Ricardo de Almeida Prado Xavier - Gesto de Pessoas Na Prtica

Download Ricardo de Almeida Prado Xavier - Gesto de Pessoas Na Prtica

Post on 27-Dec-2015

91 views

Category:

Documents

0 download

TRANSCRIPT

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    2

    GESTO DE PESSOAS, NA PRTICA

    Ricardo de Almeida Prado Xavier

    So Paulo, agosto de 2006.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    3

    SUMRIO

    Introduo

    PESSOAS O DESAFIO E A SOLUO Necessidades estratgicas das empresas O desafio de gerenciar pessoas em cenrio de diversidade A soluo est nas pessoas

    O PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS Busca, reteno, desempenho e desenvolvimento Desafios do dia-a-dia do gestor Condies de bases para o sucesso na gesto de pessoas

    RECRUTAMENTO Criao e melhoria do sistema de recrutamento no mbito da rea Fontes de recrutamento Bancos de candidatos

    SELEO Formas eficazes e formas ineficazes de selecionar Um processo seletivo racional e completo A profissionalizao da seleo Entrevistas de seleo

    ADMISSES Estabelecimento de um contrato psicolgico eficaz Cuidados a serem adotados nas admisses Valorizando a entrada do novo colaborador

    INTEGRAO DO NOVO COLABORADOR Problemas de integrao Processos de integrao formais A integrao como funo do gestor

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    4

    TREINAMENTO NO TRABALHO Treinamento e produtividade Estabelecendo sistemas de treinamento no trabalho Formas criativas de treinar

    ACOMPANHAMENTO E AVALIAO DO DESEMPENHO A avaliao formal do desempenho Avaliao do desempenho como funo do gestor Um processo gerencial de avaliao

    ATITUDES NEGATIVAS NO TRABALHO O que so atitudes e seu peso sobre o desempenho Atitudes negativas usuais Buscando mudanas atitudinais

    LIDANDO COM PROBLEMAS DE DESEMPENHO O que desempenho deficiente Causas possveis do mau desempenho Atacando o problema do mau desempenho

    LIDANDO COM ERROS NO TRABALHO Tipos de erros e suas conseqncias Medidas preventivas contra o erro Medidas saneadoras

    COMPORTAMENTO DESLEAL NO TRABALHO Formas de deslealdade e seu impacto sobre moral da equipe Atacando o problema da deslealdade

    PESSOAS PROBLEMTICAS NA EQUIPE Preconceitos e vises condicionadas O que so pessoas problemticas Tratamento com pessoas problemticas Ateno a alcoolismo, drogas e vcios

    BOATOS E RADIO CORREDOR Impacto negativo dos boatos

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    5

    Estabelecendo medidas preventivas Lidando pontualmente com um boato

    SUSTENTAO DA MOTIVAO INDIVIDUAL E GRUPAL Motivao: condies e fatores de motivao Causas de desmotivao e como lidar com elas Criando condies para a manuteno da motivao individual A preservao da motivao do grupo

    DESENVOLVIMENTO DO PESSOAL Uma viso do potencial de crescimento de cada um Oportunidades para o desenvolvimento Tratamento com pessoas com ambio limitada

    APLICAO DE MEDIDAS DISCIPLINARES Problemas srios de conduta Diagnstico das causas de problemas de conduta Adoo de medidas disciplinares

    RESISTNCIA S MUDANAS Desafios da inovao Resistncia individual e grupal Lidando com a resistncia Estabelecendo um ambiente inovador

    COMPETIO NO TRABALHO Competio X cooperao O que competio saudvel? Estabelecendo regras legtimas de competio

    DEMISSES Custo das demisses Esgotando as possibilidades de reteno do colaborador Conduo do processo de demisso

    DEMISSES COLETIVAS As reorganizaes empresariais e as demisses coletivas Dificuldades e desafios nas demisses coletivas

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    6

    Passo a passo do processo de demisso coletiva

    COMUNICAO COM O PESSOAL Processo contnuo de comunicao Comunicao em grupo x individual Comunicao de notcias ruins Comunicao de notcias boas Posturas adequadas e canais de feedback

    PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO NA EQUIPE Relacionamentos e clima Grupos Ns X Eles Integrao nas equipes Harmonizao de conflitos pessoais

    COMBATE AOS PRECONCEITOS E BUSCA DA DIVERSIDADE O que so preconceitos e como se formam Tratamento com pessoas preconceituosas Busca da aceitao e integrao

    CDIGOS E REGULAMENTOS Dificuldades de estabelecimento de cdigos e regulamentos Alternativas para a empresa ou rea

    COACHING E MENTORING O que coaching e mentoring Quem pode ser coach Quem precisa de coach O processo de coaching

    PROMOES Decises de promoo Problemas das promoes A valorizao da promoo

    SUCESSO A necessidade de renovao Alternativas internas de carreira

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    7

    Lidando com os velhos

    RITUAIS E CELEBRAES A importncia dos rituais e celebraes Criando um calendrio Aproveitando oportunidades para celebrar

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    8

    INTRODUO

    O irlands Rober Owen (1771-1858), precursor do movimento cooperativista, fundador de colnias socialistas na Inglaterra e nos EUA, escreveu, em 1826, um discurso aos superintendentes de manufaturas. Nesse texto, ele defendia a idia de que os dirigentes deveriam dar total ateno s pessoas no trabalho e criticava os dirigentes que tratavam bem as mquinas e no davam a devida ateno aos seres inteligentes que as tocavam. Ele propunha que as empresas deveriam dar boas condies de trabalho, educar para a eficincia, cuidar para que pessoal tivesse acesso a uma boa qualidade de vida, enfim, estabelecer um pacto produtivo em que todos teriam muito a lucrar.

    O mundo mudou muito desde ento. Vieram as grandes organizaes, as grandes fbricas mecnicas, as estruturas produtivas sofisticadas, a linha de montagem, o mercado de consumo de massa. Depois, vieram tambm as reengenharias, o downsizing, a revoluo eletrnica e a tecnologia da informao, que mudaram significativamente a feio das organizaes. Mudanas, mudanas, mudanas, mas o discurso de Owen, na sua essncia, continua vlido. Por mais que as coisas mudem, a soluo para os desafios empresariais ainda continua nas mos daqueles que trabalham para ela e esses precisam ter um tratamento no s digno mas tambm eficiente, para que o trabalho seja realizador e produtivo.

    O gestor que tem boas intenes, que aceita a proposta moral de Owen, j conta com um bom comeo. Honestidade de propsitos o primeiro passo para se criar uma relao produtiva e realizadora, que beneficie a organizao e o colaborador. Porm, isso no basta, pois lidar com gente uma tarefa que oferece significativos desafios e muitas vezes por ineficincia se produzem efeitos contrrios aos que as boas intenes almejavam.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    9

    Desafios da gesto

    O gestor bem intencionado muitas vezes defronta-se, no dia-a-dia, com problemas difceis. Por exemplo, o que fazer quando um colaborador acha-se irremediavelmente desmotivado para o trabalho? Como manter um clima adequado, no qual os conflitos intergrupais sejam harmonizados convenientemente? Como proceder quando no se pode atender uma reivindicao justa das pessoas que levam a empresa para a frente?

    O ser humano, com toda a sua riqueza e diversidade, o problema fundamental da gesto, sendo a palavra problema entendida aqui como questo a ser compreendida e orientao a ser adotada. Principalmente aquele lder, supervisor ou gerente egresso de escolas tcnicas tem dificuldade de entender as pessoas e, em decorrncia dessa dificuldade, no sabe como agir para que as coisas se encaminhem do melhor modo.

    Mas, o problema tambm a soluo. medida que o dirigente vai conhecendo melhor as aspiraes e expectativas humanas fundamentais, os comportamentos e suas causas, vai adotando ele prprio condutas cada vez mais capazes de consolidar um pacto produtivo eficiente com as pessoas que o ajudam a atingir suas metas.

    Este livro para o gestor e para o assessor

    O presente livro vai falar da gesto de pessoas, mas no um livro que trata da funo formal de RH, isto , o texto no se destina discusso de mtodos, programas, processos do departamento de recursos humanos das organizaes. Ele se destina, isto sim, ao gestor, a qualquer profissional que tenha autoridade e responsabilidade pela superviso de trabalho de outros, pela conduo de equipes. Visa oferecer orientaes prticas que possam ser de valia para quem gerencia pessoas. Dever tambm ser til quele, como o consultor interno ou externo de RH, que assessora o gestor para que ele tome as melhores decises e adote as melhores condutas.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    10

    O livro vai tratar das principais situaes relacionadas com gesto de pessoas, mostrando quais so as alternativas que a prtica mostrou serem vlidas ao longo do tempo. Como j observara Aristteles, todo conhecimento provm da prtica e isso especialmente verdadeiro nas reas de trabalho sociais, onde o relacionamento humano o x da questo. Na gesto de pessoas, a experincia a grande mestra e um pouco da experincia que adquiri em dcadas de atuao em RH e relacionei do aprendizado com gestores experientes que desejo partilhar com os mais jovens e com menos janela no trabalho de administrar pessoas.

    A esperana maior de que o gestor use o livro quando estiver com problemas a resolver no relacionamento com seus colaboradores. Que as sugestes aqui contidas sirvam para reduzir a tenso natural que o gestor sente diante das dificuldades (por exemplo, a tenso de um novo supervisor que tem de fazer sua primeira demisso) e tambm que possa agir mais eficientemente, fazendo mais por sua empresa e sua carreira.

    Por ter foco em questes da vida prtica, o livro poder ser til tambm para treinadores e professores. Ele poder orientar discusses pontuais sobre as questes do interessa dos futuros gestores.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    11

    PESSOAS O DESAFIO E A SOLUO

    O leitor provavelmente j est cansado de ouvir falar que o mundo est mudando rpida e intensamente. Essa idia j banalizou-se e por si s no serve de orientao para ningum. Mas, a pergunta que queremos fazer aqui outra: Como a mudana afeta organizaes e pessoas? Se dermos uma resposta adequada a tal questionamento poderemos extrair alguma orientao sobre o que fazer para proteger-nos melhor contra a mudana ou at para usa-la em nosso favor.

    As mudanas afetam pessoas e organizaes em quatro ngulos principais:

    Econmico Uma mudana tecnolgica, por exemplo, pode complicar significativamente os negcios de uma empresa. As vendas podem cair, os custos podem aumentar, a empresa pode entrar no vermelho. Igualmente mudanas tecnolgicas, sociais, polticas e econmicas podem afetar uma pessoa. Por exemplo, um profissional pode perder o emprego porque a empresa em que estava foi afetada pela queda de vendas. Em sntese, mudanas sempre causam problemas econmicos para pessoas ou empresas.

    Financeiro Mudanas trazem tambm dificuldades financeiras, isto , falta de dinheiro. Aquela empresa que passou a vender menos ou que teve seus custos majorados ter problemas de caixa. Igualmente, aquele profissional que perdeu o emprego poder ter dificuldade para pagar suas contas, se as reservas acabarem.

    Operacionais As empresas passam a ter dificuldades operacionais, com as mudanas. Eventualmente tm fontes de suprimentos cortadas, encontram dificuldade para repor pessoal, tm rupturas produtivas em decorrncia de sua adaptao s mudanas. Pessoas tambm: por exemplo, um profissional poder ser transferido, poder ter de mudar de horrio, poder

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    12

    ter de interromper seu curso de MBA, para ajustar-se s transformaes.

    Psicossociais o pior ngulo das mudanas: as pessoas ficam tensas, tm estresse, surgem os conflitos e as dificuldades de retomada do equilbrio emocional, as decises passam a ser menos eficientes.

    Pois bem, isso exatamente o que est acontecendo hoje com organizaes e profissionais. Todos esto se defrontando com um cenrio de transformaes, que trazem problemas nesses quatro ngulos, em forma de sndrome (isto , cada ngulo afeta os demais e amplia o impacto dos problemas). Gera um estado de crise.

    A sndrome da crise

    Os desafios so grandes. Como manter os lucros num mundo dos mais competitivos, onde as margens caem o tempo todo e necessrio aumentar constantemente a produtividade? Como fazer isso sem destruir a motivao e o moral do quadro de colaboradores? Como equacionar as dificuldades operacionais em meio s mudanas rpidas? Como ajudar os colaboradores a darem conta de suas tarefas em meio s montanhas de e-mails, s demandas de reunies, s dificuldades de relacionamento com clientes e fornecedores?

    Problemas econmicos

    Problemas financeiros

    Problemas operacionais

    Problemas psicossociais

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    13

    Esses bons e grandes desafios requerem mentes calmas, inovadoras, esforos direcionados s solues, empenho. Vale dizer, para dar conta dos desafios a pessoa precisa de um quadro de alta performance ento, voltamos s pessoas, pois elas so a soluo.

    Necessidades estratgicas das empresas

    A organizao moderna precisa muito de seus colaboradores em cinco aspectos principais:

    Adeso Ela precisa que cada um compreenda o que est acontecendo e aceite as mudanas que ela precisa realizar, isto , precisa que haja adeso s suas polticas e estratgias. Direo Precisa ainda que as pessoas dirijam seus esforos e talentos para os alvos certos, ou seja, que todos visem os mesmos objetivos, haja um alinhamento estratgico adequado. Empenho Maiores desafios demandam mais empenho das pessoas, que elas realmente vistam a camisa e ajudem a empresa a lidar com as dificuldades. Eficincia As pessoas esto sendo chamadas a aprender coisas novas de modo rpido para manter nveis de eficincia condizentes com as exigncias do mercado. Inovao Por fim, a empresa precisa de idias, solues alternativas, sugestes de melhora.

    Vejamos como tudo isso se traduz na prtica da gesto de pessoas:

    Demandas estratgicas

    Prtica da gesto de pessoas

    Adeso O gestor precisa vender bem a empresa a seus liderados, pedir ajuda, liderar as pessoas para uma colaborao com polticas e estratgias.

    Direo O gestor precisa mostrar os rumos, dizer o que se espera de cada um, indicar comportamentos que so efetivamente direcionados para os alvos certos e quais

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    14

    devem ser mudados. Precisa fazer chegar a cada um os planos e decises da empresa, fazendo com que as pessoas os compreendam e saibam qual sua parte neles.

    Empenho O gestor precisa fazer com que cada um e a equipe tenha um compromisso com um nvel de empenho demandado pelo mundo atual, criar uma cultura de trabalho e resultados.

    Eficincia Precisa igualmente fazer com que os membros da equipe busquem o conhecimento, partilhem-no, contribuam para que cada um individualmente e o todo se torne mais eficiente.

    Inovao Por fim, precisa criar um ambiente em que todos sejam ouvidos e estimulados a contribuir para a melhora contnua dos processos. Que se encontrem solues para os problemas, no mbito da rea.

    O desafio de gerenciar pessoas em cenrio de diversidade

    O mundo moderno da diversidade que se observa:

    Na composio social das equipes H pessoas de ambos os sexos, de diferentes idades, de nveis de escolaridade variados, de vrias procedncias, nacionalidades diversas.

    Nos valores Conseqncia do advento das sociedades mais abertas e democrticas, observa-se a convivncia de valores diversificados, nas manifestaes religiosas, crenas polticas, idias sociais.

    Nos estilos de vida Pessoas com diferentes preferncias, formas de ser e de agir convivem nos mesmos ambientes.

    Formaes e orientaes profissionais A sociedade do conhecimento acarreta a especializao e a fragmentao do saber e pe a trabalhar em equipes pessoas com especializaes bastante diferenciadas.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    15

    Dentro desse cenrio, a tarefa de produzir adeso, direo, empenho, eficincia, inovao tem alguns complicadores. Entre esses incluem-se a linguagem, o domnio de conceitos diferentes, as vises de mundo diversificadas.

    Por exemplo:

    - O pessoal de Tecnologia da Informao - TI tem uma proposta para um problema da empresa, mas as pessoas relutam em aceit-la. Sob a tica de TI o problema poderia ser resolvido facilmente, mas, pessoas de outras reas eventualmente diro que o pessoal de TI no tem sensibilidade social. preciso harmonizar a linguagem e a viso do problema, para se chegar a uma soluo.

    - A empresa pretende implantar um padro de imagem na vestimenta do pessoal, mas h resistncia de algumas pessoas em funo de seu estilo de vida alguns acham que usar tatuagem, piercings e brincos um direito que a empresa no deveria violar.

    - A reitoria da universidade est propondo um programa de especfico, mas, h uma ala poltico-partidria dentro da organizao tem uma viso negativa dessa proposta e vem fazendo oposio.

    A soluo est nas pessoas

    Em todos os casos acima, no adianta buscar as solues onde elas no se encontram. Por exemplo, no adianta aprimorar o sistema se as pessoas no o comprarem; porm, se elas efetivamente quiserem que ele d certo, elas vo suprir suas lacunas, sugerir, levar ao aprimoramento e acreditar na alternativa a ponto de faz-la efetivamente consolidar-se. Igualmente, como que a empresa vai vigiar aquele vendedor que est s l no mercado, fazendo-o evitar a camisa cor abbora com a gravata verde? O jeito fazer com que ele queira aceitar um padro de roupa mais conveniente com uma imagem de competncia e profissionalismo. Por fim, o plano da reitoria, por

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    16

    melhor que seja, sempre ser imperfeito e sempre ter brechas que podero ser atacadas. Se no houver um pacto eficiente no ser aceito ainda que eventualmente as pessoas oficialmente finjam aceit-lo.

    Piada que ensina O bbado estava procurando a chave debaixo do poste, quando algum perguntou se ele a havia perdido naquele lugar. Ele disse que no, mas estava procurando ali porque era onde estava mais claro.

    Moral da estria: H sempre uma tentao de buscar as respostas onde est mais claro e no onde elas realmente se encontram.

    Em sntese, nesse aspecto pode-se dizer que o nome do problema gente. E tambm a soluo. Eis a a grande importncia do gestor e dos profissionais de RH. O gestor, no dia-a-dia dos relacionamentos com a equipe vai observar, conversar, negociar, pactuar, ouvir, enfim, vai interagir de modo a que a empresa funcione como a competncia organizada, como disse o economista canadense John K. Galbraith. E a rea de RH vai assessorar o gestor em suas necessidades e prover treinamento, comunicao institucional, programas e polticas que levem o quadro entrar em real sintonia com as demandas estratgicas da organizao.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    17

    O PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS

    Imaginemos a situao de um CEO1, um executivo principal de uma grande organizao. s vezes de diz que ele responsvel pelo comando de tantas mil pessoas. Isso verdade, mas apenas parcialmente, pois, ele comanda de modo direto um grupo pequeno, usualmente de seis a dez pessoas e indiretamente exerce influncia forte sobre o desempenho de um outro grupo que vem logo abaixo, digamos, mais umas 60, 70 pessoas, dependendo do caso. Da para baixo, sua influncia sobre as pessoas cada vez menor. Outros gestores (diretores, gerentes, supervisores, chefes, lderes) passam a ter maior peso sobre o comportamento das equipes.

    Seja no caso do CEO, seja no caso de um supervisor que tem apenas um subordinado, l na base da hierarquia, todos esto lidando com pessoas. O sucesso de cada um depender de quo hbil ele ser em relacionar-se com os subordinados. Qualquer que seja a tarefa da equipe, esteja ela no topo da organizao ou na base, necessrio que as pessoas dem idias, influenciem-se positivamente umas s outras, assumam compromissos, discutam alternativas, empenhem-se individualmente e em equipe. Para que haja sucesso, necessrio que as pessoas estejam motivadas, queiram fazer as coisas certas para a melhoria da organizao.

    Em sntese, um dos desafios primordiais de qualquer gestor lidar com pessoas de modo eficiente. Organizaes eficientes tm uma slida estrutura de suporte para isso. Por meio da rea de RH, ela prov mecanismos de avaliao de desempenho, programas de treinamento, processos de comunicao, sistemas de remunerao e benefcios e outros instrumentos. Mas, o desafio maior est nas mos daquele que

    1 CEO Chief Executive Officer, em ingls, o executivo principal. Eventualmente

    pode ser o presidente, o diretor executivo. Depende da situao e da nomenclatura adotada pela empresa.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    18

    exerce influncia direta sobre o colaborador. Tudo o que a empresa oferece vai por gua abaixo se esse gestor no fizer o seu papel eficientemente, se no compreender que seu trabalho primordialmente lidar com gente.

    Busca, reteno, desempenho e desenvolvimento

    Como se chega a uma equipe de alto desempenho? Quais so as tarefas que tm de ser feitas pelo gestor para montar essa equipe? Em sntese, quais so as etapas do processo de gesto de pessoas? Ele pode ser resumido em algumas etapas fundamentais:

    Busca Antes de mais nada, necessrio buscar interna ou externamente as pessoas certas para integrar a equipe. Como diz uma antiga orientao da administrao, consolidada por Frederick W. Taylor, em seu trabalho sobre administrao cientfica: priciso colocar o homem certo no lugar certo (the right man in the right place). A palavra homem toma aqui, nos dias de hoje, o sentido mais amplo, de gnero humano.

    Reteno Buscar as pessoas certas no basta. preciso que elas efetivamente queiram ficar na equipe. Vale dizer necessrio que elas faam um contrato psicolgico vlido com o gestor, que se identifiquem com os colegas e aceitem integrar-se na equipe.

    Desempenho Cada um na equipe tem de fazer a sua parte. Quem julga se a pessoa est efetivamente fazendo o que se espera dela? O gestor, certamente, que tem tambm a responsabilidade por orientar o subordinado para as condutas mais eficientes. So muitas os ingredientes que tm de ser adicionados para que o bom desempenho se verifique: comunicaes claras, motivao, treinamento, etc.

    Desenvolvimento Por fim, como as exigncias externas mudam necessrio que cada um cresa e o gestor tem de criar condies para que isso ocorra. Se os subordinados se mantiverem estacionados no tempo o desempenho no tardar a mostrar-se insatisfatrio e conseqncias negativas tendero a aparecer.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    19

    Desafios do dia-a-dia do gestor

    Analisemos quatro situaes do dia-a-dia de gestores.

    Erro na contratao

    O Gerente de Treinamento e Desenvolvimento ficou encarregado de montar o centro de informao e documentao. Seria uma unidade pequena destinada a atender as necessidades bsicas da empresa. Demandaria apenas uma pessoa, que ficaria responsvel por manter livros, manuais, jornais, revistas, vdeos, CDs e outros materiais em ordem, disponveis, classificados, com fcil acesso atender os usurios. Como a operao seria simples, o gerente acatou a idia de dar uma oportunidade a uma jovem inexperiente que acabara de se formar em biblioteconomia, prima de um colaborador do departamento.

    Acontece que essa jovem ficaria praticamente todo o tempo sem superviso direta, j que o centro de documentao ficava em rea isolada. E logo ela revelou-se sem nenhum perfil para o atendimento de clientes: mal orientava os usurios dos servios, ficava o tempo todo ao telefone, adotava posturas inadequadas. Os outros colaboradores, que freqentavam o centro como usurios, no gostavam nem um pouco de ver uma colega folgada e com tempo para tricotar, quando a carga de trabalho dos demais era intensa. Para culminar, a jovem funcionria, por falta de sensibilidade e de observao, tratou mal um senhor que fora buscar uns documentos para estudo. Quem era ele? O diretor. Veio a reclamao, a elas juntaram-se as avaliaes dos colegas que no aprovavam o comportamento da folgada, o desligamento.

    O problema teria morrido a? Lgico que no. O mal-estar emocional, o erro decisrio, a ineficincia observada sempre projetam fluidos negativos para o futuro. Vai levar algum tempo at que o problema esteja definitivamente sepultado. E o gerente levou alguns dbitos em sua conta bancria de relacionamento com os liderados e com o diretor.

    Ateno conta bancria

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    20

    Stephen R. Covey, autor de Os Sete Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes, explora bem o conceito de conta bancria emocional uma idia prtica e til para o gestor. O conceito simples: Nos relacionamentos humanos cria-se automaticamente uma conta bancria emocional. Se a pessoa A faz algo positivo para a B, ganha um depsito; se faz algo negativo, tem um dbito. Com o passar o tempo a conta fica credora ou devedora e isso pode ter conseqncias. A pessoa atenta ao fator humano procura acumular crditos e evitar dbitos, obviamente.

    Demisso retardada

    A empresa iria encerrar as atividades, mas precisava ainda cumprir contratos importantes com seus grandes clientes. Em decorrncia disso, precisaria avisar os colaboradores que seriam desligados o que uma medida de lealdade. Mas, paralelamente precisava reter um quadro de tcnicos de alto nvel at que o prazo dos contratos chegasse ao fim. Como reter algum que sabe que ser desligado da empresa? Eis um bom desafio para o gestor.

    Uma situao aparentemente dificlima no se revela to complexa assim na prtica. O que se fez? Fez-se um bom plano de benficos para desligados e cada gestor conversou com seus liderados, avisando que seriam desligados dentro de alguns meses, e pedindo apoio para a continuao dos servios enquanto o prazo contratual no chegasse ao fim. Como as relaes sempre foram boas e como os gestores tinham vnculos emocionais slidos com os liderados, esses decidiram colaborar sem maiores problemas.

    Eis uma situao excepcional que mostra um dos desafios permanentes do gestor, que o de reter as pessoas, mantendo uma equipe eficiente.

    Desempenho em queda

    O processo de trabalho estava consolidado e o desempenho da equipe era mais que satisfatrio, mas, de repente houve necessidade de promover uma grande alterao no sistema. Isso passou a exigir novas

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    21

    operaes por parte das pessoas e os erros no tardaram a surgir. Igualmente o novo sistema causava dificuldades adicionais, tirando as pessoas da cmoda situao em que viviam nos ltimos anos, operando com facilidade. As reclamaes surgiram e com elas apareceram tambm muitos sinais de resistncia novidade.

    O gestor andava bastante atarefado com algumas demandas especficas do seu cargo. Deixou que as coisas corressem e que os seus liderados e o pessoal da rea de TI buscassem o entendimento e a soluo para que a implantao do novo sistema se consolidasse, pois a implantao seria irreversvel, como todos sabiam.

    De repente, o pessoal de cima chegou concluso de que o gestor tinha sido muito bom para a empresa at ali, mas no estava altura das novas demandas talvez estivesse ultrapassado ou acomodado e no liderava o pessoal para o rumo certo. Ele acabou transferido para uma rea de menor relevncia e em seu lugar entrou um novo gerente, para implantar a inovao com maior eficincia.

    O erro do gestor foi priorizar seus afazeres foi negligenciar a questo do desempenho da equipe que a essncia do trabalho de gerir.

    Desenvolvimento essencial

    Com a globalizao das operaes da empresa, mais e mais o domnio do idioma ingls passou a ser requerido. Porm, havia um grupo de colaboradores antigos e bem adaptados s suas funes que mantinham excelente nvel de desempenho apesar de no dominar a lngua. Alguns deles resolveram, por conta prpria, que deveriam aprender ingls, embora as funes imediatas no o demandasse. Outros acharam que era bobagem preocupar-se com isso, principalmente porque a empresa no exigia isso deles.

    Eis que, de repente, uma mudana na estrutura e no processo de trabalho tornou o ingls importantssimo para as funes daquele pessoal. Aqueles que j estavam adiantados conseguiram desincumbir-se bem das novas atribuies e at foram promovidos. Os outros acabaram demitidos.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    22

    Uma parte da culpa cabe aos prprios demitidos, que se mantiveram acomodados. Outra parte cabe ao gestor que negligenciou nas exigncias de desenvolvimento do pessoal. Faz parte do trabalho de gesto antecipar mudanas e preparar a equipe para elas. Um compromisso para com a empresa e para com a prpria equipe.

    Vencendo os desafios

    O gestor, para vencer os desafios de sua rea seja ela um pequeno setor, seja a direo geral da empresa no pode negligenciar nas tarefas fundamentais de lidar com as pessoas. Pode-se dizer que tambm no mbito de seu desempenho especfico e de sua evoluo na carreira, gente o problema e a soluo. Ele cresce por meio da equipe ou cai, por negligncia no trabalho de conduzi-la.

    Condies de bases para o sucesso na gesto de pessoas

    Vejamos dois modos de pensar:

    Gestor A: Um gestor tem de ficar esperto para no ser enrolado, pois a malandragem existe. O pessoal no quer saber de nada e necessrio adotar esquemas para que cada um trabalhe bem ou receba o castigo necessrio quando isso no ocorre. No adianta tentar vir com novidades, querer que a turma faa mais. Problema de pessoal se resolve com remunerao ou, infelizmente, demisso.

    Gestor B: As pessoas querem contribuir, crescer, encontrar dignidade no trabalho. A colaborao natural, quando o gestor capaz de criar o clima adequado. Na verdade o ser humano no um mercenrio que faa tudo pelo salrio e s por ele. E tambm no um ser que s faz o certo para evitar a punio. As pessoas querem uma oportunidade de dar o melhor de si!

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    23

    Qual dos dois gestores tem mais probabilidade de montar uma equipe de alto desempenho? O B, naturalmente. Como observou Douglas McGregor (1906-1964), h gerente Teoria X e gerente Teoria Y. O primeiro tem atitudes muito negativas com relao ao ser humano e, por causa disso, recebe respostas negativas da equipe. O segundo tipo entende efetivamente o que o ser humano essencialmente busca, pensa do jeito certo, age do modo mais eficiente e recebe respostas positivas.

    A base para uma boa gesto de pessoas :

    Acreditar no ser humano e seu potencial; Estimular os liderados a darem o melhor de si e atingirem

    padres de desempenho mais elevados; Gostar de ajudar as pessoas a se desenvolverem e atingirem

    metas cada vez mais desafiadoras; Assumir o papel de comando e a responsabilidade que da

    advm; Adotar condutas que mantenham um vnculo emocional

    construtivo com as pessoas respeito, apoio, orientao.

    Paul E. Spector, em seu livro Psicologia nas Organizaes, observa que nesses tempos de downsizing, em que se torna necessrio ter um desempenho mais eficiente na base da pirmide, reafirma-se o valor da Teoria Y de McGregor necessrio, mais que nunca, apostar nas pessoas.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    24

    RECRUTAMENTO

    Nem sempre fcil encontrar a pessoa certa para ocupar os cargos que estejam vagos. O bom senso manda, ento, que a empresa adote sistemas para recrutar um nmero suficiente de candidatos, para ter amplitude de escolha que leve localizao das pessoas mais promissoras para suas funes.

    Muitas adotam o mecanismo de colocar em seus sites na Internet aquela frase tpica: Trabalhe conosco. Mas, a grande verdade que a maioria dos candidatos potenciais no acredita muito nessa frase, porque so inmeras as empresas que recebem currculos pela Internet e no fazem absolutamente nada com eles! Isso acarreta descrdito em relao empresa, ao sistema de recrutar pela Internet, provoca desperdcio e perda de tempo. Por outro lado, a inteno da empresa era boa, mas a vantagem da inovao trazida pela Internet se anula face ao volume excessivo de currculos que so recebidos e impossibilidade de trabalhar bem com eles.

    Essa situao pe em evidncia um fato importante: De um lado, a empresa precisa recrutar um nmero suficiente de candidatos com bom potencial para suprir suas as demandas de pessoal; De outro, essa tarefa traz algumas dificuldades e complicaes naturais.

    O recrutamento tem duas dimenses. A primeira a da empresa como todo, uma funo comandada pela rea de Recursos Humanos. A outra a funo do gestor. Como real interessado em ter candidatos a ocupar os cargos que venham a vagar em sua rea, o gestor tambm deve: a) colaborar para que o sistema de recrutamento da empresa funcione do melhor modo; b) adotar seus prprios esquemas de recrutamento, para suprir as necessidades de sua rea.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    25

    Criao e melhoria do sistema de recrutamento no mbito da rea

    De repente h a necessidade de substituio imediata de um colaborador importante que teve de mudar-se para o estrangeiro. Onde buscar o substituto? Se o gestor apanhado de surpresa pelo desligamento do colaborador e no tem um esquema prprio de recrutamento, ele vai ter dificuldade redobrada para preencher o cargo com a pressa que a situao exige.

    Pode ser que, para resolver o problema, ele recorra aos atuais colaboradores, em busca de indicaes. Mas, eles prprios de momento no se lembram de ningum para indicar. Igualmente, ele vai recorrer ao RH, mas, pode ser que os currculos existentes por l estejam desatualizados ou mesmo que nem haja currculo nenhum a selecionar.

    O processo poderia tambm comear com a busca de um currculo em um banco de dados de agncia de emprego ou com a busca de candidatos em sites de Internet. Ou o gestor poderia recorrer a um servio de seleo profissional. Caminhos vlidos, viveis, mas nem sempre eficientes em termos mais rpidos. O ideal que o gestor j tivesse currculos em mos ou facilmente acessveis, para iniciar o trabalho de recrutamento.

    O que o gestor poderia fazer positivamente para ter candidatos com mobilizao relativamente fcil para suprir suas demandas? Ele pode fazer muito. E se estiver em uma rea com alta demanda de pessoal um comportamento eficiente com relao ao assunto se torna vital.

    O gestor pode:

    Ter uma viso adequada do sistema de recrutamento geral da empresa e colaborar para que funcione com a mxima eficincia;

    Adotar uma poltica de acompanhamento do sistema de recrutamento geral da empresa, para ter uma viso dos

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    26

    candidatos que chegam e que tm potencial para os cargos de sua rea;

    Montar o seu prprio banco de currculos especfico, com indicaes de colaboradores, currculos que chegam diretamente para a rea, e outros mecanismos similares;

    Estimular os subordinados a fazer indicaes para futuras selees;

    Ter uma viso clara sobre os perfis mais adequados para o trabalho na rea;

    Manter uma lista no oficial de candidatos potenciais, com profissionais que julga adequados a ocupar cargos em sua rea;

    Observar colaboradores de outras reas com perfil para ocupao de cargos sob sua superviso, para oportunamente busc-los por meio dos mecanismos de promoo interna;

    Ter um plano contingencial (em gaveta, para acionar se necessrio) para substituio de cargos de maior relevncia em caso de emergncias.

    Fontes de recrutamento

    H inmeras fontes de recrutamento de pessoal que podem ser acionadas seja pela rea de RH, seja pelo gestor com delegao para suprir diretamente suas demandas. Eis alguns exemplos:

    A prpria empresa Uma poltica de recrutamento interno, alm de extremamente simptica, pode ser muito eficiente. O recrutamento interno pode ser feito com vistas a buscar colaboradores de outras reas com potencial para promoo. Pode tambm, dependendo da poltica adotada, visar atrao de indicaes de colaboradores.

    Pessoal das vizinhanas Uma placa colocada em ponto estratgico poder atrair as pessoas certas. Os candidatos da regio tm vantagens significativas, principalmente nas grandes cidades em que o trnsito um transtorno.

    Outras empresas Clientes, fornecedores, at mesmo concorrentes, contatados de modo informal por meio de relacionamentos profissionais podero ter boas indicaes.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    27

    Escolas Escolas da regio tm alunos que moram nas redondezas, que podero ter interesse e potencial para trabalhar na empresa.

    Entidades de classe, sindicatos, organizaes de servios Hoje em dia, so inmeras as organizaes que se organizam para auxiliar na busca de empregos para seus filiados ou pessoas necessitadas.

    Servios profissionais Nos nveis de qualificao mais baixos h as agncias de emprego, as firmas de recrutamento de mo de obra operacional. Nos mais altos h as assessorias de recolocao, planejamento de carreira, os head-hunters.

    Sites de internet especializados em emprego Muitos sites permitem que empregadores potenciais faam buscas gratuitas de candidatos.

    Bancos de candidatos

    Por fim, conveniente que o gestor monte, ainda que de modo no formal, um banco de candidatos para eventuais selees. Esse banco deve ser especfico e o ideal que esteja atualizado para permitir rpida mobilizao de candidatos em potencial.

    Cada rea tem demandas especficas e o segredo da boa seleo encontrar as pessoas com os perfis mais compatveis com essas. Isso deve ser seriamente levado em conta j na fase de recrutamento, para a formao de um banco de candidatos com real potencial para um desempenho futuro timo.

    Imaginemos as seguintes variveis que podem definir qual o melhor candidato para um cargo:

    - Idade - Sexo - Caractersticas fsicas - Escolaridade - Regio de moradia - Experincia

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    28

    Essas caractersticas cruzam-se para se chegar ao perfil ideal.Por exemplo, o ideal para o cargo pode ser uma pessoa do sexo feminino, com idade entre 23 e 25 anos, curso superior e domnio do ingls. Tais cruzamentos devem ser contemplados pelo banco de candidatos e hoje isso fcil fazer, uma vez que programas de computador bastante simples permitem completo manuseio dessas variveis.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    29

    SELEO

    H momentos importantes na vida de um gestor, aqueles em que, comparativamente, o artilheiro se acha prestes a bater um pnalti. Errar nesses momentos relevantes traz problemas srios. Um desses momentos o da seleo de um colaborador.

    Primeiro, podemos olhar a questo por um ngulo que o empresrio e executivo conhece bem: - Quanto custa selecionar uma pessoa? Isso varia de situao para situao, empresa para empresa, funo para funo. Mas, aquele que estiver interessado em saber o custo de uma seleo para a sua empresa ou departamento, deve considerar alguns itens. Primeiro, considere todos os custos de recrutamento. Algum custo houve, nem que seja o relativo ao uso do tempo de algum que foi colocar uma placa de precisa-se na portaria. Se ele demandou anncio em jornal ou outros recursos mais caros, os valores avolumam-se rapidamente.

    Depois, considere os custos da seleo em si, com o grau de sofisticao que tenha sido adotado. Houve aplicao de testes? Quantas entrevistas foram feitas e quanto custa por hora cada entrevistador envolvido? Em seguida, vm os custos de adaptao do novo colaborador na organizao a produtividade mais baixa no perodo inicial, eventuais erros, o treinamento demandado etc.

    E o que acontecer se, aps trs meses, constatar-se que aquela no era a pessoa certa para o cargo? Que havia escolhas melhores? Pior: e quais sero os custos diretos e indiretos de um desligamento, seja ele solicitado pelo colaborador, seja decidido pela empresa? Pense, por fim, nos efeitos danosos do perodo em que a pessoa errada esteve no cargo, criando problemas que podero ter desdobramentos futuros.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    30

    J no caso de escolhas felizes, a incluso do novo membro da equipe produz uma mgica de produtividade. Operacionalmente as coisas fluem de modo melhor, socialmente e psicologicamente h gratificao por parte dos antigos integrantes da equipe e outros benefcios diretos e indiretos, claros ou no, ocorrem. fundamental selecionar certo, para construir uma equipe de valor e o gestor no pode negligenciar nessa funo importante.

    Formas eficazes e formas ineficazes de selecionar

    A pessoa de cargo mais alto na unidade tem envolvimento na seleo? Os critrios de seleo foram rigorosamente pensados, de tal modo que possam ser objetivos, racionais, eficazes? H envolvimento de mais pessoas, alm do gestor, no processo? O pessoal de recursos humanos envolvido em todas as etapas? Recursos e instrumentos tcnicos (como testes) so adotados? H uso de profissionais externos no processo, nos casos de selees para cargos mais elevados? Parte-se de uma boa lista de candidatos, isto e, o recrutamento foi eficaz, ofereceu razovel base para uma escolha adequada?

    A resposta negativa a qualquer uma dessas questes compromete o processo. Nas empresas grandes e organizadas h um processo seletivo formal que dever contemplar todas os cuidados acima acima. Compete ao gestor conhecer bem o processo e fazer a sua parte, para que a seleo efetivamente traga os melhores profissionais para a empresa.

    Por tratar-se de um processo humano, vieses e falhas podero acarretar escolhas inadequadas, entretanto, mesmo naquela empresa mais organizada. Nas menos organizadas e mais desatentas com o processo formal, ento, a seleo errada ou medocre poder converter-se na regra.

    Eis alguns problemas que levam a formas ineficazes de selecionar:

    - Pressa para suprir vagas. Em geral isso decorre da ausncia de um sistema de planejamento de pessoal ou de desorganizao pura e simples. A presso do trabalho, dos prazos a cumprir, acaba levando a empresa a fazer selees rpidas e os erros

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    31

    surgem, ocasionando novos problemas que viro em futuro breve. Forma-se um crculo vicioso: seleo errada acarreta problemas que demandam novas selees apressadas e erradas. fundamental compreender que algum tempo necessrio para que o processo seletivo seja realizado com eficincia.

    - Contgio humano. Um parente ou amigo de um colaborador est precisando muito do emprego. Esse colaborador pede apoio interno para que a pessoa se ajeite. O gestor se deixa envolver pela vontade de ajudar e perde objetividade, fazendo escolhas inadequadas que traro um custo financeiro e psicolgico ainda maior para todos os envolvidos. a chamada tentao de fazer o bem, como disse Peter Drucker, em seu livro homnimo. A vontade de ser bonzinho torna o administrador ineficiente e mais cruel. Infelizmente, por mais que haja muita gente precisando de uma mozinha nos dias de hoje, quem administra tem de manter sua racionalidade no mbito profissional, buscando ajudar de outras maneiras.

    - Apadrinhamento. Pessoas com poder na empresa tm preferncia ou simpatia por um candidato e acabam mexendo os pauzinhos para que ele seja o selecionado, mesmo que no seja a melhor escolha para os interesses da empresa. O apadrinhamento torna todos vulnerveis: aqueles que escolheram, pois, ficaro sujeitos a crticas futuras, e os escolhidos, pois estaro sujeitos a um nvel de cobrana maior e, como o critrio seletivo no foi o da qualificao, podero ter desempenho sofrvel, o que trar as conhecidas conseqncias negativas. Tratar algum com privilgios no momento da seleo uma das maneiras mais fceis de criar um clima negativo no ambiente de trabalho e de plantar muitos problemas de relacionamento.

    - Despreparo dos selecionadores. Eventualmente, apesar das boas intenes, os selecionadores mostram-se despreparados. Podero deixar que simpatias, antipatias, preconceitos e idiossincrasias afetem negativamente o processo. Uma boa

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    32

    seleo requer iseno do selecionador. fundamental entender o que ser gestor e quais as responsabilidades que a funo traz.

    - Economia. Economizar, fazer um uso inteligente dos recursos da empresa, deve ser sempre uma meta. Entretanto, economizar na funo e na hora errada pode ser um erro fatal. Eventualmente, por no querer gastar no processo seletivo, um reflexo da viso de que a seleo no muito importante, acaba-se provocando custos significativos para a empresa. A seleo errada tem custo mais elevado que qualquer economia que se faa no processo, certamente.

    - Critrios inadequados. Eventualmente o processo seletivo no foi pensado adequadamente orientado por critrios inadequados. Por exemplo, buscam-se pessoas que se amoldem a traos culturais negativos da empresa e ela perde a oportunidade de renovar-se a partir das novas contrataes. Igualmente pode-se buscar algum que se amolde a um defeito do gestor, o que contribui para que ele prprio no mude para melhor e continue causando danos organizao, com seu comportamento inadequado.

    - Negligncia do gestor. Nem sempre o gestor d o devido valor ao processo seletivo, por partir de idias erradas.

    - Formas de seleo agressivas. Eventualmente algumas empresas adotam formas de seleo agressivas, com dinmicas em que as pessoas so submetidas a presso e levadas a situaes de competio. Igualmente eventualmente adotam-se entrevistas com perguntas capciosas ou provocadoras, com a finalidade de provocar ou aplicar pegadinhas em candidatos. Isso s contribui para criar situao de artificialidade, despertar emoes negativas que tumultuam o processo e podero afastar pessoas promissoras, alm, naturalmente de trazer danos imagem da empresa.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    33

    Viso errada

    Algumas vises inadequadas que levam o gestor a fazer escolhas ineficientes. Exemplos:

    - Cargos mais simples no requerem perfis especiais - As pessoas so pouco diferentes umas das outras - Qualquer um acaba se adaptando ao tipo de trabalho - A gente s vai saber quem a pessoa aps a entrada no

    trabalho, portanto, no adianta perder muito tempo com a seleo

    Um processo seletivo racional e completo

    H processos seletivos mais sofisticados e menos sofisticados, a depender da empresa, cargo e situao. Em algumas grandes organizaes a admisso de um trainee de gerncia pode durar meses, com atividades espaadas e encadeadas. Igualmente a seleo de um executivo de topo para uma organizao poder demandar at um ano, pois envolver consideraes e decises estratgicas de negcios, viagens ao exterior, entrevistas com pessoas de alto nvel usualmente muito ocupadas, trabalho com profissionais externos, busca de candidatos especficos.

    Um processo de seleo racional e completo usualmente engloba, em diferentes momentos, as seguintes atividades:

    - Estabelecimento do perfil Trata-se de uma anlise e discusso sobre qual o perfil pessoal e profissional ideal para ocupao do cargo. Isso deve envolver consideraes competncias emocionais requeridas, qualificao intelectual, experincia, dados objetivos como idade e sexo, comportamentos e estilo de vida. Nessa discusso entra o gestor imediato e tambm outras instncias, como o nvel hierrquico acima, o pessoal de RH.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    34

    - Triagem de currculos Em funo de alguns dados objetivos definidos como desejveis e daqueles definidos como eliminatrios, faz-se uma triagem de currculos.

    - Anlise dos currculos e seleo A primeira etapa da seleo a de anlise dos currculos. So verificados os dados objetivos e tambm tenta-se ter uma viso do tipo de profissional por meio da considerao de sua formao, cargos, experincias. Havendo eventual necessidade, o ideal que se telefone para complementao de dados.

    - Documentao e busca de informao Alguma busca de informao e de documentao sempre necessria, para maior segurana do processo. Nos dias de hoje, com nveis de insegurana elevados em que vivemos, as organizaes grandes e complexas, que tm quadros elevados e admitem regularmente pessoas desconhecidas, tm tomar especial cuidado. O processo de investigao usualmente engloba busca de referncias, no mnimo.

    - Entrevistas iniciais Pode ser uma ou mais. Tem a finalidade de estabelecer um primeiro contato, verificar se h efetivo interesse por parte da pessoa em participar do processo seletivo, se em princpio o perfil dele est de acordo com o demandado pela empresa, se no h um obstculo maior.

    - Testes de diferentes tipos: Tcnicos Tm a finalidade de verificar a qualificao conceitual especfica da pessoa e poder ser eliminatrio ou classificatrio, conforme o caso; De inteligncia ou desempenho cognitivo Visam a definir qual o nvel de eficincia da pessoa em termos de raciocnio; Psicolgicos Visam verificar padres de resposta emocional e comportamental da pessoa.

    - Dinnicas. Freqentemente se recorre a dinmicas para se testar o comportamento dos candidatos em situaes que simulam problemas e acontecimentos da vida real. Essas dinmicas relevam-se teis para uma avaliao mais detalhada dos

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    35

    candidatos, principalmente no que diz respeito a seus perfis de competncia e sua adequao funo.

    - Entrevistas de seleo Usualmente englobam entrevista com profissionais de seleo, com o gestor, com o superior hierrquico deste. Inclui tambm entrevista tcnica, com pessoal especializado, quando necessrio.

    Da parte do gestor, espera-se que faa a sua parte com a mxima eficincia e que colabore integralmente com o processo formal da empresa, sem tentativas de queimar etapas ou improvisar.

    Apoios externos na seleo

    Nos dias de hoje usualmente vantajoso envolver profissionais externos na seleo, principalmente para cargos tcnicos e gerenciais. Isso tem um custo, naturalmente, mas ele usualmente mostra dos mais positivos em anlises custo-benefcio, por vrias razes. Entre outras, as vantagens do apoio externo no processo seletivo so:

    - Objetividade Gente de fora tende a ter muito menor probabilidade de apresentar vis seletivo;

    - Especializao Muitas vezes no compensa para a empresa a manuteno de quadros profissionais especializados; e externamente esses recursos acham-se disponveis, para uso pontual.

    - Afastamento do processo Quanto a maior parte do processo feita fora da empresa evitam-se especulaes e outros problemas similares.

    - Imagem Quem se candidata a um cargo e percebe o nvel profissional da seleo tende a valorizar mais a empresa e o prprio processo seletivo.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    36

    Entrevistas de seleo

    O desempenho do gestor advm tambm da sua equipe. Logo, formar uma equipe de valor tarefa das mais estratgicas para ele. E a entrevista um momento crtico da formao dessa equipe. Deve ser valorizado.

    Alguns cuidados so fundamentais para que a entrevista transcorra com a esperada eficincia:

    - Preparao. fundamental que o gestor se prepare. Ele pode estabelecer um roteiro formal para a conduo da entrevistas e isso usualmente vantajoso. Caso no o faa, pelo menos deve anotar os pontos fundamentais a serem cobertos, o que deseja perguntar, de que no quer se esquecer. Deve ler o currculo do futuro entrevistado antes, para levantar questes a esclarecer.

    Itens fundamentais da preparao

    Reviso dos objetivos da funo Reviso do perfil de competncia definido para a

    funo Reviso do currculo e perfil do candidato Definio de perguntas fundamentais a serem

    feitas

    - Abertura da entrevista. Na abertura quem est entrevistando deve fazer o que for necessrio para criar um bom clima e deixar a pessoa entrevistada vontade e descontrada, para que d o melhor de si nas respostas. A forma de cumprimento, as trocas de idias iniciais, o sorriso receptivo, o eventual cafezinho tudo isso pode contribuir para a criao do clima adequado.

    - Incio da entrevista. Usualmente conveniente que a pessoa entrevistadora adote uma postura formal para dar incio entrevista. Far isso quando perceber que a outra j estiver

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    37

    vontade e descontrada. E pode comear falando sobre os objetivos da entrevista e como ser conduzida.

    - Durante. No decorrer da entrevista deve-se seguir o roteiro previamente estabelecido, mas sem excessiva formalidade, pois isso pode atrapalhar o andamento. Retrocessos no roteiro podero ser teis para esclarecer pontos que ficaram indefinidos. Quem entrevista deve conter o desejo de exagerar na fala, pois, afinal a entrevistada a outra pessoa. Anotaes devero ser feitas no decorrer da entrevista, mas de modo descontrado, para que a pessoa no se sinta intimidada.

    Sugesto de Roteiro de Entrevista

    Cumprimentos e conversa de quebra-gelo, descontrao

    Definies fundamentais: apresentao do entrevistador ou entrevistadora, objetivos da entrevista, sua posio no processo seletivo.

    O entrevistador fala do cargo e suas demandas

    A pessoa entrevistada fala de sua experincia e seu potencial para o cargo

    O entrevistador fala das suas expectativas e das dificuldades que antev e pede que a pessoa d sua opinio sobre como contorn-las

    Discusso sobre expectativas, competncias, desempenho, foras e fraquezas do entrevistado

    Questes finais e encerramento

    - Fechamento. Quando estiver plenamente satisfeito, o entrevistador faz um resumo geral dos que se discutiu, abre possibilidade de perguntas finais pela pessoa entrevistada. Esclarecidas as dvidas e feitos os ltimos comentrios, encerra definindo como ser a seqncia do processo seletivo.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    38

    - Encerramento. Logo aps a entrevista, a pessoa deve fazer suas anotaes detalhadas, principalmente registrando os dados que dizem respeito s perguntas crticas. No decorrer da entrevista j tomou notas, mas agora hora de fazer um apanhado geral significativo.

    Perguntas que ajudam

    Na entrevista necessrio que o entrevistado se exponha, para que se tenha maior conhecimento dele. Entretanto, nem sempre isso ocorrer de modo natural e espontneo. Algumas perguntas podero ajudar para uma maior expressividade e exposio. Exemplo:

    - Quais so seus maiores diferenciais, isto , quais so as diferenas vantajosas que voc pode apresentar em relao s outras pessoas para o cargo?

    - Quais so seus principais pontos fortes? - Quais so seus principais pontos fracos? - O que voc espera do trabalho? - Qual seu estilo fundamental no trabalho, isto , quais so seus

    comportamentos mais caractersticos? - O que voc sabe sobre a empresa? - Usualmente, como voc se relaciona com os colegas? E com o

    chefe? - O que mais importante para voc na vida? E no trabalho? - Como a sua personalidade? - Cite 3 coisas de que voc gosta muito. - Cite 3 coisas de que voc no gosta. - Descreva uma situao difcil que voc enfrentou e como voc

    agiu. - Houve algum objetivo que voc no conseguiu atingir no ltimo

    emprego? - Como era seu ex-chefe? E a empresa anterior? - Quais so seus objetivos de carreira e como esse emprego se

    encaixa no seu plano? - O que mais o motiva no trabalho?

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    39

    ADMISSES

    Vamos supor que tenha havido uma seleo cuidadosa e que um profissional tenha sido escolhido para ocupar determinado cargo. Todas as condies foram devidamente esclarecidas: o que a empresa espera dele, o que oferece, quais so as reais condies de trabalho, etc. Negociaes encerradas, hora da admisso, que deve ser gerenciada com eficincia tambm.

    no processo de admisso que se estabelecem as bases do contrato psicolgico entre empresa e futuro colaborador e entre este e o chefe.

    Estabelecimento de um contrato psicolgico eficaz

    O termo contrato psicolgico foi criado por Karl A. Menninger, psiquiatra e professor da Harvard, em 1963, descrevendo relaes entre o mdico e seu paciente, e vem tendo uso em recursos humanos desde o incio da dcada de 1970.Indica a troca de expectativas entre a organizao e o colaborador. um contrato natural, que no precisa estar escrito, mas que diz o que a organizao espera da pessoa e o que d e vice-versa. de extrema importncia porque cria as atitudes de uns em relao aos outros e, como disse Menninger, atitudes so mais importantes que os fatos.

    As expectativas do empregado relacionam-se com segurana, remunerao, reconhecimento formal e informal, possibilidade de crescimento, ambiente de trabalho, entre outros pontos. Por outro lado, a empresa espera que o colaborador desempenhe satisfatoriamente suas funes, que mantenha lealdade para com ela, que tenha um adequado nvel de adeso e envolvimento, etc.

    H, paralelamente, contratos psicolgicos entre o chefe e seu subordinado e entre este e os colegas. Se tais contratos foram estabelecidos eficientemente, se so adequados, as relaes tendem a

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    40

    transcorrer do modo mais adequado com ganhos para a produtividade e a satisfao de todos. Em caso contrrio, porm, as relaes ou desandam de vez, ou mantm-se com variveis nveis de tenso, o que compromete um pouco mais ou um pouco menos tanto a produtividade quando a satisfao no trabalho.

    No processo de recrutamento, seleo e admisso, o futuro colaborador mantm-se com o nvel de ateno mximo, observando cada mnimo detalhe do comportamento da empresa. Essas dicas vo permitindo que identifique as condies do contrato. No processo de admisso propriamente dita h oportunidade para acertar os ponteiros adequadamente, buscar uma sintonizao perfeita entre anseios das partes e potenciais de realizao.

    O contrato psicolgico para ser eficiente tem de ter os seguintes ingredientes:

    - Excelente comunicao O ideal que haja explicitao da expectativas e promessas. Isso d clareza s condies de relacionamento e evita mal-entendidos posteriores.

    - Jogo limpo Qualquer percepo de m f ou de esperteza na construo ou administrao do contrato podem levar sua ruptura.

    - Negociao Nem sempre possvel harmonizar perfeitamente todos os interesses. Havendo uma negociao eficaz, as partes aceitaro de bom grado tais limitaes.

    - Ausncia de coao Qualquer imposio eliminar a perspectiva de contrato. a diferena entre obedincia e aceitao da liderana.

    Cuidados a serem adotados nas admisses

    Dentro desse quadro, h muito que o gestor pode fazer para que o processo de admisso venha a contribuir para a solidificao e eficincia na relao entre empresa e colaborador, entre o chefe e esse, entre ele e os colegas.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    41

    Alguns comportamentos recomendados:

    - Discusso e reviso clara e cuidadosa, com o colaborador, de tudo o que foi estabelecido no processo seletivo condies de trabalho, remunerao, etc.

    - Observao do cumprimento dos procedimentos formais de registro documentao, formas, processos. Qualquer negligncia ou desateno aqui pode ocasionar srios problemas.

    - Observao cuidadosa do comportamento do futuro colaborador no processo admissional, com vistas a verificar se ele est fazendo sua parte no contrato psicolgico.

    - Esclarecimento de dvidas que tenham surgido posteriormente ao processo seletivo.

    - Providncias para que as propostas sobre condies de trabalho se materializem imediatamente.

    Valorizando a entrada do novo colaborador

    A entrada de um novo empregado um evento significativo no s na vida profissional desse mas tambm na prpria estrutura do grupo em que ele vai trabalhar. De um lado, ele est em momento que importante de sua vida profissional, com as emoes em alta; de outra, ele pode vir a ser uma contribuio importante para a maior satisfao dos colegas ou um problema. importante que o gestor busque os caminhos para que a admisso seja marcada positivamente.

    preciso celebrar a entrada do novo empregado. A celebrao cria um clima favorvel, que afetar positivamente tanto o comportamento do novo quando preparar o esprito dos que j integram o grupo. Dentro das condies da estrutura e da cultura local, o gestor deve criar cerimnia ou ritual que valorize a entrada do novo. No precisa ser nada sofisticado ou espetacular pequenos rituais de admisso sero significativos. Pode ser, por exemplo, um pequeno brinde de boas vinda ou uma cerimnia discreta.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    42

    INTEGRAO DO NOVO COLABORADOR

    A entrada em um novo emprego usualmente um perodo tenso para uma pessoa. Ela tem muitas dvidas e muitas apreenses: Ser que vai adaptar-se bem? Ser que alguma surpresa desagradvel a espera? Desempenhar suas funes de acordo com as expectativas do novo chefe e da empresa? As condies de trabalho sero boas?

    Em algumas empresas esse perodo torna-se ainda mais traumtico, pois a pessoa atirada na arena do trabalho sem uma preparao maior. Acaba enfrentando problemas que para ela so desconhecidos, situaes no experimentadas e coisas eventualmente simples acabam ganhando complexidade e ocasionando dificuldade de adaptao.

    fundamental ter um programa de integrao de novos empregados. Se a empresa tem um problema formal, o gestor deve colaborar com esse e fazer a sua parte. Se a empresa no tem, nada obsta que ele implante em sua rea, para gerir adequadamente o seu pessoal.

    Problemas de integrao

    A integrao a uma nova organizao um processo complexo, que envolve inmeros ngulos. Vejamos:

    Cultura da empresa Cultura, resumidamente, a maneira de sentir, pensar e agir de uma comunidade qualquer. Em qualquer organizao h sentimentos reinantes sobre a concorrncia (s vezes hostis, s vezes amistosos), aos clientes, aos fornecedores, ao trabalho etc. H modos de pensar especficos e modos de agir prprios tambm. A cultura poder admitir um certo nvel de divergncia individual, mas havendo uma diferena acentuada entre conduta sentimentos, pensamentos e

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    43

    aes do indivduo e os definidos culturalmente, isso seguramente fonte de rejeio e de tenses.

    Mapa humano da empresa e da rea Quem quem na organizao, alm daquilo que est formalmente definido? Cada gerente tem um estilo, um jeito de ser, preza determinadas coisas ou no gosta de outras. O novo colaborador ou colaboradora poder defrontar-se com surpresas em seu caminho. Se tiver uma viso adequada das principais caractersticas do mapa humano isso ser de grande valia.

    Desempenho na funo Ningum desempenha cem por cento bem uma funo imediatamente, pois as funes no existem no vcuo, mas conectadas ao sistema da empresa. No basta conhecer o trabalho, ser bem formado preciso adaptar-se ao sistema local.

    Conexo com outras funes Igualmente o desempenho isolado no tudo.Como toda funo tem ligao com outras, necessrio fazer a devida sintonia. Um profissional depende de outros e outros dependem dele; essa relao funcional pode trazer problemas para o novo.

    Colegas-problemas Eventualmente registra-se a presena de pessoas problemticas no contexto da organizao. H as paranicas, as irritadias, as pessimistas, as que tm hbitos ruins como a fofoca ou a maledicncia, etc. De um jeito ou de outro a organizao deve estar lidando com tais pessoas e quem chega tambm precisa aprender meios produtivos de faz-lo. Surpresas nessa rea podem ser muito comprometedoras.

    Usos e costumes As pessoas de uma organizao ou rea de trabalho eventualmente acham (mas no deveriam achar) que quem chega tem obrigao de conhecer usos e costumes locais. Reagem com hostilidade a quem os contraria. Boa informao elimina problemas tambm nessa rea.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    44

    Processos de integrao formais

    Processos de integrao formal em empresas mais organizadas usualmente supem:

    - Explanao adequada sobre:

    - A empresa, breve histrico, seus produtos - O organograma e a localizao do departamento em que o novo

    vai trabalhar - Polticas, processos e normais gerais da empresa - Normas de segurana - Sistemas de comunicao - Servios aos empregados

    - Visitas:

    - s instalaes gerais - s reas que se relacionam com o departamento em que se vai

    trabalhar

    - Exerccios eventuais de segurana, demonstraes, etc.

    - Distribuio de folhetos, regulamentos e manuais explicativos

    - Apresentao a pessoas ou reas relevantes

    Quando isso feito institucionalmente, o gestor j recebe o novo colaborador ou colaboradora com um maior grau de preparao para incio do trabalho. Quando a empresa no tem integrao formal, ele deve suprir essas lacunas.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    45

    A integrao como funo do gestor

    A integrao no mbito da rea a mais importante. Pressupe, no mnimo, o seguinte:

    - Orientao geral sobre o trabalho da rea: processos, objetivos, dificuldades e problemas;

    - Orientao geral sobre a funo: interconexes, objetivos, processos, etc.

    - Apresentaes a todos do departamento e a pessoas-chaves de outras reas;

    - Localizao: onde se encontram materiais, informaes, recursos que sero teis ao trabalho;

    - Orientaes sobre as personalidades e comportamentos mais diferenciados da rea o mapa humano local. Tais orientaes devem dadas de modo cuidadoso, pelo gestor, para no criar predisposies negativas. O tom positivo, com foco na excelncia dos relacionamentos, deve prevalecer.

    - Normas e costumes locais. - Outros aspectos relevantes.

    Em sntese, a pessoa tem de sentir-se bem-vinda, bem informada e bem orientada para as funes. Nesse trabalho o gestor pode e deve envolver outras pessoas, pedir apoio. Mas, no pode jamais delegar completamente a funo de integrar.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    46

    TREINAMENTO NO TRABALHO

    Durante a Segunda Guerra Mundial, de 1939 a 1945, houve necessidade de significativo aumento na produo das empresas, ao mesmo tempo em que novos trabalhadores menos qualificados chegavam aos postos de trabalho. Nesse contexto, nos EUA, os ocupantes de um cargo que estava em sua primeira fase de vida, o de gerente de pessoal, juntaram-se a professores das reas de cincias sociais para criar um programa de fcil aplicao para treinamento rpido de operrios e tcnicos. Surgiu ento um programa bem-sucedido chamado TWI Training Within Industry, treinamento no local de trabalho, que, por sua eficcia, acabou sendo adotado em todo o mundo, incluindo o Brasil, um pas onde o processo de industrializao estava em incio do seu desenvolvimento.

    O TWI estabelecia com clareza que o treinamento do pessoal era responsabilidade do supervisor, palavra usada aqui em sentido amplo, significando aqueles que esto em cargo de direo. Uma frase do programa dizia: Se o subordinado no aprendeu porque o supervisor no ensinou. Os gerentes mais antigos lembram-se bem dela, provavelmente, por terem participado de cursos que o Senai oferecia nas empresas. Por sua atualidade, essa frase bem pode ser relembrada nos dias de hoje. Continua valendo a idia de que o treinamento e o desempenho do pessoal so responsabilidade do gestor.

    Nos dias de hoje muitas vezes se percebe que essa funo negligenciada, por vrias razes:

    - Pressa e correria no processo de gesto, com falta de tempo para orientao do pessoal Essa pressa acaba resultando em mais desconhecimento, mais erros, o que acaba demandando mais tempo, tornando as pessoas ainda mais ocupadas. um crculo vicioso que no convm produtividade. fundamental

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    47

    ter tempo para treinar, pois isso aumenta a produo dentro do tempo existente, ampliando os resultados e o tempo disponvel o conceito de produtividade, fazer mais com menos.

    - Idia errada de que as empresas tm amplas escolhas na seleo de pessoal e que por isso devem contratar pessoas que j sabem Ora, ningum chega a uma empresa suficientemente treinado. Cada funo, cada empresa, cada tarefa diferente e h necessidade de treinamento especfico.

    - Idia errada de que as pessoas, apenas elas, devem ser responsveis pelo seu prprio desenvolvimento e devem se virar Ningum consegue adivinhar objetivos, expectativas, necessidades de uma organizao ou rea especfica. Gente com boa vontade em aprender precisa ter, do outro lado, gente com boa vontade em ensinar, para que as coisas efetivamente funcionem.

    - Falta de percepo do gestor sobre seu papel Ele no se v como responsvel por nenhum tipo de treinamento, pois isso responsabilidade do RH. Em que pese o fato de o RH realmente cuidar do treinamento geral, fundamental que o gestor cuide do especfico, do interesse imediato de sua prpria rea.

    Treinamento e produtividade

    Produtividade: fazer o trabalho conforme previsto, em termos de padro de qualidade e cumprimento dos objetivos, com o menor uso de recursos pessoas, mquinas, materiais, dinheiro. Para que se consiga isso necessrio qualificao: conhecimento dos objetivos e expectativas, conhecimento dos mtodos e processos, habilidades especficas no uso de mquinas e materiais, etc. Essa qualificao, por sua vez, s pode advir do treinamento, o que estabelece a seguinte seqncia:

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    48

    Foco do treinamento Condies para bom desempenho

    Resultados

    - Conhecimento de mtodos e processos

    - Conhecimento da empresa

    - Conhecimento de materiais e equipamentos

    - Normas de segurana

    - Atitudes e valores

    - Emoes produtivas

    - tica e responsabilidade

    - Intelectuais - Emocionais - Habilidades

    - Quantidade - Qualidade - Atendimento aos

    padres - Realizao dos

    objetivos - Ausncia de

    resultados colaterais negativos

    Estabelecendo sistemas de treinamento no trabalho

    Entendendo o seu papel no que diz respeito qualificao do pessoal, o gestor pode definir um sistema de treinamento sob medida para a sua rea. As seguintes atividades devem ser contempladas para o estabelecimento desse sistema:

    - Levantamento de necessidades de treinamento Isso se faz por meio: a) Da observao das pessoas no trabalho, seu comportamento, suas respostas emocionais, sua forma de proceder

    Treinamento Qualificao Produtividade

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    49

    nas vrias tarefas; b) De conversa com os liderados Quais so seus problemas e dificuldades? O que poderia melhorar em seu desempenho por meio de treinamento? O que lhes falta em termos de qualificao para a realizao plena dos objetivos?; c) Avaliao dos resultados departamentais em termos quantitativos e qualitativos; d) Busca de feedback entre clientes internos e externos do departamento.

    - Avaliao das oportunidades de treinamento supridas pela empresa O que a rea de Recursos Humanos oferece? Como as lacunas de qualificao locais podem ser supridas por esses recursos?

    - Definio de necessidades especficas no atendidas Que necessidades seriam melhor atendidas por ao local do departamento?

    - Definio dos meios viveis para treinamento no mbito local Isso inclui o treinamento direto no trabalho e outros recursos internos e externos que podem ser usados.

    - Estabelecimento de um programa interno de treinamento sempre conveniente definir um programa formal, com metas, recursos, cronograma.

    - Mobilizao dos recursos para treinamento Isso implica em juntar material de desenvolvimento, delegar tarefas de treinamento para pessoal da rea, contratar servios externos, etc.

    Em sntese, o gestor, com o apoio de seu pessoal, define quais so as carncias e como devero ser supridas. A partir disso, estabelece-se um programa, que ser posto em execuo pelo grupo, de forma participativa e envolvente. Todos contribuem para o crescimento de cada um, cria-se internamente uma organizao de aprendizagem, para usar um termo de Peter Senge.

    Formas criativas de treinar

    Muitos gestores so hbeis em descobrir e usar formas criativas de desenvolver a qualificao do pessoal. Com motivao especfica e criatividade pode-se fazer muito. Por exemplo:

    Pode-se alugar um filme comercial que traga uma mensagem relevante e projetar no departamento, para posterior discusso.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    50

    Por exemplo: o filme A Fraude conta a histria do financista Nick Leeson que, com suas operaes fraudulentas, levou falncia o Banco Barings, o mais antigo do mundo. D uma excelente discusso sobre relaxo em controles internos, negligncia de pessoal, falta de fiscalizao, etc. H livros sobre filmes comerciais e seu uso no desenvolvimento (veja, por exemplo, Em Cartaz, Ricardo de Almeida Prado Xavier, Editora STS).

    Pode-se dar uma tarefa a um colaborador ou equipe. Por exemplo: pode-se pedir a um profissional ou uma equipe que explique aos demais determinado procedimento ou pode-se pedir a um vendedor experiente que fale sobre suas estratgias.

    Pode-se distribuir cpias do trecho de um livro ou recorte de jornal e pedir para as pessoas lerem, para uma posterior discusso em grupo. Ou pode-se ler um pequeno trecho para abrir um breve discusso a cada dia.

    Pode-se alugar um DVD de treinamento especfico, com enfoque em necessidades que tenham sido identificadas. H excelentes vdeos de treinamento (veja, por exemplo, em www.siamar.com.br) em todas as reas.

    Em sntese, pode-se aprender com conversas, leituras, programas de tv, vdeos, visitas, viagens, jogos, etc. tudo uma questo de querer e de buscar os recursos.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    51

    ACOMPANHAMENTO E AVALIAO DO DESEMPENHO

    O conceito de avaliao de desempenho pode ser visto em diferentes ngulos. Em termos gerais, a avaliao de desempenho faz parte necessariamente do processo de dirigir pessoas. Pode-se dizer que desde o momento em que se estabeleceu a primeira relao de parceria produtiva, em hierarquia ou equipe horizontal, ocorreu a necessidade de avaliar. Em sentido mais restrito, no contexto da administrao de empresas, uma cincia que se desenvolveu a partir do sculo XIX, a avaliao de desempenho parte do trabalho do gestor, tem uma metodologia prpria, um desenvolvimento especfico como instrumento de trabalho.

    Como parte do trabalho do gestor, a avaliao de desempenho tem duas dimenses. A primeira diz respeito aos programas e processos formais e institucionais de avaliao. Isto : uma estrutura adotada pela empresa para levar os dirigentes dos vrios nveis hierrquicos a avaliarem formalmente seus subordinados. Essa avaliao formal serve para orientar polticas formais de pessoal: promoo, aumentos salariais, demisses, transferncias etc.

    A segunda dimenso, diz respeito ao trabalho do gestor propriamente dido, o processo gerencial, no qual avaliar imprescindvel, independente do programa formal da empresa. H empresas que no tm sistemas formais de avaliao, mas, nem por isso os gestores devem ou podem abrir mo da funo de avaliar, como parte de seu trabalho.

    A avaliao formal do desempenho

    Taylor, o chamado pai da administrao cientfica, foi pioneiro em definir formalmente a necessidade de acompanhar o desempenho do trabalhador, registrar seus movimentos, os tempos usados nas vrias

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    52

    tarefas, a produtividade, etc. Porm, a avaliao de desempenho formal surgiu no contexto da chamada escola de relaes humanas e seus seguidores ligados prtica de gesto.

    Os modelos e sistemas variaram no decorrer do desenvolvimento da pesquisa em administrao. Inicialmente os sistemas consistiam em listas formais de qualidades e itens de desempenho (zelo no trabalho, pontualidade, assiduidade, etc.) que o gerente manuseava, dando pontos em cada um dos itens para o avaliado.

    Com o passar do tempo tais sistemas ganharam roupagem mais abrangente, sofisticada e apropriada, incluindo uma real viso das competncias estrategicamente requeridas pelas empresas, alm de formas de avaliao que incluem avaliaes coletivas e ascendentes. Por exemplo, os chamados sistemas de avaliao 360 estabelecem que no apenas o superior imediato faa a avaliao da pessoa ocupante de um cargo, mas tambm colegas, subordinados e at mesmo pessoas de outras reas (clientes e fornecedores internos). Questionrios detalhados so preenchidos usualmente online e do seus resultados oferecem uma viso bastante abrangente do desempenho da pessoa o que, entre outros pontos, constitui um excelente orientao para auto-desenvolvimento.

    O sucesso de qualquer programa formal de avaliao depende, em ltima instncia, do gestor. Os seguintes comportamentos so recomendados:

    O gestor deve dar apoio integral ao programa formal institudo pela empresa. Ainda que ele no concorde integralmente com a forma de avaliao adotada, deve fazer o possvel para que a avaliao seja a mais eficiente. O ato de questionar e sugerir eventuais mudanas tem de ter momento forma certos e no deve prejudicar a eficincia da avaliao em curso.

    O gestor precisa fazer o esforo necessrio para compreender integralmente o sistema adotado pela empresa, para us-lo com a mxima eficincia e orientar devidamente seu pessoal no uso. A no compreenso , freqentemente, a razo das restries na aceitao.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    53

    Como usurio e beneficirio do sistema o gestor deve ter no s interesse em aplicar bem, mas tambm a responsabilidade de apoiar conscientemente o que a empresa adota.

    O gestor tem de levar a srio o processo, evitando que ele desvie sua funo ou converta-se em formalismo intil. Muitas vezes o gestor faz os procedimentos de avaliao requeridos e pede a seu pessoal que faa, mas sem dar a devida importncia ao processo. Tudo se converte em obrigao burocrtica sem valor. Eventualmente se realizam os procedimentos, mas j com vistas em conquistar um aumento ou promoo para algum. Esses desvios comprometem o sistema e, em ltima instncia, desqualifica o papel do gestor. necessrio levar a srio os processos da empresa.

    Avaliao do desempenho como funo do gestor

    Conforme mencionado, h uma outra dimenso do trabalho de avaliar, que pode seguir paralelamente ao programa formal da empresa ou at suprir sua falta, quando ele no existe. Trata-se da avaliao como funo do gestor, trabalho inevitvel do ato de gerenciar.

    Avaliao: funo gerencial e processo organizacional

    Um processo gerencial de avaliao

    Independente do sistema da empresa, todo gestor deve avaliar cada um de seus subordinados e a equipe regularmente. Essa regularidade pode ser varivel, em funo das condies locais e a forma de avaliar tambm pode ter alguma variao. Na verdade, um processo que

    Avaliao como funo do gestor

    Avaliao como processo formal da organizao

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    54

    necessariamente interage com o gerenciamento do dia-a-dia e assim deve ser visto.

    Ela pode ser feita com o uso do chamado PDCA ou Ciclo de Shewhart ou ainda Ciclo de Deming2. O processo, que vale pela extrema simplicidade e facilidade de manuseio, inclui as seguintes etapas: Planejar (P, de to plan em ingls); Fazer (D, de to do); C - Checar (aqui incorporando a palavra recm-adquirida do ingls, to check); A Agir (to act), no sentido de adotar uma conduta de continuidade ou mudana para melhor.

    O ciclo PDCA

    Planejar

    Agir Fazer

    Checar

    O processo de avaliao pode funcionar assim:

    2 O PDCA foi criado ainda na primeira metade do Sculo XX por Walter A,

    Shewhart, cientista da Bell Laboratories e mentor de W.Edwards Deming, que se tornou um dos grandes nomes da qualidade empresarial o que levou criao do Prmio Deming.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    55

    Decide-se a periodicidade que seja mais conveniente para as avaliaes individuais e em equipe da rea.

    No tempo certo, o gestor rene-se com cada subordinado e passa pelas etapas, conforme a seguir;

    Planejar - Discute-se como a pessoa vem desempenhando suas funes, o que est bom, o que precisa melhorar, quais os caminhos para essa melhora. A partir dessa discusso, definem-se objetivos (o que se quer atingir em termos de desempenho da pessoa avaliada) e estratgias (o que fazer para que ela consiga realizar as metas previstas);

    Sistema SMART

    H um sistema de definio de objetivos bastante popular entre administradores, que derivou provavelmente de prticas de gestores do servio pblico ingls. o que se chama SMART (um acrstico e trocadilho, pois smart, que em ingls quer dizer inteligente).

    Segundo esse mtodo, os objetivos ou metas (aqui usamos como sinnimos) devem ser:

    Specific Especficos Measurable Mensurveis Achiavable Realizveis, viveis, factveis Relevant Relevantes Time oriented Situados no tempo

    Fazer Seguindo o plano traado, o avaliado e o gestor fazem o que ficou definido que se vai fazer para que as metas de performance sejam realizadas. Da parte do gestor ele vai agir no suporte providenciando um treinamento que ficou combinado, introduzindo uma mudana, buscando um recurso, por exemplo. Da parte do avaliado, ele ir aprender algo, mudar uma conduta, adotar um novo processo etc.

    Checar No decorrer do desenvolvimento dos trabalhos no dia-a-dia, o gestor mantm a observao sobre o desempenho do avaliado. Vai checar se as coisas esto indo como previsto, se o

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    56

    plano se mantm ou se uma modificao recomendvel ou vantajosa.

    Agir Em funo das necessidades identificadas, o gestor age, na interao com o subordinado.

    O processo repetido com a equipe.

    Para que o processo funcione bem, seja no nvel individual, seja no nvel da equipe, existem algumas condies:

    Conversas francas, abertas, com real foco no desenvolvimento e crescimento do subordinado ou equipe;

    Eliminao de preconceitos e vieses por parte do gestor; Gestor com genuna capacidade de ouvir e compreender as

    razes dos avaliados; Jogo limpo, parceria verdadeira, para o crescimento de todos; Boa informao o avaliador deve ter registros adequados,

    documentar bem as lacunas no desempenho do subordinado ou equipe;

    Esforo real para que os planos sejam executados e o sistema funcione.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    57

    ATITUDES NEGATIVAS NO TRABALHO

    O gestor efetivamente empenhado em atingir a excelncia tem de observar atentamente o comportamento da equipe, como todo, e de cada colaborador, em particular. A observao atenta de cada um poder mostrar que eventualmente que este ou aquele colaborador do contra, sistematicamente, ou est do contra. A pessoa que ou est do contra costuma fazer esforos para que as coisas no se realizem como deveriam. Se nenhuma providncia for tomada a pessoa do contra poder contagiar colegas e fazer com que a motivao da equipe caia.

    Essa uma questo das mais relevantes: o peso das atitudes no trabalho.

    O que so atitudes e seu peso sobre o desempenho

    O sentido da palavra atitude, muito importante para todos os que atuam na rea de gesto, freqentemente desconhecido. Muitos usam o termo em sentido inadequado, ocasionando confuso sobre o que, afinal, isso quer dizer. A BVS Biblioteca Virtual em Sade, tem um glossrio que rene definies universais para termos de importncia para a pesquisa ou prtica profissional na rea.

    Eis a definio que apresenta para atitude.

    Atitude

    Uma predisposio adquirida e duradoura a agir sempre do mesmo modo diante de uma determinada classe de objetos, ou um persistente estado mental e/ou neural de prontido para reagir diante de uma determinada classe de objetos, no como eles so, mas sim como so concebidos.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    58

    http://decs.bvs.br/cgi-bin/wxis1660.exe/decsserver/

    Vamos entender o que isso quer dizer:

    - Atitude uma predisposio para agir. No a ao, mas o que vem antes dela, algo que a causa.

    - Agir sempre do mesmo modo Isto , a atitude faz a pessoa repetir determinado comportamento quando aquela classe de objetos aparece.

    - Diante de uma determinada classe de objetos O que so esses objetos? Um tipo de pessoa, uma idia abstrata, uma situao. Por exemplo, a pessoa que tem preconceito (que uma forma de atitude) reage negativamente sempre que o objeto do seu preconceito se manifesta (a presena de uma pessoa negra, por exemplo).

    - Estado mental e neural de prontido Isto a atitude est dentro da mente da pessoa e comanda, at certo ponto, seu comportamento.

    - Uma determinada classe de objetos, no como eles so, mas sim como so concebidos. Isto , a percepo da pessoa que conta, no os objetos reais.

    As atitudes antecedem a ao. Se a atitude for negativa a ao no poder ser favorvel ao objeto, qualquer que seja. Por outro lado, como a atitude percepo, se esta estiver distorcida, a ao tambm tomar rumo inadequado.

    Vejamos alguns exemplos que tornaro a compreenso mais fcil:

    Atitudes negativas

    Comportamentos inadequados

    Resultados inadequados

    Com relao trabalho em equipe. O sujeito no acredita em trabalho em equipe e acha que sempre h

    Tende a rejeitar qualquer participao. No coopera e no busca cooperao.

    Trava os processos de trabalho da rea.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    59

    exploradores Com relao autoridade. Acha que todo chefe malandro.

    Tem uma viso distorcida sobre o prprio chefe. Mantm-se na defensiva quanto s orientaes do chefe e tenta fazer liderana informal negativa, abrindo os olhos dos colegas quanto esperteza do chefe.

    Compromete a autoridade do chefe e cria animosidades contra ele.

    Com relao ao programa de qualidade. Acha que a empresa quer qualidade e no d nada em troca.

    A viso negativa distorcida faz com que no s evite colaborar mas tambm conspire para que os eventos da qualidade no tenham sucesso. Faz piadinhas, insinuaes maldosas, reclama.

    Atrapalha a propagao de valores fundamentais para a empresa.

    Como se formam as atitudes?

    - Por meio de experincias marcantes ou repetidas que a pessoa teve na vida. Por exemplo, pessoa que teve uma experincia negativa traumtica com um chins tende a generalizar uma viso distorcida, achando que todos os chineses so traioeiros. Por outro lado, a pessoa conheceu quatro pessoas magras que eram espertas e tende a desenvolver a viso distorcida de que os magros so espertos.

    - Por meio de informao recebida. Relatos que ouve, leituras que faz. Tudo isso pode levar formao de atitudes positivas ou negativas. A pessoa muitas vezes no consegue perceber que as informaes que recebeu so parciais e imperfeitas.

    - Projeo de frustraes e ansiedades pessoais. O indivduo est sofrendo com o desemprego e percebe que duas colegas suas no tiveram dificuldade em empregar-se. Projeta na figura feminina suas ansiedades e tende a desenvolver atitudes negativas quanto participao da mulher no trabalho.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    60

    O problema que as atitudes acabam tendo uma vinculao emocional e que, na maioria das vezes, so inconscientes, isto , a pessoa nem se d conta de que as tem. Assim, a pessoa age impulsionada por comandos mentais que nem reconhece como existentes. Em virtude disso, a mudana de atitudes nem sempre um processo fcil.

    Mas, do ponto de vista do gestor, ele tem de atuar, de um jeito ou de outro, ao observar atitudes negativas no ambiente de trabalho.

    Atitudes negativas usuais

    A atitude costuma ter uma caracterstica: positiva ou negativa. Quando positiva, a pessoa reage com aprovao, aceitao, motivao, quando o objeto se apresenta. Quando negativa, a pessoa reage com rejeio, barreira emocional, desconforto, quando o objeto se apresenta.

    Eis alguns tipos de atitudes negativas que um colaborador pode manifestar e que traz problemas para o trabalho:

    - Com relao a um tipo de pessoa Por exemplo, h pessoas que reagem desfavoravelmente diante do sexo oposto, de pessoas de outras nacionalidades ou etnias, de pessoas de outras profisses.

    - Com relao autoridade H pessoas que tm fortes atitudes negativas com relao ao poder e seus ocupantes. Ficam sempre com os ps atrs ou na defensiva no relacionamento com superiores hierrquicos.

    - Com relao ao trabalho H alguns que vm o trabalho como um processo de explorao do homem pelo homem e acham que quem d mais de si no trabalho bobo.

    - Com relao s empresas em geral ou empresa especfica Algumas pessoas no acreditam nas empresas. Acham que so exploradoras, que tiram tudo de empregados e clientes e no do nada em troca.

    - Com relao a certos tpicos do trabalho Por exemplo, h gente que reage mal idia de modernizao, informtica, ao treinamento etc.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    61

    Buscando mudanas atitudinais

    O gestor no terapeuta e no deve assumir esse papel. Portanto, no pode entrar em discusses infrutferas sobre as atitudes de um colaborador, suas causas profundas. Porm, tem de agir ao perceber atitudes negativas, para que no contaminem o ambiente e no prejudiquem o processo de trabalho.

    Algumas recomendaes de conduta:

    - Acompanhe seu pessoal e identifique eventuais atitudes negativas; - Aps identificar, documente-se adequadamente, porque o

    colaborador poder tentar escapar quando voc tentar discutir essas atitudes negativas com ele.

    - Essa documentao o registro de comportamentos que denotem atitudes negativas. Por exemplo, um recorrente modo de competir com uma colega (por machismo), um olhar de escrnio quando se fala dos objetivos da organizao (o que denota atitude negativa com relao a ela).

    - Aps documentar-se bem, pea opinio de colegas sensatos ou at mesmo de colegas do colaborador. Isso no deve ter o carter de julgamento, inquisio, busca de culpado, mas sim o intuito de ajudar, para o bem de todos, principalmente do prprio colaborador. Jogo aberto o ideal.

    - Aps formar um quadro mais claro e apropriado, chame o colaborador para conversar sobre o assunto. Nessa conversa, em tom franco e cordial, diga que vem observando algum problema com relao a colegas do sexo feminino ou polticas da empresa, etc. Muitas vezes a prpria meno j desarma o colaborador, por permitir que ele tome conscincia de suas atitudes negativas (que so inconscientes e emocionais) e busque melhora.

    - Oua o colaborador devidamente, ponha-se disposio para ajudar, mas mantenha-se firme dizendo que atitudes negativas atrapalham o ambiente de trabalho e no podem ser aceitas.

    - Caso no haja melhora, busque novas conversas, tornando-se mais firme das prximas vezes.

    - Se necessrio oferea recursos extras para o desenvolvimento do colaborador, como um curso especfico.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    62

    LIDANDO COM PROBLEMAS DE DESEMPENHO

    O desempenho o X da questo quando se trata de gesto de pessoas. Ora, as pessoas so contratadas para realizar um determinado trabalho e atingir determinados resultados. Se conseguem trabalhar eficientemente e atingir os resultados propostos, os objetivos da contratao foram atingidos. Em caso contrrio, providncias devem ser tomadas.

    Vista a questo na perspectiva do empregado, o desempenho tambm o ponto mais relevante para desenvolvimento na carreira. Se a pessoa eficiente e produtiva, sua empregabilidade e elegibilidade para promoes ampliam-se significativamente. Porm, se ela tem dificuldade para atingir as metas, tudo se complica. Ter um bom desempenho interesse legtimo e estratgico de qualquer profissional.

    Do ponto de vista do gestor, que atinge resultados por meio do trabalho de outras pessoas, o desempenho de cada um crtico e tambm o da equipe. Problemas de desempenho expem o gestor a dificuldades em logo ele prprio ser questionado como lder. Ser que qualificado? a pergunta que necessariamente advm quando algum da equipe ou esta como todo apresentam desempenho insatisfatrio.

    O que desempenho deficiente

    H inmeras maneiras de avaliar se uma pessoa ou equipe est tendo o desempenho satisfatrio. Nenhuma delas perfeita, mas muitas podero ser instrumentos teis para a orientao do gestor.

    Vejamos alguns caminhos para avaliao da produtividade:

    Anlise da produtividade comparada Pessoas com iguais funes podem ter suas atividades comparadas. O trabalho de um caixa de banco, por exemplo, pode ser comparado ao de outro que atua na mesma agncia. Quantos documentos A ou B processam por dia?

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    63

    Quantos clientes atendem? E quantos clientes, em mdia, so atendidos por caixa/dia? Aps a observao de um perodo razovel possvel dizer se A ou B esto desempenhando bem a funo ou se esto com deficincia. Note-se que nem sempre teremos condies ideais para avaliar. Se houver mudana de regio, perfil de clientela, forma de organizao do trabalho podero ocorrer variaes significativas. O bom senso necessrio, pois, para um julgamento justo.

    Produtividade X metas A produtividade de uma pessoa ou equipe pode ser comparada s metas estabelecidas. Se a pessoa que fica sempre acima das metas ou abaixo, isso quer dizer alguma coisa. Essa forma no perfeita tambm, pois necessrio ver como as metas foram estabelecidas. Supondo-se que haja competncia na fixao de metas, porm, de se supor que se algum fica cronicamente abaixo h algo errado.

    Retorno sobre investimento Qualquer profissional tem um custo no trabalho: salrio, benefcios, obrigaes trabalhistas. Ele consome recursos, como instalaes, material, etc. Por outro lado, muitas vezes possvel quantificar quanto ele est produzindo. Por exemplo: quanto est vendendo e de suas vendas, tirados os custos, quanto sobra para a empresa? H muitas situaes viciosas em que se constata que os custos totais de um profissional so muito superiores aos resultados econmicos que produz. Nesse caso certamente h algo errado. Ou o cargo foi mal planejado ou o desempenho est insatisfatrio.

    Desempenho X potencial Cada pessoa tem um potencial de trabalho, mas muitas vezes as pessoas trabalham menos ou pior do que o que seria previsvel pelo seu potencial.Uma observao atenta e bem informada pode mostrar que o desempenho do profissional est aqum do seu potencial. Isso pode ser porque a tarefa no suficientemente desafiadora. Em uma tarefa mais complexa ele poder dar tudo de si. Talvez ele deva ser promovido, no caso. Pode ser, por outro lado, que o problema esteja no indivduo que, por alguma razo, est escondendo o leite, fazendo corpo mole.

    Desempenho X padro H padres de desempenho universalmente estabelecidos, para algumas funes. Por exemplo, uma pessoa jovem e

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    64

    saudvel, andando em ritmo normal, anda por volta de 4 km por hora. H padres objetivos para tarefas como digitao, conferncia de documentos, etc.

    So formas de avaliar que na maioria das vezes no devem ser usadas isoladamente. Uma considerao mais ampla e cuidadosa faz parte da responsabilidade do gestor. Ele deve, para fazer um julgamento mais adequado, analisar o desempenho sob trs ngulos: os resultados, o processo de trabalho, e as condies de base.

    Anlise do Desempenho Condies de base Processo Resultados - Quais so os

    recursos disponveis?

    - Qual o nvel de treinamento do profissional?

    - Qual a situao?

    - Que mtodos esto sendo usados?

    - A forma de trabalho correta?

    - O nvel de empenho est satisfatrio?

    - As metas esto sendo atingidas?

    - Os padres esto sendo observados?

    - O nvel de qualidade satisfatrio?

    Causas possveis do mau desempenho

    H diferentes tipos de causa de mau desempenho. Por exemplo, a cultura da empresa pode ser muito laissez-faire ou permissiva, fazendo com que aqueles que tm tendncia a encostar o corpo o faam. Um outro exemplo, a formao do segundo grau no Brasil e a desagregao familiar fazem com que muitas pessoas cheguem vida adulta sem qualificao em boas maneiras e isso afeta negativamente o desempenho de um vendedor, por exemplo. Por outro lado, o mal desempenho pode ter sido provocado por negligncia do gestor que no acompanhou devidamente o trabalho do subordinado ou porque fez uma seleo ineficiente.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    65

    Podemos dizer que h causas prximas e causas distantes para o mau desempenho, como, por exemplo:

    Causas do Mau Desempenho Distantes Prximas Mau desempenho Fatores que no tm relao direta com o desempenho, mas esto na raiz das causas prximas. Por exemplo: Cultura nacional, poltica gera da empresa, deficincias do sistema educacional, dificuldades na vida pessoal, etc.

    Aquilo que diretamente causa o mau desempenho: baixa motivao, qualificao precria, etc.

    - Quantidade de trabalho insuficiente

    - Erros - Qualidade abaixo

    da expectativa - No

    cumprimento de metas

    Como j observamos anteriormente, gestor no terapeuta e no deve assumir essa funo. Assim, quando estiver enfrentando problemas de desempenho tem de evitar dilogos e anlises interminveis com o subordinado. Vale dizer, tem de chegar nas causas mais prximas do desempenho e fixar-se nelas. Evidentemente qualquer pessoa que seja criticada ter alguma reao, pois, no agradvel ouvir crticas. Essa reao ser maior ou menor e muitos tentaro defender-se com unhas e dentes ou tentaro enrolar o chefe. Por isso, a objetividade fundamental.

    No se trata, naturalmente, de propor que o gestor seja desumano e insensvel. Por exemplo, se o subordinado est tendo dificuldades na vida pessoal no s tico mas tambm gerencialmente estratgico que o gestor faa o que estiver ao seu alcance para minorar as dificuldades.

    Igualmente no se trata de exigir desempenho timo de quem est passando por problemas familiares srios. Trata-se, isto sim, de gerenciar adequadamente as situaes, com perspectiva humana e gerencialmente adequada a que no haja prejuzo produtividade e s

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    66

    necessidades da empresa e equipe. Se o colaborador est passando por dificuldades pode-se, por exemplo, coloc-lo temporariamente em tarefas menos exigentes.

    Mas, as orientaes fundamentais so:

    - No se deve conviver com o mau desempenho; - As causas mais imediatas devem ser levantadas e atacadas; - Com uma perspectiva humana e gerencialmente correta, o gestor

    deve estabelecer estratgias para que o desempenho insatisfatrio seja corrigido, minimizado ou neutralizado.

    Convm fazer uma anlise mais ampla das causas imediatas do mau desempenho, aquelas que esto mais prximas dele. Costumam ser as seguintes:

    - Falta de motivao; - Falta de qualificao para a funo; - Falta de ateno do chefe, deficincia na cobrana de resultados; - Falta de clareza sobre expectativas da empresa ou do gestor; - Problemas do fluxo ou da organizao do trabalho; - Conflitos internos na equipe; - Falta de maturidade do colaborador, desconhecimento de seu papel

    e suas responsabilidades.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    67

    Atacando o problema do mau desempenho

    Todo gestor est sujeito a simpatias, antipatias, a gostos, a vieses de observao. Assim, pode ocorrer que o julgamento do desempenho de um subordinado especificamente no seja objetivo. necessrio cuidado na avaliao, antes de mais nada. Mas, havendo reais sintomas de que o desempenho no est satisfatrio, o gestor tem de tomar providncias imediatas, para o bem da rea, da empresa e do prprio subordinado. Um bom princpio de justia diz que a pessoa tem direito a saber como est se saindo no trabalho, para corrigir eventuais deficincias e sustentar seu emprego e sua capa cidade de crescer.

    Assim, as seguintes providncias so essenciais no caso de mau desempenho:

    Documentao Em primeiro lugar, o gestor tem de documentar-se suficientemente, munir-se de nmeros e fatos que mostrem que o desempenho est insatisfatrio. Alm disso, deve tambm juntar evidncias que documentem as possveis causas do mau desempenho. Isso essencial para dar objetividade na conversa com o subordinado ou com a equipe evitando justificativas, evasivas ou acusaes de subjetividade.

    Entrevista Com a devida documentao, o gestor chama o subordinado para uma conversa. Essa deve ser feita em lugar e hora adequados, para que no hajam interrupes ou perturbaes. Na entrevista o gestor deve apontar o problema do mau desempenho, pedir a colaborao do subordinado para que haja uma mudana. Deve apresentar sua viso sobre as possveis causas. E deve ouvir, com ateno e tranqilidade a opinio do subordinado. Depois, juntos devem estabelecer um esquema para a mudana no padro de desempenho.

    Reunio Caso a equipe como todo esteja tendo um desempenho deficiente, faz-se uma reunio, com jogo limpo, para a discusso do problema. O gestor aponta o problema, sugere as possveis causas da sua observao, e abre a comunicao, ouvindo todas as opinies. Depois, o grupo estabelece uma estratgia para a mudana.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    68

    Acompanhamento Feito o contrato psicolgico com o subordinado ou com a equipe, o gestor passa a observar o desempenho. Depois de um tempo que julgar razovel, marca um novo encontro, seja para corrigir aspectos que no tenham sido resolvidos, seja para dizer que observou as eventuais mudanas positivas e dar os devidos estmulos para a continuidade.

    Medidas mais drsticas No caso de no haver a mudana no sentido ou no ritmo esperados, o gestor tem de exercer seu poder para obter melhoras. Advertncias de que as coisas no esto indo no rumo certo so fundamentais. Deve-se dar a devida oportunidade para que o subordinado ou a equipe mude. Caso as coisas no se revolvam, ainda que lastimando, o gestor tem obrigao de tomar outras providncias, o que pode incluir mudanas impostas na metodologia de trabalho, mudanas em cargos ou em processos de trabalho, e eventualmente at a demisso.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    69

    LIDANDO COM ERROS NO TRABALHO

    Tudo comeou quando Nicholas William Lesson, um jovem e brilhante executivo de um banco ingls, o Barings Bank, operando em Singapura e dando lucros extraordinrios para a matriz, revolveu proteger uma amiga, criando uma conta fictcia para encobrir um erro que ela havia feito. A partir desse procedimento fraudulento, uma sucesso de erros foram cometidos e a conseqncia foi desastrosa: um rombo que levou bancarrota, em 1995, o banco mais antigo do mundo, de 233 anos, que se orgulhava de ter a rainha como cliente.

    A amiga de Lesson havia feito um investimento errado, um erro de previso, com uma perda de 20000 libras. O executivo, por sua vez, cometeu um erro mais grave, fazendo algo irregular e disse que s queria ajudar. Outros erros vieram: dos auditores do banco, dos superiores de Lesson, dele prprio. Erros, erros, erros e suas conseqncias.

    Errar humano, mas todo erro tem um custo. Quem vai pagar a conta? O gestor no deve ser tolerante com erros, pois, qualquer frouxido nesse aspecto seguramente far com que eles se multipliquem. Por outro lado, um combate sistemtico e persistente s fontes de erros levar a um estado de prontido que ser o melhor remdio preventivo contra eles.

    Tipos de erros e suas conseqncias

    H erros e erros e discriminar adequadamente cada tipo fundamental para um bom gerenciamento. Os tipos de erros variam quanto s causas que os ocasionaram. Vejamos alguns exemplos:

    Erros morais So aqueles que decorrem falta de virtude ou de m-f. A pessoa, no caso, erra porque tentou obter algum tipo de benefcio escuso. Pode ser algo menos grave como uma mentirinha social sem

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    70

    conseqncia para proteger algum ou pode ser coisa sria como corrupo, fraude, roubo. Erros morais esto relacionados ou com os fins, as intenes, como, por exemplo, o objetivo de ganhar dinheiro, ou com os meios, como fazer algo errado para atingir um bem. O erro moral, alm dos danos materiais, pode trazer srias conseqncias de imagem para a empresa. Alm disso, em termos internos, quando no combatido adequadamente, abala a motivao e corri a firmeza tica e da para frente tudo se pode esperar.

    Erros de raciocnio Freqentemente, nas situaes de trabalho apresentam-se desafios. Nem sempre as pessoas conseguem ter o melhor raciocnio para venc-los, o que leva a erros. Erros de raciocnio so freqentes quando as pessoas esto em cargos com exigncias acima de seu potencial. Erros de raciocnio, alm dos prejuzos, afeta a motivao do empregado e a atitude dos outros em relao a ele, o que eventualmente cria situaes insustentveis.

    Erros de deciso Algumas decises so de absoluta incerteza e muitas vezes, ainda que a pessoa raciocine de modo certo, pode acabar escolhendo a alternativa menos adequada. Em algum grau, erros de deciso so inerentes atividade de gesto. Eles so parcialmente atrelados ao raciocnio e parcialmente vinculados intuio. Se erros de deciso so freqentes, isso sintoma de que algo pode estar errado com a pessoa. Em condies de estresse, por exemplo, os erros de deciso tende a ser aumentados.

    Erros de informao H algumas circunstncias em que as informaes, por natureza, so precrias. H outras em que as informaes disponveis so adequadas, mas, o sujeito no as conhece ou no as busca. De qualquer modo, da ocorrem erros de informao, isto , decises baseadas em premissas ou informaes falhas.

    Erros de comportamento O indivduo capaz, as informaes disponveis eram adequadas, no houve m-f, mas a pessoa no levou a questo suficientemente a srio, relaxando em procedimentos. o erro por negligncia, imprudncia ou impercia.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    71

    Medidas preventivas contra o erro

    Erros, causas e medidas Tipo de erro Causa Medidas preventivas Morais Vcios, problemas de

    carter. - Seleo cuidadosa

    do pessoal; - Acompanhamento

    sistemtico; - Verificaes e

    controles. De raciocnio Incapacidade para a

    funo, nvel elevado de estresse, acmulo de trabalho

    - Promoes cuidadosas;

    - Organizao; - Boas

    comunicaes; - Nveis de exigncia

    adequados. De deciso Estratgias mal

    formuladas, mtodos e processos inadequados, delegao deficiente.

    - Envolvimento do gestor;

    - Bons sistemas de planejamento;

    - Delegao eficiente.

    De informao Falta de treinamento, sistemas decisrios deficientes, desorganizao e correria.

    - Organizao; - Bons sistemas de

    planejamento; - Treinamento e

    acompanhamento eficientes.

    De comportamento

    Problemas de motivao, estresse, conflitos no grupo.

    - Bom gerenciamento;

    - Acompanhamento eficiente;

    - Boas comunicaes.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    72

    Um pacto de acerto e melhoria permanente

    O bom gestor procura envolver seus subordinados em um processo de preveno contra erros. Admitindo-se a premissa verdadeira de que todos so falveis, trabalhar contra eventuais derrapadas fundamental. Entre outros, os seguintes comportamentos so recomendados para o gestor:

    - Deve-se comunicar claramente ao colaborador quais so os objetivos de cada tarefa, o que se espera dele, quais os erros potenciais e o que fazer para evit-los;

    - Deve-se envolver a equipe na preveno dos erros. A criao de um clima adequado em que todos se empenhem para isso faz com que eventuais derrapadas de um ou outro sejam sanadas a tempo por colegas;

    - No se deve relaxar nos controles. O ciclo gerencial no se completa eficientemente sem o controle.

    - Eventuais causas de erros potenciais devem ser identificadas a tempo e medidas preventivas devem ser tomadas.

    - Deve haver um treinamento contnuo para a melhoria.

    Medidas saneadoras

    sempre melhor prevenir que remediar, mas, ocorrido o erro o jeito buscar o saneamento da situao. Algumas condutas so fundamentais:

    - Identificao precisa da causa do erro. - Medidas de aconselhamento, advertncia ou punio dos eventuais

    culpados. - Se houve m-f, ainda que o erro seja pequeno e no tenha causado

    maiores conseqncias, deve haver demisso. No se pode conviver com potenciais transgressores dentro da organizao, sob pena de abalar o moral do grupo.

    - Se houve erro moral sem maior gravidade, ocasionado por boas intenes, eventualmente uma advertncia pode resolver. Mas, vital que o colaborador perceba que no se aceitam derrapadas ticas.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    73

    - Erros de raciocnio, de deciso ou de comportamento levaro a condutas que vo da censura at as mudanas que nem sempre agradaro os envolvidos mas podero ser necessrias.

    - Em qualquer dos casos, jogo limpo e absoluta clareza na comunicao ser fundamental.

    - Igualmente fundamental uma documentao adequada do erro e das condutas adotadas.

    - Antes de decidir o que fazer, o gestor tem de procurar aconselhamento de especialistas capazes de sanar eventuais deficincias de conhecimento que tenha.

    - Em caso de situaes que tragam potenciais problemas legais, o gestor tem de envolver o advogado da empresa nas decises.

    - Em casos mais srios, ele sempre deve compartilhar a deciso com o seu prprio superior hierrquico ou com outros departamentos que podem ter relao com a situao (por exemplo, o departamento de pessoal, o financeiro, o de auditoria).

    Criticando quem errou

    Pessoas de valor, empenhadas e motivadas, eventualmente erram, seja por raciocnio, por distrao, por insuficincia de informao. Se o gestor est efetivamente empenhado em que a pessoa cresa, no pode furtar-se a criticar. A crtica, entretanto, tem de ser feita do modo certo.

    - Critica-se o comportamento ou conduta, no a pessoa. Em vez de dizer Voc no pensou..., diga: Esse caminho adotado no foi o melhor....;

    - Sempre se deve dar o direito de defesa pessoa, mas, nunca aceitar justificativas maliciosas ou tentativas de fugir responsabilidade. Nesse caso, ter documentao adequada mo fundamental.

    - Deve-se preservar a auto-estima do criticado, mas buscar a mudana ou uma preveno contra futuros erros;

    - O criticado deve obter o necessrio apoio para uma mudana positiva.

    - As crticas devem ser feitas reservadamente.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    74

    Respeito e dignidade

    A existncia de um erro no autoriza nenhum tipo de desrespeito ao colaborador. Qualquer tipo de tratamento desrespeitoso tem alto potencial de ferir a motivao da pessoa, do grupo, e de trazer outros tipos de problema. Ainda que este tenha cometido um erro moral e precise ser punido com a demisso e com processo, o tratamento respeitoso faz-se necessrio. No se trata de questionar se a pessoa merece ou no tal tratamento; trata-se isto sim de respeito aos demais colaboradores e de postura institucionalmente correta que empresas devem ter.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    75

    COMPORTAMENTO DESLEAL NO TRABALHO

    Jlia acabara de entrar na empresa e estava tendo um desempenho bastante satisfatrio, chamando a ateno do chefe. Era responsvel pelo treinamento e tinha boas idias, que logo colocou em prtica, promovendo eventos que foram avaliados como muito importantes e teis pelos participantes e seus respectivos superiores hierrquicos. Porm, comearam a surgir erros e problemas. Embora ela se esforasse ao mximo para que tudo andasse conforme previsto, parece que algo sempre dava errado. Ora era o equipamento que se apresentava com defeito, ora era desarranjos de agenda, ora falhas na comunicao com o pessoal que deveria participar de um curso. De repente, ela teve uma suspeita: algum estava conspirando contra ela, sabotando seu trabalho. Teve ento uma conversa com o chefe que a princpio achou que a suspeita era fantasiosa. Porm, com o passar do tempo ele prprio comeou a observar e foi percebendo que havia fundamento no que ela estava dizendo. Aps um perodo de observao os dois voltaram a discutir o assunto e chegaram concluso de que duas colegas vinham procurando minar as realizaes de Jlia. A alternativa, dura e desagradvel, foi a demisso das sabotadoras.

    *

    A empresa, acatando sugesto de Marcos, recm-promovido ao cargo de gerente de produtos, revolveu lanar no mercado um novo modelo. Efetivamente tudo indicava que o sucesso seria inevitvel: o design era excelente, o preo era razovel, havia mercado para aquele tipo de produto. Entretanto, as vendas no decolavam e os vendedores aqui e ali faziam piadinhas sutis, desqualificando o produto. Como sua posio recm-assumida estava em jogo, Marcos resolveu sair a campo ele

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    76

    prprio e ver o que estava acontecendo. Para sua surpresa acabou constatando que o trabalho que estava sendo feito para a introduo do novo produto era, na melhor hiptese, medocre e, na pior, era declaradamente um trabalho contra. Em condies diferentes, e agora sob vigilncia estrita tanto de Marcos quanto do Diretor Comercial, o novo modelo foi introduzido em outra regio, com outra equipe de vendas. O sucesso foi imediato, deixando patente que algum tinha conspirado contra o produto na primeira regio em que tinha sido lanado. Aps cuidadosas e discretas investigaes chegou-se a um supervisor de vendas que, de modo disfarado e sutil, tinha feito a cabea dos colegas contra o produto e contra Marcos!

    *

    Todos trabalharam, conforme combinado, no sbado, para dar conta dos pedidos que estavam acumulados. Ficou patente que muitos estavam ali bastante contrariados, mas, os atrasos foram eliminados e a empresa pode entrar num ritmo regular e menos tenso de produo. De repente, na tera-feira, uma surpresa: a mquina mais importante subitamente teve um problema e seu funcionamento teve de ser interrompido por quatro horas para a manuteno corretiva. O pessoal da manuteno achou muito estranha aquela parada aparentemente sem causa. Investigaes preliminares mostram que algum havia feito algo errado com a mquina, ocasionando o problema.

    As trs histrias acima so fictcias, mas so similares a um sem-nmero de acontecimentos que afetam as empresas no seu dia-a-dia. Todas elas se referem a um nico fenmeno: a deslealdade no trabalho.

    No geral, as pessoas so confiveis e honradas. ingnuo, ento, adotar uma atitude paranica, vendo todos como potenciais inimigos. Mas...

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    77

    - ingnuo tambm imaginar que todos so anjos, todo o tempo. O mal existe como existem pessoas que apostam nele como caminho para resolver seus problemas ou simplesmente dar expresso s suas distores de personalidade.

    Um bom gestor de pessoas acredita no bem, mas mantm-se alerta contra ervas doninhas que podem comprometer o bom andamento dos processos, o bom clima no grupo, a harmonia.

    Formas de deslealdade e seu impacto sobre moral da equipe

    Podemos dizer que a deslealdade decorre de m-f ou de falta de virtude. H m-f quando h inteno clara de fazer o mal a algum ou de buscar um benefcio prprio ilegtimo. H, porm, aqueles casos mais brandos, em que defeitos pessoais levam a falhas de conduta que direta ou indiretamente comprometem outros ou dificultam suas realizaes. Em todos os casos, deve ser combatida, pois, a existncia de quaisquer nveis de deslealdade minam o moral do grupo.

    Quando algum age de modo desleal as pessoas esperam que o gestor use seu poder para restaurar a tica. Se ele no o faz, todos se sentem injustiados, revoltados e perdem a motivao para realizar um trabalho de valor, pois, afinal, h indicaes de que a honestidade, o trabalho, a virtude no so valorizadas naquele ambiente.

    Como a deslealdade se manifesta? De vrios modos, alguns mais explcitos, outros mais sutis e disfarados. Vejamos exemplos:

    - Fazer corpo mole Por indisciplina, preguia ou outros interesses, a pessoa faz corpo mole no trabalho, inventando desculpas para no fazer a sua parte como esperado.

    - Mentiras A pessoa mente para justificar comportamentos indefensveis e condenveis seus ou de aliados. Como nem sempre se tem provas de que est mentindo, fica difcil acus-la.

    - Imposio de obstculos A pessoa cria problemas para a realizao de colegas. Atm-se, eventualmente, a regras

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    78

    complicadoras, inventa necessidades opostas s do colega, arma circunstncias que dificultam o trabalho.

    - Boatos, calnias, difamaes A pessoa inventa fatos comprometedores ou antecipa divulgaes que podem trazer problemas, quando apresentadas de modo inadequado. Igualmente deslealdade falar mal de outros, comprometendo a imagem de colegas, com fatos verdadeiros ou falsos.

    - Quebra de confiana A pessoa desonestamente usa em benefcio prprio recursos ou beneficia-se de condio que lhe foi dada por confiana.

    - Argumentao falaciosa A pessoa usa de sua capacidade de persuaso para levar a decises que lhe tragam benfico prprio ou que prejudiquem outros que tm boas intenes e projetos slidos.

    - Liderana negativa Consiste em conspirar contra decises da empresa ou dos superiores, fazendo a cabea de colegas, na surdina.

    - Simulao Inventar problemas ou ampliar inadequadamente a dimenso de problemas reais, para atacar outras pessoas ou projetos que no aprova.

    Atacando o problema da deslealdade

    A pessoa desleal ampara-se em uma ou algumas das seguintes premissas: a) acha que seu comportamento desonesto no est sendo percebido ou no ser percebido; b) acha que conseguir prejudicar os outros ou colher benefcios prprios com a conduta desonesta; c) acha que no ter problemas por sua conduta desleal; d) acha que o caminho da tica e honestidade so menos capazes de trazer-lhe benefcio.

    O combate conduta desleal tem de atacar esses pontos. Assim:

    1. O gestor tem de explicitar que vem percebendo o que est acontecendo, mesmo quando no tem provas. De modo no comprometedor, mas firme, pode falar de suspeitas que tem, e mostrar que est de olho.

    2. O comportamento do desleal tem de ser colocado sob foco, em cada questo, para que ele perceba que no invisvel e que suas intenes ficaro expostas, caso insista no caminho errado.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    79

    3. Benefcios escusos eventuais devem ser rigorosamente barrados. O gestor tem de agir com ateno em todos as questes relativas a uso de recursos ou situaes de trabalho que possam ocasionar vantagens.

    4. Eventuais vtimas de comportamento desleal devem receber apoio e suporte. Quando h suspeitas de que algum est sendo atacado de modo desleal, essa pessoa precisa de ajuda e deve t-la, em benefcio da equipe e da organizao.

    5. Todos devem saber que no haver tolerncia para com deslealdade. Que qualquer comportamento desleal ser punido, seja com perda de pontos aos olhos do gestor, seja com medidas saneadoras, o que inclui potencial demisso.

    6. A adeso aos caminhos do bem deve ser premiada, reforada positivamente pelo gestor.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    80

    PESSOAS PROBLEMTICAS NA EQUIPE

    Uma rpida busca no site de uma grande livraria, com as palavras pessoas difceis, apontou cinco livros sobre o assunto e, quando se coloca a expresso pessoas problemticas, logo aparece mais um.3 Se colocssemos ali alguns adjetivos a mais com o mesmo sentido (pessoas complicadas, chatas, etc.), seguramente uns tantos outros livros apareceriam. Isso sintoma de que muita gente busca soluo para o problema de conviver com gente que causa dificuldade.

    Os complicados so a regra? Bem, quem respondeu sim a essa questo bom parar para pensar. Nesse caso, h uma forte probabilidade de que voc seja o problema! Pessoas que tem dificuldades permanentes com as outras na maioria das vezes so aquelas classificadas como problemticas, difceis, complicadas e usualmente a classificao cai bem.

    Os complicados, na verdade, so exceo. A maioria das pessoas gente com quem se pode conviver bem. Eventualmente h problemas aqui e ali, porque ningum perfeito, mas, no geral as pessoas preferem a boa convivncia e o ajuste harmonioso nas relaes. Porm, como os complicados existem, sempre bom aprender a lidar com eles.

    Preconceitos e vises condicionadas

    Fulano detalhista e voc mais intuitivo e pensa rpido, desprezando detalhes. Ele se sente desconfortvel em agir sem avaliar adequadamente os detalhes; voc se sente desconfortvel quando algum tenta impor uma discusso dos detalhes. Fulano complicado?

    3 Como lidar com pessoas difceis, Lillian Glass, Editora Best Seller; 30 minutos para

    lidar com pessoas difceis, Cary Cooper, Clio Editora; Porco Espinho Aprenda a conviver com pessoas Difceis, Irmtraud Taar Kruger, Editora Melhoramentos; Como Lidar com Pessoas Difceis, Alan Houel; Pessoas Problemticas como conviver com elas, Joseph Dunn, Editora Madras.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    81

    Ou o complicado voc? Provavelmente nenhum dos dois h aqui, isto sim, uma diferena de perspectiva e de forma de raciocinar, diferena essa que se pode e deve superar por meio de um relacionamento cooperativo, no qual cada um procura atender o melhor possvel a necessidade cognitiva do outro. Porm, suponha que Beltrano no suporte a comunicao detalhista de Fulano e tenha uma forte reao emocional quando ela se manifesta. Qual o problema a? A intolerncia de Beltrano, um provvel candidato a pessoa difcil.

    Trabalhar em equipe ou em interao com outros pressupe:

    - Superao de preconceitos raciais, sexuais, intelectuais, profissionais.

    - Aceitao das diferenas no estilo de vida, nas idias, nas formas de reagir, na viso dos problemas.

    - Controle de eventuais emoes negativas que se tem face a um ou outro tipo.

    - Percepo de que suas idias, formas de ser ou agir no so a verdade ou o certo so opes.

    - Ajuste s diferenas Busca permanente de adaptao aos outros. - Conscincia de que primeiro devemos compreender para depois

    sermos compreendidos.

    A situao e a pessoa

    Llian era excelente colega de trabalho. Sempre estava disposta a pegar um cinema ou ir ao shopping com as colegas aps o expediente, tinha tempo para troca de confidncias, mostrava-se solidria com as dificuldades de todas, dava uma mo no trabalho quando as coisas no iam bem. De repente, foi promovida a supervisora e mudou. Em vez de sair com as colegas, sempre tinha trabalho extra a fazer, passou a mostrar-se sempre com um semblante mais srio, evitava conversas particulares no ambiente de trabalho e se mostrou menos compreensiva com as dificuldades das colegas nas tarefas.

    Ser que a superviso subiu cabea de Llian e ela tornou-se uma pessoa arrogante devido promoo? Provavelmente no. Acontece

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    82

    que, tendo mudado sua situao, natural que ela mude o comportamento: passou a enfrentar novas presses, a ter novas responsabilidades, e no de se esperar que continue agindo como algum sem cargo de comando. Quem observar direito, com a genuna vontade de compreender para ser compreendido, saber perceber isso.

    A situao e o ambiente condicionam o comportamento das pessoas. No se pode taxar como problemtica uma pessoa em decorrncia da atuao que ela tem por conta dessas imposies ambientais ou situacionais. Deve-se considerar com ateno o seguinte:

    - Alguns ambientes jogam umas pessoas contra as outras, instaurando um clima de competio. Gente afvel e cooperativa acaba apresentando comportamentos eventualmente reservados ou hostis. Nesse caso, o problemtico o ambiente e no as pessoas e deve-se lutar para mud-lo.

    - As posies das pessoas no grupo impem regras de conduta prprias e tambm vises diferenciadas. Eventualmente a pessoa poder apresentar comportamentos que, em anlise superficial, podero parecer problemticos mas no so.

    Resumindo:

    - Antes de classificar uma pessoa como complicada ou difcil sempre bom verificar se isso no preconceito ou viso enviesada de sua parte ou m compreenso da situao ou das presses que atuam sobre o comportamento dessa pessoa.

    O que so pessoas problemticas

    Pessoas problemticas so aquelas que tm permanentemente pensamentos, sentimentos ou comportamentos que criam dificuldades por si ss. Se uma situao tarefa complicada e h confuso e dificuldade de entendimento, isso questo objetiva, ligada ao mundo exterior, tarefa e no ao sujeito. Nesse caso, hesitaes, dvidas e dificuldades de compreenso no refletem insegurana do executor, mas problemas reais. Igualmente h situaes em que natural a

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    83

    manifestao de sentimentos ruins como mgoa, medo, ansiedade e a pessoa que os manifesta no pode ser taxada de problemtica. Porm, se uma pessoa permanentemente e por qualquer motivo se sente magoada, eis a uma pessoa problemtica. Por fim, os comportamentos nem sempre so perfeitos e algum pode ser indelicado eventualmente e involuntariamente em determinada situao. O problema quando a pessoa todo o tempo apresenta comportamentos que criam dificuldades para o grupo.

    Exemplos de pessoas complicadas Origens das dificuldades

    Resultados possveis

    Formas de pensar inadequadas viso errada de si mesma, dos outros, da empresa, do mundo

    - A pessoa acha que est sendo explorada pela empresa ou pelo chefe

    - A pessoa acha que seus colegas tentam ser espertos, para levar vantagem

    - A pessoa se acha menos preteridas nas questes da equipe

    Sentimentos negativos intensos e persistentes mgoas, frustraes, ira, inveja

    - A pessoa fica sempre armada ou se fecha

    - A pessoa leva tudo para o lado pessoal - A pessoa tem exploses emocionais - A pessoa cria casos

    Comportamentos inadequados vcios, obsesses, impulsividade exagerada

    - Desvios de funo, isto , a pessoa deixa de fazer o que deve, para privilegiar comportamentos viciosos

    - Descumprimento de tarefas - Conflitos explcitos

    Tratamento com pessoas problemticas

    Voltamos premissa fundamental: o gestor no terapeuta e no pode assumir esse papel. Porm, no pode deixar que pessoas problemticas comprometam o bem-estar e a produtividade da equipe. Diante da constatao de que h uma pessoa problemtica no grupo preciso agir e rpido para que maiores problemas no venham a manifestar-se.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    84

    Comportamentos recomendados: - Observao atenciosa antes de classificar algum como

    problemtico. Pode ser que o gestor esteja projetando no outro fraquezas que na realidade so dele. Pode ser que esteja manifestando preconceitos, vises distorcidas ou incompletas.

    - Busca de opinies de colegas sensatos e conseqentes para uma anlise mais cuidadosa.

    - Registro detalhado de eventuais reclamaes, para uma compreenso maior das circunstncias em que se manifeste o comportamento problemtico.

    - Reconhecer que a pessoa tem direito sagrado a ter as neuroses que quiser mas no tem direito de exigir que o mundo do trabalho as aceite passivamente.

    - Conversa franca, respeitosa e assertiva com o a pessoa problemtica. Pedir ajuda dela para que sua forma de sentir, pensar ou agir no venha a trazer problemas para o trabalho.

    - Discutir com a pessoa as formas de cooperao que podem ser oferecidas para que ela resolva seus problemas.

    - Em casos mais srios, de comportamentos seriamente distorcidos, como nas psicoses, pedir orientao da rea de recursos humanos e tomar as providncias cabveis.

    Ateno a alcoolismo, drogas e vcios O alcoolismo, segundo Magda Vaissman, em Alcoolismo no Trabalho, o terceiro motivo de faltas ao trabalho e a causa mais freqente de acidentes atinge entre 3 e 10% da populao, em variados graus. Juntamente com as outras drogas, compe um quadro real e de grande potencial de gerao de problemas no ambiente de trabalho. O gestor tem de manter-se em permanente estado de alerta para detectar o quanto antes os sintomas de vcio, para buscar o combate adequado. Uma visita ao site portaldasdrogas.com.br poder ser de grande valia, uma vez que ali h ajuda para identificao de viciados, estatsticas, orientaes adequadas.

    A presena de vcios comprometedores tambm tem de ser detectada a tempo. Quantas carreiras no so destrudas pelo jogo e outros vcios similares! O gestor, no interesse da empresa e do subordinado, tem de fazer o seu papel na preveno desses problemas.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    85

    BOATOS E RADIO-CORREDOR

    O nome pode variar. Na fbrica, s vezes o fenmeno chamado de rdio-peo; nos escritrios, rdio-corredor ou outros. Variando ou no sempre a mesma coisa: um sistema informal de notcias que funciona na organizao. Joo fala para Jos, que fala para Maria, que fala para Nelma, que conta para Maurcio.... e assim a notcia, verdadeira ou falsa, fiel aos fatos ou transformada, vai em frente, com agilidade incomum. Todo o mundo fica sabendo daquilo que a diretoria julgava que era um segredo guardado a sete chaves.

    Um certo volume de informaes circulando informalmente pela rdio-corredor natural. Afinal, nem todas as notcias so passadas ao grupo com a agilidade e completeza satisfatrias e as pessoas tentam cobrir as lacunas, por meio da informao (ou interpretao) informal. Mantida em nvel baixo, a rdio-corredor no traz maiores problemas ou preocupaes. Porm, se o fenmeno comea a tomar um carter crnico, intenso, compulsivo, neurtico isso quer dizer que h algo errado com a comunicao da empresa e providncias devem ser tomadas.

    A rdio-corredor o veculo privilegiado para a divulgao espontnea ou no de boatos. O boato notcia annima, contento ou no malcia, verdadeira parcialmente ou absolutamente falsa, que se espalha. Por que as pessoas iniciam ou espalham boatos:

    Para alertar amigos sobre eventuais fatos que possam ser danosos a eles ou ao grupo;

    Pelo prazer de fofocar sobre acontecimentos da vida dos outros, principalmente daqueles que ocupam cargos mais elevados;

    Para obter a interpretao de colegas sobre desdobramento possvel de acontecimentos ou decises e a prepararem-se para tais eventos;

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    86

    Para ganhar status de pessoa que sabe das coisas, perante colegas;

    Para criar resistncia ou problema para pessoas consideradas contra seus interesses;

    Para atacar desafetos ou criar danos de imagem a pessoas das quais se discorda, pessoas que tm valores ou comportamentos diferentes;

    Por maldade pura e simples usualmente causada por inveja, frustrao, mgoa.

    O espalhador de boatos crnico tem uma personalidade distorcida ou est agindo de m-f.

    Impacto negativo da rdio corredor e dos boatos

    So vrios os efeitos danosos da rdio corredor e dos boatos. Vejamos alguns deles:

    Divulgao precipitada de notcia, com potencial comprometimento de planos da empresa;

    Divulgao indevida de fatos que, mal interpretados ou mal noticiados, podem causar danos de imagem organizao ou pessoas;

    Criao de mal-estar contra a empresa, entre os empregados, por meno de fatos que, fora de contexto, tomam significado negativo;

    Desvio de ateno, perda de tempo, queda de disciplina entre colaboradores;

    Reaes inadequadas do pessoal causadas por lideranas negativas que usam a divulgao informal para atingir objetivos contrrios aos interesses da empresa;

    Distoro dos fatos, causando orientao comportamental errada para os colaboradores;

    Estresse desnecessrio em decorrncia de presuno de potenciais eventos negativos;

    Queda no moral do grupo, em funo do clima de conspirao e desonestidade que os boatos acarretam.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    87

    A lista de problemas acima, certamente parcial, j razo suficiente para gerentes e empresas manterem uma postura firme de combate ao boato e rdio-corredor, para criar um ambiente em que esses fenmenos mantenham-se sob controle.

    Estabelecendo medidas preventivas

    Contra os boatos o melhor remdio a boa comunicao. O que boa comunicao? a comunicao regular, constante, transparente, clara, de mo-dupla, sobre os acontecimentos da empresa, principalmente daquelas que possam afetar direta ou indiretamente a vida profissional ou pessoal dos colaboradores ou parceiros. Entre outras prticas salutares, o dirigente pode:

    Realizar reunies peridicas para manter o pessoal informado do que se passa;

    Buscar feedback dos colaboradores sobre questes da empresas, do relacionamento dessa com eles/

    Criar um clima para que a pessoas possam perguntar, sugerir e criticar sem medo;

    Criar veculos para a expresso livre dos colaboradores; Realizar esforos para que os fatos, quaisquer que sejam, no

    fiquem submersos, que venham a tona, sejam discutidos s claras;

    Acompanhar as comunicaes de grupo, para identificar prontamente boatos em curso;

    Tomar medidas corretivas imediatas quando um fato tende a ter interpretao negativa ou tende a espalhar-se de modo distorcido ou inapropriado.

    Lidando pontualmente com um boato

    A empresa vai realizar cortes; os diretores esto tendo problemas de relacionamento; a empresa vai ser vendida; o gerente de produo est na mira da diretoria eis alguns exemplos de boatos que podem trazer problemas para a empresa. Um dirigente atento identifica-o logo procura com igual rapidez tomar medidas contra ele.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    88

    Comportamentos recomendados contra boatos:

    Se eles estiverem tomando carter crnico, deve-se descobrir qual a sua fonte, antes de mais nada;

    Localizada a fonte, usualmente um fofoqueiro mal intencionado ou no, deve-se fazer um trabalho dirigido para conter esse mpeto de reprter informal;

    O dirigente deve reunir-se com o fofoqueiro e dizer que esto circulando muitos boatos pela organizao e que vai tomar providncias para que isso cesse. Pede, ento, ajuda do fofoqueiro para localizao de eventuais fontes dos boatos. Lgico que o fofoqueiro sabe que a fonte ele prprio e, se captar rpido a mensagem, isso bastar para resolver o problema.

    Caso a boataria persista, fazer uma investigao mais a fundo, documentar-se cuidadosamente, e chamar o fofoqueiro para nova reunio. Nessa, de modo mais incisivo e direto, o dirigente tem de falar claro: dizer que tem suspeitas de que o interlocutor a fonte dos boatos (intencionalmente ou no) e de que precisa ficar mais atento com seu comportamento. O dirigente deve usar a documentao que amealhou para sustentar sua afirmao. O fofoqueiro tem de perceber claramente que sua conduta inapropriada est sendo vigiada.

    Se ele emendar, assunto resolvido; se no, a providncia mais enrgica a demisso deve ser adotada, pois os danos potenciais dos boatos no deixam outra alternativa.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    89

    SUSTENTAO DA MOTIVAO INDIVIDUAL E GRUPAL

    Em algumas organizaes, ou mesmo departamentos dentro de organizaes, observa-se que h uma chama de entusiasmo no desempenho da equipe. Cada um se envolve com suas funes e faz os esforos necessrios para ajudar os colegas, trabalha-se bastante mas com alegria, todos esto comprometidos com as metas. Em outros lugares parece que as pessoas esto simplesmente cumprindo tabela trabalham apenas o suficiente para manter as coisas andando, no entusiasmo e nem alegria.

    A palavra chave motivao. Quer dizer ter motivos, uma fora que move, impulso interno propulsor, algo que faz a pessoa caminhar para frente, para a realizao das metas. Quando as pessoas tm motivos vlidos,que fazem sentido, na viso delas, sua mente, suas emoes e seu corpo integram-se para a busca da realizao e a mgica acontece: as pessoas ficam muito, muito mais competentes. O raciocnio fica melhor, a criatividade aumenta, as habilidades de comunicao, de tomada de deciso, de realizao de tarefas - melhoram, o desempenho flui de modo mais natural e eficiente, em sntese.

    O que necessrio para que as pessoas tenham motivos que efetivamente possam impulsion-las? Em poucas palavras: boas causas, dignidade no que esto fazendo, sentimento de valor. Isso teria alguma coisa a ver com a atuao do dirigente? Certamente. Ele tem um papel de extrema importncia na criao de condies para surgimento e sustentao da motivao do pessoal.

    Motivao: condies e fatores de motivao

    Em primeiro lugar, necessrio no desmotivar as pessoas. H fatores que impedem o surgimento da motivao ou travam-na. Frederick

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    90

    Herzberg4, em 1959, chamou esses fatores de higinicos, isto , aqueles fatores que no so capazes de motivar, mas podem impedir a motivao, se no estiverem equacionados de modo adequado. Para melhor entendimento, pensemos na questo de sade. Lavar as mos um hbito higinico. Ele no leva a pessoa a ter sade, mas ajuda na preveno de doenas. Se a pessoa no lava as mos pode ter uma contaminao por vrus ou bactrias e isso pode comprometer sua sade. Assim so os fatores higinicos mencionados por Herzberg.

    Na pesquisa o cientista identificou os seguintes fatores higinicos:

    Condies de trabalho Se as condies de trabalho forem ruins, causando dificuldades, perturbaes e estresse, isso pode dificultar a motivao.

    Prticas polticas e administrativas da empresa Como a empresa trata os colaboradores de um modo geral? Se as regras so difceis de engolir as pessoas tendem a ter um p atrs contra a empresa, o que equivale a um banho de gua fria na motivao.

    Salrio e benefcios Quando o salrio percebido como injusto, quando est em nveis nitidamente inferiores ao de mercado, quando no guardam equiparao razovel com o desempenho, a pessoa perde o entusiasmo para o trabalho.

    Superviso Supervisores truculentos, injustos, que no tratam as pessoas com dignidade certamente derrubam a motivao.

    Status Se o cargo depe contra a pessoa, se ela se envergonha do trabalho que realiza, como manter a motivao? No tem motivos para empenhar-se.

    Segurana no trabalho Trabalhar sob constncia ameaa de demisso poder fazer a pessoa atuar por medo, mas no por motivao.

    Colegas Se a pessoa no se identifica com os colegas, no os admira nem um pouco, no gosta de fazer parte da equipe e no tem motivos para querer a realizao das metas.

    4 Em 1995, o livro de Herzberg, Trabalho e Natureza Humana (Work and Nature of

    Men) foi considerado, pela International Press, um das obras mais influentes de gerncia do Sculo XX.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    91

    Vida pessoal Se a pessoa est de mal com a vida, como se diz, se tem um estilo de vida inapropriado, isso afeta negativamente sua motivao para o trabalho.

    Os fatores higinicos, como j observamos, no criam motivao, mas podem causar desmotivao, razo pela qual devem ser bem administrados. Da vem a pergunta: O que efetivamente motiva?

    O que motiva , de acordo com Herzberg:

    Reconhecimento A pessoa sabe que seus superiores e a organizao prezam e valorizam seu trabalho. Ela se sente til e valiosa.

    Realizao A pessoa consegue atingir metas, fazer coisas interessantes e valiosas, sob seu ponto de vista.

    Avano A pessoa no se sente estacionada. Ela sente que est evoluindo na carreira, ganhando atividades mais complexas.

    Crescimento A pessoa percebe que o trabalho a leva a crescer, ajuda seu desenvolvimento profissional.

    Responsabilidade A pessoa recebe tarefas importantes sente que a organizao e o chefe acreditam nela, na sua capacidade de execut-las; recursos so colocados sob sua guarda e ela sente que h confiana em que zelar bem por eles.

    Desafio no trabalho Tarefas mais importantes, em ordem crescente. Esse um dos pilares do processo de motivao. Segundo Herzberg, o segredo para motivar enriquecer as tarefas, agregar coisas interessantes e desafiadoras nelas.

    Causas de desmotivao e como lidar com elas

    Um adequado gerenciamento dos fatores higinicos fundamental para evitar a desmotivao do colaborador. Vejamos algumas coisas que o gestor pode fazer quanto a isso.

    Problemas relativos a condies de trabalho:

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    92

    Verificar o nvel de conforto fsico que o ambiente e o mobilirio proporcionam e tomar providncias em caso de condies insatisfatrias;

    Especial ateno com relao a iluminao e nveis de rudo, para garantia da melhor condio fsica de operao;

    Verificar as tarefas, os mtodos e os equipamentos que so usados para execut-las, corrigindo deficincias e problemas, quando necessrio;

    Verificar horrios, normas, regras e procedimentos em nvel departamental e corrigir eventuais distores, se necessrio;

    Em sntese, acompanhar de perto as condies de trabalho, para identificao imediata de problemas.

    Prticas e polticas da empresa: Explicar as decises da empresa, as normas adotadas e sua

    razo-de-ser, abrir os canais para que o colaborador possa manter-se informado das novidades e sanar dvidas sobre condutas da empresa;

    Encaminhar sugestes que eventualmente se apresentem sobre prticas da empresa que afetem os colaboradores e dar feedback sobre as decises relativas s sugestes apresentadas;

    Ser claro quanto ao que o colaborador pode e o que no pode esperar da empresa, para que no fomente expectativas falsas;

    Ficar atento ao de eventuais lideranas negativas que fomentam interpretaes distorcidas quanto s decises da empresa e rebater seus efeitos por meio de defesa legtima das polticas da empresa;

    Salrio e benefcios: Dar esclarecimentos adequados quanto ao plano de salrios e

    benefcios da empresa; Observando descontentamento, conversar adequadamente com

    o colaborador. Caso haja distoro real em seus ganhos, fazer os esforos necessrios para a correo disso no plano salarial da empresa; Caso a distoro exista apenas em nvel da opinio ou percepo do colaborador, argumentar adequadamente para que

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    93

    ele possa mudar sua impresso negativa quanto ao salrio (ou buscar outra alternativa, fora da empresa);

    Ficar atento quanto a eventuais incoerncias e falta de equanimidade nos planos salariais da empresa, para sugerir correes;

    Ficar atento a prtica da reclamao compulsiva e combat-la, j que as reclamaes toleradas tendem a minar a motivao tanto de quem reclama quanto dos influenciados pelas suas comunicaes.

    Superviso: Primar pela espontaneidade, pela clareza, pelas boas maneiras

    nas comunicaes com os colaboradores; Desenvolver a capacidade de ouvir e reservar tempo para o

    atendimento adequado das ansiedades de expresso dos colaboradores;

    Dar orientaes claras sobre as tarefas, as expectativas e as responsabilidades que sero cobradas de cada um;

    Manter a abertura a sugestes e crticas, evitando tom-las como ameaas ou afrontas pessoais;

    Observar cada colaborador atentamente e dar tratamento adequado s suas necessidades particularizadas quanto s tarefas, ao trabalho, comunicao.

    Seguir as demais recomendaes que tm sido apresentadas ao longo deste livro.

    Status Destacar o porqu de cada funo, os benefcios que ela trar

    comunidade de clientes ou o apoio que dar s outras reas; Ressaltar os aspectos desafiadores do trabalho, com realismo,

    sem criar falsas percepes de importncia; Fazer com que as competncias chaves de cada um sejam

    valorizadas; Usar de mecanismos e cerimnias de valorizao do

    colaborador.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    94

    Segurana: Manter um comportamento constante, sem oscilaes

    emocionais; Dar esclarecimentos adequados quanto aos planos da empresa e

    da rea para o futuro; Dar suporte para que o colaborador possa exercer sua funo

    com adequado grau de certeza de que ter sucesso; Combater o clima de terror, eliminar o medo do ambiente de

    trabalho; Dar permanente feedback a cada colaborador sobre como seu

    trabalho est indo.

    Colegas: Gerenciar o ambiente para que as comunicaes sejam cordiais,

    fluidas e francas; Ficar alerta para a identificao de eventuais conflitos explcitos

    ou implcitos e dar tratamento adequado para elimin-los com rapidez;

    Fazer reunies de trabalho e sociais para desenvolver a boa convivncia;

    Nos encontros gerenciais, envolver as pessoas em sub-grupos variados, para que cada um troque estmulos com todos os demais colegas (o que evita a formao de panelinhas).

    Vida pessoal Observar cada colaborador, para identificar aqueles que

    eventualmente apresentem problemas srios na esfera pessoal; Observada a existncia de problema pessoal, chamar o

    colaborador para conversar; Oferecer a ajuda cabvel no caso e ao mesmo tempo pedir que o

    colaborador faa a sua parte para evitar que os problemas atinjam o ambiente de trabalho.

    Alguns eventos que desmotivam Falha na definio das metas 19% Individualismo 17% Competio 14%

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    95 Injustias com a falha na medio do atingimento das metas 11% Piora na qualidade do servio 8% Falta de criatividade/Trabalho mecnico 6% Desgaste pessoal 6% Demais respostas 19%

    Fonte: PERCEPO DAS RECOMPENSAS FORMAIS E INFORMAIS E SEUS EFEITOS : UM ESTUDO DE CASO - Elza Fontes Gonalves Luiz (Universidade Federal Fluminense UFF) e Prof. Fernando Toledo Ferraz (Universidade Federal Fluminense UFF) http://www.simpep.feb.unesp.br/anais10/gestaoderecursoshumanos/arq10.PDF

    Criando condies para a manuteno da motivao individual

    E para motivar, o gestor pode fazer muito tambm. Exemplo de condutas prticas que ajudam a motivar:

    Enriquecer a funo do colaborador, isso , agregar a ela tarefas consideradas mais nobres e desafiadoras;

    Exigir Confiar no potencial do colaborador e cobrar resultados dele, em coerncia com seu potencial e com os recursos que lhe so dados;

    Dar ateno ao colaborador, acompanhar seu trabalho, identificar suas potencialidades, captar suas necessidades e fazer esforo para dar suporte adulto;

    Fazer elogios verdadeiros que enfoquem as reais competncias ou conquistas do colaborador;

    Criticar imediatamente a conduta errada ressaltando o valor do profissional;

    Desafiar o colaborador, dando-lhe tarefas mais complexas; Ajudar o colaborador em seu auto-desenvolvimento.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    96

    A preservao da motivao do grupo

    O grupo est no pique, isto , trabalha bem, com entusiasmo e dinamismo? O gestor tem de ficar atento a isso e buscar a sustentao desse estado. Para isso, deve cuidar bem da motivao de cada colaborador e manter permanente sistema de reunies para avaliao da ao do grupo, correo de rotas, crticas construtivas, elogios.

    A palavra-chave de tudo isso : envolvimento. O gestor que efetivamente se envolve com o trabalho, com os colaboradores e suas tarefas, com o grupo obtm automaticamente uma resposta positiva.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    97

    DESENVOLVIMENTO DO PESSOAL

    Nos dias de hoje muitas organizaes no se preocupam o suficiente com o desenvolvimento do pessoal. H uma idia perniciosa de que isso no importante, j que existe uma oferta abundante de profissionais com boa formao. Muitas empresas adotam a estratgia de fazer selees rigorosas, com vistas a contratar profissionais excelentes e prontos. Quando esses so colocados nos postos, passa-se a exigir bastante deles, seja em termos de esforos, seja em termos de adaptao a novas funes que as mudanas vm trazendo. Igualmente, tais empresas passam a exigir muito dos seus colaboradores antigos, na idia de que quem no se adaptar no sobreviver, mas no so feitos esforos significativos de preparao desses profissionais.

    Essa poltica de trabalho intenso e frentico, de competio interna, de exigncias elevadssimas e de deixar as pessoas sozinhas com seus desafios tem limites. De um lado, ela poder levar ao estresse e exausto dos profissionais, o que dilapida seu potencial de realizao a mdio prazo; de outro, o descuido com o desenvolvimento do pessoal impede a empresa de desenvolver aquilo que Galbraith chamou de competncia organizada. Ora, exigir sem desenvolver um erro e mais cedo ou mais tarde a empresa vai acabar percebendo que perdeu oportunidades de fazer mais com menos, justamente porque teve objetivos obtusos e exagerados de produtividade a curto prazo.

    Desenvolver o pessoal sempre foi um bom caminho para a construo de empresas slidas e continua sendo, nesses dias de globalizao e alta competitividade. Pessoas que so devidamente orientadas, que aprendem e so estimuladas a pesquisar, pensar, discutir, criar apresentam nveis de produtividade mais elevada e formaro organizaes com mais solidez para o futuro.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    98

    O desenvolvimento do pessoal uma estratgia inteligente para qualquer organizao e a empresa tem de desenvolver programas eficientes para isso, no mbito corporativo. Igualmente tem de estimular o gestor a fazer a sua parte, no mbito da sua rea de atuao e por meio do relacionamento direto com o pessoal.

    Muitos gestores travam suas prprias carreiras por criar empecilhos para o crescimento de seu pessoal ou por no agir ativamente para que os subordinados evoluam. Por que agem assim?

    Algumas respostas possveis so:

    Egosmo Seguram os subordinados simplesmente para terem mais facilidade em administrar suas reas. Mantendo as oportunidades de crescimento limitada, tais gestores no precisam fazer muitos esforos de treinamento de novos ocupantes de cargos e mantm-se em posies mais confortveis.

    Inveja Subordinados de maior potencial podem ofuscar o brilho de tais gestores que, por insegurana, acabam adotando estratgias mesquinhas de travar o crescimento daqueles.

    Enfoque errado da funo O gestor no considera que sua funo inclua a criao de quadros mais competentes para a empresa e simplesmente no se preocupa com isso.

    Falta de compromisso com os subordinados Desinteresse pelo futuro dos subordinados, leva negligncia com suas carreiras.

    Uma viso do potencial de crescimento de cada um

    Nem todas as pessoas tm a mesma ambio e o mesmo potencial para crescimento. evidente que sem um mnimo de qualificao difcil algum sobreviver em uma empresa, principalmente considerando-se os desafios da atualidade. Digamos, ento, que h um mnimo de ambio e qualificao requerido e que esse deve ser cobrado de cada um. Porm, h aqueles que vo bem alm dos mnimos e por isso esto mais habilitados para o crescimento. O gestor deve procurar identificar adequadamente o potencial de cada um, para estabelecer uma estratgia adequada de desenvolvimento do pessoal.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    99

    Em termos prticos e sem prejuzo de sistemas mais sofisticados apresentados pela empresa o gestor pode buscar um maior conhecimento do potencial de seus subordinados. Na atuao diria, por meio de observao atenta e de conversas francas e verdadeiras, ele pode chegar um conhecimento mais aprofundado do perfil de cada um.

    Os seguintes fatores como podem ser considerados como indicadores de potencial para crescimento:

    Motivao para crescimento, disposio para assumir funes mais complexas e desafiadoras

    Empenho, envolvimento, nvel de esforo empregado nas tarefas

    Nvel de responsabilidade na execuo de tarefas Interesse pelos assuntos da rea e da empresa Nvel de satisfao no trabalho Nvel de aceitao da funo Nvel de aceitao das funes superiores na escala hierrquica Integrao no grupo Auto-estima funcional, isto , nvel de orgulho pela funo

    exercida Qualificao intelectual Qualificao emocional Nvel de esforo de auto-desenvolvimento verificado Grau de ambio saudvel para conquista de maior poder ou

    influncia

    Qual a pontuao que cada um levaria quando avaliado em relao aos pontos acima? Eis uma questo que ajuda o gestor a refletir e ir formando um quadro do potencial do seu pessoal.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    100

    Oportunidades para o desenvolvimento

    As oportunidades de desenvolvimento podem incluir:

    Evoluo na hierarquia dentro do departamento isto , atingir cargos mais altos dentro da rea;

    Evoluo na hierarquia para funes fora do departamento; Evoluo horizontal no departamento isto , delegao de

    funes sem promoo. Isso pode ampliar a qualificao e o potencial para promoo posterior do subordinado;

    Evoluo horizontal interdepartamental isto , passagem para outro departamento em funo diferente mas do mesmo nvel hierrquico;

    Delegao de novas tarefas com potencial para aprendizado, sem mudana de funo;

    Mudana em tarefas, com incluso de maior contedo qualitativo.

    No interesse do subordinado, da equipe, da empresa e em seu prprio interesse, o gestor tem de ficar atento a tais oportunidades para oferec-las ao pessoal.

    Tratamento com pessoas com ambio limitada

    O que fazer com pessoas que demonstram ambio limitada? Vejamos duas histrias verdicas:

    1

    Fulano trabalha num cargo tcnico em uma grande empresa nacional, que acabara de implantar um programa bastante estruturado de avaliao de desempenho. No processo de avaliao teve uma reunio com o superior imediato e com o chefe desse. Discutiram as oportunidades existentes para que ele ascendesse na hierarquia, mas, ficaram surpresos quando ele disse que preferia no subir. Almejava mudar de funo, isso sim, para fazer coisas mais nobres e interessantes. Isso foi o

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    101

    bastante para que se comeasse um movimento de construo de uma imagem negativa para o profissional. Ele no tem ambio dizia-se. Porm, ele reagiu: Como, no tenho ambio? Estou fazendo ps-graduao, estudo ingls, venho procurando aprimorar-me para contribuir mais com a empresa isso no ambio? Apenas no quero subir na hierarquia, vindo a chefiar outras pessoas pois julgo que no tenho tal vocao. Depois de um certo tempo e com o apoio de consultor externo consultado por Fulano, ele conseguiu demonstrar empresa que, sim, queria melhorar, mas no necessariamente crescendo para funes de liderana. Foi promovido para uma funo tcnica mais sofisticada, com nvel maior de demanda intelectual, mostrando-se a pessoa certa no lugar certo.

    2

    A organizao, em seus planos de desenvolvimento, ofereceu uma nova oportunidade a Beltrano. Ele teria de transferir-se para outra cidade, a 600 km, assumindo uma nova posio. Embora ele tivesse interesse em assumir a nova posio, resolveu que no queria mudar-se de cidade. Embora fosse solteiro e no houvesse nenhum entrave srio mudana, achou que sua vida seria melhor ficando onde estava. A recusa em mudar-se foi interpretada como um sinal evidente de que o seu nvel de ambio no seria suficiente para justificar qualquer posterior promoo para o cargo que ele desejava, quando uma oportunidade surgisse na cidade em que residia. Foi ficando encostado at que acabou saindo da empresa.

    No primeiro caso, provavelmente havia a um mero preconceito, que reside em achar que ter ambio apenas e exclusivamente querer atingir a chefia. Outras alternativas devem existir para o desenvolvimento. No segundo, provavelmente o trabalho e o crescimento no trabalho so coisas no prioritrias na v ida do profissional ou pelo menos no tm nvel de importncia que justifique uma promoo. Nada errado com isso, pois, nem todos foram feitos para crescer profissionalmente e aceitar os custos que isso traz. Para superar as dificuldades e aceitar as limitaes que a

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    102

    responsabilidade ampliada traz necessria uma dose maior de ambio de crescimento.

    Algumas alternativas para tratar com pessoas de ambio limitada:

    O gestor tem de assegurar-se de que h um nvel de ambio suficiente para justificar a manuteno no cargo;

    Havendo um nvel baixo de ambio de crescimento, mas suficiente, deve-se verificar se h algum posto de menor demanda, para o colaborador;

    Ele deve saber com clareza o que sua baixa ambio acarretar em termos profissionais e salariais pois expectativas mais elevadas que a contrapartida de trabalho no se justifica;

    O profissional no pode tornar-se obsoleto e enferrujado ainda que no tenha ambies maiores um mnimo de desenvolvimento pessoal e profissional so essenciais para sustentao do cargo.

    Em sntese, a cada um de acordo com seu potencial e ambio justa, mas tudo dentro de um contrato psicolgico em que a produtividade da funo e da equipe sejam mantidas ao mximo.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    103

    APLICAO DE MEDIDAS DISCIPLINARES

    Todas as empresas, mesmo aquelas que buscam fazer uma boa seleo de pessoal, esto sujeitas a desvios de comportamento. Evidentemente, eles so humanos e transportam-se para dentro das organizaes, escapando ao controle. Pesquisas realizadas j mostraram que fraudes, roubos e outros problemas do gnero costumam trazer significativo prejuzo para as empresas, principalmente para as mdias e pequenas, onde os controles costumam ser menos eficientes. Uma visita a sites especializados, como o Monitor das Fraudes (http://www.fraudes.org) poder dar uma idia das dimenses reais do problema.

    Os desvios de conduta expressam-se em diferentes graus de gravidade. Incluem em nveis menos srios, por exemplo, aquele comportamento de encostar o corpo, evitando o trabalho e sobrecarregando colegas. Em nveis de maior gravidade chegam ao banditismo e formao de quadrilhas que lesam as empresas em milhes.

    Do ponto de vista de gerenciamento, usualmente recomendvel a adoo de um programa preventivo com trs medidas principais: a) a implantao e manuteno sistemas preventivos eficazes, no mbito corporativo; b) a conscientizao dos gestores e igualmente a conseqente criao de processos preventivos no mbito das suas reas; c) e, principalmente, que se dissemine a disposio para agir de modo rpido e eficiente na constatao de problemas mais significativos.

    Problemas srios de conduta

    Podemos dizer que os problemas de conduta expressam-se, quanto dimenso, no plano pessoal e no plano funcional; e quanto natureza, manifestam-se no mbito tico e no profissional. Problemas no plano pessoal

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    104

    Embora o compromisso principal do empregado com a empresa seja circunscrito a horrio e a questes funcionais, problemas de natureza pessoal, manifestados fora do trabalho, podem afetar a organizao e seus fins.

    Exemplos:

    Prtica de delitos de qualquer natureza Participao em atividade com forte desaprovao social Participao em conflitos, faces, gerando censura

    significativa por parte da comunidade Alcoolismo, drogas, comportamento reprovvel de qualquer

    tipo

    Imaginemos, por exemplo, a situao em que um motorista da empresa, em seu horrio de lazer, provoque um acidente porque cometeu faltas de trnsito gravssimas. Como que a gerncia poder ter segurana de que ele vai agir de modo diferente no horrio de trabalho? Presidentes de grandes corporaes j caram em decorrncia de relacionamentos sexuais escandalosos, por participao em conflitos polticos, por outros problemas de vida privada dessa natureza.

    Problemas pessoais podem trazer reflexos negativos na imagem da organizao, indisposio com parte da clientela, problemas com rgos do governo, divulgao inapropriada de dados da organizao, etc. Logo, problemas de conduta do mbito pessoal podem e devem ser consideradas pelo gestor.

    Problemas no plano funcional

    Qualquer vcio humano srio trazido para dentro da organizao afeta a funo. Aqui os problemas podem ser classificados quanto falta de profissionalismos e quanto falta de tica.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    105

    Exemplos: Falta de profissionalismo

    Deixar de cumprir as funes por razo pessoal Usar de expedientes para enganar, eximir-se de

    responsabilidades, negligenciar o trabalho Participar de intrigas e fofocas de gravidade Fomentar conflitos internos Atrasos e faltas crnicos Negligenciar cronicamente o cumprimento de compromissos

    Falta de tica Praticar fraude contra a empresa Favorecer fornecedores e outros agentes, com finalidades

    econmicas Usar prerrogativas da funo para atingir fins pessoais

    Diagnstico das causas de problemas de conduta

    No Brasil, nas ltimas dcadas, popularizou-se a idia de que o crime e desvios de conduta tm origem social e, por isso, devem ser tolerados. Com isso, arrematados bandidos gozam de simpatia, o que acaba refletindo em tolerncia e abrandamento da punio por suas prticas. Ora, causas sociais como a pobreza e a falta de oportunidades certamente podem estar na origem da criminalidade. Mas no podem induzir aceitao e tolerncia para com o mal.

    No mbito da gerncia, a preocupao com causas remotas dos problemas de desvio de conduta altamente perniciosa. O gestor lida com o mundo concreto e com as relaes manifestas aqui e agora. Deve procurar diagnosticar as causas mais imediatas dos problemas de conduta, com a finalidade de tomar decises e aplicar medidas disciplinares.

    Exemplos de causas usuais de desvios de conduta:

    M-f pura e simples No caso, a pessoa teve inteno consciente de obter um benefcio pessoal ou de causar um mal.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    106

    Vcios preguia, falta de disciplina, relaxo, emotividade Eventualmente no h inteno de lesar ou de obter vantagens pessoais, mas h desvio devido ausncia das qualidades que so esperadas de quem trabalha. Desinformao, ignorncia Desconhecimento de regras operacionais, ausncia de orientao devida, falta de experincia. Influncia de liderana negativa Eventualmente a pessoa, por ignorncia ou impulsividade, comete falta por estimulao de uma liderana negativa que a usa como instrumento.

    Adoo de medidas disciplinares

    As faltas no podem passar sem medidas disciplinares. Algumas recomendaes para sua aplicao:

    Em primeiro lugar, deve-se observar que no h nada mais corrosivo para um relacionamento que a injustia. Assim, como as medidas disciplinares sempre correm o risco de serem injustamente aplicadas por falha de informao ou julgamento deficiente sempre importante tomar todos os cuidados antes de aplic-las.

    Faltas graves decorrentes de quaisquer causas devem ocasionar demisso. O conhecimento da causa ser importante para a adoo de medidas de precauo. Eventualmente medidas mais drsticas por exemplo, processo criminal, aconselhvel, para precaver futuros problemas.

    Faltas decorrentes de ntida m-f - Devem levar demisso, com cuidados jurdicos apropriados. A presena da m-f no ambiente de trabalho corrosiva. Tolerar o empregado que age de m f cometer injustia com os que no tm comportamento malicioso.

    Faltas cometidas sem m-f e de gravidade avaliada como mdia ou baixa Adotam-se primeiro as medidas que so reflexo automtico da falta. Por exemplo, atrasos no justificados levam ao corte da remunerao e do fim de semana remunerado.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    107

    Reincidncias - Aplicam-se outras medidas, como advertncia verbal (que pode ser registrada), escrita, suspenso e, por fim, demisso.

    Em todos os casos, recomenda-se aconselhamento com o departamento de pessoal, que poder encaminhar para o aconselhamento jurdico, se necessrio.

    Em todos os casos, a comunicao com o faltoso deve ser clara e objetiva.

    Os demais colaboradores devem ser informados tambm, tomando-se os cuidados que a tica, a elegncia e a lei recomendarem.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    108

    RESISTNCIA S MUDANAS

    Dois grupos de fatores colocaram o mundo empresarial em processo de acelerada mudana. Esses so a globalizao e a exploso tecnolgica. Em decorrncia da globalizao, do trnsito rpido de informao em todo o mundo, e tambm da expanso das empresas em nvel mundial, toda empresa hoje se v obrigada a adotar padres de eficincia universais. E em decorrncia da exploso tecnolgica, todas tm de correr bastante para acompanhar os desenvolvimentos de sua rea e de outros segmentos que a afetam.

    Com isso, as empresas precisam modernizar seus recursos produtivos, mtodos, processos, sua forma de pensar, sentir e agir. E s poder fazer isso se tiver pessoas que acompanham a evoluo, isto , colaboradores que queiram manter-se atualizados, que faam os esforos necessrios para isso, que estejam dispostos a abrir mo de velhas prticas e a incorporar o novo.

    O problema que a tendncia natural que as pessoas se acomodem e se tornem resistentes, pois isso mais fcil e confortvel. Eis a um grande desafio para o gestor.

    Desafios da inovao

    Inovar no sempre fcil, por vrias razes:

    Exige abandono de prticas s quais a pessoa estava habituada e isso causa incerteza e desconforto;

    Exige aprendizado - de novas tarefas, novos modos de fazer as tarefas antigas, novas formas de usar os recursos, novos equipamentos;

    Exige perda de poder relativo das pessoas, pois, parte da autoridade funcional de uma pessoa advm de seu domnio das tarefas;

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    109

    Eventualmente traz outras perdas reais econmicas, sociais, pessoais, etc.

    Exige novas relaes outras pessoas passam a interagir com a pessoa, ampliando sua insegurana;

    Exige perda de tempo para aprendizado e perda de eficincia a curto prazo (enquanto a inovao no tiver sido definitivamente incorporada);

    Implica em risco de no adaptao algumas pessoas podero no se adaptar eficientemente e isso trar transtornos funcionais para elas;

    Questes emocionais relacionadas com a tristeza de ver desaparecer o mundo a que se estava habituado e do qual se extraia satisfao.

    Mas, como j lembrava o filsofo Herclito (540-470 a.C., aproximadamente), a nica coisa certa a mudana. No h outra alternativa: todos tm de mudar e mudaro, de modo administrado e auto-dirigido ou de modo atropelado. Assim, melhor romper com os desafios e conquistar a inovao.

    Resistncia individual e grupal

    Os grupos tambm tornam-se resistentes. Primeiro, porque so formados por pessoas e essas apresentam os j mencionadas barreiras mudana. Segundo, porque tem uma viso de mundo e um conjunto de mecanismos de presso que levam seus membros a conformarem-se com ela. Indivduos inovadores eventualmente so pressionados para a conformao e nem sempre conseguem resistir.

    Exemplos de problemas especficos da resistncia grupal:

    Liderana negativa, por parte de gente particularmente resistente, por qualquer razo;

    Laos sociais que se mostraram ameaados pela inovao; Necessidade de reviso da dinmica social do grupo, com

    alteraes no quadro de influncias;

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    110

    Lidando com a resistncia

    O gestor pode fazer muito para combater a resistncia mudana.Eis algumas prticas recomendadas:

    Usar de comunicao clara e objetiva, indicando que a inovao X, Y ou Z irreversvel e que todos precisam adaptar-se;

    Identificar as causas eventuais das resistncias e combat-las com boa informao e com outros recursos que se mostrarem adequados treinamento, alteraes organizacionais, etc.

    Verificar a existncia de eventual liderana negativa e trabalhar especificamente com os lderes informais, com vistas a que eliminem as dificuldades;

    Criar planos que possam dar compensao adequada (desde que possvel e justo) para as perdas que as mudanas acarretarem;

    Procurar discutir as inseguranas que as mudanas trazem e lidar com elas de forma explcita e aberta;

    Oferecer ao grupo e aos indivduos o apoio que for necessrio para que todos possam sobreviver mudana;

    Preservar o que for possvel das antigas formas de atuao, desde que isso seja eficiente, para evitar rupturas bruscas;

    Estabelecendo um ambiente inovador

    Em alguns ambientes o processo de inovao mais fcil e natural. O gestor pode criar o ambiente propcio em sua rea tambm. Algumas recomendaes podem ser teis para a criao desse ambiente:

    Manter canais de comunicao abertos. Comunicao horizontal e vertical fluidas facilitam a troca de experincias e informaes e estimulam a gerao de idias.

    Afastar do ambiente de trabalho o medo, criando um clima de bom relacionamento entre diferentes reas e nveis hierrquicos. As pessoas tm de ter coragem para sugerir, propor mudanas, e at mesmo criticar produtivamente.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    111

    Estimular a apresentao de idias e sugestes. As pessoas precisam saber que a direo aprova as tentativas de inovar e agradece pelas contribuies de valor.

    Dar a devida ateno s novas idias, ainda que no se mostrem imediatamente viveis. No mnimo, a idia merece ateno. Caso seja invivel, pode-se guard-la para o futuro. De modo objetivo e assertivo, o gestor deve mostrar que a idia, embora boa ou potencialmente boa, no prioridade no momento.

    Premiar as boas idias com gratificaes no monetrias ou monetrias (quando adequado e seguro). Reconhecimento emocional, homenagem, aumento por mrito ou prmio econmico, tudo tem seu valor. O que no se deve admitir que a empresa simplesmente explore o colaborador que deu contribuio de valor, causando decepo.

    Dar suporte para que idias possam ser introduzidas Muitas vezes quem as sugeriu no tem condio tcnica ou recursos para implant-las. Cabe ao gestor providenciar isso.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    112

    COMPETIO NO TRABALHO

    Vivemos em uma sociedade muito competitiva. Em decorrncia das mudanas aceleradas e intensas que se observam no mundo econmico, empresas e pessoas temem perder seus lugares e passam a adotar posturas de defesa muito firmes. As organizaes estimulam as pessoas a serem competitivas, acreditando que assim cada colaborador dar uma ajuda melhor para preservao dos espaos da empresa no mercado. As condies de mercado igualmente induzem competio, pois, a pessoa que vai buscar um emprego e se v concorrendo com outras dezenas, centenas ou eventualmente at milhares recebe do mundo uma mensagem clara: deve competir ou ficar para trs.

    Essa situao leva a uma hipertrofia da postura competitiva. As pessoas passam a ficar mais e mais voltadas para a competio e essa passa a ser sua orientao de vida bsica. Em decorrncia disso, muitos passam a no perceber uma coisa simples e fundamental:

    Cooperar melhor que competir, inclusive para o crescimento na carreira.

    Nas circunstncias certas e conduzida de modo tico e estrategicamente orientado, a competio tem seu valor. Mas, a cooperao sim deve ser a grande tendncia e cabe ao gestor mostrar em que circunstncias deve-se competir e como e, ao mesmo tempo, ele deve estabelecer no ambiente o verdadeiro clima da cooperao. Com isso todos crescer: os colaboradores individualmente, a equipe, a empresa.

    Competio X cooperao

    Competio e cooperao so parte da vida. Todo o tempo, nos relacionamentos, as pessoas esto cooperando entre si ou competindo. Ingredientes inevitveis do processo social, competio e cooperao

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    113

    podero ser saudveis, produtivas, ou ao contrrio. O quadro abaixo d uma viso da questo

    Competio e Cooperao Produtiva, saudvel Patolgica,

    improdutiva Cooperao Visa a excelncia na

    execuo da tarefa grupal

    Busca o desenvolvimento de todos e do grupo

    Madura e tica

    Visa o desvio na execuo da tarefa ou privilegia tarefas contrrias ao propsito do grupo

    Busca a sustentao do grupo, ainda que no esteja sendo produtivo

    Fere o profissionalismo, a tica ou a lei

    Competio A favor dos objetivos grupais e organizacionais

    As pessoas mantm nvel de relacionamento saudvel e amistoso

    Divergncia quanto aos meios de se chegar ao bem comum, mas no quanto a essa meta

    Compete-se por competncia e mrito e no por espao

    Tem carter pessoal, de indivduos contra indivduos

    Leva a desvios de objetivos e perda de recursos

    Objetivos de destruio de oponentes

    Competidores visam ampliao de espao de poder, independente de mrito ou competncia

    Pode-se dizer que:

    Se no houver nenhuma competio no ambiente, isso sintoma de problemas. natural no s que as pessoas tenham divergncias mas tambm que queiram lutar por pontos de vista.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    114

    Havendo competio, essa tem de ser orientada para os objetivos do grupo, todos devem ter o propsito de melhorar a produtividade e eficincia.

    A competio no deve criar clima negativo e afastar as pessoas. Competio de cunho pessoal, por espao e privilgios individuais

    tem de ser combatida seriamente. A cooperao deve ser a regra, mas igualmente ela deve ser

    saudvel: voltada para o bem de pessoas, do grupo e da organizao.

    A cooperao no pode levar a paternalismo, proteo de erros, suporte indevido a pessoas etc.

    O que competio saudvel?

    Existe apenas um cargo de presidncia na empresa mas provavelmente existem inmeros executivos que aspiram ocup-lo. Para a empresa bom, todo o tempo em que a competio se mantenha limpa. A existncia de motivao para o crescimento saudvel, pois mantm os indivduos lutando para ampliar sua competncia, para se tornarem mais elegveis.

    A competio pode ter diferentes focos:

    Competncia as pessoas podero procurar ser cada vez mais competentes para habilitar-se ao crescimento;

    Mrito - as pessoas, independente de sua competncia, procuraro agir mais eficazmente, atingir melhores resultados.

    Reconhecimento as pessoas tentaro ter o mximo de reconhecimento.

    Poder, e todas as benesses que ele traz.

    Em cada caso desses a competio poder ser saudvel ou no, conforme o quadro abaixo.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    115

    Foco da competio Saudvel No saudvel Competncia Todo o tempo em que

    a pessoa no busque as oportunidades de desenvolvimento em detrimento dos outros.

    Quando por uma razo ou outra a pessoa luta para ficar com as melhores oportunidades de desenvolvimento, limitando as chances dos demais.

    Mrito Quando o desempenho produtivo de um no impede a maximizao do desempenho produtivo de outro.

    H busca egosta das prprias metas, com efeitos colaterais nocivos sobre o desempenho de outros.

    Reconhecimento Todo o tempo em que o reconhecimento que se visa seja o do verdadeiro mrito.

    Quando se visa aparecer como competente e meritrio, com afastamento do verdadeiro mrito, quando a competio est centrada no uso de truques para destacar-se e marketing pessoal vazio.

    Poder Quando o poder visado para um uso voltado para o bem da organizao e das pessoas.

    Quando o poder visado para uso pessoal, de caprichos, por vaidade ou interesse escuso.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    116

    Estabelecendo regras legtimas de competio

    As seguintes orientaes podem ser teis para implantao de um conjunto de regras do jogo que levem competio saudvel:

    O gestor tem de acompanhar de perto o clima do ambiente e identificar movimentos de cooperao e competio, dando reforo positivo tendncia cooperativa;

    A competio saudvel deve ser estimulada e a patolgica combatida firmemente;

    Pessoas que se mostrem excessivamente competitivas devem ser questionadas quanto aos propsitos da competio com jogo limpo e claro devem perceber os limites e regras adequados para a produtividade e crescimento do grupo;

    O gestor no pode furtar-se a agir como rbitro justo e equnime nas circunstncias em que a competio tende a fugir ao controle;

    Na organizao de tarefas, pode-se criar esquemas que induzam as pessoas a cooperarem umas com as outras.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    117

    DEMISSES

    Uma das funes mais angustiantes de um gestor a demisso de colaboradores. Supondo-se que tenha havido uma boa seleo e que igualmente tenha havido um bom gerenciamento, a demisso provavelmente enfocar casos excepcionais ou ser fruto de reorganizaes que se faro independente das situaes individuais. Em qualquer dos casos, o gestor usualmente sente-se desconfortvel para decidir e, principalmente, para conduzir a demisso.

    Gestores mais novos, principalmente os que ainda no passaram pela experincia, sentem-se particularmente angustiados. Usualmente sentem culpa que, embora indevida, afeta emocionalmente. Por outro lado, o demitido nem sempre tem uma reao cem por cento madura, o que traz riscos de ampliao da culpa por parte do gestor.

    importante considerar tambm que as demisses sempre trazem riscos. O descontentamento e a mgoa que delas decorrem sempre podem levar os demitidos a aes de compensao, justas ou no, como os processos trabalhistas ou a busca de causar prejuzo empresa, de algum modo.

    Custo das demisses

    Num clculo simples, poderamos dizer que a admisso de um colaborador, em empresa organizada que busca processos racionais de seleo, tem um custo que varia de um a dois salrios do admitido. Some-se a isso o tempo de treinamento inicial no trabalho, no qual o novo colaborador ser pouco produtivo. E os custos trabalhistas da demisso tem de ser includos: 40% sobre o fundo de garantia, aviso prvio e outros. Por fim, somem-se os gastos que o perodo da demisso acarretam, com a ruptura das funes.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    118

    Em sntese, demitir custa caro e o ideal fazer o menor nmero de demisses possvel.

    Esgotando as possibilidades de reteno do colaborador

    Um princpio bsico diz que ningum deve ser surpreendido com a demisso por desempenho ou comportamento inadequado. Isto quer dizer que, antes de demitir, o gestor deve fazer um conjunto de advertncias claras e especficas ao colaborador, o que dar a ele a oportunidade de mudar para melhor, salvando-se da demisso.

    Alm disso, antes de demitir, o gestor deve verificar se h razo real e justificvel para isso e se no h alternativa para reteno do colaborador.

    Vejamos alguns exemplos de idias que podem ser exploradas:

    Analisando melhor possveis demisses

    Causa Possibilidade a estudar Problemas de relacionamento

    Busca de ajuda para aconselhamento ou terapia

    Transferncia intra ou interdepartamental Problemas de desempenho

    Busca de funo diferente Reorganizao das funes Treinamento intensivo especfico

    Desmotivao ou desinteresse

    Enriquecimento da funo, com agregao de novas responsabilidades e maiores exigncias

    Mudana de funo Treinamento para outras funes

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    119

    Por fim, no necessrio dizer que ningum deve ser demitido por razes subjetivas e caprichosas. Questes de simpatia e antipatia, por exemplo, no devem servir de base para a gesto. O gestor tem de aprender a manter sua objetividade e super-las, seja por uma questo de tica profissional, seja para o bem de sua carreira e dos resultados da empresa.

    Conduo do processo de demisso

    Esgotadas todas as possibilidades, a demisso tem de ser feita. Nesse caso, conveniente fazer uma apreciao objetiva da situao, deixando-se de lado culpas injustificveis e emotividade, pois isso s traz pioras para o processo.

    As seguintes recomendaes podem ser teis:

    Deve-se levantar todas as informaes relevantes com antecedncia, sobre o empregado, seus direitos, o processo de demisso, o trabalho;

    No se deve tratar o empregado como inimigo, simplesmente pelo fato de estar ele sendo desligado espera-se que as boas relaes continuem e que outras parcerias possam ser realizadas futuramente;

    A comunicao deve ser clara e precisa, evitando-se explicaes e justificativas inteis;

    No se deve tentar suavizar a situao, com finalidade de reduzir o impacto emocional para o demitido;

    Tampouco se deve apresentar as coisas de modo dramtico a demisso um ato natural do processo de trabalho;

    Devem ser evitadas acusaes de todos os tipos, deixando-se que o enfoque recaia sobre a demisso em si e no sobre suas causas;

    Em caso de mau desempenho ou comportamento indevido, isso no deve ser objeto de discusso, mas o gestor deve ser simples e direto, assumindo a responsabilidade pela deciso;

    Todo o apoio que a empresa puder oferecer para a recolocao do profissional deve ser oferecido;

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    120

    Por fim, devem ser evitadas as medidas de segurana humilhantes e ineficientes que algumas empresas adotam, como evitar a entrada do colaborador na empresa ou na rea de trabalho, retirada do seu micro-computador de trabalho.

    Por fim, o mais importante: a dignidade da relao deve ser mantida. A demisso no razo para mudana drstica de atitude da empresa para com o funcionrio. Se mal ou bem at hoje ele foi til, porque trat-lo como inimigo?

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    121

    DEMISSES COLETIVAS

    As demisses coletivas passaram a ser comuns nos ltimos tempos, face necessidade de reorganizao das empresas para adaptarem-se s novas condies dos mercados. Se conduzidas com eficincia no geram maiores problemas, mas, se realizadas de modo inapropriado a probabilidade de transtornos significativa, devido aos efeitos multiplicativos acarretados pela dinmica do grupo.

    Usualmente as demisses coletivas so decididas nos nveis mais altos da organizao, mas o gestor ter sempre um papel relevante a cumprir no suporte empresa para a conduo do processo. Em geral receber, se as coisas forem organizadas, instrues claras e poder orientar adequadamente seu comportamento.

    As reorganizaes empresariais e as demisses coletivas

    As principais razes para as demisses coletivas dos ltimos anos so:

    Reviso dos negcios das empresas. Muitas organizaes tiveram queda de faturamento em seus negcios principais, devido a mudanas tecnolgicas e precisaram se reinventar. Nesse processo, os quadros funcionais que tinham para realizar suas tarefas maiores precisaram ser revistos. o caso da Kodak, por exemplo, que enfrentou grandes mudanas com o advento das mquinas fotogrficas digitais.

    Reviso das estruturas. Muitas empresas precisaram rever suas estruturas em decorrncia do advento de novas tecnologias, como a TI Tecnologia da Informao, que fez cargos e reas esvaziarem-se. Mesmo querendo, por questes de produtividade e competitividade, a empresa no teria como manter estruturas pesadas, quando alternativas mais eficazes passaram a existir.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    122

    Deslocamento de fontes de matrias-primas e outros fatores produtivos. Muitas empresas tiverem de fazer mudanas geogrficas para ir atrs de matrias primas a custos mais competitivos ou outras vantagens logsticas. o caso das industriais de alimentao, que se deslocaram acompanhando a produo agrcola.

    Fuses e incorporaes. Com o advento de maior competitividade, muitas empresas foram vendidas ou juntaram-se a outras, para resistir s turbulncias de mercado. Com isso, alteraes drsticas foram feitas em seus quadros de pessoal.

    Mudanas no perfil da mo de obra demandada. Muitas empresas passaram a demandar perfis profissionais completamente diferentes, face ao advento de novas tecnologias ou condies de competio. Com isso tiveram de contratar, de um lado, e demitir, de outro.

    Em sntese, as empresas no demitem por luxo ou capricho, mas por necessidade. Se de um lado no podem hesitar nas decises de enxugamento, de outro contam com razes justificveis e at inevitveis, que devem ser explanadas adequadamente para os demitidos.

    Igualmente, no esto demitindo as pessoas por mau desempenho dessas, mas por razes que esto alm desse. Nessas circunstncias, esto abrindo mo de pessoas que efetivamente colaboraram para a realizao dos objetivos da empresa at a data e devem ser tratadas como parceiras cujo trabalho agora no mais demandado. A empresa deve ajudar essas a encaminharem-se para novas funes. Dificuldades e desafios nas demisses coletivas

    Podemos dividir os desafios das demisses coletivas em quatro categorias:

    Operacionais O de evitar rupturas de produo, de servios administrativos, descompasso entre tarefas, dificuldades de mobilizao etc.

    Gerenciais O de conduzir o processo de tal modo que cause o menor desconforto ao pessoal e o menor desgaste para a empresa.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    123

    Emocionais O de dar suporte s legtimas manifestaes emocionais do grupo, expressas ou no.

    Sociais O de equacionar do melhor modo possvel o impacto social das demisses.

    No decorrer do processo podero surgir dificuldades extras relacionadas com:

    - Lideranas negativas, com intenes legtimas ou no, que podero tumultuar o processo;

    - Evento fora de controle que cause problema de opinio pblica negativa;

    - Interferncia de agentes externos que criem dificuldade de alguma natureza.

    Passo a passo do processo de demisso coletiva

    Usualmente recomendado ter suporte externo para a conduo de processo de demisso coletiva. Empresas especializadas podero colaborar em todas as etapas do processo, contribuindo para que tudo ande bem. Considerando a presena desse suporte, os seguintes passos so recomendados:

    1. A empresa faz uma anlise adequada e chega a uma concluso clara sobre os cortes a serem feitos. Hesitaes e instabilidade nessas anlises ou decises causam problemas mais frente. prefervel demorar um pouco mais nessa fase, mas fixar diretrizes slidas.

    2. A partir das demisses a serem realizadas a empresa define com exatido os custos legais de resciso que os cortes traro e, com vistas em suas possibilidades, faz um plano de compensao ou suporte extra a ser espontaneamente oferecido aos demitidos. Nessa fase j conveniente consultar uma empresa especializada, que tem viso do que outras organizaes j fazem, o que d certo, o que d errado, etc.

    3. Faz-se em seguida, um plano de comunicao, envolvendo: cronograma das mensagens, tom, informao a ser veiculada,

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    124

    formas de comunicar, agentes de comunicao, definio de papis dos gestores etc.

    4. Em seguida, os agentes de comunicao (gestores ou no) so treinados pela empresa de consultoria especializada. Esse treinamento mostrar como devem lidar com os aspectos emocionais das comunicaes coletivas.

    5. Nas datas definidas, executam-se, por fim, as comunicaes, sendo que a empresa de consultoria dar suporte, para lidar com aspectos emocionais, orientar sobre emergncias, dar apoio aos comunicadores da empresa.

    6. Por fim, administra-se, nos prximos dias os efeitos da comunicao oficial, tomando-se as medidas cabveis.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    125

    COMUNICAO COM O PESSOAL

    Cultura a maneira de sentir, pensar e agir de uma comunidade qualquer. A cultura da empresa ou do departamento se forma a partir das decises e aes reais da organizao ou da gerncia e da a comunicao que se faz de tudo isso. Se decises e aes so produtivas do ponto de vista da cultura e a comunicao reflete bem isso, forma-se uma cultura de competncia e profissionalismo. Quando as decises e aes no so produtivas ou a comunicao falha, cria-se uma cultura desagregada e incapaz de ajudar efetivamente a empresa.

    Exemplos de decises e aes adequadas, que contribuem para a solidificao de uma cultura de competncia:

    - Os diretores levam o trabalho a srio e so responsveis nas decises de negcios;

    - O mrito premiado e no as simpatias; - A organizao investe no prprio negcio, um sinal evidente de que

    acredita nele; - A organizao investe em treinamento do pessoal, mostrando que

    acredita no desenvolvimento e nas pessoas a ela vinculadas.

    A identidade e a imagem da empresa formam sua cultura

    O que a empresa .

    O que a empresa comuni-ca.

    Cultura

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    126

    Ora, se a organizao tem bases boas, se tem uma essncia que justifique uma cultura slida, a comunicao deve complementar, reforando os valores fundamentais dessa cultura. Eventualmente, falhas de comunicao fazem com que haja uma desarmonia entre aquilo que a organizao e o que parece ser e isso compromete a formao cultural.

    O gestor tem de atuar sempre como agente de comunicao, ajudando a empresa a criar uma cultura de competncia.

    Processo contnuo de comunicao

    A comunicao um processo contnuo. Tudo o que se faz ou diz registrado e resulta em uma resposta qualquer, ainda que essa fique passiva. Assim, o gestor tem de manter-se em estado de alerta, para que seus atos e mensagens reflitam valores positivos da cultura.

    Igualmente ele tem de buscar feedback, ou as reaes dos colaboradores, s mensagens e atos da direo, para saber se no est havendo distoro de nenhuma natureza.

    Exemplos de aes comunicativas e mensagens do gestor:

    Ao/mensagem Reao O gestor falta ao trabalho um dia e no explica nada ao pessoal

    O pessoal fica inseguro. Ser que ele vai embora?

    O gestor reclama do prprio chefe

    O pessoal alia-se a ele e seu moral com relao empresa cai, pois a vem como governada por chefes injustos

    O gestor usa de expediente para enrolar o colaborador

    O pessoal entende que a empresa esperta e que a malandragem aceita.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    127

    Comunicao em grupo x individual

    O gestor deve buscar uma comunicao excelente com cada subordinado e com o grupo, como todo. No mbito das relaes pessoais, a comunicao serve para crticas, sugestes de mudana, educao para o trabalho, alm de contemplar particularidades da motivao individual, da soluo de problemas, do coaching de carreira. No mbito coletivo, fundamental para estabelecer planos de grupo, fixar diretrizes, aparar as arestas entre indivduos ou subgrupos, dar o tom dos comportamentos.

    importante que o gestor estabelea um programa de comunicao com os subordinados. Um exemplo:

    - Ele pode fazer uma reunio semanal; - Pode falar com cada funcionrio isoladamente uma vez a cada

    quinzena ou ao ms (independente das comunicaes extras que se mostrarem necessrias);

    - Pode implantar um programa de portas abertas, disponibilizando seu tempo para reunies dado dia da semana em dado horrio.

    O importante que dentro das condies locais se realizem as comunicaes com um toque formal, para haver mais seriedade, alm daquelas informais do dia-a-dia.

    Comunicao de notcias ruins

    Muitos gestores tentam evitar as eventuais notcias ruins. Porm, pior que uma notcia ruim uma surpresa desagradvel que advenha de um fato que no foi comunicado com antecedncia. Notcias ruins so relevantes e devem ser dadas em tempo oportuno.

    A forma de dar uma notcia ruim tem de ser pensada. No h a frmula nica, certa e eficaz em todos os casos. Algumas recomendaes podem ser teis:

    - prefervel falar de uma vez, com clareza, e o mais cedo possvel sobre algo negativo.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    128

    - Ao dar a notcia, os aspectos ruins vm em primeiro lugar, de forma completa; depois, vm os atenuantes e eventuais aspectos positivos no sentido de compensao.

    - No se deve ficar procurando culpados e nem tampouco transformar a comunicao em muro de lamentaes.

    - Principalmente deve-se olhar para o futuro, para a superao dos fatos negativos.

    Comunicao de notcias boas

    Muitas empresas e gestores, por outro lado, no capitalizam o suficiente quando tm boas novas a contar. Por exemplo: tem um aumento de salrio a dar? Vai promover algum? Ento, use tais oportunidades de maneira mais marcante, pois, caso contrrio, as nicas que sero marcadas na relao so os fatos negativos.

    Jeito de enriquecer notcias boas:

    - Faa uma festinha rpida para anunciar uma promoo; - Leve uma champagne para abrir no fim do expediente, quando ser

    comunicado que o projeto do grupo foi aprovado; - Programe uma visita nova loja que ser inaugurada, mostrando

    que a empresa est prosperando (o que traz maior segurana aos colaboradores);

    - D um pequeno brinde aos principais colaboradores para anunciar que a empresa conquistou um grande novo cliente.

    Posturas adequadas e canais de feedback

    H gestores que dizem que desejam receber crticas e sugestes, mas nem sempre reagem de modo apropriado quando elas vm. Nas comunicaes no basta falar, mas fundamental ter a postura certa.

    Exemplos de posturas certas para uma comunicao aberta e franca:

    - Ouvir sempre com ateno e respeito; - Dar tempo ao colaborador; - Dar resposta s consultas e sugestes;

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    129

    - Manter comportamento educado e gentil; - Ter e mostrar genuno interesse pelas coisas do outro; - Jamais criticar o profissional diante de colegas; - Fazer elogios sempre que cabveis; - Agradecer sempre.

    Por fim, importante ter canais de feedback, mecanismos por meio dos quais os colaboradores possam apresentar suas crticas, sugestes e idias. Um exemplo: reservar uma hora da reunio para ouvir os interessados em apresentar crticas ou sugestes. Sempre possvel achar um canal apropriado para que se sintam entusiasmado a expressarem-se.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    130

    PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO NA EQUIPE

    O grupo interativo mais elementar o de duas pessoas. A partir deste nmero as relaes passam a ter uma dinmica diferente, com a formao de sub-grupos. Imaginemos um grupo elementar de Joo, Jos e Maria. Nesse temos o grupo como todo e temos os sub-grupos formados por Joo e Jos, com sua identidade masculina, e os sub-grupos formados por Joo e Maria e Jos e Maria. Haver a circunstncia em que haver conflito ou cooperao entre todos e aquela em que haver conflito de dois contra um.

    Imaginemos agora o que acontece com o crescimento do grupo. As formaes de sub-grupos ampliaro significativamente, o trnsito de comunicaes igualmente expandir bastante, as posturas de aprovao e desaprovao ou cooperao e conflito tendero a tomar vulto.

    Sendo o grupo uma equipe de trabalho operando dentro de uma empresa, ele vai ter relacionamentos com outras equipes, resultando em uma rede ainda mais complexa.

    A questo fundamental que tais relacionamentos afetaro diretamente a produtividade e a qualidade de vida no trabalho. Se as coisas vo bem, se o clima de cooperao, tudo anda s mil maravilhas; em caso contrrio, torna-se desagradvel trabalhar na organizao e os resultados ficam aqum do que deveriam ficar.

    Cabe a cada gestor zelar para que as relaes intra e extra-equipe sejam as mais harmoniosas e produtivas.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    131

    Relacionamentos e clima

    Na rea de estudos sociais, o clima refere-se percepo da pessoa sobre quo bem ela ser recebida em dado ambiente (clima da sala de aula, clima do campus), conforme glossrio do site The Diversity Conection (http://ftad.osu.edu/CSP/glossary.html), da Ohio State University. Esse clima decorre dos sentimentos reinantes no grupo, que por sua vez dependem das relaes e comunicaes.

    H ingredientes que produzem clima positivo e ingredientes que derrubam o clima, conforme exemplifica o quadro abaixo.

    Ingredientes e Clima Ingredientes positivos, que criam clima agradvel e produtivo

    Ingredientes negativos, que criam clima desagradvel e improdutivo

    - Valores comuns - Identidade positiva, auto-

    estima grupal - Envolvimento de todos com

    tarefa - Vitrias partilhadas pelo

    grupo - Incluso de todos, com apoio

    - Conflitos de valores profundos e no trabalhados

    - Presena de pessoas que no se identificam com o grupo, no tm orgulho de pertencer a ele

    - Posturas crticas negativas - Presena de excludos

    Grupos Ns X Eles

    Havendo sub-grupos sempre possvel a formao daquilo que se chama comportamento Ns X Eles. Os membros dos sub-grupos passam a ter forte identidade e elegem outros sub-grupos como inimigos. Esse processo parcialmente natural no ser humano, instintivo, ligado preservao territorial. Se no administrado convenientemente costuma levar a barreiras de informao entre os grupos e a problemas na execuo de tarefas, alm de desviar o foco do trabalho para a competio.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    132

    As reas de uma empresa finanas, marketing, produo, rh muitas vezes mantm-se em clima de competio, com agravamento das dificuldades.

    necessrio agir para que no haja a formao de atitudes Ns X Eles e que as relaes sejam as mais produtivas, apesar das diferenas. Integrao nas equipes

    O que o gestor pode e deve fazer para manter a integrao intra-equipe e da harmonia da equipe com outras da organizao? Eis algumas recomendaes:

    - Ficar atento ao clima e adotar medida saneadora imediata, sempre que observar deteriorao;

    - Combater o individualismo, o egosmo, a identidade grupal que apresente manifestaes hostis em relao aos outros grupos;

    - Mostrar que aprova a integrao na equipe e desaprova qualquer tentativa de excluso, de formao de sub-grupos que excluam;

    - Conscientizar as pessoas de que as diferenas tm de ser no s toleradas, em primeiro lugar, mas tambm aceitas e celebradas, porque elas so importantes para a riqueza cultural do grupo;

    - Havendo presena de sub-grupos com valores fortemente emocionais, como religiosidade elevada, agir com firmeza para estabelecer que a democracia, os direitos individuais, a dignidade de cada um nas suas opes so valores a serem aceitos por todos.

    Harmonizao de conflitos pessoais

    Conflitos pessoais so possveis, mas muito indesejveis e devem ser fortemente coibidos pelo gestor. Em caso de conflito, latente ou declarado, alguns procedimentos so recomendveis:

    - Primeiro, o gestor deve documentar-se: conhecer bem o conflito, sua extenso, causas e nvel de gravidade;

    - Depois, deve chamar os envolvidos e por as coisas em pratos limpos, buscando o entendimento;

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    133

    - Nessa reunio, deve ouvir com ateno as partes, atuando como rbitro neutro, ajudando para que os fatos sejam separados das opinies, para dar uma maior objetividade na anlise da situao;

    - Tambm deve deixar claro que no tolerar conflitos no trabalho, que afetam negativamente a moral do grupo, e que tomar providncias cabveis;

    - Posteriormente, deve acompanhar os acontecimentos, tomando as medidas cabveis.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    134

    COMBATE AOS PRECONCEITOS E BUSCA DA DIVERSIDADE

    Vivemos tempos felizes em que os valores sociais e a Lei rejeitam severamente os preconceitos, a discriminao, e se busca a diversidade. Todas as pessoas que ocupam posio de poder, como o gestor, tm obrigao de dar fora a essa tendncia, por meio de um comportamento exemplar e da conduo adequada do grupo.

    Como todo assunto que canaliza a opinio pblica muita confuso se estabelece nas idias. Eventualmente toma-se por preconceito aquilo que no preconceito, promovem-se prticas de diversidade improdutivas e ingnuas, confunde-se liberdade de auto-expresso e determinao com expresso inconseqente e inadequada. Por exemplo: No se pode exigir boa aparncia de um candidato ou candidata a uma vaga, mas pode-se e deve-se estabelecer regras de vestir que sejam apropriadas ao cargo; nenhuma empresa precisa aceitar que um assistente comercial v de tnis e moleton ao cliente, causando pssima impresso!

    Cuidado, ateno e sabedoria em refletir sobre essas questes e em tomar medidas administrativas eis o que se espera do gestor. Ele deve buscar informao sobre o assunto, lendo boas revistas e sites que freqentemente discutem temas relacionados. Aquisio de cultura maior quanto a essas questes melhora muito a probabilidade de acerto, nessa rea em que o julgamento estar sempre presente. O que so preconceitos e como se formam

    Preconceito um pr-julgamento, isto , um julgamento feito sem informao e conhecimento devido. a atitude negativa contra membros de um grupo (mulheres, negros, portadores de necessidades especiais) decorrente de crena no fundamentada de que todos os

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    135

    indivduos provenientes de tal grupo apresentam os mesmos comportamentos ou caractersticas.

    Os preconceitos podem surgir: a) na tenra infncia, por influncia e exemplo dos pais; b) por participao em grupo preconceituoso e acomodao viso desse; c) em decorrncia de experincias individuais negativas com membros de um dado grupo.

    A pessoa preconceituosa no consegue enxergar o outro como ele realmente , com suas caractersticas, mas v, isto sim, apenas uma imagem, o que ele acredita que o outro seja. Assim, no julga adequadamente as pessoas e cria barreiras srias de relacionamento.

    Os preconceitos, evidentemente, sempre esto associados com diferenas. Tem-se preconceito contra os que so diferentes. Assim, qualquer forma de preconceito impedimento a uma poltica adequada de diversidade no trabalho.

    Tratamento com pessoas preconceituosas

    O gestor, ao observar presena de pessoa preconceituosa na equipe, tem de atuar de modo firme. Algumas orientaes podem ser teis:

    - Tornar explcita a questo, pois, preconceitos que no se expressam mantm-se slidos, ao tempo que a explicitao ajuda a reduo progressiva. Conversar sobre o assunto, levar as pessoas a refletirem sobre a questo eis o caminho.

    - Adotar postura firme de intolerncia a comportamento inadequado causado por preconceito. O preconceito nem sempre ser de todo eliminado, mas pode-se gerenciar os comportamentos, para que sejam adequados.

    - Deixar claro o porque das escolhas, mostrando que so baseadas em questes funcionais e no em preconceitos. Por exemplo, se se evita delegar uma tarefa a uma mulher, essa deciso tem de ser objetiva e no baseada em preconceito. A explicitao das razes pode at levar discusso produtiva sobre o assunto. No havendo discusso, h maior probabilidade de que preconceitos se manifestem.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    136

    - Atuar tambm em relao s pessoas que, por pertencerem a certos grupos, eventualmente so vtimas de preconceito. fundamental fazer com que ajam de modo maduro e no tentem vitimar-se indevidamente, alegando existncia de comportamento preconceito onde no h.

    Busca da aceitao e integrao

    Fulano revela sutilmente preconceito contra os mais jovens. Tem uma viso de que so folgados, que no querem nada com a responsabilidade, que so menos capazes. Se ele for colocado em uma tarefa com algum mais jovem poder constatar que sua viso no adequada. Eis um bom mecanismo para buscar a aceitao das diferenas e combater os preconceitos: misturar as pessoas.

    Outros devem ser adotados: realizar discusses sobre diversidade, conversar sobre a questo com os mais preconceituosos, fazer avaliaes informais de desempenho abertas para que os resultados se expressem, etc. O importante ter uma forte determinao de criar na equipe as atitudes mais abertas e receptivas.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    137

    CDIGOS E REGULAMENTOS

    Toda organizao precisa de regras, para o bom funcionamento. O que se pode, o que no se pode, o que se deve e o que no se deve fazer so questes a serem estabelecidas com clareza, principalmente quando se trata de assuntos de relevncia. Horrios, procedimentos em caso de faltas ao trabalho, formas de tratar com os clientes, frias, uso de recursos da empresa tudo isso e muito mais precisa ser estabelecido.

    Nas empresas maiores a necessidade de normalizao maior, pois, h necessidade de procedimentos padronizados, que no fiquem sujeitos interpretao das vrias gerncias. Nas organizaes menores o cdigo informal tende a prevalecer, pois a interao entre pessoas e reas direta e fcil.

    Eventualmente, principalmente em casos de abuso, de comportamento indevido, de desvio acentuado dos padres, o gestor sente-se na necessidade de estabelecer cdigos de conduta ou regulamentos, seja em nvel da rea, seja em nvel da empresa. Da advm algumas dificuldades que precisam ser contornadas.

    Dificuldades de estabelecimento de cdigos e regulamentos

    Nem sempre fcil regulamentar as condutas humanas. Por exemplo, imagine que as pessoas estejam passando tempo demais nos banheiros do escritrio, que tm se transformado em local de fofocas. O que fazer? Provavelmente melhor no fazer nada formal e explcito, mas solicitar a cada gestor que converse com seu pessoal sobre o assunto.

    Qualquer norma pode ser vista como justa ou injusta, alm do que poder ser eficiente ou ineficiente. Evidentemente a preocupao maior

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    138

    do gestor deve ser criar regras que sejam justas e eficientes, pois assim tero o devido apoio do grupo.

    Dadas as dificuldades inerentes fixao de normas, algumas condutas podem ser recomendveis:

    - No h lei sem costumes Como j diziam os legisladores latinos, a lei que contraria os costumes tende a no ser aceita. Assim, necessrio ateno por parte do gestor para no estabelecer regras que contrariem frontalmente costumes naturais da comunidade.

    Ditado Latino Leges mori serviuntur. (As leis obedecem aos costumes).

    Valle, Gabriel. Dicionrio Latim-Portugus, Editora Thomson/IOB.

    - As regras tm de ter um propsito claro e precisam ser legtimas, isto , voltadas para boas causas. Regras feitas por capricho acabam acarretando revolta e comportamento conspiratrio ou sabotagem.

    - A democracia, com toda a sua imperfeio, ainda o melhor caminho para a fixao de regras slidas. A adoo de uma postura participativa por parte do gestor o melhor caminho.

    - No se deve estabelecer regras que criem transtornos injustificveis para as pessoas, que so difceis de engolir e causam revolta.

    Alternativas para a empresa ou rea

    O controle necessrio. Isso no quer dizer que o controle explcito e externo o seja. As pessoas podem controlar-se por si ss isso o controle atitudinal ou podem ser controladas por mecanismos externos, o que nem sempre agrada. Nos tempos modernos as empresas vm buscando controles mais atitudinais para questes relativas conduta dos colaboradores e definem padres de procedimento explcitos, claros e precisos no que diz respeito s tarefas bsicas, de vendas, produo, etc. Com um fluxo de comunicao adequado entre o gestor e seu pessoal, com a coletivizao do processo de estabelecimento de regras, tudo deve chegar a bom termo.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    139

    COACHING E MENTORING

    O jovem executivo acha-se numa dificuldade de relacionamento com um tcnico a ele subordinado. O que fazer? Ele tem boas intenes, boa vontade, mas falta a experincia para lidar mais construtivamente com esse tipo de problema. O pior: muitas vezes ele se v sozinho com sua dificuldade, sem algum com quem contar para um conselho ou orientao.

    Um outro exemplo: a jovem tcnica na rea de finanas sempre gostou muito de estudar. Sua carreira est evoluindo bem na empresa, mas ela quer mais: quer habilitar-se para vos maiores. Pensou ento na possibilidade de fazer um mestrado na rea. Porm, no sabe se essa uma boa alternativa, j que o mestrado vai exigir bastante em termos de tempo e concentrao.

    Muitas vezes essas pessoas talentosas e motivadas se vem sozinhas para tomar suas decises. Com isso, alm de terem maiores angstias e estresse, correm o risco de cometer erros que traro prejuzos e desvios. muito saudvel que a pessoa possa contar com um coach e mentor para evoluir na carreira.

    O que coaching e mentoring

    Coach em ingls quer dizer treinador, aquele que d as orientaes fundamentais equipe e ao atleta, na prtica, de modo prximo e direto. E coaching o processo de orientar. J mentor, tanto em ingls quanto em portugus, um professor ou conselheiro de confiana sendo mentoring, em ingls, o processo de ensinar, aconselhar particuralizadamente.

    sempre aconselhvel que a pessoa busque algum em quem confia e a quem admira, para fazer esse papel. Muitos tm a sorte de encontrar esse apoio no pai, em um irmo mais velho, em um amigo mais

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    140

    experiente. H empresas que oficializam o processo, tornando os executivos mais experientes conselheiros dos mais jovens.

    O gestor deve fazer o papel de coach e mentor. No precisa ser o nico a desempenhar esse papel, mas, j que exerce ascendncia sobre o colaborador, j que sua palavra tem peso, tico e desejvel do ponto de vista produtivo, que assuma tambm essas funes.

    Quem pode ser coach

    Qualquer pessoa pode ser coach: o pastor, o amigo, o parente. As condies para isso so:

    - a confiana mtua; - a existncia de qualificao experincia, conhecimento por parte

    do coach; - a vontade de colaborar, por parte do coach; - a vontade de receber orientaes dessa pessoa, por parte do

    orientado.

    Quem precisa de coach

    Toda pessoa precisa de coach. Algumas so felizes de encontrar, ao longo da vida, muitos outros que cumprem o papel. A frase de Confcio diz: Quando o aluno est pronto, o mestre aparece, isso quer dizer, quando a pessoa est preparada para aprender, encontrar quem possa ensin-la. Vale dizer, pessoas emocionalmente inteligente so as que precisam de coach justamente porque elas que entendem que esse exercer um papel importante. Como diz um ditado zen: Numa conversa entre um sbio e um tolo, quem aprende mais o sbio, porque o sbio sbio porque aprende e o tolo tolo porque no aprende.

    A palavra chave,ento, para uso do coach humildade, o que se traduz em percepo de que no se sabe tudo e de que outros mais qualificados podero ensinar. - O que fazer com o colaborador sabicho, que no se julga

    necessitado de orientao?

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    141

    O gestor pode adotar postura de duras crticas, para ver se cai a ficha, se o sabicho passa a perceber sua fragilidade. A partir desse momento feliz, ele poder tornar-se um bom aluno, para seu prprio crescimento.

    O processo de coaching

    O coaching e mentoring dependem de conversas ntimas e concentradas. necessrio que o gestor observe atentamente, no dia-a-dia, o desempenho do colaborador, para poder aconselhar com maior eficincia. necessrio tambm que se realizem reunies com o propsito de avaliao e discusso do desenvolvimento do colaborador.

    Os papis fundamentais a serem cumpridos pelo coach e mentor so os seguintes:

    - Crtica construtiva, ainda que o colaborador relute em ouvi-la ou aceit-la;

    - Encorajamento em momentos difceis ou quando a motivao se reduz;

    - Orientao de decises, principalmente naquelas que exigem maior julgamento;

    - Estmulo ao auto-desenvolvimento pessoal e profissional; - Aconselhamento tcnico e gerencial para as questes relacionadas

    com o trabalho; - Aconselhamento pessoal nas questes que angustiem o colaborador.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    142

    PROMOES

    O crescimento da empresa torna-se muito mais seguro e sustentvel quando um quadro profissional capaz cresce com ela. Promover pessoas condio fundamental no s para esse crescimento da organizao mas tambm para a manuteno do nvel de estmulo e motivao.

    A promoo, juntamente com a contratao, atividade das mais estratgicas em RH e deve ser levada com a devida seriedade. No atividade das mais fceis, entretanto. Promover a pessoa errada causar problemas que tendero a se estender por longo tempo e, o que pior, s vezes de modo invisvel.

    Princpio de Peter sempre possibilidade

    Laurence J. Peter, socilogo canadense publicou um livro de humor no management, em 1969, chamado O Princpio de Peter. Nele dizia que a pessoa que mostra competncia nos cargos que ocupa tende a subir at chegar a um cargo em que se revela incompetente, sendo ento congelada ali. Logo, todo o mundo incompetente. O humor ensina, pois, muito de verdade h nessa lei, em decorrncia de promoes erradas.

    Decises de promoo

    Como decises estratgicas, as promoes requerem cuidados especiais. Alguns comportamentos so usualmente recomendados:

    - Havendo uma vaga, primeiro se d oportunidade a quem est dentro isso uma questo de lealdade para com a equipe. Muitas vezes se opta por buscar algum de fora, para evitar problemas

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    143

    polticos no interior da equipe, quando, por exemplo, h dois fortes pretendentes ao cargo. Isso um erro. A soluo de um problema, no caso, pode criar outro pior, pois os dois pretendentes ficaro contrariados e a entrada de algum de fora quando h gente qualificada dentro ser um banho de gua fria na motivao da equipe.

    - A existncia da vaga e de pretendentes, entretanto, no justifica a promoo de algum despreparado. O pretendente tem de estar altura, pois, a deciso paternalista de dar oportunidade a algum incapaz resultar em fracasso total ou parcial da pessoa, com enormes problemas de motivao e de produtividade para a organizao.

    - Uma anlise isenta e aprofundada deve ser feita para verificar se realmente no h ningum capaz na equipe, antes de procurar algum de fora. As idias pr-concebidas devem ser deixados de lado, deve-se consultar o pessoal de RH, realizar conversas internas cuidadosas e srias, intra e inter-departamentais, antes da deciso.

    - Em caso de buscar gente de fora para o cargo, uma excelente comunicao com o pessoal tem de explicar com clareza a deciso.

    - O candidato interno deve ter a qualificao requerida: emocional, intelectual e comportamental. Para avaliar se ele a tem, recorre-se a avaliao de seu desempenho pregresso e tambm a testes, se necessrio.

    - Igualmente as promoes internas devem ser seguidas de excelente comunicao.

    - Quando h mais que um pretendente, aquele ou aqueles que foram preteridos tem de receber ateno especial na comunicao. Se de um lado a empresa tem de dar preferncia a gente interna, os preteridos tambm tm de saber compreender as razes organizacionais isso faz parte de seu perfil de competncia, para futuras oportunidades.

    - Competncia e motivao para a funo so os critrios mais pesados na promoo. Havendo igualdade quanto a esses outros critrios de desempate entram em cena: antiguidade, idade, etc. Todos tm de ser legtimos, certamente, e o julgamento deve ser imparcial.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    144

    Problemas das promoes

    Dificilmente as promoes transcorrem de modo absolutamente livre dos problemas. O processo de promoo pode ser visto em diferentes fases, a saber:

    1 2 3 4 5

    Em todas as etapas os problemas podem aparecer. Exemplo:

    Abertura da vaga

    O posto que se est visualizando efetivamente slido? Eventualmente as empresas so errticas na estrutura organizacional e criam cargos que no se sustentam. O que acontece quando algum promovido a um cargo desses? Frustrao, decepo e eventualmente perda de gente boa.

    Avaliao de potenciais pretendentes

    Vontade de crescer e qualificao para isso so coisas diferentes. Qualquer julgamento errado na avaliao poder resultar em colocar a pessoa errada no cargo, isso , realizao do Princpio de Peter.

    Escolha

    Paternalismo, preferncias pessoais, e outros males do gnero levam a escolhas erradas e incoerentes. Aps a escolhe de algum, porm, os problemas no desaparecem: surge a inveja e eventuais mgoas a serem administradas.

    Efetivao

    A mudana de posio de algum leva a rupturas na produtividade, nos arranjos organizacionais, na dinmica do grupo.

    Abertura da vaga

    Avaliao de potenciais pretendentes

    Escolha Efetivao Consolidao

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    145

    Consolidao

    H a experincia com a vida real, com as funes reais, que so bem diferentes das imaginadas. a que o teste final se realiza, no sem problemas.

    Em sntese, promover necessrio, desejvel e at agradvel, mas, as promoes tm de ser eficientemente administradas.

    A valorizao da promoo

    O que se faz quando algum promovido? Muitas vezes a prpria comunicao da promoo sumria, incompleta, precria. Ora, a promoo deve ser valorizada. Uma boa idia criar um ritual, um cerimonial que chame a ateno positivamente, afete de modo construtivo a estima do colaborador, mostre aos outros o processo promocional sob uma perspectiva boa.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    146

    SUCESSO

    Nos dias de hoje o medo de perder o emprego impera em muitas empresas. Isso traz efeitos bastante negativos para a produtividade e o desenvolvimento da organizao a mdio e longo prazo. Entre outros problemas, o medo do desemprego faz com que muitos gestores se aferrem aos seus cargos com unhas e dentes e faam esforos para impedir que outros sejam capazes de vir a ocup-los. Isso : os gestores acabam deixando de cumprir bem uma tarefa que sua, que a de preparar gente para crescer na empresa.

    Um bom gestor cuida de ter uma equipe que funcione perfeitamente bem caso ele seja obrigado a se ausentar, ainda que por perodos maiores. Para que ele possa fazer isso de modo confiante, necessrio que tambm se preocupe com o seu prprio desenvolvimento profissional. Ele poder deixar os outros subirem e subir tambm.

    A necessidade de renovao

    O nvel de mobilidade dentro das organizaes varia em funo da cultura, do meio em que a empresa est, das oportunidades que ela prpria tem para crescer, da tecnologia etc. Nem sempre o desejvel o que se realiza em termos de oportunidades. Mas, com maior ou menor grau, a renovao se faz necessria e o gestor responsvel por ela.

    A renovao pode dar-se:

    - Por promoo dentro do departamento; - Por promoo para outras reas dentro da empresa; - Por mudanas de cargos, na linha horizontal, dentro ou fora do

    departamento; - Por mudanas de funo dentro dos mesmos cargos.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    147

    H aquela renovao necessria, puxada pela estratgia da organizao e h aquela provocada, com a finalidade de manter nveis de produtividade e satisfao maiores. O gestor no s deve responder bem quando a empresa exige renovao estratgica mas tambm dever manter as coisas em movimento isto , deve criar oportunidades de renovar, para manter o ambiente interno dinmico.

    Isso requer que haja preparao para a sucesso, seja no cargo do gestor, seja nos cargos que ficam abaixo do seu, na hierarquia. Ento, deve haver uma permanente orientao para a sucesso.

    Alternativas internas de carreira

    Uma conversa franca e desarmada com entre gerente e colaborador deve indicar os possveis rumos da carreira do ltimo. H oportunidades dentro do departamento? O que necessrio para habilitar-se para elas? Qual o grau de preparao atual do colaborador? O que mais ele deve fazer para ficar pronto? No havendo oportunidades internas no horizonte, o que se pode obter fora da rea, dentro da empresa?

    Da vem uma questo fatal: quem potencialmente o sucessor do colaborador? Esse est recebendo o devido preparo para a ocupao do cargo? Isso fundamental.

    Lidando com os velhos

    Eventualmente a empresa se v s voltas com o envelhecimento do quadro. Pessoas com muitos anos de casa (no necessariamente com idade elevada) passam a ser a regra. Nada errado com isso se essas pessoas se mantm em processo de aprendizagem, dinmicas, motivadas para a mudana e para o crescimento. Nem sempre o que ocorre, entretanto. Muitas vezes ficam operando na chamada zona de conforto, isto , psicologicamente adormecidas, cumprindo tabela.

    necessrio, em benefcio dessas prprias pessoas, que elas saiam dessa armadilha psicolgica e que passem a buscar o crescimento, nica maneira de se preservarem como profissionais capazes. Essas

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    148

    pessoas tm de se tornar capazes de moverem-se dentro da organizao, seja verticalmente, seja horizontalmente e precisam tambm perder o medo de criar sucessores.

    A conscientizao dessa necessidade o caminho. No primeiro momento, o medo tende a prevalecer, mas, com boas conversas a maioria acaba assumindo posturas mais pro-ativas.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    149

    RITUAIS E CELEBRAES

    As cerimnias valorizam a vida e contribuem positivamente para a auto-estima das pessoas. preciso celebrar ter rituais que marquem passagens relevantes. Isso na empresa fundamental, pois, boa parte da vida tem a ver com o trabalho.

    As organizaes que marcam de modo mais ritualsticos seus eventos mais relevantes tendem a motivar mais o pessoal e a construir uma cultura de auto-estima e auto-valorizao.

    A importncia dos rituais e celebraes

    Os rituais e celebraes...

    - Comunicam, por si ss, o que se julga importante Por exemplo, ao colocar um ritual na admisso de funcionrio a empresa diz a ele que bem-vindo e que sua chegada importante.

    - Motivam e marcam emocionalmente Um colaborador que recebeu um diploma do diretor, na concluso do curso, ter mais uma boa lembrana registrada.

    - Trazem alegria Ao celebrar uma vitria, o grupo tem oportunidade de expressar emoes positivas, em grupo, com o contgio que isso traz.

    - Fortalecem o esprito-de-corpo, o moral da equipe. Gente que comemora unida tende a ter vnculos mais profundos.

    - Motivam para novas vitrias, em sntese, alm de criar um clima humano mais adequado.

    Criando um calendrio

    H aquelas oportunidades de celebrao que surgem dos acontecimentos e h aquelas que podem ser planejadas em funo do calendrio. Pode-se estabelecer rituais e celebraes acompanhando

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    150

    fluxos de produo ou vendas, fechamentos de perodos, promoes, programas internos.

    Aproveitando oportunidades para celebrar

    Uma percepo vigilante do gestor indicar pequenas e grandes oportunidades para celebrao. O importante que essas no sejam perdidas. Afinal, o trabalho, os esforos, as conquistas merecem ser estimulados e festejados.

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    151

    Concluso

    No sculo XIX, quando as idias de comunismo, socialismo, anarquismo competiam entre si para oferecer uma alternativa ao capitalismo emergente ento, extremamente cruel - um dirigente de manufatura, o irlands Robert Owen (1771-1858), pregava idias diferentes aos seus colegas empresrios. Ele dizia que todos cuidavam muito bem de suas mquinas, mantinham-nas azeitadas e em excelente estado de funcionamento, mas dilapidavam o que h de mais valioso as pessoas. Owen, que veio a tornar-se o pai do cooperativismo, um movimento que est presente hoje em todo o mundo e uma das alternativas da chamada economia social, falava de modo paternalista, mas com palavras de verdade e de bondade.

    Dizia que os empresrios precisavam cuidar melhor de seus empregados, prover treinamento, zelar para que tivessem moradias dignas, que trabalhassem em condies boas, que se desenvolvessem plenamente como pessoas, enfim. Todos aplaudiam, mas muito poucos efetivamente se preocupavam em colocar em prtica as idias ouvidas nas bem-sucedidas conferncias de Owen.

    A verdade que buscar aquilo que esse irlands visionrio queria , primeiro, obrigao moral de todo dirigente e, segundo, uma demonstrao de sabedoria e competncia gerencial. Pessoas felizes e realizadas produzem um trabalho de alto padro; esse resulta em satisfao plena dos clientes; isso, por sua vez, traz fidelidade da clientela empresa; esta, por fim, garante lucros legtimos e slidos. Eis o crculo virtuoso mostrado por James L. Heskett, W.E. Sasser Jr. e Leonard A. Schelsinger em seu livro Lucro na Prestao de Servios.

    Permitir que as pessoas sejam produtivas e felizes no trabalho eis uma diretriz simples que deve nortear a misso do gestor. Ao realiz-la com maestria ele estar conquistando o melhor para si mesmo, contribuindo para o crescimento da sua empresa, colaborando para a criao de uma sociedade melhor. Um trabalho bonito e digno!

  • Todos os direitos reservados Ricardo Xavier Recursos Humanos

    Proibido a reproduo total ou parcial das informaes apresentadas neste material.

    152

    REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

    COVEY, Stephen R. Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes. Rio de Janeiro: Editora Best Seller, 2000.

    DIVERSITY CONECTION. Glossrio. Ohio State University. http://ftad.osu.edu/CSP/glossary.html

    DRUCKER. Peter F. A tentao de fazer o bem. Rio de Janeiro: Rocco, 1999.

    HESKET James L.; SASSER JR. W.E. e SCHELSINGER, Leonard. Lucro na Prestao de Servios. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

    SENGE, Peter M. Quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. So Paulo, Editora Best Seller, 1990.

    SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.

    VAISSMAN, Magda. Alcoolismo no trabalho. Rio de Janeiro: Fiocruz, 2005.

    XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. Em cartaz aprendendo com as emoes do cinema. So Paulo: Editora STS, 2003.