scm uk cox & irlande (2002) 30

Gestion des chaînes d'approvisionnement de la construction: une approche fondée sur le bon sens.

Andrew Cox & Paul Irlande, 2002

MGP-810 Séminaires sur la gestion de projets de construction

Travail pratique de synthèse

Présenté par CARLOS MUNAR

Managing construction supply chains: the common sense approachThe Birmingham Business School, Birmingham, UK

Professeur DANEL FORGUES M.Sc. , Ph.D.

Octobre 2012

Section: 0

« Project management is at least 50% people management. »

Peter Fewings

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SCM de la construction: une approche fondée sur le bon sens

Section: 0

• Sensibiliser sur les dangers des approches génériques suite à l’application de iSCM dans l’industrie de la construction en UK.

• Proposer l’utilisation de l’outil Matrice du pouvoir pour connaître les facteurs déterminants de la relation client-fournisseur.

Industrie met en œuvre une méthodologie (une nouvelle façon de penser)

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Objectifs de l’article

Aperçu

Introduction secteur UK

Schématisation de la chaîne SCM Bonnes pratiques

Critique au Lean Construction

Mode alternatif relation acheteurs-fournisseurs

Réflexion stratégique

Matrice du pouvoir

Les facteurs clés

Conclusions

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Section: 1

1 - L’industrie de la construction dans le Royaume Uni

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Section: 1

• Chaînes d’approvisionnement de la construction en UK son resté fragmentées due au caractère contradictoire de la demande et l’offre.

• Avancées technologiques ouvrent un éventail des possibilités d'approvisionnement.

Marchés très diversifiés

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Introduction à l'industrie de la construction UK

Section: 1

• Tendance à utiliser de fournisseurs externes.

• Les clients n’ont pas une idée très claire du type de solution ni de son étendue.

• Les firmes se concentrent dans l’acquisition de travaux à court terme.

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Introduction à l'industrie de la construction UK

Impact négative sur niveaux d’innovation

2 –Schématisation de la chaîne d'approvisionnement

Section: 2

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MGP-810

Section: 2

(Prise de Cox & Ireland Engineering, Construction and Architectural Management 2002 9

2 - Principales chaînes d'approvisionnement génériques

• Myriade de chaînes d'approvisionnement.• Chaînes affichent un chevauchement important.• Haut niveau de sous-traitance

2- Schématisation chaînes d’approvisionnement

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Entrepreneurs “intégreur”

Génie consulte

Divorce Conception-Construction

Sous-traitants

Antagonisme

Mandataires

Méconnaissance besoins des usagers finaux

Matériaux Équipement Main-de-Œuvre

Marché diversifié

Section: 2

Section: 2

Diagnostique

Chaînes d’approvisionnement

Sous-traitance caractérisée rivalité et opportunisme

Appropriation du marge

Relation acheteurs fournisseurs basé sur les prix / pas sur qualité

Schématisation chaînes d’approvisionnement

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Problème SCM l’industrie / construction Royaume-Uni

Section: 2

Diagnostique

2- Schématisation chaînes d’approvisionnement

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L’antagonisme

• Le choix fournisseur unique intègre les chaînes d'approvisionnement constitutives

• Aller a chacun de ces marchées séparément

• Les clients ont du mal à bien comprendre les implications de la sélection d’un certain fournisseur.

3 – Bonnes pratiques dans le secteur de la construction

Section: 3

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Section: 3

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Littérature spécialisée

• La fragmentation & les relations d’antagonisme

Manque d’intégration entre le design et la construction

SCM - Impact positif de la coopération sur la performance

Coût, délai, qualité, constructibilité et de l'innovation

« Partenariat » : Véhicule de changement

iSCM (Lean Construction) n’est pas la solution aux maux de l'industrie.

3 - Les « bonnes pratiques » en construction

4 – Lean Construction

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Section: 4


Critique au Lean

• Lean Construction – Préalables (débat avec Koskela)

Grande échelle, environnements prévisibles.

Travail collaboratif entre acheteurs et fournisseurs ;

collaboration et l'intégration des processus ;

élaboration de stratégies en commun ;

transparence dans l’information ;

comptabilité à livre ouvert.

4 - La critique au Lean Construction

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Section: 4

• La ISCM peut vraiment régler les problèmes d’une industrie caractérisée par l’opportunisme et la rivalité des acteurs?

• Adoption empirique de la iSCM méconnaissant les limitations d’une méthodologie pensée pour une autre industrie.

Approches génériques

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Section: 4 4 - La critique au Lean Construction

• Les parties prenantes ne sont pas en mesure de comprendre les marchés dans les quels elles

opèrent

• Risque d’établir des relations de collaborationnisme

Elles n’achèvent pas ses objectifs d’affaires

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Section: 4 4 - La critique au Lean Construction

5 – Mode alternatif des relations acheteurs - fournisseur

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Section: 5


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5 – Mode alternatif des relations acheteurs - fournisseur Section: 5

« Une SCM efficace exige une approche développée d’après les circonstances spécifiques de l’entreprise »

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Clients Entrepreneurs ObjectifsActions coordonnées

évaluent réputation / qualité

cessent pratique d’octroyer Prix plus bas

meilleure intégration des phases de la construction

éliminergaspillage et l’inefficacité

développent relations à long terme

favorisent amélioration continue: délais, couts et qualité

Parties prenantes Objectifs

« Il n’existe pas des approches génériques basées sur la collaboration ou le iSCM à long terme »

Efforcer

Toutes les organisations développent culture d’apprentissage

Choix des solutions satisfactions de besoins

évaluent coûts d’entretient à long terme vs qualité

Clients + Usagers finaux fassentbonne

définition des besoins

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EnjeuxLes enjeux de la relation Acheteur – Fournisseur

L’incertitude, la confiance et la communication

approches différents. l’on ignore les

motivations d’autrui.

Partage équitable de l’information.(risques, obligations, compensations)

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6 – La réflexion stratégiqueSection: 6

6 – La réflexion stratégique

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Section: 6


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Le problème

6 – La réflexion stratégique

Prémisse 1

Choix entre « Confrontation et Collaboration »

Dichotomie fausse Le véritable choix est

$

Section: 6

Solution

1. Savoir combien de conflit aura lieu

entre les deux parties à l’ échange

pour l’appropriation de la valeur

Niveau d'antagonisme

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Solution

2. Connaitre dans quelle mesure elles devront travailler ensemble pour atteindre

maximisation des profits

objectifs d’affaires

Collaborative où lien de dépendance

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7 – La Matrice de pouvoir de Crow

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Section: 7


FAÇON DE TRAVAILLER

Independence Collaborative

Égalité

Inégalité

Part relative de l'appropriation de la valeur

• Les choix alternatifs de gestion des relations

7 - La Matrice de pouvoir


Antagoniste

Indépendante

Antagoniste

Collaborative

Non Antagoniste

Indépendante

NonAntagoniste

Collaborative

Section: 7

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Attributs du fournisseur par rapport à l’acheteur

Bas Haut

Bas

Haut

Attributs de l’acheteur par rapport au fournisseur

• La Matrice du pouvoir de Cox (Prémisse 2)

7 - La Matrice de pouvoir


Section: 7

DOMINATIONAcheteur

(>)

Inter-dépendance

(=)

Indépendance

(0)

DOMINATIONFournisseur

(<)

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8 – Les facteurs clés de la Matrice de pouvoir de Crow

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8 – Les facteurs clés de la Matrice de Cox

Les 9 facteurs clésL'équilibre entre le nombre d'acheteurs et de fournisseurs.

La prépondérance du dépense de l'acheteur au fournisseur

Le nombre d'autres acheteurs dont dispose le fournisseur

La mesure de coûts de changement de fournisseur / acheteur

La mesure dans laquelle le produit ou le service est standardisé

Le niveau de coût de recherche pour l’acheteur

Le niveau d’avantage dans l’asymétrie d'information que l'une des parties a sur l'autre.

Section: 8

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9 – Conclusions

MGP-810

Section: 9


9 - Conclusions

Conclusions

Conclusion

Corollaire

Les entreprises sont bien loin de comprendre qu’il y a pas une seule façon de faire les choses

SCM effectives et performances supérieures seront atteints lorsqu’on comprend le concept de pouvoir dans les relations des affaires.

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Section: 9

9 – Conclusions – La Matrice de pouvoir de Cox

Pro/Con

MPC Advantages

MPC disadvantages

Facilite la prise des décisions des achats.Encourage le développement des fournisseurs.

Exige la recherche et la collecte des grandes quantités des données.

Marché qui priorise la qualité sur le prix

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Section: 9

Défis reliés aux intervenants

l'importance du produit ou du service à l'entreprise;

la nature de la demande et de l'offre pour le produit ou service

les circonstances objectives de puissance de l'entreprise

les possibilités de réduction des coûts, de la qualité les possibilités d’amélioration des revenus,

le type de compétence et de congruence qui est nécessaire dans la relation, la relation appropriée et sa gestion ultérieure

9 - ConclusionsSection: 9

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10.1- Cadres conceptuel Diagnostique et Hypothèse

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10.2- Cadres conceptuel Antécédents et description

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10.2- Cadres conceptuel C/théorique Recommandations

Mercie

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