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Management sistemico vitale

Scelte e decisioni in ambito complesso

Corso di Management

18/11/2013 Lezione numero 2 1

Il Contesto storico evolutivo

Il paradigma Struttura-Condotta-Performance (SCP)

rappresenta un approccio eterodosso nella teoria

economica.

Negli schemi economici tradizionali, la singola impresa

viene considerata come una componente del mercato

dimensionalmente molto ridotta (atomismo delle

imprese) e qualitativamente omogenea rispetto alle

organizzazioni concorrenti.

L’analisi tradizionale, in sostanza, instaura una

relazione causale a senso unico tra il

comportamento dell’impresa e la struttura del

settore, da cui far derivare senza incertezza il

risultato economico.


È opportuno un approccio di analisi che adotti il punto di

vista dell’organo di governo dell’impresa come unità

sistemica.

L’organizzazione industriale è quel campo dell’economia

che si è tradizionalmente occupato della struttura dei

mercati, del comportamento delle imprese proponendosi

di valutare costi e benefici sociali ad essi associati.

Volendo schematizzare, il campo dell’organizzazione

industriale si occupa:

di come le imprese funzionano all’interno di una

molteplicità di strutture di mercato;

di determinare se i risultati si avvicinano o meno

all’interesse pubblico.


Il livello di analisi dell’Industrial Organization è quello della

singola industria e il focus è sull’allocazione delle risorse tra

industrie e sul benessere sociale (efficienza allocativa). Si

ritiene che i sovrapprofitti scaturiscano da una qualche

misallocazione di risorse - coerentemente con l’assunto per il

quale la concorrenza di mercato è una condizione di

equilibrio piuttosto che un processo, e che persistano solo se

ci sono barriere all’entrata che impediscono la redistribuzione

delle risorse per conseguire l’efficienza allocativa.

L’interesse degli economisti dell’I.O. è, quindi, quello di

formulare e raccomandare politiche pubbliche per impedire la

nascita o per provvedere alla rimozione delle barriere, al fine

di abbassare i tassi di redditività di alcune imprese.


Il paradigma strutturalista prende corpo negli anni Trenta

grazie ai contributi di alcuni studiosi della Scuola di

Harvard, tra cui il più famoso è quello di Edward Mason,

con l’intento esplicito di spiegare la relazione esistente

fra le condizioni di mercato e le prestazioni delle

imprese che in esso operano. Mason definisce

l’economia industriale come lo studio della struttura e

del funzionamento dei mercati, nonché della struttura e

del comportamento delle imprese, concludendo che il

comportamento delle imprese dipende dalla struttura del

settore.


Negli anni Cinquanta, i contributi della Scuola di Harvard vengono

sistematizzati e sviluppati da Joe Bain dell’Università di Berkley. Nel

suo Industrial Organization, Bain formalizza la sequenza “struttura-

condotta-performance” che diventerà uno dei paradigmi di volta di

questo campo dell’economia. Non solo, ma sarà proprio la

formalizzazione di questa sequenza che, per molti anni, fornirà una

solida base di analisi delle strategie aziendali. Come si accennava,

infatti, il paradigma S-C-P collega l’economia industriale con

scientificazione dell’azione di governo dell’impresa. Come rileva

lucidamente Teece, in uno dei contributi sul rapporto tra strategic

management e pensiero economico, “l’espediente che è stato

utilizzato per applicare questo paradigma all’analisi strategica è di

trattare la teoria normativa dell’organizzazione industriale come una

teoria positiva dello strategic management”


Il focus d’interesse non è più alle modalità con le quali

selezionare politiche antitrust e di regolazione per aumentare

il benessere del consumatore stimolando la competizione,

ma diventa piuttosto il modo di aumentare i profitti (e, se

necessario, ridurre il benessere del consumatore),

contenendo o restringendo la competizione. L’arma principale

è l’erezione di varie tipologie di barriere all’entrata.

Come ha spiegato Michael Porter, “i responsabili delle politiche

pubbliche potrebbero usare la loro conoscenza sulle fonti

delle barriere all’entrata per abbassarle, mentre i responsabili

delle strategie delle imprese potrebbero usare le loro per

alzarle, nel rispetto delle regole imposte dalle politiche

antitrust”


Nella cornice strutturalista, l’essenza del governo strategico è cosi la

protezione dell’impresa dalle forze competitive al massimo livello

legalmente consentito. Con le parole di Porter, “L’obiettivo della

strategia competitiva per un’impresa è di trovare una posizione nel

settore nella quale l’azienda può difendersi al meglio contro queste

forze competitive o può influenzarle in suo favore. Dal momento

che l’intensità delle forze potrebbe essere pericolosamente

evidente per tutti i concorrenti, la chiave per sviluppare la strategia

è scavare al di sotto della superficie e analizzare le fonti di ognuna

di queste forze. La conoscenza di queste fonti sottostanti alla

pressione competitiva evidenzia le forze e le debolezze critiche

dell’azienda, dinamizza il suo posizionamento nel settore, chiarifica

le aree nelle quali i cambiamenti strategici potrebbero condurre ai

migliori risultati ed evidenzia le aree nelle quali i trend del settore

sembrano essere i più significativi, sia come opportunità sia come

minacce”

Definizione e contenuto concettuale

Fino agli anni Cinquanta del XIX secolo, gli studi economici

prescindevano dal considerare la struttura e il comportamento delle

singole imprese. In modo complementare, l’analisi di specifiche

realtà economiche dipendeva dalla definizione ex ante del ‘settore

di appartenenza’ con la conseguente visione ‘oggettivizzata’

dell’impresa quale semplice risultato delle dinamiche ambientali.

Tale approccio allo studio del fenomeno impresa è stato caratterizzato

dall’esistenza di due differenti fasi.

In una prima fase, è prevalso un approccio di tipo strutturalista,

secondo cui la performance economica di un’impresa è determinata

direttamente dal suo comportamento, ossia dalle azioni poste in

essere per il perseguimento dei propri obiettivi, che, a loro volta,

sono definite dalla particolare struttura del mercato in cui opera


Scherer, negli anni Ottanta, analizzando il paradigma, asserisce che

“le performance di particolari industrie o mercati dipendono dalla

condotta dei venditori e degli acquirenti in campi come le politiche

di prezzi e relative pratiche, collaborazione aperta o tacita tra le

aziende, strategie pubblicitarie e di linee di prodotti, impegno di

ricerca e sviluppo, investimenti in impianti di produzione, tattiche

legali … e così via. La condotta dipende a sua volta dalla struttura

del relativo mercato comprendendo voci quali il numero e la

distribuzione dimensionale dei venditori ed acquirenti, il grado di

differenziazione fisica che prevale tra i prodotti di venditori

concorrenti, la presenza o l’assenza di ostacoli all’entrata di nuove

imprese, il rapporto tra costi fissi e costi totali nel breve periodo, il

grado d’integrazione verticale ed il gradi di diversificazione dei

prodotti”

Approccio strutturalista di Sherer F.M. (1980)


In una seconda fase, l’approccio ‘rigido’ al paradigma SCP, a seguito

delle forti critiche legate all’incapacità del ‘modello’ di considerare il

processo competitivo, viene ridefinito dalla prospettiva

“comportamentista” che, rivalutando il concetto di condotta,

evidenzia l’esistenza di un possibile meccanismo di retroazione

(feed-back) delle performance sulla struttura realizzabile attraverso

le strategie d’investimento delle imprese.

Tale cambio di prospettiva spinge gli studiosi e gli operatori a

considerare l’impresa come un attore in grado di influenzare

l’ambiente e non più come semplice entità che subisce

passivamente le istanze provenienti dallo stesso. In questa nuova

prospettiva, le strategie aziendali acquisiscono nuovo significato

poiché non più dirette semplicemente ad adeguarsi ai cambiamenti

imposti dall’ambiente, ma orientate a favorire l’acquisizione di

‘risorse’ in grado di generare un vantaggio competitivo sostenibile.

Schemi interpretativi generali influenti

L’orientamento alla sopravvivenza rappresenta,

sicuramente, uno dei principali schemi interpretativi

generali che hanno ispirato il paradigma.

In un ambiente in continuo divenire, in cui esistono risorse

scarse, le molteplici organizzazioni operanti sono capaci

di sopravvivere solo se sono in grado di adattarsi ai

mutamenti del mercato di riferimento.

L’impresa aspira a sopravvivere nel suo contesto specifico

estratto da un ambiente più generale che muta

dinamicamente nel tempo. Di conseguenza, il

perseguimento di tale finalità sistemica richiede all’ OdG

di modificare continuamente la dotazione strutturale

dell’impresa, in armonia con le dinamiche ambientali e

di contesto.


Complementare al precedente schema

generale influente è quello relativo alla

one best way. Senza dubbio alcuno,

infatti, la genesi del modello deriva dal

considerare scontata una relazione

causale privilegiata, ottimale ed a senso

unico tra il comportamento dell’impresa e

la struttura del settore, da cui far derivare

senza incertezza il risultato economico.


Ancora lo schema struttura/sistema risulta essere

fondante per la definizione della teoria. Il

passaggio dalla struttura al risultato, attraverso

l’identificazione dei comportamenti, ripercorre la

“matrice concettuale” dell’Approccio Sistemico

Vitale (aSv). La coincidenza anche

terminologica dell’elemento struttura, si

accompagna al termine “condotta” che altro non

è se non la rappresentazione di attività

sistemiche che, viste in un dato e specifico

“tempo” qualificano un dato “risultato”.

.

Criticità e prospettive

La teoria tralascia il legame d’inter-dipendenza reciproca

tra impresa e settore che rappresenta un binomio di

reciproca interdipendenza: risulta difficile ritrovare

un’impresa del tutto libera da condizionamenti esterni

nella formulazione dei suoi comportamenti di mercato;

così come è inverosimile immaginare un’impresa

incapace di influenzare almeno le condizioni del

mercato specifico in cui ha scelto di operare.

Assumendo un rapporto di mutua interdipendenza fra il

settore e la singola impresa, non solo diviene

intellegibile un comportamento differenziato delle

imprese, ma cambia anche la relazione tra struttura,

condotta e risultati, che assumono in successione, a

turno, la proprietà di essere ora di causa e effetto.

.


La reciproca interdipendenza tra S–C–P.


Ciò che la teoria non spiega è il modo in cui si elaborano i processi

decisionali nelle imprese e le loro conseguenze economiche che

concorrono a ridurre il divario conoscitivo e interpretativo fra

condotta dell’impresa e comportamento dei mercati. L’adozione di

una prospettiva strategica da parte dell’impresa implica un

processo di trasformazione rilevante del rapporto fra impresa e

ambiente. In quest’ottica emerge un’ importante interdipendenza

tra la definizione della strategia e l’evoluzione dell’ambiente. La

ricerca della strategia più conveniente da parte di un’impresa,

infatti, non può che essere formulata anche in relazione all’assetto

prospettico del settore. La messa a fuoco sulla futura

trasformazione dell’am-biente in cui si colloca l’impresa rappresenta

il passaggio obbligato per una corretta definizione della strategia

complessiva da adottare e delle più idonee politiche da sviluppare

all’interno delle diverse aree funzionali.


Ciò che preme approfondire, per penetrare il significato del paradigma

proposto, sono le diverse relazioni che legano le variabili del

modello determinanti i diversi nessi di causa ed effetto. Ciò significa

inserire ulteriori fattori esplicativi che hanno come finalità quella di

spiegare o influenzare i rapporti. Nel modello in questione, la

relazione tra struttura e condotta è possibile spiegarla introducendo

due diversi elementi in grado di chiarire il collegamento logico

esistente tra le due variabili: gli obiettivi e le decisioni.

Secondo questa chiave di lettura, si possono cogliere con maggiore

semplicità le relazioni tra struttura e condotta. È, infatti, la struttura

del settore che chiarisce all’ODG quali obiettivi sono possibili da

raggiungere e sono proprio tali obiettivi a spingerlo a disegnare un

percorso strategico (decisioni) da attuare fattivamente. È seguendo

tale percorso (condotta) che l’impresa potrebbe essere in grado di

crearsi un differenziale di competitività, i cui risultati starebbero a

testimoniare la forza competitiva nel mercato di riferimento.


Le relazioni tra S–C–P.


Potrebbe risultare utile, inoltre, considerare un’importante fattore capace

d’influenzare o condizionare l’intensità del rapporto tra condotta e

performance: la concorrenza. Le dinamiche della competizione minacciano

la linearità della condotta d’impresa, complicandone la capacità di attuare,

con coerenza, quanto precedentemente formulato. In questo senso, l’al-

lineamento tra strategia formulata e strategia implementata risulta essere

condizionato dalle manovre di azione/reazione messe in atto dalla

concorrenza. L’impegno nel perseguimento di una costante ricerca di

nuove opportunità ed innovazioni mira ad attutire la minaccia rappresentata

dalle dinamiche competitive riducendone l’intensità dell’impatto e

garantendo il presidio della concorrenza nell’attuazione della strategia.

Una volta implementata la strategia, per ridurre l’influenza di tali manovre sui

risultati l’impresa potrà utilizzare le informazioni disponibili rivedendo

dinamicamente, per quanto possibile, la propria strategia; ovvero

utilizzando tali informazioni come feedback per una strategia futura che

preveda una revisione delle decisioni intraprese tenendo conto delle

manovre di azione/risposta effettuate dai rivali.

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