satisfacción laboral y su relación con el desempeño...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
SATISFACCIÓN LABORAL Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO LABORAL DE TRABAJADORES
OPERATIVOS EN UNA PYME DE SERVICIOS DE SEGURIDAD PERUANA EN 2018
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
NATALIA ANGÉLICA BOADA LLERENA
Asesor:
Percy Ford Cole Salazar
Lima - Perú
2019
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Índice
Índice ................................................................................................................................................... 2
Introducción ......................................................................................................................................... 5
Problema de Investigación ........................................................................................................... 7
Planteamiento del problema ........................................................................................................ 7
Formulación del problema ........................................................................................................... 8
Justificación de la investigación ................................................................ ………………………..8
Marco referencial………………………………………………………………………………………….10
Antecedentes.……………………………………………………………………………………………10
Antecedentes nacionales…………………………………………………………………….10
Antecedentes internacionales……………………………………………………………….15
Marco Teórico……………………………………………. ..................................................... …….23
Concepto de satisfacción laboral ................................................................................. 23
Principales teorías relacionadas con la Satisfacción laboral ....................................... 25
Medición de la Satisfacción laboral .............................................................................. 27
Medición de la Satisfacción laboral en puestos operativos ......................................... 29
Métodos populares de medición de la satisfacción laboral .......................................... 30
Concepto de desempeño laboral .................................................................................. 30
Evaluación de desempeño laboral ............................................................................... 31
Objetivos de la evaluación de desempeño .................................................................. 32
Criterios considerados en la evaluación de desempeño ............................................. 34
Método de evaluación de desempeño laboral ............................................................. 34
Designar al evaluador de desempeño ......................................................................... 37
Problemas en el diseño de la evaluación de desempeño ............................................ 39
La autoevaluación como método de evaluación de desempeño ................................. 40
Evaluación de desempeño en la empresa de seguridad ............................................. 41
Relación del desempeño laboral con la satisfacción laboral ........................................ 43
Objetivos e hipótesis…………………………………………………………………………... ......... 45
3
Objetivos...................................................................................................................... 45
Hipótesis ...................................................................................................................... 46
Método……………………………………………………………………………………................ ............... 46
Tipo de investigación .............. ………………………………………………………………............46
Variables…..…………………………………………………………………………………………… 47
Participantes .............................................................................................................................. 49
Instrumentos de investigación ................................................................................................... 51
Procedimientos de recolección de datos…………………………………………………….. ........ 64
Plan de análisis ......................................................................................................................... 65
Resultados ............................................................................................................................................. 68
Presentación de resultados ......................................................................................................... 68
Discusión ..................................................................................................................................... 75
Conclusiones ............................................................................................................................... 77
Recomendaciones ....................................................................................................................... 78
Referencias .................. …………………………………………………………………………………….80
ANEXOS ............................................................................................................................................ 85
Anexo 01: Cuestionario para evaluación del desempeño laboral ................................................. 86
Anexo 02: Solicitud de validación de instrumento cuestionario de evaluación de desempeño.... 88
Anexo 03: Definición de la variable desempeño laboral y sus dimensiones a evaluar ................ 92
Anexo 04: Operacionalización de la variable desempeño laboral ................................................ 93
Anexo 05: Ficha de opinión de expertos para validación de herramienta de evaluación de desempeño laboral ....................................................................................................................... 94
Anexo 06: Perfil del puesto Agente de Seguridad de la empresa de seguridad .......................... 95
Anexo 07: Escala de Satisfacción Laboral de Sonia Palma Carrillo (SL-SPC) ............................ 96
Anexo 08: Cuestionario “conocimiento de criterios de evaluación de desempeño” ..................... 97
Anexo 09: Solicitud de validación de instrumento cuestionario “Conocimiento de criterios de evaluación de desempeño” ......................................................................................... 98 Anexo 10: Perfil de jueces evaluadores ........................................................................................ 99 Anexo 11: Fichas de evaluación de experto “Conocimiento de criterios de evaluación de Desempeño ................................................................................................................................. 100
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Anexo 12: Fichas de evaluación de experto: Cuestionario de evaluación de desempeño laboral .......................................................................................................................................... 104 Anexo 13: Resultado de análisis correlacional por dimensión de variable ................................. 107 Anexo 14: Cálculo V de Aiken del cuestionario “Conocimiento de los criterios de evaluación de desempeño” ......................................................................................................................... 108 Anexo 15: Resultados del cuestionario “Conocimiento de los criterios de evaluación de desempeño”................................................................................................................................. 109 Anexo 16: Cálculo de V de Aiken de instrumento para evaluación de desempeño ................... 113 Anexo 17: Análisis correlacional entre dimensiones de Satisfacción Laboral y Desempeño Laboral ......................................................................................................................................... 117 Anexo 18: Cifras de inseguridad ciudadana en el Perú .............................................................. 118
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Introducción
En la actualidad nos enfrentamos a la inseguridad ciudadana como una problemática que ha
tomado mayor importancia en los últimos años, dado el incremento de la delincuencia y
surgimiento de nuevas modalidades de robo. En este contexto, el agente de seguridad ha
cobrado un rol cada vez más importante en la seguridad de la ciudad de Lima, tanto como
resguardo para el sector privado, como apoyo a los esfuerzos del Estado Peruano1. Frente a
esto, nos planteamos la siguiente pregunta ¿Qué factores están relacionados con el buen
desempeño del agente de seguridad? Al respecto, se han encontrado amplios aportes sobre
la gran importancia de la satisfacción laboral en el desempeño de diferentes puestos de
trabajo.
Los primeros estudios relacionados a la satisfacción laboral iniciaron en la década de los años
20 con las investigaciones de Hawthorne (Elton Mayo, 1927 – 1932) y Hppock (1935, citado
en Sánchez, et al., 20132), las cuales se centraron en puestos operativos de líneas de
producción. Con el surgimiento de autores modernos como Robbins y Judge en 2009 (citado
en Barroso y Salazar, 2009), se dio mayor importancia al bienestar y la satisfacción del
trabajador para su buen desempeño laboral. No obstante, la bibliografía ofrece escaza
información sobre esta relación en el contexto de la empresa de seguridad.
El estudio de la relación entre satisfacción y desempeño laboral es relevante para el sector
empresarial, ya que la actitud de satisfacción en el trabajo está relacionada a un mejor
cumplimiento de los objetivos organizacionales (Chiavenato, 2007). Asimismo, la
insatisfacción laboral es un signo de deterioración de la eficiencia organizacional, la cual se
relaciona con menor productividad, ausentismo y otros comportamientos contraproducentes
para las metas empresariales (Paul, 2015).
Dada la importancia de este tema, tanto para las empresas como para la sociedad, y dada la
importante labor del agente de seguridad; esta tesis pretende demostrar la relación entre
1Portal de noticias de la Superintendencia Nacional de Control de Servicios de Seguridad, Armas, Municiones y Explosivos de Uso Civil - SCAMEC, (24 de setiembre de 2015). Recuperado de: https://www.sucamec.gob.pe 2Sánchez, M., Sánchez, P., Cruz, M., y Sánchez, F., (2013). Características organizacionales de la satisfacción laboral en España. RAE-Revista de Administração de Empresas, 54(5) ,537-547.
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satisfacción laboral y desempeño laboral en una muestra de agentes de una PyME de servicios
de vigilancia de Lima Metropolitana en el año 2018. Como objetivos complementarios se
pretendió definir la intensidad de esta relación e identificar qué aspectos específicos de
satisfacción laboral son más importantes, por su relación con el desempeño de este puesto.
El logro de estos objetivos servirá como antecedente para futuras investigaciones sobre la
influencia de la satisfacción laboral en el desempeño. Asimismo, la nueva información dará
respaldo a acciones de empresas similares sobre las condiciones de trabajo de su personal,
importantes para su desempeño.
Para alcanzar los objetivos planteados, se escogió realizar una investigación de tipo
descriptivo correlacional que permita la observación del comportamiento de la muestra en su
contexto natural, y determinar si las variables se relacionan entre sí. Para ello, se hizo uso de
dos cuestionarios: La Escala de Satisfacción Laboral, elaborada por la psicóloga Sonia Palma
Carrillo en 2005, y para evaluar el desempeño, se utilizó una prueba de autoría propia, validada
mediante juicio de expertos.
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Problema de Investigación
Planteamiento del problema.
El interés por el puesto agente de seguridad surge por la importancia que ha cobrado el sector
de servicios de seguridad privada en la ciudad de Lima. Una muestra de ello es la participación
de la seguridad privada en la lucha contra la delincuencia, la cual se regula en nuestra
legislación desde el año 20153. Dado que el agente de seguridad es un aliado en el combate
de la inseguridad ciudadana que se sufre actualmente4, es importante que las empresas
valoren y promuevan el buen desempeño de este trabajador. Por lo anterior, surge la inquietud
acerca de los factores que influyen en el desempeño del agente de seguridad.
Según la amplia bibliografía sobre desempeño laboral, la satisfacción laboral juega un
importante papel en el desempeño del trabajador; no obstante, no se registra información
sobre si esta relación se presenta en el puesto agente de seguridad. Dado este vacío de
información, surge la interrogante ¿Está la satisfacción laboral relacionada con el desempeño
laboral de los agentes de seguridad? Y, de existir relación, ¿qué tan importante es ésta?
Asimismo, la bibliografía menciona la existencia de factores, o dimensiones, de satisfacción
laboral, como son los beneficios económicos, la comunicación con el jefe y compañeros de
trabajo, satisfacción con el trabajo en sí, entre otros. Al respecto, surge la interrogante ¿qué
factores de satisfacción laboral se encuentran altamente relacionados con el desempeño del
agente de seguridad?
Para el caso de las empresas de seguridad en la ciudad de Lima no existen estudios previos
que intenten demostrar la relación entre satisfacción laboral y desempeño laboral en el agente
de seguridad, por esta razón se propuso la presente investigación, la cual busca brindar un
aporte sobre las interrogantes planteadas. Asimismo, se decidió realizar esta investigación en
la empresa de seguridad, con la finalidad de que los resultados y recomendaciones que surjan
sirvan como referencia acerca del rol que la satisfacción laboral desempeña en la labor de sus
trabajadores.
3 Ley de Seguridad Privada (Ley N° 30336). 4 Barómetro de las Américas edición 2017 (Anexo 18).
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Formulación del problema.
Para esta tesis se pretendió demostrar la existencia de relación entre las variables satisfacción
laboral y desempeño laboral, en el puesto agente de seguridad de una empresa peruana en
el año 2018; para lo cual, la pregunta que resume el objetivo principal de estudio es:
¿La satisfacción laboral está relacionada con el desempeño laboral de los agentes de
seguridad de una PyME de servicios de seguridad en Lima Metropolitana en 2018?
Asimismo, las preguntas que resumen los objetivos complementarios del estudio son las
siguientes:
¿Cuál es la intensidad de la relación entre satisfacción laboral y desempeño laboral de los
agentes de seguridad de una PyME de servicios de seguridad en Lima Metropolitana en
2018?
¿Cuáles son las dimensiones de satisfacción laboral que guardan mayor relación con el
desempeño laboral de los agentes de seguridad de una PyME de servicios de seguridad en
Lima Metropolitana en 2018?
Justificación de la investigación.
La presente tesis de pregrado se justifica por su relevancia teórica, dado que apoyaría la teoría
de la relación entre satisfacción laboral y desempeño laboral en el puesto agente de seguridad,
el cual no presenta investigación previa en el contexto de la ciudad de Lima. Asimismo,
mediante los resultados se puede sugerir hipótesis para futuras investigaciones acerca de si
la satisfacción laboral es causante de mejoras en el desempeño.
El estudio también se justifica por su relevancia social, dado que su aporte permitirá a la
empresa de seguridad tomar conciencia acerca de la importancia de la satisfacción laboral por
su relación con el desempeño del agente de seguridad y, por ende, el buen desempeño de la
empresa ante el cliente. Ello, dado que el agente de seguridad es el único trabajador que
mantiene contacto directo con el cliente, luego de que éste contrata los servicios de la
empresa. Esto, a su vez, traería consigo una mejora en el bienestar y calidad de vida de este
trabajador, el cual cumple una labor de riesgo y en el que aún se encuentra un alto porcentaje
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de informalidad.
Por otro lado, existe bibliografía del tema que concluye que los factores generadores de
satisfacción laboral inciden en el desempeño a largo plazo (Herzberg, 1959). Por ende,
identificar qué dimensiones específicas de satisfacción laboral son las más importantes para
este puesto, permitirá que las empresas concentren su atención en mejorar aspectos
puntuales altamente vinculados con el desempeño de los agentes.
La satisfacción laboral genera menores niveles de rotación y ausentismo, y está demostrado
que los trabajadores satisfechos fomentan mayor lealtad en los clientes (Robbins y Judge,
2013). Por ende, como beneficio adicional, al aplicar las recomendaciones de esta tesis, las
empresas podrán mejorar la satisfacción de sus empleados, y así ser capaces de retener más
eficientemente al talento, mejorar sus niveles de ausentismo y mejorar su relación con los
clientes.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
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Marco referencial
Antecedentes.
En el presente apartado se describen los aspectos más importantes de estudios modernos en
el tema de satisfacción laboral y su relación con el desempeño. Se exponen los métodos
utilizados para medir la relación entre dichas variables, así como los aspectos de satisfacción
laboral y desempeño evaluados. Ello establece una base de los métodos y variables utilizados
por otros investigadores, así como de los resultados obtenidos.
Antecedentes nacionales.
Salluca, L., (2010). Relación entre niveles de satisfacción laboral y desempeño
docente en instituciones educativas del Cercado Callao. Lima, Perú.
Esta investigación fue realizada a docentes y es considerada únicamente como referencia, al
no haberse llevado a cabo en el contexto de una empresa de seguridad.
La investigación tuvo como objetivo principal establecer la relación entre la satisfacción laboral
y desempeño docente en maestros de instituciones educativas públicas del Cercado Callao en
el nivel secundario de estudios. La población de estudio se conformó por 172 docentes
(varones y mujeres) y 2,991 alumnos de secundaria de las instituciones públicas del Cercado
Callao. El investigador consideró una muestra de 87 docentes y 598 alumnos para el estudio,
el cual fue de diseño descriptivo correlacional. Para hallar la relación entre las variables, el
autor halló el coeficiente de correlación de Spearman (ρ), cuya interpretación es igual a la del
coeficiente de correlación de Pearson, oscilando entre -1 y +1, para una correlación perfecta
negativa y perfecta positiva, respectivamente.
Para evaluar la satisfacción laboral, se utilizó el “cuestionario de orientación a Satisfacción
laboral”, con 21 ítems, desarrollado por el autor Esteven Robbins y adaptado por el
investigador. Para evaluar el desempeño docente se hizo uso de un cuestionario con 24 ítems
validado mediante juicio de expertos, adaptado por el autor y basándose en el enfoque del
autor Héctor Valdez. Estas pruebas fueron aplicadas a los profesores, y se utilizaron versiones
adaptadas de las mismas para aplicar en los alumnos, a fin de evaluar cuál era su percepción
de la satisfacción laboral y desempeño de sus docentes. Ambas pruebas fueron sometidas a
un análisis de fiabilidad mediante la escala Alfa de Cronbach, el cual arrojó resultados de alta
fiabilidad (0.804 y 0.915), para ambos cuestionarios. El recojo de datos se realizó de forma
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aleatoria simple, tanto para estudiantes, como para profesores.
Los resultados indican que, según la autopercepción de los docentes, no existe relación entre
satisfacción laboral y desempeño. No obstante, se halló una relación significativa en dos
dimensiones de ambas variables. Según ello, una mayor satisfacción con las oportunidades
de realización personal, se ve relacionada con un mejor desempeño en nivel de capacidad
pedagógica.
La conclusión principal de la investigación es que no habría evidencia de relación significativa
entre la satisfacción laboral y el buen desempeño, contradiciendo la idea que a mayor
satisfacción, mejor desempeño laboral, en este contexto.
Nolazco, E. (2012). Autopercepción del desempeño docente y satisfacción
laboral en una institución educativa pública del Callao. Lima, Perú.
Esta investigación fue realizada en docentes y es considerada únicamente como referencia,
debido a que se desarrolló en el contexto de una institución educativa pública.
El estudio tuvo como objetivo principal el establecer si existe relación entre la Autopercepción
del desempeño docente y la Satisfacción Laboral de profesores de una institución educativa
pública del distrito de Bellavista, Callao. La investigación cuenta con un diseño descriptivo
correlacional, siendo la muestra conformada por 82 docentes de niveles primaria y secundaria.
El muestreo fue de tipo no probabilístico (muestreo casual o incidental). Los instrumentos
utilizados fueron la escala de Autopercepción de Desempeño Docente (ADD) y la Escala de
Satisfacción Laboral (SL), los cuales fueron elaborados por el investigador para efectos de
este estudio. La escala de Satisfacción Laboral se validó mediante juicio de expertos y fue
sometida al cálculo de la V de Aiken (0.96). La confiabilidad de escala de Autopercepción del
desempeño docente fue comprobada mediante el método de consistencia interna del alfa de
Cronbach (0.89).
Como conclusión principal, el autor sostiene que no existe relación entre ambas variables, por
lo cual se aceptó que la autopercepción del desempeño y la satisfacción laboral de los
docentes no están relacionadas.
Alva, J. y Juarez, J. (2014).Relación entre el nivel de satisfacción laboral y el
nivel de productividad de los colaboradores de la empresa Chimú Agropecuaria S.A.
del distrito de Trujillo-2014. Trujillo, Perú.
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Esta investigación es considerada solo como referencial, ya que, toma en cuenta la variable
productividad en lugar del desempeño; no obstante, de acuerdo con Robbins y Judge (2013),
las empresas comúnmente consideran criterios relacionados con la productividad (Volumen
de producción, volumen de ventas, número de clientes nuevos, por ejemplo) en sus
evaluaciones de desempeño.
Este estudio tuvo como objetivo principal determinar la relación entre el nivel de satisfacción
laboral y el nivel de productividad de los colaboradores de la empresa Chimú Agropecuaria
S.A. del distrito de Trujillo, en la ciudad de Trujillo, Perú. Se consideró evaluar al total de la
población de estudio, la cual estuvo conformada por los 80 colaboradores operativos de la
empresa agropecuaria. Para medir la productividad, se contabilizaron los Kilos de pollo
beneficiados, es decir, eviscerados y enfriados, producidos por hora de trabajo. El nivel de
satisfacción fue medido mediante una encuesta de actitudes elaborada para el estudio.
Como conclusión principal, se obtuvo que existe una relación positiva entre la satisfacción y
productividad de los trabajadores. Lo cual quiere decir que, para la empresa Chimú
Agroindustrial S.A., mayores niveles de productividad se ven relacionados a mayores niveles
de satisfacción laboral.
Arrué, I. (2015). Influencia de la satisfacción con la vida y la satisfacción laboral
en el rendimiento: una aproximación experimental. Lima, Perú.
Esta investigación es considerada únicamente como referencial, dado que no se desenvolvió
en el mismo contexto que el presente estudio, además de ser de diseño experimental.
El objetivo principal de estudio fue determinar la influencia de las variables Satisfacción con la
vida y la Satisfacción laboral, en el rendimiento de una muestra de 142 estudiantes
universitarios. La población se caracterizó por ser jóvenes entre 19 y 26 años de edad, con
experiencia laboral y que se encontraban estudiando los últimos ciclos de carrera en la
Pontificia Universidad Católica del Perú.
Esta fue una investigación experimental, la cual dividió el total de la muestra en tres grupos:
un grupo de control (grupo 1), conformado por 50 sujetos; un grupo de satisfacción con la vida
(grupo 2), conformado por 50 sujetos; y otro de satisfacción laboral (grupo 3), conformado por
42 sujetos. Para medir el desempeño, el investigador preparó una situación laboral simulada,
la cual consistió en realizar una tarea, registrándose el tiempo de demora en realizarla
(rapidez) y la cantidad de errores cometidos (precisión). La magnitud de la influencia de la
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satisfacción con la vida y la satisfacción laboral se midió mediante los indicadores a) Diferencia
en cuanto al rendimiento entre el grupo control y el grupo satisfacción con la vida; y b)
Diferencia en cuanto al rendimiento entre el grupo control y el grupo de satisfacción laboral.
Para lograr su propósito, se brindaron diferentes inducciones a los grupos 2 y 3. Al grupo de
satisfacción con la vida se le brindó una inducción que aumentaría su grado de satisfacción
con la vida, mientras que el grupo de satisfacción laboral recibió una inducción que
incrementaría su grado de satisfacción laboral. El grupo control no recibió inducción alguna.
Ambos grupos experimentales (grupos 2 y 3), obtuvieron una retroalimentación que indicaba
que sus probabilidades en la vida para satisfacer diferentes necesidades (laborales o de vida,
dependiendo del grupo), eran altas y mayores que el promedio. El grupo control no recibió
retroalimentación.
El resultado principal del experimento fue que el incremento en la satisfacción laboral no
produjo efectos visibles en el rendimiento, de acuerdo a los indicadores de rapidez y precisión.
No obstante, el incremento de la satisfacción con la vida tuvo un efecto visible en el
rendimiento, bajo el indicador de rapidez, y un efecto moderado, bajo el indicador precisión.
El estudio concluye que, en este escenario, la satisfacción con la vida sería la única variable
significativamente relacionada con el rendimiento y no la variable satisfacción laboral, la cual
no produjo efecto en la muestra. Este resultado sugiere que, sería más efectivo para mejorar
el rendimiento, el mejorar la satisfacción con la vida. No obstante, esta variable considera
dimensiones que están fuera del control de las empresas, como la calidad de las amistades
del trabajador, la autoestima, autoconfianza, autoconocimiento, responsabilidades personales
más allá de lo laboral, entre otros.
Yeren, Y., (2017). Satisfacción laboral y productividad de los colaboradores en
la empresa Klauss. S.A. Lima – 2016. Lima, Perú.
Se consideró este trabajo de investigación como referencial, ya que estudió la productividad
en lugar de la variable desempeño. No obstante, como se mencionó anteriormente, este
concepto es comúnmente considerado como una dimensión para evaluar el desempeño
laboral (Robbins y Judge 2013).
El estudio se llevó a cabo en una empresa fabricante de productos a base de latón. La autora
consideró evaluar al total de la población, la cual se conformó por 40 colaboradores de la
empresa Klauss S.A. Para la medición de la variable satisfacción laboral, se utilizó un
instrumento de autoría de la investigadora, al igual que para la medición de la variable
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productividad. Dentro de las dimensiones consideradas en la evaluación de satisfacción laboral
se incluyeron: Satisfacción con el ambiente de trabajo (1), satisfacción con el reconocimiento
(2), satisfacción con el salario (3), satisfacción con la seguridad industrial (4), satisfacción con
oportunidades de desarrollo (5) y satisfacción con las relaciones laborales (6). Para medir la
productividad, la investigadora consideró evaluar la cantidad producida, calidad de producción
y control sobre los insumos; así como el cumplimiento de metas propuestas por la empresa.
Como conclusión principal tenemos la existencia de una relación positiva entre satisfacción y
la productividad general, lo cual indica que, a mayor satisfacción laboral, mayor será la
productividad de los colaboradores de la empresa. Asimismo, se concluyó que, a mayor
satisfacción, la calidad de los productos elaborados sería también superior. Según la autora,
dado que se obtuvieron correlaciones moderadas como resultado, la productividad necesita
más variables para ser explicada. Por ello, la satisfacción laboral sería insuficiente para
explicar el nivel de productividad en este contexto.
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Antecedentes internacionales.
Quintero, N., Africano, N., y Faría, E., (2008). Clima Organizacional y Desempeño
Laboral del Personal Empresa Vigilantes Asociados Costa Oriental del Lago.
Se consideró este estudio a modo de referencia, dado que se consideró la variable clima
organizacional, en lugar de satisfacción laboral; no obstante, se consideró la satisfacción
laboral como una dimensión de la misma.
La investigación tuvo como objetivo principal determinar si el clima organizacional de la
empresa de vigilancia Vigilantes Asociados Costa Oriental del Lago, influye en el desempeño
laboral de sus vigilantes. Para realizar el estudio, los autores consideraron una muestra de 45
agentes, siendo la población de estudio un total de 80 agentes de seguridad de la empresa
mencionada, ubicada en la ciudad de Ojeda, Venezuela. La recolección de datos se realizó a
través de un cuestionario validado por expertos, de 36 ítems en una escala Likert. Dentro de
la variable Clima Organizacional, los investigadores consideraron diferentes dimensiones,
entre las cuales se encontró la satisfacción laboral del empleado.
Como conclusión principal, el clima organizacional sería un factor determinante del
comportamiento de los trabajadores, el cual a su vez, determina su productividad y
desempeño. Sobre la incidencia de la satisfacción laboral en el desempeño, se halló evidencia
de que la satisfacción laboral de los vigilantes “tiende a desarrollar las conductas apropiadas
para el desarrollo eficiente de su labor y a persistir en ellas, pero si se siente frustrado en este
aspecto, se comportará inadecuadamente pudiendo llegar a abandonar el equipo de trabajo”.
Específicamente, la insatisfacción con el salario y con las oportunidades de desarrollo dentro
de la empresa serían factores de importante influencia en la conducta del trabajador, pudiendo
provocar negligencia, agresión o retiro del centro de trabajo.
Barroso, F. y Salazar, J. (2009). Satisfacción laboral Vs. Rotación, ausentismo y
productividad. Un estudio de cuatro casos. México DF, México.
Este estudio es tomado solo como referencia, dado que considera la rotación, ausentismo y
productividad, en lugar de la variable desempeño laboral. No obstante, éstas son variables
muchas veces consideradas como parte de las evaluaciones de desempeño en las empresas
(Robbins y Judge, 2013).
La investigación tuvo como objetivo verificar la relación entre satisfacción laboral y
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productividad en 4 organizaciones, y compararla con la relación entre satisfacción laboral y los
índices de rotación y absentismo. El estudio se realizó mediante un enfoque cuantitativo
correlacional. Las muestras consistieron en un total de 176 trabajadores de 4 organizaciones:
117 profesores de un centro de estudios superiores, 20 trabajadores de una empresa de
manufactura de licores, 26 empleados de una empresa comercializadora de bicicletas y 13
trabajadores de una empresa de ferretería. Las tres empresas fueron de tipo familiar. Para
comprobar el grado de satisfacción en la institución educativa, se utilizó la versión adaptada
para México del Cuestionario de Satisfacción Estandarizado de Minnesota, creado por la
universidad de Minnesota en1997.Se registraron los indicadores de rotación y absentismo
facilitados por la institución educativa, y se consideraron las evaluaciones de los docentes
como medida de desempeño para esta entidad. Para evaluar la satisfacción en las 3 empresas,
se utilizó el instrumento llamado Cuadro de Calificaciones por Categoría y por Tema (CCCT),
diseñado por Barroso en 2008. También, se utilizaron datos de absentismo, rotación y
productividad facilitados por los gerentes de cada organización. La productividad se midió en
base al nivel de ventas y nivel de satisfacción al cliente.
Como conclusión principal, para las 3 empresas estudiadas, la satisfacción se correlaciona
significativamente con la rotación y absentismo. Es decir que, a mayor satisfacción laboral, se
registraron consistentemente menores niveles de rotación y absentismo. No obstante, no se
halló relación significativa entre satisfacción y productividad (ventas). En ambos casos se
calculó el coeficiente de correlación de Pearson para cuantificar el nivel de relación entre
variables.
Este estudio nos indicaría que, los trabajadores que sienten mayor satisfacción acerca de su
trabajo tienden a ser menos proclives a abandonar la empresa y/o a faltar al trabajo. Sin
embargo, no habría relación directa entre satisfacción y ventas. Esto último, podría deberse a
que las ventas dependen de factores fuera del control de los trabajadores, por lo que habría
que considerar otros indicadores para evaluar el factor Productividad. Por otro lado, sí se halló
una relación significativa entre satisfacción laboral y satisfacción al cliente, lo que indicaría
que, a mayor satisfacción laboral, los trabajadores cumplen más efectivamente con satisfacer
a los clientes.
Chiang, M., Méndez, G. y Sánchez, G. (2010). Cómo influye la satisfacción laboral
sobre el desempeño: caso empresa de retail. Santiago de Chile, Chile.
Este estudio es considerado como referencia, dado que no se desarrolló en el contexto de una
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empresa de vigilancia, sino de comercialización (retail).
La investigación tuvo como objetivo medir la influencia de la satisfacción laboral sobre el
desempeño de los trabajadores de una empresa chilena del sector retail. La investigación tuvo
un diseño no experimental y transversal, siendo la población de estudio los 96 trabajadores
del departamento Electro-Hogar de las tiendas ubicadas en Santiago de Chile. La muestra
consistió en 53 individuos y se utilizó el método de la encuesta, para medir tanto el nivel de
satisfacción, como el desempeño, aplicando 54 preguntas en total. Para realizar la evaluación
de desempeño, el investigador utilizó una encuesta de 24 preguntas elaborada por empresa,
mientras que, para medir la satisfacción, se utilizó un cuestionario de escala Likert de autoría
de los investigadores (Cuestionario de Satisfacción Laboral., Chiang et al., 2008).
La investigación concluyó que, solamente 3 de las 7 variables de satisfacción estudiadas
demostraron una relación significativa con el desempeño, entre ellas se encontraron las
dimensiones de Satisfacción con la oportunidad de desarrollo (1); Satisfacción con el
reconocimiento (2) y Satisfacción con la forma de reconocimiento (3). Este resultado sugeriría
que, para este trabajador, a mayor satisfacción con las oportunidades de desarrollo, el
reconocimiento que recibe de la empresa y la forma que se recibe dicho reconocimiento; mejor
será su desempeño laboral.
Del Toro, J., Salazar, C., y Gómez, J., (2011). Clima organizacional, satisfacción
laboral y su relación con el desempeño laboral en trabajadores de una PYME de
servicios de ingeniería. Bogotá, Colombia.
Se consideró esta investigación a modo referencial, dado que estudió las variables satisfacción
y desempeño laboral en el contexto de una empresa de servicios de ingeniería y no de
vigilancia.
Estudio de diseño descriptivo no experimental, que tuvo como objetivo definir la relación entre
las variables Clima organizacional y Satisfacción laboral, con el desempeño de los empleados
de una PyME colombiana.
Se encuestó a toda la población de trabajadores de la empresa, la cual ascendía a 18 personas
entre los 23 y 58 años. Para cuantificar el nivel de satisfacción, se utilizó el instrumento Job
Descriptive Index (J.D.I.), adaptado al contexto colombiano. Para evaluar el desempeño de
cada trabajador, se utilizó un instrumento de autoría de la empresa, considerando los aspectos
de: Calidad, responsabilidad, compromiso institucional, relaciones interpersonales,
18
comunicación interpersonal, solución de conflictos, liderazgo, entre otros. La evaluación estuvo
a cargo del jefe inmediato superior.
Para hallar el nivel de correlación entre las variables de estudio, se obtuvieron coeficientes de
correlación de Pearson y Spearman. Como conclusión principal, mayores niveles de
satisfacción laboral se relacionan con un mejor desempeño. Asimismo, las cinco dimensiones
de satisfacción consideradas en el estudio (Satisfacción con el trabajo (1); Satisfacción con el
salario (2); Satisfacción con oportunidades de promoción (3); Satisfacción con la supervisión
(4) y Satisfacción con los compañeros (5)), se relacionan significativamente con el desempeño.
Una conclusión significativa del estudio indica que, la satisfacción laboral vendría a ser un buen
predictor del desempeño, lo cual fortalece las ideas propuestas por otros autores respecto a
la influencia de la satisfacción laboral para un mejor desempeño en el trabajo.
Vanden, J. (2011). Job Satisfaction and Job Performance at the Work Place.
Helsinki, Finlandia.
Este estudio se consideró solo como referencia, ya que estudió la relación entre satisfacción y
desempeño laboral, en el contexto de una empresa de servicios de organización de eventos
ubicada en Helsinki, Finlandia.
Este estudio tuvo como objetivo principal identificar la correlación entre satisfacción y
desempeño laboral, así como responder a la pregunta de si la satisfacción incrementa el nivel
de desempeño en los trabajadores de la empresa de servicios. El estudio consideró una
muestra de 119 empleados ubicados en Helsinki, Finlandia; siendo la población de estudio un
total de 160 trabajadores. Se evaluaron seis dimensiones de satisfacción mediante una
encuesta con escala Likert desarrollada por la empresa. Entre estas dimensiones se
encontraron: Satisfacción con la motivación y compensación (1); Satisfacción con el liderazgo
y comunicación (2); Satisfacción con los procesos internos (3); Satisfacción con la cooperación
y soporte (4) y Satisfacción con el desarrollo personal (5). Asimismo, la evaluación de
desempeño utilizada fue creada también por la empresa.
Como conclusión principal, no habría una relación significativa entre satisfacción y desempeño
laboral en los empleados de la compañía finlandesa. En este contexto, una mayor satisfacción
laboral no acompañaría mejores resultados en cuanto al desempeño de los trabajadores, no
hallándose evidencias de la satisfacción como elemento contribuyente a mejores niveles de
desempeño.
19
Masood, U., Shanza, T. y Rabia, L. (2013). Impact of employee satisfaction on
financial performance through mediating effect of customer satisfaction: a case study
of life Insurance Corporation of Pakistan. Islamabad, Pakistan.
Este estudio se tomó en cuenta a modo referencial, dado que no estudia directamente la
relación entre satisfacción y desempeño laboral, sino la satisfacción laboral y su relación con
el desempeño financiero de la empresa, pero a través de la satisfacción al consumidor.
El objetivo del estudio fue el de determinar la existencia de una relación significativa entre la
satisfacción laboral del personal que brinda atención al cliente y el desempeño financiero de
una importante corporación de seguros de vida pakistaní. Para ello, se propuso la hipótesis de
que ambos factores, satisfacción laboral y desempeño financiero, están mediados por la
variable satisfacción del consumidor; ya que, en estudios anteriores, se determinó que por sí
mismos, la satisfacción y desempeño financiero no se relacionan, lo cual puede deberse a que
su relación sea indirecta. Para comprobarlo, la investigación pretendió verificar que hay
relación positiva entre satisfacción laboral y satisfacción del consumidor. Cabe mencionar que,
esta última variable es considerada como una dimensión de desempeño laboral importante
para las empresas (Palma., S., 2005).
Los investigadores utilizaron la técnica de la encuesta, enviando un total de 600 cuestionarios
distribuidos entre la muestra de 300 empleados y 300 clientes, estos últimos para evaluar la
satisfacción al cliente. La muestra se distribuyó entre clientes y trabajadores de diferentes
ciudades de Pakistán en las que la empresa tiene oficinas de atención al cliente.
Se estudiaron 5 dimensiones de satisfacción laboral: Satisfacción con la supervisión (1);
Satisfacción con la capacitación y posibilidades de desarrollo (2); Satisfacción con el trabajo
en equipo (3); Satisfacción con las políticas de la empresa (4); Satisfacción con el apoyo y
remuneración (5).
Para cuantificar el desempeño financiero de la compañía, se consideraron ratios como
Retorno sobre ventas (ROS) y Retorno sobre la Inversión (ROI). Para medir la satisfacción del
consumidor se utilizó una escala Likert con 5 preguntas elaborada por los investigadores.
Los resultados tuvieron éxito al demostrar que existe correlación positiva significativa entre los
5 aspectos de satisfacción laboral estudiados con la satisfacción del consumidor y el
desempeño financiero de la institución. Además, concluyó que también existe correlación
positiva entre desempeño financiero y la dimensión de satisfacción, satisfacción con la
20
remuneración.
Los resultados indicarían que, cuanto más satisfechos laboralmente se encuentran los
trabajadores, estos logran satisfacer más efectivamente a los clientes, impactando
positivamente en el desempeño financiero de la organización. Además, la empresa tiende a
obtener mejores resultados financieros cuando paga mejor a sus empleados.
Chiang, M., y Ojeda, J., (2013). Estudio de la relación entre satisfacción laboral y
el desempeño de los trabajadores de las ferias libres. Concepción, Chile.
Esta investigación se consideró solo como referencia, puesto que se desarrolló en el contexto
de pequeñas empresas dedicadas a la venta minorista en las llamadas “ferias libres” en Chile.
La investigación consideró una muestra de 158 trabajadores de ferias libres ubicadas en la
ciudad de Concepción, Chile; siendo la población de estudio un total de 264 trabajadores. Los
investigadores utilizaron un cuestionario de autoevaluación de 54 ítems, que reúne información
general del encuestado en su primera parte. En su segunda parte, recoge información respecto
a los resultados en ventas, para medir la productividad. En la tercera parte del cuestionario, se
evaluó la satisfacción laboral, mediante una escala Likert que consideró ocho dimensiones de
satisfacción: Satisfacción con el ambiente físico (1);Satisfacción con el trabajo en general (2);
Satisfacción con la relación con el jefe (3); Satisfacción con la capacidad para decidir
autónomamente (4); Satisfacción con la remuneración (5); Satisfacción con las oportunidades
de desarrollo (6), Satisfacción con la forma en que realiza su trabajo(7) y Satisfacción con el
reconocimiento (8).
Como resultado se obtuvo que, las dimensiones de satisfacción relacionadas
significativamente con el desempeño fueron tres en total: Satisfacción con el trabajo en
general, Satisfacción con la relación con el jefe y Satisfacción con el reconocimiento. Por otro
lado, se concluyó que las ventas diarias se relacionan de manera importante con la satisfacción
con el jefe y la satisfacción con el reconocimiento de los empleados. Ello sugiere que para este
trabajador independiente, la relación con el jefe directo y la satisfacción con el reconocimiento
recibido podrían influenciar en la cantidad de productos vendidos diariamente.
Sanín, J. y Salanova, M. (2014). Satisfacción laboral: el camino entre el
crecimiento psicológico y el desempeño laboral en empresas colombianas industriales
y de servicios. Bogotá, Colombia.
Este estudio se consideró a modo referencial, puesto que estudió la relación de la satisfacción
21
laboral con el desempeño laboral y el crecimiento psicológico. Además, se ubicó en el contexto
de empresas de los sectores industrial y de servicios.
El objetivo de la investigación fue el de comprobar que la satisfacción laboral afecta
significativamente el crecimiento psicológico de los trabajadores y que, este último, afecta
significativamente el desempeño laboral. Es decir, se intentó comprobar que la satisfacción
laboral afecta al desempeño de manera indirecta, a través de una tercera variable, que sería
el crecimiento psicológico del individuo.
Este es un estudio correlacional que utilizó una muestra de 731 empleados de diferentes
ocupaciones (operarios, empleados de oficina, profesionales, entre otros.), entre hombres y
mujeres de tres ciudades colombianas. Se consideraron diferentes edades, estratos sociales
y áreas ocupacionales. Además, participaron los respectivos jefes de estos empleados para
realizar la evaluación de desempeño. Para la recolección de datos se utilizó el método de la
encuesta. El crecimiento personal se midió a partir de la evaluación de tres aspectos (Apertura
al cambio, flexibilidad y manejo del fracaso) mediante un cuestionario diseñado por el
investigador; la satisfacción laboral se midió con el instrumento Escala General de Satisfacción
Laboral (EGSL), creada por Toro en 2010, que consiste en una escala Likert que mide
diferentes aspectos de satisfacción (Satisfacción con la exigencia física del trabajo, por
ejemplo); sin embargo, se trató a la variable satisfacción como un término global o
unidimensional. Asimismo, se evaluó el desempeño laboral mediante la escala de evaluación
de desempeño creada por Toro en 2010.
Como conclusión principal, la satisfacción laboral se asocia significativamente nada más que
con los siguientes aspectos de desempeño laboral: cumplimiento de normas y desempeño de
actividades extra. Esto sugiere que, la satisfacción laboral podría motivar a las personas a
hacer actividades extra a las de su cargo y a actuar coherentemente con las normas de la
organización. No obstante, esto no necesariamente a mejoraría su desempeño inherente al
cargo. Por otro lado, se encontró una fuerte relación entre la satisfacción laboral y satisfacción
al cliente, lo que indicaría que el personal satisface mejor a los clientes a medida que presentan
mayor satisfacción laboral.
Paul, A. (2015). Job satisfaction: its determinants and relationship with
employee performance in the tanzanian banking sector.Dar es Salaam, Tanzania.
Esta investigación fue considerada a modo de referencia, dado que se enfocó en el sector
bancario y no de servicios de vigilancia y seguridad.
22
El objetivo principal de la investigadora fue el de evaluar la importancia de la satisfacción, con
el fin de identificar su relación con el desempeño de los empleados en el sector bancario de
dos ciudades Tanzanas.
La muestra de estudio consistió en 235 empleados de la empresa bancaria National
Microfinance Bank Plc., ubicados en las zonas de Eastern y Dar es Salaam en Tanzania. La
población fue de un total de 3,825 empleados. Se utilizó la escala de satisfacción laboral de
Spector (1994) como herramienta para la evaluación de satisfacción laboral; mientras que el
desempeño fue medido usando una adaptación de la escala Crossman y Abou-Zaki (2003) en
combinación con las escalas de Yousef (2000) y Brauch (1996). La investigadora realizó un
análisis de regresión para estimar la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño.
El estudio tuvo como resultados diferencias significativas en el nivel de satisfacción según la
edad, estado civil, puesto y antigüedad de servicio; así como diferencias significativas en el
desempeño según edad y antigüedad de servicio. Más importante aún fue el hallazgo de que
la satisfacción laboral se relaciona significativamente con el desempeño de los empleados,
pero de manera negativa. Este resultado contradice a estudios previos, en los que se afirma
la existencia de una relación positiva entre ambas variables (ejemplos: Shore, y Martin, 1989
y Hussin, 2011, citados por Paul, A. 2015) y más bien indica que no se puede asumir que la
satisfacción laboral afecta de manera positiva al desempeño, así como no se puede dar por
hecho que los empleados de alto desempeño se encuentran satisfechos con su trabajo en
todos los casos.
Análisis
Se observa en los antecedentes, tanto nacionales como internacionales, que hay poca
consistencia entre los resultados y conclusiones de estudio. Solo en algunas investigaciones
se halló relación significativa entre ciertas dimensiones de satisfacción laboral y desempeño
laboral (Del Toro, Salazar y Gómez, 2011; Chiang, 2010; Méndez y Sánchez, 2010; Quintero,
Africano y Faría, 2008) Incluso, se observaron resultados en los que la relación sería, más
bien, negativa (Paul, 2015), contradiciendo la idea de que a mayor satisfacción, mejor
desempeño laboral.
Una conclusión consistente entre algunos de los autores es que la satisfacción laboral estaría
significativamente relacionada solo con ciertas dimensiones del desempeño, como la
productividad y la capacidad de atención al cliente (Yeren, 2017; Alva y Juarez, 2014; Sanín y
Salanova, 2014; Barroso y Salazar, 2009).
Por otro lado, se observa que para medir la satisfacción laboral, los autores consideraron
23
diferentes dimensiones de la satisfacción laboral; es decir, utilizaron un enfoque
multidimensional de la satisfacción laboral. Se tomó en cuenta con mayor frecuencia
dimensiones de satisfacción relacionadas con la remuneración, la relación con el jefe
inmediato, oportunidades de desarrollo, la relación con compañeros de trabajo y la naturaleza
del trabajo en sí. Asimismo, en la mayoría de investigaciones, se utilizó el instrumento del
cuestionario (usualmente una escala Likert) para evaluar la satisfacción laboral. Estos
cuestionarios fueron, o bien adaptaciones de evaluaciones del extranjero, o bien diseñados
por el propio investigador.
Marco Teórico.
Concepto de satisfacción laboral.
Existe amplia bibliografía sobre el estudio de la satisfacción laboral que data desde las
primeras décadas del siglo XX. En este apartado se ofrece una recopilación de los conceptos
y teorías más importantes sobre los estudios realizados en torno a la Satisfacción en el trabajo.
Actualmente, no existe un concepto unánime que la defina, lo cual se debe a que su definición
ha sido adaptada según el autor o investigador. No obstante, es posible definir dos
aproximaciones generales hacia este concepto:
La primera aproximación hace referencia a los autores que delimitaron la satisfacción
laboral como un estado emocional, un sentimiento o actitud como respuesta afectiva
hacia su trabajo, a partir del análisis de sus condiciones.
La segunda aproximación considera a los autores que toman la satisfacción laboral
como resultado de comparar las expectativas y necesidades del trabajador, versus la
situación real que ofrece el puesto de trabajo.
24
Cuadro 01: Conceptos de satisfacción laboral según autor y aproximación
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
Para efectos de esta tesis, se tomará en cuenta la definición propuesta por la psicóloga Sonia
Palma Carrillo (1999), quien define la satisfacción laboral “como la predisposición frente al
trabajo, basada en creencias y valores positivos, los cuales fueron generados por la rutina
laboral.” Tomando en cuenta factores como la significación de la tarea, condiciones laborales,
reconocimiento personal/social y beneficios económicos (Palma, S. (2005), citado por Lozada,
A., 2017).
25
Principales teorías relacionadas con la satisfacción laboral.
Para comprender de qué manera es posible cuantificar la satisfacción laboral, es necesario
tener una idea de los factores de los cuales depende. A lo largo del tiempo se realizaron
diversas investigaciones que originaron teorías acerca de los factores que producen
satisfacción en el trabajador:
Teoría bifactorial de Herzberg: Si bien esta es una teoría motivacional, se la
considera como referencia ya que plantea que la satisfacción e insatisfacción orientan
el comportamiento de los trabajadores, siendo ambos el resultado de los llamados
factores de motivación e higiene, respectivamente. Según Frederick Herzberg, la
satisfacción del individuo en el trabajo depende de dos tipos de factores de motivación
o factores intrínsecos como: a) Reconocimiento, b) Independencia laboral, c) Logros,
d) Responsabilidad y c) Promoción. Estos factores están relacionados con la
naturaleza de las tareas que realiza el trabajador e involucran sentimientos
relacionados al desarrollo personal y necesidades de autorrealización. Por otro lado, la
insatisfacción es provocada por la falta de los llamados factores de higiene o factores
extrínsecos, los cuales se localizan en el ambiente de trabajo. Dichos factores no
provocan satisfacción, mas evitan la insatisfacción y constan de los siguientes: a)
Sueldo y beneficios, b) Relaciones con compañeros, c) Política de la empresa y
organización, d) Ambiente físico, e) Supervisión, f) Seguridad Laboral. (Herzberg, 1959.
Citado por Alfaro, R., et al., 2012).
Para Herzberg, los factores de higiene previenen la insatisfacción laboral, pero no logra
la satisfacción al no estar relacionado con la labor o naturaleza del trabajo, lo cual tiene
un significado para el colaborador al estar relacionado al crecimiento personal. Como
conclusión, es necesario enfocarnos en la dinámica de la realización del trabajo para
investigar acerca de la satisfacción laboral. (Herzberg, 1954. Citado por Alfaro, R., et
al., 2012).
Teoría de la discrepancia Intrapersonal: Dawis y sus colaboradores (1994, citado en
Ovejero, 2006) propusieron que la satisfacción/insatisfacción laboral era producto de la
discrepancia entre las necesidades del trabajador y lo que podía obtener de su trabajo,
lo cual depende, según los autores, de correspondencias de diferente tipo, como por
ejemplo entre las habilidades requeridas para el trabajo y las habilidades del trabajador
o entre las recompensas que otorga el trabajo y los valores y necesidades del individuo.
26
Las principales variables de esta teoría son tres: la satisfacción laboral, la antigüedad
en el puesto de trabajo y los resultados satisfactorios.
Teoría de la discrepancia interpersonal: La llamada Teoría de satisfacción de
facetas (Lawler, 1973, citado en Ovejero, 2006) establece que la relación entre
satisfacción laboral está mediada por las recompensas obtenidas por el trabajador y la
equidad percibida entre las recompensas. Esto implica un doble análisis por parte del
empleado: primero, entre su propio desempeño y capacidades, y lo que cree merecer
en compensación por sus resultados. Y segundo, analiza lo que los demás dan y
reciben de su trabajo. La discrepancia produce insatisfacción.
Teoría de eventos situacionales: Esta teoría propone que la satisfacción laboral es
producto de los factores denominados características y eventos situacionales y no
personales (Quarstein, McAffe & Glassman, 1992, citado por Alfaro, R., et al., 2012),
Las características situacionales, las cuales son los aspectos laborales evaluados por
el trabajador al aceptar el puesto, como: a) Sueldo, b) Oportunidades de promoción, c)
Condiciones de trabajo, d) Supervisión y e) Políticas de la empresa; dependen del
entorno, como el contexto social, el salario, vacaciones, condiciones laborales y demás
aspectos relacionados. Por otro lado, los eventos situacionales son factores laborales
que no fueron evaluados antes por el trabajador, y ocurrieron una vez aceptado el
puesto, ejemplos de algunos eventos situacionales son: tiempo libre otorgado por
culminar una tarea (positivo) y desperfectos en maquinarias de la empresa (negativo).
Teoría del Ajuste en el trabajo: Teoría que sostiene que es más probable que el
trabajador perciba su trabajo como satisfactorio al haber una relación más estrecha
entre los refuerzos (premios) de la organización con los valores que el individuo busca
satisfacer a través de la actividad laboral (estatus, comodidad, seguridad, logro y
autonomía). Lo cual se relaciona con que el trabajador vaya a ser percibido
satisfactoriamente por su empleador, siendo esto último algo más probable cuanto más
se relacionen las habilidades del individuo con los requerimientos de la función
(Dawens, 1994. Citado por Alfaro, R., et al., 2012).
27
Medición de la satisfacción laboral.
La amplia teoría existente sobre la satisfacción en el trabajo sugiere que es posible medirla,
ya sea de forma unidimensional o multidimensional. La primera, evalúa la satisfacción como
una actitud general hacia el trabajo, mediante una pregunta global al trabajador sobre su
satisfacción en el trabajo. El enfoque multidimensional, en cambio, considera un conjunto de
factores, que pueden ser medidos con el fin de calcular el nivel de satisfacción laboral del
individuo (Navarro y Pérez, 2008).
Enfoque unidimensional.
Un enfoque popular en la investigación sobre satisfacción laboral es el enfoque
unidimensional, mediante el cual se pretende cuantificar el nivel de satisfacción del individuo
a partir de un análisis holístico de su situación laboral. Si bien consiste en una manera más
general y menos elaborada de hallar el nivel de satisfacción percibido por el trabajador, la
experiencia de diversos autores hace que sea lo bastante válida como para considerarse un
enfoque recomendable.
Según Robbins y Judge (2013), existe un método popularmente utilizado para medir la
satisfacción laboral dentro de este enfoque, el cual es llamado “Puntuación General Única”, y
consiste en la realización de una única pregunta como la que sigue: “Considerando todas las
circunstancias, ¿qué tan satisfecho está usted con su trabajo?”. Los trabajadores responden
a la pregunta mediante una escala que va desde “muy insatisfecho” hasta “muy satisfecho” y
no toma en cuenta los factores de satisfacción individuales.
Enfoque multidimensional.
Como se ha señalado, la satisfacción laboral puede tomarse como el conjunto de evaluaciones
de diferentes facetas de dicho contexto. Este último hace referencia a los distintos aspectos
que conforman la satisfacción en el trabajo, aspectos que difieren según distintas condiciones,
como son el tipo de puesto de trabajo, el perfil del evaluado, entre otros, que se califican de
forma estandarizada para luego unificar las respuestas y obtener la puntuación general de
satisfacción laboral.
Son muchos los investigadores que consideran un enfoque multidimensional para cuantificar
la satisfacción laboral, tales como Vroom en 1964, Dawis, Lofquist y Weiss en 1968 y Cook Et.
28
Al. En 19815, siendo muchas las facetas mencionadas por estos autores, las cuales difieren
entre ellos.
Cuantificar la satisfacción de los trabajadores es una tarea muy compleja, en parte porque los
factores a considerar para su medición difieren según diferentes criterios.
Cuadro 02: Factores de satisfacción considerados en instrumentos de medición de la satisfacción laboral
Instrumento Factores de satisfacción considerados
Cuestionario de Satisfacción Estandarizado de Minnesota
- Oportunidades de promoción
- Políticas y prácticas
- Statu social
- Técnicas de supervisión
- Uso de habilidades
- Creatividad
- Variedad
- Nivel de actividad
- Valores morales
- Compensación
- Independencia
- Compañeros de trabajo
- Autoridad
- Seguridad
- Reconocimiento
- Condiciones de trabajo
- Logro
- Servicio social
- Responsabilidad
- Supervisión
Job Descriptive Index (J.D.I.) - Compañeros de trabajo
- El trabajo en sí
- Salario
- Oportunidades de promoción
- Supervisión
Cuadro de Calificaciones por
Categoría y por Tema (CCCT),
- Condiciones de trabajo
- Organización del trabajo
- Gestión del personal
- Gestión de la comunicación
Cuestionario de satisfacción laboral (Chiang et al., 2008 )
- Salario
- Ambiente laboral
- Reconocimiento
- Relación con el supervisor
- El trabajo en sí
- Ambiente físico
- Autonomía
- Oportunidades de desarrollo
Elaboración: Boada, Natalia (2018).
A pesar de la diferencia en complejidad, ambos métodos han demostrado ser igualmente
válidos, por lo que dependerá de los objetivos de estudio el decidir cuál de ambos métodos
aplicar.
En vista de que un objetivo secundario del presente proyecto es identificar dimensiones
específicas de satisfacción laboral más importantes por su relación con el desempeño, se
5Cook, J.D.; Hepworth, S. J.; Wall, T. D.; Warr, P. B. (1981). The Experience of Work. A Compendium a Review of 248 Measures and therir Use. Londres, Inglaterra.
29
utilizará el enfoque multidimensional para la medición de la satisfacción en la muestra.
Medición de la satisfacción laboral en puestos operativos.
Los factores que determinan la satisfacción variarán según las características del individuo y de
su puesto de trabajo. En el caso del personal operativo existen antecedentes (Chiang, 2009,
citado por Calderón E., 2016) que sugieren que son factores particulares los que generan
satisfacción en este tipo de trabajador, los cuales son:
Estabilidad laboral: Tranquilidad que la empresa otorga a sus empleados respecto a la
continuidad de sus puestos de trabajo. Considerado como el más importante para los
puestos operativos.
Aprendizaje: Oportunidades de aprendizaje, ya sea mediante la labor intrínseca del
trabajo, o mediante capacitaciones.
Beneficios extras: Económicos y no económicos (Seguro médico, vacaciones, bonos,
entre otros).
Condiciones de trabajo: Horario de trabajo, descansos, composición física del ambiente
de trabajo.
Relación con compañeros de trabajo: Competencias de los compañeros o el apoyo y
amistad recibidas de los mismos.
Supervisión: Estilo de supervisión o las habilidades técnicas, de relaciones humanas o
administrativas.
Métodos populares de medición de la satisfacción laboral.
Harpaz (1983, citado en Bravo et al, 1996) menciona los métodos más utilizados para la medición
de la satisfacción en el trabajo, los cuales se dividen en métodos directos e indirectos de
medición. Ambos se diferencian en el tipo de preguntas que realizan al trabajador y la
comunicación al evaluado sobre los objetivos de la prueba, como se menciona en el cuadro 03.
En el contexto peruano, el instrumento de método directo es la escala de satisfacción laboral
creada por la psicóloga Sonia Palma Carrillo (SL-SPC), tiene la característica de considerar la
mayoría de los factores que generan satisfacción laboral en el trabajador operativo, según el
30
mencionado autor, y está validado para aplicar en Lima Metropolitana.
Cuadro 03: Principales características de los métodos directos e indirectos de
medición de la satisfacción laboral
Método Características Técnicas que utiliza Ventajas Desventajas
MÉTODOS DIRECTOS
Suele utilizar escalas tipo Likert, usa con frecuencia preguntas globales, muestra abiertamente la finalidad dela prueba
Escalas de diferencial semántico, incidentes críticos, entrevista
Menor complejidad Tendencia a ocultar las apreciaciones genuinas de trabajadores
MÉTODOS INDIRECTOS
Rigidez y formalidad, se oculta el verdadero objetivo de la prueba
Interpretación de dibujos, escalas de caras, método de completar frases
No tienden a esconder las verdaderas actitudes de los empleados
Subjetividad para interpretar resultados, dificultad para cuantificar respuestas
Elaboración: Boada, Natalia (2018).
Fuente: Harpaz (1983, citado en Bravo et al, 1996)
Concepto de desempeño laboral.
Existe amplia bibliografía acerca del desempeño laboral, siendo posible definirlo como “el
comportamiento del trabajador, en la búsqueda de los objetivos fijados, y se constituye en la
estrategia individual para alcanzarlos.” (Chiavenato, 2000. Citado en Del Toro Et. Al., 2011).
Para Toro (2002, citato por Sanín y Salanova, 2014), el desempeño se entiende como la acción
o acciones que un trabajador realiza con el ánimo de obtener un resultado. Asimismo, el trabajo
puede incluir conductas que se orienten al cumplimiento de las responsabilidades del cargo y
la realización de actividades adicionales que agregan valor.
Para Wayne, R. (2010) el desempeño de un puesto de trabajo depende de la capacidad y
motivación de la persona para realizar el trabajo, siendo que los empleados de mayor éxito se
identifican con las metas de la empresa y tienen un alto grado de motivación. El autor considera
el desempeño como una variable muy compleja, ya que existen numerosos y complejos
factores relacionados con el éxito de un puesto de trabajo.
Para efectos de esta tesis, se tomará en cuenta la definición propuesta por los autores
31
Milkovich y Bourdeau (citado en Chiang, Méndez y Sánchez, 2010) que en 1994 definieron al
desempeño laboral como “La forma cómo el empleado cubre los requerimientos de su trabajo”.
Dicha definición toma en cuenta los resultados esperados que la organización define.
Evaluación de desempeño laboral.
La evaluación del desempeño laboral constituye una tarea fundamental dentro de la
administración de los recursos humanos de toda empresa en la actualidad. Este instrumento
es de gran importancia para estimar el potencial y desarrollo de los trabajadores de una
organización, por lo cual es importante analizar los conceptos básicos relacionados a la
evaluación de desempeño y la teoría en torno a las diversas metodologías disponibles para su
uso y desarrollo.
Una definición que incluye los elementos indispensables para este tipo de evaluación es la de
Puchol (1993) (citado en Rodríguez et al., 2008), quien define este concepto como “un
procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicio acerca del
personal de una empresa, en relación con su trabajo cotidiano, pretendiendo restituir los juicios
formulados según variados criterios. La valoración tiene una óptica histórica (hacia atrás) y
prospectiva (hacia delante) y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales
con los individuales”.
Por otro lado, Chiavenato (2007) explica la evaluación de desempeño como una apreciación
sistemática del desempeño de cada persona, en relación a las actividades que desempeña,
las metas y resultados que el puesto se propone alcanzar y de su potencial de desarrollo. Para
llevar a cabo la evaluación de desempeño según esta definición, será necesario conocer
claramente las funciones del puesto a evaluar y las metas específicas asociadas a dichas
funciones¸ a fin de determinar los resultados esperados.
De acuerdo con Robbins, S., y Judge, T., (2013), la investigación actual considera tres tipos
principales de conductas que conforman el desempeño laboral, las cuales brindan mayor y
relevante información a las organizaciones:
1. El desempeño de la tarea: Referida al cumplimiento de las obligaciones y
responsabilidades propias del puesto. Este componente es el comúnmente
32
considerado en las organizaciones.
2. Civismo: Hace referencia a las contribuciones al ambiente psicológico de la
organización que realiza el empleado, como ayudar a otros miembros de la empresa,
brindar respaldo a los objetivos organizacionales, hablar positivamente de la empresa,
o tratar a los demás con respeto.
3. Falta de productividad: Considera acciones que dañan activamente a la empresa,
como daño a la propiedad, robo, absentismo y mal comportamiento.
Objetivos de la evaluación de desempeño.
De acuerdo con Gómez, Balkin y Cardy (2016), La evaluación de desempeño hace real a la
estrategia de una organización, puesto que evalúa la performance actual de los empleados en
habilidades importantes para mantener, por ejemplo, la ventaja competitiva de la empresa.
Para tomar la decisión de implementar un sistema de evaluación de personal, es necesario
tomar en cuenta los objetivos a lograr con ello. Así, para tener una visión más clara de qué es
lo que la evaluación de desempeño puede lograr en una organización, es necesario revisar los
objetivos que persigue. Asimismo, es necesario que los objetivos de la evaluación a diseñar,
estén relacionados con los de la organización.
Rodríguez (2007) menciona como primer objetivo al mejoramiento del desempeño, derivado
de la comunicación de los resultados de las pruebas a los subordinados, mientras que como
segundo objetivo propone al ajuste de compensaciones, ya que las pruebas ayudan a
determinar qué trabajadores son merecedores de recibir incrementos salariales y mayores
compensaciones. El tercer objetivo señalado por el autor es el de servir como base para decidir
ascensos y traslados. Como cuarto objetivo, el autor señala que los requerimientos de
capacitaciones y desarrollo deben ser definidos por los resultados de las pruebas de
desempeño, ya que pueden indicar necesidades de capacitación no cubiertas. Como quinto y
último objetivo, Rodríguez propone a la identificación de influencias externas que pueden estar
afectando el desempeño de los trabajadores, lo cual lleva posteriormente a la elaboración de
planes de acción para evitar las alteraciones en el buen desempeño de los colaboradores.
Valera (2011), propone como objetivos principales de la evaluación de desempeño primero a
brindar información relevante a partir de la cual los supervisores pueden decidir sobre las
promociones e incrementos de salario de sus subalternos. Como segundo objetivo propone
que evaluar el desempeño permite a los jefes y subalternos planificar las correcciones
33
necesarias para corregir aquello que el trabajador realiza deficientemente, y por último, como
tercer objetivo tenemos la planificación profesional de los empleados, a partir de las fortalezas
y debilidades que exhiben las pruebas de desempeño realizadas.
Para Robbins, S., y Judge, T., (2013), la evaluación de desempeño tiene varios objetivos,
siendo algunos de ellos: Ayudar a que la dirección de la empresa tome decisiones relacionadas
a ascensos, transferencias y despidos de personal; desarrollo de programas correctivos al
detectar necesidades de capacitación y desarrollo; y brindar retroalimentación a los
empleados, puesto que les informa sobre la percepción que tiene el empleador sobre su
desempeño en la empresa. Con frecuencia, las evaluaciones de desempeño son la base para
la asignación de recompensas.
Cuadro 04: Objetivos de la evaluación de desempeño
Objetivos de la evaluación de desempeño
Rodríguez (2007) La administración moderna de personal:
- Mejorar el desempeño a partir de la retroalimentación que se brinda a los trabajadores.
- Servir de base para la asignación de recompensas.
- Servir como base para ascensos y promociones.
- Identificar necesidades de capacitación y desarrollo.
- Identificar influencias externas que afecten el desempeño de los empleados.
Valera (2011) Administración de recursos humanos, Enfoque latinoamericano:
- Servir como base para ascensos y promociones de trabajadores.
- Servir de base para la corrección de aquello en lo que el trabajador se desempeñe
deficientemente.
- Servir de base para planificar el desarrollo de empleados a partir de fortalezas/debilidades.
Robbins y Judge (2013) Comportamiento organizacional:
- Servir como base para ascensos, transferencias y despidos.
- Identificar necesidades de capacitación y desarrollo y creación de planes correctivos.
- Brindar retroalimentación a empleados.
- Servir de base para la asignación de recompensas.
Elaboración: Boada, Natalia (2018).
Fuente: Valera (2011), Rodríguez (2007) y Robbins y Judge (2013)
34
Criterios considerados en la evaluación de desempeño Determinar qué aspectos o dimensiones evaluar es una de las tareas más importantes en el
diseño de la evaluación de desempeño (Gómez, Balkin y Crady, 2016). Los criterios que la
empresa considera para evaluar el desempeño de su personal tienden a influir mucho en su
conducta. A continuación se mencionan los criterios más comunes que las empresas
consideran para sus evaluaciones de desempeño (Robbins y Judge, 2013):
1. Resultados de la tarea individual: considera criterios relacionados a los resultados de la
tarea, más que en los medios: volumen de producción, costo por unidad producida,
volumen de ventas, cantidad de desperdicios generados en la producción, número de
clientes nuevos al mes, entre otros.
2. Conductas: Según el autor, es común que las empresas consideren la conducta del
empleado al evaluar su desempeño, cuando es difícil atribuir resultados a los miembros
individuales de un equipo de trabajo. Cabe considerar que las conductas evaluadas
pueden no limitarse a aquellas directamente relacionadas con la labor, como por ejemplo
ayudar a otros y proponer mejoras.
3. Rasgos: Los rasgos son el conjunto de criterios más débil a considerar en una evaluación
de desempeño; sin embargo, las organizaciones aún las utilizan para evaluar a su
personal. Ejemplos de rasgos individuales podrían ser: Mostrar confianza o buena actitud,
poseer mucha experiencia, parecer ocupado, entre otros.
El proceso de identificar las dimensiones a evaluar es bastante parecido al proceso de análisis
de un puesto de trabajo, según los autores Gómez, Balkin y Cardy (2016). Afirman que lo que
será medido debe estar directamente ligado a lo que el negocio está tratando de lograr en el
futuro, para agregar valor a la empresa y no ser solo un ejercicio de medición sin un fin.
Un enfoque cada vez más popular es el de enfocar la evaluación de desempeño en las
competencias, las cuales se definen como las características observables que traen las
personas para desempeñar exitosamente su trabajo (Gómez, Balkin y Cardy, 2016). Los
autores mencionan que es importante que dichas características sean observables y que se
refieran a un “modelo de competencias”, es decir un listado de competencias relacionadas con
el trabajo, definido por la empresa.
Método de evaluación de desempeño laboral.
Escoger un método de evaluación de desempeño es necesario para medir esta variable en el
presente trabajo de investigación. Al ser éste un concepto ampliamente estudiado por la
35
administración y la psicología organizacional, se han creado a lo largo del tiempo gran variedad
de instrumentos para este fin.
En términos generales, la evaluación de desempeño califica la performance de los empleados
y la compara con los estándares establecidos por la empresa, los cuales establecen el punto
de referencia para un nivel de desempeño adecuado. Generalmente esta evaluación se centra
en el colaborador individualmente y evalúa factores de desempeño como el logro de objetivos,
para posteriormente iniciar planes de mejora y nuevas metas y objetivos (Chiang, Méndez y
Sánchez, 2010).
Como es de suponerse, la evaluación de desempeño puede tener diferentes enfoques, los
cuales ofrecen distintas ventajas y desventajas en su aplicación. Uno de estos enfoques mide
las características internas de los trabajadores, como los rasgos de su personalidad y actitudes
deseables para el puesto, lo cual subjetiviza los resultados. Mientras que, el enfoque hacia
evaluar los resultados y el grado de consecución de funciones hace más objetiva la medición
del desempeño, aunque también presenta desventajas como la rigidez de la evaluación.
A continuación, se presenta una lista de los métodos de evaluación de desempeño más
comunes:
- Ensayos escritos: Es posiblemente el método más sencillo, y consiste en redactar
una descripción de las fortalezas, debilidades, potencial y el desempeño anterior del
evaluado, así como ofrecer sugerencias de mejora. Tiene la ventaja de no requerir
formatos complicados ni de una capacitación para el evaluador; no obstante, el
resultado es probable que esté determinado por las habilidades de escritura del mismo,
además del nivel de desempeño del trabajador. Igualmente, es difícil comparar
redacciones para diferentes empleados al no haber una calificación estandarizada
(Robbins y Judge, 2013).
- Incidentes críticos: En este tipo de evaluación, el evaluador hace una descripción de
acciones específicas del trabajador en las que fue especialmente eficaz o ineficaz en
cierta situación. Se ofrece una lista de ejemplos que muestren los comportamientos
deseables e indeseables de los trabajadores (incidentes críticos) de los cuales el
evaluador debe escoger para calificar el desempeño del trabajador (Robbins y Judge,
2013).
- Escalas de clasificación basadas en el comportamiento (ECBC): Esta técnica tiene
las ventajas tanto del método de descripción de incidentes críticos, como de las
36
puntuaciones. Utiliza una escala cuantificada con ejemplos descritos específicamente
que indican comportamientos aceptables e inaceptables. Esta técnica difiere de las
escalas de calificación, porque utiliza términos de calificación específicos y
relacionados con el criterio a medir, en lugar de términos generales, como alto, medio
y bajo. Esto reduce el sesgo y error del evaluador, ya que hace referencia a
comportamientos específicos, aunque tiene la desventaja de ser más costoso de
aplicar. Por otro lado, se considera una de las técnicas más respaldadas legalmente
en Latinoamérica, porque se basa en comportamientos reales y observables del
trabajador. (Mondy, 2010 y Dessler, 2015)
- Escalas gráficas de calificación: Según Robbins y Judge (2013), las escalas gráficas
son uno de los métodos más antiguos y difundidos de evaluación. Consisten en que el
evaluador observe un conjunto de factores de desempeño y los califique en escalas
graduadas. Ejemplo: Escala de calificación del 1 al 5 para evaluar conocimientos sobre
el trabajo, donde 1 (“Está mal informado sobre el puesto”) y 5 (“Logró dominar todas
las fases del pesto”). Si bien son sencillas y rápidas de utilizar, las escalas gráficas de
calificación no ofrecen la profundidad y detalle del ensayo de evaluación, por ejemplo.
- Métodos basados en los resultados: Este enfoque propuesto en el libro de Bretones
et al. (2008), proporciona criterios claros y sin ambigüedades. Se comparan los
resultados obtenidos por el empleado versus los resultados esperados, analizando
posibles causas de las diferencias entre ambos. Se trata de utilizar indicadores
objetivos de la actividad, como la cantidad de producción, tiempo de respuesta ante un
pedido, cumplimiento de normas de la organización, etc. En el sistema basado en los
resultados, la orientación más empleada es la dirección por objetivos, la cual califica el
desempeño en base al cumplimiento de metas fijadas mediante el acuerdo entre el
trabajador y la dirección.
- Comparaciones forzadas: Éste método evalúa el desempeño del trabajador respecto
al desempeño de otro u otros empleados. Las comparaciones más usuales son la
clasificación grupal y la clasificación individual. La clasificación grupal consiste en
colocar a cierto número de trabajadores en diferentes grupos de clasificación, como
por ejemplo colocar a 20 trabajadores en grupos de 4, siendo el primer grupo
conformado por los 5 mejores calificados y así sucesivamente. Mientras que la
37
clasificación individual consiste en ordenar individualmente a los trabajadores a
evaluar, según orden de mérito, desde el que tiene el mejor desempeño, hasta aquel
con el nivel más bajo. Tienen la desventaja de ser una herramienta no absoluta de
medición (Robbins y Judge, 2013). Las comparaciones forzadas están dentro de lo que
los autores Gómez, Balkin y Cardy (2016) consideran como “apreciaciones basadas en
juicios relativos”, las cuales presentan más desventajas que ventajas, puesto que no
especifican qué tan grandes o pequeñas sean las diferencias entre un puesto de
calificación y otro. Del mismo modo, obligan al evaluador a identificar diferencias entre
empleados que probablemente no existan.
Cuadro 05: Ejemplo de escala de juicio relativo (Comparaciones forzadas)
Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3
Puntaje Ranking Laboral Ranking Laboral Ranking Laboral
10 (Alto) Jill (1) Frank (1)
9 Julien (2)
8 Tom (2) Lisa (3)
7 Marcos (1) Sue (3) Maggie (4)
6 Uma (2)
5 Norman (5)
4 Joyce (3) Jeff (4)
3 Bill (4) Dylan (6)
2 Richard (5) Hilary (5)
1 (Bajo) Joe (6) Bradley (7)
Fuente: Gómez, Balkin y Cardy (2016)
Para que la evaluación de desempeño en el presente proyecto sea fiable, fue necesario
desarrollar criterios de evaluación a partir del análisis previo de los puestos de trabajo. Hay
que considerar que basar las evaluaciones sobre las dimensiones de desempeño específicas
del puesto permitirá evaluar con mayor objetividad, y que realizar solo una calificación general
es, incluso, prohibido en algunos sistemas legales.
Designar al evaluador de desempeño.
De acuerdo a los autores Robbins y Judge (2013), no siempre es el inmediato superior la
persona más confiable para hacer las veces de juez del desempeño de los trabajadores. Ello
38
porque muchas organizaciones actuales alejan a los jefes de los empleados.
Los investigadores Robbins y Judge (2013), recomiendan para la mayoría de situaciones usar
múltiples fuentes de calificación, ya que las evaluaciones suelen decir tanto sobre el evaluador
como sobre la persona evaluada. Al promediar los resultados de varios evaluadores, es posible
obtener información menos sesgada.
Asimismo, los autores recomiendan las evaluaciones más amplias como la de 360 grados, las
cuales consideran la retroalimentación de compañeros, superiores y subordinados; puesto que
brindan una perspectiva más amplia del desempeño. No obstante, este tipo de pruebas
demanda una gran cantidad de tiempo tanto para la evaluación como para preparar a los
evaluadores.
Entre los métodos de evaluación de desempeño según el evaluador se encuentran:
Autoevaluación de desempeño.
La autoevaluación de desempeño es entendida como un método por medio del cual, se solicita
al empleado hacer un análisis de sus propias características de desempeño. Asimismo, implica
que las personas sean quienes formulen sus propias metas y objetivos, para que
periódicamente su desempeño sea valorado en base a ellos (Chiavenato, 2008, citado en
Enrique, 2012).
Evaluación de 90º.
La evaluación realizada por el supervisor o gerente, también llamada evaluación de 90º, es
aquella de enfoque tradicional en la cual es el superior el encargado de evaluar a su
subordinado. No obstante, no siempre los supervisores se encuentran en la mejor posición
para realizar esta evaluación. Según Snell y Bohlander (2013), una investigación ha
demostrado que las evaluaciones realizadas por gerentes que conocían a sus empleados por
menos de un año, son menos confiables.
Comités de evaluación.
Los comités de evaluación estás generalmente compuestos por el supervisor inmediato del
empleados evaluar y por otros tres o cuatro supervisores. Según el autor Gary Dessler (2015),
el que se consideren varios evaluadores tiene la ventaja de evitar problemas como el sesgo
propio del uso de un solo evaluador, asimismo permite que se tomen en cuenta diferentes
facetas del desempeño de un trabajador.
39
Evaluación de 180º.
De acuerdo con Alles (2006), la evaluación de 180º es aquella en la cual el personal es
evaluado por sus pares y, de forma eventual, por los clientes. Se diferencia de la evaluación
de 360º en que no considera el nivel de los subordinados como evaluador, por ello el autor
define esta evaluación como una opción intermedia entre la evaluación 360º y la tradicional
evaluación Jefe-Subordinado.
Evaluación de 360º.
Este tipo de evaluación comprende el contexto externo que rodea a la persona evaluada. Es
una evaluación circular realizada por todos los elementos que interaccionan de alguna manera
con el personal a evaluar. Participan como evaluadores: el superior, los colegas y/o
compañeros de trabajo, subordinados, clientes internos y externos, proveedores, entre otros.
Si bien es la forma más completa de evaluación ya que permite la adaptación del evaluado a
las diferentes demandas exigidas por su entorno, la evaluación de 360º tiene la desventaja de
ser administrativamente muy complejo e intimidante para los empleados por la gran cantidad
de retroalimentación que reciben en el proceso (Chiavenato, 2017).
Evaluación de 720º.
La retroalimentación de 720 grados consiste en la aplicación de la evaluación de 360 grados
y su replicación después de un periodo de tiempo que puede ser 3 ó 6 meses, por ejemplo.
Esta réplica se realiza a modo de seguimiento y a fin de brindar continuidad y sistematicidad
a la evaluación de desempeño, para conseguir resultados visibles para la empresa (Rodríguez,
R., 2006).
Problemas en el diseño de la evaluación de desempeño.
Diversas dificultades pueden presentarse durante el diseño de una evaluación de desempeño,
las cuales podrían repercutir en el logro de las metas organizacionales.
Los errores más comunes son los errores de juicio (Muchinsky, 2002), los cuales pueden
clasificarse en tres categorías principales:
1. Errores de halo: Los cuales se producen por evaluaciones basadas en los sentimientos
generales del evaluador acerca del evaluado. Ocurre cuando el calificador tiene una actitud
favorable o desfavorable hacia al menos un aspecto importante del desempeño del
40
trabajador, lo cual ocasiona que se generalice dicho juicio en otros factores del desempeño
como uniformemente buenos o malos.
2. Errores de indulgencia: Los errores de indulgencia consisten en que el calificador ofrece
evaluaciones que son inferiores al “verdadero” nivel del evaluado, el cual se le llama
también como error de indulgencia negativa. También se da el caso de que el evaluador
califica de forma superior al nivel real del trabajador; este último es llamado indulgencia
positiva. Según el autor, estos errores ocurren, porque el calificador aplica estándares
personales derivados de su propia experiencia y personalidad. También, la indulgencia se
suele producir cuando el mismo trabajador es partícipe de su propia evaluación, pues
presentan un sesgo al servicio del yo (Robbins y Judge, 2013).
3. Error de tendencia central: Se refiere a la poca disposición del evaluador para calificar
con puntajes extremos al trabajador, ya sea positiva o negativamente, sino que otorga
puntuaciones promedio utilizando solo la parte central de la escala de valores. Este error
puede ocurrir cuando los calificadores deben evaluar aspectos poco familiares del
desempeño y prefieren no arriesgarse colocando puntajes altos o bajos erróneamente.
La autoevaluación como método de evaluación de desempeño.
De acuerdo a la política de recursos humanos de la empresa, la evaluación de desempeño de
los trabajadores se puede atribuir a diferentes personas. En las organizaciones más
democráticas, es el mismo trabajador el responsable de evaluar su desempeño, considerando
los criterios de evaluación proporcionados por la administración (Chiavenato, I., 2007).
Asimismo, diversos estudios resaltan la importancia del involucramiento del empleado en el
proceso de evaluación. Siendo que, la tendencia actual sugiere que la evaluación de
desempeño basada en la autoevaluación es más apropiada que aquella basada solamente en
el juicio de un gerente6.
En la autoevaluación, el empleado califica su desempeño utilizando técnicas similares a las
aplicadas por otros evaluadores. Si bien este método se aplica más en aspectos relacionados
al desarrollo, es muy útil para evaluar al empleado que trabaja aislado (Ávila, R., Farias, H.,
Guerrero, C., y Sandoval, P., 2005).
Existe escepticismo en las compañías acerca del uso de la autoevaluación en las pruebas de
6 Fuente: Gerencia: ¿Es conveniente que los empleados hagan autoevaluaciones? Mar 17, 2014. Noticias Financieras. Editorial Network Content Services LLC, DBA Noticias Financieras LLC. USA, Miami.
41
desempeño, debido a que el interés de los empleados por obtener una buena calificación
pueda imposibilitar una evaluación objetiva. No obstante, investigaciones demuestran que
existe una correlación razonablemente buena con las calificaciones de los supervisores,
especialmente en aquellos empleados que tienen información sobre el desempeño de sus
compañeros (Ivancevich, 2005; citado en Ávila, R., et al, 2005).
Chiavenato (2007) afirma que la evaluación de desempeño está cada vez más orientada hacia
los resultados, metas y objetivos. El resaltar estos tres puntos de manera clara a los
trabajadores da lugar a tres vertientes: la reducción de la burocracia, evaluación hacia la cima
y la autoevaluación. Sobe la autoevaluación menciona: “La autoevaluación permite conocer
cuáles son las necesidades y carencias del personal para poder mejorar su desempeño, así
sabrá lo que es necesario reforzar, lo cual mejorará increíblemente los resultados individuales
y de los equipos de trabajo”.
De acuerdo con Mondy, R. (2010), los empleados que comprenden los objetivos y criterios
utilizados para su evaluación, están capacitados para evaluar su propio desempeño: “Estas
personas saben bien qué es lo que hacen bien en el trabajo y qué es lo que necesitan mejorar
y criticarán su propio desempeño objetivamente cuando tengan la oportunidad, además
tomarán las acciones necesarias para mejorar”.
Asimismo, la autora Alles, M. (2004) sustenta que los empleados que participan como sus
propios evaluadores tienden a ser imparciales en su análisis cuando participan en la selección
de los criterios a usar para juzgar su performance.
Evaluación de desempeño en la empresa de seguridad.
La evaluación de desempeño, de acuerdo con lo revisado en la bibliografía, va estrechamente
ligada tanto a los objetivos organizacionales, como al perfil y funciones específicos del puesto
a evaluar. Es por ello que para el presente trabajo de investigación se tomó en cuenta el perfil
de agente de seguridad y su relación con los objetivos de la empresa, así como su cultura y
valores.
Objetivo principal de la empresa de seguridad: De acuerdo con información entregada por
la empresa de seguridad, su objetivo principal como organización es el de: “Responder
profesional y tecnológicamente ante la demanda creciente de seguridad, aplicando una firme
filosofía de calidad y compromiso, brindando un servicio especializado para cada cliente”.
42
Para el logro del principal objetivo, la empresa ha definido su cultura incluyendo valores afines
a ella, así como consignas que todo agente de seguridad deberá seguir en el desarrollo de sus
labores.
Cuadro 06: Cultura empresarial de la empresa de seguridad
Elaboración: Boada, Natalia (2018). Fuente: Área de Recursos Humanos de la empresa de seguridad.
Para la elaboración de la evaluación de desempeño, en acuerdo con la Administración de la
empresa de seguridad, se tomaron en cuenta dimensiones que guardan estrecha relación con
el objetivo principal de la empresa y con el perfil del puesto a evaluar:
1. Proactividad: Que hace referencia a la actitud de los trabajadores hacia la innovación
para la mejora de las actividades/procesos dentro del ámbito de sus labores, así como
a mostrarse dispuesto a resolver los problemas que se presentan en el día a día y
esforzarse por brindar más de lo esperado.
2. Capacidad de servicio: Un pilar fundamental de la cultura de la empresa de seguridad
objeto de estudio es su filosofía de calidad en el servicio, la cual se caracteriza por su
adaptabilidad a las necesidades de cada cliente. Por ello, parte del estándar que la
empresa ha establecido para el puesto de Agente de Seguridad es que tenga como
cualidad una alta capacidad para seguir instrucciones del cliente, siempre que éstas no
vayan en contra de las normas de seguridad. Asimismo, parte del perfil de puesto exige
la capacidad de empatizar con los usuarios y de mostrar trato amable y cordial,
Valores Consignas1. Presentarse puntual, l impio y con el
uniforme completo al servicio
2. Tratar con propiedad y respeto a todas
las personas en sel sercivio y fuera de él
3. Cumplir y hacer cumplir las Normas de
Seguridad en el Trabajo
4. Evitar a toda costa la manipulación de
herramientas de seguridad que no me
correspondan
5. Actitud siempre alerta y vigil ia
6. No faltar, ni abandonar el servicio sin
previa coordinación con tu Jefatura
Inmediata
7. Siempre preguntar para hacer un buen
relevo con tu compañero
8. En todo momento mantener una Actitud
Positiva
9. La honradez es mi pilar, por eso impediré
todo intento de robo
10. Predisposición para resolver Problemas
1. Compromiso: Nos enfocamos en la toma
de conciencia sobre cuán importante es
cumplir con el desarrollo de nuestras
labores de la mejor forma posible.
2. Honradez: Iculcamos esta cualidad en
todos nuestros agentes, a fn de que obren
con total justicia, rectitud y honestidad.
3. Innovación: Inculcamos este valor con
miras al cambio, a fin de motivar a la
empresa para su evolución, ofreciendo
nuevos servicios y mejores y nuevos métodos
en su gestión.
4. Orgullo: En nuestra institución tomamos
este valor como la apreciación de uno
mismo, del trabajo que uno ha hecho y otros
aspectos sin tomar ninguna actitud de
superioridad.
43
comprendiendo sus necesidades sin dificultad.
3. Diligencia en el trabajo: Definida por la empresa como la capacidad fundamental de
los agentes de seguridad para mantener una actitud de alerta en todo momento, así
como realizar su trabajo de acuerdo a las instrucciones y normas que exige cumplir la
empresa, dentro de las cuales una de las más importantes es la de, bajo ninguna
circunstancia, dejar el lugar de trabajo sin antes haber sido relevado por otro agente.
Otro factor importante para la empresa es la presentación del agente ante el cliente,
usando adecuadamente el uniforme de trabajo. Dentro de esta dimensión también se
tomó en cuenta el cumplimiento responsable del horario de trabajo, lo cual significa
puntualidad a la hora de entrada como de salida, así como evitar faltas injustificadas.
4. Conocimientos: Hace referencia tanto al conocimiento teórico de las normas de
seguridad y legislación pertinente para el desempeño de la labor del Agente de
Seguridad, como al conocimiento y destreza para el uso de las herramientas y
tecnologías de seguridad. Este último punto es especialmente relevante, dado que la
empresa de seguridad tiene como objetivo ser la más moderna del país, innovando con
el uso de nuevas tecnologías de seguridad, lo cual supone un reto para la capacitación
de los recursos humanos que harán uso de dichas herramientas tecnológicas.
Relación de la satisfacción laboral con el desempeño laboral.
La primera aproximación de la relación entre satisfacción y desempeño laboral surgió a fines
de los años 1920 gracias a los estudios de Hawthorne (Citado por Petty, McGee y Cavender,
1984). Asimismo, durante los años 30, Mayo (1933) (citado por Del Toro, Salazar y Gómez,
2011), realizó una de las primeras deducciones sobre la satisfacción laboral al relacionarla con
los “patrones informales del grupo de trabajo”; los cuales son motivadores más fuertes que la
remuneración económica, períodos de descansos y otros factores materiales afines. Con las
primeras investigaciones se dio a conocer la necesidad de comprender las motivaciones
humanas a nivel laboral, haciendo de estos estudios los primeros en el enfoque humanístico
de la administración.
Posteriormente, en 1959, surgió la teoría de Motivación-Higiene de Herzberg (citado por Del
Toro et al., (2011), la cual, si bien es una teoría motivacional, relaciona diferentes factores de
rendimiento en el trabajo a largo plazo con factores de satisfacción, como: Reconocimiento,
logro, el trabajo en sí, la responsabilidad y el progreso; los cuales se asociaron con efectos
44
positivos en el rendimiento laboral en el largo plazo. Por otro lado, sostiene que los factores
de higiene, si bien son vitales y cuya ausencia genera insatisfacción, no generan satisfacción
al estar presentes, solo producen efectos positivos en el corto plazo en cuanto al rendimiento
y actitudes en el ambiente de trabajo. Su teoría concluye que los factores que generan
satisfacción son aquellos que están estrechamente ligados a lo que el individuo realiza en su
quehacer diario, incidiendo en su desempeño en el largo plazo.
Un caso de estudio de menor antigüedad es el de Petty, McGee y Cavender en 1984, en la
Universidad de Alabama, Estados Unidos, el cual consistió en el análisis de 15 investigaciones
anteriores. El objetivo del estudio era demostrar la existencia de una relación significativa entre
el la satisfacción laboral y el desempeño individual de trabajadores mediante el uso del
metaanálisis, el cual es un conjunto de herramientas estadísticas utilizados para sintetizar
datos de un grupo de estudios, permitiendo brindar estimaciones de un efecto objeto de
estudio, en este caso la relación entre ambas variables mencionadas. El análisis de 15
estudios sobre dicha relación concluyó en la existencia de una significativa correlación positiva
entre satisfacción y desempeño laboral. Además, una conclusión interesante del estudio apoya
la hipótesis de que la relación puede ser moderada por el nivel del trabajo, siendo que a mayor
altura en el nivel de trabajo, mayor relación entre el desempeño y la satisfacción, debido a
mayores recompensas relacionadas a la naturaleza del trabajo y mayores oportunidades de
satisfacción por el trabajo en sí.
Por otro lado, la investigación moderna de los autores Robbins y Judge (2013) hacen
referencia a que, a pesar que algunos investigadores solían creer que la relación entre
satisfacción y desempeño laboral era un mito, la revisión de 300 estudios sugiere que la
correlación es bastante alta. Asimismo, a nivel organizacional también existen razones que
apoyan la relación entre ambas, ya que se encuentra que las empresas que tienen más
empleados satisfechos, tienden a ser más eficaces que aquellas que no los tienen.
Asimismo, los autores indican que existe una relación entre la satisfacción laboral y aspectos
relacionados con el desempeño, como la satisfacción al cliente para puestos de servicio directo
con el usuario; ausentismo y rotación:
- Satisfacción laboral y satisfacción al cliente: La satisfacción en empleados puestos
al servicio directo de los clientes tienden a preocuparse más por su satisfacción.
- Satisfacción laboral y ausentismo: Existe una relación negativa entre satisfacción y
ausentismo, aunque con una correlación moderada o baja. Según Robbins y Judge
45
(2013), ello se debe a que hay otros factores que influyen en dicha relación.
- Satisfacción laboral y rotación: Si bien la satisfacción tiene una relación más
significativa con la rotación laboral que con el ausentismo, los autores indican que
también existen otros factores que la afectan. La disponibilidad de trabajos alternativos
y el alto nivel de los empleados, facilita que la insatisfacción laboral se convierta en
rotación, al hacer que los empleados tengan muchas alternativas a su disposición, por
ejemplo.
- Insatisfacción laboral y conductas contraproducentes: La insatisfacción laboral
está relacionada con comportamientos indeseables para las organizaciones, las cuales
pueden afectar el desempeño individual y colectivo de la empresa. Intentos de
sindicalización, hurtos, impuntualidad excesiva, mal uso de material de trabajo para
uso personal y apatía, son algunos ejemplos de estas conductas anómalas, las cuales,
según los autores, se controlan muchas veces sin resolver la causa principal: la
insatisfacción.
Objetivos e hipótesis
Objetivos.
Objetivo general.
Determinar si la satisfacción laboral está relacionada con el desempeño de los agentes de
seguridad de una PyME del sector de servicios de vigilancia y seguridad en Lima
Metropolitana en 2018.
Objetivos específicos.
1. Medir la intensidad de la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño laboral en
los agentes de seguridad de una PyME del sector de servicios de vigilancia y seguridad
en Lima Metropolitana en 2018.
2. Identificar las dimensiones de satisfacción laboral que guardan mayor relación con el
desempeño laboral de los agentes de seguridad de una PyME del sector de servicios de
vigilancia y seguridad en Lima Metropolitana en 2018.
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Hipótesis.
H1: La satisfacción laboral sí se relaciona con el desempeño laboral de los agentes de
seguridad de una PyME del sector de servicios de vigilancia y seguridad en Lima Metropolitana
en 2018.
Hipótesis específicas.
HA: Existe una alta correlación positiva entre la satisfacción laboral y el desempeño laboral de
los agentes de seguridad de una PyME del sector de servicios de vigilancia y seguridad en
Lima Metropolitana en 2018.
HB: Las dimensiones satisfacción laboral que guardan mayor relación con el desempeño
laboral de los agentes de seguridad de una mediana empresa del sector privado peruano de
servicios de vigilancia y seguridad en Lima Metropolitana en 2018 son las de satisfacción con
la significación de la tarea y satisfacción con las condiciones de trabajo.
Método
Tipo y de investigación
La presente investigación es de tipo:
a) Descriptivo: Implica la observación y descripción del comportamiento de una muestra sin
influir sobre ella de ninguna manera.
b) De análisis cuantitativo: Los datos analizados son cuantificables e implica el uso de
herramientas estadísticas para obtener resultados, y entender qué tan generalizado está
el problema de estudio en una población mayor.
c) Asimismo, el estudio es de corte transversal: Dado que se estudiará el estado actual de
ambas variables en un solo momento temporal, sin dar lugar a seguimiento.
47
Diseño de investigación La presente investigación tiene un diseño:
a) No experimental: Se realizó sin manipular las variables de estudio, basándose en la
observación en su contexto natural.
b) Correlacional: Tiene como objetivo determinar si dos variables se relacionan mediante el
estudio del estado actual de una población sin influir en su comportamiento.
Variables
V1: Satisfacción laboral de los trabajadores.
Para medir la satisfacción laboral se utilizó la Escala de Satisfacción Laboral de Sonia Palma
Carrillo SL-SPC (2005). Por ello, se consideró el concepto de satisfacción laboral propuesto
por dicha psicóloga, quien la define como “la predisposición frente al trabajo, basada en
creencias y valores positivos, los cuales fueron generados por la rutina laboral.” Tomando en
cuenta factores como la significación de la tarea, condiciones laborales, reconocimiento
personal/social y beneficios económicos (Palma, S. (2005), citado por Lozada, A., 2017). Para
este trabajo de investigación, la variable satisfacción laboral se medirá tomando en cuenta 5
factores de satisfacción, evaluados mediante 27 preguntas (ítems).
48
Cuadro 07: Relación de factores a medir mediante Escala de satisfacción laboral de Sonia Palma Carrillo (SL-SPC)
Factor de satisfacción Definición
Factor I: Significación Tarea
(8 ítems)
Disposición al trabajo en función a atribuciones asociadas a que el trabajo
personal logra sentido de esfuerzo, realización, equidad y/o aporte material.
Ejemplo: La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier otra.
Factor II: Condiciones de Trabajo
(9 ítems)
Evaluación del trabajo en función a la existencia o disponibilidad de
elementos o disposiciones normativas que regulan la actividad laboral.
Ejemplo: La comodidad de mi ambiente de trabajo es inigualable.
Factor III: Reconocimiento
Personal y/o Social
(5 ítems)
Tendencia evaluativa del trabajo en función al reconocimiento propio o de
personas asociadas al trabajo, con respecto a los logros en el trabajo o por el
impacto de éstos en resultados indirectos.
Ejemplo: Siento que recibo de parte de la empresa “mal trato"
Factor IV: Beneficios Económicos
(5 ítems)
Disposición al trabajo en función a aspectos remunerativos o incentivos
económicos como producto del esfuerzo en la tarea asignada.
Ejemplo: Me siento mal con lo que gano.
Fuente: Palma S. (2005)
Se escogió este instrumento, dado que se encuentra validado en Perú (2005) para cuantificar
la satisfacción laboral y cuantifica facetas de satisfacción importantes para puestos de trabajo
operativos, según el marco teórico.
Los aspectos de satisfacción fueron evaluados mediante una escala Likert cuyas preguntas
cuentan con cinco opciones de respuesta. Para hallar el puntaje final se realizó la sumatoria
de todas las respuestas obtenidas y se comparó el resultado con la escala elaborada para este
fin.
V2: Nivel de desempeño laboral de los trabajadores.
Siguiendo la definición propuesta en el marco teórico, se entenderá en la presente
investigación por desempeño laboral a la forma en la que el empleado cubre los requerimientos
de su puesto de trabajo (Milkovich y Bourdeau, 1994, citado en Chiang, Méndez y Sánchez,
2010).
49
Para la medición de esta variable se hizo uso de un cuestionario de evaluación desempeño
especialmente elaborado para la empresa a estudiar. Esta evaluación contiene preguntas
basadas en conductas del personal evaluadas mediante una escala de clasificación. Se
elaboró una escala tipo Likert de cinco opciones, para delimitar el rango de puntaje para cada
aspecto de desempeño a analizar.
Se consideraron 4 dimensiones de desempeño laboral, evaluados mediante 11 preguntas
(ítems):
1. PROACTIVIDAD (3 ítems)
2. CAPACIDAD DE SERVICIO (3 ítems)
3. CONOCIMIENTOS (2 ítems)
4. DILIGENCIA EN EL TRABAJO (3 ítems)
Participantes
Mediante un muestreo probabilístico, se tomó una muestra aleatoria simple. Todos los
miembros de la población a estudiar responden al mismo perfil (puesto de agente de
seguridad) y para su elección se hizo uso del programa Excel. La muestra tiene un tamaño de
n = 124, de acuerdo a la fórmula para hallar una muestra con un 95% de confianza y 5% de
margen de error, en una población finita de 182 individuos.
Para hallar la muestra se utilizó la fórmula:
𝑛 = 𝑁 × 𝑍𝛼
2 × 𝑝 × 𝑞
𝑑2(𝑁 − 1) + 𝑍𝛼2 × 𝑝 × 𝑞
Siendo:
𝑛 = 𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎
𝑁 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑑𝑒𝑙𝑎𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 (𝑁 = 182)
𝑍𝛼2 = 1.962 (95% 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎)
𝑝 = 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 (50% = 0.5)
𝑞 = 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎(1 − 𝑝 = 0.5)
𝑑 = 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 (5%)
50
𝑛 = 182 × 1.962 × 0.5 × 0.5
0.052 × 181 + (1.962 × 0.5 × 0.5)=
174.7928
0.4525 + 0.9604=
174.7928
1.4129= 123.71 = 124
Perfil de los participantes.
A continuación, se detalla el perfil de los 124 participantes evaluados:
Nombre del puesto: Agente de seguridad
Nivel de educación: Educación superior incompleta / Secundaria completa
Edad: Entre 25 y 40 años
Género: Masculino
Aptitudes:
Control emocional
Aptitud física
Habilidad para entender y seguir instrucciones
Capacidad para decidir y actuar rápidamente
Debe tener capacidad para detectar situaciones de riesgo
Habilidad para el uso de herramientas y tecnologías de seguridad
Empatía y buen trato al cliente/usuario
Dentro de las responsabilidades asignadas al puesto, se encuentran la coordinación y labores de
protección de personas, labores de vigilancia y seguridad en planteles y propiedades institucionales
durante turnos asignados. Asimismo, Mantener el orden de acceso a lugares públicos, brindando
orientación a individuos en áreas donde se prestan servicios al público.
La empresa de seguridad tiene por política ingresar a su planilla a todos los agentes de seguridad. Cabe
mencionar que, este puesto registró un índice de rotación del 19% en el último año (de abril de 2017 a
abril de 2018). No obstante, ello no se relaciona con insatisfacción laboral, dado que se debió,
principalmente, a que la empresa colocó personal mediante la modalidad de contrato a plazo fijo por
incremento de actividad. Por lo cual, una vez atendido este incremento en la actividad de la empresa, la
51
cantidad de trabajadores disminuyó durante dicho periodo.
Instrumentos de investigación
Para la recopilación de datos acerca de la satisfacción laboral percibida por la muestra de
estudio, se utilizó como instrumento el cuestionario de evaluación de satisfacción laboral,
“Escala de opiniones SL-SPC”, elaborado por la psicóloga Sonia Palma Carrillo (2005), cuyo
formato se encuentra en el Anexo 7. Para recopilar información acerca del desempeño
percibido por los agentes de seguridad evaluados, se utilizó el instrumento “Evaluación de
desempeño laboral: Cuestionario para la evaluación del puesto de agente de seguridad”, el
cual fue elaborado por la investigadora para efectos de esta tesis y cuyo formato se encuentra
en el Anexo 01.
Escala de satisfacción laboral SL-SPC
Para medir la satisfacción laboral entre los trabajadores que participaron del estudio se hizo
uso de la Escala de satisfacción laboral de Sonia Palma (SL-SPC) a través de la cual se
evaluaron 4 aspectos de la satisfacción laboral mediante 27 preguntas: (a) Significación de la
tarea, (b) Condiciones de trabajo, (c) Reconocimiento personal y/o social y (d) Beneficios
económicos, como se muestra en el cuadro 08. El cuestionario hace uso de una escala de
Likert y posee un total de 27 preguntas entre positivas y negativas (cuadro 09).
Cuadro 08: Agrupación de preguntas según factor de la Escala de Satisfacción Laboral SL-
SPC
Fuente: Palma, Sonia (2005). Escala de Satisfacción Laboral (SL-SPC) Manual.
Cuadro 09: Relación de Preguntas positivas y negativas de la Escala de Satisfacción
Laboral SL-SPC
3, 4, 7, 18, 21, 22, 25 y 26
1, 8, 12, 14, 15, 17, 20, 23 y 27
6, 11, 13, 19 y 24
2, 5, 9, 10 y 16
Factor
Signi ficación de la Tarea
Condiciones de Trabajo
Reconocimiento personal y/o Socia l
Beneficios Económicos
Ítems
52
Fuente: Palma, Sonia (2005). Escala de Satisfacción Laboral (SL-SPC) Manual.
La escala SL-SPC permite evaluar la satisfacción laboral mediante una escala Likert de 5
alternativas con puntajes del 1 al 5: (1) total desacuerdo, (2) en desacuerdo, (3) Indeciso, (4)
de acuerdo y (5) total acuerdo. Las preguntas negativas presentan puntaje invertido, como se
muestra a continuación en el cuadro 10.
Cuadro 10: Puntuación de preguntas positivas y negativas para la Escala de Satisfacción
Laboral SL-SCP
Fuente: Palma, Sonia (2005). Escala de Satisfacción Laboral (SL-SPC) Manual.
La Escala de Satisfacción Laboral SL-SPC se estandariza para una muestra de 1058
trabajadores de Lima Metropolitana. Tiene una duración de aplicación aproximada de 05
minutos en formato computarizado, el mismo que fue el utilizado para la recolección de datos,
como se describe en la Ficha técnica del instrumento a continuación:
Clasificación
Positivo
Negativo
Preguntas
1, 3, 4, 7, 8, 9, 14, 15, 16, 18, 20, 21, 22, 23, 25, 26 y 27
2, 5, 6, 10, 11, 12, 13, 17, 19 y 24
Total desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Total acuerdo
Positiva 1 2 3 4 5
Negativa 5 4 3 2 1
Puntaje según Escala LikertTipo de pregunta
53
Cuadro 11: Ficha técnica de la escala de satisfacción laboral SL-SPC
Fuente: Palma, Sonia (2005). Escala de Satisfacción Laboral (SL-SPC) Manual.
54
Por último, el instrumento tiene 5 categorías de diagnóstico de evaluación aplicados a cada
uno de los factores de estudio y el puntaje total o Satisfacción Laboral General.
Cuadro 12: Diagnóstico de Satisfacción Laboral por categoría
Fuente: Palma, Sonia (2005). Escala de Satisfacción Laboral (SL-SPC) Manual.
Evaluación de desempeño laboral: Cuestionario para la evaluación del puesto de
agente de seguridad.
Para medir el desempeño laboral, se diseñó una evaluación de desempeño basada en el
comportamiento. Está compuesta por una escala Likert de 5 opciones de respuesta para las 11
preguntas que conforman e cuestionario.
Conocimiento y participación de los trabajadores en la elección de los criterios de
evaluación.
De acuerdo al marco teórico de la presente investigación, la autoevaluación es un método de
evaluación de desempeño recomendado para evaluar al empleado que trabaja aislado (Ávila, R.,
Farias, H., Guerrero, C., y Sandoval, P., 2005), como es el caso de los agentes de seguridad de
la empresa estudiada. Asimismo, los autores Mondy R. (2010) y Slles M. señalan condiciones
que la empresa debe cumplir para aplicar el método de la autoevaluación eficazmente. Dichas
condiciones son: (1) los evaluados deben comprender los objetivos y criterios utilizados para su
evaluación (Mondy R., 2010) y (2) propiciar que los empleados participen en la selección de los
criterios a usar para juzgar su performance (Alles M., 2004).
Para cumplir con las recomendaciones mencionadas, previo al diseño de la evaluación de
desempeño se aplicó a los 182 agentes una prueba preliminar, para evaluar el conocimiento
actual sobre los criterios utilizados para medir su desempeño. Además de otras interrogantes
(Anexo 08), dicha encuesta se realizó con el fin de saber qué porcentaje de la población conocía
y estaba de acuerdo con los criterios de evaluación de desempeño. Asimismo, a través de ella
Nivel de
satisfacción
Significación de
la Tarea
Condiciones de
Trabajo
Reconocimiento
Personal y/o
Social
Beneficios
Económicos
Satisfacción
General
Puntaje total
Muy satis fecho 37 o más 41 o más 24 o más 20 o más 117 o más
Satis fecho 33 a 36 35 a 40 19 a 23 16 a 19 103 a 116
Promedio 28 a 32 27 a 34 18 a 20 11 a 15 89 a 102
Insatis fecho 24 a 27 20 a 26 12 a 17 08 a 10 75 a 88
Muy insatis fecho 23 o menos 19 o menos 11 o menos 7 o menos 74 o menos
55
se solicitó la participación del personal en la elección de los futuros criterios de evaluación. Este
cuestionario fue diseñado con apoyo de la Gerencia de Operaciones de la empresa y validado
mediante juicio de 04 expertos (Anexo 11). Fue aplicada en 2 fechas distintas, escogiendo días
lunes para evitar variaciones en la disposición de los agentes. El instrumento obtuvo una V de
Aiken de 0.82, lo cual comprueba su validez mediante la aplicación de la fórmula siguiente:
𝑉 = 𝑆
(𝑛(𝑐 − 1))
Dónde:
𝑆 = 𝐿𝑎 𝑠𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑆í
𝑠𝑖 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝑗𝑢𝑒𝑧 𝑖
𝑛 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑗𝑢𝑒𝑐𝑒𝑠
𝑐 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑠𝑐𝑎𝑙𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 (5 𝑒𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑒 𝑐𝑎𝑠𝑜)
Para el cálculo de la V de Aiken se procedió a aplicar la fórmula anterior en el puntaje otorgado
(Anexo 11) por los jueces para cada pregunta (ítem) en los tres criterios de evaluación
(pertinencia, relevancia y claridad). Se obtuvo como resultado una V de Aiken de 0.86 para la
Pertinencia de la prueba, de 0.80 para la Relevancia y 0.80 para la Claridad del cuestionario.
Como resultado total, se obtuvo una V de Aiken de 0.82, lo cual indica la alta validez de la prueba,
como se puede observar en el Anexo 14.
Los resultados obtenidos de la aplicación de la encuesta se encuentran detallados en el Anexo
15.
Posterior a la validación del nuevo cuestionario de evaluación de desempeño y con la finalidad
de informar sobre los nuevos criterios de evaluación considerados por la empresa, los 124
agentes que conformarían la muestra de estudio recibieron una charla sobre informativa. La
charla fue apoyada con material virtual (diapositivas PowerPoint) y llevada a cabo por el área de
recursos humanos de la empresa de seguridad en sus instalaciones.
Cabe señalar que, la empresa de seguridad anteriormente ha hecho uso de la autoevaluación
para los procesos semestrales de evaluación de desempeño del puesto de agente de seguridad.
Con los resultados de estas pruebas se lograron identificar necesidades de capacitación en los
agentes de seguridad, lo cual tuvo un impacto positivo en el desarrollo del trabajador.
56
Características y validez del cuestionario.
La prueba de evaluación de desempeño laboral está conforma por once (11) preguntas (ítems)
que evalúan cuatro (04) dimensiones del desempeño: Proactividad, Capacidad de servicio,
Conocimientos y Diligencia en el trabajo. El puntaje de estas 4 categorías de evaluación se
diagnostica según el siguiente cuadro:
Cuadro 13: Diagnóstico de Desempeño Laboral por categoría
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
Nivel de
DesempeñoProactividad
Capacidad de
servicioConocimientos
Diligencia en el
trabajo
Desempeño
General
Puntaje Total
Alto 110 o más 110 o más 80 o más 110 o más 250 o menos
Medio 80 a 100 80 a 100 50 a 70 80 a 100 260 a 370
Bajo 70 o menos 70 o menos 40 o menos 70 o menos 250 o menos
57
Cuadro 14: Ficha técnica de la evaluación de desempeño laboral
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
58
Validez mediante juicio de experto.
La prueba fue validada mediante juicio de experto y análisis factorial confirmatorio. Para lo
primero, se diseñó un cuestionario de validación (Anexo 05) y se seleccionaron 04 jueces,
quienes reunían las características que los definen como jueces expertos en la materia:
a) Un mínimo de 15 años de experiencia laboral relacionada a la gestión de recursos
humanos.
b) Formación académica especializada en Administración de Empresas, Relaciones
Industriales y/o Psicología Organizacional.
Cuadro 15: Lista de expertos
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
Asimismo, se halló el coeficiente de validez de Aiken (V de Aiken) para validar la pertinencia,
relevancia y claridad de cada uno de los ítems de la prueba utilizando la siguiente fórmula:
𝑉 = 𝑆
(𝑛(𝑐 − 1))
Dónde:
𝑆 = 𝐿𝑎 𝑠𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑆í
𝑠𝑖 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝑗𝑢𝑒𝑧 𝑖
𝑛 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑗𝑢𝑒𝑐𝑒𝑠
𝑐 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑠𝑐𝑎𝑙𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 (5 𝑒𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑒 𝑐𝑎𝑠𝑜)
Los expertos calificaron cada pregunta (ítem) del instrumento utilizando una escala Likert del
01 (puntaje más bajo) al 05 (puntaje más alto). Para el cálculo de la V de Aiken se procedió a
59
aplicar la fórmula en el puntaje otorgado por los jueces para cada pregunta (ítem) en los tres
criterios de evaluación (pertinencia, relevancia y claridad).
Como resultado se obtuvo una V de Aiken de 0.93 para la Pertinencia de la prueba, 0.89 para
la Relevancia y 0.89 para la claridad de la prueba. Como resultado total, se obtuvo una V de
Aiken de 0.91, lo cual indica la alta validez de la prueba, como se puede observar en el Anexo
16.
Validez mediante análisis factorial del instrumento.
Asimismo, re realizó el análisis factorial del instrumento, para evaluar la validez de su
estructura. El análisis factorial confirmatorio es una técnica estadística cuyo objetivo es
determinar el grado en el cual el modelo hipotético de una variable latente (como el desempeño
laboral) es capaz de reproducir el modo en que una serie de datos observados se distribuye.
Se denomina “variable latente” debido a que se concibe como una variable que no se
manifiesta directamente, sino a través, de los ítems de una escala, como es el caso del
presente instrumento de evaluación de desempeño laboral.
La estructura del cuestionario puede verse en detalle en la Tabla 01. La variable desempeño
laboral está compuesta por cinco dimensiones, que para efectos del presente análisis
denominaremos “factores”. En términos psicométricos, el primer factor (“Proactividad”) está
compuesto por los ítems 1, 2 y 3; el segundo factor (“Capacidad de Servicio”), por los ítems 4,
5 y 6; el tercer factor (“Conocimientos”), por los ítems 7 y 8; por último, el cuarto factor
(“Diligencia en el Trabajo”), por los ítems 9, 10 y 11.
60
Tabla 01: Operacionalización de la variable desempeño laboral
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
La estructura a ser evaluada se muestra en la Figura 01.
Figura 01: Diagrama de estructura de la variable latente “Desempeño laboral”
DIMENSIONES INDICADORES ITEMSESCALAS Y
VALORESRANGOS
RANGOS PUNTAJE
TOTAL
- Iniciativa1. ¿Tu trabajo supera las expectativas
planificadas?
- Búsqueda de oportunidades de mejora2. ¿Propones mejoras sobre los procesos y/o
actividades de su área?
- Capacidad de respuesta3. ¿Tienes una actitud positiva para resolver
situaciones y problemas que se presenten?
- Fiabilidad4. ¿Cumples eficazmente los requerimientos del
cliente?
- Empatía5. ¿Tratas con interés, respeto y amabilidad a
los demás?
- Capacidad de respuesta6. ¿Comprendes la necesidad del cliente para
proporcionar un servicio efectivo y oportuno?
- Conocimientos específicos del puesto7. ¿Posees los conocimientos necesarios para el
cumplimiento eficiente de sus funciones?
- Destreza para el uso de herramientas
de trabajo
8. ¿Conoces y haces buen uso de las
herramientas y tecnologías de seguridad?
- Cumplimiento del horario laboral9. ¿Cumples responsablemente con el horario
de entrada y salida de tu área de trabajo
- Presentación 10. ¿Haces correcto uso y presentación del
uniforme de trabajo?
- Cumplimiento cuidadoso de
indicaciones
11. ¿Coordinas eficazmente con tu Jefatura
Inmediata antes de culminar tu horario de
trabajo?
Bajo: [250 o menos]
Medio: [260 - 370]
Al to: [380 o más]
Bajo: [70 o menos]
Medio: [80 - 100]
Al to: [110 o más]
Bajo: [70 o menos]
Medio: [80 - 100]
Al to: [110 o más]
Bajo: [40 o menos]
Medio: [50 - 70]
Al to: [80 o más]
Bajo: [70 o menos]
Medio: [80 - 100]
Al to: [110 o más]
1) Proactividad
2) Capacidad de
servicio
3) Conocimientos
4) Diligencia en el
trabajo
Total desacuerdo
(1) = 10 puntos
En desacuerdo
(2) = 20 puntos
Indeciso
(3) = 30 puntos
De acuerdo
(4) = 40 puntos
Total de acuerdo
(5) = 50 puntos
61
Se realizó un análisis factorial confirmatorio para evaluar tal estructura, de tal modo que se
asignaron los ítems al correspondiente factor. Se calculó, para cada estimador, el error
estándar, un puntaje z, el p-valor, y una versión estandarizada del estimador, tal como se
muestra en la Tabla 02.
Se usó sobre todo el estimador estandarizado, ya que permite una más fácil comprensión. El
valor del estimador estandarizado igual o mayor a 0.3 nos indicará que el indicador o ítem del
caso muestra un comportamiento asociado a la variable o factor del caso.
Los resultados indican que, cada ítem muestra una carga factorial acorde con el modelo
hipotetizado; en otras palabras, todos los estimados estandarizados, tienen niveles superiores
a 0.3.
Tabla 02: Análisis factorial confirmatorio: Cargas factoriales
Cargas Factoriales
Factor Indicador Estimado SE Z p Estimado Estandarizado
Proactividad Item01 1.000 ᵃ 0.333
Item02 1.859 0.8185 2.27 0.023 0.477
Item03 2.693 1.1143 2.42 0.016 0.740
Capacidad de Servicio Item04 1.000 ᵃ 0.787
Item05 0.883 0.0964 9.16 < .001 0.765
Item06 0.715 0.1398 5.12 < .001 0.466
Conocimientos Item07 1.000 ᵃ 0.864
Item08 0.946 0.1010 9.37 < .001 0.799
Diligencia en el Trabajo Item09 1.000 ᵃ 0.767
Item10 1.055 0.1085 9.72 < .001 0.832
Item11 0.965 0.1161 8.31 < .001 0.731
ᵃ parámetro fijado
La Tabla 03 muestra el cálculo de varios índices de bondad de ajuste del modelo.
En primer lugar el CFI (Comparative Fit Index) nos indica un alto grado de bondad de ajuste
del modelo (entre 0.9 y 0.95); el RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) se acerca
también bastante a lo óptimo (alrededor de 0.08); el TLI o índice de Tucker Lewis, muestra un
nivel bastante aceptable en el sentido de que el modelo tiene bondad de ajuste (mayor a 0.9);
mientras que el SRMR señala que el modelo sí explica óptimamente los datos. Haciendo un
62
balance, el análisis concluye que el modelo muestra una bondad de ajuste entre buena y muy
buena.
Tabla 03: Medidas de ajuste del modelo
RMSEA IC 90%
CFI TLI SRMR RMSEA Inferior Superior
0.944 0.919 0.0448 0.0879 0.0577 0.117
La Tabla 04 nos indica el desempeño del modelo, en términos de comparación de los residuos
del modelo propuesto para la variable latente, versus los residuos de un modelo nulo. La idea es
que ninguna correlación debería ser ni siquiera moderada, dado que de lo contrario el modelo
estaría bastante cercano de un modelo nulo. Los resultados indican que en general el modelo se
ajusta bastante bien, con la excepción de 05 casos, los cuales representan una cantidad
aceptable de exclusiones para la validez del instrumento.
Tabla 04: Tabla de correlación de residuos
Desempeño Post-Hoc del Modelo
Residuos para la matriz de correlación observada
Item01 Item02 Item03 Item04 Item05 Item06 Item07 Item08 Item09 Item10 Item11
Item01 0.017 -0.013 -0.095 0.017 0.002 -0.036 0.104 -0.050 0.020 0.056
Item02 0.003 -0.038 0.053 0.119 0.017 0.004 0.014 -0.095 0.117
Item03 -0.065 0.033 0.107 -0.095 0.127 0.001 -0.004 0.011
Item04 -0.041 0.076 0.036 -0.005 -0.003 0.024 -0.044
Item05 0.056 0.011 -0.035 0.030 0.003 -0.018
Item06 -0.087 0.011 -0.062 -0.017 0.052
Item07 -0.000 -0.021 0.004 -0.020
Item08 -0.069 0.065 0.028
Item09 0.016 -0.007
Item10 -0.014
Item11
63
Como conclusión del análisis factorial confirmatorio, obtenemos que el modelo graficado en la
Figura 01 representa en un grado entre aceptable y más que aceptable la variabilidad de los
datos observados. Por lo tanto, se da por validada la estructura de la variable latente, lo cual, a
su vez, valida el instrumento utilizado.
Confiabilidad de la prueba.
En lo que respecta a la confiabilidad del instrumento, se sometió al análisis de fiabilidad
estadístico mediante el cálculo del Alfa de Cronbach, el cual tuvo como resultado ∝= 0.88, lo
cual, al ser mayor que 0.6., indica la fiabilidad del instrumento (Hernández, Fernández y
Baptista, 1997).
Figura 01: Cálculo del Alfa de Cronbach del instrumento para evaluación de
desempeño laboral
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
K 11
𝝨 Vi 357.4
Vt 1816.33
SECCIÓN 1 1.1
SECCIÓN 2 0.8
ABSOLUTO S2 0.8
α 0.88
64
Procedimientos de recolección de datos
A continuación, se presentan los procedimientos llevados a cabo para medir la satisfacción
laboral y el desempeño laboral en la muestra estudiada de agentes de seguridad.
Medición de nivel de satisfacción laboral.
Se aplicó a los agentes de seguridad el cuestionario Escala de satisfacción laboral de Sonia
Palma Carrillo (SL-SPC), el cual consta de 27 preguntas. Fue aplicada por la investigadora en
el horario y espacio establecidos por la administración de la empresa en 4 fechas distintas, por
limitaciones de espacio:
- Lunes 21 de mayo de 2018,
- Lunes 28 de mayo de 2018,
- Lunes 04 de junio de 2018 y
- Lunes 11 de junio de 2018
Se escogieron los días lunes para la aplicación del cuestionario, a fin de evitar variaciones en
la disposición de los agentes. Cabe mencionar que la empresa ocupa los lunes en la mañana
para realizar reuniones semanales con su personal previo al inicio de sus labores, disponiendo
del tiempo suficiente para la resolución del cuestionario. Antes de su aplicación, se explicó a
los agentes las instrucciones de respuesta de la prueba y se les indicó que ésta será de uso
estricto para la presente investigación.
Medición de nivel de desempeño laboral.
Se aplicó el instrumento de creación propia a los agentes de seguridad que conformaron la
muestra de estudio. En esta prueba se consideraron cuatro dimensiones de desempeño
relacionados a los objetivos de la empresa y al perfil de agente de seguridad.
Para la calificación de la prueba, se diseñó una escala Likert con 05 opciones de respuesta,
mediante la cual el agente indicó la apreciación sobre su propio desempeño.
Calificación 1 Totalmente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Indeciso
4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo
65
Los puntajes asignados para cada tipo de respuesta se explican en el cuadro de
Operacionalización de la variable desempeño laboral, ubicado en el Anexo 04.
Plan de análisis
A continuación se describe el procedimiento realizado para el análisis de los datos recogidos
en el presente estudio.
Análisis del nivel de desempeño y satisfacción laboral.
La prueba de evaluación de desempeño consta de 11 ítems cuyo puntaje máximo es de 50
puntos, que se distribuyen en la evaluación de cuatro dimensiones de la variable desempeño:
Proactividad (03 ítems), Capacidad de servicio (03 ítems), Conocimientos (02 ítems) y
Diligencia en el trabajo (03 ítems). Como criterio de calificación, se considera que a mayor
puntuación, existe una mayor percepción de satisfacción laboral, y a menor puntaje, la
insatisfacción es mayor.
La evaluación de satisfacción laboral (SL-SPC de Sonia Palma Carrillo) consta de 27 ítems
cuya puntuación consta de una escala Likert del 01(Muy desfavorable) al 05 (Muy favorable) y
cuyo puntaje máximo es de 250 puntos. Evalúa 04 factores de satisfacción llamados: (a)
Significación de la tarea, (b) Condiciones de trabajo, (c) Reconocimiento personal y/o social y
(d) Beneficios económicos. Se considera como criterio de calificación que a mayor puntuación,
existe una mejor percepción de Satisfacción laboral y a menor puntuación, una peor
percepción de la misma, a excepción de los ítems negativos, cuya puntuación se realiza al
revés, tal y como se explica en el Cuadro 10.
Ambas pruebas fueron aplicadas a la muestra de 124 Agentes de Seguridad de la división de
Lima Metropolitana de la empresa de seguridad, para poder estimar el grado de correlación
entre ambas variables.
Definición del tipo de relación entre variables
Una vez obtenidos los resultados de ambas pruebas, se procedió a tabular la información
obtenida. Posteriormente, se realizó una representación gráfica de los resultados de la variable
66
satisfacción laboral, que se obtuvo de la aplicación de la Escala de satisfacción laboral de
Sonia Palma Carrillo (SL-SPC). Asimismo, se representaron los resultados de la variable
desempeño laboral en un diagrama de dispersión, como el ejemplo de la Figura 02
Regresión lineal simple.
Se realizó el diagrama de dispersión de las variables satisfacción y desempeño laboral, dado
que es la representación gráfica que permite observar el tipo de relación. Este análisis se llevó
a cabo con las 4 dimensiones de satisfacción laboral, para identificar su relación con la variable
desempeño.
Figura 02: Ejemplo de diagrama de dispersión (relación lineal)
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
Grado de correlación (𝒓).
Como se menciona en apartados anteriores, el grado de correlación puede ser medido
mediante métodos como el coeficiente de correlación de Pearson, el mismo que ha sido
utilizado en estudios anteriores sobre satisfacción laboral y desempeño. Luego de identificar
la relación entre variables, se procedió a cuantificar su correlación mediante este coeficiente.
Coeficiente de Correlación lineal de Pearson (r): Mide la fuerza de la relación entre
variables, cuyos posibles resultados van desde -1, para una correlación lineal negativa
perfecta, hasta +1, para una correlación lineal positiva perfecta. Una correlación igual a cero
indica la ausencia de relación entre variables. La cuantificación del coeficiente de Pearson se
puede visualizar mejor mediante el siguiente gráfico:
67
Figura 03: Gradación de resultados del Coeficiente de Correlación de Pearson (𝒓)
Fuente: Hugh C. (2005). Métodos de investigación y estadística en psicología.
Para realizar el cálculo del coeficiente de correlación de Pearson se utilizó la siguiente
fórmula:
Siendo:
Una vez hallada la correlación entre las variables de estudio, se procedió a responder a las
preguntas de investigación, dando lugar a la redacción del informe de investigación.
-1.0 Perfecta +1.0
-0.7 Alta
+0.7
-0.5 Moderada
+0.5
-0.3 Baja +0.3
Nula
68
Resultados
Presentación de resultados.
El presente estudio tuvo como objetivo general determinar si la satisfacción laboral está
relacionada con el desempeño de los agentes de seguridad de la empresa estudiada. Para
ello, primero se describieron los resultados de la evaluación de satisfacción laboral y
desempeño laboral, para luego hallar el coeficiente de correlación entre ambas variables.
Resultados de la evaluación de satisfacción laboral.
Del total de la muestra, se obtuvo que el 0% de los 124 agentes de seguridad evaluados
percibe insatisfacción laboral, mientras que el 56.5% afirma sentirse satisfecho laboralmente
y el 18.5%, muy satisfecho. El 25% restante obtuvo un puntaje promedio (ni satisfecho ni
insatisfecho).
Figura 04: Resultados de evaluación de satisfacción laboral
MS = Muy Satisfecho І S = Satisfecho І P = Promedio І I = Insatisfecho І MI = Muy Insatisfecho
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
Respecto a los resultados por dimensión de satisfacción evaluada, se obtuvo que solo las
dimensiones de reconocimiento personal y/o social, condiciones de trabajo obtuvieron un
puntaje de insatisfecho o muy insatisfecho en más del 10% de la muestra: 14.5% y 11.3%,
69
respectivamente. La dimensión beneficio económico obtuvo un porcentaje de insatisfacción
muy pequeño de la muestra, siendo este 0.8%.
Cuadro 16: Resultados de evaluación de satisfacción laboral por dimensión
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
Resultados de la evaluación de desempeño laboral.
La evaluación de desempeño obtuvo un 100% de aprobados con puntaje Alto, como se
observa en la figura a continuación:
Figura 05: Resultados de evaluación de desempeño
A = Alto І M = Medio І B = Bajo
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
Significación
de la Tarea
Condiciones
de Trabajo
Rec. Personal
y/o Social
Beneficio
Económico
Muy Satisfecho (%) 33.9% 49.2% 10.5% 40.3%
Satisfecho (%) 33.9% 37.9% 29.8% 40.3%
Promedio (%) 32.3% 1.6% 45.2% 18.5%
Insatisfecho (%) 0.0% 0.0% 12.1% 0.8%
Muy Insatisfecho (%) 0.0% 11.3% 2.4% 0.0%
Total (%) 100% 100% 100% 100%
70
0% de los agentes evaluados obtuvo bajo puntaje en todas las dimensiones de desempeño
consideradas en la evaluación, a excepción del área de conocimientos, la cual obtuvo un 0.8%
de la muestra con este puntaje.
Cuadro 17: Resultados de evaluación de desempeño por dimensión
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
A continuación, se describen los resultados hallados en el análisis correlacional de las
variables satisfacción laboral y desempeño laboral
Relación entre Satisfacción Laboral y Desempeño Laboral
El diagrama de dispersión de las variables Satisfacción Laboral (X) y Desempeño Laboral (Y)
permite observar la existencia de una relación lineal positiva entre ambas variables, lo cual
significaría que un cambio positivo en la variable 1 (Satisfacción Laboral) antecede a un cambio
también positivo de la variable 2 (Desempeño Laboral).
ProactividadCapac. De
ServicioConocim.
Diligencia en
el Trabajo
Alto (%) 99.2% 98.4% 96.0% 100.0%
Medio (%) 0.8% 1.6% 3.2% 0.0%
Bajo (%) 0.0% 0.0% 0.8% 0.0%
Total (%) 100% 100% 100% 100%
71
Figura 06: Diagrama de dispersión de las variables Satisfacción Laboral y Desempeño Laboral
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
El coeficiente de correlación lineal de Pearson (𝑟) consiste en determinar la variación conjunta
de ambas variables de estudio, su grado de relación y su sentido, el cual en este caso es
positivo.
Se halló una correlación moderada positiva para las variables Satisfacción Laboral (Variable
1) y Desempeño Laboral (Variable 2), lo cual significa que ambas variables aumentan o
disminuyen simultáneamente y que dicha relación tiene un valor mayor o igual a +0.5 y menor
a +1 (Figura 03).
Se halló el valor del coeficiente de correlación con la siguiente fórmula:
72
Haciendo uso del programa estadístico SPSS Statistics versión 25, fue posible hallar el P valor7
para un nivel de significancia estándar de 5%, a fin de poder definir la aceptación o rechazo
de la hipótesis de investigación, como se muestra en el cuadro a continuación:
Correlación como prueba de hipótesis H1
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
El nivel de significancia hallado fue de p=0.0000, comprobándose que es posible aceptar la
hipótesis principal de investigación H1:
7 P valor: Medida de significación estadística que se define como el nivel de significación más pequeño posible para el cual fuera posible aceptar la hipótesis de investigación. Fuente: Coolican, H., (2005). Métodos de investigación y estadística en psicología.
73
H1: Con una probabilidad de error del 0,00%, La satisfacción laboral sí se relaciona con el
desempeño laboral de los agentes de seguridad de una PyME del sector de servicios de
vigilancia y seguridad en Lima Metropolitana en 2018”.
Asimismo, Si bien la relación entre ambas variables es significativa estadísticamente, de
acuerdo a la escala de Pearson (Figura 02), esta relación es de intensidad Moderada, por lo
que se rechaza la hipótesis específica HA.
HA: “Existe una alta correlación positiva entre la satisfacción laboral y el desempeño laboral
de los agentes de seguridad de una PyME del sector de servicios de vigilancia y seguridad
en Lima Metropolitana en 2018”.
Relación entre dimensiones de Satisfacción laboral y Desempeño laboral
Para determinar cuáles de las dimensiones dentro de la variable Satisfacción Laboral podrían
ser las más importantes por su relación con el desempeño, se realizó un análisis (Anexo 17)
de la relación entre cada una de las 4 dimensiones de satisfacción evaluadas y los resultados
de Desempeño Laboral, como se muestra en el siguiente cuadro resumen:
Cuadro 18: Correlación entre dimensiones de Satisfacción Laboral y el Desempeño Laboral
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
Signi ficación de la TareaDESEMPEÑO
LABORALr = 0.70
Condiciones de TrabajoDESEMPEÑO
LABORALr = 0.45
Reconocimiento Personal
y/o Socia l
DESEMPEÑO
LABORALr = 0.20
Beneficio EconómicoDESEMPEÑO
LABORALr = 0.11
Alta correlación positiva
Moderada correlación positiva
Baja correlación positiva
74
Como se puede observar, la única dimensión de Satisfacción laboral que guarda alta
correlación positiva, de acuerdo a la escala de Pearson, es la de Significación con la tarea y
no la satisfacción con las condiciones de trabajo. En base a estos resultados, se rechaza la
hipótesis específica HB.
HB: “Las dimensiones satisfacción laboral que guardan mayor relación con el desempeño
laboral de los agentes de seguridad de una mediana empresa del sector privado peruano de
servicios de vigilancia y seguridad en Lima Metropolitana en 2018 son las de satisfacción con
la significación de la tarea y satisfacción con las condiciones de trabajo”.
Análisis correlacional por cada dimensión de Satisfacción laboral y Desempeño
Adicionalmente, y con el fin de hallar posible relación entre las diferentes dimensiones medidas
en las variables de estudio Satisfacción Laboral y Desempeño Laboral, se realizó un análisis
de todas las combinaciones entre las dimensiones de Satisfacción Laboral y las dimensiones
de la variable Desempeño Laboral.
Los resultados indican la existencia de correlación positiva en casi todas las combinaciones
de dimensiones de ambas variables (Anexo 13); no obstante, ninguna obtuvo una correlación
Alta, según la escala de Pearson (Figura 03). Únicamente, las dimensiones Satisfacción con
Beneficio Económico / Desempeño en Capacidad de Servicio obtuvieron una correlación nula
(0.0), lo que indica ausencia de relación. Cabe señalar que, no se halló correlación negativa
en el análisis de ninguna de las combinaciones de variables.
75
Discusión.
1. El hallazgo más significativo del presente estudio es haber confirmado la hipótesis principal
de investigación, identificando la existencia de relación entre satisfacción laboral y
desempeño laboral de la población estudiada. Ello significa que, el incremento (o
disminución) de la satisfacción laboral del trabajador se ve acompañado de un incremento
(o disminución) en el desempeño laboral del puesto agente de seguridad. El resultado
contradice el hallazgo de la investigación de Paul A. (2015), el cual concluye en la
existencia de relación negativa entre satisfacción laboral y el desempeño en empleados
del sector bancario.
2. Asimismo, se identificó que la relación entre las dos variables es alta. Dicho resultado
refuerza la conclusión de la investigación realizada por Del Toro, Salazar y Gómez (2011),
en la cual se halló evidencia de una relación positiva y significativa entre la satisfacción
laboral y el desempeño, y contradice los hallazgos de la investigación de Nolzaco (2012),
quien identificó relación nula entre satisfacción laboral y desempeño laboral en docentes
de Lima, Perú. Es posible que esta diferencia se deba a que las muestras de estudio tienen
diferentes características, como son el nivel de instrucción, rango de edad y nivel
socioeconómico. Investigadores del tema afirman que la relación de satisfacción laboral y
desempeño se ve influenciada por dichas características en los empleados (Paul A., 2015
y Springer G., 2016).
3. El análisis correlacional indica que la satisfacción con la significación de la tarea fue la
única dimensión de satisfacción laboral altamente relacionada con el desempeño laboral
de los agentes de la empresa de seguridad (r = 0.7), lo cual confirma la hipótesis HC del
estudio.
Tal como se observa en el marco teórico del estudio, este resultado se ve apoyado por
diferentes teorías que mencionan que los factores que no se relacionan con la tarea en sí
(como el beneficio económico, por ejemplo), no influyen en el desempeño del trabajador.
Mientras que aquellos que sí guardan estrecha relación con la naturaleza del trabajo, sí
son motivadores e influyen en el desempeño.
Una de estas teorías es la de Motivación-Higiene (Herzberg, 1959), la cual sostiene que
los factores que inciden en el desempeño del trabajador, están estrechamente ligados a la
labor diaria, como es el caso de la satisfacción con la significación de la tarea. Asimismo,
76
la conclusión del estudio de Hawthorne (Petty, McGee y Cavender, 1984) se ve reforzada
con este hallazgo, al considerar que las recompensas provenientes de la naturaleza del
trabajo se relacionan significativamente con el desempeño.
4. Además de lo expuesto en relación a los objetivos de estudio, es posible mencionar otros
resultados de interés:
a. Un ejemplo es la baja correlación hallada entre satisfacción con el beneficio
económico y el desempeño laboral de los agentes (r = 0.11). Este resultado sugiere
que los sentimientos de satisfacción que surgen por la recompensa económica del
trabajo podrían no representar gran influencia en el desempeño de este trabajador.
Este resultado va acorde a lo señalado por diferentes autores acerca de que el
beneficio económico no es motivador, ni se relaciona con el desempeño laboral
(Robbins y Judge, 2013 y Herzberg, 1959).
b. Por otro lado, se halló la existencia de moderada correlación positiva entre la
satisfacción con la significación con la tarea y la capacidad de servicio (r = 0.54).
Este resultado apoya a la afirmación de Robbins y Judge (2013), que atribuye a la
satisfacción laboral el que los trabajadores sean capaces de mejorar su capacidad
de servicio. Asimismo, refuerza los resultados hallados en el estudio de Sanín y
Salanova (2014), los cuales concluyen en la existencia de una relación positiva
entre satisfacción laboral y la capacidad del personal para satisfacer a los clientes.
Del mismo modo, este hallazgo fortalece el resultado de la investigación de
Masood, Shanza y Rabia (2013), la cual afirma que los empleados satisfechos
logran satisfacer más efectivamente a los clientes.
c. Por último, en este sentido y en el contexto de la presente investigación, la relación
hallada entre satisfacción laboral y desempeño laboral no implica que
necesariamente una variable sea causante de la otra. De acuerdo con la
investigación de Vanden (2011), es posible observar la relación entre satisfacción
y desempeño laboral desde diferentes perspectivas: puede la satisfacción laboral
causar el desempeño laboral, o viceversa. Incluso, podrían ambas variables ser
mutuamente influyentes. Para llegar a una conclusión sobre causalidad, el autor
Hernández Sampieri (2014) señala que el diseño de investigación pertinente es el
experimental, puesto que se utiliza cuando el investigador pretende establecer el
77
posible efecto de una causa (variable independiente), la cual se manipula para
observar sus efectos sobre otras variables (las dependientes) en una situación
controlada.
Conclusiones.
1. La satisfacción laboral y el desempeño laboral sí se encuentran relacionadas en el puesto
agente de seguridad de la empresa de estudio. En base a ello, un incremento en su
satisfacción laboral, se vería acompañado de una mejora en su desempeño laboral.
Asimismo, una pobre satisfacción laboral traería consigo un peor desempeño laboral.
2. Existe un moderado grado de correlación positiva entre la satisfacción laboral y el
desempeño laboral de los agentes de seguridad de la empresa de estudio. Frente a ello,
un incremento de la satisfacción laboral se vería acompañado de un aumento moderado
en el desempeño laboral del trabajador.
3. La única dimensión de satisfacción laboral que tiene una alta relación con el desempeño
laboral de los agentes de seguridad de la empresa estudiada es el de satisfacción con la
significación de la tarea. En base a ello, una mejora en la satisfacción laboral con la
significación de la tarea, se vería acompañada de un incremento significativo en el
desempeño laboral de este puesto.
78
Recomendaciones.
1. Al comprobarse la relación entre satisfacción laboral y desempeño laboral en el agente
de seguridad, se recomienda a la empresa de seguridad considerar la satisfacción laboral
del agente de seguridad como factor importante por su incidencia en el desempeño del
puesto. Se sugiere medir periódicamente la satisfacción laboral que percibe este puesto
y realizar intervenciones para mantener satisfecho a su personal operativo, como se
detalla en las recomendaciones posteriores.
Adicionalmente, se recomienda a futuros investigadores realizar un estudio de diseño
experimental, para confirmar si la relación entre satisfacción y desempeño laboral es de
tupo causal. Según Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. (2014), es necesario
manipular la satisfacción laboral de los trabajadores en un ambiente controlado, con el
fin de identificar variaciones en su desempeño laboral ya que con ello sería posible
comprobar que una mejor satisfacción laboral es causante de un mejor desempeño.
Asimismo, se recomienda que los investigadores realicen evaluaciones de desempeño
con diferentes evaluadores, a fin de disminuir el sesgo de indulgencia que puede
producirse con la autoevaluación. Aunque también existen sesgos, se sugiere considerar
métodos de evaluación como la evaluación de 180°, la cual toma en cuenta la opinión del
inmediato superior y compañeros de trabajo, además de la autoevaluación.
2. Se recomienda que la empresa de seguridad se cerciore que sus trabajadores se
encuentran altamente satisfechos laboralmente, mediante la medición y control periódico
a través de evaluaciones de satisfacción laboral anuales. Se sugiere considerar la
realización de evaluaciones multidimensionales de satisfacción laboral, es decir, que
consideren diferentes aspectos o dimensiones de satisfacción, tomando en cuenta a la
satisfacción con la significación de la tarea, la cual demostró estar altamente relacionada
con el desempeño de los agentes.
3. Se sugiere a la empresa de seguridad intervenir identificando las creencias y valoraciones
que tienen los trabajadores sobre su satisfacción laboral respecto a la significación de la
tarea, para luego sensibilizarlos sobre la importancia de su puesto. Una forma de hacerlo
sería mediante un programa de charlas a cargo del área de Recursos Humanos, en las
que se recojan las opiniones de los trabajadores y en las que se concientice acerca del
impacto que tienen los agentes de seguridad en la vida de otras personas y en la misión
79
de la empresa. Cabe señalar que, este reconocimiento no es exclusivo de puestos
directamente relacionados con la misión de la organización, sino que puede incluir a
contribuciones más modestas, siempre que los empleados entiendan el papel que
cumplen dentro de la sociedad y en la organización. Un ejemplo de ello podría ser que
gracias a la labor responsable del agente es posible, incluso, salvar vidas al brindar
oportuna orientación y auxilio al público.
Asimismo, se recomienda hacer una revisión del diseño del puesto agente de seguridad
y considerar la importancia de la tarea como una dimensión clave del mismo. Se sugiere
aplicar el modelo “The job charasteristics model” de Greenberg, J., y Baron, R., (1999),
el cual toma en cuenta cinco dimensiones para enriquecer el diseño del puesto de trabajo:
variedad de habilidades (1), identidad de la tarea (2), significación de la tarea (3),
autonomía (4) y retroalimentación (5).
80
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85
ANEXOS
86
ANEXO 01:
Cuestionario para evaluación del desempeño laboral
87
88
ANEXO 02:
Solicitud de validación de instrumento cuestionario de evaluación de desempeño laboral
89
90
91
92
ANEXO 03: Definición de la variable desempeño laboral y sus dimensiones a evaluar
Variable 1:
VARIABLE: DESEMPEÑO LABORAL
Desempeño laboral se define como el grado en el que el empleado cubre los
requerimientos de su trabajo.
DIMENSIONES DE LA VARIABLE:
Proactividad: Actitud de los trabajadores hacia la innovación para la mejora de
las actividades/procesos dentro del ámbito de sus labores, así como a mostrarse
dispuesto a resolver los problemas que se presentan en el día a día y esforzarse
por brindar más de lo esperado.
Capacidad de servicio: Capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente,
así como de empatizar con los usuarios y de mostrar trato amable y cordial,
comprendiendo sus necesidades sin dificultad.
Conocimientos: Capacidad para entender y recordar la información.
Conocimiento de las normas de seguridad y legislación pertinente a las labores,
así como para el uso eficaz de herramientas y tecnologías de seguridad.
Diligencia en el trabajo: Cuidado en el desempeño de sus labores. Presentación
adecuada del trabajador y cumplimiento de las normas de trabajo, así como el
horario laboral.
93
ANEXO 04: Operacionalización de la variable desempeño laboral
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
DIMENSIONES INDICADORES ITEMSESCALAS Y
VALORESRANGOS
RANGOS PUNTAJE
TOTAL
- Iniciativa1. ¿Tu trabajo supera las expectativas
planificadas?
- Búsqueda de oportunidades de mejora2. ¿Propones mejoras sobre los procesos y/o
actividades de su área?
- Capacidad de respuesta3. ¿Tienes una actitud positiva para resolver
situaciones y problemas que se presenten?
- Fiabilidad4. ¿Cumples eficazmente los requerimientos del
cliente?
- Empatía5. ¿Tratas con interés, respeto y amabilidad a
los demás?
- Capacidad de respuesta6. ¿Comprendes la necesidad del cliente para
proporcionar un servicio efectivo y oportuno?
- Conocimientos específicos del puesto7. ¿Posees los conocimientos necesarios para el
cumplimiento eficiente de sus funciones?
- Destreza para el uso de herramientas
de trabajo
8. ¿Conoces y haces buen uso de las
herramientas y tecnologías de seguridad?
- Cumplimiento del horario laboral9. ¿Cumples responsablemente con el horario
de entrada y salida de tu área de trabajo
- Presentación 10. ¿Haces correcto uso y presentación del
uniforme de trabajo?
- Cumplimiento cuidadoso de
indicaciones
11. ¿Coordinas eficazmente con tu Jefatura
Inmediata antes de culminar tu horario de
trabajo?
Bajo: [250 o menos]
Medio: [260 - 370]
Al to: [380 o más]
Bajo: [70 o menos]
Medio: [80 - 100]
Al to: [110 o más]
Bajo: [70 o menos]
Medio: [80 - 100]
Al to: [110 o más]
Bajo: [40 o menos]
Medio: [50 - 70]
Al to: [80 o más]
Bajo: [70 o menos]
Medio: [80 - 100]
Al to: [110 o más]
1) Proactividad
2) Capacidad de
servicio
3) Conocimientos
4) Diligencia en el
trabajo
Total desacuerdo
(1) = 10 puntos
En desacuerdo
(2) = 20 puntos
Indeciso
(3) = 30 puntos
De acuerdo
(4) = 40 puntos
Total de acuerdo
(5) = 50 puntos
94
ANEXO 05: Ficha de opinión de expertos para validación de cuestionario de evaluación de
desempeño laboral
95
ANEXO 06: Perfil del puesto Agente de Seguridad de la empresa de seguridad
Educación: Secundaria completa / superior incompleta
Edad: entre 25 y 40 años.
Experiencia requerida para el puesto: 3 años como mínimo.
Ocupación previa: Agente de seguridad, militar, policía y relacionados.
Aptitudes:
Control emocional
Aptitud física
Habilidad para entender y seguir instrucciones
Capacidad para decidir y actuar rápidamente
Debe tener capacidad para detectar situaciones de riesgo
Habilidad para el uso de herramientas y tecnologías de seguridad
Empatía y buen trato al cliente/usuario
Labores del puesto: Realiza la coordinación y labores de protección de personas,
asimismo, labores de vigilancia y seguridad en planteles y propiedades institucionales
durante los turnos asignados. Mantiene el orden de acceso a lugares públicos,
brindando orientación a individuos en áreas como salas de recepción, pasillos, oficinas
e instalaciones donde se prestan servicios al público.
Fuente: Empresa de seguridad
96
ANEXO 07:
Escala De Satisfacción Laboral de Sonia Palma Carrillo (SL-SPC)
Apellido, Nombre:…………………………………….Sexo: Masculino □ Femenino □
Área de trabajo:………………. Cargo que ocupa:………………Fecha:……………
A continuación se presenta una serie de opiniones vinculadas al trabajo y a nuestra actividad en
la misma. Le agradeceremos nos responda su opinión marcando con un aspa en la que considere
expresa mejor su punto de vista. No hay respuesta buena ni mala ya que todas son opiniones.
TOTAL ACUERDO TA
DE ACUERDO A
INDECISO I
EN DESACUERDO D
TOTAL DESACUERDO TD
TA A I D TD
1. La distribución física del ambiente de trabajo, facilita la realización de mis labores.
2. Mi sueldo es muy bajo para la labor que realizo.
3. Siento que el trabajo que hago es justo para mi manera de ser.
4. La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier otra.
5. Me siento mal con lo que gano.
6. Siento que recibo de parte de la empresa "mal trato".
7. Me siento útil con la labor que realizo.
8. El ambiente donde trabajo es confortable.
9. El sueldo que tengo es bastante aceptable.
10. La sensación que tengo de mi trabajo, es que me están explotando.
11. Prefiero tomar distancia con las personas con quienes trabajo.
12. Me disgusta mi horario.
13. Las tareas que realizo las percibo como algo sin importancia.
14. Llevarse bien con el jefe, beneficia la calidad del trabajo.
15. La comodidad del ambiente de trabajo es inigualable.
16. Mi trabajo me permite cubrir mis expectativas económicas.
17. El horario de trabajo me resulta incómodo.
38. Me complacen los resultados de mi trabajo.
19. Compartir el trabajo con otros compañeros me resulta aburrido.
20. En el ambiente físico en el que laboro, me siento cómodo.
21. Mi trabajo me hace sentir realizado como persona.
22. Me gusta el trabajo que realizo.
23. Existen las comodidades para un buen desempeño de las labores diarias.
24. Me desagrada que limiten mi trabajo para no reconocer las horas extras.
25. Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo mismo.
26. Me gusta la actividad que realizo.
27. Mi jefe valora el esfuerzo que pongo en mi trabajo.
97
ANEXO 08:
Cuestionario “Conocimiento de criterios de evaluación de desempeño”
98
ANEXO 09:
Solicitud de validación de instrumento cuestionario “Conocimiento de criterios de evaluación de desempeño”
99
ANEXO 10:
Perfil de jueces evaluadores
Juez experto Profesión Formación académica
especializada Experiencia laboral relacionada
Años de experiencia
Zuazo Merino, Julio César
Licenciado en Derecho Universidad de Lima
Magíster en Relaciones Laborales
Jefe de Recursos Humanos Petróleos del Perú: 10 años
Superintendente de Recursos Humanos
Petróleos del Perú: 5 años
Jefe de Relaciones Industriales Petróleos del Perú: 3 años
18 años
Sánchez Lévano, María Julia
Licenciada en Psicología Universidad Inca Garcilaso
de la Vega
Magíster en Psicología UNIFE
Diplomado en RR. HH.
UNMSM
Docente Universitaria y Asesora de Investigación Universidad San Juan Bautista (Facultad de
Humanidades)
Docente Universitaria Universidad Señor de Sipán (Escuela Prof. Psicología)
Docente Universitaria
Universidad Norbert Wiener
Mentora Universidad Privada del Norte
Docente y Tutora Universitaria
UNI
Consultora de Recursos Humanos Optimist S.A.C.
16 años
Llerena Granda, Liliana
Licenciada en Psicología Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Magíster en Psicología Empresarial
Universidad Femenina del Sagrado Corazón UNIFE
Diplomado en Recursos
Humanos Universidad Ricardo Palma
Psicóloga externa Universidad de Ingeniería y Tecnología UTEC
Gerente General
Overall Resources S.A.C.
Docente carrera de Psicología y Coordinadora Académica
Universidad Señor de Sipán
Consultora externa especialista en estudio de emrcado
AD-REM S.A.C.
Psicóloga PETROPERU
Consultora Asesora en RR.HH.
T-Contrato.com
Psicóloga A&G Asociados S.A.
Psicóloga
Consulting Service S.A.
Psicóloga Interna C.E.P. San Carlos
25 años
Oliveira Zárate, Manuel
Licenciado en Psicología Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Magíster en Psicología Organizacional
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Doctorando en Psicología
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Docente en la maestría de Psicología Organizacional Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Docente de la Facultad de Psicología
UNIFE
Jefe del Departamento de Psicología Compañía Peruana de Teléfonos
25 años
100
ANEXO 11:
Fichas de evaluación de experto: cuestionario de evaluación de desempeño laboral
101
102
103
104
ANEXO 12:
Fichas de evaluación de experto: Cuestionario “Conocimiento de criterios de evaluación de desempeño”
105
106
107
ANEXO 13:
Resultado de análisis correlacional por dimensión de variable
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
108
ANEXO 14:
Cálculo V de Aiken del cuestionario “Conocimiento de los criterios de evaluación de desempeño”
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
109
ANEXO 15:
Resultados del cuestionario “Conocimiento de los criterios de evaluación de desempeño”
El 87% de la población encuestada afirmó conocer los criterios considerados para evaluar su
desempeño, siendo que el 13% restante indicó desconocer dichos criterios:
1- ¿Conoces los criterios considerados para evaluar tu desempeño en la empresa?
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
De los 158 agentes que afirmaron conocer los criterios de evaluación de desempeño, 114 (72%)
los enumeró correctamente, mientras que los 44 agentes restantes (28%) desconocían al menos
uno de los criterios evaluados.
Nro. Agentes Nro. Agentes (%)
Sí 158 87%
No 24 13%
Total 182 100%
110
2- ¿Cuáles son?
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
Respuestas correctas de la pregunta “2- ¿Cuáles son?”
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
De los 158 agentes que afirmaron conocer los criterios de evaluación, el 84% afirmó estar de
acuerdo con todos los criterios de evaluación de desempeño considerados por la empresa,
mientras que el 16% restante indicó estar en desacuerdo con por lo menos unos de los criterios
que indicaron conocer.
Nro. Agentes Nro. Agentes (%)
% respuestas correctas 114 72%
% respuestas incorrectas 44 28%
Total 158 100%
111
3- ¿Está de acuerdo con todos los criterios considerados para evaluar tu desempeño en la empresa?
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
De los 158 agentes que afirmaron conocer los criterios de evaluación, el 3% afirmó que eliminaría
al menos uno de los criterios de evaluación de desempeño considerados por la empresa, siendo
el único criterio mencionado el de “Asistencia a capacitaciones”:
4- ¿Eliminarías alguno (o algunos) de los criterios considerados para evaluar tu desempeño en la empresa? ¿Cuáles?”
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
Nro. Agentes Nro. Agentes (%)
Sí 133 84%
No 25 16%
Total 158 100%
Nro. Agentes Nro. Agentes (%)
Sí 5 3%
No 153 97%
Total 158 100%
112
Por otro lado, 8% de encuestados afirmó que agregaría al menos un nuevo criterio de evaluación
de desempeño. En total, los 15 encuestados que respondieron afirmativamente propusieron 9
criterios de evaluación que consideran se deberían tomar en cuenta en su evaluación de
desempeño. Los dos criterios más populares fueron los de “Cumplimiento de las normas de
seguridad” (16%) y “Buen trato al cliente”
5- ¿Qué criterios propondrías para evaluar tu desempeño en la empresa?
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
Nro. Respuestas Nro. Respuestas (%)
Puntualidad / Asistencia 12 7%
Buen trato al cliente 25 14%
Cumplimiento de las normas de seguridad 29 16%
Proactividad 14 8%
Conocimientos 18 10%
Buen uso y/o presentación del uniforme 15 8%
Comunicación con la jefatura 17 9%
Asistencia a capacitaciones 10 5%
Cuidado de herramientas de seguridad 18 10%
Nosabe/No opina 48 26%
Total de respuestas 184 100%
113
ANEXO 16:
Cálculo de V de Aiken de instrumento para evaluación de desempeño
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
114
ANEXO 17: Análisis correlacional entre dimensiones de Satisfacción Laboral y Desempeño Laboral
1. Relación entre Satisfacción con Significación de la Tarea y Desempeño Laboral
La ecuación de la línea de tendencia de este diagrama, es expresada como:
𝑌 = 162.14 + 9.3128𝑋
Figura 07: Diagrama de dispersión de las variables Satisfacción con Significación de la Tarea y Desempeño Laboral
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
Mientras que el coeficiente de correlación lineal de Pearson (r) fue alta positiva (Figura 03), como
podemos observar:
115
2. Relación entre Satisfacción con Condiciones de Trabajo y Desempeño Laboral
La ecuación de la línea de tendencia de este diagrama, la cual se utiliza para predecir posibles
valores de la variable Desempeño General, es expresada como:
𝑌 = 316.31 + 4.8671𝑋
Figura 08: Diagrama de dispersión de las variables Satisfacción con Condiciones de Trabajo y Desempeño Laboral
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
Mientras que el coeficiente de correlación lineal de Pearson (r) fue moderada positiva, como
podemos observar:
116
3. Relación entre Satisfacción con Reconocimiento Social y/o Personal y Desempeño Laboral
La ecuación de la línea de tendencia de este diagrama, la cual se utiliza para predecir posibles
valores de la variable Desempeño General, es expresada como:
𝑌 = 36.51 + 2.6242𝑋
Figura 09: Diagrama de dispersión de las variables Satisfacción con Reconocimiento Personal y/o Social y Desempeño Laboral
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
Mientras que el coeficiente de correlación lineal de Pearson (r) fue baja positiva, como podemos
observar:
117
4. Relación entre Satisfacción con Reconocimiento Social y/o Personal y Desempeño Laboral
La ecuación de la línea de tendencia de este diagrama, la cual se utiliza para predecir posibles
valores de la variable Desempeño General, es expresada como:
𝑌 = 1.5574 + 460.06
Figura 10: Diagrama de dispersión de las variables Satisfacción con Beneficios Económicos y Desempeño Laboral
Elaboración: Boada, Natalia (2018)
Mientras que el coeficiente de correlación lineal de Pearson (r) fue baja positiva, como podemos
observar:
118
ANEXO 18
Cifras de la inseguridad ciudadana en el Perú
Fuente: Barómetro de las Américas, 2017 Recuperado de: www.larepublica.pe