ÖrgÜtsel lİderlİĞİn ÖrgÜtsel performansa etkİlerİ bİngÖl

261

ÖRGÜTSEL LİDERLİĞİN ÖRGÜTSEL PERFORMANSA ETKİLERİ BİNGÖL ÖZEL

VE KAMU KURUMLARI ÖRNEĞİ

Mehmet GÜVEN1

Geliş: 12.02.2018 Kabul: 18.04.2018

DOI: 10.29029/busbed.397389

Öz

Bu çalışmada, örgütsel liderlik davranışının örgütsel performans üzerindeki etkisi ölçülmüştür. Araştırma kapsamında liderlik tarzları ve performans değer-leme yöntemlerine değinilmiş, örgütsel liderlik ve örgütsel performans konuları detaylı ele alınmıştır. Bingöl ilinde kamu ve özel sektörden toplam 307 katılımcı ile yapılan anket çalışması veri seti olarak ele alınmıştır. Yapısal eşitlik modeli kulla-nılarak analiz edilen bulgular örgütsel liderlik ile örgütsel performans arasında pozitif korelasyon olduğunu göstermiştir. Örgütsel liderlik davranışının, örgütsel performansı %51 oranında etkilediği, örgütsel liderlik davranışındaki bir birimlik artışın ise örgütsel performansta 0,70 oranında bir artışa sebep olduğu elde edilen önemli sonuçlardandır.

Anahtar kelimeler: Örgütsel liderlik, performans, Bingöl, kamu sektörü, özel sektör

THE EFFECT OF ORGANIZATIONAL LEADERSHIP BEHAVIOUR INTO ORGANIZATIONAL PERFORMANCE: SAMPLE OF PUBLIC AND

PRIVATE SECTOR INSTITUTIONS IN BINGÖL PROVINCE

Abstract

In this study, the effect of organizational leadership behaviour into organi-zational performance was measured. Within the context of the research, it was

1 Dr. Öğr. Üyesi, Bingöl Üniversitesi. İİBF, İşletme Bölümü, [email protected], ORCID:https://orcid.org/0000-0001-5768-9847.

Bingöl Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, http://busbed.bingol.edu.tr, Yıl: 8 • Cilt: 8 • Sayı: 15 • Bahar/Spring 2018

262

referred to leadership styles and performance evaluation methods; besides, the issues such as organizational leadership and organizational performance were discussed in detail. The survey study that consists of totally 307 participants chosen from both public and private sectors in Bingöl province was utilised as data set. The results analysed using structural equation modelling has showed that there is a positive correlation between organizational leadership and organizational per-formance. It was also referred from the study that organizational leadership affects organizational performance at the rate of %51 as well an increase of a unity in organizational leadership causes an increase in the ratio of 0,70 in organizational performance.

Keywords: Organizational leadership, performance, Bingöl, public sector, private sector

1.GİRİŞ

Özellikleörgütselaçıdanbakılırsa,liderlikdavranışınınişletmelerinbaşarısıüzerindekietkisiyoğunaraştırmalarakonuolmayabaşlamıştır.Sanayidevrimiileberaberişletmelerbüyümüşveprofesyonelyöneticilereihtiyaçduyulmuştur.Bilgiçağıileberaberdeişletmelermegayapılarhalinialmış,uluslararasıveçokulusluişletmelerinsayısıgittikçeartmayabaşlamıştır.Öylekionlarcaşirketbirçokülkedendahabüyükparasalhacmeulaşmışlardır.Bununlaberaberliderlikaraştırmalarınıntarihöncesidönemlerekadaruzandığıbilinmektedir.Bütünbusebepler,lidernasılolmalıdır?Liderliköğrenilebilirmi?Kimlerliderolabilir?Gibisorularacevaplararatmayabaşlamıştır.Yapılançalışmanınamacıörgütselperformansınarttırılma-sındaörgütselliderliğinetkisiniölçmektir.Busayedeküçükişletmelerdenküreselşirketlerinperformansarttırmaçalışmalarınaışıktutulacaktır.

2. LİTERATÜR TARAMASI

Liderliktürleriveçalışanperformansıüzerinebirçokaraştırmayapılmışıdır.Ancakörgütselliderliğinörgütselperformansüzerindekietkileriniinceleyenazsayıdaaraştırmayarastlanmaktadır.Liderlikveperformansüzerineyapılanaraş-tırmalaraşağıdakigibiözetlenebilir.

ÇakınberkveDemirel(2010),MalatyaveTunceliillerinikapsayan,kamuhastanelerindegörevli148yardımcısağlıkpersoneliileyaptıklarıuygulamalıça-lışmada,çalışanlarınliderlikalgılarınınörgütselbağlılıklarıilearasındakiilişkiyiölçmüşlerdir.Yönetselvedönüşümcüliderliktarzlarınınörgütselbağlılığaetkisininincelendiğiçalışmada,hastaneyöneticilerininsergiledikleriliderliktarzınınyar-dımcısağlıkpersonelininörgütselbağlılığınıetkilediğisonucunavarmışlardır.

Mehmet Güven, Örgütsel Liderliğin Örgütsel Performansa Etkileri Bingöl Özel ve Kamu Kurumları Örneği

263

AkınveErdostÇolak(2012),işletmelerinİKYuygulamalarıveörgütselper-formansdeğişkenleriarasındakiilişkiyiaraştırmışlardır.İstanbulSanayiOdası’nabağlı108şirketteyapılanaraştırmada;personeldevirhızındakiartışınişgücüverimliliğivesatışlardadüşüşesebepolduğu,İKYuygulamalarıileişgücüplanla-masıyapılarak,satışlarınveişgücüverimliliğininarttırılmasınınmümkünolduğusonucunaulaşmışlardır.

ErenveKaplan(2014),Kocaeliilindefaaliyetgösterenişletmelerileyaptıklarıuygulamalıçalışmada,örgütselhafıza,öğrenmeodaklılık,takımruhu,etikiklimveyenilikbecerisigibideğişkenlerinörgütselperformansaetkisiniaraştırmışlardır.Araştırmaneticesinde,yenilikbecerisininçalışanlarınhemnicelperformanslarıhemdegenelörgütperformansıüzerindepozitifyöndeetkisiolduğu,öğrenmeodaklılığınisesadecegenelörgütperformansıüzerindepozitifetkioluşturduğusonucunaulaşmışlardır.Ayrıcaetikiklim,öğrenmeodaklılık,yenilikbecerisivetakımruhugibideğişkenlerinnitelperformansüzerindepozitifetkisiolduğunutespitetmişlerdir.

Akman,HanoğluveKızıl(2015),demokratik,otokratikvehümanistlidertip-lerininçalışanperformansıileilişkisiniölçmekamacıylaotomotivsektöründekibirfirmadaaraştırmayapmışlardır.Araştırmaneticesindearaştırmayakonuliderliktiplerininçalışanperformansıüzerindeanlamlıbirilişkisaptamışlardır.

ÖzdemirveDulkadir(2017),bilişimteknolojilerininörgütselperformansüzerin-deetkisivebuetkininboyutlarınıölçmeyiamaçlamışlardır.Hazırgiyimsektöründeyaptıklarıaraştırmadabilişimteknolojileriniiçselbütünleşmevedışsalodaklanmaolarakikiyeayırmış,dışsalodaklanmaamaçlıişlevleriniçselbütünleşmeamaçlıişlevleregöreörgütselperformansıdahaçoketkilediğinisaptamışlardır.

Liderlik Kavramı

SeyahatetmekveyagitmekanlamındakiliderlikkavramınınkökeniAnglo-saksonlarakadargeriyegitmektedir.LiderlikkavramıMısırlılar,PerslilerveeskiYunanlılardadaaynıanlamıifadeetmekteydi.AncakgeminindümenianlamıileliderlikkavramıilkdefaLatincedemetaforikbiranlamıiçindebarındırmıştır.14.Yüzyılagelindiğindeliderlikkavramıakademikbiranlamkazanmıştır.19.Yüz-yıldanitibareniseliderlikkavramıdahaçokkullanılmış,araştırmacılarınbirçoğuliderlikkavramınıliderolacakkişininkişiselözellikleriaçısındandeğerlendirmiştir.1950’liyıllardansonraliderlikkavramıüzerindeduranbirçokaraştırmayapılmıştır(Zel,2006,s.109).LiderKavramıFransızca“leader”kelimesindengelmektedir.TürkDilKurumundaisekarşılığını“Önder,Şef”kelimelerindebulmaktadır(ÇetinveBeceren,2007,118).

Liderlik,insanlarınortakvizyonlarınıgerçekleştirebilmekamacıylabirarayageldiğiveyinebireylertarafındangerçekleştirilen,belirlenenhedeflerearzuluve


264

gönüllübirşekildeulaşmakiçinçalışan,gerektiğizamanbütünvarlıklarınıortayakoyarakkatkısunanenerjidolubirsüreçtir(Merih,2016).

Liderlikileyöneticilikarasındakifark;yöneticiliğin,klasikyönetimfonksiyon-larındanolanörgütleme,planlamavekontrolgibiişlevlerileilgilenmesiyken,lider-liğinyapılmasıgerekenişininsaniyönleriileilgilenmesi,takipçileriyönlendirmesi,güdülenmesi,yetkiverilmesiveeylemegeçirilmesidir(Leblebici,2008,65).

FrenchveRaven(1956);liderintakipçilerinietkialtınaalmakiçinkullanabi-leceği5güçkaynağındanbahsetmişlerdir.Bugüçkaynakları;zorlayıcıgüç,yasalgüç,ödüllendiricigüç,uzmanlıkgücüvekarizmatikgüçtür.

Çağdaş Liderlik Kuramları

Yönetimalanındayapılançalışmalarda,liderlikkavramıüzerineyoğunlaşılmasıkaçınılmazdır.Çağdaşliderlikkuramlarıbaşlığıaltındaliderlikkavramınıngeliş-mesiışığındaliteratürdekibazıliderlikyaklaşımlarıincelenmiştir.(Yıldız,2002,235).Buliderlikyaklaşımlarışuşekildeaçıklanabilir;

Yönetsel (Transaksiyonel) Liderlik Yaklaşımı: Transaksiyonelliderçalışanınçalışanfaaliyetlerininbütününüdahaetkiliveverimlibirhalegetirmekiçin,eylemegeçirmeveişyaptırmayönteminitercihederler.İşgörenlerinyenilikçivegelişimeaçıkyönleriileilgilenmezler(Eren,1998,369-370).

Dönüşümsel (Transformasyonel) Liderlik Yaklaşımı: Buliderlikyaklaşımı,grupüyeleritarafındanortakhedeflerinvevizyonunsözcüsüolmak,çalışanlarıdüşünselveduygusalolarakuyarmak,çalışanlardakikişiselfarklılıklarıizleyereklidereaityeteneğikarakterizeetmekolaraktanımlanmaktadır(GülveŞahin,2001,241).

Kültürel Liderlik:Lideriniçindebulunduğutoplumaaitkültüreldeğerlerdenetkilendiğivebuçevreyeyenideğerlerkattığıgözönündebulundurulduğunda,kültürelliderinmevcutkültürümuhafazaetmekveyenibirkültüroluşumunaöncülüketmeklegörevliolduğusöylenebilir(YörükveSağban,2012,2798).

Karizmatik Liderlik Yaklaşımı: KarizmatikLiderler;takipçilerinyolunaışıktutan,rotabelirleyen,onlaragüvenaşılayan,ilhamveren,saygıuyandıran,gelecekhedeflerinipozitifeeden,takipçilerinyaşamlarıiçinönemarzedengelişmelerinfarkınavarmalarınısağlayan,misyonfikriniaşılayanvegüdüleyicidavranışlarsergileyenliderlerdir(OktayveGül,2003,405).

Vizyoner Liderlik Yaklaşımı: Buliderlikyaklaşımıözelbirenerjisağlayıpmesajvererekdiğerliderlikyaklaşımlarındanfarklılıkgöstermektedir.Takipçilerinvizyonahâkimolması,vizyonerliderlikyaklaşımınıntemelindeyeralangerçeklerikavramamızayardımetmektedir.Vizyonuanlamak,vizyonerliderlikkuramınınaltındayatangerçeklerianlamamızayardımcıolmaktadır(Starratt,1995,13).


265

StratejikLiderlik:Stratejikliderler,geleceğedairfikirsahibiolan,kendinehazvizyonoluşturan,esnekyönetimanlayışınahakim,takipçilerinduyguvedü-şüncelerineetkiedebilen,paydaşlarıileolanilişkilerinigeliştirebilen,kendineaitparadigmalarısorgulayıpyenileyebilen,çevreselkoşullarıgözönündebulundu-rarakcesurkararlarverebilen,insankaynaklarıyönetimikonusundabecerisahibiolan,personelgüçlendirmepolitikalarınıuygulayabilenvebütünbuyeteneklerisayesindegerekduyulduğundastratejikdeğişimlerihayatageçirebilenliderlerdir(ÜlgenveMirze,2010,412-413).

Otokratik Liderlik: Buliderlikyaklaşımı;kararlarıkendindebiriktiren,ta-kipçileritoplumsalyaşamından,devletekadarliderlikdavranışıgerektirenbütündurumlarda,liderinyetkisinintamamınıkullanacağınoktasındaeminkılarakli-derliğihakettiğinidüşünmelerinisağlamaktadır(Eren,1998,438).

Örgütsel Liderlik

Liderlikyetisi,örgütfaaliyetleriniyerinegetirmeyeteneğivebilgisiolaraktanımlanırken,liderlik,öncedenbelirlenenhedeflereinanlarıyöneltme,hedefeulaşmakonusundaçabagöstermeveiknaetmeyeteneğidir.Liderise,takipçilerinpotansiyelyeteneklerinibelirlenenamaçdoğrultusundahareketegeçirenkişidir(Tunçer,2011,60).

Örgütselliderlikdemek,liderlikyaptığıörgütüdeğişimesevketmekveörgütperformansındaetkilibirliderolabilmektir.Örgütseldönüşümühayatageçirmekisteyenliderlerinisekapılaraaçmayeteneğiveyetisineihtiyaçlarıvardır.Hedef-lenendeğişimibaşlatmakiçingerekliözelyeteneklereihtiyaçduyulmaktadır.Budeğerlerşöylesıralanabilir;liderlik,açıkiletişim,içvedışmüşterimemnuniyeti,işehâkimolma,takımçalışması,etik,sürekliiyileştirme,küreselfarkındalık,personelgüçlendirmevestratejikpazarlama(Guinn,1997,226-227).

21.yüzyıldaörgütselhedefveamaçlaraulaşmadaliderliktemelaraçlardanbiriolmuştur.Liderlerörgütlereolankatkılarıaçısındanşuözellikleresahipolmalıdırlar;yolgöstermeveyönlendirme,motiveetme,çalışanperformansınıyönetebilme,örgütselbirkültüroluşturabilmevegeliştirebilme,örgütyapısınıesnektutabilme,ekipçalışmasınıönplandatutabilme,işgörenlerinişyaşamlarıileözelyaşamlarıarasındadengekurabilme,çalışanlarıiyitanıyabilme,hızlıvedoğrukararlarala-bilme,demokratikyönetimilkeleriniuygulayabilmedir.Liderkarşılaştığıgüçlüklerkarşısındaumutsuzluğakapılmamalı,takipçilerinegüvenvermeli,onlarınmoraliniyüksektutmalıdır.Aynızamandazamanyönetimiiyiolmalıgerektiğinderiskal-maktankaçmamalıdır(Bolat,BolatveErdem,2008,170-172).

Kamukurumlarındaiseörgütselliderlikveörgütkültüründenbahsetmekolduk-çagüçtür.Çünkükamudakiörgütselyapılardaörgütselperformansınölçümüyayokturyadaoldukçasınırlıdır.Yinedekamukurumlarındakiörgütselperformans


266

ölçümleriileilgilişuyorumlaryapılmaktadır;Kamukurumlarındaörgütkültürüsistematikbirşekildedeğiştirilebilmekte,örgüteaitperformansgöstergelerispesifikhedeflerlearttırılabilmekte,örgütkültürüveörgütselöğrenmesembolikvedavranışdüzeylerindefarklıkatmanlardaortayaçıkabilmektedir.Ayrıcaörgütlerinkültüreldeğişimkullanılarakdeğiştirilmesiiçinüçbasamaktanoluşanşuyolönerilmek-tedir(LawsonveVentriss,1992,205):Eylemselöğrenmevekültürelgözlemiçinyöntemlerinseçilmesi,değişiminkapsamınınbelirlenmesi,öğrenmevekültüreldeğişimsürecininşekillendirilmesi.

3. ÖRGÜTSEL PERFORMANS

Performanskavramı,bellibirzamankesitindeortayaçıkarılanmalvehizmetle-rintamamıolaraktanımlanmaktadır.Literatürdeperformans,verim,etkinlik,çıktıkavramlarıvekişilerinyetenekleriarasındakietkileşiminsonucuolaraktanımlan-maktadır(Helvacı,2002,156).

Koçel(1999),organizasyonkavramınınpekiştirilmesiileörgütselperofmanskavramınıntanımlanabileceğinibelirtmiştir.Organizasyonlar,çeşitlikaynaklarıçevredentoplayarak,bukaynaklarıişleyerekmalvehizmetleredönüştüren,ürünhalinialanmalvehizmetlerigelecektedönüştürerekyenidenkaynakhalinegeti-ripçevreyesunanbirimlerdir.Yaniorganizasyonbirbirinietkileyenvearalarındabağlantıolanmakineler,yönetimveçalışanlargibialtsistemlerdenoluşanbiraçıksistemdir.

Örgütseldavranışaçısındanperformans,çalışanlarınörgütselhedeflereulaşmaamacıylaüzerinedüşengörevilealakalıeylemlerineticesindeeldeettiğiçıktıdır.Buçıktımal,hizmetvedüşüncetüründenolabilmektedir(Helvacı,2002,156).Örgütselperformansiseorganizasyonların,varoluşamaçlarıvehedeflereulaşma-dakibaşarılarıileilgiliolarak,varlığımısürdürebilmekvehaklıkılmakiçinulaş-mamgerekensonuçlarnelerdir?Busonuçlaraulaşabilmekiçinizlememgerekensüreçlernelerdir?Sorularınacevaparamaktadırlar.Varılansonuçlarınçıktısınaaitsorulariseorganizasyonlarınamaçlarınaaittir.Çünküorganizasyonunamaçlarıeldeedileceksonuçlarıtanımlamaktadır.Organizasyonunamaçları;etkinlikveverimliliğiarttırmak,maksimumkarsağlamak,müşterimemnuniyeti,varlığınıdevamettirebilme,süreklilik,büyüme,saygınlıkgibiölçütlerleifadeedilmektedir.Yüksekperformansasahipbirorganizasyonbütünbuhedefleribiraradagerçek-leştirebilendir(Barutçugil,2002,11-12).

3.1. Örgütlerde Performans Değerlendirme

Performansölçümü,işletmeninanlıkbilgilerinialarak,öncedenbelirlenenhe-deflereneölçüdeulaştığıileilgilibilgisunarken(Yenice,2006,124),performansdeğerlendirme,İKY’ninbaşlıcagörevlerindenolup,çalışanlarınörgütünvizyonvemisyonunaulaşmakiçinbelirlibirdönemiçindeürettiklerimalvehizmetlerin


267

analizedilerek,eldeedilenverilerinücretveterfigibikonulardakullanılmasıdır(Tunçer,2013).

Performansdeğerlendirme,çalışanıngörevindekibaşarısını,organizasyoniçin-dekidavranışvetutumlarını,kişiselözellikleriveahlakidavranışlarınıayrıntılıolarakdeğerlendiren,bununlaberaberörgütünhedeflereulaşmadakibaşarısınaolankatkısınıdeğerlendirenbiraraçtır(Okakın,2009,95).

Örgütperformansınındeğerlendirilmesi;örgütlerinöncedenbelirlenenhedefveamaçlarınaneölçüdeulaşıldığınıbelirleyenbirdiziişlemlerdir,buhedefle-riperformansölçümü,geribildirimveisteklendirmebasamaklarındanoluşanperformansyönetimisürecininbirbasamağınıoluşturmaktadır(HarringtonveHarrington,1995,278).

Performansdeğerlemeninamacı,çalışanınüzerinedüşengöreviyapmasısonucueldeedilençıktının,örgüthedeflerineulaşmadakideğeriortayakoymaktır.Perfor-mansdeğerlemeningenelamacıise;örgüteaitetkinlikleri,kendikabiliyetleriniveörgüteyaptıklarıkatkıyısüreçiçerisindearttırmalarıiçin,çalışanlarınveçalışmagruplarınınsorumluluksahibiolduklarıbirkültürüoluşturmak,çalışanıheryönüiledeğerlendirmek,örgüteolankatkılarınıödüllendirmek,eksikliklerinigidermesineyardımcıolmaktır(Örücü,2003,201).

Örgütlerperformansdeğerlendirmeyidenetimamacıylakullandıklarıgibi,örgütüngelişimineyönelikbiraraçolarakdakullanmaktadırlar.Çalışanlarınüzer-lerinedüşengörevidahaiyiyapabilmeleriiçinihtiyaçduyduklarıbusisteminasılamaçlarışunlardır;çalışanperformansınıenüstdüzeyeçıkarmak,çalışanlarıhe-deflereulaşmakonusundamotiveetmek,çalışanlarınihtiyaçduyduklarıeğitimlerinnelerolduğunubelirlemek,ücretlerinbelirlenmesikonusundazeminoluşturmak,organizasyonyapısınınoluşturulmasındakılavuzgöreviüstlenmek,İKYileilgilikararalınmasısüreçlerindehatalarıönlemek,iştasarımıvesüreçlerindeeksiklerigörmekveiyileştirmek,terfi,nakil,cezalandırmaveödüllendirmekaralarındaobjektifbilgilersunmak,çalışanlarınözelhayatlarındakisorunlarıdaelealarakinsankaynaklarıdepartmanınailetmek,örgütiçindekiiletişimingeliştirilmesinekatkısağlamak,örgütperformansınailişkingeribildirimdebulunmak(Özgen,Öztürk,veYalçın,2005,228-229).

3.2. Performans Değerlendirme Yöntemleri

İşyerindeherçalışanındüzeylerifarklıolduğundan,onlarınperformanslarınıbelirlemekiçinkurumunamaçlarınıyansıtançeşitlisistemlerbulunmaktadır.Ençokkullanılanyöntemlerdenbiriklasikyöntemdir.Uygulamadakarşılaşılansorunlarıçözmekiçinveyaşeffafdeğerlendirmeleriçinortayaçıkarılmışmodernyöntemkullanılır.Yöntemlerinhepsinindeartılarıveeksileribulunmaktadır.Örgütler,hedef-lerinegöreseçimyaparak,çalışanlarınınniteliklerinegörehangisikurumyapısına


268

dahauyguniseoyöntemiyadabirkaçyöntemilebirliktekullanarakperformansdeğerlendirmesiniensağlıklışekildeyapmayaçalışmaktadırlar(MEB,2006,7).

Performansdeğerlendirmeyöntemlerini;değerlendirmemerkeziyöntemi,dav-ranışsaldeğerlendirmeölçeğiyöntemi,360dereceperformansdeğerlendirmeyön-temi,amaçlaragöreyönetimveperformanskarnesiyöntemi(balancedscorecard)olmaküzerebeşbaşlıkhalindeincelemekmümkündür.

3.2.1. Değerlendirme Merkezi Yöntemi

DeğerlendirmeMerkeziYöntemiortayaçıktığıilkzamanlardakişiliközelik-lerinedayalıdeğerlendirmelerikullanmıştır.Günümüzdeisekişiliközellikleribirkenardakalmış,davranışodaklıperformansboyutlarıvedurumsalaraştırmalardeğerlendirilmeyebaşlanmıştır(Yelboğa,2012,9).Değerlendirmemerkezitekniğiörgütünçalışmastilinideğiştirmektedir.Çünkübireylerebuyöntemleişedeğişikaçılardanyaklaşmalarıöğretilmektedir(Sabuncuoğlu,2005,208).

3.2.2. Davranışsal Değerlendirme Ölçeği Yöntemi

Davranışsaldeğerlendirmeölçeğiyönteminegörebelirlibirişiiyibilenbirey-lerişingeçerliliğinidevamettirebilmekiçinbireylerinunsurlarıtanımlanarak,buunsurlariçingerekenözeldavranışlarsıralanmaktadır.Davranışsaldeğerlendirmeölçeğiişleilgiliöğeleriçinöncedengeliştirilenpozitiftennegatifeperformansseviyelerinisimgeleyenalternatifyanıtanlatımıylakişilerinverdikleriyanıtlarkarşılaştırılır(Tınar,2013,65).Organizasyonlariçinyöntemingeliştirilmesininzamanvekararlılığaihtiyacıolduğubirsorunolarakortayaatılabilir.Organizasyoniçindekiişlerinfarklıoluşuveherişiçinayrıplanlamalaryapılmasıdabuyönte-minuygulanmasınıvegeliştirilmesinizorlaştırmaktavemaliyetleriarttırmaktadır(Barutçugil,2004,437).

3.2.3. 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi

ToplamKaliteYönetimi(TKY)yaklaşımlarınınetkinkullanıldığı,sadeceyö-neticilerdeğilçalışanlarıntamamınınkararalmasüreçlerinedâhilolduğuorgani-zasyonlarda,yalnızcaüstünastıdeğerlendirdiği,klasikdeğerlendirmeyöntemleriişleviniyitirmiştir.Günümüzde“360DerecePerformansDeğerlendirme”orga-nizasyonçeşidinebağlıolarakbirçokorganizasyontarafındankullanılmaktadır.1990’lıyıllarileberaberözellikleA.B.D.veBatıAvrupa’dafaaliyetgösterenbüyükişletmelerbudeğerlendirmeyönteminikullanmayabaşlamışlardır(Barut-çugil,2002,203).

3.2.4. Amaçlara Göre Yönetim

Amaçlaragöreyönetim,değerlendirmeyiyapanyöneticiveçalışanlarınbirliktetespitettikleri,gelecektekibelirlibirdönem,altıayveyabiryıllıksüreiçindeulaşmayıarzuladıklarıamaçvehedeflereneölçüdeulaşıldığınınbelirlenmesi


269

vedeğerlendirilmesidir.İdealdurumagöre,buamaçlarorganizasyonungenelamaçlarınahizmetetmeliveobjektifyöntemlerleölçülebilirnitelikteolmalıdır.Buşekildeherbirçalışanınveyayöneticininperformansınıgelecekteyapacağıişegöregeliştirmekveyahazırlamakmümkünolmaktadır(Erdoğan,1991,199).

3.2.5. Performans Karnesi Yöntemi

İlkolarakKaplanveNortontarafından1992’deortayakonanperformanskarnesiyöntemi,zamaniçindeetkiliyönetimaracıolarakartarakkullanılmıştır.KaplanveNortonperformanskarnesiyöntemikullanarak,yapılanölçümleritanımlayıpgözlemekyerinefarklıbiryaklaşımüzerindedurmuşlardır.Buyaklaşım,değişimiyönlendirebilmek,işletmeninverimliliği,etkinliğiverekabetavantajınıarttırmakolaraksayılabilmektedir.Sayılanbuözelliklereekolarakişgörenlerinfaaliyetleriveamaçlarınıişletmestratejilerineuygunbiçimdedüzenlemekdesayılabilir(EgeveŞener,2013,110).

4. ARAŞTIRMA METODU

Modernliderlikkuramlarındanbiriolanörgütselliderlikkuramınınçalışanlarınperformansınaolanetkileriniölçmekamacıyla,Bingölilindearaştırmayapılmıştır.Araştırmakapsamındakatılımcılarawww.surveey.comsitesikullanılaraksorularyöneltilmiştir.Sorulartamamendijitalortamdahazırlanmışvekatılımcılaramail,whatsappvefacebookuygulamalarıkullanılarakyöneltilmiştir.

4.1. Verilerin Toplanması ve Analizi Yöntemi

Bingölilindekamuveözelkesimçalışanlarıileyapılanaraştırmayatoplam307çalışankatılmıştır.Anakütletemsilyeteneğinesahip307örneklemdenşekillenmişveçalışmabunlarüzerindenyapılmıştır.Çalışanlarcinsiyet,yaş,işyerlerindekiçalı-şansayısı,eğitimdüzeyiveçalıştıklarısektöregöresınıflandırılmışvebusınıflarınyöneticiveperformansdeğerlendirmelerikendiiçindekritikedilmiştir.

DijitalortamdayapılananketsonuçlarıİBMSPSSprogramıkullanılarakanalizedilmiştir.Katılımcılarındemografikdağılımınıgörmekiçinfrekansanalizi,ör-gütselliderlikveperformanssorularınaverilencevaplarademografikfarklılıklarınetkiedipetmediğiniölçmekiçint-TestiveANOVAtestiyapılmıştır.Araştırmanınsonkısmındaiseenönemlianalizolan,örgütselliderlikdavranışlarınınörgütselperformansaetkisiniölçmekiçinyapılanortalamaanalizibulunmaktadır.


270

4.2. Bulguların Analizi

Tablo 1. DemografikÖzelliklerinFrekansAnalizi

Sayı Yüzde

CinsiyetKadın 114 37,1Erkek 193 62,9

EğitimDurumu

İlköğretim 29 9,4Ortaöğretim 83 27ÖnLisans 97 31,6Lisans 83 27

Lisansüstü 15 4,9

YaşAralığı

18-25 210 68,426-35 74 24,136-45 22 7,246-55 1 0,3

SektörKamuKurumu 97 31,6Özelsektör 210 68,4

İşyerindekiÇalışanSayısı

1-5 102 33,26-50 100 32,651-100 47 15,3101-500 27 8,8

501veüzeri 31 10,1

Frekansanaliziincelendiğindeerkekkatılımcıoranı62,9%ikenkadınkatı-lımcıoranın37,1%olduğugörülmektedir.Bingölilindeçalışankadınsayısınınerkeksayısındançokolduğugözönündebulundurularakdağılımınoptimalolduğusöylenebilir.Katılımcılarınenyüksekolduğuoran31,6%ileönlisansmezunuçalışanlariken,endüşükolduğuoran4,9%ilelisansüstüeğitimdüzeyindeolançalışanlardır.Yaşaralığıkategorisindekatılımcılarınenyüksekolduğuoran68,4%ile18-25yaşaralığıykenendüşükolduğuoran0,3%ile46-55yaşaralığıdır.Anketicevaplayanların31,6%’sıkamuçalışanı,68,4%’üiseözelsektörçalışanıdır.An-ketinyapıldığıişyerlerinebaktığımızda33,2%ile1-5arasıçalışanıolanişyerlerienyüksekoranıverirken,endüşükoranıise8,8%ile101-500arasıçalışanıolanişyerlerivermektedir.


271

Tablo 2.GüvenAnalizi

GüvenilirlikanaliziiçinyapılantemelanalizolanCronbach’sAlphayöntemiileyapılangüvenanalizinde,αdeğeri0,942sonucunuvermiştir.Cronbach’sAlphayöntemindeαdeğerinin0,7denbüyükolmasıbeklenir.α>0,8olmasıhalindeiseanketinyüksekgüvenilirliğesahipolduğunugöstermektedir.Dolayısıylaanketsonuçları0,942%ileyüksekgüvenilirliksonucunuvermiştir.

Tablo 3. Cinsiyet-LiderlikOrtalamaT-Testi

Cinsiyetiniz N OrtalamaStandartSapma StandartHata

Liderlikortalama Kadın 114 3,0340 1,01935 ,09547Erkek 193 3,0855 ,99239 ,07143

LeveneDenklikTesti T-Testi

F Sig. t dfSig.

(2-tailed)Liderlikortalama

KabulEdilenEşitVaryanslar ,217 ,642 -,435 305 ,664

KabulEdilmeyenEşitVaryanslar -,432 232,124 ,666

Liderlikyaklaşımlarınaverilencevaplara,cinsiyetfarklılıklarınınetkiedipetmediğiniölçmekamacıyla95%güvenaralığındaT-testiyapılmıştır.Sig.değeri0,664ile0,05’denbüyükolduğundandolayıcinsiyetfarklılığınınliderlikileilgiliverilencevaplaraetkietmediğisonucunavarılmıştır.Kadınlarınsorularakatılımortalaması3,0340ikenerkeklerinortalamasıise3,0855ilebirbirlerineçokyakınsonucuvermiştir.


Cronbach’sAlphaNofItems

,94231

272

Tablo 4. Sektör-LiderlikOrtalamaT-Testi

ÇalıştığınızSektörTürü N Ortalama

StandartSapma

StandartHata

Liderlikortalama KamuKurumu 97 3,0889 1,02459 ,10403ÖzelSektör 210 3,0560 ,99242 ,06848


F Sig. t dfSig.

(2-tailed)Liderlikortalama

KabulEdilenEşitVaryanslar

,029 ,866 ,268 305 ,789

KabulEdilmeyenEşitVaryanslar

,265 181,569 ,792

Kamukurumuçalışanlarıveözelsektörçalışanlarının,liderlikleilgilisorularaverdiklericevapların95%güvenaralığındafarklılıkgösteripgöstermediğiniölç-mekamacıylaT-testiyapılmıştır.Sig.değeri0,789ile0,05’denbüyükolduğundandolayısektörfarklılığınınliderlikileilgiliverilencevaplaraetkietmediğisonucunavarılmıştır.

Tablo 5. Eğitim-LiderlikOrtalamaANOVATesti

KarelerToplamı df OrtalamaMedyan F Sig.GruplarArasında 2,572 4 ,643 ,638 ,635Gruplarİçinde 304,123 302 1,007Toplam 306,695 306

Anketkatılımcılarınıneğitimdurumlarınınliderlikileilgiliverdiklericevaplara

95%güvenaralığındaetkiedipetmediğiniölçmekiçinAnovatestiuygulanmıştır.Testsonucusig.değeri0,635ile0,05’tenbüyüksonuçvermişveeğitimdurumununliderlikcevaplarınaetkietmediğisonucunavarılmıştır.

Tablo 6. Yaş-LiderlikOrtalamaANOVATesti

KarelerToplamı df OrtalamaMedyan F Sig.GruplarArasında 1,339 3 ,446 ,443 ,723Gruplarİçinde 305,356 303 1,008Toplam 306,695 306


273

Çalışanlarınyaşgruplarıarasındakifarklılığınliderlikleilgilisorularaver-diklericevaplara95%güvenaralığındaetkisiniölçmekamacıylaANOVAtestiuygulanmıştır.Sig.Değeri0,723ile0,05’denbüyüksonuçverdiğiiçin95%güvenaralığındayaşgruplarınınverdiklericevaplararasındaanlamlıbirfarkolmadığısonucunaulaşılmıştır.

Tablo 7. İşyerindekiÇalışanSayısı-LiderlikOrtalamaAnovaTesti

KarelerToplamı df OrtalamaMedyan F Sig.GruplarArasında 6,489 4 1,622 1,632 ,166Gruplarİçinde 300,206 302 ,994Toplam 306,695 306

Liderliktutumlarıileilgilimatristipisorularınortalamasınauygulananson

Anovatestiişyerindekiçalışansayılarınailişkindir.İşyerindekiçalışansayısının,çalışanlarınliderlikleilgiliverdiklericevaplara0,05anlamdüzeyindeetkisiöl-çülmüştür.Sig.değeri0,166ile0,05’tenbüyüksonuçvermişveanlamlıbirfarkolmadığıtespitedilmiştir.

Tablo 8. Cinsiyet-PerformansOrtalamaT-Testi

Cinsiyetiniz N OrtalamaStandartSapma

StandartHata

Performansortalama Kadın 114 3,2193 ,94656 ,08865Erkek 193 3,2936 1,00431 ,07229


F Sig. t dfSig.(2-tailed)

Performansortalama


,631 ,428 -,640 305 ,523


-,650 248,559 ,517

Performansileilgilisorulara,farklıcinsiyetteolankatılımcılarıncevaplarındaanlamlıbirfarklılıkolupolmadığınıölçmekamacıylaT-testiyapılmıştır.Sig.(2-tailed)değeri0,523ile0,05’tenbüyükolduğugözlemlendiğiiçinçalışanlarınperformanslarıileilgiliverilencevaplaracinsiyetfarklılığınınetkietmediğiso-nucunaulaşılmıştır.


274

Tablo 9. Sektör-PerformansOrtalamaT-Testi

ÇalıştığınızSektörTürü N Ortalama StandartSapma

StandartHata

Performansortalama

KamuKurumu

97 3,3723 ,99213 ,10074

ÖzelSektör 210 3,2169 ,97628 ,06737Levene

DenklikTesti T-Testi

F Sig. t dfSig.

(2-tailed)Performansortalama


,000 ,984 1,290 305 ,198


1,282 184,158 ,201

Farklısektörlerdeçalışankatılımcılarınperformansileilgilisorularaverdikleri

cevapların%95anlamdüzeyindefarklılıkgösteripgöstermediğiniölçmekamacıylaverilerüzerindeT-testiuygulanmıştır.Testsonuçlarındasig.(2-tailed)hücresinin0,05tenbüyükolduğugözlemlenmiştir.Sonuçkatılımcılarınfarklısektördeçalışı-yorolmalarınınperformanssorularınaverdiklericevaplarda%5anlamdüzeyindefarklılıkolmadığıanlaşılmıştır.

Tablo 10. Eğitim-PerformansOrtalamaAnovaTesti

KarelerToplamı df

OrtalamaMedyan F Sig.

GruplarArasında 1,548 4 ,387 ,398 ,810Gruplarİçinde 293,752 302 ,973Toplam 295,300 306

Eğitimdurumufarklıolankatılımcılarınperformansileilgilisorularaverdikleri

cevaplarda%5anlamdüzeyindefarklılıkolupolmadığınıölçmekamacıylaAnovatestiyapılmıştır.Testsonucundasig.değeri0,810ile0,05tenbüyüksonuçvermişveeğitimdurumununfarklıolmasınınkatılımcılarınperformansileilgiliverdiklericevaplara%5anlamdüzeyindeetkietmediğianlaşılmıştır.


275

Tablo 11. Yaş-PerformansOrtalamaAnovaTesti

KarelerToplamı dfOrtalamaMedyan

F Sig.

GruplarArasında ,980 3 ,327 ,336 ,799

Gruplarİçinde 294,320 303 ,971

Toplam 295,300 306

Farklıyaşgrubundakianketkatılımcılarınınperformanssorularınaverdikleri

cevaplarda%5anlamdüzeyindefarklılıkolupolmadığınıölçmekamacıylaAnovatestiyapılmıştır.Testsonucundasig.değeri0,799ile0,05tenbüyükçıkmışvefarklıyaşgrubundaolankatılımcılarınperformansileilgilisorularaverdiklericevaplarda%5anlamdüzeyindebirfarklılıkolmadığısonucunavarılmıştır.

Tablo 12. İşyerindekiÇalışanSayısı-LiderlikOrtalamaAnovaTesti

KarelerToplamı df

OrtalamaMedyan F Sig.

GruplarArasında 5,941 4 1,485 1,550 ,188Gruplarİçinde 289,359 302 ,958Toplam 295,300 306

Uygulamakapsamındaçalışansayılarıbirbirindenfarklıolanişyerlerindeanket

yapılmıştır.Çalışansayılarıfarklıolanişyerlerindenanketekatılanların,performansileilgiliverdiklericevaplarda%5anlamdüzeyindebirfarklılıkolupolmadığınıbulmakamacıylaAnovatestiuygulanmıştır.Testsonucundasig.değeri0,188ile0,05tenbüyükçıkmışveişyerindekiçalışansayısınınperformansileilgilisoru-laraverdiklericevaplarda%5anlamdüzeyindebirfarklılıkolmadığısonucunaulaşılmıştır.


276

Tablo 12. ÖrgütselLiderliğinÖrgütselPerformansaEtkisi,RegresyonAnalizi

Modelb

Model R RKareDüzeltilmişR

KareBeklenen

StandartHata Durbin-Watson1 ,714a ,510 ,508 ,68879 2,037a.Belirleyiciler:(Sabit),liderlikb.BağımlıDeğişken:performans

ANOVAa

ModelKarelerinToplamı df

KarelerinOrtalaması F Sig.

1 Regresyon 150,598 1 150,598 317,429 ,000b

Kalan 144,702 305 ,474Toplam 295,300 306

a.BağımlıDeğişken:performansb.Belirleyiciler:(Sabit),liderlik

Katsayılara

Model

StandardizeedilmemişKatsayılar

StandardizeedilmişKatsayılar

t Sig.BStandartHata Beta

1 (Sabit) 1,117 ,127 8,808 ,000liderlik ,701 ,039 ,714 17,817 ,000

a.BağımlıDeğişken:performans

Tablo12’deörgütselliderliğinörgütselperformansüzerindekietkisininneölçüdeolduğu0,05anlamlılıkdüzeyindeyapılanregresyonanaliziileverilmiştir.ANOVAtestindekisig.değeri0,05’tenbüyükolduğuveörgütselliderlikdavranışı-nınörgütselperformansüzerindeanlamlıbiretkioluşturduğugözlenmiştir.Örgütselliderliktutumlarındakibirbirimlikdeğişiminörgütselperformansüzerinde0.701oranındadeğişimesebepolduğuveörgütselliderlikölçeğininörgütselperformansölçeğini%51oranındaaçıkladığısonucunaulaşılmıştır.

5. SONUÇ VE TARTIŞMA

Çalışanperformansınıarttırmayayönelikyapılançalışmalarbilimöncesidö-nemlerekadaruzanmaktadır.Yoğunrekabetortamınınolduğubilgiçağında,rekabetüstünlüğüsağlama,verimliliğiarttırma,kalitestandartlarınıyükseltmeverakiplerkarşısındastratejiküstünlüksağlamaamacıylayapılançalışmalargündengüneartışgöstermektedir.Liderliktutumlarınınçalışanperformansıüzerineyapılanaraştır-malargöstermektedirkiperformansseviyesinietkileyenenönemliunsurlardanbiri


277

liderlikdavranışlarıdır.Örgütselliderliğinörgütselperformansaetkisiniinceleyenbualanaraştırması,kamusektörüveözelsektörçalışanlarıüzerineyapıldığındanayrıcabirönemesahiptir.

Çalışmasonucueldeedilenbulgular,çalışanlarıncinsiyetfarklılığının,yaşgrubufarklılığının,eğitimdurumufarklılığınınveişyerindeçalışansayısıfarklılığının,çalışanlarınörgütselliderlikalgılarıüzerindebirfarkoluşturmadığınıgöstermiştir.Aynızamandabufarklılıklarçalışanlarınörgütselperformansıüzerindedeanlamlıbirfarklılıkoluşturmamıştır.

Araştırmanınasılamacıolan,örgütselliderliğinörgütselperformansüzerindekietkisiniölçmekiçin,katılımcılarasorulanLikertölçeğitipisorularaverilencevap-lardaiseönemlibulgulararastlanmıştır.Çalışanlarınbağlıolduklarıyöneticilerin,sergiledikleriörgütselliderlikdavranışının,örgütselperformansı%51oranındaetkilediğigörülmüştür.Örgütselliderlikdavranışındakibirbirimlikartışıniseör-gütselperformansta0,70oranındabirartışasebepolduğusonucunavarılmıştır.

İşletmenintümçalışanlarınınperformansınınbirbirindenbağımsızolma-dığındanherçalışanınayrıayrıperformansınıarttırmayayönelikçalışmalaryerine,tümçalışanlarıntopyekûnperformansınıarttırmakdaharasyonelolacaktır.Bubağlamdayapılançalışma,örgütselperformansıarttırmayayönelik,örgütselliderlikdavranışınınoluşturulmasıvegeliştirilmesigerekliliğinivurgulamaktadır.

KAYNAKÇAAkın,Ö.veErdostÇolak,H.E.(2012).İnsanKaynaklarıYönetimiUygulamalarıylaÖrgütsel

PerformansArasındakiİlişkiÜzerineBirAraştırma.Çankırı Karatekin Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 2(2),85-114.

Akman,V.,Hanoğlu,M.veKızıl,C.(2015).Liderlikilepersonelperformansıarasındakiilişkiüzerinebirşirketincelemesi.Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 14(52),130-145.

Barutçugil,İ.(2002).Performans Yönetimi.İstanbul:KariyerYayıncılık.Barutçugil,İ.(2004).İnsan Kaynakları Yönetimi.İstanbul:KariyerYayıncılık.Bolat,T.,AytemizSeymen,O.,Bolat,İ.O.veErdem,B.(2008).Yönetim ve Organizasyon.

Ankara:DetayYayıncılık.

Çakınberk,A.veDemirel,E.T.(2010).ÖrgütselBağlılığınBelirleyicisiOlarakLiderlik:SağlıkÇalışanlarıÖrneği.Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi(24),103-119.

Çetin,N.veBeceren,E.(2007).LiderKişilik:Gandhi.Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 3(5),110-132.

Ege,İ.veŞener,Z.(2013,Ocak).PerformansÖlçümündeKullanılanYöntemler:Performan-sKarnesiveKumandaPaneliKarşılaştırması.Muhasebe ve Finansman Dergisi,107-120.

Erdoğan,İ.(1991).İşletmelerdePersonelSeçimiveBaşarıDeğerlemeTeknikleri.İstanbul İşletme Fakültesi Yayınları.


278

Eren, E. (1998).Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi (5. Baskı b.). İstanbul: BetaYayınları.

Eren,M.Ş.veKaplan,M.(2014).KurumsalYetkinliklerinÖrgütselPerformansÜzerindekiEtkileri:ÜretimFirmalarıÜzerineBirAraştırma.Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi (40),175-192.

French,J.veRaven,B.(1956).StudiesofSocialPower.MI: Institute for Social Research.,150-167.

Guinn,S.(1997).Changebeforeyouhaveto:forCEOswhorecognizetheneed,thetoolsexistnowfororganizationalchange.Career Development International, 5(2),225-228.

Gül,H.veŞahin,K.(2001).BilgiToplumundaYeniBirLiderlikYaklaşımıOlarakTransformasy-onelLiderlikveKamuÇalışanlarınınTransformasyonelLiderlikAlgısı.Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,237-249.

Harrington,H.J.veHarrington,J.S.(1995).Total improvement management: the next generation in performance improvement.NewYork:McGraw-hill.

Helvacı,M.A.(2002).Performansyönetimisürecindeperformansdeğerlendirmeninönemi.Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 35(1-2),155-169.

Koçel,T.(1999).İşletme Yöneticiliği(7.Baskıb.).İstanbul:BetaBasımYayımDağıtımAŞ.Lawson,R.B.veVentriss,C.L.(1992).Organizationalchange:Theroleoforganizationalculture

andorganizationallearning.The Psychological Record, 42(2),205.Leblebici,D.N.(2008).21.YüzyılınLiderlikAnlayışınaBakış.CÜ Sosyal Bilimler Dergisi,

32(1),61-72.MEB.(2006).Okulda Performans Yönetimi Modeli.Ankara:T.C.MilliEğitimBakanlığı.

Merih,K.(2016,Nisan18).http://www.merih.net/.Nisan18,2016tarihindeLiderlikBirSosyalKalitedir:http://www.merih.net/m2/lid/liderlik.htmadresindenalındı

Okakın,N.(2009).Çalışma Yaşamında İnsan Kaynakları Yönetimi(2.Baskıb.).İstanbul:BetaYayınları.

Oktay,E.veGül,H.(2003).ÇalışanlarınDuygusalBağlılıklarınınSağlanmasındaCongerVeKanungo’nunKarizmatikLiderÖzelliklerininEtkileriÜzerineKaramanVeAksarayEm-niyetMüdürlüklerindeYapılanBirAraştırma.Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi(10),403-428.

Örücü,E.(2003).Modern İşletmecilik(3.Baskıb.).Ankara:GaziYayınları.Özdemir,L.veDulkadir,B.(2017).BilişimTeknolojisiİşlevlerininÖrgütselPerformansÜzerine

Etkisi.Yönetim Bilimleri Dergisi/Journal of Administrative Sciences, 15(29),25-41.Özgen, H., Öztürk,A. veYalçın,A. (2005). İnsan Kaynakları Yönetimi.Adana: Nobel

Yayınları.

Sabuncuoğlu,Z.(2005).İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalı.Bursa:AlfaAktuelBasımYayım.

Sabuncuoğlu,Z.veTüz,M.(2001).Örgütsel Psikoloji.Bursa:EzgiKitapevi.Starratt,R.J.(1995).Leaders With Vision.CorwinPressInc.


279

Tınar,M.Y.(2013).Performans ve Kariyer Yönetimi.(H.Z.Tonus,veD.Kağıncıoğlu,Dü)Eskişehir:AnadoluÜniversitesiYayınları.

Tunçer,P.(2011).ÖrgütselDeğişimveLiderlik.Sayıştay Dergisi(80),57-83.Tunçer,P.(2013,Ocak-Mart).ÖrgütlerdePerformansDeğerlendirmeveMotivasyon.Sayıştay

Dergisi(88),87-108.Ülgen,H.veMirze,K.(2010).İşletmelerde Stratejik Yönetim.İstanbul:BetaYayıncılık.Yelboğa,A.(2012).DeğerlendirmeMerkeziUygulamalarınınTürkiye’dekiOrganizasyonlarda

KullanımınaİlişkinBirAraştırma.YÖNETİM: İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı En-stitüsü Dergisi,8-24.

Yenice, E. (2006, Ocak-Haziran). KamuKesiminde PerformansDeğerlendirmes.Maliye Dergisi(150),122-132.

Yıldız,M.(2002).LiderlikYaklaşımlarıveTürkKamuYönetimindeLiderlikAraştırmaları.Türk İdare Dergisi, 74(435),221-246.

Yörük,S.veSağban,Ş.(2012).OkulMüdürlerininKültürelLiderlikRollerininÖğretmenlerinÖrgütselBağlılıkDüzeyineEtkisi(TheEffectsofSchoolAdministrators’CulturalLeadershipRolesonOrganizationalCommitmentLevelofTeachers).Turkish Studies - International Periodical For The Languages, Literature and History of Turkish or Turkic,2795-2813.

Zel,U.(2006).Kişilik ve Liderlik.Ankara:NobelYayınları.


ÖrgÜtsel lİderlİĞİn ÖrgÜtsel performansa etkİlerİ bİngÖl

Documents