route naar een betere marktpositie - in voor zorg presentatie...de wmo en anticipeerde op een sterke...

Route naar een betere marktpositie

REPUTATIEMANAGEMENT & COMMUNIC ATIE IN DE ZORG

Inhoudsopgave

Deel I Route naar toekomstbestendige marktpositieDeel II Heroriëntatie strategische koers: workshopsDeel III De stap naar doenDeel IV Het pad van de verandering

2

begeleidenbehandelen

trainenre-integreren

Deel I

Route naar een sterke toekomstbestendige marktpositie

De zorgsector is sterk in beweging en de toekomst vraagt om aanpassing. Veel organisaties zijn zich hiervan bewust en bezig om hierop te anticiperen. Deze PDF kan daarbij helpen, als een kleine routemap naar verandering. De plaatsen die op deze route worden aangedaan kunnen voor iedere organisatie verschillen. Soms moet de route worden verlegd of dwingen slechte “weersomstandigheden” tot het maken van nieuwe keuzen. Kijk daarom mee wat in deze routemap voor jou leidend en treffend is. Zo leer je van de route die Boogh, specialist in het begeleiden en behandelen van mensen met hersenletsel, heeft afgelegd. Boogh bereidde zich in een In voor zorg! traject met coach Christina Bierma voor op de komst van de Wmo en anticipeerde op een sterke marktpositie. Voor wie de reis ook aflegt is een ding is helder; de weg naar verandering eindigt nooit. We wensen je veel succes en een goede reis!

3



Route naar een sterke toekomstbestendige marktpositie > Routemap voor verandering > Kennisgebieden voor toekomstbestendige route > Kennisgebieden

http://www.boogh.nl

http://www.invoorzorg.nl

http://www.boogh.nl/invoorzorg/Interview-Christina-Bierma.pdf

Vastleggen keuzen , strategie en doelen

1 2 3

Opstellen proposi7e

Samenwerking & rela7ebeheer

Scenario analyse

Strategie & keuzen

Analyse markt

Routemap voor verandering

Venster ac7viteiten; kennis binnenhalen, delen, benuDen, communiceren en leren

Strategische keuzen maken Posi7e voor toekomst bepalen

Projectgroepen vertalen strategische keuzen naar :

Posi7onering & marke7ng

Markten en doelgroepen

Producten & innova7e

Reputa7e

Loca7es en medewerkers passen de werkwijze & methoden toe op:

Vastleggen werkwijze en methode

4

Resultaten meten, rapporteren en evalueren

Verduurzamen van gedrag, werkwijze en marktgerichte cultuur

Innoveren leren

Heroriënta+e & strategische keuze Ontwikkeling en innova+e Toepassing-‐ en herinrich+ng Verankering

4




Routemap

voor

verandering

Leren

Kennis delen

Kennis binnenhalen

Kennis benutten

Communiceren

Strategie Richten en

kiezen

Samenwerking & relatiebeheer

Positionering & marketing

Markten, doelgroepen

Reputatie: beeldvorming

extern

Product & innovatie

Medewerkers, betrekken in verandering

‘Het venster openen’ om te leren van het bedrijfsleven en van best practices in de zorg. Veel organisaties in de zorg hebben een sterke cliëntfocus en zijn daardoor van nature vrij intern gericht. Nu clienten niet ´vanzelf´ meer binnenkomen door de veranderende marktsituatie, is een marktgerichte, open, externe

houding noodzakelijk geworden. Dit laatste heeft Boogh gedaan door zogenaamde vensteractiviteiten te organiseren. Hiermee wil Boogh nieuwe kennis en inzichten opdoen in het bedrijfsleven en de zorg. Een kijkje in andermans keuken zal ook een frisse blik geven op de eigen cultuur. In deze interactieve PDF zie je daarom ook voorbeelden van buitenaf.

Kennisgebieden voor toekomstbestendige route

Het verandertraject van Boogh stond de lerende organisatie centraal. Die kenmerkt zich door een een klimaat van openheid, reflectie, gezamenlijkheid, zelfkritiek en durven leren. Veel zorgorganisaties willen op deze manier het perspectief van medewerkers verbreden en zich nieuw gedrag aanleren om marktgerichter en toekomstbestendiger te worden. Belangrijke kennisgebieden daartoe zie je in deze figuur weergegeven en de wijze waarop geleerd wordt.

Klik voor grote weergave

5




http://www.boogh.nl

Leren

Kennis delen

Kennis binnenhalen

Kennis benutten

Communiceren


kiezen





extern

Product & innovatie


Kennisgebieden

6




REPUTATIEMANAGEMENT & COMMUNIC ATIE IN DE ZORG

Leren

Kennis delen

Kennis binnenhalen

Kennis benutten

Communiceren


kiezen





extern

Product & innovatie


Deel II

Heroriëntatie op de strategische koers

Waar gaat het naar toe in de toekomst? En welke positie moet je als zorgorganisatie daarin innemen om succesvol te kunnen blijven? Deze vragen zijn van belang om je strategische koers te bepalen voor de toekomst. Om mee te kunnen bewegen op de veranderingen is een toets van de huidige strategie cruciaal.

De rechts weergegeven elementen spelen een belangrijke rol bij een strategische heroriëntatie. In dit hoofdstuk zie je een aantal tips voor workshops die je inzicht geven in de te volgen koers. Breng de uitkomsten van de workshops met elkaar in verband en maak op basis daarvan keuzen die richtinggevend zijn voor de toekomst van je organisatie. De afgewogen keuzen zorgen er voor dat je meer ´toekomstproof´ bent en helpen de organisatie om in te spelen op het nieuwe paradigma.

7



Heroriëntatie op de strategische koers > Workshop 1 > Workshop 2 > Workshop 3 > Workshop 4 > Workshop 5 > Workshop 6 > Workshop 7 > Workshop 8 > Keuzes maken

Workshop 1Workshop over het veranderende paradigma

´Een paradigma is hoe we de wereld zien, zoals water is voor een vis´.

Een sterke profilering en marktpositie, succesvol en ondernemend zijn, kansen benutten en tijdig inspelen op bedreigingen. Dat vraagt bij veel organisaties om een transitie. Het huidige systeem van afspraken en regels volstaat niet meer in het vinden van de juiste ´oplossingen´ voor een gezond voortbestaan. De zorgmarkt verandert en de ´spelregels´ veranderen mee. Hoe gaat je organisatie om met de grote paradigma wisseling? Hoe gaan de medewerkers om met de nieuwe spelregels het veranderende paradigma?

Kijk eens kritisch naar het verandervermogen van je organisatie. Een workshop over de theorie van een paradigmashift en hoe je hiermee om kunt gaan is bijna een must.

8




Kenmerken: 1. Paradigma´s zie je overal.2. Paradigma´s zijn nuttig. Ze bepalen wat belangrijk is en

geven richting.3. Het paradigmaeffect zet de gezondverstand relatie tussen

zien en geloven op zijn kop. ´Eerst geloven dan zien´.4. Te star omgaan met paradigma´s leidt tot verlamming,

oftewel ´dodelijke zekerheid´.5. Flexibel omgaan met paradigma´s is de beste strategie in

turbulente tijden.6. We kunnen paradigma´s zelf veranderen.

Paradigma kent twee regels: 1. Het is een model voor het oplossen van problemen.2. Het stelt beperkingen en grenzen.

9




Trends en ontwikkelingen

Kwaliteit

Product en innova5e

Opzet eenvoudige omgevingsanalyse Een omgevingsanalyse kun je m.b.v. deskresearch uit bijvoorbeeld bestaande rapporten, benchmark rapporten, beschikbare informa;e via CBS, CPB, CIZ en onderzoeksbureau´s maken.

Ook interviews met sleutelfiguren kunnen inzicht geven voor de omgevingsanalyse.

Een paar 5ps: 1.   Verzamel data met een ´open mind´

probeer zo min mogelijk uit te sluiten vooraf

2.   Zowel posi;eve als nega;eve ontwikkelingen zijn van belang.

3.   Cluster de verzamelde informa;e daarna en kies voor vermelding van de belangrijkste trends en ontwikkelingen anders kan het onoverzichtelijk worden.

4.   Analyseer de data en toets je analyse bij enkele collega´s. Niets over het hoofd gezien?

5.   Conclusies kun je trekken met het managemenPeam of zelf voorbereiden en dan bespreken.

Workshop 2Opzet eenvoudige omgevingsanalyse

Een omgevingsanalyse kun je zo uitgebreid maken als je zelf wilt. Bepaal vooraf welke indicatoren je wilt onderzoeken. Hiervan krijg je door je analyse een beeld.

.

10




Marktontwikkeling Dezelfde soort producten en diensten voor nieuwe cliënten en nieuwe (zorg)markten.

Marktpenetra<e Dezelfde soort producten en diensten voor bestaande (zorg)cliënten en (zorg)markten.

Diversifica<e Nieuwe producten en diensten voor nieuwe cliënten en nieuwe markten.

Productontwikkeling Nieuwe producten en diensten voor bestaande (zorg)cliënten en (zorg)markten.

PRODUCTEN & DIENSTEN

MARKT

Bestaand

Bestaand

Nieuw

Nieuw

Horizontale of ver<cale integra<e

Groeistrategieën bepalen

Bron: I. Ansoff

Is er groei in een nieuwe strategie gewenst voor

de toekomst?

Bepaal de producten / diensten die je per kwadrant biedt.

Workshop 3Groeistrategieën bepalen

Het model van Ansoff bestaat al lang maar blijkt nog steeds een handig hulpmiddel om na te denken over de strategische ontwikkeling van een organisatie en het vaststellen van de groeistrategie voor een organisatie. > Lees meer

11




http://www.boogh.nl/invoorzorg/11-Ansoff-model.pdf

Workshop 4Productportfolio (BCG-matrix)Indeling van het por0olio van de organisa2e (Boston Consul2nggroup Matrix)

12




De BCGmatrix is het bekendste model binnen de portfolio analyse en is begin jaren zeventig ontwikkeld door de Boston Consulting Group. Vanuit deze matrix kan de strategie van je producten worden bepaald. Bijvoorbeeld om een product vast te houden, te oogsten, te desinvesteren of juist te bouwen aan een product.

In de BCGmatrix worden producten beoordeeld op een tweetal kenmerken:1. Het relatieve marktaandeel dat het bepaalde product of

haar bedrijfseenheid heeft verworven ten opzichte van de grootste speler in de markt.

2. De potentiële groei van de markt voor dat product of haar bedrijfseenheid.

13




Op basis van de BCG-matrix kan een product zich in één van de vier volgende categorieën bevinden:

Cash cow: hoog marktaandeel in een stabiele, volwassen markt. Deze opbrengsten dienen gebruikt te worden om in andere producten te investeren.

Star: een hoog marktaandeel in een groeimarkt. Met gerichte investeringen dient men de voorsprong te behouden tot de markt volwassen wordt en dit een cash cow wordt.

Question mark (ook wel Problem child of Wild cat): een klein marktaandeel in een groeimarkt. Het is nog onzeker of dit een star of een dog zal worden.

Dog: klein marktaandeel in een volwassen markt. Indien het bedrijf geen strategisch belang bij dit product heeft, dient zij haar af te stoten.

Het ideale ontwikkelingspad voor een

product loopt van question mark, via star

naar cash cow. Sommige producten

komen nooit verder dan question mark,

en worden dan wellicht een dog. Dat is

voor een organisatie een kostbare aange-

legenheid. Het ideale ontwikkelingspad is

dat het product in plaats van geld kosten,

geld gaat opleveren. Dit geld wordt geïn-

vesteerd in een ander of nieuw product

dat zich nog in het stadium “question

mark” bevindt. Bedenk echter dat een dog

soms nodig is voor de continuïteit van de

cashcows en/of stars.

14




Workshop 5Concurrentieanalyse

Het concurrentiekrachtenmodel van Porter (1980) geeft inzicht in de aantrekkelijkheid van de (deel)markt waarin je organisatie actief is. Deze aantrekkelijkheid wordt niet alleen bepaald door de mate van concurrentie van de huidige aanbieders. Porter onderscheidt daarom, naast de interne concurrentie, de concurrentie tussen bedrijven binnen een (deel)markt, een viertal andere concurrentiekrachten die de winstgevendheid en daarmee de aantrekkelijkheid van een deelmarkt op lange termijn bepaalt. Voor de zorg is het te adviseren een toevoeging op het model van Porter te doen, namelijk de invloed van de overheid.

Voor het vaststellen van de concurrenten en de geleverde producten binnen iedere afzonderlijke deelmarkt wordt de focus gelegd op het verzorgingsgebied van de organisatie.

Tip: Voor het uitvoeren van de analyse kan gebruik gemaakt worden van de input van Zorg, CBS, VWS, SCP, RIVM en managers van de organisatie, die werkzaam zijn binnen de betreffende (deel)markten.

15




Krachtenveld van concurren/e bepalen

  Items invullen Invloed van de overheid

  Items invullen

Dreiging van nieuwe toetreders

Krachtveld van concurrentie bepalen

16




2


Onderhandelingsmacht van inkopers

Onderhandelingsmacht van complementaire aanbieders

 Items invullen

  Items invullen

17




3


  Items invullen Onderhandelingsmacht van afnemers / cliënten

Dreiging van subs/tuten

Ik wil…

  Items invullen

18





  Items invullen

  Samenva3end bepalen – beargumenteren of de concurren=edruk is toegenomen of afgenomen.

Onderhandelingsmacht van poortwachters

Onderhandelingsmacht van toeleveranciers

Concurren/edruk….

  Items invullen

19




Workshop 6Analyse van stakeholders & verwijzers

De relatie met stakeholders en verwijzers komt je niet aanwaaien, maar is wel van levensbelang om een organisatie goed op de kaart te zetten. Om gericht en effectief relaties te beheren is wel goed inzicht nodig. Welke relaties – stakeholders zijn van belang voor je organisatie? En waar moet de prioriteit gelegd worden? Zitten er nog hiaten in je stakeholdermanagement? Een workshop stakeholders & verwijzers is op de route naar verandering dan ook op zijn plaats.

Een stakeholderanalyse kunt je doen door bijvoorbeeld:1. een scan van de stand van zaken van het stakeholdermanagment

in je organisatie. Meer over stakeholdermanagement link ‘hoe wat waar stakeholdermanagement’

2. een stakeholderanalyse met het model van Agle, Mitchell en Woods3. de top tien van belangrijkste verwijzende partijen inventariseren

aan de hand van het aantal verwijzingen dat gedaan wordt.

20




http://www.boogh.nl/invoorzorg/20-Het-hoe-wat-waar-van-stakeholdermanagement.pdf

Stappen bij inrichting van stakeholdermanagement

Het stakeholder model (van Mitchel, Agle en Wood, 1977) geeft aan welke stakeholders de grootste prioriteit verdienen voor een organisatie. Dit door hen te identificeren aan de hand van de eigenschappen die de relatie kenmerken. Dit gebeurt door drie elementen:

1. De macht van de stakeholder om de organisatie te beïnvloedden (heeft de macht om gebruik te maken van dwangmatige, nuttige of normatieve middelen om haar wil op te leggen aan de organisatie.)

2. De legitimiteit van de relatie van de stakeholder met de organisatie. Een algemene aanname dat de activiteiten van stakeholder gewenst, behoorlijk en gepast zijn binnen de geldende standaard aan normen en waarden.

3. De urgentie van de aanspraak die de stakeholder maakt op de organisatie. De mate waarin stakeholders eist, vraagt om onmiddellijke aandacht.

Meer informatie over dit model link http://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_theory

21




http://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_theory

Workshop 7Bouwen aan reputatie = anticiperen op verandering

Zorgorganisaties die gericht aandacht besteden aan hun omgeving en reputatie doen het significant beter. Zo blijkt uit onderzoek. Bovendien helpt het organisaties om zich voor te bereiden op de stelselwijziging in de zorg en de nieuwe Wmo. Boogh onderzocht samen met In voor zorgcoach Bierma haar reputatie onder belangrijke verwijzers en partners. De uitkomsten van het onderzoek legden de basis voor de opbouw van netwerken en relatiebeheer.

Christina Bierma is adviseur communicatie, marketing en reputatie in de gezondheidszorg. Tijdens haar studie Master Corporate Communication (MCC) aan de Erasmus Universiteit (2006) ontwikkelde ze een reputatiemeetinstrument specifiek voor de gezondheidszorg. Zij begeleidt zorgorganisaties in reputatieonderzoek en management. Een mooi voorbeeld daarvan is Boogh.

22




http://www.christinabierma.nl/Wat-CB-doet/Wat-CB-doet-.html

http://www.christinabierma.nl/Wat-CB-doet/Reputatieonderzoek-.html

Tips en trucs reputatieonderzoek1. Reken met het idee af dat ‘wij wel weten wat er buiten speelt’. Onderzoek

wat u werkelijk waard bent bij stakeholders. 2. Toon lef en ga echt aan de slag met verbeteringen. 3. Van oudsher zijn er allerlei contactlijnen met stakeholders opgebouwd.

Neem de effectiviteit hiervan eens kritisch onder de loep in je organisatie.4. Uit onderzoek komt vaak naar voren dat stakeholders de visie van een

organisatie nauwelijks kennen. Zorg voor een heldere visie en draag die uit.5. Belangrijke producten zijn regelmatig niet goed bekend. De ReputatieScan

wijst uit op welke producten een organisatie herkend wordt en op welke niet of minder.

6. Het verwijsproces is er voor de verwijzer! Richt het daarop in. 7. Het corporate communicatieplan staat in de top drie van succesvolle

instrumenten van outperforming organisaties. Integreer de reputatieverbetering in dit plan en maak er werk van.

23




Workshop 8Positionering van de organisatie

Een actueel thema voor zorgorganisaties die zich door de veranderende vraag richten op nieuwe (deel) markten of cliëntgroepen. Of voor organisaties die merken dat hun profilering sterker kan. Veelal vraagt het om een ander profiel dan het bestaande. Bijvoorbeeld wanneer een verzorgingshuis ook thuiszorg in de wijk wil aanbieden. Of wanneer een verpleeghuis ook ambulante revalidatie biedt.

In een workshop over dit thema zijn de volgende vragen op zijn plaats:

1. Wat zijn kwalificerende onderdelen van de organisatie? Benoem de kwalificerende klantvoordelen, die belangrijk zijn om aan te voldoen. Deze zorgen echter niet voor onderscheidend vermogen ten opzichte van de directe concurrentie.

2. Welke winnende onderdelen heeft de organisatie te bieden? Onderscheidende/unieke klantvoordelen waarop de organisatie excelleert, waarop je het van de concurrentie wint.

24




3. Merkpersoonlijkheid Beschrijf de persoonlijke elementen van de organisatie die zorgen voor de personificatie en het karakter van het organisatiemerk. Voorbeelden van de persoonlijke waarden die de organisatie typeren zijn: betrokken, attent, zakelijk, etc.

4. Wat is de kernbelofte die de organisatie aan haar klanten doet? De belofte die de organisatie aan zijn doelgroep(en) maakt is gebaseerd op alle bovenstaande uitkomsten.

Een korte profiel beschrijving van de organisatie is heel handig bij de profilering. Dit is vaak gebaseerd op de strekking van de visie, missie, en de cliëntgroepen en / of markten waar de organisatie zich op richt. Door een scherp merkprofiel realiseert de organisatie bewust een bepaalde positie in de perceptie van klanten en belanghebbenden.

Merkposi)onering

Visie

Missie

Merk posi+onering PMC´s

a b c d

Toekomstvisie en trends die we voorzien

Fundamentele bestaansreden van de organisa+e

Keuze van belangrijkste Product-‐Markt Combina+es

Bewust realiseren van een bepaalde posi+e van de organisa+e in de percep+e van klanten en concurrenten

25




Merkposi)onering

Visie

Missie

Merk posi+onering PMC´s

a b c d

Toekomstvisie en trends die we voorzien

Fundamentele bestaansreden van de organisa+e

Keuze van belangrijkste Product-‐Markt Combina+es

Bewust realiseren van een bepaalde posi+e van de organisa+e in de percep+e van klanten en concurrenten

Merkpositionering

26




Keuzes maken

Na het doorlopen van de strategische heroriëntatie door het management (plus belangrijke sleutelpersonen in het verandertraject) is het belangrijk om keuzen te maken en hierover te communiceren. Denk aan toekomstscenario´s, gekozen product / marktcombinaties, productportfolio, concurrentieanalyse en natuurlijk de gekozen marktstrategie.

Voor het geheel is een samenvattend besluitdocument aan te raden. Bij Boogh is dit gemaakt en vervolgens verwerkt in het strategisch plan

van Boogh zodat de koers voor meerdere jaren is uitgezet.

•Vanbelangomdevoortgangenuitwerkingtussentijds en tot slot te communiceren met managers en medewerkers.

•Slotpresentatietegevenoverdeuitkomsten.•Eenpopulaireversievanhetstrategischplan

aan medewerkers, cliënten en wellicht stakeholders uit te reiken.

Het Strategisch Meerjarenplan 2012-2015

27




Deel III

De stap naar doen

Na de strategische heroriëntatie komt de stap naar doen. Die stap kan op verschillende manieren genomen worden door organisaties. Om maximaal draagvlak voor de verandering te krijgen, is er bij deze organisatie voor gekozen om de medewerkers te betrekken bij de uitwerking. Voor deze fase zijn de onderstaande stappen, voorwaarden, (leer)doelen en het proces omschreven. In twee themabijeenkomsten met alle medewerkers van Boogh zijn ideeën gegenereerd die aansluiten bij de strategische nieuwe koers om marktgerichter te worden. En om zich in die lijn ook te profileren.

Voor de uitwerking is er voor gekozen om de stafafdelingen, teams / medewerkers intensief te

betrekken bij de uitwerking. Dit door ondermeer locale werkgroepen die ideeën t.a.v. relatiebeheer, profilering en marketing, samenwerking, reputatie, product(innovatie) vormgegeven hebben aangedragen. Zo dragen lopende of nieuwe initiatieven in de praktijk bij aan het verkrijgen van een betere marktpositie.

• Analyse & selec&e van uit te werken hoofdthema´s

Inventariseren

• Frisse blik • Oplossingen & kansen

Ideeën genereren • Kiezen uit de

ideeen • Uitwerken vorm • Coördina&e

Samen uitvoeren

Stappen in voorbereiding ontwikkelingsfase

Klik voor grote weergave

28



De stap naar doen > Stappen/fasen

• Analyse & selec&e van uit te werken hoofdthema´s

Inventariseren

• Frisse blik • Oplossingen & kansen

Ideeën genereren • Kiezen uit de

ideeen • Uitwerken vorm • Coördina&e

Samen uitvoeren

Stappen in voorbereiding ontwikkelingsfase Stappen/fasen

29



De stap naar doen > Stappen/fasen

Het ontwikkelen van (nieuwe) producten

De ontwikkeling van een nieuw product doorloopt een aantal fasen. Door die fasen uit te werken krijg je een soort ondernemersplan dat als spoorboekje helpt om het product zorgvuldig te realiseren. Het schema dat je hier ziet biedt een heel eenvoudige aanpak die je met een werkgroepje al snel kunt oppakken.

1. Wat is er voor het (nieuw) te ontwikkelen product van belang per fase?

2. Denk daarbij na over wat nodig is, hoe je het praktisch kunt o rganiseren,

3. en wat je hiervoor misschien zelf kunt brengen of

4. wat je organisatie al op de plank heeft liggen, dat je hiervoor kunt benutten.

Onderzoek Analyse

Ontwerp Product -‐ dienst

Toets -‐ Keuze Produc9e Logis9ek Verkoop -‐

PR

Belangrijke fasen bij uitwerking producten

logis6ek Inkomsten-‐kosten

30



Canvas model

Voordat je een product gaat ontwikkelen, of vernieuwen is het goed om jezelf een aantal vragen te stellen. Met de antwoorden op deze vragen kun je inschatten hoe haalbaar je product is, wat het kost en of het meerwaarde biedt. De vragen die je hier ziet komen uit het Business Model Canvas, van Alexander Osterwalder wat je daarbij goed kan helpen.

1. Key partners: met wie werken we samen? 2. Hoe benoemen we onze kernactiviteiten? Wat doen we – wat doen we dus niet. 3. Waarde propositie: waarin zijn we onderscheidend, wat is ons ´handelsmerk´? 4. Hoe regelen we onze klant contacten – de verkoop – en het relatiebeheer met

belangrijke partijen waar we iets mee willen? 5. Wie zijn onze klanten? Welke doelgroepen willen we benaderen? 6. Hoe gaan we het organiseren? Hoe richten we de commissie in? 7. Wat is logistiek nodig? 8. Inkomsten – en kosten: wat moet het opleveren aan marge, wat zijn de kosten

posten?

> Zie Voorbeeldvragen-Business-Model-Canvas.pdf

31



Boogh en social design

Met de opkomst van de participatiemaatschappij verandert er veel in de zorgwereld. Het uitgangspunt is dat iedereen actief deelneemt aan de samenleving, ook mensen met een beperking. Dat vraagt om innovatieve manieren om mensen met (een afstand tot de arbeidsmarkt) te ondersteunen. Afgelopen twee jaar heeft Boogh haar dienstverlening om die reden uitgebreid, zodat die optimaal aansluit bij de participatiemaatschappij.

Een mooi voorbeeld van participatie van Boogh zijn de producten die het maakt onder het label BooghGoed. In deze presentatie worden het doel van participatie, social design producten en de doelgroep treffend weergegeven.

Hoe dat er in praktijk uitziet kun je zien in dit filmpje.

32



Boogh en social design > Inleiding > Boogh in haar kracht > Ontwerpers > Producten > BooghGoed zet mensen in hun kracht > Maatschappelijk verantwoord ondernemen

http://www.youtube.com/watch?v=CNdD2BIlZa4

Inleiding

BooghBoogh biedt begeleiding, behandeling, training en arbeidsreintegratie aan mensen met hersenletsel, een lichamelijke beperking of chronische ziekte. Boogh heeft een antwoord gevonden op de vraag hoe mensen met een beperking kunnen meedoen aan de maatschappij.

BooghGoedBooghGoed staat voor producten die ontworpen en gemaakt zijn door mensen met hersenletsel, een lichamelijke beperking of chronische ziekte. Ieder mens wil graag mee kunnen doen in de maatschappij. Voor mensen met een beperking is dat vaak moeilijker. Door te werken aan BooghGoed producten leveren mensen met een beperking, in eigen tempo en naar eigen vermogen, weer een bijdrage aan de samenleving. Mooie producten maken voor iemand anders zorgt ervoor dat ze trots zijn op hun werk en het gevoel hebben er toe te doen.

2 / 10

inleiding

Boogh

Boogh biedt begeleiding, behandeling, training en arbeidsre-integratie aan mensen met hersenletsel, een lichamelijke beperking of chronische ziekte. Boogh heeft een antwoord gevonden op de vraag hoe mensen met een beperking kunnen meedoen aan de maatschappij.

BooghGoed

BooghGoed staat voor producten die ontworpen en gemaakt zijn door mensen met hersenletsel, een lichamelijke beperking of chronische ziekte. Ieder mens wil graag mee kunnen doen in de maatschappij. Voor mensen met een beperking is dat vaak moeilijker. Door te werken aan BooghGoed producten leveren mensen met een beperking, in eigen tempo en naar eigen vermogen, weer een bijdrage aan de samenleving. Mooie producten maken voor iemand anders zorgt ervoor dat ze trots zijn op hun werk en het gevoel hebben er toe te doen.

33




Boogh in haar kracht

Mensgericht versus commercieHet samen met cliënten en ontwerpers werken aan producten die bedoeld zijn voor de verkoop, zorgt voor een cultuuromslag binnen de zorgorganisatie. Niet alleen de hulpvraag en persoonlijke doelen van de cliënt staan centraal. Ook de vraag wat de organisatie en haar cliënten bij kunnen dragen aan de maatschappij speelt een rol. De zorgorganisatie verandert in een bedrijf dat inspeelt op de trends en wensen van de samenleving. Zonder daarbij de behoefte en doelen van cliënt uit het oog te verliezen. Kortom: diensten verlenen aan de maatschappij, in plaats van alleen een dienst leveren aan de hulpvrager.

Zorgorganisatie in haar kracht!De zorgorganisatie doet waar zij goed in is: mensen begeleiden om verder te komen in het leven en weer mee te doen in de maatschappij. Deze zorggedachte wordt gecombineerd met een commerciële gedachte. Dit is een beweging die een cultuuromslag teweeg brengt in de zorgsector. De zorgorganisatie wordt toekomstbestendig en staat in haar kracht!

3 / 10

Boogh in haar kracht! Mensgericht versus commercie

Het samen met cliënten en ontwerpers werken aan producten die bedoeld zijn voor de verkoop, zorgt voor een cultuuromslag binnen de zorgorganisatie. Niet alleen de hulpvraag en persoonlijke doelen van de cliënt staan centraal. Ook de vraag wat de organisatie en haar cliënten bij kunnen dragen aan de maatschappij speelt een rol. De zorgorganisatie verandert in een bedrijf dat inspeelt op de trends en wensen van de samenleving. Zonder daarbij de behoefte en doelen van cliënt uit het oog te verliezen.

Kortom: diensten verlenen aan de maatschappij, in plaats van alleen een dienst leveren aan de hulpvrager.

Zorgorganisatie in haar kracht!

De zorgorganisatie doet waar zij goed in is: mensen begeleiden om verder te komen in het leven en weer mee te doen in de maatschappij. Deze zorggedachte wordt gecombineerd met een commerciële gedachte. Dit is een beweging die een cultuuromslag teweeg brengt in de zorgsector.

De zorgorganisatie wordt toekomstbestendig en staat in haar kracht!

34




De ontwerpers

BooghGoed werkt samen met ontwerpersBooghGoed werkt samen met jonge ontwerpers om te komen tot mooie, nieuwe ontwerpen en producten. Deze vorm van werken zorgt ervoor dat zowel de ontwerper als mensen met een beperking zich verder kunnen ontwikkelen, op diverse gebieden en elkaar (terug) in hun kracht zetten.

Alexandra HuurmanDeze collectie is tot stand gekomen in samenwerking met Alexandra Huurman, een enthousiaste, startende ontwerper met een duidelijke eigen stijl. Ontdekkingen door experimenten en anders kijken naar mogelijkheden van materiaal en techniek vormen meestal een startpunt van de ontwerpen.

Toekomstige ontwerpersBoogh wil in de toekomst met verschillende andere ontwerpers samenwerken om te komen tot mooie nieuwe ontwerpen en productielijnen.

4 / 10

de ontwerpers

BooghGoed werkt samen met ontwerpers BooghGoed werkt samen met jonge ontwerpers om te komen tot mooie, nieuwe ontwerpen en producten. Deze vorm van werken zorgt ervoor dat zowel de ontwerper als mensen met een beperking zich verder kunnen ontwikkelen, op diverse gebieden en elkaar (terug) in hun kracht zetten. Alexandra Huurman Deze collectie is tot stand gekomen in samenwerking met Alexandra Huurman, een enthousiaste, startende ontwerper met een duidelijke eigen stijl. Ontdekkingen door experimenten en anders kijken naar mogelijkheden van materiaal en techniek vormen meestal een startpunt van de ontwerpen. Toekomstige ontwerpers Boogh wil in de toekomst met verschillende andere ontwerpers samenwerken om te komen tot mooie nieuwe ontwerpen en productielijnen.

35




5 / 10

de producten

Gebruiksvoorwerpen

De producten uit deze collectie zijn met name gebruiksvoorwerpen: sieraden, servies, vaasjes, etc. Alexandra heeft haar eigen stijl en kennis verweven met de kennis en vaardigheden van de mensen met beperking. Er is gebruik gemaakt van materialen en technieken die de cliënten al kenden, maar die soms op zeer verrassende wijze zijn gecombineerd en gebruikt.

Toegepaste kunst

De cliënten van Boogh maken onder andere schilderijen. Deze schilderijen zijn verwerkt tot een print die gebruikt is op stoffen. Deze stoffen zijn vervolgens gebruikt in BooghGoed-producten.

De producten

GebruiksvoorwerpenDe producten uit deze collectie zijn met name gebruiksvoorwerpen: sieraden, servies, vaasjes, etc. Alexandra heeft haar eigen stijl en kennis verweven met de kennis en vaardigheden van de mensen met beperking. Er is gebruik gemaakt van materialen en technieken die de cliënten al kenden, maar die soms op zeer verrassende wijze zijn gecombineerd en gebruikt.

Toegepaste kunstDe cliënten van Boogh maken onder andere schilderijen. Deze schilderijen zijn verwerkt tot een print die gebruikt is op stoffen. Deze stoffen zijn vervolgens gebruikt in BooghGoedproducten.

36




BooghGoed zet mensen in hun kracht

De ontwerper in zijn/haar krachtVoor een jonge, startende ontwerper is het niet eenvoudig om een baan te vinden op de arbeidsmarkt. Zij moeten eerste werkervaring opdoen en een portfolio opbouwen. BooghGoed biedt hen een podium en kans om zich te ontplooien. Door samen met mensen met een beperking producten te ontwerpen en creëren, ontstaat er een interactie waar ontwikkeling centraal staat.

De cliënt en medewerker in zijn/haar krachtVoor zowel de cliënten van Boogh als onze medewerkers biedt de samenwerking met ontwerpers een kans. Ze leren op een andere manier te denken en ideeën te ontwikkelen. Dit draagt bij aan het leervermogen en de zelfredzaamheid van de cliënt en de kennis en vaardigheden van de medewerker.

Bijdrage aan de maatschappijDe samenwerking biedt voor zowel de ontwerper als mensen met een beperking een kans om samen aan hoogwaardige producten te werken die een bijdrage leveren aan de maatschappij.

6 / 10

BooghGoed zet mensen in hun kracht

De ontwerper in zijn/haar kracht

Voor een jonge, startende ontwerper is het niet eenvoudig om een baan te vinden op de arbeidsmarkt. Zij moeten eerste werkervaring opdoen en een portfolio opbouwen. BooghGoed biedt hen een podium en kans om zich te ontplooien. Door samen met mensen met een beperking producten te ontwerpen en creëren, ontstaat er een interactie waar ontwikkeling centraal staat.

De cliënt en medewerker in zijn/haar kracht

Voor zowel de cliënten van Boogh als onze medewerkers biedt de samenwerking met ontwerpers een kans. Ze leren op een andere manier te denken en ideeën te ontwikkelen. Dit draagt bij aan het leervermogen en de zelfredzaamheid van de cliënt en de kennis en vaardigheden van de medewerker.

Bijdrage aan de maatschappij

De samenwerking biedt voor zowel de ontwerper als mensen met een beperking een kans om samen aan hoogwaardige producten te werken die een bijdrage leveren aan de maatschappij.

37




Maatschappelijk verantwoord ondernemen

De samenwerking met BooghGoed en ontwerpers zorgt ervoor dat beide in hun kracht komen te staan. Dit initiatief wordt ondersteund door een aantal ondernemingen in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO).

7 / 10

maatschappelijk verantwoord ondernemen


webwinkel BooghGoed Dazzling by van buuren designwinkel ‘Eindhoven’

www.booghgoed.nl ETC Expo in Culemborg Oudegracht 10 in Utrecht

7 / 10





7 / 10





webwinkel BooghGoedwww.booghgoed.nl

Dazzling by van buurenETC Expo in Culemborg

designwinkel ‘Eindhoven’Oudegracht 10 in Utrecht

38




Deel IV

Het pad naar de verandering

Zonder succesvolle cultuurverandering geen strategische vernieuwing. Maar waarom is het toch zo lastig om veranderingen door te voeren in onze organisatie of in het dagelijks leven? Over het antwoord op deze vraag zijn al veel verandertheorieën geschreven, die je organisatie kunnen helpen om te gaan met het veranderend paradigma. Met vaak eenvoudige uitgangspunten ondersteunt dit management en medewerkers op het pad van de verandering.

> Lees verder op de volgende pagina

39



Het pad van de veranderingen > Switch > Veranderstrategie

Deze twee verandertheorieën & tips hebben Boogh in het veranderproces geholpen. Ze bieden handvaten die eenvoudig toe te passen zijn in de praktijk.

1. Switch – veranderen als verandering moeilijk is. Gebroeders Heath. Zij geven een routekaart voor het veranderen van menselijk gedrag, op basis van het verschil tussen verstand en emotie: met als metafoor de Berijder en de Olifant. Switch legt uit, dat je voor verandering zowel de Berijder als de Olifant moet sturen. De Berijder is in staat lange termijn doelen na te streven, de Olifant gaat voor de emotie en de korte termijn doelen. Meer over deze theorie.

2. De theorie van John Kotter vertelt hoe je als team of organisatie om kunt gaan met veranderingen en crisissituaties en zo nieuwe kansen kunt creëren. Dit staat grappig beschreven in zijn boek Onze ijsberg smelt! dat gaat over verandering van groepen, teams en organisaties. Meer uitleg over het boek in dit filmpje met veranderdeskundige Paul Bongers.


Bekijk de filmOnze ijsberg smelt!

40




http://www.youtube.com/watch?v=ftj9WfXvkswhttp://

http://www.youtube.com/watch?v=ftj9WfXvkswhttp://

Switch

De Heathbroers hebben ontdekt dat succesvolle veranderingen altijd hetzelfde patroon volgen, waarbij de ‘aanstichter van de verandering’ drie dingen tegelijkertijd doet. Om iemands gedrag te veranderen moet je hun hart en hoofd beïnvloeden, maar ook invloed uitoefenen op zijn of haar de situatie (omgeving).

Als het gaat om het hart en hoofd, doelen Dan en Chip op de algemene psychologische wijsheid die zegt dat er in het brein voortdurend twee onafhankelijke systemen actief zijn:

De Olifant: de emotionele kant, het deel van jezelf dat instinctmatig is, dat pijn en plezier voelt.

De berijder: de rationele kant, het reflectieve of bewuste systeem waarmee je zaken afweegt en analyseert en in de toekomst kijkt.

De metafoor van de Olifant en de Berijder geven goed de spanning weer tussen emoties en ratio:

‘Boven op de Olifant zittend houdt de Berijder de teugels in handen en lijkt hij de leider te zijn. Maar de beheersing van de Berijder is precair, omdat de Berij-der zo klein is in vergelijking met de Olifant. Als de zes ton zware Olifant en de Berijder het oneens zijn over de richting zal de Berijder het altijd verliezen. Hij wordt compleet overklast.’


41




De Olifant onze emotionele en instinctieve kant is vaak het zwakke punt bij veranderpogingen: ‘hij is lui en schrikachtig, verkiest vaak het snelle genot op korte termijn boven de resultaten op de langere termijn’.

‘Veranderingen mislukken vaak omdat de Berijder de Olifant niet lang genoeg op de weg kan houden om de bestemming te bereiken. De hang naar directe bevrediging van de Olifant staat recht tegenover de kracht van de Berijder: de mogelijkheid om op lange termijn te denken, te plannen en verder te denken dan alleen dit moment (alles wat je huisdier niet kan, zeg maar)’.

Bij mislukte veranderpogingen is het overigens niet altijd de Olifant met zijn enorme kacht die de slechterik is. De Berijder heeft namelijk als verlammende zwakheid dat het de neiging

heeft te gaan malen, alles grondig te analyseren en dingen blijven overdenken, en (dus) niet vooruit te komen. Om zaken te veranderen moet je een beroep doen op zowel de Olifant als de Berijder. ‘De Berijder voorziet je van de planning en de richting en de Olifant geeft je energie. (..) als Olifanten en Berijders samen in beweging komen, kan de verandering eenvoudig tot stand komen.’

Een belangrijke bevinding van Dan en Chip Heath is dat zelfbeheersing (toezicht over jezelf, een toezichthouder heeft dienst) geen onuitputtelijke bron is, maar ‘op kan raken’. Beheerst gedrag is zwaar en zuigt je leeg. Het is volgens Dan en Chip dan ook maar goed ook dat voor veel dagelijkse gedragingen geldt dat ons gedrag niet ‘onder toezicht gesteld’ is, maar meer automatisch plaatsvindt (bijv. autorijden). Deze be


42




vinding is relevant voor veranderprocessen en doen Dan en Chip concluderen dat verandering moeilijk is omdat mensen zichzelf uitputten: ‘als mensen dingen proberen te veranderen, sleutelen zij meestal aan gedrag dat automatisch is geworden, en het veranderen van zulk gedrag vraagt zorgvuldig toezicht van de Berijder. Hoe groter de verandering die je voorstelt, hoe meer het zal vragen van de menselijke zelfbeheersing. En als mensen hun zelfbeheersing uitputten, plegen ze een aanslag op de mentale spieren die ze nodig hebben om creatief te denken, zich te concentreren, hun impulsen te onderdrukken en door te zetten ondanks dreigende frustratie of mislukking. Met andere woorden, ze putten de mentale spieren uit die ze juist nodig hebben om een grote verandering teweeg te kunnen brengen.’

De Heathbroers stellen dat wat op weerstand lijkt vaak een gebrek aan duidelijkheid is. ‘Het is waar dat een ongemotiveerde Olifant een veranderingsplan ten gronde kan richten, maar laten we niet vergeten dat de Berijder zo zijn eigen problemen heeft. Hij is een navelstaarder, een analyticus, een piekeraar. Als de Berijder niet precies weet welke richting hij in moet slaan, laat hij over het algemeen de Olifant gewoon rondjes lopen.’ Een belangrijk onderdeel van het patroon voor succesvol veranderen is dan ook dat als je mensen wilt veranderen, je hun de richting kristalhelder moet aangeven.


43




Het bovenstaande geeft een glimp van de kern van het boek Switch een driedelig raamwerk om succesvol je gedrag te veranderen:

Stuur de Berijder: ‘Wat weerstand lijkt, is vaak een gebrek aan duidelijkheid. Dus geef kristalhel-dere instructies.’

Motiveer de Olifant: ‘Wat luiheid lijkt, is vaak oververmoeidheid. De Berijder kan niet lang op pure kracht de richting bepalen. Dus is het van cruciaal belang dat je de emotionele kant van mensen erbij betrekt - zorg ervoor dat hun Olifant in beweging komt en meewerkt.’

Effen het pad: Wat een mensenprobleem lijkt, is vaak een situatieprobleem. We noemen de situatie (inclusief de omliggende omgeving) het

‘Pad’. Als je het Pad effent, maak je de verandering waarschijnlijker, ongeacht wat er met de Olifant en Berijder aan de hand is.

Dan en Chip zijn zich ervan bewust dat hun raamwerk niet volledig is. Ze geven aan dat ze met opzet veel goede inzichten over veranderen hebben weggelaten ‘om het raamwerk eenvoudig genoeg te houden om bruikbaar te zijn’. Ze beloven niet dat veranderen makkelijk wordt, maar willen het in ieder geval minder moelijk maken. ‘Om gedrag te veranderen moet je de Berijder aansturen, de Olifant motiveren en het Pad effenen. Als je alle drie tegelijkertijd kunt doen, kun je indrukwekkende veranderingen bewerkstelligen, zelfs als je niet veel macht of middelen tot je beschikking hebt.’

44




Veranderstrategie

Voor wie meer over cultuurverandering in organisaties wil lezen zijn de boeken Verandermanagement en Leiders in cultuurverandering van Prof. dr. J.J. Boonstra een tip.

In Leiders in cultuurverandering lees je hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische vernieuwing realiseren. Voor organisaties in verandering is essentieel dat de initiatiefnemers zich bewust zijn van hun omgeving. Ze weten wat er speelt en voelen aan wat mensen bezighoudt. In het deel drie van het boek dat je hier (PDF Deel 3 Leiders in Cultuurverandering) aantreft lees je meer over hoe mensen die leiding nemen, ongeacht hun rol of positie.

Een aantal kneepjes van het (verander)vak worden meegegeven in deze presentatie uit zijn collegereeks. Zoals de do´s and dont´s van een Veranderingsstrategie:

✗ Niet •Blauwdruk •Top-downinvoering•Strakkeplanning•Eenmaligeingreep

✓ Wel •Ontwikkelen•Samenvernieuwen•Aandachtvoorproces•Vergrotenleerver-

mogen

45




http://www.jaapboonstra.nl

http://www.boogh.nl/invoorzorg/Deel-3-Leiders-in-Cultuurverandering1.pdf

http://www.boogh.nl/invoorzorg/46-Presentatie-Jaap-Boonstra-Verandermanagement.pdf

Tip! Managementsessies Verandermanagement

Boogh heeft het omgaan met veranderingen in de praktijk een duidelijk zichtbare plaats gegeven in het veranderproces. Maandelijks wordt er een verandersessie georganiseerd voor en soms ook door het management. Boogh heeft allereerst een aantal nieuwe cultuurdragers benoemd en beoordeeld welke cultuurverandering ze op hoofdlijn nodig acht. Nieuwe cultuurdragers heb je natuurlijk niet zomaar onder de knie, laat staan dat je de oude patronen snel kunt afleren. Veranderen moet je dan ook leren en managers, staf en directie en bestuur spelen daarin een sleutelrol, naast voortrekkers in de organisatie. Tijdens de verandersessies van het management komen theorie, tips, veranderactiviteiten en de dagelijkse praktijk op tafel.

Voorbeeld presentatie voor een workshop Verandermanagement

46



http://www.boogh.nl/invoorzorg/47-Workshop-verandermanagement.pdf

Communicatie bij verandering

Communicatie van veranderingstrajecten is een lastige opgave. Hoe bereik je de juiste mensen met de juiste informatie? Kun je daadwerkelijk houding en gedrag zodanig beïnvloeden dat het de invoering van de verandering ondersteunt? Het internet staat vol met theorie en tips, maar waar begin je? In het verandertraject van Boogh zijn hiernaast genoemde tools ondermeer gebruikt. De presentaties zijn goed te gebruiken voor een workshop over communicatie. Zo ondersteun je het management en leidende personen in het verandertraject.

Communicatie bij verandertrajectenIn voor zorg! maakte een praktische handreiking voor het inrichten van zo’n communicatietraject.

Workshop communicatie in verandertrajecten Boogh maakte een presentatie voor haar leiders in verandering. Goed te gebruiken voor presentatie aan je managementteam.

Workshop omgaan met weerstand in verandertrajectenWeerstand belemmert het succes van je veranderingstraject. Goed om dit onderdeel tijdig op te pakken en te managen.

47



http://www.boogh.nl/invoorzorg/48-Communicatie-bij-verandertrajecten.pdf

http://www.boogh.nl/invoorzorg/48-Presentatie-communicatie-in-verandertrajecten.pdf

http://www.boogh.nl/invoorzorg/48-Presentatie-omgaan-met weerstand-bij-verandertrajecten.pdf

http://www.boogh.nl/invoorzorg/48-Presentatie-omgaan-met weerstand-bij-verandertrajecten.pdf

Het succes van planmatig werken

Planmatig werken is iets wat veel mensen lastig vinden. In de praktijk zie ik vaak dat mensen het een beetje doen. Maar een beetje planmatig werken is niet planmatig werken!

In de praktijk zie je dat een beetje planmatig werken alleen maar veel gedoe geeft. Het geeft gedoe omdat je niet precies inzicht en overzicht hebt in dat wat er speelt en komen gaat. Verwachtingen worden hierdoor te vaak niet waargemaakt en activiteiten hebben een langere doorlooptijd dan gepland.

Boogh heeft het verandertraject ondermeer gewerkt met een stuurgroep voor het toezicht en de besluitvorming, met projectgroepen die een duidelijke projectopdracht hadden en een planning die de rode draad vormde in de sturing.

48



Het succes van planmatig werken > Tips

Tips: 1. Planmatige aanpak en uitwerking:

maak business plan / plan van aanpak en planning.

2. Heldere projectstructuur en lijnen: met projectopdrachten en evaluaties.

3. Zorg voor ´The right people on the bus´: zorg voor mensen met passende capaciteiten en kennis bij de opdracht.

4. Biedt ondersteuning op het gebied van communicatie en projectmanagement.

5. Creëer vroegtijdig draagvlak.6. Schoenmaker blijf bij je leest

dwaal niet te ver je oorspronkelijke deskundigheden af.

7. Focus!

49



Het succes van planmatig werken > Tips

route naar een betere marktpositie - in voor zorg presentatie...de wmo en anticipeerde op een sterke...

Documents