samenvatting management

Hoofdstuk 1: Organisaties

1.1 Een algemene definitie … wat is een organisatie?Organisatie =

Groep van mensen Opgebouwd rond 1 of meerdere gemeenschappelijke doelen Bewust gecoördineerde eenheid en bevat op deze wijze een doelgerichte

structuurDeze kenmerken kunnen variëren in de loop van de tijd. Deze variatie is het resultaat van externe en interne invloeden.

1.2 Een organisatie … een groep van mensenOrganisaties bestuderen impliceert in essentie menselijk gedrag bestuderen.Organizational behaviour (OB) brengt verschillende gespecialiseerde vakgebieden (psychologie – sociologie – antropologie) samen om het menselijke gedrag in een organisatie te bestuderen.Aangezien een organisatie veel, verschillende mensen bevat, spreken we van een heterogene groep van medewerkers of organisatieleden. We kunnen deze organisatieleden sorteren op basis van de…

…functieo eigenaars (diegenen die hun geld ter beschikking stellen van de

organisatie)o managers (diegenen die de organisatie besturen en beheren)o arbeiders en bedienden (diegenen die de taken realiseren)

…hiërarchische verantwoordelijkheden en bevoegdhedeno leidinggevenden (diegenen die beleidsbevoegdheden en

verantwoordelijkheden dragen)o niet-leidinggevenden (diegenen die de uitgeoefende bevoegdheden

en verantwoordelijkheden ondergaan) …vakkennis of expertise

o ontwerpers of designerso verkoperso boekhouderso technische specialisteno juridische specialisten

…productbetrokkenheido alle organisatieleden betrokken bij een bepaald product

…regiobetrokkenheido alle organisatieleden actief in een bepaalde regio

Deze heterogeniteit impliceert een verschillende kijk op waarden en normen gevolgen voor de identificatie van het gemeenschappelijke doel (niet

evident om iedereen verzoenbaar te maken met een bepaald doel) gevolgen voor de structuur van de organisatie (niet evident om de

organisatieleden onder te brengen in 1 geheel)

Waarden en normen

organisatieleden brengen hun groeps-en persoonsgebonden waarden en normen binnen in de organisatie (bepaalt het denken en handelen van de organisatie)

er bestaan ook gemeenschappelijk gedragen waarden en normen = organisatiecultuur

o normatieve waardeoordelen over gedrago symbolen (kleding, logo’s,…)o rituelen (manier van elkaar aanspreken, manier om met klanten om

te gaan,…)o mythes (heroïsche voorbeeldverhalen van de doortastende

bedrijfsleider in vroegere crisissituaties,…)o praktijken (werkvoorschriften, afspraken,…)

1.3 Een organisatie … een gemeenschappelijk doelDoel =

gewenste toekomstige toestand iets waarnaar de organisatie streeft

Verschillende soorten van doelen, gesorteerd op basis van… …het voorwerp

o doelen m.b.t. de aankoop van grondstoffeno doelen m.b.t. de omvang van de productieo doelen m.b.t. de aanwerving van medewerkerso doelen m.b.t. de financiering van investeringeno …

…het organisatieniveauo doelen die betrekking hebben op de totale organisatieo doelen die betrekking hebben op 1 bepaalde afdelingo doelen die betrekking hebben op 1 bepaalde groep van

organisatieledeno …

…de tijdshorizono lange termijn doeleno middellange termijn doeleno korte termijn doelen

…het structureel karaktero informele doeleno informele doelen

…

Al deze doelen samen vormen een vrij complex en omvangrijk geheel.Doelen kunnen…

…onderling met elkaar verbonden zijn en elkaar ondersteunen (doelencascade/doelenhiërarchie)

...los van elkaar staan …elkaar tegenwerken

Doelen vervullen verschillende functies. Ze zijn een richtlijn voor de activiteiten of het gedrag van de

organisatieleden.

2

Ze zijn een richtlijn voor nieuwe, toekomstige beslissingen en doelen. Ze vormen de basis voor de evaluatie en controle op de geleverde

prestaties van de organisatie.

Gemeenschappelijk doel = het meest centrale, overkoepelde doel van de organisatie een reële of in de toekomst te verwachten maatschappelijke nood de bevrediging van dat maatschappelijk nood via een bepaald product of

dienstverleningHet gemeenschappelijk hoeft niet altijd een maatschappelijke nood op te vullen; het kan ook voortvloeien uit dominante, persoonsgebonden wensen.Het gemeenschappelijk doel bevat ook een aantal basiskeuzes (de te gebruiken technologie, de specifieke kenmerken van de producten/dienstverlening). De strategie van de organisatie omvat deze basiskeuzes.

Doelen en het gemeenschappelijk doel zijn zeer belangrijk voor wat betreft het plannen en controleren binnen het management van een organisatie.

1.4 Een organisatie ... een bewuste structuur of sturingOrganisatiestructuur = afspraken maken m.b.t. de verdeling en de onderlinge afstemming van de taken. Dit is noodzakelijk om het gemeenschappelijk doel te kunnen realiseren

Formele organisatie Informele organisatieTaken primeren Mensen die de taken uitvoeren

primerenOrganisatie onafhankelijk van de organisatieleden

Organisatie afhankelijk van de organisatieleden

Afspraken worden expliciet en officieel neergeschreven in regels

Afspraken worden impliciet opgeslagen in de hoofden van de organisatieleden

Afspraken zijn vast en stabiel Afspraken zijn gemakkelijk veranderbaar

.De formele en informele organisatie kunnen elkaar aanvullen en versterken, maar ook elkaar ondergraven. De structuur is zeer belangrijk voor wat betreft het plannen en controleren binnen het management van een organisatie.1.5 Een organisatie … externe invloeden of de omgevinginterne invloeden ↔ externe invloeden (afkomstig van de externe omgeving)De grens is niet altijd absoluut en eenduidig.

Door intense samenwerkingsbanden vervaagt de grens. Door afhankelijk van een bepaalde actor vertroebelt de formele grens. Doordat de identiteit slecht zichtbaar en/of fysisch tastbaar is, wordt de

identificatie van de grenzen bemoeilijkt. (= virtuele organisaties)

De externe omgeving bestaat uit een… …taakomgeving of micro-omgeving …algemene omgeving of macro-omgeving

1.5.1 De taakomgeving= deel van de externe omgeving waarmee de organisatie direct en wederzijds interageert

3

de taakomgeving van een organisatie

De klanten/gebruikersEen analyse hiervan impliceert het nauwgezet in kaart brengen van…

…de behoeften van de verschillende klanten (gewenste prijs, kleur, kwaliteit,…)

…de door hen ervaren tevredenheid (zeer tevreden, tevreden, ontevreden,…)

Dit zal afhangen van… …de typische kenmerken van de organisatie (soort product of

dienstverlening) …het type van organisatie

De toeleveranciersOrganisaties kunnen slechts hun doelen realiseren als ze beschikken over de nodige middelen (grondstoffen, machines, gebouwen,…) en hier hebben ze toeleveranciers voor nodig.Een analyse hiervan impliceert het nauwgezet in kaart brengen van…

…deze middelen (kenmerken van grondstoffen, soort van machines,…) …de desbetreffende leveranciers (leveringsvoorwaarden,

leverbetrouwbaarheid,…)Dit zal afhangen van…

…de typische kenmerken van de organisatie (soort product of dienstverlening)

…het type van organisatie

De distributeursEen organisatie moet op gepaste wijze de producten en dienstverlening naar de klanten of gebruikers brengen via distributeurs.Een analyse hiervan impliceert het nauwgezet in kaart brengen van…

4

…de distributeurs (aard van de opslagruimte, de door hen aangerekende prijzen,…)



De (directe) concurrentenConcurrenten zijn organisaties die gelijksoortige producten of diensten aanbieden.

Directe concurrenten organisaties die quasi dezelfde producten/diensten aanbieden (samen

vormen ze een (afzet)markt of sector → identificatie en classificatie van sectoren zie NACE-code p.19-20)

Een analyse hiervan impliceert het nauwgezet in kaart brengen van… …de algehele kenmerken van de markt (aantal concurrenten, marktaandeel

van elke concurrent) …de specifieke kenmerken van elke concurrent afzonderlijk (aard van het

aangeboden assortiment,…)Dit zal afhangen van…

…de typische kenmerken van de organisatie (soort product of dienstverlening)

…het type van organisatie

Indirecte concurrenten (analyse idem met directe concurrenten) Potentiële toetreders

o nieuwe organisaties die nu nog niet hetzelfde product/dienstverlening aanbieden op de markt, maar dat wel in de nabij toekomst zullen doen

Substituut producteno organisaties die andere producten/diensten aanbieden, maar die wel

eenzelfde behoefte van de klant dekkenDe externe financierdersInterne geldverstrekkers = bepaalde organisatieleden (eigenaars/oprichters)Externe geldverstrekkers = geen organisatieleden (banken, overheden,…)Een analyse hiervan impliceert het nauwgezet in kaart brengen van…

…de algemene kenmerken van de financiële markt (aantal banken, intrestvoeten,…)

…de meer specifieke kenmerken van elke financierder afzonderlijk (afbetalingsfaciliteiten,…)



De onderaannemers en partner-organisatiesOnderaannemers zijn andere organisaties waar je sommige taken of activiteiten aan kunt uitbesteden.

Nevenactiviteiten = activiteiten die niet direct te maken hebben met de kernactiviteit vervat in het gemeenschappelijke doel

5

Kernactiviteiten = taken die nodig zijn om het product/dienst te ontwerpen, te vervaardigen en te verkopen

Partner-organisaties zijn andere organisaties die samen met jouw organisatie taken verrichten. Een analyse van onderaannemers en partners impliceren beiden het nauwgezet in kaart brengen van…

…de algehele kenmerken van de uitbestedingsmarkt (belangrijke spelers of organisaties)

…de meer specifieke kenmerken van elke externe onderaannemer afzonderlijk (de financiële draagkracht, de door hen gebruikte technologie,…)



1.5.2 De algemene omgeving= deel van de externe omgeving waarmee de organisatie indirect en eenzijdig interageert.

de algemene omgeving van een organisatie

De politiek-juridische omgevingDit onderdeel heeft betrekking op…

6

…het juridisch kader (wetten, richtlijnen, verordeningen, akkoorden,…) …het politiek debat dat dit juridisch kader vorm geeft (politieke partijen,

belangenverenigingen, milieubewegingen,…)De relevante aandachtspunten worden bepaald door…

…de specifieke activiteiten van de organisatie (soort product/dienstverlening)

…de typische kenmerken van de organisatie

De economische omgevingDit onderdeel heeft betrekking op…

…het macro-economisch kader waarbinnen de organisatie werkt (economische groei, investeringsniveau’s,…)

…het economisch debat dat dit kader beïnvloedt (ministers, parlementsleden, belangenverenigingen,…)

De relevante aandachtspunten worden bepaald door… …de specifieke activiteiten van de organisatie (soort

product/dienstverlening) …de typische kenmerken van de organisatie

De socio-culturele omgevingDit onderdeel heeft betrekking op…

…het sociaal culturele of maatschappelijke kader waarbinnen de organisatie werkt (demografische evoluties, voorzieningen betreffende onderwijs,…)

…de trends en debatten die dit socio-culturele kader vorm geven (specifieke bevolkingsgroepen (mannen/vrouwen, jongeren/ouderen,…), voorbeeldfuncties (artiesten, trendsetters,…))



Hofstede maakte een studie over de impact van maatschappelijke of nationale culturen op organisaties. Hij formuleerde 5 dimensies om de nationale cultuur van een land/regio te typeren.

Individualisme ↔ collectivisme Grote machtsafstand ↔ kleine machtsafstand Onzekerheidsmijding Masculiniteit ↔ feminiteit Tijdsfocus: korte termijn ↔ lange termijn

De technologische omgevingDit onderdeel heeft betrekking op…

…het technologisch kader waarbinnen de organisatie werkt (gangbare informatietechnologie, technische eigenschappen van gebruikte grondstoffen,…)

…de trends en ontdekkingen die dit kader vorm geven (onderzoeksinstituten, wetenschappelijke congressen, toonaangevende tijdschriften,…)



7

1.5.3 Het karakter van de omgevingNaast de hiervoor opgesomde inhoudelijke aandachtspunten kan er ook gekeken worden naar het karakter van de externe omgeving. Dit wordt getypeerd door een aantal dimensies.

De mate van stabiliteit ↔ dynamiek Stabiele omgeving

er doen zich geen of slechts een beperkt aantal veranderingen voor het tijdsinterval tussen de opeenvolgende veranderingen is groot

Dynamische omgeving er doen zich een groot aantal veranderingen voor het tijdsinterval tussen de opeenvolgende veranderingen is klein

De norm voor beperkt/veel of kort/lang is geen absoluut maar een relatief gegeven (een jaar is niet per definitie lang en een half jaar kort). Dit relatieve karakter maakt het niet eenvoudig om te oordelen over deze dimensie.

De mate van zekerheid ↔ onzekerheid Zekere omgeving = de omgeving en de veranderingen in deze omgeving zijn volledig of grotendeels voorspelbaarOnzekere omgeving = de omgeving en de veranderingen in deze omgeving zijn niet of zeer beperkt voorspelbaarEr heerst opnieuw een relatief karakter dat de evaluatie van deze dimensie bemoeilijkt.

De mate van eenvoudigheid ↔ complexiteit Eenvoudige omgeving = het in kaart brengen van deze omgeving vereist slechts een beperkte en gemakkelijk beheersbare hoeveelheid kennisComplexe omgeving = het in kaart brengen van deze omgeving vereist omvangrijke en daardoor moeilijk te beheersen hoeveelheid kennisEr heerst opnieuw een relatief karakter dat de evaluatie van deze dimensie bemoeilijkt.

1.6 Types en soorten van organisatiesEr bestaan verschillende soorten organisaties die we kunnen sorteren op basis van…

…de (economische) activiteito productorganisaties = leggen zich toe op het vervaardigen van

(materiële) producteno dienstverlenende organisaties = leggen zich toe op het verstrekken

van (immateriële) diensten …de plaats in de supply chain (= een aaneengeschakelde groep van

organisaties die alle opeenvolgende (economische) activiteiten realiseren die nodig zijn om een welbepaald product/dienstverlening te verstrekken aan de klant)

o toeleveranciers van grondstoffen en halffabrikateno producenten of vormgevers van de dienstverleningo groothandelaarso kleinhandelaars

…de identiteit van de eigenaar of de kapitaalverstrekkero private organisaties = gefinancierd door individuen en/of andere

organisaties en worden daardoor ook eigenaar

8

o publieke organisaties = gefinancierd door overheidsinstanties waardoor de (hele) maatschappij of samenleving onder die overheidsinstantie eigenaar wordt

…het ultieme doel of objectiefo profit organisaties = doel om winst te maken en dit ten voordele van

de eigenaarso non-profit of not-for-profit organisaties = doel om een

maatschappelijk doel te realiseren of om een particuliere behoefte te bevredigen

…het juridisch statuut (= de wetgeving bepaalt welke mogelijkheden en zo ook welke types van organisaties er bestaan)

o Naamloze vennootschappen (NV’s)o Verenigingen onder firma (VOF’s)o Verenigingen zonder winstoogmerk (v.z.w.’s)o …

Hoofdstuk 2: Managers en management

2.1 Een algemene definitie … wat is management?Management = het proces waarbij de inspanningen van de organisatieleden gecoördineerd en gestuurd worden in de richting van de realisatie van het gemeenschappelijk doel. Deze sturing heeft betrekking op…

…de inspanningen in de betekenis van activiteiten …de hierbij aangewende middelen (geld, goederen, machines, gronden,…)

Twee centrale begrippen bij management: effectiviteit = heeft betrekking op de daadwerkelijke realisatie van de

doelen van de organisatie = doelmatigheid efficiëntie = heeft betrekking op het zuinig beheer van de hierbij

aangewende middelen

Het management of de sturing van organisaties impliceert het vervullen van diverse taken die vervat zitten in zogenaamde functies en rollen.Deze functies hebben betrekking op het…

…plannen …organiseren …leiden …controleren van de organisatie

De rollen (volgens Mintzberg) hebben betrekking op… …de intermenselijke rollen …de informatieve rollen …de beslissingsrollen

Om deze functies en rollen te vervullen moeten managers beschikken over kennis en vaardigheden = managementwetenschappen

zeer breed en divers vakgebied polyvalent profiel van de (kandidaat)manager

Managementcyclus

9

metawetenschap die haar inzichten ontleent aan andere basiswetenschappen

Er zijn verschillende soorten managers. (2.5)

Binnen het hedendaags management zijn er een aantal actuele onderwerpen en trends. (2.6)

2.2 Management … effectiviteit/doelmatigheid en efficiëntieAls het management slaagt in het realiseren van doelmatigheid en efficiëntie, dan is dit management functioneel (↔ disfunctioneel)Effectiviteit en efficiëntie kunnen op verschillende niveau’s worden toegepast.Effectiviteit =

mate waarin de organisatie haar vooropgestelde doelen daadwerkelijk realiseert

doelmatigheid van de geleverde activiteiten of dus de prestaties van alle medewerkers (volgens Drucker is dit “de goede dingen doen”)

het kiezen van de juiste of gepaste doelen

Efficiëntie = mate waarin de organisatie bij de realisatie van haar doelen zuinig

omspringt met de beschikbare middelen de verhouding tussen de input (de kosten van de aangewende middelen) en

de output (de opbrengsten via de resultaten) volgens Drucker is “de dingen goed doen” = minimale input, maximale

output (zuinigheid)

De theorie is eenvoudig, maar de toepassing van deze begrippen is minder eenvoudig. (Wat is immers zuinig? Wanneer zijn de kosten minimaal en de opbrengsten maximaal?...)

2.3 Management … functies en rollenManagementfuncties (Henri Fayol 1949): oorspronkelijk waren er 5, maar deze werden gereduceerd tot 4:

plannen (het formuleren van doelen en het ontwikkelen van acties of strategieën om deze doelstellingen te realiseren)

organiseren (het identificeren van de taken die moeten worden uitgevoerd om de doelstellingen en strategieën te realiseren, de toewijzing van deze taken aan organisatieleden,…)

leiding geven (het activeren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van organisatieleden of medewerkers i.f.v. de vooropgestelde plannen en het organisatieontwerp)

controleren (het vaststellen van de daadwerkelijk gerealiseerde prestaties van de organisatie, het evalueren van deze prestaties door ze te vergelijken met de vooropgestelde plannen en doelen en zo nodig correcties aanbrengen)

Managementproces = een integraal proces van de managementactiviteiten

10

het managementproces

10 managementrollen vervat in 3 groepen (Mintzberg): Intermenselijke rollen hebben te maken met…

o …leiding geven (leader)o …de symbolische vertegenwoordiging van de organisatie naar de

andere organisatieleden of naar derden (figurehead/boegbeeld)o …de persoonlijke contacten binnen en buiten de organisatie

(liaison/verbindingsman) Informatieve rollen hebben te maken met…

o …het ontvangen of verzamelen van allerhande informatie (monitor)o …het intern verder verspreiden van deze informatie aan de andere

organisatieleden (disseminator)o …het verstrekken van informatie over de organisatie aan derden of

niet-organisatieleden (spokesman/woordvoerder) Beslissingsrollen hebben te maken met…

o …het detecteren van opportuniteiten of het nemen van initiatieven (entrepreneur)

o …het in functie hiervan toekennen en verdelen van middelen (resource allocator)

o …het hierbij oplossen van problemen (disturbance handler)o …het overleg plegen met zowel andere organisatieleden als derden

(negotiator)

2.4 Management … kennis, kunde en het polyvalente meta-profiel van de managementwetenschappenWelke kennis en vaardigheden hebben managers nodig om de diverse functies en rollen op een succesvolle wijze te realiseren?

Specialistische of functionele managementdomeinenManagement is niet alleen de sturing van activiteiten, maar ook van de hierbij aangewende middelen (geld, grondstoffen, mensen, informatie, product/dienst). Rond deze middelen moet er dus gepland, georganiseerd, geleid en gecontroleerd worden. Hieruit ontstaan (specialistische of functionele) managementdomeinen.

11

Specialistische of functionele managementdomeinen

Generalistische managementdomeinenManagement richt zich niet alleen op al deze middelen afzonderlijk, maar ook op de organisatie als geheel. Daarom zijn er 3 generalistische managementdomeinen die zorgen voor de integratie van het gemeenschappelijke doel en dus de lijm vormen tussen al de specialistische managementdomeinen.

Strategisch management (SM) Organisatiemanagement (OM) Cultuurmanagement (CM)

Generalistische managementdomeinen

Management thema’sEen alternatieve opdeling en duiding van management kan aan de hand van management thema’s die de hiervoor genoemde managementdomeinen overschrijden/doorkruisen. (vb.: management van productinnovatie, kwaliteitszorg, klantgerichtheid, ethisch ondernemen, internationale groei,…)

12

Een thematische duiding van management

Kennis, vaardigheden en vakgebiedenOp basis van het voorgaande kunnen we overgaan tot de identificatie van de kennis en vaardigheden. Hierbij wordt vooral gelet op algemene kennisdomeinen en minder op technische details. Binnen het management heerst er een zeer diffuus en heterogeen karakter van de kennis en vaardigheden (in tegenstelling tot de figuur).

Kennis, vaardigheden en vakgebieden

De praktijkgerichte en wetenschappelijke dimensie van een vakgebiedHoe ontstaan kennis en kunde van een vakgebied?Elk vakgebied kent…

…een praktijkgerichte dimensie: heeft betrekking op het geheel aan inzichten verkregen aan de hand van academisch, methodisch verantwoord en kritisch reflecterend onderzoek

…een wetenschappelijke dimensie: heeft betrekking op pragmatische inzichten verkregen aan de hand van persoonlijke en professiegebonden ervaringen

13

Het verschil tussen beide dimensies is de gehanteerde methodiek om te komen tot inzichten. Maar ze vullen elkaar ook aan.

Basiswetenschappen en metawetenschappenManagementwetenschappen zijn metawetenschappen omwille van het leengedrag (= management ontleent kennis van andere vakgebieden → managementwetenschappen ontleent wetenschappelijke inzichten aan andere wetenschappen). Die andere wetenschappen zijn dan basiswetenschappen.De metawetenschap houdt 4 risico’s in:

Managementwetenschappen hebben een onduidelijk of zelfs ontbrekend profiel.

Het ontleent soms fragmentair en onvolledig waardoor de conclusies hun wetenschappelijke context verliezen en er holle normatieve receptenboeken ontstaan.

Maar managementwetenschappen worden toch opgeëist door bepaalde basiswetenschappen. Dit leidt tot een verenging/verarming van het veel ruimere vakgebied en het is ook niet correct aangezien managementwetenschappen geen onderdeel zijn van basiswetenschappen.

De vakliteratuur van de managementwetenschappen zit verspreid over diverse wetenschappelijke disciplines.

Diverse handboeken gebruiken ook de term ‘organisational behaviour’ i.p.v. managementwetenschappen of management.

2.5 Management … soorten managersManagement wordt waargenomen door managers. Zij voeren in principe geen uitvoerende taken uit, maar de toewijzing van managementtaken kan ook niet eenduidig worden afgebakend. Een organisatie wordt geleid door verschillende soorten managers, gesorteerd op basis van een verschillende…

…hiërarchische positie in de organisatieo topmanagers:

definiëren gemeenschappelijke doel en de direct hieraan gerelateerde doelstellingen en strategieën

centrale focus = de organisatie als geheelo middenmanagers:

sturen en coördineren het werk van lagere managers i.f.v. de richtlijnen getrokken door de topmanagers

centrale focus = een welbepaald onderdeel van de organisatieo lagere managers:

sturen en coördineren het werk van gewonen medewerkers (niet-managers)

centrale focus = welbepaald (sub)onderdeel van management …scopel variëteit in benodigde kennis en vaardigheden

o specialistische managers: zeer enge, gerichte focus en eerder diepe focus vooral bij lagere managers, soms bij middenmanagers

o generalistische managers: brede focus vooral bij topmanagers, soms bij middenmanagers

2.6 Actuele onderwerpen en trends binnen management

14

Management kan geduid worden aan de hand van managementthema’s. Ze zijn in principe tijdloos, maar er bestaan er ook die meer tijdsgebonden en trendgevoelig zijn.

Mondialisering/globalisering:o actief in diverse landen en/of regio’so gaat over noord-zuid spanningeno gaat over eindig en kwetsbaar karakter van de natuur en het milieu

Multiculturalisme:o zowel een toename binnen als buiten de organisatieo heeft betrekking op verschillen betreffende nationaliteit, etniciteit en

religie Sociale of maatschappelijke verantwoordelijkheid (ethiek)

o organisaties zijn er zich van bewust dat ze zowel een positieve als een negatieve invloed uitoefenen op de omgeving en handelen in functie hiervan

Duurzaamheido heeft betrekking op de lange termijn effecten, de overleving en de

continuïteit van de organisatieo staat tegenover de korte termijn focus en directe resultateno kent een sociaal maatschappelijke dimensie (dus verwant met sociale

verantwoordelijkheid) E-bussiness

o ICT-hype en de hiermee samenhangende ontwikkelingen hebben een ingrijpende impact op de wijze waarop organisaties hun activiteiten invullen

Kwaliteit/kwaliteitszorgo Oorspronkelijk had het betrekking op de degelijke, technische

kwaliteit van de producten/dienstverleningo Nu verruimd tot een degelijk, goed beheerd en transparant

management van de organisatieo Heeft betrekking op elke activiteit en dus de integrale organisatie

(=integrale kwaliteitszorg=IKZ)

15

Hoofdstuk 3: Perspectieven op organisaties en management

3.1 Een algemene definitie … wat zijn perspectieven?Het metakarakter van de managementwetenschappen heeft tot gevolg dat haar inzichten, inclusief de hieraan gekoppelde modellen en theorieën, ontleend worden aan verschillende basiswetenschappen. Theorieën vertrekken vaak vanuit bepaalde aannames of uitgangspunten. We spreken over brillen waardoor de wetenschappers kijken naar de werkelijkheid of perspectieven die ze hanteren. Er bestaan meerdere alternatieve perspectieven omdat de managementwetenschappen een metakarakter heeft. Het is belangrijk om al deze perspectieven te kennen omdat…

…ze andere inzichten aanreiken om naar de werkelijkheid te kijken. …ze andere adviezen suggereren voor het management van de organisatie. …het nodig is om voldoende kritisch te staan naar verstrekte adviezen.

Er zijn diverse pogingen om de bestaande perspectieven (= scholen, stromingen) te ordenen. (zie tabel 3.1 p.61)We vinden een rode draad terug in deze verschillende ordeningen. We onderscheiden 4 hoofdstromingen.

Het klassieke managementperspectief Het gedragsmatig managementperspectief (human relations) Het managementperspectief van de systeembenadering Het managementperspectief van de contingentiebenadering

Er zijn ook nog 3 additionele en/of meer specifieke managementperspectieven. Het kwantitatief managementperspectief De besluitvormingstheorie De stakeholdersbenadering

Elk perspectief wordt aan de hand van een vast aantal aandachtspunten beschreven.

Een situering in de tijd, inclusief enkele pioniers De typische, algemene kenmerken Eventueel bijzondere aandachtspunten binnen management

Opmerkingen: We beperken ons in deze cursus tot de hoofdlijnen en basisinformatie. De hoofdlijnen en basisinformatie staat niet enkel in dit hoofdstuk, maar is

verspreid in de hele cursus. We moeten voorzichtig zijn met de precieze afbakening van elk

managementperspectief en met de toewijzing van pioniers of grondleggers. Dergelijke ordeningen zijn immers niet eenduidig.

3.2 Het klassieke managementperspectief3.2.1 Een situering in de tijd

Ontstaan in het begin van de 20e eeuw Eerste heropleving in de jaren ‘50 Tweede heropleving in de jaren ’80 tot heden

16

De pioniers hadden overwegend een technische (bepalend voor de typische kenmerken van dit managementperspectief) en in mindere mate ook een sociologische achtergrond.

Taylor, Fayol Frank & Lilian Gilbreth Weber

Er worden 2 richtingen onderscheiden. Wetenschappelijk management (Taylor en de Gilbreth’s)

o Concentreert zich op het management van productorganisaties en productieafdelingen

Klassieke organisatietheorie (Fayol en Weber)o Spitst zich toe op alle soorten van organisaties en op de hele

organisatie

3.2.2 De typische, algemene kenmerkenZe benaderen het management op een erg mechanistische wijze.

Organisaties managen = programmeren van een immense machine of computer

De programmatuur is het geheel aan formele regels en procedures Het management van organisaties lijkt hierdoor relatief eenvoudig

Er ontstaat een mens-machinebeeld. De mens is een zeer rationeel wezen. Mensen hebben allemaal dezelfde eigenbelangen of streefdoelen. Ze

hebben dus geen eigenbelang, maar eerder een universeel belangDit beeld heeft belangrijke implicaties voor het aansturen van mensen. Het vereist namelijk recepturen of voorschriften waardoor het management een sterk normatief of voorschrijvend karakter krijgt. Er wordt onderzoek verricht naar de beste receptuur d.m.v. bewegingstudies of ‘time and motion studies’ (= filmopnames maken van werkende arbeiders).Taylor formuleerde een aantal principes of basisreceptuur. (zie p.66) Ook Fayol formuleerde er 1, maar deze was minder productieachtig en toonde meer een algemeen karakter. Opmerkelijk is dat we in beide recepturen de functies van het management herkennen. Weber spitste zich toe op grote bedrijven en overheidsorganisaties. Zijn richtlijnen en principes hadden een bureaucratische organisatievorm

3.2.3 Bijzondere aandachtspuntenFunctie-rolgebonden aandachtspunten:

Planneno Duidelijke omschrijving maken van de doelen van de organisatieo De efficiëntie is het ultieme doel van elke organisatie

Organisereno Formele organisatiestructuuro Verdoorgedreven taakspecialisatieo Coördinatie via regels en directe supervisieo De bureaucratische organisatiestructuur is de meest efficiënte

structuur Leiding geven

o Een eenduidige, autoritaire leiderschapsstijl is de meest efficiënte en effectieve leiderschapsstijl

17

o Geen/zeer weinig inspraak of participatie Controleren

o Radicale en vrij strikte controleso Controles met een uitgesproken mechanistisch karakter

Andere aandachtspunten Belangenconflicten en sociale harmonie

o Moet gezien worden in het licht van de toenmalige sociale strijd tussen werknemers en werkgevers, waarbij ideeën van klassentegenstellingen primeerden

o Blijkt uit het feit dat het loon van de arbeiders diende gebaseerd te worden op de geleverde prestaties en de intentie om de fysieke last weg te nemen

Het fordismeo De concrete toepassing van de Tayloristische principes in massa-

assemblagelijnen en het lopende band principeo Poging om de aspiratie naar sociale harmonie tussen

arbeidersklassen en ondernemers concreet vorm te geven

3.3 Het “human relations” of gedragsmatig managementperspectief3.3.1 Een situering in de tijd

Ontstaan midden jaren ‘30 Hoogtepunt in de jaren ’50 en ‘60 Vandaag nog steeds populair

De pioniers hadden een overwegend sociologische en/of psychologische achtergrond.

Mayo Follett Maslow Herzberg McGregor

3.3.2 De typische, algemene kenmerkenZe benaderen het management op een uitgesproken mensgerichte kijk.

Organisaties managen ≠ programmeren van een immense machine of computer

De mens is een te complex, te uniek, te grillig en te onvoorspelbaar wezen Ze beïnvloeden elkaar waardoor hun gedrag nog complexer wordt

Er ontstaat een complex mensbeeld. De mens heeft een zachte zijde of heeft irrationele logica Door de wil en de keuzevrijheid wordt de complexiteit nog groter Mensen hebben gedragspreferenties; ze hebben andere waarden, normen,

…Dit beeld heeft belangrijke implicaties voor het aansturen van mensen. Het management vereist hier een veel minder normatief of voorschrijvend karakter.

18

Mayo deed onderzoek in de jaren ’20 in de Hawthorne fabrieken. Hij stelde vast dat tevreden medewerkers betere prestaties leveren en die tevredenheid heeft te maken met de aanwezigheid van goede intermenselijke verhoudingen.Follet onderzocht de invloed van het lidmaatschap van groepen op het gedrag van mensen. Het in kaart brengen van (informele) groepsnetwerken binnen de organisatie zou belangrijker zijn om het gedrag van de medewerkers te begrijpen en te sturen.Maslow, Herzberg en McGregor zochten naar onderliggende motivators van het menselijke gedrag.

3.3.3 Bijzondere aandachtspuntenFunctie-rolgebonden aandachtspunten:

Planneno Invloed vanwege het complexe mensbeeld op de formuleringen van

doelen Organiseren

o Informele organisatiestructuuro Belang van groepen (werkeenheden) en de groepsdynamiek binnen

de organisatie Leiding geven

o Een werknemergerichte leiderschapsstijl is de meest efficiënte en effectieve leiderschapsstijl

o Inspraak of participatie vanwege medewerkerso Motivatie van medewerkers is een belangrijk aandachtspunt voor

leiders Controleren

o Invloed vanwege het complexe mensbeeld op gehanteerde controlesystemen

3.4 Het managementperspectief van de systeembenadering3.4.1 Een situering in de tijd

Ontstaan in het begin van de jaren ‘50 Tot op de dag van vandaag diverse aanhangers

Pioniers worden bij dit perspectief minder expliciet aangehaald. De stichters zijn vooral beoefenaars van de natuurwetenschappen (volgens Mullins). Een bijzondere variant van de systeembenadering is de sociotechnische benadering.

3.4.2 De typische, algemene kenmerkenDe systeembenadering integreert het klassieke en het gedragsmatige managementperspectief.De systeembenadering beschouwt de organisaties als systemen =

Een verzameling van onderling verbonden en van elkaar afhankelijke onderdelen

Subsystemen die samen één, samenhangend geheel of de organisatie vormen

19

Een subsysteem kan de gedaante aannemen van een… …bepaald proces (communicatieproces betreffende productvernieuwing) …organisatiestructureel onderdeel (een bepaalde dienst, afdeling of team) …bepaald activiteitsdomein (de aankoop, de productie, het HRM,…)

In de vakliteratuur worden er diverse suggesties gemaakt tot de identificatie van subsystemen binnen organisaties.Systemen en subsystemen opereren in de omgeving.

Gesloten systeem = vertoont geen wisselwerking met externe omgeving Open systeem = systeem dat in een dynamische, intense wisselwerking

staat met haar omgevingEen zekere wisselwerking of interactie creëert een hele set van nieuwe managementbegrippen.

Synergie = effect van het geheel of alle subsystemen tezamen is groter dan dat van de subsystemen afzonderlijk

Grenzen of boundaries = elk systeem en subsysteem kent grenzen waardoor het zich afscheidt/onderscheidt van de omgeving

Stromen of flows = doorheen systemen en subsystemen vloeien er stromen van informatie, goederen en middelen

Feedforward en feedbacko Feedforward = informatiestromen kunnen voorafgaandelijk aan

acties worden overgemaakt aan andere systemen, subsystemen en de omgeving

o Feedback = informatiestromen kunnen ook terugkomen nadat de acties zijn uitgevoerd

3.4.3 Bijzondere aandachtspuntenFunctie-rolgebonden aandachtspunten

Planneno Veel aandacht voor het voorbereidende werk van de planningo De plannen sluiten expliciet aan bij de kenmerken van de

(deel)omgevingen van organisaties Organiseren

o Elk subsysteem heeft zijn eigen leefwereld en dit heeft gevolgen voor de vormgeving van de interne structuur

o Veel aandacht voor coördinatie en controlesystemen en de hieraan gekoppelde informatiesystemen

Controlereno Controle via feedforward en feedback informatiesystemen

Andere aandachtspunten Effectiviteit en efficiëntie

o De doelmatigheid en efficiëntie van een organisatie hangt niet enkel af van de doelmatigheid en efficiëntie van elk subsysteem, maar vooral van de interactie en coördinatie tussen de subsystemen i.f.v. het geheel

De omgeving van organisaties

20

o Het bestuderen van de externe omgeving is niet enkel belangrijk i.f.v. de planning, maar ook i.f.v. het organiseren en het controleren

3.5 Het managementperspectief van de contingentiebenadering3.5.1 Een situering in de tijd

Ontstaan eind jaren ‘50 Tot op de dag van vandaag veel aanhangers

De pioniers hun achtergrond is divers, maar situeert zich vooral in de humane en gedragswetenschappelijke hoek.

Woodward Burns en Stalker Lawrence en Lorsch

3.5.2 De typische, algemene kenmerkenDe contingentiebenadering is een variante van of ontwikkeling binnen het systeemdenken. Het management van organisaties is dus situationeel of situatieafhankelijk. Het gevolg hiervan is dat er geen simplistische of universele managementregels bestaan.Er werden verschillende contingentiefactoren geïdentificeerd. Dit is een kenmerk van de organisatie en/of haar omgeving die een invloed heeft op de wijze waarop organisaties worden gemanaged.


Planneno Veel aandacht voor het voorbereidende werk van de planning

Organisereno Veel aandacht voor de wijze waarop de contingentiefactoren de

structuur van de organisatie beïnvloeden Leiding geven

o Aandacht voor de wijze waarop situaties de keuze van leiderschapsstijlen beïnvloeden (een andere situatie vereist een andere leiderschapsstijl)

Andere aandachtspunten Effectiviteit

o De doelmatigheid en efficiëntie van een organisatie hangt af van de afstemming tussen de gemaakte managementkeuzes en de typische kenmerken van de externe omgeving en de organisatie

Bij een fit is er sprake van effectiviteit Bij een mis fit is er sprake van ineffectiviteit

De omgeving van organisatieso Het bestuderen van de externe omgeving en van de kenmerken van

de organisatie is belangrijk om de juiste keuzes te kunnen maken betreffende het management van organisaties

3.6 Het kwantitatief managementperspectief3.6.1 Een situering in de tijd

Ontstaan eind jaren ’40, begin jaren ‘50De achtergronden van pioniers bestaan uit:

21

Exacte wetenschappen Technische toegepaste wetenschappen Economische wetenschappen

3.6.2 De typische, algemene kenmerkenHet gehanteerde mensbeeld leunt sterk aan bij dat van het klassieke managementperspectief.

De programmatuur (= geheel van ontwikkelde managementinstrumenten) neemt de vorm aan van mathematische modellen en technieken.

De managementinstrumenten bestaan o.a. uit prognose-instrumenten en simulatietechnieken.

Ook zijn er allerhande controle- en opvolgingsinstrumenten.


Planneno Veel aandacht voor het gebruik van prognoses en simulaties die de

toekomstige omgeving voorspellen Controleren

o Aandacht voor het gebruik van gesofisticeerde en overwegend kwantitatieve controle instrumenten

3.7 De besluitvormingstheorie3.7.1 Een situering in de tijd

Hoogtepunt in de jaren ’60 en ‘70 Er volgen diverse, meer recente toepassingen die gemengd wordt met

additionele ideeën en accenten.De achtergrond van de pioniers situeert zich vooral binnen de humane en gedragswetenschappelijke hoek.

Barnard Lindblom Simon, Cyert en March

3.7.2 De typische, algemene kenmerkenDe besluitvormingstheorieën sluiten zeer sterk aan bij het complexe mensbeeld van het human relations of gedragsmatig managementperspectief. Ze leggen zich toe op 2 specifieke kenmerken:

De mens als beperkt rationeel wezen Niet in staat om alle nodige informatie te verzamelen om een

volledige en objectieve kijk te hebben op het probleem Niet in staat om al deze informatie te verwerken en te

begrijpen zodanig dat hij de beste oplossing kiest (de beste oplossing kiezen gebeurd zelden of nooit gebeurd)

o Wat bepaalt de beperkingen? Persoons- en/of groepsgebonden waarden De opleiding of het vakspecialisme De ervaringen De positie of functie

De mens als een door eigenbelang gedreven wezen

22

Mensen hebben niet allemaal dezelfde belangen/streefdoelen.o Wat bepaalt dit eigenbelang?

Persoons- en/of groepsgebonden waarden Opvattingen Posities

In de Behavioural Theory of the Firm staan verschillende zienswijzen over het mensbeeld en de gevolgen hiervan voor het verloop van besluitvormingstheorieën, maar ook voor andere managementaspecten.


Planneno Veel aandacht voor bijzondere kenmerken van het

besluitvormingsproceso Veel aandacht voor de vergelijking tussen het rationele versus het

niet-rationele besluitvormingsproceso De doelen van een organisatie sluiten aan bij het eigenbelang van

welbepaalde groepen van medewerkers en/of individuen (doelen zijn dus gekleurd)

Controlereno Veel aandacht voor het gebruik van informatie- en

coördinatiemechanismen die de effecten van de beperkte rationaliteit en het eigenbelang proberen te beheersen/beïnvloeden

Andere aandachtspunten Informatiefilters

o In alle managementfuncties zorgt de beperkte rationaliteit en het eigenbelang voor het bestaan van informatiefilters. Hierdoor is het onmogelijk om de beste beslissingen te nemen.

Besluitvormingsprocesseno Het aandachtspunt van dit perspectief is het verloop, het karakter ne

het management van organisationele besluitvormingsprocessen.

3.8 De stakeholdersbenadering3.8.1 Een situering in de tijd

Sinds de jaren ‘80De pioniers zijn vooral gedragswetenschappers.

3.8.2 De typische, algemene kenmerkenStakeholders zijn alle belanghebbenden van de organisatie, d.w.z. individuen of groepen van individuen wier positie, persoonlijke noden en betrachtingen op directe wijze en in grote mate worden beïnvloed door de beslissingen van de organisatie.Deze benadering is sterk verwant met de besluitvormingstheorieën, maar ook met het gedragsmatig managementperspectief.

Het mensbeeld van het gedragsmatig managementperspectief staat centraal.

Stakeholders beïnvloeden ook zelf de organisatie. Er is dus wederzijdse of interactieve beïnvloeding.

23

Elke stakeholder redeneert en handelt vanuit zijn eigenbelang (= opportunisme).

De eigenbelangen van de stakeholders kunnen onderling sterk verschillen. Ze kunnen leiden tot machtsconflicten en disfunctioneel gedrag (= gedrag dat de realisatie van het gemeenschappelijke doel verhindert).

Stakeholders bevinden zich zowel binnen als buiten de organisatie. Interne stakeholders

o Eigenaarso Topmanagerso Middenmanagerso Niet-managers/overige werknemerso …

Volgens sommige auteurs bestaat de organisatie hierdoor niet en is het eerder een kunstmatige constructie of smeltkroes van belangengroepen.

Externe stakeholderso De overheido Klanteno Leverancierso Verstrekkers van financiële middeleno Drukkingsgroepen (milieuverenigingen)o …


Planneno Veel aandacht voor bijzondere kenmerken van het

besluitvormingsproces, namelijk de invloed van het eigenbelang van betrokken stakeholders

o Het gemeenschappelijke doel weerspiegelt de belangen van de dominante stakeholder

Organisereno Veel aandacht voor de verdeling van macht en gezago Veel aandacht voor de zogenaamde machtsbronneno Veel aandacht voor de wijze waarop macht kan gemobiliseerd

worden Controleren

o Het controleproces impliceert (extra) manoeuvreerruimte voor stakeholders om de eigenbelangen te dienen

Andere aandachtspunten Informatiefilters

o Deze bestaan vooral i.f.v. de eigenbelangen Besluitvormingstheorieën

o Besluitvormingsprocessen worden aanzien als politieke processen waarin betrokkenen politiek gedrag vertonen

Hoofdstuk 4: Plannen

24

4.1 Een algemene definitie … wat is/impliceert plannen?Plannen legt zich toe op…

…het formuleren van doelstellingen …het ontwikkelen van acties of strategieën om deze doelstellingen te

realiserenDe plaats van de planningsfunctie in de managementcyclus hangt af van het gehanteerde managementperspectief.De planningsfunctie heeft een…

…intentioneel karaktero Dit impliceert dat plannen uitdrukken wat de organisatie wenst of zal

doen.o Voornemens, intenties, objectieven of (streef)doelen,…

…toekomstgericht karaktero Dit impliceert dat er een tijdsinterval zit tussen het plan en de

realisatie ervan.Hoe worden deze intenties geïdentificeerd en vastgelegd?De identificatie van activiteiten worden samengebundeld in het plannings- of besluitvormingsproces. Het besluitvormingsproces hangt af van…

…het gehanteerde managementperspectief …de omstandigheden waarbinnen de besluitvorming plaatsgrijpt

Er ontstaan verschillende soorten besluitvormingen en dus ook soorten plannen.

4.2 De planningsactiviteiten, hun kenmerken en de hierbij gehanteerde technieken/instrumentenHet plannen impliceert 3 grote groepen van activiteiten:

het analyseren van de huidige en toekomstige situatie het bepalen/vastleggen van doelen die de organisatie wil bereiken (wat-

vraagstuk) het bepalen/vastleggen van de wijzen waarop de organisatie deze doelen

zal trachten te realiseren (hoe-vraagstuk)Er bestaan ook variante en meer uitgewerkte opdelingen.We staan bij elke activiteit stil bij:

de aard van de activiteit de gebruikte methoden en technieken (eventueel) bijzondere aandachtspunten

4.2.1 De situatie-analyseDit impliceert 2 activiteiten betreffende de toestand van de organisatie en haar omgeving:

informatie verzamelen vervolgens informatie interpreteren of er een betekenis aan toewijzen

Betekenisloze informatie leidt slechts tot stockage of archivering.Betekenisvolle informatie leidt tot de nodige reacties en dus tot planning.

De situatie-analyse is volgens het rationele, normatieve managementperspectief vrij eenduidig. Het gedragsmatig managementperspectief erkent de verscheidenheid aan mensen en dus ook aan interpretatiemogelijkheden.

Informatie verzamelen

25

Welke soort van informatie kunnen organisaties verzamelen? (zie ook hfdst.1) Volgens tijdsdimensie heeft het soort van informatie betrekking op

informatie over…o …het hedeno …de (vermeende) toekomst

Volgens het voorwerp kan de informatie betrekking hebben op de…o …organisatie zelfo …externe omgeving

Hoe doen ze dit? Welke technieken en methoden worden gehanteerd?Het aanbod is zeer groot en divers.

Vragenlijsten (enquêtes) Dit bestaat uit open en gesloten vragen.De kwaliteit van de verkregen informatie wordt bepaald door…

…de aard van de vraagstelling ….het profiel van de respondenten …de (statistische) verwerking van de resultaten

In de vakliteratuur wordt dit o.a. bepaald door de… …validiteit (meten we via deze vragen wel de dingen die we denken te

meten?) …betrouwbaarheid (=stabiliteit van de informatie)

Interviews gestructureerd interview

o zich baseren op een te overlopen vragenlijst half gestructureerd interview

o zich baseren op een checklist met de voornaamste aandachtspunten open interview

o gesprek wordt gedomineerd door de informatieverstrekker i.p.v. de informatieverzamelaar

Er kan individueel of in groep geïnterviewd worden, alsook face-to-face of persoonlijk.De kwaliteit van de verkregen informatie wordt bepaald door…

…de wijze waarop de interviews vorm krijgen

(Participatieve) observatie ≠ informatie verkrijgen via vraag-antwoord= informatie verkrijgen door een bepaald fenomeen/verschijnsel gade te slaan, te beschrijven, te analyseren en te interpreteren

op afstando informatieverzamelaar neemt niet deel aan het te observeren

fenomeen participatief

o informatieverzamelaar neemt deel aan het fenomeen en is dus een onderdeel van het te beschrijven, te interpreteren verschijnsel

Observaties kunnen met of zonder manipulatie van de informatieverzamelaar gebeuren. Als er manipulatie is, spreken we van een soort experimentele labotoestand.De kwaliteit van de verkregen informatie wordt bepaald door de…

…opgedane indrukken die verwerkt worden tot informatie

26

…specifieke kenmerken van de gerealiseerde observaties

Documentanalyses en literatuuronderzoek Informatie wordt verkregen via de lectuur en de analyse van geschreven documenten, opgesteld door anderen (kan zeer divers zijn) dan de informatieverzamelaar.De kwaliteit van de verkregen informatie wordt bepaald door…

…het karakter van de documenten …de analyse van de documenten

Prognoses = voorspellingen of aannames over de in de toekomst te verwachten fenomenenZe kunnen gebaseerd zijn op extrapolaties (= naar de toekomst geprojecteerde en/of doorvertaalde trends uit het verleden).De gehanteerde technieken zijn de…

… kwantitatieve technieken (tijdreeksanalyses, regressieanalyses, econometrische modellen,…)

o de resultaten hiervan worden opgeslagen in diverse documenten en databanken

naar de kwantitatieve techniek wordt verwezen in nog andere vakken in het curriculum (wiskunde, statistiek)

wordt ook vaak gehanteerd in het klassieke, rationele managementperspectief

…kwalitatieve technieken (sneeuwbalinterview, panelgesprek, Delphi methode,…)

omaakt gebruik van bevoorrechte getuigen of experten (= mensen die omwille van hun ervaring/professionele betrokkenheid/vakkennis geacht worden een betrouwbare toekomstvisie te hebben)

o de resultaten hiervan worden opgeslagen in diverse publicaties en databanken

naar de kwantitatieve techniek wordt verwezen in nog andere vakken in het curriculum (onderzoeksmethodologie)

wordt ook vaak gehanteerd in het gedragsmatige managementperspectief

De kwaliteit van prognoses is afhankelijk van de wijze waarop ze worden gegenereerd.

Scenario-planning = een bijzondere variant van prognose= diverse mogelijkheden betreffende toekomstige ontwikkelingen of scenario’s worden naast elkaar geplaatstDe kwaliteit van de scenario’s is afhankelijk van de wijze waarop ze worden geïdentificeerd en uitgewerkt.

Informatie interpreteren … problemen en kansen identificerenWelke wijzen bestaan er waarop organisaties betekenis toewijzen (= problemen en kansen identificeren)? Daarom doen ze beroep op een aantal technieken en methoden.

Interpreteren i.f.v. het verleden

27

= problemen identificeren op basis van een afwijking die zich op een bepaald ogenblik voordeed t.o.v. het verleden→ neutraal referentiepunt = verleden

Interpreteren i.f.v. een vooropgestelde norm/plan = problemen identificeren op basis van afwijkingen t.o.v. een vooropgestelde, gewenste norm→ neutraal en te halen referentiepunt = dat wat ooit werd vooropgesteldHet klassieke, rationele managementperspectief maakt bij interpretaties veel gebruik van vooropgestelde normen en plannen.

Interpreteren i.f.v. de concurrent/een andere organisatie (benchmarking) = problemen identificeren op basis van een afwijking van concurrentie of een andere organisatie→ ideaaltypisch referentiepunt = dat wat de concurrentie/andere organisatie doet (wordt niet in vraag gesteld, elke afwijking is een probleem/kans)Het zich systematisch vergelijken en meten met een concurrentiele of toonaangevende organisatie = benchmarking.

Interpreteren i.f.v. signalen vanwege derden = problemen identificeren op basis van een betekenistoewijzing door derden buiten de organisatie→ het referentiepunt wordt buiten de organisatie geplaatst = extern (niet de organisatie interpreteert, maat wel de anderen zoals klanten, leveranciers, media,…)Deze interpretatie vindt men ook terug in het managementperspectief van de stakeholdersbenadering.

Interpreteren i.f.v. de tijdsdruk = problemen identificeren op basis van een ervaren tijdsdruk (korte of nabij liggende deadlines, negatieve gevolgen bij niet nakomen van de deadline,…)→ referentiepunt = de nabijheid van een tijdsmoment dat noodzaakt tot actie waarbij de gevolgen van een foutieve reactie negatieve gevolgen hebben

Perceptievorming bij situatie-analyses … een bijzonder aandachtspuntDiegene die de situatie-analyse realiseert, wordt beïnvloed door de perceptievorming.Beide deelactiviteiten, informatieverzameling en de interpretatie, verlopen anders.Het gedragsmatig managementperspectief en de besluitvormingstheorieën besteden aandacht aan perceptievorming.Perceptievorming verloopt in fasen:

28

1. Stimulus (informatie)

2. Waarnemingsfase(gewaarwording)

3. Aandachtsfase (tijd, energie)

4. Organisatiefase (reflecties)

5. Oordeelfase (betekenistoewijzing)

Informatiefilters

Kenmerken van het individu

Externe invloeden

? ?

?

?

??

Er zijn filters die doorheen het ganse proces optreden en zo zorgen voor de verschillen in de uiteindelijke perceptie.

Interne filters … te herleiden tot specifieke kenmerken van het individuo De fysieke gesteldheid

Beperkingen of handicaps in de zintuiglijke waarnemingen Beperkingen om verregaande nuances te maken en/of scherp

te discrimineren in de zintuiglijke waarnemingen Invloeden van medicatie en/of hallucinerende stoffen

o De persoonlijkheid of het karaktero De persoonlijke ambities, doelen en betrachtingeno De persoonlijke nodeno De vorming/het beroep/het vakgebiedo De intelligentieo De vaardighedeno De emotionele toestando De ervaringen uit het verleden en/of het stadium in het menselijke

leerproces De volledige/gedeeltelijke activering van het geheugen en de

opgeslagen of gestockeerde informatieo De persoonlijke status/positie

Binnen de organisatie Binnen de maatschappij of samenleving

Externe filters … te herleiden tot externe invloeden die inwerken op het individu

o De aard van de stimulus (informatie) Veel/weinig

29

Groot/klein Bewegend/statisch Nieuw/oud en vertrouwd …

o De context rondom de stimulus (informatie) Voorgrond/achtergrond De groep waarvan de stimulus een deel uitmaakt Verbale en non-verbale signalen …

Zie voorbeeld p.122!

Het gevolg van deze filters is dat de informatieverstrekkers duidelijk moeten communiceren rondom de verstrekte informatie.Er wordt aandacht besteedt aan verkeerde perceptievorming in die zin dat er ernstige problemen/vertekeningen ontstaan. Er zijn 4 perceptieproblemen.

De stereotypering Dit leidt tot vooroordelen en is gebaseerd op…

…een generaliserende categorisering of snelle toewijzing van het object/subject aan een groep

…verwachte of veronderstelde eigenschappen van deze groep

Het halo-effect Dit is ook een vooroordeel, alleen is het nu gebaseerd op het isolement en de uitvergroting van 1 kenmerk i.p.v. op het geheel aan kenmerken.

De perceptieve verdediging Het gaat om een vooroordeel dat men kost wat kost bevestigd wil zien. Het is dus gebaseerd op een (voor)oordeel dat men al gevormd heeft en waarvoor men de nodige argumenten zoekt.

De projectie Dit is gebaseerd op de herkenning van zichzelf in anderen; men oordeelt over zichzelf i.p.v. over de ander.

4.2.2 De vooropgezette doelen (het WAT-vraagstuk)De WAT-vraag is de formulering van concrete voornemens, intenties, objectieven of (streef)doelen binnen plannen.Er bestaan diverse soorten van doelen.

Qua tijdsdimensie Qua voorwerp (met betrekking op alle kenmerken van de organisatie,

managementdomeinen en die van de externe omgeving) Qua formulering en aandachtspunten (met betrekking op specifiek te

realiseren zaken of op algemene, vaag omschreven zaken) Qua schaal (met betrekking op de integrale organisatie of op doelen en

subdelen ervan)Vooral het klassieke, rationele managementperspectief hecht belang aan het formuleren van richtlijnen voor goede doelen. Om deze doelen te formuleren, maakt men gebruik van specifieke methoden en technieken. Dit zijn zeer algemene instrumenten en dus gaat het eerder om criteria.

30

De identificatie van doelen op basis van de situatie-analyse en de hierbij gevonden problemenDe doelstelling is gericht op het indijken, verhelpen en remediëren van het probleem. Doelen kunnen worden gekoppeld aan de in de situatie-analyse geïdentificeerde problemen. Maar ze kunnen evengoed gekoppeld zijn aan kansen. Het probleem moet op een heldere en eenduidige wijze worden omschreven. Omdat dit zo complex is en verweven met andere problemen, is dit niet gemakkelijk.

De identificatie van doelen op basis van de situatie-analyse en de hierbij gevondenDit is een methode om op een eerder creatieve wijze te komen tot de formulering van originele, unieke en niet-alledaagse doelen. De organisatieleden komen samen in kleine groepjes om op een zeer vrije, ongebonden wijze de doelen te bepalen. De nadruk ligt op het formuleren van zoveel mogelijk doelen nagezien de evaluatie hiervan. Men wordt gestimuleerd om verder te bouwen op mekaars idee en zich te wagen op nieuwe, onverwacht en ongewone denkpistes.

De identificatie van doelen aan de hand van participatief management Hier worden diverse organisatieleden bij betrokken. Dit stimuleert…

…de daadwerkelijke betrokkenheid van de leden …het verantwoordelijkheidsgevoel van de leden …de creativiteit van het doelformuleringsproces

Die betrokkenheid/participatie kan verschillende graden van intensiteit vertonen.

De identificatie van doelen aan de hand van de SMART criteria Het SMART criteria wordt gebruikt om de geformuleerde doelen kwaliteitsvol, nuttig en werkbaar te maken.

S pecifiek: bij de formulering wordt gebruik gemaakt van concrete en nauwgezet omschreven begrippen

M eetbaar: er worden (gekwantificeerde) normen of streefwaardes vooropgesteld zodat het doel meetbaar wordt

A anvaardbaar: het doel mag niet strijdig zijn met interne en externe reglementen, voorschriften of ethische principes (soms moet het ook aanvaardbaar zijn voor de belangrijkste interne/externe stakeholders)

R ealiseerbaar: de organisatie moet over de juiste en/of voldoende middelen beschikken om het doel te realiseren (doel moet dus realistisch en haalbaar zijn)

T ijdsgebonden: het doel moet een concrete melding maken van het tijdstip waarop het doel zal of moet gerealiseerd worden

De identificatie van doelen en het Management by Objectives principe (MBO) Het MBO-principe verwijst naar een welbepaalde stijl van management.

Start vanuit de formulering van overkoepelende organisatiedoelen↓

Doelen worden doorvertaald in persoons- of functiegebonden doelen↓

Uitwerking van prestatieverbeteringsplannen

31

↓Ontwerpen van de nodige controle-systemen

↓Koppelen van het beloningsbeleid, het opleidingsbeleid en het loopbaanbeleid

aan het integrale MBO-systeem

Voordelen MBO: Eenduidige, consistente en goed beheersbare controle over de integrale

organisatie De realisatie van het gemeenschappelijke doel

Nadelen MBO: MBO lijkt eenvoudig, maar is in de praktijk vaak een complex,

onoverzichtelijke en bureaucratisch meet- en regelsysteem Vrij simplistische invulling van het begrip management (management =

halen van doelen) Weinig oog voor complexe en ingewikkelde doelrealisaties en voor

eventuele doelconflictenHet gedachtegoed van MBO is sterk gekoppeld aan het klassieke, rationele managementperspectief.

Het subjectieve en onbewuste karakter van nagestreefde doelenHet formuleren van doelen is onderhevig aan subjectieve perceptievorming. Dit maakt de formulering complex en weinig eenduidig.Vooral de aanhangers van het gedragsmatig managementperspectief besteden veel aandacht aan perceptievorming (↔ klassieke, rationele benadering)

De formulering heeft ook een onbewust karakter. Doelen zijn niet altijd het resultaat van bewuste afwegingen en keuzes. Om deze onbewuste doelen te formuleren kan er gezocht worden naar een historische rode draad doorheen de vertoonde acties/beslissingen van een organisatie.De aanhangers van het klassieke, rationele managementperspectief houden geen rekening met het bestaan van onbewuste doelen.

4.2.3 De (alternatieve) wijzen waarop de doelen zullen gerealiseerd worden (het HOE-vraagstuk)Plannen leggen zich niet alleen toe op het formuleren van doelstellingen, maar ook op het ontwikkelen van acties of strategieën om deze doelstellingen te realiseren. Daar draait de HOE-vraag om. Ze verwijst naar…

…wijzen waarop middelen kunnen worden verworven, samengebracht, ontwikkeld, ingezet en aangewend om de doelen te realiseren

…wijzen waarop de kenmerken van de organisatie en de omgeving kunnen worden veranderd, gemanipuleerd en bijgestuurd

Vooral het rationele managementperspectief hecht belang aan het selecteren van goede acties/strategieën.

Welke soorten van acties kunnen organisaties identificeren?Deze soorten hangen samen met het karakter van de ingezette middelen, organisatie- en omgevingskenmerken. We kunnen ze herleiden tot de soorten van managementdomeinen. Er zijn dus ontzettend veel soort van acties.Zie voorbeeld p.133!

32

Hoe formuleren organisaties deze acties/strategieën?Hier verwijzen we naar specifieke methoden en technieken. We treffen weinig algemene instrumenten aan en zeer veel specifieke suggesties. We sommen enkele algemene instrumenten op.

De identificatie van acties of strategieën aan de hand van creatieve brainstorm sessiesZie 4.2.2

De identificatie en evaluatie van acties of strategieën aan de hand van participatief managementZie 4.2.2

De evaluatie van acties of strategieën aan de hand van welbepaalde criteria Dit kan worden geëvalueerd aan de hand van de SMART-criteria. Maar ook kan men ten aanzien van elkaar de acties/strategieën worden afgewogen aan de hand van snelheid waarmee ze het probleem oplossen, de prijs en de moeilijkheidsgraad. De organisatie wijst dan per criteria een score toe al dan niet met gewichten.Criteria worden sterk geprefereerd door het klassieke, rationele managementperspectief.

De identificatie en evaluatie van acties of strategieën aan de hand van theorieën en/of modellenBinnen de verschillende managementdisciplines bestaan er diverse theorieën en/of modellen die inspiratie geven voor de identificatie van acties om een doel te realiseren. Een theorie/model bundelt vakkennis in een overzichtelijk, te beheersen geheel.

Het subjectieve en onbewuste karakter van gekozen acties en strategieënHet identificeren van acties/strategieën is onderhevig aan subjectieve perceptievorming. Dit maakt de formulering, evaluatie en selectie van acties/strategieën vooral complex en weinig eenduidig. Het gedragsmatig managementperspectief besteedt veel aandacht aan de perceptievorming (↔ rationele benadering).

Er is ook een onbewust karakter naast het subjectieve karakter. Acties/strategieën zijn niet altijd het resultaat van bewuste keuzes.

4.3 De bundeling van de planningsactiviteiten in soorten besluitvormingsprocessen

33

besluitvormingsproces = de hiervoor opgesomde activiteiten samenbundelen die leiden tot een proces waarin de organisatie diverse keuzes en beslissingen maaktEr zijn verschillende soorten van besluitvormingsprocessen.

Rationeel besluitvormingsproces (rationeel managementperspectief) Gedragsmatig of organisch besluitvormingsproces (gedragsmatig

managementperspectief)

Rationeel besluitvormingsproces Gedragsmatig besluitvormingsprocesActiviteiten gebundeld in een lineaire, sequentiële volgorde

Activiteiten kunnen door elkaar lopen en hoeven niet allemaal voor te komen

Per activiteit/stap uit het stappenplan wordt veel aandacht besteed aan de gehanteerde methoden en technieken

Weinig aandacht voor de gehanteerde methoden en technieken, er worden geen normen of ideaaltypische sets vooropgesteld

Slechte invloed van subjectieve perceptie

Onvermijdbare en niet slechte invloed van subjectieve perceptie

Per activiteit resulteert de toepassing van de ideaaltypische set van methoden, technieken en instrumenten tot 1 beste invulling/resultaat

De invulling of het resultaat van elke activiteit verschilt sterk naargelang de betrokken medewerker(s)

Veel aandacht voor het formele en bewuste karakter van de besluitvorming

Aandacht zowel voor het formele als het informele karakter van de besluitvorming

Besluitvormingsproces wordt gestuurd door normen en wat moet, dit leidt tot een consistent, rechtlijnig verloop

Besluitvormingsproces wordt gestuurd door wat is en de inwerking van het complexe mensbeeld van alle betrokkenen, dit leidt tot een grillig verloop

Het planmatige, consistent en rechtlijnige verloop biedt houvast voor besluitvormers

Het hebben en bekomen van inzichten in de sturende krachten van het complexe mensbeeld bieden houvast

Die planmatige aanpak geeft garanties voor een daadwerkelijke en succesvolle realisatie van de gegenereerd doelen en plannen

De daadwerkelijke en succesvolle realisatie wordt losgekoppeld van het feitelijke verloop van het besluitvormingsproces

De besluitvorming wordt gerealiseerd door professionele planners

De keuze van de betrokken medewerkers wordt bepaald door rationele overwegingen, niet-rationele overwegingen en toevallige overwegingen

Soms worden er andere benaderingen gebruikt in de vakliteratuur. Rationele besluitvormingsproces

o = mechanistisch besluitvormingsproceso = wetenschappelijk besluitvormingsproces

Gedragsmatige/organische besluitvormingsproceso = Carnegie besluitvormingsproceso = incrementele besluitvormingsproces

34

o = vuilbakmodel of garbage-can-model

Men kan naast het gehanteerde managementperspectief ook een opdeling maken op basis van de vertrouwdheid met het probleem/kans en de aanwezigheid van informatie.

Zekere, routinematige en voorgeprogrammeerde besluitvormingsprocessen Onzekere, niet-voorgeprogrammeerde besluitvormingsprocessen

Zeker, voorgeprogrammeerde besluitvorming

Onzekere, niet-voorgeprogrammeerde besluitvorming

Probleem/kans = eenvoudig en goed afgelijnd (gemakkelijk om informatie hierover te verzamelen)

Probleem/kans = complex en moeilijk af te lijnen (moeilijk om informatie hierover te verzamelen)

Probleem/kans = bekend en frequent Probleem/kans = relatief nieuw en komt weinig voor

Informatie over de alternatieve oplossingen en hun mogelijke effecten/gevolgen = bekend en volledig

Informatie over de alternatieve oplossingen en hun mogelijke effecten/gevolgen = niet geheel bekend en onvolledig

Er bestaan procedures/standaarden die voorschrijven wat de (geprefereerde) oplossing is

Er bestaan nog geen procedures/standaarden over de (geprefereerde) oplossing


4.4 Soorten van plannenBesluitvormingsprocessen monden uit in plannen. Het onderscheid tussen de verschillende soorten van plannen wordt vaak teruggebracht tot verschillende kenmerken of criteria. We kunnen een onderscheid maken…

…op basis van het functionele vakgebied tussen…o …aankoopplanneno …productieplanneno …marketing-en verkoopplanneno …serviceplanneno …R&D planneno …HRM planneno …

35

…aan de hand van de kenmerken “deel van de organisatie waarop het plan betrekking heeft”

o corporate plannen (integrale organisatie)o divisionele plannen (bedrijfseenheden, divisies)o afdelingsplannen (afdelingen, diensten)o productplannen, marktplannen,… (producten, klanten, regio,…)o projectplannen (projecten)o …

…op basis van een gecombineerd pakket van verschillende kenmerkeno strategische planneno tactische planneno operationele plannen

plannenkenmerken

Strategische plannen

Tactische plannen Operationele plannen

De tijdshorizon Lange termijn (2-5 jaar)

Middellange termijn (0.5-1 jaar)

Korte termijn (1 week, 1 maand)

Het deel van de organisatie(structuur) waarop het plan betrekking heeft

De totale organisatie

De bedrijfseenheid of afdeling

De dienst, het product, de klant of de regio

De aard van het besluitvormingsproces

Zeer complex Complex Eenvoudig, eenduidig

De betrokken managers

Topmanagers Top- en middenmanagers

Midden- en lagere managers

Het bereik van de implicaties

Omvangrijk, ingrijpend

Beperkter in omvang, ingrijpend

Gericht, beperkt en niet zo ingrijpend

Hoofdstuk 5: Organiseren

5.1 Een algemene definitie … wat is/impliceert organiseren?Organiseren heeft betrekking op de kenmerken van de organisatie zoals ze op een bepaald ogenblik in de tijd zijn. De toekomstige dimensie zit vervat in de planningsactiviteit.klassieke, rationele managementperspectief → lineair sequentiële managementfunctiesgedragsmatig managementperspectief → plannen & organiseren loopt parallel/door elkaarHet organiseren legt zich toe op…

…de identificatie van de taken …de toewijzing van deze taken aan organisatieleden en functies …het bundelen van de organisatieleden en functies in werkeenheden …het afstemmen of coördineren van zowel functies als werkeenheden op

elkaar

36

…het toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies & werkeenheden

Via al deze activiteiten samen wordt er een soort van organisatiekundig of structureel raamwerk gecreëerd.Elke activiteit leidt tot de invulling van een bouwsteen of onderdeel van de organisatiestructuur. Wat zijn de alternatieve invullingen? Het antwoord is de centrale focus in dit hoofdstuk. De factoren die deze keuze beïnvloeden worden de contingentiefactoren genoemd. Vooral het managementperspectief van de contingentiebenadering besteedt hieraan veel aandacht.Al naargelang er andere keuzes worden gemaakt, ontstaat er een andere soort of type organisatiestructuur of typologieën. Deze keuzes kunnen ook grafisch of visueel worden weergegeven in een organogram. Deze weerspiegelen de formele en niet de informele structuur.Volgens het klassieke, rationele managementperspectief moet ervoor gezorgd worden dat de formele en informele structuur gelijk lopen. Het gedragsmatig perspectief beschouwt het bestaan van een formele en informele organisatie als onvermijdelijk, als een neutraal gegeven.

5.2 De voornaamste onderdelen of bouwstenen van de organisatiestructuurDe organisatiestructuur is het resultaat van diverse activiteiten waarbij elke activiteit betrekking heeft op een stukje van de organisatiestructuur = component, structuurparameter, onderdeel of bouwsteen. Er zijn 4 (basis)bouwstenen:

De taakspecialisatie en –differentiatie Deze bouwsteen heeft betrekking op…

…de identificatie van de taken …de toewijzing of bundeling van deze taken aan functies van individuele

organisatieleden De departementalisatie

Deze bouwsteen heeft betrekking op het bundelen of samenvoegen van organisatieleden en functies in werkeenheden. Dit berust op het principe van gelijksoortigheid.

De coördinatie en integratie Deze bouwsteen heeft betrekking op het afstemmen of coördineren van zowel afzonderlijke functies als werkeenheden op elkaar. Hier bestaat het risico dat ze een apart leven gaan leiden en de organisatie uit elkaar valt, versplintert. Om dit tegen te gaan worden er coördinatiemechanismen ingezet.

De machts-en gezagverdeling Deze bouwsteen heeft betrekking op het toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies en werkeenheden. Dit beïnvloedt het denken en handelen van een organisatie.

Het klassieke, rationele managementperspectief benadrukt de vrij lineaire logica doorheen de vier bouwstenen. Volgens het gedragsmatige perspectief vertegenwoordigt elke bouwsteen een ander aspect van de organisatiestructuur.

5.3 De taakspecialisatie en -differentiatie

37

5.3.1 KeuzemogelijkhedenDe keuzemogelijkheden in een organisatie hebben betrekking op de omvang en de variatie binnen de toe te wijzen takenpakketten.

Betreffende de omvang kunnen ze kiezen voor een groot versus een klein of beperkt takenpakket per medewerker.

Betreffende de variatie binnen het takenpakket kan er gekozen worden voor eerder uniforme taken, sterk op elkaar gelijkende taken of sterk verschillende taken.

Deze 2 keuzemogelijkheden bepalen de uiteinden van een continuüm aan combinatiemogelijkheden. Aan het ene uiteinde staat er een hoge of verdoorgedreven taakspecialisatie en aan de andere kant een lage taakspecialisatie.In de praktijk varieert deze keuze in functie van het takenpakket of de functie in kwestie. Maar over al deze keuzes heen domineert vaak 1 hoofdkeuze, rode draad.In de loop van de tijd kunnen organisatie veranderingen aanbrengen waarvoor ze de volgende instrumenten gebruiken.

De taakverbreding- of verruiming Het takenpakket wordt uitgebreid met meer maar wel gelijksoortige taken. Het wordt dus minder uniform.

De taakverrijking Het takenpakket wordt uitgebreid met meer en andersoortige taken. Het wordt dus minder uniform en er verandert ook iets aan de vereiste kennis en vaardigheden.

De taakroulatie Het takenpakket blijft ongewijzigd maar de medewerker verandert op gezette tijdstippen van functie en daardoor van takenpakket.

5.3.2 Keuzes en overwegingen m.b.t. de taakspecialisatieDe keuze van de taakspecialisatie wordt bepaald door diverse overwegingen. Dit kan zeer bewust zijn, soms gebeurt dit eerder toevallig of soms zelfs onbewust.

De taakverrijking De efficiëntie zou groter zijn bij een relatief hoge mate van taakspecialisatie. Dit argument wordt vooral aangehaald door het klassieke, rationele managementperspectief.

De motivatie van de medewerkers en zo de effectiviteit De motivatie zou groter zijn bij een relatief lage mate van taakspecialisatie. Dit is gebaseerd op de negatieve ervaringen van een verdoorgedreven taakspecialisatie binnen de toepassingen van de rationele, wetenschappelijke managementbenadering van de 20ste eeuw. Een te hoge taakspecialisatie leidt tot een verregaande demotivatie bij sommige medewerkers. Het verband met demotivatie en vervreemding wordt vooral aangehaald door het gedragsmatig managementperspectief.

De creativiteit en innovatie Hoe groter de taalspecialisatie, hoe lager de creativiteit en innovativiteit.

38

De multi-inzetbaarheid van medewerkers Een functionele flexibiliteit (= medewerkers worden vlot overgeplaatst) vereist een vrij brede en daardoor multi-inzetbare kennis en ervaring.

5.4 De departementalisatie5.4.1 KeuzemogelijkhedenDe keuzes hebben betrekking op de invulling van gelijksoortigheid. Er zijn 5 types van departementalisatie.

Functionele departementalisatieGelijksoortige functies kunnen functies zijn die qua vakgebied of discipline met elkaar verwant zijn. Een functionele ordening kan via verschillende, opeenvolgende stappen verder worden verfijnd waardoor er meerdere niveaus van functionele departementalisatie ontstaan. Elk specialistisch managementdomein wordt geassocieerd met 1 werkeenheid.Zie voorbeeld p.157!

Divisionele departementalisatieGelijksoortige functies kunnen evengoed functies zijn die zich toespitsen op eenzelfde markt d.w.z. eenzelfde product of dienstverlening, eenzelfde klant of eenzelfde geografische regio. Een divisionele ordening kan via achtereenvolgende stappen worden verfijnd waardoor er meerdere niveaus van divisionele departementalisatie ontstaan (divisies, subdivisies en sub-sub-divisies).Zie voorbeeld p.159!

Multi-focus departementalisatieGelijksoortige functies kunnen ook functies zijn die zich tegelijkertijd toespitsen op eenzelfde disciplinair vakgebied en op eenzelfde markt.Een matrix departmentalisatie is het resultaat van de gelijktijdige combinatie die wordt gevisualiseerd a.h.v. een wiskundige matrix voorstelling.Bij een hybride departementalisatie worden de principes van de functionele en divisionele departementalisatie gelijktijdig gecombineerd maar op andere niveaus toegepast.Zie voorbeelden p.161!

Horizontale departementalisatieGelijksoortige functies kunnen functies zijn die betrokken worden bij eenzelfde kernproces. Deze hebben betrekking op fundamentele transformatieprocessen binnen de organisatie (input wordt omgezet in output, dus er wordt een toegevoegde waarde gecreëerd).Per kernproces is er nood aan…

…een combinatie van diverse, vaktechnische kennis …marktgebonden kennis

De identificatie van soortgelijke functies worden geassocieerd met een horizontale departementalisatie. Kernprocessen snijden immers dwars of dus horizontaal door alle takenpakketten heen.Zie voorbeeld p.163!

Modulaire departementalisatie

39

Gelijksoortige functies kunnen ook functies zijn die een redelijk afgesloten en zelfstandig werkend geheel vormen binnen maar ook buiten de grenzen van de organisatie. Een groepering enkel op basis van de interne activiteitspakketten geeft een onvolledig resultaat wanneer er ook externe activiteiten zijn. Modules vangen dit op en zijn dus onderworpen aan andere organisatielogica.In tegenstelling tot een horizontale departementalisatie staan de verschillende werkeenheden van een modulaire departementalisatie zeer los van elkaar.

Departementalisatie kan leiden tot de ontwikkeling van afzonderlijke of gescheiden leefwerelden binnen de organisatie. Elke werkeenheid legt andere accenten in de cognitieve en emotionele oriëntatie. Deze oriëntatie kan betrekking hebben op…

…de na te streven doelen …de te hanteren tijdshorizons …de te prefereren intermenselijke relaties …een te respecteren formalisatiegraad

Het gevolg van deze gescheiden leefwerelden is dat werkeenheden zich mentaal distantiëren van elkaar en zo van de integrale organisatie. We spreken van de middelpuntvliegende kracht of differentiatie problematiek (= risico dat de organisatie ontbindt).De differentiatieproblematiek krijgt vooral aandacht van het gedragsmatige managementperspectief, de stakeholdersbenadering en de systeembenadering.Een groeiende differentiatie vereist een grotere coördinatie/integratie, maar de integratie verloopt moeilijker omwille van het toenemend aantal leefwerelden. Dit is de differentiatieparadox.Zie voorbeeld p.165!

5.4.2 Keuzes en overwegingen m.b.t. de departementalisatieDe keuze waarom een organisatie kiest voor een bepaalde departementalisatie wordt bepaald door diverse overwegingen. Dit kan zeer bewust zijn, soms gebeurt dit eerder toevallig of soms zelfs onbewust. Ze hebben vooral betrekking op de ervaren voor -en nadelen van elk type departementalisatie.Zie tabel 5.1 (p.169) voor de verschillende overwegingen bij deze keuzes!

5.5 De coördinatie en integratie5.5.1 KeuzemogelijkhedenDe keuzemogelijkheden hebben betrekking op de omvang en de vorm of soort van de coördinatie. Hier volgen enkele coördinatiemechanismen (vormen of soorten van de coördinatie).

Wederzijdse aanpassingenDeze berusten op onderlinge afspraken. De afstemming tussen functies en/of werkeenheden wordt geregeld via directe, persoonlijke contacten of overleg (mutual adjustement)

Regels en proceduresDe afstemming kan de vorm aannemen van regels en procedures die bepalen wie, wanneer wat moet doen (coördinatie via standaardisatie). Deze regels kunnen impliciet/informeel of expliciet/formeel aanwezig zijn. Regels/procedures kunnen op voorhand (ex ante) of op het ogenblik dat het coördinatieprobleem zich voordoet, worden uitgewerkt.

40

De regels kunnen betrekking hebben op… …de througput van de te coördineren takenpakketten (proces) …de output ervan (resultaat) …de input ervan (inzet)


Directe supervisieDe afstemming of coördinatie tussen functies en/of werkeenheden kan gebeuren via de directe chef of de hiërarchische overste (via de bevelstructuur).

Departementoverschrijdende functies en/of werkeenheden (liaisonmanagers en liaisonafdeling)De afstemming of coördinatie kan verlopen via afzonderlijke, speciaal in het leven geroepen coördinatiefuncties en/of –werkeenheden (= permanent).Medewerkers die optreden bij gesignaleerde coördinatieproblemen en/of crisissituaties tussen welbepaalde functies/werkeenheden, hebben verbindingsfuncties of liaison rollen genoemd. Ze hebben dus een centrale contact –of bemiddelingsrol.De verzameling van dergelijke liaisonmanagers wordt een liaison afdeling genoemd.Het coördinatiemechanisme van liaison functie wordt ontleend van de krijgswetenschappen.

Tijdelijke werkeenhedenDeze worden gebruikt om tijdelijke coördinatieproblemen op te vangen en bestaan zolang de coördinatienood zich voordoet. Soms vereist een tijdelijk coördinatieprobleem dat er veel verschillende soorten van expertise wordt bijeen gebracht. De tijdelijke werkeenheid of task force zal de vorm aannemen van een multidisciplinair team.

BuffersDe afstemming kan verlopen via materiele of informationele buffers tussen de te coördineren functies/werkeenheden. Deze buffers/tussenvoorraden voorzien de aan elkaar gekoppelde takenpakketten van de nodige spelingsruimte of slack resources waardoor de nood aan een expliciete afstemming wordt getemperd.Zie voorbeeld p.175!

5.5.2 Keuzes en overwegingen m.b.t. de coördinatiemechanismenDe keuze betreffende omvang is afhankelijk van overwegingen die eveneens de keuze van het soort van coördinatiemechanisme bepalen. Beide keuzes hangen dus samen. Sommige van deze overwegingen zijn zeer bewust, andere eerder onbewust.Het klassieke, rationele managementperspectief hecht veel aandacht aan regels, procedures en directe supervisie. Het gedragsmatig perspectief hecht meer belang aan het wederzijds overleg, de liaisonrollen en de tijdelijke teams.Er zijn verschillende keuzes wat betreft het soort van coördinatiemechanisme.

De mate van onzekerheid

41

Hieronder verstaan we de mate waarin de aard en de samenstelling van het takenpakket voor de organisatie op voorhand gekend en dus specificeerbaar, voorspelbaar en programmeerbaar is.Naarmate de taakonzekerheid toeneemt, zal de nood en dus de omvang van de coördinatie-inspanningen toenemen.

De mate van taakinterafhankelijkheidHieronder verstaan we de mate waarin functies/werkeenheden bij de realisatie van hun eigen takenpakket afhankelijk zijn van andere functies en/of werkeenheden binnen de organisatie. Naarmate de taakinterafhankelijkheid toeneemt, zal de nood en dus de omvang van de coördinatie-inspanningen toenemen.Er bestaan verschillende soorten van taakinterafhankelijkheid.

Pooled taakinterafhankelijkheido De laagste mate van taakinterafhankelijkheido Functies/werkeenheden werken onafhankelijk van elkaaro Door deel uit te maken van de organisatie putten ze uit een

gemeenschappelijk voorraad middelen en leveren ze elk hun bijdrage aan een gemeenschappelijk product/dienstverlening

Sequentiële taakinterafhankelijkheido Hogere mate van taakinterafhankelijkheido Functies/werkeenheden werken in een lineair, sequentieel verbando De taakrealisatie van een bepaalde functie/werkeenheid vormt een

noodzaak Wederzijdse taakinterafhankelijkheid

o Hoogste mate van taakinterafhankelijkheido Functies/werkeenheden werken in een constant en continu

intragerend verbando De taakrealisatie van eenieders takenpakket is afhankelijk van het

ander

De dynamiek binnen takenpakket(ten)Dit is de mate waarin de samenstelling snel verandert. Hoe groter de dynamiek, hoe groter de nood en dus ook de omvang van de coördinatie-inspanningen.

De aanwezigheid van stringente (prestatie)doelstellingenAls de organisatie werkt met redelijk strakke organisatiedoelen, dan neemt de druk toe om alle functies/werkeenheden goed op elkaar af te stemmen. De nood aan coördinatie verhoogt.

Wanneer we stil staan bij de mate waarin de omvang wordt gekoppeld aan soorten van coördinatiemechanismen, dan leidt dit tot de volgende verbanden.

Geen, weinig coördinatieo Wederzijdse aanpassingo Regels en procedureso Directe supervisie

Een aanzienlijke, toenemende coördinatie

42

o Departementoverschrijdende functies/werkeenheden (liaisonrollen)o Tijdelijke werkeenheden (task forces, multidisciplinaire teams)

Zeer veel coördinatieo Wederzijdse aanpassingo Tijdelijke werkeenhedeno Buffers

5.6 De machts –en gezagsverdeling5.6.1 KeuzemogelijkhedenOrganisaties maken vooral keuzes over de formele of legitieme macht. Dit is het formeel geëxpliciteerde recht om invloed te mogen uitoefenen op anderen uit de organisatie. Het geheel aan toegewezen formele macht vormt het formele machtskader.Organisaties hebben bij de verdeling van de formele macht dus diverse keuzemogelijkheden en deze hebben betrekking op de omvang en de spreiding van de macht. Hieronder volgen enkele keuzemogelijkheden.

Centraliseren versus decentraliserenCentralisatie heeft betrekking op het aantal functies en/of werkeenheden waarover de formele macht wordt verspreid. De fysieke locatie of de plaats binnen de totale rangorde van functies en/of werkeenheden speelt ook een rol.Nog andere overwegingen en dus aanverwante keuzemogelijkheden bepalen de intensiteit waarmee de (de)centralisatie wordt doorgevoerd.

het belang van het besluitvormingsproces en/of de middelen waarop de formele macht betrekking heeft

aantal besluitvormingsprocessen en/of middelen waarop de formele machtsverdeling betrekking heeft

bewegingsvrijheid en de besluitvormingsprocessen (zijn er grenzen?)

Decentralisatie wordt in verband gebracht met aanverwante begrippen. delegeren = het bewust verplaatsen van de formele macht naar andere,

doorgaans ondergeschikte medewerkers in de organisatie participatief management = het beleidsmatige gevolg van decentralisatie

en delegeren; via gedecentraliseerde en/of gedelegeerde besluitvormingsprocessen krijgen meer mensen inspraak in het gevoerde beleid

empowerment = een verdoorgedreven vorm van decentralisatie waarbij medewerkers veel vrijheid van handelen krijgen binnen de organisatie, empowerment beschikt over verschillende intensiteiten

o suggestion involvement = medewerkers worden gestimuleerd om ideeën te suggereren om hun eigen werk te verbeteren

o job involvement = medewerkers mogen daadwerkelijke beslissingen nemen en worden daarbij ondersteund door het management

o high involvement = medewerkers krijgen inspraak over jobgerelateerde onderwerpen en zo over een breder domein dan enkel de eigen job.

Wat betreft het verband tussen formele macht en gezag, worden beide begrippen soms gebruikt als synoniem. Maar soms wordt het gezag eerder aanzien als de daadwerkelijke uitoefening en aanwending van de formele macht.

43

Volgens het klassieke, rationele managementperspectief vloeit gezag automatisch voort uit de formele macht. Het gedragsmatig perspectief heeft meer oog voor de randvoorwaarden waaraan formele macht moet voldoen opdat het kan leiden tot gezag en autoriteit.

Een grote versus kleine “span of control”De formele machtsuitoefening heeft betrekking op het aantal medewerkers waarop een functie een rechtstreekse invloed kan uitoefenen. Hierdoor ontstaan er directe chefs en ondergeschikten. Organisaties kunnen opteren voor diverse keuzemogelijkheden m.b.t. het aantal medewerkers dat onder de directe controle van de directe chefs valt. Dit is de span of control. De keuze hieromtrent heeft gevolgen voor het aantal hiërarchische niveaus dat er binnen de organisatiestructuur zijn. Bij een steile, piramidale structuur zijn er verticaal veel hiërarchische niveaus (↔ platte organisatie)

De eenheid van formele macht en gezag

De lijn –en staffunctiesHet verschil wordt traditioneel teruggebracht tot de verdeling van beide soorten bevoegdheden. Lijnfuncties beschikken eerder over beslissingsbevoegdheden en staffuncties over adviserende bevoegdheden.Een alternatief criterium om een opdeling te maken is het soort van activiteit. Lijnfuncties leggen zich eerder toe op de kernactiviteiten binnen de organisatie en de staffuncties op de ondersteunende functies.

5.6.2 Soorten van machtNaast de formele macht zijn er nog andere soorten van macht. De beïnvloeding van deze andere soorten grijpt niet plaats via een expliciet vastgelegd formeel machtskader. Organisatie maken dan ook geen echte, weldoordachte keuzes. Ze relativeren/nuanceren het belang en de kracht van de formele macht. Vooral het gedragsmatig managementperspectief heeft aandacht voor de verschillende soorten macht.Belonings– en bestraffingsmachtDit heeft een individu wanneer andere organisatieleden zeer gesteld zijn op wat het individu kan doen/geven indien ze gehoorzamen (beloning) of angst hebben voor wat het individu kan doen/geven indien ze niet gehoorzamen (straf).Dit kan gerelateerd zijn aan formele macht, maar kan er ook los van staan.

Controlemacht over informatie en beslissingspremissenEen individu beschikt hierover als hij/zij bepaalt wie, wanneer welke informatie krijgt of wie, wat, wanneer mag beslissen. Een belangrijke voorwaarde van deze beïnvloeding is de eigen positie/functie die de persoon bekleedt waardoor hij/zij deze controlemacht bekomt.Dit kan bepaald zijn door formele macht, maar kan er ook los van staan.

ExpertisemachtEr zijn 3 voorwaarden om hierover te beschikken.

hij/zij beschikt over kennis en/of vaardigheden waarover de andere organisatieleden niet beschikken,

maar die ze wel nodig hebben, en waarvan ze weten dat de persoon in kwestie hierover beschikt

44

Expertisemacht wordt slechts zeer beperkt bepaald door de formele macht en veel meer door de opleiding, de ervaring en het type van organisatie.

Referentiemacht

Macht ingevolge de netwerkcentraliteitEen netwerk is een groep van organisatieleden die omwille van 1 of meerdere, gemeenschappelijke herkenningspunten intense contacten met elkaar onderhouden. Men kan zo een belangrijke invloed uitoefenen op het denken en handelen van de organisatie ALS het desbetreffende netwerk belangrijk is en dus een grote impact heeft op de organisatie.De macht ingevolge de netwerkcentraliciteit kan verbonden zijn met formele macht.

5.6.3 Keuzes en overwegingen m.b.t. de macht en gezagverdelingAl deze keuzes worden bepaald door diverse overwegingen die soms bewust of soms onbewust zijn. De meeste overwegingen zijn verbonden aan de ervaren voor –en nadelen van de extreme keuzemogelijkheden.

De snelheid en het tempo van de besluitvormingIndien een besluitvorming vereist dat er snel beslissingen worden genomen, moet men kiezen voor een gedecentraliseerd besluitvormingsproces of voor een verregaande mate van delegatie en empowerment binnen de betrokken functies en/of takenpakketten.Hetzelfde wordt bereikt als de organisatie opteert voor een brede span of control die resulteert in een beperkt aantal hiërarchische niveaus.De kwaliteit van de besluitvorming

De beoogde creativiteit, innovatie binnen de organisatieCreatieve en innovatieve ideeën zijn doorgaans schaars. Indien de organisatie een hoge mate hiervan beoogt, moet men kiezen voor een gedecentraliseerd besluitvormingsproces of voor een verregaande mate van delegatie en empowerment binnen de betrokken functies en/of takenpakketten.

De beoogde kostenbeheersing bij de besluitvormingDe centralisatie van besluitvormingsprocessen faciliteert de realisatie van schaalvoordelen. Hoe meer activiteiten er worden gebundeld, hoe relatief goedkoper deze activiteiten worden. De kostenvoordelen en –nadelen moeten tegenover elkaar worden afgewogen. (Dezelfde redeneringen gelden voor delegatie en empowerment.)

De kenmerken van bepaalde takenpakkettenRoutinematige en eenvoudige taken worden door managers vaak gedelegeerd aan medewerkers of ondergeschikten. (Managers krijgen zo meer tijd voor de eigen leidinggevende taken.)

De beoogde motivatie en jobsatisfactie van medewerkersDecentralisatie, delegatie en empowerment zouden leiden tot een verhoogde motivatie wat leidt tot een hogere jobsatisfactie (meer bewegingsruimte en verantwoordelijkheden kan leiden tot een verhoogde satisfactie, maar voor sommigen ook tot een lagere).

45

De beoogde ontwikkeling van medewerkersOrganisaties kunnen via een gerichte en beheerste wijze van decentralisatie of delegatie hun medewerkers trainen en opleiden. Decentralisatie en delegatie bieden zo een ondersteuning aan een toekomstgericht personeelsbeleid.

Het profiel van de medewerkerEen belangrijke voorwaarde opdat decentralisatie, delegatie en empowerment voordelen oplevert, is dat de medewerker beschikt over de nodige kennis, kunde, attitudes en voorkeuren. Een belangrijk fenomeen hieromtrent is het Peter Principle, dat werd ontwikkeld in het kader van het promotiebeleid. Medewerkers functioneren in hun huidige job volgens dit principe, maar niet noodzakelijk in een job met meer verantwoordelijkheden.

Het profiel van de manager (directe chef)Een succesvolle decentralisatie en delegatie vereisen een sterk profiel van de manager. De geplande decentralisatie en delegatie kunnen een rechtstreekse bedreiging vormen voor de (machts)positie van managers.

Het (organisatiekundig) profiel van de organisatie5.7 Het maken van keuzes … over contingentiefactorenContingentiefactoren zijn typische kenmerken van de externe omgeving of van de organisatie zelf. Vooral de contingentiebenadering besteedt veel aandacht aan de identiteit en impact hiervan.

CONTINGENTIEFACTOR IMPACTEXTERNE OMGEVING

Dynamiek van de externe omgeving Departementalisatie: In een dynamische of

veranderlijke omgeving kiezen organisaties voor een divisionele of multifunctionele departementalisatie

Coördinatie: In een dynamische omgeving

kiezen ze voor verbindingsrollen, tijdelijke werkeenheden en buffers

In een stabiele omgeving kiezen ze voor regels, procedures en directe supervisie

(De)centralisatie van de formele macht:

In een dynamische omgeving kiezen ze voor decentralisatie

In een stabiele omgeving kiezen ze voor centralisatie

Span of control: In een dynamische omgeving

kiezen ze voor een grote span of control en dus een platte

46

organisatie In een stabiele omgeving kiezen

ze voor een kleine span of control en dus een steile organisatie

Voorspelbaarheid van de externe omgeving

Coördinatie: In een onzekere omgeving

kiezen ze voor tijdelijke werkeenheden en buffers

In een zekere en voorspelbare omgeving kiezen ze voor regels en directe supervisie


In een onzekere omgeving kiezen ze voor een decentralisatie (delegatie)

In een zekere omgeving kiezen ze voor een centralisatie

Vijandigheid van de externe omgeving (de mate van concurrentie, crisissituaties)


In vijandige en levensbedreigende omstandigheden kiezen ze voor centralisatie (vb. crisismanager)

Maatschappelijke cultuur (De)centralisatie van de formele macht:

In culturen met een grote machtsafstand kiezen ze voor centralisatie

In culturen met een kleine machtsafstand kiezen ze voor decentralisatie

KENMERKEN VAN DE ORGANISATIEOmvang van de organisatie (het aantal werknemers/omzet)

Coördinatie: In kleine organisatie kiezen ze

eerder voor wederzijdse afstemming en directe supervisie


In grote organisaties kiezen ze voor decentralisatie

Technologie Coördinatie: Routinetechnologie leidt tot het

gebruik van regels en procedures

Niet-routinetechnologie leidt tot het niet gebruiken van regels en procedures

(De)centralisatie van de formele

47

macht: Bij routinetechnologie kiezen ze

voor centralisatie Bij niet-routinetechnologie

kiezen ze voor decentralisatieSpan of control:

Bij niet-routinetechnologie kiezen ze voor een grote span of control en dus een platte organisatie

Type werknemer (De)centralisatie van de formele macht:

Indien de medewerkers een hoogopleidingsniveau hebben, kiezen ze voor decentralisatie (empowerment)

5.8 Soorten structuurtypes (typologieën)Indien elke bouwsteen van de organisatiestructuur wordt ingevuld en alle ingevulde bouwstenen worden samengebracht dan krijgt de organisatiestructuur concreet vorm. Al naargelang de invulling resulteert het totaalbeeld in een andere soort of een ander type van organisatiestructuur. Een organisatietypologie groepeert een aantal alternatieve soorten van organisatiestructuren.

TYPOLOGIE SOORTEN ORGANISATIETYPESEen typologie geïnspireerd op de bouwsteen departementalisatie

Functionele organisatiestructuur: De departementalisatie is

gebaseerd op functionele specialismen

Divisionele organisatiestructuur: De departementalisatie is

gebaseerd op marktenMatrixorganisatiestructuur:

De departementalisatie is gebaseerd op functionele specialismen en markten (dubbele gezagslijn)

Burns and Stalker Mechanistische organisatiestructuur: Verdoorgedreven

taakspecialisatie Coördinatie verloopt via regels,

procedures en directe supervisie

Meeste besluitvormingsprocessen zijn gecentraliseerd

Kleine span of control en groot aantal hiërarchische niveaus

Organische organisatiestructuur: Lage taakspecialisatie Coördinatie verloopt via

wederzijds overleg

48

Meeste besluitvormingsprocessen zijn gedecentraliseerd

Grote span of control en klein aantal hiërarchische niveaus

Mintzberg Eenvoudige organisatiestructuur: Functionele departementalisatie Coördinatie verloopt via directe

supervisie en er zijn (bijna) geen regels

Centralisatie van de besluitvormingsprocessen

Grote span of control en een beperkt aantal hiërarchische niveaus

Machinebureaucratie: Functionele departementalisatie Coördinatie verloopt via regels

en procedures die betrekking hebben op werkprocessen

Centralisatie van de besluitvormingsprocessen

Smalle span of control en een groot aantal hiërarchische niveaus

Professionele bureaucratie: Functionele of marktgerichte

departementalisatie Coördinatie verloopt via regels

en procedures die betrekking hebben op de input

Mix van gecentraliseerde en gedecentraliseerde besluitvormingsprocessen

Smallere span of control en een minder groot aantal hiërarchische niveaus

Divisiestructuur: Marktgerichte

departementalisatie Coördinatie verloopt via regels

en normen die betrekking hebben op de output

Decentralisatie van de besluitvormingsprocessen naar het niveau van de divisies

Adhocratie: Functionele of marktgerichte

departementalisatie, maar soms ook een modulaire

Coördinatie verloopt via

49

wederzijdse aanpassingen Decentralisatie van de

besluitvormingsprocessen Brede span of control en dus

weinig hiërarchische niveaus5.8 De grafische en visuele voorstelling … het organogramEen organogram is een visuele voorstelling van de organisatiestructuur. Deze geeft wel niet alle bouwstenen weer en is zo slechts een beperkte of onvolledige voorstelling.

De taakspecialisatie wordt meestal niet weergegeven. Hoogstens wordt het aantal en de namen van de verschillende functies vermeld.

De departementalisatie wordt wel weergegeven. Het zijn blokjes met daarop de naam van de betreffende werkeenheid.

De coördinatiemechanismen worden slechts gedeeltelijk weergegeven. Enkel de directe supervisie en de departementoverschrijdende werkeenheden en/of functies staan in de tekening vermeld.

De verdeling van de formele macht en gezag wordt wel weergegeven in organogrammen. Het zijn de lijnen die de blokjes met elkaar verbinden. (volle lijn = lijnfunctie en stippellijn = staffunctie)

Hoofdstuk 6: Leiding geven

50

6.1 Een algemene definitie … wat is/impliceert leiding geven?Leiding geven is het activeren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van medewerkers i.f.v. de vooropgestelde plannen en de ontworpen organisatiestructuur. Het is een dubbelzinnig begrip. Soms wordt het als synoniem van management beschouwd en soms als 1 functie of onderdeel van management.Er is slechts sprake van leiderschap indien er sprake is van …

… een gerichte beïnvloeding …organisatieleden of medewerkers die deze gerichte beïnvloeding

ondergaanEen succesvol leiderschap wordt dan geformuleerd in termen van een

…door de medewerkers geaccepteerde beïnvloeding …daadwerkelijke doelrealisatie

De functie leiding geven kent 2 gezichten of verschijningsvormen in organisaties. Formeel karakter

o De organisatie zelf duidt aan wie leider mag en moet zijn.o Deze formele aanduiding zit vervat in de formele taak-, machts- en

gezagverdeling binnen de organisatiestructuur. Informeel karakter

o Een gerichte beïnvloeding ontstaat spontaan, buiten de context van formele taak- en gezagsverdelingen.

o Binnen organisaties bestaan er informele leiders die zoals de formele leiders het denken en handelen van organisatieleden/medewerkers beïnvloeden

Er bestaat een positieve of negatieve interactie tussen het formele en informele karakter.Het klassieke, rationele managementperspectief heeft vooral oog voor het formele karakter van leiderschap. Het gedragsmatig perspectief heeft oog voor beide karakters en erkent veel explicieter de positieve dynamiek van een informeel leiderschap.

Hoe kan een leider het denken en handelen concreet beïnvloeden? Men moet beschikken over welbepaalde karaktertrekken. Het vertoonde gedrag van leiders en de leiderschapsstijlen zijn belangrijk. De concrete situaties waarin leiders moeten leiding geven is belangrijk.

6.2 Soorten van beïnvloeding en leiding gevenUniversele benaderingen hebben oog voor wat leiderschap impliceert en vooral voor welke verschijningsvormen of soorten van leidinggeven er allemaal bestaan. Er wordt weinig stilgestaan bij de ‘waarom’ en vooral ‘wanneer’-vragen.

6.2.1 Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappenBij de trekkenbenadering is de wijze waarop welbepaalde karaktereigenschappen een impact hebben op de managementfunctie leiding geven.

Men probeert deze eigenschappen te identificeren aan de hand waarvan men leiders van niet-leiders kan onderscheiden. Er worden uiteindelijk wel eigenschappen geïdentificeerd, maar het is geen basis voor een helder, eenduidig onderscheid.

51

Er wordt niet alleen op maatschappelijke basis onderzocht, maar ook op politieke. Het heeft dus een brede onderzoeksfocus.Nu is de vraag bij de nevendiscussie: ‘Gaan mensen dergelijke karaktertrekken vertonen van zodra ze een leiderschapsfunctie waarnemen of vertonen ze deze eigenschappen al ervoor en worden ze op basis hiervan gekozen om leider te worden?’ Dit heeft te maken met de maakbaarheid van karaktertrekken en slaat terug op een deterministische mensvisie. Hier wordt geopperd dat karaktertrekken aangeboren zouden zijn.

Men kan de eigenschappen ook onderzoeken waarbij men de karaktertrekken van succesvolle en niet-succesvolle leiders vergelijkt. Ook dit is geen basis voor een helder, eenduidig onderscheid.Zie tabel 6.1 p.212-213!

Vanuit het klassieke, rationele managementperspectief vertoont men interesse voor de karaktertrekken die een succesvol leiderschap zouden garanderen.Er zijn discussies ontstaan die betrekking hebben op de impact van de maatschappelijke cultuur en de stereotyperingen op de beeldvorming rond succesvol leiderschap.

6.2.2 Beïnvloeden via specifiek gedrag en leiderschapsstijlenHet vertoonde gedrag van leiders is ook heel belangrijk. Hierdoor ontstaan er leiderschapsstijlen. Dit is een vrij consistent gedragspatroon dat de leider vertoont.Transactionele leiderschapsstijlen hebben als doel de door de managers vooropgezette doelen te realiseren.Transformationele leiderschapsstijlen hebben tot doel om veranderingen te realiseren waarvan de organisatie (en dus ook de managers) nog niet precies weten hoe ze eruit zullen en moeten zien.

6.2.2.1 Een taakgerichte leiderschapsstijlAndere benamingen zijn ‘initiating structure’ leiderschapsstijl, autocratische leiderschapsstijl en productiegerichte leiderschapsstijl. Ze spitsen zich direct toe op de te realiseren doelen en de hiervoor noodzakelijke takenpakketten. Taakgerichte leiders sturen hun medewerkers dan ook aan op de inhoud van het door hen te realiseren takenpakket. Dit impliceert volgende gedragskenmerken van de leider.

Omschrijft en plant het werk van zijn medewerkers Wijst het werk toe en communiceert hierover met zijn medewerkers Hecht veel belang aan de realisatie van dit werk Houdt zijn medewerkers in het oog; gaat na of ze hun taken naar behoren

realiseren Ondersteunt zijn medewerkers in het zoeken naar geschikte inhoudelijke

oplossingen voor (on)voorziene problemen Gedraagt zich als een (vak)expert Legt zijn ideeën eerder eenzijdig op aan de medewerkers Gedraagt zich duidelijk als de hiërarchische chef of de directe overste

Dit alles sluit nauw aan bij het klassieke, rationele managementperspectief.

52

6.2.2.2 Een werknemersgerichte leiderschapsstijlAndere benamingen zijn considerate leiderschapsstijl en democratische leiderschapsstijl. Ze spitsen zich indirect toe op de te realiseren doelen en de hiervoor noodzakelijke takenpakketten. Taakgerichte leiders sturen eerder via de sociale relaties en de werksfeer waarbinnen de medewerkers hun takenpakket dienen te realiseren. Dit impliceert volgende gedragskenmerken van de leider.

Creëert aangename en stimulerende omstandigheden waarbinnen de medewerker zijn takenpakket dient te realiseren

Stuurt via tweerichting communicatie, via bemiddeling bij conflicten, via waardering, via aanmoediging en via beloningen

Betrekt de medewerkers in genomen beslissingen (stimuleert het wederzijdse vertrouwen en respect)

Moet zich als een coach gedragen en zijn medewerkers ondersteunen (weinig nadruk op de formele machtspositie en de controle rol)

Dit alles sluit nauw aan bij het gedragsmatig managementperspectief.

6.2.2.3 Mengvormen van de taak- en werknemersgerichte leiderschapsstijlenBlake en Mouton vatten verschillende leiderschapsstijlen in de leiderschapsmatrix of managerial grid. Ze onderscheiden 5 leiderschapsstijlen. Elk van hen vormt een combinatie van…

… de aandacht voor mensen, te vergelijken met de werknemersgerichte stijl

… de aandacht voor productie, te vergelijken met de taakgerichte stijl

De leiderschapsstijlen volgens de managerial grid-opvattingenvan Blake en Mouton

6.2.2.4 Een transformationele, charismatische of visionaire leiderschapsstijlDe organisatie wenst hierbij te breken met haar verleden en de tot dan toe bewandelde paden. Transformationeel leiderschap wordt in dit opzicht gekoppeld aan een ingrijpende set van vooropgezette doelstellingen. Dit impliceert de volgende gedragskenmerken van de transformationele leider:

inspireert de medewerkers via een uitgesproken en persoonlijke toekomstvisie

53

overtuigt de medewerkers om actief mee te bouwen aan deze visie (dus een intensieve participatie die resulteert in een hoge mate van commitment)

functioneert als rolmodel voor zijn medewerkers; zijn ideeën en gedrag worden zelden in vraag gesteld en vanzelfsprekend overgenomen door de medewerkers

zijn gedrag getuigt van enthousiasme, inzet en energie zijn gedrag blaakt van zelfvertrouwen en hij vertrouwt op zijn eigen

beoordelings- en inschattingsvermogen vertoont eerder onconventioneel gedrag bezielt via zijn gedrag de medewerkers

Bemerk hier het belang van de referentiemacht (hfdst.5)

Een alternatieve benaming voor transformationeel leiderschap is charismatisch leiderschap.

Het gedrag van een charismatische leider heeft een zeer verregaande impact op het denken en handelen van zijn medewerkers.

Deze impact kan positief, maar ook zeer negatief zijn. Deze leiderschapsstijl zou sterk aansluiten bij de trekkenbenadering.

Transformationeel leiderschap wordt ook gekoppeld aan een visionaire leiderschap.

Deze heeft een heldere, krachtige, realistische, geloofwaardige en gepaste toekomstvisie.

Een visionaire leider valt terug op zijn...o ...persoonlijke uitstralingo ...deskundigheid

6.2.2.5 Een solo versus teamgerichte leiderschapsstijlEen solo leider vertoont de volgende gedragskenmerken:

stelt zich onafhankelijk op en houdt daardoor weinig/geen rekening met anderen

eist een grote mate van bewegingsvrijheid vertoont een vrij directief gedrag t.o.v. de anderen, verwacht dat ze hem

volgen zijn gedrag concentreert zich sterk op de eigen leidinggevende taak

Een teamgerichte leider vertoont de volgende gedragskenmerken: stemt zijn gedrag expliciet af op dat van andere, collega-leiders en van de

hele organisatie erkent hierdoor het bestaan van grenzen en beperkingen aan het eigen

gedrag erkent de bijdrage die anderen kunnen leveren aan de vooropgestelde

doelrealisatie; is meer geneigd met anderen te overleggen en te negotieren concentreert zich op de eigen taak als onderdeel van een groter geheel aan

leidinggevende taken

6.3 Soorten van contingentiesEr zijn 2 basisoverwegingen i.v.m. de keuze van leiderschapsstijl.

De organisatie prefereert 1 bepaalde leiderschapsstijl omdat die de meest succesvolle is.

54

Situationele benadering = de keuze varieert i.f.v. de specifieke situatie waarin de leider moet leiding geven (veel aandacht voor contingentiefactoren)

o Een leider kan slechts 1 leiderschapsstijl vertonen. Dit impliceert een goed overwegen allocatiebeleid van het leidinggevend personeel.

o Eenzelfde leider kan meerdere leiderschapsstijlen vertonen. (Al naargelang de situatie zal hij de leiderschapsstijl aanpassen.) Dit impliceert een goed overwegen opleidingsbeleid van het leidinggevend personeel.

Vooral de contingentiebenadering heeft een impact gehad op de ontwikkeling van de situationele benadering.Zie extra informatie p.221-222!

De motivatie en de capaciteiten van de ondergeschiktenHersey en Blanchard stellen dat de keuze inzake leiderschapsstijlen afhankelijk is van de motivatie en de capaciteiten van de ondergeschikten. Ze onderscheiden 4 situaties waar ze rekening houden met...

… de aandacht voor mensen, te vergelijken met de werknemersgerichte stijl

… de aandacht voor productie, te vergelijken met de taakgerichte stijl

Leiding geven i.f.v. de motivatie en capaciteiten van medewerkers

De kenmerken van de werkomgeving en de persoonlijkheid van de ondergeschiktenHouse (pad-doeltheorie) stelt dat de keuze sterk wordt beïnvloed door het complex samenspel van omgevings- en persoonlijkheidskenmerken.

Beiden bepalen immers wat medewerkers precies van hun leider verwachten.

Indien de leider aan deze verwachtingen voldoet, wordt hij in zijn leiderschapsrol aanvaard.

De werkomgeving verwijst naar de taakkenmerken en de formele gezagsstructuur.

De persoonlijkheidskenmerken verwijzen naar de bekwaamheid, de ervaring en de controleperceptie over het eigen succes en falen.

Sterk gestructureerd takenpakket 55

De maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden inzake leiderschapWanneer welke leiderschapsstijl het meest succesvol is, wordt ook bepaald door de heersende culturele waarden en normen. Vooral in internationale organisaties kunnen deze sterk verschillen.Zo kan de machtsafstand groot zijn zodanig dat er aanzienlijke statusverschillen bestaan tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten (Zuidoost Aziatische culturen). Wanneer deze klein is, eisen ondergeschikten meer inspraak en betrokkenheid (Scandinavische culturen).Een taakgerichte/autoritaire leiderschapsstijl is meer effectief bij een grote machtsafstand en een werknemersgerichte/democratische bij een kleine machtsafstand.Deze culturele gebondenheid kan te maken hebben met het bestaan van ideaaltypische en clichématige opvattingen over goede en succesvolle leiders.

Zo heerst er binnen de Westerse samenleving het ideaalbeeld van het ‘male-manager’ model. (zie p.226 voor meer uitleg)

Eenzelfde redenering geldt voor religieuze en etnische minderheden. (zie p.226 voor meer uitleg)

Dubbelzinnig takenpakketOnduidelijke formele

gezagstructuur

Capaciteiten aanwezigVertrouwen in zelfsturing

Ervaringen beperktKlein vertrouwen in zelfsturing

Werknemersgerichte leiderschapstijl

Taakgerichte leiderschapstijl

56

Hoofdstuk 7: Controleren

7.1 Een algemene definitie … wat is/impliceert controleren?Controle of managementcontrole wordt omschreven als...

...het vaststellen van de daadwerkelijke prestaties van de organisatie ...het evalueren van deze prestaties door ze te vergelijken met

vooropgestelde prestatienormen of richtlijnen uit de plannen ...het ondernemen van ondersteunende stappen en/of corrigerende

maatregelenEr zijn enge definities die de managementcontrole beperken tot prestatiemetingen, maar er zijn ook brede definities die ook aandacht besteden aan de implementatie (= extra activiteiten die de doelrealisatie/planrealisatie ondersteunen).De klassieke managementcontrole wordt vooral gehanteerd door het klassieke, rationele managementperspectief, het kwantitatief perspectief en de klassieke systeemtheoretici en vinden we ook terug in het MBO principe. Het gedragsmatige perspectief hecht meer belang aan de implementatie.Er zijn diverse activiteiten nodig om de controle uit te voeren.Voor de realisatie van prestatiemetingen is het volgende nodig.

Er moeten indicatoren worden ontwikkeld die aangeven waarover er informatie moet worden verzameld.

Er moeten informatiesystemen worden ontwikkeld.Voor de implementatie is het volgende nodig.

Er moet worden stilgestaan bij de structuren en systemen die de implementatie kunnen ondersteunen/vergemakkelijken.

Er moet worden gewaakt over het algemeen verloop en de eventuele obstructies binnen het implementatieproces.

7.1 Controleren via prestatiemetingen … vaststellen en evaluerenPrestatiemetingen concentreren zich op concrete prestaties of resultaten van de organisatie. Deze vormen de centrale focus van de prestatiemeting.Vooral het klassieke, rationele en het kwantitatieve managementperspectief hechten veel belang aan de aanwezigheid en ontwikkeling van deze technische expertise.

7.2.1 Instrumenten: indicatoren en normenEen indicator geeft een aanwijzing over de staat en de toestand van het desbetreffende doel en/of plan.Eenvoudige doelen/plannen kunnen via 1 of slechts een beperkte set van indicatoren worden gecontroleerd op hun realisatie. De toestand van complexe doelen/plannen noodzaakt meestal meerdere indicatoren.Zie voorbeeld p.231!

57

Stap 1:Stap 1:Je moet vanuit de concepten en vooral de kernconcepten van het doel in kwestie indicatoren ontwikkelen. Om gepaste indicatoren te ontwikkelen moeten deze concepten en kernconcepten dan ook worden uitgeklaard. Dit is niet altijd eenvoudig.

Stap 2:Stap 2:Je moet een indicator identificeren die bij de omschrijving of definitie past. Hierbij zijn er diverse soorten van indicatoren.

Input, throughput en output indicatoren:Inputindicatoren/middelenindicatoren hebben betrekking op de middelen die werden aangewend om de activiteit/prestatie te realiseren.Zie voorbeeld p.232-233!Throughput indicatoren/procesindicatoren hebben betrekking op de inspanningen die tijdens de prestatie worden geleverd.Zie voorbeeld p.233!Outputindicatoren/resultaatindicatoren hebben betrekking op het uiteindelijke resultaat van de prestatie.Zie voorbeeld p.233!Elke organisatie bepaalt gewoon i.f.v. haar wensen welk soort van indicatoren en/of welke combinaties hiervan haar voorkeur genieten.Deze trend wordt vooral gestimuleerd door het klassieke, rationele managementperspectief. Het gedragsmatige perspectief heeft geen echte preferenties, maar sluit het belang van input en procesindicatoren niet uit.

Kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren:Kwantitatieve indicatoren impliceren een numerieke of cijfermatige invulling.Zie voorbeeld p.234!Kwalitatieve indicatoren impliceren een niet-numerieke en eerder lettermatige invulling. Let op met mathematische bewerkingen en vooral met de betekenis ervan.Zie voorbeeld p.235-236!In statistiek worden kwantitatieve indicatoren geassocieerd met ratio en interval variabelen. Kwalitatieve indicatoren worden geassocieerd met nominale, ordinale en soms intervalvariabelen.Recente trends binnen het vakgebied management prefereren het gebruik van kwantitatieve indicatoren. Deze trend wordt vooral gestimuleerd door het rationele managementperspectief. Het gedragsmatige perspectief heeft geen voorkeur, maar vindt wel dat niet alle activiteiten kwantificeerbaar zijn.

Stap 3:Stap 3:Bij de ontwikkeling van indicatoren moet er ook worden geoordeeld over de kwaliteit van de indicatoren (en niet enkel over het soort indicator).Er zijn diverse criteria (hier sommen we er maar 3 op) om te oordelen of een ontwikkelde indicator kwaliteitsvol is of niet.

58

De validiteit als criterium: meet de indicator wat hij pretendeert te meten?Een valide indicator is een indicator die de desbetreffende doelstelling en de hierin vervatte concepten en kernconcepten meet. Het heeft een juiste en volledige dekkingskracht.Zie voorbeeld p.237!

De betrouwbaarheid als criterium: is de meting voldoende stabiel?Een betrouwbare indicator is een indicator waarvan de waarde of invulling niet varieert i.f.v. de tijd en/of van de persoon die de meting realiseert. Bij een herhaling van de meting blijft de waarde van de indicator constant of stabiel. Deze indicator is vaak gerelateerd aan het instrument.Zie voorbeeld p.238!

De (vakspecifieke) erkenning en legitimiteit als criterium: is de indicator acceptabel?Een erkende en legitieme indicator is zinvol en relevant. Ze verwijst naar het desbetreffende kennisgebied en steunt op de opgebouwde inzichten. Dit alles verwijst naar een referentiekader. De legitimiteit wordt vaak gekoppeld aan publieke organisaties. Het gedragsmatige perspectief prefereert eerder maatwerk i.f.v. de specifieke en complexe noden van de organisatie.

Stap 4:Stap 4:Formuleer per indicator een norm of streefwaarde (min., max., range,…).Volgens het rationeel managementperspectief leiden de SMART principes automatisch tot de expliciete formulering van normen binnen doelstellingen. Normen hebben een kwantitatief/numeriek of een kwalitatief karakter.Zie voorbeeld p.239 en p.240!

7.2.2 Instrumenten: informatie en datamanagementBelangrijk bij prestatiemetingen is het verzamelen van informatie i.f.v. de eerder ontwikkelde indicatoren en normen. Het gericht ontwikkelen en beheren van informatiesystemen i.f.v. deze indicatoren, is datamanagement. Er zijn tal van criteria voor een kwaliteitsvol datamanagement.

Accurate/actuele en indicator(relevante) informatie Tijdig verstrekte informatie (vóór het verstrijken van de in de doelstelling

opgenomen tijdsindicatie) Eenvoudig en gemakkelijk door de manager te consulteren informatie (geen

al te complex informatiesystemen waarbij het onduidelijk is welke informatie bij welke indicator hoort)

Systematisch bijgehouden informatie (op een consistente en geformaliseerde wijze)

Efficiënte en kostenbewust beheerde informatie (kosten staan in verhouding tot de opgeleverde en bruikbare informatie voor de indicatoren)

De ontwikkeling en het beheer van informatiesystemen vergt inhoudelijke/functionele kennis en voldoende technische kennis.

7.2.3 Problemen bij het ontwerp en het gebruik van de instrumentenEr zijn tal van problemen i.v.m. het niet voldoen aan eisen en criteria inzake kwaliteit.

59

7.3 Controleren via implementatie … de doelen planrealisatie ondersteunenHoe kunnen doelen en/of plannen concreet worden gerealiseerd?De centrale focus van deze implementatie is de verdere doorvertaling van de doelen/plannen naar meer afgeleide, gespecialiseerde plannen en naar concrete acties. Dit vereist een inhoudelijke en procesmatige sturing.Inhoudelijke sturing:

Dit is de sturing vanuit 1 of meerdere vakgebieden. Elk vakgebied maakt suggesties over hoe bepaalde doelen/plannen

vaktechnisch kunnen worden gerealiseerd. Ze vormen een middel om het meer algemene doel/plan te realiseren.

Zie voorbeeld p.242!Procesmatige sturing:

Dit is de sturing via additionele processen en/of structuren. Deze vereisen een grondige managementkennis inzake organiseren en

leiding geven. Enkele voorbeelden: coördinatiemechanismen, systemen die voor

aansluiting bij de andere organisatiekenmerken zorgen, systemen die mogelijke conflicten oplossen,…

Zie voorbeeld p.243!De implementatie heeft meer oog voor de (ex ante) te realiseren activiteiten vóór de meting.

7.3.1 Instrumenten: een veelheid aan keuzemogelijkhedenControle via implementatie dekt een zeer breed spectrum aan instrumenten. We vinden deze instrumenten in…

…de gespecialiseerde managementdomeinen …de meer algemene managementliteratuur inzake organiseren en leiding

geven

Feedforward en (tussentijds) feedback systemen:Het is belangrijk om op voorhand reeds voldoende informatie te verstrekken over wat er precies moet gebeuren. Dit zijn de feedforward systemen.Even belangrijk zijn de tussentijdse evaluaties van de reeds gerealiseerde activiteiten. Dit zijn de feedback informatiesystemen. Het gaat hier niet zozeer over het feit of het doel is gehaald of niet, maar wel over welke activiteiten die reeds werden gerealiseerd en met welke directe gevolgen.Het voorwerp van de feedforward en feedback systemen kan sterk variëren.Vooral de systeembenadering hecht veel aandacht aan het ontwerp, het gebruik en de toepassing van deze twee informatiesystemen.

Beloningsystemen:Beloningen zijn extra stimulansen om de implementatie tot een goed einde te brengen.

Er zijn diverse vormen van beloningen (maaltijdcheques, bedrijfswagen, promotie,…) en diverse toepassingen (kan worden toegekend aan groepen van organisatieleden of individuele medewerkers).

Motivatietheorieën bieden verklaringen voor de werking/effecten van beloningen.

o Binnen deze theorieën wordt vooral aandacht geschonken aan de onderliggende controlemechanismen. (Beloningen vormen een

60

belangrijke informatierol die te vergelijken is met die van feedforward systemen.)

Cognitief controlemechanisme: beloningen breken een aanwezige kennisimpasse door omtrent het precies te vertonen gedrag

Afkoopcontrolemechanisme: de organisatie koppelt de door de medewerker gegeerde beloningen expliciet aan de door haarzelf gewenste acties; beloningen wijzigen de aanwezige gedragspreferenties via beloningspreferenties

Faciliterend controlemechanisme: beloningen kunnen aan de medewerker de nodige ondersteuning geven opdat hij het gevraagd/gewenste gedrag kan vertonen

Budgetteringsprocessen:Dit zijn gespecialiseerde feedforward en feedback informatiesystemen die zich toespitsen op de besteding en de bestemming van financiële middelen.

Budgetten geven duidelijke grenzen aan waarbinnen de implementatie uiteindelijk moet plaats vinden.

Deze controle wordt soms via budgetteringsprocessen uitgebreid naar andere financiële controles.

Coördinatiemechanismen als controle-instrumenten:Volgens Ouchi zijn er 3 grote types van controle.

Bureaucratische controlemechanisme: maakt gebruik van regels, procedures en directe supervisie

Marktcontrolemechanisme: maakt gebruik van een extern aangestuurd feedback systeem = de (afzet)markt

Clancontrolemechanisme: implementatie wordt gestuurd door intern gedeelde waarden, normen en tradities

Zie voorbeeld p.249!De aard van de activiteiten bepaalt welk controlemechanisme het meest aangewezen is.

Geëxpliciteerde gedragscodes:Organisaties kunnen de gedeelde waarden en (organisatie)cultuur expliciteren in een formele gedragscode (code of conduct). Deze gelden in principe voor alle organisatieleden.Zie voorbeeld p.250!

Organisatieveranderingen:Soms moet de organisatiestructuur gedeeltelijk/geheel veranderen om de desbetreffende doelen en/of plannen te kunnen realiseren. Dit hoeft niet altijd een verandering in structuur te zijn, maar kan ook een verandering in het gevoerde beleid, de cultuur of andere kenmerken van de organisatie inhouden.Zie voorbeelden p.251!Er wordt ook aandacht besteed aan de weerstanden die dergelijke veranderingen kunnen oproepen.

7.4 Soorten van controlesystemenEen organisatie gebruikt verschillende soorten van controlesystemen tegelijkertijd.

61

DE BASIS VAN DE IDENTIFICATIE DE SOORTEN CONTROLESYSTEMENOrganizationele reikwijdte van de controle

Overkoepelende controlesystemen bestemd voor de integrale/gehele organisatie

Systemen bestemd voor een deel van de organisatie

Aard van het beleid waarop de controle betrekking heeft

Systemen m.b.t. kwaliteitszorg Systemen m.b.t. het strategisch

beleid Systemen m.b.t. het financiële

beleid Systemen m.b.t. het

productiebeleid Systemen m.b.t. het HRM beleid Systemen m.b.t. het

distributiebeleidLocatie van de controle Centraal geïnstalleerde

controlesystemen Decentraal geïnstalleerde

systemenSamenhang van de controle Gefragmenteerde en onderling niet

gekoppelde systemen Unitaire/geïntegreerde systemen

Vorm van de controle Persoonlijke/persoonsgebonden systemen

Mechanistische/elektronische systemen

Specifieke kenmerken van het instrument waarmee de controle wordt gerealiseerd

Outputcontrolesystemen (outputindicatoren)

Inputcontrolesystemen (inputindicatoren)

Procescontrolesystemen (througputindicatoren)

Bureaucratische controlesystemen Marktgerichte controlesystemen Clancontrolesystemen Cultuurcontrolesystemen …

62

Hoofdstuk 8: generalistische managementdomeinen

InleidingGeneralistisch management = management dat zich niet richt tot een middel afzonderlijk, maar tot de organisatie in het geheel. We onderscheiden drie vormen:

Strategisch management Organisatiemanagement (H5) Cultuurmanagement

Strategisch management (punt 2 tot 5)De definitie van deze managementtak verschilt naargelang het gebruikte managementperspectief.

2.1 Klassiek managementperspectiefStrategie = opstelling en implementatie van een formeel plan dat beantwoordt aan vier criteria:

o Toekomstgericht plan + langetermijnfocuso Geïntegreerd plan: de hele organisatieo Expliciete omgevingsfocuso Expliciete en bewuste keuzes: geen toevalligheden, alles goed

gepland

Doel van de strategie: langetermijnoverleving van de organisatie

2.2 Gedragsmatig managementperspectief & stakeholdersbenaderingStrategie = een dominant gedragspatroon dat te vergelijken is met de persoonlijkheid van een individu. Het voldoet aan de volgende kenmerken:

Slechts een gedeelte wordt gepland (=intentionele strategie), het andere ontstaat spontaan (spontane strategie)

De intentionele strategie is onderhevig aan het complexe mensbeeldo Subjectieve kleuring: bijvoorbeeld door eigenbelang

Niet alleen toekomst is belangrijk, ook heden en verleden Strategie wordt vaak verwoord aan de hand van een metafoor

Doel van de strategie: overleven van de organisatie

2.3 Tegenstelling in verband met het doel tussen klassieke & andere

63

In tegenstelling tot bij het klassieke managementperspectief, is bij het gedragsmatige en de stakeholdersbenadering de overleving van de organisatie niet gegarandeerd. Tevens wordt er volgens het gedragsmatig managementperspectief verondersteld dat elke organisatie een doel heeft.

3. Concrete activiteitenDe wijze waarop een strategie tot stand komt verschilt van managementperspectief tot managementperspectief.

3.1 Rationeel managementperspectiefDe strategie is het resultaat van een superprogrammering die de hele organisatie omvat. Er zijn wel enkele vuistregels die men moet onthouden opdat deze programmering “goed” is.

3.1.1De rationele managementcyclusPrincipe 1: de programmering dient te verlopen volgens een lineair, sequentieel stappenplan.

1. Visie2. Missie3. Strategische omgevingsanalyse4. Strategische doelen5. Strategische keuzes/accenten6. Strategische implementatie

a. Doorvertaling naar tactische en operationele doelenb. Fit organisatiestructuur/cultuurc. Monitoring

Visie: ideaaltypisch maatschappijbeeld waaraan de organisatie een bijdrage wilt leveren (social-profit of non-profit organisaties)

Missie = bestaansreden van de organisatie Strategische omgevingsanalyse: analyse van interne en externe

omgeving Strategische doelen: doelen die betrekking hebben op de lange

termijn, op de integrale organisatie en afgestemd op de omgevingsanalyse

Strategische acties: keuzes over hoe de doelen zullen worden gerealiseerd

Strategie-implementatie (3stappen): a = consistente doelencascade, b = aanpassen aan verschillende normen in bedrijf, c = prestatiemeetsystemen

Principe 2: de strategische activiteitencyclus moet worden hernomen volgens een vast tijdspatroon

64

Principe 3: de strategische activiteitencyclus moet sterk worden aangestuurd door het topmanagement.

3.2 Incrementeel activiteitenproces (gedragsmatig)Verloop gebeurt niet volgens een lineair, sequentieel actieplan. Dit laat ruimte voor een spontane strategie. Er is tevens ook geen sprake van een noodzakelijke herhaling volgens een vast tijdspatroon. De cyclus vertoont een organisch en spontaan patroon. Een laatste kenmerk is dat er ook wel een belangrijke rol weggelegd is voor het topmanagement, maar dat de uiteindelijke sturing zal worden bepaald door diverse kenmerken van de organisatie.

3.3 Politiek activiteitenproces (stakeholdersbenadering)Grotendeels worden de ideeën van het gedragsmatige managementperspectief gevolgd. Er wordt echter wel veel aandacht geschonken aan zowel interne als externe stakeholders.

4. Technieken en instrumentenElk managementperspectief hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, principes of richtlijnen.

4.1 De rationele instrumentenkofferEr moet bij elke stap gebruik gemaakt worden van een gestandaardiseerde set van erkende en zo kwaliteitsgaranderende instrumenten. Enkele voorbeelden zijn:

Formulering missie: zowel inhoudelijke als vormelijke criteriao Beantwoorden van de vraag WAT, WIE, GARANTIES, WAARDEN,

WAAROMo Vormelijk dient de formulering beknopt en begrijpbaar te zijn

Strategische omgevinganalyse: welke informatie, hoe interpretereno SWOT-analyse: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and

Threats Strategische doelen: waaraan voldoen goede doelen

o SMART-criteria Strategische acties: welke alternatieven zijn voor handen

o Tabel 8.1 p.326-327 (omvatrijke opsomming, zie boek – de grote lijnen volgen op de volgende pagina)

o Implementatie: waken dat alle vooropgezette doelen zoveel mogelijk worden gerealiseerd

Tabel 8.1 Alternatieven

Strategisch doel Alternatieve strategische actiesBekomen van concurrentiële positie Kostenleiderschap

Differentiatiestrategie Focusstrategie

Een groei bewerkstelligen Inhoudelijk:

65

Marktpenetratie Productontwikkeling Marktontwikkeling Diversificatie

Organisatorisch: Interne groei Fusie (permanente

samenwerking) Acquisitie of permanente

overname Joint venture (tijdelijke

samenwerking)Een meer evenwichtig productportfolio beheren

Cash cow producten Stars-producten Question mark producten Dogs-producten

4.2 Gedragsmatige principes en richtlijnenEr bestaat niets zoiets als een gestandaardiseerde set van kwaliteitsgaranderende instrumenten. Het gebruik van de instrumenten wordt beïnvloed door het complexe mensbeeld en de eigen opvattingen over het dominante gedragspatroon. Wel zijn er enkele suggesties in verband met de strategische cyclus:

Missie: een realiteitsgetrouwe weergave van het dominante gedragspatroon

Strategische omgevingsanalyseo Aandacht besteden aan informatiefilters die de interpretatie

beïnvloedeno Om de zoveel tijd deze aanpassen aan de omgevingo Op zoek gaan naar scharniermomenteno In termen van de SWOT-analyse aangeven binnen welk kader

de interpretatie gebeurt Strategische doelen

o Het spelen van het complexe mensbeeld en de perceptievorming

o Belang voor interne doelconflicten Strategische acties: elke organisatie bepaalt zelf hoe ze haar doelen

realiseert Implementatie: er wordt niet gesteld dat de doelen koste van het

kost moeten gehaald worden. Er wordt tevens bijgestuurd in geval van omgevingsveranderingen en veranderende noden.

4.3 De politieke richtlijnen en principesEr worden geen suggesties gemaakt met betrekking tot een gestandaardiseerde set van kwaliteitsgaranderende instrumenten. Het gebruik van de instrumenten wordt sterk beïnvloed door het

66

complexe mensbeeld en het eigenbelang van de diverse stakeholders. Enkele voorbeelden van principes zijn:

Missie: een compromisoplossingo Een weerspiegeling (meestal) van het denken van de meest

dominante of machtigste stakeholder(s). o Hoe meer stakeholders, hoe vager de missie

Strategische omgevingsanalyse: wordt sterk vertekend door de stakeholder(s) die de omgevingsanalyse realiseren

Strategische doelen & acties: onderhevig aan politiek gedrago Vage, geen SMART-criteria

Implementatie: onderhevig aan politiek gedrago Zoeken naar compromissen, in plaats van koste wat het kost

de doelen proberen te halen

67

5. Relevante basisvakgebieden Economie Recht Politicologie Wiskunde Psychologie Sociologie Communicatie Kennis in de managementwetenschappen zelf

o Verder gaan op een verruiming van de specialistische managementdomeinen

Cultuurmanagement (punt 6 tot 9)Cultuurmanagement heeft betrekking op de invulling, vormgeving, aansturing en/of verandering van de organisatiecultuur. Eenvoudig gesteld verstaan we onder de organisatiecultuur het geheel aan waarden en normen die alle organisatieleden delen en die zo het denken en het gedrag van de organisatie beïnvloeden.

6.1 Enkele opmerkingen in verband met cultuurOrganisatiecultuur is slechts een onderdeel van het bredere concept cultuur. In al zijn algemeenheid is cultuur een geheel van onderling vervlochten mentale en gevoelsmatige codes die worden gedeeld door een collectiviteit van mensen en die het denken en gedrag van deze collectiviteit sterk beïnvloeden. Cultuur wordt aangeleerd en is in dit opzicht veranderlijk en veranderbaar.

6.2 Niveau’s van cultuur Maatschappelijke cultuur: betrekking op de ganse samenleving Maatschappelijke subculturen: een onderdeel van de samenleving Organisatiecultuur: de collectiviteit valt samen met organisaties die

actief zijn in de samenleving Organisatiesubculturen: het bestaan van collectiviteiten binnen de

organisatie. De informele organisatiestructuur geeft vaak aanleiding tot een differentiatie in organisatiecultuur en dus eigen leefwerelden voor de werknemers

6.3 Vormgeving van cultuur De organisatiecultuur interageert sterk met de andere niveau’s van

cultuur. Organisatiecultuur is slechts gedeeltelijk zichtbaar en wordt zo ook

slechts gedeeltelijk beleefd door organisatieleden. Het onzichtbare

68

gedeelte van de organisatiecultuur is dat gedeelte waarvan de organisatieleden zich onbewust zijn.

6.4 De UI-voorstelling van Hofstede De schillen of cultuuraspecten aan de buitenkant (praktijken,

symbolen, mythes en heldenverhalen) van de ui zijn direct zichtbaar en makkelijk bewerkbaar. Diegene die dichter bij de kern zitten (waarden en rituelen), zijn dit niet.

Er bestaan varianties op deze UI, namelijk een niveauvoorstelling door Martin:

o Niveau 1: perceived culture of surface level: zichtbare elementen

o Niveau 2: gedeelde waarden, opvattingen, attitudes en normeno Niveau 3: underlying assumptions: fundamentele denkbeelden

6.5 Vormgeving en maakbaarheid van organisatiecultuur binnen de managementwetenschap

Jaren ’50: eerste actieve aandacht voor organisatiecultuur Jaren ’70: idee dat organisatiecultuur kan beïnvloed worden

o Onderzoeken leidden naar het ontstaan van cultuurmanagement

7. Concrete activiteitenCultuurmanagement impliceert een viertal activiteiten:

Diagnose van de organisatiecultuur: typische kenmerken van de organisatie in kaart brengen

Inventariseren van de afstemming tussen de organisatiecultuur enerzijds en de organisatiestructuur, de strategie en de omgeving anderzijds GAP-analyse

Veranderen of aanpassen van de organisatiecultuuro Doel (meestal): een sterkere, cohesieve organisatiecultuur

Socialiseringsproces: aanleren en bijbrengen van de gewenste organisatiecultuur

o Primaire socialisering: maatschappelijke cultuuro Secundaire socialisering: onderwijsinstellingeno Tertiaire socialisering (!!!): organisatiecultuur (niet dus media zoals

bij sociologie)

8. Instrumenten en techniekenElke activiteit hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, principes en richtlijnen.

8.1 De diagnosekoffer Kwalitatieve technieken

69

o Dialectische debatten: op zoek gaan naar hidden beliefs (tegenpooldiscussies)

Kwantitatieve techniekeno Vragenlijsten gekoppeld aan cultuurtypologieën

Er bestaan verschillende soorten typologieën. Dit wordt aangegeven in tabel 8.2 op p. 338-339 (zie volgende pagina voor overzicht)

Niet alle auteurs realiseren de diagnose aan de hand van een cultuurtypologie. Sommigen prefereren een gestandaardiseerde set van normen, ook wel dimensies van de organisatiecultuur genoemd. Bijvoorbeeld:

Individualisme – collectivisme, machtsafstand, onzekerheidsmijding, masculiniteit – feminiteit

Tabel 8.2 Wegens de omvangrijke inhoud van de tabel, worden enkel de typologienamen weergeven. De eigenschappen kunnen worden teruggevonden in de tabel op p. 338-339.

Auteur TypologieOuchi Japanse organisatiecultuur

Amerikaanse organisatiecultuurDeal & Kennedy Work and play hard cultuur

ProcescultuurMachocultuurBet your company cultuur

Handy TaakcultuurPersoonscultuur

Trompenaars FamiliecultuurEiffeltorencultuurGuided Missile cultuur

Trompenaars is de enige auteur die ook erkent dat de typologie van de organisatiecultuur direct gelinkt is aan de maatschappelijke cultuur, bijvoorbeeld een familiecultuur voor België en een Guided Missile cultuur voor the UK.

8.2 De GAP-analysekofferEr wordt gebruik gemaakt van eenzelfde instrumentenkoffer als bij de diagnose. Het verschil is nu echter wel dat vanuit de organisatiestrategie, de structuur en de omgeving een soort van ideaaltypische organisatiecultuur kan worden geïdentificeerd die dan vervolgens wordt geconfronteerd met de feitelijke organisatiecultuur.

8.3 De cultuurveranderinginstrumentenkoffer Beginnen bij het gemakkelijkste: symbolen, praktijken, mythes en

heldenverhalen

70

Het aanpakken van de waarden en normen vergt echter heel wat stappen om tot een cultuurverandering te komen:

o Heldere visie op de nieuwe organisatiecultuuro Expliciet, waarneembaar engagement van het topmanagemento Symbolisch leiderschap waargenomen door alle managerso Nauwgezette selectie van nieuwe medewerkers & grondige

socialiseringo Expliciete aandacht voor spanningen en weerstandeno Heroriëntering van diverse managementfuncties i.f.v. de

nieuwe waardeno Bewaking van het ethisch en wettelijk verantwoord zijn van de

nieuwe organisatiecultuuro

9. Relevante basisvakgebieden Antropologie Sociologie Psychologie Organisatiemanagement HRM Communicatiemanagement

71

Hoofdstuk 9: specialistische managementdomeinen

InleidingEen specialistisch managementdomein is een tak van de managementwetenschappen dat één welbepaald middel als onderwerp heeft en onder andere een studie uitvoert naar de gerelateerde managementactiviteiten. Desondanks het feit dat er erg veel verschillende specialismen kunnen worden onderscheiden, kan de grote onderverdeling binnen deze takken teruggebracht worden tot de volgende domeinen:

Research & development Aankoopmanagement Productie – of dienstenmanagement Marketingmanagement Human Resources management Informatie –en communicatiemanagement Financieel management

Research & development (punt 2 tot 5)R&D heeft tot doel om producten en diensten te ontwerpen, aan te passen en/of te vernieuwen.

2.1 Activiteiten Productontwikkeling: direct betrekking op het product of de dienst

zelf Procesontwikkeling: alle werkwijzen binnen de organisatie

2.1.1 ProductontwikkelingBinnen deze activiteit kunnen we deze subactiviteiten onderscheiden:

Het identificeren van functionele wensen (behoeftes van de klant) en de doorvertaling ervan in technische vereisten (concrete productspecificaties)

Het uitwerken van een product –of dienstenverleningsontwerp Het realiseren en uittesten van prototypes (pilootfasen bij

diensten)o Een prototype is een allereerste en eenmalige realisatie van

het ontwerpo Eventuele gebreken kunnen leiden tot een herontwerp

Het juridisch beschermen of beveiligen van het ontwerp

2.1.2Procesontwikkeling

72

De stappen zijn in grote mate hetzelfde, maar wel dient rekenschap worden gegeven aan het feit dat het hier nu gaat om werkwijzen en niet om producten:

Het identificeren van vernieuwings – of aanpassingsbehoeften Het zoeken naar gepaste oplossingen en ontwerpen Het realiseren en uittesten van nieuwe of aangepaste

werkwijzen en procedures

2.2 Algemene taken Het organiseren van alle R&D-taken Structurele vormgeving van de R&D-afdeling Opvolgen en bijsturen van alle R&D-beslissingen en zo de

vormgeving van het beleid

3. Technieken, instrumenten, richtlijnen en principesElke R&D-activiteit hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, richtlijnen en principes.

3.1 Identificatie van functionele wensen en doorvertaling naar technische vereistenEr bestaan verschillende keuzes, maar meestal gaat het om een keuze tussen twee extremen:

Market pulled innovations: vernieuwing gebeurt i.f.v. de externe omgeving vraagt (vraag creëert het aanbod)

Market pushed innovations: de organisatie bepaalt zelf wat ze doet, ongeacht de vraag (aanbod creëert de vraag)

3.2 Van idee tot concreet ontwerpEr wordt veel aandacht besteed aan creativiteit. In het algemeen gaat men ervan uit dat de volgende zaken de creativiteit kunnen verhogen:

De techniek van divergent denken: vertrouwde zaken herkaderen op een originele manier

Mind mapping / techniek van het associatief denken: vanuit een eerste concept additionele nieuwe ideeën afleiden

Creatieve brainstormsessies: medewerkers ongebonden naar nieuwe ideeën laten zoeken

Groeps –of teamwerk: medewerkers samen naar nieuwe zaken doen zoeken

Taskforces: selectief een aantal medewerkers samen te brengen die gericht naar vernieuwingen zoeken

Participatief management: mee mogen beslissen stimuleert de medewerkers om zelf ook te zoeken naar ideeën

73

Empowerment: aanzienlijke vrijheid binnen de job zal ook stimuleren om naar vernieuwingen te zoeken

Transformationeel, visionair en charismatisch leiderschap: leiderschapsstijl die mensen stimuleert om nieuwe ideeën te ontwikkelen, vaak tegen een bestaande manier van denken in

Er worden naast deze methodes ook nog enkele richtlijnen gehanteerd ter bevordering van de creativiteit:

Zorg dat mensen los komen van hun werk Zorg ervoor dat ideeën voldoende tijd krijgen om te incuberen Zet langetermijnpalen voorop en probeer ze te halen Stimuleer medewerkers om vol te houden Leer uit fouten Beloon goede en creatieve ideeën Vermijd een formalistische aanpak Zet uitdagende doelen voorop (aim high richtlijn)

Een laatste zaak die moet aangebracht worden in verband met mogelijke methoden en richtlijnen zijn de zogenaamde feasibility studies, die de economische betaalbaarheid met de technische haalbaarheid confronteren.

4. Organisatie van R&D takenKeuzes die gemaakt moeten worden: taakverdeling, departmentalisatie, coördinatie en gezagsverdeling. Het opvolgen gebeurt vooral aan de hand van prestatiemeetsystemen.

5. Relevante basisvakgebieden Economie Recht Technologie Informatie en communicatie

Aankoopmanagement (punt 6 tot 8)Aankoopmanagement heeft tot doel om de organisatie te voorzien van de benodigde middelen zoals grondstoffen, hulpstoffen, halffabricaten, machines, installaties en materiaal. Ook de relaties met leveranciers behoort tot dit specialisme.

6.1 Activiteiten Bepalen welke middelen moeten worden aangekocht bij welke

leveranciers Bepalen en vastleggen van algemene leveranciersprincipes Zoeken, evalueren en selecteren van geschikte leveranciers Organiseren van de aankooptaken

74

Opvolgen en bijsturen van de afspraken met de leveranciers

7. Technieken, instrumenten, richtlijnen en principesElke activiteit hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, richtlijnen en principes.

7.1 Make or buy decisions en vastleggen van algemene leveranciersprincipesEen organisatie kan ervoor kiezen om zelf alle nodige grondstoffen e.d. bij mekaar te brengen of dus zelf te maken. Is dit het geval, dan spreken we van een achterwaarts geïntegreerde organisatie. Hier kunnen verschillende redenen voor zijn:

Een gewenst kostenvoordeel Een gewenst maatwerkvoordeel (materialen moeten perfect op maat

zijn voor de organisatie) Een gewenst servicevoordeel (zeer snel leveren van de materialen

etc)

Een organisatie kan er ook voor kiezen om die materialen aan te kopen bij leveranciers. Ook dit kan gebeuren omwille van verschillende redenen:

Groter specialisme of professionalisme Een te hoge investeringskost Ongunstige ligging van de locatie (bijvoorbeeld voor grondstoffen)

De keuze “make or buy” wordt genomen na het uitvoeren van een voor –en nadelenanalyse.

75

7.2 Algemene leveranciersprincipes Just in time principe (JIT): grondstoffen worden pas geleverd wanneer

ze nodig zijn in het productieproces om voorraadkosten te besparen Het gebruik van raamcontracten: langdurige samenwerking waarbij

de leveranciers er zich toe verbindt om gedurende een bepaalde periode telkens naar de behoeften van de organisatie te leveren

Het werken met bevoorrechte partners: organisatie wenst slechts zaken te doen met een beperkt aantal leveranciers

Het gebruik van Electronic Data Interchange (EDI): het doorgeven van bestelorders via een computergedreven systeem

Het gebruik van internetveilingen: gebruik van internet waar leveranciers hun aanbiedingen plaatsen

Deze principes kunnen verschillen al naargelang van het materiaal/leverancier in kwestie. Dit geeft aanleiding tot het ontstaan van een leveranciersportefeuille. Het voorbeeldmodel van het beheer van zo’n portefeuille is het zogenaamde model van Kraljic.

7.3 Het zoeken, evalueren en selecteren van leveranciersVerschillende leveranciers kunnen aan de hand van de volgende criteria met elkaar vergeleken worden:

Prijs Kwaliteit Technische bekwaamheid Leverbetrouwbaarheid Service Geografische locatie (prijs, leversnelheid, ….) Reputatie & imago

7.4 Organisatie van de aankooptakenKeuzes die gemaakt moeten worden: taakverdeling, departmentalisatie, coördinatie en gezagsverdeling. Het opvolgen gebeurt vooral aan de hand van prestatiemeetsystemen.

76

8. Relevante basisvakgebieden Economie Recht Technologie Informatie en communicatie

Productie –of dienstenmanagement (punt 9 tot 11)Het doel van productiemanagement heeft betrekking op het maken van producten of het verstrekken van diensten. Het heeft volgens vele auteurs betrekking op de bestaansreden van de organisatie.

9.1 Activiteiten Het uitdokteren van de benodigde technische

handelingen/bewerkingen en de daarvoor benodigde middelen Het bepalen van de nodige voorraden aan grondstoffen e.d. Het bepalen en vastleggen van algemene productie – en

dienstverleningsprincipes Het installeren en operationeel maken van het productieapparaat of

dienstverleningsproces Het onderhoud van het machinepark Het organiseren van de productie – en dienstverleningstaken Het opvolgen en bijsturen van de productie/dienstverlening Het voorzien van opslagruimtes voor afgewerkte producten

10. Technieken, instrumenten, richtlijnen en principesElke productie – of dienstverleningsactiviteit hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, richtlijnen en principes.

10.1 Het bepalen en vastleggen van algemene productie- of dienstverleningsprincipes

Het outsourcing principe: organisaties gaan bepaalde taken niet zelf realiseren, maar uitbesteden aan partnerorganisaties

Het just in time principe: producten e.d. worden enkel geproduceerd na bestelling van de klant

Het gebruik van kwaliteitscontroles –en cirkels: op regelmatige tijdstippen worden controles gerealiseerd om na te gaan of voldaan is aan de technische kenmerken en vereisten. Kwaliteitscirkels zijn kleine groepen van max. 5 personen die op vrijwillige basis op zoek gaan naar oplossingen voor kwaliteitsproblemen.

10.2 Het Kaizen-principe

77

Kaizen (改善, Japans voor "veranderen naar beter" of "verbetering") is een aanpak in productiviteitsverbetering ontstaan uit de toepassing van het werk van Amerikaanse experts De doelstellingen van kaizen zijn: het elimineren van verspillingen, just in time leveringen, standaardisering van productie.

10.3 Het organiseren van de taken en/of de productieafdelingKeuzes die gemaakt moeten worden: taakverdeling, departmentalisatie, coördinatie en gezagsverdeling. Het opvolgen gebeurt vooral aan de hand van prestatiemeetsystemen.

11. Relevante basisvakgebieden Economie Recht Technologie Wiskunde & statistiek Informatie en communicatie

Marketingmanagement (punt 12 tot 14)Marketingmanagement heeft tot doel om een zodanige klantwaarde en klanttevredenheid te creëren dat de door de organisatie vervaardigde producten en diensten worden verkocht of afgenomen. Onder klantenwaarde verstaat men het vermogen van een product of dienst om de wensen en onderliggende behoeften van de klant te bevredigen.

12.1 Activiteiten Het ontdekken van (nieuwe) behoeften en wensen van klanten, of de

identificatie van de functionele product –en dienstverleningsvereisten (marktonderzoek)

Het evalueren en selecteren van behoeftes en wensen waarop de organisatie wenst in te gaan

Het beslissen over hoe de klant de desbetreffende producten en diensten kan aankopen of aanschaffen

Het realiseren van de verkoop Het registreren van de klanttevredenheid Het organiseren van de marketingtaken Het opvolgen en bijsturen van het marketingbeleid

13. Technieken, instrumenten, richtlijnen en principesElke marketingactiviteit hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, richtlijnen en principes.

13.1 Het realiseren van marktonderzoekVia marktonderzoek gaat de organisatie op zoek naar interessante marktsegmenten. Marktonderzoek impliceert het opstellen en

78

uitvoeren van omgevingsanalyses. Bij deze omgevingsanalyses kan er gebruik gemaakt worden van verschillende verzamelingsmethoden – en technieken.

13.2 Beslissen over hoe de klant de producten of diensten kan aankopen of aanschaffenAlvorens men hierrond een studie kan doen, moet men goed consumentengedrag begrijpen. Verschillende sociale wetenschappen reiken ons modellen aan waarin de invloed van contigentiefactoren worden besproken. Deze factoren kunnen worden ingedeeld in de volgende groepen:

Culturele factoren Persoonsgeboden factoren Sociale factoren Psychologische factoren

79

Deze modellen reiken ons ook kennis aan in verband met aankoopgedrag. We onderscheiden de volgende vormen van aankoopgedrag:

Complex aankoopgedrag: sterke emotionele verbondenheid met de aankoop en koper merkt grote verschillen op tussen verschillende merken

Gewoonte aankoopgedrag: geen emotionele verbondenheid en de koper merkt slechts hele kleine verschillen op tussen verschillende merken

Variatiezoekend koopgedrag: geen/weinig emotionele verbondenheid, maar wel verschillen opmerkend tussen de verschillende merken

Dissonantiereducerend koopgedrag: sterke emotionele verbondenheid met de aankoop, maar weinig verschillen merken

13.3 De marketingmix Product(kenmerken): welke specifieke kenmerken heeft het product? Prijs: aan welke prijs zal het verkocht worden? Wat is de prijs van de

concurrentie? Promotie: hoe gaan we de klanten overhalen om ons product te

kopen? Plaats: waar zal het product worden aangeboden?

13.4 Het organiseren van de taken en/of de marketingafdelingKeuzes die gemaakt moeten worden: taakverdeling, departmentalisatie, coördinatie en gezagsverdeling. Het opvolgen gebeurt vooral aan de hand van prestatiemeetsystemen.

14. Relevante basisvakgebieden Psychologie Sociologie Economie Recht Technologie Informatie en communicatie

Human resource management (punt 15 tot 17)HRM heeft tot doel om de organisatie te voorzien van een gepast en geschikt personeelsbeleid. Met gepast bedoelen we zowel het noodzakelijk aantal medewerkers (kwantitatief) als de noodzakelijke kennis, kunde en ervaring (kwalitatief).

15.1 Het verschil tussen HRM en personeelsbeleid

80

Desondanks het feit dat deze termen sterk met elkaar verbonden zijn, is er toch nog een nuanceverschil. Om van HRM (= geïntegreerd personeelsbeleid) te spreken, moet er voldaan zijn aan de volgende voorwaarden:

Het personeelsbeleid wordt in HRM expliciet gekoppeld aan de strategische bekrachtigen van de organisatie

Het personeelsbeleid moet intern consistent worden uitgewerkt en samenhangen

Het personeelsbeleid moet worden uitgewerkt in alle lijnfuncties

15.2 Activiteiten Het ontwerp van functies en het in kaart brengen van de vereiste

kennis, kunde en vaardigheden om het hieraan gekoppelde takenpakket succesvol te realiseren (functieprofiel of functiebeschrijving)

Het inventariseren van de kenmerken van het (huidige) personeelsbestand

Het inventariseren van de toekomstige personeelsbehoeften Het aantrekken van voldoende/potentieel geschikte medewerkers

voor de invulling van open vacatures (werving) Het selecteren van de meest geschikte kandidaten per vacante

functie Het opleiden en trainen van personeel Het beoordelen en evalueren van de geleverde prestaties Het belonen of laten afvloeien van het personeel Het uitstippelen van een toekomstig loopbaanpad voor het personeel Het organiseren van de HRM-taken Het opvolgen en bijsturen van het HRM-beleid

15.3 Speciale activiteiten De relatie met de vakbonden en de arbeidersverhoudingen (industrial

relations) De inspraak en betrokkenheid van medewerkers Beleid inzake werkomstandigheden (kwaliteit van de arbeid)

16. Technieken, instrumenten, richtlijnen en principesElke HRM-activiteit hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, richtlijnen en principes.

16.1 Het opstellen van een functiebeschrijving of een functieprofiel

Een functiebeschrijving brengt in kaart welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden er dienen opgenomen te worden. Tevens wordt de naam van de functie, de senioriteit en het aantal ondergeschikten e.d. aangegeven.

81

o Dit is vaak slechts maar een algemeen beeld, vooral voor hoger management: takenpakketomschrijving is anders te groot.

Een functieprofiel vertaalt de functiebeschrijving in vereiste kennis, kunde en vaardigheden. Deze kunnen worden opgedeeld:

o Technische vaardigheden: expertise of vakgebonden kenniso Socionormatieve vaardigheden: de gedragsmatige

vaardigheden en attituden waarover de medewerker dient te beschikken

o Competenties: direct inzetbare kennis, kunde en vaardigheden (combinatie)

16.2 Het inventariseren van toekomstige personeelsbehoeftenOm de personeelsbehoeften in kaart te brengen kan de organisatie gebruik maken van diverse omgevingsanalyses. Bij de omgevingsanalyses wordt gebruik gemaakt van diverse informatieverzamelingsmethoden – en technieken.

16.3 Het aantrekken van medewerkers of kandidatenOm medewerkers aan te trekken moet de organisatie een wervingsboodschap opstellen. Deze is grotendeels geïnspireerd op de functiebeschrijving en het functieprofiel. Wel moet de wervingsboodschap voldoende aantrekkelijk zijn. Ze moet voldoen aan de IPM-criteria:

Heldere en realistische beschrijving van de organisatie + zakelijke beschrijving functie

Een korte toelichting van de arbeidsvoorwaarden Een toelichting van de vereiste kennis en kunde Duidelijke instructies over hoe te solliciteren Een boodschap conform de lokale omgeving (bv. non-discriminatie)

Naast het opstellen van een wervingsboodschap gaan organisaties op zoek naar geschikte wervingskanalen (tabel 9.1, deze volgt later).

16.4 Het selecteren van de meest geschikte kandidatenHiervoor maakt de organisatie gebruik van selectiecriteria. Hiertoe kunnen organisaties verschillende instrumenten gebruiken (tabel 9.2)

Tabel 9.1Wegens de grootte van deze tabel, worden hier enkel de mogelijke wervingskanalen opgesomd. De voor –en nadelen zijn terug te vinden op p. 374 van het handboek.

82

Soorten wervingskanalen Intern recruteren Personeelsadvertenties Arbeidsbureaus Uitzendorganisaties Headhunterbureau’s

Tabel 9.2Wegens de grootte van deze tabel, worden hier enkel de mogelijke selectie-instrumenten opgesomd. De evaluatie op het gebied van validiteit, betrouwbaarheid en gebruik kan men terugvinden op p. 374-375 van het handboek.

Soorten selectie-instrumenten Het sollicitatieformulier Schriftelijke kennistesten Psychosociale testen Mondelinge interviews Assesment centre Arbeidsproeven

83

16.5 OpleidingsbeleidDiverse instrumenten of soorten van opleidingen staan ter beschikking van de organisatie:

On the job training: leren met vallen & opstaan Mentorschap: via persoonlijke begeleiding en coaching Interne bedrijfsopleiding: aparte opleiding, intern verzorgd Externe opleiding: cursus aan erkende opleidingsinstelling, bv.

universiteit Zelfstudiepaketten: zelfstudie Assessment centres: via gesimuleerde werksituaties met expliciete

feedback

16.6 Het beoordelen & belonen van de geleverde prestatiesEr zijn verschillende mogelijkheden waarop de beoordeling kan gebeuren: een directe chef, een 360°-beoordeling (collega op een collega op een collega etc), enz. Er zijn bepaalde criteria waarop een beoordeling moet gebaseerd zijn:

Geleverde inspanningen, attitudes, … (functioneringsgesprek) Geleverde prestaties t.o.v. doelen (prestatiebeoordelingsgesprek) Potentiële capaciteiten voor de toekomst

(potentieelbeoordelingsgesprek)

Belonen is erg belangrijk (beloningsbeleid) en door de jaren heen is er een diversiteit aan beloningen gecreëerd, wat heeft geleid tot de beloningsmix. Deze bestaat uit:

Een vast functiegebonden loon: afhankelijk van de plaats in het bedrijf

Een variabele prestatiegebonden loon Een bonus: eenmalig of sporadisch toegekende financiële vergoeding Een winstdeling: jaarlijks toegekende financiële vergoeding die

rechtstreeks afhankelijk is van het geboekte resultaat van het bedrijf Een fringe benefit: materiële beloningsvorm met een duidelijk

inschatbare monetaire waarde Een intrinsieke beloning: immateriële beloningsvorm zonder

monetaire waarde

84

17. Relevante basisvakgebieden Psychologie Sociologie Economie Recht Informatie & communicatie

Informatie -en communicatiemanagement (punt 18 tot 20)Informatie –en communicatiemanagement zijn specialistische managementdomeinen die beiden betrekking hebben op het middel informatie en de hieraan gekoppelde informatiestromen. Informatiemanagement, wat eerder technisch is, richt zich tot de vormgeving en het beheer van de informatiestromen. Communicatiemanagement heeft daarentegen betrekking op een welbepaald doel van informatiestromen, namelijk de communicatie of persoonsgebonden informatie-uitwisseling tussen mensen bewerkstelligen.

18.1 Activiteiten

18.1.1 Informatiemanagement Het identificeren van functionele informatienoden Het doorvertalen van functionele informatienoden naar

technische informatienoden Het ontwerpen van informatiesystemen Het operationaliseren van informatiesystemen Het beveiligen van informatiesystemen Het organiseren van de informatiemanagementtaken Het opvolgen en aanpassen van het informatiemanagement

18.1.2 Communicatiemanagement Het identificeren en typeren van de betrokken mensen

(zender, ontvanger, doelpubliek, …) Het opstellen en uitwerken van het voorwerp van de

communicatie (de boodschap) Het kiezen van een communicatiekanaal: het medium Het opbouwen van een relatie tussen zender en doelpubliek Het organiseren van de communicatiemanagementtaken Het opvolgen en desgewenst aanpassen van het

communicatiemanagement

19. Technieken, instrumenten, richtlijnen en principesElke info/commu-activiteit hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, richtlijnen en principes.

85

19.1 Het identificeren van functionele informatienodenOm functionele informatienoden te identificeren kan de organisatie een beroep doen op een interne en een externe omgevingsanalyse. Bij de interne omgevingsanalyse kan er gebruik worden gemaakt van de toegevoegde waardeketting. Bij de omgevingsanalyse kan er gebruik gemaakt worden van diverse informatieverzamelingsmethoden –en technieken.

19.2 Het ontwerpen, operationaliseren en beveiligen van informatiesystemenHet instrumentarium is zeer technisch van aard (IT). Naast de technische richtlijnen, worden er echter ook enkele juridische en ethische principes uiteengezet binnen het management:

Informatierechten –en plichten: o.a. privacy Eigendomsrechten –en plichten: hoe wordt intellectuele eigendom

beschermd? Aansprakelijkheid: wie is er aansprakelijk indien de rechten worden

geschonden?

19.3 Het identificeren en typeren van de betrokken mensen en partijenHier wordt grote aandacht aan besteed binnen management, aangezien het feit dat communicatieboodschappen steeds gecodeerd moeten worden door de zender van de informatie en dit kan leiden tot andere interpretaties bij de ontvanger dan de intenties die bedoeld waren. Dit noemt men ruis. De technieken die dit tegengaan zijn grotendeels vergelijkbaar met die van marketingmanagement.

86

19.4 Het opstellen en uitwerken van de boodschapCommunicatie, dat vaak spreek of schrijftechnisch is, moet ondubbelzinnig, helder en verstaanbaar zijn:

Kies een welbepaalde stijl conform de doelgroep Wees selectief met woorden en kiest de beste passende Maak samenhangende alinea’s Kies voor bondige, efficiënte boodschappen

Tevens wordt er melding gemaakt van soorten boodschappen: De routineboodschap De slecht-nieuwsboodschap De overredende boodschap De zakelijke of informatie boodschap

19.5 Het kiezen van een informatiekanaalHieromtrent zijn er verschillende mogelijke communicatiekanalen: e-mail, een brief, …

20. Relevante basisvakgebieden Psychologie Sociologie Economie Recht Technologie

Financieel management (punt 21 tot)Financieel management legt zich toe op de in-, door, -en uitstroom van financiële middelen. Het heeft tot doel te waken over de financiële gezondheid van de organisatie. Het middel geld staat centraal.

21.1 Activiteiten Het aantrekken en inbrengen van financiële middelen Het concreet aanwenden, gebruiken en besten van deze middelen Het administratief bijhouden van ingebrachte en aangewende

middelen Het onderzoeken van de financiële gezondheidstoestand Het maken van prognoses en schattingen inzake toekomstige

geldstromen Het organiseren van de financiële managementtaken Het opvolgen en aanpassen van het financieel management

22. Technieken, instrumenten, richtlijnen en principesElke activiteit binnen financieel management hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, richtlijnen en principes.

87

22.1 Het inbrengen en aanwenden van financiële middelen en geld

Thesauriebeheer: opvolging van alle ingaande en uitgaande geldstromen

Kasbeheer: opvolging van alle ingaande en uitgaande liquide middelen waarover de organisatie onmiddellijk kan beschikken

Debiteurenbeheer: opvolging van alle inkomende geldstromen vanwege schuldenaars

Voorraadbeheer: opvolging van de in –en uitstroom verbonden aan de aankoop en het verbruik van voorraden

Het financieel beheer van investeringsprojecten: opvolging van de in –en uitstroom verbonden aan de te realiseren en gerealiseerde investeringen

Er wordt vaak ook stilgestaan bij ethische en juridische richtlijnen, zoals corporate governance (duurzaamheid en deugdelijkheid van bestuur).

22.2 Het onderzoeken van de financiële gezondheidstoestandHet onderzoek wordt gerealiseerd aan de hand van een financiële analyse, die onder verschillende vormen voorkomen:

Rentabiliteitsanalyses: nagaan in hoeverre de gemaakte investeringen voldoende opbrengsten genereren

Solvabiliteitsanalyses: nagaan in hoeverre de organisatie haar langetermijnschulden kan betalen

Liquiditeitsanalyses: nagaan in hoeverre haar dagelijkse, operationele kosten kan betalen met liquide middelen

De terugverdientijd van investeringen: nagaan in hoeverre hoe lang het duurt voor een welbepaalde investering is terugverdiend

De analyse van de waarde van aandelen: berekenen van de waarde en de vergoeding/opbrengst voor de aandeelhouders

22.3 Het maken van prognoses en schattingen inzake toekomstige geldstromenTechnieken en instrumenten om dergelijke prognoses te maken vallen onder de noemer van begrotingen en budgetteringen. Het gaat hier telkens om mogelijke of verwachte inkomsten.

23. Relevante basisvakgebieden Psychologie Economie Recht Wiskunde & statistiek Technologie

88

SUCCES!

89

samenvatting management

Documents