2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Los gerentes como lderesCaptulo 16Administracin

Stephen P. Robbins Mary Coulter

dcima edicin

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*16.1 Quines son lderes y qu es el liderazgoLder: Alguien que puede influir en los dems y que posee autoridad gerencial.Liderazgo: Lo que hacen los lderes; el proceso de influir en un grupo para que alcance sus metas.Idealmente, todos los gerentes deberan ser lderes.Aunque los grupos pueden tener lderes informales que emergen, esos no son los lderes que vamos a estudiar.

Las investigaciones han intentado responder la pregunta Qu es un lder efectivo?.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*16.2 Primeras teoras sobre el liderazgoTeoras de los rasgos (dcadas de 1920 y 1930)Las investigaciones que se enfocaban en identificar las caractersticas personales que diferenciaban a los lderes de los no lderes, no tuvieron xito. Las investigaciones posteriores sobre el proceso de liderazgo identificaron siete rasgos asociados con un liderazgo exitoso:Impulso, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en s mismos, inteligencia, conocimiento relativo al trabajo y extroversin.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Figura 16-1Siete rasgos asociados con el liderazgo

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Primeras teoras sobre el liderazgo (cont.)Teoras del comportamientoEstudios de la Universidad de Iowa (Kurt Lewin):Identificaron tres estilos de liderazgo:Estilo autocrtico: autoridad centralizada, baja participacin.Estilo democrtico: involucramiento, alta participacin, retroalimentacin.Estilo liberal: gerencia de no intervencin.Hallazgos de la investigacin: resultados mixtos.Ningn estilo especfico era consistentemente mejor para producir un mejor desempeo.Los empleados se sentan ms satisfechos con un lder democrtico que con uno autocrtico.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Teoras del comportamiento (cont.)Estudios de Ohio State.Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un lder:Estructura inicial: El rol del lder a la hora de definir su funcin y las funciones de los miembros del grupo.Consideracin: La confianza mutua del lder y el respeto por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo.Hallazgos de las investigaciones: resultados mixtos.Los lderes altos-altos, generalmente (pero no siempre) lograban un alto desempeo de tareas de grupo y una elevada satisfaccin.Las pruebas indicaron que los factores situacionales parecan influir mucho en la efectividad del liderazgo.Primeras teoras sobre el liderazgo (cont.)

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Teoras del comportamiento (cont.)Estudios de la Universidad de Michigan.Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un lder:Orientado al empleado: hacen hincapi en las relaciones interpersonales.Orientado a la produccin: enfatizan el logro de las tareas.Hallazgos de las investigaciones: Los lderes orientados al empleado alcanzaban niveles altos de productividad del grupo y de satisfaccin laboral.Primeras teoras sobre el liderazgo (cont.)

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Rejilla del liderazgoRejilla del liderazgoApreciacin de los estilos de liderazgo usando dos dimensiones:Inters por las personas.Inters por la produccin.Clasifica los estilos gerenciales en cinco categoras:Administracin empobrecida.Administracin de tareas.Administracin a la mitad del camino.Administracin del club campestre.Administracin por equipos.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Figura 16-3La rejilla del liderazgoFuente: Reimpreso con autorizacin de Harvard Business Review. Grfica obtenida de Breakthrough in Organization Development por Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Louis B. Barnes y Larry E. Greiner, noviembre-diciembre de 1964, p. 136. ( 1964). Derechos de reproduccin reservados por el presidente y los miembros de la junta rectora de Harvard College y Robert R. Blake, y Anne Adams McCanse, Leadership Dilemmas-Grid Solutions (Houston: Gulf, 1991, p. 29) Todos los derechos reservados.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Figura 16-2Teoras del comportamiento del liderazgo

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Figura 16-2 (cont.) Teoras del comportamiento del liderazgo

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*16.3 Teoras de contingencia sobre el liderazgoEl modelo de FiedlerPropone que el desempeo efectivo de un grupo depende de hacer coincidir el estilo del lder en su interaccin con los seguidores, con la cantidad de control e influencia en la situacin.Premisas:Un estilo de liderazgo determinado sera ms efectivo en diferentes tipos de situaciones.Los lderes no cambian fcilmente sus estilos de liderazgo.Se requiere hacer coincidir al lder con la situacin o cambiar la situacin para hacerla favorable al lder.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*El modelo de Fiedler (cont.)Cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (LPC).Determina el estilo de liderazgo al medir 18 pares de adjetivos contrastantes.Alta puntuacin: estilo de liderazgo orientado a las relaciones.Baja puntuacin: estilo de liderazgo orientado a las tareas.Factores situacionales al hacer coincidir al lder con la situacin:Relaciones lder-miembros.Estructura de las tareas.Poder por posicin.Teoras de contingencia sobre el liderazgo (cont.)

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Figura 16-4Hallazgos del modelo de Fiedler

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (SLT)Argumenta que el liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo que sea contingente con el nivel de disposicin de los seguidores.Aceptacin: la efectividad del liderazgo depende de si los seguidores aceptan o rechazan al lder.Disposicin: el grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea especfica.Los lderes deben renunciar al control sobre sus seguidores y a reducir su contacto con ellos a medida que stos se vuelven ms competentes.Teoras de contingencia sobre el liderazgo (cont.)

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (SLT) [cont.]Genera cuatro estilos especficos de liderazgo al incorporar las dos dimensiones de liderazgo de Fiedler:Decir: alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones.Vender: alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones.Participar: bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones.Delegar: bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones.Teoras de contingencia sobre el liderazgo (cont.)

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (SLT) [cont.]Propone cuatro etapas para la disposicin de los seguidores:R1: los seguidores son incapaces y estn poco dispuestos.R2: los seguidores son incapaces pero estn dispuestos.R3: los seguidores son capaces pero estn poco dispuestos.R4: los seguidores son capaces y estn dispuestos.Teoras de contingencia sobre el liderazgo (cont.)

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Modelo de la ruta-metaSostiene que el trabajo de un lder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la direccin o el apoyo necesarios para asegurar que esas metas sean compatibles con las metas de la organizacin.Los lderes asumen diferentes estilos de liderazgo en diferentes momentos dependiendo de la situacin:Lder directivoLder solidarioLder participativoLder orientado a los logrosTeoras de contingencia sobre el liderazgo (cont.)

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Figura 16-5Teora de la ruta-meta

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*16.4 Enfoques contemporneos del liderazgoLiderazgo transaccionalLderes que guan o motivan a sus seguidores hacia las metas establecidas al aclarar las funciones y los requerimientos de las tareas.Liderazgo transformacionalLderes que inspiran a los seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organizacin al aclarar las funciones y los requerimientos de las tareas.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Liderazgo carismticoUn lder entusiasta y seguro de s mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta forma.Caractersticas de los lderes carismticos:Tienen una visin.Habilidad de comunicar esa visin.Disposicin a tomar riesgos para alcanzar esa visin.Sensibilidad ante el ambiente y las necesidades de los seguidores.Muestran comportamientos que estn fuera de lo comn.Enfoques contemporneos del liderazgo (cont.)

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Liderazgo visionarioUn lder que crea y comunica una visin realista, creble y atractiva del futuro que mejora la situacin actual.Los lderes visionarios tienen la capacidad de:Explicar su visin a los dems.Expresar la visin no slo verbalmente, sino mediante su comportamiento.Ampliar o aplicar la visin a diferentes contextos de liderazgo.Enfoques contemporneos del liderazgo (cont.)

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Caractersticas del liderazgo de equipoTener paciencia para compartir la informacin.Ser capaz de confiar en los dems y ceder autoridad.Entender cundo intervenir.Trabajo del lder de equiposManejo de los lmites externos del equipo.Facilitacin del proceso del equipo.Tutora, facilitacin, manejo de problemas disciplinarios, revisin del desempeo de equipos e individuos, capacitacin y comunicacin.Enfoques contemporneos del liderazgo (cont.)

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Figura 16-6Roles especficos del liderazgo de equipos

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*16.5 Situaciones de liderazgo en el siglo XXIManejo del poderPoder legtimoPoder que un lder tiene como resultado de su posicin.Poder coercitivoPoder de un lder para castigar o controlar.Poder de recompensaPoder para dar beneficios o recompensas positivas.Poder expertoLa influencia que un lder puede ejercer como resultado de su experiencia, habilidades o conocimiento.Poder referentePoder de un lder que surge por sus recursos o rasgos personales deseables.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Desarrollo de la confianzaCredibilidad (de un lder)La evaluacin de la honestidad, competencia y capacidad de inspirar a sus seguidores.ConfianzaLa creencia de los seguidores y de los dems en la integridad, carcter y habilidad de un lder.Dimensiones de la confianza: integridad, competencia, consistencia, lealtad y apertura.Est relacionada con mejoras en el desempeo laboral, los comportamientos de ciudadana organizacional, la satisfaccin laboral y el compromiso organizacional.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Figura 16-7Sugerencias para la construccin de la confianza

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*EmpowermentEmpowermentConsiste en dar a los empleados un tipo de poder de decisin, como que los equipos puedan tomar decisiones operacionales importantes para desarrollar presupuestos, programar cargas de trabajo, controlar inventarios y resolver problemas de calidad.Por qu otorgar a los empleados facultades de decisin?Porque dan respuestas ms rpidas a los problemas y toman decisiones ms rpidas.Porque trata el problema de los tramos de control ms grandes de los gerentes, quienes as pueden trabajar en otros problemas.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Liderazgo en las diferentes culturasElementos universales de un liderazgo efectivoVisinPrevisinEstimulacinHonradezDinamismoPositivismoProactividad

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Figura 16-8Seleccin de hallazgos del liderazgo transculturalSe espera que los lderes coreanos muestren una actitud paternalista con sus empleados.Los lderes rabes que muestran amabilidad o generosidad sin que se les solicite, son vistos como dbiles por otros rabes.Se espera que los lderes japoneses sean humildes y hablen con frecuencia.Los lderes escandinavos y holandeses que distinguen a alguien en pblico, muy probablemente avergencen a tales personas, en vez de motivarlas.Se considera que los lderes eficaces de Malasia deben mostrar compasin y a la vez usar un estilo ms autocrtico que participativo.Los lderes alemanes eficaces se caracterizan por una elevada orientacin al desempeo, baja compasin, baja autoproteccin, baja orientacin al equipo, alta autonoma y alta participacin.Fuente: Basado en J. C. Kennedy, Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook, Academy of Management Executive, agosto de 2002, pp. 15-16; F.C. Brodbeck, M. Frese y M. Javidan, Leadership Made in Germany: Low on Compassion, High on Performance, Academy of Management Executive, febrero de 2002, pp. 16-29; M. F. Peterson y J. G. Hunt, International Perspectives on International Leadership, Leadership Quarterly, otoo de 1997, pp. 203-31; R. J. House y R. N. Aditya, The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis? Journal of Management, vol. 23, nm. 3, (1997), p. 463; y R. J. House, Leadership in the Twenty-First Century, en A. Howard (ed.), The Changing Nature of Work (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 442.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Diferencias de gnero y liderazgoHallazgos de las investigacionesLos hombres y las mujeres emplean estilos diferentes:Las mujeres tienden a adoptar un estilo ms democrtico o participativo, al menos en un trabajo dominado por hombres.Las mujeres tienden a emplear el liderazgo transformacional.Los hombres tienden a emplear el liderazgo transaccional.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Figura 16-9Dnde se desempean mejor las gerentes: tarjeta de puntuacin

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Capacitacin para lderesTiene ms posibilidades de xito con individuos que tienen un autocontrol elevado que con individuos con un autocontrol bajo.Los individuos con mayores niveles de motivacin para guiar son ms receptivos a las oportunidades de desarrollar el liderazgo.Se pueden ensear:Habilidades de implementacin.Construccin de la confianza.Tutora.Anlisis situacional.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Sustitutos del liderazgo

Caractersticas de los seguidoresExperiencia, capacitacin, orientacin profesional o la necesidad de independencia.Caractersticas del trabajoTrabajos rutinarios, inequvocos y satisfactorios.Caractersticas de la organizacinObjetivos establecidos de manera explcita, reglas y procedimientos rgidos, grupos de trabajo cohesivos.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Trminos que conocerlderliderazgoteoras del comportamientoestilo autocrticoestilo democrticoestilo liberalestructura inicialconsideracinlder alto-altorejilla del liderazgomodelo de contingencia de Fiedlercuestionario del compaero de trabajo menos preferido (LPC)relaciones lder-miembrosestructura de las tareaspoder por posicinteora del liderazgo situacional (TLS)disposicinmodelo de participacin del lderteora de la ruta-metalderes transaccionales

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.16*Trminos que conocer (cont.)lderes transformacionaleslder carismticoliderazgo visionariopoder legtimopoder coercitivopoder de la recompensapoder expertopoder referentecredibilidad

confianzaempowerment (otorgamiento de facultades)

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

***********************************