma, pues se considera de

poco valor, e incluso en casos extremos, se observa sin valor alguno y por lo tanto

"no querible".

Está convencida de que no tiene aspectos positivos para enorgullecerse, tiene

conciencia de sus defectos, pero tiende a sobredimensionarlos.

No conoce ni sabe quién es, ni cuáles son sus capacidades y habilidades que la

hagan digna de ser querida por ella misma y por los demás.

Es frecuente encontrar una actitud excesivamente quejumbrosa y crítica, triste,

insegura, inhibidas y poco sociable, perfeccionista, desafiante, derrotista, y parecen

poco vitales, les falta espontaneidad y presentan agresividad.

También manifiestan la necesidad compulsiva de llamar la atención y de

aprobación, la necesidad imperiosa de ganar, un temor excesivo a equivocarse:

prefieren decir "no sé".

Tienen un marcado sentido del ridículo, y el temor a errar los hace poco creativos.

Prefieren ser descritos como flojos y no como tontos.

Con los demás, constantemente busca su apoyo y aprobación.

Oculta sus verdaderos sentimientos y pensamientos cuando cree que éstos no

concuerdan con los de los demás.

Tiene dificultad para aceptar y valorar a los otros como son: trata de cambiarlos

para satisfacer sus necesidades y expectativas a través de ello.

Es una persona con una gran necesidad de sentirse querida y valorada, y como es

dependiente de los demás para su autovaloración, presenta una especial

sensibilidad ante cualquier actitud de los otros que la hagan sentirse postergada o

rechazada, sin lograr establecer sanas relaciones de dependencia y plantear sus

ideas claramente por miedo al rechazo.

Su reacción frente a un error particular se transforma en una crítica generalizada a

todo lo que es como persona.

Cris Bolívar y Cecilia Vargas

10. Actitud vs. experiencia

Los consultores, los libros sobre management, los especialistas en Recursos Humanos en general, en los últimos años destacan la importancia de la actitud en el momento de seleccionar personal. De hecho, han aparecido nuevas herramientas para seleccionar sobre la base de competencias personales que están más allá de la experiencia laboral y específica adquirida.

Así es que al momento de evaluar a los postulantes, desplegamos una batería de preguntas que apuntan a investigar sobre cómo es esa persona, cuáles son sus actitudes, su forma de relacionarse,



su flexibilidad frente a los cambios que, como es de suponer, no se puede conocer en el curriculum, simple papel escrito que indica dónde trabajó y que tareas realizó.

Aún frente a textos que indican los logros obtenidos es muy difícil reconocer por ese escrito quién es y, fundamentalmente, cómo es. Ni siquiera, el tan de moda: “enviar foto”, ayuda a saber los detalles de la conducta.

En este marco, es común encontrarse con muchos gerentes, en general de áreas técnicas, que aunque destacan en el perfil que confeccionan la importancia de las características de conducta, al momento de enfrentarse a la selección, leen la currìcula y deciden descartar simplemente porque, allí, no dice que sabe tal o cual cosa. Ni siquiera aceptan realizar una entrevista para conocer al postulante. “Este NO me sirve” suele ser la frase y ante la consulta de ¿por qué?, la respuesta es simplemente “No conoce de lo que yo necesito”.

La sensación es que parecería que un ser humano es una foto inamovible que, a pesar de tener experiencia en Empresas similares, haber ocupado puestos parecidos, será incapaz de aprender algún concepto nuevo o adaptarse a la nueva actividad, aunque tenga “capacidad de aprendizaje” y “flexibilidad para adaptarse a los cambios”.

En este punto, me pregunto para qué hablamos de características de personalidad si finalmente la selección se hace sobre las características de la experiencia.

Obviamente la respuesta la encuentro y es, definitivamente, que esos Gerentes que eligen así no tienen capacidad para seleccionar, no tienen y no han adquirido la flexibilidad para adaptarse a los cambios de los últimos años, no son capaces de evaluar al otro y han quedado estereotipados en modelos ya perimidos.

Esto, por supuesto, no significa que si se necesita un Ingeniero Electrónico para desarrollo de soft, se preseleccione un Ingeniero Civil que construyó puentes. Si, el electrónico, si tiene cinco años de experiencia en desarrollos de Soft en importantes Compañías, aunque haya utilizado herramientas distintas, podrá, con “capacidad de aprendizaje”, en poco tiempo adaptarse a esa nueva herramienta. Porque, además, puede ser una persona con características tales como creatividad y trabajo en equipo, que pueda brindar aportes. Por otra parte, el tiempo que se demora en encontrar alguien tan exacto en experiencia puede ser el mismo que esa persona tarda en aprender las nuevas tecnologías. Y eso preguntamos muchas veces: ¿Cuánto tarda, una persona con alto coeficiente intelectual que ha demostrado éxito en lo que ya hizo, en aprenderlo?

Hace poco, en una búsqueda donde el perfil especificaba muchos conocimientos técnicos, hasta difíciles de combinar, un Gerente descartó sin entrevistar a cuatro postulantes porque no poseían la experiencia completa que solicitaba. Finalmente, el área de Recursos Humanos y la Consultora lo convenció para que los entrevistara. El resultado: Dos de los candidatos estaban en condiciones de ocupar ese puesto. A saber, después de profundizar en sus características personales a través de una Evaluación Psicotécnica, ingresaron ambos en distintos puestos, similares pero no idénticos.

Entendamos que en el curriculum no se puede escribir absolutamente todo lo hecho porque volveríamos a hablar de páginas y más páginas cuando estamos pregonando que un CV no debe tener más de dos.

Descartar sí, pero debemos darnos y darle al postulante, la oportunidad de mostrar su comportamiento, sus competencias personales que le facilitarán ingresar a una nueva Empresa, a una posición diferente, adaptándose con rapidez, aprendiendo en poco tiempo y aportando ideas innovadoras por traer experiencia distintas. Seleccionar por un simple papel escrito es no haber entendido el mensaje que lo que diferencia a las personas es la conducta.

Gloria Cassano



11. Re-formulación del fenómeno del liderazgo

El estudio empírico y teórico del liderazgo en las organizaciones es impresionante y extenso,

desde las teoría X e Y de Mc Gregor y sistemas de Likert; pasando por el grid gerencial de Blake y Mounton; hasta lo que Peter Druker en el líder de futuro y Peter Senge en la quinta disciplina, escriben y plantean acerca de este fenómeno.

Para re-formular el fenómeno del liderazgo, hay que apreciarlo desde sus fundamentos más elementales. Esto quiere decir, que el desafío es reflexionar sobre una “identidad” del liderazgo, tanto que la definición sea lo suficientemente amplia como para que todo fenómeno particular se vea expresado en estos fundamentos, pero que al mismo tiempo sea lo suficientemente consistente y reducida, como para no incluir otros fenómenos en los que acordemos no son propios del liderazgo.

De esta forma, si tenemos claro que es un proceso de “influenciar” sobre otros, vemos que esto sólo es posible a través del poder que le confiere el lenguaje, refiriéndonos al lenguaje como la capacidad de crear y describir el mundo. De otra manera, es el poder que una misma comunidad le confiere a otra persona, para emitir declaraciones y juicios, hacer peticiones y realizar ofertas, y fundar todo ello en sus descripciones acerca del mundo.

El líder, entonces influye en un sistema humano, y parece que no hay mucho que decir sobre el sistema. Sin embargo, no es trivial pensar si los clientes son parte del sistema o están fuera de él; lo mismo podemos preguntarnos sobre los inversionistas, de si ellos participan dentro, o el sistema es quién trabaja para ellos. Tampoco está claro de si podemos hablar de la misma forma de sistemas humanos sociales o sistemas humanos con actividad productiva. Está claro que quienes confluyen al sistema, para conformarlo, ven en ella satisfechas sus necesidades o expectativas, sus emociones.

Finalmente, se plantea la necesidad de un propósito o visión compartida. ¿Cual es este propósito fundamental de un sistema humano? Está claro que no podemos generalizar todo acerca de sistemas que son tan diversos. Sin embargo, cualquiera sea el propósito como sistema particular, debemos consensuar que quienes constituyen el sistema humano en general acuerdan una visión común. Lo que es básico en la constitución de un sistema humano, es que los individuos que lo conforman buscan en él la posibilidad de satisfacer sus individualidades, sus emociones. Así es, si un conjunto de médicos deciden hacer una confederación de médicos, ellos buscan la posibilidad de fortalecer sus condiciones de médicos en este sistema. Pero cuál es el propósito del sistema, en tanto sistema. El compromiso (responsabilidad) de los individuos es cuidar la viabilidad de éste, para que este siga otorgando viabilidad a sus propósitos individuales. Su viabilidad se ve expresada en su sobrevivencia, es decir en: a) la capacidad del sistema de conservar su organización de procesos y relaciones entre partes que lo hacen el sistema que es (ej.: confederación de médicos); y b) la capacidad de conservar su adaptación al medio, haciendo frente a la compleja trama de situaciones que su entorno puede desatar.

Emoción, organización y Liderazgo Para más fluidez y comprensión llamaremos “organizaciones” a los sistemas de actividad

humana. No generalizaremos las observaciones a los sistemas sociales, como la familia, y todos aquellos donde lo central es la persona. Sólo hablaremos de las organizaciones de actividad humana



donde lo central son los acuerdos entre actores del sistema, sobre la producción de bienes y servicios.

Las organizaciones existen desde que la sociedad existe como tal. Estas emergen para cubrir necesidades que la sociedad y las personas en forma atomizada no podían cubrir (o si lo hacían significaba un esfuerzo mayor). Las organizaciones son posibles entonces, por el emocionar de un conjunto de personas (la sociedad, una comunidad, etc.), en caso contrario serían parásitos. Se debe agregar que estas organizaciones además necesitan también de un sustrato emocional para existir y generar la oferta. Si bien la sociedad hace posible de que existan, están también deben encontrar un sentido que se traduce en su identidad de clase organizacional. Hoy es imposible pensar vivir sin estas organizaciones, pues todo a nuestro alrededor que mejora nuestras condiciones de vida (y las empeora), son satisfechas por éstas, al punto actual de adelantarse a satisfacer las más intimas. Finalmente, nos encontramos en un momento donde se agrega un nuevo sustrato emocional, el de los inversionistas, quienes hacen posible la implementación de estas organizaciones, mientras se cumplan con sus expectativas de retorno sobre su inversión.

Las crecientes complejidades de las organizaciones experimentadas en esta deriva histórica donde se aprecia que las organizaciones emergen al conjugarse tres fuerzas emocionales, hacen re-pensar al liderazgo organizacional como una emergencia más amplia, donde los límites de su gestión deben considerar a los dueños, la sociedad y los colaboradores.

El liderazgo es una propiedad emergente a partir de las relaciones entre la sociedad/clientes, los trabajadores/colaboradores y los dueños/inversionistas/accionistas. La necesidad de un sistema humano tan complejo como este, hace necesario para su viabilidad, sean tomados como personas que faciliten, coordinen y dirijan las conversaciones entre estos actores. La viabilidad de las organizaciones sólo es posible si existe el liderazgo que sea capaz de comprender y manejar esta complejidad.

Conversaciones y Liderazgo Otra consideración importante al formular el fenómeno del liderazgo, es reconocer a las

organizaciones como una red de conversaciones entre sus actores. Es a través de conversaciones como se coordinan acciones consensuales y se generan las conversaciones que negocian las condiciones de satisfacción de sus individualidades, protegiendo siempre la viabilidad del sistema. Estos mundos son:

El mundo de producto/calidad, que responden a la emoción societal que hace posible la

existencia de la organización. El mundo laboral consensual de condiciones de trabajo, premios y reconocimientos, que

responden a la emoción de todos los colaboradores que hacen posible la viabilidad de la organización.

El mundo económico rentable que responden a las expectativas y emoción de los dueños/accionistas/inversionistas, dando sentido a la existencia de la organización. De esta manera, es imposible hablar del liderazgo como algo propio de una persona, su

comportamiento y sus situaciones; o los atributos que ven en ellas. Más allá de eso, se debe hablar de un observador organizacional que emerge del entrelazamiento entre el emocionar y el conversar entre individuos organizacionales. Estas conversaciones hacen posible una conducta organizacional efectiva en el tiempo (comportamiento); como de mantener una coherencia operacional estable de propósitos consensuales y un conjunto de conversaciones abiertas al aprendizaje.



Liderazgo y Complejidad La complejidad es la esencia de la naturaleza y sus fenómenos. En general nos movemos en

la incertidumbre plena avanzando en base a pruebas y errores, sustentadas en el principio de lo racional, que no es capaz de aceptar la incertidumbre como parte de la certidumbre. Por esto las expectativas jamás se cumplen, pues éstas son dinámicas y están expuestas a los acontecimientos del futuro que las modifican. Detrás del sustento emocional de las organizaciones, se abrigan expectativas que no son satisfechas. El liderazgo se enfrenta ante esta complejidad, y es esta complejidad la que da origen al fenómeno del liderazgo.

Reflexiones 1) El liderazgo es una emergencia del entrelazamiento de emociones y lenguaje entre la

sociedad, los colaboradores y dueños de las organizaciones. El liderazgo, por tanto es una propiedad de ellas. En este sentido, serán sus conversaciones, las que dispongan que tipo de liderazgo organizacional serán pertinente. En estos siglos de dominio del pensamiento científico, la cultura accidental a puesto al líder la paradoja permanente de privilegiar a uno de sus actores por sobre los otros, lo que pone en juego tanto la individualidad de los demás actores, como también la viabilidad de la organización, y por tanto la que se privilegia. La dialéctica entre las posiciones de los actores, ponen a la competencia como punto de partida, que niega toda posibilidad de acuerdos genuinos, negando al otro y a nosotros mismos al poner en juego la organización que satisface nuestra individualidad. Si existe conciencia de ello, es posible cambiar esta situación, tendiendo hacia una dialógica, que en otras palabras es un diálogo fluido entre sus actores, que facilitado, coordinado, canalizado y dirigido por sus líderes, es posible mantener la visión compartida de mantener viva a nuestra organización.

2) La viabilidad en el tiempo de la organización depende que estas conversaciones sean efectivas, y esto significa que se mantengan en un marco de autenticidad, responsabilidad y libertad, y que en su relación haya coherencia, armonía y regulación. Esto es así. Por ejemplo, es imposible negociar mayores niveles de productividad con los colaboradores, bajo la presión del despido, lo que muestra una pérdida de libertad en las conversaciones; todos sabemos que los resultados sólo se dirigirán a un retroceso. Ya hablamos de la autenticidad, lo que al negarla trasunta en pérdida de la confianza y desentendimiento en el compartir juntos la visión de la viabilidad organizacional, lo que pone en serios riesgos el futuro de todos y la de la organización. La responsabilidad entendida como la veracidad del lenguaje cuando asumimos compromisos, el no cumplirlos tendría consecuencias que nosotros y la organización experimentará en algún momento.

3) Sus relaciones, como la coherencia, habla de la pertinencia de las conversaciones. Al hablar de fútbol, lo podemos hacer en forma autentica, responsable y libre, pero su coherencia dependerá de si nos dedicamos al fútbol o no. La armonía es clave en las conversaciones, o sino hagamos la prueba de pedirle a nuestro jefe un aumento de sueldo a gritos. Mientras que la regulación cuida la estabilidad y reflexión de las conversaciones, momentos de asentar lo conversado.

4) La influencia propia del fenómeno del liderazgo es influir en las conversaciones, haciéndolas tendientes a la efectividad organizacional. Más claro al final, la efectividad en las conversaciones entre los clientes, dueños y colaboradores, es vital para mantener la viabilidad de la organización que otorga sentido a sus individualidades. La labor del líder es influir, mediante el poder que le otorgan ellos a él en su lenguaje, para lograr seducir y convenir con ellos seguir cierta



trayectoria o escenario, donde todos comprometen acciones u omisiones, que aseguren la viabilidad de la organización.

Siempre se corre el riego de que no se entienda lo que intentamos plantear. Depende siempre del observador o en este caso del lector, y de sus interpretaciones de este trabajo. Sin embargo aquí se a querido mostrar como el fenómeno del liderazgo surge como una emergencia organizacional, y que la viabilidad depende tanto más de los acuerdos entre quienes vean comprometida emocionalmente su individualidad en ella, para que el liderazgo se encuentre en buen pié para cuidar de la viabilidad de la organización, facilitando, coordinando, canalizando y dirigiendo sus conversaciones. Si estamos de acuerdo con ello, es que ahora podemos observar y diseñar organizaciones desde su liderazgo, para notar las posibilidades de mejorarlas, cambiarlas, hacerlas viables.

Raúl Serrano Flores

12. La nueva gestión del liderazgo

Ya inmersos en el siglo XXI, nos encontramos con ciclos económicos caracterizados por los

vaivenes de la bolsa, una alta competitividad ante la globalización y una actividad muy intensa, los expertos del management recomiendan modos de dirección más sensitiva, resaltando la importancia del capital humano.

Desde que Daniel Goleman dio a conocer el concepto de Inteligencia Emocional, muchos expertos recomiendan una aplicación del refuerzo en las habilidades directivas y la aplicación de la flexibilidad en la gestión de los recursos humanos en las organizaciones, dando una alta importancia al concepto de “socialización” de las empresas, es decir, hacer más humano el trato hacia los colaboradores, dejando a un lado el paternalismo empresarial y la política del aquí mando yo.

Hemos llegado a la revolución de las organizaciones, la introducción de las nuevas tecnologías y el mayor peso de las mujeres en puestos directivos, nos lleva a hacer un cambio en la forma de liderar todos los elementos de las organizaciones. Es así, ya que por un lado el acceso de las mujeres a puesto de responsabilidad, a dotado a las empresas de un cambio de estilo respecto a las relaciones con los subordinados; la llegada de las nuevas tecnologías, ha llevado el acceso de la información a todo el mundo. Y por último se ha mejorado el grado de satisfacción del empleado, ya que ahora existen mayores oportunidades para cambiar de empleo, con lo que podemos valorar, la mejor relación jefe-subordinado, algo que cada vez es más importante en la satisfacción de los empleados.

Todo esto nos indica, que los nuevos líderes tienen que personalizar la gestión del factor humano en la empresa y sobre todo, deben de saber cubrir las necesidades de cada uno de sus subordinados, flexibilizando la actividad antes los cambios que se producen en las organizaciones. Ante estas circunstancias los líderes deben de aplicar las siguientes capacidades a su trabajo diario:

Capacidad de trabajo en equipo. Los subordinados necesitan implicarse en los proyectos y

decisiones de la empresa, por lo que sus superiores deben hacerles participes, así como fomentar sus iniciativas.

Capacidad de delegación. Se debe transmitir confianza y delegando muchas de las tareas e intentar no hacerse omnipresente, pero sin perder la capacidad de mando y coordinación.



Capacidad motivadora. Hasta ahora primaba la compensación retributiva, pero los colaboradores necesitan algo más, ser empujados hacia delante con unos hechos positivos, haciéndoles sentir bien acogidos y afianzados en sus puestos.

Capacidad de flexibilidad. Se debe ser lo suficientemente hábil para adaptarse a todas y cada una de las situaciones que las organizaciones producen.

13. La escucha empática ¿usted sabe escuchar?

La posibilidad de comunicarnos mediante el habla, es una de las características que nos definen

como seres humanos. Desde pequeños aprendemos a comunicarnos mediante palabras y a expresar nuestros gustos,

disconformidades, anhelos, en suma, nuestra forma de ver y pensar el mundo. Así como el habla nos define desde nuestra más temprana edad, la posibilidad de expresarse y

ser escuchados en todos los ámbitos de desenvolvimiento es una motivación para las personas. Y la empresa es uno de esos ámbitos.

Pero cuántas veces sabemos escuchar realmente a los demás? En cuántas oportunidades somos conscientes de la necesidad que tiene el otro de hablar y ser escuchado? Cuántas veces nos aseguramos de comprender, antes de ser comprendidos?

En general, predomina la tendencia de querer exponer nuestras propias razones y olvidamos que nuestros interlocutores también las tienen.

La escucha empática propone ponerse en el lugar de la otra persona, intentar ver la realidad desde el marco de referencia de ésta, evitando teñir toda la comunicación con nuestras propias apreciaciones y preconceptos.

En las empresas, el tema de la escucha adquiere una particular importancia. Cuántas personas se autocensuran la posibilidad de expresarse libremente y dejan de proponer ideas brillantes por temor a no ser escuchadas? Cuántos conflictos existen entre departamentos por no compartir información y no escuchar lo que el otro tiene para decir?

En estos tiempos, donde "lo único constante es el cambio" y donde la incertidumbre tiene connotación negativa, es común que las personas se aferren a conceptos o comportamientos conservadores porque se sienten menos vulnerables que enfrentando los cambios.

El concepto de cambio genera dudas, resistencia, desconfianza. En este sentido, la escucha empática es de gran ayuda cuando deseamos que las otras personas se sientan motivadas a realizar un aporte y adoptar comportamientos proactivos.

Las empresas, en su búsqueda por lograr la participación y el consenso de los empleados, una de las primeras cosas que deben autocuestionarse es qué lugar se le está concediendo a los colaboradores para sumarse al cambio. Sólo cuando una persona se siente parte de un proyecto (en este caso, el proyecto empresarial), será capaz de comprometerse y dar lo mejor de sí misma.

María Alejandra di Fonzo

14. El sentido común en la gestión de personas

Quizás sea por mi corta experiencia en el mundo de los Recursos Humanos, pero aún no

encuentro buena sintonía entre las actuales propuestas sobre cómo realizar la gestión de personas,



aparecidas en publicaciones, manuales y recetarios varios, y las preocupaciones, más sinceras y reales, que muestran los profesionales de este Área en el continuo devenir de nuestras Organizaciones.

Influenciados por los avances tecnológicos, nos creemos inmersos en un mundo donde se habla del cambio como si del gran descubrimiento de nuestro tiempo se tratara, y que por lo que parece, nos ha venido como anillo al dedo para describir y legitimar la “caótica” situación que acabamos encontrando en el día a día de nuestro trabajo.

Vendemos este cambio veloz como un acontecimiento novedoso, necesario y de naturaleza incontrolable, que puesto en boca de algunos parece incluso trascender la propia naturaleza humana… Discurso que, a mi juicio, resulta un tanto excesivo, pretencioso y cuanto menos produce cierto temor, pues de ser así, al levantarnos cada mañana, pienso si algún día seremos capaces de comprender y reconocer el mundo en el que vivimos!!!

Pues bien, creo que al menos hasta hoy en el campo de los Recursos Humanos, esta “revolución” nos ha servido para cambiar la forma pero poco el fondo. Ante la ávida necesidad de innovar, de inventar muchas veces lo que ya existe, encontramos la herramienta perfecta para vender novedades y pócimas mágicas, con fecha de caducidad semanal, donde lo que hicimos ayer difícilmente nos servirá para mañana.

En este discurso encontramos “conceptos comodín” de compleja y personal interpretación, de uso común en nuestro argot, creados para satisfacer múltiples fines. Entre otros, para presentarnos como actores principales en el organigrama de las Organizaciones y, con ello, dar continuidad a nuestro tenaz intento por participar como gestores decisivos sobre la estrategia de la empresa.

No es nada nuevo escuchar “el principal activo de nuestra empresa es la calidad de sus Recursos Humanos”, “creamos valor a través de nuestro capital humano”, etc. Sin embargo, detrás de la forma que nos permite el marketing del lenguaje, ¿cuál es la verdadera esencia que extraemos de todo ello?

Ejemplos de “palabros” de obligado uso como competencias, talento, e-learning, e-recruitment, empleabilidad, salario emocional, y tantos otros anglicismos importados de una cultura que, aún considerándonos ciudadanos de una “aldea global” (otro más), al día de hoy, son de difícil adaptación para países como el nuestro, con empresas con otras formas de hacer y con acontecimientos históricos tan diferentes, que sorprendentemente nos permitimos olvidar con tanta facilidad.

Tal vez, sea esta una anticuada forma de pensar y por ello alguien se rasgue las vestiduras, pero sin duda, el gran inconveniente de este mensaje para muchos sea su escaso poder de venta ante la necesidad de crear modas cada vez más pasajeras. Ahora bien, quizás estemos corriendo serios riesgos al modificar tanto nuestro discurso y tan poco nuestras acciones. Ante tanta euforia de cambio, por qué no somos valientes y lo provocamos de verdad.

No es mi objetivo entrar en la crítica para debatir la validez y utilidad de cada uno de estos conceptos o “nuevos modelos” sino poner encima de la mesa una serie de reflexiones, quizás no tan sugerentes desde el punto de vista conceptual, pero que a mi entender, continúan llenando la realidad de nuestras agendas diarias, por mucho que nos empeñemos en la importancia de apretar el acelerador para conseguir esa velocidad de cambio que determine nuestra acción.

Recientemente, finalicé un Master en dirección de Recursos Humanos, donde además de oír hablar hasta la saciedad de las divinas virtudes sobre la gestión por competencias, he compartido experiencias con profesionales del Área de muchas de las grandes empresas de este país y de otras muchas de carácter internacional, donde hemos transmitido nuestras preocupaciones y vivencias cotidianas, descubriendo que la naturaleza de nuestros problemas continúa siendo la misma que



hace mucho tiempo (ohh sorpresa!!). Por otro lado, hemos tenido la oportunidad de aportarnos “recetas de andar por casa” de enorme utilidad para resolver diferente tipo de situaciones.

Pese a los nuevos marcos teóricos de referencia, los allí reunidos nos continuamos encontrando problemas, que en algún caso trascienden a la capacidad de acción de Recursos Humanos y que en otros son de difícil ubicación en estas teorías, que en términos generales, continúan careciendo de la fortaleza metodológica suficiente y de escasa capacidad predictiva, aspectos que han caracterizado de siempre a las ciencias sociales.

Aún sometidos a esta supuesta velocidad de cambio, nos encontramos que hoy seguimos planteándonos muchos de los interrogantes que ya se suscitaban hace mucho tiempo y que, en numerosas ocasiones, no encuentran respuesta en las últimas tendencias, sino en el más puro sentido común, extraído de la experiencia y del conocimiento cotidiano.

Para explicarlo recurramos a la cercanía de lo concreto a través de algún ejemplo. El año pasado comenzamos a vivir una situación anómala hasta ese momento al comprobar que sobre algunos perfiles profesionales la demanda del mercado laboral era mayor que la oferta. Este hecho afectó a las políticas de Recursos Humanos y rápidamente comenzaron las reacciones por parte de las empresas demandantes, llegando a producirse situaciones absolutamente disparatadas y que iban en contra de todos los modernos postulados que, paradójicamente, algunos de sus directivos defendían en seminarios y foros profesionales.

El mercado comenzó a “inflacionarse” sobre estos puestos, todas las empresas comenzaban a hablar sobre estrategias de “cómo retener el talento” pero al mismo tiempo se abrían otros mil interrogantes con difícil respuesta: ¿qué es eso que llamamos talento? ¿Tenemos algún sistema fiable que nos ayude a identificarlo y medirlo? ¿Qué precio estamos dispuestos a pagar para conseguirlo? ¿De qué medios disponemos para gestionarlo? ¿Por cuánto tiempo necesitamos retenerlo? ¿Qué haremos con los no talentosos? ¿Habrá que buscar el talento fuera o incentivarlo dentro?, en definitiva ¿será coherente nuestra acción con las prácticas habituales de esta empresa?

Esta situación exigía una rápida respuesta que afectaría a todos los sistemas profesionales de Recursos Humanos. Sin embargo, lo que se produjo en su mayoría, pese a acudir al marketing del lavado de imagen y la venta de quimeras, fue utilizar como único recurso la compensación económica como el principal agente de atracción y retención, como si de Manolo “el chapuzas” se tratara.

En muchos casos se producía el disparate de la falta de correlación absoluta entre el motivo de la marcha y la estrategia de retención. La gente se marchaba bien por falta de entendimiento con el jefe o bien por la falta de reconocimiento y oportunidades, a cambio se le contraofertaba una subida salarial!! Ante la escasez se hacían ofertas astronómicas a chavales de cuestionada madurez y aún más dudoso potencial, dinamitando las políticas retributivas de las empresas, generando insalvables agravios comparativos respecto a profesionales de experiencia y valía más que probada ¿dónde estaba el talento en todo esto, qué estaba ocurriendo? ¿Se controlaba la situación o éramos controlados a capricho por las leyes de la oferta y la demanda?

Pues bien, creo que esta situación, atenuada en este momento por la crisis económica, nos vendría bien para reflexionar y reconocer que nos dejó fuera de juego y con limitada capacidad de respuesta. Aquí es donde esa gestión de la globalidad, a través de un sistema de competencias, podría haber tenido la ocasión para alcanzar su lucimiento y sin embargo las alternativas fueron, no en todos los casos por supuesto, aleatorias y de escasa integración en un sistema coherente de Recursos Humanos.

Por todo ello, mi conclusión es que no dudo de la necesidad de ir avanzando en nuevos postulados teóricos que nos aporten herramientas adaptadas a las cambiantes necesidades, pero



tendrán que ir siempre acompañados de la mano del olvidado, para nuestra desgracia, sentido común, que nos aporte una visión adaptada, realista e integrada con la Cultura de nuestras empresas.

Tendremos que ir ganando pequeñas batallas en lo cotidiano para demostrar que se pueden alcanzar efectos positivos con la aplicación de nuevos sistemas. Olvidemos los discursos grandilocuentes y dediquemos nuestros esfuerzos a la acción adaptada a necesidades reales. Profundicemos más en el conocimiento de nuestra empresa y de las personas que la componen y no queramos implantar sin más nuevos modelos de gestión que no sabemos si responderán a nuestras verdaderas necesidades. La cultura de las empresas y de sus líderes acerca de la necesidad de la gestión de personas es aún débil y relativamente reciente, por lo que debemos concentrarnos en alcanzar pequeños hitos que consoliden y demuestren la importancia de hacer las cosas correctamente y no nos preocupemos tanto por lograr el mundo feliz de Huxley.

Ismael Calera Reviejo

15. ¿Cómo influir en los demás?

¿Cuándo fue la última vez que tuviste una buena idea? ¿Cómo intentaste convencer al resto? La influencia es una de las habilidades más necesarias dentro de las organizaciones,

especialmente si tratamos con personas más experimentadas. Sin duda, una de las habilidades que más no pueden ayudar a la hora de convencer al resto

(influenciarles) es la capacidad de ponernos en el lugar del otro. Esta capacidad la denominamos empatía.

Empatía: Término procedente del alemán, entendido como la sensación de pertenecer a algo haciéndolo sentir en nosotros mismos. Se aplica a la identificación con la empresa y el puesto de trabajo, buscando la motivación. Es la capacidad de identificar y entender los deseos de los demás, y responder (reaccionar) en forma apropiada para canalizarlos en pro del interés común. Capacidad de motivar, de ayudar a las personas a liberar su talento. Las personas con estas características son excelentes vendedores y gerentes. Es darme cuenta de lo que sienten los demás, sin necesidad de que me lo digan.

La empatía implica hacerse las siguientes preguntas: ¿Qué es importante para ellos? ¿Qué es lo que ellos valoran? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cómo les gustaría que me comunicara con ellos? ¿Cara a cara, por escrito...? ¿Cuál es su mejor momento del día? Pero, ¿cómo ejercer ejercer una mayor influencia sobre nuestros colaboradores? Siendo nosotros quienes aportemos las soluciones, no esperar a que las aporte la otra

persona Respetando el tiempo de la otra persona Enfatizando los beneficios para ambas partes Haciendo nuestras propuestas destacando las necesidades de la otra persona Dando un feedback positivo. Practicar la escucha activa Y, ¿cómo persuadir a los demás? Siguiendo esta estructura: Preguntándonos primero qué es lo que está pasando, ¿cómo son las cosas que se están

haciendo?



Preguntándonos cuál es el problema que entrañan estas acciones. Describir qué es lo que va mal. Remarcarle la importancia de estas acciones a la otra persona. Preguntándole cuál es para él el problema

Planteando cuáles son las diferentes opciones para solucionar el problema. Presentando ventajas y desventajas

Eligiendo una de las opciones. María Escat

II. Recursos Humanos

16. Política retributiva flexible y modelo de retribución

Plan de política retributiva flexible en la pyme

Para diseñar un correcto Plan de Política Retributiva en la pyme, es necesario estructurar el

mismo en base a varios conceptos estratégicos:

1. Salario emocional.

El salario emocional es aquella variable retributiva compuesta por conceptos no económicos,

destinados a satisfacer necesidades de tipo personal, familiar y profesional del empleado, al

objeto de mejorar de forma global la calidad de vida del mismo y de su entorno.

El salario emocional se asocia con un concepto personalizado de retribución no económica,

es decir, con un modelo retributivo diseñado de forma individualizada y a medida de las

necesidades específicas de cada profesional, denominado “salario a la carta”.

En cada paquete retributivo global ofertado, enmarcado en un puesto de trabajo definido y

una vez determinado el concepto de tipo económico, ajustado al mercado, sector, tipo de

empresa, experiencia y cualificación profesional específica, etc., es preciso valorar las

necesidades profesionales y extralaborales, de ámbito familiar y personal, en definitiva, relativas

a la calidad de vida y bienestar que demande cada trabajador en particular y, en la medida de

las posibilidades de cada pyme, diseñar de manera individualizada el citado salario emocional

que englobará las mencionadas necesidades.

Se trata, entre otros fines, de involucrar al empleado en la gestión de la pyme al idear un

contrato a medida, denominado “contrato psicológico o emocional”, que integre a cada

trabajador en el proyecto, estrategia, metas y objetivos de la empresa.

Las ventajas para la pyme que introduzca la retribución emocional en su política retributiva

serán importantes, una plantilla que trabaja satisfecha obtiene unos índices de rotación menos

elevados, con la consiguiente reducción en gastos relativos a selección, formación y

administración, igualmente, presentará un nivel de absentismo, ansiedad, estrés, burnout,

depresión y acoso laboral menor, como consecuencia de ello, los empleados contentos con su

vida laboral y personal dotarán a la pyme de un plus en productividad, competitividad y

rentabilidad.

La retribución emocional actúa como “factor motivador” de los empleados y mejora la

opinión que los mismos tienen de la empresa para la que trabajan, no se trata de percibir más

salario sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como beneficios más valiosos que

una subida de sueldo.

No obstante lo anterior, es importante hacer valer la máxima relativa a la no motivación de

la retribución por si misma, pero añadir que si puede producir desmotivación cuando no es

gestionada correctamente, la retribución de tipo emocional puede contribuir a la no

desmotivación de los profesionales, puesto que, realmente, es un medio de satisfacer las

diferentes necesidades de los individuos.

Indudablemente, el salario emocional es una de las herramientas más poderosas de

alineación del capital humano con el proyecto empresarial de la pyme, asimismo, se convierte

en una fórmula de compromiso vital y profesional para el empleado.



Se impone, por lo tanto, la retribución en especie, también en la pyme, cada vez más

empresas optan por las rentas en especie para retribuir a los empleados que además de no

suponer un aumento notable en los costes de las mismas, presentan ventajas fiscales para

éstos.

El principal motivo que argumenta un profesional cualificado al abandonar una empresa y su

puesto de trabajo en ella es la ausencia de salario emocional o la poca adaptación o adecuación

del mismo a sus necesidades, por delante de otros factores, es decir, el profesional cualificado

exige contraprestaciones emocionales a la empresa para permanecer en ella.

La pyme adaptará los incentivos no dinerarios a las diversas necesidades, específicas y

particulares, de cada empleado, personalizando de esta manera la retribución emocional, entre

los diferentes incentivos no estrictamente económicos del salario emocional que una pyme

puede ofrecer a sus empleados, podemos citar los siguientes:

Planes de Conciliación de la vida profesional y personal.

Programas, planes o medidas de Igualdad de Oportunidades.

Planes de carrera personalizados, en la medida de lo posible.

Oportunidades de promoción, ascenso y desarrollo profesional.

Políticas de flexibilidad laboral, horarios laborales no coincidentes con horarios escolares,

horarios adaptables a primera y última hora, etc.

Jornada reducida y jornada a tiempo parcial.

Programas o medidas de apoyo a la maternidad.

Ayudas para hijos.

Vales para guarderías.

Actuaciones conducentes a no fijar reuniones a partir de una hora prudente.

Programas personalizados para paliar el estrés laboral.

Planes de acogida para los trabajadores recién incorporados.

Tickets para transporte.

Médico a domicilio, posibilidad de llevar a los hijos al médico en cualquier momento,

seguro médico, beneficios médicos, etc.

Vales para comida, tickets restaurante, etc.

Medidas para mejorar el clima laboral.

Sesiones de “brainstorming” para generar nuevas ideas, sesiones para reflexionar,

reuniones para aportar soluciones, innovar, etc.

Beneficios sociales adecuados al perfil de cada profesional.

Posibilidad de trabajar rodeado de buenos compañeros y jefes.

En definitiva, el “modelo emocional” aporta un enfoque humanista de la política retributiva,

que persigue diseñar un puesto de trabajo a medida para cada persona, acercando la empresa

al trabajador que, consciente del esfuerzo que realiza la misma por mejorar su calidad de vida,

debe corresponder en la misma medida y actuar con igual nivel de exigencia en su desempeño

laboral.

17. Lo individual y lo colectivo en el trabajo de equipo

Un equipo es un conjunto de elementos que actúan de manera sinérgica con el propósito de

alcanzar un objetivo determinado. La presencia de cada integrante se explica a partir de la

naturaleza del objetivo. Es crucial, por eso, que lo conozcan y, sobre todo, que se comprometan

con él. Lo cual es posible a condición de que el logro del objetivo resulte significativo para ellos.

Cada elemento funcionará adecuadamente siempre que el logro del objetivo les permita

satisfacer cierto tipo de necesidades. En otras palabras, el logro colectivo solo es posible si

existe el logro individual. Cada elemento fortalece al conjunto y, a su vez el conjunto fortifica a

cada elemento. Es un canal de doble vía. En un equipo no existe contradicción entre el interés

individual y el interés general. El carácter sistémico de los equipos es la razón por la cual su éxito nunca se debe al

accionar de un solo elemento, ni a una parte de ellos. Puede ocurrir que uno de los elementos



sea la cara visible del equipo o que resulte el último eslabón en la cadena de trabajo, pero de

ninguna manera tal posición lo hace el "elemento estrella". Lamentablemente, los procesos de

evaluación del desempeño que solo premian el mérito individual tienen un efecto

contraproducente en el resto del grupo. Es un error considerar que el desempeño de uno de los

integrantes del equipo solo es consecuencia de un accionar individual. Si alguien es capaz de

alcanzar un alto nivel es porque forma parte de un sistema determinado. Por ello, cuando el

integrante de un equipo es colocado en otro no siempre su rendimiento es el mismo. Es más, si

juntáramos a todos los "elementos estrella" de varios equipos y formáramos uno nuevo, sería

un dislate creer que tenemos un dream team. Este conjunto de estrellas, incluso, podría, como

equipo, ser de los peores. En ese sentido, es preferible diez novatos que se creen parte de un

equipo a diez genios que se creen, cada quien, una entelequia. Quienes luchan con probabilidad de éxito por posicionarse en el mercado no son individuos

sino equipos. En este contexto, jamás una individualidad podrá vencer a una colectividad. En

esa misma línea de reflexión, es importante agregar que si bien la formación de un equipo le

debe mucho a su fundador; el equipo le sobrevive. Cuando la historia de una empresa revela

que a la muerte del fundador acaeció la muerte del equipo, erróneamente concluimos que el

"elemento estrella" fue dicho fundador. En realidad, no es la ausencia de éste lo que explica la

muerte del equipo, sino un mal reemplazo. Como dijimos, un equipo existe porque existe un objetivo. El logro del objetivo implica que

cada integrante tenga claramente definida su posición y sus roles. Evitando la duplicidad pero

fomentando la polivalencia. En una empresa, por ejemplo, hay quienes se encargan de la

estrategia de ventas y quienes se encargan de diseñar los programas de capacitación. Sin

embargo, todos deben ser vendedores y maestros. Piensa en tu organización. Es obvio que

tienes una función específica; pero algunas veces habrás fungido de vendedor del producto de la

empresa y, otras, habrás compartido tu saber y experiencia con tus colaboradores. Cuando

somos parte de un equipo eso ocurre de manera natural. Sabemos que tenemos un papel

específico, pero sabemos también que no somos isla sino archipiélago. Por esa misma razón,

cada miembro del equipo no puede obrar de manera independiente. Los equipos, por definición,

generan energía centrípeta. La mejor manera de desaprovechar el talento de las personas es haciéndolas trabajar al

margen de un equipo. Es un desperdicio. El trabajador no sentirá que su tarea contribuye con

algo. Una piedra por si sola es nada, en armonía con otras es Notre Dame. En un equipo el todo y las partes están tan compenetradas que los procesos de selección de

personal efectivos encuentran limitada la definición que señala como su objetivo: la búsqueda

de la persona adecuada para el puesto adecuado. Indudablemente, eso no basta. Quien se

incorpora a un equipo no solo debe ser capaz para el puesto sino, también, para el conjunto. Por

consiguiente, es importantísimo que antes de incorporar a alguien al sistema busquemos

información relevante con respecto a la procedencia del postulante. Tenemos que conocer si

proviene de un equipo o solo de un conglomerado de desconcertadas gentes. La variedad es otra virtud de los equipos. Gracias a ella, la mente del equipo es superior

cualitativa y cuantitativamente a la mente individual. Esta es, normalmente, monocorde. La del

equipo; diversa, múltiple. Ante contextos cambiantes -como el actual- esa pluralidad es vital. La

capilaridad del equipo, es decir su capacidad para absorber los cambios del contexto, y su

capacidad de respuesta es inmensamente superior a la que puede mostrar un individuo. La hermosa y popular expresión dumasiana: "un pour tous et tous pour un", reseña

grandiosamente lo que nosotros hemos tenido que decir en tantas líneas. El objetivo -o la misión- de cualquier equipo no debe ignorar el bienestar de quienes lo

conforman. Pregúntate si eres parte de un equipo. Pregúntate si puedes identificar a los demás

integrantes del equipo, si eres capaz de reconocer cuál es papel que le toca a cada uno y, por

supuesto, a ti. Pregúntate si lo que te toca hacer agrega valor a la tarea del conjunto.

Pregúntate, cómo es que tu labor influye en el accionar de los demás y viceversa. Pregúntate si

conoces el objetivo del equipo y, sobre todo, si crees en él. Ronald Maraví



18. Trabajo en equipo ¿Es posible lograrlo y sostenerlo en el

tiempo?

La respuesta las van a deducir tener ustedes al terminar de leer este artículo. Debemos

tener claro que una labor colectiva sincronizada y sobretodo efectivo, es el deseo de cualquier

gerente ya que éste ha logrado, o por lo menos influido, en implantar un sistema de trabajo

armónico en sus subordinados. No obstante esto no se obtiene por arte de magia, sino que es

un proceso donde comienza en un grupo de personas con diversos caracteres de personalidad y

emocionales, que a medida que pasa el tiempo, frente a las situaciones laborales y errores

propios, van capitalizándolos y determinando las propias habilidades de sus miembros para

llegar a objetivos propuestos. Dije una palabra crucial: TIEMPO, esto sumada a la forma de

administrar ese personal, es decir, liderazgo, va a generar un verdadero trabajo en equipo que

no es similar para todas las áreas de una empresa; el "equipo" comercial o fuerza de ventas

será muy distinta al "equipo" de producción o al "equipo" de administrativos, ya que cada área

requiere perfiles de competencias distintas en cada colaborador o socio laboral de la compañía. Esto lo que digo para muchos de ustedes no es nuevo, pero lo que si es nuevo es que se

demanda TIEMPO para lograr la sinergia en un grupo de colaboradores que obtienen resultados

ante circunstancias laborales ya vividas, puesto que cada integrante al haber pasado por esa

experiencia anteriormente, sabe (o debería saberlo) que acciones tomar, pero cuando aparece

un problema nuevo, el equipo debe ser lo suficientemente flexible para cambiar la manera de

hacer las cosas y en ese momento es un grupo de trabajo que se están adaptando a la nueva

situación, comprendiendo no sólo la dificultad sino también la forma de enfrentarlo y cuando

pasan ya a unificar acciones, allí nuevamente son equipos de trabajos, cuyo resultado no será el

más óptimo pero de seguro que ante una dificultad similar futura, el resultado será mejor que el

anterior. En resumen, el proceso de trabajo en grupo y volverse en un equipo de trabajo, será

más corto en el tiempo y así se dará progresivamente: Situación nueva + necesidad de solucionarlo + personas trabajando en grupo + tiempo +

liderazgo directivo = Trabajo En Equipo con nivel de efectividad B en su resultado. Luego ante una situación similar, ya hay desde el inicio es un trabajo en equipo (porque

ya tienen experiencia en solucionarlo y saben qué acciones desempeñar) + liderazgo

delegador + un menor tiempo que la última vez = el resultado será A. Después ante una situación similar+ un liderazgo delegador + un menor tiempo que la

última vez = el resultado será A+; así sucesivamente. Pero ante una nueva situación conflictiva, ese mismo equipo de trabajo se volverá (por un

corto tiempo o hasta que alineen funciones o manejen su sinergia) un grupo de trabajo, que

para convertirse nuevamente en un equipo de trabajo requerirán TIEMPO y manejo del líder. Aún más, qué pasaría si uno de los integrantes ya no sigue por razones "x", el nuevo

reemplazante requerirá TIEMPO para adaptarse y su adaptación influirá en los resultados y

generará una relación directamente proporcional entre el tiempo de adaptabilidad del nuevo

colaborador y el tiempo de obtención de resultados del equipo ante una situación ya vivida y

esto se complica si la problemáticas es nueva para todos. Claro van entendiendo, el tiempo para

pasar de trabajar en grupo a trabajar en equipo dependerá en este caso de dos variables más,

la adaptación o nivel de aprendizaje del nuevo miembro y la dificultad ante la situación a

resolver. Además, para que una persona esté dispuesta a trabajar en equipo, debe quererlo y saber

que por sí sola (hay excepciones) no podrá lograr cumplir con sus metas, por eso el líder del

equipo debe ser un excelente negociador y detectar cuáles son las motivaciones de cada

integrante y satisfacerlos con los resultados que logren juntos. Y ante cada situación superada,

el líder debe aterrizar conceptos y juntarse con sus subordinados para hacerlos pensar a través

de preguntas abiertas, sobre las cosas que aprendieron de este problema y cómo sería la mejor

forma de solucionarlo en un futuro próximo. Para finalizar, que pasa con los colaboradores que no trabajan en equipo, ¿hay que

despedirlos? Hace unos momentos comentamos que los equipos de trabajos son distintos en su



funcionamiento entre las áreas de ventas, producción, administración, investigación &

desarrollo, etcétera. Por eso tomaré un caso para ejemplarizar lo que sostendré: Hace algunos

años trabajaba en una compañía de seguros en el área de captación y formación de recursos

humanos, la mejor vendedora de seguros de vida durante los tres últimos años era una persona

que no podía trabajar en equipo, ella se desenvolvía sola al hacer sus llamadas, citas, entrevista

y cierres, era fulminante y su producción sobrepasaba en algunos casos la meta de "equipos" de

trabajos. Que trato de decir con esto, no todas las personas está capacitadas para trabajar en

equipo, sin embargo el resultado de su labor es adecuada y producen más laborando solos,

entonces se debe tener en cuenta que no se puede ni debe hacer que un niño zurdo escriba con

la mano diestra, esto se aplica analógicamente a colaboradores que sin trabajar en equipo

hacen su producción, beneficia a la empresa desde un punto de vista económico y sobretodo

tienen una adecuada relación interpersonal con sus compañeros. Empero este perfil se da más

en ventas o investigación & desarrollo, pero en las áreas de producción y administrativas es

difícil conseguirlo. Ahora amigo lector ya usted podrá, con todos los elementos de juicio expresados en este

artículo, darse una respuesta a la interrogante del título. Christian Jean Paul León

Administrador de Empresa y Psicólogo

19. En busca de la satisfacción, en el desempeño laboral

Seguramente todos consideramos imperativos morales el crecimiento personal y la

consecución del bienestar y la felicidad para nuestra área de influencia (y aún más allá); quizá

no tengamos siempre éxito en este empeño, pero lo perseguimos. Y estamos, desde luego,

convencidos de que, en el ejercicio profesional, uno puede alcanzar mayor grado de desarrollo y

de satisfacción. Si nos preguntáramos dónde disfrutamos más, en el trabajo o en el ocio, quizá,

arrastrados por arraigadas creencias, daríamos por supuesto que en el ocio; pero, mejor

pensado, y sobre todo después de interesarnos, apenas un poco, por la psicología de la

felicidad, admitiríamos que depende. De hecho, y aunque en muchos casos nos parezca

lamentoso, hay no pocos adictos al trabajo, como los hay a las drogas o al sexo. Pero cabe

hablar de trabajos... y trabajos. Hay algunos en que, aunque no lo descartemos, cuesta

imaginar el disfrute (bomberos, escoltas, controladores aéreos...); mas hay otros muchos -y no

pensamos solo en los artistas- en que queda espacio para disfrutar, si uno se lo propone y nada

se lo impide. Propongámonoslo. Podemos pensar en muchas ocupaciones: médicos, docentes, vendedores, guías turísticos,

arquitectos, cocineros de restaurantes, periodistas, mecánicos, técnicos de laboratorio,

investigadores, cirujanos, peluqueros, profesionales de la publicidad, oficinistas, carpinteros,

decoradores, vinicultores, ganaderos. Estos y otros muchos son trabajos que, en mayor o menor

medida, facilitan la autorrealización y, digámoslo también, una cierta autotelia; es decir,

permiten que la atención se detenga en el propio desarrollo, más acá de los resultados, y

pueden, por lo tanto, resultar intrínsecamente gratificantes. Ya se entenderá que no se trata de

desinteresarse por los resultados: se trata más bien de asegurarlos por la vía del trabajo hecho

a gusto y a conciencia. Desde luego, hay que contar con que nuestra personalidad se dote de la

necesaria actitud, de modo que seamos capaces de desarrollar la actividad con presencia

auténtica (mindfulness), aislándonos, en su caso, de posibles problemas, tensiones o marejadas

del entorno. Si nos preguntamos por qué no somos más felices en el trabajo, pensamos

inmediatamente, por un lado, en la propia tarea, pero también, por otro, en las circunstancias

que la rodean. Acabamos de aludir tácitamente al denominado clima laboral, cuya relación con la

satisfacción profesional es incuestionable; pero también hemos hablado de atención enfocada al

propio desarrollo de la actividad (trabajo autotélico). Esto último parecerá más novedoso,

porque lo que las empresas postulan es ciertamente la orientación a resultados y la consecución

de objetivos. Nos parece que estos postulados son compatibles con la concentración en la tarea

y la satisfacción por las cosas bien hechas, pero es verdad que algunos de los mantras que



circulan en las empresas son a menudo mal entendidos y aun adulterados: la calidad, el

empowerment, el trabajo en equipo, la comunicación interna, o el propio desempeño movido o

motivado por objetivos a lograr. El psicólogo americano de origen húngaro Mihaly

Csikszentmihalyi nos dice, hablando de la calidad de vida: "El problema aparece cuando las

personas se obsesionan tanto en lo que quieren conseguir, que ya no obtienen placer con el

presente. Cuando esto sucede, pierden su oportunidad de ser felices". Pero si (también en nuestro ejercicio profesional) hacemos el esfuerzo de vivir el aquí y

ahora, el mismo autor nos hace advertir que podemos disfrutar de la actividad y aun entrar en

estados de elevada concentración y satisfacción, e igualmente elevado rendimiento. Así ocurre,

y parece que es más frecuente cuando la tarea, poniendo a prueba nuestra capacidad, nos

estimula suficientemente; entonces, concentrados, perdemos la noción del tiempo y del

entorno, y deseamos no ser interrumpidos: es el estado de "flujo". ¿Le resulta familiar al lector?

Eso esperamos, a pesar de que el complejo funcionamiento de las organizaciones demanda

también a menudo tareas rutinarias o burocráticas que no nos gustan, y de que la vida

empresarial incluye asimismo decisiones y momentos ingratos. En definitiva, podríamos estar a

gusto, o muy a gusto (o sea: en "flujo"), escribiendo un informe, visitando a un cliente,

resolviendo un problema, preparando un catálogo o una oferta, pronunciando una conferencia,

instalando equipos electrónicos, buscando información en Internet, diseñando un programa o

adquiriendo nuevos conocimientos. Vale la pena insistir en el mensaje: aunque yacen y subyacen elementos que pueden reducir

la satisfacción, el trabajo puede resultarnos gratificante, e incluso altamente satisfactorio, en

actividades o momentos específicos. Esto último depende, en buena medida y como hemos

sugerido, de que el reto sea adecuado: ni tan bajo como para aburrirnos, ni tan alto como para

producirnos ansiedad. A todos nos gusta aprovechar nuestras capacidades y alcanzar metas de

manera cotidiana. Las empresas más seriamente preocupadas por la satisfacción de sus

personas procuran situarlas en la zona de desafío asumible, de modo que todas vayan

cosechando pequeños éxitos (sin descartar algún posible fracaso) en su trayectoria. De hecho -

aunque nos cuesta aceptar las cifras de mobbing que se barajan-, para un jefe perverso

(admitamos que puede haber inteligencias perversas en todos los niveles de las

organizaciones), el daño psicológico a su víctima estaría servido y seguiría quedando inulto:

consistiría en desplazarla de la zona ideal de trabajo, bien hacia arriba (desafío elevado =

agobio y ansiedad), bien hacia abajo (desafío muy bajo = aburrimiento y frustración). Por

cierto, una víctima de mobbing (de obligada lectura nos ha parecido el libro de Iñaki Piñuel) es

lo más lejano que se nos ocurre de un trabajador satisfecho.

Medida de la satisfacción Estamos hablando de calidad de vida en el trabajo y, ciertamente, la satisfacción de las

personas se viene proclamando como objetivo cardinal, sobre todo en grandes empresas en

evolución cultural. No digamos que es más importante que la de los clientes, pero también se

mide periódicamente, con el propósito de evaluar las políticas de recursos humanos o, por

ejemplo, de comprobar la incidencia y repercusión de cambios introducidos, o de determinadas

acciones específicas. La medida puede servir, igualmente, como instrumento de evaluación de

los diferentes estilos de gestión, cuando es posible comparar los resultados por departamentos,

áreas o secciones. Pero no olvidemos la teoría: se mide fundamentalmente para mejorar. (Ni

olvidemos la práctica: se mide supuestamente para mejorar). A decir verdad, bajo la etiqueta

de "encuesta de satisfacción de las personas", el trabajador encuentra típicamente de 20 a 30

preguntas, unas más reconocibles como variables de satisfacción (comunicación con el jefe,

oportunidades de desarrollo y promoción, entorno físico, salario, etc.) y otras más relacionadas

con el funcionamiento de la organización (sistemas de gestión, colaboración entre las áreas,

trabajo en equipo, etc.). Aunque todas las preguntas proporcionan información valiosa para quienes dirigen la

empresa, cabe admitir que, a lo sumo, estos cuestionarios miden simplemente los asuntos

concretos planteados, y han de evitarse inferencias engañosas como la de confundir los

resultados con el grado de motivación. Obviamente, para conocer el grado de satisfacción

bastaría una sola pregunta, pero eso no daría pistas para la mejora. Pero, por considerarla



significativa, una observación deseamos añadir: no hemos encontrado (quizá por la dimensión

de la muestra) suficientes preguntas sobre el disfrute por lo autorrealizante, retador o

gratificante de la propia actividad. Y seguiríamos añadiendo: se suele, lógicamente, medir más

lo que es más fácil o más conveniente medir. Vaya que, por ejemplo y en pequeña digresión,

hablamos de peso o sobrepeso cuando lo que nos preocupa es el volumen (más difícil de medir). Por otra parte, cabría tal vez plantearse la conveniencia de hacer por separado encuestas de

funcionamiento de la organización (organizational research) y de satisfacción de las personas

(employee research): quizá se obtendrían resultados más rigurosos. La realidad es que casi

todas las empresas formulan sus preguntas de una vez y, mostrando su preocupación por el

tema, denominan el cuestionario "encuesta de satisfacción de las personas". Derivada de su

propia experiencia, el lector tendrá su opinión al respecto, pero nosotros creemos que no

siempre se recogen todas las principales variables que inciden, en general, en la satisfacción.

Algún individuo nos ha comentado: "O estoy más satisfecho de lo que yo creía, o es que no me

preguntan todo lo que yo esperaba que me preguntaran"; pero también nos han dicho: "Lo llevo

mejor cuando me aislo del politiqueo y los favoritismos, y me centro en mi trabajo".

20. Definición del clima laboral

El concepto de clima que nos referiremos se refiere a su dimensión o sentido psicosocial.

Dentro de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima: - “Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente

medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas

normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación.

Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos

índices de dichas características”. (Forehand y Gilmer, 1965) - “Conjunto de percepciones globales (constructor personal y psicológico) que el individuo

tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es cómo percibe un

sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo percibe otros; por tanto, es más una dimensión

del individuo que de la organización”. (Nicolás Seisdedos) Sin embargo, estas definiciones resultan demasiado largas y complejas por eso se propone

la siguiente. “Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos

organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo”. HayGroup Analicemos esta definición. Se está refiriendo concretamente a todos aquellos elementos

relacionados con los procesos de gestión, ya sean formales o informales (soportados, por tanto

por la cultura de la compañía, en los procedimientos establecidos o en la interpretación y uso

que de éstos hagan los líderes de los equipos) que influyen positiva o negativamente en el

trabajo. Con ellos se deja fuera todos los elementos del entorno físico (ergonomía) porque no están

causados por comportamientos organizativos. Se deja también fuera todos aquellos aspectos organizativos que influyen en el rendimiento

de su “capital humano” a corto, medio o largo plazo. Esto permite concretar el clima, y las

mejoras que puedan suceder a su medición y análisis, en aquellos elementos que tienen al

mismo tiempo interés para el profesional (mejoran su percepción sobre la organización) y para

la empresa (mejoran el rendimiento de sus equipos). Para finalizar este punto hay que establecer la diferencia entre cultura y clima. Ambos

conceptos afectan al rendimiento profesional y ambos tienen su base en procesos y

comportamientos comúnmente aprendidos, pero el clima tiene una “labilidad” que no tiene la

cultura. Es, el efecto que una cultura empresarial, filtrada a través del liderazgo tiene en un

momento determinado sobre los empleados. El clima tiene, así un carácter temporal mientras

que la cultura posee un carácter más duradero.



Elementos de análisis del clima laboral Primeramente señalar la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral excluyentes

entre sí: • Enfoque dimensional: se asume que el clima es una percepción “multidimensional”, lo que

explicaría la variedad de percepciones –por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensión-

en las distintas áreas de la organización según sus diversas circunstancias. • Enfoque tipológico: en el que el clima tendría una configuración total, aún integrada por

distintas propiedades, lo que explicaría la existencia de un macroclima global de la organización,

y la inercia de éste. Pero además se deben distinguir tres tipos de clima: • Clima de logro • Clima de afiliación. • Clima de poder A continuación se muestran las seis dimensiones que se deben considerar a la hora de

analizar el clima laboral:

• Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad en la

organización, es decir, hasta qué punto las reglas, políticas, procedimientos o prácticas son

innecesarias o interfieren con la ejecución del trabajo. También, refleja la medida en que se

aceptan nuevas ideas. • Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se les delega autoridad y

pueden desempeñar sus trabajos sin tener que consultar constantemente al supervisor y la

medida en que sienten que la responsabilidad del resultado está en ellos. • Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y

recompensados por un buen trabajo y que esto se relaciona con diferentes niveles de

desempeño. • Claridad: el grado en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las

estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de manera que todo

el mundo sabe que tiene que hacer y a relación que estos guarda con los objetivos generales de

la organización. • Espíritu de equipo: el grado en la gente se siente orgullosa de pertenecer a la

organización y sienten que todos están trabajando hacia un objetivo común. Otro grupo de características es el que considera que el clima se compone de: • Autonomía / Conflicto

• Relaciones sociales / Estructura

• Calidad de recompensa / retribución

• Relaciones rendimiento / retribución

• Motivación / Polarización del estatus (acentuación de los límites intermiembros)

• Flexibilidad / innovación

• Apoyo mutuo / interés recíproco de los miembros

A continuación se muestran tres ejemplos de diferentes empresas: • Una empresa multinacional de gran consumo (estudio internacional HayMcBer,

1993-95). Un estudio de directivos de una empresa multinacional de productos de gran

consumo demostró la relación entre el clima positivo y los indicadores de desempeño. A

principios del año fiscal, se entregó a cada directivo unos objetivos financieros para su unidad.

La retribución variable del directivo y de la de su equipo estaba directamente relacionada con

esta medida del desempeño. A finales del año fiscal, mostró una correlación positiva entre las

dimensiones del clima y las medidas de desempeño. Es decir, independiente del país donde la

empresa desarrollará su negocio, las unidades que mostraron mejor clima lograron mejores

resultados financieros. • Una empresa multinacional petroquímica (estudio EEUU, HayMcBear, 1993). Se

llevó a cabo un estudio de las tres principales unidades de negocio para identificar

oportunidades de desarrollo. Se midió y comparó el clima de aproximadamente 350 directivos

en varias unidades de negocio en cuanto a dos variables de desempeño clave: cash flow e

http://www.openmet.com/



ingresos operativos netos. Las dimensiones del clima mostraron una fuerte correlación con

ambas variables, ya que las unidades con mejor clima resultaron ser las que mejores resultados

financieros obtuvieron y las que mostraron peor clima, consecuentemente lograron peores

resultados de negocio. • LOMA CEOs (estudio realizado en Estados Unidos, 1994 HayMcBear). En un

estudio de los presidentes de una compañía líder del sector asegurador, el clima que estos

directivos generaban en sus colaboradores era predictivo del desempeño de la organización en

general. Se dividió la compañía en dos grupos: los que mostraron un clima positivo y los que

mostraron un clima promedio. En este estudio, se comprobó que la variable de clima era

predictiva de altos o bajos niveles de desempeño en un 69 por 100. En el caso de variables

específicas, la precisión aumentó a un 75 por 100.

21. Criterios para la formación de equipos

Los expertos de Novotec Consultores afirman: "Ninguno de nosotros es tan listo como

nosotros". O lo que en palabras de Bradley L. Kirkman (profesor del departamento de

administración de empresas de la Joseph M. Bryan School and Economics de la Universidad de

North Carolina en Greensboro) viene a decir: "El trabajo en equipo vale más que la suma de los

aportes de las individualidades que lo componen". Peter Drucker ilustraría esta afirmación con una banda de música. Esto nos lleva a la conclusión de que en los equipos se necesitan conocimientos

individualizados y expertos en distintas habilidades. No hay un número ideal, porque depende

del tipo de tarea, los recursos disponibles, entre otros. Los expertos de la editorial Díaz de Santos establecen que los criterios deben venir

delimitados por las siguientes situaciones: 1. Cuando la probabilidad de que el trabajo en equipo no lleve a un mejor resultado final en

términos de velocidad, eficiencia o calidad que el trabajo individual. 2. Cuando la competencia individual lleva a un menor rendimiento, en vez de a uno mayor. 3. Cuando la actividad necesita diferentes conocimientos o especialidades. 4. Cuando la fusión del trabajo en tareas o áreas de responsabilidad conjuntas tiene

significado para aquellos que están implicados. 5. Cuando el nivel de estrés de las personas es demasiado elevado. 6. Cuando los sistemas requieren ajustes frecuentes en las actividades y en la realización

de éstas. Para el profesor de psicología García Saiz al hablar de criterios es importante hablar de: "Estructura grupal": entendida como "las posibles diferencias de estatus (que pueden

basarse en criterios jerárquicos) entre los miembros de los grupos y equipos de trabajo

(GET), los distintos roles que desempeñan (que pueden provenir de los distintos tipos de

participación entre sus miembros), la existencia de normas de funcionamiento interno (la

"cultura" del grupo) y la cohesión que da solidez (sentimiento de unión entre sus

miembros) al conjunto". Origen del grupo: impuesto "desde fuera", por medio de un acuerdo entre sus miembros

o "emergente". El contexto físico se debe tener en cuenta, porque le condiciona en la medida que

incorpora factores ambientales (baja luz...), depende el estado físico así como el

mobiliario y tiene que ver con el territorio en el que se sitúa el GET. Finalmente considerar el contexto organizacional con estos condicionantes: la cultura, el

clima, los recursos, las recompensas, los objetivos y las tareas, la retroalimentación, la

tecnología y los procesos organizacionales. Estas teorías del profesor García Saiz se pueden visualizar en su artículo "Factores

implicados en el rendimiento de grupos y equipos de trabajo: modelo y condiciones

antecedentes".



Para irnos introduciendo cada vez más en el tema me parece interesante presentar los

principios básicos del equipo que establecen Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith en su libro

"Sabiduría de los equipos" (Editorial Díaz de Santos, APD). Los vértices del triángulo indican lo que producen los equipos: los lados y el centro

describen los elementos de la disciplina necesarios para que aquello ocurra. Estos principios

encuentran su base en la necesidad de dar respuesta a la resistencia natural existente para

moverse por encima de los papeles individuales y de la responsabilidad. María Escat

22. Motivar y motivarse: reflexiones en torno a la motivación en el

trabajo

Puede decirse que la motivación es el resorte que activa todo nuestro capital humano en

busca de resultados. En esta breve afirmación inicial hemos utilizado conceptos cuyo significado

ha evolucionado sensiblemente en los últimos cien años. Satisfechas ahora, casi siempre,

nuestras necesidades básicas, los trabajadores de grandes y medianas empresas nos movemos

ya en busca del afecto, el reconocimiento, la autorrealización, la autonomía y aun el poder,

tanto más cuanto mayor sea nuestra cualificación. En una empresa bien organizada y dirigida, la

motivación en las personas es seguramente la norma; pero no se nos escapa que es vulnerable:

la motivación padece esporádicas interferencias, procedentes, por ejemplo, de aparentes

contradicciones en la organización, de desencuentros personales o de agravios comparativos.

Tradicionalmente, se ha pensado que los jefes debían motivar a sus colaboradores, pero esta

idea ha de ser objeto de matización y reflexión, ahora que se van consolidando postulados como

el empowerment, el liderazgo, el trabajo en solidaria colaboración, el compromiso con el

proyecto de empresa y la calidad de vida en el trabajo. Cuando, quien esto escribe, empezó a trabajar hace 30 años, se encontró con un nuevo

significado del verbo motivar. En la Universidad no nos habían hablado de eso, o quizá uno no

se había enterado. Desde luego, se necesita motivación para estudiar y encarar los frecuentes

exámenes que conducen al título; pero francamente uno no estaba preparado para el léxico

laboral. Al consultar, por cierto, el Diccionario de la RAE se lee, en tercera acepción: “Disponer

del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo”; se trata de un verbo

transitivo. Puede que las circunstancias familiares-sociales, e incluso algún buen profesor, nos

motivaran a aprender, y puede además que nosotros mismos encontráramos estímulo en la

superación de obstáculos. De modo que, en la práctica, quizá hemos de considerar el verbo

también un poco reflexivo: motivarse. De hecho, uno considera más efectiva la automotivación

que aquella trasnochada motivación procedente de su primer jefe, cuando tanto se le notaba

que nos estaba intentando motivar. Hoy los buenos directivos, conscientes de la mayoría de

edad de sus colaboradores, procuran crear un entorno que propicie la automotivación o

motivación intrínseca de estos, y tratan de evitar malas prácticas que les desmotiven o

desconecten de la sinergia organizacional. Aunque conocemos bien la ironía que le caracteriza, Scott Adams parece mostrarse cada día

más convencido de que los jefes no pueden motivar a sus colaboradores, aunque sí tienen gran

capacidad para desmotivarles. Seguramente hay un poco de todo: nos resistimos a creer que el

directivo-líder no posea un papel determinante en la motivación o energización de las personas

de su entorno de influencia. De hecho, Bob Nelson parece conocer “1001 ways to energize

employees”. Motivar Cada individuo es único y el jefe debe atender a cada individualidad; pero habíamos dicho

que los directivos deben crear el clima propicio para que emerja la motivación intrínseca, y

algunos “mandamientos” cabe formular. Nosotros proponemos el siguiente decálogo del

directivo:



Apoyarse más en la autoridad moral que en el poder formal.

Procurar a los colaboradores los recursos que precisen.

Dirigir con inteligencia emocional.

Enriquecer los puestos de trabajo.

Respetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores.

Facilitar el desarrollo de los colaboradores.

Tener presencia auténtica (mindfulness) en las relaciones.

Impulsar el espíritu de equipo.

Alentar la creatividad y la innovación.

Permitir la participación en la toma de decisiones.

Decálogo para motivar a los colaboradores Todo lo anterior, y quizá alguna cosa más, constituye un catalizador de la deseada

motivación, pero ya dijimos que cada persona ha de ser considerada de manera individual,

cuando el jefe procura su mejor rendimiento y su satisfacción. Enriquecer los puestos de trabajo Frederick Herzberg, que en 1968 publicó el artículo seguramente más popular de la Harvard

Business Review (“Una vez más: ¿cómo motiva Ud. a sus empleados?”), acuñó la expresión “job

enrichment”, relacionada con el protagonismo del individuo en su ejercicio profesional. A esto

nos referíamos en el cuarto punto del decálogo. Incluso aunque el individuo forme parte de un

colectivo funcional (equipo orgánico o temporal), sus tareas deben formar un bloque

identificable y significativo. De este modo, el individuo desarrolla un sentimiento de propiedad-

responsabilidad que propicia su motivación y mejora su rendimiento. Si el individuo no

conociera el significado de su trabajo, o lo considerara insignificante, difícilmente podríamos

concebir un estado de motivación. Además, cada puesto de trabajo debe tener bien identificado

el valor que añade, y su ocupante debe conocer su contribución a la satisfacción del cliente. Por otra parte, difícilmente se puede un individuo sentir motivado si debe someter cualquier

mínima decisión a la consideración de su jefe. La liturgia del poder (actos y gestos de autoridad

formal) no constituye precisamente un catalizador para la motivación del trabajador. En

beneficio de esta deseada motivación, el techo de los puestos de trabajo debe elevarse en lo

posible, de modo que prevea la toma de decisiones. A este respecto, los expertos propugnan

que en las empresas, las decisiones deberían tomarse en el nivel más bajo posible (sin

sobrepasar el razonable riesgo de error). Automotivación y “flujo” No todo está en la mano del jefe, sino que también nosotros tenemos mucho por hacer para

disfrutar de nuestro trabajo y procurar que nuestro esfuerzo contribuya a la mejora del

rendimiento. Puede uno incluso, por propia experiencia de los años 70, dar fe de que la

automotivación ayuda cuando se es víctima, como tantos trabajadores, de una etapa de

mobbing. Como se sabe, en el mobbing se arrebata a la víctima el afecto que necesita (recordar

la jerarquía de necesidades de Maslow). Seguramente, todos hemos experimentado, alguna o muchas veces, el deseo de hacer las

cosas, todo lo bien que podemos y hemos disfrutado haciéndolas: es el denominado estado de

“flujo”, estudiado por el profesor Csikszentmihalyi cuando trabajaba en la Universidad de

Chicago. El flujo es una especie de placentera euforia, consecuencia del alto rendimiento. En

estado de flujo estamos plenamente inmersos en la tarea y nos parece que la hacemos sin

esfuerzo; perdemos la noción del tiempo. Por todo ello, el flujo es automotivante y podemos

decir, en definitiva, que el máximo rendimiento en la consecución de logros se produce cuando

poseemos las competencias necesarias y disfrutamos de la tarea. No nos motivan las

consecuencias del trabajo, sino el trabajo mismo. Obviamente no siempre tenemos una tarea de la que disfrutar; entonces no será la propia

tarea sino sus consecuencias lo que pueda motivarnos: logro, reconocimiento, sensación de



contribuir a los resultados y a la satisfacción del cliente, etc. Conviene también recordar que la

automotivación es, para numerosos expertos (Salovey, Mayer, Goleman…), una importante

dimensión de la inteligencia emocional. Satisfacción, motivación y rendimiento Se suele concebir un cierto solape, e incluso una relación causa-efecto, entre la satisfacción

y la motivación, y en efecto cabría pensar que nuestra disposición al logro resulta proporcional a

nuestra satisfacción profesional… en general. Pero también hemos de considerar que un

individuo se muestra satisfecho de acuerdo con la relación entre lo que da y lo que recibe (no

pensamos solamente en lo económico). Si esto fuera mayor que aquello, uno vería fortalecida

su satisfacción; y si ocurriera al revés, uno tendría algún motivo de insatisfacción. Pero esta

reflexión no descarta la posibilidad de sentirse satisfecho por lo que estamos haciendo,

probablemente porque, como ya hemos comentado, nos gusta nuestro trabajo. Esta sería la

deseable motivación “intrínseca”: por ejemplo, la del profesor que disfruta enseñando. La motivación activa nuestra diligencia y, en definitiva, nos hace trabajar más y mejor,

disfrutando por ello. Así considerada, la motivación es incuestionablemente deseable, y sólo

falta conseguir que el esfuerzo del individuo genere el mejor rendimiento. A los directivos

corresponde el asegurar que así sea: que no haya “fugas” de energía.

En la figura hemos querido representar la relación más natural entre los conceptos

manejados, y también las posibles “fugas”. Conclusión La mejora del rendimiento parece una exigencia incuestionable en la actualidad y, para cada

uno de nosotros, depende de nuestro perfil profesional y de nuestra satisfacción y motivación.

Los directivos-líderes del siglo XXI desempeñan un importante papel en estas variables, pero los

trabajadores están asumiendo mayor protagonismo cada día y pueden encontrar elementos que

nutran su motivación intrínseca. La motivación es necesaria para alcanzar un elevado

rendimiento y esto, incluso sin necesidad de acudir a la analogía deportiva, lo comprobamos

diariamente.

23. El afecto como estrategia

Lo que incita a las personas a seguir al líder o jefe, no es la inteligencia ni los

argumentos lógico-racionales, sino una adhesión afectiva. En todo lugar encontramos líderes y/o jefes que pretenden dirigirnos, y que intentan guiar

nuestro destino. Sin embargo, ese poder que se le ha conferido al líder para que lo ostente,

muchas veces es totalmente bloqueado por los posibles dirigidos. La razón, los argumentos que

utiliza no nos mueven, no nos incitan, no nos convencen y sobre todo sabemos que la

inteligencia, el razonamiento, la venta que se ha hecho de su imagen, son verdaderos

constructores de sus propios intereses personales.



A veces fabrican un supuesto "líder" para su prolongación en el poder (poder detrás del

trono), como muchas veces sucede en la política. Cuando sale el " supremo" dándole la

bendición, hablando por su "líder" y defendiéndolo a capa y espada, observamos el uso de

argumentos racionales e inteligibles. Ese poder que antes le fue conferido a este interlocutor, de

pronto se ve pisoteado sin que los miembros lo escuchen, porque es decepcionante, politiquero,

y prefabricado. Por consiguiente, logra el efecto contrario, pues lejos de vender esa presunta

imagen racional, lo que consigue es repudio de los miembros de la comunidad, que ayer sí le

escuchaban pero en virtud de los insumos recibidos. Hoy ya no le escuchan y más bien se le

revelan. El poder de convencimiento corresponde a una empresa psicológica del líder sobre los

individuos: ha sabido convencer a los demás –por lo menos a la mayoría– de que es necesario

inclinarse ante sus ideas. Y, en cierto sentido, el poder de persuadir es necesario para la

supervivencia de la sociedad, porque toda sociedad descansa en el reparto de roles y funciones.

Este reparto se apoya de cierto modo, en la facultad que tiene cada uno de persuadir a los

demás de que él puede desarrollar eficaz y eficientemente tal o cual función. En todos los

momentos de la vida, a todos los niveles, la vida en sociedad exige de nosotros el don del

afecto, el cual se convierte en el don de persuadir. Saber escuchar Para conocer a aquel que queremos persuadir, el mejor método consiste en hacerle

preguntas y escucharlo. El "líder" tradicional constantemente manifiesta que él tiene las

soluciones a todos los problemas, que conoce las dificultades y necesidades del pueblo y que

sabe perfectamente lo que el país requiere para salir adelante. Este líder (del cual a veces sus

padrinos le hacen gran daño por estar junto a él o en el peor de los casos, por hablar de él), es

el líder racional, el líder de la intelectuabilidad, el líder de las obras... pero sin carisma ni para

convencer a sus hijos. Él, que escucha con paciencia y detenimiento cual es el sentir de la comunidad, utilizando

una actitud afectiva, de pronto podrá observar la adhesión a su persona. El líder con este carisma, que puede ser innato o adquirido, es un miembro más de la

comunidad, es un vocero que de pronto puede surgir como el representante leal y fiel de la

comuna. Con tan solo la postura de sus acciones afectivas, puede, contra todos los pronósticos,

ser un líder arrollador, máxime cuando la comunidad se siente defraudada por anteriores líderes

que con sus acciones racionales e intelectuales, produjeron una frustración en los miembros de

la comunidad que ayer le habían depositado su confianza. La factura Cuando los miembros de la comunidad sienten que les están imponiendo un líder, pero que

ellos son quienes tienen la potestad de su nombramiento, se revelan enérgicamente contra

quienes dicen ostentar el poder detrás del trono, contra quienes avalan y promueven a ese

"líder" y sobre todo si han sido subestimados y engañados. Cuando en esas circunstancias surge un líder natural, cuyo contenido aunque no profundo sí

arroja grandes vibraciones de afecto (es considerado como un miembro del grupo), entonces las

adhesiones surgen inmediatamente de forma acelerada y creciente. Esta es la factura que

muchos dirigentes reciben al paso de los años o a la vuelta de la esquina. En resumen, el grado de afecto o la estrategia afectiva no se construye ni se inventa, se

trae y se gana a través de muchos años de ponerla de manifiesto. Luis Arturo Quesada Oviedo

24. La participación de los trabajadores en la empresa

La participación de los trabajadores debe entenderse desde dos puntos de vista: La participación como motivación: es raro que las personas no se sienta motivadas cuando

se les consulta sobre las acciones que les afectan, al “participar en el acto”. Además, la mayoría



de las personas en el centro de una operación tienen conocimientos tanto de los problemas

como de las soluciones de los mismos. Por consiguiente, la forma correcta de participación

produce tanto motivación como conocimientos valiosos para el éxito de la empresa. La participación como forma de reconocimiento. Resulta atractiva para la necesidad de

afiliación y aceptación. Sobre todo les da a las personas una sensación de realización. Se debe

alentar la participación de los empleados en los asuntos en los que éstos pueden ayudar y

aunque les escuchen con mucha atención, en asuntos que requieran de su decisión son ellos

quienes tienen que decidir. Pero, ¿Cuáles son las bases de la gestión participativa? Lo primero que hay que señalar es que la participación guarda una estrecha relación con las

oportunidades profesionales, colectivas y técnicas que el entorno ofrece. La eficacia se mide con relación a la calidad de los intermedios, a la riqueza de las

informaciones tratadas, al valor operativo de las decisiones tomadas y de su aplicación práctica.

No siempre puede traducirse en términos de productividad directa. Las personas deciden participar en un proyecto común cuando: Disponen de los medios personales necesarios, por ejemplo confianza hacia la

organización y mandos, suficiente conocimiento... Observan las ventajas que hay en hacerlo, por ejemplo un mayor reconocimiento,

ventajas económicas... Las estructuras técnicas se adaptan a ello, en el sentido de que flexibilizan el

funcionamiento del proyecto. La organización lo permite. En primer lugar, hay un criterio de talla. Si para un mismo

trabajo hay demasiado personal dedicado a ello, será inútil reclamar la implicación

individual. Para favorecer la participación y el compromiso de todos los miembros el

número máximo de una unidad de producción debe estar en torno a 150 – 250 personas.

Para evitar el problema de las jerarquías y las responsabilidades de los niveles habrá que

simplificar los organigramas a través por ejemplo del desarrollo del puesto de trabajo,

que se consigue a través del aumento de la cualificación de las tareas, o diversificando

las actividades. Cuando la autonomía y la participación de los asalariados disminuyen es que la influencia

que han conseguido no es la que esperaban. Es decir, la participación fracasa cuando uno quiere

imponer, desde arriba, el conjunto de los métodos y los procesos. Se debe mantener un equilibrio adecuado entre la movilización como fomento de la

participación y el descanso de la misma. Es importante considerar además la influencia de las nuevas tecnologías en la participación: Han aumentado la complejidad del trabajo. Este no se puede realizar más que mediante

una mayor responsabilización de los asalariados Las nuevas tecnologías han modificado los oficios, haciendo que éstos perdieran

flexibilidad. Las adaptaciones sucesivas requieren intercambios, cursillos de formación. También contribuyen a la autonomía de los asalariados al mismo tiempo que desarrollan

la interdependencia dentro de la organización. La informatización y la burocracia facilitan

la creación de redes. Otras tecnologías aumentan la rapidez de las respuestas al entorno,

pero también las necesidades de concertación y cooperación interdepartamentales. María Escat Cortés

25. El conflicto: gestionarlo o afrontarlo

Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a eludirlo. Se

trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del conflicto sino su mala

gestión. Con carácter general podría afirmarse que: Un equipo sin conflictos es un equipo que

no existe, más todavía, un equipo sin preparación para gestionar positivamente sus conflictos es

un equipo condenado a morir.



Como la existencia de conflictos siempre plantea malestar en los equipos, se plantea el

llamado "método secuencial abierto" (Díaz de Santos) que parte de la escucha como el elemento

fundamental en la solución de conflictos en equipos de trabajo, de ahí que la primera norma de

actuación sea la de que el otro escuche, haciendo por consiguiente una descripción clara del

problema en cuestión (estas fases serán detalladas en posteriores explicaciones), para clarificar

el problema en sí se sugiere establecer turnos de preguntas y respuestas con el objetivo final de

que cada parte exprese sus sentimientos hacia el problema en sí, y además comprendan las

posturas de los contrarios y poder llegar a una solución o acuerdo y saber cómo llevarla a cabo. Establecíamos el elemento de la escucha como paso previo fundamental en el método

secuencial abierto, para poder llegar a ella, es importante primero relajarse (aunque en

ocasiones debido al alcance del problema resulte más complicado), tratar de ponerse en el lugar

de la otra persona e, incluso tratar de entenderla es recomendable, hay, además que respetarla

y que se sienta oída.

Otra estructura es la que muestro a continuación para la resolución de conflictos (Make a

Team):



Lo importante de esta estructura es entender que el conflicto se sostiene sobre dos pilares

básicos: uno emocional y otro estructural. A la hora de resolver un conflicto se deben considerar las dos partes, la racional y la

emocional. Por ello en un primer momento lo que se debe hacer es detectar las causas que

provocan ese malestar emocional. Normalmente este malestar emocional tiene su origen en

problemas estructurales, tales como el mal diseño de estructura en cuanto a organización

interna, roles... Una vez realizado este primer paso hay que empezar una acción terapéutica a

través del líder (terapeuta) para evitar que el conflicto resulte inmanejable. Debe restañar

provisionalmente las heridas y restablecer los equilibrios vitales para pasar luego a las medidas

más profundas a través de: Imposición: imponer medidas lógicas y racionales. Concesión: para evitar que el conflicto vaya a más a veces puede resultar provechoso

hacer concesiones parciales. Comprensión: hacer ver a alguna de las partes que comprendes sus razones. Negociación. A continuación se debe rediseñar la estructura que causó el conflicto (repararla) y

finalmente en fundamental restablecer el sentimiento de justicia evitando que nadie salga

perjudicado con el conflicto. María Escat

26. Desarrollo personal

Los directivos deben considerar a los empleados como el recurso más valioso de la

organización e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar

sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades

designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la

organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los

empleados y para la organización, ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y

cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una

manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil.



Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los

requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente.

Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve

más fuerte, productiva y rentable. Los directivos deben considerar que el personal con talento puede abandonar la

organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos

desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad de los

directivos reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades. El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre los

directivos y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo periodo de

tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte de los directivos. El factor más

importante para desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la

cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas. Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las

mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de

personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más difícil

incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las que están estructuradas

débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y

motivación del personal. Las técnicas enumeradas anteriormente son útiles al proporcionar

algunas ideas para un desarrollo efectivo el personal, de éstas se pueden derivar una selección

de actividades que encajan en cada programa específico. Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar

en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los

empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las

habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial. Para desarrollar las habilidades del personal los directivos tienen un gran número de

oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad de personal mediante

técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo, estás incluyen: Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas. Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten

su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa. Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas

responsabilidades. Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de

beneficios de la organización. Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos

conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias. Organizar intercambios internos. Proporcionar materiales de lectura para estudio. Dar capacidad básica y de apoyo regularmente, así como capacidad específica. Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros

dentro de la organización. Varias de las técnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algún

tipo de capacitación que puede ser manera formal o informal, la informal consta de un conjunto

de instrucciones que se dan sobre la marcha por su superior. Como regla general, un miembro

del personal necesita capacitación cuando desconoce una actividad que es importante para

realizar su trabajo, sin embargo, la capacitación formal es una solución cara, y no hay que

considerar a la capacitación como la solución para todos los problemas de desempeño.



27. ¿Conoces la importancia que tiene ocuparse de la salud y

alimentación en el marco laboral?

La alimentación es uno de los factores que condiciona el desarrollo físico e intelectual de los

todos los individuos, también condiciona el estado de salud, el bienestar, el rendimiento y la

productividad de las personas.

Se sabe que una persona que está mal alimentada ya sea por déficit o por exceso

encontrará dificultades para mejorar su calidad de vida. Esto se debe a que la capacidad de

trabajo de cada individuo está directamente relacionada a la calidad de su alimentación, e irá

descendiendo cuando ésta es deficiente.

Una alimentación monótona, repetitiva o en la que faltan alimentos y nutrientes

indispensables para el organismo puede dar lugar a la aparición de determinadas enfermedades

y síntomas tanto físicos como psíquicos. Algunos de estos son: cansancio excesivo, falta de

reflejos, somnolencia, apatía, desgano, baja de defensas, baja resistencia, falta de interés por

las cosas, sobrepeso, etc.

Las enfermedades más frecuentes que puede causar una alimentación deficiente son: las

cardiopatías, los accidentes cerebro vasculares, el cáncer, las enfermedades respiratorias

crónicas, obesidad, hipertensión arterial, diabetes, entre otras. Existen pruebas científicas

concluyentes de que una alimentación saludable y una actividad física adecuada desempeñan un

papel importante en la prevención de estas patologías.

Por todo esto es relevante considerar que, según la OMS (ginebra 2005) la carga de las

enfermedades no transmisibles no sólo incide sobre la calidad de vida de las personas afectadas

y de sus familias sino también sobre la estructura socio-económica del país.

¿Por qué pueden afectar estos resultados a los trabajadores de una empresa?

Porque hoy en día la mayoría de los individuos enfrentan largas jornadas laborales de 8 a 9

horas diarias, teniendo que dedicarle tiempo a 2 ó 3 de las principales comidas en su lugar de

trabajo. Por ésto es importante prestar atención a como se alimentan los trabajadores mientras

desempeñan tareas laborales, ya que cualquier tipo de trabajo demanda requerimientos tanto

físicos como intelectuales de los mismos.

Breves antecedentes del tema:

El lugar de trabajo está reconocido internacionalmente como un marco adecuado para la

promoción de la salud. La importancia de promocionarla en el lugar de trabajo fue tratada en

1950 y posteriormente renovada en 1995 en una sesión conjunta celebrada entre la

Organización Internacional del Trabajo y la Organización Mundial de la Salud sobre salud

ocupacional.

Desde ese momento, organismos internacionales han recomendado extensamente la

promoción de la salud en el lugar de trabajo a través de numerosas cartas y declaraciones,

como la Carta de Ottawa para el Fomento de la Salud de 1986, entre otras.

Del mismo modo, la Red Europea ha elaborado varias declaraciones en apoyo de la

promoción de la salud en el lugar de trabajo, como: la Declaración de Luxemburgo sobre la

promoción de la salud en el lugar de trabajo en la Unión Europea.

Más adelante la OMS y el Foro Económico Mundial organizaron un evento conjunto sobre

prevención de las enfermedades no transmisibles en el lugar de trabajo, en el que se abordó,

específicamente, el tema de las dietas saludables y la actividad física.

El evento conjunto OMS/Foro Económico Mundial se celebró en Dalian (República Popular de

China) del 5 al 6 de septiembre de 2007.

En septiembre del año 2005 La Organización Internacional del trabajo, realiza un informe

llamado: “UNA DEFICIENTE ALIMENTACIÓN EN EL TRABAJO AFECTA LA SALUD Y LA

PRODUCTIVIDAD” Este informe manifiesta que una mala alimentación en el trabajo representa

pérdidas de hasta un 20% en la productividad, ya sea por problemas relacionados con la

desnutrición por déficit o por exceso.



Este estudio señala que si se mejoran los hábitos alimentarios en el lugar de trabajo se

puede aumentar la tasa de productividad nacional, se pueden prevenir enfermedades crónicas

como obesidad. Y que se solo se requiere una pequeña inversión de dinero que se recupera por

la disminución de las licencias por enfermedad y la disminución de los accidentes.

Se destaca que:

- En 2001, enfermedades no transmisibles relacionadas con la dieta causaron 46 por ciento

de todas las enfermedades del mundo y 60 por ciento de las muertes.

- En EE.UU. el costo de la obesidad para las empresas, reflejado en costos de seguros,

licencias pagadas y otros, suma 12.700 millones de dólares anuales.

- En EE.UU. donde dos tercios de la población registra sobrepeso, los costos de atención

médica fueron de aproximadamente 51.600 millones de dólares, y la pérdida de productividad

es de aproximadamente 3.900 millones de dólares, reflejados en 392 millones de jornadas

laborales perdidas, 239 millones de jornadas con actividades restringidas, 89,5 jornadas en

cama, y 62,6 millones de visitas médicas.

Señala que la alimentación en el trabajo es considerada como un elemento secundario o

como un estorbo por parte de algunos.

Unos de los estudios más recientes fué realizado en el año 2008. La OMS en conjunto con el

Foro económico mundial (World Economic Forum) presenta un informe sobre “Prevención de

enfermedades crónicas no transmisibles en el lugar de trabajo a través del régimen alimentario

y de la actividad física” Luego de aplicar acciones en diversos establecimientos laborales se

registraron los siguientes resultados:

- una reducción media del 27% en las ausencias por enfermedad;

- una reducción media del 26% en los costos de asistencia sanitaria;

- una reducción media del 32% en las indemnizaciones por accidente de trabajo y por

discapacidad.

Entonces… ¿Cuáles son los beneficios de ocuparse de la salud de los empleados en el marco

laboral?

En síntesis podemos decir que:

Abordar el régimen alimentario en el contexto del lugar de trabajo puede servir para

mejorar la salud de los trabajadores y contribuir a brindar una imagen positiva y humanitaria de

la empresa.

Otros beneficios que pueden producirse son el aumento de la moral y la productividad del

personal, reducción en la rotación del mismo, reducción de las ausencias por enfermedad.

Reducción de costos en planes de asistencia sanitaria y en las indemnizaciones por accidente de

trabajo y por discapacidad.

El lugar de trabajo constituye un contexto favorable para modificar hábitos relacionados con

la salud, debido a la importante proporción de tiempo que pasa en el trabajo la gran mayoría de

la población.

Actualmente, no existe un conjunto de prácticas óptimas de promoción de la salud que

aborden alimentación en la empresa, se necesita más información y casos prácticos de países

con ingresos medios y bajos.

Millones de argumentos positivos que traen beneficios tanto para empleados como para

empleadores, solo que empecemos a ponerlos en práctica.

Luciana Tenreyro

28. Estrés laboral y Burnout Rosendo Romero y Consuelo García

Hace unos siglos los problemas humanos eran tan difíciles como los actuales sólo que más

sencillos de describir y de comprender por los involucrados. Ante una situación de peligro el

hombre primitivo huía o luchaba, esto se ha traducido de innumerables formas (de acuerdo al

lenguaje de moda); ambas respuestas permitieron al hombre adaptarse y sobrevivir, ambas

http://www.arearh.com/colab.htm



respuestas vienen siempre acompañadas de un gran cortejo psico-fisiológico, que constituyen

parte inseparable de estrés. Los psicólogos, psicofisiólogos y otros especialistas modernos estudian, clasifican, predicen,

recomiendan cómo evitar estas respuestas psico-fisiológicas y las causas que las originan.

Desde luego el origen de esto y sus consecuencias varían mucho de un individuo a otro, sobre

todo porque lo más importante de este fenómeno (al menos en su origen) es que la propia

situación estresora no es tan relevante como la percepción que el individuo tiene de ella. El estrés puede ser un factor de motivación importante (¿quién no ha escuchado eso de

"trabajar bajo presión"?), pero tiene un lado oscuro que día a día se convierte en una realidad

cada vez más cotidiana en las empresas y en general en el mundo laboral, impactando

negativamente en la productividad de las mismas, en la calidad de vida de las personas y por

ende en la salud social. Se denomina "estrés" (tensión, presión), según S. Rosenzweig (1972) a la situación-

estímulo que constituye un obstáculo o una obstrucción más o menos insuperable en la vía que

conduce a la satisfacción de una necesidad vital cualquiera. Otros autores amplían el concepto y consideran el estrés como "la condición mental o física

que ocurre en cualquier momento en que debemos ajustarnos o adaptarnos al ambiente" (Coon,

1999). El estrés es también una respuesta fisiológica o psicológica que manifiesta un individuo ante

un estresor ambiental, que puede ser un evento externo u otra situación potencialmente dañina. ¿Situación dañina?, ¿quiere decir que el estrés siempre es dañino?, desde luego que no,

Hans Selye (1976) señaló: "Carecer por completo de estrés es estar muerto", la reacción

fisiológica del estrés se inicia de forma similar a la reacción de la emoción y constituye una

forma de adaptación al medio, solo que en ocasiones esta respuesta termina siendo perjudicial

al organismo. Esto varía de acuerdo al agente estresor y sucede generalmente ante un estrés a

largo plazo (el estrés a corto plazo puede ser desagradable en ocasiones pero no causa daño

frecuentemente y en ocasiones es incluso deseado). Existe una fuerte relación entre el estrés y el estado emocional del individuo que lo padece.

Particularmente en el medio laboral encontramos rabia, indefensión, miedo, decepción, fracaso,

culpabilidad, tristeza, vergüenza, aislamiento, insensibilidad y desánimo. (Lazarus, 1984) El estrés laboral es el desequilibrio entre las aspiraciones de un individuo y la realidad de

sus condiciones de trabajo. Es decir, es la diferencia percibida entre las demandas profesionales

y la capacidad de la persona para llevarlas a cabo. El estrés laboral tiene varias peculiaridades entre las que se destacan la gran variedad de

condiciones organizacionales y ambientales que son capaces de producir estrés, la diversidad de

respuestas ante condiciones similares, la dificultad de predecir la intensidad y grado de estrés

en un individuo y los cambios conductuales que genera el estrés prolongado como ausentismo,

enfermedad crónica, disminución de la productividad, demandas a la empresa, etc. Entre las causas de estrés en el trabajo más significativas encontramos el contraste entre el

sistema organizativo y la idiosincrasia personal del trabajador, los rápidos cambios ambientales

y tecnológicos que llevan hacia la institucionalización, las modificaciones en el papel del

empleado en ciertos medios sociales; las relaciones interpersonales y la polivalencia de papeles

como resultado del contexto social del trabajo. Es importante resaltar además, el papel del tiempo y las causas del estrés ya que a corto

plazo los motivos por los cuales se presenta el fenómeno se relacionan con reacciones

inmediatas como sobrecargas de trabajo en tiempos limitados, confusiones y distracciones

causadas por rumores, luces, ruido, hacinamiento en el trabajo y miedos personales, mientras

que el estrés laboral a largo plazo se orienta a la organización del trabajo en sí, el deseo de

atención de los demás, el sentido de aislamiento que se experimenta por ejemplo en las

cadenas de montaje y la incertidumbre de mantener el propio empleo. Dentro de la organización identificamos estresores que tienen gran influencia sobre los

empleados. Destacan la cultura organizacional, estructura organizacional, el territorio, la

tecnología, el liderazgo y el acoso psicológico (Gil Monte, 1998) Los estresores que se desprenden de la estructura organizacional provienen del tipo de

estructura establecido, la jerarquía de poder y la autoridad de una organización y no



representan ser fuente de estrés para todos los empleados. En general, entre más burocrática

resulte una estructura mayores dificultades encontrará el empleado para establecer

comunicación transjerárquica, mayor tiempo de respuesta deberá esperar cuando una parte o la

totalidad de su trabajo dependen del insumo provisto de otra área y esto puede convertirse en

una fuente potencial de estrés. El territorio es el espacio o el escenario de actividades de una persona. En este sentido las

personas que trabajan en territorios ajenos experimentan mayores niveles de estrés que los que

tienen un territorio propio. El territorio además de físico es estructural en término de proyectos

interdisciplinarios en los que convergen empleados de distintas áreas. La tecnología se refiere a las maneras en que la organización transforma los recursos y

otros insumos en productos deseables y favorece potencialmente el estrés al restringir la

actividad de los empleados y del gerente por limitaciones en este rubro. Para algunos

trabajadores la tecnología de la organización puede ser un estresor que afecta su conducta y

fisiología, particularmente cuando le representa una amenaza potencial para el mantenimiento

de su empleo. En relación a los estresores por influencia del líder encontramos las acciones, el estilo y los

procedimientos de algún líder que pueden operar como estresores para algunas personas y

afectar la producción y la satisfacción laboral. El liderazgo en este sentido, no es

necesariamente dictado por una estructura jerárquica dentro de la organización. Finalmente el acoso psicológico o mobbing representa ser un estresor laboral,

especialmente intenso y destructivo que amerita un estudio individual y más extenso. El

mobbing consiste en "todo comportamiento abusivo (gesto, palabras, comportamientos,

actitudes.) Que atenta por su repetición y sistematicidad a la dignidad o a la integridad psíquica

o física de una persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el clima de trabajo".

(Hirigoyen, 2001)

Conociendo la descripción, causas y principales estresores, nos queda describir las

manifestaciones de estrés laboral a través de efectos subjetivos, conductuales, cognoscitivos,

fisiológicos y organizacionales. Los efectos subjetivos más comunes que señalan la presencia de estrés laboral son:

ansiedad, agresión, apatía, aburrimiento, depresión, fatiga, frustración, culpabilidad y

vergüenza, irritabilidad y mal humor, melancolía, poca estima, amenaza y tensión, nerviosismo

y soledad. Entre los efectos conductuales más comunes encontramos la propensión a sufrir accidentes,

drogadicción, arranques emocionales, excesiva ingestión de alimentos o pérdida del apetito,

consumo excesivo de bebida o de cigarrillos, excitabilidad, conducta impulsiva, habla afectada,

risa nerviosa, inquietud y temblor. La incapacidad para tomar decisiones y concentrarse, olvidos frecuentes, hipersensibilidad a

la crítica y bloqueo mental son algunos de los efectos cognoscitivos más comunes. En cuanto a los efectos fisiológicos encontramos aumento de catecolaminas y

corticoesteroides de la sangre y de la orina, elevación de niveles de glucosa sanguínea,

incrementos del ritmo cardíaco y de la presión sanguínea, sequedad de la boca, exudación,

dilatación de las pupilas, dificultad para respirar, escalofríos, nudo en la garganta,

entumecimiento y escozor en las extremidades. (Valdés y Flores, 1990) A nivel organizacional encontramos señales como ausentismo, relaciones laborales pobres,

baja productividad, alto índice de accidentes y de rotación de personal, clima organizacional

pobre, antagonismo e insatisfacción en el trabajo. Diversos son los factores pueden modular la respuesta a los elementos que generan estrés,

siendo los principales la constitución personal y hereditaria y el carácter, la cultura y la

educación. Integrando lo anterior, debemos resaltar algunas razones por las cuales los directivos deben

preocuparse del estrés de sus empleados: Es importante considerar que los trabajadores se sienten más satisfechos cuando su

entorno laboral es seguro y confortable.



Es evidente que el estrés tiene un alto costo para la gente y para las organizaciones, pero

desde hace algunos años hay otro término, también inglés, para aludir una condición crítica del

estrés, definitivamente es una imagen metafórica intensa, se trata del término "burnout". En

este nivel ya no hablamos solamente de aportar una "presión" determinada, que como se señala

anteriormente varía mucho de acuerdo a la historia personal de cada individuo e influye

determinantemente en su forma de percibir y enfrentarse a los distintos eventos vitales;

hablamos de "quemarse", "consumirse", de personas, con frecuencia muy auto-exigentes,

competitivas, impacientes, eficientes y ambiciosas que al enfrentarse a situaciones laborales

adversas y a resultados personales por debajo de sus expectativas y su propia exigencia ( casi

siempre sintónica con los estándares de exigencia y reto constante de nuestra época) no pueden

seguir la carrera, "pierden el paso" y ruedan, o para decirlo de otra forma, simplemente "se

queman". (Maslach, 2001) El Burnout es un síndrome, siguiendo la semiológica clínica, porque une síntomas

(manifestaciones sugestivas, por ejemplo, desanimo o cefalea) y signos (manifestaciones

objetivas o verificables, por ejemplo hipertensión, disminución del sistema inmune, aumento de

las cifras de colesterol) En los años 60's el término fue utilizado para los efectos del abuso crónico de drogas, pero

en 1981 y 1984 Maslach y Jackson lo retoman como un síndrome tridimensional que incluye el

agotamiento emocional, la despersonalización (indiferencia y rechazamiento hacia clientes) y la

reducción de la auto-actualización y autoestima. Ser diagnosticado como tal requiere por lo

menos de seis meses de inadaptación. Sus causas pueden ser diversas combinaciones de

demandas excesivas y recursos reducidos, así como una discrepancia ente los ideales

individuales y las realidades ocupacionales. El síndrome se manifiesta como alteraciones cognoscitivas, emocionales y psicosomáticas,

acompañadas generalmente por las del comportamiento, que con frecuencia extienden sus

efectos a los compañeros de trabajo como un contagio. Aunque según Maslach aparece

solamente en el sector salud y profesiones relacionadas, es actualmente extensamente

observable en muchas otras ocupaciones, por ejemplo en administradores, profesores, fuerzas

armadas, policía, bomberos y empleados con aburridas o desagradables tareas. Es más

frecuente en mujeres, personas sin relaciones de pareja, con poca ayuda de parientes o de

amigos y durante los primeros años de la carrera. Jóvenes, idealistas, personas muy optimistas, perfeccionistas y trabajadores devotos al

individualismo con poca tolerancia al fracaso están en un mayor riesgo. Un fórmula simple

puede ser: Susceptibilidad individual + sobrecarga = burnout (exhausto), pero el desarrollo de

los síntomas necesita generalmente prolongada y/o intensa interacción entre profesional y

cliente y su aparición es gradual. Los conceptos de hacer frente (Lazarus, 1984) y de la viveza se relacionan de cerca con la

evolución de este síndrome, que es un significativo problema de salud social, financiera y

pública, que daña a sus víctimas así como los receptores de sus servicios. También, es

influenciado sin duda por nuestras actuales condiciones socioeconómicas y de vida, cambio

acelerado, globalización y crisis de valores. De acuerdo a Hans Selye existen tres etapas de respuesta del estrés, y podemos etiquetar

al "burnout" (agotamiento) como un tipo específico de tensión (o estrés) ocupacional, con las

características antes mencionadas, y el desarrollo entre la adaptación y las etapas del

agotamiento. Podemos incluso preguntarnos si la construcción del agotamiento es realmente

nueva, o solamente un tipo especial de respuesta del estrés, incluida en las contribuciones

anteriores de Selye. El burnout resulta entonces ser un síntoma complejo y sistemático dentro de las

organizaciones, que requiere para su prevención la interacción positiva de tres niveles de

impacto: individual, grupal o departamental (de acuerdo a la estructura propia de la empresa en

cuestión) y organizacional. A nivel individual, la prevención consiste principalmente en un manejo adaptativo entre

expectativas y realidades laborales en un proceso de alineación de objetivos y valores, es decir,

buscar puntos de convergencia entre las metas personales y las organizacionales para redefinir

las expectativas de trabajo.



En un nivel grupal, los compañeros de trabajo juegan un rol fundamental al detectar la

presencia de los síntomas de estrés descritos previamente. Es muy común que los cambios que

experimenta un individuo a raíz de un estrés negativo sean percibidos por otros antes que por sí

mismo, por lo que este nivel es fundamental en la detección del problema. Asimismo, el apoyo

social es fundamental para la superación del burnout y se encuentra definido en este nivel de

comunidad inmediato. A nivel organizacional, encontramos que el manejo diferencial de las áreas que inicialmente

producen el problema es fundamental cuando hablamos de prevención. Así, el contar con

programas de capacitación fuera de la empresa (que alejen a los empleados del territorio

amenazante), las políticas familiarmente responsables, el counseling empresarial, la flexibilidad

laboral y el enfoque de capital humano pueden ser estrategias a desarrollar para crear

ambientes productivos de trabajo.

29. El mobbing y las comunicaciones internas

Mariana Cukier Las comunicaciones internas: la llave para la prevención del síntoma de malestar

institucional

El síntoma: mobbing

Desde el ámbito legislativo, el término mobbing alude a una forma característica del estrés

laboral.

Nos alerta acerca de una situación en la que una persona -o grupo de personas- ejercen

una presión psicológica extrema, de forma sistemática, sobre otra persona, con el fin último de

lograr su exclusión laboral. Es una situación que, además de estar definida dentro del marco de la legislación, observa

ranqueos económicos de relevancia: según un informe suministrado por la OIT (Organización

Internacional del Trabajo) en el año 2004, de los 750.000 trabajadores, un 6% de la población

asalariada estaría afectada a este nuevo fenómeno del derecho laboral, lo cual podría alcanzar

cerca de 1.000.000 de trabajadores en línea, con porcentajes dados para Francia, Italia y

Suecia. En tanto, en 1999, ya el 38% de los trabajadores encuestados, dijo haber sufrido de

mobbing mientras que un 42% decía haber sido testigo de conducta de hostigamiento laboral

respecto de sus compañeros.

La prevención: gestión integral de comunicación

Ante ranqueos tan significativos, resulta imperioso trabajar en la prevención de los ejes del

mobbing: la exclusión, la destintegración de las personas del cuerpo de la institución.

La gestión de comunicación interna aporta, en este sentido, herramientas para detectar la

situación de malestar a tiempo, antes de que sea un síntoma grave.

Esto es así porque la gestión integral implica un proceso inicial es de diagnóstico, con

distintas variables puestas en juego, y una estrategia de comunicación que gira en la

integración.

De este modo, un rápido y conciso análisis se realiza a través del cruce de datos obtenidos -

básicamente- de dos fuentes: -1. Mapeo de los canales para la comunicación ascendente,

descendente y horizontal; -2. Información obtenida a través de herramientas de escucha -

medición- de públicos diferenciados (por sector, por jerarquía).

Desde ambas variables puede construirse un escenario, y es posible avanzar en el diseño de

una estrategia de comunicación, que trabaja en el polo opuesto del mobbing. Al respecto, existe

coincidencia en definir como fin último de las comunicaciones internas la mejora del clima

interno. Sin embargo, este objetivo, al ser tan general, puede perder de vista el foco concreto

de acción que la gestión integral de las comunicaciones permite. La gestión integral de la comunicación interna es la posibilidad de prevención de un síntoma

porque, como premisa de trabajo, integra. Integra audiencias distintas al circuito de

comunicación, establece canales de distinto soporte según los objetivos de comunicación,




incorpora la escucha como control de gestión, y el desarrollo de habilidades de comunicación

como estrategia de sostén.

Se trata, en definitiva, de lograr la integración para construir un aprendizaje institucional

que favorezca, de modo sistemático, los polos virtuosos opuestos al mobbing: la inclusión, la

motivación, y los compromisos de largo plazo.

30. Fatiga incomprendida

Carmen Giró El síndrome de fatiga crónica es una de las enfermedades sobre las que pesan tópicos

complicados de superar. Incluso ahora sigue siendo una dolencia difícil de diagnosticar, ya que

todavía hay médicos que la achacan simplemente a factores psicológicos. También se confunde,

en primera instancia, con la fibromialgia (caracterizada básicamente por el dolor muscular) y

con la depresión. En realidad, este síndrome tiene unos rasgos bien definidos, según explica el

doctor José Alegre, responsable de la unidad del síndrome de fatiga crónica del hospital de Vall

d'Hebron, de Barcelona: "Es un agotamiento con un tiempo de inicio definido y una duración de

más de seis meses". Además, quienes padecen este síndrome experimentan cuatro o más de los

siguientes síntomas: problemas de memoria o de concentración; dolor de garganta; ganglios

linfáticos palpables; dolor en las articulaciones; dolores de cabeza; alteraciones del sueño y

cansancio tras el ejercicio físico. Por eso es una enfermedad difícil de reconocer, porque muchos de sus síntomas pueden

darse en dolencias causadas por infecciones, como la gripe. "La diferencia está en que la fatiga

crónica esos síntomas persisten durante meses o años, sin que tengan relación con ningún

problema médico o psicológico". El agotamiento que provoca el síndrome de fatiga crónica no se alivia con el reposo, y

afecta a la capacidad de la persona para llevar a cabo su vida normal. En los últimos años se

empieza a diagnosticar como causa de baja médica en el trabajo, aunque hasta hace poco

todavía era una dolencia marcada por muchas versiones contradictorias. El origen de la

enfermedad aún no es bien conocido, aunque cada vez cobra más cuerpo la teoría de que podría

estar causado por un agente infeccioso como un virus, que provoca anormalidades crónicas en

el sistema inmunitario. Las personas que padecen esta enfermedad experimentan cansancio, dolores musculares y

problemas de concentración que casi siempre se achacan, en primera instancia, al exceso del

trabajo o al estrés. Se añade otro factor: la incomprensión de los que les rodean, que a menudo

creen que el enfermo exagera. Según estudios realizados en Estados Unidos, el síndrome tiene

una incidencia máxima entre los 30 y los 40 años, y más en mujeres que en hombres. Según un

estudio publicado en el "British Medical Journal" es una enfermedad que cuanto antes se

diagnostique mejor se podrá tratar, de una manera individualizada para cada caso.




Valores para enseñar

31 Resiliencia

32 Tolerancia

33 Responsabilidad

34 Honestidad

35 Generosidad

36 Amabilidad

37 Prudencia

38 Compromiso

39 Amistad

40 Autodisciplina

seminarios cs. sociales 1 (relaciones humanas laborales)

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