sabrina tesch, b.sc. entwicklung der leistungsbilder asset...

dp FM 2013 ▪ 7

Sabrina Tesch, B.Sc. Entwicklung der Leistungsbilder Asset, Property und Facility Manage-ment Discussion Paper des Fachbereichs Ingenieurswissenschaften 2 im Studiengang Facility Management Nr. 2013 ▪ 7 Berlin, Oktober 2013 Herausgeberinnen: Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, Dr. Marion Peyinghaus Competence Center Process Management Real Estate

dp FM 2013 ▪ 7 Sabrina Tesch Entwicklung der Leistungsbilder Asset, Property und Facility Management

II

Impressum

dp FM 2013 ▪ 7

Sabrina Tesch, B.Sc.: Entwicklung der Leistungsbilder Asset, Property und Facility Management Discussion Paper des Fachbereichs Ingenieurswissenschaften im Studiengang Facility Management 2013 ▪ 7 Berlin, Oktober 2013 Herausgeberinnen: Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, Dr. Marion Peyinghaus Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE) ISBN Nr. 978-3-86262-017-3


III

Kurzfassung

Vor wenigen Jahren noch waren Begriffe, wie Facility, Property oder Asset Manage-

ment in Deutschland eher unbekannt. Heute haben sich die Leistungsbilder dieser

Disziplinen etabliert, befinden sich aber aufgrund von Markteinflüssen und Kunden-

anforderungen in einem stetigen Wandel.

Immobilienwirtschaftliche Begriffe und Managementdisziplinen sind teilweise direkt

oder durch Synonyme in den deutschen Sprachgebrauch übernommen worden. Für

diese Disziplinen gibt es eine Vielzahl von Definitionen und Leistungsinhalten. Diese

werden jedoch nicht eindeutig erläutert, zueinander in Beziehung gesetzt oder ge-

geneinander abgegrenzt, wodurch ein einheitliches Leistungsverständnis auf dem

Immobilienmarkt meist schwer möglich ist.

Eine Untersuchung von 247 Stellenanzeigen zeigt die praktische Entwicklung der

Managementdisziplinen des Asset, Property und Facility Management und vergleicht

diese mit den theoretisch ermittelten Definitionen und Leistungen aus Normen,

Richtlinien und der Fachliteratur. Insbesondere wird bei der Analyse der Stellenan-

zeigen auf die Veränderungen der einzelnen Disziplinen vor und nach der Wirt-

schaftskrise eingegangen. Weiterhin werden voraussichtliche Veränderungen dieser

Wirtschaftszweige aufgezeigt.

Das Ergebnis ist eine Leistungsmatrix, die anhand der theoretischen und prakti-

schen Untersuchung entwickelt wurde und die Leistungen der Disziplinen am Markt

abbildet.

Schlüsselwörter: Asset Management, Property Management, Facility Management


IV

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ...............................................................................VI

Tabellenverzeichnis ................................................................................. VII

Abkürzungsverzeichnis .......................................................................... VIII

1 Einleitung ............................................................................................... 1

1.1 Ausgangssituation ............................................................................. 1

1.2 Problemstellung ................................................................................ 2

1.3 Zielsetzung ...................................................................................... 3

2 Grundlagen und Definitionen ................................................................. 4

2.1 Analyse der Leistungsbilder ................................................................ 4 2.1.1 Asset Management ................................................................ 5

2.1.1.1 AM nach Teichmann ................................................. 5 2.1.1.2 AM nach der gif ....................................................... 6 2.1.1.3 AM nach der Bell Management Consultants GmbH ........ 8 2.1.1.4 AM nach The Royal Institution of Chartered Surveyors 11 2.1.1.5 AM nach Stellenanzeigen 2007/08 ............................ 12 2.1.1.6 AM nach Stellenanzeigen 2011/12 ............................ 13 2.1.1.7 Zusammenfassung AM ............................................ 15

2.1.2 Property Management .......................................................... 17 2.1.2.1 PrM nach Teichmann .............................................. 17 2.1.2.2 PrM nach gif .......................................................... 18 2.1.2.3 PrM nach STRABAG ................................................ 19 2.1.2.4 PrM nach Stellenanzeigen 2007/08 ........................... 22 2.1.2.5 PrM nach Stellenanzeigen 2011/12 ........................... 23 2.1.2.6 Zusammenfassung PrM ........................................... 24

2.1.3 Facility Management ............................................................ 26 2.1.3.1 FM nach gif ........................................................... 26 2.1.3.2 FM nach GEFMA 100-1 und 100-2 ............................ 27 2.1.3.3 FM nach DIN EN 15221 ........................................... 28 2.1.3.4 FM nach DIN 32736 und GEFMA 100-2 ...................... 31 2.1.3.5 FM nach Stellenanzeigen 2007/08 ............................ 34 2.1.3.6 FM nach Stellenanzeigen 2011/12 ............................ 35 2.1.3.7 Zusammenfassung FM ............................................ 36

2.2 Zusammenfassung der Leistungseinteilung ......................................... 37

3 Veränderung der Leistungsbilder ......................................................... 40

3.1 Schnittstellenproblematik der Leistungsbereiche .................................. 40 3.1.1 Schnittstelle AM – PrM ......................................................... 43 3.1.2 Schnittstelle PrM – FM .......................................................... 45 3.1.3 Schnittstelle FM – GM .......................................................... 47 3.1.4 Zusammenfassung der Schnittstellenproblematik ..................... 48


V

3.2 Veränderung des Leistungsspektrums durch Outsourcing ...................... 49 3.2.1 Sourcing-Trends in der Immobilienwirtschaft ........................... 49 3.2.2 Sourcing-Trends im Bereich des AM ....................................... 50 3.2.3 Sourcing-Trends im Bereich des PrM ...................................... 53 3.2.4 Sourcing-Trends im Bereich des FM ........................................ 56 3.2.5 Zusammenfassung der Sourcing-Entwicklungen ....................... 59

4 Fazit und Ausblick ................................................................................ 61

4.1 Rückblick ....................................................................................... 61

4.2 Zusammenfassung .......................................................................... 61

4.3 Ausblick ......................................................................................... 63

Literatur- und Quellenverzeichnis ............................................................. 64


VI

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Transaktionsvolumina in Mrd. € in Deutschland ...................................... ..1

Abb. 2: Übersicht Leistungsbild im AM nach BMC ............................................... ..8

Abb. 3: Inanspruchnahme optionaler Leistungen ............................................... 21

Abb. 4: FM im Lebenszyklus der GEFMA............................................................ 27

Abb. 5: Weg der Zielerreichung ....................................................................... 39

Abb. 6: Ebenen-Modell mit Schnittstellen .......................................................... 40

Abb. 7: Schnittstelle AM – PrM ........................................................................ 44

Abb. 8: Kaufmännisches FM und PrM im übergeordneten Vergleich ....................... 45

Abb. 9: Abgrenzung FM und GM nach GEFMA 100-1 ........................................... 47

Abb. 10: Sourcing-Trend im Immobilienmanagement ........................................... 50

Abb. 11: Erfolgsfaktoren im AM ........................................................................ 52

Abb. 12: Die wichtigsten Faktoren für eine gute Zusammenarbeit .......................... 55

Abb. 13: Fremdvergabeanteil von FM-Leistungen in Prozent vom Gesamtvolumen ... 58


VII

Tabellenverzeichnis Tab. 1: Berufsbild AM nach gif ........................................................................ ..7

Tab. 2: Detailleistungen AM nach Bell (Teil 1) ................................................... ..9

Tab. 3: Detailleistungen AM nach Bell (Teil 2) ................................................... 10

Tab. 4: Vergleich der AM-Stellenanzeigen ......................................................... 14

Tab. 5: Berufsbild PrM nach gif ....................................................................... 18

Tab. 6: Berufsbild FM nach gif ........................................................................ 26

Tab. 7: FM nach DIN 32736 und GEFMA 100-2 (Teil 1) ....................................... 32

Tab. 8: FM nach DIN 32736 und GEFMA 100-2 (Teil 2) ....................................... 33

Tab. 9: Leistungsmatrix ................................................................................. 38

Tab. 10: Schnittstellen im REIM (Teil 1) ............................................................. 41

Tab. 11: Schnittstellen im REIM (Teil 2) ............................................................. 42


VIII

Abkürzungsverzeichnis

AM

BMC

CREM

DIN

DIN EN

E&Y

FM

GEFMA

gif

GL

GM

KPI

LzPh

PFS

PM

PrM

REIM

RICS

SLA

UA

Asset Management

Bell Management Consultants GmbH

Corporate Real Estate Management

Deutsches Institut für Normung

Deutsche Norm auf der Grundlage einer europäischen Norm

Ernst & Young Real Estate GmbH

Facility Management

Deutscher Verband für Facility Management e. V. (engl.: German

Facility Management Association)

Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e. V.

Firmenübergreifende Grundlage

Gebäudemanagement

Schlüssel-Leistungskennzahlen (engl.: Key Performance Indicator)

Lebenszyklusphasen

Property and Facility Services

Portfoliomanagement

Property Management

Real Estate Immobilien Management

Royal Institution of Chartered Surveyors

Leistungsvereinbarung (engl.: Service Level Agreement)

Unternehmensabhängige Grundleistungen


1

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation In den vergangenen Jahren ist die Asset-Klasse Immobilie immer näher an den Ka-

pitalmarkt gerückt. Immobilien stehen heute im Wettbewerb um Investitionsvolu-

mina.1 Im Vergleich zu den Boomjahren 2006 und 2007 ging das Immobilien-

Transaktionsvolumen2 2008 um 60 Prozent zurück. Grund dafür war die US-

amerikanische Finanzkrise, die sich letztendlich auch auf den deutschen Markt aus-

wirkte. Im Jahr 2009 fiel das Transaktionsvolumen um weitere 40 Prozent, da die

Auswirkung der weltweiten Finanzkrise weiterhin zu spüren war. Zwei Jahre später

zeigte sich der Immobilien-Investmentmarkt in Deutschland von den in Europa und

in den USA herrschenden Schuldenkrisen weitgehend unberührt. 3 Das Immobilien-

Transaktionsvolumen stieg im Vergleich zum Vorjahr weiter und wird nach Angaben

der Ernst & Young Real Estate GmbH auch 2012 auf diesem Niveau liegen (vgl.

Abb. 1).

Abb. 1: Transaktionsvolumina in Mrd. € in Deutschland4

1 Vgl. Göötz, Neue Anforderungen an Asset Manager durch den Kapitalmarkt, 2010, S. 16 2 Ist die Summe aller registrierten Käufe von Gewerbeimmobilien in einem Berichtszeit-

raum. Erwerbsnebenkosten und Transferkosten werden nicht berücksichtigt (vgl. Jones Lang LaSalle Research, Immobilienmarkt – Definitionen,2012, S. 30)

3 Vgl. Ernst & Young Real Estate GmbH, Trendbarometer Immobilien-Investmentmarkt Deutschland 2012, 2012, S. 4 ff.

4 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Ernst & Young Real Estate GmbH, Trendbarometer Immobilien-Investmentmarkt Deutschland 2012, 2012, S. 4,

21

35,7

53,2 65,3

25,913,4

22,928 28,5

0

20

40

60

80

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012


2

Deutschland wird von vielen Investoren weiterhin als sehr positiver Immobilienin-

vestmentstandort gesehen, es zeichnet sich durch eine stabile Konjunktur und eine

steigende Konsumnachfrage aus Der deutsche Außenhandel und die Binnenwirt-

schaft gelten als nachhaltig stabil. Seit der Finanzkrise halten Investoren den

Standort Deutschland für Immobilieninvestments für noch attraktiver.5

Der Immobilien-, Kapital- sowie der Finanzmarkt haben sich nach der Subprime-

Krise und der anschließenden Finanzkrise enger verzahnt. Dies führt letztendlich

zur Professionalisierung der Immobilienwirtschaft, in dessen Folge u. a. die Asset,

Property und Facility Manager versuchen, ihre Leistungen möglichst eindeutig zu

beschreiben.6

Die vorliegende Untersuchung bezieht sich auf die Immobilie als Kapitalanlage, dem

sogenannten Estate Investment Management (REIM).

1.2 Problemstellung Innerhalb des REIMs haben sich zahlreiche Leistungsbereiche, wie Portfolio Mana-

gement, Asset Management, Property Management und Facility Management etab-

liert. Die Begriffe Asset, Property oder Facility Management sind teilweise direkt

oder durch Synonyme in den deutschen Sprachgebrauch übernommen worden.7 Sie

werden einerseits durch Definitionen aus dem angelsächsischen Raum geprägt und

andererseits stark von der Finanzbranche beeinflusst. Zudem haben viele Unter-

nehmen ihre eigenen Interpretationen und Leistungsinhalte festgelegt. Für diese

Disziplinen stehen entsprechend viele unterschiedliche Definitionen und Leistungs-

inhalte zur Verfügung. Diese werden hingegen „ (...) nicht hinzureichend erläutert,

zueinander in Beziehung gesetzt oder gegeneinander abgegrenzt (...)". 8 Es exis-

tiert demzufolge kein einheitliches Leistungsverständnis auf dem Markt. Des Weite-

ren haben sich verschiedene Leistungsbilder etabliert, die sich durch Markteinflüsse

und Kundenanforderungen in stetigem Wandel befinden. Die Schnittstellen zwi-

schen Asset, Property oder Facility Management, ihre Kompetenzen wie auch die

dazugehörigen Verantwortlichkeiten, sind nicht explizit festgelegt.9

5 Ernst & Young Real Estate GmbH, Real Estate Asset Management, 2011, S. 2 f. 6 Vgl. Göötz, Neue Anforderungen an Asset Manager durch den Kapitalmarkt, 2010, S. 16 7 Vgl. Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des

Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 6 8 Vgl. Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des

Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 5 9 Vgl. Engelhardt, FMler wildern im Property-Management, Ausgabe 01/12, S. 11


3

Dementsprechend wird es für die Markteilnehmer immer schwieriger, ein einheitli-

ches Verständnis der verschiedenen Managementdisziplinen zu erzielen, was die

Kommunikation untereinander zunehmend verkompliziert. So stellen sich folgende

Fragen:

Können die Leistungen überhaupt klar voneinander abgegrenzt werden?

Sind Tendenzen in der Entwicklung erkennbar?

Wo liegen die Kernaufgaben der einzelnen Disziplinen?

Über welche Schnittstellen verfügen sie?

1.3 Zielsetzung Ziel dieser Arbeit ist, das REIM im Hinblick auf Entwicklung der Leistungsbilder des

Asset, Property und Facility Managements zu analysieren und voraussichtliche Ver-

änderungen aufzuzeigen. Dies erfolgt neben einer Literatur- und Internetrecherche

durch eine umfangreiche Analyse von 247 Stellenanzeigen aus den Jahren 2007,

2008, 2011 und 2012. Anhand dieser gewählten Jahre kann ein Vergleich vor und

nach der Wirtschaftskrise gezogen werden. Anschließend erfolgt eine Identifikation

der Verursacher dieser Veränderungen. Die Untersuchung der Leistungsbilder er-

folgt zum aktuellen Stand (12/2012). Es wird davon ausgegangen, dass die aktuelle

Entwicklung des Immobilienmarktes weiter fortgeschrieben wird. Sollten sich die

gesamtwirtschaftlichen, konjunkturellen oder politischen Rahmenbedingungen än-

dern, so kann dies zu signifikanten Veränderungen im Leistungsbild führen.


4

2 Grundlagen und Definitionen

2.1 Analyse der Leistungsbilder Eine Vielzahl von nationalen und internationalen Normen, Richtlinien und Fachlitera-

tur befasst sich mit den immobilienwirtschaftlichen Leistungsbildern. Die gängigsten

Veröffentlichungen werden im Folgenden aufgelistet und erläutert:

DIN 32736, Gebäudemanagement (08/2000),

DIN EN 15221-1, Facility Management (10/2006),

GEFMA 100-1, Facility Management (07/2004),

GEFMA 100-2, Leistungsspektrum (07/2004),

Bell Management Consultants, Asset Management Report 2011,

gif, Berufsbilder der Immobilienbranche, 2009,

Royal Institution of Chartered Surveyors, Leistungsverzeichnis Asset Mana-

gement in Deutschland, 2012,

STRABAG, Das Leistungsspektrum in der Umfrage, 2009 und

TEICHMANN, Bestimmung und Abgrenzungen von Managementdisziplinen im

Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007.

Als weitere Quelle für die Entwicklung von Leistungsbildern werden 247 Stellenan-

zeigen des Asset, Property und Facility Managers aus den Jahren 2007, 2008, 2011

und 2012 analysiert und anschließend zu einer Übersicht zusammengefasst. Ca.

drei Viertel der Stellenausschreibungen stammen aus der Printausgabe der Immobi-

lien Zeitung sowie deren Online-Archiv. Der restlichen Stellenanzeigen wurden aus

den üblichen Jobportalen wie z. B. Stepstone.de, monster.de und stellenanzei-

gen.de sowie Anzeigen von den Unternehmenshomepages in die Recherche mit

einbezogen. Der betrachtete Untersuchungszeitraum umfasst jeweils die ersten

sieben Monate des jeweiligen Jahres. Dieser Zeitraum wurde gewählt, um eine ver-

gleichbare Basis zu schaffen und ggf. Saisonschwankungen o. ä. außer Acht zu las-

sen.

Diese Übersicht stellt letztendlich die vorherrschenden Leistungsbilder in der Praxis

dar und ermöglicht einen Vergleich mit den theoretisch ermittelten Leistungsbildern

aus den verbreiteten Normen, Richtlinien und akademischen Publikationen.


5

2.1.1 Asset Management

2.1.1.1 AM nach Teichmann TEICHMANN10 hinterlegt die Aufgaben des AM anhand von Unternehmenspräsenta-

tionen und Fachpublikationen. Die Aufgaben des AM werden als Teil des REIM auf

der Objektebene in Anlehnung an der gif-Richtlinie des Real Estate Investment Ma-

nagements aufgeführt.11 Zu den Leistungen des AM gehören folgende Aufgaben: 12

„Treuhänderische Eigentümervertretung (in enger Zusammenarbeit mit dem

Property Management),

Markt- und Standortanalyse,

Formulierung der Immobilien- bzw. Objektstrategie (Erstellung von immobi-

lienspezifischen Business-Plänen, Wertmanagement und -entwicklung, Im-

mobilieninvestition und -finanzierung, Identifikation und Nutzung von Poten-

zialen, Performance Management etc.),

Wertorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilien,

Transaktionsmanagement (Akquisitions-, Exit- und Mietmanagement; Initiie-

rung, Steuerung und ggf. Durchführung von Due Diligence und Immobilien-

bewertungen),

Projektentwicklung/Projektmanagement (Identifikation Initiierung und ggf.

Steuerung von geeigneten Projektentwicklungen, Redevelopments und Re-

furbishments),

Strategische Vorgaben und Steuerung der operativ ausgerichteten Immobi-

lienbewirtschaftung (Gebäude-/Objektmanagement),

Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Property Managements,

Immobilienmarketing,

Immobiliencontrolling und Risikomanagement insbesondere auf der Objekt-

Ebene,

Research insbesondere auf der Objekt-Ebene [und]

Reporting an die Portfolio-Ebene.“

10 Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des

Immobilien- und Facilities Managements, 2007 11 Vgl. gif-Richtlinie Definition und Leistungskatalog Real Estate Investment Management

(05/2004), S. 22–24 12 Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des

Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 19


6

2.1.1.2 AM nach der gif Im August 2009 veröffentlichte der Arbeitskreis Human Resources der gif die Be-

rufsbilder der Immobilienbranche.13 Diese sollen einerseits die Transparenz und

Professionalität innerhalb der Branche verbessern und andererseits für junge Men-

schen zur besseren Orientierung für den Einstieg in die Branche dienen. Zur Be-

schreibung der Berufsbilder wurden Auswertungen im Rahmen der einschlägigen

Fachliteratur, von Stellenausschreibungen und Stellenbeschreibungen vorgenom-

men. Die Profile wurden unter Einbeziehung der Erfahrungen aus Wissenschaft und

Praxis erstellt und sollten zukünftig als Richtlinie gelten. Um auch die Entwicklungen

der Branche in die Berufsbilder einfließen zu lassen, erfolgt im regelmäßigen Turnus

eine Überarbeitung der Profile. Die bisher veröffentlichten Berufsbilder wurden ei-

nem ausführlichen Qualitätscheck unterzogen und durch Theorie und Praxis auf ihre

Tauglichkeit erprobt. Die einzelnen Leistungen der Disziplinen sind nach Prioritäten

geordnet. Im weiteren Verlauf wurde bestimmt, ob das jeweilige Kriterium unter-

nehmensabhängig (UA) oder eine firmenübergreifende Grundleistung (GL) des Be-

rufsprofils ist.14

Das Berufsfeld des AM ist unter der Bezeichnung „Immobilien Asset Management“

aufgelistet und wird als „ (…) strategische[s], ergebnisorientierte[s] Vermögensma-

nagement/Wertschöpfungsmanagement eines Immobilienbestandes auf Einzelob-

jektebene im Interesse des Eigentümers“ 15 definiert.

13 Vgl. gif-Presseinformation, gif stellt Immobilien-Berufsbilder vor, veröffentlicht am

19.10.2009 14 gif, Berufsbilder der Immobilienbranche, 2009, S. 5 15 gif, Berufsbilder der Immobilienbranche, 2009, S. 5


7

Folgende Leistungsbereiche werden nach gif dem AM zugeordnet:

Aufgabenbereich Priorität GL UA

Operativer An- und Verkauf sowie Transaktionsmanagement entlang der Investment- und Portfoliostrategie

1 x

Überwachung (Soll-Ist) und Weiterentwicklung des betreuten Bestandes entlang der Portfoliostrategie

2 x

Markt- und Standortanalysen zur Optimierung des betreuten Bestandes und Empfehlung an das Portfoliomanagement

3 x

Konzepterstellung und Initiierung der Umsetzung der Immobi-lienstrategie laut Portfoliostrategie

4 x

Laufende Analyse und Bewertung des Bestandes sowie Prüfung von Investment und Desinvestmentopportunitäten

5 x

Management und Überwachung im Bereich Cash-Flow, Kosten und Budgetierung auf Objektebene

5 x

Sicherstellung des Zielbeitrages des betreuten Bestandes 5 x

Risikoüberwachung und Risikomanagement auf Immobilien- Prozessebene

5 x

Entwicklung bzw. Steuerung von Vermietungsstrategien und Mietvertragsverhandlungen, Key Account Management

5 x

Marktbeobachtung und Beziehungsmanagement zu den weite-ren Marktteilnehmern

5 x

Steuerung und Führung des Immobilien Property Managements 6 x

Unterstützung und Empfehlungen des Optimierungsbedarfes an das Immobilien Portfoliomanagement

7 x

Wahrnehmung der Eigentümerfunktion 8 x

Auswahl, Steuerung und Monitoring externer Dienstleister 8 x

Gestaltung und Sicherstellung von Dokumentation und Repor-tings sowie Prozessmanagement

9 x

Tab. 1: Berufsbild AM nach gif16

16 Vgl. gif, Berufsbilder der Immobilienbranche, 2009, S. 5


8

2.1.1.3 AM nach der Bell Management Consultants GmbH Auskunft über die aktuellen Marktentwicklungen im Bereich des AM gibt ebenfalls

der Asset Management Report 2011, der bereits zum dritten Mal von der Bell Ma-

nagement Consultants GmbH (BMC) erstellt wurde.17 Bezogen auf die Leistungen

der Asset Manager wird der Trend beobachtet, dass zwischen Standard- und Optio-

nalleistungen unterschieden wird (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Übersicht Leistungsbild im AM nach BMC18

Leistungen, wie z. B. Objektanalyse/Objektstrategie, Objektplanung, -steuerung

und Reporting samt Business Planung zählen mehrheitlich zu den Basisleistungen

des AM. Hingegen werden Transaktionen, Regieleistung bei komplexen Baumaß-

nahmen und Steuerung/Controlling eher zu den Optionalleistungen gerechnet. Im

Bereich der Objekt- und Mietbuchhaltung und Liegenschaftsmanagement spielen

Partnerschaften eine große Rolle. Innerhalb des AM Reports 2011 werden zu den

jeweiligen Hauptleistungen auch Teilleistungen definiert. Diese setzen sich wie folgt

zusammen:

17 Bell Management Consultants GmbH, Asset Management Report 2011 18 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bell Management Consultants GmbH, Asset Mana-

gement Report 2011, S. 78

82,5

69,9

20,2

17,5

26,3

68,2

72

68,4

61,2

44,1

71,1

48

70,2

17,5

15

43,9

71,9

57,9

16

14,2

1,8

5,3

5,9

10,5

4,3

15,8

15

36

10,5

15,8

15,8

13,9

29,8

33,6

50

18,4

47,7

14

Objektanalyse/Objektstrategie

Vermietungs- und Mietermanagement

Transaktionsmanagement

Regieleistung beim komplexen Baumaßn.

Steuerung/Controlling

Zentraler Einkauf/Dienstleistersteuerung

Objektplanung, -steuerung und -reporting

Operative Bestandsmieterbetreuung

Vermietungsservice

Objekt- und Mietbuchhaltung

Business Planning

Liegenschaftsmanagement

Reporting und Einbindung externer Systeme

Basisleistung Optionalleistungen über ein Partnerunternehmen


9

Leistungen Detailleistungen

Objektanalyse/ Objektstrategie

Hold-/Sell-Analyse Überprüfung der Objekte auf Ertrags- und

Kostenoptimierungspotenziale Erstellung Objektstrategie

Vermietungs- und Mietmanagement

Erstellung Vermietungsstrategie/Umzugs-planung

Objektmarketing Maklerbeauftragung und -steuerung Betreuung von Mietinteressenten Mietvertragsverhandlung und -abschluss Key Account Management Koordination Rechtsfälle/Entscheidung im

Forderungsmanagement

Transaktionsmanage-ment

Durchführung Ankauf und Verkauf Technische, kaufmännische und rechtliche

Due-Diligence von Objekte Umwelt-Due-Diligence von Objekten

Regieleistungen bei komplexen Baumaßnah-men

Regieleistung bei größeren vermietungsbe-dingten Baumaßnahmen, größeren Bestands-erhaltungsmaßnahmen und größeren Moder-nisierungsmaßnahmen

Steuerung/Controlling Refurbishment/Development

Zentraler Einkauf/ Dienstleistersteuerung

Einkauf und Steuerung des PMs und sonstiger Dienstleister

Einkauf Energie, Versicherung etc.

Objektplanung, -steuerung und -reporting

Erstellung von Prognosen/Forecasts für PM/FM Budgeterstellung/-steuerung und Controlling Erstellung AM-Reporting und Datenmgmt. Konsolidierung Objektbuchhaltung mit Fi-

nanzbuchhaltung Sonderprojekte/Ad-Hoc-Aufträge vom

Fondsmgmt. Holding, Management etc. Erstellung Abschlüsse

Operative Bestandsmie-terbetreuung

Regelmäßiger Mieterkontakt Entgegennahme, Behandlung von Mieteran-

fragen und -beschwerden Verwaltung und Pflege der Stammda-

ten/Mieterakten

Tab. 2: Detailleistungen AM nach Bell (Teil 1)19

19 Vgl. Bell Management Consultants GmbH, Asset Management Report 2011, S. 79 ff.


10

Leistungen Detailleistungen

Vermietungsservice

Erfassung und Bewertung des Mieterbedarfs auf Basis der Erkenntnisse aus der Mieterbetreuung

Operative Vermietungsunterstützung Durchführung von Bonitätsprüfung und

Sicherheitenverwaltung Vertragsservice Übergabe/Rücknahme von Flächen und

Durchführung von Entmietung und Kleinstvermie-tung

Objekt- und Mietbuchhaltung

Nebenkostenabrechnung und Durchführung von Mietanpassung

Debitorenmanagement und Kreditorenmanage-ment

Mietinkasso/Forderungsmgmt. inkl. außergerichtli-chem Mahnwesen

Sicherstellung laufender Zahlungen von Steuern, Gebühren, sonstige Abgaben

Buchung von Bewirtschaftungskosten und Instandsetzungskosten

Mitwirken bei der Erstellung von Jahres-abschlüssen

Business Planning

Durchführung von Gebäudezustandsanalysen Entwurf von Kosten- und Erlösplanung Erstellung von Wirtschaftsplänen und Jahres-

budgets je Objekt Erstellung von Instandhaltungsetats je Objekt

Liegenschafts-management

Abwicklung von Versicherungsangelegenheiten Ausschreibung und Steuerung infrastruktureller

Dienstleistungen Regieleistungen bei kleineren baulichen

Maßnahmen Datenerfassung und -pflege von Dienstleistungs-

verträgen Sicherstellung der Einhaltung gesetzlicher Prüf-

und Mitteilungspflichten und Verkehr mit Behörden

Flächenmanagement Pflege Objektakte, Baudokumentation

Reporting und Einbindung externer Systeme

Tätigkeiten für die Schnittstellen zu externen Systemen

Standard reporting und Ad-Hoc Reportings

Tab. 3: Detailleistungen AM nach Bell (Teil 2)20

20 Vgl. Bell Management Consultants GmbH, Asset Management Report 2011, S. 79 ff.


11

2.1.1.4 AM nach The Royal Institution of Chartered

Surveyors Im April 2012 veröffentlichte die Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS)

das Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland. Dieser Leistungskata-

log beruht auf gleichen definitorischen Grundlagen und Leistungsansätzen, die „ (…)

auch in der immobilienwirtschaftlichen Forschung und Lehre für ein modernes und

zeitgemäßes Asset Management“ verwendet werden.21 Ersteller dieses Verzeichnis-

ses ist die RICS Professional Group Asset Management.

Die RICS betont, dass der Leistungskatalog lediglich eine Hilfestellung darstellt und

weder abschließend noch verbindlich ist. 22 Dies ist dadurch begründet, dass auf-

tragsspezifische Serviceleistungen und Individuallösungen nicht oder nur unzurei-

chend abgebildet werden können.23 Insgesamt definiert das Verzeichnis 19 Module.

Von diesen werden sieben als Basismodule ausgewiesen und gehören im Regelfall

zum Leistungsbild des Asset Managers. Namentlich sind das: 24

„Business Plan, Budget und Controlling,

Daten- und Dokumentenmanagement und Datensicherheit,

Reporting,

Auswahl und Steuerung von Dienstleistern,

Objektmanagement,

Forderungsmanagement [und]

Liquiditätsmanagement.“

Vereinzelt können die folgenden Tätigkeitsfelder zum Leistungsverzeichnis des AM

nach RICS zählen: „Strategie, Ankauf, Finanzierung, Reporting, Research, Risiko-

management und Compliance, Gesellschaftsmanagement, Rechnungswesen, Bau-

management, Refurbishment und Projektentwicklung, Vermietung, Objektbewer-

tung und Verkauf.“ 25 Weiterhin hinterlegt die RICS diese Module mit einer detail-

lierten Leistungs- und Tätigkeitsbeschreibung.

21 The Royal Institution of Chartered Surveyors, Seite „Leistungsverzeichnis Asset Manage-

ment bietet Hilfestellung für den Markt“, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.joinricsineurope.eu, Abfrage: 28.07.2012, 14:33 Uhr

22 Vgl. RICS Deutschland Limited, Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland, 2012, S. 4

23 Ebenda, S. 4 24 Vgl. RICS Deutschland Limited, Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland,

2012, S. 7 ff. 25 Vgl. ebenda, S. 10 ff.


12

2.1.1.5 AM nach Stellenanzeigen 2007/08 75 AM-Stellenanzeigen, veröffentlicht im Zeitraum vom 07/2007 bis 06/2008, wur-

den untersucht. Dabei haben sich folgende drei Kernleistungen eines Asset Mana-

gers herauskristallisiert: 26

1. Entwicklung und Realisierung von Wertsteigerungs- und Ertragspotenzialen,

2. Auswahl und Steuerung von externen Dienstleistern und

3. Entwicklung und Realisierung der Vermietung (Mietvertragsmanagement,

Entwicklung von Vermietungskonzepten, Mieterhöhung, Mietenkalkulation,

Mieterakquisition etc.).

Weitere Aufgaben des AM sind nach der Häufigkeit ihrer Nennung:27

Budgetplanung und -überwachung,

Generieren von Entscheidungsvorlagen oder ähnlichen Dokumenten für das

strategische Portfoliomanagement, Banken und Investoren (Reporting),

Erstellen von Businessplänen,

Durchführen von Objekt-, Cash-Flow-, Markt- und Standortanalysen,

Steuerung baulicher Maßnahmen (Entwicklung und Realisierung von Umbau/

Steuerung von Instandhaltung, Modernisierung und anderer Baumaßnah-

men),

Transaktionsmanagement,

Vertragsmanagement,

Betreuung und Kontaktpflege der Miete,

Allgemeines Controlling,

Durchführung von Due-Diligence-Prüfungen,

Research,

Erstellung und Steuerung von Objektstrategien,

Ansprechpartner für den Eigentümer und Wahrnehmung der Eigentümerver-

tretung,

Akquise,

Liegenschaftsmanagement und

Überwachung der Betriebs- und Nebenkosten.

26 Vgl. Analyse der Stellenanzeigen 27 Vgl. ebenda


13

2.1.1.6 AM nach Stellenanzeigen 2011/12 Die Analyse von 40 Stellenanzeigen für Asset Manager, drei Jahre später, bestätigt

die bereits ermittelten Hauptaufgaben des AM:28

1. Auswahl und Steuerung von externen Dienstleistern,

2. Entwicklung und Realisierung von Wertsteigerungs- und Ertragspotenzialen

und

3. Entwicklung und Realisierung der Vermietung (Mietvertragsmanagement,

Entwicklung von Vermietungskonzepten, Mieterhöhung, Mietenkalkulation,

Mieterakquisition etc.).

Weiterhin zählen 2011/12 folgende Bereiche zum Leistungsbild des Asset Mana-

gers:29





Erstellen von Businessplänen,

Steuerung baulicher Maßnahmen (Entwicklung und Realisierung von Umbau/


men),

Erstellung und Steuerung von Objektstrategien,

Kontaktpflege und Betreuung der Eigentümer und Miete,

Durchführen von Objekt-, Cash-Flow-, Markt- und Standortanalysen,

Durchführung von Due-Diligence-Prüfungen,

Vertrags- und Versicherungsmanagement,

Allgemeines Controlling,

Wahrnehmung der Eigentümervertretung,

Vermarktungsmanagement,

Steuerung und Begleitung von (Re-)Developments und Repositionierung,

Research,

Akquise und

Liquiditätsmanagement.



14

Die Analyse der Stellenausschreibungen zeigt, dass ein Großteil der Leistungen

übereinstimmen, lediglich die Anzahl der Nennungen hat sich verändert (vgl.

Tab. 4).

AM

2007/08 2011/12 75 Stellenanzeigen 40 Stellanzeigen

Anzahl der Nennung

Anteil in Prozent

Anzahl der Nennung

Anteil in Prozent

Entwicklung und Realisierung von Wertsteigerungs- und Ertragspoten-tialen

61 81,3% 33 82,5%

Auswahl und Steuerung von exter-nen Dienstleistern

53 70,7% 22 55,0%

Entwicklung und Realisierung von Vermietung (Mietvertragsmanage-ment, Entwicklung von Vermie-tungskonzepten, Mieterhöhung, Mie-tenkalkulation, Mieterakquisition etc.)

51 68,0% 28 70,0%

Tab. 4: Vergleich der AM-Stellenanzeigen

Innerhalb des untersuchten Zeitabstandes von drei Jahre haben sich jedoch auch

größere Veränderungen in den weiteren Aufgaben des Asset Managers getan. Als

Beispiel dafür ist das Transaktionsmanagement zu nennen. Im Zeitraum 2007/08

haben ca. 22 % der Stellenanzeigen die Leistung des Transaktionsmanagements

enthalten. 2011/12 hat diese Leistung an Bedeutung gewonnen und wurde Inhalt

von 46 % der untersuchten Stellenanzeigen.30

Im Zuge der Stellenanalyse ist zu erkennen, dass die Anzahl der Stellenanzeigen

von AM-Leistungen von 2007/08 bis 2011/12 stark reduziert wurden. Während im

Zeitraum von Juli bis Dezember 2007 und Januar bis Juni 2008 in der Immobilien-

zeitung noch 75 unterschiedliche Stellenausschreibungen abgebildet waren, sind es

drei Jahre später lediglich 39. Weiterhin wurde deutlich, dass die Leistungen des AM

auch in anderen Stellenanzeigen, wie z. B. die des kaufmännischen Objektmana-

gers, enthalten sind.31



15

2.1.1.7 Zusammenfassung AM Für das AM existiert in der Fachliteratur keine einheitliche Definition und kein ein-

heitliches Leistungsverständnis, sodass verschiedene Ansätze der Begriffsklärung

aus diversen Publikationen herangezogen werden. Aktuell zeigt sich, dass der Be-

griff des AM zunehmend homogener wird.32 Immer mehr Institutionen befassen sich

mit dem Thema der einheitlichen Leistungsbeschreibung. Unter ihnen befinden sich

u. a. die gif, der britische Berufsverband RICS und die BMC. Auch die akademische

Branche beschäftigt sich intensiver mit dem Thema der Leistungsfindung, wie die

Publikation von TEICHMANN33 beweist.

TEICHMANN unterteilt das AM in die zwölf Module: „Treuhänderische Eigentümer-

vertretung; Markt- und Standortanalyse; Formulierung der Immobilien- bzw. Ob-

jektstrategie; wertorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilien;

Transaktionsmanagement; Projektentwicklung/Projektmanagement; strategische

Vorgaben und Steuerung der operativ ausgerichteten Immobilienbewirtschaftung;

Auswahl und Steuerung des Property Managements; Immobilienmarketing; Immo-

biliencontrolling und Risikomanagement auf Objekt-Ebene; Research auf Objekt-

Ebene und Reporting an der Portfolio-Ebene.“ 34 Lediglich den Aspekt der Dokumen-

tation lässt TEICHMANN außer Betracht.

Die gif stimmt mit ihren Berufsbildern der Immobilienbranche grundlegend mit den

Leistungen nach TEICHMANN überein und hinterlegt die Leistungen zusätzlich mit

einer Priorität. Weiterhin unterteilt die gif die jeweiligen Leitungen in unterneh-

mensabhängige oder firmenübergreifende Grundlistungen. Die Leistungen des AM

nach der BMC decken hauptsächlich die Punkte von TEICHMANN und der gif ab.

Ebenso führt die BMC die Regieleistung bei komplexen Baumaßnahmen sowie um-

fassende Punkte bezogen auf die Vermietung als AM-Leistungen ein.

Die RICS definiert acht Module als Basisleistungen des AM, die im Wesentlichen die

Inhalte der anderen drei wiedergeben. Lediglich das Liquiditätsmanagement wird

als neue Leistung hinzugefügt. Im Gegensatz zu den anderen Veröffentlichungen

hinterlegt die RICS die Leistungen des AM mit einer sehr detaillierten Leistungsbe-

schreibung.

Nach eingehender Recherche wird deutlich, dass sich in der Praxis ein recht einheit-

liches Bild des Asset Managers ergibt. Zu seinen Kernaufgaben gehört die Auswahl

und Steuerung von externen Dienstleistern, die Entwicklung und Realisierung von

Wertsteigerungs- und Ertragspotenzialen als auch die Entwicklung und Realisierung

32 Vgl. Ernst & Young Real Estate GmbH, Real Estate Asset Management, 2011, S. 10 33 Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des

Immobilien- und Facilities Managements, 2007 34 Vgl. ebenda, S. 19


16

der Vermietung. Beim Vergleich der theoretisch ermittelten Leistungen mit den

ausgeschriebenen Leistungen in der Praxis wird deutlich, dass es viele Überein-

stimmungen gibt. Lediglich einzelne Bereiche werden im Rahmen der Stellenanzei-

gen nicht einheitlich als Leistung des Asset Managers definiert. Dazu gehören u. a.

Risikomanagement, zentraler Einkauf genauso wie Datenmanagement und -

sicherheit. Leistungen wie z. B. Forderungsmanagement, Liquiditätsmanagement,

Benchmarking, Marketing und Objektmanagement werden nur vereinzelt in den

Stellenausschreibungen genannt.

Insgesamt bestätigen die Leistungsbeschreibungen der Stellenanzeigen die theore-

tisch definierten Leistungen des AM. Die meisten Übereinstimmungen existieren

gegenüber dem Leistungsverzeichnis der RICS.

Anhand dieser Erkenntnis, wird deutlich, dass sich das Leistungsbild des AM zu-

nehmend festigen wird und sich ein einheitlich klares Tätigkeitsfeld etabliert.


17

2.1.2 Property Management

2.1.2.1 PrM nach Teichmann Die recht junge Managementdisziplin des PrM ist noch weit von einem einheitlichen

Leistungsbild entfernt. Es existieren unterschiedliche Auffassungen und Interpreta-

tionen zum Leistungsinhalt bzw. -umfang des PrM.

Ähnlich wie beim AM beruft sich TEICHMANN insbesondere auf Unternehmensprä-

sentationen und Fachpublikationen, um das PrM mit Aufgabenbereichen zu hinterle-

gen. Die Aufgaben des PrM umfassen im Allgemeinen:35

„Treuhänderische Eigentümervertretung vor Ort (in enger Zusammenarbeit

mit dem [AM]),

Umsetzung der Immobilien- bzw. Objektstrategie,

Unterstützung und Umsetzung der Maßnahmen der wertorientierten Pla-

nung, Steuerung und Kontrolle von Immobilien auf der Objekt- und Portfo-

lio-Ebene,

Umsetzung der Maßnahmen des Transaktionsmanagements (insbesondere

Mietmanagement sowie ferner Akquisitions- und Exitmanagement),

Steuerung der operativ ausgerichteten Immobilienbewirtschaftung (kauf-

männisches, technisches und infrastrukturelles Gebäudemanagement),

Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Gebäude- bzw. Objektmanagers,

Immobilienmarketing,

Immobiliencontrolling und Risikomanagement auf Objekt- und Portfolio Ebe-

ne,

Research insbesondere auf der Objekt- und Portfolio-Ebene [und]

Reporting insbesondere an das [AM].“

Durch die Erfüllung der obengenannten Aufgabenbereiche entlastet das PrM „ (…)

den Asset Manager bzw. Eigentümer und ermöglicht den übergeordneten Asset-

und Portfolio Managern die Konzentration auf deren strategisches Kerngeschäft.“ 36

35 Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des

Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 20 36 Lange, Immobilienbestandsmanagement, 2011, S. 559


18

2.1.2.2 PrM nach gif Nach gif wird PrM definiert als „ (…) performanceorientierte Bewirtschaftung eines

Objektes nach ökonomischen Grundsätzen, treuhänderisch für den Eigentümer.“ 37

Weiterhin werden die einzelnen Leistungen des Property Managers nach Prioritäten

geordnet und in unternehmensabhängig (UA) oder eine firmenübergreifende Grund-

leistung (GL) unterteilt. Folgende Tätigkeiten zählen zum PrM:

Aufgabenbereiche Priorität GL UA

Betreuung von Mietern und Objektnutzern 1 x

Operatives Vermietungsmanagement entlang der vorgegebe-nen Vermietungsstrategie

2 x

Mietvertragsmanagement (Fristen-, Indes-, Optionscontrolling) 3 x

Koordination und Überwachung der Miet- und Objektbuchhal-tung einschließlich des Zahlungsverkehrs/Mahnwesens (Miete, Nebenkosten, Kautionen, Versicherungen, Steuern)

4 x

Auswahl, Beauftragung und Steuerung externer Dienstleister und des Gebäudemanagements entlang der Vertretungsbefug-nis

5 x

Sicherstellung technischer, öffentlich rechtlicher und eigentü-merspezifischer Vorgaben und Richtlinien

6 x

Laufende Überwachung (Soll-Ist) und Maßnahmenentwicklung auf Objektebene entlang der Asset Management Strategie

7 x

Sicherstellung und Überwachung von Instandsetzungs-, Instandhaltungs-, und Modernisierungsmaßnahmen

8 x

Budgetierung und Budgetkontrolle auf Objektebene sowie Con-trolling im Zuge des Prozessmanagement[s]

9 x

Erstellung von Dokumentationen, Datenanalysen und Repor-tings an den Auftraggeber bzw. das Immobilien Asset Manage-ment

10 x

Research und Verarbeitung marktrelevanter Daten zur Erstel-lung von Handlungsempfehlungen auf Objektebene

11 x

Tab. 5: Berufsbild PrM nach gif38

37 Vgl. gif, Berufsbilder der Immobilienbranche, 2009, S. 7 38 Vgl. ebenda, S. 7


19

2.1.2.3 PrM nach STRABAG Im Juli 2009 wurde im Rahmen einer Umfrage der STRABAG Property & Facility

Services GmbH (STRABAG PFS) u. a. die bestehenden Leistungsbilder des PrM hin-

terfragt. Innerhalb dieser Studie wurde die Erkenntnis gewonnen, dass der Markt

immer mehr dazu neigt, die Leistungen des PrM in sogenannte Grundleistungen und

Optionalleistungen zu unterteilen.

Die in den PrM-Verträgen teils sehr detailliert aufgeführten Standardleistungen

können in folgende übergeordnete Produktgruppen unterteilt werden:39

„Vertrags- und Objektimplementierung,

Mietvertragsmanagement,

Datenmanagement und [A]rchivierung,

Sicherstellung kaufmännischer Leistungen,

Wirtschafts- und Budgetplanung,

Reporting,

Steuerung technischer und infrastruktureller Dienstleister [und]

Vermietung bzw. Vermietungsunterstützung.“

Als eindeutige Standardleistungen wurden die Sicherstellung der kaufmännischen

Leistungen, das Reporting, die Steuerung der technischen und infrastrukturellen

Dienstleister am Objekt, das Mietvertrags- und Datenmanagement bzw. die Archi-

vierung benannt. Die Vertrags- und Objektimplementierung wurde zwar weniger

eindeutig, hingegen von mehr als der Hälfte mit 70 % als Standardleistung be-

zeichnet.40 Die Leistung Wirtschafts- und Budgetplanung ist ursprünglich eine Kern-

kompetenz des AM. Sie wird im Rahmen des Outsourcings vermehrt in das Aufga-

bengebiet von Property Managern eingeordnet. 63 % der befragten Unternehmen

nennen diese als Standardleistung des PrM und verdeutlichen somit, „ (…) dass der

Asset Manager zunehmend eine kontrollierende und plausibilisierende Funktion in

der Budgetabstimmung einnimmt.“ 41 Lediglich 40 % betrachten die Leistung der

Vermietung als Standardleistung. Der Terminus der Vermietungsunterstützung

wurde dennoch mit in den Leistungskatalog der Standardleistungen aufgenommen,

weil PrM immer mehr Leistungen übernehmen, die den Prozess Vermietung unter-

stützen.

39 STRABAG Property and Facility Services GmbH, Das Leistungsspektrum in der Umfrage,

2009, S. 6 40 Vgl. ebenda, S. 6 41 Ebenda, S. 6


20

Das Angebot reiner Standardleistungen wird zunehmend unattraktiver für Unter-

nehmen. In Zeiten starker Konkurrenz und knapp kalkulierter Preise wird es wichti-

ger, sich durch Mehrwertleistungen von der Konkurrenz abzusetzen und die Vergü-

tung zu optimieren. Um erfolgreich als Property Manager agieren zu können, müs-

sen die Leistungen durch zusätzliche Leistungsbausteine, sogenannte Optionalleis-

tungen, erweitert werden. Optional vereinbarte Leistungen werden bereits von ei-

nem Großteil der Marktteilnehmer angeboten und im Rahmen von Ausschreibungen

an die Anforderungen des Kunden angepasst. Die Erwartung an einem professionel-

len Property Manager nehmen dadurch deutlich zu (vgl. Abb. 3). Folgende Leistun-

gen stellen sich als optional zu beauftragende Vertragsbestandteile heraus:

„Vermietung,


Pre- and After-Sales Management,

Objektstrategien, Businesspläne und Umsetzungsplanung,

Marktresearch,

Flächenmanagement,

Bewirtschaftungsanalysen [und]

Projektsteuerungs- und Baumanagementleistungen.“ 42

Das PrM ist nicht mehr nur für die Optimierung der Betriebskosten zuständig, son-

dern verfolgt ebenso das Ziel der Cashflow-Maximierung. 89 Prozent der befragten

Unternehmen gehen davon aus, dass die Nachfrage nach Optionalleistungen steigen

wird.43 Besonders für die Leistungen des Flächenmanagements einschließlich der

Bewirtschaftungsanalysen wird eine Nachfragesteigerung prognostiziert. Leistungen

wie Marktresearch, Transaktionsunterstützung, Entwicklung von Objektstrategien

inklusive Pre- und After-Sales Management weisen ebenfalls eine Steigerung auf.

Vermietungsleistungen und Projektsteuerungs- und Baumanagementleistungen

werden derzeit bereits in hohem Maße eingekauft. Auch zukünftig werden diese

Leistungen von vielen Marktteilnehmern nachgefragt, ein leichter Rückgang ist in-

dessen bereits zu verzeichnen.

42 STRABAG Property and Facility Services GmbH, Das Leistungsspektrum in der Umfrage,

2009, S. 7 43 Vgl. ebenda, S. 8


21

Abb. 3: Inanspruchnahme optionaler Leistungen44

Resümierend lässt sich festhalten, dass sich die Erwartungshaltung an Property

Manager dahingegen verändert hat, dass das operative Management auf Objekt-

ebene um die Renditeverantwortung ergänzt werden muss. Innerhalb des PrM wer-

den somit operative und objektstrategische Performanceziele verfolgt. Dies lässt

sich deutlich daran erkennen, dass der Property Manager über die Sicherstellung

und Optimierung der Bewirtschaftungsleistungen hinaus für die Objektentwicklung

und Marktpositionierung Verantwortlichkeiten aufweist.

44 Eigene Abbildung, in Anlehnung an STRABAG Property and Facility Services GmbH, Das

Leistungsspektrum in der Umfrage, 2009, S. 8

30

715 15

7 11

19

52

26

19 22 19 19

41

48

44

0

10

20

30

40

50

60

Aktuell Zukünftig


22

2.1.2.4 PrM nach Stellenanzeigen 2007/08 Innerhalb des Zeitraums 2007/08 wurden 30 Stellenanzeigen des Property Mana-

gers analysiert. Anhand dieser Untersuchung wird deutlich, dass die Kernaufgabe

des Property Managers darin besteht, als Ansprechpartner für Eigentümer, Mieter,

Behörden und sonstigen Geschäftspartner zu fungieren. Darüber hinaus ist der Pro-

perty Manager für die nachfolgend genannten Aufgaben verantwortlich. Die Reihen-

folge der Auflistung entspricht dabei der Häufigkeit der Nennung.45


Auswahl und Steuerung von externen Dienstleistern,



Vermietung (Vermietungskoordination, Mieteingangskontrolle, Mahnwesen,

Erstellung von Mietverträgen und Nachträgen),

Vertragsmanagement,

Entwicklung und Realisierung von Optimierungsstrategien,

Steuerung baulicher Maßnahmen (Entwicklung und Realisierung von Umbau,


men),

Akquise,

Durchführen von Objektanalysen,

Betriebs- und Nebenkostenabrechnung,

Wahrnehmung der Eigentümerfunktion und

Research.

45 Vgl. Analyse der Stellenanzeigen


23

2.1.2.5 PrM nach Stellenanzeigen 2011/12 Die Analyse von 56 Stellenanzeigen aus dem Zeitraum 2011/2012 ergibt folgende

beiden Tätigkeiten als Hauptaufgaben des Property Managers:46


2. Budgetplanung und -überwachung.

Weitere Leistungen des Property Managers sind:47

Vermietung (Vermietungskoordination, Mieteingangskontrolle, Mahnwesen,

Erstellung von Mietverträgen und Nachträgen),



als Ansprechpartner gegenüber Eigentümern, Mietern, Behörden und sonsti-

gen Geschäftspartner auftreten,

Steuerung baulicher Maßnahmen (Entwicklung und Realisierung von Um-

bau/Steuerung von Instandhaltung, Modernisierung und anderer Baumaß-

nahmen),

Betriebs- und Nebenkostenabrechnung,

Forderungsmanagement,

Entwicklung und Realisierung von Wertsteigerungs- und Ertragspotentialen,

Vertragsmanagement,

Objektbesichtigungen,

Erstellung und Umsetzung der Objektstrategien,

Abwicklung von Versicherungsschäden,

Wahrnehmung der Eigentümerfunktion,

Akquise,

Durchführen von Objekt-, Markt- und Standortanalysen,

Research,

Controlling,

Ausschreibung und Vergabe,

Gewährleistungsverfolgung und

Unterstützung bei Due-Diligence-Prozessen.



24

2.1.2.6 Zusammenfassung PrM Ähnlich wie das AM verfügt das PrM über kein von allen Markteilnehmern anerkann-

tes, standardisiertes Leistungsbild. Dennoch sind bereits Ansätze in dieser Richtung

erkennbar. Auf Grund der relativ neuen Etablierung des PrM sind bisher erst wenige

Studien zu dieser Disziplin und deren Leistungen veröffentlicht worden.

TEICHMANN unterteilt das PrM in zehn Module, welche sich stark an die definierten

Leistungen des AM anlehnen. Im Gegensatz zu dem AM erfolgt die treuhänderische

Eigentümervertretung im PrM direkt vor Ort. Beim PrM werden die im AM formulier-

ten Strategien umgesetzt und verfolgt. Zwischen den beiden Managementdiszipli-

nen AM und PrM bestehen enge Bezüge und somit eine große Schnittstelle (vgl.

Kap. 3.1).

Die STRABAG PFS ermittelt in ihrer Studie, dass die Leistungen des PrM in Stan-

dardleistungen und optional zu beauftragenden Mehrwertleistungen unterteilt wer-

den. Die dort dargestellten Leistungen werden aber nur allgemein benannt und

nicht durch detaillierte Tätigkeitsbeschreibungen näher definiert. Innerhalb der Stu-

die wird aufgezeigt, dass Standardleistungen wie z. B. Wirtschafts- und Budgetpla-

nung im Rahmen von Outsourcing-Maßnahmen zunehmend dem Bereich des Pro-

perty Managers zugeordnet werden und damit nicht mehr zur eigentlichen Kernleis-

tung des AM gehören. Dies betrifft auch Optionalleistungen, wie z. B. Transaktions-

unterstützung und Objektstrategien. Aktuell werden diese aber weniger häufig als

Mehrwertleistungen des PrM angegeben. Die zunehmende Nachfrage bestätigt da-

gegen, dass das PrM nicht nur für Bewirtschaftungseffizienz zuständig ist, sondern

auch für die Objektentwicklung und Marktpositionierung. Es ist davon auszugehen,

dass solche Aufgaben künftig vermehrt zu den Leistungen des PrM gehören werden.

Die gif bestätigt größtenteils die von TEICHMANN und der STRABAG PFS ermittelten

Leistungen. Lediglich der Punkt „Sicherstellung technischer, öffentlich rechtlicher

und eigentümerspezifischer Vorgaben und Richtlinien“ 48 wird in ihrem Leistungs-

verzeichnis als separater Punkt ergänzt.

Im Verlauf der Analyse der Stellenanzeigen wurde deutlich, dass sich das PrM in

den vergangenen Jahren professionalisiert hat. Zum einen hat die Anzahl der aus-

geschriebenen Stellen als Property Manager deutlich zugenommen, zum anderen

werden die Leistungen innerhalb dieser Anzeigen genauer und ausführlicher be-

schrieben. Während 2007/08 die Betriebs- und Nebenkostenabrechnung nur selten

zum Leistungsbild des Property Managers gehörten, ist diese Leistung heute ein

fester Bestandteil der Leistungsausschreibung. Es erfolgt damit eine Verschiebung

dieser Tätigkeit aus dem Leistungsspektrum des AM hinein in das des PrM. Weiter- 48 gif, Berufsbilder der Immobilienbranche, 2009, S. 7


25

hin gehört es nicht mehr zur Hauptaufgabe des Property Managers, als Ansprech-

partner für Mieter und Behörden aufzutreten. Er ist vielmehr für die Auswahl und

Steuerung externer Dienstleister sowie für die Budgetplanung und -überwachung

zuständig. Oftmals wird das Property Management in einen kaufmännischen und

einen technischen Leistungsbereich unterteilt. Dadurch entstehen verschiedenartige

Stellenausschreibungen, die spezifische Tätigkeitsfelder wie z. B. Instandhaltungs-

management enthalten.49

Die ermittelten Leistungen des PrM spiegeln sich auch in anderen Stellenausschrei-

bungen, u. a. in denen des Objektmanagers, des technischen Objektbetreuers und

des Immobilienmanagers, wider.50

Größtenteils stimmen diese mit den theoretisch ermittelten Leistungsbildern von

TEICHMANN und der gif überein. Im Vergleich mit den Leistungsbildern der STRA-

BAG gibt es allerdings größere Abweichungen. Die Grundleistungen sind hier zwar

in den Stellenausschreibungen enthalten, die Optionalleistungen werden hingegen

selten bis gar nicht in den Stellenausschreibungen erwähnt.

Der Fokus für künftige Mehrwertleistungen liegt im Bereich des Performance Mana-

gements und somit auf der Maximierung des Mietcashflows durch Ertragssteigerung

und Kostensenkung an der Immobilie. Besonders im Leistungsbereich des Property

Managers ist solch eine Entwicklung in performanceorientierter Richtung zu ver-

merken. Dies ist notwendig, um künftigen Anforderungen gerecht zu werden, greift

allerdings auch in die Leistungsbereiche des AM ein, z. B in Form des Forderungs-

managements oder der Unterstützung bei Due-Diligence-Prozessen.

Das Leistungsbild des Property Managers ist bisher von keiner Institution eindeutig

erfasst worden. Anhand der Entwicklung über die Jahre wird deutlich, dass der Pro-

zess der Leistungsfindung noch nicht abgeschlossen ist und sich im stetigen Wandel

befindet.



26

2.1.3 Facility Management

2.1.3.1 FM nach gif Der Arbeitskreis Human Resources der gif orientiert sich beim Berufsbild des Facility

Managers an den Leistungen der DIN EN 15221-1 (vgl. Kap. 2.1.3.3) und fasst die-

se zu acht übergeordneten Grundleistungen zusammen. 51 Nachfolgende Tätigkeiten

werden nach gif zum Leistungsbild FM gezählt:

Aufgabenbereiche Priorität GL UA

Planung, Steuerung und Durchführung aller Unterstützungspro-zesse der Unternehmensleitungen um die höchstmögliche Wirt-schaftlichkeit und Effizienz zu erreichen

1 x

Bereitstellung, Optimierung und Verwertung der dem Bedarf der Organisation entsprechenden Fläche

2 x

Bereitstellung, Optimierung und Verwertung der dem Bedarf der Organisation entsprechenden Infrastruktur

3 x

Sicherung und Bereitstellung der bestmöglichen Arbeitsumge-bung für Mensch und Organisation

4 x

Sicherstellung von Arbeitsschutz und Sicherheit 5 x

Bereitstellung, Optimierung und Gewährleistung von Informati-ons- und Kommunikationssystemen

6 x

Koordination der erforderlichen Logistik 7 x

Management aller zusätzlichen Büroservice Elemente 8 x

Tab. 6: Berufsbild FM nach gif52

51 gif, Berufsbilder der Immobilienbranche, 2009, S. 3 52 Vgl.gif, Berufsbilder der Immobilienbranche, 2009, S. 3


27

2.1.3.2 FM nach GEFMA 100-1 und 100-2 In der GEFMA 100-1 (07/2004) wird FM definiert als „ (…) eine Managementdiszip-

lin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities und Services im Rah-

men geplanter, gesteuerte und beherrschter Facility Prozesse eine Befriedigung der

Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unterneh-

mens-Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt. Hierzu dient die

permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um

bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte

(Dienst-) Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.“ 53

Die Leistungen des FM werden nach den neun Lebenszyklusphasen (LzPh) einer

Immobilie strukturiert. Diese neun LzPh gliedern sich in Konzeption, Planung, Er-

richtung, Vermarktung, Beschaffung, Betrieb & Nutzung, Umbau/Sanierung, Leer-

stand und Verwertung (vgl. Abb. 4). Eine detaillierte Leistungsbeschreibung der

Hauptprozesse erfolgt im Anhang B der Richtlinie GEFMA 100-2 (07/2004).

Abb. 4: FM im Lebenszyklus der GEFMA54

53 GEFMA 100-1, Facility Management Grundlagen (07/2004), S. 3 54 Ebenda, S. 7


28

Die Leistungen in der Betriebs- und Nutzungsphase als auch beim Leerstand ent-

sprechen unter funktionalen Gesichtspunkten der DIN 32736 (08/2000): Techni-

sches GM, infrastrukturelles GM, kaufmännisches GM und Flächenmanagement.

Sinnvoll ist eine solche Gliederung nur bei operativen Leistungen. Beim Manage-

ment sind solche Einordnungen eher ungeeignet, da Planung und Steuerung nach

dem Grundsatz der Prozessorientierung immer funktionsübergreifend agieren sol-

len.55

2.1.3.3 FM nach DIN EN 15221 Die DIN EN 155221-1 (10/2006) definiert FM als „ (…) Integration von Prozessen

innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung der vereinbarten Leis-

tungen, welche zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptakti-

vitäten der Organisation dienen.“ 56 Die Abgrenzung der Hauptaktivitäten von den

Unterstützungsleistungen nimmt jede Organisation selbst vor, wodurch eine Band-

breite von Prozessen, Dienstleistungen, Aktivitäten und Einrichtungen im FM vari-

iert.57

Nach DIN EN 15221-1 agiert das FM auf der strategischen, taktischen wie auf der

operativen Ebene. Die strategische Ebene umfasst die Tätigkeiten zur langfristigen

Erreichung der Ziele der Organisation. Auf der taktischen Ebene erfolgt die Umset-

zung der mittelfristigen Ziele innerhalb der Organisation. Auf der operativen Ebene

wird das erforderliche tagesaktuelle Umfeld für den Nutzer geschaffen.

Folgende typische Aufgaben sind Bestandteil der strategischen Ebene:58

„Festlegen der FM-Strategie in Übereinstimmung mit der Strategie der Or-

ganisation,

Gestaltung der Leitlinien, Ausarbeitung von Richtlinien für die Flächen, der

Vermögenswerte, Prozesse und Dienstleistungen,

Aktiv Vorschläge und Antworten liefern,

Veranlassung von Risikoanalysen und Bereitstellung von Richtungsvorgaben

zur Anpassung an Veränderungen in der Organisation,

Veranlassen von Leistungsvereinbarungen (SLA) und Überwachen der

Schlüssel- Leistungskennzahlen (KPI),

Management der Auswirkungen von Facilities auf die Hauptaktivitäten, auf

die Umwelt und die Gesellschaft,

55 Vgl. GEFMA 100-1, Facility Management Grundlagen (07/2004), S. 9 56 DIN 15221-1, Facility Management (08/2006), S. 5 57 Vgl. ebenda, S. 7 58 Ebenda, Anhang A, S. 9 f.


29

Pflege der Beziehungen zu Behörden, Mietern und Pächtern, strategischen

Partnern, Verbänden usw. [und]

Leitung der FM-Organisation.“

Zu den Leistungen auf taktischer Ebene zählen:59

„Einführung und Überwachung von Richtlinien zur Verfolgung der Strategien,

Entwicklung von Geschäftsplänen und Budget,

Übersetzung der Facility Management-Ziele für Anforderungen auf operativer

Ebene,

Festlegung der SLA und Interpretation der KPI (in Bezug auf Leistungen,

Qualitäten, Risiken und Werte),

Überwachung der Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften,

Management von Projekten, Prozessen und Vereinbarungen,

Leitung des Facility Management-Teams,

Optimierung des Einsatzes von Ressourcen,

Anpassung an Veränderungen und deren Dokumentation [und]

Kommunikation mit internen oder externen Leistungserbringern auf der tak-

tischen Ebene.“

Die Leistungen auf der operativen Ebene umfassen:60

„Erbringung von Dienstleistungen in Übereinstimmung mit den SLA,

Überwachung und Überprüfung der Dienstleistungsprozesse,

Überwachung der Leistungserbringung,

Entgegennahme von Anforderungen von Dienstleistungen, z. B. über einen

Help Desk oder eine Service-Hotline,

Sammeln von Daten zur Leistungsevaluierung, zu Rückmeldungen und zu

Anforderungen von Nutzern,

Berichtswesen an die taktische Ebene [und]

Kommunikation mit internen oder externen Leistungserbringern auf operati-

ver Ebene.“

59 DIN EN 15221-1, Facility Management (08/2006), Anhang A, S. 10 60 Ebenda, Anhang A, S. 10


30

Weiterhin untergliedert diese Norm das FM in das Management der Facilites und

den dazugehörigen Facility Services in den folgenden Anwendungsbereichen Fläche

und Infrastruktur einschließlich Mensch und Organisation.61

Zu den typischen Leistungen im Bereich Fläche und Infrastruktur zählen u. a.:62

Bereitstellen entsprechender Flächen sowie deren Verwaltung, Optimierung

und Verwertung,

zur Verfügung stellen von Arbeitsplätzen inklusive der Sicherung und Opti-

mierung ihrer anforderungsgerechten Ausstattung,

Bereitstellen, Optimieren und Gewährleisten der Funktionssicherheit der für

das Kerngeschäft erforderlichen technischen Infrastruktur und

Sicherstellen und verbessern der Hygiene und Sauberkeit für die entspre-

chenden Flächen und für die technische Infrastruktur.

Die Aufgaben im Bereich Mensch und Organisation umfassen im Allgemeinen:63

Gewährleistung von Gesundheit, Arbeitsschutz und Sicherheit aller Arbeits-

kräfte einschließlich weiterer Personen (z. B. Kunden, Gäste),

Bereitstellen aller erforderlichen Büroservices und Verpflegungsdienste,

Sicherstellung des Einsatzes effizienter Informations- und Kommunikations-

techniken sowohl für das Kerngeschäft als auch für das FM selbst und

Koordination und Deckung des entsprechenden Logistikbedarfes der Organi-

sation.

61 Vgl. DIN EN 15221-1, Facility Management (08/2006), S. 7 62 Vgl. ebenda, Anhang B, S. 12 f. 63 Vgl. ebenda, Anhang B, S. 13 f.


31

2.1.3.4 FM nach DIN 32736 und GEFMA 100-2 Mit der DIN 32736 (08/2000) wurde versucht, die internationalen Tendenzen des

FM in einen deutschen Leistungsstandard zu übertragen. Diese DIN ist indessen

nicht mehr zeitgemäß, da beispielsweise durch die Dreisäulenteilung die Prozessori-

entierung des FM eingeschränkt wird. Es würden unter Umständen wertvolle Kos-

teneinsparpotentiale verschenkt, wenn der Energieeinkauf als rein kaufmännische

Aufgabe angesehen wird.

Diese Gefahr besteht insbesondere bei der getrennten Vergabe oder Verantwor-

tungszuordnung von technischem und kaufmännischem GM.64 Die Unterteilung hat

sich jedoch mittlerweile in die Gliederungsterminologie von Unternehmensorganisa-

tionen zum selbstverständlichen Sprachgebrauch entwickelt und kann nicht ohne

Weiteres aus dem Marktgeschehen verschwinden. Weiterhin entspricht die Bezeich-

nung GM nicht der Globalisierung, in der alle Märkte international einheitliche Defi-

nitionen und Regularien verlangen. Auf Grundlage dessen, werden die schon immer

als problematisch geltenden Begriffe technisches, infrastrukturelles und kaufmänni-

sches GM innerhalb dieser Arbeit durch die gebäudeunabhängigen Bezeichnungen

technisches, infrastrukturelles und kaufmännisches FM ersetzt. Die Aufgaben der

drei Bereiche orientieren sich an der DIN 32736 und der GEFMA 100-2 (07/2004).

Damit werden auch weitere Leistungen involviert, die nicht direkt von dem Gebäude

abhängig sind.

64 Vgl. Krimmling, Facility Management, 2010, S. 70


32

Typische Leistungen werden dem technischen, infrastrukturellen und kaufmänni-

schen FM nach DIN 32736 (08/2000) und GEFMA 100-2 (07/2004) zugeordnet:

DIN 32736 GEFMA 100-2

Tech

nis

ches

FM

Betreiben Dokumentieren Energiemanagement Informationsmanagement Modernisierung Sanierung Umbau Verfolgung von technischer

Gewährleistung

Objekte betreiben Dokumentation pflegen Ausbauten, Sanierungen und

Modernisierungen durchführen FM-Tools bereitstellen Meldungen verfolgen und Ge-

währleistungsansprüche geltend machen

Infr

astr

ukt

ure

lles

FM

Verpflegungsdienste DV-Dienstleistungen Gärtnerdienste Interne Postdienste Kopier- und Druckereidienste Parkraumbetreiberdienste Reinigungs- und Pflegedienste Catering Sicherheitsdienste Umzugsdienste Waren- und Logistikdienste Winterdienste Zentrale Telekommunikati-

onsdienste Entsorgung Versorgung

Verpflegung bereitstel-len/Catering

Support bereitstellen, z. B. EDV-Support

Pflanzen pflegen (innen und au-ßen)

Anlagen und Einrichtungen be-dienen und Handwerksdienste erbringen

Postdienste, Warenannahme und -ausgabe durchführen

Büroservice erbringen Ordnungsdienste erbringen Objekte reinigen und pflegen Objekte schützen und sichern Umzugsdienstleistungen erbrin-

gen Außenanalgen reinigen (Som-

mer- und Winterdienste) Objekte ver- und entsorgen

Tab. 7: FM nach DIN 32736 und GEFMA 100-2 (Teil 1)65

65 Vgl. DIN 32736, Gebäudemanagement (08/2000), S 2 ff. und GEFMA 100-1, Leistungs-

spektrum (07/2004), S. 3 f.


33

DIN 32736 GEFMA 100-2

Kau

fmän

nis

ches

FM

Beschaffungsmanagement Kostenplanung und -kontrolle Objektbuchhaltung Vertragsmanagement

Beschaffung durchführen FM-Rechnungswesen und FM-

Controlling durchführen Objektbuchhaltung durchfüh-

ren Vertrags- und Versiche-

rungsmanagement durchfüh-ren

Fläc

hen

man

agem

ent

Nutzungsorientiertes Flächen-management

Anlagenorientiertes Flächen-management

Immobilienwirtschaftlich orien-tiertes Flächenmanagement

Serviceorientiertes Flächenma-nagement

Dokumentation und Einsatz in-formationstechnischer Systeme im Flächenmanagement

Flächenmanagement in der LzPh 6 durchführen

Tab. 8: FM nach DIN 32736 und GEFMA 100-2 (Teil 2)66

Anhand der bisher veröffentlichten Publikationen und Themenbeiträge aus der

Fachliteratur wird deutlich, dass ebenfalls noch gebäudeunabhängige Dienstleistun-

gen wie Liegenschaftsmanagement, Vermietung, Mietinkasso, Benchmarking, Per-

sonalmanagement, Umwelttechnik, Büroorganisation oder Produktionstechnik mit in

die Leistungsbilder des technischen, infrastrukturellen und kaufmännischen FM mit

einfließen können. Oftmals werden die Leistungen innerhalb solcher Publikationen

in Grund- und Optionalleistungen unterteilt.67 Die kaufmännischen Leistungen wer-

den heute auch teilweise als Bestandteil des PrM verstanden.68

66 Vgl. DIN 32736, Gebäudemanagement (08/2000), S 2 ff. und GEFMA 100-1, Leistungs-

spektrum (07/2004), S. 3 f. 67 Vgl. Balck, Ist die DIN 32 736 Gebäudemanagement veraltet?, 2007, S. 20, vgl. EPM

Assetis, Vom kaufmännischen FM zum Property Management – andere Begriffe oder neue Ansätze?, 2006, S. 25, vgl. Wagner, Wege aus dem Low-Budget/Low-Performance Di-lemma, 2006, S. 66 f. und vgl. Immobilien Scout GmbH, Seite „Facility Management“, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.immobilienscout24. de/de/gewerbe2/

dienstleistungen/facilitymanagement/index.jsp, Abfrage: 22.08.2012, 19:23 Uhr 68 Vgl. Preuß/Schöne, Preuß/Schöne, Real Estate und Facility Management, 2010, S. 61


34

2.1.3.5 FM nach Stellenanzeigen 2007/08 Im Bereich des FM spiegelt sich im Rahmen der Analyse der Stellenanzeigen ein

besonderes Bild wider. Im Zeitraum zwischen Juli 2007 und Juni 2008 wurden le-

diglich zehn Stellenanzeigen für Facility Manager veröffentlicht. Innerhalb dieser

Stellenanzeigen fungierten die folgenden beiden Tätigkeiten als Hauptaufgabenbe-

reiche des Facility Managers:69


2. technisches FM (Gebäude- und Betriebsmanagement, Gewährleistungsver-

folgung).

Zusätzlich gehören die folgenden Tätigkeiten zum Leistungsspektrum im FM:70

kaufmännisches FM (Budgetplanung- und -überwachung, Controlling und

Vertragsmanagement),

Optimierung bestehender Prozesse,

Inbetriebnahme des Objektes,

Erstellung und Prüfung der Nebenkostenabrechnung,

Reporting und Dokumentation,

Sicherheitswesen,

Vermarktung der Mietflächen,

Grundstücksverwaltung,

Mitwirken bei der Vermietung und

Akquise, Erstellung und Kalkulation neuer Aufträge.



35

2.1.3.6 FM nach Stellenanzeigen 2011/12 Für den Zeitraum 2011/12 wurden 36 Stellenausschreibungen aus dem Bereich FM

analysiert und ausgewertet. Innerhalb dieser Untersuchung wurde das technische

FM mit einer Quote von 80 % als Kernaufgabe des Facility Managers benannt.71

Weitere Aufgaben des Facility Managers sind:72

kaufmännisches FM (Budgetplanung und -überwachung, Beschaffungsmana-

gement, Controlling und Vertragsmanagement),


Infrastrukturelles FM (Ver- und Entsorgung, Reinigung und Winterdienste),

Akquise, Erstellung und Kalkulation neuer Aufträge,

Zentraler Ansprechpartner für den Mieter bzw. Kunden,

Reporting und Dokumentation,

Durchführung von Neu-, Um- und Rückbauten,

Steuerung des eigenen Personals,

Projektmanagement,

Qualitäts- und Leistungskontrolle,

Flächenmanagement,

Mitwirken bei der Vermietung,

Research,

Überprüfen der Unfall-, Betriebs- und Arbeitssicherheit,

Analyse und Optimierung von Prozessen,

Erstellung und Prüfung der Nebenkostenabrechnung und

Implementierung von Geschäfts- und Betreiber-Modellen einschließlich Nut-

zungskonzepten.

71 Vgl. Analyse der Stellenanzeigen, Die Reihenfolge der Auflistung entspricht dabei der Häu-

figkeit der Nennung. 72 Vgl. ebenda


36

2.1.3.7 Zusammenfassung FM Im Bereich des FM existieren zahlreiche Normen, Richtlinien und Publikationen,

welche die Managementdisziplin definieren und mit Leistungen hinterlegen. Nach

DIN EN 15221-1 (10/2006) wird FM in die drei Ebenen strategisch, taktisch und

operativ eingeteilt. Darüber hinaus werden durch diese Norm die Leistungen des FM

zusätzlich in die Bereiche Fläche und Infrastruktur unterteilt und auch in Mensch

und Organisation. Somit sind zwei weitere Unterteilungsebenen im Bereich FM vor-

handen. Die enge Verzahnung des FM zum Bereich des Real Estate und die vorhan-

den Schnittstellen wurden nicht beachtet. Das Berufsbild der gif aus dem Jahr 2009

orientiert sich an der DIN EN 15221-1 (10/2006) und bildet zusammengefasste

Leistungen aus den verschiedenen Ebenen ab. Die GEFMA 100-1 (07/2004) hinge-

gen orientiert das FM an den neun Lebenszyklusphasen einer Immobilie. Die DIN

32736 (08/2000) ist, aufgrund der Aufteilung in drei Sparten nicht mehr praktika-

bel. Die genauen Leistungsinhalte der drei Disziplinen werden in der DIN 32736

(08/2000) und der GEFMA 100-2 (07/2004) beschrieben. Das technische, infrast-

rukturelle und kaufmännische GM wurde auf das FM transferiert und bildet somit

auch gebäudeunabhängige Leistungen ab.

Obwohl sich der Beruf des Facility Managers bereits seit Mitte der 90er Jahre in

Deutschland etabliert hat, existieren im Vergleich zum Asset und Property Manager

nur wenige Stellenausschreibungen. Zudem wurde deutlich, dass innerhalb dieser

Anzeigen kein einheitliches Bild des Facility Managers abgebildet wird. Zwischen

den Leistungsspektren aus Normen und Richtlinien und denen der Stellenanzeigen

sind mitunter deutliche Unterschiede erkennbar. Die in den Stellenanzeigen ausge-

schriebene Leistungsbeschreibung orientiert sich stark an den Leistungen des GM

und definiert sie auch als solche. Nur selten wird in den Jahren 2007/08 auf den

Prozessgedanken des FM verwiesen. Im Betrachtungszeitraum 2011/12 orientieren

sich die Stellenanzeigen mehr an der DIN EN 15221 (10/2006), wodurch Qualitäts-

und Leistungsaspekte mit in die Stellenbeschreibungen aufgenommen werden. Die

Leistungsinhalte variieren im FM sehr stark in Abhängigkeit der Branche und der

Anwendungsziele und -bedingungen der Unternehmen. Insgesamt betrachtet, wirkt

der Facility Manager auf alle Verantwortungsebenen des Unternehmens bzw. der

Organisation. Anhand dieser unterschiedlichen Einordnungen wird deutlich, dass

Facility Manager mit einem sehr vielschichtigen Profil tätig sein können.


37

2.2 Zusammenfassung der Leistungseinteilung Für die am Markt angebotenen Managementdisziplinen stehen eine Vielzahl unter-

schiedlicher Definitionen und Leistungsbeschreibungen zur Verfügung. Die vorab

untersuchten Normen und Richtlinien aus dem Bereich der Immobilienwirtschaft

heben dies hervor. Im Großen und Ganzen greifen die definierenden Institutionen

und Unternehmen auf ähnliche Leistungsinhalte zurück, bezeichnen sie jedoch un-

terschiedlich. Darüber hinaus besteht eine Abhängigkeit der Leistungsbilder von den

spezifischen Geschäfts- und Wertschöpfungsmodellen der Unternehmen. Eine uni-

versell anwendbare Leistungszuordnung ist daher nicht möglich und erforderlich.

Innerhalb der einzelnen Disziplinen spielen übergreifende Prozesse eine Rolle. Oft-

mals gibt es Leistungen, die zwei oder sogar alle drei der untersuchten Manage-

mentdisziplinen durchlaufen. Nachfolgend genannte Tätigkeiten sind sowohl im AM,

im PrM und im FM vorhanden:

Transaktionsmanagement (Vorbereitung und Durchführung von An- und

Verkauf),

Steuerung baulicher Maßnahmen (z. B. Um- oder Neubau),


Vermietungsmanagement (Entwicklung und Steuerung von Vermietungsstra-

tegien, Mietvertragsverhandlungen, Mieterakquisition),

Betriebs- und Nebenkostenabrechnungen,

Immobilienbewirtschaftung (Liegenschafts- und Leerstandsmanagement),

Research und Reporting,

Vertragsmanagement und

technische Leistungen (Instandhaltungsmanagement, Gewährleistungsver-

folgung).

Mittlerweile existiert ein weitgehend ähnliches Grundverständnis über Kernleistun-

gen des AM und des PrM, allerdings sind diese beiden Leistungsbereiche unzurei-

chend voneinander abgegrenzt. Im Bereich des FM ist ein solcher Trend nicht zu

vermerken.

Nachfolgend werden alle bisher eruierten Leistungen des AM, PrM und FM in einer

Matrix abgebildet. Diese Matrix vermittelt zudem einen Überblick, welche Leistun-

gen übergreifend zwischen den Managementdisziplinen erfolgen (vgl. Tab. 8).


38

Leistungen AM PrM FM

Eigentümervertretung x x

Durchführen von Objektanalysen x x

Entwicklung von Objektstrategien x x

Umsetzung der Objektstrategien

x x

Entwicklung und Realisierung von Wertsteigerungs- und Ertragspotentialen

x x

Business Plan und Budget x x

Transaktionsmanagement x x (x)

Projektentwicklung/Projektmanagement x x

Steuerung baulicher Maßnahmen x x x

Auswahl und Steuerung von externen Dienstleistern x x x

Ansprechpartner für Mieter, Eigentümer, Behörden und sonstige Geschäftspartner

x x x

Vermietung x x (x)

Betriebs- und Nebenkostenabrechnungen x x x

Liquiditätsmanagement x

Durchführen von Due-Diligence x x

Immobilienbewirtschaftung (Liegenschafts- und Leer-standmanagement)

x x (x)

Objektmarketing x x

Controlling und Risikomanagement x x

Reporting und Research x x x

Flächenmanagement

x x

Vertragsmanagement x x (x)

Versicherungsmanagement x x

technische Leistungen (Objekte betreiben, Instandhal-tungsmanagement, Gewährleistungsverfolgung)

x x x

kaufmännische Leistungen (Beschaffungsmanagement)

x x

infrastrukturelle Leistungen (Objekte reinigen, pflegen, sichern, schützen, ver- und entsorgen)

x

Tab. 9: Leistungsmatrix73

73 Eigene Darstellung, entwickelt aus der Analyse der Stellenanzeigen


39

Neben den bereits aufgezeigten Leistungen gibt es noch weitere Prozesse, die alle

Leistungsbereiche betreffen. Insgesamt betrachtet, kann das gesamte REIM als

übergreifender Managementprozess verstanden werden.74

Zwischen den einzelnen Ebenen und Leistungsbereichen kommt es zu Rückkopp-

lungen. Diese sind notwendig, um einen ständigen Austausch an Informationen zu

gewährleisten und die Zielsetzung optimal umzusetzen.

Abb. 5: Weg der Zielerreichung75

Die Zielsetzung erfolgt auf der Investment-Ebene und wird zur Umsetzung an die

untergeordneten Ebenen weitergeleitet.

Allgemein betrachtet wird vom AM die strategische Umsetzung der Zielsetzung ge-

plant, konkretisiert und anschließend weitergereicht. Anhand der Objektstrategie

setzten AM und PrM die erstellten Vorgaben um und nutzen das FM als operativen

Erfüllungsgehilfen. Die Steuerung und Kontrolle der Zielumsetzung übernimmt der

jeweils übergeordnete Leistungsbereich. Anhand regelmäßiger Reportings wird je-

der Leistungsbereich über den aktuellen Stand informiert und kann nötige Strate-

gieempfehlungen aussprechen.76

74 Vgl. Ziola, Entwicklung eines Ebenen-Modells und Leistungskatalogs für das Immobilien-

Investment-Management anhand einer empirischen Studie, 2010, S. 49 75 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Ziola, Entwicklung eines Ebenen-Modells und Leis-

tungskatalogs für das Immobilien-Investment-Management anhand einer empirischen Studie, 2010, S. 50

76 Vgl. ebenda, S. 49 f.


40

3 Veränderung der Leistungsbilder Auf Grundlage der vorab untersuchten Leistungsbilder des Asset, Property und Faci-

lity Managements werden in diesem Kapitel die Veränderungen der Leistungsberei-

che, die in der Praxis vorherrschen, näher betrachtet. Zuerst erfolgt die Betrach-

tung der jeweiligen Schnittstellen der Disziplinen untereinander. Im Anschluss da-

ran wird untersucht, welche Leistungen des AM, PrM und FM outgesourct werden

und welche Trends in dieser Richtung zu erkennen sind.

3.1 Schnittstellenproblematik der Leistungsbereiche Zwischen den einzelnen Leistungsbereichen des REIMs sind eine Vielzahl von Bezie-

hungen vorhanden, die voneinander gesteuert und kontrolliert werden. Schnittstel-

len zwischen den Leistungsbereichen entstehen dort, wo eine Steuerung, Kontrolle

oder ein Informationsaustausch stattfindet (vgl. Abb. 6).

Abb. 6: Ebenen-Modell mit Schnittstellen77

77 Eigene Darstellung, in Anlehnung an gif-Richtlinie Real Estate Investment Management

(05/2004), S. 3 ff., Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 15 ff., Ziola, Entwick-lung eines Ebenen-Modells und Leistungskatalogs für das Immobilien-Investment-Management anhand einer empirischen Studie, 2010, S. 50 ff.


41

Sowohl das Ebenen-Modell als auch die vorab untersuchten Leistungsbilder zeigen,

dass diverse Schnittstellen zwischen den Leistungsbereichen existieren. In diesem

Fall handelt es sich um vertikale Schnittstellen, die überwiegend der Steuerung und

Kontrolle untergeordneter Leistungsbereiche dienen. In der folgenden Tabelle wer-

den die Schnittstellen zwischen den Leistungsbereichen des REIMs betrachtet und

kurz beschrieben.

Nr. Schnittstelle Rich-tung

Beschreibung

1 REIM und PM Auswahl, Steuerung und Kontrolle des PrM durch das REIM

Research und Reporting

2 PM und AM Entscheidung auf Portfolio-Ebene: PM in enger Zusammenarbeit mit AM (insbesondere Ent-scheidungen über Transaktionen, Projektent-wicklungen, wesentliche bauliche Maßnahmen im Bestand, wesentliche Neuvermietung bzw. Mietänderungen und -beendigungen sowie Allokationen von Budgets)

PM: Auswahl, Steuerung und Kontrolle von AM


3 AM und PrM Treuhänderische Eigentümervertretung (enge Zusammenarbeit zwischen AM und PrM)

AM: Auswahl, Steuerung und Kontrolle des PrM


Tab. 10: Schnittstellen im REIM (Teil 1) 78

78 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Ziola, Entwicklung eines Ebenen-Modells und Leis-



42

Nr. Schnittstelle Rich-tung

Beschreibung

4 PrM und FM

PrM: Wertorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilien auf der Objekt- und Portfolio-Ebene

FM: Wert- und nutzungsorientierte Steuerung von Facilities (Wertmanagement und -entwicklung in enger Zusammenarbeit mit AM und PrM)

Auswahl, Steuerung und Kontrolle der opera-tiv ausgerichteten Immobilienbewirtschaftung (Gebäude-/Objektmanagement)

Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Ob-jektmanagers


5 PrM, FM und GM

FM: Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistern FM: Koordination und Leitung des FM-Teams Planung, Steuerung und Kontrolle des Res-sourceneinsatzes


Tab. 11: Schnittstellen im REIM (Teil 2)79

Da für die Fragestellung dieser Arbeit die Darstellung der Entwicklung der Leis-

tungsbilder des Asset, Property und Facility Managements elementar ist, werden die

Schnittstellen dieser Leistungsbilder nachfolgend einer ausführlicheren Betrachtung

unterzogen.

79 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Ziola, Entwicklung eines Ebenen-Modells und Leis-



43

3.1.1 Schnittstelle AM – PrM Die Schnittstelle zwischen AM und PrM wird von den Marktteilnehmern zunehmend

als „harte“ Schnittstelle wahrgenommen. In diesem Zusammenhang bedeutet dies,

dass es kaum eine wertorientierte Einbindung der Dienstleister in die vorgelagerte

Wertschöpfungsstufe gibt. Die Zusammenarbeit zwischen Property Manager und

Asset Manager ist für beide Seiten schwierig und nur unbefriedigend gestaltet.

Die Schnittstelle weist deutliches Verbesserungspotential hinsichtlich Prozessklar-

heit, Qualität, Redundanzfreiheit sowie organisatorischer Verantwortlichkeiten auf.80

Häufig kommt es zu Kommunikationslücken zwischen den beiden Managementdis-

ziplinen, vorwiegend im Bereich des An- und Verkaufs wie auch im Bestandsmana-

gement. Oftmals wird der PrM-Dienstleister nicht über geplante Portfolioänderungen

durch den AM informiert und somit nicht rechtzeitig in die strategische Planung und

Entscheidung eingebunden. Selbst innerhalb eines Unternehmens kann die Schnitt-

stelle zwischen AM und PM aufgrund der der unterschiedlichen Kundenwünsche dif-

ferenzieren.81

Häufig kommt es innerhalb der Leistungsbilder von AM und PrM zu Überschneidun-

gen. Ein Grund dafür sind zu viele Ansprechpartner als auch die Nichteinhaltung

von Aufgaben- und Kompetenzbereichen. Eine weitere Ursache, die von den Markt-

teilnehmern als die Wichtigste benannt wird, ist eine oftmals zu unklare Verantwor-

tungs-/Zuständigkeitsregelung gegenüber Mietern.82

In der Praxis wird immer wieder deutlich, dass Property Manager über die rein

kaufmännische Verwaltung hinaus performanceorientierte Leistungen erbringen, die

durchaus auch zum Leistungsbild des Investors oder des Asset Managers zählen

könnten (vgl. Kap.2.1.1.7).83 Folgende Leistungen sind hierfür exemplarisch zu

nennen: Entwicklung von Vermietungsstrategien oder die Positionierung von Objek-

ten am Markt (vgl. Abb. 7).

80 Vgl. RESULT Real Estate Management GmbH/GEFMA e. V. Arbeitskreis Asset Manage-

ment, Trendstudie Asset und Property Management, 2011, S. 69 81 Vgl. RESULT Real Estate Management GmbH/GEFMA e. V. Arbeitskreis Asset Manage-

ment, Trendstudie Asset und Property Management, 2011, S. 35 82 Vgl. RESULT Real Estate Management GmbH/GEFMA e. V. Arbeitskreis Asset Manage-

ment, Trendstudie Asset und Property Management, 2011, S. 71 83 Vgl. Rolf, Der Asset Manager steuert das System, und das System arbeitet, 2011, S. 17

und Engelhardt, FMler wildern im Property Management, 2012, S. 17


44

Abb. 7: Schnittstelle AM – PrM84

Der Property Manager bemängelt ein zu hohes Maß an Integration des Asset Mana-

gers bei seinen delegierten Leistungsprozessen. Oftmals agiert der Asset Manager

zu operativ und greift dabei massiv in das Handlungsfeld des Property Managers

ein. Besonders auffällig ist dies im Bereich der Vermietungssteuerung.85 Effektiv

gestaltete Schnittstellen und deren konsequente Umsetzung würden dieser Ent-

wicklung entgegenwirken.

Optimierungspotential besteht nach Auskunft der Mehrheit der befragten Auftrag-

geber und Auftragnehmer auch an der Schnittstelle zu den Mietern. Beide Marktsei-

ten bekunden zunehmende Unzufriedenheit und Handlungsdruck zur Verbesserung

dieser Schnittstelle.86

Je nach investorenindividuellen Zuordnungen performanceorientierter Leistungen

können Property Manager zu Wertschöpfungspartnern werden. Die Wertschöp-

fungspartnerschaft beschreibt eine Partnerschaft auf Augenhöhe. In dieser ergeben

sich Entscheidungshoheiten nicht aus einem Über- bzw. Unterordnungsverhältnis,

sondern aus „ (…) der Natur der übernommenen Aufgaben und Verantwortun-

84 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Rolf, Der Asset Manager steuert das System, und

das System arbeitet, 2011, S. 17 85 Vgl. RESULT Real Estate Management GmbH/GEFMA e. V. Arbeitskreis Asset Manage-

ment, Trendstudie Asset und Property Management, 2011, S. 66 86 Vgl. ebenda, S. 71


45

gen.“ 87 Dies kann hingegen nur erreicht werden, wenn ein gemeinsames Rollen-

und Managementverständnis samt klarer Schnittstellendefinitionen etabliert sind.

Den Wertschöpfungspartnerschaften im AM und PrM werden sowohl auf nationalem

wie internationalem Markt eine hohe Bedeutung zugesprochen.88

Alles in allem kann ein solches Partnerschaftsmanagement frischen Wind in die Be-

ziehung zwischen AM und PrM bringen. Es ergänzt die klassische Dienstleistungs-

steuerung, um Potenziale aufzudecken, auszuschöpfen und somit die Wirtschaft-

lichkeit, Innovation, Effizienz und Qualität zu steigern. Würde das Bild des PrM als

operativer Erfüllungsgehilfe abgeschafft, könnten strategische Know-How-Verluste

des PrM durch den Auftraggeber vermieden werden. Beide Partner könnten letzt-

endlich voneinander profitieren und eine sogenannte Win-win-Situation schaffen.

Diese Win-win-Situation kann sich so weit entwickeln, dass der veränderte Umgang

miteinander sich auch positiv auf die Mieterzufriedenheit auswirkt.

3.1.2 Schnittstelle PrM – FM Das PrM koordiniert die immobilienbezogenen Leistungen des kaufmännischen,

technischen und infrastrukturellen FM, überwacht deren Erfolge und stellt die Mie-

terzufriedenheit sicher. Indem der Property Manager das aktive, wertorientierte

Management übernimmt, ermöglicht er dem Asset Manager bzw. Eigentümer, sich

auf sein strategisches Kerngeschäft zu konzentrieren. Das PrM ist in seiner Tätigkeit

stark mit dem kaufmännischen FM verbunden (vgl. Abb. 8).

Abb. 8: Kaufmännisches FM und PrM im übergeordneten Vergleich89

87 Rolf, Der Asset Manager steuert das System, und das System arbeitet, 2011, S. 17 88 Vgl. ebenda, S. 17 89 Eigene Darstellung, in Anlehnung an EPM Assetis, Vom kaufmännischen FM zum Property

Management – andere Begriffe oder neue Ansätze?, 2006, S. 26


46

Beide Disziplinen haben zunehmende Internationalität, Wachstumsmärke und Teil-

leistungen im kaufmännischen FM als gemeinsame Schnittmenge. Differenzen be-

stehen bei Zielgruppen, Schwerpunkten, Vergütungsstrukturen, Qualifikationen und

Leistungen.90 Das kaufmännische FM bietet dem Investor lediglich eine Basisdienst-

leistung im Sinne der klassischen Immobilienverwaltung, während das PrM eine

vollständige Immobilienportfolioübernahme anbietet und damit den gestiegenen

Ansprüchen im Bereich der Spezialdienstleistungen gerecht wird.91 Erst durch die

Kombination der Leistungen aus PrM und dem kaufmännischen FM entsteht das am

Markt nachgefragte Produkt, das individuelle Kundenlösungen ermöglicht.92

Die starken Outsourcing-Tendenzen, die in den letzten Jahren vermehrt zu be-

obachten sind, können dadurch – zumindest bei den typischen PrM-Leistungen –

eine Umkehrung bzw. ein Insourcing erfahren. Dementsprechend hat das kaufmän-

nische FM, aus dessen Leistungsspektrum sich u. a. das PrM bedient, sicherlich

noch Potenziale offen.

Eine strategische Neupositionierung und die Rückgewinnung des Vertrauens der

Immobilieneigentümer können durchaus zu einem Wiedererstarken des kaufmänni-

schen FM führen. Damit würde es echte Alternative zu den derzeit präferierten PrM

Modellen darstellen. Die hohe System- und Prozesskompetenz, die das FM im tech-

nischen und infrastrukturellen Dienstleistungsbereich schon lange unter Beweis

stellt, muss nun auf den kaufmännischen Bereich übertragen werden. „Die eigentli-

chen Stärken des Facility-Managements, die professionelle integrierte Steuerung

vielfältigster Services mit hoher Performancequalität, ist das, was dem Property-

Management derzeit noch fehlt.“ 93

Letzten Endes muss das PrM seine Stellung zwischen den Managementdisziplinen

erst noch finden und seine Leistungen gegenüber dem kaufmännischen FM so defi-

nieren, dass eine bestmögliche Aufgabenerledigung ohne redundante Arbeit etc.

möglich ist.

90 Vgl. ebenda, S. 26 91 Vgl. ebenda, S. 29 92 Vgl. Preuß/Schöne, Preuß/Schöne, Real Estate und Facility Management, 2010, S. 17 93 Engelhardt, FMler wildern im Property-Management, IZ 1/12, 2012, S. 11


47

3.1.3 Schnittstelle FM – GM Im Gegensatz zum FM, das die Immobilie im gesamten Lebenszyklus betrachtet,

bezieht sich das GM ausschließlich auf die Nutzungsphase der Immobilie. Das GM

umfasst damit die operativen Leistungen im Rahmen des FM, wohingegen das FM

die normative und strategische Führung mit entsprechenden Entscheidungsbefug-

nissen bedient (vgl. Abb. 9).

Abb. 9: Abgrenzung FM und GM nach GEFMA 100-194

Wie bereits in Kapitel 2.2.3.4 beschrieben, werden im Rahmen dieser Arbeit die drei

Säulen des GM auf das FM projiziert. Im deutschsprachigen Wirtschaftsraum sind

insbesondere die technischen und infrastrukturellen Leistungen von Bedeutung.

Diese Zweiteilung tritt nicht nur in der Fachliteratur zutage, sondern vor allem auch

in der Gliederungsterminologie von Unternehmensorganisationen. Viele Unterneh-

men definieren das FM lediglich über die Punkte des kaufmännischen, technischen

sowie infrastrukturellen FM.95 Damit vernachlässigen sie die eigentlichen Leistungen

des FM grundlegend und setzen das FM dem GM gleich.

94 Eigene Darstellung, in Anlehnung an GEFMA 100-1, Facility Management (07/2004), S. 12 95 Vgl. Piepenbrock Unternehmensgruppe GmbH + Co. KG, Seite „Leistungsspektrum Facility

Management“, http://www.piepenbrock.de/de/leistungen/facility-management/leistungs-spektrum-gebaeudemanagement.html, Abfrage: 27.08.2012, 14:52 Uhr, vgl. LBBW Im-mobilien Management GmbH, Seite „Facility Management - unser Leistungsspektrum“, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.lbbw-immobilien.de/asset-management/ leis-tungsspektrum/weitere-seiten/facility-management, Abfrage: 27.08.2012, 14:56 Uhr und vgl. Bilfinger Berger Facility Services, Seite „Integriertes Facility Management“, veröffent-licht im Internet, URL: http://www.bbfs.bilfinger.com/de/leistungen/integriertes-facility-management.html, Abfrage: 27.08.2012, 14:58 Uhr

Schnittstelle FM –


48

Im Gegensatz zu FM-Leistungen auf normativer und strategischer Ebene, die nicht

delegierbare Leistungen umfassen, können Leistungen des operativen FM vollstän-

dig fremdvergeben werden.96

3.1.4 Zusammenfassung der Schnittstellenproblematik Aktuell verfügen die am Markt angebotenen immobilienwirtschaftlichen Leistungen

über diverse Schnittmengen an gemeinsam erbrachten Leistungen.

Eine große Schnittstelle besteht zwischen den beiden Disziplinen des AM und des

PrM, die vielfach Probleme und Konflikte mit sich bringt. Dies führt regelmäßig zu

Unzufriedenheit auf beiden Marktseiten und zu Marktdisfunktionalitäten.

Der Asset Manager ist nach Einschätzung der Marktteilnehmer überwiegend zu ope-

rativ tätig und sieht PrM nur als operative Erfüllungsgehilfen an. Operative Schnitt-

stellen zum AM liegen z. B. im Bereich der Vermietung und Abwicklung von großen

Instandhaltungs- und Modernisierungsmaßnahmen. Schnittstellen zum strategi-

schen AM liegen dagegen im Bereich Planung und Reporting. Es gilt zu beachten,

dass das PrM zunehmend auch eine performanceorientierte Ausrichtung erfährt,

wodurch sich Leistungen entwickeln, die durchaus auch in den Bereich des AM fal-

len. Diese Entwicklung wird vom allgemeinen Trend, alle operativen, immobilienbe-

zogenen Tätigkeiten durch Outsourcing an Dienstleister zu vergeben, beschleunigt.

Dies erfolgt oft mit der Übernahme von Personal und ganzen Gesellschaften.

Um unnötige Leistungsüberschreitungen und damit verbundene Komplikationen zu

vermeiden, wird eine Neupositionierung des AM erforderlich. Aktuell erfährt das AM

eine zunehmende Teilung in strategische und operative Leistungen. Solch strategi-

sche Aspekte und Wertschöpfungsbeiträge sind im Bereich des PrM noch zu entwi-

ckeln.

Auch im Bereich des PrM existiert aktuell eine gewisse Unklarheit bei der Positionie-

rung gegenüber dem FM. Facility Manager haben die Möglichkeit, der Verstrickung

zu entgehen, indem sie ihre kaufmännischen Kompetenzen neu ausrichten. Diese

Neuausrichtung muss auch das GM mit vornehmen.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass eine Abgrenzung von Leistungen und

Zuordnungen der jeweiligen Managementdisziplinen trennscharf erfolgen sollte. Ein

gewisser Spielraum für Veränderungen muss aber berücksichtigt werden, denn eine

Leistungsbeschreibung bis ins kleinste Detail, würde einer ergebnisorientierten, mo-

tivierten und innovativen Leistungserbringung entgegenwirken.97

96 Vgl. GEFMA 100-1, Facility Management (07/2004), S. 12 97 Vgl. Schmitz/Teichmann, Mehr Luft im Kontrakt, 05/10, 2010, S. 60 f.


49

3.2 Veränderung des Leistungsspektrums durch

Outsourcing Outsourcing hat in den vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen

und ist ein gesamtgesellschaftliches Phänomen, das bei Weitem nicht nur die Im-

mobilienwirtschaft betrifft.98 Um auf den internationalen Märkten mit ihren Preisen

konkurrenzfähig zu bleiben, wurde für viele Unternehmen das Thema Kostensen-

kung ein zentrales Thema. Der Kostendruck führt auch in der Immobilienwirtschaft

zu Überlegungen, ob die eigenen Dienstleistungen weiterhin selbst oder besser in

Kooperation mit anderen oder gänzlich von anderen kostengünstiger zu erbringen

sind.99

3.2.1 Sourcing-Trends in der Immobilienwirtschaft Die Diskussion, ob immobilienbezogene Managementaufgaben extern erbracht wer-

den sollen oder nicht, gibt es schon lange. Gleichwohl ist das Thema Outsourcing

aktueller denn je, denn die Unternehmen stehen unter ständigem Druck ihre Wett-

bewerbsfähigkeit zu erhöhen. Aktuell lagern Immobiliengesellschaften, Versiche-

rungen, Banken und Kapitalanlagegesellschaften ihr Immobilienmanagement oder

Teile davon aus.100

Outsourcing knüpft an die Frage der Eigenfertigung bzw. Fremdbezug an, der soge-

nannten Make-or-Buy Entscheidung101. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht heute

nicht mehr die bloße Kosteneinsparung, sondern vielmehr der notwendige Nutzen

von externem Know-How.102 Er kann in den unterschiedlichsten Formen zur Anwen-

dung kommen. In der Regel wird zwischen externem und internem Outsourcing

unterschieden.103

Im Immobilienmanagement geht der aktuelle Trend eindeutig in Richtung Outsour-

cing. Der Process Management Real Estate Monitor 2011 belegt, dass „ (…) eine

Integration von derzeit fremdvergebenen Leistungen nicht infrage kommt“ (vgl.

Abb. 10).104

98 Vgl. Brockhaus, Outsourcing, 2010, S. 1 99 Vgl. Ernst & Young Real Estate GmbH, Real Estate Asset Management, 2011, S. 13 100 Vgl. ebenda, S. 11 101 Unter einer Make-or-Buy-Entscheidung versteht man die Entscheidung, Produkte oder

Leistungen selbst zu fertigen – make – oder diese fremd zu beziehen – buy. (Vgl. Gondring/Wagner, Facility Management, 2012, S. 387)

102 Vgl. Horchler, Outsourcing, 1996, S. 4 103 Es gibt noch weitere Formen, wie z. B. Outtasking, Offshoring, Contracting oder Business

Process Outsourcing. Diese werden jedoch im Verlauf dieser Arbeit nicht näher betrachtet, da diese im Bereich der Immobilienwirtschaft weniger häufig anfallen.

104 Zeitner/Peyinghaus, Process Management Real Estate Monitor 2011, 2011, S. 23


50

Abb. 10: Sourcing-Trend im Immobilienmanagement105

Dabei findet das Outsourcen auf zwei Ebenen statt: Zum einen auf der Ebene des

strategischen, übergeordneten AM und zum anderen auf der Ebene des operativen

Immobilienmanagements (PrM und FM). In Deutschland wurde zunächst fast nur

das FM ausgelagert, später folgte das PrM, allerdings als stark operativ und regional

gebundene Dienstleistung. Das Outsourcen von AM ist bislang nur vereinzelt im

Markt zu beobachten.106

3.2.2 Sourcing-Trends im Bereich des AM Die Tendenz zum Outsourcing von AM-Leistungen wurde offenbar gebremst. Zu

dieser Erkenntnis kam die Asset Management Studie 2011107 vom Ernst & Young

Real Estate GmbH (E&Y).108

In den vergangenen Jahren waren institutionelle Investoren noch bestrebt, das AM

für ihre direkt gehaltenen Immobilien an externe Dienstleister auszulagern. Das

Auslagern von übergeordneten strategischen AM-Leistungen zieht hingegen oft ei-

nen Kompetenzverlust und eine Schwächung beim Vertreten der Eigentümerinte- 105 Zeitner/Peyinghaus, Process Management Real Estate Monitor 2011, 2011, S. 25 106 Vgl. Forster, Doppeltes Outsourcing, 2011, S. 11 ff. 107 Innerhalb dieser Studie wurden insgesamt 42 Unternehmen aus dem Sektor der Gewer-

beimmobilien zum Thema AM befragt, die meisten von Ihnen sind Publikumsfonds, Versi-cherungen und Projektentwickler. Rund drei Viertel der Befragten verfügen über ein Im-mobilienvermögen von mehr als eine Milliarde Euro.

108 Vgl. Ernst & Young Real Estate GmbH, Real Estate Asset Management, 2011, S. 7


51

ressen nach sich. BONE-WINKEL vertritt die Annahme, dass Investoren, die ihr AM

auch nur partiell auslagern, damit rechnen müssen, dass sie an Immobilienkompe-

tenzen einbüßen.109

„Die Eigentümer ziehen sich auf nicht delegierbare Eigentümerfunktionen, wie bei-

spielsweise den An- und Verkauf, Entscheidungen über die Revitalisierung und die

Verhandlung maßgeblicher Mietverträge zurück.“ 110 Dadurch übernimmt der Asset

Manager nur noch das strategische AM selbst. Es gilt zu beachten, dass eine Tren-

nung der strategischen von der auslagerbaren operativen Ebene im Bezug auf das

AM von Immobilien nicht ganz unproblematisch ist. In der Praxis sind die Leistun-

gen nicht klar voneinander abgegrenzt. Oftmals kommt es dazu, dass Aufgaben, die

strategische Entscheidungen beinhalten, der operativen Ebene zugeordnet werden.

Das hat zur Folge, dass auch Schlüsseltätigkeiten, wie z. B. das Flächenmanage-

ment oder Anschlussvermietung outgesourct werden.

Die Fragmentierung des AM und die wachsende Distanz zwischen Investor und Im-

mobilie hatten zur Folge, dass die aktive und kleinteilige Arbeit an der Immobilie

vielfach nicht vollständig wahrgenommen und vernachlässigt wurde. Der Investor

verfügte oft nicht mehr über die Möglichkeit, Chancen und Risiken bei einzelnen

Objekten zu erkennen. Da er sich selbst keinerlei Kompetenzen im Bereich der Pro-

jektentwicklung vorbehalten hatte, konnte er sich selbst entsprechend wenig mit

seiner Immobilie auseinandersetzen. In der Vergangenheit wurde zunehmend deut-

lich, dass Immobilien vielmehr wie Wertpapierportfolios, statt als Bewirtschaftung

einer Liegenschaft mit ihren wichtigen Kundenbeziehungen, gemanagt wurden.111

Aus aktuellen Studien und Publikationen112 wird deutlich, dass sich dieser Entwick-

lungstrend gewandelt hat und immer mehr Unternehmen mit großen Immobilienbe-

ständen ihr AM wieder selbst organisieren. Nur fünf Prozent der befragten Unter-

nehmen greifen ausschließlich auf externe Asset Manager zurück, während bereits

70 % ihre Immobilienportfolios ausschließlich mit eigenen Mitarbeitern bewirtschaf-

ten. Bei 25 % der Befragten werden Leistungen sowohl intern als auch extern erb-

racht.113

Gänzlich gestoppt sieht die E&Y den Trend zum Outsourcen von immobilienbezoge-

nen Managementleistungen allerdings nicht. Noch 43 % der Unternehmen gehen

davon aus, dass die AM-Leistungen künftig sogar vermehrt ausgelagert werden.114

109 Vgl. Bone-Winkel, Asset Management: Mach es selbst, 2011, S. 43 110 Ebenda, S. 43 111 Vgl. Bone-Winkel, Asset Management: Mach es selbst, 2011, S. 43 112 Ernst & Young Real Estate GmbH, Real Estate Asset Management, 2011, Bell Management

Consultants GmbH, Asset Management Report 2011 113 Vgl. Ernst & Young Real Estate GmbH, Real Estate Asset Management, 2011, S. 14 114 Vgl. ebenda, S. 41


52

Vor zwei Jahren waren 8 von 10 der damals interviewten Unternehmen davon über-

zeugt, dass die Immobilienabteilungen von institutionellen Anlegern kleiner werden.

Die Hälfte der Investoren nutzen die Dienste von Asset Managern zur Bestandspfle-

ge ihrer Immobilien. Ca. 30 % ziehen die Hilfe von Externen in der Phase der

Deinvestitionen heran, wohingegen die verbliebenen 20 % diese Hilfe für Investitio-

nen nutzen.115

Nach wie vor ist das Ziel des AM „ (…) die Verbesserung der Rendite-Risiko-Relation

des Immobilienportfolios, um die Vorgaben des Eigentümers zu erfüllen bzw. min-

destens eine adäquate Vergleichsrendite zu erzielen.“ 116 Um dieses Ziel zu errei-

chen, stehen dem Asset Manager eine Reihe von Maßnahmen zur Verfügung, die

auf Portfolio- und Objekt-Ebene zu finden sind und Ertrags- sowie Aufwandsgrößen

beeinflussen (vgl. Abb. 11).

Abb. 11: Erfolgsfaktoren im AM117

Im Vordergrund steht die optimale Auslastung aller vermietbaren Flächen. Daher

sehen alle befragten Unternehmen die Marketing-, Vermietungs- und Objektstrate-

gie als wesentlichen Erfolgsfaktor. Als ebenso wichtige Komplementärfaktoren kön-

nen die Portfoliostrategie und Objekteigenschaften angesehen werden. Nicht minder

bedeutend sind operative Faktoren, die sich knapp hinter den strategischen Erfolgs-

115 Vgl. portfolio Verlagsgesellschaft mbH, Seite „Outsourcing-Trend gebremst“, veröffentlicht

im Internet, URL: http://www.portfolio-institutionell.de/newsdetails/article/outsourcing-trend-gebremst. html, Abfrage: 12.07.2012, 11:43 Uhr

116 Ernst & Young Real Estate GmbH, Real Estate Asset Management, 2011, S. 20 117 Eigene Abbildung, in Anlehnung an Ernst & Young Real Estate GmbH, Real Estate Asset

Management, 2011, S. 20

81

62

52

43

29

24

19

38

33

43

57

57

10

14

14

19

5

Vermietung, Marketing

Objektstrategie

Objektqualität, -lage, -größe, -ausstattung, -flexibilität

Portfoliostrategie

Servicequalität

Optimierung interner Prozesse

sehr wichtig wichtig indifferent eher unwichtig


53

faktoren einreihen. Besonders hervorzuheben sind dabei Servicequalität und opti-

mierte interne Prozesse. Die Abbildung zeigt, dass im Ergebnis die Strategieaspekte

weit im Vordergrund stehen.118

Anhand von Abb. 11 lässt sich prognostizieren, welche Leistungen im Bereich des

AM in Zukunft vermutlich nicht mehr outgesourct werden. Leistungen, wie z. B.

Vermietung und Marketing als auch Entwicklung von Objektstrategien, werden

künftig in Eigenleistung erbracht, weil sie direkte Auswirkung auf den Erfolg des AM

haben.

Sofern Dritte mit der Erfüllung von Teilleistungen beauftragt werden, unabhängig

von Art und Umfang dieser Leistung, „ (…) obliegt dem Asset Manager die gewis-

senhafte Auswahl, Steuerung und Kontrolle der beauftragten Unternehmen. Gegen-

über dem Auftraggeber ist der Asset Manager weiterhin für die vertragskonforme

Erfüllung aller vereinbarten Leistungen primär verantwortlich.“ 119 Sämtliche an-

grenzenden Schnittstellen zu Aufgabengebieten und Leistungsbereichen müssen

hinreichend festgelegt und definiert werden. Letztendlich kann Outsourcing nur dort

erfolgen, wo diese Aspekte berücksichtigt wurden. Welche Teilbereiche dies genau

betrifft, ist kontext- und unternehmensindividuell festzulegen.

3.2.3 Sourcing-Trends im Bereich des PrM Noch häufiger als das Outsourcen von AM-Leistungen ist das Auslagern beim PrM

und FM. In den letzten sechs Jahren haben eine Vielzahl von Asset Managern ihr

Geschäftsmodell verändert.120 Der Trend geht deutlich in Richtung einer „ (…) ver-

stärkten Separation zwischen strategischem Asset Management und operativem

Property Management.“ 121

E&Y geht davon aus, dass die Integration des Know-Hows aus AM, PrM, FM und GM

weiter zunehmen und künftig der beste Weg sein wird, eine Bestandsimmobilie zu

bewirtschaften.122 Dies wird unter anderem durch Ausschreibungen von PrM-

Dienstleistungen belegt. Noch vor vier Jahren wurden diese Leistungen zu 90 % aus

Basisleistungen und zu 10 % aus optionalen Services vergeben. Aktuell werden die

Steuerung von FM-Dienstleistungen, die Erfassung der Mieterzufriedenheit und die

Betriebskostenanalyse fast durchgängig in den Leistungskatalog des PrM mit aufge-

118 Vgl. Ernst & Young Real Estate GmbH, Real Estate Asset Management, 2011, S. 20 119 RICS Deutschland Limited, Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland, 2012,

S. 4 120 Bell Management Consultants GmbH, Property Management Report 2011, 2011, S. 4 121 Frensch/Fischer, Asset Management, 2007, S. 20 122 Vgl. ebenda, S. 21


54

nommen.123 Diese These wird ebenfalls durch die Property Management Reports124

gestützt. Im Jahr 2009 gaben 56 % der befragten Dienstleister an, dass sich ein

Kombinationsmodell aus AM, PrM und FM gegenüber den Spezialisten in der Zu-

kunft durchsetzen wird. Dabei kann es sich um eine Kombination mit AM oder FM

handeln oder um das volle Dreierpaket.125 Ein Jahr später waren es bereits ganze

82 Prozent. Im Jahr 2011 sank diese Zahl auf 72 %, was weiterhin eine starke

Mehrheit darstellt. Ein Kombinationsmodell hätte den Vorteil, dass mit einer höhe-

ren operativen Leistungsfähigkeit und Einsparungen in den Beratungskosten die

Rentabilität der Bestände zunehmen würde.126 Weiterhin wird eine Zusammenarbeit

zwischen AM und PrM als Erfolgsfaktor für die Wertentwicklung eines Immobilien-

portfolios angesehen, der sogenannten Wertschöpfungspartnerschaft (vgl.

Kap. 3.1.1).127

Die aktuelle Situation in der Praxis sieht dagegen anders aus, denn auf den Märkten

zeichnet sich deutlich ein anderer Trend ab als in den Reports prognostiziert wurde.

Aktuell bieten 55 % der am Markt beteiligten Property Manager ausschließlich PM-

Leistungen an. Dies sind, im Wiederspruch zum erwarteten Trend, mehr als in den

Jahren 2009 (46 %) und 2010 (18 %).128

Auf dem PrM-Markt schlummern weitere Potenziale in Bereichen wie Leistungsfä-

higkeit, Kundenorientierung und Wertschöpfungsbeitrag. Die wichtigsten Faktoren

für eine gute Zusammenarbeit im Jahr 2011 werden in Abb. 12 dargestellt. Die

Zahlen in Klammern stellen hierbei die Werte aus dem Jahr 2010 dar.

123 Vgl. ebenda, S. 21 f. und vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, Technisches Asset Mana-

gement gewinnt an Bedeutung, Nr. 229/2009, S. B3 124 Der Property Management Report wird seit 2009 jährlich von der Bell Management Con-

sultants erstellt. In diesem werden die jüngsten Entwicklungen im PrM analysiert und mit Marktdaten belegt.

125 Vgl. Immobilienzeitung, Auch auf den Spitzenplätzen gibt’s noch Potenzial, Ausgabe 22/09, S. 9 und vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, Technisches Asset Management ge-winnt an Bedeutung, Nr. 229/2009, S. B3

126 Vgl. Immobilienzeitung, Auch auf den Spitzenplätzen gibt’s noch Potenzial, Ausgabe 22/09, S. 9 und vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, Technisches Asset Management ge-winnt an Bedeutung, Nr. 229/2009, S. B3

127 Vgl. Frensch/Fischer, Asset Management, 2007, S. 22 128 Vgl. STRABAG Property and Facility Services GmbH, Seite „Der scharfe Blick durch viele

verschiedene Brillen“, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.strabag-pfs.de/databases/internet/_public/content.nsf/web/DE-STRABAGPFS.COM-HOME-ARTIKEL-DER%20SCHARFE%20BLICK%20DURCH%20VIELE%20VERSCHIEDENE%

20BRILLEN, Abfrage: 30.07.2012, 20:45 Uhr


55

Abb. 12: Die wichtigsten Faktoren für eine gute Zusammenarbeit129

Innerhalb des PrM zählen eine klare Leistungsanforderung, vertragliche Transpa-

renz einschließlich offener Kommunikation zu den entscheidenden Grundfunktionen.

Im Jahr davor waren es noch die offene Kommunikation, Arbeit als Team bzw.

Partner und gegenseitiges Vertrauen und Respekt.130 Weiterhin spielen Faktoren

wie leistungsgerechte Vergütung und kurze Entscheidungswege zu den betrachte-

ten Faktoren.

Nach Angaben von FISCHER werden insbesondere PrM-Leistungen wie Vermietung

oder kaufmännisches Objektmanagement ausgelagert oder mit Hilfe Dritter unter-

stützt. 131 Auch die Bereiche Forderungsmanagement und Instandhaltung sind nach

PFNÜR prädestiniert dafür, an externe Dienstleister übergeben zu werden.132 Das

Vertrauen in das Leistungsvermögen der Dienstleister im PrM, bezogen auf Potenzi-

al, Prozess und auch Ergebnis, ist seitens des AM immer noch gering.133 Außerdem

werden Leistungen, egal ob es sich hierbei um Basisleistungen oder optionale Zu-

satzleistungen des PrM handelt, zusammengewürfelt und nach Belieben zu einem

129 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bell Management Consultants, Property Management

Report 2010, 2010, S. 62 und Bell Management Consultants, Property Management Re-port 2011, 2011, S. 68

130 Vgl. Bell Management Consultants, Property Management Report 2010, 201, S. 62 131 Vgl. Immobilienwirtschaft, Mehr Verwaltungsleistungen werden ausgelagert, 2010, S. 10 132 Vgl. Kalo Gruppe, Wer outsourct steigert die Qualität, 2009, S. 3 133 Vgl. RESULT Real Estate Management GmbH/GEFMA e. V. Arbeitskreis Asset Manage-

ment, Trendstudie Asset und Property Management, 2011, S. 36


56

neuen, unternehmens- und kontextbezogenen Leistungsbild zusammengesetzt.134

Anhand dieser Entwicklung ist deutlich zu erkennen, dass der Markt sehr zersplittert

ist und nach wie vor keine einheitlichen Standards vorherrschen. Somit ist es nicht

möglich den strategischen Mehrwert des PrM vollständig auszuschöpfen.

Resümierend lässt sich festhalten, dass kaum eine andere Managementdisziplin so

dynamisch wie das PrM ist. Es wird deutlich, dass sich diese Branche weiterhin im

Umbruch befindet. Im Bereich des PrM lassen sich weder Klarheit noch Einigkeit

hinsichtlich der Leistungsbestandteile bzw. Wertschöpfungstiefe erkennen. In der

Zukunft wird das Outsourcing von PrM-Leistungen eine zunehmend größere Rolle

spielen. Zwar werden in regelmäßigen Abständen bereits erste Schritte für die

Schaffung von Branchenstandards geschaffen, diese gelten aber noch nicht als an-

erkannte Richtlinien und werden entsprechend auch nicht als solche verwendet.

3.2.4 Sourcing-Trends im Bereich des FM Outsourcing im Bereich FM ist kein neues Thema. Bereits vor acht Jahren kam es zu

ersten Auslagerungen von FM-Leistungen. Zunächst haben insbesondere technolo-

gische Konzerne wie Lufthansa, Siemens oder auch die Deutsche Telekom ihre FM-

Leistungen im großen Stil ausgelagert. Einige Jahre später entdeckten Verwal-

tungsunternehmen mit Immobilienbesitz, wie z. B. Allianz und HypoVereinsbank,

den Trend des Outsourcings. Auch die Automobilbranche hat inzwischen begonnen,

Teile der Immobiliendienstleistungen auszulagern und zeigt zunehmend Interesse

daran. Insgesamt betrachtet sind Industrieunternehmen noch vergleichsweise zu-

rückhaltend. Dies dürfte sich jedoch mittelfristig ändern, denn immer mehr Unter-

nehmen prüfen kritisch, wie sie die Kostenpositionen optimieren können. Anhand

dieser Erkenntnis ist es vorstellbar, dass die Industrie ein großer Teil der nächsten

Outsourcing-Bewegung im FM wird.135

Im Mittelpunkt des Outsourcings von FM-Leistungen steht die Vergabe von operati-

ven Prozessen und nicht von strategischen FM-Prozessen, da diese direkt aus der

Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Im Bereich des operativen FM wird Out-

sourcing vor allem für das GM genutzt.136 Die Beauftragungs- und Steuerungsmo-


ment, Trendstudie Asset und Property Management, 2011, S. 101 135 Vgl. STRABAG Property and Facility Services GmbH, Seite „Das Outsourcing von Facility

Management Leistungen und worauf es dabei ankommt“, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.strabag .com/databases/internet/_public/content.nsf/web/DE-STRABAGPFS. COM-HOME-ARTIKEL-DAS%20 OUTSOUCING%20VON%20FACILITY%20 MANAGE-MENT%20LEIS-TUNGEN%20UND%20WORAUF% 20ES%20DABEI%20ANKOMMT, Abfra-ge: 06.07.2012, 11:50 Uhr

136 Vgl. Krimmling, Facility Management, 2010, S. 267, vgl. Gondring/Wagner, Facility Man-agement, 2012, S. 387


57

delle für das FM sind sehr unterschiedlich. Meistens erfolgt eine Eigenbeauftragung

durch das AM, teilweise ein Subcontracting durch das PrM.137 Das FM kann jeweils

als einzelne Leistung oder als Komplettpaket extern vergeben werden. Aktuell ist zu

beobachten, dass der Trend von der Einzelvergabe bestimmter Dienstleistungen zur

Paketvorgabe führt.

In den vergangenen Jahren sind die Anforderungen an unternehmensinterne FM-

Ressourcen zunehmend gewachsen. Dies ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen,

dass sich die Komplexität des GM stark erhöht und unterschiedliche Instandhal-

tungsanforderungen zur Folge hat. Ein weiterer Grund ist die gestiegene Bedeutung

des professionellen, wertorientierten Managements von Bestandsimmobilien.138

Auch im Bereich des FM ist es wichtig, die strategischen und operativen Leistungs-

bereiche eindeutig voneinander abzugrenzen und die damit verbundenen Aufgaben

zu definieren.139 „I .d. R. werden strategische, globale, ortsunabhängige und diffe-

renzierte Aufgaben intern durch Eigenleistung erbracht. Hingegen werden externe

Dienstleistungsunternehmen mit den operativen, lokalen, standortbezogenen Auf-

gaben, die standardisierbar, kontrollierbar und optimierbar sind, beauftragt.“ 140

Idealerweise werden die zentral gebündelten Bedürfnisse aus den Bereichen des

Kerngeschäftes eines Unternehmens zuerst intern koordiniert, ehe sie von einer

zentralen Stelle aus extern vergeben werden.

In der Praxis wird deutlich, welche FM-Leistungen derzeit am Markt in Deutschland

fremdvergeben werden (vgl. Abb. 13).


ment, Trendstudie Asset und Property Management, 2011, S. 103 138 Vgl. STRABAG Property and Facility Services GmbH, Seite „Das Outsourcing von Facility

Management Leistungen und worauf es dabei ankommt“, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.strabag .com/databases/internet/_public/content.nsf/web/DE-STRABAGPFS.

COM-HOME-ARTIKEL-DAS%20 OUTSOUCING%20VON%20FACILITY%20MANAGEMENT %20LEIS-TUNGEN%20UND%20WORAUF% 20ES%20DABEI%20ANKOMMT, Abfrage:

06.07.2012, 11:50 Uhr 139 Gondring/Wagner, Facility Management, 2011, S. 389 140 Ebenda, S. 389


58

Abb. 13: Fremdvergabeanteil von FM-Leistungen in Prozent vom Gesamtvolumen141

Ein Großteil der Outsourcing-Verträge wird im Bereich des technischen und infrast-

rukturellen FM abgeschlossen. Dort besteht die höchste Bereitschaft bei technischen

Dienstleistungen, insbesondere bei Instandhaltung, Brandschutz als auch bei Mon-

tage und Wartung von Aufzügen. Im infrastrukturellen Bereich werden vor allem

Arbeiten wie Gebäudereinigung, Pflege von Außenanlagen, Entsorgung und Pfört-

nerdienste an externe Dienstleister vergeben, während man kaufmännische Dienst-

leistungen, wie Versicherung, Finanzierung und Beschaffung, lieber im Unterneh-

men belässt.142

* Heizung-Lüftung-Klimatechnik-Anlagen 141 Eigene Darstellung, entwickelt aus Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, 2004,

S. 333 und Krimmling, Facility Management, 2010, S. 268 f. 142 Vgl. Hellerforth, Outsourcing in der Immobilienwirtschaft, 2004, S. 2


59

Aktuell gesehen hält der Trend zum Outsourcen von FM-Leistungen weitgehend an.

Der Kostendruck auf öffentliche und private Unternehmen und die zunehmende

Professionalisierung der Dienstleistungen im FM werden voraussichtlich dafür sor-

gen, dass der Markt für externe FM-Leistungen auch in den nächsten Jahren weiter

wachsen wird und der strategische Ansatz eine ganzheitliche Betrachtungsweise

verlangt.

3.2.5 Zusammenfassung der Sourcing-Entwicklungen Derzeit erfolgt in Deutschland eine Entwicklung des Outsourcings vom FM zum AM.

Die Fremdvergabe von FM bzw. FM-Services ist bereits Marktstandard und wird sich

höchstwahrscheinlich noch weiter entwickeln, da der Kosten- und Leistungsdruck

durch AM und PrM zunehmen wird. Für die externe Vergabe von PrM-Leistungen

wird ein Wachstum prognostiziert. Das AM wird hingegen auch zukünftig weitestge-

hend in Eigenleistung erbracht werden, lediglich vereinzelte Leistungen werden ein

partielles Outsourcing erfahren. Ein branchenweites Outsourcing des AM oder In-

sourcing des PrM ist nicht zu erwarten.143

Immer mehr Immobilienhalter erkennen die Vorzüge der Fremdvergabe, und bezie-

hen sich dabei u. a. auf Flexibilität und Standardisierung. Insgesamt ist ein selekti-

ves Insourcen bei stark wert- und kundenorientierten Leistungen wie Vermietungs-

management, Strategieentwicklung, (Des-) Investitionsentscheidungen, Transakti-

onsunterstützung oder Mieterausbau zu erwarten, wohingegen Spezialleisten selek-

tiv outgesourct werden.144 Weiterhin besteht die Möglichkeit, dass ein Insourcing

von technischen Leistungen mit hohen Margen und hohem Einfluss auf die Mieter-

zufriedenheit, z. B. bei Mietflächenausbau oder größeren Modernisierungen, statt-

finden wird.145

Eine Komplettvergabe von Leistungen des AM und PrM wird im internationalen Kon-

text deutlich stärker nachgefragt als in Deutschland. Diese unterschiedlichen Model-

le entstehen in Abhängigkeit von der jeweiligen Marktreife des Landes. Bisher tren-

nen institutionelle Investoren auch PrM und FM in Deutschland.146 Eine weitere Ten-

denz im Zusammenhang mit einer Komplettvergabe ist die steigende Nachfrage

nach Wertschöpfungspartnerschaften mit hoher Marktkenntnis und umfangreichem

Leistungsspektrum. Künftig wird die Wertschöpfungspartnerschaft zwischen AM,

PrM und FM noch deutlicher im Mittelpunkt des Immobilienmanagements stehen.


ment, Trendstudie Asset und Property Management, 2011, S. 116 144 Vgl. ebenda, S. 106 ff. 145 Vgl. ebenda, S. 106 ff. 146 Vgl. ebenda, S. 114


60

Diese Nachfrage erfolgt größtenteils durch ausländische/internationale Investo-

ren.147

Arbeiten das FM, PrM und AM zusammen muss jeder dieser drei Partner mehr un-

ternehmerische Verantwortung für seinen Leistungsbereich übernehmen. Entschei-

dende Erfolgsfaktoren sind hierbei das laufende Management und die Optimierung

der Schnittstellen zwischen den Managementpartnern. Aufgrund der zunehmenden

Globalisierung und der erforderlichen Fokussierung auf die eigenen Stärken und das

Kerngeschäft wird auch in Zukunft die Segmentierung des Marktes in strategische

und operative Aufgabenstellungen andauern. Ertragsoptimierung und Wertschöp-

fung sind nur gemeinschaftlich realisierbar.148

In der Praxis gibt es mittlerweile zahlreiche Beispiele, die den Erfolg von Outsour-

cing belegen. Vor diesem Hintergrund wird der Trend voraussichtlich weiter in Rich-

tung Auslagerung von Leistungen gehen. Die Wege des Outsourcings sind dabei

vielfältig, sollten aber immer ein begleitendes Risikomanagement und Kontrollsys-

tem gemeinsam haben.149

Das wichtigste Erfolgskriterium beim Outsourcen von Leistungen im Bereich des

Immobilienmanagements ist das Schnittstellenmanagement.150 Dies ist unabhängig

davon, ob Teile der Aufgabenkette vom übergeordneten Portfolio bis zum objektbe-

zogenen Facility Management selbst oder vom fremden Dienstleistern bearbeitet

werden. Erfolgsentscheidend ist nicht nur die Frage, ob Leistungen intern oder ex-

tern erbracht werden, sondern vielmehr, wie sich das Zusammenspiel der einzelnen

Managementdisziplinen gestaltet. Ein Schnittstellenmanagement ist dementspre-

chend sowohl bei internen als auch bei externen Auslagerungen erforderlich. „Nur

wenn eine exakte Rollen- und Aufgabenabgrenzung erfolgt, sowie die Verantwort-

lichkeiten zwischen den Managementdisziplinen klar sind, werden Doppelarbeiten,

Ineffizienzen und Grauzonen der Zuständigkeit vermieden.“ 151


ment, Trendstudie Asset und Property Management, 2011, S. 103 148 Vgl. Rolf, Der Asset Manager steuert das System, und das System arbeitet, 2011, S. 17 149 Vgl. Forster, Doppeltes Outsourcing, 2011, S. 13 150 Vgl. Rolf, Der Asset Manager steuert das System, und das System arbeitet, 2011, S. 17 151 Ebenda, S. 17


61

4 Fazit und Ausblick Zum Abschluss dieser Untersuchung fasst dieses Kapitel die gewonnenen Erkennt-

nisse zusammen und gibt einen Ausblick über künftige Trends und Untersuchungs-

möglichkeiten. Zu Beginn werden in einem kurzen Rückblick die Ausgangssituation

und das Ziel dieser Arbeit reflektiert.

4.1 Rückblick Ziel dieser Arbeit war es innerhalb des REIM, die Managementdisziplinen des Asset,

Property und Facility Managements hinsichtlich der Entwicklung ihrer Leistungsbil-

der zu analysieren und voraussichtliche Veränderungen aufzuzeigen.

4.2 Zusammenfassung Im Verlauf dieser Arbeit wurden die beteiligten Leistungsbereiche des REIM defi-

niert und zueinander in Verbindung gesetzt. Die Analyse diesbezüglicher Normen,

Richtlinien und Fachliteratur gab Aufschluss über die bereits vorhandenen Leis-

tungsbilder des Asset, Property und Facility Managements. Die anschließende Un-

tersuchung der Stellenanzeigen verdeutlicht die Situation am Markt. Es ist offen-

sichtlich, dass die drei Managementdisziplinen eine voneinander unabhängige Ent-

wicklung durchlaufen haben.

Weder AM noch PrM verfügen über anerkannte Leistungsinhalte aus Normen und

Richtlinien. Während sich das Leistungsbild des Asset Managers bereits zunehmend

gefestigt hat, befindet sich das Leistungsbild des Property Managers noch im konti-

nuierlichen Wandel. In den vergangenen Jahren hat sich weder in den Publikationen

noch in der Praxis ein einheitliches Bild etabliert.

Im Bereich des FM wurde bereits 2002 mit der VDI 6009 Blatt 1 (10/2002) die ers-

ten Leistungen definiert. In den darauffolgenden Jahren wurden verschiedene Nor-

men und Richtlinien veröffentlicht, die die Leistungsbereiche des Facility Managers

erläutern. Diese Veröffentlichungen sind jedoch nicht aufeinander abgestimmt, so-

dass es im Bereich des FM, trotz anerkannter Normen und Richtlinien, eine Vielzahl

unterschiedlicher Leistungsdefinitionen gibt. Die Analyse der Stellenanzeigen zeigt

ebenfalls, dass ein einheitliches Leistungsbild im FM noch nicht gefunden ist.


62

Auf Grundlage der ermittelten Leistungen, wurde eine Matrix entwickelt, die die

genannten Leistungen der Publikationen mit denen der Stellanzeigen strukturiert

gegenüberstellt. Mittels dieses Vergleiches wurde deutlich, dass zwischen dem As-

set, Property und Facility Management übergreifende Prozesse eine Rolle spielen.

Oftmals gibt es Leistungen, die zwei oder sogar alle drei der untersuchten Manage-

mentdisziplinen durchlaufen. Nachfolgend genannte Tätigkeiten werden von allen

drei Disziplinen durchlaufen:

Transaktionsmanagement (Vorbereitung und Durchführung von An- und

Verkauf),

Steuerung baulicher Maßnahmen (z. B. Um- oder Neubau),


Vermietungsmanagement (Entwicklung und Steuerung von Vermietungsstra-

tegien, Mietvertragsverhandlungen, Mieterakquisition),

Betriebs- und Nebenkostenabrechnungen,

Immobilienbewirtschaftung (Liegenschafts- und Leerstandsmanagement),

Research und Reporting,

Vertragsmanagement und

technische Leistungen (Instandhaltungsmanagement, Gewährleistungsver-

folgung).

Im Anschluss an die Zuordnung der Leistungsbereiche wurden die Schnittstellen

zwischen den einzelnen Disziplinen im Real Estate Investment Management abge-

leitet und die Zusammenhänge verdeutlicht. Besonders hervorgehoben wurde die

Schnittstellenproblematik zwischen AM, PrM, FM und GM. Diese Untersuchung

brachte die Erkenntnis, dass eine Abgrenzung von Leistungen trennscharf erfolgen

sollte. Allerdings muss ein gewisser Spielraum für Veränderungen enthalten sein,

um eine ergebnisorientierte, motivierte und innovative Leistungserbringung zu för-

dern.

Des Weiteren wurde untersucht, welche Leistungen des Asset, Property und Facility

Managements outgesourct werden und welche Trends in dieser Richtung zu erken-

nen sind. Aktuell werden hauptsächlich FM-Leistungen fremdvergeben. Für die ex-

terne Vergabe von PrM-Leistungen wird ein Wachstum prognostiziert. Das AM wird

aufgrund der strategischen Relevanz künftig weitestgehend in Eigenleistung erb-

racht. Ein Outsourcing des AM oder Insourcing des PrM ist nicht zu erwarten.


63

Es wird deutlich, dass es schwer sein wird, ein einheitliches und von allen Marktteil-

nehmern anerkanntes Leistungsbild zu schaffen. Sämtliche Leistungsbereiche un-

terliegen einem ständigen Wandel seitens internationaler Investoren, neuer und

innovativer Technologien, sich verändernden Kundenanforderungen aufgrund von

Markteinflüssen, Nachhaltigkeit, performanceorientierten Entwicklungen innerhalb

der Leistungsbereiche und der Akademisierung von Leistungen.

4.3 Ausblick In der Praxis zeichnet sich ab, dass die Professionalisierung des Real Estate Mana-

gements in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen hat und vermutlich wei-

ter wachsen wird. Auch die Leistungsinhalte des Asset, Property und Facility Mana-

gements werden sich weiter entwickeln. So werden beispielsweise gewisse Leis-

tungsbereiche je nach aktueller Marktsituation out- bzw. ingesourct. Dementspre-

chend sollten die Veränderungen am Markt fortlaufend berücksichtigt werden. Bei-

spielsweise ist es möglich, dass sich das PrM auflösen wird. Die strategischen Auf-

gaben des PrM würden in das AM wandern und die operativen Aufgaben in das

FM.152

Im Zuge der Analyse der Leistungsbereiche basieren die Erkenntnisse überwiegend

auf den veröffentlichten Leistungsbereichen aus Normen, Richtlinien, Fachliteratur

als auch aus Stellenanzeigen. Im nächsten Schritt könnten die Leistungsangebote

von Unternehmen analysiert und den bereits ermittelten Leistungen gegenüberge-

stellt werden. Durch diesen Schritt kann die Leistungsmatrix erweitert werden und

neue Trends innerhalb der Branche abbilden. Weiterhin könnte versucht werden,

aufgrund der bisherigen Analysen und Erkenntnisse einen Leistungskatalog zu ent-

wickeln. Dieser Katalog sollte jedoch einer kontinuierlichen Pflege unterliegen, da

sich die Leistungen ändern und an die Entwicklungen anpassen. Weitere Untersu-

chungen zu Leistungen und deren Schnittstellen im REIM können auf den Ergebnis-

sen dieser Arbeit basieren und diese weiter klassifizieren.

152 FORUM Zeitschriften und Spezialmedien GmbH, Seite „Property Management wird sich

auflösen“, veröffentlich im Internet, URL: http://www.facilitymanager.de/aktuelles/wisag-property-management -wird-sich-auflosen/, Abfrage: 03.09.2012, 16:49 Uhr


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