revista negocios 2012
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Revista anual de la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE Business SchoolTRANSCRIPT
ENAEBusinessSchoolAsociación deAntiguos Alumnos
número 16noviembre 2012
4 EditorialBruno Dureux ParizePresidente de la Asociación de Antiguos Alumnos
5 TribunaSantiago Fernández ValbuenaPresidente Telefónica LatinoaméricaSocio de Honor 2012
Entrevistas7 Jaime Alonso Gómez26 Benito Rivero Villamarín
Reportajes14 Vidal Golosinas58 TAHE Productos Cosméticos
Especial18 Entorno económico de los negocios
36 Departamento de Empleo yCarreras Profesionales
38 Ceremonia de Entrega de Diplomas2010-2011
44 Desayunos de Trabajo 2012
46 Proyectos Fin de Máster del cursoacadémico 2011-2012
48 La internacionalización de empresasy el pensamiento ilusorioJesús Gambín López
56 Experiencias de alumnos
63 Crónica 2012
Ocio73 Balneario de Leana
78 El Rincón del Lector
negocios
sumarion e g o c i o s
número 16 - noviembre de 2012Asociación de Antiguos Alumnos
ENAE Business School
artículos
Edita:Asociación de Antiguos Alumnos deENAE Business SchoolEdificio ENAECampus Universitario de Espinardo30100 Espinardo (Murcia)Teléfono: 868 88 41 36 / 968 89 98 99Fax: 868 88 41 33e-mail: [email protected]
Director:Bruno Dureux Parize
Fotografía:Archivo fotográfico de ENAE Business School
Consejo de Redacción:Carlos Belmonte Fernández-BallesterosMaría José Cuenca Ezcurra
Coordinación:María José Cuenca Ezcurra
Colaboradores:Bruno Dureux ParizeSantiago Fernández ValbuenaJaime Alonso GómezAlfonso García MoraFrancisco Hernández VicenteAntonio Javier Martínez MondéjarEnrique Egea IbáñezJorge López Aranda RoblesDarío Juan García de Leaniz SempereFrancisco de Asís García SarabiaBenito Rivero VillamarínJuan Bonilla GutiérrezAntonio Bonilla GutiérrezGloria García AlmagroFelipe Sánchez MorenoPedro González TejeroTomás González PérezJosé María Cobián GonzálezReyes Samper HenarejosClara Sánchez BlayaJesús Gambín LópezGabriel Hernández LozanoMaría Moreno CórdobaÓscar Becerra de MoyaPilar Vallejo MenaAntonio Pascual del Riquelme HerreroVicente R. Basabe Desmonts
Diseño y maquetación:Publicidad líquida, S.L.Teléfono: 968 28 20 00Depósito Legal: MU-1.770-1996
Empresas colaboradoras:PecrésHuertas Motor, S.L.Grupo FuertesRedyserParque AlmenaraPlasbel Plásticos, S.A.U.Aquagest Región de MurciaAvante Marketing&MediosCementos La CruzCajamurcia
Los contenidos de la revista Negocios pretendenpresentar una panorámica general de losmismos, con el propósito de destacar su interésen el contexto económico y sociocultural de laRegión de Murcia.
La responsabilidad por las opiniones emitidasen los artículos publicados correspondeexclusivamente a sus autores.
número 16noviembre de 2012
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12 Alfonso García Mora
Financiación del tejido productivo
17 Antonio Javier Martínez Mondéjar
La motivación del empleado público en tiempos de crisis
22 Jorge López Aranda Robles
Reciclarse en tiempos de guerra
24 Darío Juan García de Leaniz Sempere
Problemas de crecimiento en entornos familiares
25 Francisco de Asís García Sarabia
Amnistía Fiscal: “Mucho ruido, pero ¿cuántas nueces?
29 Juan Bonilla GutiérrezAntonio Bonilla Gutiérrez
Revolución optimista
31 Gloria García AlmagroFelipe Sánchez MorenoPedro González Tejero
La gestión por competencias en la Administración Pública
32 Tomás González Pérez
¿Dónde está “El Dorado”?
34 José María Cobián González
El “trabajo seguro” ha muerto: opositar no es menos arriesgadoque emprender
62 Pilar Vallejo Mena
¿Tu empresa es un clon?
74 Antonio Pascual del Riquelme Herrero
El comercio justo. Una alternativa a la crisis, que ayuda amillones de personas
76 Vicente R. Basabe Desmonts
Cómo abordar el mercado estadounidense del vino
Las mejores empresas e instituciones también sufren en losmomentos de dificultad, pero sobre todo son capaces de salirreforzadas de los mismos, por actitud y determinación. En estesentido, desde la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE, nopodemos mas que felicitar a nuestra Escuela por los logrosobtenidos en 2012, no solo manteniendo el número de alumnosque pasan por sus aulas, sino de forma especial por las nuevasiniciativas emprendidas. En este sentido, quiero destacar la apuestapor la calidad de ENAE, refrendada por la certificación de AACSB,la principal institución internacional en Certificación de Escuelasde Negocios, pero también por el impulso continuo para creceren el número de alumnos foráneos que pasan por las aulas (físicaso virtuales) de ENAE. Ya son más de 1.500 alumnos, en especialde Suramérica, Centroamérica y Caribe los que han pasado porla Escuela desde el año 2004. Por otro lado, este año, tal y comoanticipábamos el año pasado en esta misma revista, se ha realizadoun gran esfuerzo en la apuesta por el emprendimiento, coniniciativas como los proyectos fin de carrera de los distintosMasters, cada vez más enfocados a la constitución de nuevasempresas, o la desarrollada conjuntamente con la Obra Social dela CAM, premiando a los mejores Planes de Negocio de Empren-dedores y la inclusión por primera vez este año de un innovadormódulo de emprendimiento en el MBA, en colaboración con laIncubadora de Empresas Tetuán Valley.
En cuanto a las actividades propias de la Asociación, este añose han consolidado los Desayunos de Trabajo, con cerca de veintedesayunos celebrados, con una asistencia media superior a lostreinta Antiguos Alumnos por desayuno y un grupo de ponentes
de primer nivel empresarial y directivo. Por otro lado, se ha puestoen marcha la iniciativa del Grupo de Discusión de Linkedin, quese está convirtiendo en un lugar de debate y participación de losAntiguos Alumnos y que pretende convertirse también en un Forode Negocios, en el que los inscritos puedan intercambiar infor-mación relevante para poder iniciar actividades económicas yempresariales conjuntas. Como palanca clave a futuro para estainiciativa se han iniciado las actividades previstas para la creaciónde la Asociación de Antiguos Alumnos Internacional, con ellanzamiento de la misma ya en 2012 en México y Guatemala yla previsión de implantación en los primeros seis meses de 2013en Panamá, Colombia, Venezuela, Perú y Bolivia. El desarrollo deherramientas de conexión para la participación de los AntiguosAlumnos Internacionales en las distintas actividades de la Aso-ciación y la generación de nuevos servicios a ofrecer on-line y deforma presencial, son los grandes retos para este nuevo año, quedeben facilitar la generación de negocios entre empresas que seencuentran a ambos lados del Atlántico. Conclusión: ¿Crisis? Sinduda, pero que nos pille trabajando…
Finalmente y como no podía ser menos, debemos agradecer laaceptación del cargo de Socio de Honor 2012 a D. SantiagoFernández Valbuena, actual Presidente de Telefónica Latinoamérica,con un extenso Curriculum Empresarial y Académico, pero delque nos gustaría resaltar su vinculación con nuestra Región, tantodesde sus responsabilidades hace ya unos cuantos años comoProfesor de Economía Aplicada de la Universidad de Murcia, comopor haber sido un Profesor destacado de ENAE, casi desde losinicios de nuestras actividades y un gran amigo de esta casa.
Bruno Dureux ParizePresidente de la Asociación de AntiguosAlumnos ENAE Business School
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ASOCIACIóN DE ANTIGUOSALUMNOS DE ENAE
La empresa Telefónica emprendió hace ya años un proceso deinternacionalización, y entre otras regiones de Sudamérica ¿sepiensa seguir profundizando en el mismo?
Telefónica inició el proceso de expansión hacía América Latinaa comienzos de los noventa, hace más de veinte años, cuandocomenzaron las privatizaciones en el sector, y hoy tenemosoperaciones en catorce países de Latinoamérica y hemos realizadoinversiones sostenidas que, entre las adquisiciones y el desplieguede infraestructuras, suman más de 110.000 millones de euros.Tras nuestra entrada en el mercado de Costa Rica el pasado año,podemos decir que Telefónica tiene ya la escala y el posicionamiento
adecuado en la región, que al mismo tiempo se ha convertido enel motor de crecimiento del Grupo y un diferencial único denuestra compañía respecto a sus comparables. Somos uno de losdos operadores líderes de referencia en América Latina, dondecontamos ya con más de 208 millones de accesos, y sin dudavamos a mantener nuestro claro compromiso con América Latina,garantizando, como hemos hecho hasta ahora, el acceso a losservicios más punteros -donde contamos cada vez más con unaexperiencia diferencial en el nuevo mundo digital- e impulsandoel desarrollo de las sociedades donde operamos.
¿Qué ha aportado la implantación de Telefónica en Latinoaméricaa la empresa en su conjunto?
Latinoamérica es para Telefónica una fortaleza única. Hoymás que nunca, pues la región ya aporta casi la mitad de losingresos y OIBDA del Grupo, además de dos terceras partes delos accesos. En la actual coyuntura económica, nuestra presenciasólida en la región, permite poner en valor el perfil diferencialde diversificación del que disfrutamos, especialmente teniendoen cuenta que América Latina es una de las regiones mejorposicionadas en el entorno actual y está adquiriendo un papelcada vez más central en el mundo. Además de ser la principalfuente del crecimiento del Grupo, América Latina hoy siguebrindando importantes oportunidades de crecimiento. Lati-noamérica tiene, por lo tanto, hoy un papel crucial para el GrupoTelefónica.
¿Cómo ve la empresa Telefónica la evolución de la economíaespañola en los próximos dos años?
Es evidente que el entorno macro que hoy por hoy existe enEspaña es complejo, pero no podemos negar que la realidad delpaís, si analizamos los fundamentales, es más esperanzadora delo que a priori podría parecer. Los mercados no siempre sonracionales y están dando en ocasiones una visión devastadora.Así, España es solvente, pero las dudas sobre su posible iliquidezestán generando una penalización excesiva de los mercadosfinancieros, reflejo tanto en las primas de riesgo país como enlas compañías españolas y sus cotizaciones bursátiles. De estemodo, se está situando a España con un riesgo-país cinco vecesmayor que el de economías a las que triplica el volumen de PIB
Santiago Fernández Valbuena, Licenciado en Ciencias Económicas y Doctor en NortheasternUniversity de Boston (EE.UU.) se incorpora en Telefónica en 1997 siendo nombrado DirectorGeneral de Finanzas en 2002. En 2010 fue nombrado Director General de Estrategia y desdeseptiembre de 2011 dirige Telefónica Latinomérica, que representa la mitad del negocio delgrupo. En septiembre de 2012 se incorporó al Consejo de Administración.
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t r ibunaSANTIAGOFERNÁNDEZ VALBUENAPresidente Telefónica LatinoaméricaSocio de Honor 2012
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y se le está otorgando el mismo rating que a algunos paísesque tienen niveles de PIB per cápita cinco veces menores y nosduplican la tasa de paro.
Por lo tanto, es importante construir una visión más fiel a larealidad del país y con ella volverá sin duda la confianza de losmercados. Al mismo tiempo, es cierto que hay muchas cosas queaún se pueden hacer. Pese a que España ha mostrado en losúltimos años la mayor recuperación de niveles de competitividadde la zona euro, todavía se puede hacer más en este ámbito, ydel mismo modo es necesario atajar los niveles de desempleo -que están 14 puntos por encima de la media de la zona euro- eincentivar un entorno de confianza y financiación para empren-dedores, que impulse la ejecución de nuevos negocios. Finalmente,señalar también que el país tiene por delante un exigente calendariode necesidades, especialmente de financiación, pero en mi opiniónestá caminando en la dirección adecuada.
¿Piensa Telefónica en las posibilidades de implantarse en nuevospaíses, tanto en Latinoamérica como en otras regiones en elmundo?
Telefónica es ya una compañía de referencia en el sectormundial de las telecomunicaciones y está muy bien situada paraafrontar el futuro. Con presencia en 25 países, casi 312 millonesde clientes en Europa y Latinoamérica, e importantes alianzasindustriales, únicas en el sector, es una de las operadoras conmayor presencia internacional y cuenta con una destacada escalaglobal, lo que la posiciona muy favorablemente en la captura delcrecimiento. Ahora mismo consideramos que tenemos la presenciaadecuada y estamos enfocados en afianzar nuestro liderazgo enel mundo digital, con la banda ancha fija y móvil como soportesclave de crecimiento. Por otra parte, Telefónica está hoy tambiénenfocada en fortalecer su flexibilidad financiera y reducir susniveles de deuda o apalancamiento. En este sentido, la compañíaestá realizando una gestión activa de su cartera, que implicaentre otras cosas la monetización selectiva, acelerando el procesode desinversión de activos no estratégicos.
¿Ante un mercado con una dura competencia de forma perma-nente que estrategias adopta Telefónica?
La historia de Telefónica es una historia de éxito y, en sus másde 85 años de existencia, creo que hay aspectos que han sidoclave para poder llegar a nuestro posicionamiento actual. Enconcreto, siempre hemos apostado por la anticipación y latransformación para afrontar la realidad de un sector que secaracteriza por su permanente dinamismo. Y por eso, desdeTelefónica, innovando y tomando decisiones valientes, tratamosde marcar la propia dinámica del sector. Telefónica ha decididodesempeñar un papel relevante en todas las oportunidades denegocio que abre la digitalización de la economía. Por eso, hoy
estamos inmersos en un nuevo proceso de transformación per-manente para adaptar nuestra organización y poder explotartodas las oportunidades que ya nos está trayendo esa nuevarealidad digital.
Con la creación de Telefónica Digital vamos a acelerar lacapacidad de Telefónica en el entorno digital, aumentando así elpotencial de crecimiento de la Compañía, al tiempo que la unidadde Recursos Globales nos permite transformar y aprovechar todoel potencial de nuestra escala global y dar un paso adelante ennuestros niveles de eficiencia. Además, estamos impulsando ladinámica del mercado en los países donde operamos, tomandoen muchos casos decisiones, que otros no se atreven a iniciar.Las nuevas políticas de subvenciones de terminales en España,los acuerdos de compartición de redes en Reino Unido o México,las tarifas segmentadas, la clara apuesta por el emprendimiento,con iniciativas como Wayra o Amérigo, entre otras, son algunosejemplos de cómo Telefónica afronta, pero también construye, elfuturo del sector.
¿Cree Ud. que la formación en el personal de una empresa esun elemento importante para aumentar su productividad yeficiencia?
Sin lugar a dudas, la evolución, el éxito de una empresa esdirectamente proporcional al compromiso y experiencia de susprofesionales en todo el mundo. Como he dicho antes nuestrosector se caracteriza por su dinamismo, y por eso es muy importantela formación permanente de los profesionales, su actualizaciónconstante, el intercambio de mejores prácticas, el fomento delconocimiento colaborativo… Todo ello nos va a permitir afrontarel día a día con los máximos niveles de calidad y competitividad,con unos niveles que marquen la diferencia, mucho más en larealidad actual que está en permanente cambio. Más que unelemento importante, en nuestro sector, y casi diría que en elmundo actual, es indispensable.
Jaime Alonso Gómez ha trabajado como con-sultor para mas de 100 organizaciones enAmérica, Asia, Europa y Africa. Sus areas deespecialidad son economía y negocios inter-nacionales, liderazgo-estrategia-innovaciónde empresa y Empresas Familiares. Es pro-fesor distinguido internacional en las escuelasde negocios Peter F. Drucker, University ofNorth Carolina Chapel Hill, University of SanDiego, y University of Texas in Austin.
En 2005, fue nombrado “Dean of the Year”(Decano/director del año) a nivel mundial porla reconocida organización Academy of Inter-national Business siendo el primer director deescuelas de negocios de América Latina yEspaña en recibir esta distinción.
Acaba de ser nominado al premio como elmejor profesor de administración del año porla prestigiosa revista The Economist (publica-ción inglesa que realiza el ranking de lasmejores escuelas de negocios del mundo).
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ent rev is taJaimeAlonso Gómez
En el año 2012, ¿Cuales son los principales impulsores delcambio en la educación de negocios?
En el inicio del siglo XXI las escuelas de negocios y laformación en negocios se enfrentan a una gran variedad deretos y oportunidades que no existían hace escasamente veinteaños. Algunos de éstos son (lista no exhaustiva):
- Integración económica (UE, NAFTA, CONOSUR, ASEAN) enlas diferentes regiones del globo.
- La glocalización (combinación de fuerzas globales y localesque convergen entre si y dan lugar a la coexistencia de loglobal con lo local).
- La rápida proliferación y disponibilidad de las tecnológicasde información y comunicación que “conectan” nuestroplaneta a través de las redes sociales.
- Los nuevos niveles de complejidad e interdependenciaproducida por cambios geográficos, políticos, económicos,demográficos y tecnológicos que interactúan entre sisimultáneamente y producen un nuevo contexto de negocio.
- Las crisis económica que afectan no solo a países desarro-llados sino también a países en vías de desarrollo, y en losque las recetas tradicionales económicas y políticas noestán produciendo los resultados esperados.
In 2012, What are the main drivers for change in businesseducation?
At the start of the XXI century, Business education andbusiness schools face a wide variety of challenges andopportunities. Some of these are (list not exhaustive):
- Economic integration (EU, NAFTA, CONOSUR, ASEAN) across regions
- Glocalization (combination of global and local forcesconverging onto each other)
- Proliferation and rapid availability of information andcommunication technologies that make our planet particularly“connected” via social networks
- New levels of complexity and interdependence produced bygeo graphic, political, economic, demographic andtechnological dynamics interacting with each othersimultaneously
- Economic crisis affecting both developed and developingnations and the fact that traditional economic/politicalreceipts are not producing expected results
In order to positively cope with this context, businesseducation institutions need to revitalize their mission-vision-strategy and respond proactively in terms of at least fourdimensions:
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Con el fin de hacer frente de una manera efectiva a esteconjunto de situaciones, las escuelas de administración ydirección de empresas necesitan revitalizar su misión, visióny estrategias y responder de forma proactiva en, al menos, lassiguientes cuatro dimensiones:
1ª Ser relevantes a las necesidades y expectativas de laspersonas. En particular me refiero a lograr un balanceentre el rigor académico, el énfasis en la investigaciónbásica y la elegancia matemática, y la enseñanza einvestigación en administración con un enfoque aplicadoy que responda a las necesidades y expectativas delparticipante/estudiante y de los negocios a los que se vaa incorporar.
2º La Escuela de Negocios como motor de creación de riquezasostenible. La educación en administración en la mayoríade la escuelas de negocios ha mejorado de manera soliday se ha vuelto difícil de diferenciar. Cada ves es mascomún encontrar cursos, contenidos y libros de textosimilares en todas las instituciones de educación ennegocios. Lo que sigue ahora es diseñar y poner enfuncionamiento la escuela de negocios como un motorde creación de riqueza sostenible en las comunidades desu influencia. Es fundamental el:
a) Incluir como parte del curriculum académico las acti-tudes y técnias de emprendimiento (intra e entrepreneu-rship), b) utilizar las incubadoras de y aceleradores deempresas como parte de la experiencia educativa y c)diseñar e implementar asociaciones público - privadasy motivar a la escuela para convertirse en un agente eficazpara el desarrollo sostenible en términos de las 5Ps. Estedesarrollo crea riqueza considerando los aspectos sociales,económicos, ecológicos, así como la generación de paz yprosperidad en las comunidades en las que la Escuelatiene influencia. Las escuelas deben transcender elconcepto de negocio que utiliza el famoso “triple bottomline” (las tres primeras Ps de people, planet and profit).La paz y la prosperidad deben también ser incluidas comoparte del paradigma educativo de las escuelas de negocios.
3ª Enriquecer el proceso educativo con los nuevos conoci-mientos, habilidades y actitudes de gestión tales como elenfoque de diseño (design thinking and rapid design) entodo el proceso de estrategia y modelos de negocio, elsentido de urgencia (en particular canalizar la energíadel ejecutivo hacia la acción), las habilidades multicultu-rales aplicadas por ejemplo para la negociación de alianzasestratégicas y/o el dirigir y motivar fuerzas de trabajomulticulturales, la alfabetización tecnológica y la gestión
1. Relevance to people's needs and expectations. In particularI refer to the pertinence of balancing academic rigor,publication indices, and mathematical elegance with businesseducation and research that meets societal and businessneeds, expectations and desires.
2. The School of Business as an engine for sustainable wealthcreation. Education for solid and good professionals hasbecome consistent and cohesive across most business schoolaround the world. What comes next is to design andoperationalize the business school as an engine for sustainablewealth creation in their communities of influence. It isfundamental to:
a) include intra and entrepreneurship education, b) utilizebusiness incubators and accelerators as part of the educationexperience, c) forge public-private partnerships and movethe school to becoming an effective agent for 5P development.This development creates wealth including people, planet,profit, peace and prosperity. Schools need to transcendbusiness understanding beyond triple-bottom. Peace andprosperity need to be included as part of the businesseducation paradigm
3. Education on new management skills such as design thinkingand rapid design capabilities, sense of urgency, multiculturaleffectiveness, technological literacy, and management ofcomplexity, uncertainty and ambiguity. All of these in additionto the traditional tool kit already in place. The new businesscontext demands for higher levels of knowledge, skills andattitudes as the ones expressed above
4. Integrity based education. I understand integrity in twodimensions: first, students understand the need to integrateand balance all dimensions of their life (personal, professional,family), and second the fundamental importance to actethically in all of these dimensions
As developed countries debt and financial constraints seeminglyhas arrived to a tipping point, business schools must recruit inemerging economies, which means more investment in developingmarket in emerging economies. How is this going to affectbusiness schools in developed countries that must face shrinkinglocal markets together with the necessity to fund this investmentin new markets?
Given these market dynamics, this is the opportunity forbusiness education institutions across all regions to explorenew markets, learn new territories and apply what is beingtaught in their classrooms. Welcome to a global and local (glocal)markets!!! This is also the opportunity to migrate from traditionallytuition driven business models to a richer and more innovativevariety of sources of income. Examples of school revenuesbeyond tuition include partnerships with companies incorporating
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de la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad. Elnuevo contexto de negocio exige un mayor nivel deconocimiento, y un nuevo conjunto de habilidades yactitudes como las expresadas en toda esta sección.
4º. Educación basada en la Integridad. En este punto se entiendeintegridad en dos dimensiones, en primer lugar, los estudiantesinternalizan la necesidad de integrar y equilibrar todas lasdimensiones de su vida (personal, profesional y familiar) yen segundo lugar la importancia fundamental de actuaréticamente en todas estas dimensiones.
La deuda de los países desarrollados y las limitaciones finan-cieras aparentemente han llegado a un punto de inflexión,las escuelas de negocios deben reclutar en las economíasemergentes, lo que significa una mayor inversión en el desarrollodel mercado de las economías emergentes. ¿Como esto va aafectar a las escuelas de negocios en los países desarrolladosque deben hacer frente a la contracción de los mercadoslocales, junto con la necesidad de financiar la inversión ennuevos mercados?
Dado el cambio de contexto de negocio y considerando lasnuevas dinámicas del mercado, ésta es la oportunidad paraque las escuelas de negocios, en todas las regiones, explorennuevos mercados, conozcan nuevos consumidores y apliquenlo que enseñan en las aulas. ¡¡¡ Bienvenido a los mercadosglobales y locales (glocalización)!!!. Esta es también la opor-tunidad de migrar desde los modelos de generación de ingresosde manera tradicional a una variedad más rica y más innovadorade fuentes de ingresos. Algunos ejemplos de ingresos de lasescuelas (además de los tradicionales por matrícula o colegia-tura) son: los ingresos por educación ejecutiva (cursos cortos,seminarios y diplomados), ingresos por investigación aplicadacontratada por las empresas o agencias de gobierno, laconsultoría realizada por profesores, la venta de servicios delcentro de planeación de carrera o bolsa de trabajo y de lasincubadoras de negocios a otros grupos de interés como lasONGs, las personas mayores y agencias gubernamentales.
En el año 2030, los países BRICs serán más ricos que los delG - 7. Las escuelas de negocios más afamadas están establecidasen los países occidentales. ¿Es lógico esperar que para el año2030 los estudiantes de negocios y ejecutivos se moverán (oinscribirán) en las escuelas de negocios de países desarrollados?
Bueno, esto ya está sucediendo. Hay excelentes Escuelasde negocios en las economías emergentes. Además de lospaíses BRIC tenemos ejemplos en Costa Rica (INCAE), enColombia (UNIANDES), en Méjico (IPADE, ITAM y EGADE), enChile (Católica de Chile y Adolfo Ibáñez), en Filipinas (AIM)
executive education, applied (contract) research, professors asconsultants, opening the school career planning, incubators, andother services to new relevant stakeholders such as NGOs, seniorcitizens, government agencies, etc.
By 2030, the BRICs countries will be richer than the G-7. Mostprominent business schools are established in western countries.Is it rational to expect that the 2030 business students andexecutive will move (or enroll) in developed countries businessschools?
Well, this is already happening. There are excellent businesseducation institutions in emerging economies. In addition to theBRICs we have examples in Costa Rica (INCAE), Colombia(Uniandes), Mexico (IPADE, ITAM, EGADE), Chile (PUC, AI),Philippines (AIM), and many other countries. However, I wouldlike to suggest that business education institutions will be locatedacross business-science-technology corridors as we see now thefollowing corridors: Rio de Janeiro-Sao Paulo, Mexico City-Monterrey-Austin, San Jose CR-Panama City-Bogotá, or otherkinds of corridors such as Milan-Paris-New York as a fashiondesign corridor. Countries are important of course. However witheconomic -social integration across nations, corridors will becomefundamental.
According to your experience as professor and consultant incountries and regions that are or were affected by economicenvironment s similar to the crisis in Spain, what would be yourmain advice or guidelines to managers in companies from Spainand Murcia?
Crisis implies opportunities too. Companies from Spain andMurcia (or any other economically depressed countries) havesolid and competitive capabilities that are totally marketablebeyond the Spanish borders. Our challenge in business schoolsis to enrich and enhance the business vision and behavior of agood number of local business entrepreneurs with the tremendousopportunities that exist a) in international markets, b) in new(not traditionally considered) markets such as the base of thepyramid markets, and c) in new business ventures emerging outof new life styles.
ENAE Business School is creating an international network ofalumni coming from our programs overseas, What is your advicein terms of value that this network should deliver to our students?
ENAE needs to generate value expressed in terms of:
1. Business networking amongst all its groups of interest(Stakeholders) for international professional mobility
2. New business creation possibilities (intra and entrepreneurship)
3. Internationally recognized speakers brought to them asprofessional development programs
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y muchos otros países. Sin embargo, me gustaría sugerir quelas escuelas de negocios estarán menos relacionadas conpaíses (como un todo) y mucho mas involucradas con corredoresempresariales o científico - tecnológicos como vemos porejemplo en los siguientes corredores: Río de Janeiro - SaoPaulo (corredor empresarial), Ciudad de Méjico - Monterrey- Austin (corredor tecnológico), San José de Costa Rica -Ciudad de Panamá - Bogotá (corredor empresarial) y otrostipos de corredores como Milán - Paris - Nueva York (corredorde diseño de moda). Los países son importantes por supuesto.Sin embargo, con la integración económica y social entre lasnaciones, los corredores se convertirán en algo fundamental.
De acuerdo con su experiencia como profesor y consultor enlos países y regiones que son o fueron afectados por entornoseconómicos similares a la crisis Española, ¿Cuál seria suprincipal consejo o directrices a los directivos de empresasde España y de Murcia?
Las crisis significan también oportunidades. Las empresasde España y de Murcia (o cualquier otro país económicamenteen situación de crisis) tienen capacidades sólidas y competitivasque son totalmente comercializables más allá de las fronterasespañolas. Nuestro reto en las escuelas de negocios es enri-quecer y mejorar la visión de negocio y el comportamientode un buen número de empresarios locales con las enormesoportunidades que existen: a) en los mercados internacionales,b) en los nuevos (no considerados tradicionalmente) mercados,tales como aquellos que se dan en la base de la pirámide, yc) en los nuevos mercados que surgen de nuevos estilos devida que no existían hace 20 años, como la conectividadtecnológica, los consumidores ecológicos y el turismo de salud.
ENAE Business School esta creando una red internacional deantiguos alumnos que vienen de nuestros programas en elextranjero. ¿Cuál es su consejo en cuanto al valor que estared debe entregar a nuestros estudiantes?
Valor expresado en términos de:
1. Procesos de networking entre todos los alumnos, egresadosy otros grupos relevantes para la Escuela con el propósitode fortalecer la movilidad internacional de profesionales ylas oportunidades para generar nuevos negocios.
2. Nuevas posibilidades de creación de empresas (espírituemprendedor).
3. Traer personalidades internacionalmente reconocidas comoparte de los programas de desarrollo profesional despuésde haberse graduado.
4. El acceso a los Capital Angels y Venture Capitals con el
4. Access to capital angels, venture capitals, in order to facilitatestarting their own business, etc.
5. Family business programs that grow the business whilekeeping harmony in the family
Does accreditation ensure better business education?
YES:
1. Assures consistency in school's strategy and internalorganization
2. Assures evaluation of school promised outcomes and invitesthe school to act properly to meet the promises to studentsand participants
3. Provides a solid platform for continual improvement
However accreditation is not a goal or an end. It is measureof process and product quality. Schools are invited to innovateand differentiate in their value proposition, business model andof course outcome delivery
As an external observer what are ENAE Business School's mainstrengths and challenges ?
Strengths:
1. An explicit desire to excel and be a business education leaderin the major leagues
2. Great linkages with business and government on both sidesof the Atlantic
3. Rapid response to needs and demands fromstudents/participants
4. ENAE is starting to form an internationally recognized faculty
5. A growing alumni network
Challenges:
1. ENAE is becoming a center of opinion: research activityneeds to be enhanced and enriched
2. ENAE needs to fortify its revenue sources to assuresustainability
3. ENAE requires consolidation of its academic processes,therefore, it needs to increase full time and properly qualifiedfaculty
4. ENAE wants to become center of generation and transferof best business practices: there is a need to do solid researchand link with companies as business partner.
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propósito de emprender nuevos negocios.
5. Programas de empresas familiares que aseguren el creci-miento del negocio y mantengan la armonía en la familia.
¿La acreditación te garantiza una mejor educación de negocios?
Si. Las acreditaciones permiten:
b) Asegurar coherencia en la estrategia y organización interna dela escuela.
c) Asegurar la evaluación y cumplimiento de las propuestasde valor prometidas a los alumnos/participantes.
d) Proporciona una plataforma sólida para la mejora continua.
Sin embargo la acreditación no es una meta o un fin. Esuna medida del proceso y calidad del producto/servicio. Lasescuelas ahora requieren innovar y diferenciarse en su propuestade valor, en su modelo de negocio y por supuesto en susresultados como institución educativa.
Como observador externo, ¿Cuáles son las principales fortalezasy desafíos de ENAE Business School?
Fortalezas:
1. Un deseo explicito para desempañar papeles de liderazgoeducativo y ser un jugador de las grandes ligas.
2. Fuertes y relevantes vínculos con grandes empresas y losgobiernos de ambos lados del Atlántico.
3. Respuesta rápida a las necesidades y demandas de losestudiantes y profesores.
4. La construcción de un grupo de profesores de reconocimientointernacional.
5. Una creciente red de antiguos alumnos.
Desafíos:
1. ENAE se esta convirtiendo en un centro de opinión: enconsecuencia la actividad de investigación necesita forta-lecerse.
2. ENAE necesita enriquecer y diversificar sus fuentes deingresos para asegurar la sostenibilidad.
3. ENAE debe incrementar el número de profesores de tiempocompleto con la certificación académica correspondiente
4. ENAE es un centro de generación y transferencia de buenasprácticas en los negocios: se evidencia la necesidad dehacer investigación y vincularse con empresas como sociode negocio.
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AlfonsoGarcía Mora
Hace más de cinco años comenzó la crisis económica mássevera de los últimos ochenta años en las principales economíasdel mundo. Si durante las décadas anteriores fueron episodios endiferentes países emergentes los que generaron inestabilidad enlos mercados financieros internacionales, con importantes con-secuencias en sus tejidos productivos, en esta ocasión estánsiendo los países desarrollados los principales afectados. El estallidode la crisis “subprime” en EE.UU., la quiebra de Lehman Brothersy la propagación de la crisis a través de los mercados internacio-nales, mediante una contracción sin precedentes de los flujosfinancieros en los mercados mayoristas, dieron lugar a una crisisbancaria y financiera sin parangón. En el caso español, estasituación se vio agravada por el elevado desequilibrio financierocon el exterior y la existencia de una burbuja inmobiliaria sinprecedentes, con ramificaciones muy importantes en múltiplessectores de la economía.
Como consecuencia del fuerte impacto económico y financierogenerado, tanto por el pinchazo de la burbuja como el cierre delos mercados mayoristas, en todas las economías desarrolladasy de forma más acusada en España, comenzó un intenso procesode restructuración del sector bancario, cuyo impacto en el restodel tejido productivo y en la economía está siendo muy superioral que inicialmente se estimaba.
Las razones que permiten explicar este impacto son múltiplesy dispares, pero no cabe duda que una de las más relevantes esla intensa relación existente en nuestro país entre el sectorbancario y la financiación del tejido productivo. La vulnerabilidadde las empresas -especialmente Pymes- al deterioro del sectorbancario es incuestionable, como demuestra la disminución delcrédito concedido a empresas no financieras desde que comenzarala crisis. Esta situación resulta especialmente relevante en aquéllospaíses más bancarizados y con escasas plataformas de financiación
alternativa, como es el caso de España. De hecho, a pesar de quela elevada bancarización de una economía no resulta un problemaen si mismo, lo acaba siendo cuando esta situación lo que reflejaes un escaso desarrollo de otras plataformas que permitanrelacionar los intereses de ahorradores e inversores.
En el caso de la financiación a Pymes en España, actualmentela práctica totalidad de la financiación que requieren las empresasla obtienen exclusivamente de entidades financieras. Esta intensarelación banca-industria tiene importantes ventajas en momentosde ciclo alcista, motivadas por las economías de información yproximidad, especialmente en entidades financieras de menortamaño que a la postre son las que mayor actividad con Pymesmantienen en todos los países desarrollados. Las razones estánasociadas a las ventajas comparativas que las entidades financieraspequeñas pueden tener en el análisis de negocios muchas vecesincipientes, pequeños y con parámetros menos estandarizables,que requieren un análisis más detallado y subjetivo. De hecho,esta relación entre entidades de menor tamaño, en gran medidalocales o regionales, y el tejido productivo no es exclusiva denuestro país. A modo de ejemplo, en EE.UU. el 41% del créditocaptado por Pymes lo obtienen de pequeños bancos (menos demil millones de dólares de balance), lo que representa un porcentajemuy elevado si se tiene en cuenta el reducido peso de estosbancos en el sistema.
En momentos de bonanza económica, esa relación sueleacentuarse, facilitando la canalización de flujos crediticios aempresas a precios que incluso pudieran ser considerados muyreducidos si atendemos a los que se obtendrían en cualquieranálisis teórico de riesgo crediticio. Eso es precisamente lo queocurrió en España durante el período 2004-2008, en el que, enmedia, las Pymes obtenían financiación a precios significativamentemás reducidos que nuestros socios europeos.
FINANCIACIÓN DELTEJIDO PRODUCTIVO
Socio Director General Analistas Financieros Internacionales (AFI)Profesor de ENAE Business School
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Sin embargo, con el estallido de la crisis y la dificultad de lasentidades para seguir financiándose en los mercados internacio-nales, la oferta de crédito comenzó a resentirse de forma alarmante,y con ello la capacidad de las empresas de continuar con suactividad. La falta de financiación y el sustancial incremento delcoste en la existente, retroalimentó el deterioro cíclico.
En ocasiones han sido elementos vinculados a la situaciónde la demanda los que se han utilizado para explicar la escasaconcesión de crédito, ya sea por el deterioro de la calidadcrediticia de los prestatarios, o por la existencia de pocosproyectos rentables. Sin embargo, en esta crisis, más allá de laclara disminución de nuevos proyectos de inversión que se estáproduciendo por razones obvias, tanto las encuestas subjetivasa empresas y bancos, como la elevada tasa de mortalidadempresarial por problemas financieros, parecen evidenciar quelos factores explicativos claramente están más vinculados acuestiones de oferta.
De hecho, el precio debería ser una variable discriminatoriaen situaciones de debilidad de la demanda. Escenario que noparece ser el actual, dónde el racionamiento de crédito no seplasma en diferenciales más o menos elevados y discriminatorios,sino más bien en una decisión binaria en la que se concede o no
se concede crédito independientemente del precio que finalmentese acuerde. Pero incluso en aquellos casos en los que se concedecrédito a Pymes, el precio al que se otorga muestra la existenciade una elevada y preocupante fragmentación en los países delÁrea Euro. Según datos del Banco Central Europeo (BCE), mientrasen España e Italia el tipo medio de concesión de préstamos aPymes se sitúa en torno al 6,25%, en Alemania o Francia el costemedio para esta tipología de empresas es del 4%. Parece obvioque aquellas entidades que -asumiendo una prima de riesgosimilar- han de asumir costes de financiación un 50% más elevado,difícilmente podrán competir en igualdad de condiciones en unmercado único.
Ante ello, y más allá del impacto que pueda generar a cortoy medio plazo la concentración del sector bancario en pocasentidades muy grandes, no cabe duda que es necesario articularpolíticas que permitan diversificar fuentes de financiación. Porello, resultaría conveniente poner en marcha de forma inminentealternativas que permitan una mayor y más ágil canalización deflujos entre empresas productivas y ahorradores, que complementenla intermediación tradicional. Eso si, estableciendo las cautelasy exigencias necesarias para garantizar la información y conoci-miento de todas las partes -emisores e inversores-.
Evolución del tipo de interés nuevos créditos a empresas no financieras en el Área Euro*
*Tipos de interés de nuevas operaciones de crédito a empresas no financieras. Créditos de importe hasta un millón de euros y con vencimientode uno a cinco años.Fuente: Afi y BCE
Vidal Golosinas, ubicada en Molina de Segura, se crea en1963 gracias al espíritu emprendedor de la familia HernándezVicente, pionera en la fabricación y comercialización de golosinasen España.
“Desde sus inicios, la empresa apuesta por la inno-vación, el estudio y desarrollo de nuevos productos yprocesos, y la creación de diseños vanguardistas”. D.Francisco Hernández Vicente.
Su creatividad, unida al carácter atrevido y audaz de sussocios fundadores, un marcado enfoque internacional y unaclara visión del comportamiento de los mercados, son las clavesde su éxito.
Una mirada en su interior.
En la actualidad, dispone de una superficie de 115.000 m2 delos que 45.000 m2 albergan líneas completas de fabricacióncon desarrollos tecnológicos específicos, y centros de almacenajey distribución que integran las prácticas logísticas más avanzadas,con soluciones innovadoras, de rentabilidad y máxima eficacia.
Su capacidad de producción es de 50 millones de unidadesdiarias y mantiene un promedio anual de 500 trabajadoresaltamente cualificados.
Además, Vidal Golosinas cuenta con una empresa filial, lasociedad Candy Spain, S.L., ubicada en Hellín, Albacete.
Candy Spain comienza su actividad en 1990 y desde entonces,se ha consolidado como la primera industria de esa provincia.Ocupa una extensión de 55.000 m2 y su capacidad de producciónes de 20.000 toneladas al año.
Desde su creación, la inversión en nuevas tecnologías y elconsiguiente incremento en su capacidad de producción hansido una constante. Tiene una plantilla media de 250 trabajadoresy sus marcas, que cada vez cuentan con un mayor reconocimiento,están hoy presentes en el mercado nacional e internacional.
Uno de los catálogos más extensos y novedosos del mundo
La gama de productos de Vidal Golosinas, cuyo catálogo estácompuesto por más de 1.500 referencias, es una de las másextensas y variadas del mundo.
La forman 5 grandes categorías: Caramelo de Goma, Regaliz,Marshmallow, Caramelo y Chicle en las que se integran goma
brillo, goma rellena, foam, regaliz relleno, caramelo con palo,caramelo duro, caramelo blando, chicle grageado…, todo ellocomplementado con una extensa gama de formatos y presen-taciones pensada para todo tipo de mercados y consumidores.
Sus principales marcas comerciales como VIDAL, SoftFruit,Rellenolas, Dulcitar, Dulcipica, Rolla Belta, Dipper, Pompito,Zoom, Palipica, Choconubes, Dulcinubes, Glas Frut, Mells,Lacrême..., están presentes en todo el mundo, cuentan con unagran aceptación y son garantía de calidad.
Marcar tendencia, aportar diferenciación.
“Innovar genera valor. La mejora permanente ennuestras instalaciones unida a la inversión crecienteen recursos para la investigación y la innovación, noshacen ser una compañía precursora en técnicas dedesarrollo y creación de sabores, formas y texturas yen nuevos diseños de envases”. D. Francisco HernándezVicente.
Vidal Golosinas se ha destacado en el sector de la confiteríapor ser precursora tanto en la aplicación de nuevas tecnologíascomo en la introducción de ingredientes novedosos para ellanzamiento de productos absolutamente innovadores, en muchoscasos, por primera vez en el mundo.
Fue pionera en el desarrollo y lanzamiento de caramelo degoma, regaliz y marshmallow rellenos, productos con un altovalor comercial que han ido acompañados además de un éxitode ventas.
Esta vocación innovadora se encuentra en todas las áreas dela organización si bien, participan de ella muy directamente eldepartamento de Calidad, Desarrollo e Innovación, que investiganuevos ingredientes, procesos y tecnologías y mantiene perma-nentemente al día a la empresa sobre la legislación aplicableen los países de todo el mundo.
Y el departamento de Marketing, que ofrece soluciones visualesy pone en práctica sus conocimientos y destrezas en el desarrollode productos novedosos y creativos.
ESTE AÑO VIDALGOLOSINAS CELEBRASU 50 ANIVERSARIO
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VIDAL GOLOSINASFrancisco Hernández Vicente
Presidente de Vidal Golosinas, S.A.
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Objetivo: cuidar el mercado interno y fortalecer nuestrapresencia internacional.
A nivel nacional, la compañía cuenta con una red de distribu-ción que alcanza en torno a los 350.000 puntos de venta.
“Recientemente, hemos puesto en marcha un sistemaautomático de preparación de pedidos y expediciónlogística avanzada que incorpora la última tecnologíaen sistemas de información y comunicación, lo quenos permite ofrecer a todos nuestros clientes un serviciomás eficiente y de mayor calidad”. D. Francisco Her-nández Vicente.
Fuera de nuestras fronteras, Vidal Golosinas está hoy presenteen más de 60 países de los cinco continentes
Su estrategia de internacionalización la ha llevado a alcanzarun volumen de exportación que ya representa 2/3 del total dela cifra de negocio de la compañía, y la convierte en una de lasprincipales empresas exportadoras de la Región.
Cuenta con redes de distribución propia en Reino Unido y deempresas filiales en Estados Unidos (Vidal Candies USA, Inc.),Alemania (Vidal Deutschland, GmbH), Francia (Vidal France,S.A.R.L), Italia (Vidal Italy, S.r.l.) y Portugal (Dutlim ProdutosAlimentares, Lda.),
“Esta presencia directa en el mercado nos da unmayor control sobre la marca VIDAL y el consumidorfinal, y un conocimiento directo de las singularidadesy complejidad de esos países”. D. Francisco HernándezVicente.
Buscamos la excelencia.
“Es muy importante para nosotros saber que nuestrosproductos gozan de las máximas garantías sanitariasy alimentarias”. D. Francisco Hernández Vicente.
En este sentido, la compañía cuenta con los más prestigiososcertificados de calidad que comprometen diariamente el empeñoy el esfuerzo de toda la organización.
Fue la primera empresa del sector de confitería de azúcar queobtuvo en España el Certificado de Empresa Aenor para su Sistemade Gestión de la Calidad de acuerdo con la Norma ISO 9001.
Además, ha obtenido las Certificaciones British RetailersConsortium (BRC) e International Food Standard (IFS), ambasen su más alto nivel, la Certificación Kosher para muchos desus productos y el Certificado de conformidad Halal.
El factor humano
“Aunque sin duda el activo más preciado para nosotroses el capital humano”. D. Francisco Hernández Vicente.
Las personas que integran la compañía se caracterizan porsu alta calificación y profesionalidad.
Con una clara vocación de equipo y un espíritu entusiasta,todos comparten el compromiso con el trabajo diario, alineadoscon las estrategias y objetivos de la empresa.
Bajo una cultura corporativa consolidada, Vidal Golosinas escada día más competitiva, ofrece a sus clientes un servicioexcelente y de la mayor calidad y proporciona a los consumidoresde todo el mundo el mejor de los productos.
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LA MOTIVACIÓN DEL EMPLEADOPÚBLICO EN TIEMPOS DE CRISIS
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La motivación del personal que presta sus servicios en la Admi-nistración Pública es una cuestión que, dada la rigidez normativay presupuestaria de la propia Administración (sobre todo de éstaúltima debido al actual contexto de crisis económica), no puedeser abordada desde la perspectiva de los incrementos retributivos.Esta situación se ve agravada porque, como consecuencia delcumplimiento del objetivo del déficit al que nos obliga la UniónEuropea, se está produciendo una reducción de la remuneración delos empleados públicos y un aumento de su carga de trabajo debidoa la reducción de las plantillas (debido a que no se están cubriendola mayor parte de las bajas por jubilación ni renovando una parteimportante de los contratos temporales).
Precisamente por el actual escenario de recortes, es ahora, másque nunca, cuando debe ser abordada con decisión la mejora dela motivación de los empleados públicos, porque ésta se estádeteriorando debido a las nuevas condiciones laborales que conllevanun coste de adaptación, incluso entre aquellos empleados que laspuedan comprender o aceptar. Por tanto, dado que se están limitandoen gran medida las herramientas para incrementar la motivaciónexterna de los empleados públicos, la mejora de la motivación debeser planteada desde la perspectiva de mejorar el clima laboral,entendiendo éste como el conjunto de relaciones interpersonalesque se forman en un departamento entre el jefe y los distintosmiembros de su equipo.
Una Administración Pública moderna que se responsabiliza dela creación y prestación de una diversidad de servicios y que deberesponder a las demandas sociales con eficacia y, sobre todo,eficiencia crecientes, necesita que su personal con responsabilidaden dirigir equipos de trabajo tenga habilidades, no solo de gestión,sino también directivas. Sería por tanto el responsable de cadaunidad administrativa (que lo identificaré con la figura del Jefe deServicio, aunque es extensible a todos los puestos que requierandirigir un grupo de trabajo) el que debería liderar la creación de eseclima laboral satisfactorio, con el fin de propiciar un marco adecuadopara incrementar la motivación interna de cada uno de sus colabo-radores.
Dirigir personas no es una tarea fácil porque no existe un estilode dirección que se pueda aplicar con éxito a todos los integrantesde un equipo, ya que cada persona tiene una percepción particularde su entorno laboral, atesora unas aspiraciones e inquietudesdiferentes y posee también distintas capacidades. Pero aun recono-ciendo la dificultad en liderar a un grupo de trabajadores, hayalgunos conceptos que deberían tener en cuenta todos aquellosque tengan personas a su cargo y son, por ejemplo, el hacerlessentir que se les valora el cometido que desempeñan, se les reconocesu trabajo bien hecho y se les da libertad para aportar cuantasmejoras consideren oportunas.
Por tanto, el estilo de dirección que adopte cada Jefe de Serviciodebe ir acompañado del respeto, de manera que la educación debeimperar en todo trato personal con los colaboradores, procurandono perder nunca las formas. Debe fomentar el trabajo en equipo yfacilitarles cuanta ayuda precisen para la resolución de sus cometidos.Por otra parte debe ser justo a la hora de distribuir la carga detrabajo entre los componentes de su unidad administrativa. Porúltimo debe delegar en la medida de lo posible para que se sientanautónomos en su trabajo, pero sin dejarlos de lado completamenteporque podría ser interpretado como que se les aparta de losobjetivos del Servicio y no se sentirían parte del mismo.
Para que todo o una parte importante de lo anteriormentedescrito, se pueda materializar, es condición necesaria que el propioJefe de Servicio esté motivado y comprometido con su trabajo,aunque a él también le afecten las medidas impuestas por la crisis,de este modo los puestos situados en lo más alto de la jerarquíaservirán de ejemplo a los que se sitúan en puestos inferiores porque,tal como dijo Luis Alibert, “el entusiasmo logra en un día lo que larazón no consigue en mucho tiempo”.
Pueden parecer excesivas las habilidades que debe poner enpráctica alguien que tenga que coordinar a un grupo de personas,pero no tiene por qué ser así ya que la función principal de un jefeno debe ser la de motivar sino, más bien, la de “no desmotivar”. Esdecir, no añadir elementos que puedan afectar negativamente alcompromiso que pueda tener un empleado público con su organi-zación. De esta manera se generaría de forma espontánea lamotivación interna que cada uno de nosotros poseemos y seconseguiría que en ninguna unidad administrativa de la Adminis-tración, el día de mayor rendimiento fuese el día que no acude eljefe a su trabajo. La idea de “no desmotivar” es de gran importanciaporque para cualquier organización un trabajador desmotivadoofrece un rendimiento peor que un trabajador “no motivado”. Porello, para aquellos trabajadores a los que resulta muy difícil motivarles,un gran paso sería conseguir no desmotivarles y de este modo nose vería disminuida su implicación en el cumplimiento de susfunciones.
En definitiva, debe aumentar la necesidad de mejorar lashabilidades directivas en todos aquellas personas con responsabili-dades en dirigir equipos, con el objetivo principal de conseguir unamayor motivación de los trabajadores que estén a su cargo, lo queprovocará un aumento de la eficiencia de éstos y mejorará, porconsiguiente, la percepción que los ciudadanos tienen sobre eldesempeño del trabajo de los empleados públicos. En caso contrario,estaríamos desaprovechando una fuerza laboral que tiene una altacapacidad de trabajo si se le proporcionan las condiciones adecuadaspara ello. De todos nosotros depende conseguirlo.
Antonio Javier
Martínez MondéjarResponsable de Seguridad de la InformaciónConsejería de Agricultura y Agua. CARMXII Master en Gestión de las Administraciones Públicas
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ENTORNO ECONÓMICODE LOS NEGOCIOS
Enrique
Egea Ibáñez• • • • • • •
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Director General ENAE Busines SchoolCatedrático de Economía Política y Hacienda Pública por
la Universidad de Murcia
Internacionalización y balanza por cuenta corriente
Hay elementos que son consustanciales al proceso de globa-lización de la economía, como el crecimiento económico, elaumento del comercio internacional y el desarrollo del sistemafinanciero.
Ahora bien, hay otros factores importantes que impulsaneste desarrollo como la eliminación del proteccionismo ybarreras al comercio internacional, el aumento de la visiónintercultural por parte de las empresas de los mercados ypaíses, la libertad económica con libertad de circulación depersonas y capitales, el aumento de la seguridad jurídica conrespecto a los contratos, fiscalidad y otras normas, y los avancesen las nuevas tecnologías.
El proceso de internacionalización de la economía es consus-tancial al proceso de internacionalización de la empresa y dela internacionalización de la producción. La internacionalizaciónde la empresa y su ubicación en distintos mercados y paísestiene como principal objetivo aumentar su dimensión y teneracceso a todas las ventajas que se derivan de la economías deescala que consigue, así como adaptarse adecuadamente a lascaracterísticas de cada mercado.
El proceso de internacionalización de la empresa suele pasarpor un conjunto de etapas y las empresas se encuentran confactores internos que pueden ser, impulsores o limitantes, entreotros: la capacidad o preparación del equipo directivo, lacapacidad de asunción de riesgos, la capacidad de emprendimientodel personal y la capacidad financiera.
En el proceso de internacionalización que va asociado con lainversión extranjera, lleva consigo, en muchas ocasiones, unconjunto de operaciones como la absorción y fusión entreempresas, la práctica del outsourcing, offshoring, y deslocalización,y se consigue a través de las mismas, un aumento de la espe-cialización y la productividad con la consiguiente reducción de
costes y precios. Otro elemento importante en el proceso deinternacionalización es el que tiene lugar en la producciónrealizada por las empresas. Éstas pretenden localizar la elaboraciónde los componentes integrantes de un producto en los mercadosen que se obtenga un mejor precio. La especialización y laproductividad, y con ello los costes, influyen en la ubicación dela obtención de los diversos componentes de un producto, asícomo en el lugar que se lleva a cabo el ensamblaje del mismoque suele ser cercano al mercado en que se vende. En estesentido, se puede señalar que en la zona euro la importancia delos inputs intermedios importados es elevada para la fabricaciónde la mayor parte de sus productos. Este mismo hecho se producecon respecto a España, en que una parte de los productosexportados contiene una alta participación de productos inter-medios importados.
La internacionalización de las empresas y de la producciónejerce un reflejo en los volúmenes exportados e importados porlos países y en las balanzas por cuenta corriente que presentanéstos. Es cierto que la balanza por cuenta corriente incluye ala de bienes y a la de servicios, que son las más importantes yademás comprende a la de transferencias y la de rentas. En losintercambios de bienes y servicios, más las transferencias y lasrentas que pasan de unos a otros países, influyen por una parte,la especialización y productividad alcanzada, así como los costesconseguidos y por otra influye las relaciones entre los tipos decambio existentes entre países.
La situación que se produzca de déficit o superávit en labalanza por cuenta corriente, crea distintos problemas económicosa los países que la experimentan. La situación de déficit es unacarga y desventaja económica importante para los países quela sufren, los que tienen que poner en marcha diversos instru-mentos económicos para corregirla. En una posición más cómodadesde el punto de vista económico, se encuentran los países enlos que se genera un superávit en la balanza por cuenta corriente.
PIB, Consumo, Inversión y Saldo Exportacionesmenos Importaciones
Se supone que el empresario estará interesado en conocercuál puede ser la previsible evolución del PIB y que para elloconsultará los informes de coyuntura económica con ciertafrecuencia, dados los cambios que se producen en las predic-ciones que hacen. Las actuaciones que el empresario debeseguir en la empresa serán muy diferentes según en qué fasedel ciclo se encuentre la economía. Serán muy distintas si laeconomía se encuentra en una fase inicial de expansión, quesi la economía ha iniciado una desaceleración.
Fuente: elaborado a partir de datos del FMI.
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Por otra parte, igual que debe aprender la diferenciación queexiste entre hablar de tasas nominales y reales de crecimientodel PIB o de otras variables económicas, debe aprender adiferenciar cuando ofrezca la evolución la cifra de ventas desu empresa, qué parte corresponde al mayor número de unidadesvendidas de producto y qué parte corresponde al aumento quese haya producido en los precios de venta.
Tendrá que conocer cuáles son los componentes del PIB,consumo e inversión y el saldo entre exportaciones e importa-ciones. Con respecto al consumo podrá diferenciar entre consumoprivado y público así como con respecto a la inversión entreinversión pública y privada. La suma de ambas variables suponela demanda interna. La demanda externa viene dada por ladiferencia entre exportaciones e importaciones.
Asimismo deberá conocer cuáles son las principales variablesde las que depende el nivel de consumo realizado por laseconomías domésticas, entre ellas: la renta disponible, muycondicionada por el nivel de empleo, el denominado efectoriqueza que dependerá del valor que adquieran los activosfinancieros (bolsa) y los activos reales (casas, locales comercialesy propiedades rusticas). Además influirán en el consumo el nivelde otras variables como: los tipos de interés, el ahorro, losimpuestos y subvenciones y el crédito otorgado a los hogarespor las instituciones financieras. Partiendo de un nivel deconsumo, el aumento del mismo conducirá a un aumento delPIB.
El empresario conocerá mejor, por sí mismo, que sucede conlas inversiones. Sabrá que su realización depende principalmentede las expectativas que tengan sobre si pueden vender o nomayores cantidades de producto. Que también influyen los tiposde interés así como el crédito que obtengan las empresas de lasinstituciones financieras. Además, sabrán que si la capacidadproductiva de su empresa se encuentra a un 60% de lo quepuede producir, si aumenta la demanda de sus productos antesde pasar a hacer inversiones para producir mayor cantidadaumentará el nivel de producción hasta llegar a un 82% de lacapacidad productiva, a partir del cual puede empezar a pensarque ha llegado el momento de invertir más en naves y maquinariapara producir más. Y como no, conoce muy bien que la capacidadfinanciera de la empresa es otro elemento importante en pedir
prestado para aumentar la inversión, capacidad financiera quevendrá influida por el nivel de endeudamiento de la empresa,nivel de liquidez, flujos de caja que produzca así como por lacarga financiera existente.
En términos macroeconómicos la variable de la inversión esmuy importante porque cuando ésta aumenta y sobrepasa unaparticipación en el PIB del 23% suele impulsar el crecimientodel PIB. Junto a ello, hay que tener en cuenta, que cuandoaumenta la inversión también lo hace la capacidad productivade las empresas que puede y debe contribuir a aumentar suproductividad y competitividad tanto en las empresas como enel país.
Modificaciones en los tipos de interés, impuestosy gasto público y tipo de cambio
Los empresarios deben conocer que las variaciones en los tiposde interés realizadas por las autoridades monetarias y lasvariaciones introducidas por los gobiernos en los impuestos yen el gasto (subvenciones e inversiones) afectarán a las actividadesque realizan las empresas y a la economía en su conjunto.Asimismo, influiría en las empresas y en la evolución de laeconomía las variaciones que se lleven a cabo en el tipo decambio, aquellos países que pueden realizarla.
Las variaciones en los tipos de interés afectan a las empresas,primero por la vía de la carga financiera aumentándola o disminu-yéndola, segundo, por la vía de la programación de inversiones alinfluir en los cálculos del VAN y del TIR, y tercero, indirectamente,a través de la influencia que ejerzan en el ritmo de actividadeconómica, impulsándola o desacelerándola. Al mismo tiempo, elempresario deberá conocer el coste del dinero; es más barato paralas grandes empresas que piden préstamos, y es más caro para laspequeñas empresas que solicitan préstamos. Con respecto a laprevisible evolución del tipo de interés, deberán saber que el BancoCentral Europeo, según cuál sea el nivel de inflación, decidirá sobreel tipo de interés de referencia que aplica a las institucionesfinancieras y que éstas trasladan a los agentes económicos comoeconomías domésticas y empresas. Si la inflación es alta, subirá lostipos de interés, y si la actividad económica tiene una tasa real decrecimiento baja, con una inflación baja, bajará los tipos de interés.
Fuente: Banco Central Europeo
Fuente: Elaborado a partir de datos del Banco de España y ContabilidadNacional. INE
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Los Gobiernos toman decisiones sobre el nivel de gasto quevan a llevar a cabo y sobre los impuestos que establecen parafinanciar dicho volumen de gasto. Ambas decisiones afectandirectamente a las empresas e indirectamente a través de larepercusión que tienen en la economía en su conjunto. Cuandoaumentan o disminuyen en volumen de gasto público, es impor-tante conocer qué tipo de gasto está siendo aumentado odisminuido por sus repercusiones en el nivel de actividadeconómica existente.
Con respecto al gasto público se distingue entre aquel que sedestina a inversiones o formación bruta de capital como carreteras,autovías, puertos, aeropuertos, infraestructura energética,hidráulica, etc, y el que se destina a ayudas o subvenciones alos agentes económicos, entres ellos, las empresas así como eldenominado gasto corriente cuyo principal valor es el de lossalarios de las personas al servicio de las administracionespúblicas.
Hay sectores empresariales que reciben ayudas del Estado,bien porque se quieran apoyar a un sector productivo en pérdidaspero que crean empleo y se encuentran en comarcas deprimidas,como es la minería del carbón en España, bien porque se quierapotenciar un sector que se crea estratégico para el futuro, comoes la producción de energías renovables o apoyar a un sectorcon transcendencia económica para el país, como el turístico,o bien porque se quiera impulsar la actividad exportadora delas empresas, u otros tipos de ayudas, algunas adjudicadas deforma nominativa o mediante libre concurrencia, o bien a travésde los beneficios fiscales o gastos fiscales.
Con respeto a las variaciones que el Gobierno puede introduciren los impuestos, al igual que ocurre con el gasto público, esimportante conocer qué impuestos se suben o se establecen yqué impuestos se bajan por las diferentes repercusiones queunos y otros pueden tener en el ritmo de la actividad económica.Un hecho muy importante de la política fiscal o de ingresos ygastos públicos, es el déficit público que se produzca y elsuperávit que se obtenga.
La teoría económica de origen keynesiano asumida por eco-nomistas y estudiosos de la economía considera que el Gobiernodebe de actuar para conseguir la estabilidad económica y unasenda de crecimiento autosostenido. En este sentido, el Gobiernocuando vea que se está produciendo una desaceleración orecesión de la actividad económica pondrá en marcha unapolítica de aumento del gasto público o reducción de impuestos,o ambas simultáneamente para reactivar la economía que
conduce al déficit publico. Y en el supuesto contrario, en quese observe que el crecimiento de la economía es elevado, y seestá poniendo en marcha un proceso inflacionista, la decisiónque se tomará por el Gobierno será la de reducir el gasto públicoo subir los impuestos, o adoptará ambas conjuntamente queconduce al superávit público. Ciertamente, la realidad actual,en ocasiones, hace más complejas las decisiones de políticafiscal que hay que adoptar para conseguir los objetivos mencio-nados más arriba. Como las empresas pueden entender fácilmente,los períodos de expansión económica les favorecen y los derecesión económica les perjudican.
Otra medida de política económica que pueden adoptar losGobiernos en algunos países es la de variar el tipo de cambioa través de los instrumentos que posee para ello. Cuando unpaís influye en el tipo de cambio en la dirección que a él leinteresa, apreciándolo o depreciándolo lo que será bueno paralas empresas situadas en el mismo o empresas nacionales será,sin embargo, perjudicial para las empresas situadas en los paísescon los que tenga una elevada cuota de intercambio comercial.
Inflación, costes y productividad y competitividad
Hay hechos que se producen en la economía como la inflaciónque afecta a las empresas. Si un país mantiene una elevadainflación en comparación con otros de su entorno, las empresassituadas en él están perdiendo competitividad con relación alas ubicadas en otros países, lo que será perjudicial para susempresas y economía, dado que disminuirán las exportacionesy aumentarán las importaciones. La inflación crea muchosproblemas no sólo para las empresas sino también para el restode los agentes económicos, las administraciones públicas yespecialmente para las familias. Su origen puede estar relacionadocon factores de oferta o con factores de demanda. En cualquiercaso, es generalmente aceptado que una inflación alta continuadasupone que hay mucho dinero en el sistema. Una inflación sinose intenta corregir pronto tiende a autoalimentarse. Con respectoa España, se ha puesto de manifiesto que la mayor inflaciónque ha soportado durante finales de los años 90 y los años 2000en comparación con la Unión Europea ha sido una de lasprincipales causas de la pérdida de competitividad de las empresasespañolas
Fuente: datos procedentes del Banco de España.
Fuente: elaborado a partir de datos de European Comission yEconomic Outlook. OECD.
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Otro hecho importante para el entorno económico al que seenfrentan las empresas en el relativo a la evolución de los costeslaborales unitarios. El comportamiento de los costes laboralesy la productividad es determinante de la evolución que seproduce en los costes laborales unitarios que es, actualmente,un instrumento básico para comparar la competitividad de lasempresas según estén situadas en países con costes laboralesunitarios más altos o más bajos. Así pues, en los países queexperimentan costes laborales unitarios más altos en relacióna otros, se ha introducido un hecho que conduce a la pérdidade competitividad de las empresas ubicadas en el mismo conrespecto a las empresas situadas en los segundos. El origen dela elevación de los costes puede ser interno y tiene lugar en el proceso productivo de las empresas, o puede ser externo. Lainflación es uno de los factores que más influye en los costesy además constituye un problema añadido a la elevación de loscostes laborales. Se facilita la permanencia de la inflación,cuando existe la práctica de indiciar la retribución salarial a laevolución de la inflación, hecho que ha ocurrido en España yque ha dado lugar a que su nivel de inflación se mantenga, loque ha incidido negativamente en la competitividad de lasempresas españolas en comparación con las de la Unión Europea.
Para las empresas, los aumentos de productividad son sustan-ciales a la hora de mantener la competitividad. La productividadprocede tanto de las actividades que llevan a cabo las empresasen sus procesos de producción como de las actuaciones deinversión pública que realizan las administraciones públicas lasque influyen en las empresas. Existe un gran nivel de dispersiónen la productividad del trabajo entre empresas, incluso dentrode un mismo sector, y las diferencias de productividad entreempresas tiende a ser muy persistente. El mayor nivel deproductividad se encuentra en medianas y grandes empresas ya
establecidas en el sector industrial, y tiende a ser menor enempresas pequeñas y en empresas entrantes de un sector.
Los factores determinantes de la productividad en las empresasson la dotación de capital por persona empleada y la productividadtotal de los factores. La productividad total de los factores sueleasociarse al progreso tecnológico. Este factor puede venirimpulsado por las Administraciones Públicas a través de lainversión en infraestructuras, y por la empresa. Ésta últimapuede incrementar la productividad mediante la I+D+i, la mayorformación del personal, y también mediante las mejoras que sepueden introducir en el proceso productivo de la empresamediante una mejor gestión de la misma.
El aumento de productividad es un elemento sustancial parael desarrollo de la empresa y de los países. La evolución futurade las empresas y de los países está altamente condicionada aldesarrollo que obtengan en la productividad. Es el principaldeterminante de su evolución a largo plazo.
Elementos sustanciales para obtener mayor competitividadson los costes y la productividad. La competitividad no tiene unsignificado preciso, y se dice que una empresa es más competitivaque otra cuando tiene más posibilidades de colocar sus bienesy servicios en el mercado. Las causas por las que una empresapuede ser más competitiva que otra pueden ser diversas. Unasserán de origen microeconómico y otras macroeconómico. Hanexistido análisis sobre la competitividad de las empresas basadosen los costes y precios relativos, especialmente, cuando se hanhecho circunscritos al corto plazo y cuando se han hecho a largoplazo se han basado en la dotación de capital humano y tecno-lógico.
La competitividad de las empresas es fundamental para susupervivencia y desarrollo, aumento de cuota de mercados ybeneficios, y también para el país en que están implantadas afin de alcanzar mayor crecimiento económico y bienestar. Elentorno externo influye en la competitividad que pueden alcanzarlas empresas y así lo hacen factores como la formación ycapacitación de los trabajadores, la investigación pública, lasinfraestructuras existentes, la estabilidad económica, el sistemafiscal, el funcionamiento de las instituciones, la flexibilidad delos mercados y otros muchos.
En los ranking internacionales que se hacen sobre el nivel decompetitividad de unos y otros países, como los realizados por“Doing Business”, “Global Competitiveness” y “WorldCompetitiveness”, España no aparece bien situada según loesperado y deseado.
Fuente: elaborado a partir de datos de Economic Outlook. OECD.
Fuente: Rasgos básicos. Informe anual. 2010. Banco de España.
jorge
López Aranda RoblesJefe de Grupo de Obra Civil. Urdemasa.
XIX Executive MBA
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El primer título del artículo se denominaba “Reciclarse entiempos de Crisis”, pero con la maduración del otoño, la palabra“crisis” hasta parece demasiado suave. Estos momentos, en losque contamos con una Tasa de Paro de 24.63% (EPA 2012T2),son “tiempos de guerra”; por conseguir un empleo, por mantenerel actual, por mejorar un trabajo precario.
Quiero plantear la situación, acotándola, desde un punto devista mas particular, como ha sido la paulatina desintegracióndel Sector de la Construcción.
Como todos hemos conocido, la facilidad de crédito y lasmúltiples perspectivas de obtener beneficios sin riesgos, animarondurante casi una década el sector inmobiliario, y por ende através de impuestos y licencias, multiplicaron los ingresos de lasdistintas Administraciones. Ambos, clientes principales de lasempresas constructoras.
La ingente cantidad de trabajo por ejecutar implicó el creci-miento exponencial de las empresas del sector, tanto en númerocomo en tamaño. Y por otro lado, a la vez que crecían las empresascreció el número de profesionales y trabajadores de las mismas.
Para situar el orden de magnitud de este fenómeno, vamos apresentar algunas de las cifras que acompañan al desarrolloanterior y que orienten a cualquier neófito. En primer lugar quierohacer constar algunas aclaraciones al respecto:
- Estamos hablando de la Construcción, por lo que vamos adisgregarla de la Promoción Inmobiliaria, la cual incluye lagestión de suelo, la gestión de la construcción y la comer-cialización de las obras.
- Por otro lado, también nos encontramos con la Obra Pública(en adelante OP). Entiéndase aquella promovida por lasdiferentes Administraciones del Estado.
- Existen otros tipo de trabajos y clientes no incluidos en lasconsideraciones anteriores (industriales, obra privada comer-cial, etc) que no se han recogido en las siguientes reflexiones.
El alcance de los datos analizados no pretende determinar elvolumen global de la construcción en España, sino que simple-mente quiere trasladar el estrangulamiento del sector que suponela situación actual.
En lo que respecta a la OP hemos tomado los datos publicadospor SEOPAN, como observatorio de la construcción, mediante losvalores aportados por las licitaciones de obras publicados enboletines. Estos valores indican los volúmenes de obra a ejecutaren los periodos de licitación y los consecutivos.
La serie de valores aportados se inicia en 2001 hasta 2011 eincluye segregada la licitación de la Administración General,Autonómica y Local. Destacar como la inversión tuvo un periodode crecimiento hasta 2006, reduciéndose ligeramente en 2007y 2008 y cayendo abismalmente durante 2009, 2010 y 2011.
En lo que respecta a la construcción de viviendas, hemosutilizado los valores recogidos en los informes anuales emitidospor los Colegios de Arquitectos. En estos informes se recogen los
RECICLARSE ENTIEMPOS DE GUERRA
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visados realizados por los colegiados con respecto a nuevasviviendas.
El proceso para cuantificar económicamente estos datos hapartido en considerar los m2 de construcción, a los cuales se lesha aplicado el valor de 750 ¤/m2 de precio medio estadístico deconstrucción (podría haber sido otro cualquiera, pero los valoresresultantes se van a analizar de manera relativa y no absoluta).
En la siguiente tabla hemos integrado los valores anteriores,unificando OP y construcción de viviendas. El volumen de trabajoejecutado en el 2011, ha dejado el sector reducido al 13%, delmáximo conseguido en los últimos DIEZ AÑOS. Los valores del2012 no se han incluido, pero las previsiones avanzan reduccionesde otro 30%.
Y ante la pregunta - ¿Cuál puede ser la vía de la recuperación?- La respuesta se puede plantear desde el punto de vista de ladualidad Empresa - Trabajador, entendiendo la misma como unarelación biunívoca.
Desde un planteamiento considerando las empresas nacionales,los procesos de crecimiento y diversificación de las empresasconstructoras comenzaron hace ya mucho tiempo, cuando laalta profesionalización y eficacia de las mismas les permitiódesembarcar en sectores afines. Los casos de éxito son numerosos;
gestión de servicios urbanos, concesiones de infraestructuras,energéticos, gestión aeroportuaria, gestión de servicios sanitarios,gestión de transporte, logística, etc.
Pero desde un ámbito regional, en el que las empresas regionalesno han alcanzado el mismo desarrollo de dicha red de diversifi-
cación, ¿Cuáles pueden ser las posibilidades que tenga unaempresa para realizar un cambio de sector productivo?
Realmente; las mismas. La facilidad que han tenido las grandesempresas nacionales para poder realizar “el cambio” se basabaen su propia estructura y en la de los profesionales que lasformaban. Y eso, las empresas regionales también lo puedenigualar.
Con este escenario, y con la perspectiva del cambio, es dondedeben jugar su papel las Escuelas de Negocios. Tanto en laformación encaminada al reciclaje en otros campos de fácilacceso por parte de estos profesionales, como en la gestión yencauzamiento de las necesidades por parte de las empresas decontar con profesionales altamente cualificados.
Por último, queda una bolsa de trabajadores que puedenquedarse fuera del circulo anterior, y sin embargo como dijoWiston Churchil “Un optimista ve una oportunidad en todacalamidad, un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad”
Sólo una de cada diez empresas familiares sobrevive a latercera generación. Las causas del fracaso de estas unidades denegocio derivan principalmente de los problemas de gestión enla organización; capaces de convertir un ambiente de éxitoempresarial, en una situación de concurso, como consecuenciade un crecimiento descontrolado.
La incorporación de sangre nueva en las empresas familiares,a veces impulsa el negocio, y en ocasiones, se ven obligadas acrecer para poder asumir el incremento de costes que supone laincorporación de nuevos miembros. Se exploran vías alternativasy se asumen nuevos riesgos, enfrentándose a retos desconocidos,que implican dejar de hacer lo que uno siempre ha hecho, y loha hecho bien, para manejar una estructura organizativa máscomplicada en todos sus aspectos.
Hay evidencias de que la existencia de un plan se encuentrasignificativamente relacionada con el resultado empresarial. Antesde abordar una expansión tenemos que preguntarnos: ¿somosrealistas?, ¿podemos hacerlo?, ¿tenemos un plan B? Todos losplanes deben ser susceptibles de modificarse para amoldarse alas circunstancias.
El incremento en el volumen de negocio no implica necesaria-mente un aumento en los beneficios, y supone hacer frente anuevos desafíos y peligros que amenazan la continuidad.
Un crecimiento desacompasado tiene especial repercusión enla calidad y el coste de producción, cuando el personal directivono está capacitado o no se cuenta con un apropiado sistema decomunicación interna o de atención al cliente.
Los empresarios deberán prestar una atención especial alcontrol del gasto cuando estén triunfando en el mercado, deforma que no “mueran de éxito”, como consecuencia del incre-mento del nivel de gasto, de inventarios, de la morosidad, losintereses, las inversiones, etc.
Muchas empresas no poseen los conocimientos necesariospara liderar el cambio y la transición de una etapa a otra iráacompañada por algún tipo de crisis. No se percatan de losproblemas hasta que se les echan encima, y en esos momentoscarecen del empuje necesario para solventarlos o se ven impedidospor una burocracia interna inflexible.
Algunos de los problemas humanos y de organización que seencuentran comúnmente en las empresas familiares puedenconstituir un obstáculo importante para el crecimiento. Laexpansión debe ser liderada por una dirección competente y serfruto de un proyecto madurado, respetando sus distintas fases:creatividad, dirección, delegación, coordinación y colaboración.Los estilos de dirección y los métodos de trabajo de etapasanteriores ya no sirven.
Los fallos más comunes se producen en la incapacidad dedelegación, una expansión requiere más personal a nivel gerencial;en el descontrol económico, el dinero se evapora por el incrementode los costes administrativos, operativos, etc.; en la falta dedisciplina al acometer la estrategia, se materializan las inversionesantes de determinar la financiación de las mismas; y en elmenoscabo a la hora de establecer los posibles contendientes, yaque con el crecimiento, la compañía aparece en el radar deinesperados competidores.
Un análisis DAFO-A, (debilidades, amenazas, fortalezas, opor-tunidades-alternativas), realizado de forma honesta, indicarádonde se encuentra una empresa en cada momento de la expansión.
La propensión al riesgo de los empresarios, entendida comouna mayor tolerancia al mismo frente a la de trabajadoresasalariados, varía con el tiempo; pero es más acentuada en lasprimeras etapas de un negocio, toda vez que el riesgo va de lamano de mayores beneficios, e influye directa o indirectamenteen el fracaso empresarial.
La aversión al riesgo está asociada a menores ratios de fracaso,pero también a menores tasas de crecimiento. Una vez que lasempresas familiares están consolidadas, alcanzan ratios por debajode la media de su sector como resultado de esta variación en latolerancia al riesgo, que les lleva a evitarlo y mantenerse enniveles aceptables para sus exigencias.
En consecuencia, la incorporación de nuevos miembros a lacúpula directiva, podría desequilibrar esa tolerancia, y en deter-minadas circunstancias suscitar la desaparición de la empresa.Es imprescindible que, desde un prisma profesional, se distinganlas necesidades del negocio de las necesidades familiares, ya quepueden suponer una desventaja competitiva y la pérdida derendimientos.
Darío Juan Garcíade Leaniz Sempere
Administrador Único de Leaniz Sempere, S.L.V Master en Dirección de Empresas (MBA)
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PROBLEMAS DECRECIMIENTO ENENTORNOS FAMILIARES
Francisco de Asís
García SarabiaAbogado y Economista en Gaspar de la Peña, S.C.XXIV Master en Asesoría Fiscal
Desde la publicación el pasado 31 de marzo del Real Decreto-Ley 12/2012 de medidas urgentes dirigidas a la reducción deldéficit público (modificada en dos ocasiones por los RealesDecretos-Leyes 14/2012 y 19/2012), y hasta el 30 de noviembrede este año, los contribuyentes que no cumplieron en el pasadocon sus obligaciones tributarias tienen la opción de hacer laspaces con la Agencia Estatal de la Administración Tributaria. Yello, gracias al mecanismo de regularización tributaria especialconocido como "amnistía”.
La Real Academia Española de la Lengua define dicho términocomo el <<olvido legal de delitos, que extingue la responsabilidadde sus autores>>, cuya adaptación a nuestra materia, podríaasemejarse a una confesión de las anomalías tributarias cometidasen el pasado para la obtención de un perdón fiscal presente. Noobstante, este reconocimiento no es gratuito, sino que implicapasar por caja al precio del 10% de lo que se pretenda regularizarsin posibilidad de aplazamiento o fraccionamiento, y sin que, esosí, resulte exigible responsabilidad por los delitos e irregularidadescometidas aquí declaradas, ni la imposición de sanciones e intereses.
Esta figura, prevista para indultar a los conocidos como delitosde caballeros, ha sido únicamente prevista para los contribuyentesdel IRPF, el IRnR y el IS, que sean titulares jurídicos (o que estacondición se consolide antes del 31 de diciembre de 2013) delos bienes o derechos que se contemplan en el modelo 750suministrado por la Agencia a tal efecto, estos son: 1º Bienesinmuebles. 2º Bienes y derechos afectos a actividades económicas,excepto inmuebles. 3º Depósitos en cuentas corrientes o deahorro, a la vista o a plazo, cuentas financieras y otros tipos deimposiciones en cuentas. 4º Valores representativos de la cesióna terceros de capitales propios. 5º Valores representativos de laparticipación en los fondos propios de cualquier tipo de entidad.6º Efectivo y 7º Restantes bienes y derechos.
Pero este borrón y cuenta nueva, con el que se espera haceraflorar aproximadamente 25.000 millones de euros de los últimos
ejercicios no prescritos (hasta 2008 inclusive) e incrementar asíla base de los pagadores, no es ni nuevo, ni evidencia tal borrón.
No es nuevo, puesto que en España hay dos precedentes deamnistías. La primera en 1984, en la que se cambió el dineroaflorado por pagarés del Tesoro y, la segunda, en 1991 consistenteen la emisión de deuda pública especial a un tipo de interésinferior al de mercado. En ambos casos sus resultados no fueronlos deseados, obteniéndose unas recaudaciones por declaracionesmenores a las previstas. Basta decir que en la última de ellas,solo se alcanzó el 0,8% respecto de las recaudaciones ordinariasque conllevó el afloramiento, tan solo, del 0,24% de las estima-ciones del fraude acumulado en el IRPF.
Y tampoco implica un rotundo borrón, pues la AdministraciónTributaria considera que pese a no resultar procedente la com-probación aislada de la declaración tributaria especial, ello noobsta a que, en virtud de cualquier comprobación de otraobligación tributaria con un concepto y periodo definidos rela-cionados, Hacienda pueda efectuar dicha comprobación paraverificar el ajuste a la realidad de lo en ella manifestado, o valersede ésta para regularizar nuevos hechos.
Así las cosas, habida cuenta de la puerta abierta que deja laAdministración a la revisión, unido a la experiencia de regulacionespasadas, y pese a que la situación económica actual de crisis enEspaña dista mucho de aquel país en sendos años, todo ellodebiera ser suficiente para comprender que no se trata de unafigura que parezca que vaya a tener gran aceptación por partede los contribuyentes nacionales en comparación con sus homólo-gos europeos en idénticas regularizaciones muy exitosas, comoFrancia, sino más bien, todo lo contrario, imperando la sensaciónde que la evasión fiscal es rentable, y lo corrobora el hecho deque hasta agosto la amnistía fiscal tan solo ha conseguido aflorarel 2% de lo esperado según confirmó la Directora General de laAgencia Tributaria, Beatriz Viana.
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AMNISTÍA FISCAL:“MUCHO RUIDO, PERO¿CUANTAS NUECES?”
Benito Rivero Villamarín es un sevillano, abogado, casado ycon dos hijos. Realizó un Máster en Dirección Recursos Humanosy ejerce como profesor en Dirección de Empresas en varias Escuelasde Negocio.
Desde 1991 lleva desempeñando puestos directivos en multi-nacionales como Carrefour y PepsiCo, siendo desde el 2010 elDirector de Recursos Humanos de Ventas de PepsiCo para Españay Portugal.
Entre sus aficiones, se encuentra el ser seguidor del Betis y sesiente orgulloso de llevar el nombre de su abuelo, consideradopor muchos el mejor presidente del equipo verdiblanco.
¿Qué son los rrhh para usted en la empresa?
En una organización nos encontramos con tres capitales, elfijo (activos), el intelectual (marcas) y el humano (personas). Sinduda, el de mayor importancia es el capital humano, ya que sinéste la empresa no podría funcionar. Por ello, lo considero muyvalioso y clave para la estrategia de cualquier organización.
Las empresas que sobresalen y permanecen en el tiempo sonlas que cuentan con los mejores profesionales.
Por tanto, se han de cuidar los procesos de recursos humanos,desde la selección hasta el desarrollo de carrera.
¿Cómo fueron los primeros años de su carrera?
Tras finalizar mis estudios y pasar una estancia en el extranjero,entré en un programa de graduados en Continente (actualCarrefour). Me incorporé en León, como Técnico de RecursosHumanos en formación, a partir de ahí pase a ser Jefe de RecursosHumanos en distintos centros. Parece que fue ayer pero hanpasado veintiún años.
¿Cuál fue la gran lección en estos años?
Fueron años de mucho aprendizaje y esfuerzo, y lo recuerdocon nostalgia, ya que jugaron un papel decisivo para ir configurandomi carrera profesional.
En ese tiempo pasé “mucho frío”, en el sentido figurado, aunquetambién en el físico, ya que un sevillano en el norte, te puedesimaginar, se trabajaba mucho y en un plazo de tres años estuveen cinco ciudades distintas.
Recuerdo que uno de los mejores jefes que he tenido, ManoloNavarro, me decía: “Cuando pasen muchos años, todas estasexperiencias te harán crecer en lo personal y profesional”. Con eltiempo he comprobado cuánta razón tenía.
Todas las experiencias y cambios que se produzcan en cualquieractividad, te fortalecerán en el futuro.
¿Cuál es su prioridad en pepsico?
Actualmente estar alineado con la estrategia del equipo de ventas,dando apoyo en las áreas de capacitación comercial (Sales Capability).
En nuestra empresa, una de las claves es capacitar a la fuerzade ventas, no sólo en la formación sino también en el estableci-miento de los procesos más eficientes y las herramientas másnovedosas. Estoy orgulloso de trabajar en una de las empresasmás avanzadas del mundo en sistemas de capacitación comercial.
¿Influye la crisis en sus proyectos actuales?
Sin duda, los impactos de la situación actual influyen en elánimo de los equipos de ventas.
Es vital reactivarlos y motivarlos constantemente, además deenseñarlos a vivir en tiempos de escasez por haber vivido durantemucho tiempo en la abundancia.
BenitoRivero Villamarín
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Director de Recursos Humanos y deVentas de Pepsico para España y Portugal
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No olvidemos que el cliente antes te compraba, mientras queahora tienes que vender. De ahí que estamos en un procesocomplejo de “aprender a desaprender” hábitos que ya no valenen el modelo actual.
España es un pais que ayuda al desarrollo de personas?
España, tiene un potencial de desarrollo en todos los sentidos.El nivel de preparación técnica es muy alto, contamos conexcelentes escuelas de negocio reconocidas a nivel mundial.
Además, tenemos multinacionales en varios sectores (textil,ingeniería, energía, banca…), y no olvidemos las extraordinariasinfraestructuras desarrolladas en estos años.
Ahora bien, nos falta dos motores esenciales: la financiacióny en especial, la confianza en nosotros mismos. Hemos de persistiry no tirar la toalla, siempre amanece un día lleno de oportunidades.
¿Las tres mejores armas para luchar contra la pobreza de espirituque hay ahora son?
En primer lugar, desarrollar una actitud mental positiva, ellorequiere formación, ya que el nivel de preparación técnica eselevado, pero la preparación mental es baja. De ahí que insto aque haya más programas de formación en este sentido.
En segundo lugar, potenciar las buenas noticias en nuestroscanales de información, sólo escuchamos las negativas y esomerma la moral y el espíritu de superación. En la última conferenciaque impartí, durante hora y media la palabra “crisis” no fuepronunciada, la sustituí por otras como oportunidad y éxito. Esaconsejable empezar a cambiar nuestras palabras.
En tercer lugar, tener una visión global, esta situación estransitoria, y pasará. Miremos al futuro con optimismo, ya queen perspectiva, otros tiempos fueron malos y salimos de ello.
¿Cómo se puede ver el vaso medio lleno?
Según el tipo de programación mental que cada uno hayadesarrollado. Es esencial el pensamiento que tengas, las imágenesque visualices y las palabras que uses. Todos estos elementosimpactan significativamente en la forma de pensar, decir y actuar.
El origen está, por tanto, en el pensamiento y como bien decíael primer ministro británico Benjamin Disraeli: “Nunca llegarásmás alto que tus pensamientos”.
¿Cómo se puede ser un buen líder?
Generando la participación de cada miembro del equipo en lamisión del grupo.
Y para ello se requiere tres comportamientos:
a) Generar confianza, mediante un estilo participativo, y en elque se deje claro desde el principio, las responsabilidades,objetivos, prioridades y expectativas de cada miembro delequipo. Con ello establecemos un marco de confianza, ya quetodos sabemos lo que hacer y lo que se espera de nosotros.
b) Ser honestos con cada uno de los componentes del equipo, setrata de manifestarles con franqueza cuáles son sus oportuni-dades de mejora sin olvidar sus fortalezas.
c) Dar ejemplo a través de los valores que profesa, de forma quesi pide esfuerzos en las tareas, ha de ser el que más trabaja.Hay muchos líderes que hablan mucho pero a la hora de laverdad hacen poco.
¿Cuál ha sido el mejor momento profesional de su carrera?
Realmente, no hay un momento que destacar ya que de todoshe aprendido y me siento orgulloso. En más de veinte años decarrera profesional, he pasado por situaciones mejores o peores,aunque siempre he procurado actuar de acuerdo a mis principios
JoyA Bonilla
( Juan o/y Antonio Bonilla)
¿Revolución Optimista con la que está cayendo? Os preguntareis.
Pues sí, revolución optimista, cada vez somos más y aunquenos tildan de locos, inconscientes, huidos de la realidad… nonos importa, somos Optimistas.
La idea es sencilla, sabemos que las cosas pueden ir a mejory hacemos lo imposible para que así sea, enfocándonos en loPositivo. No somos positivistas ( que lo son los seguidores deuna corriente o escuela filosófica que afirma que el únicoconocimiento auténtico es el conocimiento científico) somosPOSITIVOS.
Ahí van unas pequeñas recomendaciones.
“Si nos enfocamos en lo bueno siempre habrá mejoresresultados que si nos enfocamos en lo malo” es uno de nuestroslemas.
“No hay nada serio que no se pueda decir con una sonrisa”es otro de ellos.
Somos coaches y nos dedicamos al Coaching. Tenemos, comoalgo intrínseco, la creencia de que cualquiera puede conseguircualquiera de sus cosas y todos tenemos los medios necesariospara conseguir nuestros objetivos. Tenemos que tener claro quéqueremos, dónde estamos, cuáles son las opciones, elegir entreellas y comprometerse a dar los pasos necesarios sin rendirse.Definimos objetivo como META, para que esto se cumpla elobjetivo tiene que ser como las iniciales de la definición: Medible,Específico, Temporal, Alcanzable
Pues bien, sabiendo esto y que no podemos cambiar el pasado,podemos crear el futuro que más se acerque a nuestro idealcomenzando desde cualquier punto del presente.
Déjate llevar por tu corazón. Entre otras cosas sabemos queel raciocinio es importante pero tanto como él, o más, lo sonlas emociones. Todas las decisiones que tomamos están influidas
por ellas y sólo luego de tomarlas las pasamos por el filtro dela razón. Creemos y está demostrado que las intuiciones o lasdecisiones emocionales mandan en nuestro día a día, esto esporque nuestro cerebro procesa los pros y los contras de variasopciones a una velocidad superior a la que somos capaces depensar y se basa en conocimientos adquiridos que no somos, aveces, capaces ni siquiera de recordar, se basa también encreencias que tenemos arraigadas por experiencias vividas ytoma en cuenta los objetivos (o SUEÑOS) que tenemos.
Las creencias a veces son limitantes y la buena noticia es queéstas se pueden cambiar si así lo deseas. Cuando pensamos queno somos capaces de algo autolimitamos el resultado de nuestrasacciones porque las decisiones que tomamos van a ser lasnecesarias para darnos la razón. Nosotros decimos que “a nadiele gusta llevarse la contraria”.
Henry Ford tenía una frase que nos encanta: “Tanto si piensasque puedes como si piensas que no puedes, tendrás la razón”
Adaptada por Bonillas Coaching: “Tanto si piensas que puedescomo si piensas que no puedes, TE DARAS la razón”
Como sabemos que podemos decidir, ¿por qué no decidir quepodemos?
Ser optimista es una actitud, es una decisión y todo lo quesea una decisión nos da poder.
Nos explicamos, las obligaciones son lastres mentales. Si nosfijamos existen pocas obligaciones reales que no sean fisiológicas,todas las demás puedes convertirlas en decisiones pues al finy al cabo eso son.
Un pequeño ejemplo, “Tengo que pagar a hacienda” o “Debode pagar a hacienda” es una frase muy común, nosotros pedimosa nuestros coachees que la cambien por “Elijo pagar a hacienda”o “Quiero pagar a hacienda”. Aunque es cierto que pagar ahacienda es una obligación de todos, es al final una decisiónpersonal el hacerlo o no, las consecuencias que puede acarrearnosesa decisión es lo que nos hace pagar. Y el querer evitar esasconsecuencias de no pagar es lo que nos hace decidir. Por lotanto “DECIDIMOS” pagar a hacienda.
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Juan Bonilla GutiérrezAntonio Bonilla GutiérrezI Curso de Dirección Comercial y Ventas
REVOLUCIÓNOPTIMISTA
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Cambiad “pagar a hacienda” por el verbo que creáis oportuno yhaced la prueba de cómo os sentís.
La reacción de nuestro subconsciente a las palabras DEBO,TENGO… son de repulsa y carga mental y aunque al final lo hagamosla sensación que nos queda es la de que nos obligaron. La reacciónde nuestro subconsciente a las palabras QUIERO, ELIJO… es deempoderamiento y libertad, por lo que nos resulta más fácil.
Hablando de las creencias queremos añadir que el mundo escomo lo vemos no como es. Un azul precioso para nosotros puedeser un azul triste para ti, un gran bosque frondoso para nosotrosno deja de ser unos cuantos árboles juntos para cualquiera que vivaen una selva tropical.
La famosa frase La vida es del color del cristal con que se miraes totalmente cierta y dista mucho de ser una simple frase romántica.Siendo así porque no cambiar a los cristales del OPTIMISMO.
Fisiológicamente hablando, también hay formas de ser optimistaya que el cuerpo reacciona a lo que piensas y tu mente reaccionaa las posturas de tu cuerpo.
Si piensas que te va a pasar algo bueno, tu cuerpo estarápredispuesto para ello. Como prueba decirte que es difícil llorar conel cuerpo erguido y con la cabeza alta.
Si te levantas pensando que no hay nada que hacer y que todova fatal tu cuerpo estará, con perdón, jodido. Si echas los hombroshacia adelante, curvas la espalda y pegas tu barbilla al pecho teserá muy difícil sonreír.
¿Ves la diferencia? Si la respuesta es sí, actúa en consecuencia.
Por otra parte existen cosas que vienen dadas y sobre las quetenemos pocas o nulas opciones de actuar, pero en ti no mandanadie que no seas tú mismo y tus decisiones.
DECIDE pues, ser optimista.
La actitud mental y corporal es la que cuenta. Y como todo sondecisiones, TODO, mejor decidir una postura corporal que nos incitea estar de buen humor y un pensamiento que nos ponga el cuerpoa tono.
Hay van algunos ejemplos.
Levanta la cabeza, sonríe (aunque no tengas motivo), escuchamúsica, baila, salta, abraza y todo lo que se te ocurra para sentirtebien, por ti que no quede. Piensa en positivo, ten sueños, buscametas, ve a por ellas, apasiónate… tu cuerpo te seguirá, eres tú elque mandas.
Si nos quedamos en esto nos quedaríamos cortos, así que vamosa meternos también con la zona de confort, ese estado donde nossentimos bien, aunque no nos lleve a ningún sitio. Si nos quedamosen la zona de confort parece una ausencia de decisión, pero enrealidad hemos decidido no avanzar. Recordad que siempre decidimos“Sal de tu zona de confort”.
Todo en esta vida es cambio, si no cambias te estancas.
El movimiento tiene una dirección y un sentido. Pues bien, el
punto de partida es tu presente y la dirección la marcan tus sueñoso metas. Fíjate metas y ponte en movimiento, porque vas a llegardonde tú decidas. No seas roñoso con tus sueños, sueña en grandey dales carga emocional. Recuerda que el que tiene un PORQUEencuentra el COMO.
Hay un subtítulo en este artículo, NADA ES POR CASUALIDAD.Nos gustaría explicarnos. Para nosotros no existen las coincidencias,el azar sí. Nosotros no estamos escribiendo este artículo porcasualidad ni tú lo estás leyendo por azar. Esperamos que te seade utilidad de ahora en adelante. Todos estamos donde estamosporque hicimos lo que hicimos, cualquier decisión por pequeña queparezca hace que tu futuro varíe, así que toma las que más teacerquen al mundo que quieres.
De acuerdo, seguir todas las recomendaciones para SER OPTIMISTAno es tarea fácil, pero no hemos dicho en ningún momento que lofuera, lo que si podemos aseguraros es que merece la pena elesfuerzo que conlleva.
De dos Optimistas convencidos para ti que nos lees:
Gracias, gracias y gracias
Carpe Diem.
Gloria García Almagro
Felipe Sánchez Moreno
Pedro González Tejero
“Cualquier cosa que queramos, requiere un esfuerzo a cortoplazo para obtener satisfacción a largo plazo”, esta filosofíaencaja perfectamente con la Gestión por Competencias, ya quees un método complejo que a la larga en cualquier organizaciónreporta grandes beneficios en la gestión del personal y a laproductividad, porque se orienta a resultados.
Nuestras vidas no se cruzaron en la Universidad, pese haberestudiado la misma carrera universitaria, nuestro nexo de uniónfue estudiar el Master en Dirección de Personal y Gestión deRecursos Humanos en ENAE Business School, que no sólo nosaporto todos los conocimientos teóricos y prácticos sobre lagestión de personas y de las organizaciones, también, nos diola oportunidad de trabajar en un gran proyecto, antes incluso,de haber terminado el Master.
Nuestra oportunidad llegó en el módulo de Gestión porCompetencias, un módulo complejo pero a la vez muy dinámicoy práctico que nos abrió las puertas del que hoy es nuestropresente, “y es que, nunca puedes saber quién te puede estarobservando para seleccionarte”.
Cuando comenzamos nuestras prácticas del Master juntos,nos dimos cuenta que cada uno de nosotros aportábamos algodistinto al grupo, nos complementábamos, sabíamos compartirla responsabilidad y en definitiva, realizábamos un buen trabajoen equipo, que para comenzar en un proyecto juntos, era unrequisito indispensable.
Nuestra andadura profesional comenzó con un proyectopionero e innovador basado en la Gestión por Competencias,con el que se pretende avanzar hacia la excelencia, mediantela mejora continua, por la evaluación de los profesionalesen el desempeño de sus puestos de trabajo según el perfily las competencias definidas en el mismo, lo cual nos harámodificar y aprender conocimientos y/o habilidades, adap-tándonos a los avances, estimulando a nuestros profesionalesen el desempeño de sus funciones, para la mejor asistenciade nuestros usuarios o clientes y así responder a sus expec-tativas.
Y esto se consigue, con un compromiso de la dirección de laorganización, con un cambio cultural y con una buena comuni-cación y/o venta de las mejoras que se van a conseguir.
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que producelo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interior-mente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentarel futuro, entender la organización y nuestra misión en ella. Unaherramienta indispensable para enfrentar este desafío es estetipo de gestión; esta herramienta profundiza en el desarrollo einvolucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevara un grado de excelencia las competencias de cada uno de losindividuos envueltos en el quehacer de la organización.
Este es el camino que hemos emprendido, en una de lasOrganizaciones más importantes de la Región y por el quequeremos encauzar nuestro futuro profesional.
Bien es cierto que estuvimos en el momento justo y en ellugar adecuado, permitiéndonos formar parte de este proyectopionero en la Administración, ajustándolo a su plan estratégicoy dotándolo de la máxima calidad posible, como buque insigniade la Sanidad Murciana.
Parafraseando a Leonardo Wolk, <Mi deseo explícito eratrascender. Luego entendí que mi arrogancia de aquel entoncesconfundía trascender con ser famoso. Con la experiencia aprendíla distinción, y hoy, con humildad, elijo lo primero. Trascender esescuchar que veinte años después alguien me escriba para decirmeque aún me tiene presente y que el tiempo que compartió conmigoprofesionalmente marcó un antes y un después en su existencia>.
Es ahí donde nuestra profesionalidad, compromiso y ganasde aprender influirá en el desarrollo de los Profesionales, de laOrganización y de nosotros mismos.
Nuestro objetivo a corto plazo será formar parte de unaEmpresa u Organización ofreciendo nuestro conocimiento yexperiencia, para dar un nuevo enfoque en su cultura organiza-cional, puesto que estamos en una sociedad evolutiva, dondelas relaciones humanas cobran cada vez mayor importancia.
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Agradecemos a ENAE Business School, laoportunidad de participar en la revista
Negocios y poder transmitir nuestraexperiencia.
LA GESTIÓN PORCOMPETENCIAS EN
LA ADMINISTRACIÓNPÚBLICA
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XIV Master en Dirección de Personal y Gestión de Recursos Humanos
Tomás
González PérezSocio Director Internacional IDOM, S.A.
Profesor de ENAE Business School
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Desde hace muchos siglos la búsqueda de "El Dorado" hamotivado a muchas personas. No sólo ha estado en las mentesde ciudadanos españoles que le dieron nombre sino que deuna u otra forma y con otros apellidos es algo que se vieneproduciendo casi desde los albores de la historia de la Huma-nidad.
Pero ¿dónde está "El Dorado" en nuestros días? Hace pocossiglos América fue la tierra de promisión para muchos ciuda-danos de diferentes países de un continente europeo queparecía estancado. Sin embargo últimamente los expertos nostienen acostumbrados a otras latitudes aunque algunos paísesamericanos siguen siendo muy atractivos. De hecho, en 2001Jim O'Neill, de Goldman Sachs, acuñó un acrónimo paraidentificar a los países más atractivos del momento, el yafamiliar término BRIC (Brasil, Rusia, India y China) que perduródurante la reciente pasada década como tierra de promisión.Ahora, el mismo O'Neill propone otro acrónimo que en suopinión recoge los países a tener en cuenta en el futuro, losMIST (México, Indonesia , Corea del sur -South Korea- yTurquía). Dichas propuestas se basan en las observaciones quesu empresa realiza con el seguimiento de fondos de inversióny otras herramientas.
Sin querer menospreciar las observaciones de Goldman Sachscreo que el lector -querido Alumni de ENAE- acordará conmigoque las empresas en las que trabajamos los que hemos com-partido unos buenos ratos en nuestra Escuela, o al menos unabuena parte de las mismas, no son exactamente GoldmanSachs, a pesar de que reconozco que los países mencionadosy con mi experiencia empresarial no son ninguna mala idea.¿Serán también una buena opción para mi internacionalización?
Confieso que tras más de veinticinco años de profesióndedicado siempre a temas internacionales, la mayoría de ese
periodo para mi propia empresa -Idom- pero también paranumerosos clientes tengo ejemplos absolutamente contradic-torios. Fracasos estrepitosos de empresas que acometieronventas e implantaciones en teóricos paraísos que todos losdías aparecían en los medios como lugares magníficos y éxitosabrumadores de otras -o las mismas- empresas en lugares quepodríamos definir como "de dudosa procedencia" o que almenos no estaban a la altura mediática de los anteriores.
Probablemente la razón radica en lo complejo de la realidadempresarial, especialmente cuando hablamos de Internaciona-lización. El mismo país, los mismos mercados, resultan unarealidad diferente en función del producto, del tipo de empresa,de los potenciales socios, de la experiencia, de los contactos,de las disponibilidades de financiación, del nivel tecnológicoy de tantos factores distorsionadores que lo que para unosresulta un paraíso para otros deviene en un infierno.
Sin embargo en esa relación Pais-empresa hay en mi opiniónalgunos aspectos comunes cuando hablamos de éxito.
Temas como la seguridad jurídica, la estabilidad, etc. lostenemos muy oídos y la verdad es que algunas de las economíasmás estancadas en estos momentos los cumplen con holgura.Por lo tanto no parece que esto sea un factor determinantepara poder ser ese lugar soñado, aunque quizá los debamosconsiderar como condición necesaria pero no suficiente. Noquiero quitar importancia a estos factores pues de hecho enmuchos casos en que no se dan esas condiciones en un gradorazonable, más temprano que tarde acabaremos con problemasque quizá nos den al traste con los potenciales beneficiosobtenidos. Con este párrafo quizá hayamos sacado de la listaa un buen número de países si queremos actuar con una ciertaortodoxia.
¿DÓNDE ESTÁ “EL DORADO”?
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En el caso de que estas condiciones no se produzcan proba-blemente habrá que extremar las precauciones (hitos de cobro,avales, etc.), estar dispuestos a traicionar algunos de nuestrosprincipios (posición ante la corrupción, etc.), jugar con laseguridad física de nuestra gente y un largo etc. de temascomplicados con lo que ello conlleva y desde luego llevar firmeel timón de la gestión pues las arenas son bastante movedizas.Se pueden cruzar pero hay alta probabilidad de ser engullidospor ellas.
Todavía nos quedan muchos países que cumplen nuestrosrequisitos pero quiero seguir ahondando en mi reflexión.Podríamos analizar todos los países que nos quedan en la listapero no creo que demos con uno solo que sea el sitio soñadopara todos. Lo podrá ser para uno, pero no para otro. Aquíentran factores de todo tipo, precio, competencia, tecnología,plazos, homologaciones y un largo etc. que hacen que lo quepara unos sea ideal para otros sea un sufrimiento.
Pero sí que veo algún aspecto común de las empresas quesí encuentran “su” Dorado. En primer lugar, cuando hablamosde éxito internacional , especialmente en las pequeñas ymedianas empresas se nota claramente la ilusión y motivaciónde sus personas. Este aspecto es fundamental pero necesitamucha atención y seguimiento. Para poder evaluar riesgos,posibilidades, etc, además de esa ilusión, se necesita preparación.¿Cuantas empresas no limitan sus posibilidades por el desco-nocimiento de algo tan básico como son los idiomas?, ¿cuántasveces se cometen errores que podían y debían haberse evitadosimplemente por una carencia de formación?...
Son aspectos que de no cuidarse nos saldrán muy caros, deahí que anime a los alumnos que leen este artículo que siganen esa senda de excelencia que comenzaron con su paso pornuestras aulas para convertirse en líderes de estos procesos.
En “campeones internacionales”.
Un "campeón internacional" es una persona que preparacon vehemencia y para empezar los aspectos típicos de cualquiertransacción. Implicaciones fiscales, avales, homologaciones,socios, y un casi eterno etc.
Un "campeón internacional" no es un loco que se lanza sinmás sino una persona optimista que se prepara para aportarlos mejores años de su vida a un proyecto empresarial quemerece la pena.
Este aspecto de las personas es para mí la clave de labúsqueda de “El Dorado”. No sé dónde estará el vuestro porquepienso que como en la leyenda, no existe ese lugar fantásticopara todos. Pero estoy seguro que seguiréis cultivando vuestrapreparación para trazar los mapas que puedan llevaros conanálisis riguroso a encontrar lugares que para vosotros seanmuy cercanos a dicho lugar de riqueza.
Por ello quiero terminar contestando a la pregunta con laque comenzábamos: “El Dorado” está en ti, en vosotros, enesa nueva generación de gente preparada, que se ha esforzadoy se sigue esforzando por navegar en el mundo empresarialcon agilidad aún en tiempos de tormenta.
Si estáis leyendo este artículo probablemente tengáis yavuestra formación de postgrado esperando -si no haciéndoloya- a ser activada. Vosotros sois la clave de esta historia. Soisun lujo para esta sociedad y estoy convencido de que en algúnmomento el esfuerzo habrá merecido la pena.
Habéis aumentado con vuestro esfuerzo formativo el gradode inmunidad ante historias genéricas, impresiones dudosas,etc. No busques más: La clave eres tú.
José María
Cobián GonzálezSocio de Okuri Ventures y CEO de Tetuan Valley.
Profesor de ENAE Business School
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Según un estudio de la Universidad Complutense, alrededorde un 60% de nuestros universitarios están considerando unaoposición como principal salida profesional tras acabar losestudios y tan sólo un 1,6% considera la opción de emprenderen algún momento de su trayectoria profesional.
Unos pocos estudiosos, conscientes de lo que implica estaestadística, han dado la voz de alarma en los últimos mesesy la verdad es que no es para menos. Sin embargo, teniendoen cuenta lo mal informados y orientados que están nuestrosjóvenes en materia de opciones de futuro y que la tasa de paropara menores de 30 años a escala nacional supera ya el 50%¿Quién puede culparles?
Uno de los argumentos más recurrentes para explicar losmotivos de esta estadística o de nuestras bajas tasas de creaciónde nuevas empresas, suele ser la manida “alta aversión alriesgo” de la sociedad española. Sin embargo, dicha afirmacióntiene más de “cliché” que de hecho contrastado y veraz.
Estudiemos primeramente la oportunidad laboral consideradacomo “más segura” por la mayoría de los españoles: Opositar.La seguridad no es más que un concepto estrechamente ligadoa la estadística, y se podría definir como aquello que tienemayor probabilidad de que ocurra como uno espera.
En la actualidad, como bien recoge Manuel Bagues, investi-gador del programa Ramón y Cajal y profesor visitante deMicroeconomía en la Universidad Carlos III de Madrid, en suweb y en su columna de Fedea, a fecha Julio de 2011, el 42%de los opositores se presentaron al menos 5 veces a su oposición.A esto hay que añadirle, que al cabo de cinco años, únicamentehabían conseguido obtener plaza cerca del 20% de los candi-datos, un 30% seguía presentándose y cerca del 50% habíaabandonado.
Sumémosle a nuestros cálculos que para finales de 2011 elnúmero de plazas para opositores en general habían sidoreducidas casi a la mitad, y muchas de estas habían incremen-tado su número de candidatos en casi un 50% respecto a añosanteriores. Teniendo todo esto en cuenta, es fácil ver por quéBagues concluye que en la mayoría de las oposiciones, lastasas de éxito anuales apenas superaban el 2% anual.
A partir de estos datos, es lógico asumir que a día de hoyel número de candidatos a cada oposición se haya incrementadoaún más si cabe dado el incremento del paro para menores de30 años. Además, con las medidas que han tomado nuestrosgobernantes durante 2012, es obvio que la oferta de empleopúblico se ha reducido de forma aún más drástica. Con todasestas premisas, no sólo se verán claramente reducidas las tasasde éxito anuales anteriormente mencionadas, sino que las yaelevadas inversiones en tiempo y dinero que conlleva sacarseuna oposición (libros, preparador, etc.) se dispararán.
Por último, añadamos el importante incremento de recortessalariales y despidos masivos que han repercutido sobre elempleo público en los últimos 2 años. Con todo esto encimade la mesa, es fácil concluir que la supuesta “seguridad” queofrecía el empleo público ha perdido casi todo su aparenteatractivo.
Exploremos ahora la segunda oportunidad laboral másbuscada: Trabajar para una gran empresa.
Como ya expuso brillantemente el periodista C.Otto en ElConfidencial el pasado 28 de Junio, según la última Encuestade Población Activa (EPA), el número de parados en el primertrimestre de 2012 llegó a 5.639.500, lo que comparado conlos 23.074.877 de personas que conformaban la poblaciónactiva de nuestro país supone un 24,44% de paro.
EL “TRABAJO SEGURO” HAMUERTO: OPOSITAR NO ESMENOS ARRIESGADO QUEEMPRENDER
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Si comparamos esta cifra con las 3.801 empresas con másde 250 empleados de nuestro país que tenía registradas elDirectorio Central de Empresas (DIRCE) a fecha 1 de Enero de2012, esto implicaría que cada una de estas empresas tendríaque contratar a 1.484 personas para acabar con el paro. Esto,por ejemplo, para empresas como Mercadona implicaría incre-mentar su plantilla en un 2,34% frente al número de empleadosque tenían en 2010, pero para una empresa de 251 empleadosimplicaría multiplicar por seis el número de empleados quetiene en la actualidad.
Con estos datos y teniendo presente la situación económicaactual que también está afectando a estas empresas, es ilógicopensar en las grandes empresas como principales generadoresde empleo. Este pensamiento se ve reforzado por el estudio“Where will the jobs come from?” de la Fundación Kauffman,el cual ha demostrado empíricamente que el 99,9% del nuevosempleos netos generados en los EE.UU. desde los años 80 hansido generados por empresas con menos de 5 años deantigüedad. Esto significa que casi en la totalidad de los casos,por cada nuevo puesto de trabajo que generan las empresasde más de 5 años de antigüedad, se destruye un puesto detrabajo en este tipo de empresas.
Veamos entonces una oportunidad laboral generalmenteconsiderada como menos prestigiosa: Trabajar para una PYME.Como señala el Estudio sobre las pymes con forma societaria,coordinado por Juan A. Maroto, catedrático de EconomíaFinanciera y Contabilidad en la Universidad Complutense deMadrid, "el 99'9% de las unidades empresariales (en España)son de pequeña o mediana dimensión (aún sin incluir lasmicroempresas sin asalariados)" y son responsables "del 68,4%del valor añadido de la economía española y del 79,1% de suempleo total". Claramente esto las posiciona como una buenasalida para nuestros jóvenes.
Sin embargo, también hay malas noticias en este ámbito.Como bien señala Iñaki Ortega, Director-Gerente de la Agenciade Desarrollo Económico Madrid Emprende del Ayuntamiento
de Madrid, Coordinador General de Innovación del PartidoPopular en el País Vasco y profesor de Economía en la UniversidadRey Juan Carlos, en su artículo de Cotizalia el pasado octubre,la natalidad de empresas ha caído más de un 40% desde 2007.No hay que ser doctorado en estadística para ver una correlaciónentre esta caída de las empresas y el notable incremento de latasa de paro especialmente entre los más jóvenes.
En definitiva, para poder corregir la tasa de paro de nuestropaís no queda otra salida que generar muchas empresasnuevas, incrementar su tasa de natalidad y abrirlas a mercadosfuera de nuestras fronteras para garantizar su sostenibilidad.De hecho, si consiguiéramos que los 3.064.494 cotizantes enel Régimen General de Trabajadores Autónomos contrataraa 1,84 parados acabaríamos con el paro. Aunque esta premisano sea más que una utopía, desde luego es estadísticamentemucho más probable y viable que esperar a que la soluciónvenga de las administraciones públicas o las grandes empresas.
Si nos basamos en el estudio de Harvard títulado “PerformancePersistence in Entrepreneurship”, la tasa de éxito para empren-dedores que montan su primera empresa se sitúa en un 17,1%y para el 82,9% restante que fracasa pero lo intenta unasegunda vez, esta tasa de éxito incrementa, siendo del 21,2%.Todas ellas tasas de éxito que superan el 2% de probabilidadesde obtener un empleo público.
En definitiva, la manida “aversión al riesgo” de la poblaciónespañola roza la falacia puesto que en realidad no es más querepulsión a afrontar la nueva realidad a la que nos exponemos:El trabajo “seguro” ha muerto para siempre, y a todos a partirde ahora nos toca “emprender” e “invertir”, aunque sólo seaemocionalmente, en nuestros emprendedores. Todo ello, inde-pendientemente de si somos trabajadores por cuenta propiao por cuenta ajena o de si trabajamos para el sector públicoo para el sector privado. Los riesgos e incertidumbres soninherentes a la vida misma, hoy más que nunca, el que noarriesga, no crece y el que no crece, está abocado al fracaso.Nos toca a todos ser héroes.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.manuelbagues.com/
http://www.fedeablogs.net/economia/?p=15082
http://www.elconfidencial.com/tecnologia/2012/06/28/que-pasaria-si-cada-uno-de-los-306-millones-de-autonomos-pudiese-contratar-a-una-persona-en-paro-2645/
http://www.kauffman.org/uploadedFiles/where_will_the_jobs_come_from.pdf
http://www.ipyme.org/publicaciones/pymeformasocietaria.pdf
http://www.elconfidencial.com/tecnologia/blogs/metaemprendedores/2011/11/14/startup-spain-un-plan-espana-emprende-1392/
Empleo y carreras profesionales
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El Departamento de Empleo y Carreras Profesionales de ENAEBusiness School, tiene como objetivo principal el futuro pro-fesional de nuestros alumnos y antiguos alumnos, durante ydespués de su programa Master o Curso de especialización.Desde este departamento y a través de distintas actividadespreparamos y facilitamos las posibilidades de empleo. Para elloestamos en permanente contacto con más de 2500 empresasy les ofrecemos nuestro capital humano, compuesto porprofesionales con una formación especializada en diferentesáreas y con distintos niveles de experiencia, desde aquellospreparados para empezar sus prácticas en la empresa hastalos que poseen una importante experiencia en el mercadolaboral.
Desde nuestro departamento llevamos a cabo actividadescon el fin de desarrollar las habilidades necesarias paraenfrentarse a los retos del mercado laboral con éxito, y ofre-cemos a los alumnos la oportunidad de informarse sobre lasdiferentes opciones profesionales que tienen una vez finalizadosus programas de estudio.
Para aquellas personas que lo requieran tienen a su disposiciónun servicio personalizado de orientación profesional.
Por otro lado, este departamento realiza una constante laborde inserción y promoción de sus alumnos, ofreciendo suscandidaturas en el mercado profesional y facilitando así surápida incorporación a puestos de gestión y dirección.
Esta actividad se realiza mediante dos vías principalmente:
Gestionando Prácticas para aquellos que no tengan expe-riencia laboral anterior.
A través de su Bolsa de trabajo, se tramitan los Currículade todos aquellos alumnos que estén interesados en su promo-ción.
La gestión de los currícula de los alumnos y antiguos alumnoses permanente y está a disposición de todas aquellas empresasque nos demanden información al respecto, pudiendo optar portener a éstos como becarios/prácticas o proceder a contrataciones.En este último caso, ofrecemos a las empresas la posibilidad derealizar la selección de personal concretando el proceso en doso tres candidatos finales para que la empresa sea la que elijafinalmente el que considera más idóneo al perfil del puesto.
Otra de las actividades recientes que el Departamento deEmpleo y Carreras Profesionales lleva a cabo son las presenta-ciones de empresas para que de forma activa los alumnosinicien relaciones profesionales y puedan optar a los procesosde selección de dichas empresas.
Como consecuencia de una presentación realizada por unaempresa o bien como consecuencia de un contacto interno deldepartamento de empleo y carreras profesionales, una empresapuede acudir a ENAE Business School y entrevistar a una seriede alumnos que previamente haya seleccionado y cuyo perfille resulte interesante para cubrir una vacante que tenga ensu compañía.
También acudirán a lo largo del curso profesionales dedistintas empresas, invitados a mesas redondas, que ayudarána los alumnos en temas relacionados con la búsqueda deempleo, orientación profesional, análisis de competenciasprofesionales y en general orientarán sobre los distintos aspectosdel Mercado Laboral actual.
UN SERVICIOPARA ALUMNOSY EMPRESAS
ENAEBUSINESSSCHOOL
Reyes Samper Henarejos y Clara Sánchez Blaya
Departamento de Empleo y Carreras Profesionales
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BOLSA DE EMPLEO
Como cada año, pasamos a comentar el informe del Servicio deEmpleo y Carreras Profesionales de la Fundación UniversidadEmpresa. Durante el curso académico 2011-2012 la Bolsa deEmpleo recibió un total de 427 ofertas tanto de empleo comode prácticas en empresa.
Las áreas en las cuales nos han demandado más candidatosen este período, han sido Marketing (25% del total), ComercioInternacional (15%)y MBA o Dirección General(17%). Este tipode formación es la más solicitada por las empresas comoconsecuencia del momento económico que vivimos en lasempresas pues necesitan la ayuda en Marketing para diferenciarsey lograr los objetivos que se proponen en las organizaciones.Además, la venta en países extranjeros dado el mercado globalque se da, constituye hoy una necesidad, tanto para sobrevivircomo para crecer. Vivimos en un mundo sin distancias y lasempresas necesitan mirar a fuera para conseguir los retospropuestos, dada la gran competencia existente.
Es muy importante resaltar que muchas de las ofertas recibidaspara el área de marketing están relacionadas con profesionesnuevas como Community Manager, el diseño digital o comoresponsable SEO. En definitiva las empresas deben aprender aposicionar su empresa en internet, no solo vender sus productos
sino también interactuar con sus compradores y lograr unabuena reputación on line.
También el MBA es un master que es demandado por lasempresas. En el caso de demandar un director general, es obvio,puesto que los directivos con experiencia que además cuentencon esta formación que abarca todas las áreas de la empresase convierten en directivos altamente preparados y técnicamenteformados. En el caso de los postgraduados, las personas que locursan, tienen a su término una visión global de la empresa,una formación multidisciplinar y pueden ser grandes aportadoresde soluciones a los responsables de las diferentes áreas deespecialidad, al ser portadores de esa visión global como futurosdirectivos y directores generales de empresa, así como a la propiadirección general como adjuntos a dicha dirección o asistentesde éstos.
Un dato interesante es, que entre los profesionales con máster,la tasa de paro se situó en el primer semestre del 2012 en el8,17 %, casi tres veces inferior al paro en España, que ha estadoen el 24,5% en esas fechas. Con esta diferencia no es extrañoque el número de ejecutivos y profesionales hayan incrementadoen los últimos dos años su participación en estos programasformativos asumiéndolo como una inversión a corto plazoretornable y una apuesta de futuro.
Nº OFERTAS EMPLEO Y PRÁCTICAS
CURSO 2011 - 2012
ÁREAS FUNCIONALES
CURSO 2011 - 2012
En cuanto a las Categorías Profesionaleshemos recibido un mayor número de ofertasde empleo de puestos Técnicos (54%), seguidode Directivos con cerca de un 28%; los comer-ciales, puestos técnicos también, los hemosconsiderado aparte -casi 11%-, para enfatizarla mayor demanda de este colectivo profesionalen el mercado de trabajo.
Entregade Diplomas2010-2011
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Los Desayunos de Trabajo organizados por la Asociación deAntiguos Alumnos comenzaron en 2011 con la filosofía deaportar, por parte de los ponentes invitados, algunas claves dereflexión y que a la vez potencie la participación de los asistentes.
Siguiendo pues con el éxito de los Desayunos de Trabajo, eneste año 2012 hemos contado con excepcionales ponentes,siendo numerosos los empresarios, directores generales, gerentesy mandos intermedios que han asistido a estos Desayunos deTrabajo
Analizar todo aquello que está aconteciendo desde diferentesperspectivas y poder ir hacia las oportunidades del cambio quese está produciendo para no mantenernos sólo en los problemasque acontecen día a día es la línea a seguir de estos encuentrosentre profesionales que seguirán celebrándose durante el próximoaño.
Los celebrados en 2012, y a los que han asistido cerca de 300asociados, han sido:
Perspectivas y oportunidades en tiempos de crisis para lagestión financiera
Alejandro Varela, Analista Financiero Internacional CIIA ymiembro del Instituto Español de Analistas Financieros. Respon-sable de Inversiones de Latinoamérica en Renta 4 Banco.
Powerful Business Strategies.
Paul Prabakher Ph.D., University of Rochester, Business Admi-nistration (Marketing). Associate Dean Stuart Graduate Schoolof Business Illinois Institute of Technology Chicago, Illionis.EEUU
Novedades fiscales, legales y de información financiera. Cierrey perspectivas 2011. Un nuevo desafío
Juan Corberá, Socio de Deloitte. Director de la Oficina deMurcia, Cristóbal Martí. Socio de Deloitte y Responsable delárea Fiscal y Legal en la Comunidad Valenciana y Región deMurcia, Enrique Egea y Enrique Fuster, Gerentes de Área deAuditoría de Deloitte en la oficina de Murcia, Mercedes Rodríguez,Gerente de Área de Fiscal de Deloitte en la oficina de Murcia,y José Ramón del Páramo, Senior Manager del Área Legal deDeloitte en la oficina de Murcia
Reforma Laboral 2012: ¿Cómo nos afecta?
Laura Martínez García, Gerente Laboral Deloitte Abogados yAsesores Tributarios y Juan Corberá, Socio de Deloitte. Directorde la Oficina de Murcia
Inversiones en Brasil: perspectiva real y casos de éxito
José García Caballero, Consejero Delegado de Gran Hábitat deValladolid, y Victoria Nabas, Abogada y Consejera de la Cámarade Comercio de Brasil en el Reino Unido
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Operador Económico Autorizado: cómo convertirse en partnerde confianza en nuestra aduana
Luis Abajo Antón. Jefe de la Oficina Nacional de Inspecciónperteneciente al Cuerpo Superior de Inspectores de Haciendadel Estado, especialidad Aduanas e Impuestos Especiales.
Encuentro internacional.”El liderazgo para el crecimiento yla diferenciación del negocio”
Coloquio con Jaime Alonso Gómez consultor para más de 100organizaciones en América, Asia, Europa y África en la especialidadde economía y negocios internacionales, liderazgo y estrategia,innovación de empresas y empresas familiares.
Financiación Pública. Bonificaciones fiscales a los proyectosde I-D-i
Rafael Lucena Martínez, Director de área de Innovación yFinanciación Pública en ALTAIR Consultores de Negocios, S.L.P.
Proyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado 2012.Principales impactos fiscales y legales
Mercedes Rodríguez Marín. Gerente de Área de Fiscal deDeloitte en la oficina de Murcia,
¡¡No sabes lo que vales!!
Antonio Angel Pérez Ballester. Socio Fundador de InfluyeCoaching & Desarrollo.
¿Cómo transformar tu despacho en una marca de prestigio?Un modelo para dejar de ser uno más
Salvador García. CEO de la Consultora Renombre, pionero endesarrollar el método marketing de renombre basado en laspersonas y en el poder de la marca.
Racionalización del portafolio de productos y clientes
Salvador García. En la actualidad combina su actividad de socioconsultor en Expense Reduction Analysts con la docencia comoprofesor de programas de educación ejecutiva codirigiendo unprograma de Control de Gestión Avanzado.
Claves para alcanzar el éxito
Benito Rivero Villamarín. Director de Recursos Humanos Ventasde PepsiCo para España y Portugal.
6 meses de Reforma Laboral. Opiniones de los Jueces y Cambiosen las Relaciones Laborales 2012
Ricardo Ruiz Moreno. Socio de Martínez-Moya asesores y deMartínez-Moya y Ruiz abogados. Socio director de Ruiz y Gálvez,S.L.P. en el que trabajan 10 abogados dedicados en exclusiva alderecho laboral.
SEMINARIO DE ALTA DIRECCIÓN: Guía Práctica para eldesarrollo de la estrategia”
Vicente Soto Pérez, Director Gerente de Fripozo. Implantar ygestionar la estrategia a través del Cuadro de Mando Integral(Balanced ScoreCard) y la Dirección por objetivos (DpO)
XVII MASTER EN DIRECCIÓN FINANCIERAADQUISICIONES DE BODEGAS BERTUCHO, S.L. POR DEHESA DEZALACAÍN, S.AMaría Dolores Esteban Gómez y Esther González
ANÁLISIS ESTRATÉGICO, ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO,ANÁLISIS DE COSTES, PLAN DE MEJORA Y PROYECTO DE INVERSIÓNDE PELUCHES LOYFER, S.L.Juan David García Castaño, Sergio López-Ferrer Egea y Alfonso LópezGimeno
CARAMELOSA, S.L.Isabel Cava Pagán e Isabel Fernández García
CENTRO MÉDICO ESTÉTICA CARTAGENA, S.L.Javier Molina Aycart y Nuria Saltó Carrillo
FICC-TICIA E.T, S.A.Laura Castaño Coca, Rafaela Franco García y María Soledad NicolásAlarcón
FIREFOX, S.L.Diego Chacón González y Eduardo José Prieto Giménez
LABISA-LABIZMMIR, CRECIENDO CON LA INTERNACIONALIZACIÓNIsabel Cano Ortega y Antonio Jesús García Jiménez
IV MASTER EN HACIENDA AUTONÓMICA Y LOCALDIAGNÓSTICO ECONOMICO FINACIERO DEL AYUNTAMIENTO DELPILAR DE LA HORADADA Y SU PROPUESTA. PLAN DE AJUSTEYolanda Fernández García
EL CONTROL EXTERNO DE LAS CORPORACIONES LOCALESInmaculada Rojas Ruiz
EL DESARROLLO LOCAL ANTE LA ACTUAL SITUACIÓN ECONÓMICAY DE MERCADO DE TRABAJOLydia del Carmen Miñano Cano
EL PACTO SOCIAL POR LA EDUCACIÓN EN LA REGIÓN DE MURCIAY SU REFLEJO PRESUPUESTARIODavid Romero Pastor
EL PROYECTO DE URBANIZACIÓN PRI-MONTEPINAR EN EL MARCODEL PLAN GENERAL DE ORDENACIÓN URBANA DEL MUNICIPIODE ORIHUELA. CONFLICTOS Y SOLUCIONESNéstor Canales Pertegal y Carlos Mazón Martínez
EL TURISMO LOCAL EN PILAR DE LA HORADADA MEDIANTE LACREACIÓN Y EJECUCIÓN DE PLANES DE INFRAESTRUCTURASTURÍSTICASPascual Javier Rebollo Zapata
FINANCIACIÓN AUTONÓMICA: PASADO, PRESENTE Y FUTURONuria Sánchez Lorenzo
INGRESOS TRIBUTARIOS PROCEDENTES DE LAS TASAS DEL VALLEDE RICOTEYolanda Caballero López y María Dolores Gil García
LA CONTRATACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICOMaría Dolores Rabasco Gutiérrez
LA CONTRATACIÓN EXTERNA DE SERVICIOS MUNICIPALESYolanda Vidal Valverde
LA FISCALIDAD DE LAS ACTIVIDADES DE JUEGOS EN ESPAÑA:UN ANÁLISIS POR COMUNIDADES AUTÓNOMASAna María Sánchez López
LOS SERVICIOS PÚBLICOS LOCALES A TRAVÉS DE LAS MANCO-MUNIDADES DE MUNICIPIOSMaría Belén Gázquez Mayor
LOS TRIBUNALES ECONÓMICOS-FINANCIEROS LOCALESFrancisco Javier Raya Frutos
TASAS Y GASTOS IMPROPIOS EN EL MARCO DE LA FINANCIACIÓNLOCALBeatriz García Martínez y Ceferino Pérez Tortosa
II MASTER EN PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICAAPROVECHAMIENTO DE RESIDUOS AGRÍCOLAS EN LA PRODUCCIÓNDE ENERGÍA MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE BIOMASA DENTRODE UN PLAN DE GESTIÓN AMBIENTAL SOSTENIBLESJuan Andrés Marín Wait
IMPLANTACIÓN DE LA POLÍTICA DE SERVICIO EN UNA EMPRESADEDICADA A LA FABRICACIÓN DE ACCESORISO PARA PERSIANASY TOLDOSMiguel Vañó Sempere
IMPLANTACIÓN DE MRP EN FRANCISCO ARAGÓN, S.L.Pedro García Jiménez y Mª Esther Navarro Muñoz
METODO PARA EL ANÁLISIS DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DELA REGLAMENTACIÓN EN PRODUCTOS PREENVASADOSJuan Antonio Alcaraz Alburquerque
PROYECTO WEB-GIS ESTUDIO DE MERCADOFrancisco Javier Cano Mengual y Iris Carolina Elias Pérez
REINGENIERIA DE PROCESOS DE COMPRA EN POLARIS WORLDSERVICIOS TURÍSTICOSLeonardo Contreras Albornoz
REINGENIERÍA DE PROCESOS EN SISTEMAS DE MATRIZADOSEMIAUTOMÁTICO EN RELESAAdrián Gracia Durán y Juan Manuel Laguna Oliva
XX EXECUTIVE MBAACTIOJuana Burruezo Sánchez
ADAPTACION ESTRATEGICA DEL MODELO LOGISTICO DE SOGESOLEduardo Martínez-Artero Martínez y Sergio Osete García
AGENCIA PRIVADA DE COLOCACION Y ASESORAMIENTO INTEGRALPARA PYMESAlberto Ginés Gallego Moreno
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Proyectos Fin de Master del
curso académico 2011-2012
ASIA TEA& INFUSIONSGuillermo Molina y Antonio Sánchez Archidona
COCI-CARTPedro José Araujo Catalán y José Antonio Rivera Sánchez
ECO-CARAdolfo Aliaga Ruiz y Juan Cosme García Hernández
ECOVIDA. ESTABLECIMIENTOS DE VENTAS DE PRODUCTOSECOLÓGICOS (SOSTENIBLES Y SALUDABLES)José Juan Hernández García y Juan Faustino Martínez Fernández
HORECA EQUIPMiguel Angel Fornet Campoy
NENUFAR BEACH CLUBJuan Antonio Ayala Sarabia y René Melinton González Zambrana
PLANTA DE RECICLADO DE NEUMATICOS FUERA DE USO (NFU)Sergio Martínez García
PROYECTO DE TIENDA AZARBE MURCIA. PRODUCTOS ECOLÓGICOSManuel Gambín Peñalver y Juan Ramón Martínez Solano
WO-SHIRT, LA MEDIDA ES LA IDEAJosé Ignacio Ayala Herrera y Pablo Candela González
CADENA DE RESTAURANTES FASTFOOD SALUDABLES “EAT WELL”Álvaro Oliva Rodríguez, Ricardo Rubio Aroca y Antonio MartínezPelegrín
PADDLE Y TENISMario González Rosa y Francisco Gómez Clares
XX MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MBA)ENEARTHDaniel Castaño Alarcón y Adrián Valverde Leal
FIRO, S.R.L.Rodrigo Alonso Cruz y Ana Fiorella Cárdenas Gil
MELÓN PLATINUM GOURMET MURCIAJuan Guillén Buendía y Alejandro Pérez Pérez
ORGANISWINES.COMBeatriz Garre Galindo, Miguel Ángel Martínez Gómez y Rocío SalcedoGalera
PROYECTO DE INVERSIÓN DE EMPRESA DE ASISTENCIA, LOGÍSTICAY GESTIÓN PARA LA ESTANCIA DE EJECUTIVOS EXTRANJEROS ENLA CIUDAD DE MEJICOMartha Angelica Tobías Cárdenas
RCM RECAMBIOSGabriel Motos Alarcón y José Verdú Gutiérrez
RED SOCIAL MEDICARigoberto Enrique Arriaza Cuéllar y Francisco Javier González Frutos
XXII MASTER EN DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETINGBALLONNINGCarlos Humberto Delgado Hernández y Mario Andrés Ibáñez Artieda
EXPLORACIÓN Y DESARROLLO DEL MERCADO AFRICANO DE LAEMPRESA SISTEMA AZUDFrancisco Gabriel García Calvo y María A. Morales Lucas
IMPLANTACIÓN DE AUXILIAR CONSERVERAJaime Ignacio Delgado Vidal y Juan Francisco García de Paredes Ruiz
LA TECNOLOGÍA Y LA LOGÍSTICA AL SERVICIO DE LA EMPRESAMaría Ángeles Buendía Ruiz y Cristina Bussé Gaspar
PLAN DE MARKETING 2013: BIOTECHNOLOGY & SEEDSRafael Cremades Solano y Gema Madrid Nieto
PLAN DE MARKETING DE EULEN SERVICIOS LOGÍSTICOS REGIÓNDE MURCIAElena Carbó Ordozgoiti y Gustavo Sosa Sánchez
PLAN DE MARKETING GIGANTE VERDE FRESH 2012-2013María Dolores Muñoz Martínez y Abel Santos Sáez
PLAN DE MARKETING DE LA TUBERÍA PREMIER LINE 2012-2013Noelia Beltrán García y Luis María Robles López
PLAN DE MARKETING DE REJILLA ELECTROSOLDADAS, S.A.María Dolores Tudela Llorens
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PLAN DE MARKETING PARA EL LANZAMIENTO DE LA EMPRESASOFOODJuan Ismael Amor Sandoval
PROGRAMA DE FIDELIZACÓN HOTEL LA MANGA CLUB PRINCIPEFELIPEIdoia Carrillo Capel
SALUD 21 DE LA REGIÓN DE MURCIAAlejandro Fuentes García y Daniel Ruiz Vicente
UNA NUEVA ERA: AQUARIUSSergio Lucas Martínez y Manuel Quijada Lucas
VIRBAC AP. HACÍA UN NUEVO HORIZONTEÁlvaro Lamrani Martín
X CURSO SUPERIOR DE PUBLICIDADPIEL SÓLO HAY UNA. PROTÉGELAMaría Mármol García
XV MASTER EN DIRECCIÓN DE PERSONAL Y GESTIÓN DE RECURSOSHUMANOSPRÁCTICAS DE RRHH EN LA ADMINISTRACIÓN GENERAL DE LAREGIÓN DE MURCIAClemente Sarabia Blanco
SIMPLIFICACIÓN Y REDIMENSIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓNPÚBLICAJosé David Hernández GonzálezJosé Rafael Garrido Garrido
XXIV MASTER EN ASESORÍA FISCALCristina Agüera EsparzaPablo Arnao NietoIrene Belando GarcíaMarta Bernal DíazEdith del Carmen Blanco VerdePablo Esteban Cañada PrattLorena Cánovas SánchezAlejandro Cases GarcíaFederico Espinosa ParraRoberto Esteban AragónLorena García GuiraoMaría José García PonsJuan Matías García ReguilloFrancisco de Asís García SarabiaPedro Gómez BallesterosMaría Trinidad Gómez MorteLuis Hernández SandovalAna Losantos AlbaceteElisabet Máiquez CánovasAndrea Marín RodríguezDavid Martínez GarcíaDaniel Martínez PachónAlejandro Martínez RiquelmeGisela Milán MuñozVíctor Puerto NietoJosé Salinas CampilloAsensio Sánchez BernalBeatriz Sánchez MolinaFranco de Sena Sidera Cerdán
Luis Cabello AmezagaÁngel Capel CeldránJosé Adrián de Luna AguilarPilar Ayala FernándezSamuel Guerra MachadoAna Sánchez González
III CURSO DE GESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOFrancisco José Alemán PedreñoÓscar Cantero LacuevaMaría Dolores Córdoba AliagaJordi García MolinaPedro Antonio Hernández FernándezJosefa Hernández PalazónLaura López Pageo
III CURSO DE PRODUCCIÓNJosé María Franco MorantJuan Antonio Gambín OrtuñoGáspar Muñoz MarínTeresa Navarro Matínez
II PROGRAMA EJECUTIVO EN MARKETING DIGITALLara CalvoJosé Antonio Cascales SasetaSergio Córcoles San LázaroArancha Fernández GriñánJesús Gambín LópezCarmen García ValeroBárbara Hernández RomeroPaula Lax RuizEncarna López-Ambit CánovasFrancisco José Lucas RoblesSonia Martínez BlayaCarmen Moreno RuizCarolina Nicolás LozanoAlejandra Rojo SernaAurora Sánchez LucasFrancisco José Tovar Coll
I CURSO DE COMUNITY MANAGERAsunción Ayuso RufeteNatalia Bermúdez SánchezEduardo Chacón MurilloJosé Corchón RodríguezHéctor Unai Galindo ViudesAntonio García-Melgares Hernández
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Juan García MiñanoBárbara Hernández RomeroFrancisco Javier LosantosGema Madrid NietoCayetano Manresa MurciaDavid Martínez CarrilloJuana Muñoz GarcíaHerminia Real RuizGerardo Sánchez MorcilloSalvador Vela García
XIX CURSO SUPERIOR DE GESTIÓN DE PYMESIsabel Fernández RousselotMaría Dolores García EspinosaJavier Garnero SánchezMaría Martínez FerrándezJuan Ángel Ruiz CrespoJuan José Espinosa LópezSonia Muñoz MartínezKeyla Blandón CorralesJoaquín Maestre PérezLorena Rodríguez BallesterDorotea Barrancos SolerAna Isabel Casanova NietoGinés Marcos MatásJosé Luis Rodríguez Mondéjar
XVII CURSO SUPERIOR EN TESORERIAJulián Antonio Hernández HaroPablo Jimeno SanjoséSusana Mateo LópezKristina Slekaityte
I CURSO DESARROLLA TU PLAN DE NEGOCIO (CAM)María José Albacete BalaguerRaúl Ballester NortesCristina Blanco RuizEvangelina BotíaMiguel Castro SánchezJesús Cerezuela ZaplanaAnselmo Espinosa VergaraZacarías Gómez AyalaAntonio Jesús Jara Valera
Javier Martínez GilabertFrancisco José Martínez GómezJosé Germán Martínez MoyaFrancisco Moreno GiménezAndrés Francisco Muñoz GallegoMargarita Plaza ZamoraPedro Miguel Rosique MeroñoAdeline SabourinIgnacio María Sánchez LópezJoaquín Sanz GómezPedro José Tristán Rodríguez
XX MASTER EN AUDITORIA DE CUENTASCarmen Arce BernalMiguel Ángel Ayala PérezJuana María Campoy DíazCristina Fulgencio FernándezMaría José Gallego SotoMaría Luisa García NavarroAntonio García OlivaÁlvaro Rafael García PreciosoTeresa García PuertaFrancisco Miguel Gázquez GuzmánPaula Gómez BlasCarlos Luis González AmatSantiago Hernández MorenoJuan José Hernández DéboraAntonio Hernández GarcíaAna Belén Legaz GarcíaMaría Ángeles López CánovasJuan José Madrid VélezRamón MadridRoberto Martín GonzálezAna Belén Martínez SánchezMiguel Navarro MirallesNatalia Pamies SorianoMiguel Ángel Parra LópezMaría Dolores Párraga ChicoCésar Ramírez ParralejoCarlos Ruiz ZamoraRosa Sáez AguilarPedro Jesús Tomás CallejasElena Zafra Saura
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XXV MASTER EN COMERCIO INTERNACIONALVahid BagueriAlejandro Fernández BohajarAntonio Franco MorantIsabel María García HidalgoPablo García LópezEsther García LosillaRafaela Lardín ZambudioJosé Antonio Martín RodríguezConsuelo Martínez MartínezMario Martínez MartínRubén Meseguer PelegrínÓscar Nicolás MuelasÁlvaro Párraga HernándezAntonio Pujante MartínezCarmen Sánchez SanzAna Solano PérezDebora TrudduClara Vicente FernándezLaureano Villada MartínezBeatriz Gomaríz OlcinaSalvador Montesinos Asensio
XXI MASTER EN ECONOMÍA BANCARIAJavier Alcolea Torrano
Isabel María Almagro ConesaJessica Cáceres GuillénMaría Lorena Contreras Vargas-MachucaJosé Antonio Costa MorenoAlicia Egea EgeaElga EnacheGonzalo Freixa EspejoIrene García FilardiJosé María García GeaCayetana Estela García LópezCarlos García MazuecosMaría José García OrtizNuria Gea GómezAlba Gil PereiraJoaquín Lara MarínGema Marín EspañaMaría Martínez LópezLaura Moreno GarcíaEncarnación Navarro MorenoMaría Sánchez SeguraIsabel Saorín GómezJulia Soler MéndezAntonia María Tomás IniestaJoaquín Vega García
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En muchos ámbitos de la vida es común escuchar comen-tarios o afirmaciones por personas que parecen conocer dela materia que están tratando pero que no dejan de ser loque inglés se denomina como wishful thinking, lógicamenteel ámbito de la administración de empresas o la economíano sólo no es ajeno a este pensamiento ilusorio sino que confrecuencia su reiteración puede hacer pensar a la mayoríaque se trata de hechos comprobados a través de la experiencia,este hecho puede ser peligroso, empezaré por una definiciónposible de pensamiento ilusorio como el proceso de pensa-miento, deducción, conclusión y toma de decisiones basadasen lo que sería más placentero de imaginar en vez de com-probarlas, fundamentarlas en la evidencia o racionalidad.
Vincular el pensamiento ilusorio y la internacionalizaciónde empresas fue una idea que me llegó cuando no hacemucho tiempo estuve en una presentación realizada por uncargo político con responsabilidad sobre las actuacionesgubernamentales de apoyo a las empresas en el que de formaresumida afirmó que en la internacionalización, era másimportante tener ilusión que contar con recursos o ayudasfinancieras. Supongo que con este comentario se quería curaren salud y dejar bien claro que nadie solicitara ayudas a sudepartamento puesto que el gobierno no tenía disponibilidadpresupuestaria al respecto.
Esto me animó a hacer esta reflexión, dado que he escu-chado muchas veces, principalmente a personalidades conposiciones relevantes pero sin experiencia practica en lalabor, comentarios similares sobre la internacionalización deempresas. Estas afirmaciones e incluso en ocasiones discursospueden ser peligrosos para quienes los tomen al pie de laletra,”. Mi interés se va a centrar de forma muy resumida en
tratar de apartar este pensamiento voluntarioso sobre lainternacionalización de empresas, un término que siendodifícil de pronunciar, también plantea dificultades en suimplementación.
El término internacionalización de empresas, a diferenciade otros conceptos de la gestión empresarial, no tiene unadefinición clara en la teoría económica ni de la gestión deempresas, esto hace que en muchas ocasiones no se tengaclaro en que consiste. De hecho la teoría económica aúnbusca una teoría definitiva que explique la existencia deempresas multinacionales. El objetivo de este artículo no esaclarar estos aspectos conceptuales, sino comentar que puedesuponer para las empresas en la actualidad y cuales son susimplicaciones estratégicas.
Uno de los primeros errores que se cometen se encuentraen la falta de comprensión sobre la dimensión real de laglobalización que puede dar lugar a la visión de espejismosde facilidad en los negocios internacionales. La globalizaciónes un término tan utilizado que se ha vaciado de significado,personalmente prefiero hablar de integración económicainternacional.
En la actualidad las fronteras existen, los estados existen,las culturas y los idiomas siguen estableciendo barreras a lafácil expansión de la actividad comercial. Considerar que elmundo está definitivamente globalizado no se sostiene porlos hechos, sólo pensar en cuales son los 5 principales socioscomerciales de España, (Francia, Alemania, Italia, Reino Unidoy Países Bajos, y si no fuera por su reducido dimensión entérminos económicos en esta lista estarían también Portugaly Marruecos). No piensen que esto sólo ocurre para España,es un fenómeno demostrado internacionalmente, de existir
LA INTERNACIONALIZACIÓNDE EMPRESAS Y ELPENSAMIENTO ILUSORIO
Director de Programas InternacionalesXV Executive MBA
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la globalización no habría problemas con la distancia y cadacual haría negocios en cualquier punto del planeta pero estono es cierto. Las fronteras y sobre todo la distancia, no sólola geográfica, sino la cultural, administrativa, económica,hacen que la globalización esté en proceso y sólo se puedahablar de progresiva integración económica internacional,que no es poco. Esto no resta importancia al fenómeno quevivimos, al contrario es uno de los procesos de mayor relevanciaen la historia económica y empresarial reciente. De unasconsecuencias muy importantes y originado tanto por loscambios tecnológicos como por la integración en la economíamundial de países emergentes. Algunos analistas indican queademás de esta definición de manual, detrás de todo esteproceso, cuando atiendes a las cifras detalladas descubresque hace 25 años no había “Chinanización” de la economíamundial y ahora sí. Pero este es otro debate.
Si no se visualiza esto claramente, se pueden cometer erroresempresariales muy importantes, cuando conozco de unaempresa española se ha establecido con éxito en Tailandia ydesarrolla negocios importantes y sostenidos, no puedo másque expresar mi más sincera admiración, dado que obtenerbeneficios en un mercado tan distinto del español siempre esmeritorio, pero no deja de ser un hecho aislado. Sin embargono es noticia que una empresa española gane cuota de mercadoen Francia, muchas hacen negocios allí desde hace tiempo.Cual es el hecho relevante en lo anteriormente comentado,la globalización no debe de confundirnos pensando que todospodemos hacer negocios en todas partes, eso es falso para lamayor partes de sectores y mercados y sólo al alcance demodelos de negocio brillantes en sectores concretos.
La realidad nos debe llevar a pensar en la integracióneconómica como un camino hacia mercados con los que estamosmás próximos en geografía, cultura, legislación y economía,como una vía para en un futuro alcanzar estos otros mercadosmás alejados, es por ello que considero que la integracióneconómica internacional es un proceso que no ha alcanzadoaún lo que podríamos denominar el “nirvana” de la globalización.
Este aspecto es especialmente relevante a la hora deplantear la estrategia de una empresa. Pensar que la inter-nacionalización de una empresa consiste en exportar elexcedente que no se vende en el mercado local, o ser partede una cadena suministro que nos compra por ser el productormás eficiente disponible, es quedarse en el primer estadio dela internacionalización, algo que se ha producido desde elinicio del capitalismo y el desarrollo industrial siempre ycuando no haya sido alterado por intervenciones políticas,aunque es cierto que cada vez es más patente por la integra-ción económica que estamos viviendo y para la mayor partede las empresas españolas es fundamental integrarse en estascadenas de suminstro internacional para su supervivencia,algo que debe de ser prioritario en toda estrategia empresarial.Sin embargo, la internacionalización es bastante más queesto aunque lo anterior. Cuando una empresa decide inter-nacionalizarse debe de saber que está tomando una decisiónestratégica de máximo alcance.
Muchos de los lectores de este artículo ya conocerán porexperiencia propia que la internacionalización supone unesfuerzo de adaptación, de búsqueda de sinergias entre losnegocios de la empresa en distintos países y de necesidadesde financiación o de generación de recursos que autofinanciela propia inversión en internacionalización. La realización deestas actividades llevan aparejadas unas necesidades deinnovación y cambio en el interior de la empresa, las cualesno son realizables sin una bien definida política estratégicay unos recursos humanos y financieros adecuados a la dimensiónde la tarea de cambio.
Desde este punto de vista, se considera que existen tresnecesidades y líneas de acción imprescindibles:
1. Dirección Estratégica: Establecimiento de una estrategiabien definida
2. Adaptación. Modificación en el negocio de la empresadesde los productos o servicios ofrecidos hasta lamentalidad de directivos y trabajadores
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3. Crecimiento y Sostenibilidad en términos de gestióneconómica buscando los menores costes y el máximovalor agregado en cada mercado en el que la empresaestá presente, de forma que financieramente sea sos-tenible la inversión en internacionalización.
La internacionalización es una decisión estratégica con todassus consecuencias. El origen de la mayor parte de las empresases local, en muchos casos regional, en algunos nacional y enunos pocos internacional. Considerar que una empresa deorigen local se puede convertir en una empresa internaciona-lizada fácilmente (con pocos cambios o voluntad transforma-dora) esta básicamente fuera de la realidad. Internacionalizarsupone llevar tu negocio a otro lugar muy distinto del original.Por poner un ejemplo evidente, en la internacionalización deuna empresa murciana en Marruecos en a que se ha invertidoun determinado capital, lo que la empresa ha generado es algoque trasciende a uno o varios clientes, sino que ha creado unnuevo negocio. Esto tiene lugar a tan sólo 25 km de Tarifa,donde pueden no hablar tu idioma, por supuesto no tienen lasmismas leyes civiles o mercantiles, no tienen los mismosimpuestos, los trabajadores no comparten tu cultura origina-riamente, el gobierno y sectores de la sociedad en las que laempresa se ha instalado incluso pueden ser hostiles, por decirsólo algunas características.
En muchas ocasiones me sorprende mucho la facilidad conla que se habla que el futuro está en la internacionalización,lo que es cierto, pero para la mayor parte de las empresas esteproceso del que depende su supervivencia requiere más quede un apoyo moral, de una estrategia muy sólida y unos recursosmuy solventes. Durante mucho tiempo hemos visto como setrataba de animar o facilitar a muchas empresas a acudir alos mercados internacionales sin un plan de internacionalizaciónbien concebido, ni conscientes de las limitaciones de la empresay de las inmensas dificultades que tienen muchos mercados.Esto ha llevado a muchas empresas y organismos públicos harealizar una mala asignación de recursos, aunque en España,las inversiones desafortunadas que nos generan los problemas
actuales no son precisamente las de internacionalización.
Me parece importante destacar que en muchas ocasionesen procesos de internacionalización no se dimensionan ade-cuadamente dos aspectos clave, se trata de una estrategia queimplica emprendimiento y un riesgo elevado, junto con unasnecesidades de recursos financieros considerables buscandouna rentabilidad en el medio y largo plazo y en la que elproceso de aprendizaje es clave e inevitablemente toma untiempo. La experiencia en este sentido me hace recomendarun extremado control en el riesgo asumido y una gestiónfinanciera adecuada del proceso para garantizar su éxito deuna inversión que como todas, o incluso más en este caso queen otros, necesita un periodo de maduración.
En mi experiencia personal he conocido directivos que mehan planteado la viabilidad de la internacionalización de suempresa, y siempre han motivado sus expectativas de éxito apartir de los productos o servicios que son capaces de producir,la satisfacción de sus clientes o su tecnología. Todo ello esmuy importante, pero cuando se va a iniciar este proceso loprimero que un ejecutivo debe de tener en consideración sondos recursos o funciones más importantes en este proceso quelos anteriormente mencionados:
a) Recursos financieros disponibles para ser invertidos(en intangibles las mayor parte) y con un largo periodode maduración
b) Recursos humanos con la capacidad de emprendimien-to, conocimientos y apertura mental o visión cosmo-polita suficiente para llevar a cabo esta sofisticadatarea.
Estos dos factores son la clave de éxito para hacer que unaempresa pase de estar situada en una etapa de apertura demercados internacionales basada en la exportación a ser unaempresa internacionalizada y con carácter trasnacional en laque su dimensión y diversificación le puede permitir conseguirlas ventajas de este proceso estratégico.
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La dimensión de las empresas también es clave para suinternacionalización, siempre resulta políticamente correctodecir que la internacionalización está al alcance de la PYME,y la investigación e innovación puntera también se puedeproducir desde toda empresa independientemente de su di-mensión, y no seré yo quien diga que es imposible, sería muydesmoralizante y derrotista. Sin embargo es muy cierto que ladimensión importa, y mucho, para la internacionalización, elúnico atenuante para restar importancia a la dimensión escontar con mucho talento innovador en la empresa o un modelode negocio estratégicamente muy sólido y competitivo. Españaes un país en el que la importancia de las PYMEs es superiora nuestro entorno, y ejemplos de lo anteriormente comentadoson frecuentes, y encontramos que las principales historias deéxito, con muy honrosas excepciones, suelen ser de empresasque ya eran grandes nacionalmente, Telefóncia, Banco Santan-der, BBVA, Iberdrola, etc. Este hecho no es accidental, lainternacionalización requiere de masa crítica inicial en la mayorparte de los casos y en la mayoría de los países, aunque existenexcepciones como las medianas empresas alemanas y del nortede Italia que han conseguido presencia internacional y estaha sido la causa de su posterior crecimiento en tamaño.
Como resumen, en el proceso de internacionalización deempresas se requiere disponer de unos recursos humanos yfinancieros, junto con una sólida estrategia apoyada en uncompetitivo modelo de negocio que no está al alcance de todaslas empresas y sería ilusorio generar la expectativa que obteneresta capacidad se consigue sólo con voluntad e ilusión. Estono es una conclusión descorazonadora, al contrario cadaproyecto empresarial debe de ser consciente de sus limitacionesy oportunidades y actualmente las mejores oportunidades parahacer viable un proyecto se encuentra en la integración delmismo en las cadenas de suministro internacionales que se hancreado en los últimos años y en utilizar la innovación y nuevastecnologías para acceder a mercados anteriormente inaccesibles.Y siempre debe de ser reconocido el logro de conseguir exportarde una forma rentable y sostenible siendo para muchas empresasla mejor de las estrategias y la más racional, la ilusión es funda-mental para ser capaces de lograr tener los recursos que se hanindicado anteriormente e iniciar la aventura de la internacionali-zación, pero todo empresario experimentado sabe que el trabajoy las buenas decisiones sostenidas en el tiempo son las que hacenque la ilusión se haga realidad.
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Socio cofundador de CE Consulting EmpresarialXIV Curso de Derecho Laboral y Gestión de nóminas
XV I Máster en Dirección Financiera.
Experiencias de Antiguos Alumnos
Entorno y necesidad social
En el actual entorno económico y social que estamos inmersosno solo llegan a nuestros oídos todos los días las palabras recortes,paro, rescate, prima de riesgo… sino que nos las ponemos en bocacomo cual economista, dándole nuestro matiz personal de cadauno, pero siempre con enfoque catastrófico.
El último barómetro del CIS (septiembre 2012) refleja que un52% de la población opina que la situación económica en Españaes muy mala y otro 37% dice que es mala. Con lo que nos quedaun 11% restante que tiene otra opinión. Con lo que cualquierase pregunta, ¿Y esta gente en qué país vive? ¿Es que no ve lasnoticias y no se entera de nada? ¿Estos serán oportunistas de lacrisis o ricos que no la sufren?...¿Puede ser gente que ve en lacrisis oportunidad? ¿Será que ven en la crisis un desafío para elcambio? ¿Gente que tiene otra postura en la vida y que conesfuerzo y perseverancia apuesten por no hacer las cosas igual?...
Puede que ese 11% sea de la opinión de que las cosas no estántan mal y que la crisis es un desafío que hay que superar.
Albert Einstein nos decía 'no pretendamos que las cosas cambiensi siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición quepuede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos',desde luego esto es actitud.
Emprender
En este perfil de gente que ven el vaso medio lleno, tenemosa los emprendedores y empresarios, unos se deciden a crear ysuperarse así mismos y a confiar más en su talento y no tanto enel entorno, y los otros a luchar y salir reforzados de la actualsituación.
El camino de emprendedor a empresario es duro y con muchosfracasos, donde la perseverancia, la motivación y el carácteremprendedor son principalmente elementos comunes que ha detener todo emprendedor que ha de alcanzar el éxito y éstos hande reunirse en su figura.
En todo lo demás como el motivo o el proyecto, la planificacióny estrategia, la financiación, la gestión y dirección… en todo estoes donde debemos apoyar al emprendedor para que no se tropieceen las piedras de ese arduo camino y minimizar así el riesgoempresarial de su proyecto o empresa.
ThinkCo
Es en este punto dónde nace ThinkCo como consultoría denegocio y desarrollo empresarial especializándonos en apoyar a
los emprendedores y empresarios a través de una nueva formade consultoría empresarial.
En cada una de las fases de la vida de toda empresa, ésta hade tener un rumbo, es decir una estrategia y un plan claro paraalcanzar sus objetivos, ya que son éstos y no la crisis los que hande dirigir la empresa.
En este despacho de profesionales, todo emprendedor o empre-sario puede encontrar apoyo para la planificación y estrategia,viabilidad y financiación de proyectos, gestión y dirección,restructuración y organización de la empresa… todo esto en cadauna de las fases de ésta como en el nacimiento, crecimiento oexpansión, consolidación o desenlace.
Equipo humano. ENAE como cantera de talentos
Todo esto es posible gracias al equipo humano que componeeste despacho que está formado por jóvenes profesionales quea su vez acumulan experiencia en el sector y con gran talento yconocimiento.
Para componer el mejor equipo, ThinkCo cuenta con ENAE yFUEM como fuente de talentos, donde la práctica totalidad delequipo han pasado por sus aulas, confiando en la calidad y elconocimiento que aportan a sus alumnos.
Profesionales procedentes del Master en Aseroría Fiscal, Audiotríade Cuentas y Dirección Financiera que hemos hecho posible lacreación de esta consultoría y que junto con otra empresa, CeConsulting Empresarial, formamos un gran equipo multidisciplinarcon el fin de ayudar a emprendedores y empresarios en todos losámbitos.
A nuestro despacho acuden potenciales emprendedores yempresarios con inquietudes y necesidades, la solución integralque les aporta el despacho, desde la especialidad de cada miembro,es donde encuentran el verdadero apoyo y soluciones que necesitan,aportando un gran valor añadido al servicio prestado.
Y no quedándonos ahí y con el objetivo de una formacióncontinua, todos los miembros de este equipo van pasando porENAE Business School constantemente con el propósito últimode alcanzar el éxito como suma de talento más entrenamiento.
Agradecemos a ENAE Business School por colaborar a travésde la formación en la búsqueda de la excelencia.
Nuestro más sincero agradecimiento de todo el equipo de CeConsulting Empresarial y ThinkCo Consultoría de Negocio: AlfonsoLópez, Jose González, Damián Sánchez, Azahara Sánchez, GabrielHernández, Beatriz Sánchez y Daniel Sáez.
Gabriel Hernández Lozano
Experiencias de Antiguos Alumnos
En la actualidad, el mercado multilateral es un gran desco-nocido para un amplio número de empresas españolas, pesea que en 2011 llegó a generar alrededor de 150.000 millonesde euros de volumen de negocio. Los diferentes organismosmultilaterales financian numerosos y diversos proyectos depaíses en desarrollo, creando así una fuente de oportunidadesen un amplio abanico de sectores, que son asequibles, tantopara grandes empresas como para PYMES. El Banco Mundial,el Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID), el Banco Africanode Desarrollo, el Banco Europeo de Inversiones y NacionesUnidas, son sólo algunas de las instituciones que ofrecenlicitaciones públicas internacionales de consultoría, suministrode bienes y ejecución de obras, como parte de sus proyectosde ayuda al desarrollo. Es importante destacar que el mercadomultilateral evoluciona de manera creciente, desde la actualparticipación del 0,3% del PIB de sus países miembros, hastael proyectado 0,7%, cuota que denota un fuerte compromisopor parte de estos países para desarrollar inversiones a travésde los citados organismos.
Si bien, la presencia de empresas españolas en los procesosde licitación es paulatinamente creciente, la colaboración deprofesionales nacionales en los dichos organismos, resultanecesaria y conveniente, para poder ofrecerles un mayor apoyo.En esta misma línea, el Ministerio de Economía y Competitividad,a través del Centro de Estudios Económicos y Comerciales, estádesarrollando una estrategia de formación de expertos, capacesde asesorar a las empresas en su actuación frente a proyectosmultilaterales. Asimismo, desde una adecuada preparación, sepromueve la incorporación de dichos profesionales a las plantillasde las distintas instituciones de desarrollo.
Este año y como parte del programa mencionado, quincejóvenes que realizaron el master como especialistas en organismosinternacionales, se han incorporado a distintos departamentosdel Banco Mundial, Banco Inter-Americano de Desarrollo yNaciones Unidas.
Como integrante de este grupo, he sido destinada a la sededel Banco Inter-Americano de Desarrollo en Washington DCpara apoyar la planificación de recursos en el Departamento dePaíses de Belice, Centroamérica, México, Panamá y RepúblicaDominicana (CID). Sin duda, haber cursado el Máster en DirecciónFinanciera en ENAE ha sido determinante para mi elección eneste puesto, ya que entre las actividades diarias que realizo seencuentran el control presupuestario, análisis financiero y apoyoa las operaciones en los países de la Región.
Formar parte de una institución como el BID brinda la oportunidadde aprender y desarrollar la vida laboral en un ambiente multicul-tural, así como la posibilidad de trabajar en distintos países dela Región y poder crear una amplia red de contactos, y todo ellocon el mejor telón de fondo posible: reducir la pobreza y promoverel crecimiento sostenible de American Latina y el Caribe.
Vivir esta experiencia es posible y, por tanto, animo desde aquía todos los jóvenes preparados y con ganas de afrontar nuevosretos a buscar su oportunidad en el mercado multilateral.Personalmente, espero sacar el máximo partido a todos losconocimientos que vaya adquiriendo para en un futuro poderasesorar y facilitar el camino a las empresas murcianas quedeseen participar en alguna de las más de 1000 licitacionesmensuales que convocan estas instituciones de ámbito inter-nacional.
MERCADO MULTILATERAL
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ar t ícu loMaría Moreno CórdobaXVI Master en Dirección de Empresas MBAXIV Master en Dirección Financiera
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TAHE Productos Cosméticos
Tahe inicia su andadura en 1960 de la mano de D. José Magañay su esposa Purificación Pardo, una pareja de peluqueros congrandes inquietudes empresariales.
Nace como empresa familiar, estando constituida en laactualidad por un “holding” dedicado tanto a la fabricación deproductos cosméticos, como a la prestación de servicios médico-estéticos.
El sector de la estética no ha dejado de crecer en los últimosaños, con una tasa de crecimiento medio del 5% anual. Elcrecimiento medio anual de Tahe (TCMA) ha sido del 21%, muypor encima del sector.
Sergio Navarro sánchez, director de I+D+i, comenta que enla actualidad nos encontramos con una gran gama de productostanto cualitativa como cuantitativamente. Nuestras líneasademás de ser amplias, son competitivas en el sector, por laequilibrada relación que hay entre calidad (de alta gama) yprecio medio que ofrecemos, situándonos en un segmento medioalto con capacidad de fabricación a terceros.
La investigación, el desarrollo y la innovación.
Desde nuestro origen han sido estratégico y necesario eldestino de recursos a la investigación. Prueba de ello son lasinnumerables colaboraciones que se han llevado a cabo coninstituciones empresariales, docentes, gubernamentales delInstituto de Fomento, INFO, CDTI y las universidades de la región.
En este momento contamos en plantilla con grandes profe-sionales en el campo de I+D+i, ingenieros, doctores en química,médicos, informáticos, etc., que se dedican a desarrollar y apublicar junto con los grupos de investigadores de la universidad,diferentes proyectos de investigación.
Aunque en un principio la empresa, conocida también como“Distribuciones Magaña”, sólo comercializaba productos depeluquería de otras marcas, el gran salto hacia la innovacióncomenzó con la idea de crear productos propios.
El talante innovador de la familia Magaña hizo posible queen poco tiempo la empresa empezara a elaborar, de forma
artesanal, sus propios tratamientos capilares.
Poco a poco, a medida que el negocio fue creciendo, y conél su catálogo de productos, comenzaron a incorporar personalquímico, construyendo así los cimientos de la empresa actual,“Tahe Productos Cosméticos”, con dedicación absoluta al desa-rrollo y venta de productos cosméticos y de peluquería.
Innovar forma parte de nuestra rutina. Todos los departamentosde Tahe Productos Cosméticos están al cien por cien volcadosen este aspecto. Para nosotros la I+D no sólo consiste endesarrollar en el laboratorio un producto nuevo, sino que tambiénestá en otros muchos detalles que competen a todas las diferentesáreas de la empresa, desde el departamento de marketing, dondecontinuamente se elaboran nuevos y atractivos conceptosvisuales, packaging, etc., hasta nuestros compañeros de almacén,que trabajan diariamente por hacer mejoras en la optimizacióny logística de los productos y materias primas.
Asimismo, en Tahe cuidamos muchísimo la formación, ofer-tamos cursos de todo tipo, desde formación en estilismo hastatécnicas de venta y gestión empresarial, desarrollo de softwareen la rama informática, etc. Tanto es así, que el 20% delpresupuesto global de la empresa está destinado a la investigacióny al desarrollo, en él trabajamos en torno a 20 personas. Lobueno de la empresa es que existe muy buena comunicaciónentre todas las áreas diferentes, que están muy enfocadas a lainnovación. De hecho, una de las actividades clave de la empresaconsiste en reunirnos todos los viernes con el departamento deventas y marketing, para ver en qué situación está el mercado,en qué punto nos encontramos y hacia dónde nos dirigimos.
En Tahe colaboramos mucho con universidades. Estamosinvirtiendo en torno a los 200.000 euros anuales en las univer-sidades de Murcia (UMU,
UPCT y UCAM). Tenemos proyectos de investigación a largoplazo, que van desde la parte médica, depilación láser o para lafabricación de nuevos productos. Acabamos de presentar unproyecto junto a la Universidad de Murcia, sobre el desarrollobiotecnológico de queratinas para los tratamientos de acondi-cionamiento capilar.
“INNOVAR FORMAPARTE DE NUESTRAFILOSOFÍA”.
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DIFERENCIACIÓN Y LIDERAZGO
La clave de nuestro éxito empresarial radica, principalmente,en la creación de productos excepcionales. Para eso tenemosque conocer qué es lo que quieren nuestros clientes, cuales sonlas necesidades del mercado, atender a nuestra fuerza de ventas;en definitiva, escuchar qué está pasando.
Tenemos una empresa que sabe adaptarse perfectamente acircunstancias difíciles, con un gran departamento de innovacióncapaz de desarrollar los productos que los profesionales echanen falta y una peluquería donde los testamos.
Disponemos, además, de máquinas muy versátiles que puedenfabricar hasta 120 colores diferentes. Y todo eso en la propiaempresa. Digamos que el secreto está en que tenemos lainfraestructura y profesionales necesarios para dar coberturade forma rápida a las demandas de nuestros clientes y delmercado en general, poniendo productos casi de inmediato enlas peluquerías y establecimientos de estética.
En la actualidad y bajo una crisis que azota el mercado, existeuna tendencia “inmovilista” en general en el mercado de loscosméticos. Sin embargo, mientras que el resto de empresas seha retraído, nosotros nos hemos expandido, de hecho, vendemosun 20% más, incluso le hemos quitado un trocito del pastel ala competencia. Si antes desarrollábamos productos cada seismeses, ahora lo hacemos cada dos, es decir, cada sesenta díasaproximadamente hay un producto nuestro totalmente nuevoen las peluquerías y centros de estética.
Una de las claves de nuestro éxito es darle prioridad a laspromociones, las ofertas, los regalos…, cuidando muchísimo elpackaging. Todo esto hace que haya un aumento en las ventas.
TAHE FERTILIDAD
Nuestra última apuesta fue Tahe Fertilidad, que desde 2008cree en su ineludible compromiso con la calidad de los serviciosque ofrece, así como en el desarrollo y la investigación científicaen el campo de las técnicas de reproducción asistida. Comoconsecuencia, es fundamental la investigación en el desarrollode nuevos procedimientos que eleven la eficacia de nuestrosservicios y tratamientos con una repercusión clara en nuestrospacientes. Para ello, colaboramos con grupos de investigaciónde reconocido prestigio de diferentes Universidades y, fruto deestas iniciativas, surgen proyectos de investigación como:
- Vitrificación de espermatozoides humanos.
- Criopreservación de tejido ovárico y autotrasplante heterotópico,un modelo animal.
- Toma de decisiones en embriología.
- Efecto de las radiaciones electromagnéticas de baja frecuenciasobre los gametos de mamíferos.
Ana Magaña y Mariano Magaña. Gerentes
Para mi generación hay grupos que han marcado parte denuestra juventud adolescente y que nos dieron una serie de valoresy experiencias que nos han llevado a ser las personas y profesionalesque somos ahora. El pasado mes de septiembre en la feria y fiestasde Murcia se pudo disfrutar de uno de esos grupos que marcóparte de mi juventud adolescente y al escuchar una de lascanciones, mi cabeza se puso a trabajar en este artículo que hoypodéis leer. El grupo al que yo le debo parte de lo que hoy soy es'Celtas Cortos' y la canción "en estos días inciertos en que vivires un arte", pues es mi intención, como en la canción, expresarmeen libertad, algo espero poder hacer durante los siguientes párrafos.
Para ponernos en situación es evidente y hasta reiterativo decirque estamos en el año N+1 de la tan repetida o redicha 'crisis',que de tanto escuchar la dichosa palabrita es posible que se noshaya olvidado el significado de la misma, pues bien, la RealAcademia Española en la Vigésimo segunda edición del diccionariode la lengua española la define como sigue:
CRISIS.
(Del lat. crisis, y este del gr. ______).
1. f. Cambio brusco en el curso de una enfermedad, ya sea paramejorarse, ya para agravarse el paciente.
2. f. Mutación importante en el desarrollo de otros procesos, yade orden físico, ya históricos o espirituales.
3. f. Situación de un asunto o proceso cuando está en duda lacontinuación, modificación o cese.
4. f. Momento decisivo de un negocio grave y de consecuenciasimportantes.
5. f. Juicio que se hace de algo después de haberlo examinadocuidadosamente.
6. f. Escasez, carestía.
7. f. Situación dificultosa o complicada.
Pues queda más claro por lo menos para mi que la acepcióna la que nos debemos referir es la séptima; 'situación dificultosao complicada', es lo que le esta pasando a la economía españolaen los últimos 5 años, lo cual ha roto los esquemas Macroeconó-micos y Microeconómicos de todos y cada uno de los analistaseconómicos y políticos, ya que en ningún caso fueron capacescon sus análisis y estudios comparados de saber que esta situacióniba a pasar, bueno sí, a posteriori todos (yo el primero) que decimos'esto se veía venir'.
La situación de España y mas concretamente de la Región deMurcia, si vemos los datos que podemos encontrar en multitudde blogs, website estadísticos, etc., no son muy halagüeños y lopeor de todos aquellos que en época de bonanza solo eran capacesde prever carecimientos exponenciales anualizados y elevadoshasta el infinito, hoy solo son capaces de ver lo contrario,decrecimiento anualizado, exponencialmente elevado a los añosque pasen, o lo que es peor a la ideología política del que escribeen cada momento.
Cuando me puse a escribir los primeros apuntes para estearticulo, pensé en hacer lo que mandan los cánones, llenar elmismo de números, gráficos y estadísticas, para analizar sesuda-mente lo que ha pasado y lo que está pasando en el momentoactual, y de ese análisis poder dar las claves necesarias pararecuperarnos de esta 'crisis'. Pero me di cuenta pronto que noserviría de nada, sería otro análisis más y lo que es peor de lomismo, sin llegar a ninguna conclusión válida, para intentar sabero por lo menos aventurarme a poner sobre el papel unas conclu-siones de los años venideros, que ya os adelanto que seguiránsiendo 'días inciertos'.
Ahora bien, a la hora de describir la situación actual me es muydifícil de describir, pues son muchas las variables que hacen quemi concentración se vea dispersa, es decir;
- Ningún estudio económico que tuviese una posible visión defuturo, ha dado con el 'cómo' se ha desarrollado esta crisis ysobre todo cuáles serían las posibles soluciones a la misma.
- Las diferentes formas de denominar a esta crisis; de valores,financiera, política, moral, ética,…, ¿cómo encaja la crisis eneste escenario incierto?
- La crisis real que sufren TODAS las Instituciones Democráticasde este país, partiendo de la mesiánica que es la propia Demo-cracia.
Con todo este panorama nacional, no me atrevería a pronosticarcuál es el futuro que nos augura, pero si plantearme lo que sientoque me está sucedido.
Creo firmemente que existe una crisis de valores, no moral,pues a las necesidades reales le hemos incorporado necesidadescreadas que nos lleva a no querer mirar a largo plazo, pues "acorto plazo" (pagar la hipoteca, tener la ultima tecnología,mantener la posición social,...) nos ciega.
En estos últimos años el consumir se ha convertido en consu-mismo, es decir, comprar aquello que nos es necesario se haconvertido en comprar todo sin mirar si era necesario, por lo quevolver a mirar e identificar el tipo de necesidad a cubrir, se estáviviendo como algo traumático, y yo me pregunto, que es másnecesario, ¿comer o tener?
Y ahora llega el momento de asumir 'el cambio' con lo que estoconlleva, para la gran mayoría como norma general es un momentode 'incertidumbre', pero debemos de afrontar con valentía, fortalezay sobre todo firmeza los cambios que son necesarios, unos másdolorosos y otros mas livianos, como lo están haciendo aquellosque tuvieron que partir a otras ciudades o incluso países paraencontrar un presente mejor; no nos podemos olvidar que en sudía nuestros abuelos o nuestros padres lo hicieron.
Pues es 'en estos días inciertos en que vivir es un arte', dondese demuestra con mas claridad quién se adapta mejor al cambioy se levanta cada mañana pensando que 'hoy puede ser un grandía'.
EN ESTOS DÍAS INCIERTOS
ÓscarBecerra de Moya
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Director oficina Banco Santander SAXXI Master Dirección Comercial y Marketing@obecerrademoya
Pilar
Vallejo MenaConsultora de marketing de Renombre en despacho profesionales.
XIX Máster en Dirección Comercial y Marketing@Pilar_Vallejo_
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Si tus clientes y potenciales clientes no aprecian lo que haceúnico a tu negocio, no conseguirás fidelizarlos y que te elijancomo su marca de confianza, y pasarás a ser un clon empresarialmás dentro del mercado.
Una de las problemáticas que sufren las empresas, en generaly particularmente las dedicadas a la prestación de serviciosprofesionales es el Tiempo. El día a día arrastra consigo unfrenético ritmo en el que resulta casi imposible detenerse yreflexionar acerca de lo que esta ocurriendo y del caminoempresarial que se quiere seguir para alcanzar el éxito.
Es vital orientar tu negocio mediante una estrategia demarketing centrada en generar una percepción diferenciadoray de prestigio por parte del consumidor que permita alejarte detu competencia, es decir, mediante la Diferenciación Positiva.Simplemente, se trata de encontrar tu ventaja competitiva ypotenciarla eficazmente.
Pero, ¿por qué llevar a cabo esta táctica?
Existen tres razones básicas para hacerlo:
1. Estimular que tu negocio sea la preferencia en la mente delcliente.
2. Distinguirte de las empresas similares de la competencia.
3. Servir o cubrir mejor el mercado adaptándote a las necesidadesde los segmentos.
Para conseguirla existen numerosas herramientas. Sin embargo, si empiezas la casa por el tejado los resultados no serán losesperados. Primeramente se necesita crear o consolidar unamarca sólida y creíble a través de una personalidad propia y unconcepto de empresa único e irrepetible.
Desde un aspecto más frío, las marcas son palabras o combi-naciones de palabras, imágenes, figuras, símbolos, gráficos,letras, cifras, formas tridimensionales… Lo realmente interesantees conseguir que tu Marca sea percibida como algo más, que
sea la representación mental de la suma de todas las cualidadesvaliosas que puede ofrecerle al consumidor. En este sentido,aparecen en escena los activos intangibles implicados en laempresa, como son: el conocimiento, la reputación, el talentohumano de los profesionales que forman tu negocio. Desde mipunto de vista, éstas son unas de las principales fuentes de lascuales bebe la diferenciación. Además, se debe tener muy presenteel factor psicológico de la marca desde el aspecto experimental,es decir, generar una experiencia de marca. Con todo esto, sepersigue humanizar la marca, hacerla más cercana para tu clientey potencial cliente, y sobre todo, construir una vivencia en tornoa ella implicando a los sentidos, removiendo los sentimientosy ampliando las expectativas asociadas a tu marca.
Para desarrollar correctamente lo referido a la marca deprestigio, es preciso realizar distintas medidas que poco a pocosumen y consigan posicionarla en un espacio preferente en elmercado. La creatividad expresada mediante la Identidad corpo-rativa es la manifestación física de la marca, es imprescindiblepara conseguir visualmente transmitir lo que representa tunegocio.
Por contrapunto, todo lo anterior, tiene que estar reforzadomediante una comunicación planificada y coherente en losmedios y soportes adecuados. Como bien sabes, estamos inmersosen la era de las conversaciones, caracterizada por la multiplicidadde medios que permiten a los consumidores expresarse. Por ello,tu negocio necesita estar presente en el universo 2.0, necesitaser un generador de opiniones mediante contenidos de calidadque sean del interés de tus clientes, estableciendo una relaciónbidireccional con ellos.
En un mercado muy competitivo y saturado, en que la inme-diatez es un hecho, las empresas que no reaccionen a tiempose quedarán atrás, es obligatorio sacar toda la artillería y tenerla actitud necesaria para apostar por ella.
El éxito de tu negocio está en tus manos, ¿qué vas a hacerpara alcanzarlo?
¿TU EMPRESAES UN CLON?
ACTIVIDADES Asociación Antiguos Alumnos
CENA ANUAL AAA.- Noviembre 2011
La Cena Anual de la Asociación es siempre motivo de reencuentrocon los compañeros del master y con los profesores de ENAE,siendo también una excepcional clausura a las actividades quetodos los años organiza la Asociación de Antiguos Alumnos parasus asociados.
En la esperada fecha del 11 del 11 del 11, y por primera vez,los salones del Hotel Nelva, acogieron este evento tradicionalsiendo el escenario en donde el nuevo Socio de Honor 2011,Clemente García García, Secretario General de CROEM hasta elmes de junio anterior, estuvo arropado por toda su familia y por280 asistentes entre los que se encontraba el Presidente de laFundación Universidad Empresa, Francisco Hernández Vicente yel Presidente y Vicepresidente de la Asociación, Bruno DureuxParize y Enrique Egea Ibáñez, respectivamente, que ejercieroncomo anfitriones
Así mismo también asistieron Pedro García Balibrea, Presidentede la Cámara de Comercio de Murcia, Salvador Huertas Martínez,Consejero Delegado de Huertas Motor, y Tomás y José FuertesFernández, de la empresa Elpozo, junto a Antiguos Alumnos,Socios de Honor de años anteriores, personalidades del GobiernoRegional, colaboradores de FUERM y ENAE, profesores e invitados
Durante ese día, ENAE también celebró la Jornada de Interna-cionalización reuniendo a diversos Rectores de UniversidadesLatinoamericanas que posteriormente asistirían a esta Cena Anual.
Entre las personalidades de dichas universidades se encontrabanLigia Amado, Ministra de Educación y Universidades de RepúblicaDominicana, Jorge Talavera, Rector Universidad ESAN en Lima,y Director Ejecutivo de CLADEA, Rafael González, Subsecretariode Relaciones Interinstitucionales e Internacionales de la Secretaríade Estado de Educación Superior, Ciencia y Tecnología de laRepública Dominicana, Fernando Hinestrosa, Rector Universidaddel Externado de Bogotá, Miguel Fiallo, Rector de la UniversidadNacional Pedro Henriquez Ureña (UNPHU) de la República Domi-nicana, y Carmen Claramunt, Jefe de la oficina de Becas delMinisterio de Relaciones Exteriores de Costa Rica.
Transcurrida la agradable cena, y llegado el momento delnombramiento de Clemente García como Socio de Honor, laJunta Directiva de la Asociación arropó a su Presidente, BrunoDureux así como a su Vicepresidente, Enrique Egea, en la lecturade dicho nombramiento.
Clemente García García aceptó emocionado esta nueva dis-tinción, después de recibir muchas distinciones por su ejemplartrayectoria al frente de la Secretaría General de CROEM, ofreciendounas palabras muy emotivas a los asistentes.
Se dirigió a los jóvenes empresarios dándoles ánimos y consejospara su proyecto profesional
Otras de las tradiciones de la Cena Anual es la presentaciónde una nueva edición de la Revista Negocios que fue presentadapor la Junta Directiva y posteriormente repartida entre losnumerosos asistentes.
Todos los que integramos la Asociación de Antiguos Alumnosnos enorgullece que nuestros alumnos sigan con este contacto
permanente con la propia Asociación y con ENAE, y que estevínculo personal y profesional nos enriquezca a todos.
ACTIVIDADES ENAE Businees School
ENTREGA DE DIPLOMAS PROMOCIÓN 2010-2011
El pasado 10 de mayo, ENAE Business School celebró la cere-monia de Entrega de Diplomas de los más de 240 postgraduados,ejecutivos, directivos y técnicos de empresa que han finalizadocon éxito sus master o cursos de especialización.
La gala, que se celebró en el Auditorio y Centro de CongresosVíctor Villegas, se inició con una conferencia titulada “¿Puedenlas empresas soñar?: innovación, cambio y el yo” a cargo delprofesor de ENAE y profesor de la Universidad de Delaware (EEUU),Carlos Rodríguez Neira.
Finalizada la interesante ponencia se procedió a la entrega dediplomas a la que asistieron más de 500 personas, además denumerosas personalidades del mundo empresarial, económico, yfinanciero, entre los que destacó la presencia de José BallestaGermán, Consejero de Universidades, Empresa e Investigación,Francisco Hernández Vicente, Presidente Fundación UniversidadEmpresa, María Isabel Sánchez-Mora Molina, Vicerrectora deEstudiantes y Empleo de la Universidad de Murcia, Pedro GarcíaBalibrea, Presidente Cámara de Comercio, Industria y Navegaciónde Murcia Miguel del Toro Soto, Presidente de CROEM, JuanJosé Pedreño Muñoz-Delgado, Presidente de Consejo Social dela UPCT, Joaquín Moya-Angeler Sánchez, Primer Teniente deAlcalde y Concejal de Relaciones Institucionales del Ayuntamientode Murcia, Clemente García García, Socio de Honor 2011 de laAsociación de Antiguos Alumnos de ENAE y de Enrique EgeaIbáñez, Director de ENAE Business School.
Una vez finalizado el acto, Francisco Hernández Vicente destacóque “ENAE Business School se ha convertido en la escuela denegocios líder en el sur y levante español gracias a su compromisocon la calidad, una de sus principales señas de identidad. Estacalidad viene avalada por los más de 20 años formando a loslíderes empresariales, por la excelencia formativa garantizadapor un brillante profesorado, por su vinculación a las universidadesde la Región y por el apoyo de las 330 empresas socias”.
Como siempre, y para celebrar con los nuevos diplomados suéxito, se celebró un cocktail con todos los familiares asistentesen las terrazas del Auditorío y Centro de Congresos acompañadode buena música.
CARRERA URBANA DE EMPRESAS
Un año más, la Carrera Urbana para Empresas de ENAE BusinessSchool ha tomado el centro de la ciudad con gran éxito departicipación. La undécima edición del cross ha contado con laparticipación de más de 67 empresas participantes y 430 corredoresinscritos.
Los ganadores de la competición, que este año ha contado conel patrocinio del hospital USP San Carlos y la colaboración especialde la Concejalía de Deportes del Ayuntamiento de Murcia, hansido: ElPozo Alimentación, seguidos de Cauchos Gabell y, en tercer
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lugar, Iberdrola. El equipo ganador estaba compuesto por treshermanos: José, Fernando y Jerónimo Baraza Rubio.
Los dos equipos que han llegado primero a la meta disfrutaronde un viaje de fin de semana para los tres participantes y susacompañantes; así como diversos regalos y medallas para losclasificados hasta el noveno puesto. Además, también se premióal Hospital Morales Meseguer, como mejor equipo femenino, y aFripozo como el que más años lleva participando.
Año tras año, y dado el éxito de participación, el circuitocontinúa siendo de 5,9 kilómetros partiendo de la Glorieta deEspaña y transcurriendo por las calles de Murcia Teniente Floresta,Paseo Garay, Avenida Intendente Jorge Palacios, Avenida InfanteDon Juan Manuel y la Avenida del Río Segura, cruzando por elpuente Nueva Pasarela para llegar de nuevo al punto de salida.
CENA ENCUENTRO DIRECTIVOS
Ciento veinte responsables de empresas de diferentes ámbitos,y alumnos todos ellos del Executive MBA que cumple este añosu decimonovena edición, se reúnen anualmente en la Cena deNegocios que cada año organiza ENAE Business School.
Esta iniciativa, que celebra su octava edición, tiene la finalidadde que los directivos de las compañías que han participado enlas diferentes ediciones de dicho Master y otros programas dealta dirección puedan reencontrarse con sus compañeros yestablecer nuevos lazos con destacados empresarios.
La cena, celebrada el 21 de junio de 2012 tuvo lugar enPromenade (Murcia), y comenzó con la intervención de EnriqueEgea, Director General de ENAE Business School, quien destacóque “se ha convertido en un punto de encuentro de dirigentesempresariales que permite cambiar impresiones y establecercontactos profesionales para futuras colaboraciones”.
Otro año más, se contó con la presencia de la empresa Huertas Premium, concesionario Infiniti, como patrocinador del evento,presentando in situ los últimos modelos de la marca Infiniti, dela que son distribuidores únicos en la Región de Murcia.
INAUGURACIÓN CURSO ACADEMICO
El día 19 de octubre de 2012 se celebró el Acto Inaugural delCurso Académico 2012-2013, que contó con la presencia deMaría Isabel Sánchez-Mora Molina, Vicerrectora de Estudiantesy Empleo de la Universidad de Murcia, así como de Eduardo Osuna
Carrillo de Albornoz, Director General de Universidades y PolíticaCientífica de la Consejería de Universidades, Empresa e Investiga-ción, Francisco Hernández Vicente, Presidente de la FundaciónUniversidad Empresa así como el Director de ENAE, Enrique EgeaIbáñez.
Los alumnos de este nuevo curso, junto con antiguos alumnosy profesores, asistieron a este acto académico para conocer decerca la institución en donde realizarán su programa formativo.
PRESENCIA DE ENAE EN FERIAS, CONGRESOS Y JORNADAS
ENAE Business School participó un año más en el Día de laPersona Emprendedora el pasado 24 de octubre, evento que secelebró en Molina de Segura. Este acto trata de dar respuestaa las principales inquietudes de los emprendedores y de losorganismos y entidades relacionadas con el emprendimiento y lacreación de empresas en la Región.
Paralelamente a la feria de stands, se celebraron jornadas decontenido técnico, ponencias magistrales y mesas redondas, paraque los asistentes tuvieran la oportunidad de conocer la mayoroferta de servicios de asesoramiento, orientación sobre financiacióny puesta en marcha de iniciativas empresariales con la ayuda delas instituciones presentes.
Durante este 2012 ENAE ha celebrado distintas Jornadas deActualización durante los meses de julio y septiembre colaborandocon diferentes organismos y entidades como Cámara de Comerciode Cartagena, Cámara de Comercio de Murcia, Ayuntamiento deYecla, Colegio de Economistas, COIIRM, ADIMUR, AMEFMUR yCentro de Negocio de Magalia. En dichas jornadas se han tratadodiferentes aspectos sobre Finanzas, Dirección, Banca, Marketingy Recursos Humanos.
ENTREGA DE DIPLOMAS A LOS ALUMNOS DE SUS PROGRA-MAS INTERNACIONALES ( marzo y noviembre 2012)
ENAE Business School entregó los diplomas de los programasque imparte en diferentes países de Latinoamérica en una cere-monia celebrada en su sede del Campus de Espinardo.
Tras tres semanas de formación presencial e intensiva en nuestraciudad, los alumnos recibieron sus títulos de postgrado.
Los estudiantes y profesionales que han cursado los programasinternacionales que ENAE Business School desarrolla en Venezuela,Ecuador, Colombia, El Salvador y Guatemala han recibido los
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certificados que acreditan haber cursado la formación presencialen España de los Máster en Gestión en Logística y Dirección deOperaciones, Master en Dirección de Empresas MBA, Master enDirección de Marketing y Master en Dirección Financiera.
Durante su estancia en la Región, han recibido formaciónintensiva, además de asistir a una serie de visitas y conferenciasprevistas que tienen como finalidad acercarlos a la realidadempresarial española y europea en las materias en las que se hanespecializado.
Entre las personalidades encargadas de hacer la entrega de lostítulos destacan Gaspar Ros, Vicerrector de Investigación eInternacionalización de la Universidad de Murcia; Bruno Dureux,Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE, EnriqueEgea Ibáñez, Director de ENAE Business School, y FranciscoHernández Vicente, Presidente de la Fundación UniversidadEmpresa de la Región de Murcia.
La internacionalización forma parte de las líneas estratégicasde ENAE Business School, con la que busca el crecimiento y elreconocimiento de la institución y sus titulados, algo que ya haconseguido en este 2012 con la acreditación AACSB.
En este año 2012, ENAE está presente en XXX países latinoa-mericanos con XX programas formativos distintos, y llegando aalcanzar para este curso académico 2012-2013 la cifra de 59alumnos procedentes de distintos países que estarán realizandosu programa formativo entre nosotros durante todo este curso.
JUEGO DE SIMULACIÓN EMPRESARIAL: TRAMA
En el mes de junio se celebró la final de la undécima edicióndel Juego de Simulación Empresarial TRAMA (Trade and MarketingGame), que como todos los años contó con la colaboración deldiario La Verdad, con el soporte técnico de Sonimatec y el patrociniode Cajamurcia.
En esta nueva edición, han participado 395 jugadores proce-dentes de países como Colombia, Salvador, España, Estados Unidos,Honduras, Perú, Portugal y República Dominicana.
Los ganadores de esta edición de TRAMA fueron en primeraposición, Javier Bernabéu Molina (equipo INCOTEC), que ha sidogalardonado con un premio equivalente a 6.000 ¤ aplicable a unprograma formativo de ENAE; el segundo clasificado fue CarlosBernabeu Merí (equipo Netgeass), que obtuvo un premio equiva-lente a 4.000 ¤ aplicable a un programa formativo de ENAE; yen tercer lugar Marco Antonio Fernandez Esteban (Equipo MLP),
con un premio equivalente a 3.000 euros.
Finalizada la competición se procedió a la entrega de premiosen el salón de actos de ENAE Business School a la que asistieronAurelio Herrero Mateo, Jefe de Área de Empresas de Cajamurcia,Juan Diego Sastre, Gerente de Laverdad.es, Antonio Martínez,Director Adjunto del INFO y Enrique Egea, Director de ENAEBusiness School.
Este último ha señalado que “TRAMA ha cumplido una vez máscon éxito con sus objetivos: fomentar el trabajo en equipo,aprender a adaptarse rápidamente a los posibles nuevos escenarios,tomar decisiones responsables y, en definitiva, sacar adelante ala empresa”.
TRAMA es un juego de simulación empresarial online a travésde Internet, basándose en la toma de decisiones en las diferentesáreas de su empresa: Aprovisionamiento, Producción, Marketingy Finanzas. El juego se ha dividido en dos fases online y unaúltima presencial en la que han participado los 12 primerosequipos clasificados.
I CAMPEONATO DE PADEL
Este año, ENAE Business School celebró el I Campeonato dePadel entres sus alumnos y antiguos alumnos. Doce parejasdisputaron durante un fin de semana, y animados por sus familiaresy amigos, los partidos preliminares del Campeonato, quedadocomo semifinalistas las parejas formadas por Sergio Megía yFlorencio Martínez (XIX Master Executive MBA), y Javier Garneroy Andrés Ortuño (IX Master en Urbanismo) siendo éstos últimoslos campeones.
ENAE organizará de nuevo, en 2013, el II Campeonato de Padelen las instalaciones de Los Juncos, sito en Molina de Segura.
I CURSO “CLAVES PARA DISEÑAR TU PLAN DE NEGOCIO”
Impartido por ENAE Business School y financiado por CAMObra Social, se ha celebrado la primera edición del curso gratuito"Claves para diseñar tu Plan de Negocio", dirigido a demandantesde empleo con formación académica universitaria que deseendesarrollar su propio negocio.
Este curso surge para dar apoyo a emprendedores con una ideade negocio, con la finalidad de materializar dicha idea en unproyecto o plan.
Los participantes han de presentar una idea y responder a
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cuestiones sobre la misma (mercado al que se dirige, clientespotenciales, competencia, etc...), y así durante el desarrollo delprograma reciben formación en distintas materias (Finanzas,Marketing, Estrategia, Recursos Humanos, etc..) con un acom-pañamiento personalizado para la elaboración de su Plan deNegocio.
Al proyecto seleccionado de los presentados y defendidos anteun Tribunal, CAM Obra Social le otorga 5.000 ¤ como contribucióna la puesta en marcha del mismo.
En esta edición de Murcia, el proyecto ganador ha sido VibrainSolutions siendo los creadores de esta nueva empresa, AntonioJesús Jara y Miguel Castro.
Una segunda edición en Orihuela se celebró a finales del mesde noviembre de 2012.
VISITA DE UNIVERSIDADES AMERICANAS A ENAE BUSINESSSCHOOL
Representantes de 15 prestigiosas Universidades de EstadosUnidos visitaron ENAE Business School para conocer sus programasde formación, instalaciones y profesionales tanto profesores, comoalumnos y colaboradores de la Escuela. Su objetivo fue recopilartoda la información posible de los master que ofrece la Escuelade Negocios para informar posteriormente a los alumnos ameri-canos de la idoniedad de los mismos, y de las posibilidades deestudiar en ENAE y realizar prácticas en empresas españolas.
JORNADA DE ACTUALIZACIÓN EMPRESARIAL “SOLUCIONESDE CONFLICTO EMONIONALES EN EL ENTORNO LAOBRAL”
La Asociación de Directivos de la Región de Murcia (ADIMUR),la Asociación Murciana de la Empresa Familiar (AMEFMUR) yENAE Business School celebraron una jornada gratuita bajo eltítulo "Soluciones de conflicto emocionales en el entorno laboral".
En dicha jornada, se contó con la experiencia del ponente PedroJuan Martín Castejón, profesional como Director Comercial y deVentas en empresas como Panrico S.A, Vigaceros S.A y TransmisionesEnergéticas S.A, y con gran formación en Estrategia, Técnicas deNegociación Comercial y Dirección y Gestión de Equipos de ventas
ENAE Business School y Banco Santander. Alternativa a tuempleabilidad
ENAE Business School y Banco Santander presentaron el Proyectode Oficina de Agente Banco Santander en las instalaciones de ENAE.
Concluida la presentación, y a través de un coloquio, losasistentes intercambiaron opiniones y resolvieron sus dudas anteel “Modelo de Oficina Agente Santander” expuesto en el que sedesarrollaron los aspectos del proyecto tanto de instalación,operativa, comerciales, formación e ingresos.
FIRMA CONVENIO DE COLABORACIÓN CON EL AYUNTAMIEN-TO DE YECLA
El Director de ENAE Business School y Director Gerente de laFundación Universidad Empresa de la Región de Murcia, EnriqueEgea Ibáñez, y el Alcalde de Yecla, Marcos Ortuño Soto, hanfirmado el Convenio de colaboración entre la Fundación UniversidadEmpresa y ENAE Business School y el Ayuntamiento de Yecla.
ENAE pone a disposición de los yeclanos sus instalaciones y suextensa oferta formativa de cursos, ofreciendo unas condicioneseconómicas y una flexibilidad de horario para favorecer el accesoa los cursos y master programados. El Alcalde ha destacado esteacuerdo de colaboración “destinado a la formación de todos losyeclanos, en un momento de especial dificultad para la actividadeconómica.
VIII JORNADA DE RECURSOS HUMANOS: MERCER Y ENAEBUSINESS SCHOOL
La VIII Jornada Mercer celebrada en colaboración con ENAEBusiness School analizó el papel de los Recursos Humanos en lasempresas y su importancia en el seno de las organizaciones,reflexionando en estos tiempos, sobre su función.
A la charla han asistido responsables de los departamentos deRecursos Humanos de algunas de las empresas más importantesde la Región quienes han aprovechado para intercambiar expe-riencias, ideas y conocimientos entre profesionales.
Los invitados al seminario han sido Toni Serra, CEO de Depen-dienta S.L y Consejero de Mercer, quien expuso un reflexión sobrela función de los Recursos Humanos bajo el título “ Aún más focoen el negocio”, y a continuación Marcos Sanz, director de Con-sultoría de Capital Humano de Mercer, quién analizó la estrategiade los Recursos Humanos enfocada hacia el negocio.
I JORNADA DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
La I Jornada de la Internalización se celebró el 10 y 11 denoviembre de 2011, evento promovido y organizado por la Fun-
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dación Universidad Empresa de la Región de Murcia - ENAEBusiness School y la Consejería de Universidades, Empresa eInvestigación, a través de la Dirección General de Universidadesy Política Científica, contó con la participación de la Universidad de Murcia y la Universidad Politécnica de Cartagena con elobjetivo de profundizar en el desarrollo de proyectos de programasde doctorado e investigación conjuntos entre España y Latinoaméri-ca así como el desarrollo de postgrados orientados a las necesidadesde las empresas que desarrollan su actividad en Latinoamérica.
En este evento tuvimos la oportunidad de contar con persona-lidades relevantes del sector formativo nacional e internacionalcomo la Excma. Sra. Ligia Amada Melo de Cardón (Ministra deEducación y Universidades de República Dominicana); el Excmo.Sr. D. Sergio Romero (Embajador de Chile en España); el Excmo.Sr. D. Jorge Talavera (Rector Universidad ESAN, Lima, y DirectorEjecutivo de CLADEA); el Excmo. Sr. D. Fernando Hinestrosa (RectorUniversidad del Externado. Bogotá); el Excmo. Sr. D. Rafael A.González (Subsecretario de Relaciones Interinstitucionales eInternacionales, Secretaría de Estado de Educación Superior,Ciencia y Tecnología. República Dominicana), D. Jaime AlonsoGómez (consultor para mas de 100 organizaciones en América,Asia, Europa y Africa y “Dean of the Year” en 2005, y D. PedroCarreras, Subdirector de Eduespaña (Agrupación Sectorial delInstituto de Comercio Exterior de España para la Educación), entreotros.
En estas jornadas ENAE materializó distintos convenios decolaboración con la Universidad ESAN de Lima, la Universidad delExternado en Bogotá, y con la Secretaría de Estado de EducaciónSuperior, Ciencia y Tecnología de República Dominicana.
FORMACIÓN INCOMPANY
La Formación In Company está centrada en las necesidades decada compañía, adecuándose a su realidad y a la de sus profesio-nales; facilita además la cohesión de los equipos de trabajo, queconviven y comparten problemas y situaciones. Esto puede suponerun mayor compromiso de los profesionales con la compañía y susobjetivos. ENAE Business School ofrece un equipo consultor elegidoa medida para cada proyecto, con elevada experiencia en losdistintos ámbitos de la empresa y que desarrolla los programascon exclusividad y flexibilidad.
Empresas como Elpozo Alimentación, Navantia, Hefame, SABIC,IBM, COSENTINO, Juver, Sercomosa (Servicios Comunitarios deMolina, S.A.) Fripozo, Culmarex, Leroy Merlín, FNAC, Grifol´s,Saeco, SAES, Pecrés, Takasago International Chemicals, RedyserTransportes, Relesa (Rejillas Electrosoldadas), Premiums Ingredientsetc..,
Así mismo, entidades financieras entre las que se encuentranCajamurcia-BMN, CAM y La Caixa, han depositado su confianzaen ENAE Business School para que sus directivos, mandos inter-medios y técnicos, recibiesen Formación in Company en nuestrasaulas o en sus propias instalaciones, así como en diferentesubicaciones del territorio nacional como Madrid, Barcelona,Valencia y Málaga.
ENAE ofrece formación in Company en diferentes áreas, ydentro de éstas en distintas temáticas.
1. ÁREA DE ECONOMÍA Y FINANZAS
Diagnóstico de la posición económico financiera
Finanzas para directivos no financieros
Técnicas de negociación con entidades financieras
Finanzas internacionales
Gestión de cobros e impagados
Planificación financiera y presupuestos
Viabilidad financiera de los proyectos de inversión
Project finance
Interpretación de los estados contables
Fusiones y adquisiciones
Control de gestión
Gestión de la tesorería
Mercados financieros
Los costes relevantes en la toma de decisiones
2. ÁREA DE MARKETING Y VENTAS
Técnicas de negociación y ventas
Marketing online
Gestión de la reputación online
Fidelización de Clientes
Atención teléfonica
Telemarketing
Protocolo
Cómo gestionar quejas y reclamaciones
Sistema de información de ventas
Cierre de ventas
Mistery Shopper
Gestión de imagen corporativa
Elaboración de un plan de marketing
Nuevas herramientas de marketing en las redes sociales
Desarrollo de las habilidades comerciales y técnicas de venta
Evaluación de las acciones comerciales
Marketing Internacional
Internacionalización de la empresa
La excelencia en el servicio
Técnicas de investigación de mercado
3. ÁREA RECURSOS HUMANOS
Selección de personal
Identificación y retención del talento
Diseño del organigrama organizativo
Planificación de plantillas
Análisis y valoración de puestos de trabajo
Evaluación del desempeño
Gestión por competencias
Diseño de sistemas de retribución
Plan de igualdad
Resolución efectiva de conflictos
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Fuentes de Financiación de la Formación
Diseño y evaluación de un Plan de Formación
Negociación Colectiva
Legislación laboral y de la Seguridad Social
El Trabajo en equipo como elemento dinamizador de lasorganizaciones
Responsabilidad Social Corporativa
Prevención de Riesgos Laborales
Comunicación Interna
4. ÁREA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y HABILIDADESDIRECTIVAS
Liderazgo
Motivación
Técnicas de negociación efectivas
Delegación
Presentaciones eficaces
Inteligencia Emocional
Aplicación del coaching en la gestión de equipos
Gestión del Cambio
La profesión del directivo
Gestión del tiempo
Reuniones eficaces
Gestión de conflictos
Análisis de problemas y toma de decisiones
Dirección por objetivos
Planificación estratégica
Cuadro de mando integral
El compromiso y la cultura empresarial
Comunicación no verbal
Plan de desarrollo directivo
5. ÁREA LABORAL Y FISCAL
La negociación en el ámbito laboral
Nóminas
Modalidades y modificaciones de contratación
Contratación internacional
Procedimientos de gestión, inspector y recaudatorio
Impuesto de Sociedades
Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas
Impuesto sobre el Valor Añadido
Fiscalidad internacional
Ley concursal
Derecho empresarial
Derecho ambiental
Derecho urbanístico
6. ÁREA DE PRODUCCIÓN , LOGÍSTICA Y COMERCIO INTERNA-CIONAL
Planificación, gestión y control de la producción
Planificación y control del Aprovisionamiento. Gestión decompras.
Gestión de proyectos
Lean manufacturing
Logística Interna. Gestión del almacén, optimización del espaciodisponible.
Logística internacional
Logística del frío
Logística inversa
Auditoría Logística
Técnicas de Gestión y Optimización
Supply Chain Management
Distribución y Logística Comercial
Incoterms
Negociación con proveedores
Transporte y Operadores Logísticos
Marketing Internacional
Internacionalización de la empresa
Contratación Internacional
Financiación Internacional
Comercio Exterior
7. ÁREA DE GERENCIA DE RIESGOS
El Seguro y Reaseguro en la Empresa
Elementos y Técnicas Generales de Aplicación en la Gerenciade Riesgos
Financiación de Riesgos Puros y Especulativos
Gerencia de Riesgos en la Administración Pública
Identificación y Evolución de Riesgos
Organización y Economía de la Gerencia de Riesgos
Reducción y Control de Riesgos
Vida y Accidentes
Experiencias Empresariales Prácticas y Análisis de Programasde Seguros
8. OFIMÁTICA E IDIOMAS
Excel
Word
Excel para directivos
Excel para las finanzas
Microsoft Project
Power Point
Inglés aplicado a los negocios
Inglés Básico, Intermedio y/o Avanzado.
• La habilidad en la comunicación: el manejo de las emociones
• El coaching como metodología de aprendizaje y de respon-sabilidad.
• La profesión de directivo.
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Actividades EMPLEO Y CARRERAS PROFESIO-NALES
FOROS UNIVERSITARIOS DE EMPLEO
El principal objetivo del Foro de Empleo Universitario queorganiza cada año la Fundación Universidad Empresa, es poneren contacto a empresas regionales, nacionales y multinacionalesubicadas en la región, con estudiantes y titulados, para que éstostengan la oportunidad de entablar contacto directo con losresponsables de Recursos Humanos de algunas de las empresasmás importantes y entregarles sus currículos.
Las principales empresas de la Región y Organismos Públicosestán presentes en sus stands, donde los estudiantes se acercanpara dejar sus currículos, además de poder asistir a las conferencias,charlas, presentaciones y mesas redondas que estas mismasempresas les ofrecen.
En concreto, el Foro de Empleo celebrado en colaboración conla Universidad de Murcia y el diario La Verdad, y con el patrociniodel Ayuntamiento de Murcia, lleva celebrándose durante treceaños y ha promovido el currículo a más de 91.000 personas, loque da una idea de la importancia del mismo.
Responsables de Recursos Humanos de veintitrés empresas einstituciones participaron en el Foro de Murcia que tuvo lugar el25 de abril de 2012 en el Edificio de la Escuela de Negocios, ENAEBusiness School, a cuya inauguración asistieron Fernando JoséVélez Álvarez. Director General de Trabajo en delegación delConsejero de Educación, Formación y Empleo, José AntonioCobacho, Rector de la Universidad de Murcia, Ginés AntonioMartínez, Director del Servicio Regional de Empleo y Formación;Pilar Montaner, Decana de la Facultad de Economía y Empresa;y. Enrique Egea Ibáñez, Director Gerente de la Fundación UniversidadEmpresa de la Región de Murcia.
En las instalaciones de la Universidad Politécnica de Cartagena,Facultad de Empresariales tuvo lugar el acto el día 26 de abril.A la inauguración del Foro de Cartagena, en el que colabora laUPCT y La Verdad, asistieron Ginés Antonio Martínez, Director delServicio Regional de Empleo y Formación, José Antonio FrancoLeemhuis. Rector Universidad Politécnica de Cartagena, José CarlosRos. Vicesecretario Cámara de Comercio, Industria y NavegaciónCartagena, Pedro Pablo Hernández Hernández. Presidente de COECy por parte de la Fundación Universidad Empresa, Reyes Samper.Adjunta Dirección y Carlos Belmonte. Director Departamento deInnovación Empresarial de la Fundación.
De la misma manera, y como se viene haciendo desde 2002,tuvo lugar el Foro Virtual de Empleo, en dónde los asistentes oaquellos que no tuvieron oportunidad de acercarse a los stands,pudieron dejar su currículum en las empresas que estimaron másinteresantes, entre las que se encontraban Leroy Merlin, PwC,Unique, Hero, Azor Ambiental, M.Torres, El Pozo, Aquagest Regiónde Murcia, el Ayuntamiento de Murcia y Cartagena o Ikea.
PROYECTOS EMPRESARIALES 2012.
La Fundación Universidad Empresa colabora con el Excmo.Ayuntamiento de Murcia en el XX Concurso de Proyectos Empre-sariales, cuya finalidad es la de promover entre los emprendedoresaquellas iniciativas empresariales prestando un apoyo decididoa la puesta en marcha o lanzamiento de estos proyectos.
Actividades INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓNEMPRESARIAL
PROYECTO IES: Implementación de los Servicios de Empleo
La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia haparticipado en el proyecto europeo IES “Implementing EmploymentServices”, que finalizó en el mes de enero, después de tres añosde desarrollo. Se trata de un proyecto europeo cofinanciado dentrodel programa europeo Interreg IV C y cuenta con la participaciónde 9 instituciones procedentes de 6 países de la Unión Europea(España, Italia, Alemania, Austria, Rumanía y Eslovenia).
El objetivo principal del proyecto ha sido la mejora en la eficaciade las políticas regionales de empleo, a través de la promocióndel intercambio y transferencia de buenas prácticas en el ámbitode los Servicios de Empleo Público. Las actividades se han centradoen el intercambio de experiencias entre los socios en el marco decinco campos temáticos relacionados con los Servicios Públicosde Empleo: Governanza, Orientación Laboral, Adecuación de laOferta y la Demanda de Trabajo, Integración de Colectivos Desfa-vorecidos así como el Fomento de la Empleabilidad Individual.
En el marco del proyecto, se han identificado un total de 40buenas prácticas que han sido analizadas por el conjunto delconsorcio a través de visitas de estudio e intercambios de personal.Finalmente, 9 buenas prácticas serán transferidas de un país aotro.
En el caso de la Región de Murcia, habría que destacar que elServicio de Empleo de Baviera (Alemania) se interesó por elproyecto del SEF de las Comisiones Locales de Empleo, para loque vinieron a realizar una visita de estudio de esta experiencia.Asimismo hicieron la Fundación para el Empleo PRIZMA de Maribor(Eslovenia) y la Universidad JH Joanneum de Graz (Austria), quienesse interesaron por el servicio SENIOR de Asesoramiento para lacreación de empresas de la Fundación Universidad Empresa,servicio que finalmente han decidido transferir a sus respectivosterritorios.
A lo largo de la vida del Proyecto IES, han colaborado en élinstituciones como el SEF, Agencia de Desarrollo Local y Empleode Cartagena, AJE, CROEM y Cámara de Comercio de Murcia,entre otros.
Como colofón al proyecto, el día 15 de diciembre, se llevó acabo en los salones de CROEM dos eventos, la Mesa Redonda“Ideas y Propuestas Innovadoras para la Mejora de los Serviciosde Empleo” en la que participaron diferentes instituciones regio-nales, así como a la Conferencia “Actualidad en el MercadoLaboral” que se celebró tras la Mesa Redonda, con la participaciónde D. Ginés Martínez, Director del SEF, quien habló de las iniciativasde este organismo, y D. Antonio Almagro, Director General deAdecco en Levante, quien expuso las tendencias del mercadolaboral.
PROYECTO COLUMBUS
Gracias al proyecto COLUMBUS III, cofinanciado por el programaeuropeo Erasmus para Jóvenes Emprendedores, cuatro jóvenesempresarios y emprendedores españoles han disfrutado de suaventura europea.
El proyecto está coordinado por FILSE S.p.A. (Italia) y cuentacon entidades de apoyo empresarial de Gran Bretaña, Finlandia,Eslovenia, Hungría, Bulgaria y España. La Fundación Universidad
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Empresa de la Región de Murcia (FUERM) y el Centro Europeo deEmpresas e Innovación de Murcia (CEEIM) son las institucionesque gestionan el proyecto en la Región de Murcia.
Estos jóvenes empresarios han tenido la oportunidad de aprenderde un empresario europeo con más experiencia, realizando unaestancia en su empresa durante dos meses y medio. Dichasestancias han tenido lugar en Reino Unido, Alemania y PaísesBajos.
El resultado de las estancias llevadas a cabo por estos jóvenesempresarios murcianos ha sido muy satisfactorio, mejorando lavisión internacional de sus negocios y aprendiendo posiblestécnicas que podrán aplicar en sus empresas. Estos intercambiosprofesionales entre empresarios favorecen el desarrollo de líneasde actuación comunes y otro tipo de alianzas estratégicas queayudarán a mejorar la competitividad de nuestro tejido empresarial.
Debido a los buenos resultados obtenidos y a la mayor demandade los jóvenes interesados en participar en este programa, laFundación Universidad Empresa de la Región de Murcia continuaráen la siguiente fase del Proyecto COLUMBUS hasta junio de 2014,favoreciendo que los emprendedores murcianos participen ennegocios de su mismo sector empresarial en otros países.
OBSERVATORIO DE LAS AYUDAS PÚBLICAS A EMPRESAS,PROYECTO OSAIS
La Fundación está participando en el proyecto europeo OSAIS(Observatorio sobre el impacto de las ayudas públicas a empresas)que se inició en el mes de enero de 2010 y durará hasta el año2013, cofinanciado en el marco del Programa INTERREG IV C. Eneste proyecto, coordinado por el Gobierno de la Región Véneto,participan diez regiones europeas, a través de diferentes institu-ciones promotoras y dinamizadoras de ayudas a empresas.
El objetivo general del proyecto es mejorar la eficacia y eficienciade las políticas locales y regionales en lo referente a modernizacióneconómica e incrementar la competitividad del sector empresariala través de la identificación, el intercambio y la difusión de lasbuenas prácticas y los conocimientos en temas sobre apoyofinanciero a las PYMEs.
Se persigue obtener como resultado:
• La evaluación y análisis comparativo del impacto de laspolíticas de ayudas públicas en términos de eficacia yeficiencia.
• El intercambio entre las regiones socias con más capacidad
en el ámbito de ayudas públicas y el resto de socios (a travésde seminarios de formación, visitas de estudio, intercambiosde personal).
• El desarrollo de un nuevo enfoque legislativo en lo querespecta a las políticas de subvenciones.
• La difusión de las mejores prácticas y de los resultados delproyecto a nivel europeo.
En el marco de este proyecto, en el mes de mayo se organizóuna Conferencia Internacional para exponer los resultados alcan-zados hasta la fecha en el proyecto. La conferencia tambiénincluyó la presentación del Observatorio Europeo de AyudasPúblicas (EOSA) y las acciones que viene desarrollando los últimosaños. Participaron en esta conferencia representantes europeosde diferentes instituciones y de la Comisión Europea.
PROYECTO MET3
La Fundación, también ha participado en el Proyecto MET3“Transferencia transnacional de tecnología en el Mediterráneo”(dentro del programa europeo MED.) Como socio de este proyectoeuropeo, desde la Fundación Universidad Empresa se han realizadouna serie de Planes de Explotación Comercial de tecnologíasprocedentes de diversos grupos de investigación de excelenciade la Región de Murcia , y se ha ejecutado un programa de 30misiones de transferencia tecnológica del conjunto de tecnologíasde todas las regiones participantes: Attica, Egeo Septentrional yCreta (Grecia); Provence-Alpes-Costa Azul (Francia); Puglia (Italia)y Andalucía y Murcia (España). Un total de 17 empresas de laRegión han sido visitadas con el fin de que conozcan de cerca lasnuevas tecnologías que en las diferentes regiones participantesdel proyecto se había conseguido o se estaban desarrollando.
En el marco de este proyecto la Fundación participó en laConferencia Final celebrada en enero en Atenas.
Por otra parte, la Fundación organizó el Seminario Internacional“Modelo de Transferencia de Tecnología en el Mediterráneo”, quese celebró el 27 de abril con una asistencia de cerca de 70 personasprocedentes del ámbito científico y productivo, así como de laAdministración Pública.
En este Seminario se compartieron experiencias y se debatiósobre el modelo de transferencia transnacional de tecnología enel Mediterráneo, de forma que llegase al sector productivo, de lamanera más eficiente, el conocimiento que se genera en los gruposde investigación pertenecientes tanto a Universidades, Centrosde Investigación o Empresas.
El proyecto MET3 finalizó el 30 de abril, habiendo participadoen él 7 regiones europeas, y siendo cofinanciado por el FEDER enel marco del Programa MED. Para dicho seminario se contó conla colaboración de la Red Española de Fundaciones UniversidadEmpresa.
PROYECTO CHARISM
La Fundación participa en el Proyecto CHARISM: “Case mana-gement for unemployed youth” cofinanciado en el marco delprograma europeo Leonardo da Vinci - Desarrollo de Innovación.
En el proyecto participan seis instituciones de Alemania, Austria,Eslovenia, Grecia y España. El objetivo principal del proyecto esmejorar la empleabilidad de los jóvenes a través del desarrollo deuna metodología de trabajo basada en el concepto del “Case
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Management” por el cual, se desarrollan itinerarios de inserciónindividualizados y muy personalizados en el que se tienen encuenta no solo aspectos profesionales sino de forma holística conel joven desempleado. Por ello, la figura del coach o case manageres fundamental en el desarrollo de esta metodología.
El proyecto comenzó en enero de 2012 y tendrá una duraciónde tres años. En esta primera fase, se están analizando los diferentesentornos regionales y nacionales sobre el empleo juvenil paraconcretar la metodología de trabajo que mejor se adapte a lasnecesidades y público objetivo de cada región.
PROYECTO SUDREAL
La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia haparticipado junto a socios de Alemania y Turquía en el proyectoSUDREAL: “Desarrollo Sostenible de las Regiones a través de laEducación de Adultos”.
Se trata de un proyecto europeo, cofinanciado en el marco delPrograma de Aprendizaje Permanente de la Unión Europea, comoproyecto de Asociaciones Grundtvig. El proyecto finalizó el pasadomes de julio habiendo comenzado en 2010.
El objetivo del proyecto ha sido el intercambio de experienciasy buenas prácticas en torno a la educación de adultos y a lossistemas y herramientas de evaluación y acreditación de laformación no formal e informal.
Dentro del proyecto, se han realizado varios informes sobre lasituación de la educación de adultos y los sistemas de acreditaciónexistentes en cada uno de los países participantes. Asimismo, sehan llevado a cabo encuentros internacionales en los que se hanrealizado in situ visitas a instituciones que trabajan en el ámbitode la formación de adultos. En octubre de 2011, la FUERM recibióa los socios internacionales del proyecto, organizando una agendade visitas que contó con la participación del Centro Local deEmpleo del Ayuntamiento de Murcia, en la que se mostró a losasistentes la metodología y resultados obtenidos en los Talleresde empleo; el CIFEA de Molina de Segura, como caso de éxito deinstitución de capacitación profesional en el área agrícola, elICUAM, el Instituto de las Cualificaciones de la Región de Murcia,en el que se expuso el sistema español de acreditación de lascompetencias adquiridas a través de la formación no formal einformal así como el Centro de Educación de Adultos Infante paraconocer in situ la organización y servicios de un centro deeducación de adultos.
PROYECTO ASOCIACIONES LEONARDO DA VINCI
La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia haparticipado hasta julio de 2012 en el proyecto europeo “EnhancingQuality and Mobility for VET System and Labour Market”, cofi-nanciado dentro del subprograma de Asociaciones Leonardo daVinci del Programa de Aprendizaje Permanente.
Se trata de un proyecto cuyo objetivo principal ha sido elintercambio de experiencias y buenas prácticas sobre la formaciónprofesional a los trabajadores.
En el proyecto, junto con FUERM, han participado socios deEslovaquia e Italia.
Dentro del proyecto, se han desarrollado dos productos princi-pales. Por una parte, el Vademecum que contiene estudios nacio-nales sobre los sistemas, herramientas y organismos que ofrecenformación a trabajadores así como una serie de buenas prácticasy recomendaciones y, por otra parte, una Guía con informaciónde los diferentes sistemas de validación de las competenciasadquiridas a través de la formación no formal e informal, incluyendouna serie de buenas prácticas y recomendaciones. Asimismo,dentro de esa Guía, se ha desarrollado una metodología deautoevaluación de competencias transversales.
PROYECTO DE BECAS LEONARDO DA VINCI
La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murciaofrecerá este año 100 nuevas becas “Leonardo da Vinci” paratitulados universitarios y FP de Grado Superior de la Región deMurcia y de otras regiones españolas. Desde 1992 la Fundaciónviene gestionando proyectos de movilidad transnacional enempresas europeas a través del Programa de Becas Leonardo daVinci, enmarcado dentro del Programa de Aprendizaje Permanentede la Unión Europea.
Su proyecto “Europlacement 2012 / FUERM” cuenta con uncertificado de calidad en la movilidad que fue concedido por elOrganismo Autónomo de Programas Educativos Europeos (OAPEE)en 2011.
Este certificado reconoce "la capacidad operativa de la Fundaciónen la gestión de los proyectos de movilidad del Programa Leonardoda Vinci", así como "la calidad de los llevados a cabo anteriormente;el compromiso a largo plazo, la mejora continua de la movilidady el enfoque estratégico de la organización para incorporar lamovilidad internacional a sus actividades".
Para la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia"fue una gran satisfacción obtener este certificado, ya que seotorga a un número muy reducido y selecto de organismos yreconoce la buena gestión realizada en los proyectos de movilidadLeonardo da Vinci”.
Actividades para las EMPRESAS SOCIASContinuando con el compromiso que la Fundación Universidad
Empresa tiene con sus empresas socias, durante este año 2012se han celebrado catorce Desayunos de Trabajo en colaboracióncon la Asociación de Antiguos Alumnos de carácter gratuito,acudiendo a ellos un total de 170 trabajadores pertenecientesa nuestras empresas socias.
Durante este año, 12 nuevas empresas forman parte de laFundación Universidad Empresa de la Región de Murcia.
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oc ioBALNEARIO DE LEANA
Fundado en el siglo V. a. C. el Balneario de Leana, en Fortuna,es el recinto termal más antiguo del país. Su riqueza arqueológicaes inmensa, con yacimientos neolíticos, grecoibéricos, romanosy árabes dentro de su recinto.
El balneario, en la actualidad, es un pequeño oasis enmediodel desierto de Mahoya. Su enclave geográfico, le dota de unmicroclima especial que es idóneo para el cuerpo humano, conuna humedad relativa del aire promedio del 50%. Esto, juntoa unas aguas hipertermales -manan a una temperatura cercanaa los 50 grados centígrados-, y su composición química rica ensulfatos, bicarbonatos, magnesio y radón hacen que sean aguasde un tremendo efecto antiinflamatorio, sedantes sobre elsistema nervioso y, realmente espectaculares para tratar todotipo de dolencias del aparato respiratorio, como el asma, sinusitis,bronquitis, etc.
Pero además, el balneario de Leana constituye una escapadaideal para aquellos que quieren unir la salud y el ocio. El recintocuenta con un gran complejo de piscinas termales al aire libre,unas termas donde se practican todo tipo de terapias hidrológicas,un spa romano donde disfrutar de las sensaciones del aguajunto al poder de la aromaterapia, un avanzado centro demasajes y parafangos, servicios de estética hidrotermal y unaamplia baraja de actividades de ocio.
Dentro de estas actividades, el balneario cuenta con unespacio magnífico que es su antiguo Café-Teatro, donde labuena gastronomía se une a los shows y actuaciones en directode programación casi diaria. También cuenta el balneario conuna temporada propia para la buena música lírica, dandoconciertos de música clásica y actuaciones de ópera y zarzuela,todo ello habilitado en su propia sala de conciertos con capacidadpara 250 personas.
Pasear por Leana es dar un paso atrás en el tiempo, a unaépoca diferente. El centro del balneario, es como el centro delas antiguas estaciones termales centroeuropeas, con sus hotelescon encanto, en forma de pequeños palacetes, su capilla, susporticadas y jardines con ese aire romántico del siglo XIX.Además, el balneario cuenta con una variada oferta gastronómica,contando con cinco restaurantes donde poder elegir.
Buscando el poder salutífero del balneario miles de personasde todos los rincones acuden a Leana cada año para buscar nosólo un profundo alivio a las dolencias del cuerpo, sino, que enestos tiempos tan estresantes, una parada en Leana, garantizaa nuestro cerebro un descanso que es digno de agradecer.Porque en Leana, la filosofía es: ahora, dejanos mimarte.
Antonio Pasqual
del Riquelme HerreroDirector Gerente del C.C. Almenara (Lorca)
XI Executive MBA
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En 2011, alrededor de 1,5 millones de campesinos, artesanosy trabajadores en más de sesenta países en desarrollo se hanvisto beneficiados por las compras de Comercio Justo. Se tratade personas que, de no existir este tipo de actividad, probable-mente se contabilizarían entre las que viven en situación depobreza, y pasarían a engrosar los 1.000 millones de personasque sí viven en situación de pobreza en todo el mundo.
Las ventas de Comercio Justo en 2011 en todo el mundo seestima en más de 5.000 millones de euros. Gracias a millonesde personas que han optado por una práctica de consumoresponsable con los derechos de las personas y del medio
ambiente. Esta cifra tan redonda se ha alcanzado tras más decincuenta años de activismo y compromiso.
Pero ¿qué es el Comercio Justo? ¿cuáles son sus principios?
La red FINE (que aglutina las asociaciones más importantesde Comercio Justo) lo define como la asociación comercial,basada en el diálogo, la transparencia y el respeto que buscauna mayor equidad en el comercio internacional. Contribuye aldesarrollo sostenible ofreciendo mejores condiciones en elcomercio y garantizando los derechos de los productores ytrabajadores marginados, particularmente en el Sur.
EL COMERCIO JUSTO.UNA ALTERNATIVA A LACRISIS, QUE AYUDA AMILLONES DE PERSONAS.
Una de las asociaciones que, desde hace más de cincuentaaños, ha promocionado el Comercio Justo es Intermón Oxfam.Esta ONG trabaja con y para las poblaciones desfavorecidas ycomo parte de un amplio movimiento global, con el objetivo deerradicar la injusticia y la pobreza, y para lograr que todos losseres humanos puedan ejercer plenamente sus derechos ydisfrutar de una vida digna.
El Comercio Justo es una herramienta para erradicar la pobreza,y en Murcia, Intermón Oxfam cuenta desde hace más de quinceaños con una tienda de productos de Comercio Justo, dirigidapor un amplio equipo de voluntarios, que gracias a su ilusióny buen hacer, han sido capaces de promocionar este tipo decomercio entre todos los murcianos.
En esta tienda se pueden encontrar productos de alimentación,de cosmética natural y de artesanía, fabricados por las coope-
rativas de comercio justo de los 43 países del Sur con los queestá trabajando Intermón Oxfam. Así como libros y merchandisingsolidario.
¿Qué podemos hacer nosotros?
Nuestras organizaciones (empresas, fundaciones, colegiosprofesionales, entidades deportivas, etc.) pueden ayudar eninnumerables pequeñas acciones; implicarse en la lucha paraerradicar la pobreza y la injusticia. Una alianza estable y untrabajo conjunto pueden generar importantes resultados.
¿Cómo?
Muy sencillo; conoce la tienda de Intermón Oxfam en Murcia(en la plaza de Romea), visita la web (www.intermonoxfam.org),y difunde otra forma de comerciar, en donde los principalesbeneficiados son las personas.
Esquemáticamente los principios del Comercio Justo son:
EJE DE DERECHOS EJE ECONÓMICO-SOCIAL EJE DE PRÁCTICAS COMERCIALES
Ausencia de trabajo infantil y trabajoforzoso
No discriminación, equidad de géneroy libertad de asociación
Respeto del medio ambiente
Creación de oportunidades para losproductores más desaventajados
Pago de un precio justo
Asegurar buenas condiciones detrabajo
Facilitar el desarrollo de capacidades
Transparencia y Responsabilidad
Prácticas comerciales justas (en términosde anticipos, acuerdos en los términos deentrega, relaciones de largo plazo, etc.)
Promoción del Comercio Justo, tanto enel Norte como en el Sur
Vicente R.
Basabe DesmontsWine Consultant en “The Poison Cup”;
Consultor asociado de Bridgedworld, S.A.X Master en Dirección de Empresas MBA
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Estados Unidos de América es un mercado de 70 millonesde consumidores de vino y creciendo, pues los jóvenes (millen-nials) al cumplir la edad legal de consumo, 21 años, tienenuna gran disposición a consumir vino.
Es un mercado que se divide en 50 mercados, uno por cadaestado, y donde se debe respetar un sistema de distribuciónescalonado, por lo que las posibilidades de maniobra de lasbodegas extranjeras se restringen a una buena selección delos importadores y distribuidores, y a una actitud proactivaen gestionar el posicionamiento de sus caldos en cada uno delos escalones.
Si bien por su marco legal, el mercado está dividido enestados, y dentro de cada uno de ellos hay que respetar lacadena de distribución, sin estar permitido la venta directa alconsumidor, no podemos olvidar que el consumidor tienecapacidad de interacción con todos los escalones, y que es unconsumidor habituado a la búsqueda y obtención de lainformación que cree necesaria para tomar su decisión decompra. Por lo que la gestión de la información accesible alpúblico consumidor sobre nuestra marca y productos debe seruna prioridad.
Estados Unidos debe verse como un mercado donde aproxi-madamente 60 millones de consumidores ocasionales o habi-tuales no han probado vino español; pero que cuenta con 15millones de consumidores de vino español. Y Es el primerconsumidor mundial de vino y consolidándose como líder,estimándose que el consumo de vino ronde las 315.000.000cajas de 9 litros en 2013.
La principal característica del mercado estadounidense essu estructura escalonada, más conocida como el "3-tiersystem"(sistema de tres escalones). Dichos escalones son:Productores/importadores - Distribuidores mayoristas - Distri-
CÓMO ABORDAR ELMERCADO ESTADOUNIDENSEDEL VINO
Paraje Los Tres Santos, s/n - Aptdo. Correos 2930640 ABANILLA - MURCIA
Tel. 0034 968 680 820 - Fax 0034 968 680 [email protected]
www.cementoslacruz.com
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buidores minoristas (Tiendas/“On-premises”y HORECA/“Off-premises”)
El sistema, de implantación federal (común a todos los estados),exige que los agentes del mercado no pertenezcan al mismotiempo a más de uno de los escalones (Si bien hay estados quepermiten, siempre y cuando se obtengan las licencias preceptivas,que una misma persona física o jurídica pueda ser importadory distribuidor al por mayor). En diecinueve de los cincuenta yun estados la distribución de alcohol es monopolio del gobiernoestatal.
El exportador debe dirigir, liderar y supervisar su implantacióny ejecución; a pesar que por imperativo legal la mercancía noestá en su poder y la ejecución deba dejarla en manos de terceros,si bien puede participar. Y es ahí donde radica la complejidadal abordar el mercado estadounidense. En base a mi experienciaen el mercado, propongo las siguientes líneas estratégicassiguiendo el modelo clásico de las 4P: Product, Place, Promotiony Price (producto, distribución, promoción y precio). Recomendaríalas siguientes líneas estratégicas:
Producto/product: Nos enfrentamos a un mercado saturadode producto español. El exportador debe ofrecer una historiaque evoque una experiencia satisfactoria al consumidor al ir acomprar nuestro vino.
Place/distribución: Seleccionar varios importadores cuyafilosofía y cartera de productos esté en armonía con la experienciaque ofrecemos. Al menos 3 importadores: costa Este, MedioOeste, costa Oeste. Es necesario tener presencia en Chicago,New York y San Francisco.
Price/precio: En general los márgenes medios del vino es:Importador (30%) - distribuidor mayorista (30%) - Minorista(50-100%), a parte, cada consumidor debe pagar el impuestode ventas (tax sales), equivalente al IVA, vigente en su ciudad.El máximo ahora mismo es el de la ciudad de Chicago, con un9,50%. Teniendo en cuenta el cambio euro/dollar, el precioSRP (precio de venta en tienda sugerido) deberá estar entre los10-20 dólares.
Promotion/promoción: Es donde el exportador puede aportarmás, y puede servir, si ayuda a vender, a tener una posiciónnegociadora más fuerte con los importadores. El objetivo es queel consumidor conozca y tenga acceso a la historia/experienciaque los vinos van a ofrecerle. Básico es tener información de losvinos, maridajes y la experiencia accesible vía web, redes sociales,etc. Tener un presupuesto asignado para viajar a Estados Unidosy ayudar en la promoción a los importadores. Abrir una oficinacomercial de apoyo, con vistas a obtener una licencia de impor-tación en cuanto el volumen de ventas lo permita.
Como ganar amigos e influir sobrelas personas
En los tiempos actuales de alta competi-tividad, el valor estratégico de las relacioneshumanas es cada vez más importante. Estelibro, uno de los más vendidos en las ultimasdécadas, es la autentica revolución que leayudará a potenciar el lado humano de lavida. Desde su publicación original en inglés,este libro ha mantenido toda su vigencia,y le facilitará el logro de la más alta ex-celencia, tanto profesional como personal.
Como suprimir las preocupa-ciones y disfrutar de la vida
Dale Carnegie enseña con este librocómo vivir una vida más plena y dejara un lado las preocupaciones. Al leerlo,usted se identificará al darse cuenta queen momentos deja que la preocupación(el estrés) domine su vida, dejándoleindefenso, cansado y hasta enfermo.
Aprenderá a apreciar su vida, su salud,sus relaciones con los demás, y aprenderá a estar más abiertoante cualquier eventualidad, buena o mala, que puedan ocurrirle,sin tomárselo a modo personal.
La actitud mental positiva
Los poderes de la mente son infinitos.Gracias a esta obra descubrirá un sor-prendente plan basado en una idea genial:"aquello que la mente puede concebir ycreer, la mente puede alcanzarlo". Estemétodo le indicará fijarse un objetivo ycómo alcanzarlo mediante la reflexiónpersistente y una acción positiva. Hallarátambién los consejos prácticos sobre cómoelevar su nivel de energía y cómo dominardiversas técnicas de autoayuda.
El mapa del crecimiento .Oportunidades de negocioen los bric y más allá
Autor. Jim O NeillEditorial Deusto2012
En este ameno libro, Jim Oneill,que es el Presidente de Golman Sachse inventor del termino BRIC, hacealgunos años expone de modo ma-gistral las grandes oportunidades denegocios en estos países. Brasil, Rusia,India y China
Se estudian las perspectivas degran crecimiento futuro de estoscuatro países, poniéndose de relieveel futuro aumento del consumo y elcrecimiento exponencial de posiblescompradores de productos europeos.
En un contexto donde la economíaespañola dependerá de la exportaciónpara crecer, estudiar estos mercados es de máximo interés ennuestro país.
Por otro lado, al tener tantos jóvenes españoles que emigrana buscar trabajo, estos son países de máximo interés para trabajaren el futuro.
También se estudian los productos potenciales de exportacióny los sectores de inversión.
Teniendo España productos de exportación tan importantescomo el vino, el jamón, las frutas y hortalizas, los coches, lostextiles, los muebles, el calzado entre otros, su exportación aestos mercados es posible y deseable.
Por último, tenemos posibilidades de inversión en los sectoresde infraestructura, banca, alta velocidad en ferrocarril, energíaeólica y solar.
Pienso que leer este libro nos abrirá la mente para nuevasexperiencias en negocios internacionales tan necesarios en estadura crisis que atravesamos.
el rincón del lector
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Recomendación de Benito Rivero Villamarín
Director de Recursos Humanos y de Ventas de Pepsico paraEspaña y Portugal
Recomendación de Mario Weitz
Consultor del Banco Mundial
