IM, Informática Médica / Edición N 7 / Marzo del 2012 / Informática, Salud y Gestión

SIDRA 2.0

HOSPITALMAIPÚ

ENTREVISTA ESPECIALSubsecretario de Redes

Dr. Luis CastilloUn Hospital para elPaciente

Imagenologíay Telemedicina

Fortaleciendo laSalud Primaria

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SIDRA 2.0

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Guillermo Beuchat: TI para gestionar innovación en salud.

Hospital Exequiel Gonzalez Cortés: 1er Hospital certificado en calidad.

Sidra 2.0: La Reivindicación de un “Totipotencial”.

René Prieto : Una nueva mirada a las TIC s en salud.

Sub.Sec Redes Luis Castillo: Haciendo de la salud pública algo excepcional.

“Sidra II: La Revancha”. Resumen de los principales eventos de TI en salud en Chile y el mundo.

OPINIóN

Un Hospital para el paciente.

GESTIÓN COMERCIAL Y DISTRIBUCIÓN: Edirekta PublicacionesTELÉFONO: (56-2) 7250806SITIO WEB: www.edirekta.clGERENTE COMERCIAL: Cristian Gidi L.DIRECTOR RESPONSABLE: Fernando Ripoll G.ASESORÍA COMERCIAL Y DESARROLLO: Fernando Ripoll C.EDITORA: Andrea Riquelme P.DISEÑO: Matías Cruz B.

HOSPITAL DE MAIPÚ

FACTOR HUMANO

REPORTAjE CENTRAL

ENTREVISTA

Informatización sin traumas.

INSTITUTO TRAUMATOLóGICO

ALTO PERFIL

COLUMNA DE HIPóCRATES

EN AGENDA

FOTOGRAFÍA: Viviana Pelaez A.EJECUTIVA DE VENTA: Cinthya Kassis Z.IMPRESO EN: R&R Impresores.

índiceCONTENIDOS PRINCIPALES

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editoRial

Tal como en otras oportunidades lo hemos dicho, y con el riesgo de ser majaderos, debemos reiterar que salud no es sólo medicina.

Desde esta tribuna, hemos querido llamar a “todos” los actores de la salud, a sentirse parte de este sector desde su propia perspectiva, como médicos, enfermeras, tecnó-logos, y tantas otras especialidades del mundo clínico y de apoyo, que prestan sus máximos esfuerzos por lograr una mejor salud para todos, y qué mejor manera que comen-zar por la salud primaria.

Este número lo hemos querido dedicar a la salud prima-ria, a aquella por donde el grueso de la población entra al sistema: postas, consultorios, hospitales rurales, to-dos los cuales actúan no sólo bajo un aspecto curativo ante las urgencias, sino que de manera importante en la derivación a los otros niveles, así también como en el seguimiento y control de los pacientes, manteniendo un estrecha cercanía con la gente y su entorno, generando la mayor cantidad de información clínica y estadística re-querida en los niveles superiores.

Es en este plano que la iniciativa de una “salud pública 2.0” cobra especial importancia, pues ha quedado de mani-fiesto varias carencias del actual modelo bajo el cual opera SIDRA, lo que no implica un fracaso del mismo ni mucho menos, sino que brinda la posibilidad de dar un nuevo im-pulso a través de la profundización de un sendero que ha quedado marcado y que las actuales autoridades han deci-dido continuar con relevantes cambios.

Las principales modificaciones que veremos se basan en un nuevo paradigma orientado a “procesos” y no a “mó-dulos funcionales”, reconociendo que los procesos son un todo coherente de funciones muchas veces transversa-les y multidisciplinarias, que no se agotan en lo clínico o

administrativo, sino que en la medida que responden a una problemática en su integridad. Otro cambio importante, es la explicitación de una salud primaria que obedece a una lógica y características propias, distintas de los nive-les secundarios y terciarios, creando para ella un paquete funcional distinto y separado. Finalmente, a nuestro pare-cer, la mayor innovación apunta a concebir al back office financiero / contable, como parte integral del proceso de salud, incorporando en toda su cadena herramientas ERP y BI que darán cuenta de la gestión (buena o mala de los establecimientos), dotando a los mismos de la capacidad de gestionar íntegramente sus recursos y entregar una in-formación más completa y oportuna.

Sí señores, hoy la gestión financiero/contable es parte oficial de la salud chilena, tal como ha quedado demos-trado con las licitaciones de los hospitales de La Florida y Maipú, quienes incluyeron en sus bases las soluciones HIS, ERP y BI. Lo anterior, no sólo marca un hito, sino que esto se reflejará pronto a nivel nacional a través del nuevo convenio Marco SIDRA II. Este ambicioso plan, pondrá en un menú de opciones a todos los estableci-mientos de salud públicos, la funcionalidad completa de soluciones HIS, ERP y BI de nivel mundial, adaptado a la realidad chilena y bajo los estándares que hoy el Minsal ha definido.

La salud primaria actual es protagonista otra vez, y es nuestro deseo que por el bien de todos, goce del apoyo de-bido para lograr el éxito, sin embargo, deberemos analizar cuidadosamente variables como el alcance funcional, los estándares, la interoperabilidad, los plazos de implemen-tación y una adecuada y potente gestión del cambio que permita a todos estar “arriba del bote” al mismo tiempo y remando en la misma dirección.

¡Se abre la sesión!

salud PRimaRia “2.0”

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Guillermo Beuchat Shaw

Ingeniero Civil Industrial, experto en Estrategia y Gestión de la Innovación.

IMS: PLATAFORMAS TI PARA GESTIONAR LA innoVaciÓn en el sectoR salud

Innovar en el sector salud es un imperativo reconocido por todos los actores y la sociedad en su conjunto. Prestado-res, aseguradores, proveedores y pacientes requieren ur-gentemente más innovación en los procesos, hacerse más eficientes, buscar soluciones creativas para los problemas estratégicos y del día a día en hospitales y consultorios, encontrar nuevas formas de atender a los pacientes, de financiar las prestaciones e insumos, y mejorar la calidad de servicio. El sector farmacéutico y el de tecnologías mé-dicas tampoco está exento de este desafío. Sin embargo, pasar de la intención a los resultados no resulta fácil en un ambiente caracterizado por la variedad de puntos de vista sobre cómo innovar, y cierta confusión respecto de qué es realmente innovar.

Ejemplos recientes a nivel mundial, como el desafío GE Healthyimagination, llevado a cabo el segundo se-mestre de 2011, muestran cómo es posible involucrar a miles de personas en un esfuerzo de innovación abierta en el sector: más de 5.400 participantes en el desafío lanzado por GE aportaron 518 ideas para innovar en la lucha contra el cáncer. La empresa comprometió más de 100 millones de dólares para financiar el desarrollo de las mejores ideas de este “concurso”, que ha causa-do impacto mundial por la inesperada cantidad y calidad de las ideas recibidas.

Lo interesante en este caso, fue el uso de una platafor-ma tecnológica on-demand, disponible en internet a nivel

mundial, sobre la cual se implementó el desafío, usando funcionalidades que permiten al usuario ingresar ideas on-line, comentar y colaborar en las ideas de todos, votar y priorizar las ideas, compartir conocimientos y participar activamente en la comunidad de innovadores en una es-pecie de “Facebook” de las ideas; y por “atrás”, funciona-lidades para el equipo de administración del desafío, que permiten hacerse cargo del proceso colaborativo y parti-cipativo de seguimiento, filtrado, evaluación y selección de las ideas, para transformarlas en propuestas que luego fueron sometidas al Panel de Jueces del Desafío para su aprobación final.

La innovación en las empresas e instituciones, por otro lado, es un proceso que puede y debe ser gestionado y sistematizado, usando ese mismo tipo de plataformas de software. Si instalamos en una clínica un proceso formal para la actividad de abastecimiento, o la gestión de fichas médicas ¿Por qué no podemos hacer lo mis-mo con el proceso de innovación? ¿Es posible diseñar un proceso formal para innovar que garantice resul-tados, utilice indicadores de desempeño o KPI, y que pueda transformarse en una práctica habitual de la organización? La respuesta es que sí podemos, y de-bemos hacerlo!.

En los últimos años ha surgido una serie de tecnologías de información orientadas a apoyar y estructurar el pro-ceso de innovación, dando lugar a una nueva categoría

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Análisis de profesionales

columna de oPiniÓn

de aplicaciones TI, llamadas genéricamente IMS: In-novation Management Systems. Este tipo de software permite automatizar el proceso de gestión de la innova-ción, desde la captura de las ideas, su evaluación y se-lección, hasta el seguimiento de las implementaciones. Esto se complementa con herramientas de tipo “social”, que permiten compartir las ideas, desarrollarlas cola-borativamente, priorizarlas y evaluarlas, compartir co-nocimiento acerca de ellas y construir comunidades de innovación en torno de desafíos concretos. Existe hoy

día una variada oferta de estas aplicaciones, algunas más focalizadas en el ámbito de la creatividad y “webs-torming” para generar ideas, otras en el proceso siste-mático de evaluación y gestión, y algunas en el manejo del ciclo de vida de desarrollo de productos, aunque hay “suites” integradas que cubren todo el ciclo de vida de la innovación, desde la idea al resultado.

Experiencias en Chile hay varias, y muy buenas, espe-cialmente desde que en 2008 el programa InnovaChile de CORFO empezó a financiar la instalación de procesos formales de gestión de la innovación a través de una lí-nea de financiamiento especialmente diseñada para ello. Empresas tan diversas como BCI, Grupo CGE, CONAFE, EMIN Ingeniería y Construcción, LAN Airlines, AES Gener,

Petroquim, e incluso instituciones sin fines de lucro como Techos para Chile, han implementado aplicacio-nes de software para gestionar el proceso innovador, y la experiencia es clara al respecto: el gran aporte de estas plataformas IMS es que “tangibilizan” el proceso innovador y lo “instalan” con la suficiente formalidad en la empresa, brindando un nuevo “espacio” colaborativo e interactivo en que se conversa sobre innovación al tiempo que se administra el proceso con la suficiente rigurosi-dad (métricas e indicadores de gestión, cuadro de mando,

documentación) como para garantizar que se capturarán suficientes ideas, por una parte, y se logrará llevar las mejores de ellas hasta su implementación final con re-sultados concretos.

¿Porqué no pensar que es posible implementar proce-sos y plataformas de software similares en hospitales, aseguradoras, consultorios y demás instituciones y em-presas del sector salud, para innovar colaborativamente en procesos, modelos de negocio, servicios o “experien-cias”? Nada lo impide, y los resultados podrían ser de muy alto impacto para el sector, además de habilitar un esquema participativo y colaborativo que acarrea bene-ficios adicionales en cuanto al clima laboral y el desa-rrollo del personal.

PRESTADORES, ASEGuRADORES, PROvEEDORES y Pacientes RequieRen innoVaciÓn en los

PRocesos, aunque PasaR de la intenciÓn a los Resultados no Resulta fácil si no se define

antes qué es “innoVaciÓn”

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Aunque hay quienes no hacen buen balance de SIDRA en su primera etapa, no es justo juzgar el todo por sus partes, y ad portas de su próxima etapa, las proyecciones son esperanzadoras. Ya van tres años y el 2012 marcará un precedente.

la ReiVindicaciÓn de un “totiPotencial”

SIDRA

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RePoRtaje centRalSIDRA:La Reinvindicación de un “Totipotencial”

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Más allá de la tecnología y de los componentes de la pla-taforma, SIDRA fue analizado desde sus cimientos para reformular un modelo que trascienda a la herramienta. La falta de integración informática entre los estableci-mientos de salud secundarios y terciarios, la multiplica-ción de silos de información al interior de cada estableci-miento y la ausencia de conectividad concebida en la red asistencial, son sólo algunos de los obstáculos que ha debido sortear el desafío.

Hace aproximadamente un año, el área de de Gestión TI del Ministerio de Salud pensó en cambiar el nombre de SIDRA antes de reformular su modelo, y es que existían prejuicios en torno a la iniciativa. Sus componentes se han ido implementando progresivamente, pero aun son vistos como soluciones “de parche” y no como una solución glo-bal, además se ha cuestionado su conceptualización ad-ministrativa/contable por sobre clínica; sin embargo hoy, el actual Departamento de Gestión Sectorial y Tecnología de Minsal está dando forma a una herramienta verdade-ramente potente que dará curso a una etapa de gestión intrahospitalaria que permitirá abordar procesos, proce-dimientos y manejo de información en todos los eventos que involucran al paciente, desde su ingreso hasta su alta.

Hablamos de esta nueva versión de un SIDRA “totipoten-cial”, que ayudará a gestionar la información asistencial y administrativa, al estilo de las mejores prácticas y herra-mientas tecnológicas del mundo.

ALBORES DE UNA HERRAMIENTA PROMETEDORA

Minsal definió y dividió funcionalmente una serie de pro-cesos clínicos y administrativos, de los cuales se licitó 5 de ellas para crear SIDRA en su primera versión. Hacia los años 2004 y 2005 fue el proceso de licitación, para entrar en marcha en el 2008.

Los primeros 8 servicios de salud que se incorporaron al plan, implantaron 5 módulos con un 100% de financia-miento central. El proyecto implicaba la incorporación de 8 y 12 módulos en una tercera fase por año. Sin em-bargo, el Ministerio de Hacienda rebajó el año 2010 dicho monto y tuvo que cambiar la lógica. De esta manera, se le asignó prioridad a la solución de las “listas de espera” y para ello se fijó un plazo de 4 años. Las 21 partes res-tantes -con 2 módulos (agenda y referencia/contrarefe-rencia)- y sin un 100% de financiamiento, tuvieron que ser cubiertas en costos por cada servicio de salud con

La experiencia ganada con los aciertos y desaciertos de SIDRA en su versión uno, han pavimentado la ruta para avanzar de forma más eficiente en esta nueva etapa. Asimismo, involucrar a equipos técnicos en lo clínico y a la ACTI, denota un nuevo modelo mucho más confiable para encarar el futuro.

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el presupuesto particular, de manera de frenar las listas de espera nacional. Diez de los servicios contaban con desarrollos informáticos propios y por ser autónomos no implementaron SIDRA, sino que invirtieron en recur-sos orientados a homologar. En dicho caso, la velocidad de adaptación fue más lenta y ante nuevas normativas, su capacidad de evolución es menor. De esta manera, enfrentamos un modelo que no dimensionó adecuada-mente su implementación y que en una nueva etapa, se redefinió de una manera “más eficiente” a juicio de las nuevas autoridades.

AÚN LEJOS DE LA INTEGRACIÓN INSERTAR FOTO DE LO-RENA BUENO

Según Lorena Bueno, Encargada de Convenio Marco de los Sistemas de los Servicios de Salud, Departamento de TI y Procesos de FONASA; “Quizás se pueda interpretar que es-tamos muy lejos de alcanzar los beneficios esperados, ya que todos suponen integración total y eso no ha sido posible aún”.

Actualmente el desarrollo tecnológico del sector es muy heterogéneo, siendo posible distinguir al menos tres grandes escenarios.

En el primero, se reconocen Servicios de Salud que han in-corporado en su gestión, de manera muy incipiente, siste-mas de información que no responden necesariamente a los actuales requerimientos de los Servicios de Salud (SS). En el segundo escenario, se encuentran Servicios que han implementado sistemas de desarrollo propio, que han ido creciendo en el marco de un plan estratégico local con dis-tintos niveles de desarrollo.

En el tercero, en el que se cuentan Servicios que han comprado o están en proceso de compra de Sistemas de Información de Proveedores externos, que han debi-do adaptar sus productos para atender el requerimiento específico de dichas Redes.

Finalmente, estos tres escenarios se cruzan con la inversiónautónoma que han hecho muchos municipios para los

establecimientos de Atención Primaria de Salud (APS) que tienen a cargo, en sistemas de información que den cuenta de su gestión.

Pese a ello, para Lorena, “Hoy la tecnología no es impe-dimento, más aún creo que el problema está en saber implementar proyectos complejos con los equipos ade-cuados y en cómo preparar a las personas para sacar el mejor provecho de ella”.

OPINIONES ENCONTRADAS

Como ha sido concebido SIDRA, este no es un proyecto sino que una estrategia que busca apoyar, mediante la imple-mentación de Sistemas de Información constituidos por mó-dulos debidamente acreditados por la autoridad del Minis-terio, a los procesos de Negocios Administrativos y Clínicosque se realizan en la red asistencial de salud del país.

Lorena Bueno, Encargada de Convenio Marco de los Sistemasde los Servicios de Salud, Depto Ti y Procesos FONASA

Foto Viviana Peláez

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Su objetivo es mejorar la calidad, seguridad y eficiencia de los cuidados de la salud, integrando, articulando y coordi-nando a los distintos actores involucrados en el cuidado de la salud de las personas, en forma colaborativa, mediante el uso de las tecnologías de la información, medios segu-ros y fiables de intercambio de información de salud.

Para Lorena Bueno, si sometemos a evaluación los resul-tados de SIDRA, nos encontramos que existen opiniones divergentes entre funcionarios administrativos, médicos y la industria (proveedores).

El funcionario administrativo asegura que el sistema les ha ayudado a mejorar su operabilidad, así como la tarea de consolidar datos para reportes de gestión, sin embar-go, requiere una mayor integración con las otras apli-caciones del sistema de salud; desde la perspectiva de los médicos y algunas sociedades científicas, existe una manifiesta preocupación respecto de la seguridad de los datos clínicos registrados y de atender prioritariamente propósitos administrativos, forzando el ingreso de datos que no redundan en una atención de calidad. Al respecto, la experta señala: “Una vez que se internalice la enorme importancia de tener en el sistema la ficha clínica única de cada paciente independiente del centro asistencial, la disposición de los médicos hacia SIDRA será absoluta-mente favorable…estoy segura de ello”; en tercer lugar, figura la industria que considera que si bien existen algu-nos problemas por resolver, el avance ha sido ostensible, lo que ha redundado directamente en una mejor calidad de la atención en Salud Pública apoyada por tecnolo-gía de la información. Adicionalmente, ha permitido la

reducción de costos operativos y ha normalizado en un alto porcentaje los procesos clínicos.

Lamentablemente a la fecha, la estrategia SIDRA no ha lo-grado conformar un proyecto integral, como fue pensado originalmente, ya que no se abordó procesos clínicos com-pletos, lo que ha dificultado la operación orgánica de los establecimientos. Durante este tiempo se ha estado traba-jado mucho y hemos logrado que esto haya ido cambiando. “Las necesidades serán satisfechas en la medida que los mismos usuarios descubran su utilidad y de esta forma se potencie la adopción de la herramienta. Una vez que se concrete debidamente, el sistema TI permitirá avanzar ha-cia una gestión integral de salud”, aclara la experta.

En cuanto a las expectativas del nuevo SIDRA, Lorena se-ñala: “Espero que se concrete un convenio marco que so-porte adecuadamente las necesidades de informatización del sector de salud, con road maps realistas, para que de esta forma se cumplan los plazos de implementación en todos los establecimientos comprometidos, y que se cons-tituya por parte de los Servicios de Salud y de los Proveedo-res, equipos multidisciplinarios donde el apoyo clínico es de vital importancia”.

Lorena asegura que en estos momentos estamos mejor preparados –como país- en relación al período en que empezó SIDRA, y agrega: “La experiencia ad-quirida es de gran ayuda para esta nueva etapa”. La encargada del convenio marco, aclara que el éxito de la nueva versión de SIDRA se dará en la medida que haya proactividad, lenguaje común e incentivos claros.

HOY LA TECNOLOGíA NO ES EL IMPEDIMENTO, EL PROBLEMA ESTá EN SABER CóMO IMPLEMENTAR

PRoyectos comPlejos con los equiPos adecuados y en cÓmo PRePaRaR a las PeRsonas

PaRa sacaR el mejoR PRoVecho de ella

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“Si se hace el trabajo conjunto en forma adecuada, es muy probable que en el ámbito de la atención de Salud Pública, Chile sea un ejemplo a destacar a nivel mun-dial”, enfatiza Lorena Bueno.

NUEVA ESTRATEGIA, NUEVOS ACTORES

Tras la primera experiencia de SIDRA, se observó poco in-volucramiento de la Dirección de algunos Servicios de Sa-lud, y así lo señala la experta de FONASA, lo que se tradujo en la no resolución de pro-blemas en el tiempo ade-cuado y por consiguiente el no cumplimiento de los lineamientos planteados.

Para lograr solucionar los problemas detectados, las actuales autoridades cambiaron la estrategia incluyendo la creación de una Oficina Central de Proyectos (OCP), la cual tiene el propósito de apo-yar el avance y nivelación de los proyectos TI en to-dos los Servicios de la Red Pública de Salud, garanti-zar que los proyectos TI del sector se desarrollen en plazos definidos, dentro de sus presupuestos establecidos y que cumplan en calidad, como así también generar informa-ción de gestión, indicadores sanitarios y financieros para el Ministerio de Salud y lograr mejorar la eficiencia de los procesos de los establecimientos que conforman la Red Pública de Salud.

Para ello, la OCP definió una metodología de administración de proyectos, los que son supervisados en base al cumpli-miento de hitos y al seguimiento de lineamientos estratégicos previamente establecidos, y de acuerdo a esto se autorizan los pagos a proveedores. Además, la OCP brinda apoyo perma-nente a los Servicios de Salud en un trabajo de consultoría e interacción con los proveedores cuando así es requerido.

Así, la implantación de sistemas en cada Servicio de Salud es responsabilidad de un equipo local entre éste, el proveedor y la OCP, mientras que el avance del pro-yecto es parte de los compromisos de gestión de sus Directores.

Actualmente la OCP cuenta con un equipo de profesionales que integran todas las competencias necesarias para en-frentar de mejor manera este desafío:

• Coordinador SIDRA: Contraparte directa del proveedor o equipo de de-sarrollo para requerimien-tos y control de avance.

• Coordinador Adminis-trativo: Controla el avance del proyecto, hitos, pagos, multas e incidentes. Vela por su correcta implementación y facilitar la implementación del sistema en la red.

• Referente TI: Contra-parte tecnológica del equi-po, generalmente repre-sentada por el Jefe de TIC

del Servicio de Salud. Apoya al equipo SIDRA en la vin-culación con el proveedor o bien soporta las definiciones del equipo cuando es desarrollo institucional.

•Aseguramiento de Calidad: Responsable de que los proce-sos de implementación se realicen correctamente.

•Gestión del Cambio: Encargado de la adopción del siste-ma de información en la red, alfabetización, satisfacción usuaria. Debe identificar y potenciar líderes para el pro-ceso de implementación.

•Referentes específicos: Referente con experiencia en los procesos clínicos que se implementarán, es posible que cada componente requiera un perfil distinto.

todos suPonen INTEGRACIóN TOTAL

y eso no ha sido POSIBLE AúN, DADO

el desaRRollo TECNOLóGICO HETEROGéNEO

del sectoR

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Por su parte, la ejecución de los proyectos de TI es respon-sabilidad local de los Servicio de Salud y no de la OCP. Esta última brinda apoyo para lograr un avance integral en toda la Red Pública de Salud.

CAMBIOS PROFUNDOS

Para Lorena Bueno, este nuevo SIDRA responde al com-promiso real de las autoridades de Gobierno, en cuanto a “mejorar los problemas ya mencionados de SIDRA I, gene-rando los cambios e incentivos necesarios para concretar dicho objetivo”.

“Creemos que actualmente están las condiciones para hacer más competitivo el catálogo de proveedores, incorporando nuevos actores sobre la base de la ex-periencia de los últimos años y la nueva forma de or-ganizar SIDRA y sus requerimientos”, señala la entre-vistada. Asimismo, ella observa otro problema asociado a la oferta de soluciones que no hacen distinción entre Atención Primaria y Atención Secundaria-Terciaria, ello considerando que la operación y funcionalidades de am-bas son distintas, por ende deberían tener una oferta de servicio y costos diferenciados.

Dado lo anterior, el actual Convenio Marco no está con-tribuyendo de la mejor manera al cumplimiento de la estrategia como se esperaba. Los objetivos globales de automatización de la red y de integración entre los Ser-vicios de Salud como dentro de ellos se ven afectados, por lo que es necesario reformularlo, de modo de pro-fundizar la estrategia SIDRA, al menos en los siguientes aspectos, según Lorena: Implantación de procesos clí-nicos completos en los establecimientos de salud y dar cuenta de la relación con las personas; un Modelo de Negocios con foco en la prestación de los servicios espe-rados, así como un Modelo de Licenciamiento que haga viable la ampliación del sistema a nuevas funcionalida-des; Segmentación de ofertas (APS, HIS, ERP, otros) que permita que califiquen los mejores de cada dominio; y una mayor especificación de requerimientos de intero-perabilidad y estándares de intercambio de información como un modelo de procesos clínicos sectorial.

Lo que se espera delos sistemas yproveedores

• Operación local en los establecimientos prestadores

• Intercambio de Información entre establecimientos (operacional en red)

• Tributar información al MINSAL, para alimentar los repositorios centralizados de información

• Sistemas de Clase Mundial que incluyan mejores prácticas, garantía de continuidad en el tiempo, soporte adecuado, entre otras.

• Inclusión de Procesos de cambio, en la medida que las personas son las que determinan el éxito de los procesos.

El nuevo convenio marco debe hacerse cargo de estos diversos escenarios, definiendo que el camino de imple-mentación debe dar prioridad a los procesos clínicos y responder a los planes particulares de cada Servicio de Salud. Esta fórmula implica un desafío complejo, donde junto con considerar los aspectos tecnológicos y defini-ciones del negocio, es determinante pensar en cómo lle-var a cabo un proceso que resguarde la pertinencia y con-textualización de esta gran iniciativa; cuidando la efectiva participación de los actores locales, para así garantizar una implementación inclusiva e inteligente, que aprove-che la infraestructura tecnológica disponible y respete el desarrollo digital alcanzado.

La consolidación de SIDRA II tal como se ha proyectado, deberá contribuir a que los integrantes de la Red Asisten-cial de Salud gestionen, eficiente, coordinada y oportuna-mente los procesos tanto administrativos como asistencia-les y de esta forma apoyar la atención clínica y administrar los recursos humanos, financieros y físicos.

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“TRABAJAMOS uNA MIRADA sectoRial de las tics”Cansados de los silos de información, la inversión inefectiva en TI y los problemas derivados de la desintegración y el desorden, el Minsal desarrolló un macro proyecto con resultados a largo plazo involucrando en una mirada integral a Cenabast, Fonasa, Superintendencia de Salud, ISP y Ministerio de Salud.

RENÉ PRIETO, JEFE DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN SECTORIAL Y TECNOLOGÍA DE MINSAL

Foto Viviana Peláez

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Con otros aires y bastantes más responsabilidades, René Prieto nos recibe en su oficina en el Ministerio de Salud, tras 8 meses de trayectoria en su rol que va más allá de la jefatura TI ministerial, y que hoy denomina “Departa-mento de Gestión Sectorial y Tecnología”. El nuevo cargo involucra harto más que un nombre, ya que es el resultado de una tremenda iniciativa que pretende dar una mirada sectorial a las TICS, involucrando desde sus bases a todas las entidades que participan de la salud pública en Chile: Cenabast, Fonasa, Superintendencia de Salud, Instituto de Salud Pública y Minsal.

“Si bien la red asistencial absorbe grandes energías del ministerio, no podemos descuidar la urgente necesidad de integrar otras entidades sectoriales, y así permitir el ac-ceso a información actualizada, única e integrada, ya sea compartida o centralizada. Esto es lo que se denomina “red” de salud”, aclara René Prieto.

Al asumir la jefatura en junio de 2011, René Prieto se en-contró con un panorama no del todo favorable. Se obser-vaba una desintegración de sistemas y TI, subyacía una carencia de visión de largo plazo en tecnología, y carecía el Ministerio de un plan estratégico al respecto. A eso se sumaba una red de hospitales que constituían verdade-ras “islas” de información, imposibilitando la conversa-ción entre sistemas y establecimientos, y más lejos aún estaba la gestión de información centralizada. Surgió entonces el gran desafío de crear un departamento con

responsabilidad global del sector y sumar unidades de TI en la Subsecretaría de Redes Asistenciales y en la Sub-secretaría de Salud Pública.

“El desafío era abismante, ya que además de nuestra red de servicios, debíamos considerar la integración de más de 600 consultorios dependientes de las municipalidades y crear estándares para poder conversar”, agrega Prieto. Para ello, se diseñó un Plan Estratégico de Tecnología a diez años, con compromisos y logros concretos al cierre de cada año.

UN PLAN ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍA

Con una década por delante, Prieto confía que el diseño en fases permitirá espacios flexibles para la corrección y ac-tualización de cada componente del modelo, siempre con-siderando herramientas TI que minimicen el impacto de la integración. Para ello se está creando un nuevo convenio marco de licitaciones funcionales a la nueva estrategia de informatización del sector, el caso de SIDRA, de manera de calificar a nuevos oferentes y ampliar la funcionalidad de las aplicaciones informáticas. La autoridad señala: “Esa evaluación es extensa y pretende certificar a los provee-dores válidos. Siempre pensando en la funcionalidad y la interoperabilidad de sus soluciones”.

Prieto asegura que existe la inquietud generalizada de crear estándares de información y médicos para poder echar a

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andar este plan de informatización, así como también se esperan incluir buenas prácticas internacionales adaptadas a la realidad chilena; y para ello Minsal está involucrando a diversos actores del sector, partiendo por los profesionales clínicos, quienes serán los responsables de “empujar” es-tos proyectos, comprendiendo que hablamos de proyectos clínicos y no de TI. Explica Prieto, “Ahí está el foco de la evan-gelización, el que profesionales médicos comprendan que las herramientas tecnológicas apoyan procesos clínicos en primera instancia, y que no es tecnología impuesta arbitra-riamente sin ninguna lógica sanitaria de por medio”.

El Departamento de Gestión Sectorial de Tecnología de Minsal está trabajando coordinadamente con la ACTI, quien actúa como referente de la industria TI, anclando desde 2011 un plan de trabajo y alineados con la Unidad de Modernización y Gobierno Electrónico, dependiente del Ministerio Secretaría de la Presidencia, de manera de coordinar a las partes cruciales del engranaje secto-rial. A partir del Plan Nacional de Salud y sus objetivos

estratégicos, Minsal otorga soporte informático a cada una de sus iniciativas, enfatiza el entrevistado.

“NOS VAMOS A METER DENTRO DEL HOSPITAL”

Hasta la primera versión de SIDRA, explica Prieto, sólo es-tábamos controlando los procesos previos al ingreso del paciente al hospital, como son agenda y referencia/con-trareferencia. Y agrega, “A partir de ahora, nos vamos a meter dentro del hospital”. En el 2012 incluiremos nuevas funciones y aplicaciones vinculadas a diagnósticos, gestión de pabellones, gestión de camas, archivos, urgencias, dis-pensación de fármacos y gestión administrativa.

El cambio en el actual convenio marco para SIDRA permi-tirá sumar proveedores, nuevas funcionalidades (sistema

René Prieto, Jefe del Departamento de Gestión Sectorial y Tecnología de MINSAL

Foto Viviana Peláez

ES uRGENTE LA NECESIDAD DE INTEGRAR las entidades sectoRiales, y así PeRmitiR el acceso a infoRmaciÓn actualizada y única, ya sea comPaRtida o centRalizada. eso seRía una VeRdadeRa “Red” de salud

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hospitalario y admisión), materializar hacia el 2013 regis-tros clínicos electrónicos para toda la red hospitalaria, un ERP financiero, gestión por GRD; además de un motor de integración con otros sistemas, laboratorios e imagenolo-gía; sin olvidar, componentes de telemedicina y más ade-lante (2014) un nuevo contact center para “Salud Respon-de”. El plan para 2012 es implementar en los hospitales los módulos de Urgencia, Farmacia, Pabellones, Solicitudes de Medios Diagnósticos y Gestión de Fichas, en todo el territorio y de forma simultánea.

René Prieto tiene hoy 52 años y hace ya varios meses que trabajó vinculado a Cenabast y Minsal, hasta aterrizar en este cargo con responsabilidad pública. “Hasta ahora,

Más Proyectos de Salud

• Repositorios de Información: Generación de un de un conjunto de repositorios de información con ba-ses de datos consolidadas, únicas y confiables, con una interoperabilidad que permitirá la planificación, gestión y administración, ganando tiempo y redu-ciendo costos.

• Nuevo Convenio Marco SIDRA 2: Corresponde a la estrategia de informatización del Sector Público de Salud, lo que permitirá mejorar la gestión clínica y administrativa de la red asistencial, posibilitando mejoras en la calidad de la atención, disminución de tiempos de espera, eliminar viajes de personas a hospitales a solicitar horas, etc.

• Renovación de la red de comunicaciones (Ruta 5D) Minsal: Conectando a más de 1.500 establecimientos de Salud (hospitales y consultorios).

• Nuevo SIRH: Diseño del nuevo Sistema TI de recur-sos humanos a nivel sectorial :. El sistema de salud público cuenta con 115 mil funcionarios y la nueva plataforma permitirá integrar la gestión del capital

humano, medir la productividad y mejorar las polí-ticas de incentivos.

• Nuevo sistema informático de Fonasa (SCI): Para ser implementado entre 2012 y 2020, que ya está en-trando en su fase de implementación.

• Nuevos trámites online: Sólo en 2012 se sumarán 22 trámites del sector salud, a los 13 ya implementados.

• Mejoras en la fiscalización de las Seremis: Se provee-rá tecnología inalámbrica en terreno para inspectores encargados de la fiscalización en el país, con lo que se espera aumentar en un 50% la capacidad fiscalizado-ra y asimismo disminuir los tiempos de tramitación.

• Telemedicina: Teledermatología, Radiología de Ur-gencia (scanner), Teleodontología, Teleradiología (Transmisión de imágenes digitales de Tomografías de las urgencias hospitalarias y Unidades de Pacien-te Crítico) y Teleconsulta. Todos ellos permitirán re-ducir las listas de espera de especialistas, brindando una atención oportuna.

siempre había trabajado en el área de salud privada des-de el enfoque TI y es increíble la experiencia de poder ver los resultados reales y medir el impacto de las soluciones tecnológicas en la salud de tanta gente”, reflexiona Prieto.

“Me iría feliz al entregar mi cargo, si logro plasmar el Plan Estratégico con una arquitectura TI definida y robusta con una mirada a futuro, reduciendo así el riesgo de desalinea-miento como ocurría antes. Intento colaborar construyen-do cimientos firmes que vayan más allá de iniciativas pun-tuales del Ministerio y es por eso que el Plan Estratégico de TI está absolutamente alineado con el Plan Nacional de Salud 2011-2020. Este es el mayor cambio tecnológico en la historia del Ministerio”, concluye Prieto.

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PRimeR hosPitalceRtificado en calidad: “niÑos mejoR atendidos y MáS SEGuROS”uno de los establecimientos más antiguos y sencillos del sector sur de Santiago, con una infraestructura más bien básica, se convirtió en el pionero en certificar su calidad, basado en sus procedimientos clínicos enfocados en la seguridad de sus pacientes y trabajadores.

HOSPITAL PEDIáTRICO DR. ExEqUIEL GONzáLEz CORTÉS

Foto viviana Peláez

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factoR humanoEntrevista:Dra. María Begoña YarzaDirectora del Hospital PediátricoDr. Exequiel González Cortés

Aunque al recorrer sus intrincados pasillos no pareciera estar dentro de un establecimiento certificado en calidad, el Hospital Pediátrico Dr. Exequiel González Cortés puede jactarse de ser el primer hospital certificado en este as-pecto, y es que sus procesos y buenas prácticas van más allá del envoltorio y la infraestructura, pasan más bien por una óptima gestión hospitalaria.

En 2010 le fue concedida su certificación y ahora, la tarea más difícil está por delante, como asegura la Dra. María Begoña Yarza, Directora del establecimiento, “El reto no fue conseguir la certificación, sino mantener dichos es-tándares y no abandonar esta tarea que implica dignidad y seguridad para los pacientes y los funcionarios”.

Este hospital cuenta con 800 funcionarios y sólo el 12% corresponde a personal administrativo. Cada año recibe a 260 mil pacientes pediátricos derivados desde 11 comu-nas de la capital, realiza 100 mil consultas ambulatorias en su centro de atención de especialidades, 12 mil inter-venciones quirúrgicas, y registra 104 mil urgencias para niños de 0 a 15 años. El “Exequiel” es también Centro de Referencia Nacional para el tratamiento de escoliosis, gran quemado, insuficiencia renal, crónicos terminales, trasplantados y fisuras labio-palatino.

Este hospital rompe con el paradigma que condiciona in-novación y calidad a una gran inversión en tecnología e in-fraestructura. La Dra. Yarza asegura haber sido testigo de

numerosos casos de éxito de hospitales que implementa-ron buenos modelos de gestión hospitalaria, pero su caso es distinto. “Nosotros por ejemplo, no contamos con código de barra para la identificación de nuestros pacientes, sin embargo contamos con un riguroso procesos de admisión que incluye brazaletes de identificación, que no hace mucho demostró eficiencia absoluta frente a un amago de incendio que involucró el traslado de lactantes en cuestión de minu-tos”. El 23 de junio de 2010, a las 22:20 horas recibimos una alerta de incendio dentro del sector de UCI de lactantes y en menos de media hora, los niños ya habían sido reubica-dos en lugares más seguros dentro del hospital y se habilitó una sala para informar a los familiares y gestionar su visita inmediata. La experta asegura que en casos críticos como ese, son los procedimientos y las buenas prácticas, además de un plan de emergencia interiorizado por todos los funcio-narios, lo que marca la diferencia.

Quien conoce el “Exequiel” sabrá que el establecimiento y su infraestructura no están en óptimas condiciones. Exis-ten numerosas rampas con pronunciada pendiente que hacen más factible el riesgo de accidentes en traslados presurosos, y por la misma razón, la doctora aclara: “La iniciativa de certificarnos no apuntó en este caso a cum-plir con estándares ni anticiparnos a exigencias ministe-riales, sino a una necesidad urgente de otorgar seguridad anuestros pacientes, familiares y trabajadores, conside-rando la precariedad de nuestras instalaciones…era un deber ético para con nuestro entorno humano”.

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Hacia el año 2007, un estudio arrojó que el 75% del mobiliario del hospital estaba obsoleto y una cifra similar apuntaba a los equipos electrónicos no clínicos, sin embargo para la directora el corazón de la iniciativa de buscar la acreditación estaba en los procesos y no en la “carcasa”. De hecho, el nuevo Hospital Exequiel González Cortés, que se ubicará en el portal del Hos-pital Barros Luco, dará por superado el tema infraestructura

y equipamiento, y sólo si se conservan los procedimientos de alto estándar, podrá mantener este nivel de calidad que re-dunda en una mejor atención a pacientes.

La Dra. Yarza teme que este sello de hacer todo a punta de esfuerzo propio, considerando las inclemencias del entor-no, han marcado en gran medida el espíritu del hospital y la impronta de sus trabajadores, y espera que esa “místi-ca” no se pierda con el “cambio de casa”.

El nuevo hospital será también autosgestionado e inde-pendiente, correspondiendo al Servicio de Salud Sur y está programado para ser inaugurado en el 2014. La licitación y los primeros trabajos comenzaron a fines del 2011, mien-tras que la construcción se iniciará este año.

“NOS TOMAMOS EL HOSPITAL!...”

Cuenta historia que en los años ’50 el establecimiento fue concebido como sanatorio (Hospital del Seguro Obrero) para atender a los pacientes adultos crónicos provenientes del Hospital San Juan de Dios, de Quinta Normal. Por entonces,un grupo de pediatras prácticamente se tomó parte del es-tablecimiento y comenzó a atender a los niños de la zona sur de Santiago, instaurándose arbitrariamente y por sus

Especialidades• Pediatría General

• Broncopulmonar

• Cardiología

• Dermatología

• Endocrinología

• Infectología

• Politraumatizado

• Genética

• Gastroenterología

• Inmunología

• Neurología

• Oncología

• Hematología

• Nutrición

• Hemodiálisis

• Ginecología

• Cirugía General

• Plástica-quemados

• Urología

• Fisurados

• Traumatología

• Pie Bot

• Columna

• Ortopedia

Foto viviana Peláez

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propios medios como hospital pediátrico. Con los años se amplió progresivamente y adquirió el terreno de las casas aledañas, construyendo a pulso cada nuevo sector y al reco-rrer su interior laberíntico, nadie discute esta hipótesis.

La Dra. María Begoña Yarza egresó de medicina de la Uni-versidad de Chile en 1991 y se especializó en pediatría y cuidados intensivos. Luego de hacer un magister y docto-rado en Salud Pública en Barcelona, regresó a Chile con la intensión de construir un puente entre los requerimientos clínicos y las exigencias administrativas (que según ella daban muestras de lenguajes incompatibles), adentrándo-se en el mundo de la gestión sanitaria del sistema públi-co. Por algún tiempo fue subdirectora médica del Hospital San Borja Arriarán y en 2009 asumió la dirección del “Exe-quiel”, con todo lo que el cargo implica –explica ella-. “Es un hermoso desafío hacer salud en este lugar, que yo creo es único y en parte ello ocurre por la historia de este esta-blecimiento, de su gente que entra a trabajar acá y no se va más…hay algo rico en este lugar que te cautiva y que te ins-pira a comprometerte hasta la médula, todos tenemos una tremenda identidad con el Exequiel”, asegura la directora. Y agrega: “Acá en el hospital soy una mamá con especia-lidad en salud y trato de involucrarme en las decisiones clínicas sin perder el foco de que cada niño tiene familia y una vida por delante, y que en parte puedo ayudar a que recuperen su salud y sus proyectos”.

MANTENER LOS INDICADORES DE CALIDAD

La entrevistada señala que ya han dispuesto de una Unidad de Calidad y Seguridad del Paciente, a cargo de la Dra. Cecilia Rojas y la E.U. Alejandra Rojas. Como desafíos de la unidad para el 2012 está el mantener los indicadores de calidad ya certificados, dis-minuir los tiempos de espera definiendo protocolos de salud de

NuESTRA GENTE ENTRA A TRABAJAR ACá YNO SE vA MáS…HAY ALGO RICO EN ESTE LuGAR quE TE

cautiVa y que te insPiRa a comPRometeRtehasta la médula

acuerdo a condiciones sanitarias, protegiendo así el criterio clí-nico por sobre el administrativo. Esta modalidad de planificación ayudará a administrar de mejor modo la pauta de procedimien-tos quirúrgicos y la gestión de pabellones, reduciendo la incerti-dumbre en los pacientes y mejorando su información oportuna.

“Si bien en nuestras salas no hay un berger al costado de la cama para el familiar, sí hay una silla y la política de visitas es de 24 horas para los padres, sin restricción”. La directora asegura que en el caso de los niños, y más aun en lactantes, los padres son el puente de comunicación con los hijos y no conciben el funcionamiento sin una cultura de integración de las familias, de hecho, el hospital cuenta con una sala para familiares, du-cha y camarín, todo para facilitar su permanencia en un mo-mento de preocupación por el estado de salud de un hijo.

El Hospital Dr. Exequiel González Cortés es un establecimien-to además de acreditado, autogestionado desde el 2007, y dispone de una Planificación Estratégica que comenzó en el 2010 y que concluye en el 2014, que comprende a las perso-nas, la certificación de calidad y los tiempos de espera a modo de indicadores de calidad. También considera equipamiento y mobiliario, medidas preventivas y monitoreo de procedimien-tos clínicos, de administración y mantención. Actualmente, hay exámenes que ameritan el traslado de paciente cruzando la calle Barros Luco de San Miguel (en el frontis del estableci-miento), e incluso ese transporte está acuciosamente diseña-do para evitar accidentes y proteger al paciente.

El paso hacia el nuevo hospital permitirá aumentar la dota-ción de camas de 136 a 169, e incluir un Departamento de Salud Mental Infantojuvenil, también considera servicio de escáner, tecnología moderna y operabilidad sin papeles. Las actuales habitaciones con capacidad para 6 pacientes, serán reemplazadas por otras individuales y con 3 cupos, lo que hará más grata la estadía sobre todo de los adolescentes.

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HERRAMIENTA DE GOBERNALIDAD

Con apoyo del sistema informático SIS-Q (de seguridad y calidad), la gestión hospitalaria ha ido ganando terreno en el Exequiel. La doctora señala que su instalación ha otor-gado gobernabilidad a procesos clínicos. De esta forma, desde su computador y con filtros de seguridad escalados, es posible observar indicadores de alerta de las distintas áreas y saber con precisión qué aspectos están entram-pando la superación de la alerta.

Nueve son los indicadores que ayudan a controlar la cali-dad. Los ámbitos son: Respeto a la dignidad del paciente; Acceso, oportunidad y continuidad de la atención; Seguri-dad del Equipamiento; Gestión de la calidad; Competen-cias del recurso humano; Seguridad de las instalaciones; Gestión clínica; Registros; y Servicios de apoyo. La herra-mienta ayuda a monitorear estas áreas a través de cuatro

estrategias: Sustentabilidad financiera, Eficiencia opera-cional, Gestión clínica y Excelencia en la atención. En la medida que se obtiene congruencia entre indicadores de calidad y estrategia, los resultados se verán reflejados en mayor eficiencia y menos listas de espera, aclara Yarza.

“La tarea del gobernante es clasificar con criterio clínico el grado de criticidad de cada paciente, para ordenar el mapa de atención y operaciones”, agrega la Dra. Yarza. Asimis-mo, cada mes se realiza un simulacro de emergencia para demostrar la operabilidad de la fuente de poder alterna-tiva en sólo 11 segundos, y el resto ya es responsabilidad de cada persona en su cargo, y de la coordinación de sus equipos de trabajo y equipamientos. Toda esta red cons-truye un círculo virtuoso que alimenta los indicadores de calidad y seguridad del “Exequiel”, y que hoy enfrenta el desafío de mantenerse certificados y conservar latente la mística que identifica a su gente.

Proyecto NuevoModelo de Atención

en la Cadena de Valor

ProyectoResponsabilidad

Social

ProyectoDesarrollo de las

Personas

Proyectode Gestión del Cambio

y Comunicaciones

Proyecto de Calidady Seguridad del

Paciente

Proyecto NuevoModelo de Gestión

Administrativa ySoporte Logístico

ProyectoDocente Asistencial

VISIÓN

Planificación Estratégica HEGC 2010- 2014

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Acceso, Oportunidad yContinuidad de la Atención

Competencias deRecurso Humano Registros

Seguridad delEquipamiento

Seguridad de lasInstalaciones Servicios de Apoyo

Respeto a la Dignidaddel Paciente

Gestión de laCalidad Gestión Clínica

SustentabilidadFinanciera

GestiónClínica

Exelencia dela Atención

Indicadores de Calidad y Estrategias

Cada 12 de noviembre, el Hospital Pediátrico Dr. Exequiel González Cortés realiza el “Día de las puertas abiertas” y el hospital se invade por la comunidad entera, se hacen acti-vidades que involucran a los niños hospitalizados, a las vi-sitas y a los vecinos…una jornada mágica en que los niños

conocen los pabellones, aprender técnicas de reanimación, prevención de accidentes y alimentación saludable, juegan a ser médicos y pintan los delantales de los doctores…así es el sello humano de este hospital, que punta de esfuerzo certifica su calidad humana por sobre todo.

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infoRmatizaciÓn sintRaumas

INSTITUTO TRAUMATOLÓGICO:

El Dr. Mario Reyes se confiesa comprometido con la salud pública. De especialidad ortopedista y traumatólogo, este médico se formó en Canadá y pese al shock que recono-ce experimentó en 1979 al volver a Chile y trabajar en el Instituto Traumatológico y en la Posta Central, las diferen-cias culturales y las brechas tecnológicas no fueron razo-nes para abandonar su tarea de aportar a la salud pública. Desde entonces ha estado vinculado a este lugar que con-sidera su segunda casa, el Instituto Traumatológico, insti-tución de la cual es director médico desde el 2002.

Casado hace ya 42 años, padre de 4 hijos y abuelo de 10 nietos, además de piloto de aeroplano en sus tiempos li-bres, el Dr. Reyes asume que elegir la salud pública ha sido una decisión acertada, nada de fácil y menos rentable que la de otros médicos, sin embargo, se declara feliz en su cargo, rodeado de una familia de 360 funcionarios y un cli-ma humano que le llena el alma y lo colma de alegrías.

“Cuando empecé a hacer medicina en el Instituto Trauma-tológico en el ’79, no existía inversión alguna para mejorar el panorama y de a poco nos convertimos en un agente de cambio, en el control de infecciones intrahospitalarias, la innovación en técnicas de pabellón, en suma: sacudimos el sistema para hacer cambios”, recuerda el Dr. Reyes.

Con 64 años de historia sobre sus hombros, este coloso alojado en el centro de Santiago realiza más de 50 mil urgencias traumatológicas cada año y hace 6 años implementó el primer sistema informático de gestión hospitalaria en el sector público, con resultados excelentes. Hoy planifica la ampliación de su recinto hospitalario y la digitalización de sus imágenes.

Lidiar con el volumen de pacientes que involucra el siste-ma público es hablar “en serio” de hacer medicina y esa experiencia ha permitido replicar experiencias exitosas en el sector privado, reconoce el entrevistado. Mientras en 1987 el Instituto hacía 2.500 cirugías, hoy la cifra asciende a 5.500, y para ello dispone de 4 pabellones y un staff de 55 médicos anestesistas y traumatólogos, funcionando a tiempo completo, incluso sábados y domingos.

“ESTE TRAJE SÍ ME CALzA”

El director del Traumatológico asegura que fue una “do-lencia” de siempre el poder contar con una ficha clínica digital. Siendo testigo de su eficiencia como herramien-ta de apoyo clínico en Canadá y en España, el Dr. Reyes se empecinó en buscar soluciones en este sentido. “Nos entrevistamos con muchos proveedores, pero siempre partían por entregar herramientas TI de corte adminis-trativo contable por sobre lo médico, hasta que encon-tramos la respuesta exacta y pensé…este traje sí me calza”, asegura Reyes.

Hace 6 años el Instituto Traumatológico implementó un Sis-tema de Información y Gestión Hospitalario, llamado Phi-laxMed, que se ideó para ser instalado en etapas mediante

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módulos evolutivos y según equipos clínicos de trabajo: mano y muñeca, hombro y codo, columna, cadera y pelvis, rodilla, tobillo y pie, tumores, y kinesiterapia.

Fue así como iniciaron su reproducción desde el módu-lo de “Urgencias” y más de un año después se pasó a un segundo módulo de “Policlínico” o atención ambulatoria. “No queríamos una instalación agresiva para el personal, queríamos que la migración fuese progresiva y amistosa, si bien costó bastante en los clínicos de mayor edad, esa resistencia no respondió a dificultades de la herramienta, sino a un aspecto cultural propio de los profesionales de la salud”, agrega el director.

Desde entonces la incorporación de nuevos módulos ha fluido con mayor frecuencia y facilidad, sumándose los módulos Hospitalización (manejo de camas, ingreso

enfermería, evolución médica y alta), Kinesiterapia, Terapia Ocupacional, Rayos, Laboratorio, Estadística, y Atención Pacientes.

La herramienta ha demostrado ser lo suficientemente amigable, flexible y escalable, lo que incluso ha permiti-do prescindir de personal informático para la capacitación de usuarios y además no se ha caído el sistema en todos estos años. El Dr. Reyes señala que lo más importante es el poder disponer hoy de data para la gestión de la salud, contar con indicadores específicos sobre accidentes de tránsito, accidentes escolares, lesiones deportivas y vio-lencia intrafamiliar, permitiendo un cruce de información altamente enriquecedor para el sistema.

El sistema de información y el control de la información clí-nica contenida en las fichas son autónomos y cerrados del Instituto Traumatológico, y se accede sólo mediante claves individualizadas, lo que brinda seguridad al paciente acer-ca del manejo de su información de salud. Sólo opera en paralelo a otros sistemas de exigencia ministerial y per-mite la derivación desde otros establecimientos hacia el Traumatológico, sin que ello permita la bidireccionalidad de la data del paciente.

A futuro se trabaja en el funcionamiento de un motor de integración que permita cruzar data desde distintos mó-dulos de consulta y sistemas, de manera de consolidar información generada en las distintas áreas operativas del establecimiento: administración contable, manejo de inventarios, dispensación de fármacos, consultas previas del paciente, imagenología, entre otras.

Dr. Mario Reyes, Director del Instituto Traumatológico

Foto Viviana Peláez

GESTIóN DE LA salud e indicadoRes PaRa un cRuce de infoRmaciÓn Valioso PaRa el sistema

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IMAGENOLOGÍA Y NUEVO EDIFICIO

El Instituto Traumatológico es un centro de referencia de la especialidad para todo Chile. Su policlínico y su urgen-cia registran 55 mil atenciones cada año, respectivamente, además de listas de espera que superan los 2 mil casos y aumentan progresivamente. El 100% de los pacientes co-rresponde a usuarios de Fonasa.

El Instituto también opera como campo clínico para la formación de médicos de la Universidad de Chile, en-fermeras y kinesiólogos de la Universidad Santo Tomás,

kinesiólogos de la Universidad Mayor, y técnicos paramé-dicos de dos centros formadores.

Frente a este escenario, el Dr. Reyes anuncia el avance de un estudio de rentabilidad social –actualmente en análisis por Mi-deplan- para la construcción de un nuevo edificio que ayude a descomprimir la demanda del actual instituto. El Proyecto Mé-dico Arquitectónico incluye un buen número de camas, pabello-nes y nuevos cargos, de manera de atender sobre todo aquellas intervenciones más complejas derivadas desde otros hospita-les, como son: tumores, columna, cirugía de mano, recambio de prótesis y aplicaciones de prótesis de tobillo.

SecretaríaKinesiterapia Kinesiterapia

Sistema de InformaciónKinesiterapia

Secretaría dePabellones Pabellones

JefePabellones

Sistema de Información Pabellones

AgendaVía Web

ConsultaAmbulatoria

AgendaMédica

Atención AmbulatoriaSistema de Información

Admisión deUrgencia

ConsultaUrgencia

Triagge

Sistema de Información Urgencia

ManejoCamas

EvoluciónEnfermería Alta

Sistema de Información Hospitalización

IngresoEnfermería

EvoluciónMédica

SecretaríaTerapia Ocup. Terapia Ocup.

Sistema de InformaciónTerapia Ocupacional

SecretaríaRayos

Módulo de Rayos

SecretaríaLaboratorio

Módulo de Laboratorio

SecretaríaFarmacia

Módulo Farmacia

Gestión yEstadística

Sist. de Gestión y Estadística

Información aPacientes

Módulo Atención

SubdirecciónMédica

DirecciónI.T.

Sistema de Informacióny Gestión Administrativa

y Técnica

Motor de Integración

HL7, XML, Txt, Otros

Base de DatosPhilaxMed

Laboratorios

PhilaxCom

JefesServicios

Gestión y Control SuperiorSistema de Información,

SistemasContables

SistemasAntiguos

SistemaSMSO

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En el año 2011, el Traumatológico invirtió no más de 30 mi-llones de pesos en mejoras tecnológicas, ya que el resto del capital (de un universo de 300 millones, asignado por Min-sal) es centralizado por el Ministerio. Las mejoras apuntaron el pasado año a adquirir tecnología de esterilización, 12 mo-tores de cirugía y nuevas camas clínicas, entre otros.

Entre esos gastos, se consideró la mantención “perfec-tiva” del Sistema de Información y Gestión Hospitalaria, y aseguran estar prácticamente al 100% en el uso de la ficha general clínica, que si bien no es especializada en traumatología, responde con creces a la solución de los requerimientos institucionales y se trabaja en nuevas apli-caciones, funciones y en su integración como herramienta, sumando el módulo de “Farmacia”.

En el año 2012 se implementará un Sistema de Informa-ción Radiológica y dos equipos de radiología digital. Hoy operan mediante placas radiográficas, disponen de escá-ner, ecógrafo y externalizan las resonancias magnéticas, aunque en el proyecto del nuevo edificio de seguro se su-mará un cargo de médico radiólogo, que hoy no es necesa-rio, dada la amplia experiencia de los profesionales tratan-tes en diagnóstico, procedimientos quirúrgicos y terapias de rehabilitación.

“La imagenología es sin duda un enorme paso en nues-tro quehacer, dado que ella redundará en diagnósticos en

menor tiempo y la disposición de imágenes de alta precisión, que además podrán ser almacenadas adecuadamente, lo que hoy no sucede, ya que todas las placas son entregadas al paciente bajo su responsabilidad….nosotros no podemos asumir la responsabilidad de archivar tantas placas y ade-más incurrir en el riesgo de extravíos”, agrega el director.

PACIENTES MEJOR ATENDIDOS

El Instituto Traumatológico cuenta con terminales compu-tacionales ubicados en el muro junto a cada cama, lo que facilita la atención del paciente y la digitación in situ de to-dos los nuevos datos, optimizando notablemente el tiem-po y la calidad de la atención. “El paciente percibe que el computador proporciona información sobre sus consultas previas y su progresión, y se da cuenta que agrega valor a la atención de su médico tratante”, aclara el Dr. Reyes.

“Si bien yo dispongo de gobernabilidad en mi oficina acerca de todos los procesos clínicos en curso a través de indi-cadores en mi pantalla, la mejor forma de hacer gestión hospitalaria es al momento en que atiendo a pacientes en policlínico, realizo cirugías y recorro los pasillos del hos-pital, verificando en terreno la concordancia de la data que entrega el sistema”, concluye el entrevistado. Buenas prácticas, seguridad y tiempos de espera son algunos de los indicadores a los que alude este médico director… sa-lubrista por excelencia.

Foto Viviana Peláez

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“seRemos el País más aVanzado EN TELERADIOLOGíA DElatinoaméRica”

DR. PABLO SOFFIA, VICEPRESIDENTE SOCIEDAD CHILENA DE RADIOLOGíA

Con una inquietud siempre latente por la tecnología con foco en la atención en salud, el Dr. Pablo Soffia, vicepresi-dente de la Sociedad Chilena de Radiología, confiesa que esa razón lo impulsó a elegir la radiología como especia-lidad. Egresado de Medicina de la Universidad de Chile y especializado en la Universidad Católica, siente que ha sido testigo de avances veloces en informática, radiología y tele-medicina en la última década, posicionando a Chile como líder en América Latina junto a Brasil.

“La radiología diría que es la única especialidad médica que interactúa y sirve a todas las especialidades clínicas y hoy se ha convertido en un apoyo indispensable para la toma de decisiones en cuanto a cirugías, tratamientos y terapias oncológicas”, aclara con énfasis el Dr. Soffia. Lo cierto es que esta especialidad requiere de un amplio dominio de todas las especialidades, exigiendo un avanzado nivel de conocimiento y actualización. Y agrega el especialista: “hoy hay menos tolerancia al error médico, ya que se supone la existencia de más herramientas que complementan las decisiones de un médico tratante, y en este sentido las tec-nologías ayudan a reducir los riesgos con impacto directo en la vida de las personas”.

Si bien Brasil fue pionero en conectar a hospitales periféricos de Sao Paulo con una central de informes radiológicos, Chile será el primer país latinoamericano en masificar el servicio en una red de alcance nacional y garantizar menor plazo de informe.

En Chile existen cerca de 500 médicos radiólogos y se esti-ma que un 60 a 70% de ellos se encuentra trabajando en la Región Metropolitana, lo que abre oportunidades valiosas a la telemedicina, de manera de compensar las brechas por mala distribución. Hacia el año 2008, Minsal señalaba que existían 140 cargos de radiólogos (de jornada comple-ta) como requerimiento pendiente en el sistema de salud público, situación que ya entonces podía extrapolarse al sector privado.

En este sentido, el médico señala que es preciso un mayor compromiso compartido por el Estado, las universidades y los establecimientos de salud, en el financiamiento de la formación de nuevos radiólogos para compensar la defi-ciencia. La especialidad se dicta hoy en las universidades de Chile, Católica, del Desarrollo, Andes, Mayor, de San-tiago y de Concepción, sin embargo cada año dichos cen-tros formadores sólo dan a luz un total de 30 radiólogos en total, por que se deduce que el cierre de las brechas de recursos humanos tomará varios años, explica el experto.

“La infraestructura está y cada año vemos que los estable-cimientos invierten mucho capital en nuevas tecnologías,

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sin embargo no hay suficientes radiólogos y no se obser-va una favorable disposición a enseñar la radiología en los establecimientos de salud”, aclara el doctor.

SOLUCIONES URGENTES PARA SUPERAR DESIGUALDADES

Para el Dr. Soffia la clave está en abrir nuevos centros for-madores de radiólogos, y en ese aspecto asegura que hay universidades y hospitales en excelentes condiciones en Santiago y provincias, que hacen posible la capacitación especializada de nuevos profesionales. “Sería bueno que MINSAL otorgara más becas de especialización, ya que el ministerio es sin dudas el principal financiador de especia-listas”, agrega el radiólogo.

En los últimos 10 años hemos sido testigos de cómo los servicios de salud han abandonado las placas radio-gráficas, para reemplazarlas por imágenes digitaliza-das que viajan a través de redes informáticas en forma instantánea. “Este gran paso hacia la digitalización y la carretera digital del país, nos ha ubicado incluso sobre Brasil, antes precursor en innovaciones en Latinoamé-rica”, puntualiza el entrevistado. Así, hoy se ha masifica-do el concepto de hospitales 100% digitales, que no sólo procesa, informa y almacena data de este tipo, sino que además interactúa en red con otros establecimientos, y eso ha aventajado a Chile en el camino de la integración comunicacional.

LO NUEVO EN TELERADIOLOGÍA

En el marco del programa de telemedicina del Ministerio de Salud, la tele radiología asegura Soffia que ha demos-trado increíbles avances. “Hoy por hoy, no sólo podemos analizar e informar exámenes e imágenes digitalmente dentro de un establecimiento, sino también superar las barreras geográficas y las distancias, y diagnosticar desde un punto lejano a un paciente que no tenemos enfrente”. Los avances en la calidad de la tecnología misma se supe-ran a sí mismos cada día y así disponemos de exámenes radiológicos, escáners y resonancias magnéticas de exce-lente resolución, lo que permite apoyar la atención de más personas en forma remota, profundiza el experto.

El proyecto ministerial se enfoca en los escáners de ur-gencia, dado que son escasos los radiólogos disponibles en los hospitales luego de las 17:00 horas, lo que deriva en que los exámenes son leídos por médicos de turno que pueden cometer errores. La iniciativa implica co-nectar inicialmente 8 hospitales públicos con escáner de urgencia y recurrir a radiólogos a distancia que infor-men en un plazo no mayor a dos horas. La modalidad de asesoría considera que el radiólogo pueda operar desde una central de informes, desde otros hospitales e inclu-so desde su hogar.

Este tipo de trabajo ya se realiza con éxito en países de Europa, Asia y en Estados Unidos, lo que augura bue-nos resultados en Chile. En nuestro continente, Brasil hace lo suyo para conectar a los hospitales periféricos de

Dr. Pablo Soffia, Vicepresidente Sociedad Chilena deRadiología

Foto Viviana Peláez

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Sao Paulo con una central que tiene plazo de respuesta de 1 a 4 horas. El centro de informes de Sao Paulo realiza 30 mil exámenes al mes.

Si bien la idea es replicar este tipo de iniciativas de forma gradual en Chile, y en forma escalonada incorporando grupo de establecimientos. Para su éxito, Soffia aclara la preponderancia de contar con más radiólogos y tecnólo-gos médicos, ya que la infraestructura necesaria ya existe, tanto en el sector público como privado.

En su rol de jefe de radiología en Hospital Padre Hurtado (HPH), Pablo Soffia cuenta que necesita un equipo de 12 radiólogos en jornada completa y en la práctica sólo cuenta con 4, lo que genera listas de espera en ecografías y retra-sos en los informes de los exámenes. A eso se suma que los incentivos salariales en el sector público están muy de-bajo de los privados, y además, considerando que un 80%

de los pacientes son usuarios de FONASA, acrecienta aun más las desigualdades.

El Hospital Padre Hurtado opera con el sistema PACS-RIS (Sistemas de Gestión de Imagen Médica versión 2004) y cuenta con estaciones de dictado que reconocen la voz del radiólogo autorizado y agilizan la emisión de informes; toda esta plataforma será actualizada en 2012, considerando la alta demanda que implica realizar 146 mil exámenes por año, y en ese marco se remodelará por completo el Ser-vicio de Radiología con una inyección de un capital de 400 millones de pesos, que incluye la compra de un equipo de radiología telecomandado y un tercer ecógrafo.

Tele radiología se ha convertido así en el “caballito de batalla” de la telemedicina, brindando soluciones que permitirán mejorar el tiempo de respuesta de imagenología y así agilizar la gestión hospitalaria manteniendo como centro de acción al paciente.

Foto Viviana Peláez

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sus herramientas de apoyo, un odontograma propio que permi-tiera identificar un historial de atenciones, una Ficha Familiar con Genograma, Fases Familiares y pautas de evaluación para con-tar con un modelo consolidado en el año 2009.”

“El cambio en el modelo de admisión (incorporamos adscritos y acceso a multiplicidad de fichas) dará cuenta este año de un modelo de atención cerrada requerido para los Hospitales de Menor Complejidad (EMENC).

Hoy en día, consideramos necesario buscar mayor sintonía con nuestros clientes, queremos seguir creciendo y consoli-dando los modelos de atención y para ello, nuestro compro-miso y visión dará importantes indicadores durante este 2012 aportando en este ámbito al compromiso de gestión de nues-tros clientes tal como lo hicimos el año pasado.”

SAYDEX, como empresa de Servicios TI, no solo son provee-dores de una herramienta TI. Los proyectos requieren para su adopción y usabilidad de líderes y gestores locales en distintos niveles que permitan y sostengan las operaciones de sistema. Como aplicación, debe ser empleada correctamente, para lo-grar una mayor eficiencia.

Publireportaje

ESTáN PASANDO COSAS BuENAS EN SALuDPúBLICAEl Ministerio de Salud ha tomado definiciones importantes res-pecto de la incorporación de TI, con actitud decidida y visionaria para todos los ámbitos relacionados con la Salud Pública.

Una de las decisiones más importantes adoptadas por MIN-SAL, ha sido definir al proyecto SIDRA, como una Estrategia Nacional. SIDRA hoy es una realidad que va creciendo y em-poderando a las Redes Asistenciales. En ese ámbito, MINSAL está apoyando con recursos, la incorporación y adopción de soluciones TI, y de esta manera, diversificar las fuentes de información, agregando inteligencia a la gestión clínica de los establecimientos y alineadas con las directrices ministeriales.

El sistema de gestión para la atención primaria de salud de la empresa SAYDEX, RAYEN, está aportando en el cumplimiento de las metas fijadas por Servicios de Salud frente a la autori-dad sanitaria, debido a que cuenta con potente Registro Clínico Electrónico. Este proceso ha sido largo, no exento de dificultades, pero muy exitoso, tal como nos comenta Octavio Torres, gerente de Servicios de SAYDEX, “Nosotros apostamos en el 2005 por la adopción de un modelo biosicosocial para RAYEN. Considera-mos desde un principio la innovación, asumimos desafíos como la incorporación del Registro Población Bajo Control (RPEC) con

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los hoRizontes de latelemedicina en chile

DR. HéCTOR FUENZALIDA, COMISIóN DE TELEMEDICINA DE MINSAL

El Ministerio de Salud ha asumido la telemedicina como un desafío importante y una estrategia fundamental para fortalecer las Redes Asistenciales, así también para mo-dernizar al sector de Salud Pública.

La realidad nacional indica que existe una significativa dis-tribución heterogénea de especialistas, sumándose a ello la escasez de algunas especialidades médicas en el sector pú-blico. Así, la cobertura con atención en salud oportuna y de ca-lidad se ha convertido en una realidad insuperable en el me-diano plazo y la telemedicina da luces de entregar soluciones efectivas a la brevedad, contemplando procesos tecnológicos y de conectividad asociada a los procesos asistenciales.

Para el Dr. Héctor Fuenzalida, del Departamento de Ges-tión de Servicios de Salud de la Subsecretaría de Redes Asistenciales y líder de la Comisión de Telemedicina del Ministerio de Salud hace ya 3 años, esta nueva faceta de la atención en salud a distancia con apoyo de tecnologías, ha demostrado cerrar brechas, superando aspectos de acce-so y oportunidad en la atención en salud.

“Tenemos problemas con los tiempos de espera de los informes de escáners y radiografías, y ello responde a la

Tele radiología es la prioridad por el momento, aunque ya existen otros programas en tele dermatología, tele odontología, tele cardiología y dispositivos móviles inalámbricos de tele consulta, que esperan conectar a todos los Servicios de Salud del país, con foco en Servicios de urgencia, unidades de Pacientes Críticos, o bien, regiones con escaso número de especialistas o con bajo índice ocupacional de camas.

carencia relativa de radiólogos, ya sea por una distribución heterogénea en el país o por horarios de atención limita-dos en el sector público”, aclara la autoridad. El hecho, ex-plica el Dr. Fuenzalida, es que si hay servicio de radiólogo en un hospital hasta las 12:00, las 15:00 o las 17:00 horas, eso implica que muchas decisiones clínicas de pacientes en urgencias y unidades de pacientes críticos, se ven pos-tergadas o retrasadas por la falta de un informe radiológico preciso y a tiempo. “Si se extrapola el resultado, tenemos pacientes ocupando servicios, insumos y camas críticas, en condiciones innecesarias y eso amerita una solución oportuna”, enfatiza la autoridad.

Este escenario ha obligado a poner prioridad y licitar el servicio de tele radiología, dando especial énfasis en los Servicios de Urgencias y en las Unidades de Pacientes Críticos. Los equipos ya fueron adquiridos y se licitará la plataforma informática que permitirá conectar los Servi-cios a una central desde donde se emitirán los informes radiológicos, con una demora máxima de 2 horas.

No obstante, la telemedicina hoy tiene un impacto bastante más amplio, incluyendo procesos electivos como son las consultas de especialistas y también incluyendo dispositivos

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para el monitoreo a distancia, como es el caso de pacientes con patologías crónicas y la hospitalización domiciliaria, abarcando todos los niveles de atención.

Como dermatólogo, hace 10 años el Dr. Fuenzalida fue tes-tigo en un congreso de salud en Europa, de estas estrate-gias que ya entonces realizaba la Comisión Internacional de Telemedicina. Trabajando en ese tiempo como especialista del Hospital Barros Luco, se entusiasmó e implementó un pequeño piloto de “tele dermatología”, instaurando un pre-cario sistema en que los dermatólogos enviaban fotos de lesiones y casos clínicos por mail y él actuaba como asesor remoto. Esta inquietud y el compromiso con la telemedicina, le permitieron ganarse un lugar como pionero y así fue lla-mado por el Ministerio para asumir la tarea de implementar una Comisión formal, que si bien no constituye una unidad estructural del Minsal, sí es una unidad funcional.

Hace tres años que trabaja en el área de gestión primaria y secundaria en la “Subsecretaría de Redes” y desde ahí, con el apoyo de informáticos del Minsal y el respaldo de la

carretera digital 5D, las instituciones hoy pueden compar-tir e integrar información de salud con apoyo de varias ini-ciativas de telemedicina. Así, 29 servicios de salud cuentan con una bandeja de trabajo intermediada por el SOME, que permite solicitar tele diagnóstico.

La Comisión de Telemedicina tiene como objetivo relevar información desde octubre de 2010 de aquellos proyec-tos ministeriales de telemedicina en marcha e inyectarles recursos a aquellos que ya demostraron efectividad. La Comisión está integrada por médicos de diversas áreas, enfermeras, dermatólogos, informáticos, personal admi-nistrativo de apoyo e inversionistas.

TELE RADIOLOGÍA PARA LA SALUD PÚBLICA

El Programa de Tele radiología garantizará informes de es-cáners en buen plazo. La meta es conseguir uno o 2 hospi-tales funcionales bajo este modelo en junio de 2012, puntua-liza el Dr. Fuenzalida. Sin embargo, hay bastante camino ya recorrido, ya que en 2004 partió un servicio que permite con-firmar sospechas de infarto agudo del miocardio mediante tele cardiografía, en un plazo de 10 minutos en urgencias sin especialista de turno; mientras que en 2010, partió el servi-cio de tele dermatología que hacía frente a la concentración del 80% de los especialistas en regiones Metropolitana, V y VIII, implementado como modelo de atención complemen-tario en hospitales de baja complejidad.

“La incorporación de este sistema de tele radiología au-mentará la resolutividad, optimizará la estadía de pacien-tes en hospitales, brindará atención oportuna y de calidad”, aclara el Dr. Fuenzalida. En una primera etapa, se imple-mentará en 9 hospitales, dando prioridad a la Región Me-tropolitana y Castro. Se espera conectar 20 hospitales más durante el año 2012, llegando a un total de 29 hospitales.

Otras iniciativas incluyen: Tele radio-odontología, consi-derando la adquisición de 29 equipos de radio visógrafos digitales portátiles, que permitirán transmitir información a una central en hospitales base de regiones. En Tele der-matología, el programa tiene a 18 Servicios de Salud, inclu-yendo Chiloé e Isla de Pascua. Y en Tele electrocardiología,

Dr. Héctor Fuenzalida, Comisión de Telemedicina deMinsal

Foto Viviana Peláez

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se cubren 374 Centros de Salud para diagnosticar oportu-namente infartos agudos del miocardio.

PROYECTOS 2012: TELE PROCESOS Y DISPOSITIVOS MÓVILES

El Dr. Fuenzalida asegura que para el 2012, ya trabajan en dos grandes iniciativas, que de seguro harán más justo y equitativo el acceso a la salud y a los especialistas, incluso en los lugares más remotos del país.

Tele Procesos y Centro de Referencia en tele cardiología. Basado en el proyecto Galileo del Hospital Las Higueras en Talcahuano y asociado a las Redes Asistenciales Ma-croregional Sur (VIII región y Araucanía norte) y Maule, se otorgará soporte cardio quirúrgico mediante el desa-rrollo de unidades diagnósticas y manejo cardiológico que

serán informadas de forma centralizada desde Talcahua-no. El servicio incluye exámenes como electrocardiogra-mas, ecocardiografías, holter y teleconsulta, construyendo redes y equipos clínicos más robustos y ampliando el co-nocimiento de los médicos generales en regiones.

Dispositivos móviles inalámbricos de tele consulta. La asignación de 70 dispositivos a hospitales comunitarios con bajo índice de ocupación de camas, entregarán apoyo médico para realizar visitas médicas con apoyo de especia-listas a distancia. El Dr. Fuenzalida asegura que el benefi-cio es doble, ya que enriquece al paciente y luego al mé-dico tratante ubicado en zonas más aisladas o sin apoyo de especialistas. La innovación también permitiría la visita ampliada a familiares y la factibilidad de video conferencias para educación continua.

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“estamos haciendo de la SALuD PúBLICA ALGOeXcePcional”A sus 54 años, este médico anestesista recorrió Europa y América acumulando experiencia en redes asistenciales y tecnologías al servicio de la salud pública, y aun se sorprende con el compromiso social de clínicos, administrativos y civiles, que no bajan la guardia y dan la lucha para enaltecer el sistema.

DR. LUIS CASTILLO, SUBSECRETARIO DE REDESASISTENCIALES

Foto Viviana Peláez

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alto PeRfilEntrevista:Dr. Luis CastilloSubsecretario de Redes Asistenciales

A las 6 de la mañana suena el despertador y a las 20 ho-ras regresa a casa junto a su familia, lejos hoy de pabe-llones y del delantal blanco. El Dr. Luis Castillo, de pro-fesión médico cirujano anestesista y de larga trayectoria en docencia y unidades de pacientes críticos, hoy es el Subsecretario de Redes Asistenciales del Minsal, y su vida –confiesa- cambió drásticamente al asumir este rol. Desde ahí hace un balance de su cargo gubernamental y anticipa lo que serán los 6 elementos estratégicos que marcarán sus metas para el 2012.

La autoridad cuenta que hace años, cuando se desempeñaba como director del Hospital Clínico UC colaboró en la renova-ción del Hospital Sótero del Río y notó la crítica falta de espe-cialistas, de tecnología y de TICS en general; fue entonces que pude ver que establecimientos públicos como ese enfren-taban duros desafíos. “A pesar de todos los obstáculos, sigo viendo mucha gente comprometida con la salud pública, aun-que ha decaído el espíritu. En parte por el terreno ganado por la medicina privada, la percepción generalizada de bajo suel-do, condiciones de trabajo de alto estrés, la excesiva carga la-boral, y el cambio del perfil socio económico de los pacientes

y sus familias, lo que ha generado una medicina defensiva y no proactiva”, aclara el doctor Castillo.

Lo cierto es que la llegada de las TICS al sector de salud ha hecho que la gente, pacientes y trabajadores, exijan más calidad. Dr. Luis Castillo señala que el estar en su cargo le ha brindado la posibilidad de conocer en terreno hospi-tales y pacientes, solucionar problemas junto a un equipo ministerial entusiasta y muy comprometido.

La Subsecretaría de Redes Asistenciales está trabajando en muchos proyectos sectoriales destinados a hacer de la salud pública algo excepcional en Latinoamérica. En este sentido, aclara Castillo, “Estamos perfeccionando políticas de Estado, por ende la visibilidad de las mejoras es pro-gresiva y los resultados se proyectarán en el tiempo, sin perder la perspectiva de las necesidades dinámicas de la salud pública de hoy: curativa, de promoción, de preven-ción, y de educación”.

Castillo asegura que la tecnología y otros elementos inno-vadores son empleados como instrumentos destinados a

El Dr. Luis Castillo es médico cirujano, profesor titular de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Especia-lizado en anestesiología, trabajó inicialmente en la Mu-tual de Seguridad, donde organizó pabellones quirúrgi-cos, el servicio de reanimación, la unidad de tratamiento intensivo, el transporte extra hospitalario, la unidad de trauma y quemados del país. Más tarde estudió en la Universidad de Ginebra, donde hizo un posgrado en tra-tamiento de medicina crítica y en la especialidad neuro intensiva (entre los años 1989 y 1992). Obtuvo un doc-torado en economía, regresó a la Universidad Católica y ahí implementó el primer Departamento de Medicina Intensiva, desarrollando además cursos de posgrado y post título. Entre 1996 y 2000 se desempeñó como Di-rector del Hospital Clínico UC, hizo un Master de Ne-gocios en la Universidad Adolfo Ibáñez y se alejó de la UC en 2008, para asumir su actual cargo de Gobierno, haciendo lo que –según él- mejor sabe hacer: articular redes clínicas y hacer gestión hospitalaria.

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aumentar la competitividad y el incentivo de los equipos humanos de trabajo. Para ello se está trabajando en me-jorar el perfil de los funcionarios de la salud pública, de manera que entiendan que sus servicios son remunerados y no cumplen un “favor” a la comunidad que les permita negligencias. “Queremos que se note un cambio percibido por la ciudadanía, en el trato, el acceso, las listas de espera y la calidad en la atención”, enfatiza la autoridad.

PLAN DE MODERNIzACION: ESTRATEGIA Y ELEMENTOS CLÍNICOS

El plan de modernización del Estado y del sector de sa-lud incluye aspectos como: incorporar TIC’s, mejorar las conexiones digitales de la imagenología compleja, proveer información centralizada de escáner a lo largo del país, in-corporar proyectos de telemedicina y teleconsulta, inyectar tecnología de última generación para acceder a una aten-ción primaria más resolutiva, equitativa y digna.

La autoridad indica que en reuniones de consejos consul-tivos, se trabaja en la integración de la atención primaria y la secundaria, especialmente en algunos componentes como fueron Referencia/Contrareferencia (considerado en la primera etapa de SIDRA), transferencia de tecnología, intercambio médico de especialistas y educación continua, y aunque no todas las regiones del país avanzan a la velo-cidad ideal, Castillo indica que la falta de integración es la piedra tope para un resultado óptimo.

En el marco del Plan de Modernización, la Subsecretaría de Redes identificó una serie de elementos estratégicos y procesos clínicos claves, para alcanzar los objetivos planteados.

1. Hospitales Auto Gestionados: La meta es alcanzar un universo de 56 hospitales de este tipo en el país, conside-rando la vertical de garantía de calidad al 2013 y la acre-ditación respectiva. Ello también implica el cumplimiento de una disciplina presupuestaria estricta para alcanzar 0% de déficit operacional, plena satisfacción del usuario, garantías cumplidas y listas de espera razonable de no más de 30 días.

2. Grupo de Desarrollo Estratégico: La iniciativa apunta a consolidar en el primer semestre de este año, todas aque-llas iniciativas que apuntan a la integración y digitalización de procesos clínicos, como es el caso del sistema de ima-genología, el informe en línea de escáners de cuerpo en-tero y resonancia nuclear para servicios de urgencias y 30 hospitales del país. Integración electrónica y telemedicina son sus cimientos.

3. Garantía de Seguridad y Calidad de Patologías AUGE: En julio de 2013 deberán estar acreditados el total de hos-pitales autogestionados.

4. Elementos de Modernización de la Gestión: “Estamos empeñados en generar mejores directivos y más prepa-rados en tema financiero, administrativos, gestión de co-branza, fármacos, gestión organizacional, y guías clínicas, de esa manera el estándar de calidad será transversal”, así lo aclara el Dr. Castillo. Para ello, existe un programa

Foto Viviana Peláez

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de capacitación que incluyen tecnologías y herramientas de monitoreo y gestión hospitalaria, sistemas informáticos de gestión calidad y seguridad; y en ese sentido, la auto-ridad explica que las tecnologías deben estar al lado de lo clínico, lo administrativo es consecuencia de lo clínico, y la idea es complementarse y no entorpecer procesos ni procedimientos. Asimismo, es preponderante introducir el concepto de “accountability”, una percepción ética de go-bernabilidad y responsabilidad sobre las conductas labo-rales y su impacto en la rentabilidad del sistema como ne-gocio. Castillo indica que “Médicos y administrativos deben hacerse cargo de lo que hacen y traducir eso en beneficios para el negocio de la salud, en términos de atención de

calidad oportuna y de calidad, un aspecto muy incorporado en los profesionales del extranjero, pero muy resistente en el nacional”. En síntesis, hay que cuantificar y hacer tan-gible el resultado del trabajo humano, para demostrar su eficiencia, rentabilidad y eficacia.

5. Proyectos de Inversiones: La “Subse” se propuso con-cluir una serie de proyectos que involucran una inversión de cerca de 300 mil millones de pesos, ya sea por concep-to de reposición y construcción de más de 20 hospitales en Chile y 20 centros de salud familiar (Cesfam). Sólo este año se levantarán 22 hospitales y todo ello va de la mano de in-fraestructura tecnológica, informática y comunicacional de última generación. Ello sin considerar el plan de concesio-nes hospitalaria que implica otros 2.200 millones de dólares.

6. Complementariedad Sectorial: Con la meta de construir redes entre el sector público, privado y universitario, este

estamos PeRfeccionando Políticas de ESTADO, POR ENDE LA vISIBILIDAD DE LAS MEJORAS ES

PROGRESIvA Y LOS RESuLTADOS SE PROYECTARáNen el tiemPo

componente ayudaría a la transferencia de tecnología y capital humano, así como el incentivo de más becas de es-pecialización. Hoy el Estado es el principal cliente de uni-versidades, por eso la idea es financiar la especialización con el compromiso y firma de protocolo en que el becado se comprometa a trabajar en regiones y así colaborar en el cierre de brechas. En el 2010 casi un 22% de los médicos especializados no volvió al lugar de destino y eso empeoró la condición de las listas de espera.

El Dr. Luis Castillo indica que todas estas estrategias, permi-tirán también reforzar especialidades falentes como: anes-tesiología, medicina crítica, anatomía patológica, geriatría,

medicina interna, pediatría y cirugía, cardiología, endocri-nología, inmunología y medicina de urgencia. En el 2011, agrega la autoridad “El Estado registró un financiamiento histórico de becas de especialización médica, asignadas a 2000 médicos mientras que antes no alcanzaban las 500 por año”.

“Sabemos que este año será complejo, aún así mantene-mos las expectativas altas”, señala Castillo. Sus objetivos globales apuntan a mejorar las urgencia y la adecuada administración de camas para pacientes agudos, bajar los tiempos de espera, mejorar la competitividad y pro-ductividad del sector salud, consolidar los cambios en disciplina presupuestarias de todos los hospitales, reno-var y construir elementos de inversión hospitalaria, y me-jorar drásticamente la satisfacción de los usuarios. “No será tarea fácil, pero estamos determinados a lograrlo”, concluyó la autoridad.

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NIBALDO MORA, DIRECTOR DEL SERVICIO METROPOLITANO DE SALUD CENTRAL

De profesión enfermero matrón, Nibaldo Mora asumió como Director del Servicio Metropolitano de Salud Central recientemente y asegura que el proyecto hospitalario El Carmen Dr. Luis Valentín Ferrada en Maipú es sin duda su mayor desafío profesional, tras una larga carrera en admi-nistración de salud pública y conociendo “desde adentro” las necesidades no resueltas en los establecimientos pú-blicos de esta naturaleza, la autoridad tiene fe absoluta en su efectividad y éxito.

El Hospital de Maipú que se ubica en el sector poniente de Santiago, espera absorber parte importante de la demanda de las comunas de Maipú y Cerrillos; que hoy se atiende en el Hospital San Borja Arriarán. El establecimiento simple-mente no da abasto para cubrir una demanda que supera en un 150% sus capacidades desde sus inicios, actualmente

Hace 40 años que su construcción se hizo necesaria. El actual Hospital de Maipú está siendo construido para atender a más de un millón de habitantes; y aunque el nuevo establecimiento operará bajo el sistema de concesiones, la verdadera novedad se sustenta en su modelo de gestión centrado en el paciente. El 2 de enero de 2013 parte su “marcha blanca”.

atiende a más de un millón de usuarios; considerando que su diseño original de hace 40 años fue pensado para sólo 400 mil pacientes. Recibe además un importante flujo adicional de usuarios derivados desde los hospitales San Juan de Dios de Quinta Normal, Melipilla y Talagante, y se sabe que la población “maipusina” sigue en crecimiento.

El nuevo establecimiento, Hospital El Carmen, avanza a buen ritmo en su construcción y para abril está proyectado cumplir con el 50% de la obra y ya se encuentra en licitación su sistema de información hospitalario. Analizamos de cer-ca este mega proyecto que programó el inicio de su marcha blanca para inicios de 2013 y que en términos generales contará con: una superficie de 50 mil metros cuadrados, una construcción de 70 mil metros cuadrados, 2 subterrá-neos, 375 camas (30 de ellas críticas), 25 especialidades,

“NO MáS SIGLAS NIestancos, este hosPital está Pensado PaRa elPaciente”

PRoyecto hosPitalaRio el caRmen de maiPu:

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41 box de atención, 11 pabellones y una inversión de 180 millones de dólares en construcción y otros 9 millones en equipamiento 100% informatizado.

¿Cuál es la estrategia pensada respecto del capital hu-mano que “moverá” este hospital?

Estimamos un total de 1.284 funcionarios, aunque esta-mos presentando un nuevo modelo, considerando una rebaja de horas en la jornada laboral, percibiendo el mismo sueldo y generando más servicios para nuestros usuarios. Esta jornada reducida permitirá que los funcio-narios estén más lucidos, satisfechos y dispuestos para entregar servicios de calidad. Además permitirá tener una atención hospitalaria de 24 horas y una ambulatoria de 12 horas.

¿Cree en la efectividad del nuevo modelo de concesiones?

Absolutamente. ésta es la mejor forma de reponer in-fraestructura de salud en plazos reducidos y con los es-tándares de calidad que buscamos. Hablamos de inver-sión directa con resultados en 4 a 5 años. La verdad es que al usuario no le importa quién realiza la obra y si el proveedor es privado o estatal, lo que busca es tener una respuesta y atención oportuna y de calidad, y creo que este modelo es el más efectivo y eficiente en este sentido.

¿Cómo definiría el modelo de gestión hospitalaria del Pro-yecto Del Carmen?

Yo lo llamaría de “acompañamiento continuo del usua-rio”. Hemos diseñado un verdadero sistema de “posta” en que en vez de contar con jefes de áreas, designaremos coordinadores de procesos, los que reciben al paciente y lo entregan al siguiente responsable, de forma que nun-ca se abandone ni desoriente al usuario. Así se entienden las responsabilidades de servicio de principio a fin, y se optimizan los plazos de atención y la capacidad productiva del establecimiento, sus servicios y funcionarios. De esta manera, estamos seguros que evitaremos la formación de estancos en los procesos y a la par, haremos seguimien-to online de los mismos, generando alertas en aquellos

puntos de retraso o falta de respuesta, permitiendo una gobernabilidad de los sucesos en tiempo real con apoyo de un sistema informático hospitalario de avanzada.

¿qué innovaciones tienen consideradas implementar bajo este modelo?

En el diseño nada estamos dando por supuesto y como el foco de atención es el paciente, de partida no existirá señalética que hable de siglas como “SOME”, ya que un hospital no debe estar mapeado para el trabajador, sino para quienes lo utilizan. Asimismo, instalaremos módu-los de autoconsulta con una persona que actúe como fa-cilitador adjunto. Otras innovaciones son computadores estáticos al pie de cada cama, el uso de ficha clínica elec-trónica, licencias y recetas digitalizadas, y el menor uso posible de papeles, además del diseño de infraestructura con ahorro de energía e iniciativas para medir la huella de carbono, comprometiéndonos desde ya con el cuidado del medio ambiente.

Nibaldo Mora, Director del Servicio Metropolitano deSalud Central

Foto Viviana Peláez

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Otro aspecto diferenciador es que Maipú cuenta con una po-blación joven y pensando en ello, consideramos 6 salas para la atención integral del parto, en las que a diferencia de los hospitales tradicionales, ahí se recibirá a la madre en proce-so de parto y ahí se quedará hasta que dé a luz, sin traslados incómodos y eliminando así las salas de preparto.

¿Cuál es el perfil de los trabajadores que buscan?

Buscamos personas comprometidas con la salud pública de calidad y con una alta motivación para adoptar procesos informatizados, contando en nuestro plan con proyectos de alfabetización informática y capacitación en adquirir com-petencias técnicas. Nuestra gente entrará con un switch totalmente distinto; su centro será el usuario.

¿Cómo va el proyecto según la planificación?

Hasta ahora todo marcha según lo planificado, aunque exis-ten procesos que no dependen de nosotros y que podrían

retrasar el diseño, como sucede con las licitaciones. Asi-mismo, si la constructora no cumpliese con los plazos de entrega, se congelará el pago. Bajo este modelo hay com-promisos compartidos y costos altísimos para cada res-ponsable, que nos pone bajo presión a todos los actores para cumplir de forma recíproca y mejorar la producción de cada agente involucrado en la cadena.

¿qué considera que hace falta para mejorar la salud pública?

Cambiar el eje y entender que el ciudadano es el giro de este negocio de la salud. Debemos superponer al usuario y que el trabajador de la salud comprenda que esa es su misión. En la medida que eso suceda, nuestros hospitales podrán funcionar y atender mejor.

También es fundamental la integración de los distintos ni-veles de atención en salud, de forma que la cadena opere mejor en términos de oportunidad, calidad y eficiencia. En Hospital Del Carmen estamos trabajando en este sentido

un Hospital Moderno y de Alta Capacidad

• Establecimiento hospitalario de mayor complejidad.

• Atención del agudo y hospital docente.

• Contempla 4 programas: Adulto, Materno, Infantil y Psiquiátrico.

• 25 especialidades médicas.

• 375 camas, 11 pabellones, 17 salas de procedimien-tos, 41 box de consultas, 14 box de urgencia y 6 salas de Atención del Parto integral.

• Laboratorio, farmacia e imagenología.

• Tecnología de información y comunicación.

• Equipamiento médico moderno.

• Áreas verdes, oratorio ecuménico, instalaciones para discapacitados.

• Un hospital sin papeles e informatizado.

la concesiÓn hosPitalaRia es la mejoR foRma de RePoneR infRaestRuctuRa de salud

en Plazos Reducidos y con altosestándaRes de calidad

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para poder recibir al flujo proveniente de los 6 consultorios municipales, 10 consultorios del servicio de salud, y habitan-tes derivados desde las comunas de Santiago Centro, Esta-ción Central, Pedro Aguirre Cerda, Cerrillos, Maipú y Padre Hurtado, lo que va de la mano de una ardua campaña de educación de la comunidad usuaria, para que busque ayu-da en los establecimientos indicados para cada necesidad y no coopere en el colapso del sistema. Queremos cambiar el formato hasta hoy conocido de los hospitales públicos, sin gente deambulando desorientada o en espera eterna en pasillos y salas, es momento de cambios…no más siglas ni estancos, este hospital está pensado para el paciente.

FICHA CLINICA ELECTRÓNICA: PROTAGONISTA ABSOLUTO

Camila Villela, profesional del Sistema Informático Hos-pitalario El Carmen, ya trabaja de lleno en las bases para la próxima licitación del sistema TI que dará soporte al establecimiento, y si bien asegura que las TIC`s cumplen un rol secundario en el proyecto, su valor es por sobre todo “habilitante”.

¿Cómo está concebido en el bosquejo este modelo de ges-tión hospitalaria?

Yo diría que el usuario tiene el valor principal, dado que el éxito de una atención de calidad depende de la gestión por procesos, habilitada por sistemas de información y tecno-logías que así lo permiten. De esta forma, se construye la “virtualización” de la gestión.

¿qué aspectos han sido considerados para garantizar la gestión de la información?

Primero, declarar en el modelo de gestión del hospital el papel que juegan las TIC’s en la habilitación y ges-tión de los procesos. Segundo, definir una vertical de “Sistemas de Información Hospitalario” (SIH) confor-mada por profesionales de e-health, dedicados a dise-ñar e implementar el proyecto, velando por mantener la integralidad de los procesos y optimizando la mayor cantidad de recursos para beneficio del paciente. Ter-cero, generar una licitación idealmente adjudicada a un solo proveedor de HIS, ERP, equipamiento y servicios complementarios, para disponer así de todas las herra-mientas necesarias para soportar los procesos clínicos y administrativos informatizados. Y por último, generar un proyecto sólido -modelo, recursos humanos, finan-ciamiento y planificación- que permita implantar un SIH centrado en el paciente y con todas las herramientas de gestión y automatización que faciliten una atención de calidad.

¿Cómo piensan seleccionar el capital humano bajo esta mirada?

En base a un modelo de gestión por competencias, don-de la selección, inducción y capacitación de los recursos humanos del personal profesional y técnico, tendrán que dar cuenta de sus capacidades de manejo de tecnología, así como de su actitud y disposición frente a la atención de salud informatizada. La definición de perfiles humanos para la selección laboral tendrán contemplados dichas competencias y las brechas serán cubiertas por planes de capacitación específicos.

Camila villela, Profesional del Sistema InformáticoHospitalario El Carmen

Foto Viviana Peláez

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¿qué valor asignan a la ficha clínica electrónica?

Un valor central y protagónico. La ficha clínica electróni-ca nos permitirá contar con toda la información necesaria para una correcta toma de decisiones de nuestros profe-sionales en relación a las atenciones de salud prestadas en nuestro hospital. También será la fuente de información para integrarnos con otros sistemas de información exis-tentes en nuestra Red y fuera de ella para dar continuidad a la atención de nuestros usuarios. Sin este formato de his-toria clínica digitalizada, no podríamos dar sustento a un proyecto tan innovador de este perfil.

¿Cómo trabajan el tema de la integración intra y extrahos-pitalaria?

La licitación del Sistema Informático Hospitalario define la integración con sistemas de información intrahospi-tales como un LIS, un RIS/PACs, equipamiento y con los software que proveerá la concesionaria para los servicios

propios, así como define la necesidad de interoperar con los sistemas definidos por el MINSAL como el de “San-gre y Tejidos”, “Salud Responde”, “Sistema Nacional de Información Perinatal”, y los módulos de SIDRA, entre otros. Por ello la importancia de contar con un motor de integración entregado por el proveedor que sea capaz de concretar el intercambio de información... ese es el corazón para crecer de forma integrada, flexible y esca-lable en el tiempo.

El Hospital El Carmen de Maipú contempla en sus ba-ses, un período de licitación de 15 años a partir de su puesta en marcha. Espera fortalecer las redes asisten-ciales en Maipú y Cerrillos, principalmente, y potenciar la infraestructura hospitalaria de la Región Metropolita-na para satisfacer la demanda de una de las comunas más grandes de la capital. Esa es la meta que tiene por delante un proyecto que demostrará la efectividad del sistema de concesiones hospitalarias y que trabaja hoy en cuenta regresiva.

Progreso Construcción Hospital El Carmen de Maipú

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Oscar uriel Torres

Informático Biomédico,Ingeniero de Proyecto deClínica Las Condes.

“INFORMáTICA BIOMéDICA EN EL CORAZóN DEL NEGOCIO”

Si bien es cierto y cabe destacar cuando me encontraba cursando la carrera Informática Biomédica uno de los tema más presentes entre nosotros como alumno era la incertidumbre sobre el futuro laboral e inserción como profesionales de la salud tanto en las entidades de salud pública como privada. A los meses de egresado, cuando comencé a trabajar como asesor prestando servicios de capacitaciones e implementaciones en entidades de salud pública como Cosam, Cesfam, Cecosf de tipo municipali-zados, era todo un tema tratar de explicar o dar a entender -tanto a los clínicos como a los informáticos puros- cuál es nuestro rol, ya que no estamos directamente relacionados hacia el área de programación, manejo de código fuente o administración de bases de datos.

Ahora con 3 años de experiencia e inserto en el mercado de la salud en un período en que las tecnologías de la informa-ción son una herramienta cada vez más necesaria para los usuarios, la percepción y proyección como informáticos bio-médico es fundamental para el “Core Business” en salud.

Nuestra carrera tomo mayor fuerza y reconocimiento en nuestro país cuando comenzaron a ejecutarse los proyectos SIDRA en los distintos servicios de salud, ya que el rol que cumplimos varios de nosotros es más de gestión de proyectos como jefes responsables, más allá de implementar un RCE.

Las empresas proveedoras lograron ver en nosotros esa capacidad de gestionar y llevar a cabo un proyecto, tanto en la parte operativa con gente a cargo como también en

lo teórico y planificación de éste, al igual como lo puede hacer un ingeniero.

Creo que las entidades de salud cada vez más nos ven con un potencial en el área TI, ya que es más complejo y toma mayor tiempo en formar a un informático puro en temas relacionados con salud: comprender los procesos clínicos y cómo impactan en la parte operativa con un sistema infor-mático- ya sea un HIS o un registro de atención primaria-.

Antiguamente era ilógico pensar que podría formar par-te del equipo en salud un abogado, un informático, un ingeniero, etcétera; y es que sólo se creía que bastaba con el staff clínico como médico, enfermeras, matronas, técnicos enfermería.

Clínicas, hospitales y centros de salud deben ser conside-rados como cualquier empresa en donde se requiere de un equipo multidisciplinario para poder mover este “tremen-do buque”, el cual requiere del aporte y conocimiento de cada uno de los profesionales que la conforman.

Considero que lo más importante como informático bio-médico y profesional de la salud es que nuestro campo la-boral lo puede formar uno por un tema de afinidad, ya sea para la parte de gestión de proyectos, programación, for-madores clínicos (capacitaciones) y trabajar en diferentes entidades o áreas como son hospitales públicos, clínicas privadas, laboratorios y servicios de salud; el campo labo-ral de hoy y mañana no tiene límites.

Análisis de profesionales

columna de oPiniÓn

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eXitoso encuentRo nacional de salud enasa

A salón repleto se realizó el XVII Encuentro Nacional de Salud, Enasa 2011, realizado el día 17 de noviembre en el marco de la celebración de 30 años de las Isapres de Chile.

El evento generó instancias de diálogo y debate con el objeti-vo de contribuir al desarrollo de los sistemas de salud. Entre los temas trascendentes destacó el análisis de los costos de salud crecientes en el mundo, la reforma a las Isapres, la entrega de la encuesta Barómetro de la Salud y las diversas visiones sobre el desarrollo del sistema de Isapre.

En la inauguración del encuentro, el Dr. Jaime Mañalich, Ministro de Salud, señaló: “El Estado ha logrado una polí-tica pública de salud reconocida como una de las mejores en América Latina, con eficientes resultados sanitarios y cada vez involucra una mayor inversión, pese a ello exis-te concenso respecto de la necesidad de un cambio en la legislación, para crear un Plan Garantizado de Salud, sin preexistencias y a precio conocido por sus beneficiarios”.

Por su parte, Hernán Doren, Presidente de Isapres de Chile, señaló “Nuestro sistema tiene más luces que sombras y lo que debemos hacer es solucionar los problemas y no des-truir el sistema. Estamos celebrando 30 años, alcanzando un 44% de participación de las prestaciones de salud como sector privado, y ello responde a que el sistema impulsa mejoras prácticas clínicas e incorpora nuevas tecnologías”.

En dicho sentido, Marta Lagos, Directora Mori Chile, agregó: “Está claro que tenemos un sistema desigual, separando los que pueden y los que no pueden pagar salud privada, ellos

considerando que uno de cada dos personas en Fonasa se cambiaría a Isapre si tuviese acceso. La gente siente que quiere participar de la fiesta, pero no está invitada”.

El tiempo de espera, la calidad de la atención, los trámites, la infraestructura son algunos de los indicadores mejor evaluados en el sector de salud privado. Lagos agrega que esto se refiere a un tema de derechos, ya que el 90% de la población chilena es usuaria de Fonasa y pese a querer decidir otra opción, no está en condiciones de hacerlo.

Por su parte, Dr. Enrique Paris, Presidente de Colegio Mé-dico de Chile, señaló: “Nuestra esperanza de vida es la más alta de Latinoamérica y ello responde a nuestra me-dicina de excelencia”. Chile cuenta con 23 mil médicos, 14 mil de ellos trabaja en el sector público y 10 mil en el priva-do; mientras que en 2011 se registraron 12 mil estudiantes de medicina y 1.200 egresados”. Para la autoridad, si bien esta masiva disposición de profesionales ayuda a reducir la brecha en salud pública v/s privada, es preciso distribuir de forma homogénea en ambos sistemas y a lo largo de todo el país a médicos y sobre todo especialistas, y además apli-car una política de estímulo para fidelizar la destinación a servicios públicos.

El evento contó con la presencia de 1.200 asistentes y des-tacados expositores, entre ellos: Luis Romero, Superin-tendente de Salud; Dr. Emilio Santelices, Asesor de Minsal; y Dr. Marcos Vergara, Académico de la Escuela de Salud Pública de la Universidad de Chile.

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Personas y personajes del mundo TI en salud, captados en los eventos cubiertos por las cámaras de Informática Médica.

Vida ti

1. Dr. Enrique Paris, Presidente Colegio Médico; y Lorenzo Naranjo, Consejo Regional Santiago.

2. Rafael Caviedes, Dawn Cooper, María José Coloma y Marta Lagos.3. Dr. Emilio Santelices, Rafael Caviedes, Marcelo Dutilh.4. Dr. René Merino y Francisca Hogge.5. Arturo Phillips, Dr. Juan Pablo Illanes, Marcelo Dutilh y Victoria Beaumont.6. Valeska Sánchez y Dra. Claudia Cid.7. Paula Ramoneda, Maritza Huerta, Rossana Pineda y Rubby-Anne Armaza.

8. Rosana Hoyos y Jeanette López.9. Dr. Carlos Pérez, Director Red de Salud UC; Samantha Carrasco, abogado; Dr. Pedro Vidal y Dr. Abraham Semelman.10. Labibe Yumha y Luis Romero.11. Juan Carlos Barres, Mariela Contreras, Carmen Paz Urbina y Mauricio Alliende.12. Dr. xavier Urtubey, Dr. Pedro García y Francisco Lecaros.13. Hernán Doren, Marta Lagos y Juan Pablo Illanes.14. Sandra Kemp y Juan Carlos Latorre.15. Oscar Piergentili, Sebastián Riveros y Pablo Izquierdo.16. Carmen Gloria Chacana y Elizabeth Espinoza.

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La Escuela de Salud Pública de la universidad de Chile abordó en su versión 2011 amplios aspectos sobre seguridad social desde la perspectiva de las enfermedades profesionales, accidentes del trabajo y rol de las políticas públicas.

JORNADAS DE SALuD PúBLICA ORGANIZóuniVeRsidad de chile

“A lo largo de todo este tiempo, las jornadas se han ido transformando en una instancia muy importante para comunicar hallazgos de nuevos estudios, compartir ex-periencias innovadoras y recapacitar sobre los problemas de salud pública, en su dimensión de situación de salud y factores determinantes de ésta”, así lo señaló el doctor Os-car Arteaga, director de la Escuela de Salud Pública, al in-augurar las XXIX Jornadas Chilenas de Salud Pública, que reunió a 200 profesionales, investigadores y estudiantes de diversas disciplinas.

La conferencia inaugural estuvo a cargo del economista y ex Ministro del Trabajo y Previsión Social, Ricardo Solari,

quien se refirió a la reforma de la seguridad social en Chile, sus balances y desafíos pendientes. El actual con-sultor de la Cepal y el BID hizo una interesante y detalla-da cronología de la historia de esta materia en nuestro país, y una provechosa reflexión acerca de la seguridad social, políticas públicas, empleo y sistemas de pensio-nes, entre otros temas.

Las áreas que se desarrollaron durante las XXIX Jornadas Chilenas de Salud Pública fueron epidemiología, promo-ción de la salud, políticas y gestión en salud, salud y medio ambiente, estadística y bioestadística, y salud y seguridad ocupacional.

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1. Marcela Donetch, Maritza Morales, Yasna Becerra; de la Universidad del Desarrollo (UDD) de Concepción.2. Jorge Rifo, de la Universidad Católica de la Santísima Concepción; junto a Thompson Matthews, de la Universidad Austral.3. María José Monsales, de Universidad Finis Terrae; Dra. Patricia Moya, de la Universidad Mayor; y Dr. René Ocaranza, de UDD.4. q.F. ximena Islas y q.F. Raquel Olave, de Seremi de Salud Región Metropolitana.5. Irina Daroch y Graciela Osses, ambas de Ingeniería Civil Biomédico Universidad de Concepción (UDEC).6. E.U. Patricia Concha, Consultorio de Atención Primaria Naval de Viña del Mar; y E.U. Guillermina Muñoz, del Servicio de Salud

Biobío.7. Dr. José Fernández, Gerente Clínico de Saydex; y Andrés López, encargado comercial de Saydex.8. Gladis Sepúlveda, Patricia Jorquera, Isabel Toro e Isabel Cereceda; todas del Hospital del Cobre de Calama.9. Mónica Reyes, Rosa Vega, Bárbara Solé y Washington quezada.10. Claudio Bozzo, Carolina Gaete, Jacqueline Antilao, Mónica Gálvez y Saúl Figueroa, todos diversos Cesfam de la comuna de

Rancagua.11. Marisol Candia, Esteban López y Annelise Fritz, del Seremi Salud Región Metropolitana.12. Natalia Osorio, Andrea Siman y Pía Schwerter, de Universidad Finis Terrae.13. Leonel Valdivia junto a Enrique Hernández, docentes de la Escuela de Salud Pública de la Universidad de Chile.14. Valeria Stuardo, José Manríquez y Soledad Burgos, académicos de epidemiología de la Escuela de Salud Pública de la

Universidad de Chile.

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El aumento de las expectativas de vida del ser humano ha posicionado a las carreras profesionales de la salud en un sitio preferencial, pensando en el progresivo envejeci-miento de la población y la implementación de programas integrales para su tratamiento, cuidado y prevención de enfermedades. En el mismo sentido, el enorme desarro-llo que ha experimentado la tecnología y la informática al servicio del sector, impulsan y hacen necesaria la expan-sión y diversificación del campo laboral, involucrando así a ingenieros especializado en el ámbito de la salud, con el ámbito de la salud, con el objetivo de poder llevar a cabo el desarrollo, implementación y mantenimiento de solucio-nes tecnológicas al servicio de los procesos propios de un establecimiento de salud.

“FORMAMOS INGENIEROS CENTRADOS EN EL PACIENTE”

Según Togo Arredondo, Jefe de Carrera de Ingeniería Civil Biomédica de la Universidad de Valparaíso, la tradicional formación del ingeniero mecánico, electrónico y civil, se centra en el desarrollo de procesos, sin embargo esta nue-va visión del biomédico, cambia la lógica de pensamiento de la ingeniería y la pone al servicio de las necesidades del usuario o paciente.

Para el experto, esta carrera creada en el año 2000 por la Universidad de Valparaíso responde a una necesidad de mercado. “A inicios de los 70 (publicación de denuncia de Ralph Nader), se aplicaron medidas correctivas en 500

ubicada entre las top 20 en el ranking de carreras profesionales con mayor crecimiento y proyecciones, Ingeniería Civil Biomédica se ha consolidado en la oferta docente chilena. Si bien sólo dos universidades tradicionales la imparten, varias casas de estudio evalúan su apertura.

una caRReRa con miRasal futuRo

INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICA

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hospitales y se demostró por esa vía que se evitaban 3.000 muertes anuales. Se supone que a partir de la exigencia desde esa época, las muertes se han reducido considera-blemente demostrando la eficacia de hacer instalaciones correctas, lo que prendió una luz de alarma para formar e incorporar a expertos profesionales a cargo de la implemen-tación y mantenimiento de los sistemas y equipos clínicos”.

A este antecedente, Togo agrega que en el año 2005, se realizó un Inventario a nivel nacional, ejecutado por el Mi-nisterio de Salud en Chile, que arrojó un 70% de los equi-pamientos clínicos en desuso, no por fallas irreparables, sino por la carencia de expertos capaces de buscar solu-ciones reales, efectivas y confiables, con base científica que permitieran su reintegro al servicio de la salud y la vida de las personas.

En el año 2005 egresó la primera generación de profe-sionales y desde entonces el equipo de docentes y ad-ministrativos se ha duplicado, mientras aumenta la demanda por parte de alumnos de pre y post grado. La uni-versidad cuenta con la carrera Ingeniería Civil Biomédica(5 años de duración) y con el Magister Ingeniería Bio-médica (3 años de duración). El académico asegura que

el interés del mercado es abismante, de hecho muchos establecimiento de salud públicos y privados y empresas de suministros clínicos, consultan regularmente por pro-fesionales próximos a egresar, dado que ya se incorpora frecuentemente el cargo de “ingeniero biomédico” en el organigrama de proyectos y entidades varias.

La carrera comenzó como un programa del Instituto de Ciencias Biológicas y Químicas, de la Facultad de Ciencias de U. Valparaíso, sin embargo el pleno del comité direccio-nal ya aprobó su traslado y dependencia de la Facultad de Medicina, para 2012.

Los componentes fundamentales de la malla incluyen: ciencias básicas de matemática, física y química, y agrega biología, fisiología, medicina, electrónica y mecánica.

“Personalmente, yo soy ingeniero civil electrónico y tengo amplia experiencia en la búsqueda de soluciones para pro-cesos propios de la industria productiva, manufacturera y de defensa; y en algún momento ingresé al mundo de la

Togo Arredondo, Jefe de Carrera Ingeniería CivilBiomédica de la Universidad de Valparaíso

Foto Viviana Peláez

BuSCAN alumnos PRÓXimos A EGRESAR, DADO que se incoRPoRa AL “INGENIERO BIOMéDICO” EN EL ORGANIGRAMA de PRoyectos y entidades VaRias

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salud, replicando este desafío de resolver problemas. En un inicio acumulé experiencia en RFID y trazabilidad, sin pensar que este hito sería parte de los futuros procesos de gestión de insumos, activos y recursos humanos de hospi-tales, clínicas y centros asistenciales”, añade Arredondo.

Hoy, la universidad cuenta con 320 egresados de esta ca-rrera y la alta demanda ha permitido un excelente nivel de empleabilidad. En términos de estadísticas: un 52% de los egresados están ubicados en empresas de distribución de equipos y suministros médicos, un 15 a 20% en el sector público, y un 35% en otros cargos.

“Ya quedó en el pasado eso de compartir funciones y res-ponsabilidad de mantención, ya que se ha comprobado la alta sensibilidad del cargo de ingeniero civil biomédico, con-siderando que la mantención adecuada de equipamientos y tecnología implica responsabilidades críticas en la salud y la toma de decisiones clínicas”, asegura el experto.

áREAS DE FORMACIÓN:•Bioinstrumentación• Ingeniería clínica• Informática Médica•Gestión de Tecnologías•Organización de la Salud

Para el jefe de carrera, “Lo esencial es construir conoci-miento de los procesos clínicos en los estudiantes, pese a que no tocamos al paciente, hay cientos de tecnologías que determinan y monitorean su condición de salud. Más allá de las funciones de procesos y señales, gestionar imágenes e información clínica y colaborar en la gestión hospitalaria, formamos ingenieros centrados en el pa-ciente, con una filosofía de trabajo diferente a la del inge-niero tradicional”.

En la línea de posgrado, el Magister de Ingeniería Biomé-dica atrae a ingenieros eléctricos y mecánicos, médicos, tecnólogos médicos e ingenieros biomédicos. Para el 2014 ya se trabaja en la incorporación de un Programa de Doc-torado en Ingeniería Biomédica.

“LO INNOVADOR ESTá EN LA MIRADA INGENIERIL”

Por su parte, Esteban Pino, Jefe de Carrera Ingeniería Ci-vil Biomédica de la Universidad de Concepción, indica que hasta ahora la carrera ha demostrado muy buena acogida por parte del mercado. A pesar de ser una carrera nueva (que en su caso se imparte desde el 2005) y desconocida para muchos en el área de la salud, “Nuestros titulados han logrado rápidamente encontrar trabajo. Algunos de ellos comienzan a trabajar incluso antes de titularse por necesidades del sector o por su buen desempeño en las prácticas profesionales que realizan en forma voluntaria”.

En la Universidad de Concepción, la carrera depende de la Facultad de Ingeniería. Si bien la malla curricular está en permanente revisión y pronto experimentará modifi-caciones, en términos generales incluye: un ciclo básico con matemática, física, química, ciencias ambientales y biológicas, y anatomía. Para luego incorporar electróni-ca, mecánica, ciencias biomédicas, señales biomédicas,

Otros11%

Serviciosde Salud

10%

HospitalesPúblicos

14%

Clínicas13%

EmpresasProveedoras

52%

ubicación de Egresados enCampo Laboral

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TAMBIéN BuSCAMOS POTENCIAR la caPacidad de emPRendimiento de nuestRos alumnos

equipamiento médico, economía y luego la especialización propiamente tal en áreas como informática médica, bioin-geniería clínica o bioingeniería de desarrollo.

El facultativo señala que la diferencia sustancial de su ca-rrera es que se trata de una Ingeniería Civil, por lo que sus titulados están preparados como ingenieros. Y agrega: “Su formación cubre conceptos fundamentales de la ingenie-ría, como la mecánica y la electrónica junto a conceptos de fisiología. Luego obtienen herramientas avanzadas para desempeñarse en el campo laboral, como procesamiento de señales e imágenes, administración y finanzas, equipos médicos, entre otros”.

En la etapa de especialización en la UDEC, los alumnos abordan temas como estándares de enfermería (infor-mática), gestión de equipos, normas y seguridad en equi-pos electromédicos, sistemas de monitoreo fisiológicos, diseño de órtesis, y muchos otros. “En este período, tam-bién buscamos potenciar la capacidad de emprendimien-to de nuestros alumnos en sus 2 últimos años, lo que ha

permitido que ganen proyectos de innovación, donde nuestros alumnos proponen prototipos para solucionar algún problema particular en la sociedad o nuevos ne-gocios tecnológicos para desarrollar en Chile….siendo un logro significativo en el perfil de los futuros profesionales egresados”, aclara Pino.

En cuanto al aporte que otorga esta especialidad a la gestión hospitalaria del país, Esteban Pino considera que lo más valioso es la mirada “ingenieril” que pueden aportar en un área en que existe una necesidad de per-sonal profesional capacitado. Y señala, “Nuestros titula-dos comprenden los fundamentos teóricos de los equi-pos, los requerimientos desde el punto de vista médico y cuentan con los conocimientos para elegir tecnologías en forma objetiva, mientras que en cuanto a gestión de recursos físicos y humanos, también están preparados con clases de administración, finanzas y economía, ha-ciendo de ellos un cargo fundamental en el equipo de trabajo y con una capacitación integral de las habilida-des requeridas”.

En el mercado laboral, sus egresados se han integrado a clínicas privadas y a instituciones públicas. Sus trabajos in-cluyen la gestión de equipos, planificación y proyectos, pre-paración de bases de licitación, entre otros. A la fecha, la carrera de Ingeniería Civil Biomédica en la Universidad de Concepción cuenta con 16 titulados. Varios de los alumnos realizan además estudios de postgrado en el departamen-to Eléctrico o en el de Industrial, articulado con la carrera, a partir del 5to año.

Esteban Pino, Jefe de Carrera Ingeniería Civil Biomédica de la Universidad de Concepción

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Gentileza UDEC

TESTIMONIOS DE PROFESIONALES

Romy Herrera RobertsonIngeniero Biomédico egresada de la Universidad deValparaíso. Hospital Metropolitano de Santiago

La adaptación al sistema de salud pública lo tomas en for-ma paulatina, aprendes que ahora el servicio no va sólo dirigido al equipamiento, sino al entorno que va situado. Las decisiones y acciones que vas aplicando, responden a conductos regulares establecidos en las normas mismas del establecimiento.

La Ingeniería Biomédica ha pasado de ser algo desconoci-do a algo imprescindible en las áreas de la salud, gracias al buen desempeño de los colegas en los distintos campos de formación (Capacitación, Servicio Técnico, Especialistas de Área, Jefaturas, Ventas, Investigación, Unidad de Equipos Médicos, entre otros).

Esta carrera ha permitido incorporar estándares de cali-dad a los sistemas de trabajos, aplicación de normas de seguridad, correctos registros, creación de manuales de procedimientos, indicadores de calidad, etc. Todo ello, aplicado al sector público, crea la ventaja de aprovechar al máximo los recursos, aumentando la productividad, efi-ciencia y eficacia.

En el campo de trabajo, es importante entender el lengua-je clínico, para comprender cuáles son las necesidades de los Enfermeros y Doctores Jefes de Unidades, darles una respuesta satisfactoria y una buena atención. Crear la con-fianza y un ambiente agradable, es la base para desem-peñar con amor y vocación las actividades que se deben realizar en el día a día.

Javier SchulzIngeniero Biomédico egresado de la Universidad de Con-cepción. SubGerente de Operaciones Corporación Sanato-rio Alemán.

Desde un principio noté que la carrera tenía un importante campo laboral relativamente inexplorado a mi juicio, por eso aproveché la oportunidad y trabajé desde el quinto año de carrera, acumulando experiencia en instituciones pri-vadas y públicas.

Haciendo un balance, la verdad es que tengo la seguridad de no haberme equivocado con la carrera que estudié. Pienso que adquirí competencias nuevas desde el punto de vista de la gestión en salud, que es mi área. Valoro in-discutiblemente la formación interdisciplinaria de la carre-ra, ya que es una de las principales herramientas que hoy me permiten sentarme a trabajar con una variada gama de profesionales como ingenieros comerciales y eléctricos, arquitectos, médicos, constructores, etc.

Tengo la seguridad de que en cada establecimiento de salud de atención cerrada debería existir al menos un(a) Ingeniero Civil Biomédico dedicado a labores de gestión asociado a la Ingeniería Clínica. Lo anterior, con especial énfasis en el sector público, donde es crucial la optimiza-ción de procesos y recursos ya que impacta directamente en los sectores más vulnerables del país y es también don-de se pueden evidenciar las grandes falencias.

En síntesis, creo que la ingeniería en salud es un campo que comienza a profesionalizarse a pasos agigantados, ca-talizado principalmente por las contingencias actuales, los recursos involucrados y el impacto social asociado. Es en este contexto en el que el Ingeniero Civil Biomédico aso-ciado al área de Gestión en Salud, que es el área que más conozco, surge como un profesional con las competencias necesarias para promover y facilitar cambios importantes tendientes a mejorar el sistema de salud en el país.

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¿Sidra I tenía pocas expectativas? No, como dije ya, era ambicioso en su concepción, considerando la falta de in-fraestructura de muchos de los servicios de salud (huma-na, técnica y financiera), siendo éste uno de los objetivos.

¿Se podría decir que SIDRA I fue exitoso? No es claro aún. Un convenio marco, aunque no por culpa suya en su totali-dad, reunió a muy pocos actores del mercado, no contem-pló procesos de negocio en su integralidad, no cumplió con los plazos de implementación de los proyectos (3 meses!!), le bajaron financiamiento en el camino, entre otras cosas. Lo que se debe reconocer es que ha tenido una amplia pe-netración en lo que es Agenda en particular.

Como siempre, en mi ignorante manera de ver las cosas, no reúne los elementos de una película exitosa como para que alguien quisiese hacer una secuela.

¿Entonces para que el SIDRA II? . Simplemente porque es ne-cesario. Es necesario cerrar las brechas, es necesario afinar el alcance, es necesario diferenciar salud primaria de los otros ni-veles, es necesario abarcar la gestión integral y no sólo clínica, es necesario ambicionar para lograr, es necesario soñar.

Por otra parte, pulir las falencias de SIDRA I no resultará sen-cillo, pues muchas brechas son humanas, el alcance podría pecar de ambicioso, podría complejizar la oferta comercial y el control de muchos proyectos simultáneos, mientras la can-tidad de personas sujeto de cambio aumenta drásticamente.

Soñar sí, vivir de sueños no. Afortunadamente, o quizás no, esta es una película donde todos actuamos y no nos podemos dar el lujo de fallar y sentarnos a criticar comiendo “Pop Corn”.

Esta no es una segunda parte, es una nueva película por completo, y somos los actores, les guste o no.

¡¡Luz, cámara, acción!!

columna dehiPÓcRates

sidRa ii: la ReVancha

Por todos es más o menos sabido que rara vez las segun-das partes resultan buenas en el cine, y en general es muy raro que un segundo álbum repita el éxito de un grupo o solista, y los que logran hacerlo son contados con los dedos de una mano y pasan de inmediato a la galería de la fama. ¿Conocen el término “One hit Wonder”? O en chileno, “le pegaron el palo al gato”, “chiripa” o algún otro calificativo poco elegante que se me ocurre, pero no puedo poner en esta columna.

Para variar el editor me cuenta las cosas a medias y yo debo improvisar algunas líneas, por lo que lo primero que se me vino a la cabeza acerca del tema del “SIDRA”, fue la similitud con las segundas partes… ¿veamos si es tan cierto?

Una primera parte, generalmente es una película indivi-dual, sin mucha expectativa, de relativo bajo presupuesto, que resulta en un éxito de taquilla sorpresivo. Este éxito hace que para la segunda contraten al galán de moda y a la infaltable chica sexy. Le aumentan el presupuesto, las expectativas, el gasto en marketing, la cantidad de copias, y participa en festivales por acá y por allá.

Y como no hay primera sin segunda, con el éxito de la prime-ra se ponen raudos los guionistas a escribir la secuela. Bus-can cualquier hilo suelto para continuar la historia o repetir una fórmula que la primera vez funcionó, y comienzan el rodaje antes que el entusiasmo por la primera baje. Quizás no tengan tan clara la calidad de la segunda, pero la idea es aprovechar el impulso y capitalizarla lo más rápido posible.

¿A la luz de esta analogía, es SIDRA II una segunda parte?

¿SIDRA I tuvo poca difusión? . No, es un ambicioso plan a nivel país que abarca un ámbito restringido de funcionali-dad. Hubo en principio montos importantes de presupues-to comprometido, una discusión de cara a la industria y al sector salud en general.

Vivencias y vicisitudes de un ciudadano común

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EN AGENDA:RESUMEN DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE TI EN SALUD EN CHILE Y EL MUNDO

TEDMED es el punto de encuentro para más de mil personas, con la finalidad de pensar y arrojar ideas acerca de diversos temas, siendo un gran THIK TANK y fuente de innovación. Los asistentes representan diversas disciplinas, exploran ideas, innovaciones y retos para la salud mundial.

El foco de esta versión es la intersección entre estrategia, innovación y ejecución, con una agenda multidisciplinaria de CEO´s acerca de sistemas de salud, planes de salud, oferentes, política pública y gobierno, ofreciendo la posibilidad de colaborar desde la perspectiva del mercado de la salud.

Med-e-Tel (Foro Internacional de e-Salud, Telemedicina y TICs en Salud) es un evento oficial de la Sociedad Internacional para la Telemedicina y e-Salud (International Society for Telemedicine and eHealth, ISFTeH)), que congrega a actores de la salud pública y privada para enterarse de lo nuevo en tecnologías aplicadas al rubro.

Encuentro y exposición anual organizada por ATA (American Telemedicine Association).

Conferencia anual de tecnologías móviles que se realiza en la prestigiosa Universidad de Stanford.

The Global Health & Innovation Conference es la mayor conferencia de líderes globales y emprendedores sociales en el campo de la salud, con más de 2.200 profesionales y estudiantes de más de 55 países.

Actividad orientada a líderes políticos, gerentes hospitalarios, profesionales sanitarios, administradores de sistemas y todos aquellos interesados en un uso óptimo de los más avanzados sistemas de gestión y tecnologías de la información en el campo de la sanidad. Contará además con exposiciones presentadas por más de 100 empresas dedicadas a dispositivos médicos y TI, así como con numerosos seminarios y talleres.

TEDMED 2012

9th Annual World Health Care Congress

Med-e-Tel 2012

ATA 2012 - International Meeting & Exposition (17th Annual)

Mobile Health 2012

Global Health and Innovation Conference

eHealth Week 2012t

10 al 13 de abril de 2012

16 al 18 de abril de 2012

18 al 20 de abril de 2012

29 de abril al 1° de mayo de 2012

16 y 17 de mayo de 2012

21 y 22 de abril de 2012

7 al 9 de mayo de 2012

Washington DC, EE.UU.

Washington DC, EE.UU.

Luxemburgo

San José, California, EE.UU.

Stanford, California, EE.UU.

New Haven, Connecticut, EE.UU.

Bella Center de Copenhague, Dinamarca.

http://www.tedmed.com

http://www.worldcongress.com/events/HR12000/

http://www.ata2012.com

http://mobilehealth.org/

http://www.uniteforsight.org/conference/

http://www.ehealthweek.org

Nombre FechaTema Lugar Link

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2012 Integración con Laboratorios, Sistemas de Comunicación (SMS),

Dispensación automática de FármacosModelo Hospitales Comunitarios y Familiares

AMPLÍE EL ALCANCE FUNCIONAL CON LA HERRAMIENTA RCE RAYENRefuerce la Gestión Clínica Integral, incorporando todas sus funcionalidades

La autoridad sanitaria, en el contexto de consolidación de la ESTRATEGIA SIDRA, está entregando un decidido apoyo para la incorporación TI que aporte

en la Gestión de los establecimientos de APS.

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Aviso 21x29 SAYDEX IM traz (2).pdf 1 22/03/2012 15:49:04

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