Seminar for FOs ledermedlemmer 14. oktober 2014

Ledere i den norske modellen

Inger Marie HagenFafo

1

2

Ledere i den norske modellen – står trepartssamarbeidet for fall?

Hvordan kan endringene som varsles i arbeidsmiljøloven tenkes å påvirke ledelsesklimaet og det å være leder framover?

((Endringer i AML)) Hva er ledelseHvordan står det til med de lededeLedelse og makt Samarbeidsklima på ulike nivåer – modell

for fall?

3

Hva er ledelse?(1,1 mill treff: ‘forventninger til ledelsen’)

‘Ingen vet egt hva ledelse er så ingen vet hva som virker’

Ledelse i FO-sektoren og annen ledelseLedelse på ulike nivåer – ledere og ledelseLedelsesidealer og virkelighet – kort og lang avstand

To grunnleggende skiller: • Ledelse av organisasjoner (håndtere forhold til omverden)• Ledelse i organisasjoner (håndtere forhold innad i org/på arbeidsplassen)

• Ledelse som egenskap (som kan læres)• Ledelse som fagkunnskap (som skal gjøres)

4

Ledelsesbegrep Menneskesyn (om lederen og de ansatte) Verdibasert Unik person og ukrenkelig verdighetFaglig Realiserer seg selv i arbeidetProfesjonell OrganiserendeKommunikasjon Skaper seg selv i kommunikasjon med andre

Ledelsesbegrep Ledelse bygger på Verdibasert Etikk og moralFaglig Taus kunnskapProfesjonell Opplært kunnskapKommunikasjon Kommunikasjon og offentlighet

Norsk ledelse Verdibasert Historisk – Haugianere og embetsstatFaglig Industrialisering, fagidealerSamarbeid (komm) To tradisjoner: selvstyrte grupper, HAProfesjonell Kenning (god leder kan lede alt)

5

Ledere (i teorien)…er født …er opplært til å gjøre noe…skal håndtere skiftende omgivelser…skaper visjoner og overbeviser

(transformativ ledelse, karismatisk ledelse, visjonsledelse….)- tilbake til verdibasert ledelse,

men fra eksempel til overbevisning (endre)forhåndsdefinerte verdier

Ledere (i praksis)…

6

Fafo 2009:35

7

Jeg får … Andel som er enig Alle … sjelden eller aldri støtte og 12 prosent 12hjelp i mitt arbeid fra nærmeste sjef

…sjelden eller aldri tilbakemelding fra 31 26overordnet om hvordan man utfører jobben

Blir ikke tatt hensyn til hvis man kommer 14 13med synspunkter på arbeidsforholdene

Blir møtt med uvilje fra sjefer hvis man 37 33kommer med kritiske synspunkter påarbeidsforholdene

Opplever dårlige forhold mellom ansatte 36 31og ledelsen (ofte eller av og til)

Svar fra ansatte – Levekår 2013

8

Ansatte – innflytelse

Styring og organisering av virksomheten

Arbeidsorganisering

Egen arbeidsituasjon

1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

Kommune StatPrivat

Kilde: Fafo 2009:35

9

Privat

Stat

Kommunal

Privat

Stat

Kommunal Le

de

reA

nsa

tte

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

94

92

93

80

75

81

Ingen LittNokså myeSvært mye

Innflytelse – egen arbeidssituasjon (2008)

(Indeks: Bl.a. kvaliteten i eget arbeid, utførelse av eget arbeid, egne arbeidsoppgaver)

10

Innflytelse – arbeidsorganisering (2008)

Privat

Stat

Kommunal

Privat

Stat

Kommunal Le

de

reA

nsa

tte

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

68

47

55

41

30

27

Ingen LittNokså myeSvært mye

(Indeks: Bl.a. bruk av ressurser til arbeidet, arbeidstempo, hvem man jobber sammen med, egen arbeidstid)

11

Innflytelse – styring og organisering av virksomheten (2008)

Privat

Stat

Kommunal

Privat

Stat

Kommunal Le

de

reA

nsa

tte

0 20 40 60 80 100

39

19

42

4

3

6

Ingen LittNokså myeSvært mye

(Indeks; bl.a. informasjon, krav til effektivitet, lønnsomhet og kvalitet, arbeidsmetoder, strategier, miljø og samfunnsansvar)

12

Oppsummering

Ledere som ansatte – mellomlederskvisenLedere i privat sektor større handlingsromSvært stor innflytelse egen arbeidssituasjonMindre på områder dekket av representative ordninger

Et (litt) alternativt rammeverk

13

Vanskelige

Utfordrende

Vanlige

Kommando Rasjonell Normativ (ingen) kalkulering tilslutning

(tiltro) (legitimitet)

Sjef

Administrator

Leder(skap)

Type oppgaver

Type tilslutning (Grint)

14

Hvis lederne skal løse

Vanlige oppgaver - blir de ‘sjefete’ (kommanderer)Utforinger – blir de administratorer (organiserer)Vanskelige – viser de lederskap (overbeviser)

Hvilke oppgaver står ledere i offentlig sektor overfor nå?

15

Hva er ledelse 2:

Definisjon ledelse: Når et individ påvirker andre til å nå et felles mål

Definisjon makt: A har makt over B dersom A kan få B til å gjøre noe

hun ellers ikke ville gjort

Ulike typer makt Kommanderer Direkte makt (styringsretten)Organiserer Dagsordensmakt (relevant kunnskap)Overbeviser Meningsmakt (verdier)

(bevisthetskontrollerende makt)

Hva slags maktgrunnlag ‘utstyres’ lederne med?

Innflytelse

Hva slags makt og hvilke oppgaver?

16

Ledere i staten skal være resultatorienterte og ha gjennomføringsevne. De skal sørge for å styrke grunnleggende holdninger og kultur, samt legge til rette for god styring, samarbeid og samordning, brukerorientering og fremtidsrettet bruk av teknologi. Statens ledere skal vise prioriteringsvilje og handlekraft, slik at begrensede ressurser benyttes målrettet og effektivt. Lederne skal motivere og støtte medarbeiderne, slik at kompetanse kan utvikles og bidra til gode arbeidsformer og best mulig kvalitet i oppgaveløsningen.Lederne skal bidra til at forvaltningen er åpen, tilgjengelig og brukerrettet og gir innbyggerne gode tjenester, valgfrihet, medbestemmelse og medvirkning.

(Statens personalhåndbok)

Puuuh!

17

Målene utfordrer lederen som kulturbygger. Å skape kultur for utvikling og nyskaping krever at lederen i det daglige oppfordrer medarbeiderne til å stille spørsmål ved egen praksis, oppmuntrer til prøving og feiling, og anerkjenner medarbeidere som er ildsjeler og aktiv søker ny kunnskap.

Å utfordre innebærer dermed at lederen aktivt inviterer medarbeidereog tillitsvalgte til diskusjon om utfordringer, muligheter, mål og verdier. Utviklingen i retning av selvstendige kunnskapsmedarbeidere økerbehovet for eierskap, forpliktelse og bred enighet om felles verdier. Verdiene blir premisser for beslutninger, men gir samtidig handlingsrom og mening. Når ting endres hurtig kommer reglene til kort, mens verdiene skaper retning og gir nødvendig fleksibilitet. Forskning viser samtidig at profesjonene bare følger forslag til endringer som de selv ser meningen med. Med kunnskapsmedarbeiderne kan man dermed i enda større grad sette likhetstegn mellom involvering, endring og utvikling.

(KS – arbeidsgiverstrategi mot 2020)

18

Leder i offentlig sektor: ledelse gjennom oppslutningHåndtere verdier – verdibasert ledelse- prosess og ikke ‘meningsmanupulasjon’

Hvordan skape klima og prosesser for felles verdier?

- Profesjonsetikk- Egen type motivasjon i offentlig sektor (off dyder) - Tradisjoner for partssamarbeid og medvirkning- ‘Byråkratietikk’

19

Og nå… masterplan for slanking av staten….

• Jobb smartest mulig• Bruk mest mulig tid på tjenesteproduksjon• Minst mulig tid på rapportering og byråkrati• Få mer ut av hver krone

Dette er krav privat sektor stiller til seg selv hver eneste dag for å overleve, men som offentlig sektor har vært skjermet fra. Vi vil nå stille tilsvarende krav til staten…(Siv Jensen i Aftenposten 7/10)

Etter det Aftenposten forstår, er det aktuelt å pålegge etatene en produksjonsvekst som vil kunne ligge mellom 1-2 prosent årlig. Det har også vært aktuelt at Regjeringen kan bestemme et tall gjennom en ren politisk beslutning.

20

Makt i arbeidslivet (Norgesbarometeret i VG, 4.okt 14)

Hvem har mest makt i arbeidslivet – sjefene eller de ansatte?

Svar fra kommunestyrerepresentanter. Prosenter

Alle AP H FrPDet er en god balanse 67 85 55

45Arbeidstakerne har for mye makt 24 5 41 51Arbeidsgiverne har for mye makt 7 9 2 2

Arbeidsministeren kommenterer: Lovverket er ikke tilpasset hverdagen som er i omsorgssektorene ute i kommunene.

21

Endringer i AML

• Økt adgang til midlertid ansettelser• Arbeidstid – økt adgang til overtid• Turnus – økt lokal makt, mindre til sentrale

fagforeninger• Mer søndagsarbeid

FO mener at dagens arbeidsmiljølov er robust og fleksibel, og fungerer godt i norsk arbeidsliv. FO ser i hovedsak ingen grunner til å endre loven på den måten som fremgår i høringen av juni 2014. Slik vi ser det vil forslagene stort sett innebære en svekkelse av loven i forhold til formålene den er ment å ivareta. (FOs høringssvar)

22

LOs konklusjon;

Helheten i forslagene rokker ved kjernen i den norske samfunnsmodellen fordi forslagene samlet sett vil endre viktige forhold i det norske arbeidslivet, Det skjer direkte gjennom at arbeidstakernes ansettelsesvern, reelle medbestemmelse, forutsigbarhet for egen hverdag og varslingsmulighetene på arbeidsplassene svekkes, og indirekte ved at organisasjonenes oppslutning og ansvarlighet settes under press….I virkeligheten er dette gammeldags politikk, med justeringer som gir mer makt til arbeidsgiver og endringer som i hovedsak virker til fordel for det uorganiserte arbeidslivet…forslagene gjør arbeidslivet mer utrygt og det blir vanskeligere å få fast jobb…forslagene innebærer gjennomgående en maktforskyvning ute på den enkelte virksomhet fra tillitsvalgte og ansatte, til styringsrett for ledelsen alene.

23

Skap samhold, kultur og åpenhet

Mer styringsrett og

mindre partssamarbei

dØkt

produktivitet

Lederoppgavene

Verdiene (målet)

Redskapene

24

Norske ledere preges av normer og verdier fra

Institusjonelle reguleringer, prosedyrer og rollerespekt fra byråkratisk ledelse

Praktiske omgangsformer fra kommunikativ ledelse

Ideale om ansattes deltakelse fra HRM

Kunnskapsrespekt fra faglig ledelse

- flatt, dialogorientert,demokratisk- godt arbeidsmiljø,høy trivsel

(Trygstad og Hagen 2007:24)

25

Institusjonelle reguleringer, prosedyrer og rollerespekt fra byråkratisk ledelse

Byråkratiske dyder – og partssamarbeid

LikeverdNøytralitetForutsigbarhetKlare roller – respekt for hverandre BeslutningshierarkierEffektivitet

26

Ansatte – innflytelseHvordan skape ‘selvstendige kunnskapsmedarbeidere’ som tar ansvar, dialogen om verdier?

Styring og organisering av virksomheten

Arbeidsorganisering

Egen arbeidsituasjon

1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

Kommune StatPrivat

Kilde: Fafo 2009:35)

27

Forsterker styringsretten (direkte makt)og ber lederne gå løs på de ‘vanskelige’ oppgavene - normativ (verdimessig tilslutning)

Kombinasjon av å overbevise ansatte om hvordan man kan jobber smarte og å ta kommando

Byråkrati fyordet – og partssamarbeid med i badevannet?

Lederskvis

28

Konsekvenser for trepartssamarbeidet?

Samarbeid til beste for hva?

Verdier som grunnlag for samarbeidet

Verdier?Privat sektor: konkurransekraft, arbeidsplasser, overskuddOffentlig sektor: gode tjenester, anstendig velferdsstat

29

Privat sektor: Partene ingen valg (og der er 3), politikkfarge mindre viktig – felles målsettinger

Offentlig sektor:Mister vi fellesskapet som holder offentlig sektor i (frontfags)modellen?

Tariffisering (taper på lov, sikrer ved avtale)- Økt todeling- Økt konfliktnivå

Gjør det vanskeligere å være leder – mer av ‘feil’ makt, feil ressurser

Feiltolker logikken i trepartssamarbeidet i offentlig sektor - what’s in it for me – ER annerledes